Contenido

2. Resumen ................................................................................................................................ 3
2.1. Clientes y tipos de Clientes ............................................................................................... 4
Clientes ...................................................................................................................................... 4
Clientes activos e inactivos ....................................................................................................... 4
Según su posible frecuencia de compras .............................................................................. 4
Según su posible volumen de compras ................................................................................. 4
Según su grado de influencia ................................................................................................ 5
2.2. Estimaciones y control de obra ......................................................................................... 6
Estimación ................................................................................................................................. 6
Estimar la duración de las actividades .................................................................................. 6
Estimar los costos de la actividad.......................................................................................... 6
Determinar el presupuesto ................................................................................................... 6
Control de Obra ......................................................................................................................... 6
1. Datos sobre el desempeño real......................................................................................... 7
2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. 7
Proceso del control del Proyecto .......................................................................................... 8
2.3. Proveedores y Tipos de Proveedores ................................................................................ 9
Calidad de los proveedores ....................................................................................................... 9
Mejorar el desempeño de los proveedores .............................................................................. 9
Evaluación de proveedores ................................................................................................... 9
Equipos de mejora continua ................................................................................................. 9
Tipos de Proveedores .............................................................................................................. 10
Proveedor de bienes ........................................................................................................... 10
Proveedor de servicios ........................................................................................................ 10
Proveedores de recursos ..................................................................................................... 10
2.4. Proyectos y unidades de negocio .................................................................................... 11
Proyectos ................................................................................................................................. 12
Planeación ........................................................................................................................... 12
Organización........................................................................................................................ 12
Integración .......................................................................................................................... 12
Dirección.............................................................................................................................. 12
Control ................................................................................................................................. 12
Unidades de negocio ............................................................................................................... 13
2.5 La contabilidad y los estudios financieros ....................................................................... 14
Contabilidad ............................................................................................................................ 14

1
 2.5.1 El proceso administrativo interno de la empresa .................................................. 15
Creación o gestación ........................................................................................................... 15
Planeación ........................................................................................................................... 15
Organización e Integración ................................................................................................. 15
Dirección y Control .............................................................................................................. 15
2.5.2 Proceso administrativo............................................................................................ 16
2.6................................................................................................................................................ 16
Toma de decisiones en la empresa ............................................................................................. 17
Proceso de toma de decisiones ............................................................................................... 17
1. Identificar el problema .................................................................................................... 17
2. Reunir información relevante ......................................................................................... 17
3. Desarrollar alternativas ................................................................................................... 17
4. Evaluar cada alternativa .................................................................................................. 17
5. Elegir la mejor alternativa ............................................................................................... 18
6. Implantar la decisión ....................................................................................................... 19
7. Dar seguimiento y evaluar............................................................................................... 19
2.6.1 Software de aplicación actualizado para la administración de la empresa ........... 19
Evidencia de la Investigación Documental .................................................................................. 20
Conclusión ................................................................................................................................... 21
Bibliografía .................................................................................................................................. 22

2
2. Resumen
Durante la unidad II, abarcamos temas relacionados con el proceso administrativo de una
empresa constructora, los cuales investigamos y hablamos de ellos en el presente trabajo.

Todos los temas y subtemas mencionados a continuación, son sumamente importantes; tales
como los clientes y tipo de clientes, los cuales son la parte fundamental para que una empresa
pueda crecer. También se habla de los conceptos que son importantes conocer en una empresa,
como estimaciones y el control de obra, los proveedores y el tipo de proveedores, la importancia
de que estos sean de calidad para que tu empresa igual sea de calidad, etc.

Otros conceptos y temas importantes mencionados son los proyectos y unidades de negocio, la
contabilidad y los estados financieros de una constructora lo que nos dará conocer la situación
económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo
determinado.

Y antes de concluir el trabajo, se hablará de un tema que no puede pasar por alto en la formación
de ninguna empresa: la toma de decisiones, ya que siempre existirán situaciones en las que uno
tenga actuar con rapidez y efectividad.

