UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD: CIENCIAS DE LA EDUCACION

UNIDAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN EDUCACION SUPERIOR

CURSO : ADMINISTRACIN

DOCTOR : Luis Cuadros Paz.

TEMA : SEXTA PARTE :CONTROL

RESPONSABLE:

Collanque Sanchez, Willian

Alarcn Ortiz ,Jimmy
Benavides Caldern, Doris
Ccahua Puco, Janet
Garca Carlos, Lucerito.

AREQUIPA- 2017
 SEXTA PARTE
CONTROL
CAPITULO 18
Objetivos de Aprendizaje
Qu es el control y por qu es importante?
Definir control.
Comparar los tres enfoques para el diseo de los sistemas de control.
Analizar las razones por la cuales el control es importante.
Explicar la relacin entre planeacin y control.
El proceso de control
Describir los tres pasos del proceso de control.
Explicar por qu lo que se mide es ms importante que la manera de medirlo.
Explicar los tres cursos de accin que los gerentes pueden tomar en el proceso de
control.
Control del desempeo de la organizacin
Definir el desempeo de la organizacin.
Describir las medidas del desempeo de la organizacin que se usan con mayor
frecuencia.
Herramientas para controlar el desempeo de la organizacin
Comparar los controles de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin.
Explicar los tipos de controles financieros y de informacin que pueden usar los
gerentes.
Describir cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la funcin
de control.
Temas contemporneos de control
Describir cmo los gerentes deben adaptar los controles a las diferencias multiculturales.
Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de trabajo y
cmo pueden abordarlas.
Explicar por qu es importante el control en las interacciones con los clientes.
Explicar qu es el gobierno corporativo y cmo est cambiando.
CONTROL

I. Qu es el control y por qu es importante?

1.1. Definicin e importancia
Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Su importancia radica en asegurar que las actividades se completen de tal
manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organizacin.

1.2. Comparar los tres enfoques para el diseo de los sistemas de control.

ENFOQUES
De mercado Burocrtico De clan
Usa mecanismos de Destaca la autoridad Regula el comportamiento de
mercado externos, como organizacional. Se basa en los empleados por medio de
la competencia de precios mecanismos administrativos valores compartidos, normas,
y la participacin relativa y jerrquicos, como normas, tradiciones, rituales,
en el mercado, para reglamentaciones, creencias y otros aspectos de
establecer las normas que procedimientos, polticas, la cultura de la organizacin.
se utilizan en sistema. estandarizacin de las Lo usan con frecuencia las
Comnmente lo usan las actividades, descripciones de organizaciones donde son
organizaciones cuyos empleos bien definidas y comunes los equipos y la
productos o servicios son presupuestos, para asegurar tecnologa cambia con
claramente especficos y que los empleados exhiben rapidez.
distintivos y que enfrentan comportamientos apropiados
una enorme competencia y cumplen con las normas de
en el mercado. desempeo.

1.3. Analizar las razones por la cuales el control es importante.

El control es importante porque es el vnculo final en las funciones de la gerencia.
Es la nica forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos
organizacionales se estn cumpliendo, y si no, las razones por las que no se estn
logrando.
 Otra razn por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento
de poder a los empleados).

1.4. Explicar la relacin entre planeacin y control.

II. El proceso de control

2.1. Describir los tres pasos del proceso de control.

Medicin Cmo medimos: cuatro fuentes de informacin que usan con frecuencia
(Primer los gerentes para medir el desempeo real son:
paso) La observacin personal.
Los informes estadsticos.
Los informes orales.
Y los informes escritos.
Qu medimos: Lo que medimos es probablemente ms importante para
el proceso de control que cmo medimos. Por qu?. La seleccin de
los criterios errneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales
graves.
Adems, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las
personas tratarn de sobresalir.
 Compara La etapa de comparacin determina el grado de variacin entre el
cin desempeo real y el estndar.
(segundo Aunque es posible esperar cierta variacin en el desempeo en todas las
paso) actividades, es fundamental determinar el margen de variacin
aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven
importantes y requieren la atencin del gerente.
En la etapa de comparacin, los gerentes se interesan de manera
particular en el tamao y la direccin de la variacin.
Las La medida correctiva inmediata: Resuelve los
medidas Corregir el problemas al instante para que el desempeo retome su
administr desempeo curso.
ativas real La medida correctiva bsica: Que indica analizar cmo
(tercer y porque se desvi el desempeo y despus corrige la
paso) causa de la desviacin.
Revisar los estndares: Es posible que la variacin sea resultado de un
estndar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido demasiado alta
o baja. En tales casos; el estndar es el que requiere accin correctiva,
no el desempeo.

2.2. Explicar por qu lo que se mide es ms importante que la manera de medirlo.

Porque lo que medimos es probablemente ms importante para el proceso de
control que cmo medimos. Por qu?. La seleccin de los criterios errneos
puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves.
Adems, lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las personas
tratarn de sobresalir.

2.3. Explicar los tres cursos de accin que los gerentes pueden tomar en el
proceso de control.
Los tres cursos de accin posibles son: no hacer nada la cual se explica por s
mismo, corregir el desempeo real el cual se divide en La medida correctiva
inmediata que es resolver los problemas al instante y La medida correctiva bsica
que indica analizar cmo y porque se desvi el desempeo y despus corrige la
causa de la desviacin. Y tambin es revisar los estndares: Es posible que la
variacin sea resultado de un estndar poco realista; es decir, la meta pudo haber
 sido demasiado alta o baja. En tales casos; el estndar es el que requiere accin
correctiva, no el desempeo.

III. Control del desempeo de la organizacin

3.1. Definir el desempeo de la organizacin.

El desempeo es todo esto. Es el resultado final de una actividad, y si la actividad
consiste en varias horas de prctica intensa antes de un concierto o carrera o en
llevar a cabo responsabilidades laborales en forma tan eficiente y eficaz como sea
posible, el desempeo es el resultado de esa actividad.

3.2. Describir las medidas del desempeo de la organizacin que se usan con
mayor frecuencia.
Productividad La productividad es la produccin general de bienes y servicios
de la dividida entre los insumos necesarios para generar esa
organizacin produccin. Las organizaciones se esfuerzan por ser
productivas. Desean producir la mayor cantidad de bienes y
servicios, usando la menor cantidad de insumos. La produccin
se mide por el ingreso de ventas que una organizacin recibe
cuando se venden esos bienes y servicios (precio de venta por
cantidad vendida). El insumo se mide por los costos de
adquisicin y transformacin de los recursos de la organizacin
en productos.
Eficacia de la La eficacia de la organizacin es una medida de qu tan
organizacin adecuados son los objetivos organizacionales y qu tan bien una
organizacin logra esos objetivos. Es una medida de desempeo
comn que usan los gerentes.
Clasificacin Hay muchos tipos de clasificaciones para industrias y empresas.
de la En el cuadro se enumeran algunas de las clasificaciones ms
industria populares que se usan para medir el desempeo de la
organizacin.
IV. Herramientas para controlar el desempeo de la organizacin

4.1. Comparar los controles de alimentacin anticipada, concurrente y de

retroalimentacin.

Tipos de controles
Control de alimentacin control concurrente control de
anticipada retroalimentacin
El tipo de control ms Tipo de control que ocurre Tipo de control que se lleva
deseable, el control de mientras se lleva a cabo a cabo despus de realizar
alimentacin anticipada, una actividad de trabajo. una actividad de trabajo.
evita los problemas
previstos, ya que se lleva a
cabo antes de la actividad
real.
4.2. Explicar los tipos de controles financieros y de informacin que pueden usar
los gerentes.

Tipos de controles
Financieros Informacin
1 Medidas tradicionales de control financiero: Las 1 sistema de la
medidas financieras tradicionales incluyen el anlisis de informacin de la
razones y el anlisis de presupuestos. gerencia:
2 Otras El valor econmico agregado (EVA): Es un sistema que se usa
medidas de Herramienta financiera para medir el para proporcionar a la
control rendimiento corporativo y de las gerencia informacin
financiero divisiones, que se calcula restando la necesaria de manera
utilidad operativa despus de regular.
impuestos menos el costo de capital
anual total.
El valor de mercado agregado
(MVA): Herramienta financiera que
determina el clculo que hace el
mercado de valores del valor de los
proyectos de inversin pasados y
futuros de una empresa.
3 Prctica de manejo de ingresos: Una prctica
financiera que ha estado recientemente bajo mayor
escrutinio es el manejo de los ingresos. Cuando las
organizaciones manejan sus ingresos, multiplican el
ingreso y los gastos para mejorar el rendimiento
financiero corriente, lo cual proporciona una imagen poco
realista del rendimiento financiero de la organizacin.

4.3. Describir cmo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking

en la funcin de control.

