Los rboles de decisin para la toma de

NO
decisiones
CO

por John F. Magee

PI
ES

N 64410
 JULIO-AGOSTO 1964
NO
Los rboles de decisin para la toma de decisiones
CO
John F. Magee

La gestin de una empresa que llamar estigias Chemical

PI
presente gestin la oportunidad de empujar a la compaa en un nuevo perodo de

Industries, Ltd., debe decidir si se debe construir una planta crecimiento rentable. El departamento de desarrollo, en particular el ingeniero de
pequea o grande para la fabricacin de un nuevo producto con proyectos de desarrollo, est presionando para construir la planta a gran escala para

una vida prevista del mercado de diez aos. La decisin depende explotar el primer desarrollo importante de productos del departamento ha producido en
de qu tamao ser el mercado para el producto. algunos aos. El presidente, un accionista principal, no se fa de la posibilidad de gran
ES
capacidad de la planta que no sean necesarios. Est a favor de un compromiso planta

Posiblemente la demanda ser alta durante los dos primeros aos, pero, ms pequea, pero reconoce que la posterior expansin para satisfacer la demanda de
si muchos usuarios iniciales encontrar el producto insatisfactoria, caer a un alto volumen requerira ms inversin y ser menos eficiente para operar. El presidente

nivel bajo a partir de entonces. O alta demanda inicial podra indicar la tambin reconoce que a menos que la empresa se mueve rpidamente para satisfacer la

posibilidad de un mercado de gran volumen sostenido. Si la demanda es demanda que se desarrolla, los competidores se vern tentados a mudarse con productos
alta y la compaa no se expande dentro de los dos primeros aos, equivalentes. El problema Estigia qumica, muy simplificado, ya que es, ilustra las

seguramente se introducirn productos de la competencia. Si la empresa incertidumbres y problemas que debe resolver la gestin empresarial en la toma de
construye una planta grande, tiene que vivir con ello cualquiera que sea el decisiones de inversin. (Utilizo el trmino inversin en un sentido amplio, refirindose a

tamao de la demanda del mercado. Si se construye una planta pequea, la los gastos no slo para nuevas plantas y equipos, sino tambin para las rdenes grandes
administracin tiene la opcin de ampliar la planta en dos aos en el caso y arriesgados, los servicios de comercializacin especiales, programas de investigacin y

de que la demanda es alta durante el perodo de introduccin; mientras que otros fines). Estas decisiones son cada vez ms importantes en el al mismo tiempo que

en el caso de que la demanda es baja durante el perodo introductorio, la estn aumentando en complejidad. Innumerables ejecutivos quieren que sean mejores,
compaa mantendr las operaciones en la planta pequea y hacer una pero cmo? En este artculo voy a presentar un concepto recientemente desarrollado

pequea ganancia en el bajo volumen. La administracin es sin saber qu llamado el rbol de decisin, que tiene un enorme potencial como herramienta para la

hacer. La empresa creci rpidamente durante la dcada de 1950; se toma de decisiones. El rbol de decisin puede aclarar para la gestin, al igual que

mantuvo el ritmo de la industria qumica en general. El nuevo producto, si el ninguna otra herramienta analtica que yo sepa, las opciones, refirindose a los gastos no

mercado resulta ser grande, ofrece la slo para nuevas plantas y equipos, sino tambin para las rdenes grandes y arriesgados,
los servicios de comercializacin especiales, programas de investigacin y otros fines).

Estas decisiones son cada vez ms importantes, al mismo tiempo que estn aumentando
en complejidad. Innumerables ejecutivos quieren que sean mejores, pero cmo? En este

artculo voy a presentar un concepto recientemente desarrollado llamado el rbol de

decisin, que tiene un enorme potencial como herramienta para la toma de decisiones. El
John F. Magee es el vicepresidente de la Divisin de Servicios de Gestin, Authur D.
rbol de decisin puede aclarar para la gestin, al igual que ninguna otra herramienta
Little, Inc. Es autor de numerosos artculos sobre el control de inventario, investigacin
analtica que yo sepa, las opciones, refirindose a los gastos no slo para nuevas plantas
de operaciones, y otros aspectos de la toma de decisin estadstica, incluyendo varios
estudios pioneros en HBR. y equipos, sino tambin para las rdenes grandes y arriesgados, los servicios de

comercializacin especiales, programas de investigacin y otros fines). Estas decisiones son cada vez ms impor

Copyright 1964 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
riesgos, los objetivos, las ganancias monetarias, y las mi Xhibit rbol de decisin I. de Cctel
necesidades de informacin que intervienen en un
problema de inversin. Oiremos mucho sobre los rboles de LLAVE CASO PUNTO DE
REFRESCOS ARRUINADAS
decisin en los prximos aos. Aunque una novedad para DECISIN OPORTUNIDAD DAMP PERSONAS infelicidad
(CLIMA)
la mayora de los hombres de negocios de hoy, que
LLUVIA
seguramente ser en el lenguaje comn de gestin antes
de que pasen muchos aos ms.

Ms adelante en este artculo vamos a volver al problema que

NO
enfrenta Estigia qumica y ver cmo la administracin puede NO LLUEVE

proceder a resolverlo mediante el uso de rboles de decisin. En

primer lugar, sin embargo, un ejemplo ms simple ilustrar Fiesta muy agradable
AL AIRE LIBRE
confort DISTINCT
algunas caractersticas del enfoque del rbol de decisiones.

