Hoy en da las compaas operan con un competitivo ambiente global, debido a la

crisis financiera. Dado los rpidos y sustanciales cambios que ocurren en el

ambiente global, las organizaciones tienen que adoptarse al mercado y su trabajo
es permanecer competitivos.

Mientras los mercados efectivos compiten por estrategias competitivas, la

tecnologa es muy importante. Las compaas altamente exitosas han capitalizado
sobre el valor que reside en el desarrollo de la gestin de una cultura de
organizacin nica. Esta cultura puede ser creada por su fundador puede surgir
con el tiempo como una organizacin se enfrenta a retos y obstculos, o puede
ser desarrollada por la direccin para mejorar el rendimiento de la empresa.
(Cameron & Quinn, 2006).

En este contexto, la gente es mas y mas interesada en trabajar en compaas con

una flexible cultura organizacional en la que se ha encontrado que los empleados
muestran niveles ms altos de satisfaccin en el trabajo (Por ejemplo, Lund, 2003;
McKinnon, Harrison, Chow, y Wu, 2003; Silverthorne, 2004). adems la flexibilidad
orientada a las culturas organizativas se centran en el apoyo y en el desarrollo de
los empleados y la promocin de la innovacin puede proporcionar una
competitiva ventaja que hace frente a las crisis econmica. Sin embargo esta
flexible perspectiva es un reto para las compaas que sostienen una cultura
tradicional, comnmente basada en el control, estructuras rgidas, y la jerarqua.

Por lo tanto, analizando el estilo de liderazgo que podra crecer en una cultura
orientada a la flexibilidad y que tiene un impacto positivo en los empleados,
proporciona algunas pautas para las empresas a mejorar su esfuerzo hacia la
innovacin y el desarrollo de los empleados. As en este estudio, la cultura
orientada a la flexibilidad se presenta como un caldo de cultivo de un autentico
liderazgo. (Avolio & Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May,
2004; Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005; Luthans & Avolio,
2003), una forma positiva de liderazgo que se ha encontrado estar relacionado con
los resultados positivos. (e.g., Moriano, Molero, & Lvy-Mangin, 2011; Peterson,
Walumbwa, Avolio, & Hannah, 2012; Wong & Laschinger, 2012).
El objetivo de este artculo es doble. En primer lugar se analiza la relacin entre
la cultura organizacional el liderazgo autentico que no se ha examinado
anteriormente en la literatura autentica del liderazgo. En segundo lugar se analiza
el papel mediador del liderazgo autentico, en relacin entre la cultura
organizacional y la satisfaccin laboral.

Cultura Organizacional:

La cultura organizacional es definida como: el conjunto de valores fundamentales

supuestos, entendidos y normas que es compartido por los miembros de una
organizacin y enseando a los nuevos miembros. Daft, (2005, p. 422). La cultura
organizacional ha sido asociada con la satisfaccin del trabajo y la retencin de los
empleados (Macintosh & Doherty, 2010; Park & Kim, 2009) el comportamiento del
liderazgo (Tsai, 2011), la eficacia organizacional (Gregory, Harris, Armenakis, &
Shook, 2009). Dado estas relaciones, la cultura organizacional puede permear en
todas las facetas de la organizacin.

En este estudio la cultura organizacional es considerada una de las bases de

Quinn and Rohrbaughs (1983) compitiendo con modelos de valor. Este modelo
consta de dos dimensiones con contraste polos: vs. interna vs orientacin externa
y la flexibilidad frente a control. La primera dimensin refleja el punto de vista de la
organizacin. El enfoque puede ser internamente dirigida, cuando el tema central
de la organizacin es la organizacin s mismo, sus procesos o sus personas, o,
por el contrario, externamente dirigida, cuando el tema central es la relacin de la
organizacin con el mercado. (Van Muijen et al., 1999)

