Modulo 9 - Gerencia de Pequena y Mediana Empresa

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _9
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Cdigo:
GNE -1507
Unidades valorativas: Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1.- Identificar las diferencias entre la reflexin individual y la colectiva en la PYME.
2.-Conocer la importancia del anlisis de la gestin del tiempo en los puestos
directivos.
3. Identificar las dimensiones que marcan las diferencias culturales. Y comprender
como estas afectan el trabajo en red.
Competencias a alcanzar:
1. Manejar el concepto de direccin de proximidad.
2. Aplicar en su propio contexto los conceptos aprendidos sobre redes.
3. Comprender el proceso de creacin de las redes de negocios, entender el papel
que desempea la confianza en la conformacin de las redes.
Descripcin Breve del Foro:

Luego de haber ledo el material el estudiante ser capaz de dar su opinin en el
siguiente Foro:
1.- Porque es importante la toma de decisiones colectiva en las PYMES?
2.- En qu aspectos le puede beneficiar el uso de las redes sociales de la empresa
que usted est haciendo su plan de negocios?
3.- Qu problemas podran presentar tener las PYMES en la decisin estratgica?
Descripcin Breve de Actividades:

1. Investigue en su comunidad que PYMES hacen uso de la planeacin
estratgica.
2. Enviar el plan de negocios finalizado.
Descripcin Breve de Tareas:

1. Puede encontrar esta informacin en las instituciones que apoyan las PYMES.
2. Participar en los foros mnimos 4 participaciones en das alternos.
Descripcin Breve de Casos Harvard:

No tiene Caso Harvard
II. Contenido
Introduccin
Desde hace 40 aos las pequeas y medianas empresas son un objeto de estudio
relevante para las ciencias administrativas, por su potencial econmico y social.
Las pequeas empresas se ven afectada de manera significativa por la turbulencia de
su medio ambiente, al no contar con sistemas organizacionales slidos o de carecer
de apoyos externos para su desarrollo.
Los empresarios particularmente aquellos que estn al frente de pequeas y
medianas empresas, las redes sociales son un factor fundamental del desarrollo de
las comunidades, por que constituyen la base de creacin de capital social.
III. Desarrollo de Contenido
CAPITULO 14
De la toma de decisiones individual a la colectiva en la PYME: La
delegacin concertada en la direccin de proximidad
La reflexin individual en la PYME: Ventaja o desventaja?

La frase Dos cabezas piensan mejor que una hace justa referencia a la necesidad
de mantenerse apoyado en la toma de decisiones. Los trabajos de Simn (1983)
sobre la decisin organizacional y la racionalidad limitada de los individuos concluyen
en la necesidad de compartir esta actividad en una organizacin mediante procesos
regulados por tres caractersticas:
1. La coordinacin: Todo los miembros de la organizacin deben participar en

la toma de decisiones, tanto en la forma ( a travs de la especializacin de la
organizacin o el organigrama), como en el fondo ( la naturaleza de las
tareas, las propias actividades, etctera);
2. La Competencia: Directamente relacionada con los conocimientos de una

persona sobre su rea, facilita el hecho de que sean las personas calificadas
quienes tomen las decisiones.
3. La Responsabilidad: Los niveles jerrquicos limitan la libertad de actuacin

del personal, el cual necesita un margen de maniobra para solucionar
problemas tcnicos.
Estos elementos daran mayor eficiencia y eficacia a las decisiones

organizacionales el aumentar la informacin entre las diferentes reas de la
empresa de la empresa y al generar espacios de discusin que den mayor
pertinencia a las soluciones seleccionadas. Sin embargo, por lo general, estas
caractersticas no se aplican en la direccin de las PYMES. El cuadro 14.1
incluye los testimonios de tres empresas afectadas en la toma de decisiones
por falta de la aplicacin de los elementos que menciona Simn.
Cuadro 14.1 Problemas relacionadas con la decisin estratgica

de las PYMES
Empresa T(Empresa Hondurea comercializacin de productos de
consumo)
Hay inseguridad por parte de los responsables para tomar