3
 2.1. Clientes y tipos de Clientes
Clientes
Un cliente es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de
dinero u otro artículo de valor. (Reizenstein, Richard C. 2004).

Clientes activos e inactivos

Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, están realizando compras o que lo hicieron
dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que
realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se
pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o
que ya no necesitan el producto (Kendall, Stephanie D. 2007). Esta clasificación es muy útil por
dos razones:

 Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras
y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la
actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
 Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no compran a la empresa, y
que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas e
su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Según su posible frecuencia de compras

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite
determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes
actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes potenciales de compra frecuente.

Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una
compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes.

2. Clientes potenciales de compra habitual.

Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio.

3. Clientes potenciales de compra ocasional.

Son aquellos que realizan compras esporádicas o por única vez.

Según su posible volumen de compras

Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que
permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en
clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes potenciales de alto volumen de compras.

Son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, hasta tal punto,
que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%

2. Clientes potenciales de promedio volumen de compras.

Son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan
compras habituales. Para determinar si vale la pena o no.

4
 3. Clientes potenciales de bajo volumen de compras.

Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo regular, este tipo
de clientes pertenecen a los de compra ocasional.

Según su grado de influencia

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite
identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión,
a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes
Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen de forma similar en:

1. Clientes potenciales altamente influyentes.

Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo
grande de personas hacia un producto o servicio.

2. Clientes potenciales de influencia regular.

Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo,
médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas

3. Clientes potenciales de influencia familiar.

Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por
ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades.

5
 2.2. Estimaciones y control de obra
Las estimaciones y el control de obra, son documentos que sirven para que el contratista
compruebe el trabajo ejecutado en cierto periodo de tiempo con el fin de calcular los
costos y recursos en la obra, desde la mano de obra hasta los materiales para completar
las actividades del proyecto de manera eficiente y transparente.

Estimación: la valuación de los trabajos ejecutados en un periodo determinado

presentada para autorización de pago, en la cual se aplican los precios, valores o
porcentajes establecidos en el contrato en atención a la naturaleza y características del
mismo, considerando, en su caso, la amortización de los anticipos, los ajustes de costos,
las retenciones económicas, las penas convencionales y las deducciones; así como, la
valuación de los conceptos que permitan determinar el monto de los gastos no
recuperables. 1

Antes de iniciar un proyecto se elabora un plan en función de ciertos supuestos y

estimaciones. Es importante documentar estos supuestos, ya que influirán en el
desarrollo del alcance de trabajo del proyecto, en el programa y en el presupuesto.

Un proyecto se basa en una serie única de tareas interdependientes y estimaciones de

la duración de cada tarea, varios recursos y supuestos sobre la disponibilidad y la
capacidad de esos recursos, y aproximaciones de los costos asociados con los recursos.
Esta combinación de supuestos y estimaciones genera incertidumbre respecto a si se
logrará plenamente el objetivo del proyecto.2

Estimar la duración de las actividades

Haga una estimación del tiempo que tomará completar cada actividad, con base en los
recursos que se aplicarán.

Estimar los costos de la actividad

Los costos de una actividad deben basarse en los tipos y las cantidades de los recursos
estimados para cada actividad, así como en la tasa de costo de mano de obra apropiada
o el costo unitario de cada tipo de recurso.

Determinar el presupuesto
El presupuesto total del proyecto se puede desarrollar al añadir las estimaciones de
costos para cada actividad. Asimismo, los presupuestos para cada paquete de trabajo
en la estructura de la división del trabajo se determinan al añadir los costos estimados
de las actividades detalladas para cada paquete de trabajo.

Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de los costos
relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y
evita cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las
estimaciones de costos para el proyecto completo. 3

Control de Obra
El primer paso es establecer un plan inicial que muestre cómo el alcance del proyecto se
logrará a tiempo y dentro del presupuesto.