La dimensin de la flexibilidad es particularmente relevante para la discusin de la

cultura y sus efectos sobre los procesos de bienestar y de liderazgo de los
empleados. De hecho, las intervenciones de desarrollo organizacional estn
diseados para crear organizaciones flexibles, capacitar a los empleados de lnea,
y aumentar la calidad de vida laboral (Bennis, 1969; Burke, 1994).
Por lo tanto, este estudio se centra en la dimensin de la flexibilidad de la cultura
organizacional descrita por Quinn y Rohrbaugh (1983).
Siguiendo este modelo, la cultura orientada a la flexibilidad, innovacin y
flexibilidad abarcan la orientacin, caracterizado por la apertura a nuevas ideas, y
la orientacin de apoyo, que se caracteriza por la confianza del personal y la
ayuda al desarrollo (Van Muijen et al., 1999). Esta cultura son los que se
caracterizan por la espontaneidad, el cambio, la apertura y la capacidad de
respuesta y se basan en la capacidad de adaptacin y disposicin para lograr un
crecimiento, la innovacin y la creatividad (Henri, 2006).

Liderazgo Autntico
Como Schein (1985) seal, la cultura organizacional proporciona un sistema de
las expectativas que establece normas y un estndar de comportamiento para los
empleados, proporcionando una razn para el comportamiento de liderazgo. Por lo
tanto, una relacin entre el liderazgo autntico y cultura organizacional que estn
en lnea con el autntico liderazgo se puede esperar.

El liderazgo autntico se define como "un proceso que se basa en ambas

capacidades psicolgicas positivas y un muy desarrollado contexto de la
organizacin, lo que se traduce tanto en una mayor conciencia de s mismo y auto
regulado comportamientos positivos por parte de los lderes y asociados, fomentar
la auto-desarrollo positivo "(Luthans y Avolio, 2003, p. 243). Por lo tanto, un lder
autntico muestra esperanza, confianza, positiva emociones, optimismo,
transparencia relacional y un morales y ticosorientacin hacia el futuro (Avolio et
al., 2004). Walumbwa.
Avolio, Gardner, Wernsing, y Peterson (2008) identific y validad cuatro
componentes para describir el autntico liderazgo:
- Conciencia de s mismo, que se refiere a la comprensin no slo de sus
propias fortalezas y limitaciones, tambin de la forma en que afectan a los
dems;
- Equilibrado procesamiento, lo que implica el anlisis de toda la informacin
pertinente objetivamente antes de tomar una decisin;
 - transparencia relacional, que se refiere a compartir abiertamente el
autntico ser, sus verdaderos pensamientos y los sentimientos a los
seguidores; e
- internalizado perspectiva moral, la cual se refiere a la autorregulacin
guiada por normas morales internos y valores.
Estudios previos han examinado la relacin entre el liderazgo autntico y varios
resultados de la organizacin, la bsqueda que el liderazgo autntico se relaciona
positivamente con el trabajo de los empleados rendimiento (Peterson et al., 2012)
y la satisfaccin en el trabajo (Bamford, Wong, y Laschinger, 2012), el compromiso
de los seguidores (Leroy, Palanski, Y Simons, 2012), el engagement (Walumbwa,
Wang, Wang, Schaubroeck, y Avolio, 2010), la ciudadana organizacional de los
empleados comportamiento (Ed, Moriano, Molero, y Topa, 2012), y el esfuerzo
de los empleados, (Moriano et al., 2011), entre otros.
El autntico modelo de liderazgo por Luthans y Avolio (2003) incluidas las
capacidades psicolgicas positivas y un positivo contexto de la organizacin como
antecedentes del liderazgo autntico.
Con respecto al contexto en que se desarrolla el liderazgo autntico, los autores
destacan la importancia del contexto organizacional, incluyendo la visin de la
organizacin, la estrategia y la cultura como antecedentes de desarrollo de
liderazgo autntico y la caracterizacin de este la cultura organizacional como un
autntico, maduro y altamente desarrollado la cultura que motivar y apoyar el
liderazgo ptima desarrollo (Luthans y Avolio, 2003). Por lo que sabemos, sin
embargo, la influencia de la cultura organizacional en el liderazgo autntico
permanece sin explorar.
En cuanto a la relacin entre las culturas orientadas a la flexibilidad y autntico
liderazgo, a travs de las relaciones honestas y transparentes con los empleados,
las caractersticas internas de los lderes autnticos que se supone para estimular
la creatividad y la innovacin de los empleados puede ser percibido por los dems.
Por lo tanto, se sugiere que en un gran cultura organizacional innovadora que es
probable que veamos como autnticos lderes que fomentan el comportamiento
innovador de seguidores. Adems, apoyo orientado al valor de las culturas y la
participacin respecto a la colaboracin, el igualitarismo y las relaciones
interpersonales (Maier, 1999). Estos valores pueden ser compartidos entre los
empleados a travs del autntico liderazgo y la transparencia relacional del
autntico lder que puede servir como un catalizador para fomentar el apoyo y
positivo desarrollo de los empleados.
Por lo tanto, el anlisis de las culturas organizacionales se centraron en la
innovacin y el apoyo y su relacin con el autntico liderazgo y sus efectos
positivos sobre los empleados pueden proporcionar la clave para la gestin de los
recursos humanos de hoy en da. Por lo tanto, la siguiente se propone la hiptesis:
H1: Culturas orientadas a la flexibilidad que se relacionan positivamente con
un liderazgo autntico.