decisiones y realizar actividades (gerente).
Necesitamos ms responsabilidades para resolver los pequeos

problemas (encargado de rea).
No anticipamos la competencia, tampoco buscamos nuevas

oportunidades. Tenemos contactos estratgicos solo con los
proveedores(encargado de rea)
Empresa G ( Empresa Francesa fabricante de autos para primeros

auxilios)
Necesitamos a un gerente en la empresa para verificar nuestras

actividades, caemos en la misma rutina (propietario).
Debemos reorganizar nuestras ideas. Los mandos medios debemos

reunirnos para planear, pero jams lo hacemos(director de rea)
Requerimos herramientas para saber corregir los problemas.

(Tratamos de hacerlo por nuestra cuenta, pero nos hace falta
apoyo(personal de base)
Gestin operativa versus gestin estratgica del dirigente de la

PYME
El tiempo que un directivo dedica a solucionar problemas operativos y a realizar

diversas funciones, que no estn en el marco de su responsabilidad (deslizamiento
de funciones), afecta su margen de libertad para realizar actividades estratgicas. La
teora socioeconmica ha diseado un conjunto de herramientas que dan solidez y
continuidad a los cambios organizacionales desarrollados por una empresa. Una de
estas herramientas es la gestin del tiempo, que se define como la estructuracin
individual y colectiva del tiempo para programas actividades de modo eficaz (Savall
y Zardet, 1995) y, as, evitar el desequilibrio entre actividades operativas y
estratgicas.
La estructuracin se realiza a travs de un registro de actividades diarias en un

formato establecido y durante un periodo determinado, donde los directivos evalan
cuatro elementos:
a) La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cincos rubros.
Naturaleza Definicin Ejemplo
Gestin cotidiana Actividades operativas que Revisar las rdenes de

influyen directamente en compra de los clientes
los resultados econmicos para asegurar la entrega
inmediatos de la empresa. del producto.
Regulacin de Tiempo destinado a la Correccin diaria de los

disfuncionamientos solucin de problemas errores en corte de caja
rutinarios y repetitivos
dentro de la empresa
Realizacin de Actividades realizadas que Suplir los retrasos en los

funciones subalternas no corresponde a la propia horarios de entrada del
funcin o responsabilidad encargo de rea.
Conduccin estratgica Actividades de creacin de Diseo de nuevos

potencial de la empresa dispositivos para la
que tengan efecto sobre comunicacin interna
sus resultados econmicos
futuros
Prevencin de Actividades que impidan la Capacitar a la cajera que

disfuncionamiento repeticin de los comete constantemente
disfuncionamientos errores en el corte de caja.
b) El valor agregado de la actividad, medido como muy alto, alto, bajo y muy
bajo, de acuerdo con la importancia de dicha actividad para la empresa o con
el grado de concentracin que se requiere para su realizacin.
c) La urgencia real de cada actividad. Este indicador evala la programacin y

organizacin de las actividades dentro de la empresa de acuerdo con las
categoras muy alta, alta, baja y muy baja.
d) La evolucin futura que el responsable desea hacer de sus actividades para

conservarlas, delegarlas o suprimirlas.
La informacin obtenida a partir de esta evaluacin se organiza para

determinar el tiempo aproximado que se destina a actividades no productivas.
En el mbito empresarial, se considera a toda la empresa como sistema bajo anlisis,

la planeacin estratgica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y as
puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se separa
una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco
a poco.
Durante la primera y segunda guerra mundial se dieron los primeros indicios de la

planeacin estratgica, debido a que se llevaban a cabo estrategias para combatir al
enemigo o contrarrestar los ataques de ste.
Sin embargo, la mayora de de estas estrategias se basaron segn la situacin y

condiciones que se vivan en ese momento, y estas no eran propiamente el resultado
de un plan previamente detallado y definido.
Despus de las guerras, en los aos cincuenta y sesenta, la planeacin estratgica

no recibi demasiada atencin, debido a que durante este periodo se presento un
ininterrumpido crecimiento con las siguientes caractersticas:
a) Estabilidad mundial
b) Ausencia de recesin
c) Bajas tasas de inflacin, desempleo e inters
d) Existencia de materiales
e) Abundante energa
Es decir, que no exista justificacin para aplicar la planeacin estratgica, pues en

