Manual de Funciones Banco de La Comunidad Pyme

viernes, 29 de junio de 2012
COMO REALIZAR UNA COBRANZA EXITOSA!
La gestin de cobros requiere de tcnicas profesionales. Desafortunadamente, en el mejor

de los casos el cobrador promedio conoce algunas de ellas mientras que el cobrador profesional
se ha perfeccionado y usa muchas tcnicas de alta efectividad. La diferencia se nota en los
resultados.
Al realizar los siguientes elementos.
1. Establezca una buena comunicacin y desarrolle el nivel de inters del deudor:
Dado que la llamada de gestin de cobro es una interrupcin a las actividades del deudor, es
esencial capturar toda su atencin desde el primer instante.
Cuando el deudor responde a una llamada telefnica seguramente estar pensando en otras
cosas y no est interesado en lo que usted o su compaa tengan que decir. Especialmente, no
est interesado en hablar sobre sus compromisos comerciales ni acerca de su endeudamiento.
Capture su total inters y atencin.
2. Escuche con Empata:
Empata implica comprensin y el entender como la otra persona se siente con relacin a las
circunstancias bajo discusin. Los cobradores excelentes saben escuchar y dejan a los deudores
expresar sus opiniones. Tenga en cuenta que el nivel y tono de voz son muy importantes: debe
usted reflejar franqueza y seguridad y al mismo tiempo generar confianza y respeto, sin ser
excesivamente agresivo o intimidante.
3. Use Tcnicas y Estrategias de Ventas:
Desafortunadamente, la mayora de los cobradores no poseen habilidades comerciales.

El deudor que encontramos en la actualidad tiende a ser sofisticado y no responder a las
tcnicas de alta presin. El secreto es ser creativo en la utilizacin de las diferentes tcnicas
comerciales dirigidas a llevar a los deudores al cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo,
si el cobrador puede demostrar la importancia que su servicio representa para el negocio o la
felicidad personal del deudor.
4. Negocie Objeciones:
La gestin de cobranzas involucra habilidades de escucha, solucin de problemas y persuasin,

todos ellos componentes de procesos efectivos de negociacin. La intransigencia o incapacidad
de muchos cobradores que se niegan a negociar es la razn por la cual mucha cartera es
castigada.
Por otra parte, pocos cobradores tienen la habilidad de distinguir entre una "situacin" como lo
pueden ser una quiebra, el desempleo u otros factores econmicos que impiden al deudor
cumplir con su obligacin, y una "objecin" que es una razn invlida o insuficiente como
justificacin del impago.
Los cobradores capaces de reconocer dichas objeciones podrn vencerlas y negociar frmulas
de arreglo con los deudores. El dominio de tcnicas de negociacin y la habilidad para distinguir
entre una situacin y una objecin son esenciales para lograr una gestin de cobro sobresaliente.
5. Hacer Seguimiento:
A pesar de ser uno de los pasos ms importantes del ciclo de cobranza, este elemento es uno
de los ms desatendidos. Las promesas de pago de los deudores no son suficientes y el cobrador
debe asegurarse de que el deudor llegue a un compromiso y lo cumpla.
El seguimiento es fundamental para confirmar y reforzar los compromisos de los deudores y

reduce el ndice de incumplimientos y promesas rotas al mnimo. Por otra parte,
desgraciadamente la mayor parte de los cobradores prefieren gestionar el pago de obligaciones
a cargo de deudores "fciles", lo cual perciben como una actividad ms productiva y menos
desagradable, que hacer seguimiento a deudores crnicos, curtidos y difciles. Este hecho
invierte las prioridades reales de un Departamento de Crdito, aumenta la dificultad de recaudo
de cuentas vencidas y resulta en cartera castigada.
No intente copiar a ningn otro cobrador, cada persona es nica y debe desarrollar su propio
estilo. Desarrolle su propio mensaje.
Todo lo anterior requiere de capacitacin y entrenamiento permanente, el desarrollo continuo de

nuevas tcnicas, su perfeccionamiento y la realizacin de "Clnicas de Cobranza" muy similares
a las tan necesarias clnicas de venta, ayudan en este propsito. Si su departamento no maneja
el volumen necesario para justificar este importante esfuerzo, una compaa de Administracin
de Cartera Vencida profesional y de confianza, que preparare y desarrolle permanentemente a
sus ejecutivos, puede funcionar como una extensin muy efectiva de su Departamento de
Crdito.
Esta les permitir concentrarse en el recaudo de cartera corriente o recientemente vencida y

utilizar las tcnicas y la experiencia de profesionales en la cartera ms difcil. Adicionalmente, se
convertir en un medio de aumentar la presin tempranamente lo cual, sin daar las relaciones
con sus clientes, conducir a la reduccin de impagos al mnimo.
Los clientes se demorarn en pagarnos el tiempo que nosotros les permitamos a travs de
procesos ineficientes.
Aumente sus ingresos mejorando su proceso de cobranzas!
Descriptores de puesto para plazas

Bancarias y Servicios Financieros
abril 17, 2013 15:07 by Estascontratado
Contenido
1. Descriptor de puesto Analista de Crdito
2. Descriptor de puesto Cajero Bancario
3. Descriptor de puesto Corredores de Bolsa
4. Descriptor de puesto Ejecutivo Corporativo
5. Descriptor de puesto Ejecutivo de Afiliacin /Tarjetas de Crdito
6. Descriptor de puesto Ejecutiva de Cuenta
7. Descriptor de puesto Gerente de Agencia Bancaria
8. Descriptor de puesto Gerente de Banca
9. Descriptor de puesto Gerente de Crditos
10. Descriptor de puesto Gerente de Finanzas
11. Descriptor de puesto Gerente de Operaciones Burstiles
12. Descriptor de puesto Gerente de Operaciones Financieras
13. Descriptor de puesto Gerente de Tarjeta de Crdito
14. Descriptor de puesto Gerente Departamento Internacional
15. Descriptor de puesto Gerente legal
16. Descriptor de puesto Jefe de Agencia / Sucursal
17. Descriptor de puesto Jefe de Depsitos
18. Descriptor de puesto Jefe de Tarjeta de Crdito
19. Descriptor de puesto Oficial de Cumplimiento
1. Descriptor de puesto Analista de Crdito
Maneja, estudia y aplica las polticas de crditos a otorgar por la institucin para
la cual trabaja. Debe contar con capacidad de anlisis para determinar quines son
las personas idneas para brindarles un crdito. Verificar que los candidatos
cuenten con todas las solvencias requeridas por los estatutos bancarios. Y si es un
crdito empresarial deber investigar el comportamiento pasado de la empresa a
otorgar crdito, si han cumplido con los pagos en el pasado y presente, evaluando
quienes son los que toman las decisiones y cul es la tendencia de crecimiento. Es
encargado de elaborar y presentar un informe financiero al sector gerencial y
brindar seguimiento a los crditos aprobados, ponderando los pagos y cobros.
Realizar una proyeccin de la recaudacin de abonos y determina el grado de las
deudas. Analizar los riesgos e incorporar herramientas que reduzcan los impagos;
esto permite que los bancos reduzcan sus perdidas. Debe tener claridad sobre los
objetivos empresariales y tomar decisiones en base a estos.
2. Descriptor de puesto Cajero Bancario
Se encarga del control de la caja, registrando todas las operaciones financieras que
se realicen en el da y debe verificar la autenticidad de los documentos que recibe
y emite. Reportar al jefe de cajas o al subgerente de todos los movimientos
realizados; sin embargo trata directamente con el cliente y maneja el dinero,
cheques, giros, entre otros documentos bancarios. Resguarda estos documentos y
comprobando el adecuado funcionamiento del sistema contable. Brinda soporte en
taquillas externas y autobanco, se encarga de la cuadratura diaria de caja que
tiene a su cargo y de la agencia, verificando los ingresos y egresos de efectivo.
Debe capacitarse constantemente para evitar los fraudes y transacciones indebidas
que puedan afectar el estatus del banco. Una persona confiable con alto grado de
compromiso, tica empresarial, habilidad numrica y fluidez. Esta persona
tambin elabora informes peridicos de las actividades realizadas y es
indispensable que posea espritu de servicio al cliente.
3. Descriptor de puesto Corredores de Bolsa
Una persona dinmica, con la habilidad de tomar decisiones de manera rpida y

eficaz. Es necesario que posea flexibilidad; ya que cambiar de una actividad a
otra de manera rpida y es necesario que sean habilitados por las bolsas de Valores.
Ellos son la parte activa de los inversores individuales o empresa.
Debe destacarse por sus conocimientos y habilidad de mediacin, pueden asesorar

a sus clientes en determinadas inversiones. Frecuentemente los corredores reciben
capacitacin de los movimientos del mercado de valores. Ayuda a los inversionistas
determinar la mejor inversin basada en los objetivos deseados.
Clasifican las inversiones, realizan balances, envan rdenes en el piso de la bolsa

de valores. El corredor se asegura de la estabilidad de la inversin, las
transferencias y trabaja para completar toda la operacin. Capaz de trabajar bajo
presin pasa la mayor parte del tiempo en el telfono edificando su cartera de
clientes. Debe tener slidos conocimientos de las regulaciones de las Bolsas de
Valores, sus normas y cambios, manteniendo los mrgenes de endeudamiento,
garanta y otras condiciones de liquidez. La informacin sobre las operaciones que
realizan deber ser o auditada mensual o anualmente por personas externas e
independientes.
4. Descriptor de puesto Ejecutivo Corporativo
Encargado de ventas de un producto o promocin especifica hacia nuevasempresas

o empresas con las cuales ya existen acuerdos corporativos. Debe administrar las
cuentas corporativas, creando o actualizando un control estadstico de las mismas.
Poseen conocimiento del terreno de ventas y tienen toda la disponibilidad de
transportarse donde el cliente requiera. La fluidez verbal y la capacidad de
explicar los beneficios de un acuerdo corporativo son necesarias para que el
ejecutivo desarrolle un trabajo eficiente.
Gestiona ventas con nuevos contactos desde la oficina o en el campo. Orienta y

coordinar un servicio ptimo. Elabora propuestas comerciales, evaluaciones
preliminares y est enfocado en resultados. Supervisa a los ejecutivos a su cargo,
velando por el mantenimiento y mejora de los servicios que se brindan a las cuentas
ganadas.
Debe manejar su cartera de clientes programando y realizando alianzas o convenios

con empresas. Planificar estrategias como ferias, eventos, visitas, llamadas,
reuniones o citas informativas para aumentar el mercado debe ser una prioridad
para los ejecutivos.
5. Descriptor de puesto Ejecutivo de Afiliacin /Tarjetas de

Crdito
Administrar y gestionar la cartera de clientes con el objetivo de afiliar personas

para que cuente con los beneficios de una tarjeta de crdito. Entrega la
informacin relevante al cliente y brinda atencin permanente hacia lderes y
trabajadores. Debe asegurarse que los interesados cuenten con toda la solvencia
para administrar de forma correcta su tarjeta, es preciso que aquellas personas
que deseen adquirir una tarjeta cuenten con todos los requisitos necesarios como
edad, constancias de sueldo y un excelente record crediticio.
Un ejecutivo de afiliacin planifica y ejecuta visitas para dar informacin de las
promociones y productos financieros que ofrece el banco. Contar con facilidad de
transporte y un horario flexible son aspectos necesarios para dar un seguimiento
eficaz a los clientes que han sido seleccionados para contar con estos servicios.
Debe tener inclinacin por las ventas y ser capaz de cumplir con las metas
mensuales, expandiendo el nmero de afiliados.
6. Descriptor de puesto Ejecutiva de Cuenta
Facilidad de expresin, capacidad de organizacin y paciencia son las habilidades

necesarias para este cargo. Una persona activa que disee e implemente
estrategias para captar clientes particulares que deseen adquirir una cuenta
bancaria. Capacidad para destacar los beneficios de su banco sobre la competencia
y negociar con clientes. Debe coordinar la recepcin de documentos y hacer que
los tramites bancarios cumplan con las normativas y polticas de la empresa, sin
dejar a un lado el servicio rpido y eficiente. Realiza transacciones en el sistema
y es responsable de resolver los problemas con ciertas cuentas; pero tambin debe
proponer soluciones para que estos inconvenientes no ocurran en el futuro. Es
necesario que este personal se capacite constantemente en cmo evitar los fraudes
y las falsificaciones de documentos. Realiza informes de las cuentas aperturadas.
Conocer las prestaciones de otras empresas para poder responder ante cualquier
comparacin de los futuros clientes. Capaz de trabajar en base a metas semanales
o mensuales. Debe cuidar su presentacin personal y poner en alto el nombre de
la empresa para la que labora.
7. Descriptor de puesto Gerente de Agencia Bancaria
Entender la realidad de la banca y el rol que desempean en el sistema econmico

ayuda a que estos profesionales brinden un servicio ms competitivo y puedan
potenciar las actividades de servicio al cliente a sus empleados. Dirigir una agencia
bancaria implica supervisar el desempeo de los trabajadores y controlar la
direccin de la agencia, midiendo la satisfaccin de los usuarios y promoviendo una
estructura jerrquica competente. El manejo de personal y los procesos
administrativos de la empresa es parte de su responsabilidad. Debe tener la
capacidad para definir estrategias y alcanzar los objetivos pensados para la
agencia. El gerente debe de comprender a la perfeccin las fortalezas de su
agencia y las oportunidades de mejora. Comercializar los productos y servicios
financieros, planificando, coordinando y dirigiendo las actividades de la sucursal.
Descubrir y satisfacer las necesidades de los usuarios. Liderazgo, facilidad de

palabra, excelente presentacin, flexibilidad de horario y trabajar en base a metas
son algunos de los requisitos comunes para este cargo.
8. Descriptor de puesto Gerente de Banca
Debe cerciorase de que la empresa implemente y ejecute las tctica adecuadas de

adquisicin; adems de asegurar el equilibrio entre la oferta de servicios y alcance
de la red. Busca que se cumplan los objetivos establecidos por la empresa en
coordinacin con su departamento.
Potenciar la banca como una herramienta que implica mayor comodidad para el
cliente y ahorra recursos a la empresa. Conocer los procesos jurdicos y velar por
la legalidad de los trmites es su responsabilidad. Prever y detectar errores del
sistema descubriendo la causa del problema y crear soluciones a las mismas.
Promover y liderar proyectos que rompan paradigmas en las personas que aun
desconfan de hacer sus transacciones por va electrnica. Las nuevas tecnologas
exigen un mayor grado de complejidad, atencin personal y preparacin de los
asociados; por tanto, la experiencia en direccin y desarrollo de proyectos en
internet es una caracterstica deseable. El gerente de banca debe conocer las
ventajas de la misma y saber transmitirlas a los asociados que trabajan en el arte
y programacin de estos servicios.
9. Descriptor de puesto Gerente de Crditos
Planea, organiza y dirige las actividades relacionadas con los programas de crdito
del banco, controlando las actividades relacionadas con todos los programas
crediticios. Es el encargado de asesorar a los agentes de Crditos en aquellos casos
complejos. Evala el desempeo del personal a su cargo, asegurando la calidad y
eficiencia del servicio que se brinda en la agencia.
Debe conocer a la competencia y tener una excelente capacidad de anlisis; ya

que deber tomar decisiones que afectarn o beneficiarn directamente a la
empresa. Vela por la solvencia y record crediticio de los clientes especiales y da
seguimiento a los programas de recuperacin.
Controla el crecimiento de la cartera de clientes, define polticas operativas,

programas y procedimientos de los crditos que vayan acorde a los objetivos y
metas empresariales. Coordina la elaboracin de proyecciones anuales
presupuestarias junto con la Gerencia de Finanzas y Operaciones. Verificar que el
costo de las actividades de la Gerencia se mantenga dentro de los lmites
establecidos en el presupuesto anual.
10. Descriptor de puesto Gerente de Finanzas
Encargado de la planificacin, administracin eficaz de la calidad presupuestaria y

financiera. Orienta las proyecciones anuales de la empresa, brindando informacin
oportuna para que la direccin tome decisiones relevantes. Administra los
procedimientos contables de las transacciones dentro y fuera del pas. Supervisa
los asuntos financieros de proyectos, verifica el pago de los servicios bsicos, los
impuestos y la legalidad de los proyectos. Planifica, administra y autoriza las
inversiones e investiga las formas de financiar los proyectos encomendados. Analiza
la economa empresarial y se proyecta a futuro, trazando objetivos a corto,
mediano y largo plazo.
Gestiona los recursos monetarios de la empresa verificando las solvencias y la

posibilidad de invertir sin correr grandes riesgos y dejando libre los montos de
gastos fijos. Mantiene relaciones con las entidades financieras y proveedores.
Desarrolla y mantiene el talento humano, asegurando la cooperacin de stos en
las diferentes tareas encaminadas a alcanzar los objetivos empresariales.
11. Descriptor de puesto Gerente de Operaciones Burstiles
Estudia las caractersticas y cualidades respectivas y valor de una inversin al ser

escogida. Elabora una estimacin de los rendimientos futuros que el empleo del
capital puede proporcionar, analizando y decidiendo con mayor seguridad la
direccin empresarial. Examina las diferentes alternativas de inversin.
Verifica la administracin de acciones participa en el control de los bienes y

beneficios de la empresa. Supervisa el crecimiento empresarial, dentro del
contexto econmico nacional. Es el encargado de introducir a los empleados y
miembros del equipo la dinmica del mercado, para que conozcan y comprendan
los instrumentos y operaciones. Toma decisiones sobre inversiones de la empresa
y asegura la actividad econmica de la empresa. Resguarda la buena administracin
de los recursos monetarios y produce mayor rentabilidad para la empresa en
conjunto con la gerencia. Posee amplios conocimientos en comisin de valores,
ahorro e inversin y debe analizar si la empresa cuenta con la facultad de
cancelacin de los crditos. Para el cumplimiento de sus funciones dispone de
controles, registrando las operaciones y publicando las que son admitidas por la
gerencia general. Los accionista de una empresa tienen contacto con esta
informacin.
12. Descriptor de puesto Gerente de Operaciones