Satisfaccin Laboral

Para las organizaciones y los gerentes, el inters por la satisfaccin proviene de

su relacin con las conductas relacionadas con el trabajo y rendimiento del trabajo
(Juez, Thoresen, Bono, y Patton, 2001; Riketta, 2008). La satisfaccin laboral se
define como "el estado emocional placentero que resulta de la percepcin de la
propia profesin como el cumplimiento o permitiendo el cumplimiento de los
valores importantes de trabajo de uno "(Locke, 1976, p. 1342).
En cuanto a la cultura organizacional, el efecto que los diferentes tipos de cultura
de la organizacin o las dimensiones culturales tienen sobre la satisfaccin laboral
Se han examinado anteriormente. Por ejemplo, Lund (2003), basada en Cameron
y Quinn (1999) tipologa de las culturas, identific una relacin positiva entre la
flexibilidad y orientada internamente entre culturas y satisfaccin en el trabajo y
una relacin negativa entre control y culturas orientadas hacia el exterior. Del
mismo modo, Silverthorne (2004) encontraron que la satisfaccin en el trabajo es
ms probable cuando la cultura es de apoyo, a continuacin, cuando es innovador
y finalmente cuando es burocrtico. De la misma manera, McKinnon et al. (2003)
sugieren que respeto a las personas, la innovacin y la estabilidad tuvo un efecto
positivo sobre la satisfaccin laboral.
A pesar de estos estudios, la relacin entre la organizacin, la cultura y la
satisfaccin en el trabajo todava no estn claros y hay una falta de experiencia
que demuestra una fuerte relacin entre estas variables.
Sin embargo, se sugiere que, en lnea con investigaciones previas, ciertas
orientaciones culturales, como la orientacin a la flexibilidad, lo que incluye
innovacin y el soporte, puede predecir la satisfaccin en el trabajo a travs de su
impacto en el liderazgo autntico. Por lo tanto, la siguiente hiptesis es propuesta:
H2: Las culturas orientadas a la flexibilidad se correlacionan positivamente
con la satisfaccin laboral.
Entre las diversas variables de resultado de liderazgo, la satisfaccin laboral ha
sido ampliamente relacionada con el liderazgo autntico en la literatura cientfica
Por ejemplo, en un estudio realizado en 11 multinacionales Walumbwa et al.
(2008) encontraron que los seguidores de la percepcin de la autntica direccin
de sus supervisores era positivamente relacionada con la satisfaccin laboral de
los empleados. Ms recientemente, Giallonardo, Wong y Iwasiw (2010)
examinaron esta relacin en una muestra de 170 enfermeras graduadas,
encontraron que las enfermeras emparejadas con lderes que son percibidos como
autnticos, se sienten ms comprometidos y estn ms satisfechas. Del mismo
modo, una relacin positiva entre el liderazgo autentico y la satisfaccin laboral fue
encontrado por Wong y Laschinger (2012) en una muestra de 280 enfermeras. En
consecuencia, la siguiente se propone la hiptesis:
H3: El liderazgo autntico se relaciona positivamente con la satisfaccin de
los empleados.
La capacidad de entender y trabajar dentro de una cultura organizacional ha sido
considerada como una condicin para la eficacia del liderazgo (Hennessey, 1998).
Los lderes deben entender profundamente la cultura organizacional para
comunicar y poner en prctica nuevas visiones e inspirar el compromiso que
conlleve a la visin (Schein, 1990).
Los lderes deben facilitar el logro de los objetivos que de otra manera no se han
intentado y fomentar la necesidad de cambio (Rousseau, 1996; Schein, 1985;
Trice y Beyer, 1993) y, por lo tanto, que pueden ser la clave para fomentar el
desarrollo de ciertos tipos de cultura a travs de su impacto sobre las actitudes
positivas de los seguidores.
Una cultura orientada a la flexibilidad puede encontrarse en el contexto positivo de
la organizacin definida por Luthans y Avolio (2003) como el marco en el que se
produce el verdadero desarrollo de liderazgo. En este contexto, los lderes
autnticos puede tener la capacidad de comprender y compartir los valores de una
cultura orientada a la flexibilidad, especficamente aquellos aspectos relacionados
con el seguidor de desarrollo y la promocin de las nuevas ideas a travs del
procesamiento equilibrado. Por lo tanto, un lder autntico puede surgir en culturas
orientadas a la flexibilidad debido a los valores compartidos de la organizacin y el
lder y un lder autntico sera, en convertir, facilitar el cumplimiento de los valores
culturales a travs de su impacto sobre la satisfaccin laboral de los empleados.
Por lo tanto, sugerimos que la cultura orientada a la flexibilidad tiene un efecto
positivo, indirecto sobre la satisfaccin laboral a travs de un liderazgo autntico.
H4: liderazgo autntico mediar la relacin entre cultura organizacional
orientada a la flexibilidad y el trabajo de los empleados satisfaccin.
Mtodo.
Ejemplo:
La muestra est formada por 571 empleados de 114 escuelas privadas en
Espaa pertenecientes a diferentes sectores: la industria (20%), el comercio
(17,9%), TI (9,5%), cientficos, tcnicos y actividades (8,8%), la salud (7,9%) y la
administracin (6,2%), entre otros. Las empresas eran pequeas (60,8%), medias
(26,1%), y grandes (13,1%). En esta muestra, 53,8% de los participantes eran
mujeres, la edad promedio fue de 35.62 aos (SD = 8,61), y la antigedad media
fue de 7,85 aos (SD7, 32); 41,7% de los participantes tenan un ttulo
universitario y el 21,9% eran graduados de la escuela de formacin profesional.
Medidas

Cultura organizacional.

Se utiliz la versin espaola (Gonzlez Rom, Toms, y Ferreres, 1995) del

cuestionario FOCUS 93 (Van Muijen et al., 1999), que evala cmo ciertas
situaciones frecuentes en su lugar de trabajo. Se midi la cultura orientada a la
flexibilidad con 4 puntos de la escala de apoyo (por ejemplo, "Con qu frecuencia
se gestionan prcticas que permiten la libertad en el trabajo? ", = .80) y 9
artculos de la escala de la innovacin (por ejemplo, "Con qu frecuencia se
realiza la bsqueda de nuevos mercados para los productos existentes de la
organizacin? ", = .82). Una escala de Likert de seis puntos a partir del 1 (nunca
/ nadie) a 6 (siempre / todos) se emple. Los El coeficiente alfa de este estudio fue
0,85.
Liderazgo autntico.