ese entonces todas las condiciones eran optimas y apropiadas paras las empresas de
aquella poca.
Sin embargo, a partir de los aos setenta se presentaron situaciones adversas a las
de los aos sesenta, entre estas:
Recesiones econmicas.
Inflaciones sin precedentes.
Escasez de petrleo.
Incremento de la competencia a nivel mundial.
A raz de estas situaciones a principios de los aos sesenta, en respuesta a tales

circunstancias, se le empez a darle atencin a la planeacin estratgica y se logro
comprobar que aquellas empresas que la aplicaban estaban en mejor posicin sobre
aquellas empresas que no la aplicaban.
Durante el transcurso de la dcada de los ochenta y a principios de los aos noventa

hasta la actualidad, en la cual las condiciones econmicas y de mercado hacen que
las empresas presten mayor inters a la planeacin estratgica dentro de su
organizacin.
En estas ltimas dcadas, surge el paradigma de cultura organizacional, segn el

cual para una empresa tenga xito, no solo requiere de una buena organizacin y
una buena estrategia, sino de un grupo de personas que conformen un equipo capaz
y comprometido con la institucin y la estrategia. El surgimiento de la planeacin
estratgica se puede ejemplificar en el siguiente esquema:
Grfica No. 1
Surgimiento de La Planeacin Estratgica

Fuente: Elaboracin Propia
En la grfica se observa los dos sectores en donde se aplica planeacin estratgica

tanto en el sector empresarial y en el sector militar debido a que la planeacin
estratgica tiene sus orgenes en el medio militar, al comparar la planeacin
estratgica de estos dos sectores se podra decir que en una empresa el que la dirige
es el gerente y en el medio militar es un oficial, el gerente la aplica para ganarle a la
competencia y el militar para vencer al enemigo, para esto el gerente utiliza
productos o servicios y el militar utiliza armas, este acontecimiento el gerente lo
realiza en el mercado mientras tanto el militar lo define el campo de batalla, pero
para sto el gerente debe de estudiar el medio ambiente y por su lado el militar
verifica si las condiciones atmosfricas le son favorables, este proceso lo realizan
ambos para tener posicionamiento superando a los competidores adentrndose en el
mercado y el militar para ganarle al enemigo y as ampliar su territorio.
Segn el autor Sierra, (1999) la planeacin estratgica puede definirse como el

proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales
condiciones del medio en que esta opera, el cual permite fijar lineamientos de accin
que orienten las decisiones y lo resultados futuros de la empresa.
En el cual se puede entender por reflexin, el anlisis detenido de una situacin real
dentro de la empresa, que contiene a la vez una misin, como el propsito de
nuestra empresa, tomando en cuenta el medio que comprende el anlisis de
situaciones econmicas, conocimiento de las amenazas y debilidades, anlisis de
oportunidades y riesgos, para poder as fijar los lineamientos correspondientes, como
establecimiento de objetivos claros que orienten y conduzcan nuestra empresa por

caminos apropiados a travs de la toma de decisiones, y escoger entre varias
opciones, que permitan resultados futuros a mediano y largo plazo.
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos

durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en
la base para tomar decisiones presentes.
Segn la enciclopedia Ocano, (2006) la esencia de la planeacin estratgica

consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
La planeacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratgicos de la empresa.
Para la enciclopedia Larousse, (2005) la planeacin estratgica tiene por finalidad

producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura
interna. La expresin planificacin estratgica es un plan estratgico corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma
de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo

(planes operativos).
La planeacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,

necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada
en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para
el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin

estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es
una planeacin global a largo plazo.
Planeacin estratgica, incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para

determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar; Es
un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el
componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento
estratgico y la planeacin tctica, persigue y trata con el porvenir de las decisiones
actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un
tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin.
Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a largo plazo de la empresa.
La planeacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico

para la toma de decisiones en una organizacin. Planeacin estratgica es una
herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeacin.
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una

direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo. La planeacin estratgica es
engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro,
determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En
realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las
capacidades de la empresa.
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia

oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de
crecimiento y rentabilidad. (Para lo cual deber) precisar la misin de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una
estructura racional en su cartera de productos en los mercados.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir qu tipo de
esfuerzos de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los
llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y

conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la
planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un
perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin
debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una

determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de
la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr
mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el
valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo
mejor posible.
Un sistema de planeacin estratgica formal tiene una clasificacin de atender a

criterios de tiempo como por ejemplo: presupuestos a corto plazo, planes operativos,
programas a mediano plazo y los planes de la divisin.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las

decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en
la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o
menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.
En relacin con el escritor Tomasini, (2006) la planeacin estratgica es un conjunto

de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos de una
empresa quiere decir que tambin esta implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances.
Segn el escritor Manso, (2006) la planeacin estratgica es el proceso de

negociacin entre varias decisiones que presentan conflictos de objetivos de las
empresas.
Para el escritor Menguzzato, (2006) planeacin estratgica se define como el anlisis

racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa,
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de
un compromiso estratgico entre dos elementos, que mejor satisfaga las

aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa.
El escritor Mintzberg, (2006) en su definicin de la planeacin estratgica comenta

que esta no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin,
determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos
encaminados hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar
que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de
planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
Jimenez, J. E. (2005). Las redes sociales en las pequeas y medianas empresas . Pontificia Universidad
Javeriana, Cali, Colombia: PEARSON.
Trejo, V. G. (2005). De la toma de decisiones individual a la colectiva en la PYME . Mexico: PEARSON.
CAPITULO 15
Las redes sociales en las pequeas y medianas empresas
Redes formales e informales
Toda red, si en verdad es tal, se caracteriza por ser formal, en tanto que tiene una
forma constituida de nodos o de actores y de relaciones entre ellos. Por lo tanto, en
un momento dado toda la red es susceptible de identificarse con cierta facilidad,
describirse en su forma y contenido, y analizarse en su funcionamiento. Nosotros
conocemos, por una parte las redes formales y por otras redes informales. Estas dos
formas probablemente existan como tales, pero la realidad pocas veces es
dicotmica.
Los empresarios de las PYMES, encontramos tres tipos de redes: la red persona, la
red de negocios y la red de informacin (julien 2005)
A) La red personal: Sirve para probar ciertas ideas de innovaciones o de cambio.

Normalmente, comprende uno o dos miembros del personal de la empresa.
B) La red de negocios: Comprende a los proveedores de materias primas y

equipos, los consultores o las empresa consultoras, los bancos o sus
representantes, si esas organizaciones estn un poco menos prximas al
empresario que la red personal, pueden suministrar informacin valiosa a la
empresa.
C) La rede de informacin: Este tercer grupo de redes estos compuestos por

aquellos contactos que tienen como uno de sus principales objetivos el
desarrollo de informacin nueva y valiosa, como los centros de investigacin
en las universidades.
Los tipos de redes del empresario
Caractersticas de las redes de las PYMES

La personalizacin: El propietario dirigente se ubica en el centro de los vnculos de

informacin aun cuando el debe asociar a algunos miembros de su personal para
informaciones mas especializadas.
El carcter informal al inicio: Solamente despus de un cierto tiempo, la red se

organiza o se formaliza. Las redes no se limitan solo a relaciones mercantiles de
entrada y salida entre empresas especializadas independientes. Las redes son
igualmente (y sobre todo) la expresin de estructuras de intercambio no mercantil,
que toman a travs de relaciones de confianza y de una lgica de reciprocidad a
largo plazo entre asociaciones econmicos.
La Flexibilidad: El propietario dirigente estructura su red, o sus redes, segn sus

necesidades y sus estrategias especificas.
La Multifuncionalidad: Una red sirve de objetivos diversos en la medida en que las

estrategias de la PYME ponen en juego diferentes funciones de la empresa, como la
supervisin tecnolgica, el monitoreo de la competencia, la bsqueda de informacin
tecnolgicas.
La Complejidad y la diversidad gradual de la red: Con frecuencia, el punto de partida