DECISIN LLUVIA

Viendo Alternativas Concurrido, pero seca

CO
sensacin ADECUADO FELIZ

Supongamos que es un lugar cubierto sbado por la maana, y DE SER SENSIBLE

usted tiene 75 personas que vienen para ccteles por la tarde. ADENTRO

Tiene un precioso jardn y su casa no es demasiado grande; por lo

que si el tiempo lo permite, le gustara establecer los refrescos en el
jardn y tener la fiesta all. Sera ms agradable, y sus invitados
sera ms cmodo. Por otro lado, si se configura el partido para el
jardn y despus de que todos los invitados se ensamblan empieza Ni la lluvia
PI
a llover, se arruinar los refrescos, los invitados tendrn la
humedad, y se le de todo corazn que uno desee haber decidido
haber sido llena, CALIENTE
tener el partido en la casa. (Podramos complican este problema Se arrepiente de lo que podra

considerando la posibilidad de un compromiso parcial a un curso u

otro y oportunidades para ajustar las estimaciones del tiempo que
ES
la Agencia Nacional para la Productividad y Planificacin Equipo en
avanza el da, pero el sencillo problema es todo lo que
Francia, seala:
necesitamos.)
El problema de decisin no se plantea en trminos de una decisin
aislada (debido a la decisin de hoy depende de la que haremos
maana) ni tampoco en trminos de una secuencia de decisiones (ya
en condiciones de incertidumbre, las decisiones tomadas en el futuro
se ver influido por lo hemos aprendido en el nterin). El problema se
plantea en trminos de un rbol de decisiones . 1
Esta decisin en particular se puede representar en forma de una
tabla de pago:
mi me Xhibit ilustra un rbol de decisin para el problema de cctel. Este
rbol es una forma diferente de mostrar la misma informacin se
Eventos y Resultados muestra en la tabla de pagos. Sin embargo, como ejemplos posteriores
mostrarn, en las decisiones complejas del rbol de decisin es con
elecciones Lluvia No llueve
frecuencia un medio mucho ms lcida de la presentacin de la
Al aire libre Desastre confort real
informacin relevante que es una tabla de pagos. El rbol se compone
Adentro molestias leves, molestias leves, de una serie de nodos y ramas. En el primer nodo de la izquierda, el
pero feliz pero lamenta anfitrin tiene la opcin de tener el partido en el interior o en el exterior.
Cada rama representa un curso alternativo de accin o decisin. Al final
Mucho ms preguntas de decisin complejos pueden ser de cada curso rama o alternativa es otro nodo que representa una
representados en forma de tabla de pagos. Sin embargo, sobre todo oportunidad evento de si es o no
para las decisiones de inversin complejos, una representacin
diferente de la informacin pertinente a la solucin de la decisin de
rbol es til para mostrar las rutas por las que se alcanzan los
diversos resultados posibles. Pierre Mass, Comisionado General de 1 Las decisiones de inversin ptimas: las reglas de accin y criterios para la eleccin

(Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, Inc., 1962), p. 250.

Harvard Business Review Julio-Agosto 1964 127

llover. Cada curso alternativo con posterioridad a la derecha representa cadenas de toma de eventos
un resultado alternativo de este suceso fortuito. Asociado con cada
curso alternativa completa a travs del rbol es una recompensa, que El ejemplo anterior, a pesar de que implica solamente una sola
se muestra al final de la rama derecha o terminal del curso. Cuando etapa de la decisin, ilustra los principios elementales sobre los
estoy dibujando rboles de decisin, me gusta para indicar las horquillas cuales se construyen los rboles de decisin ms grandes y
accin o decisin con nodos cuadrados y las horquillas oportunidad al complejos. Tomemos una situacin un poco ms complicado: Usted
evento con los redondos. Otros smbolos se pueden utilizar en su lugar, est tratando de decidir si aprueba un presupuesto para el desarrollo
tal como de una sola lnea y ramas de doble lnea, letras especiales, o de un producto mejorado. Se le insta a hacerlo sobre la base de que
los colores. No importa tanto el mtodo de distinguir utiliza siempre que el desarrollo, si tiene xito, le dar una ventaja competitiva, pero si
NO
usted emplear uno u otro. Un rbol de decisin de cualquier tamao usted no desarrolla el producto, su competidor puede-y puede daar
siempre se combinar (a) accin seriamente su participacin en el mercado. Boceto de un rbol de
decisin que se parece a la de E Xhibit II.

opciones con (b) diferente posible eventos o resultados de accin que estn
parcialmente afectados por casualidad o por otras circunstancias Su decisin inicial se muestra a la izquierda. A raz de una
incontrolables. decisin de proceder con el proyecto, si Desa-

mi Xhibit II. rbol de decisin con las cadenas de acciones y eventos

CO
PUNTO DE DECISIN 2 Ampliar el mercado, MANTENER

LLAVE PUNTO DE DECISIN SU PARTE

Azar o movimiento LOS COMPETIDORES

competitivo

Produces
PUNTO DE DECISIN 1 COMERCIAL
Ampliar el mercado
PI
Y SU PARTE

(UN) 2 INTRODUCIR TARDE, prdida

de mercado LEVE

El competidor introduce PRESENTA

USTED Shelve
ES
DESARROLLO DE
XITO
COMPETIDOR no
introduce Sin cambios en el mercado COSTE
DEL DESARROLLO

PROYECTO PROCESO Licencia, o volver a

AUTORIZAN intentar DEVELOP
DESARROLLO DE FALLA
COMPETIDOR no introduce
PRESENTA LOS COMPETIDORES