Esta variable se midi usando el 13- elemento de adaptacin espaola (Moriano et

al., 2011) del cuestionario de autntico liderazgo (ALQ) desarrollado por
Walumbwa et al. (2008), la evaluacin de la transparencia relacional, moral
interiorizada por el punto de vista, el procesamiento equilibrado, y la auto-
conciencia. Un ejemplo de este artculo es "Mi lder dice exactamente lo que l o
ella quiere decir". A siete puntos escala Likert de 1 (nunca) a 7 (siempre) se
emple. El alfa coeficiente para la ALQ en este estudio fue de 0,91.

Satisfaccin laboral.

Una escala de siete puntos relativos a varios aspectos de la satisfaccin laboral

de los empleados (por ejemplo, compaeros de trabajo, condiciones de trabajo, y
se utiliz salario). Una versin de esta escala se utiliz anteriormente en otros
estudios que muestran una buena fiabilidad (Molero, Cuadrado, Navas, y Morales,
2007). Una partida de la muestra es "Estoy satisfecho con mi sueldo". Un de siete
puntos escala Likert de 1 (muy insatisfecho) al 7 (muy satisfecho) se emple. El
coeficiente alfa de esta escala en el estudio fue 0,87. Los datos
sociodemogrficos. Los siguientes datos sociodemogrficos. Se recogieron: edad,
sexo (codificado como 1 = 2 = hombre, mujer), nivel educativo (codificado como 1
= educacin primaria, secundaria 2 = la educacin, la formacin profesional = 3, 4
= ttulo de grado), tamao de la organizacin (codificado a partir del 1 = micro a 4
= grande, dependiendo del nmero de empleados), la antigedad y aos de
trabajo con el mismo lder.
Procedimiento
Los empleados que pertenecen a los grupos de trabajo con el mismo lder se les
pidieron que llenaran un cuestionario. El nmero de participantes por equipo de
trabajo oscil entre 3 y 6 (no incluyendo el director o supervisor) y la media fue de
4,97 empleados por cada equipo de trabajo (SD = 0,36). Los sujetos participaron
de forma voluntaria y se les asegur confidencialidad. IBM estadstico SPSS
(versin 21) se utiliz para analizar nuestros datos.
Resultados
Puesto que hemos recogido todos los datos de una encuesta transversal, de
Harman prueba de un solo factor (Harman, 1967) se llev a cabo para abordar la
cuestin de la varianza del mtodo comn (Podsakoff, MacKenzie, Lee, y
Podsakoff, 2003). Mientras que un factor que contribuye a ms de 50% del total de
la varianza se considera una indicacin de sesgo del mtodo comn, el primer
factor en nuestro anlisis representa slo el 35% de la varianza total. Esto sugiere
que el sesgo de mtodo comn no es probable que sea un grave problema con
estos datos.
Los resultados descriptivos (Tabla 1) revelaron niveles medios de autntico
liderazgo percibido por los empleados en sus lderes (M= 4,25, SD = 1.20). Las
correlaciones entre las variables del estudio se calcularon, la obtencin de
relaciones significativas y positivas entre la cultura orientada a la flexibilidad y el
liderazgo autntico (r = 0,59, p <0,01) y la satisfaccin en el trabajo (r = 0,53, p
<0,01), y entre autntico liderazgo y la satisfaccin laboral (r = 0,55, p <0,01).
Aunque las variables de nuestro estudio fueron altamente correlacionados, las
estadsticas comprueban que sugieren multicolinealidad, aunque no es una
preocupacin significativa (VIF <2.5, la tolerancia> 0,40; cf., Allison, 1999).
En la primera hiptesis, se sugiri la cultura orientada a la flexibilidad que est
positivamente relacionada con la percepcin del liderazgo de los lderes
autnticos. La regresin mltiple revel jerrquicamente 37% de la varianza en el
liderazgo autntico se explica por cultura orientada a la flexibilidad (R2 = 0,37, F =
56.20, p <.01).
En cuanto a la satisfaccin laboral, el liderazgo autntico y flexibilidad orientada a
la cultura se postul para predecir positivamente el trabajo de la satisfaccin
laboral. Como se muestra en la Tabla 2, el 32% de la varianza en la satisfaccin
laboral fue explicado por la cultura orientada a la flexibilidad (R2= 0,32, F = 45,87,
p <.01). Cuando se introdujo el autntico liderazgo en la regresin, cultura
orientada a la flexibilidad y liderazgo autntico representaron 39% de la varianza
en la satisfaccin laboral (R2 = 0,39, F = 53,11, p <.01).
Por otra parte, la cultura orientada a la flexibilidad y liderazgo autntico ambos
fueron predictores significativos de la satisfaccin en el trabajo ( = 0,35, t = 8,49,p
<0,01 y = 0,33, t = 8,97, p <0,01), apoyando las hiptesis 2 y 3.
En la cuarta hiptesis, se propuso que el liderazgo autntico media la relacin
entre las culturas y orientada a la flexibilidad.