est constituido por las relaciones bilaterales de los propietarios dirigentes. Esas
relaciones pueden extenderse y multiplicarse en forma gradual.
Dimensiones culturales
Gerard Hendrik Hofstede (3 Octubre 1928, Haarlem) es un influyente antroplogo

y escritor holands en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre
culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros, incluyendo
Culture's Consequences (Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El
software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede.
El trabajo de Hofstede mostr que hay agrupamientos culturales a nivel regional y

nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que
son muy persistentes en el tiempo. Desarroll el llamado Modelo de las Cinco
Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo, que se detallan
en la siguiente tabla:
Dimensin Descripcin
Distancia El grado en el que miembros 'menos poderosos' de una

al poder sociedad esperan la existencia de diferencias en los niveles de
poder. Un puntaje ms alto sugiere que hay expectativas de
que algunos individuos tendrn mucho ms poder que otros.
Pases con elevada distancia en el poder son tpicamente ms
violentos. Un puntaje bajo refleja la perspectiva de que la
gente debe tener derechos iguales. Las naciones
latinoamericanas y rabes estn catalogadas como las ms
altas en esta categora; las escandinavas y germnicas en las
ms bajas.
Individualismo vs. El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se

colectivismo refiere al grado al que la gente espera valerse por s misma o,
alternativamente, actuar principalmente como miembro de un
grupo u organizacin. Los Estados Unidos son la sociedad ms
individualista.
Masculinidad vs. Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los

feminidad gneros. Valores masculinos incluyen la competitividad,
asertividad, ambicin y la acumulacin de riqueza y
posesiones materiales. En una cultura masculina, la mayora
de la gente cree que solo los hombres se deben preocupar por

las carreras lucrativas y que las mujeres no deben trabajar
muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura femenina,
hay ms casos de mujeres en carreras tradicionalmente
ocupadas por los hombres (por ejemplo las ingenieras) que
en una cultura masculina. Japn es considerado por Hofstede
como la cultura ms "masculina", y Suecia como la ms
"femenina".
Evasin de la Refleja el grado al que una sociedad acepta la incertidumbre y

incertidumbre los riesgos. En trminos sencillos, las culturas con ms
puntaje en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas
mediterrneas, Latinoamrica y Japn son las ms altas en
esta categora.
Orientacin a largo Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la

plazo vs. orientacin planeacin de la vida a largo plazo en contraste a las
a corto plazo preocupaciones inmediatas
Estrategias para el trabajo en red

Como se explico anteriormente, el empresario se enfrenta ante el dilema de cmo
invertir su escaso tiempo en las actividades de trabajo en red, para obtener el
mximo provecho, algunas recomendaciones importantes para encontrar la
bibliografa sobre el tema son las siguientes:
a) La base fundamental de funcionamiento de las redes es la confianza. Por lo

tanto, nunca se debe arriesgar el prestigio personal. Es decir, si en algn
momento algo sale mal de una relacin, es primordial enfrentar la situacin y
asumir la responsabilidad que se tenga. Una mala imagen se difunde muy
fcilmente, y siempre existira una alta probabilidad de volver a encontrarnos
en el camino con esa persona con la que hayamos tenido una relacin
desafortunada.
b) El desarrollo de una relacin debe tener una perspectivas a largo plazo, no

solo porque el desarrollo de la confianza toma tiempo, sino tambin porque
una relacin de corto plazo difcilmente puede beneficiar a todas las partes.
c) Es importante estar siempre alerta para detectar posibles oportunidades y

establecer relaciones con quienes realmente tienen algn inters en comn
con nosotros. Lo contrario significa una prdida de tiempo valioso para todas
las partes.
d) Las interacciones deben permitir que todos los integrantes de la red se