TU PRESENTE
1
DECISIN

COMPETIDOR no
introduce NO cambio en la
situacin

PROYECTO DE MATAR

PROCESO Licencia, o TRY

ENTONCES DESARROLLAR

El competidor introduce

COMPETIDOR no
introduce
NINGN CAMBIO

128 Harvard Business Review Julio-Agosto 1964

cin tiene xito, es una segunda etapa de la decisin en el punto A. En la Decisin # 1 la empresa debe decidir entre una grande y una
Suponiendo que no hay un cambio importante en la situacin entre pequea planta. Esto es todo lo que debe ser decidido ahora. Pero si la
ahora y el tiempo del punto A, a decidir ahora qu ser importante que empresa decide construir una planta pequea y luego encuentra la
las alternativas en ese momento. A la derecha del rbol son los demanda alta durante el perodo inicial, se puede en dos aos en la
resultados de diferentes secuencias de decisiones y eventos. Estos Decisin # 2- optar por ampliar su planta.
resultados tambin se basan en la informacin de actualidad. En efecto
usted dice: Si lo que s ahora es cierto, entonces, esto es lo que va a Pero vayamos ms all de un simple esbozo de alternativas. En la toma
pasar. de decisiones, los ejecutivos deben tener en cuenta las probabilidades, los
costos y los retornos que aparecen probable. Sobre la base de los datos ya
NO
Por supuesto, no se trata de identificar todos los eventos que est disponible para ellos, y suponiendo que no hay cambio importante en la
pueden suceder o todas las decisiones que tendr que hacer en un situacin de la empresa, razonan de la siguiente manera:
tema bajo anlisis. En el rbol de decisin que sentar a cabo slo
aquellas decisiones y eventos o resultados que son importantes para
usted y tienen consecuencias que desea comparar. (Para ms METRO estimaciones de marketing indican una probabilidad del 60% de un gran mercado
ejemplos, ver la A APNDICE). en el largo plazo y una probabilidad del 40% de una baja demanda, el desarrollo de un

principio de la siguiente manera:

Inicialmente alta demanda,

CO
sostenida alto: 60%
Adicin de datos financieros Inicialmente alta demanda,
bajo a largo plazo: 10%
Ahora podemos volver a la problemtica de la gestin Estigia
qumica. Un rbol de decisin que caracteriza el problema de la tinuing baja:
Inicialmente baja y con-
30%
6 Bajo = 40%

inversin como se indica en la introduccin se muestra en E Xhibit III ( pgina Inicialmente baja y sub-
129). sequently alto: 0%
PI
mi Xhibit III. Decisiones y Eventos para estigias Chemical Industries, Ltd.

PUNTO DE DECISIN 1 PUNTO DE DECISIN 2

2 AOS
ES
La demanda promedio de ALTA

INICIAL DE ALTA, BAJA DEMANDA POSTERIOR

La demanda promedio BAJA

La demanda promedio de ALTA

A. construir planta GRANDE

1
A. AMPLIACIN DE LA PLANTA
La demanda promedio BAJA

2
B. construir planta PEQUEA

Inicialmente alta DEMANDA

La demanda promedio de ALTA

B. No hay cambios en PLANTA

DEMANDA inicialmente baja

La demanda promedio BAJA

LLAVE PUNTO DE DECISIN

evento casual

Harvard Business Review Julio-Agosto 1964 129

METRO Por lo tanto, la posibilidad de que la demanda inicialmente ser que bajo la Alternativa 3, sino que se ha de repartir entre ms
alta es 70% (60 + 10). Si la demanda es alta al principio, la compaa competidores.)
estima que la probabilidad de que continuar en un nivel alto es del 86% 5. Si la pequea planta se ampli para satisfacer la alta demanda
(60 70). La comparacin de 86% a 60%, es evidente que un alto nivel sostenida, se producira $ 700.000 al ao el flujo de caja, y as habra
inicial de ventas cambia la probabilidad estimada de altas ventas en los menos eficiente que una gran planta construida inicialmente.
perodos posteriores. Del mismo modo, si las ventas en el perodo inicial
son bajos, las posibilidades son 100% (30 30) que las ventas en los 6. Si la pequea planta se ampliaron, pero la alta demanda no se
perodos subsiguientes sern bajos. Por lo tanto se espera que el nivel de mantuvieron, el flujo de caja anual estimada sera de $ 50.000.
ventas en el perodo inicial a ser un indicador ms exacto del nivel de
NO
ventas en los perodos posteriores.
METRO Se estima, adems, que una gran planta costara $ 3 millones
para poner en funcionamiento, una pequea planta costara $ 1,3
METRO Las estimaciones de ingresos anuales se realizan bajo el supuesto millones, y la expansin de la pequea planta tendra un costo
de cada resultado alternativo: adicional de $ 2,2 millones.

1. Una planta grande con un volumen alto producira $ 1.000.000 de Cuando se incorporan los datos anteriores, tenemos el rbol de
anualmente en el flujo de caja. decisin se muestra en E Xhibit IV. Tenga en cuenta que no se muestra
2. Una planta grande con un volumen bajo producira slo $ 100.000 nada aqu que los ejecutivos de Estigia qumicos no saban antes; no
CO
debido a los altos costos fijos y las ineficiencias. hay nmeros han sido sacados de sombreros. Sin embargo, estamos
3. Una planta pequea con baja demanda sera econmico y producira empezando a ver la evidencia dramtica del valor de los rboles de
el ingreso de efectivo anual de $ 400,000. decisin en trazar lo que la administracin sabe de una manera que
4. Una planta pequea, durante un perodo inicial de alta permite un anlisis ms sistemtico y lleva a mejores decisiones.
demanda, producira $ 450.000 por ao, pero esto disminuira $ Para resumir los requisitos de hacer un rbol de decisiones, la
300.000 al ao en el largo plazo debido a la competencia. (El gestin debe:
mercado sera ms grande
PI
mi Xhibit IV. rbol de decisin con los datos financieros

PUNTO DE DECISIN 1 PUNTO DE DECISIN 2

RENDIMIENTO:. $ 1 MILLN / YR, 10 aos.
2 AOS
La demanda promedio de ALTA
ES
aos. RENDIMIENTO: $ 1 MILLN / YR, 2 AOS..
PROBABILIDAD = 0,60
INICIAL DE ALTA, BAJA $ 100.000 / YR., 8 aos.