Satisfaccin laboral.

Segn Baron y Kenny (1986), cuatro condiciones son necesarios para establecer
la mediacin:
(1) Las variables e independientes mediadoras que deben ser significativamente
relacionados,
(2) la independiente y las variables dependientes deben estar relacionados de
manera significativa,
(3) el mediador y variable dependiente debern ser significativamente
relacionados, y
(4) la relacin entre la variable independiente y dependiente variable debe ser no
significativa o ms dbil cuando el mediador es adicional.
En el presente estudio, la cultura orientada a la flexibilidad era positiva relacionada
con el liderazgo autntico ( = 0,60, p <0,01); por lo tanto, la condicin (1)
Hiptesis 1 fueron apoyados. La cultura orientada a la flexibilidad era positiva y
significativamente relacionada con la satisfaccin en el trabajo ( = 0,55; p <0,01)
y, por tanto, con la condicin de apoyo (2) para la mediacin e Hiptesis 2.
Autntico liderazgo se relaciona positivamente con la satisfaccin laboral ( =
0,33, p <0,01) y, por tanto, la condicin soportado (3) y Hiptesis 3. Adems, los
resultados muestran que despus del liderazgo autntico se ha tenido en cuenta
los efectos de la flexibilidad orientada- cultura ( = 0,35, p <0,01) se hizo ms
dbil, aunque todava significativa, lo cual sugieren mediacin parcial (Tabla 2). A
fin de evaluar la importancia de la mediacin, se aplic una prueba de Sobel
(1982) (Sobel prueba: z = 8.99, p <0,001, MacKinnon et al., 2002). Los resultados
muestran que el efecto mediador del liderazgo autntico de la cultura y el trabajo
orientado a la flexibilidad fue significativo. Por lo tanto, la hiptesis 4 fue
parcialmente soportado.

Discusin

El objetivo de este estudio era examinar cmo la flexibilidad en la cultura

organizacional facilita resultados positivos en el nivel de los empleados a travs
de su impacto en el liderazgo autntico. Los hallazgos confirman que las culturas
orientadas al ejercen su flexibilidad positiva efectos sobre la satisfaccin laboral de
los trabajadores por parte autntica liderazgo.
La literatura de la cultura organizacional ha subrayado el papel de lderes en el
mantenimiento de tipos particulares de la cultura (Schein, 1985) y fomentar el
cambio organizacional a travs del conocimiento de la cultura organizacional
(Brooks, 1996). Adems, la literatura sobre el liderazgo seala que entender y
trabajar dentro de una cultura fomenta la eficacia del liderazgo (Block, 2003).
Especficamente, el liderazgo autntico fluye a travs de los empleados y,
finalmente, se convierte en parte del tejido de la cultura organizacional (mayo,
Chan, Hodges, y Avolio, 2003), y puede ser la clave para fomentar el empleo
satisfaccin en cultivos orientados a la flexibilidad.
Nuestra primera hiptesis examin la relacin entre la cultura de la organizacin y
el liderazgo autntico, encontrando que los niveles reportados de los empleados
de la cultura orientada a la flexibilidad estaban relacionados a la percepcin de
liderazgo autntico de su lder. Adems, la cultura orientada a la flexibilidad se
relaciona con la satisfaccin laboral, el apoyo nuestra segunda hiptesis. En
cuanto al liderazgo autntico, los empleados que perciban que sus lderes eran
ms autnticos tambin reportaron mayores niveles de satisfaccin en el trabajo,
en apoyo a la tercera hiptesis. Estos hallazgos sugieren que la promocin de una
flexibilidad orientada a la cultura en la que los lderes proporcionan un contexto
para la cooperacin y el apoyo podra proporcionar un gran valor debido a su
relacin con el liderazgo autntico, lo que, a su vez, produce efectos positivos en
Los empleados y en las organizaciones, como la satisfaccin en el trabajo.
El apoyo a la cuarta hiptesis, es un efecto mediador de autntico liderazgo en la
relacin entre la flexibilidad orientada a la cultura organizacional y la satisfaccin.
Estos hallazgos podran significar que los efectos de ciertos tipos de culturas se
expresan a travs del liderazgo que encarna los valores de una cultura. Un
autntico lder fomenta los efectos de la cultura orientada a la flexibilidad en
empleados debido a los valores compartidos de la organizacin y el lder. Esta
proposicin tiene implicaciones para la cultura de la organizacin y el desarrollo
del liderazgo autntico: la contratacin o la formacin autntica de lderes
mejorara la satisfaccin laboral de los empleados en la flexibilidad orientada a las
organizaciones.
En cuanto a las variables de control, empleados de grandes organizaciones
reportaron mayores niveles de satisfaccin en el trabajo. Estos resultados estn
en lnea con las declaraciones hechas por Goldschmidt y Chung (2001), quien
propuso que los empleados en las grandes organizaciones tienden a estar ms
satisfechos con las facetas de pago y promocin.
Los resultados apoyan el papel mediador de liderazgo autntico en relacin entre
la cultura y la flexibilidad de la satisfaccin laboral, que ha sido en gran medida
relacionada con el desempeo laboral (Judge et al, 2001;. Riketta, 2008). Por lo
tanto, este estudio contribuye a una extensin terica de la investigacin sobre el
liderazgo a travs de la integracin de la cultura organizacional en la investigacin
sobre el liderazgo autentico, que no ha sido suficientemente explorado en el
pasado, y sirve como un estmulo para la investigacin futura.
Como una limitacin de este estudio, el uso exclusivo de auto-informe medidas
para analizar las variables debe tenerse en cuenta. Los datos de los Auto-
Reportes contienen varias fuentes potenciales de sesgo que deben tenerse en
cuenta como limitaciones, tales como la conveniencia social, y la inflacin de la
observada relacin entre los constructos medidos (Podsakoff et al., 2003). Es
esencial para el desarrollo de la investigacin en esta rea para incluir medidas
objetivas que afectan a las organizaciones. Por lo tanto, las futuras investigaciones
deberan analizar cmo estas relaciones tienen un impacto en los objetivos de
negocio y los indicadores de rendimiento en el trabajo, absentismo y ventas, entre
otros. Otra limitacin del presente estudio es que la satisfaccin laboral era la
nica variable de resultado examinado. Sera interesante analizar otros resultados.
El rendimiento y la unidad de efectividad sera particularmente interesante para
investigar en futuros estudios con el fin de evaluar los efectos de la cultura
orientada a la flexibilidad y el liderazgo autntico en los empleados y
organizaciones.
Teniendo en cuenta nuestros resultados y la naturaleza econmica altamente
competitiva de hoy, lo que pone en relieve el aumento del valor del capital humano
como un elemento clave en el crecimiento de la organizacin, este estudio
proporciona una marco para comprender el contexto en el que el autntico
liderazgo se produce y sus efectos sobre los seguidores, ofreciendo directrices
para la promocin de la satisfaccin laboral de los empleados.

Conflictos de inters
Los autores de este artculo declaran no tener conflictos de inters.