1
(CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNIÓN, 2010)
2
(JACK GIDO, JAMES P. C L EMENTS, 2012)
3
(Clements, 2012)

6
 Una vez que el cliente y el contratista o equipo del proyecto acuerdan este plan inicial,
el proyecto se ejecuta. Por tanto, es necesario monitorear el avance para asegurarse de
que todo marcha según lo planeado. El proceso de control del proyecto consiste en
recabar con regularidad datos sobre el desempeño del proyecto, comparar el
desempeño real con el planeado, y emprender de inmediato acciones correctivas en
caso de que el desempeño real esté rezagado con respecto al planeado. Este proceso
debe ocurrir con frecuencia a lo largo del proyecto.

Durante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de datos o
información:

1. Datos sobre el desempeño real

1. Fecha real en que las actividades comenzaron o terminaron
2. Los costos reales incurridos y comprometidos
3. El valor ganado del trabajo terminado

2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del

proyecto
Estos cambios podrían iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto, o ser resultado
de un suceso imprevisto.

Observe que una vez que los cambios se incorporan en el plan y el patrocinador o cliente
llegan a un acuerdo, se debe establecer un plan inicial nuevo. El alcance, programa y
presupuesto del plan inicial nuevo pueden diferir de los del plan inicial original.

7
 Proceso del control del Proyecto

Capítulo 5: Desarrollo del Programa

FIGURA 5.13 Proceso de control del proyecto

JACK GIDO, JAMES P. C L EMENTS, 2012

Una vez que el programa y el presupuesto actualizados se calculan deben compararse con el
programa y el presupuesto iniciales, y analizarlos para buscar discrepancias con el fin de
determinar si un proyecto está adelantado o atrasado y si excede o está por debajo del
presupuesto. Si la situación del proyecto es buena no se necesitan acciones correctivas; el
estatus se analizará de nuevo para el siguiente periodo de entrega de reportes.4

4
(Clements, 2012)

8
 2.3. Proveedores y Tipos de Proveedores
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con
existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o
directamente se compran para su venta, estas existencias adquiridas están dirigidas
directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos.

Calidad de los proveedores

En ningún caso debe sacrificarse la calidad de los insumos en aras de un menor costo, todos
los proveedores deben de ser confiables.

La forma de trabajar de justo a tiempo se basa en relaciones a largo plazo con los
proveedores, a los cuales se debe considerar como socios en lugar de adversarios. La
cooperación logra un mejor desempeño, lo cual beneficia a ambas partes. 5

Al hablar de beneficios se pueden citar:

 Mejores niveles de inventarios.

 Entregas más frecuentes y de menor tamaño.
 Menores tiempos de obtención.
 Sistemas más sencillos.
 Mejor calidad.
 Costos menores.

Lo importante será definir qué proveedor es la mejor fuente de abastecimiento para otorgarle
todos los contratos, en lugar de darle sólo una parte de los mismos.

El resultado es la dependencia mutua; esto significa que, cada parte debe ser tan importante
para la otra, de tal manera que la cooperación y el compromiso se tornen esenciales. El
proveedor se convierte en una extensión de otra empresa.

Mejorar el desempeño de los proveedores

Los fundamentos para lograr las mejoras de desempeño proceden de dos fuentes:

Evaluación de proveedores
Una base común de evaluación debe contener:

 El tiempo transcurrido entre pedido y entrega.

 El tiempo de entrega cotizado.
 El tiempo de respuesta en caso de problemas.
 Frecuencia de entrega: semanal, diaria, por horas, etcétera.
 Porcentaje de defectos de partes entregadas.
 Cantidad de inventarios retenidos por el proveedor.

Equipos de mejora continua

Equipo de mejora continua Al existir una buena relación entre cliente y proveedor es
conveniente que este último envíe a su personal a hablar de manera directa con el equipo del
cliente y viceversa.