PROBABILIDAD posterior

demanda = 0,10
La demanda promedio BAJA RENDIMIENTO:. $ 100.000 / YR, 10 aos.

PROBABILIDAD = 0,30

RENDIMIENTO:. $ 700.000 / YR, 8 aos.

Construir grandes PLANTA
La demanda promedio de ALTA
INVERSIN $ 3 MILLONES
PROBABILIDAD = 0,86

1
EXPANDIR

INVERSIN $
La demanda promedio BAJA
CONSTRUIR PLANTA PEQUEA 2,2 millones
RENDIMIENTO:. $ 50.000 / YR, 8 aos.
PROBABILIDAD = 0,14
INVERSIN $ 1,3 millones
2
ALTA demanda inicial (2 aos).

PROBABILIDAD = 0,70 RENDIMIENTO: 1. 2

RENDIMIENTO:. $ De 400.000 / YR, 10 aos.
aos. = $ 450.000 / YR.
RENDIMIENTO:. $ 300.000 / YR, 8 aos.
No hay cambios en PLANTA
La demanda promedio de ALTA
(Sin inversin)
PROBABILIDAD = 0,86

La baja demanda probabilidad

La demanda inicial BAJA
RENDIMIENTO:. $ De 400.000 / YR, 8 aos.
media = 0,14
$ 1,3 millones

LLAVE PUNTO DE DECISIN

RENDIMIENTO:. $ De 400.000 / YR, 10

CAMBIO DE EVENTOS

130 Harvard Business Review Julio-Agosto 1964

 1. Identificar los puntos de decisin y las alternativas disponibles en casos, no es un mal ejercicio para pensar en que las partes en una
cada punto. decisin de inversin son y tratar de hacer estas evaluaciones:
2. Identificar los puntos de incertidumbre y el tipo o variedad de
resultados alternativos en cada punto.
3. Estimar los valores necesarios para realizar el anlisis, especialmente METRO Lo que est en riesgo? Se le sirve o el valor de la equidad, la supervivencia de la
las probabilidades de diferentes eventos o resultados de la accin y los empresa, el mantenimiento de un puesto de trabajo, oportunidades para una carrera

costos y beneficios de los diversos eventos y acciones. importante?

METRO Quin est dando el riesgo? El accionista se suele asumir

4. Analizar los valores alternativos para elegir un curso. riesgos en una forma. Direccin, los empleados, la comunidad, todos
NO
pueden llevan diferentes riesgos.

La eleccin del curso de accin METRO Cul es el carcter del riesgo que cada persona lleva? Lo es, en
sus trminos, nico, de una vez en-la-vida, secuencial, asegurable?
Ahora estamos listos para el siguiente paso en el anlisis para Afecta a la economa, la industria, la empresa, o una parte de la
comparar las consecuencias de los diferentes cursos de accin. Un empresa?
rbol de decisin no da la gestin de la respuesta a un problema de
inversin; ms bien, ayuda a la gerencia a determinar qu alternativa Consideraciones como lo anterior seguramente entrar en el
en cualquier punto de eleccin en particular producir el efecto pensamiento de la alta direccin, y el rbol de decisin en E Xhibit IV no
CO
monetario ms grande era de esperar, dada la informacin y eliminarlos. Pero el rbol mostrar lo que la administracin actual
alternativas pertinentes a la decisin. Por supuesto, las ganancias decisin contribuir ms a sus objetivos a largo plazo. La herramienta
deben ser vistos con los riesgos. En Estigia qumica, como en muchas para este siguiente paso en el anlisis es el concepto de reduccin.
empresas, los gerentes tienen diferentes puntos de vista hacia el
riesgo; por lo tanto, van a extraer conclusiones diferentes en las
circunstancias descritas por el rbol de decisin se muestra en E Xhibit
concepto Rollback

Aqu es cmo funciona la reversin en la situacin descrita. En el

PI
IV. Las muchas personas que participan en una toma de suministro de los momento de realizar la Decisin n 1 (vase el documento E Xhibit IV), gestin
capitales, las ideas, datos o decisiones, y tener diferentes valores en no tiene que Decisin n 2 e incluso no saber si va a tener la
riesgo, ver la incertidumbre en torno a la decisin de diferentes ocasin de hacerlo. Pero si fueron tener la opcin en la Decisin n
maneras. A menos que estas diferencias son reconocidos y tratados, los 2, la empresa ampliar la planta, en vista de su conocimiento actual.
ES
que tienen que tomar la decisin, pagar por ello, los datos de suministro y El anlisis se muestra en E Xhibit V. ( Voy a ignorar por el momento la
anlisis a ella, y vivir con l juzgar el tema, la pertinencia de los datos, la cuestin de descontar los beneficios futuros; que se introduce ms
necesidad de anlisis, y el criterio de xito en diferentes y las formas en tarde.) Vemos que el total
conflicto.