conozcan entre s. No debe de exagerar al querer darse a conocer por
completo en la primera interaccin, como tampoco es conveniente ser
demasiado introvertido. La otra persona debe sentir que existe un inters
genuino de parte de nuestra por conocerlo y por darnos a conocer.
e) Hay que reconocer que las relaciones de negocios tienen una finalidad de
negocios. Ello implica que los temas y intercambios, al menos al inicio de la
relacin se transfiere a otras esferas.
f) Debemos conocer que los individuos tienen personalidades distintas, y estn

influidos por culturas con valores y actitudes tambin diferentes. Esto influye
enormemente en la manera de relacionarse. Puede decirse que gran parte del
xito en la actividad del trabajo en red depende de la manera como iniciamos
el contacto con los prospectos de una red.
g) Finalmente, de nada sirve todos nuestros esfuerzos en crear una red de

relaciones basada en la confianza, si no la utilizamos y la fortalecemos. La
mejor manera de fortalecer la red es logrando que cada interaccin se
fructfera, al menos para una de las partes, y eso significa que lo ser para
todas.

Bibliografa

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Descripcin Breve del Foro:

Descripcin Breve de Actividades:

Descripcin Breve de Tareas:

Descripcin Breve de Casos Harvard:

III. Desarrollo de Contenido

La reflexin individual en la PYME: Ventaja o desventaja?

1. La coordinacin: Todo los miembros de la organizacin deben participar en

2. La Competencia: Directamente relacionada con los conocimientos de una

3. La Responsabilidad: Los niveles jerrquicos limitan la libertad de actuacin

Estos elementos daran mayor eficiencia y eficacia a las decisiones

Cuadro 14.1 Problemas relacionadas con la decisin estratgica

Hay inseguridad por parte de los responsables para tomar

decisiones y realizar actividades (gerente).

Necesitamos ms responsabilidades para resolver los pequeos

No anticipamos la competencia, tampoco buscamos nuevas

Empresa G ( Empresa Francesa fabricante de autos para primeros

Necesitamos a un gerente en la empresa para verificar nuestras

Debemos reorganizar nuestras ideas. Los mandos medios debemos

Requerimos herramientas para saber corregir los problemas.

Gestin operativa versus gestin estratgica del dirigente de la

El tiempo que un directivo dedica a solucionar problemas operativos y a realizar

La estructuracin se realiza a travs de un registro de actividades diarias en un

a) La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cincos rubros.

Naturaleza Definicin Ejemplo

Gestin cotidiana Actividades operativas que Revisar las rdenes de

Regulacin de Tiempo destinado a la Correccin diaria de los

Realizacin de Actividades realizadas que Suplir los retrasos en los

Conduccin estratgica Actividades de creacin de Diseo de nuevos

Prevencin de Actividades que impidan la Capacitar a la cajera que

c) La urgencia real de cada actividad. Este indicador evala la programacin y

d) La evolucin futura que el responsable desea hacer de sus actividades para

La informacin obtenida a partir de esta evaluacin se organiza para

En el mbito empresarial, se considera a toda la empresa como sistema bajo anlisis,

Durante la primera y segunda guerra mundial se dieron los primeros indicios de la

Sin embargo, la mayora de de estas estrategias se basaron segn la situacin y

Despus de las guerras, en los aos cincuenta y sesenta, la planeacin estratgica

c) Bajas tasas de inflacin, desempleo e inters

Es decir, que no exista justificacin para aplicar la planeacin estratgica, pues en

Inflaciones sin precedentes.

Incremento de la competencia a nivel mundial.

A raz de estas situaciones a principios de los aos sesenta, en respuesta a tales

Durante el transcurso de la dcada de los ochenta y a principios de los aos noventa

En estas ltimas dcadas, surge el paradigma de cultura organizacional, segn el

Surgimiento de La Planeacin Estratgica

Fuente: Elaboracin Propia

En la grfica se observa los dos sectores en donde se aplica planeacin estratgica

Segn el autor Sierra, (1999) la planeacin estratgica puede definirse como el

establecimiento de objetivos claros que orienten y conduzcan nuestra empresa por

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos

Segn la enciclopedia Ocano, (2006) la esencia de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia

La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

Para la enciclopedia Larousse, (2005) la planeacin estratgica tiene por finalidad

(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo

La planeacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,

Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin