Michael Hammer y James Champy, Reingeniera, Olvide lo que Ud.

sabe
sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado!,
Barcelona, Grupo Editorial Norma, 5a. reimpresin, 1994.
Con este ttulo de combate comienza la conocida obra de Hammer y Champy.
Ttulo que tiene un evidente finalidad de estimular la curiosidad e inters del
lector (o potencial comprador de la obra). Y el ttulo- y quizs el contenido- logran
el resultado esperado y colocan esta publicacin entre los best sellers en
Estados Unidos y en el mundo.
Este fenmeno conviene destacarlo porque no es nico, en los ltimos aos la
diversidad de opiniones, enfoques y teoras sobre los problemas que vive la
empresa ha generado una explosin de pensamiento administrativo como nunca
antes se dio en la historia. El desarrollo del pensamiento administrativo se
caracteriz por su lento desarrollo y maduracin. La ciencia de la administracin
es una de las ms nuevas ciencias sociales y se haba mantenido a nivel de
crculos reducidos de administradores, hoy ha empezado a ser un tema de
preocupacin e inters de muchas otras profesiones y de gente vinculado a la
empresa Y quin no est vinculado como trabajador, o como cliente, o usuario
a esta institucin?, especialmente si englobamos en el concepto de empresa
tanto a la empresa privada como al servicio pblico.
Este florecimiento del pensamiento administrativo -que hemos calificado de
explosivo- es un proceso de creacin de nuevos planteamientos, crtica y
destruccin de teoras aejas, aunque a la vez es un reciclaje de viejas ideas
adaptadas a los nuevos tiempos. Es difcil discernir y poder saber qu es el
aporte serio y profundo y qu es hojarasca y brillo de oropel. La calidad total, los
presupuestos de base cero, la administracin por matrices, el empresario interno,
la administracin de un minuto, el mtodo de administracin andando, la
excelencia, la reingeniera, la gerencia liberadora, la Administracin por objetivos,
la planificacin estratgica, el control de gestin, las teoras X e Y, los enfoques
clsicos, los del evento, etc, constituyen un jardn de teoras, recetas
pragmticas y consejos y aportes, entre los cuales es difcil distinguir entre
malezas, flores y frutos, saber lo que es moda y lo que es sustancial para
progresar.
Pero estamos embarcados en este flujo y nuestra obligacin profesional es
conocer esos enfoques para finalmente ser capaces de hacer una seleccin,
porque en el fondo, todas ellas pretenden, directa o indirectamente, enfrentar el
gran problema de la supervivencia de la empresa frente a un futuro frentico de
cambios.
Sin duda alguna, el detonador de esta explosin ha sido el desarrollo del Japn y
posteriormente de los pases del sudeste asitico. La competencia desarrollada
por esos pases es lo que ha obligado a los acadmicos, empresarios y
administradores norteamericanos a pensar y repensar la empresa del siglo XXI y
la principal veta de este desarrollo del pensamiento administrativo est radicado
precisamente en Estados Unidos, pas que ha sufrido ms fuertemente la
competencia japonesa.
La esencia de la reingeniera
Los tres rasgos esenciales del enfoque de Reingeniera son el enfoque dinmico,
la radicalidad y el cuestionamiento de todo, especialmente de los supuestos.
El enfoque dinmico consiste en centrar la atencin en los procesos, o
especficamente en los procesos de negocios, no es la empresa como
institucin o su estructura, sino que los procesos que crean valor (no
necesariamente productos o servicios terminados o que se enven al mercado).
Pero el enfoque dinmico no se agota en el interior de la empresa, quizs el
nico supuesto preconizado en la obra es que todo cambia, que el cambio es
permanente y que la crisis no va a desaparecer y tendremos que
acostumbrarnos a vivir en un mundo en crisis.
El radicalismo de la reingeniera radica en que concibe el cambio como algo
profundo, rechaza los cambios marginales, los incrementos marginales. Se trata
de ser capaces de proponer cambios que signifiquen, por decir, 20 millones de
dlares adicionales de ganancia, cuando stos eran slo 10 millones, en reducir
el personal de una divisin de 500 a 125 personas (aunque la aspiracin era
reducirlo a 5), de lograr que un proceso que demoraba 100 se demore 10. En
consecuencia la oferta es inmensa y el resultado no puede estar lejos de lo
ofrecido para que esta teora tenga validez.
El tercer rasgo, es el cuestionamiento de todo, la crtica de todos los supuestos y
si es posible, derribarlos para actuar de manera totalmente distinto. No se trata
de hacer las cosas en los marcos vigentes, lo primero es destruir los marcos. En
segundo lugar, no se trata de mejorar lo que ahora se hace, sino ver si es posible
no hacerlo, reemplazarlo por otro proceso o traspasarlo a otros entes ajenos a la
empresa.
La crtica a las teoras clsicas.
El punto de partida es reconocer la revolucin de los procesos que formulo
tericamente es su oportunidad Adam Smith. La divisin del trabajo es el
fundamento de la Revolucin Industria y nuestra poca es producto de esa
revolucin. La genialidad de descomponer un oficio en tareas simples y
repetitivas fue la base del incremento sideral de la productividad humana. La
empresa actual es el resultado de ese proceso, la empresa del siglo XX es
resultado del diseo que Adam Smith y otros hicieron en el siglo XIX (aunque en
realidad fue un poco antes). Las adecuaciones de Ford, Sloan y otros pioneros
norteamericanos retocaron y perfeccionaron esa concepcin y en la prctica
fundamentaron el desarrollo del mundo moderno.
La tesis sostenida por Hammer y Champy es que el mundo actual ya no refleja al
siglo XIX, lo que hacemos ahora, en el nivel empresarial, es para construir
empresas del siglo XXI. El primer cambio fundamental que seala es que tanto la
demanda como la oferta han cambiado. La demanda ya no es masiva y pasiva,
es personalizada y selectiva. Ya no se produce para un ser impersonal, el
mercado tiene rostro y personalidad, es el consumidor educado que sabe de
alternativas y de calidad y cuyas decisiones pueden quebrar a una empresa por
el desconocimiento que de este fenmeno tenga. Por su parte, la oferta era
masiva, con productos iguales, poniendo nfasis en las economas de escala y
sin necesidad de innovaciones aceleradas, pues la demanda era constante y
creciente y absorba toda la oferta. Hoy la situacin ha cambiado y las empresas
que permanecen son las que no estn pensando en el hoy sino en el maana y
las que hacen del maana su prctica cotidiana. Si se lanz hoy un nuevo
producto al mercado, la empresa no est dedicada a l, sino al que est
preparando para el maana, con la intencin de tenerlo en el mercado un ao
antes que sus competidores o al menos tres meses antes.
Crisis y triunfo en el mundo empresarial.
As como Adam Smith, en 1776 estableci las bases de la empresa moderna, en
realidad l no la invent, lo que hizo Smith fue observar lo que ocurra en las
empresas de aquel tiempo y en ellas descubri las caractersticas esenciales que
predominaran en el futuro. Los autores de Reingeniera tampoco se definen
como los inventores de la empresa del siglo XXI, sino que encuentran su origen
en la observacin que en lapso de los ltimos 10 aos (es decir en la dcada de
los 80) unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente sus
rendimientos y descubrieron que esas compaas haban alterado en forma
significativa los procesos, aqu encontraron la veta para explicar que en medio
de la crisis haba algunas empresas que no slo se mantenan a flote, sino que
crecan y tenan resultados cada vez mejores.
Descubrieron que en las compaas que triunfaban, muchos empleados
trabajaban en crear o aumentar el valor de bienes o servicios que satisficieran al
cliente, mientras que en otras, abundan los empleados que hacan tareas
simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin.
As por ejemplo relatan el caso de una empresa de aviacin que tuvo que
detener un avin para repararlo en el aeropuerto A, pero como all no tena al
mecnico adecuado, lo pidi al aeropuerto B, donde s exista este especialista,
pero ste (que podra haber llegado rpidamente) no fue enviado sino hasta el
da siguiente, porque el supervisor pens, que as ahorraba los $100 de viticos
que habra costado pernoctar en A al mecnico especialista, sin entender que la
demora de un da del avin significaba para la compaa la prdida de
centenares de miles de dlares. De esta manera el supervisor estaba haciendo
exactamente lo que corresponda para minimizar los gastos de su departamento
y no era ni tonto ni descuidado.
El modelo empresarial desarrollado en Estados Unidos se difundi por el mundo
y segua estando basado en la divisin del trabajo, la estructura piramidal era su
rasgo principal y la haca adaptable al crecimiento, pues bastaba agregar
trabajadores en la base para luego ir colocando los estratos administrativos
superiores que se necesitaran. Pero esta empresa diseada para producir
crecientemente, con economas de escala se fue quedando obsoleta por tres
factores principales:
-Clientes, ya no es una masa, es este cliente, cliente (consumidor o empresa)
que muchas veces define qu es lo que quiere, cundo lo quiere, cmo lo va a
pagar, etc. El mercado se fraccion y hay mercados tan pequeos como los de
un cliente.
-Competencia, Ahora hay ms competencia, las compaas nuevas no siguen las
reglas conocidas, hacen las reglas. Hay empresas que demoran das en arreglar
un ascensor, la nueva lo hace en 24 horas.
-Cambio, el cambio se vuelve constante, los ciclos de vida del producto se han
acortado y tambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos. Hay que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo porque no se
sabe donde estarn los problemas. Una compaa tena un excelente producto
que se venda bien, de repente cayeron las ventas, a pesar de que los estudios
de mercado seguan arrojando ventajas. Finalmente se descubri que el
departamento de ventas tena una poltica que enfureca a los minoristas, los que
no colocaban el producto en primera lnea en los escaparates.
Esta es la crisis de las tres C, que muy pocos ejecutivos haban captado y que
los autores consideran como nico supuesto de la reingeniera.
Definicin de Reingeniera.
La reingeniera puede definirse simplemente como empezar de nuevo. Significa
detenerse y pensar como diseara ahora la empresa que esta funcionando hace
mucho tiempo.
Formalmente, la definicin propuesta es: reingeniera es la revisin fundamental
y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicios, y rapidez. Las palabras claves de la definicin son: fundamental,
radical, espectacular y la sustancia de la definicin es el concepto de procesos.
No hay que estudiar la estructura de la empresa, hay que enfrentar los procesos
principales y en ellos se encontrar -en la empresa tradicional- que la divisin del
trabajo genera una serie de pasos que consumen un tiempo increble. A veces
un proceso demora 40 minutos, pero toma 10 das el paso de uno a otro
escritorio o de una a otra seccin, segn la divisin del trabajo. En ejemplo de
IBM Credit, las solicitudes de crdito transitan por los escritorios de los
especialistas: informadores, analizadores, autorizadores, supervisores, gerentes,
etc, que al final han pasado das y das de espera para el cliente.
La reingeniera significa cambiarlo todo. All donde haba 4 especialistas que
estudiaban la solicitud, se establece un generalista que ve todos los aspectos de
la solicitud y toma la decisin en cuatro horas. Estos generalistas deben haber
sido adiestrados debidamente, lo que no es difcil, ya que es ms comprensible
un proceso completo que la mecnica de un trozo del proceso (que genera
errores, debilidades, etc).
El resultado fue que creci radicalmente la productividad, la rapidez y hasta se
aument en cien veces ms el nmero de negociaciones, con el mismo personal
(e incluso con una leve reduccin).
Entonces una de las soluciones radicales es la de cuestionar la divisin del
trabajo y propugnar por su reunificacin, propiciar al generalista antes que al
especialista. Otra conclusin es que cuando la especializacin es imprescindible
hay que mantenerla.
El proceso, centro de la reingeniera.
El proceso puede ser concebido como una divisin del trabajo y la realizacin de
ellos sucesivamente hasta terminar en un objetivo (como armar un auto, vender
un seguro, otorgar un crdito, etc) configura el fin ltimo de la empresa. El
proceso, en el fondo era la unificacin de los trabajos divididos que se
coordinaban alcanzando el objetivo. La crtica de Hammer, ya mencionada, se
centra en la realizacin de varias tareas dispersas y fragmentadas por una
persona, el especialista o trabajador que realiza slo una parte especfica del
proceso, recomienda que sea reemplazado por el generalista, capaz de realizar
el proceso completo, combinando varios oficios en una persona y haciendo al
trabajador multidimensional, tomando decisiones (que antes estaban
centralizadas en otros niveles), ejecutando los pasos en orden natural,
preocupndose de cada caso como uno especial (como lo son en realidad),
reduciendo los controles, verificaciones y conciliaciones que habitualmente
deben hacerse en cada paso cuando el proceso es fragmentado. La produccin
o el proceso se personaliza, si se trata de un crdito, ste est en manos de una
sola persona que sabe todo sobre l y que puede tomar decisiones en funcin de
su conocimiento.
Sin embargo el proceso no lo es todo. Pero al redisear un proceso importante
en la empresa, es inevitable que afecte a toda la empresa y haya un cambio
global. Los trabajos simples pasan a ser multidimensionales, las unidades
pequeas se transforman en equipos, el exceso de mandos medios se reduce y
la pirmide administrativa de aplana. Parte de los procesos de otras empresas
clientes son absorbidos y a la vez parte de los procesos tradicionales de una
empresa se traspasan a los proveedores (como el control de stocks de materias
primas y repuestos). Finalmente, la organizacin completa ha cambiado
incluyendo los valores y creencias de la cultura organizacional. La educacin
adquiere ms importancia.
En este contexto, la informtica, no es en s la solucin o el instrumento de
reingeniera, la informtica puede ser la repeticin de lo que antes se haca por
medios manuales (el caos informatizado) y hoy se hace por medios
automatizados. Desde el punto de vista de la reingeniera la informtica juega
esencialmente un rol capacitador. Significa que hay que emplear un mtodo
inductivo de pensar. Hay que ver la informtica como una herramienta para
resolver problemas, pero tambin para resolver problemas que a veces ni nos
imaginamos, pero que pueden resolverse con esta ayuda. El acceso a base de
datos para tomar decisiones inmediatas, el registro de cambios en los stocks
apenas se ha vendido una nueva unidad, etc, implica un cambio de mentalidad y
hasta un nuevo trato con el cliente. Por ejemplo, antes, al devolver un auto
arrendado, era necesario que el usuario llenara formularios y firmara registros,
ahora se le recibe en el patio de estacionamiento y en un computador manual se
registra todo, sin necesidad de que el usuario vaya a las oficinas y el vehculo
inmediatamente est disponible con toda la informacin actualizada.
En el libro se presentan muchas reglas antiguas y su crtica. Por ejemplo: la
informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez, la base de datos
compartida destruye esta regla y resulta que la informacin puede aparecer
simultneamente en tantos lugares como sea necesario.
El proceso de reingeniera.
Los autores proponen que el rediseo est a cargo de varias figuras claves: el
lder, el dueo del proceso, el equipo de reingeniera , el comit directivo y el zar
de ingeniera. Cada uno de ellos juega un rol esencial, aunque puede modificarse
la estructura y combinacin en casos especficos.
A continuacin disean una metodologa para seleccionar los procesos que
sern rediseados (los fragmentados, repetitivos, con retroalimentacin excesiva,
etc).
Un papel en blanco.
Lo ms emocionante, segn los autores, es iniciar una sesin de reigeniera con
un papel en blanco y empezar una discusin con el equipo. De all van saliendo
ideas que mueren o se desarrollan en la discusin hasta descubrir las vetas por
las cuales se orientar la reigeniera.
Para esta labor, los autores concluyen: no se necesita ser experto, es til ser de
afuera, hay que descartar ideas preconcebidas, es importante ver las cosas con
los ojos del cliente, la reingeniera se hace en equipos, ella es divertida y no es
difcil concebir buenas ideas.
La cuestin que puede surgir es si la reingeniera es aplicable a toda empresa y
a todo proceso dentro de la empresa. La respuesta es que slo es aplicable a
casos especiales: empresas que enfrentan graves crisis, empresas que estando
bien vislumbran nubes en el horizonte y a empresas que estando muy bien,
preparan y construyen murallas para defenderse de lo que traiga el futuro
incierto.
Conclusiones y comentarios.
La obra est ilustrada con numerosos casos de xito impresionante,. Si se
pudiesen obtener siempre esos xitos, la reingenieria sera la revolucin de la
empresa.
Lamentablemente, los autores informan que muchas de las compaas que
inician la reingeniera no logran nada, entre un 50 y un 70% de las
organizaciones que aplican la reingeniera no logran xitos espectaculares. Pero
a pesar de los fracasos no es una empresa de alto riesgo como la ruleta, que es
puramente azar, es como el ajedrez, juego en el que gana el que tiene ms
habilidad y mejor estrategia. Lo mismo ocurre en la reingieniera, la clave del
xito est en el conocimiento y la habilidad.
Sin embargo, los autores seala que no ofrecen curas milagrosas y hay que
entenderla como una labor pionera, y lo ms difcil, exige que los que dirigen y
trabajan en la empresa que se redisea cambien su forma de pensar.
Patricio Orellana Vargas