Por ejemplo, los accionistas de la compaa

pueden tratar una inversin en particular como parte mi Xhibit V. Anlisis de decisin posible # 2
de una serie de posibilidades, algunas de las cuales (El uso mximo esperado Total activos lquidos como Criterio)
saldr bien, otros de los que se producir un error.
El rendimiento total, Esperado
Una importante inversin puede plantear riesgos a un 8 aos valor
centro gestor a su trabajo y career- no importa qu (miles (miles
Oportunidad Probabilidad de dlares) de dlares)
decisin se toma. Otro participante puede tener
Eleccin evento (1) (2) (1) x ( 2)
mucho que ganar con xito, pero poco que perder de
Expansin Alto promedio
fracaso del proyecto. La naturaleza del riesgo, ya que demanda . 86 $ 5.600 $ 4.816
cada individuo ve-afectarn no slo a los supuestos Promedio bajo

que est dispuesto a hacer, sino tambin la estrategia demanda . 14 400 56

que va a seguir en el trato con el riesgo. La existencia Total $ 4,872

menos inversin 2200
de mltiples, no declarados, y en conflicto objetivos
sin duda contribuir a la poltica de la decisin de Red $ 2,672

Estigia qumica, y uno puede estar seguro de que No a la expansin promedio alto
existe el elemento poltico cada vez que se ven demanda . 86 $ 2.400 $ 2,064
afectadas las vidas y aspiraciones de la gente. Aqu, Promedio bajo
demanda . 14 3200 448
como en similares
Total $ 2.512
menos inversin 0

Red $ 2.512

Harvard Business Review Julio-Agosto 1964 131

valor esperado de la alternativa de expansin es de $ 160.000 mayor que la si una planta grande se construye (estos son simplemente las cifras de E Xhibit IV
alternativa de no expansin, durante la vida til de ocho aos restantes. De multiplicada hacia fuera). En la mitad inferior vemos las pequeas figuras de
ah que es la gestin alternativa sera elegir si se enfrentan a la Decisin # 2 plantas, incluyendo Decisin # 2 valor de posicin ms el rendimiento para los
con su informacin existente (y pensando slo en la ganancia monetaria dos aos antes de la Decisin # 2. Si reducimos todos estos rendimientos por
como un estndar de eleccin). Los lectores pueden preguntarse por qu sus probabilidades, obtenemos la siguiente comparacin:
empezamos con la Decisin # 2 cuando el problema de hoy es Decisin # 1.
La razn es la siguiente: Tenemos que ser capaces de poner un valor
monetario a la Decisin No. 2 con el fin de hacer retroceder a la Decisin Construir gran planta: ($ 10 x 0,60) + ($ 2,8 x 0,10) +
No. 1 y comparar la ganancia de tomar la rama inferior ( Construir la (1 $ x 0,30) - $ 3 = $ 3,6 mil mil Construir pequea
NO
pequea planta) con la ganancia de tomar la rama superior ( Construir planta: ($ 3.6 x 0,70) + ($ 4 x 0,30) -
Planta grande). Llamemos a ese valor monetario para la toma # 2 de su valor $ 1.3 = $ 2.400 mil
de posicin. El valor de posicin de una decisin es el valor esperado de la
rama preferido (en este caso, el tenedor-expansin de la planta). El valor La eleccin que maximiza el rendimiento total de efectivo esperado en la Decisin
esperado es simplemente una especie de promedio de los resultados que No. 1, por lo tanto, es la construccin de la planta grande inicialmente.
se pueden esperar si tuviera que repetir la situacin una y otra vez,
conseguir un $ 5.600 mil rendimiento del 86% de las veces y $ 400 mil
producir el 14% de las veces. Dicho de otra manera, es un valor de $ 2,672
mil a Stygian qumico para llegar a la posicin en la que puede hacer que la Que representa el Tiempo
CO
Decisin # 2. La pregunta es: Teniendo en cuenta este valor y los dems
datos que se muestra en E Xhibit IV, lo que ahora parece ser la mejor accin en Qu hay de que tienen diferencias en el hora de los ingresos futuros
la Decisin # 1? Volvamos ahora a E Xhibit VI. A la derecha de las ramas en la en cuenta? El tiempo entre las etapas sucesivas de decisin en un rbol
mitad superior vemos los rendimientos para varios eventos de decisin puede ser sustancial. En cualquier etapa, que puede tener
que sopesar las diferencias de coste inmediato o ingresos contra las
diferencias de valor en la siguiente etapa. Lo que se aplica estndar de
eleccin, podemos poner las dos alternativas sobre una base
comparable, si descontamos el valor asignado a la
PI
mi Xhibit VI. Anlisis de flujo de efectivo para la toma # 1

rendimiento total, 10 AOS:

ES
PUNTO DE DECISIN 1 $ 10 MILLONES

ALTA DEMANDA probabilidad

media = 0,60
INICIAL DE ALTA, BAJA
$ 2,8 millones
PROBABILIDAD posterior

demanda = 0,10
La baja demanda probabilidad

media = 0,30
CONSTRUIR PLANTA DE $ 1 MILLN

INVERSIN GRANDE $ 3 MILLONES

LLAVE PUNTO DE DECISIN

1
evento casual

CONSTRUIR LA INVERSIN DECISIN 2 valor de posicin (8 aos):