5
(Münch, 2010)

9
Los impulsos proceden de los propios equipos de mejora continua, al identificar oportunidades
de eliminación de desperdicio.6

Tipos de Proveedores
Proveedor de bienes
Empresa o persona física, cuya actividad se refiere a la comercialización o fabricación de algún
producto, los cuales tienen un valor monetario en el mercado, así mismo los proveedores de
bienes tienen como característica principal de satisfacer una necesidad tangible del mercado.
Ejemplo de proveedores de bienes: Empresas dedicadas a la venta de mercancías varias como;
muebles, artículos de oficina, mercancía para la reventa de cualquier tipo, empresas dedicadas
a la extracción, transformación y fabricación de objetos cuya finalidad sea la comercialización.

Proveedor de servicios
Empresa o persona física, cuya actividad busca responder las necesidades del cliente, que por
su característica principal de servicio es intangible, es decir que no se pude tocar, pero así mismo
el servicio está apoyado por bienes tangibles para lograr dicha actividad. Ejemplo de
proveedores de servicios: Compañías telefónicas, de internet, transporte de mercancías y
personal, servicios públicos y para estatales como luz, agua, así como servicios de
entretenimiento, televisión, mantenimiento y otros. Es de vital importancia para las empresas
establecer relaciones comerciales con este tipo de proveedores ya que una adecuada selección
de estos, significara un beneficio en el funcionamiento y operación de la empresa.

Proveedores de recursos
Empresa o persona física, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la empresa de recursos
del tipo económico. Como los son créditos, capital para la empresa, socios, etc. Ejemplos de
proveedores de recursos: Bancos, financieras, cooperativas, prestamistas, gobierno, socios
capitalistas, etc.

6
(Nápoles, 2008)

10
 2.4. Proyectos y unidades de negocio
La administración de proyectos es la planeación, organización, coordinación, dirección y control
de los recursos para lograr el objetivo del proyecto. El proceso de administración de proyectos
consiste en planear el trabajo y luego trabajar el plan. Un cuerpo técnico puede pasar horas
preparando un plan único para un partido, luego el equipo ejecuta el plan para tratar de lograr
el objetivo: la victoria.

El objetivo del proyecto establece lo que se va a realizar. El proceso de planeación determina

qué se necesita hacer (alcance, entregables), cómo se hará (actividades secuencia), quién lo hará
(recursos, responsabilidad), cuánto tiempo tomará hacerlo (duraciones, programa) y cuánto
dinero costará (presupuesto).

1. Establecer el objetivo del proyecto: El objetivo debe ser acordado entre el patrocinador
o cliente y la organización ejecutora del proyecto.
2. Definir el alcance: Debe prepararse un documento de alcance del proyecto que incluya
los requerimientos del cliente, defina las tareas de trabajo o elementos principales, y
proporcione además una lista de entregables y los criterios de aceptación
correspondientes que se pueden utilizar para verificar que el trabajo y los entregables
cumplen con las especificaciones.
3. Crear una estructura de división del trabajo: Subdivida el alcance del proyecto en partes
o paquetes de trabajo.
4. Asignar responsabilidades: Debe identificarse la persona u organización responsable de
cada elemento de trabajo en la estructura de la división del trabajo.
5. Definir las actividades específicas: Revisar cada paquete de trabajo en la estructura de
división del trabajo y elaborar una lista de las actividades detalladas que se deben
realizar para cada paquete y para producir todos los entregables requeridos.
6. Establecer la secuencia de las actividades: Trace un diagrama de red que muestre la
secuencia necesaria y las relaciones de dependencia de las actividades detalladas que
se deben realizar para lograr el objetivo del proyecto.
7. Estimar los recursos de las actividades: Determine los tipos de recursos, como las
habilidades o expertise necesario para realizar cada actividad, así como la cantidad que
se requerirá de cada recurso.
8. Estimar la duración de las actividades: Haga una estimación del tiempo que tomará
completar cada actividad, con base en los recursos que se aplicarán.

11
Proyectos
Un proyecto es un conjunto de actividades y recursos dirigidos a generar un servicio o
producto de carácter único y temporal. Con el constante cambio del entorno en muchas
organizaciones es necesario realizar proyectos de innovación o mejora de carácter temporal
que requieren de la participación de varias áreas.7

Dos son las características de los proyectos:

 Temporalidad. Es decir, duran un tiempo y siempre finalizan.

 Unidad. Cada proyecto posee características específicas y únicas.

Con excepción de algunas empresas como las constructoras, de investigación, de

cinematografía, televisión, artes y asesoría, donde continuamente se generan nuevos
proyectos que justifican la creación, dentro de la estructura de la organización, de un área de
proyectos, la mayoría de las empresas carece de un departamento de proyectos, por lo que ha
surgido la necesidad de contar con una metodología para lograr con éxito los proyectos
conocida como “administración por proyectos”.8

Las etapas de la administración por proyectos son:

Planeación
Se establece el qué del proyecto: la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, los
presupuestos, los programas y las restricciones del proyecto. En esta fase se define el alcance
del proyecto y se utilizan diferentes técnicas: la gráfica de Gantt, los presupuestos de costos,
los formatos de reporte, las listas de verificación de actividades, el calendario de eventos y la
matriz de riesgos. Se establecen estándares de calidad y la tasa interna de retorno.

Organización
En esta etapa se define el cómo lograr los objetivos: la estructura, los procesos, las funciones,
los sistemas y los procedimientos; para lograrlo incluye por supuesto la división del trabajo, el
establecimiento de jerarquías, responsabilidades y funciones. Se diseñan los formatos de
reporte y el manual de funciones e instructivo del puesto. Se establecen formatos para los
entregables a lo largo del proyecto.

Integración
Responde a las preguntas con qué y con quiénes. En esta fase se integra el equipo de gente,
líderes de proyecto y equipos, y se proveen los recursos para lograrlo. Se elabora un formato
de abastecimientos y un programa de adquisiciones y contrataciones.

Dirección
Se guían los esfuerzos y recursos para ejecutar todas las acciones conforme a lo establecido. En
esta etapa, la finalidad es realizar eficientemente todo lo anteriormente establecido. Se
elaboran reportes de avances y resultados, se verifica la calidad de los trabajos, se constata la
fecha y calidad de los entregables, se efectúan juntas de información de avances, se
solucionan posibles problemas y se toman decisiones sobre imprevistos.

Control
Se compara lo realizado en relación con lo planeado para detectar las desviaciones y corregir
las posibles fallas. Incluye el cierre del proyecto y la conservación de los informes de

7
(Münch, 2010)
8
(Münch, 2010)

12
resultados, así como el servicio de mantenimiento al usuario del proyecto. Se compara lo
realizado en relación con lo planeado, se establecen medidas correctivas y se elabora el
reporte final del proyecto.

Unidades de negocio
Una economía global requiere competitividad, lo cual implica nuevas oportunidades de
negocios. Aunque las grandes corporaciones han sido líderes en los negocios internacionales, la
creciente presencia de las pequeñas empresas en el mercado global ha modificado la imagen
tradicional de los pequeños negocios como algo estrictamente doméstico. Aunque los pequeños
negocios suelen estar situados en una sola localidad, ahora muchos de ellos importan o exportan
productos. 9

9
(Münch, 2010)

13
 2.5 La contabilidad y los estudios financieros
Las principales funciones del área de finanzas incluyen: contabilidad, contraloría, tesorería,
impuestos, planeación financiera, presupuestos, costos, administración de riesgos, cuentas por
cobrar, crédito y cobranzas, inversiones, impuestos y cuentas por pagar.10

La función financiera es indispensable, ya que a través de ella se administran los recursos de la

organización, además de que se realizan otras actividades básicas como la obtención y
asignación de recursos, el control de costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas
actividades tendientes a obtener los máximos rendimientos financieros.

La finalidad del área de finanzas es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos

adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar los resultados de la operación y
cumplir con las obligaciones fiscales.

Contabilidad
Disciplina indispensable para la administración, ya que a través de ésta se registran y analizan
los movimientos financieros de una organización. La contabilidad es básica en la toma de
decisiones. 11

El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante del proceso

presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cuáles son sus
responsabilidades y a quiénes deben reportar. 12

10
(Münch, 2010)
11
(Münch, 2010)
12
(Napoles, 2008)

14
 2.5.1 El proceso administrativo interno de la empresa
El inicio de la empresa

La creación de una empresa implica los siguientes pasos:

Creación o gestación
En la etapa de creación deben definirse los siguientes elementos:

Justificación de la empresa
Se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad que satisface y los
rendimientos a obtener.

Nombre de la empresa
Es parte esencial de la identidad corporativa. Debe ser original, significativo, agradable, claro y
simple, y fácil de recordar.

Giro o misión. Actividad y tipo de empresa

La etapa de creación termina cuando es posible iniciar el proceso de planeación.

Planeación
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización, se eliminan
riesgos y se garantizan condiciones de éxito; por eso la planeación es el punto de partida del
proceso administrativo.

Organización e Integración
A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo, de la manera más eficiente,
las funciones y actividades mediante la coordinación de los recursos y la simplificación del
trabajo.

El propósito de la organización es simplificar el trabajo, y coordinar y optimizar funciones y

recursos; en otras palabras, lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen
de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para quienes trabajan en la empresa, y para
la atención y satisfacción de los clientes.

Dirección y Control
Estas etapas implican la operación de la empresa, y por supuesto el emprendedor aplica el
proceso de dirección durante todas las etapas, incluyendo la planeación.

Dirección
Conducir y guiar a los subordinados al logro de los objetivos mediante la integración, motivación,
toma de decisiones, comunicación y liderazgo para la ejecución de lo planeado y organizado.

Control
Etapa que consiste en evaluar el logro de los resultados en relación con lo planeado mediante
el establecimiento de estándares, medición, corrección y retroalimentación.

Todas estas etapas forman parte del proceso administrativo y son el quehacer cotidiano del
empresario13

13
(Münch, 2010)

15
2.5.2 Proceso administrativo

2.6

16
 Toma de decisiones en la empresa
La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opción de entre muchas
otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino también en la vida cotidiana.

En una empresa, este es un proceso de siete pasos que brinda una manera racional y analítica
de ver las decisiones. Los pasos incluyen la identificación del problema, la recolección de
información relevante, el desarrollo de alternativas, la evaluación de alternativas, la elección de
la mejor alternativa, la implantación de la decisión y el seguimiento y la evaluación.14

Proceso de toma de decisiones

En ese proceso se van describiendo la forma racional y analítica de ver las decisiones. 15

1. Identificar el problema
El proceso de toma de decisiones inicia con la existencia de un problema, o más específico, una
discrepancia entre un estado existente y el estado deseado de las cosas. Para Carol Prince el
problema es encontrarse de improviso con un espacio de media hora en el horario de su
programa de la tarde, que desea llenar con programas lucrativos y de alta aceptación.

2. Reunir información relevante

Una vez identificado el problema, se requiere recolectar hechos e información relevante para el
problema. ¿Por qué sucedió ahora? ¿Cómo afecta la productividad del departamento? ¿Qué
políticas de la compañía, si las hay, son relevantes para manejar este problema? ¿Cuáles son las
limitaciones de tiempo para resolverlo? ¿Qué costos están relacionados?

3. Desarrollar alternativas
Una vez reunida la información relevante, es momento de identificar todas las alternativas
posibles. Ahora es cuando tiene que demostrar su creatividad, tomando en cuenta qué
alternativas existen más allá de las obvias o de las que ya usó.

Tenga en mente que este paso sólo requiere identificar alternativas. Ninguna alternativa, no
importa si no es usual o es poco convencional, debe descartarse. En la siguiente etapa descubrirá
si alguna de las alternativas no es viable. También evite la tendencia a dejar de buscar
alternativas después de haber identificado un par de ellas. Si sólo observa dos o tres opciones,
tal vez no ha pensado suficiente. Mientras más alternativas generen, mejor será su solución
final. ¿Por qué? La elección final sólo puede ser tan buena como la mejor alternativa que haya
generado.