Financieras
Propone polticas de gestin de las operaciones financieras, incluyendo la

implementacin de polticas monetarias y cambiarias. Gestiona activos y pasivos
financieros del Banco. Establece los proyectos de servicios de pagos y liquidacin
de valores al sistema financiero.Coordina y supervisar los pagos de acuerdo a las
polticas aprobadas por la junta directiva.Analizar la evolucin de los mercados
financieros, nacionales e internacionales para brindar asesora a directores en la
toma de decisiones.
Desarrolla y mantiene relaciones institucionales con los operadores de los

mercados. Encargado de la gestin global de procesos, velando por la continuidad
operativa y reduciendo los riesgos.
Trabaja de la mano con un plan y estrategias para cumplir los objetivos anuales.
Cumple y hace cumplir los procedimientos definidos por el banco para las
transferencias de informacin y recursos administrativos. Capaz de organizar,
analizar y dar solucin a problemas que se presenten. Debe contar con
competencias orientadas a la calidad de servicio y atencin al cliente.
13. Descriptor de puesto Gerente de Tarjeta de Crdito
Trabajo profesional de gran complejidad, es quien controla la actividad crediticia

de la institucin. Ejecuta sus actividades con independencia de criterio, siguiendo
las normas de la empresa, dando instrucciones al personal que tiene a su cargo.
Capacidad de liderazgo, inclinacin por las ventas y conocimientos de mercadeo
son ideales.
Transmite de manera eficaz las instrucciones sobre polticas de crdito a los
ejecutivos que promueven las tarjetas. Revisa, analiza y emite una decisin sobre
los clientes difciles. Debe de involucrarse activamente en las recuperaciones y
tener en vista la reduccin de prdidas para la empresa. Es el encargado de
planificar la elaboracin de informes y es el encargado de revisar los informes de
las acciones en pago hechas por los prestatarios para que la Junta Directiva tenga
conocimiento de ello.
Trabaja en proyecciones de presupuestos anuales definidos por la

gerencia. Controla la evolucin de la cartera activa de clientes y verifica que los
niveles de recuperacin se mantengan dentro de los niveles presupuestados.
14. Descriptor de puesto Gerente Departamento

Internacional
Planea, organiza y controla actividades del departamento. Un gerente interacta

y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen
que tratar con clientes y proveedores.
Habilidades gerenciales, tcnicas y humansticas, capaz de entender las relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa.
Debe estar en constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.
Realizar actividades que ayuden al desarrollo personal de los asociados y de s
mismo. Considera, estudia y analiza varios factores para la internacionalizacin de
las relaciones empresariales. Define y dirige hacia que mercados quiere ampliarse
la empresa, esta decisin debe basarse en los recursos y las competencias que
posea la empresa. Evala los riesgos y beneficios de una expansin internacional,
tomando en cuenta los costos variables y competidores.
Las caractersticas de esta gerencia son los anlisis retrospectivos de la situacin

poltica, econmica y social del pas. Contar con los conocimientos necesarios para
incursionar en el mercado a nivel nacional e internacional y facilidad de expresin
son aspectos necesarios para la plaza. Esta gerencia toma decisiones de manera
rpida y eficaz para que la empresa cuente con una actitud comercial proactiva.
Debe estar al tanto de herramientas de alta tecnologa que amplen el nmero de
negocios de manera rpida y eficiente.
15. Descriptor de puesto Gerente legal
Es quien absorbe las consultas que le sean formuladas y emite opinin legal sobre
los alcances de las normas, procedimientos, aspectos operativos que le soliciten.
Apoya e informa a la alta gerencia respecto a los asuntos jurdicos y legales que
pueden afectar el funcionamiento y desarrollo de la institucin. Recomienda, en
los casos que lo requieran, acciones legales que vayan en resguardo o beneficio del
patrimonio y de los intereses de la institucin.
Elabora los proyectos de dispositivos e instrumentos legales, prepara el plan

operativo y las acciones a tomarse en cuenta en los presupuestos de gerencias y
otras jefaturas. Asiste a las reuniones con juntas directivas y supervisa la ejecucin
de las actividades acordadas. Representa a la institucin por funciones propias del
cargo legal. Cumple con las normas y los procedimientos de la empresa; pero
tambin vela por que los empleados se apeguen a las normas legales e
institucionales. Su funcin principal es precisamente representar de manera legal
a la empresa.
16. Descriptor de puesto Jefe de Agencia / Sucursal
Es quien representa al banco ante las gerencias, monitorea y asignas las actividades
a cada miembro del equipo. Debe tener excelentes relaciones interpersonales y
habilidad para motivar y manejar al personal a su cargo. Trabaja en las
proyecciones de la agencia en coordinacin con la gerencia y promociona el plan
estratgico del banco. Cumple y hace cumplir las normas de la empresa
supervisando el trabajo de los empleados. Asegura que las capacitaciones se lleven
a cabo de forma ordenada. Monitorea y asigna a cada miembro del equipo las metas
de productos y servicios que se ofrecen. Tambin se encarga de dar los
reconocimientos al personal que supera las expectativas planteadas. Verifica que
el proceso de aprobacin y recuperacin de crditos se realice de acuerdo a los
procedimientos y polticas establecidas.
Coordina el buen funcionamiento de la agencia controla y supervisa las actividades

del personal, coordinando las operaciones para la realizacin de los arqueos
sorpresivos en el mes al personal que maneje caja.
17. Descriptor de puesto Jefe de Depsitos
Planea, organiza y dirige el cumplimiento de las actividades de la seccin de

depsitos. Recibe las solicitudes de pago, se encarga de enviar las copias de
planillas de depsitos y tiene gran relacin con el departamento de contabilidad.
Responsable de conciliaciones bancarias y debe asegurarse del buen
funcionamiento de los depsitos.
Verifica la forma de pago indicada para cada orden de pago. Analiza cheque y
transferencias bancarias que le son encomendadas. Debe administrar de manera
correcta los recursos monetarios de la empresa. Se encarga de la cancelacin de
ciertos servicios y trabaja a diario con personal de la banca. Resguarda
celosamente la documentacin de cada transferencia bancaria y deposito para
avalar los pagos y abonos. Debe comunicar al gerente financiero o al gerente de
agencia cualquier novedad o anomala observada en las transferencias.
Vela por la buena administracin de los recursos de la banca, participando en la

elaboracin de normas y disposiciones administrativas.
18. Descriptor de puesto Jefe de Tarjeta de Crdito
Mejora la rentabilidad de nuevas colocaciones de Tarjetas de crdito. Asegurar que

los productos financieros tengan el desplazamiento adecuado para cumplir con las
metas de venta.
Planea, organiza y administra la correcta ejecucin de las Tarjetas. Coordina a su
equipo de trabajo en diferentes puntos de venta,
Buscar alianzas comerciales que permitan ampliar el nmero de clientes y usuarios.
Se encarga de capacitar, entrenar y ensear a su equipo las herramientas
necesarias para que puedan promocionar este tipo de productos. Analiza y resuelve
casos de clientes con un record crediticio dudoso en coordinacin con el gerente
de Crditos. Propone mejoras al proceso de afiliacin, diseando y elaborando
informes de resultados para los gerentes y otros niveles directivos.
Es necesario que conozca sobre mercadeo, resolucin de problemas de manera

creativa y que este enfocado al servicio total al cliente. Debe ser un negociador
nato con inclinaciones por las ventas y con fluidez para poder transmitir la cultura
y los objetivos empresariales a los asociados y empleados quienes tienen trato
directo con los clientes.
19. Descriptor de puesto Oficial de Cumplimiento
Es la persona responsable de vigilar la adecuada implementacin y funcionamiento

del Sistema de prevencin de lavado de activos.
Asume la obligacin de crear, coordinar y supervisar el sistema de prevencin.

Debe conocer a profundidad las leyes y polticas acerca del lavado de dinero y
transacciones ilegales. Tanto la entidad bancaria como el Oficial de Cumplimiento,
deben implementar procedimientos y controles que mitiguen el riesgo del lavado
de activos. Por lo tanto el Oficial de cumplimiento tiene el deber de informar a
las jefaturas pertinentes si sospecha o constata alguna transaccin ilcita. Es quien
establece controles y tcnicas que ensea a los asociados para identificar dinero
falso o procedente de una transaccin fuera de la norma.
Por estas y otras funciones debe estar en coordinacin con el resto de empleados
bancarios tanto a niveles gerenciales como de servicio al cliente. Habilidad de
anlisis, capaz de y relacionar situaciones son necesarias para este tipo de
empleos.
Funciones del departamento de
cobranza
En las empresas la funcin que realiza el departamento de cobranza es indispensable para

el funcionamiento de la misma , para lograr la efectividad en la recuperacin de la cartera
es necesario establecer un proceso adecuado que garantice el cumplimento de los
objetivos deseados,
Otra funcin es la elaboracin de programas anuales de trabajo y la supervisin para

lograr las metas propuestas.
Plantear estrategias y proponer soluciones estableciendo los mtodos ms adecuados

para agilizar la recuperacin de acuerdo a polticas de cobranza establecidas por el banco.
Supervisar y validar notas de crdito a favor del cliente dar seguimiento a las mismas
para que puedan ser aplicadas o entregadas al cliente segn las polticas de la empresa
Realizar la investigacin crediticia a posibles clientes que solicitan el otorgamiento de

crdito o prestacin de servicios.
Organizar, planificar, supervisar las actividades que realiza el personal del departamento
de cobranzas.
Tomar decisiones oportunas y plantear soluciones en relacin a cuentas incobrables de

alto riesgo
Informar a la Gerencia General en forma conveniente, de todas las actividades

relacionadas con la cobranza
ROLES DE DESEMPEO:
ESTRUCTURA DE GRUPO
Para aproximarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que

relaciona: Posicin, Estatus, Rol, Liderazgo, Norma, Comunicacin
(redes), Interaccin.
ROLES DE EQUIPO
El trmino Roles de Equipo hace referencia a una de las teoras ms

operativas con que hoy contamos para el anlisis y la integracin eficaz
de los equipos de trabajo.
Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de

comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras
personas en el grupo de trabajo.
Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que

se dan en la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles
funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecucin del
trabajo en s mismo, provienen de una amplia red de expectativas
sociales y poseen un alto grado de racionalidad. T esperas que yo haga
tal cosa, bien Yo la har o no a cambio de... etc.
Estos Roles de Equipo y los comportamientos

que los caracterizan estn ms influenciados por
factores de personalidad y por comportamientos
aprendidos, que por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea.
Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja
ansiedad, introversin y extroversin, etc.
ROLES DE EQUIPO
CARACTERSTICAS Y FUNCIN EN EL GRUPO
Cerebro:
Creativo, imaginativo, no ortodoxo.
Resuelve problemas difciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido, entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de s mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinmico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vas para salvar obstculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisin.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la friccin.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prcticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
Proporciona conocimientos en temas muy especficos.
DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO
ROLES ORIENTADOS A LAS IDEAS
El CEREBRO (CE)
Es la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo.
Es aquella persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para

que otros las cultiven y logren frutos.
Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovacin y de la invencin,

siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando
el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un tanto extremas y
carecer de consideracin.
ROLES DE DESEMPENO EN COBRANZA
El ejecutivo de la cobranza
Introduccin
El cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de un crdito lleva a la
transaccin a una conclusin adecuada.
Hemos querido determinar a travs de esta investigacin las caractersticas, funciones e
importancia del cobrador; ya que sin importar si la empresa es pequea o grande
la gestin realizada por ste determinar la utilidad o perdida que generen las operaciones a
crdito.
La gestin de un cobrador no se limita solo a cobrar, sino adems debe controlar y hacer
seguimiento adecuado del historial de cada cliente. Esto le permitir hacer frente a cada
problema que se pueda presentar dando las soluciones adecuadas que a su vez alcancen
el xito.
Definicin de cobrador
Los cobradores deben ser rotados para evitar el entendimiento con los clientes.
Cualidades del cobrador

El cobrador debe tener un conocimiento completo de las tcnicas de cobranza y saber como
y cuando aplicarla.
El cobrador debe poseer las siguientes cualidades:
Honestidad
Responsabilidad
Integridad
Creatividad
Iniciativa
Paciencia entre otros.
Importancia
La cobranza puntual es vital para el xito de cualquier banco que da un crdito, es por ello
la importancia de la persona que ejerce esa funcin. Depende del cobrador que las
utilidades de la empresa retornen al capital para que la empresa obtenga sus ganancias.
El xito de la cobranza depende del cobrador al desarrollar sistemas para el cobro de las
mismas. Un sistema efectivo que incluya procedimientos de seguimiento rutinario de la
mayora de las cuentas en gestin.
Funciones y responsabilidades
a) Elaborar los programas anuales de trabajo y vigilar que se cumpla las metas.
b) Elaborar el presupuesto anual de cobranza, con base en el presupuesto de ingresos y
de acuerdo con las polticas de plazo de la empresa.
c) Cumplir con el objetivo departamental y de la empresa dentro de las polticas
sealadas por la direccin.
d) Establecer la polticas de cobranza, de acuerdo con la Gerencia General.
e) Llevar el control del personal y de sus actividades.
f) Disear formularios y reportes.
g) Supervisar los procedimientos de cobro.
h) Llevar el control del grupo de riesgo alto.
i) Tomar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen un
riesgo mayor del normal o aceptado.
j) Informar a la Gerencia General en forma oportuna, de las actividades relacionadas con
la cobranza.
METODOS DE COBRANZA FINANCIERA:
MOROSIDAD Y CONTROL DE COBROS
6.1 COBRO PERSONAL O TELEFONICO.

Se dice que la atencin personal es de las
actividades eficientes y efectivas para tratar con
los clientes sobre la situacin de sus prstamos.
Recordemos que los crditos tienen dos
extremos: Cuando lo concedemos, cuando lo
recuperamos. Si para analizar la solicitud de
prstamos fue necesario la presencia del
prestatario, con mucha ms razn cuando
tengamos que abordar con l el pago de su
obligacin. Adems, es la mejor forma de
comprender la situacin de un deudor y de
resolver su situacin.
La distancia entre la empresa financiada y la
sede del financiador, en la mayor parte de las
veces, son alejadas y por consiguiente, si no se
quiere perder el contacto directo, es necesario
el uso del telfono comenzando con una
disculpa : Con quin tengo el gusto de
hablar? Tambin hay que advertir que no todos
los clientes son iguales y pueda darse el caso de que recibamos una mala
contestacin Por ltimo es conveniente que reflexionemos sobre este tema tan
importante como es la comunicacin, la cual tiene aplicacin en cualquier
actividad humana. La cultura y el talento se dan a conocer en los que mejor se
expresan causando una pobre impresin aquellos que lo hacen forma defectuosa.
6.2 GESTORES JURIDICOS.
Gestores Jurdicos son Abogados Externos o Internos de un Intermediario

Financiero a quienes se les asigna la responsabilidad de continuar las gestiones de
cobro por la va judicial, cuando se han agotado las otras formas de recuperacin
de los crditos.
Hay que estar claros que, una accin judicial es la forma menos favorable de
recuperacin por sus altos costos, pero hay que aplicarla como ltima instancia de
disminuir la mora, casi siempre, muy parcialmente. Antes de iniciar este proceso se
recomienda que de previo se haga un estudio que permita conocer a priori las
bondades que pueda tener la recuperacin o si es preferible considerar el
saneamiento del prstamo cado en mora.
Pero tratemos el caso de que tenga mritos la accin, porque obtendremos una
recuperacin muy significativa, las actividades que se desarrollan son las siguientes
:
? Hacer una revisin minuciosa de las entregas parciales del prstamo y abonos a
principal e intereses.
? Hacer una liquidacin cortada a la fecha en que se enviar las instrucciones al
Abogado para el Cobro Judicial.
? Confiar que existen en cartera todos los documentos legales que validan el
crdito: Pagars, Contratos o Escrituras, evalos, etctera.
? Enviar todo al Abogado con carta de instrucciones precisas sobre la accin a
tomar. Ver Anexo J.
? Montar una carpeta especial por cliente rotulada COBRO JUDICIAL c/Francisco
Ochoa Mendoza.
En esta carpeta incorporar una ficha donde se vayan anotando el seguimiento de la
gestin judicial. Tambin en dicha carpeta hay que incorporar todos los gastos que
se vayan produciendo en la actividad del Cobro Judicial a fin de que se tomen en
cuenta al momento de hacer el finiquito final. Estos gastos se producen por
adelantos que piden los abogados antes del inicio de un juicio los cuales deben
estar plenamente justificados por dichos gestores judiciales.
El control se lleva contablemente en la cuenta 162.04.000 Gastos por
Recuperar y en el Auxiliar-sub-cuenta- c/Cobro Judicial-sub-sub-cuenta- c/(el
nombre del prestatario).
6.4.1 Pre Cobro Judicial.
En el punto 6.2 de este captulo enunciamos el envi de una tercera carta llamada
Pre Cobro Judicial, aqu ampliaremos ese concepto e ilustremos mejor con el
modelo de carta en el anexo H.
Se emplea siempre? Cul es su importancia?
Despejemos estas dos incgnitas:
Si, se recomienda utilizar siempre la carta de Pre Cobro Judicial, como anttesis
del Cobro Judicial en Firme. Forma parte del expediente que el Abogado lleva al
Juez como prueba de que se han agotado todas las gestiones amigables ante el
prestatario sin resultados positivos.
Es importante, porque adems de ser un documento probatorio de gestin ltima
por las vas normales, el prestatario responde
positivamente porque sabe lo pernicioso para su empresa una accin judicial, no
solamente en su actividad
empresarial sino tambin en lo social, ya que un juicio es de carcter pblico en el
cual no se pueden guardar privacidad y accesible a publicidades periodsticas
habladas o escritas.
Con esta carta el cliente debe reflexionar los alcances de un juicio y la prdida de
su crdito, no solamente ante el Intermediario Financiero
demandante, sino ante otras organizaciones similares.
6.2.1 Cobro Judicial (seguimiento).

Primero: El Abogado da por recibido los documentos legales e instrucciones para el
Cobro Judicial, firmado la copia de remisin Anexo J.
Segundo: El Abogado prepara la demanda y la presente al Juzgado correspondiente
con toda la documentacin
testificatoria.
Tercero: El Juez cita al prestatario para que testifique la veracidad de la suma
demandada, bajo juramento y si miente y dice no reconocer la deuda, se arriesga a
un perjurio y juicio penal. Si acepta la deuda debe presentar una promesa de pago
o entablar un alegato con su
asesor jurdico para demorar la sentencia.
Cuarto: Nuestro Abogado debe estar bien informado sobre las acciones de la
contraparte y rebatir cualquier argumento demoratorio. En este punto es probable
que el prestatario obtenga alguna fuente que le permita cancelar la deuda y costos
judiciales y en ese momento hace el pago al juzgado a cambio de los documentos a
su cargo.
Quinto: El cliente no paga y sigue el proceso hasta el fallo del Juez, quien ante las
evidencias presentadas y argumentadas dicta sentencia a favor del Intermediario
Financiero, quien entonces adquiere derechos prioritarios en la subasta que se
entabla, despus de publicaciones en cartelera por medio de peridicos y en el
Diario Oficial La Gaceta.
El Cliente con su Abogado, puede llevar el caso al Tribunal de Apelaciones, si han
encontrado alguna debilidad en las pruebas presentadas por nuestro Asesor Legal.
Entonces la situacin puede revertirse y no se dara el paso a que nos referimos en
el punto quinto mencionado
anteriormente. Es por eso, que tanto el Intermediario
Financiero como sus Asesores Legales deben tener especial cuidado al presentar el
caso al Cobro Judicial. Recordemos que, tanto nosotros como la contraparte somos
sujetos de derechos y obligaciones. Una accin judicial y sentencia, provoca un
embargo preventivo y congelamiento de los bienes del empresario o empresa
demandada: Cuentas en Bancos, Certificados de Depsitos, Bienes Muebles e
Inmuebles, Cartera, Equipo Rodante, etctera, es decir, queda el demandado
totalmente amarrado financieramente hablando.
Si todo ha seguido su proceso normal y el Tribunal confirma la sentencia del Juez a
nuestro favor, los bienes subastados pasan a poder del demandante o
Intermediario Financiero.
6.2.2 Adjudicacin.
Una vez que el bien subastado pasa a nuestro poder, se contabilizan en la cuenta:
185.00.00 - OTROS ACTIVOS y la Subcuenta 185.01.00 - Bienes Adjudicados en
Pago de Obligaciones, siendo la contrapartida 154.00.00 PRESTAMOS POR COBRAR
EN COBRO JUDICIAL y la Subcuenta del Sector Correspondiente: Comercial,
Industrial, Agropecuario,
Agroindustria, etctera.
Es importante tomar nota de que las adjudicaciones tienen dos situaciones:
? Que los bienes
adjudicados sean inferiores a la deuda, entonces se
contabilizarn por ese valor, quedando el saldo restante en la cuenta Cobro
Judicial.
? Que los bienes
adjudicados sean superiores al Principal de la deuda, entonces se contabilizarn por
el valor de la deuda, la cual quedara cancelada en la cuenta Prstamos por Cobrar
en Cobro Judicial quedando los intereses en suspenso, salvo que en la adjudicacin
haya fondos lquidos de Cuenta en Bancos, entonces se har la aplicacin a
intereses y a las costas judiciales. Cuando los bienes adjudicados se vendan, la
recuperacin lquida se aplicar a Bienes Adjudicados y a los intereses
pendientes. Hay que tomar en cuenta que los bienes reales adjudicados deben
estar siendo valorizados peridicamente conforme lo establecen las normas
prudenciales de la
Superintendencia de Bancos y O.I.F., en su captulo X.
6.3 FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES DE COBRO.

Dice un proverbio chino que ver equivale a un milln de veces escribir o describir
algo, y ese es el caso del tema a que nos estamos refiriendo del Flujograma de
Actividades de Cobro remitindonos al
Anexo E de este captulo cuyo contenido no requiere mucha explicacin. Lo que
podemos agregar es que est diseado para ser usado bajo los sistemas modernos
de gua en las gestiones de cobro.
Es importante que observemos qu es un indicador de un ciclo
completo de cobranza,
terminando donde se inicia.
FUNDACION EL BUEN COBRO
Managua, 4 de Mayo de 1997
Sr. Jorge Mayorga Santamara, Presidente

Cooperativa 19 de Julio,
San Rafael del Sur, Dpto. Managua.
Ref.: Ptmo. 18/96 c/Agropecuario c/caa vencido en Abril 1ro/96 por C$3,500.00.
Estimado Seor Mayorga:
En dos ocasiones hemos enviado dos avisos de vencimiento del prstamo que tiene
pendiente con nosotros esa empresa, bajo su direccin y que citamos.
A la fecha no hemos tenido de ustedes ninguna respuesta a nuestras
comunicaciones, lo cual nos preocupa y extraamos ya que se han caracterizado
siempre por su cumplimiento y el cuidado de mantener un buen rcord crediticio.
Le agradeceramos tener de ustedes. una respuesta positiva al recibo de la
presente y confiamos en que igual que en el pasado nos honrarn con prontitud el
pago de ese prstamo.
Pendiente de sus noticias, aprovechamos gustosos la ocasin para saludarlos y
suscribirnos de ustedes,
Atentamente,
Firma el jefe del Departamento de Crdito.
cc: Sr. Noel Laguna Mandiola - Fiador. Archivo Cronolgico (iniciales) del que
escribe la carta.
ANEXO G

SEGUNDA CARTA
Estimado Sr. Mayorga:

En representacin de esa empresa le hemos dirigido dos avisos de vencimientos y
una carta cobranza invitndolos a que cancelaran el prstamo abajo mencionado:
N : 18/96
36
Vencimiento : Abril 1ro. de 1996
Principal : C$3,500.00
Int. Ctes. : 420.00
Int. Morat. : 11.67
(a hoy) C$3,931.67
Clusula de Mant. del
Valor 210.00
Total ....... .C$4,141.67
Les rogamos que nos honren con su preferente atencin restaurando nuestra
confianza original mediante un pago rpido y sin demora, ya que cada da se
agrava su situacin crediticia con recargos financieros como el arriba indicado.
Confiamos en que en esta ocasin tendremos noticias de ustedes, pues no tenemos
ningn deseo de molestarlos ni seguirles una accin jurdica, si su respuesta es
positiva antes de 10 das a partir de esta fecha.
Reinterndoles que cuentan an con nuestra estimacin y aprecio, nos suscribimos,
Atentamente,
Firma el Gerente .......
escribe la carta.
ANEXO H

CARTA PRE-COBRO JUDICIAL

Estoy recibiendo del Intermediario Financiero
_________________________________
documentacin del prstamo N 18/96 a cargo de esa empresa que representa,
vencido desde el 1ro. de Abril de 1996, para gestionar ante ustedes el pago total
del mismo, ms
37
intereses y otras cargas financieras, por las vas judiciales, si no es cancelado en
los prximo 5 das a partir de esta fecha.
La liquidacin al da de hoy es la siguiente:
Principal C$ 3,500.00 Int. Ctes. 478.65
Int. Morat. 46.15
Mant. del Valor 239.13 C$4,264.13
Apelo a su comprensin sobre los inconvenientes y gastos adicionales que un juicio
puede ocasionarles, adems la recuperaciones pblicas que puedan derivarse del
mismo.
Si cancelan a tiempo ese prstamo y presentan una explicacin razonable de la
demora, confo en que restituirn su prestigio crediticio ante la institucin que
represento.
Pendiente de sus noticias, me suscribo de ustedes,
Atentamente,
Firma: Abogado Gestor

cc: Sr. Noel Laguna Mandiola - Fiador. Inst. Financiera(no convencional) Archivo
Cronolgico (iniciales) del mecanografista.
ANEXO I
CARTA DE RECONOCIMIENTO DE DEUDA
Sres. Intermediarios Financieros no

Convencionales,
Presente.
Estimados Seores:
Reconocemos que somos en deber a ustedes de plazo vencido la suma de
C$5,000.00 (Cinco Mil Crdobas), proveniente de un crdito para siembra y
produccin de pia que nos concedieron por igual cantidad, segn consta en
Contrato Privado suscrito el da Primero de Diciembre de 1995, ante los Oficios
Notariales del Dr. Olmedo Santander Rosales.
Por este medio, nos declaramos deudor de la expresada suma, ms el incremento
por el deslizamiento monetario y los intereses pactados del 20 por ciento anual. Al
mismo tiempo, solicitamos una extensin de plazo de 30 das, a contar de hoy para
cancelar esta obligacin, tiempo en el cual levantaremos y comercializaremos la
cosechas de pia.
Atentamente, Por - Cooperativa Pieros de Ticuantepe.
Firma el Representante legal Acepto los trminos del documento que antecede.
Managua, 28 de Mayo de 1996.
Fiador
ANEXO J
CARTA DE INSTRUCCIONES AL ABOGADO
Dr. Rafael Argueta Wayne Oficial Legal
4to. Piso Edificio Mlaga N 26 Managua, Nicaragua
Ref: Cobro Judicial a/c de Cooperativa 19 de Julio por crdito vencido desde el
04/01/96.
Estimado Dr. Argueta:

Para su cobro por las vas judiciales, nos permitimos enviar a usted el caso citado
en la referencia, cuya recuperacin no ha sido posible por las vas normales de
cobro. La situacin de ese prstamo es la siguiente:
Principal C$3,500.00
Clasificacin: Int. Ctes. 478.65
c/Agropecuario Int. Morat. 46.15
39
c/Caa-Corto Plazo Mant.del valor
239.33 = C$ 4,264.13
(CUATRO MIL DOSCIENTOS SESENTA Y CUATRO CORDOBAS CON 13/100).

Le acompaamos la siguiente documentacin: Dos (2) avisos de vencimiento, dos
(2) cartas de cobro, Pagar Unico de C$3,500.00, Contrato suscrito el da el 1ro. de
Octubre de 1995, ante los oficios notariales de usted, un avalo de maquinaria
agrcola e informe de estimacin de cosecha.
Le orientamos hacer traba y embargo en las cuentas de depsito que tuvieren en
los Bancos esta empresa, y sobre los documentos de cartera que tenan al 30 de
Junio de 1995, segn Estados Financieros adjuntos.
Reconocemos que en el pasado esta empresa fue cumplida en sus pagos,
manteniendo buenas relaciones crediticias y operativas con nosotros. Tomando en
cuenta esta circunstancia, queda autorizado para enviarle una carta de Pre-Cobro
Judicial en la forma que usted conoce, sin embargo tome las medidas precautorias
necesarias para evitar desviacin de prendas o traspaso de los bienes prendados a
nuestro favor.
Esperando sus informes peridicos de los avances de su gestin, nos suscribimos,
Atentamente, Gerente del Intermediario Financiero no Convencional.
cc:
Archivo
Cronolgico
Iniciales del mecangrafo o encargado de cmputo
CAPITULO 7 ANALISIS DE LA MOROSIDAD
OBJETIVOS DEL CAPITULO

Ilustrar a los participantes sobre las incidencias de la morosidad, la forma de
analizar el riesgo de la mora potencial a travs del sujeto de crdito en forma
individual o asociado, interpretar los ndices de la cartera vencida y contaminada,
imponerlos sobre las provisiones de la cartera y la evaluacin de la mora por
actividad econmica y geogrfica.
7.1 RIESGO POR UNIDAD.

Todo crdito implica un riesgo de la morosidad, de tal manera que, la recuperacin,
es la receta que amortigua o libera totalmente ese estigma a los crditos
concedidos.
Analicemos las siguientes grficas en vectores:
Dinero Prestado 100%
A) Riesgo Potencial o Mora
Saldo de Ptmo Recuperado 40% 20%
B) Riesgo o Mora Solvente Potencial
Saldo de Ptmo. Recuperado 80% 20%
C) Riesgo de Mora Solvente
De lo anterior extraemos que la recta de mora se acorta conforme la recuperacin
se va efectuando.
Aqu llamaremos Unidad al sujeto de crdito, ya sea individual o de una
Cooperativa.
Como responsable de la recuperacin de la cartera, es nuestro deber prever
circunstancias en la que intervenga un mal manejo de los fondos del crdito por la
Unidad de Riesgo.
No perdamos de vista que como Intermediarios Financieros No
Convencionales seremos examinados por la Fuente de Recursos, diagnosticando
lo bien o mal que hemos manejados la administracin de la cartera y los controles
que hayamos ejercido sobre la Unidad de Riesgo.
Centrndonos en la Unidad de Riesgo lo primero que tenemos que hacer es
avaluar, sobre la marcha, el desenvolvimiento financiero de la misma, tomando
como termmetro sus Ingresos y Egresos reales comparados con los proyectos en
un ciclo completo de operacin.
Ilustremos con el siguiente ejemplo:
A la Unidad de Riesgo Len Montanero Castellano le concedimos un prstamo
en Enero 1ro. de 1995 por C$ 20,000.00 a un plazo de 180 das, y vencimiento el
1ro. de Julio del mismo ao.
El estudio de factibilidades fue el siguiente:
Ventas Costo
Proyectada = Venta + GA + GV + GF + UT
C$200,00 * 80 20 20 20 60
* Miles de Crdobas.
El 1ro. de Abril (90 das) mostraba la siguiente
situacin:
V/Real = CV + GA + GF + GV + UT C$50,0 20 5 5 5 15
(**)
Nuestro anlisis dice que a esa fecha sus operaciones deberan ser as:
(*)
Como vemos en el asterisco (*), en la que participamos como
Intermediarios Financieros,
debiramos tener a nuestro favor C$10,0 miles; sin
embargo, solamente percibiremos C$ 5,0 miles (**) teniendo una mora real de
C$5,0 y otra potencial al final del plazo de C$5,0 mil ms, o sea que solamente
recuperamos C$10,0 miles, el 50 por ciento de lo prestado. Sin embargo, podemos
exigir a la Unidad de Riesgo que cancelen de sus utilidades.
Una vez que ese primer examen nos da la pauta de cmo van los negocios de la
Unidad de Riesgo, el segundo paso es la investigacin de las causas a como
enunciamos en el Captulo N 2, punto 2.2 Objetivos Especficos.
Hagamos las siguientes reflexiones y busquemos sus respuestas:
? Hay problemas de Produccin?

? Hay problemas de mercadeo?
? Hay problemas de recursos dirigidos hacia otras finalidades no incluidas en el
proyecto original?
? Hay aumento de precios de la materia prima y de otros costos en la produccin?
? Hay problemas laborales?
? Hay atrasos de produccin por apagones, cortes de agua, siniestros,
inundaciones, etctera.?
? Una vez detectado el o los problemas, evaluar si la o las soluciones se darn en
forma completa y si se recuperar el tiempo perdido dentro del plazo final del
crdito.
Si la causa es la desviacin de recursos hacia objetivos no aprobados en el crdito,
debern tomarse las medidas urgentes y enrgicas como seran: La exigibilidad a la
Unidad de Riesgo a que cancele todo el prstamo, an cuando no haya llegado a
su vencimiento final, poner un Interventor por parte del Intermediario Financiero
no Convencional, Proceder al Cobro por la va judicial conforme lo vimos en el
Captulo N 6, punto 6.4.2.-Cobro Judicial.
Todo lo expresado conviene tomarlo muy en cuenta dentro de nuestra
responsabilidad de seguimiento del crdito por Unidad de Riesgo.
7.2 RIESGO ASOCIADO
La Superintendencia de Bancos y O.I.F. en el captulo N 1 de sus Normas, punto

N 2, a la Unidad de Riesgo la califica como Sujeto de Crdito individuales o con
vnculos con otros agentes cuyo texto transcribimos: Sujetos de Crdito, son las
personas, tanto naturales como Jurdicas y los grupos de stos que mantengan
vinculaciones de propiedad, parentesco, gestin o administracin, u objetivos de
crditos que hagan presumir de que se trata de un riesgo crediticio asociado.
Esta norma es muy clara y nos alerta sobre las formas en que pueden darse otras
causas de impago o morosidad promovida con desviaciones de recursos en forma
disfrazada. Este riesgo asociado es tan o ms peligroso que los que anteriormente
sealados.
Hagamos las siguientes averiguaciones:
? Quines son los familiares del sujeto crdito y qu participacin tienen en la
empresa, administrativa y econmicamente?.
? Estas personas tienen otros negocios similares o diferentes, pero marchan bien o
mal?
? El sujeto de crdito est asociado con otras empresas? Cul es su participacin?
Qu tiempo les da a las mismas?.
? Esas empresas tienen vinculacin de propiedad?
Segn los resultados de nuestra investigacin haremos una evaluacin del Riesgo
Asociado y tomar las medidas precautorias y de sanidad que el caso lo amerite.
Anormalidades desmesuradas y tendenciosas ameritan acciones inmediatas para la
recuperacin del crdito.
7.3 INDICADORES DE LA CARTERA VENCIDA.

Los Intermediarios Financieros No Convencionales en forma peridica, hacen una
revisin de la sanidad de su cartera de crdito, haciendo uso de indicadores que
permiten conocer la realidad de las recuperaciones y la situacin de los crditos a la
fecha en que se analizan.
Al final de este captulo anexamos el Cuadro No. 1 (Cartera de Muestra) con fecha
de corte al 31 de Diciembre de 1995. De la informacin que contiene hagamos los
siguientes ejercicios:
Indicadores:
1. Cartera Vencida 589.58 % 24% Cartera Total 2.408.81
2. Cartera Vencida+Saneada ____ % Cartera total
3. Crdito Vdos. 1 mes ____ % Cartera Vda.
4. Cred. Vdos. 31/60ds. ____ % Cartera Vda.
5. Cred. Vdos. 61/90ds. ____ % Cart. Vda.
6. Cred.Vdos. mayor 90ds ____ % Cartera Vda.
En cuanto al nmero de prstamos, tambin hacer las siguientes relaciones:
a) # Pt. Vdos. 1/30 ds. _____ % # Ptms. Saldos Cart.
b) # Ptmos. Vdos. 31/60 D. _____ % # Ptmos. Saldos Cart.
c) # Ptmos.Vdos.61/90ds. _____ % # Ptmos. Saldos Cart.
d) # Ptmo. Vdos.Mayor 90ds. ____% # Ptmos. Saldos. Cart.
Si a lo anterior deseamos saber el porcentaje de la cartera saneada, hagamos uso
del siguiente indicador:
Cartera Saneada = % Saldo de Cartera
7.4 INDICADORES DE LA CARTERA CONTAMINADA.
Antes de hacer el anlisis vamos a definir que es "Cartera Contaminada".

Por lo general, este concepto es aplicable a los crditos amortizables en abonos
establecidos no pagados, an cuando sea posterior el plazo final del crdito; el
saldo no vencido y la mora es el llamado "contaminado en el siguiente ejemplo:
Cartera total : C$2.408.81

Cartera en Mora 589.58
Saldo de Ptmos.
en Mora, ms cuotas por vencer de los mismos .......1,060.00
(Cart.Contaminada) (589.58+470.42)../
Mora + Vigentes
De esta informacin podemos sacar el siguiente ndice: Cart. Cont.=
1.060.00=44%
Cart.Total 2.408.81
Ese porcentaje es muy peligroso y nos alerta para proceder a tomar acciones
rpidas y eficaces y amortiguar el descalabro financiero. El anlisis de la cartera
contaminada nos da una visin ms completa que el efectuado sobre la "mora", ya
que como observamos en el Indicador (1)
nos da un porcentaje del 24por ciento, cuando en realidad la cartera congelada es
del 44 por ciento.
7.5. PROVISIONES DE LA CARTERA.

Se designa como Provisin de Cartera" las "Reservas" que tienen que hacer los
"Intermediarios Financieros" para soporte de sus Carteras" de acuerdo con las
Normas Vigentes en nuestro Pas.
Dentro de la complejidad que este tema encierra, y como ilustracin a nuestros
participantes, extraeremos sntesis de la clasificacin en que agrupa la
Superintendencia de Bancos y D.I.F., las diferentes carteras:
Prstamos Comerciales son aquellos otorgados a personas naturales o jurdicas
destinados a financiar actividades comerciales, productivas y de servicio o
cualquier otra actividad econmica. Los prstamos
alcanzan montos significativos y son otorgados bajo condiciones de pago
compatible con la naturaleza de la actividad econmica del deudor.
Prstamos de Consumo son aquellos otorgados a personas
7.5.1 Provisiones por plazo vencido.

Son aplicables a los crditos clasificados como Prstamos de Consumo", o menores
de US$10,000.00.
La provisin para estos crditos se hace en base a cinco categoras: "A", "B", "C",
"D" y "E"., y conforme las mismas se vincula la cantidad a reservar, segn el plazo
vencido.
PORCENTAJES DE PROVISION POR CATEGORIAS.

Categora Das Venc. % de prov.
A 31/60 ds. 0
B 61/90 ds. 1%
C 91/180 ds. 10%
D May. de 180 ds. 50% (pero recuperables)
E May. de 180 ds. 100% (no recuperables)
7.5.2 Provisiones Por Garantias Y Otros .
La provisin para cartera clasificada como COMERCIAL que incluye clientes con
financiamientos significativos, su evaluacin es ms compleja porque hay que
incluir otros elementos, adems del plazo, como son: garantas, capacidad de pago,
lmite de concentracin de riesgo asociado, documentacin legal, etctera.
Para una facilidad de los participantes, al final de este captulo se anexa el Cuadro
No. 2, que es un resumen de las disposiciones de las Leyes Vigentes. Tambin en el
Captulo No.8 punto 8.3 hablaremos ampliamente sobre las ctegoras "A", "B", "C",
"D" y "E", de acuerdo con las Normas Prudenciales de la Superintendencia de
Bancos y D.I.F.
O AGRICOLA
c/Caf
c/Granos Bsicos.
c/Hortalizas
etctera
O GANADERA Y OTROS
c/Engorde de Novillos
c/Desarrollo de Novillos
c/Caprcola
c/Apcola
c/Porcino
O SERVICIOS
c/Transporte
c/Constructores
En segundo lugar, distribuymosla por zonas geogrficas:
O NORTE
O CENTRAL
O SUR
O ORIENTAL
O OCCIDENTAL
O ZONAS ESPECIALES
7.6 Evaluacin de la cartera morosa por actividad econmica y zonas

geogrficas.
En primer lugar, clasifiquemos la cartera por actividad econmica y sub-clasificarla
as:
O COMERCIAL
La importancia de hacer esas clasificaciones es para medir la cuantificacin de la
mora sentndonos pautas para analizar en bloque los riesgos en la concesin de
nuevos crditos para esos sectores.
Ilustrmonos con los siguientes ejemplos y hagamos nuestras propias

apreciaciones:
CART. TOT. EN MORA C$50,000.00=100%
c/Comercial 2,000.00= 4%
? Por zonas Geogrficas.
CAPITULO 8 EXTRACCION DE PUNTOS MEDULARES DE LAS NORMAS
PRUDENCIALES DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y O.I.F.
En este captulo nos proponemos que los participantes estn impuestos sobre la
esencia de las Normas Prudenciales de la Superintendencia de Bancos y Otras
Instituciones Financieras (SB y O.I.F), las cuales son de estricto cumplimiento y
ningn Intermediario Financiero Convencional o no Convencional, puede alegar
ignorancia de la Ley que regula al sistema financiero nacional.
8.1 Limites De Cartera En Funcion Al Capital La Superintendencia de Bancos y
O.I.F., en la Norma Prudencial Sobre Concentracin de Crdito en
su captulo II, dice textualmente:
LIMITES DE CONCENTRACION. Art.2
Conforme a los establecido en el Art. 61, numeral 3 de la Ley General de Bancos y

Otras Instituciones Financiera vigente, un banco
no podr mantener una Exposicin de Riesgo con un Sujeto de Crdito por ms del
15 por ciento de su Base de Clculo.
Art. 3 Sin perjuicio del lmite anterior, las Instituciones Financieras podrn
mantener una Exposicin de Riesgo de un grupo vinculado hasta por el 30 por
ciento de la Base de Clculo, siempre que el excedente de sus obligaciones totales
con la institucin por sobre el 15 por ciento, est amparado por garantas reales.
El Art. 61 numeral 3 de la Ley General de Bancos y O.I.F establece lo siguiente:
Queda estrictamente prohibido a todo banco privado otorgar crdito a una misma
persona natural o jurdica o para invertirse en el mismo negocio o empresa de
carcter privado, cuyo monto en conjunto exceda del 15 por ciento del Capital
Pagado y Reservas de Capital del Banco.
Cuando se trate de financiar las exportaciones al rea centroamericana o a la
expansin o el fortalecimiento de la produccin agropecuaria e industrial, los
bancos debern obtener de previo autorizacin del Banco Central de Nicaragua para
exceder el lmite establecido en este inciso. La excepcin y autorizacin aqu
establecida regirn tambin para el Banco Nacional de Nicaragua, en relacin con el
inciso 6, del Arto. 82 de su Ley Orgnica.
Hemos transcrito
literalmente el numeral 3 del Art. 61, sin embargo, no pasemos desapercibido que
la Ley Orgnica del Banco Nacional fue reformada y que actualmente su
designacin es Banco Nacional de Desarrollo en vez del Banco Nacional de
Nicaragua.
En el captulo II de la Norma Prudencial de la S.B y O.I.F referencia a la adecuacin
de capital, dice:
Relacin entre El Capital Adecuado y el Monto total de Activos de Riesgo.
Art. 3. Con el objeto de mantener una solvencia adecuada de una manera
constante, las Instituciones Financieras debern mostrar en todo momento una
relacin entre su nivel de capital adecuado y el monto total de sus activos de
Riesgo, de por lo menos el ocho por ciento (8%). En un plazo de cuatro aos esta
relacin subir al 10 por ciento.
La deuda subordinada, convertible en capital bajo ciertas condiciones, ms otras
obligaciones especiales de largo plazo (Bonos de Fomento), cuando su inclusin
para este fin fuese aprobado por la Superintendencia de Bancos, no podr ser
superior al 100 por ciento del Patrimonio de la Institucin Financiera.
Captulo III. Disposiciones Generales.
Art. 4. Para efectos de esta Norma, se reitera lo dispuesto en el Artculo Primero del
adendum de la Resolucin CD-SUPERINTENDENCIA-XIII-1-92, dictada por este
Consejo Directivo a las 10:00 a.m. del 16 de Septiembre de 1992, en el sentido de
que las Obligaciones Especiales de Largo Plazo (Bonos de Fomento), de las
Instituciones Financieras frente al Banco Central de Nicaragua, slo podrn ser
considerados como parte del capital adecuado, si fueron emitidos a plazos mayores
de 5 aos y por la porcin de capital, parcial o total, cuya amortizacin sea
posterior al 5to. ao. Asimismo, se establece de la presente norma, los Bonos de
Fomento que se encuentren emitidos a la fecha.
Art. 5. Dergase la Norma Prudencial sobre capital contenida en Resolucin CD-
SUPERINTENDENCIA-XI-IIa.92, dictada por este Consejo Directivo a las 5:00 p.m.
del 16 de Julio de 1992.
Art. 6. La presente Norma ser de obligatorio cumplimiento para todas las
Instituciones Financieras, a partir de la fecha en que sea puesta en conocimiento de
stas. Su incumplimiento
deber ser verificado por el Superintendente de Bancos, quien adoptar las
medidas correspondientes del caso.
Art. 7. El Superintendente de Bancos queda autorizado para aprobar a un Banco un
programa de ajuste de su capital adecuado, hasta por 6 meses, cuando las
circunstancias lo demanden.
Captulo IV. Disposiciones Transitorias.

Art. 8. Las Instituciones
Financieras cuya relacin entre su nivel de capital adecuado y el monto total de sus
activos de riesgo sea inferior al 8 por ciento, deber ajustarse al nivel indicado en la
presente norma en un plazo no superior a 2 aos, a razn de un 50 por ciento parte
del porcentaje faltante anualmente, contados desde el 30 de Junio de 1996.
8.2 Montos Mximos de Cartera Congelada.
Las actuales Normas Prudenciales de la Superintendencia de Bancos y O.I.F., no
establecen el monto mximo de cartera congelada, sin embargo, como veremos
ms adelante, existen categoras para la Provisin de la cartera de Crditos con
rangos de la A (normal) B de riesgo potencial, C de riesgo real, D de Alto
Riesgo y E inversiones irrecuperables.
La mediana est entre la categora A o cero provisin a la categora C 10 por
ciento, ya que las otras,
categricamente hablando, son de alta insolvencia: D 50 por ciento y E 100 por
ciento.
De lo anterior extraemos que, el rango manejable es del 1 por ciento al 10 por
ciento.
En todo caso no hay que perder de vista que el criterio antes expuesto es una
medida y no una regla fija de que el 10 por ciento es lo usual, lo exitoso est en
minimizar ese porcentaje y bajarlo a niveles inferiores. No pasemos por alto, que la
sanidad de una cartera es una de las mediciones que hacen los organismos que
apoyan financieramente a las Instituciones Financieras no Convencionales.
Vencida 1,000.00
C. J. 1,000.00
d) Cartera Total C$150,000.00
Corriente 70,000.00
Prorrogada 5,000.00
Vencida 40,000.00
C. J. 35,000.00
En los cuatro ejemplos anteriores, diga cul institucin financiera mantiene los
rangos aceptables de la cartera morosa.
Las Instituciones Financieras afectadas significativamente qu haran ante la
Superintendencia de Bancos y O.I.F.?
Cul sera la esperada respuesta de la Superintendencia de Bancos y
O.I.F., Clausuraran el Banco? Le daran una
prrroga para estabilizar su adecuacin? Nombrara un Interventor?.
Es importante que este ejercicio sea practicado con mesura y alto criterio gerencial.
Por prctica hagamos los siguientes ejercicios:
a) Cartera total Corriente Prorrogada Vencida C. J. C$100,000.00

C$ 40,000.00
20,000.00
30,000.00
10,000.00
b) Cartera Total Corriente Prorrogada Vencida C. J.

C$200,000.00 180,000.00 5,000.00 10,000.00 5,000.00
c) Cartera Total Corriente Prorrogada

C$300,000.00 288,000.00
No se clasificarn en esta categora, aquellos deudores cuya principal fuente de

pago depende de otras empresas o personas, ni aquellos de los cuales no se cuenta
con antecedentes financieros actualizados, completos y confiables.
Tampoco sern clasificadas en esta categora, deudores: con incumplimiento en los
ltimos 12 meses, cuentas corrientes deficitarias, crditos vencidos o
reprogramados en los ltimos 6 meses, crditos reestructurados en los ltimos 12
meses, o de operaciones crediticias destinadas a financiar deudas de niveles
superiores a la capacidad de pago del deudor o condiciones fuera de mercado que
hagan dudar de su capacidad de pago.
La institucin debe disponer de una clara identificacin del deudor, revisado al
menos una vez al ao y conocer claramente el destino de los fondos prestados al
deudor.
Los expedientes deben estar ampliamente respaldados: memorndum de
aprobacin del crdito, antecedentes legales, copias de contratos y pagars,
instancias de aprobacin y firmas de ejecutivos responsables, cuyos originales
debern estar en poder de la institucin.
En caso de no cumplir con los requisitos de capacidad e historial de pago, no podr
ser clasificado en esta categora el deudor, aunque haya
constituido garantas reales de un valor superior a sus obligaciones. Provisin 0%.
Deudor B.- Crditos de Riesgo Potencial Superior al Normal.
Deudor que presenten capacidad de pago levemente afectada, niveles de solvencia
o
respaldo patrimonial aceptables, situacin transitoriamente adversa del sector
econmico en que se desenvuelve, sin que se afecten las expectativas de
recuperacin integral de los crditos adeudados. La institucin deber disponer de
antecedentes financieros
mnimos establecidos anteriormente para la evaluacin de la capacidad de pago.
Para proyectos de largo plazo, regirn los mismos criterios sealados para los
deudores clasificado en A.
Se incluyen tambin deudores con algn grado de incumplimiento en sus pagos,
regularizados con posterioridad en los ltimos doce meses. No se clasificarn en
esta categora, los que tengan deudas vencidas sin regularizar a la fecha de
clasificacin, ni tampoco si la institucin no tiene en los expedientes de crdito
antecedentes del deudor y de las operaciones vigentes. De la misma manera, sern
descalificados de esta categora los deudores con prdidas estimadas por
incapacidad de pago superiores al 5 por ciento del total de sus obligaciones. Podrn
optar a esta categora los deudores sin presentar los antecedentes
suficientes para estimar su capacidad de pago, pero que hayan constituido
garantas reales a la institucin financiadoras cuyo valor sea superior al 100 por
ciento de los crditos adeudados. La provisin es del 1 por ciento.
Deudor C. Crdito de Riesgo Real de Prdidas Esperadas.
Deudores con antecedentes financieros que presentan deficiente capacidad de pago
para cubrir la totalidad de sus obligaciones y bajos niveles de solvencia o respaldo
patrimonial.
Deudores con atrasos sistemticos de pago de sus crditos vencidos por un plazo
inferior a 90 das a la fecha de clasificacin y cuyo monto sea inferior al 20 por
ciento del total de las obligaciones.
Tales antecedentes privarn sobre la evaluacin de la capacidad de pago del
deudor.
Entran en esta categora en su mxima clasificacin, deudores sin antecedentes
financieros suficientes y vlidos para estimar su capacidad de pago, pero se
encuentran al da el pago de sus obligaciones a la fecha de la clasificacin.
Tambin se incluyen deudores que sin llenar los requisitos enunciados, constituyen
a favor de la institucin, garantas reales superior al 60 por ciento del total de
obligaciones.
Se incluyen en esta categora deudores con crditos re-estructurados en
condiciones ms blandas que las del mercado, pero estimndose que existen
fundadas presunciones de recuperacin. Las prdidas estimadas de los crditos
otorgados a los deudores de esta categora fluctan entre un 5 por ciento y un 30
por ciento del total de sus obligaciones. La provisin es del 10 por ciento.
Deudor D. Crdito de Alto Riesgo de Prdidas
Significativas.
Deudores con situacin financiera seriamente
deteriorada y sin capacidad de pago para cubrir sus obligaciones y crditos
vencidos a la fecha de la clasificacin por montos inferiores al 60 por ciento del
total de obligaciones con la institucin o crditos vencidos inferiores al 20 por ciento
por ms de 90 por ciento das.
Las garantas reales a/f. de la institucin sern superiores al 20 por ciento de las
obligaciones. Asimismo, se incluyen en esta clasificacin deudores cuyos crditos,
habiendo sido re-estructurados en condiciones ms blandas que las del mercado, es
incierta su recuperacin. Las prdidas estimadas fluctan entre el 30 por ciento y el
80 por ciento de sus obligaciones. La provisin es del 50 por ciento.
Deudor E. Crdito
Irrecuperables.
Son deudores con presuncin de grave insolvencia, cualquiera sea la evaluacin
financiera y
econmica que haya realizado la institucin, con crditos vencidos por ms del 60
por ciento del total de sus obligaciones al momento de la clasificacin. Se incluirn,
los que la garanta real tengan un valor superior al crdito demostrado a la SB.
Se clasifican tambin en esta categora deudores con garantas reales inferiores al
20 por ciento de las obligaciones y prdidas estimadas de los crditos del 80 por
ciento al 100 por ciento. Asimismo, se incorporan a los desviadores de prenda. La
provisin es del 100 por ciento.
Comerciales. La norma de la cual extraeremos sntesis, es aplicable a todos los

crditos, exceptundose los de consumo e hipotecarios para viviendas.
Captulo V. Alcances de la clasificacin de Deudores por Crditos Comerciales.
Art. 20.- Las evaluaciones y clasificaciones de crditos comerciales debern cubrir
permanentemente a un nmero de deudores, que, agregado, sumen como mnimo
el 75 por ciento de la cartera de crditos comerciales, seleccionando dichos
deudores de un listado ordenado por saldo y en orden descendente, partiendo de
mayor o menor y en forma consecutiva.
Captulo VI. Categoras de Clasificacin de Deudores por Crditos Comerciales.
Art. 21 Como resultado de la Evaluacin y ponderacin de los tres factores
mencionados, los deudores por crditos comerciales, sern clasificados en algunas
de las cinco categoras siguientes, cuyas caractersticas principales se sealan a
continuacin:
Deudor A: Crditos de Riesgo Normal.
No representan duda razonable acerca de la recuperacin del capital e intereses del
conjunto de los crditos adeudados a la institucin. La evaluacin comprende:
capacidad actual y futura financiera y econmicamente hablando, generacin de
excedentes de la actualidad econmica que realiza y nivel de solvencia o de
respaldo econmico que posea. En caso de crdito para financiar proyectos de largo
plazo la institucin deber disponer de antecedentes del proyecto, haber analizado
y evaluado favorablemente su viabilidad financiera y econmica.
8.3 Clasificacin de la Cartera.

La Superintendencia de Bancos y O.I.F., clasifica a la Cartera de los
Intermediarios Financieros como Crditos Comerciales independientemente que
sean agropecuarios, industriales,
servicios o del genrico
MOROSIDAD Y
CONTROL DE
COBROS
CAPITULO 1 : INTRODUCCIN
En este mdulo se ofrece a los

participantes de las Intermediarias
Financieras No Convencionales un
conjunto de herramientas en
materia de control de la morosoidad a fin de minimizar el riesgo que origine el mal
otorgamiento de crditos.
Se analizar con diagramas la secuencia del cobro, las diferentes polticas de
cobranza, su procesamiento, la responsabilidad de las diferentes instancias, la
medicin del endeudamiento gravoso (enemigo oculto) y la evaluacin de los
sujetos de crdito.
Se harn ejercicios prcticos para su discusin en grupo y extracto de la aplicacin
de las Leyes Vigentes sobre el manejo de cartera. Tambin se ver la secuela de los
prstamos morosos y de la cartera contaminada.
Finalmente, en este documento se entrega a los capacitandos para que les sirva de
instrumento de consulta en sus actividades diarias relacionadas con la
administracin de la cartera corriente y morosa.
CAPITULO 2 : OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen en este mdulo se describen a continuacin :
2.1OBJETIVOS GENERALES:
Dar a conocer a los participantes los mtodos modernos para identificar el grado de
mora de la cartera, sus costos, forma de control y cobranzas.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Familiarizar a los participantes sobre los instrumentos y frmulas para evaluar la
morosidad, identificar los factores negativos y medidas precautorias aplicables.
Mismas que se originan de conclusiones verdaderas de prcticas cotidianas que les
servirn para presentar a sus instancias superiores las recomendaciones
convenientes para una adecuada toma de decisiones.
Aprendern el uso del flujograma de las actividades de la seccin de cobros con sus
alternativas en el Anexo E del captulo No. 6. Dilucidar la incgnita de la creencia
popular de que las gestiones de cobro se inician despus de los vencimientos de los
crditos. Definitivamente tal concepto, adems de errneo, se aleja de la verdadera
realidad del seguimiento del crdito para su oportuna recuperacin.
Reforzando lo anterior, la eficiencia de la cobranza se logra desde la entrega de los
prstamos, dndole un seguimiento a las entregas que debern ajustarse a los
planes de inversin aprobados.
Los participantes conocern la importancia del estricto control de las proyecciones
de ingresos y egresos. A travs del tiempo se va verificando que las empresas
deben contar con los ingresos suficientes para cubrir sus propios gastos y el
servicio de la deuda ( principal e intereses).
casos de diferencias notables en contra, se requerir del prestatario una explicacin
concreta referente a los factores o causas que provocan tales diferencias negativas.
Por ltimo, los participantes aprendern a evaluar los resultados financieros de
las empresas desde antes del vencimiento de los prstamos Es decir, tener un
diagnstico a priori.
3.1.2 FORMULARIOS Y REGISTROS A UTILIZAR

3.1.2.1: Aviso de vencimiento (ver anexo A).
3.1.2.2: Registro de Vencimiento y Control de Cobros.
El libro es un Binder de hojas mviles y est clasificado por mes y das de
vencimiento. Cada vez que se hace un desembolso se anotar en este libro el
vencimiento de la cuota o total del mismo. El sistema manual puede sustituirse por
el sistema computarizado, llevando en todo caso los acpites, conforme muestra en
el anexo B.
3.1.3 REGISTRO Y EVALUACION A LAS EMPRESAS

En este libro se registrarn las fechas en que se visitarn las empresas con crditos
de corto y largo plazo, a fin de conocer : su desarrollo, grado de avance en las
proyecciones efectuadas en el estudio de las garantas reales, muestra del futuro
cumplimiento de pago o incumplimiento si fuere el caso y proceder segn la
situacin (ver anexo C).
* Si no hay capacidad de pago se harn las gestiones de arreglo correspondiente
en tiempo oportuno y no hasta que llegue el vencimiento de la cuota o del saldo del
prstamo.
* Si hay incumplimiento de lo pactado, se tomarn las medidas pertinentes.
* Si hay capacidad de pago, se cobrar conforme la metodologa de cobro antes
expuesta.
* Este libro, adems de ser un instrumento agilizador de cobro y recuperacin de la
cartera, mejorar la administracin de los prstamos a largo plazo.
3.1.4 TARJETERO DE DIRECCIONES.
Existen varios sistemas los cuales por su importancia los veremos en el captulo 4.2
(Procesamientos).
3.1.5 REGISTRO AUXILIAR DE CONTROL DE COBROS
Este formato se utiliza para el seguimiento de los segundos avisos de cobro (carta,
telegrama y visitas) conforme se muestra en anexo D.
3.1.6 ACORDEON
Se trata de una carpeta con numeracin de 31 das, en la cual se guardan los
segundos avisos de cobro, lo mismo que carta, telegramas y visitas a efectuar el
da del mes en que se har la gestin.
En este captulo hemos tratado sobre los mtodos ordinarios de cobro indicando sus
procedimientos, los cuales veremos en forma amplia en el captulo N 6 (Mtodo de
cobro).
3.2 CARACTERISTICA DE LA MOROSIDAD Y LOS COBROS
La morosidad es un mal endmico. Atribuible, generalmente a causas externas
(exgenas) o internas (endgenas), maximizndose en los crditos para el agro de
alto riesgo.
Siguiendo el enunciado anterior, es importante familiarizarse con las caractersticas
que presenta la morosidad, sus causas
verdaderas, buscar alternativas de solucin, llegndose hasta la suspensin de los
crditos si fuere necesario, a fin de minimizar la forma
desproporcionada del ensanchamiento de la mora.
Los Intermediarios Financieros No Convencionales deben tener una transparencia
del sujeto financiero, dentro de los programas a las Cooperativas y pequeos
productores, ya que una morosidad crnica presenta un problema difcil, no
solamente por su concurrencia, sino tambin por formar un hbito de considerarse
acreedores de la falacia paternalista del financiador, utilizando el
crdito para solventar problemas familiares,
induciendo a un acentuado descuido, indisciplina, autoindulgencia y una
deshonestidad absoluta.
Finalmente, los Intermediarios Financieros No Convencionales debern ser
exigentes en el control de la mora de sus crditos. Un programa que tiene tasas
altas de morosidad o de prstamos impagados, no es viable como programa de
crdito.
Tambin hay que hacer la siguiente reflexin : la cartera morosa es el reflejo de
una deficiencia de cobros, esencialmente en los pases en que es un hbito del
prestatario pagar slo cuando le cobran. Un ejemplo simple en nuestra mala cultura
de pago es que pagamos los servicios de utilidad pblica (luz, agua, telfono, etc)
hasta que recibimos la notificacin de cobro. En conexin con lo anterior, la
caracterstica principal del cobro es que debe hacerse oportuna y
consuetudinariamente.
3.3 COSTOS DE LA MOROSIDAD
La morosidad y el incumplimiento deben entenderse como costos. Son costos
peculiares, es el enemigo oculto que presenta seis rasgos que en gran medida
llevan a la ruina a las Instituciones Financieras:
Primero: Se consideran algunos costos de morosidad invisibles porque es muy
complejo para las instituciones de crdito darse cuenta de ellos. Los programas, por
lo general, se empean en minimizar el nivel de morosidad, ya que a travs de ella
se mide su eficiencia, pero no perciben por lo general hasta qu punto su situacin
econmica diaria est siendo afectada por los atrasos de pago de su cartera.
Segundo: Por otra parte, los programas tienen la tendencia de atribuir la morosidad
en forma exagerada a causas externas. Por consiguiente, no confronta ni resuelve
los factores que debieran estar bajo su control.
Tercera: La morosidad es contagiosa. Tiene tendencia a proliferarse y empeorarse
induciendo a altos niveles de incumplimiento, a menos que se controle de forma
agresiva.
Cuarto: La morosidad tiene efectos en los costos de un programa, sobre los
ingresos y en la situacin financiera. El manejo general de la cartera implica costos
directos como sistema de informacin para el control de pagos y personal de
recuperaciones que incurre en : salarios, viticos, transporte, papelera, etctera.
Tambin implica gastos y honorarios legales para clientes morosos.
Quinto: La mora afecta los Costos de Oportunidad al atrasar los programas de
crdito o reinversiones. Veamos el siguiente ejemplo:
Se concedi un prstamo de C$2,000.00 a 6 meses. Este importe rota dos veces al
ao, convirtindose en C$ 4,000.00. Pero si el prestatario paga solamente C$
1,500.00, automticamente se produce un congelamiento de C$ 1,000.00 al ao y
solamente podra concederse un financiamiento anual de C$3,000.00.
Sexto: La cartera morosa tiene impacto negativo sobre los ingresos de las
Instituciones Financiadoras, al acumular reservas altas por cuenta incobrables o
de difcil pago.
Los Bancos de los Estados Unidos consideran cartera de riesgo aceptable cuando la
mora incide en una reserva del 2%. Los afiliados a
Accin Internacional Tcnica (AITEC) un 3% de las carteras activas.
En Nicaragua, la Superintendencia de Bancos y otras Inst ituciones Financieras
establecen las normas de reserva; tema que por su importancia lo trataremos en el
captulo N 8 de este mdulo.
ANEXO A
Fundacin El Buen Cobro
PRIMER AVISO DE VENCIMIENTO

Fecha: ______________
Sr. (es):
Recordamos a Ud.(es) que su crdito abajo descrito, vence el
Ptmo. N ________________ Clase _______________ Cuota o Saldo C$
Consecuentemente, le(s) invitamos atender oportunamente dicho pago ms los
intereses correspondientes cuya liquidacin puede(n) ordenar de inmediato.
Desendole (s) servir siempre de la mejor manera, quedamos en espera de su
puntual atencin,
Atentamente,
Firma (del encargado de cobros)
cc: Fiador (es) Sr. (es Archivo
SEGUNDO AVISO DE COBRO
Fecha: __________________
Sr. (es):
Oportunamente recordamos a Ud(es) que el crdito abajo descrito, venci el

___________________________ ; razn por la cual reiteramos
nuestra invitacin de que la mora es perjudicial a sus intereses.
Ptmo. N
Clase
Cuota o Saldo
No dudamos que al recibo de este aviso nos honrar( n) con su inmediata atencin.
Pendiente de sus noticias, aprovechando la ocasin para saludarlo(s)
suscribindonos de Ud(s). Atentamente,
Firma (del encargado de cobros)

cc: Fiador (es) Sr. (es) Archivo
5.1 OFICIALES DE CREDITO
Se define como Oficial de Crdito al Ejecutivo dotado de capacidad para

recepcionar, tramitar, exponer, administrar y recuperar el crdito de la cartera que
se le haya asignado. Adems de la preparacin en el campo administrativo, deber
reunir las siguientes cualidades:
a) Conocimiento de los Clientes. Debe clasificar a los clientes en: Muy Buenos,
Buenos, Regulares y Malos, bajo un prisma objetivo siguiendo la trayectoria o
experiencia crediticia del cliente. Si es nuevo, debe utilizar toda la informacin
disponible dentro y fuera de la organizacin.
b) Tacto. Las buenas maneras y prudencia son ms efectivas que todo trato
agresivo; bien se dice: lo corts no quita lo valiente. Frases como: Tenga la
bondad de honrar el pago de su prstamo; Aprovecho gustoso la ocasin para
saludarlo y al mismo tiempo me permito recordarle el vencimiento de su prstamo
ocurrido el da
c) Firmeza. El Oficial de Crdito no debe en ningn caso mostrar actitud dudosa, ni
puede dar lugar a discusiones ni demora. Todo gestor de cobro eficiente sabe que
el secreto de su xito depende de la expresin de confianza con que desarrolla su
labor. Es muy importante que se obtenga del cliente una definida promesa de pago
para cierto da y en esa fecha hay que hacer acto de presencia.
5.1.1 Funciones y Atribuciones.
5.1.1.a) Funciones.
Una de las ms importante es velar por la buena sanidad de la cartera de crdito
que le ha sido asignada. Evaluar la morosidad (aumento o disminucin) con
parmetros anuales y mensuales. Cumplir con lo dispuesto en el Manual de
Recuperacin o de Cobros (ver captulo N 3).
5.1.1.b) Atribuciones.
= Verificar si el cliente utiliz correctamente el crdito y si se ha producido el
desarrollo esperado de la microempresa.
= Constatar la existencia y valor de las garantas reales y que contractualmente se
recibieron en prenda o hipoteca.
= Evaluar la produccin y analizar los costos y gastos del prestatario.
= Utilizar la herramienta que mencionamos en las Funciones como es el Manual
de Recuperaciones o de Cobros.
= Visitar la microempresa conversar con dirigentes, operarios, funcionarios y
entrevistarlos con preguntas orientadas a conocer el desarrollo de la empresa.
Tambin verificar y evaluar los Estados Financieros.
= Preparar y enviar (Fax, Telegramas, Avisos de Cobros y Cartas a los clientes).
= Recepcionar, tramitar y exponer al Comit de Crdito las solicitudes de
prstamos y recuperar los que le sean asignados.
= Preparar instrucciones al notario para la formalizacin de los prstamos.
= Llevar control y seguimiento de las entregas de los prstamos y su correcta
aplicacin del usuario.
= Tramitar al Comit de Crdito arreglos de pago: extensin de plazo, prrroga
o reestructuraciones.
= Preparar instrucciones al Abogado para los casos morosos de Cobro Judicial,
llevando un seguimiento de la recuperacin por esta va, hasta su completa
consecucin por pago del prestatario o por medio de adjudicacin del bien
embargado.
5.1.2 Anlisis de las cargas de trabajo

Hay dos opiniones sobre la medicin de las cargas al personal de base del
Departamento de Crdito y Cobranza:
a) Por el nmero de clientes y por b) Volumen de Cartera.
La concepcin ms aceptada es la de Volumen de Cartera pues la medida o
mtrica es en base a la cantidad que se va a recuperar y no al nmero de clientes
que se tienen que atender, por cuanto los costos de atencin son iguales para
grandes y pequeos crditos, y de consiguiente hay que fijar la atencin en los de
mayor cuantificacin ya sea en situacin corriente o en mora.
Para la mejor comprensin, analicemos el siguiente ensayo que nos muestra las
forma de analizar las cargas de trabajo por
OFICIAL DE CREDITO:
ANALISIS DE LAS CARGAS DE TRABAJO
Of.CR.
N Cts.
Cartera Cte.
Prrr.
Mora
A
50
C$20,0(44) C$17,0(4)
C$ 2,0(2)
C$ 1,0
B
30
C$25,0(21) C$20,0(5)
C$ 1,0(4)
C$ 4,0
C
40
C$15,0(36) C$10,0(l)
C$ 1,0(3)
C$ 4,0
Cpula 20
C$40,0(15) C$30,0(3)
C$6,0(2)
C$ 4,0
TOTAL140
C$100,0(116) C$77,0(13)
C$10,0(ll)
C$10,0
* = Miles de Crdobas
Asumiendo que los saldos de los prstamos son igualmente proporcionales a los
clientes por OFICIAL DE CREDITO, mediante un simple ejercicio notaramos el valor
de cada crdito por cliente:
OFICIAL A C$20,000.00 = C$400.00 50 Cts. Por cliente.
OFICIAL B C$25,000.00 = C$833.00 30 Cts. Por cliente.
OFICIAL C C$15,000.00 = C$375.00 40 Cts Por cliente
Lo anterior nos lleva a la conclusin de que el Oficial de Crdito B lleva la mayor

carga de responsabilidad de cartera por cliente promedio C$833.00.
Para una mejor racionalizacin de los recursos, segn el ejemplo anterior, se
sugiere: al Oficial B quitarle clientes grandes y medianos y distribuirlos entre los
otros dos Oficiales A y C. Trasladarle a B clientes pequeos, a fin de que cada
una tenga gestiones y responsabilidades iguales o similares.
5.1.3 Anlisis de la Productividad.

Para un mejor aprovechamiento en el conocimiento del Anlisis de la
Productividad del personal de Recuperaciones comenzaremos por verificar la
participacin de la Cartera en los Ingresos Totales. Igualmente analizaremos el
peso de los Egresos sobre esos Ingresos y finalmente la participacin del
personal en la rentabilidad o utilidad neta del Intermediario Financiero no
Convencional tomando como modelo:
ESTADO DE RESULTADO A JUNIO 30/1995.
INGRESOS FINANCIEROS: C$ 247,425.00

Por dep. en Bcos. C$ 85,140.00
Por Invers. 44,000.00 Por Int. percib.
s/Ptmos. Ctes. 96,000.00 Por Int. percib.
s/Ptmo. venc. 2,105.00
Por Ot.Ingr.Financ. 20,180.00
GASTOS FINANCIEROS: C$(109,700.00)
Por Dep.del Pblico C$47,000.00
Por Oblig.con Inst.Financ.CP C$24,200.00
Por Oblig. con Inst.Financ. LP C$26,500.00
Ot.Gast.Financ. C$12,000.00
RESULTADOS FINANC.ANTES DE AJUSTE MONETARIOS.. C$137,725.00
Gastos Operativos 4,000.00 = 2% 185,600.00
Gastos Administ. 66,900.00 = 36%
TOTAL GASTOS C$185,600.00 =100%
Ingresos x Ajust. Monetarios... 14,000.00 ( 5,000.00)

Gastos x Ajust. Mont. 146,725.00
RESULTADO FINANCIERO BRUTO 6,000.00 152,725.00
Recuperac. de Dispon. Financ.Saneadas RESULTADO 8,200.00 (4,000.00)
FINANC.NETO 156,925.00
Ingresos Operativos (66,900.00)
Diversos 90,025.00
Gastos Operativos
RESULTADO OPERATIVO BRUTO
Gastos de Administracin
RESULTADO NETO DEL EJERC.
* Los gastos de administracin los desglosaremos ms adelante, en forma
departamentalizada.
Pasemos a continuacin a practicar el ejercicio que nos muestra la participacin de
la Recuperacin de Intereses de la Cartera sobre los Ingresos Totales.
Ing. por dep.en Bcos. Ing.por Inversiones C$ 85,140.00 = 34% 247,425.00

Int.Percib.s/Pt.Cts. Int.Percib.s/Pt.Vdos. C$ 44,000.00 = 18% 247,425.00
C$ 96,000.00 = 39% 247,425.00
C$ 2,105.00 = 1%
247,425.00
Otr.Ingres.Financ. C$ 20,180.00 = 8%
247,425.00
TOTAL ........ C$ 247,425.00 = 100%
En el presente caso, la mayor participacin la tuvieron los Ingresos Percib.s/Ptmos.Ctes. = 39%
Antes de analizar la incidencia de los egresos o gastos sobre los ingresos totales, es muy impor
forma vertical, el peso de cada subcuenta de gasto sobre los gastos totales, que resumimos a continu
Gastos Financieros Gastos x Ajust.Monet. Gastos

Operativos Gastos de Admn. Area de Gerenc.
Area de Oper. Area de Serv.Banc. Area de Crdito
TOTAL/GASTOS
C
23,415.00 = 35% 13,380.00 = 20% 10,305.00 =
185,600.00
Los gastos totales, como vimos, sumaron C$185,600.00, pero es muy conveniente analizar la particip
subcuenta as:
Gastos Financieros 109,700.00 = 59%
185,600.00
Gastos x Ajust. Monetarios 5,000.00 = 3% 185,600.00
El mayor peso corresponde a los gastos financieros, llevando la mayor participacin

Los depsito del Pblico. En segundo lugar figuran los
despus al rea gerencial.
De los dos ejercicios anteriores extraemos que el Area de Crdito ha minimizado
costos y maximizado ingresos. Ambos factores determinan la productividad del
sector que estamos analizando.
Para completar nuestro estudio haremos un anlisis de la incidencia de los gastos
sobre los ingresos y cual ha sido la participacin del personal en la produccin de la
rentabilidad o utilidad neta del Intermediario Financiero no Convencionales.
INGRESOS TOTALES C$247,425.00

Financieros 14,000.00
Ajuste Monetarios
Recup.de Dispon.
Financ.Saneada
Ingr.Opert.Divers. C$(185,600.00) C$ 90,025.00
TOTAL INGRESOS
MENOS:
TOTAL EGRESOS
RESULTADO NETO
Gastos Financ. = Ingr. Totales 109,700.00 = 40% 275,625.00
Gastos x Ajust. monetarios Ingr. 5,000.00 = 2% 275,625.00

Totales
Gastos Opert. = Ingr. Totales 4,000.00 = 1% 275,625.00
Gastos Adm. = Ing. Totales 66,900.00 = 24% 275,625.00
Utilidades 90,025.00 = 33% * 275,625.00

Netas
Ingr. Totales
TOTAL INGRESOS 100%
* Es la rentabilidad comercial.
Hay muchos tratados sobre la optimizacin de los recursos para definir como est
marchando financieramente una empresa. No adherimos al de mayor aceptacin:
Cada C$ 1,00 de ingreso debe generar cobertura para lo siguiente:
INGR. = GF + GO + AM + GA + UT 100% 37% 1% 2% 30% 30%
Segn lo visto anteriormente, la empresa est dentro de los rangos aceptables.
Para orientarnos sobre la participacin per-capita del personal en la produccin de
utilidades, efectuamos el siguiente ejercicio:
Personal Gerencial 8
Personal de Oper. 18
Personal de Serv.Banc. 10 Personal de Crdito 6 Utilidad
TOTAL 42 C$90,025.00
Media Ponderada C$90,025.00 = 2,143.45
42
Pers.Gerencial 2,143.45 x 8 = 17,147.60
Pers.de Oper. 2,143.45 x 18 = 38,582.10
Pers.Serv.Banc. 2,143.45x10 = 21,434.60
Pers.Crdito 2,143.45 x 6 = 12,860.70
90,025.00

6.1 COBRO PERSONAL O TELEFONICO.
Se dice que la atencin personal es de las
actividades eficientes y efectivas para tratar con
los clientes sobre la situacin de sus prstamos.
Recordemos que los crditos tienen dos
extremos: Cuando lo concedemos, cuando lo
recuperamos. Si para analizar la solicitud de
prstamos fue necesario la presencia del
prestatario, con mucha ms razn cuando
tengamos que abordar con l el pago de su
obligacin. Adems, es la mejor forma de
comprender la situacin de un deudor y de
resolver su situacin.
La distancia entre la empresa financiada y la
sede del financiador, en la mayor parte de las
veces, son alejadas y por consiguiente, si no se
quiere perder el contacto directo, es necesario
el uso del telfono comenzando con una
disculpa : Con quin tengo el gusto de
hablar? Ha, muy bien, ante todo le pido
disculpas por no visitarlo personalmente, pero es que hoy fue un da de mucha
actividad con los clientes que nos visitaron, sin embargo, no quera dejar pasar el
da sin tener la ocasin de conversar aunque sea brevemente con usted. Quera
anotar en mi agenda la fecha en que usted tenga contacto con nosotros para tratar
sobre su prstamo que venci hace quince das. Dice que vendr maana, le parece
bien a las 2:00 p.m. ok, ; lo espero y ser un placer para m atenderlo
personalmente. Adis y que pase bue n da. Naturalme n te que el Oficial de
Crdito debe tener a mano toda la informacin del cliente con que est hablando
por cualquier dato que ste requiera, por ejemplo: Saldo de Principal, monto de
intereses corrientes y moratorios, fecha inicial del prstamo, fecha de vencimiento,
garanta, etctera.
Tambin hay que advertir que no todos los clientes son iguales y pueda darse el
caso de que recibamos una mala contestacin y en vez de rispostar lo que se
recomienda es manejar la conversacin con cordialidad por ejemplo:
Dispense, nosotros no
tratamos de molestarlo, ms bien es ayudarle a normalizar su situacin crediticia y
si usted no nos explica que es lo que le est pasando no tenemos la informacin
necesaria para ver la forma de resolver su problema. Cada da que pasa se agrava
ms su situacin con la carga de intereses penales y del mantenimiento del valor
del prstamo. Gracias por su comprensin y lo esperamos maana a las 2:00 p.m.
En todo caso, ya sea que la gestin se haga en forma personal o telefnica,
debemos tener un enfoque sobre el prestatario convencindolo que somos sus
asesores financieros y por tanto que no vimos en l elementos negativos para
otorgarle el prstamo y que si hay problemas de pago, tambin estamos con l
para ver la forma de solucionarlo.
Por ltimo es conveniente que reflexionemos sobre este tema tan importante como
es la comunicacin, la cual tiene aplicacin en cualquier
actividad humana. La cultura y el talento se dan a conocer en los que mejor se
expresan causando una pobre impresin aquellos que lo hacen forma defectuosa.
6.4 GESTORES JURIDICOS.
Gestores Jurdicos son Abogados Externos o Internos de un Intermediario

Financiero a quienes se les asigna la responsabilidad de continuar las gestiones de
cobro por la va judicial, cuando se han agotado las otras formas de recuperacin
de los crditos.
Hay que estar claros que, una accin judicial es la forma menos favorable de
recuperacin por sus altos costos, pero hay que aplicarla como ltima instancia de
disminuir la mora, casi siempre, muy parcialmente. Antes de iniciar este proceso se
recomienda que de previo se haga un estudio que permita conocer a priori las
bondades que pueda tener la recuperacin o si es preferible considerar el
saneamiento del prstamo cado en mora.
Pero tratemos el caso de que tenga mritos la accin, porque obtendremos una
recuperacin muy significativa, las actividades que se desarrollan son las siguientes
:
? Hacer una revisin minuciosa de las entregas parciales del prstamo y abonos a
principal e intereses.
? Hacer una liquidacin cortada a la fecha en que se enviar las instrucciones al
Abogado para el Cobro Judicial.
? Confiar que existen en cartera todos los documentos legales que validan el
crdito: Pagars, Contratos o Escrituras, evalos, etctera.
? Enviar todo al Abogado con carta de instrucciones precisas sobre la accin a
tomar. Ver Anexo J.
? Montar una carpeta especial por cliente rotulada COBRO JUDICIAL c/Francisco
Ochoa Mendoza.
En esta carpeta incorporar una ficha donde se vayan anotando el seguimiento de la
gestin judicial. Tambin en dicha carpeta hay que incorporar todos los gastos que
se vayan produciendo en la actividad del Cobro Judicial a fin de que se tomen en
cuenta al momento de hacer el finiquito final. Estos gastos se producen por
adelantos que piden los abogados antes del inicio de un juicio los cuales deben
estar plenamente justificados por dichos gestores judiciales.
El control se lleva contablemente en la cuenta 162.04.000 Gastos por
Recuperar y en el Auxiliar-sub-cuenta- c/Cobro Judicial-sub-sub-cuenta- c/(el
nombre del prestatario).
6.4.1 Pre Cobro Judicial.
En el punto 6.2 de este captulo enunciamos el envi de una tercera carta llamada
Pre Cobro Judicial, aqu ampliaremos ese concepto e ilustremos mejor con el
modelo de carta en el anexo H.
Se emplea siempre? Cul es su importancia?
Despejemos estas dos incgnitas:
Si, se recomienda utilizar siempre la carta de Pre Cobro Judicial, como anttesis
del Cobro Judicial en Firme. Forma parte del expediente que el Abogado lleva al
Juez como prueba de que se han agotado todas las gestiones amigables ante el
prestatario sin resultados positivos.
Es importante, porque adems de ser un documento probatorio de gestin ltima
por las vas normales, el prestatario responde
positivamente porque sabe lo pernicioso para su empresa una accin judicial, no
solamente en su actividad
empresarial sino tambin en lo social, ya que un juicio es de carcter pblico en el
cual no se pueden guardar privacidad y accesible a publicidades periodsticas
habladas o escritas.
Con esta carta el cliente debe reflexionar los alcances de un juicio y la prdida de
su crdito, no solamente ante el Intermediario Financiero
demandante, sino ante otras organizaciones similares.
6.4.2 Cobro Judicial (seguimiento).

Primero: El Abogado da por recibido los documentos legales e instrucciones para el
Cobro Judicial, firmado la copia de remisin Anexo J.
Segundo: El Abogado prepara la demanda y la presente al Juzgado correspondiente
con toda la documentacin
testificatoria.
Tercero: El Juez cita al prestatario para que testifique la veracidad de la suma
demandada, bajo juramento y si miente y dice no reconocer la deuda, se arriesga a
un perjurio y juicio penal. Si acepta la deuda debe presentar una promesa de pago
o entablar un alegato con su
asesor jurdico para demorar la sentencia.
Cuarto: Nuestro Abogado debe estar bien informado sobre las acciones de la
contraparte y rebatir cualquier argumento demoratorio. En este punto es probable
que el prestatario obtenga alguna fuente que le permita cancelar la deuda y costos
judiciales y en ese momento hace el pago al juzgado a cambio de los documentos a
su cargo.
Quinto: El cliente no paga y sigue el proceso hasta el fallo del Juez, quien ante las
evidencias presentadas y argumentadas dicta sentencia a favor del Intermediario
Financiero, quien entonces adquiere derechos prioritarios en la subasta que se
entabla, despus de publicaciones en cartelera por medio de peridicos y en el
Diario Oficial La Gaceta.
El Cliente con su Abogado, puede llevar el caso al Tribunal de Apelaciones, si han
encontrado alguna debilidad en las pruebas presentadas por nuestro Asesor Legal.
Entonces la situacin puede revertirse y no se dara el paso a que nos referimos en
el punto quinto mencionado
anteriormente. Es por eso, que tanto el Intermediario
Financiero como sus Asesores Legales deben tener especial cuidado al presentar el
caso al Cobro Judicial. Recordemos que, tanto nosotros como la contraparte somos
sujetos de derechos y obligaciones. Una accin judicial y sentencia, provoca un
embargo preventivo y congelamiento de los bienes del empresario o empresa
demandada: Cuentas en Bancos, Certificados de Depsitos, Bienes Muebles e
Inmuebles, Cartera, Equipo Rodante, etctera, es decir, queda el demandado
totalmente amarrado financieramente hablando.
Si todo ha seguido su proceso normal y el Tribunal confirma la sentencia del Juez a
nuestro favor, los bienes subastados pasan a poder del demandante o
Intermediario Financiero.
6.4.3 Adjudicacin.
Una vez que el bien subastado pasa a nuestro poder, se contabilizan en la cuenta:
185.00.00 - OTROS ACTIVOS y la Subcuenta 185.01.00 - Bienes Adjudicados en
Pago de Obligaciones, siendo la contrapartida 154.00.00 PRESTAMOS POR COBRAR
EN COBRO JUDICIAL y la Subcuenta del Sector Correspondiente: Comercial,
Industrial, Agropecuario,
Agroindustria, etctera.
Es importante tomar nota de que las adjudicaciones tienen dos situaciones:
? Que los bienes
adjudicados sean inferiores a la deuda, entonces se
contabilizarn por ese valor, quedando el saldo restante en la cuenta Cobro
Judicial.
? Que los bienes
adjudicados sean superiores al Principal de la deuda, entonces se contabilizarn por
el valor de la deuda, la cual quedara cancelada en la cuenta Prstamos por Cobrar
en Cobro Judicial quedando los intereses en suspenso, salvo que en la adjudicacin
haya fondos lquidos de Cuenta en Bancos, entonces se har la aplicacin a
intereses y a las costas judiciales. Cuando los bienes adjudicados se vendan, la
recuperacin lquida se aplicar a Bienes Adjudicados y a los intereses
pendientes. Hay que tomar en cuenta que los bienes reales adjudicados deben
estar siendo valorizados peridicamente conforme lo establecen las normas
prudenciales de la
Superintendencia de Bancos y O.I.F., en su captulo X.
6.5 FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES DE COBRO.

Dice un proverbio chino que ver equivale a un milln de veces escribir o describir
algo, y ese es el caso del tema a que nos estamos refiriendo del Flujograma de
Actividades de Cobro remitindonos al
Anexo E de este captulo cuyo contenido no requiere mucha explicacin. Lo que
podemos agregar es que est diseado para ser usado bajo los sistemas modernos
de gua en las gestiones de cobro.
Es importante que observemos qu es un indicador de un ciclo
completo de cobranza,
terminando donde se inicia.

Ref.: Ptmo. 18/96 c/Agropecuario c/caa vencido en Abril 1ro/96 por C$3,500.00.
Estimado Seor Mayorga:
En dos ocasiones hemos enviado dos avisos de vencimiento del prstamo que tiene
pendiente con nosotros esa empresa, bajo su direccin y que citamos.
A la fecha no hemos tenido de ustedes ninguna respuesta a nuestras
comunicaciones, lo cual nos preocupa y extraamos ya que se han caracterizado
siempre por su cumplimiento y el cuidado de mantener un buen rcord crediticio.
Le agradeceramos tener de ustedes. una respuesta positiva al recibo de la
presente y confiamos en que igual que en el pasado nos honrarn con prontitud el
pago de ese prstamo.
Pendiente de sus noticias, aprovechamos gustosos la ocasin para saludarlos y
suscribirnos de ustedes,
Atentamente,
Firma el jefe del Departamento de Crdito.
escribe la carta.
ANEXO G

SEGUNDA CARTA

En representacin de esa empresa le hemos dirigido dos avisos de vencimientos y
una carta cobranza invitndolos a que cancelaran el prstamo abajo mencionado:
N : 18/96
36
Vencimiento : Abril 1ro. de 1996
Principal : C$3,500.00
Int. Ctes. : 420.00
Int. Morat. : 11.67
(a hoy) C$3,931.67
Clusula de Mant. del
Valor 210.00
Total ....... .C$4,141.67
Les rogamos que nos honren con su preferente atencin restaurando nuestra
confianza original mediante un pago rpido y sin demora, ya que cada da se
agrava su situacin crediticia con recargos financieros como el arriba indicado.
Confiamos en que en esta ocasin tendremos noticias de ustedes, pues no tenemos
ningn deseo de molestarlos ni seguirles una accin jurdica, si su respuesta es
positiva antes de 10 das a partir de esta fecha.
Reinterndoles que cuentan an con nuestra estimacin y aprecio, nos suscribimos,
Atentamente,
Firma el Gerente .......
escribe la carta.
ANEXO H
CARTA PRE-COBRO JUDICIAL

Estoy recibiendo del Intermediario Financiero
_________________________________
documentacin del prstamo N 18/96 a cargo de esa empresa que representa,
vencido desde el 1ro. de Abril de 1996, para gestionar ante ustedes el pago total
del mismo, ms
37
intereses y otras cargas financieras, por las vas judiciales, si no es cancelado en
los prximo 5 das a partir de esta fecha.
La liquidacin al da de hoy es la siguiente:
Principal C$ 3,500.00 Int. Ctes. 478.65
Int. Morat. 46.15
Mant. del Valor 239.13 C$4,264.13
Apelo a su comprensin sobre los inconvenientes y gastos adicionales que un juicio
puede ocasionarles, adems la recuperaciones pblicas que puedan derivarse del
mismo.
Si cancelan a tiempo ese prstamo y presentan una explicacin razonable de la
demora, confo en que restituirn su prestigio crediticio ante la institucin que
represento.
Pendiente de sus noticias, me suscribo de ustedes,
Atentamente,
Firma: Abogado Gestor

cc: Sr. Noel Laguna Mandiola - Fiador. Inst. Financiera(no convencional) Archivo
Cronolgico (iniciales) del mecanografista.
ANEXO I
CARTA DE RECONOCIMIENTO DE DEUDA
Sres. Intermediarios Financieros no

Convencionales,
Presente.
Estimados Seores:
Reconocemos que somos en deber a ustedes de plazo vencido la suma de
C$5,000.00 (Cinco Mil Crdobas), proveniente de un crdito para siembra y
produccin de pia que nos concedieron por igual cantidad, segn consta en
Contrato Privado suscrito el da Primero de Diciembre de 1995, ante los Oficios
Notariales del Dr. Olmedo Santander Rosales.
Por este medio, nos declaramos deudor de la expresada suma, ms el incremento
por el deslizamiento monetario y los intereses pactados del 20 por ciento anual. Al
mismo tiempo, solicitamos una extensin de plazo de 30 das, a contar de hoy para
cancelar esta obligacin, tiempo en el cual levantaremos y comercializaremos la
cosechas de pia.
Atentamente, Por - Cooperativa Pieros de Ticuantepe.
Firma el Representante legal Acepto los trminos del documento que antecede.
Managua, 28 de Mayo de 1996.
Fiador
ANEXO J
CARTA DE INSTRUCCIONES AL ABOGADO
Dr. Rafael Argueta Wayne Oficial Legal
4to. Piso Edificio Mlaga N 26 Managua, Nicaragua
Ref: Cobro Judicial a/c de Cooperativa 19 de Julio por crdito vencido desde el
04/01/96.
Estimado Dr. Argueta:

Para su cobro por las vas judiciales, nos permitimos enviar a usted el caso citado
en la referencia, cuya recuperacin no ha sido posible por las vas normales de
cobro. La situacin de ese prstamo es la siguiente:
Principal C$3,500.00
Clasificacin: Int. Ctes. 478.65
c/Agropecuario Int. Morat. 46.15
39
c/Caa-Corto Plazo Mant.del valor
239.33 = C$ 4,264.13
(CUATRO MIL DOSCIENTOS SESENTA Y CUATRO CORDOBAS CON 13/100).

Le acompaamos la siguiente documentacin: Dos (2) avisos de vencimiento, dos
(2) cartas de cobro, Pagar Unico de C$3,500.00, Contrato suscrito el da el 1ro. de
Octubre de 1995, ante los oficios notariales de usted, un avalo de maquinaria
agrcola e informe de estimacin de cosecha.
Le orientamos hacer traba y embargo en las cuentas de depsito que tuvieren en
los Bancos esta empresa, y sobre los documentos de cartera que tenan al 30 de
Junio de 1995, segn Estados Financieros adjuntos.
Reconocemos que en el pasado esta empresa fue cumplida en sus pagos,
manteniendo buenas relaciones crediticias y operativas con nosotros. Tomando en
cuenta esta circunstancia, queda autorizado para enviarle una carta de Pre-Cobro
Judicial en la forma que usted conoce, sin embargo tome las medidas precautorias
necesarias para evitar desviacin de prendas o traspaso de los bienes prendados a
nuestro favor.
Esperando sus informes peridicos de los avances de su gestin, nos suscribimos,
Atentamente, Gerente del Intermediario Financiero no Convencional.
cc:
Archivo
Cronolgico
Iniciales del mecangrafo o encargado de cmputo
CAPITULO 7 ANALISIS DE LA MOROSIDAD

Ilustrar a los participantes sobre las incidencias de la morosidad, la forma de
analizar el riesgo de la mora potencial a travs del sujeto de crdito en forma
individual o asociado, interpretar los ndices de la cartera vencida y contaminada,
imponerlos sobre las provisiones de la cartera y la evaluacin de la mora por
actividad econmica y geogrfica.
7.1 RIESGO POR UNIDAD.

Todo crdito implica un riesgo de la morosidad, de tal manera que, la recuperacin,
es la receta que amortigua o libera totalmente ese estigma a los crditos
concedidos.
Analicemos las siguientes grficas en vectores:
Dinero Prestado 100%
A) Riesgo Potencial o Mora
Saldo de Ptmo Recuperado 40% 20%
B) Riesgo o Mora Solvente Potencial
Saldo de Ptmo. Recuperado 80% 20%
C) Riesgo de Mora Solvente
De lo anterior extraemos que la recta de mora se acorta conforme la recuperacin
se va efectuando.
Aqu llamaremos Unidad al sujeto de crdito, ya sea individual o de una
Cooperativa.
Como responsable de la recuperacin de la cartera, es nuestro deber prever
circunstancias en la que intervenga un mal manejo de los fondos del crdito por la
Unidad de Riesgo.
No perdamos de vista que como Intermediarios Financieros No
Convencionales seremos examinados por la Fuente de Recursos, diagnosticando
lo bien o mal que hemos manejados la administracin de la cartera y los controles
que hayamos ejercido sobre la Unidad de Riesgo.
Centrndonos en la Unidad de Riesgo lo primero que tenemos que hacer es
avaluar, sobre la marcha, el desenvolvimiento financiero de la misma, tomando
como termmetro sus Ingresos y Egresos reales comparados con los proyectos en
un ciclo completo de operacin.
Ilustremos con el siguiente ejemplo:
A la Unidad de Riesgo Len Montanero Castellano le concedimos un prstamo
en Enero 1ro. de 1995 por C$ 20,000.00 a un plazo de 180 das, y vencimiento el
1ro. de Julio del mismo ao.
El estudio de factibilidades fue el siguiente:
Ventas Costo
Proyectada = Venta + GA + GV + GF + UT
C$200,00 * 80 20 20 20 60
* Miles de Crdobas.
El 1ro. de Abril (90 das) mostraba la siguiente
situacin:
(**)
Nuestro anlisis dice que a esa fecha sus operaciones deberan ser as:
(*)
Como vemos en el asterisco (*), en la que participamos como
Intermediarios Financieros,
debiramos tener a nuestro favor C$10,0 miles; sin
embargo, solamente percibiremos C$ 5,0 miles (**) teniendo una mora real de
C$5,0 y otra potencial al final del plazo de C$5,0 mil ms, o sea que solamente
recuperamos C$10,0 miles, el 50 por ciento de lo prestado. Sin embargo, podemos
exigir a la Unidad de Riesgo que cancelen de sus utilidades.
Una vez que ese primer examen nos da la pauta de cmo van los negocios de la
Unidad de Riesgo, el segundo paso es la investigacin de las causas a como
enunciamos en el Captulo N 2, punto 2.2 Objetivos Especficos.
Hagamos las siguientes reflexiones y busquemos sus respuestas:
? Hay problemas de Produccin?

? Hay problemas de mercadeo?
? Hay problemas de recursos dirigidos hacia otras finalidades no incluidas en el
proyecto original?
? Hay aumento de precios de la materia prima y de otros costos en la produccin?
? Hay problemas laborales?
? Hay atrasos de produccin por apagones, cortes de agua, siniestros,
inundaciones, etctera.?
? Una vez detectado el o los problemas, evaluar si la o las soluciones se darn en
forma completa y si se recuperar el tiempo perdido dentro del plazo final del
crdito.
Si la causa es la desviacin de recursos hacia objetivos no aprobados en el crdito,
debern tomarse las medidas urgentes y enrgicas como seran: La exigibilidad a la
Unidad de Riesgo a que cancele todo el prstamo, an cuando no haya llegado a
su vencimiento final, poner un Interventor por parte del Intermediario Financiero
no Convencional, Proceder al Cobro por la va judicial conforme lo vimos en el
Captulo N 6, punto 6.4.2.-Cobro Judicial.
Todo lo expresado conviene tomarlo muy en cuenta dentro de nuestra
responsabilidad de seguimiento del crdito por Unidad de Riesgo.
7.2 RIESGO ASOCIADO
La Superintendencia de Bancos y O.I.F. en el captulo N 1 de sus Normas, punto

N 2, a la Unidad de Riesgo la califica como Sujeto de Crdito individuales o con
vnculos con otros agentes cuyo texto transcribimos: Sujetos de Crdito, son las
personas, tanto naturales como Jurdicas y los grupos de stos que mantengan
vinculaciones de propiedad, parentesco, gestin o administracin, u objetivos de
crditos que hagan presumir de que se trata de un riesgo crediticio asociado.
Esta norma es muy clara y nos alerta sobre las formas en que pueden darse otras
causas de impago o morosidad promovida con desviaciones de recursos en forma
disfrazada. Este riesgo asociado es tan o ms peligroso que los que anteriormente
sealados.
Hagamos las siguientes averiguaciones:
? Quines son los familiares del sujeto crdito y qu participacin tienen en la
empresa, administrativa y econmicamente?.
? Estas personas tienen otros negocios similares o diferentes, pero marchan bien o
mal?
? El sujeto de crdito est asociado con otras empresas? Cul es su participacin?
Qu tiempo les da a las mismas?.
? Esas empresas tienen vinculacin de propiedad?
Segn los resultados de nuestra investigacin haremos una evaluacin del Riesgo
Asociado y tomar las medidas precautorias y de sanidad que el caso lo amerite.
Anormalidades desmesuradas y tendenciosas ameritan acciones inmediatas para la
recuperacin del crdito.
7.3 INDICADORES DE LA CARTERA VENCIDA.
Los Intermediarios Financieros No Convencionales en forma peridica, hacen una
revisin de la sanidad de su cartera de crdito, haciendo uso de indicadores que
permiten conocer la realidad de las recuperaciones y la situacin de los crditos a la
fecha en que se analizan.
Al final de este captulo anexamos el Cuadro No. 1 (Cartera de Muestra) con fecha
de corte al 31 de Diciembre de 1995. De la informacin que contiene hagamos los
siguientes ejercicios:
Indicadores:
1. Cartera Vencida 589.58 % 24% Cartera Total 2.408.81
2. Cartera Vencida+Saneada ____ % Cartera total
3. Crdito Vdos. 1 mes ____ % Cartera Vda.
4. Cred. Vdos. 31/60ds. ____ % Cartera Vda.
5. Cred. Vdos. 61/90ds. ____ % Cart. Vda.
6. Cred.Vdos. mayor 90ds ____ % Cartera Vda.
En cuanto al nmero de prstamos, tambin hacer las siguientes relaciones:
a) # Pt. Vdos. 1/30 ds. _____ % # Ptms. Saldos Cart.
b) # Ptmos. Vdos. 31/60 D. _____ % # Ptmos. Saldos Cart.
c) # Ptmos.Vdos.61/90ds. _____ % # Ptmos. Saldos Cart.
d) # Ptmo. Vdos.Mayor 90ds. ____% # Ptmos. Saldos. Cart.
Si a lo anterior deseamos saber el porcentaje de la cartera saneada, hagamos uso
del siguiente indicador:
Cartera Saneada = % Saldo de Cartera
7.4 INDICADORES DE LA CARTERA CONTAMINADA.
Antes de hacer el anlisis vamos a definir que es "Cartera Contaminada".

Por lo general, este concepto es aplicable a los crditos amortizables en abonos
establecidos no pagados, an cuando sea posterior el plazo final del crdito; el
saldo no vencido y la mora es el llamado "contaminado en el siguiente ejemplo:
Cartera total : C$2.408.81

Cartera en Mora 589.58
Saldo de Ptmos.
en Mora, ms cuotas por vencer de los mismos .......1,060.00
(Cart.Contaminada) (589.58+470.42)../
Mora + Vigentes
De esta informacin podemos sacar el siguiente ndice: Cart. Cont.=
1.060.00=44%
Cart.Total 2.408.81
Ese porcentaje es muy peligroso y nos alerta para proceder a tomar acciones
rpidas y eficaces y amortiguar el descalabro financiero. El anlisis de la cartera
contaminada nos da una visin ms completa que el efectuado sobre la "mora", ya
que como observamos en el Indicador (1)
nos da un porcentaje del 24por ciento, cuando en realidad la cartera congelada es
del 44 por ciento.
7.5. PROVISIONES DE LA CARTERA.

Se designa como Provisin de Cartera" las "Reservas" que tienen que hacer los
"Intermediarios Financieros" para soporte de sus Carteras" de acuerdo con las
Normas Vigentes en nuestro Pas.
Dentro de la complejidad que este tema encierra, y como ilustracin a nuestros
participantes, extraeremos sntesis de la clasificacin en que agrupa la
Superintendencia de Bancos y D.I.F., las diferentes carteras:
Prstamos Comerciales son aquellos otorgados a personas naturales o jurdicas
destinados a financiar actividades comerciales, productivas y de servicio o
cualquier otra actividad econmica. Los prstamos
alcanzan montos significativos y son otorgados bajo condiciones de pago
compatible con la naturaleza de la actividad econmica del deudor.
Prstamos de Consumo son aquellos otorgados a personas
7.5.1 Provisiones por plazo vencido.

Son aplicables a los crditos clasificados como Prstamos de Consumo", o menores
de US$10,000.00.
La provisin para estos crditos se hace en base a cinco categoras: "A", "B", "C",
"D" y "E"., y conforme las mismas se vincula la cantidad a reservar, segn el plazo
vencido.
PORCENTAJES DE PROVISION POR CATEGORIAS.

Categora Das Venc. % de prov.
A 31/60 ds. 0
B 61/90 ds. 1%
C 91/180 ds. 10%
D May. de 180 ds. 50% (pero recuperables)
E May. de 180 ds. 100% (no recuperables)
7.5.2 Provisiones Por Garantias Y Otros .
La provisin para cartera clasificada como COMERCIAL que incluye clientes con
financiamientos significativos, su evaluacin es ms compleja porque hay que
incluir otros elementos, adems del plazo, como son: garantas, capacidad de pago,
lmite de concentracin de riesgo asociado, documentacin legal, etctera.
Para una facilidad de los participantes, al final de este captulo se anexa el Cuadro
No. 2, que es un resumen de las disposiciones de las Leyes Vigentes. Tambin en el
Captulo No.8 punto 8.3 hablaremos ampliamente sobre las ctegoras "A", "B", "C",
"D" y "E", de acuerdo con las Normas Prudenciales de la Superintendencia de
Bancos y D.I.F.
O AGRICOLA
c/Caf
c/Granos Bsicos.
c/Hortalizas
etctera
O GANADERA Y OTROS
c/Engorde de Novillos
c/Desarrollo de Novillos
c/Caprcola
c/Apcola
c/Porcino
O SERVICIOS
c/Transporte
c/Constructores
En segundo lugar, distribuymosla por zonas geogrficas:
O NORTE
O CENTRAL
O SUR
O ORIENTAL
O OCCIDENTAL
O ZONAS ESPECIALES
7.6 Evaluacin de la cartera morosa por actividad econmica y zonas

geogrficas.
En primer lugar, clasifiquemos la cartera por actividad econmica y sub-clasificarla
as:
O COMERCIAL
La importancia de hacer esas clasificaciones es para medir la cuantificacin de la
mora sentndonos pautas para analizar en bloque los riesgos en la concesin de
nuevos crditos para esos sectores.
Ilustrmonos con los siguientes ejemplos y hagamos nuestras propias

apreciaciones:
CART. TOT. EN MORA C$50,000.00=100%
c/Comercial 2,000.00= 4%
? Por zonas Geogrficas.
CAPITULO 8 EXTRACCION DE PUNTOS MEDULARES DE LAS NORMAS

PRUDENCIALES DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y O.I.F.
En este captulo nos proponemos que los participantes estn impuestos sobre la
esencia de las Normas Prudenciales de la Superintendencia de Bancos y Otras
Instituciones Financieras (SB y O.I.F), las cuales son de estricto cumplimiento y
ningn Intermediario Financiero Convencional o no Convencional, puede alegar
ignorancia de la Ley que regula al sistema financiero nacional.
8.1 Limites De Cartera En Funcion Al Capital La Superintendencia de Bancos y
O.I.F., en la Norma Prudencial Sobre Concentracin de Crdito en
su captulo II, dice textualmente:
LIMITES DE CONCENTRACION. Art.2
Conforme a los establecido en el Art. 61, numeral 3 de la Ley General de Bancos y

Otras Instituciones Financiera vigente, un banco
no podr mantener una Exposicin de Riesgo con un Sujeto de Crdito por ms del
15 por ciento de su Base de Clculo.
Art. 3 Sin perjuicio del lmite anterior, las Instituciones Financieras podrn
mantener una Exposicin de Riesgo de un grupo vinculado hasta por el 30 por
ciento de la Base de Clculo, siempre que el excedente de sus obligaciones totales
con la institucin por sobre el 15 por ciento, est amparado por garantas reales.
El Art. 61 numeral 3 de la Ley General de Bancos y O.I.F establece lo siguiente:
Queda estrictamente prohibido a todo banco privado otorgar crdito a una misma
persona natural o jurdica o para invertirse en el mismo negocio o empresa de
carcter privado, cuyo monto en conjunto exceda del 15 por ciento del Capital
Pagado y Reservas de Capital del Banco.
Cuando se trate de financiar las exportaciones al rea centroamericana o a la
expansin o el fortalecimiento de la produccin agropecuaria e industrial, los
bancos debern obtener de previo autorizacin del Banco Central de Nicaragua para
exceder el lmite establecido en este inciso. La excepcin y autorizacin aqu
establecida regirn tambin para el Banco Nacional de Nicaragua, en relacin con el
inciso 6, del Arto. 82 de su Ley Orgnica.
Hemos transcrito
literalmente el numeral 3 del Art. 61, sin embargo, no pasemos desapercibido que
la Ley Orgnica del Banco Nacional fue reformada y que actualmente su
designacin es Banco Nacional de Desarrollo en vez del Banco Nacional de
Nicaragua.
En el captulo II de la Norma Prudencial de la S.B y O.I.F referencia a la adecuacin
de capital, dice:
Relacin entre El Capital Adecuado y el Monto total de Activos de Riesgo.
Art. 3. Con el objeto de mantener una solvencia adecuada de una manera
constante, las Instituciones Financieras debern mostrar en todo momento una
relacin entre su nivel de capital adecuado y el monto total de sus activos de
Riesgo, de por lo menos el ocho por ciento (8%). En un plazo de cuatro aos esta
relacin subir al 10 por ciento.
La deuda subordinada, convertible en capital bajo ciertas condiciones, ms otras
obligaciones especiales de largo plazo (Bonos de Fomento), cuando su inclusin
para este fin fuese aprobado por la Superintendencia de Bancos, no podr ser
superior al 100 por ciento del Patrimonio de la Institucin Financiera.
Captulo III. Disposiciones Generales.
Art. 4. Para efectos de esta Norma, se reitera lo dispuesto en el Artculo Primero del
adendum de la Resolucin CD-SUPERINTENDENCIA-XIII-1-92, dictada por este
Consejo Directivo a las 10:00 a.m. del 16 de Septiembre de 1992, en el sentido de
que las Obligaciones Especiales de Largo Plazo (Bonos de Fomento), de las
Instituciones Financieras frente al Banco Central de Nicaragua, slo podrn ser
considerados como parte del capital adecuado, si fueron emitidos a plazos mayores
de 5 aos y por la porcin de capital, parcial o total, cuya amortizacin sea
posterior al 5to. ao. Asimismo, se establece de la presente norma, los Bonos de
Fomento que se encuentren emitidos a la fecha.
Art. 5. Dergase la Norma Prudencial sobre capital contenida en Resolucin CD-
SUPERINTENDENCIA-XI-IIa.92, dictada por este Consejo Directivo a las 5:00 p.m.
del 16 de Julio de 1992.
Art. 6. La presente Norma ser de obligatorio cumplimiento para todas las
Instituciones Financieras, a partir de la fecha en que sea puesta en conocimiento de
stas. Su incumplimiento
deber ser verificado por el Superintendente de Bancos, quien adoptar las
medidas correspondientes del caso.
Art. 7. El Superintendente de Bancos queda autorizado para aprobar a un Banco un
programa de ajuste de su capital adecuado, hasta por 6 meses, cuando las
circunstancias lo demanden.
Captulo IV. Disposiciones Transitorias.

Art. 8. Las Instituciones
Financieras cuya relacin entre su nivel de capital adecuado y el monto total de sus
activos de riesgo sea inferior al 8 por ciento, deber ajustarse al nivel indicado en la
presente norma en un plazo no superior a 2 aos, a razn de un 50 por ciento parte
del porcentaje faltante anualmente, contados desde el 30 de Junio de 1996.
8.2 Montos Mximos de Cartera Congelada.
Las actuales Normas Prudenciales de la Superintendencia de Bancos y O.I.F., no
establecen el monto mximo de cartera congelada, sin embargo, como veremos
ms adelante, existen categoras para la Provisin de la cartera de Crditos con
rangos de la A (normal) B de riesgo potencial, C de riesgo real, D de Alto
Riesgo y E inversiones irrecuperables.
La mediana est entre la categora A o cero provisin a la categora C 10 por
ciento, ya que las otras,
categricamente hablando, son de alta insolvencia: D 50 por ciento y E 100 por
ciento.
De lo anterior extraemos que, el rango manejable es del 1 por ciento al 10 por
ciento.
En todo caso no hay que perder de vista que el criterio antes expuesto es una
medida y no una regla fija de que el 10 por ciento es lo usual, lo exitoso est en
minimizar ese porcentaje y bajarlo a niveles inferiores. No pasemos por alto, que la
sanidad de una cartera es una de las mediciones que hacen los organismos que
apoyan financieramente a las Instituciones Financieras no Convencionales.
Vencida 1,000.00
C. J. 1,000.00
d) Cartera Total C$150,000.00
Corriente 70,000.00
Prorrogada 5,000.00
Vencida 40,000.00
C. J. 35,000.00
En los cuatro ejemplos anteriores, diga cul institucin financiera mantiene los
rangos aceptables de la cartera morosa.
Las Instituciones Financieras afectadas significativamente qu haran ante la
Superintendencia de Bancos y O.I.F.?
Cul sera la esperada respuesta de la Superintendencia de Bancos y
O.I.F., Clausuraran el Banco? Le daran una
prrroga para estabilizar su adecuacin? Nombrara un Interventor?.
Es importante que este ejercicio sea practicado con mesura y alto criterio gerencial.
Por prctica hagamos los siguientes ejercicios:
a) Cartera total Corriente Prorrogada Vencida C. J. C$100,000.00

C$ 40,000.00
20,000.00
30,000.00
10,000.00
b) Cartera Total Corriente Prorrogada Vencida C. J.

C$200,000.00 180,000.00 5,000.00 10,000.00 5,000.00
c) Cartera Total Corriente Prorrogada

C$300,000.00 288,000.00
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y
FUNCIONES
Transcripcin de MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES ORGANIGRAMA DEL
DEPARTAMENTO DE CARTERA Y COBRANZA Se encarga de establecer
procesos de recuperacin de cartera, apoyados en estrategias y herramientas
que son administradas por un equipo de profesionales, logrando la efectividad
esperada. DEPARTAMENTO
DE COBRANZA POLITICAS DE CREDITO Son normas de conducta o de
accin dictadas por la direccin y deben ser observadas por todo el personal de
la entidad financiera. CRDITO El crdito es una operacin por medio de la
cual un acreedor presta cierta cantidad de dinero a un deudor por la garanta o
confianza con el compromiso del pago y obteniendo una ganancia.
ADMINISTRACIN DE CRDITO Es la actividad que planea, organiza, ejecuta
y controla la actividad crediticia de las oficinas del Banco, en funcin de los
usuarios y de la disponibilidad de recursos. DEPARTAMENTO DE CRDITO
GERENTE GENERAL JEFE DE CREDITO ANALISTA DE CREDITO
ASESORES COMERCIALES Tiempo
Plazos
Descuentos por Pago
Descuento por Volumen
Analisis de Crdito
Intereses monetarios
Crdito Inicial
Ampliaciones de Crdito REGLAMENTO DE CRDITO
Es el instrumento definido por los rganos de Direccin para canalizar
ordenadamente la actividad crediticia frente a los usuarios y clientes ante las
autoridades competentes responsabilizadas para el control de esta actividad.
ELEMENTOS Acreedor
Monto
Destino
Plazo
Amortizaciones
Intereses
Confianza
Riesgo
Legales
Deudor CALIFICACIN DE LOS CLIENTES Categora Normal ( 0 )
Categora con Problemas Potenciales (1)
Categora Deficiente (2)
Categora Dudoso (3)
Categora Prdida (4) LNEAS DE CRDITO Crdito Hipotecario Un crdito
hipotecario es un prstamo el cual est respaldado en la hipoteca sobre el
inmueble y tiene la posibilidad de escoger el sistema de pago que mejor se
acomode a la capacidad del cliente. Caractersticas A Largo Plazo
Financiacin hasta del 70%
Amortizacin: Pesos / UVR
Plazos: hasta15 aos (Pesos), 30 aos (UVR)
Cuota de Interes ms bajas Requisitos Mayor18 aos
Persona Natural
Actividad Laboral Estable
Capacidad de Pago
Avaluo del inmueble Crdito de Consumo EDUCATIVO ROTATIVO LIBRANZA
VEHICULAR Prstamo que sirve para adquirir bienes o cubrir pago de
servicios, generalmente son de corto y mediano plazo y sus tasas de inters
son mas elevadas debido a que no cuentan con una garanta que lo respalde.
Crdito destinado a la financiacin de estudios superiores de pregrado y
posgrado a nivel nacional. Caractersticas No requiere codeudor
Hasta el 100% de la matrcula
Desembolso directo a la entidad educativa
Persona Natural
Cuotas Fijas Su caracterstica principal est constituida por la renovacin del
cupo disponible a medida que se van efectuando los pagos. Caractersticas
Persona Natural/Juridica.
No requiere estudio crediticio para su desembolso.
El cupo disponible puede ser utilizado de manera parcial o total.
Saldo es transferido a 36 meses. Crdito en donde el pago de la cuota
acordada es descontada de nmina del cliente. Cuota fija
No requiere codeudor
Garanta: Firma de Pagare Caractersticas Es un crdito diseado para
financiar la compra de vehculos nuevos o usados, particulares o comerciales,
adquiridos directamente o a travs de un concesionario,
si se tiene convenio. Caractersticas Plazo de hasta 72 meses
Prenda con/ sin tenencia
Pliza de seguro PROCESO: Apertura del Crdito Hipotecario
PROCEDIMIENTO: 1. Escuchar y orientar las necesidades del cliente.
2. Diligenciar el formulario de solicitud de crdito.
3. Acuerdo entre las partes para fijar tipo de amortizacin.
4. Recepcin de documentos requeridos.
5. Verificacin de dichos documentos.
6. Avalo y estudio de ttulos realizado por los peritos y abogados.
7. Anlisis del cliente para el otorgamiento o no aprobacin del crdito.
8. Comunicacin verbal y escrita al cliente.
9. Aceptacin o no por parte del cliente.
10. Adquisicin de Seguros.
11. Si hay aceptacin por parte del cliente, se hace PROCESO: de apertura de
Cuenta Corriente.
12. Firma de pagar y entrega de Tarjeta Dbito.
13. Realizacin Hipoteca Abierta y en Primer Grado.
14. Desembolso. PROCESO: Cancelacin del Crdito PROCEDIMIENTO: 1.
Cancelar el saldo total de la obligacin.
2. Cancelacin de la Cuenta Corriente.
3. Expedicin de Paz y Salvo.
4. Solicitud por parte del cliente de Carta de cancelacin y levantamiento de
Hipoteca.
5. La entidad contactar al cliente para confirmarle la fecha de entrega de la
carta de solicitud de cancelacin de levantamiento de Hipoteca y la carta de
autorizacin de levantamiento de Hipoteca.
6. Presentacin de los documentos ante una Notara por parte del cliente.
7. El cliente debe acercarse al rea de Cartera de la Sucursal o a la Oficina del
Banco a reclamar la escritura de cancelacin de hipoteca. PROCESO: Apertura
de Crdito PROCEDIMIENTO: 1. Escuchar y orientar las necesidades del
cliente.
5. Copia del recibo de matrcula vigente, correspondiente al perodo acadmico
a cursar.
7. Anlisis del cliente para la aprobacin o no del crdito.
10. Firma de pagar.
11. Desembolso directo a la Universidad. PROCESO: Cancelacin del Crdito
PROCEDIMIENTO: 1. Cancelacin total del crdito.
2. Entrega de Paz y Salvo al cliente PROCESO: Crdito Rotativo
PROCEDIMIENTO: PROCESO: Cancelacin del Crdito PROCEDIMIENTO:
1. Escuchar y orientar las necesidades del cliente.
4. Copia del recibo de matrcula vigente. correspondiente al perodo acadmico
a cursar.5. Verificacin de dichos documentos.
9. Aceptacin o no por parte del
cliente.
10. Firma de pagar.
11. Desembolso directo a la
Universidad. 1. Escuchar y orientar las necesidades del cliente.
10. PROCESO: de apertura de Cuenta Corriente.
12. Desembolso al cliente. 1. Cancelacin total del crdito.
2. Entrega de Paz y Salvo al cliente PROCESO: Apertura de crdito
5. Aprobacin por parte de la empresa en donde labore el cliente para que su
cuota sea descontada directamente de su nmina a la entidad financiera.
10.PROCESO: de apertura de Cuenta Corriente.
12. Desembolso al cliente. PROCESO: Cancelacin del Crdito
PROCEDIMIENTO: 1. Cancelacin total del crdito.
2. Entrega de Paz y Salvo al cliente.
3. Carta de retiro de descuento de nmina. PROCESO: Apertura de Crdito
5. Avalo comercial del vehculo.
7. Anlisis del cliente para el otorgamiento o no aprobacin del crdito.
10. Contrato de Prenda del Vehculo.
11. Registro Carta de Propiedad y Registro de Prenda a favor del Banco.
10. Adquisicin de Seguros.
11. Firma de pagar.
13.Desembolso. PROCESO: cancelacin de Crdito PROCEDIMIENTO: 1.
Cancelacin total del crdito.
2. Solicitud de levantamiento de prenda del vehculo.
3. Levantamiento de Prenda.
4. Traspaso de papeles al cliente.
5. Entrega de Paz y Salvo al cliente. Leasing Contrato mediante el cual la
entidad financiera entrega al cliente un activo para su uso, a cambio de una
utilidad,durante un plazo convenido, a cuyo vencimiento cuenta con opcin de
compra. CARACTERSTICAS: Para persona Natural o Jurdica
Financiacin para diversos activos fijos.
Facilidad en la tramitologa.
Financiacin del 100% del activo. PROCESO: Apertura de Leasing
PROCEDIMIENTO: 1. Escuchar y orientar al cliente teniendo en cuenta sus
necesidades.
2. Solicitud de Servicios Financieros.
3. Recepcin de documentos solicitados.
4. Verificacin de los documentos.
5. Avaluo del activo a financiar.
6. Analisis del cliente, para el otorgamiento o no aprobacin del Leasing.
8. Aceptacin o no del cliente.
9. Dependiendo el tipo de Leasing que el cliente tome, se hace el respectivo
traspaso, escritura o carta de propiedad a nombre de la entidad financiera.
10. Firma de pagars.
11. Polizas de seguros, segn el Leasing.
12. Desembolso directo con la empresa negociadora. PROCESO: Cancelacin
de Leasing PROCEDIMIENTO: 1. Cancelacin total del Leasing. (compra).
2. Paz y Salvo.
2. Carta de intecin de compra del activo por parte del cliente.
3. Carta de aceptacin de venta por parte del cliente.
4. Traspaso de documentos a nombre del cliente.
5. Devolucin de pagars. Factoring Tarjeta de crdito Medio de pago en los
negocios, mediante su firma y la exhibicin de la tarjeta. Es otra modalidad de
financiacin, por lo tanto, el usuario debe asumir la obligacin de devolver el
importe dispuesto y de pagar los intereses y comisiones bancarias.
Caractersticas: Facilidad para disponer de dinero.
Beneficios segn la tarjeta elijida.
Medio pago magnetico.
Seguridad en las operaciones. PROCESO: Adquisicin Tarjeta de
Crdito PROCEDIMIENTO: 1. Contrato Cuenta Corriente
2. mpresion del codigo y numero de la tarjeta con sus respectivos nombres
3. firma del formato de firmas y sellos
4. Adjuntar al contrato el codigo de las tarjeta
5. Activacion de la tarjeta Sistemas de Administracin del Riesgo SARC
SARO
SARL
SARLAF
SARM
SARTILB 1. ANALISIS
2. ELEMENTOS DE DECISIN:
Reputacn
Arraigo
Capacidad de Liquidez
Solvencia
Garanta
Posicin econmica
3. PASOS DEL ANALISIS
Dictamen legal.
Dictamen tecnico.
Capacidad de Pago.
Balance General y Estado de Prdidad y Ganancias.
Garantas.
Conclusiones y recomendaciones del analista. FORMATOS: Solicitud de
Crdito
Contrato y Pagar
Comprobante de entrega
Recibo de abono o cancelacin
Resolucin,formalizacin y desembolso COBRADORES:
CASA DE COBRANZA ABOGADOS Acciones de Cobranza: Supervisin y
Seguimiento
Control de vencimiento
Gestiones de Cobranza Elementos del Sistema de Cobranza Polticas y
Procedimientos,
Reconocimiento,Seguimiento
Tratamiento a situaciones de mora:
Prorroga
Refinanciacin GRACIAS ! INTEGRANTES:
Yolanda Flrez
Jeimy Vargas
Paola Gallo
Angela Abella
Laura Cuervo
Alejandra Chaparro Es el responsable de liquidar las cuentas por cobrar de sus
clientes, es decir de recuperar el importe total de los crditos dados a los
clientes que la entidad realiza y la colocacin de los mismos Por medio del
contrato de factoraje un comerciante o fabricante cede una factura u otro
documento de crdito a una empresa de factoraje a cambio de un anticipo
financiero total o parcial. PROCESO:CONTRATO DE FACTORING
PROCEDIMIENTO:
1. Recepcion de documentos comerciales y financieros

2. Verificacion de la documentacion
3. Estudio del Factoring
4. Firma del contrato de cesion
5. Notificacion de cesion
6. Desembolso al cliente
7. Si se hace al contado se remite al proceso de apertura de cuenta corriente
8. Cobranza de factura PROCESO: Cancelacin Tarjeta de Crdito
PROCEDIMIENTO:
1. Entrega de tarjeta al funcionario del banco
2. Desactivacion de la tarjeta
3.Procede a la destruccion de los plasticos
4.Diligenciamiento de formato de devolucin.

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viernes, 29 de junio de 2012

COMO REALIZAR UNA COBRANZA EXITOSA!

La gestin de cobros requiere de tcnicas profesionales. Desafortunadamente, en el mejor

Al realizar los siguientes elementos.

1. Establezca una buena comunicacin y desarrolle el nivel de inters del deudor:

Capture su total inters y atencin.

2. Escuche con Empata:

3. Use Tcnicas y Estrategias de Ventas:

Desafortunadamente, la mayora de los cobradores no poseen habilidades comerciales.

La gestin de cobranzas involucra habilidades de escucha, solucin de problemas y persuasin,

El seguimiento es fundamental para confirmar y reforzar los compromisos de los deudores y

Todo lo anterior requiere de capacitacin y entrenamiento permanente, el desarrollo continuo de

Esta les permitir concentrarse en el recaudo de cartera corriente o recientemente vencida y

Aumente sus ingresos mejorando su proceso de cobranzas!

Descriptores de puesto para plazas

1. Descriptor de puesto Analista de Crdito

2. Descriptor de puesto Cajero Bancario

3. Descriptor de puesto Corredores de Bolsa

Una persona dinmica, con la habilidad de tomar decisiones de manera rpida y

Debe destacarse por sus conocimientos y habilidad de mediacin, pueden asesorar

Clasifican las inversiones, realizan balances, envan rdenes en el piso de la bolsa

4. Descriptor de puesto Ejecutivo Corporativo

Encargado de ventas de un producto o promocin especifica hacia nuevasempresas

Gestiona ventas con nuevos contactos desde la oficina o en el campo. Orienta y

Debe manejar su cartera de clientes programando y realizando alianzas o convenios

5. Descriptor de puesto Ejecutivo de Afiliacin /Tarjetas de

Administrar y gestionar la cartera de clientes con el objetivo de afiliar personas

6. Descriptor de puesto Ejecutiva de Cuenta

Facilidad de expresin, capacidad de organizacin y paciencia son las habilidades

7. Descriptor de puesto Gerente de Agencia Bancaria

Entender la realidad de la banca y el rol que desempean en el sistema econmico

Descubrir y satisfacer las necesidades de los usuarios. Liderazgo, facilidad de

8. Descriptor de puesto Gerente de Banca

Debe cerciorase de que la empresa implemente y ejecute las tctica adecuadas de

9. Descriptor de puesto Gerente de Crditos

Debe conocer a la competencia y tener una excelente capacidad de anlisis; ya

Controla el crecimiento de la cartera de clientes, define polticas operativas,

10. Descriptor de puesto Gerente de Finanzas

Encargado de la planificacin, administracin eficaz de la calidad presupuestaria y

Gestiona los recursos monetarios de la empresa verificando las solvencias y la

Estudia las caractersticas y cualidades respectivas y valor de una inversin al ser

Verifica la administracin de acciones participa en el control de los bienes y

12. Descriptor de puesto Gerente de Operaciones

Propone polticas de gestin de las operaciones financieras, incluyendo la

Desarrolla y mantiene relaciones institucionales con los operadores de los

13. Descriptor de puesto Gerente de Tarjeta de Crdito

Trabajo profesional de gran complejidad, es quien controla la actividad crediticia

Trabaja en proyecciones de presupuestos anuales definidos por la

14. Descriptor de puesto Gerente Departamento

Planea, organiza y controla actividades del departamento. Un gerente interacta

Habilidades gerenciales, tcnicas y humansticas, capaz de entender las relaciones

Las caractersticas de esta gerencia son los anlisis retrospectivos de la situacin

15. Descriptor de puesto Gerente legal

Elabora los proyectos de dispositivos e instrumentos legales, prepara el plan

16. Descriptor de puesto Jefe de Agencia / Sucursal

Coordina el buen funcionamiento de la agencia controla y supervisa las actividades

17. Descriptor de puesto Jefe de Depsitos

Planea, organiza y dirige el cumplimiento de las actividades de la seccin de

Vela por la buena administracin de los recursos de la banca, participando en la