PEQUEA PLANTA $ 1,3 millones
2,7 millones

2 aos @ $ 450.000 / YR.,, 9 millones

ALTA DEMANDA
$ 3,6 millones
probabilidad inicial = 0,70

La baja demanda

probabilidad inicial = 0,30

$ 4 MILLONES $

132 Harvard Business Review Julio-Agosto 1964

etapa siguiente por un porcentaje apropiado. El porcentaje de descuento miento que antes nicamente con descuento. Los clculos se muestran
es, en efecto, una asignacin para el costo del capital y es similar al uso en E Xhibit VIII. Tenga en cuenta que el valor de posicin Decisin # 2 se
de una tasa de descuento en el valor actual o tcnicas de flujos de caja trata en el momento de la Decisin # 1 como si se tratara de una suma
descontados ya bien conocidos por los hombres de negocios. global recibida al final de los dos aos. La alternativa a gran planta es de
nuevo el preferido sobre la base del flujo de caja descontado esperado.
Cuando se utilizan rboles de decisin, descontando el procedimiento se Pero el margen de diferencia sobre la alternativa de pequea planta ($
puede aplicar una etapa a la vez. Ambos flujos de efectivo y valores de 290 mil), es ms pequea de lo que era sin descontar.
posicin se descuentan. Para simplificar, supongamos que una tasa de
descuento del 10% por ao durante todas las etapas se decide por la
NO
administracin de Estigia qumica. La aplicacin del principio de reversin, que
vuelven a empezar con la Decisin # 2. Tomando las mismas cifras utilizadas
en exposiciones anteriores y los flujos de efectivo en el 10%, se obtienen los Alternativas de incertidumbre
datos mostrados en la parte A de E Xhibit VII. Nota particularmente que estos son
los valores actuales a partir del momento en que se hizo la Decisin # 2. Para ilustrar el concepto de rbol de decisin, he tratado
alternativas de incertidumbre como si fueran posibilidades discretos y
bien definidos. Para mis ejemplos que he hecho uso de situaciones de
Ahora queremos que pasar por el mismo procedimiento utilizado en E Xhibit V incertidumbre en funcin bsicamente de una sola variable, como el
cuando obtuvimos valores esperados, pero esta vez usando las cifras de nivel de la demanda o el xito o el fracaso de un proyecto de
CO
rendimiento reducidos y la obtencin de un valor esperado con descuento. desarrollo. He tratado de evitar complicaciones innecesarias, mientras
Los resultados se muestran en la parte B de E Xhibit VII. Dado que el valor actual que poner nfasis en las interrelaciones clave entre la presente
esperado de la alternativa de no expansin es mayor, ese cifra se convierte decisin, las opciones futuras, y las incertidumbres que intervienen.
en el valor de posicin de la Decisin No. 2 en esta ocasin. Una vez hecho En muchos casos, los elementos inciertos toman la forma de,
esto, volvemos a trabajar a travs de la Decisin # 1 otra vez, repitiendo el alternativas de una sola variable discretos. En otros,
mismo procedi- analtica
PI
mi Xhibit VII. analysi S de la Decisin n 2 con Descuento

A. valores actuales de los flujos de efectivo

Valor presente
Eleccin - resultados rendimiento (en miles)
ES
Ampliar - alta demanda $ 700.000 / ao, 8 aos $ 4,100
Ampliar - baja demanda 50.000 / ao, 8 aos 300
Ningn cambio - alta demanda 300.000 / ao, 8 aos 1800
Ningn cambio - baja demanda 400.000 / ao, 8 aos 2300

B. La obtencin de los valores esperados descontados

Valor presente descuento

rendimiento valor esperado
Oportunidad Probabilidad (en miles) (en miles)
Eleccin evento (1) (2) (1) x (2)

Expansin Alto promedio

demanda . 86 $ 4,100 $ 3,526
Promedio bajo
demanda . 14 300 42

Total $ 3,568
menos inversin 2200

Red $ 1.368

No expansin Alto promedio

demanda . 86 $ 1.800 $ 1.548
Promedio bajo
demanda . 14 2300 322

Total $ 1,870
menos inversin 0

Red $ 1,870

norte BENEFICIOS SEGN OBJETIVOS: Por simplicidad, el primer flujo de caja ao no se descuenta, el segundo flujo de caja ao se descuenta un ao, y as sucesivamente.

Harvard Business Review Julio-Agosto 1964 133

mi Xhibit VIII. Anlisis de Decisin # 1

descuento descuento
proba- valor de rendimiento rendimiento esperado
Oportunidad bilidad rendimiento (en miles) (en miles)
Eleccin evento (1) (en miles) (2) (1) x (2)

construir grandes Alto promedio

planta demanda . 60 $ 1.000 / ao, 10 aos $ 6.700 $ 4.020

Alta inicial,
NO
bajo demanda
promedio . 10 1.000 / ao, 2 aos 100 /
ao, 8 aos 2400 240

Promedio bajo
demanda . 30 100 / ao, 10 aos 700 210

Total $ 4,470
menos inversin 3000

Red $ 1.470
CO
Construir alta inicial
pequea demanda . 70 $ 450 / ao, 2 aos $ 860 $ 600
planta
Decisin n 2 de valor, $ 1,870 al
final de 2 aos 1530 1070

inicial baja
demanda . 30 $ 400 / ao, 10 aos 2690 810

Total $ 2.480
menos inversin 1300
PI
Red $ 1.180

sin embargo, las posibilidades de flujo de caja durante una etapa pueden variar ize en oportunidades de ganancias que puedan existir con la capacidad de
a travs de todo un espectro y pueden depender de un nmero de variables reaccionar a las circunstancias y necesidades futuras. La caracterstica
ES
independientes o parcialmente relacionados sujetos al azar influencias costo, nica del rbol de decisin es que permite la gestin de combinar
la demanda, el rendimiento, clima econmico, y as sucesivamente. En estos tcnicas analticas tales como el flujo de caja descontado y los mtodos
casos, hemos encontrado que el rango de variabilidad o la probabilidad de que de valor presente con una clara representacin del impacto de las
el flujo de caja que cae en un rango determinado durante una etapa puede decisiones alternativas futuras y eventos. Utilizando el rbol de
calcularse fcilmente a partir del conocimiento de las variables clave y la decisiones, la administracin puede considerar varios cursos de accin
incertidumbre que conllevan. A continuacin, el abanico de posibilidades de con mayor facilidad y claridad. Las interacciones entre los presentes
flujo de caja durante la etapa se puede dividir en dos, tres, o ms subgrupos, alternativas de decisin, eventos inciertos, y las opciones futuras y sus
que pueden ser utilizados como alternativas al azar discretas. resultados se hacen ms visibles. Por supuesto, hay muchos aspectos
prcticos de los rboles de decisin, adems de las que podran ser
cubiertos en el espacio de un solo artculo. Cuando estos otros aspectos
se discuten en los artculos siguientes, 3