4. Evaluar cada alternativa

El siguiente paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar las ventajas y desventajas de
cada alternativa. ¿Cuál será el costo de cada una? ¿Cuánto tiempo llevará implementarla? ¿Cuál
es el resultado más favorable que se espera de cada una?

¿Cuál es el menos favorable? En este paso, en particular, es importante cuidarse de los

prejuicios. Sin duda, algunas alternativas habrán parecido más atractivas cuando se
identificaron. Otras, a primera vista, habrán parecido irreales o demasiado riesgosas.

14
(Stephen P. Robbins, 2008)
15
(Stephen P. Robbins, 2008)

17
 5. Elegir la mejor alternativa
Después de analizar los pros y contras de cada alternativa, es momento de elegir la mejor de
ellas. Es cierto que la “mejor” reflejará cualquier limitación o prejuicio que se haya incluido en
el proceso de toma de decisiones. 16

16
(Stephen P. Robbins, 2008)

18
 6. Implantar la decisión
Incluso cuando haya hecho la mejor elección, la decisión aún puede fracasar si no se pone en
marcha de modo adecuado. Esto significa que debe transmitir la decisión a los afectados y
conseguir que se comprometan con ella. En especial, tendrá que designar responsabilidades,
asignar los recursos necesarios y aclarar las fechas de entrega

7. Dar seguimiento y evaluar

La última fase en el proceso de toma de decisiones es dar seguimiento y evaluar los resultados
de la decisión. ¿La alternativa consiguió el resultado deseado? ¿Corrigió el problema que se
identificó en el paso 1? ¿La decisión de Carol llenó el horario con un programa lucrativo y de alto
rating? Así lo espera ella, pero no sabrá la respuesta final hasta que el programa esté al aire
durante algunos meses.

2.6.1 Software de aplicación actualizado para la administración de la

empresa
Una de las funciones más importantes es la administración de las tecnologías de información,
las cuales resultan indispensables para cualquier tipo de empresa sin importar el tamaño o el
giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el área de sistemas o informática. Cada empresa de
acuerdo con su tamaño, sus necesidades y sus recursos organizará el área de sistemas de
información. 17

En las grandes empresas existe un área o gerencia específica que se encarga de manejar el
hardware, el software, los sistemas de telecomunicación y las redes de la empresa. Esta área se
integra por múltiples departamentos, áreas y especialistas; mientras que en una microempresa
una sola persona manejará el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área de
sistemas y telecomunicaciones.

17
(Münch, 2010)

19
Evidencia de la Investigación Documental

20
 Conclusión
El desarrollo de una empresa constructora no es nada sencilla, ya que tiene un proceso
metodológico que se debe de seguir al pie de la letra, esto para poder cumplir con las funciones
principales mencionadas anteriormente, tales como la organización, integración, dirección,
control y planeación. Todas estas trabajan en conjunto con el objetivo de satisfacer la necesidad
del cliente que demanda una retribución a través de un “servicio” eficiente en costo, en tiempo
y calidad.

Otro factor importante que define las ganancias o pérdidas de una empresa son las estimaciones
y el control de obra, en la que se elabora una aproximación de los costos de acuerdo al programa
de actividades de la obra desempeñados en un tiempo determinado, asignando los
rendimientos, los materiales, mano de obra, entre otros.

Para determinar los tipos de proveedores que suministraran los productos y materiales, es
necesario realizar un estudio de mercado y seleccionar al proveedor con más calidad, no al más
barato.

Por último, la toma de decisiones de una empresa, las personas involucradas en ella tienen que
familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la
decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el responsable de la empresa no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para
tomarla.

21
 Bibliografía
CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNIÓN. (18 de julio de 2010). Nuevo
Reglamento DOF 28-07-2010. REGLAMENTO DE LA LEY DE OBRAS PÚBLICAS Y
SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS. Ciudad de México, México.

Clements, G. (2012). Administración exitosa de Proyectos. South-Western.

JACK GIDO, JAMES P. C L EMENTS. (2012). Administración exitosa de proyectos. México DF:
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