La tarjeta de puntaje equilibrada es una herramienta de medicin del

desempeo que evala cuatro reas (financiera; clientes; procesos internos, y
activos de personal, innovacin y crecimiento) que contribuyen al desempeo de
una empresa. De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas
en cada una de las cuatro reas y medidas para determinar si estas metas se
cumplen.
Benchmarking consiste en la bsqueda de las mejores prcticas entre
competidores y no competidores que conduce a un excelente desempeo. El
patrn de referencia es la norma de excelencia con la que se mide y compara. En
su nivel ms fundamental, el benchmarking significa aprender de los dems.32
Como herramienta para supervisar y medir el desempeo de la organizacin, el
uso de benchmarking ayuda a identificar brechas de desempeo especficas y
reas potenciales de mejoramiento.

V. Temas contemporneos de control

5.1. Describir cmo los gerentes deben adaptar los controles a las diferencias
multiculturales.
Los mtodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos en
diferentes pases. Las diferencias que vemos en los sistemas de control de las
organizaciones globales se presentan principalmente en las etapas de medicin y
toma de medidas correctivas del proceso de control. En una corporacin global, las
oficinas generales ejercen un control menos directo en los gerentes de
operaciones extranjeras, ya que la distancia es una razn que impide a los
gerentes observar el trabajo en forma directa. Como la distancia tiende a
 formalizar los controles, las oficinas generales de una empresa global se basan
con frecuencia en informes de control extensos. La empresa global tambin puede
usar el poder de la tecnologa de la informacin para controlar las actividades
laborales.

5.2. Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de
trabajo y cmo pueden abordarlas.

Inquietudes de un gerente
La privacidad en el centro de trabajo El robo cometido por empleados
Una razn importante es que los se define como cualquier toma no
empleados son contratados para autorizada que hacen los empleados
trabajar, no para navegar en la red o de las propiedades de la empresa para
realizar actividades personales en uso personal.
horas de trabajo que perjudique la
produccin de la empresa.

5.3. Explicar por qu es importante el control en las interacciones con los

clientes.

El desempeo de nivel mximo es importante para Enterprise porque los clientes

completamente satisfechos tienen mucho ms posibilidades de convertirse en
clientes frecuentes. Y al usar este ndice de calidad del servicio, las carreras y las
aspiraciones financieras de los empleados se vinculan con la meta de la
organizacin de proporcionar constantemente un servicio superior a cada cliente.
5.4. Explicar qu es el gobierno corporativo y cmo est cambiando.

El gobierno corporativo, es decir, el sistema usado para gobernar una corporacin

de manera que estn protegidos los intereses de los propietarios corporativos, fall
desastrosamente en Enron, como tambin ocurri en muchas otras empresas
atrapadas en los escndalos financieros recientes. En el periodo posterior a estos
escndalos, ha habido un aumento de llamados a un mejor gobierno corporativo.
Dos reas en las que el gobierno corporativo se est reformando es el rol de los
consejos de administracin y los informes financieros.

Y estos mejoramientos no se limitan a las corporaciones estadounidenses. El

problema del gobierno corporativo es global.60 El 75% de los ejecutivos de alto
nivel de corporaciones estadounidenses y de Europa Occidental esperan que sus
consejos de administracin tomen un rol ms activo.
CAPITULO 19
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALORES

-EXPLICAR QUE ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Consiste en el diseo la operacin y el control de un proceso de transformacin en el cual
convierte los recursos, como mano de obra y materias primas, en bienes o servicios se
venden a los clientes.
A lo cual es importante ya que tiene como fin una funcin estratgica en el xito
competitivo de una organizacin.
-COMPARAR LAS ORGANIZACIONES DE MANUFACTURA Y DE SERVICIOS

Servicios manufactura
ORGANIZACIONES

Producen bienes bienes no Producen bienes fsicos

fsicos

Transforman los insumos en Materias primas se convierten en

produccin (ejm: Los insumos productos fsicos reconocidos (ejm:
que seran los profesores , libros, automviles, telfonos, etc.)
etc. todo ellos transforma a
estudiantes en individuos
educados y adiestrados

- DESCRIBIR LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES EN EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
Tenemos las sgtes:
Pensar en un futuro a largo plazo
Buscar siempre avance la calidad de su producto
Que se establezca un control estadstico de su proceso de produccin y que este
control tambin tenga sus proveedores.
Seleccionar a los mejores proveedores
La constante investigacin de sus problemas si solo se limitan a partes
especificas sino que tambin podra darse en el proceso general mismo
Tener en una constante capacitacin a sus trabajadores
Mejorar la capacidad de los supervisores de lnea
Erradicar el temor en todos los mbitos
Unificar los departamentos de equipos de trabajo y no concentrarse en crear la
diferencia entre los mismos creando divisiones.
No adoptar metras estrictamente numricas
Realizar un trabajo con calidad (trabajadores)
Capacite a sus empleados para que comprendan los mtodos estadsticos
Capacitar sobre nuevas destrezas conforme a su necesidad
 Lo mas importante dar una responsabilidad a los gerentes sobre la importancia de
estos principios

-ANALIZAR LA FUNCIN ESTRATGICA DE LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
Lo que quiere con esta administracin es establecer y mantener un liderazgo global lo
cual siempre se apoyara en las organizaciones de manufactura y de servicios, con apoyo
de las funciones de los gerentes en el mejoramiento de la productividad para llegar as a
la funcin estratgica de la administracin de operaciones.
Viendo ello podemos concluir que todos los procesos son importante para dicha funcin
estratgica ya que sin uno de ellos no se dara una buena meta

ADMINISTRACIN DE CADENA DE VALORES

-DEFINIR LA CADENA DE VALORES Y SU ADMINISTRACIN

Es el proceso que consiste en manejar la secuencia completa de actividades e
informacin integradas, la administracin de la cadena de valores se orienta externamente
y se centra tanto en los materiales que ingresan como en los productos y servicios que
egresan.
Por lo tanto podemos decir que la administracin de la cadena de valores se orienta hacia
la eficacia y tiene como meta crear el valor ms alto para los clientes.
-DESCRIBIR LA META DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALORES
Es una creacin o una estrategia de la cadena de valores lo cual hace que satisfaga y
supere las necesidades y los deseos de los clientes y permita la integracin completa y
perfecta de todos los miembros de la cadena. Una buena cadena de valores es aquella en
la que una serie de participantes trabajan juntos como equipo y cada uno agrega un
componente de valor (como un ensamblaje ms rpido, informacin ms exacta, mejor
respuesta y servicio al cliente, etctera) al proceso en general.
-ANALIZAR LOS REQUISITOS PARA LA ADMINISTRACIN EXITOSA DE LA
CADENA DE VALORES
 Coordinaci Inversin Procesos liderazgo Empleados Cultura y
n y en organizaciona y recursos actitudes de
colaboraci tecnolog les humanos la
n a organizacin
Para que la la Los gerentes los gerentes sabemos descripcin
cadena de tecnologa deben evaluar deben que los de la
valores de la en forma apoyar, empleados administraci
logre su informaci crtica todos facilitar y son los n de la
objetivo de n se los procesos promover la recursos cadena de
satisfacer y puede organizacional implementaci ms valores, usted
exceder las usar para es, de principio n y la importantes puede
necesidade reestructu a fin, prctica de la suponer el
s y deseos rar la analizando las continua de organizacin tipo de cultura
de los cadena de capacidades la . Sin y actitudes
clientes, es valores clave (las administraci empleados organizaciona
absolutame con el destrezas, las n de la no se les que
nte propsito capacidades y cadena de fabricaran apoyarn su
necesaria la de servir los recursos valores. Los productos ni implementaci
integracin mejor a principales de gerentes se n exitosa.
completa y los la deben hacer proporcionar Esas
perfecta de usuarios organizacin) un an servicios; actitudes
todos los finales para compromiso de hecho, no culturales
miembros determinar serio para habran incluyen la
de la dnde se identificar esfuerzos participacin,
cadena agrega valor. qu es el organizados la
valor, de qu en la colaboracin,
manera se persecucin la apertura, la
puede de metas flexibilidad, el
proporcionar comunes. respeto
mejor ese mutuo y la
valor y qu confianza
tan exitosos
han sido
esos
esfuerzos

-DESCRIBIR LOS BENEFICIOS QUE SURGEN DE LA ADMINISTRACIN DE LA

CADENA DE LOS VALORES
La colaboracin de los socios externos e internos para crear y dirigir una estrategia
exitosa de la cadena de valores requiere inversiones significativas de tiempo, energa y
otros recursos y un compromiso serio por parte de todos los socios de la cadena para
lograr su fin o meta
-EXPLICAR LOS OBSTCULOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
VALORES

BARRERAS ACTITUDES CAPACIDADES PERSONAL

ORGANIZACIONALES CULTURALES REQUERIDAS
Estas barreras incluyen El aspecto de la Existen diversas La administracin
la renuencia a confianza es capacidades que de la cadena de
compartir informacin, fundamental, tanto los socios de la valores no tendr
la negativa a alterar el la falta como el cadena de valores xito. Si los
status quo y los exceso. Para ser deben tener. empleados se
problemas de eficaces, los socios Varias de estas niegan a ser
seguridad. Sin la de una cadena de capacidades, flexibles, ser difcil
participacin de valores se deben incluyendo la realizar los
informacin, la tener confianza coordinacin y la cambios
coordinacin y la entre s. Los socios colaboracin, la necesarios para
colaboracin estrechas de la cadena de capacidad para satisfacer las
son imposibles y la valores deben disear productos demandas
renuencia o negativa mostrar respeto y que satisfagan a cambiantes de la
de los empleados honestidad hacia clientes y situacin
las actividades de proveedores y la
cada socio de la habilidad para
cadena. educar a socios
internos y
externos, no son
fciles de lograr.
 TEMAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

-ANALIZAR LA FUNCIN DE LA TECNOLOGA EN LA MANUFACTURA

Aunque la manufactura est dirigida por el reconocimiento de que el cliente es el rey, los
gerentes todava necesitan darse cuenta de que las actividades de produccin de la
organizacin deben ser ms sensibles
Con esto los gerentes vieron oportunidades excelentes de aprovechar las soluciones que
ofrece la tecnologa de la informacin para administrar sus operaciones con mayor
eficiencia y eficacia, Lo que hace posible este tipo de participacin y colaboracin amplias
es la tecnologa. La tecnologa tambin permite que las plantas de manufactura controlen
los costos, particularmente en las reas de mantenimiento preventivo, diagnstico remoto
y ahorro en costos de servicios pblicos.

-DESCRIBIR ALGUNAS DE LAS DIVERSAS INICIATIVAS DE CALIDAD

Planeacin para lograr Organizacin y liderazgo Control para lograr la

la calidad para lograr la calidad calidad
Los gerentes deben tener Como los empleados de la Las iniciativas de
metas de mejoramiento de organizacin llevan a cabo mejoramiento de la
la calidad, as como las iniciativas de calidad no son posibles si
estrategias y planes mejoramiento de la no se cuenta con una
formulados para lograr calidad, es importante que forma de supervisar y
esas metas. Las metas los gerentes analicen de evaluar su progreso.
pueden ayudar a centrar qu manera pueden Ya sea que implique
la atencin de todos en organizarlas y dirigirlas normas para el control de
alguna norma de calidad mejor inventarios, tasas de
especfica defectos, adquisicin de
materias primas o
cualquier otra rea de la
administracin de
operaciones, es
importante controlar la
calidad.

-EXPLICAR QUE ES ISO 9000 Y SIX SIGMA

ISO 9000 Six SIgma

Es una serie de normas internacionales Es una norma de calidad que establece
de administracin de la calidad de la una meta.
Organizacin Internacional para la Sigma es la letra griega que los
Estandarizacin. estadsticos usan para definir una
Estas normas abarcan todo, desde la desviacin estndar en una curva de
revisin de contratos hasta el diseo de campana. Cuanto mayor sea la sigma,
productos y su entrega menores sern las desviaciones de la
norma, es decir, menores sern los
defectos.

Aunque es importante que los gerentes reconozcan que se obtienen muchos beneficios
con la certificacin ISO 9000 o Six Sigma, el beneficio clave es el mejoramiento mismo de
la calidad. En otras palabras, la meta de la certificacin de la calidad debe ser contar con
procesos de trabajo y un sistema de operaciones establecido para que las organizaciones
tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes y los empleados lleven
a cabo sus trabajos con una calidad excelente de manera constante.
-DESCRIBIR LA ADAPTACIN EN MASA Y COMO LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES CONTRIBUYE A ELLA
El trmino adaptacin en masa parece una contradiccin. Sin embargo, el concepto de
diseo por pedido se est convirtiendo en un aspecto importante de la administracin de
las operaciones para los gerentes de hoy. La adaptacin en masa proporciona a los
consumidores un producto en el momento, el lugar y en la forma que lo desean.
La adaptacin en masa requiere tcnicas de manufactura flexibles y dilogos continuos
con los clientes. La tecnologa desempea una funcin importante en ambos aspectos.
Con manufactura flexible, las empresas tienen la capacidad de readaptar con rapidez las
lneas de ensamble para producir productos por pedido.
La tecnologa tambin es importante en el dilogo continuo con los clientes. Al usar bases
de datos extensas, las empresas pueden rastrear lo que gusta y disgusta a sus clientes.
 Nombre: ..
Grupo 6 Fecha :
Preguntas sobre los temas tratados:
1. Qu es el control y porque es importante?






2. Cmo se proporciona valor a los clientes?

Grupo 6 Nombre: ..
Preguntas sobre los temas tratados:
Fecha :

3. Qu es el control y porque es importante?

4. Cmo se proporciona valor a los clientes?