Conclusin
toda la gama de posibles beneficios para la gestin se ver con
Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin entre la mayor detalle. Sin duda, el concepto de rbol de decisiones no
planificacin actual y los acontecimientos futuros: planificacin a largo ofrece respuestas definitivas a gestiones tomar decisiones de
plazo no se ocupa de las decisiones futuras. Tiene que ver con el futuro inversin en un contexto de incertidumbre. No hemos llegado a esa
de las decisiones presentes . 2 La decisin de hoy debe hacerse a la luz etapa, y tal vez nunca lo haremos. Sin embargo, el concepto es
del efecto previsto y el resultado de los acontecimientos inciertos tendr valioso para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin, y
sobre los valores y las decisiones futuras. Dado que la decisin de hoy asimismo puede proporcionar una excelente ayuda en la evaluacin
prepara el escenario para la toma de maana, la decisin de hoy debe de la inversin de capital oportunidades.
equilibrar la economa con la flexibilidad; se debe equilibrar la necesidad
en capital

3 Estamos esperando otro artculo del Sr. Magee en un prximo issue.-

Planificacin de Largo Alcance Gestin de la Ciencia, Abril de 1959, p. 239.
los editores
2

134 Harvard Business Review Julio-Agosto 1964

 Apndice

Para los lectores interesados en otros ejemplos de estructura de rbol Si este mercado comercial podra ser aprovechado, representara un
de decisiones, describir en este apndice dos situaciones representativas nuevo negocio importante para la empresa y una mejora sustancial en
con las que estoy familiarizado y mostrar los rboles que podran derivarse la rentabilidad de la divisin y su importancia para la empresa.
para analizar las alternativas de toma de decisiones de gestin. No nos
ocuparemos aqu con los costos, rendimientos, probabilidades, o valores La administracin desea explorar las tres formas de producir el producto de la
NO
esperados. siguiente manera:

1. Podra subcontratar toda la fabricacin y establecer una

nueva Instalacin montaje sencillo con necesidad limitada de inversin en planta y
equipo; los costos seran tienden a ser relativamente alta y oportunidad
La eleccin de alternativas en la construccin de una planta depende de
de inversin y beneficios de la empresa estaran limitados, pero los
las previsiones del mercado. La alternativa elegida, a su vez, afectar el
activos de la empresa que estn en riesgo tambin sera limitada.
resultado del mercado. Por ejemplo, la divisin de productos militares de una
empresa diversificada, tras un perodo de bajas ganancias debido a la intensa
2. Puede realizar la mayor parte de la fabricacin
competencia, ha ganado un contrato para producir un nuevo tipo de motor
CO
en s, sino el uso de mquinas herramientas de uso general en una planta
militar adecuada para vehculos de transporte del Ejrcito. La divisin tiene un
de construccin de propsito general. La divisin tendra la oportunidad de
contrato para construir la capacidad productiva y de producir a un nivel de
retener ms de la propia operaciones ms rentables, explotando algunos
contrato especificado durante un perodo de tres aos.
desarrollos tcnicos que ha hecho (sobre la base de los cuales se obtuvo el
contrato). Mientras que el costo de produccin seguira siendo relativamente
alta, la naturaleza de la inversin en planta y equipo sera tal que,
F Un RFICO ilustra la situacin. La lnea punteada muestra la tasa de
probablemente, se podra convertir a otros usos o liquidado si el negocio
contrato. La lnea continua muestra la acumulacin de la produccin
desapareci.
propuesto para los militares. Algunas otras posibilidades son
PI
representados por lneas discontinuas. La empresa no est seguro de si el
3. La compaa podra construir un altamente mecanizado
contrato se continu a una tasa relativamente alta despus del tercer ao,
planta con la fabricacin especializado y equipos de montaje, lo que
como se muestra por la lnea A, o si los militares se convertir en otro
supone la mayor inversin pero produciendo un coste de fabricacin
desarrollo ms reciente, segn lo indicado por la lnea
unidad sustancialmente menor si el volumen de fabricacin adecuadas.
Siguiendo este plan mejorara las posibilidades de una continuacin del
B. La empresa no tiene ninguna garanta de compensacin a partir del
ES
contrato militar y la penetracin en el mercado comercial y mejorara la
tercer ao. Tambin existe la posibilidad, indicada por la lnea C, de un
rentabilidad de cualquier negocio que podran ser obtenidos en estos
mercado comercial adicional grande para el producto, esta posibilidad
mercados. El fracaso para sostener ya sea militar o el mercado
de ser algo dependiente de la costo al cual el producto puede ser
comercial, sin embargo, podra causar la prdida econmica
fabricado y vendido.
considerable.

Figura A.

DEMANDA
Cualquiera de las dos primeras alternativas sera mejor adaptado a la
produccin de bajo volumen que sera el tercero.

la demanda C
Algunas incertidumbres importantes son: las relaciones
Estimaciones de
costo-volumen bajo los mtodos de fabricacin alternativos; el tamao y
la estructura del futuro mercado, esto depende, en parte, en el precio,
TASA DE CONTRATO
pero el grado y extensin de la dependencia son desconocidos; y las
posibilidades de evolucin de la competencia, que haran que el
producto de manera competitiva o tecnolgicamente obsoletos.
UN

ACUMULACIN DE PROPUESTA
para aplicaciones militares
Cmo esta situacin se muestra en forma decisiontree? (Antes de
seguir adelante es posible que desee dibujar un rbol para el problema por s
PERIODO DE PRODUCCIN COMPLETA
mismo.) F FIGURA B muestra mi versin de un rbol. Tenga en cuenta que en
este caso las alternativas de azar son un poco influenciado por la decisin
segundo
tomada. Una decisin, por ejemplo, para construir un mundo ms efi-
Tiempo (aos)

(continuado)

Harvard Business Review Julio-Agosto 1964 135

 Figura B.
MANTENER
AOS 1, 2 AO 3 AO 4
M1

M2
INTERRUPTOR DE MONTAJE
M1 M2

M+
2 SMALL
mercado comercial
NO
M+
2
SMALL COMERCIAL
MERCADO
MANTENER

NO MILITAR
MERCADO cierre de la planta
CONSTRUIR
PLANTA DE ENSAMBLAJE

M1 M1
MONTAJE planta
M2
INTERRUPTOR DE
M+
2 SMALL
mercado comercial
MANTENER EL

M+
2 SMALL
CO
mercado comercial MANTENER
PROPSITO GENERAL FABRICACIN cierre de la
FABRICACIN

M1 Cambiar la ASAMBLEA DE

CAMBIAR A
M+
2 SMALL
mercado comercial
PROPSITO ESPECIAL

PLANTA DE USO INTERRUPTOR DE

ESPECIAL M1 USO GENERAL M+
2 LARGE
mercado comercial
PI
M+
2 SMALL MANTENER
mercado comercial

LLAVE M+
2 LARGE REDUCIR
ES
PUNTO DE DECISIN mercado comercial
MANTENER
M1 + Pequeas
Empresas
evento casual MERCADO

MANTENER
METRO 1 = nivel sustancial
EXPANDIR M+
2 LARGE
COMERCIAL
DE

METRO 2 = Modesto nivel de MERCADO

MILITAR M + MUY GRANDE 2 mercado

comercial

ciente planta se abrir posibilidades para un mercado ms amplio. ajustes dependen del nivel de rendimiento del producto, que es probable que
aumente en la prxima dcada. Se cree que el programa de instalacin tardar
unos dos aos y costar una cantidad sustancial por encima del costo del
equipo. Los ingenieros calculan que el proyecto de automatizacin producir
La modernizacin de plantas
un retorno del 20% de la inversin, despus de impuestos; la proyeccin se
Una gestin de la empresa se enfrenta a una decisin sobre una propuesta basa en una previsin de diez aos de la demanda del producto por el
de su personal de ingeniera que, despus de tres aos de estudio, quiere departamento de investigacin de mercado y una asuncin de una duracin de
instalar un sistema de control basado en ordenador principal en planta de la ocho aos para el sistema de control de procesos.
compaa. El coste previsto del sistema de control es alrededor de $ 30
millones. Las ventajas reivindicadas de la sistema ser una reduccin de los
costes laborales y un rendimiento de producto mejorado. estos bene Qu sera de este rendimiento la inversin? Sern las ventas del
producto real ser mayor o menor de lo previsto? Ser

(continuado)

136 Harvard Business Review Julio-Agosto 1964

 el proceso? Va a lograr las economas que se Figura C.
Tcnicamente inviable MANTENER
espera? Sern los competidores siguen si la ABANDON
empresa tiene xito? Van a mecanizar todos
modos? Los nuevos productos o procesos que la
ABANDON
planta bsica obsoleta antes de la inversin se
Mercado fuerte
puede recuperar? Los controles ltimos ocho tcnicamente factible
aos? Ser algo mejor venir antes? MANTENER
NO
Mercado dbil tcnicamente
factible
ABANDONAR

Las alternativas de decisin iniciales son (a)

para instalar el sistema de control propuesto, (b)
INSTALAR
retrasar la accin hasta que las tendencias en el INSTALAR
mercado y / o la competencia se vuelven ms POSPONER

claras, o (c) iniciar una investigacin ms o una

MERCADO buenos
evaluacin independiente. Cada alternativa ser competidores ACT ESTUDIO

seguido por resolucin de algn aspecto incierto,

CO
depende en parte de la accin tomada. Esta INSTALAR

resolucin dar lugar a su vez a una nueva Posponer POSPONER

decisin. Las lneas de puntos a la derecha de F FIGURA

ESTUDIO
C indican que el rbol de decisin contina buenos competidores no actuamos

indefinidamente, aunque las alternativas de MERCADO debilidad del mercado

INSTALL
decisin tienden a ser repetitivo. En el caso de
POSPONER
aplazamiento o ms estudios, las decisiones han de
instalar, posponer, o volver a estudiar; en el caso de
ESTUDIO
la instalacin, las decisiones han de continuar o
PI
Estudiar un poco ms

abandonar la operacin.

ERROR redujo en un X MERCADO

Instala
fuertes competidores no actuamos
POSPONER

Una decisin inmediata es a menudo una de ERROR REDUCIDA POR X

ES
ESTUDIO
una secuencia. Puede ser uno de un nmero de MERCADO ERROR WEAK

secuencias. El impacto de la presente decisin en REDUCIDA por Y

la reduccin a alternativas futuras y el efecto de las LLAVE install

alternativas futuras para afectar el valor de la POSPONER
CASO PUNTO DE
presente eleccin debe ser considerada tanto.
Otras
DECISIN OPORTUNIDAD reducciones en ESTUDIO
el error

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