Consejos para el manejo de crisis de

relaciones públicas
Cuando una empresa es víctima de una campaña de desprestigio y es atacada en los medios de
comunicación, en la gran mayoría de los casos sus funcionarios no están preparados para enfrentar esta
situación.

La infravaloración de los riesgos potenciales y el no tener constituido y entrenado un Comité de Crisis es

una de las principales causas que llevan a los funcionarios de una empresa a dudar al momento de
reaccionar ante los medios de comunicación.

Surgen preguntas como:

¿Será conveniente reaccionar?

¿Y si más bien complicamos más las cosas haciendo declaraciones?

¿Qué debemos decir sin meternos en más problemas?

¿Quién es la persona más indicada para salir a la palestra pública?

¿Y si reaccionar nos trae problemas legales?

¿Con qué periodista hablamos que no tergiverse nuestra versión?

¿Pagamos periodistas para que hablen bien de nosotros?

Estas y muchas otras interrogantes surgen cuando, un lunes cualquiera, compramos los periódicos y
somos sorprendidos por un titular de cinco columnas y en primera plana con el nombre de nuestra
empresas acusada de una situación que, nosotros sabemos, es una información tergiversada y que
dañará su imagen corporativa.

El peor error que los funcionarios de una empresa en una situación de crisis pueden cometer es
quedarse callados y dejar que el tiempo transcurra. Es urgente el manejo de crisis ya que las acciones a
tomar tienen que ser de inmediato.

¿Por qué?
Si no actuamos a tiempo los adjetivos negativos comienzan a posicionarse en la mente de nuestras
audiencias y, sin darnos cuenta, nuestra imagen corporativa comienza a ser destruida.

Cuando, por fin, decidimos reaccionar contratamos a un experto en manejo de crisis y entonces la
inversión de recursos (tiempo, dinero y posicionamiento) es muy superior a la que hubiéramos hecho si
no dejamos crecer el escándalo.

Reconstruir es tres veces más costoso que construir, nunca olvidemos esto.

A esto le agregamos que, paradójicamente, el silencio también comunica algo. Algunos ejecutivos
piensan que es inteligente contestar con un rotundo “sin comentarios”.

¿Qué hacer entonces? He aquí algunas sugerencias:

Constituya de inmediato un Comité de Crisis, que pudiera estar integrado en principio por el gerente
general, el relacionador público, el jefe de recursos humanos, el asesor legal de la empresa, el jefe de
seguridad y el director financiero. Ellos tomarán las grandes decisiones.

Contrate a un experto en manejo de crisis, con amplia experiencia y con visión estratégica.

Haga un análisis minucioso de la situación recogiendo toda la información que está circulando en los
medios de comunicación.

Nombre y que sea sometido a un media training a un vocero que no necesariamente debe ser el
relacionador público ni mucho menos el gerente general. Debe considerarse a la persona que reúna los
requisitos para manejar bien el tema, que sea disciplinado y que pueda mantener la calma frente al
acoso a que pudiera verse sometido por los periodistas.

El experto en manejo de crisis, después de analizar -en tiempo récord- la información e identificar el
posicionamiento en la opinión pública, debe diseñar una estrategia de comunicación de contingencia
para hacerle frente a la crisis.

En un primer encuentro con la prensa lo mejor es decirle a los periodistas porqué, exactamente, no es
posible dar una versión completa u oficial por los momentos.

Estas son algunas sugerencias de razones que se pueden mencionar:

Porque las negociaciones han llegado a un punto delicado

Las decisiones se están tomando y cuando estemos listos convocaremos a una conferencia de prensa

Porque usted aún no ha recibido el informe completo

Porque los interesados no han sido informados todavía, etc.

¡Pero nunca nos quedemos callados! Un jefe que tuve me decía: “Los monstruos nocivos y peligrosos se
matan cuando están pequeñitos, no hay que dejarlos crecer ni un centímetro”.

La crisis en las Relaciones Publicas

La falta de conocimiento ante el manejo de cierta situación determinada o una situación inesperada, sería
considerada como crisis. Dicho de otra manera podríamos decir que la crisis es la carencia de los recursos
indicados para la solución de una circunstancia crítica.
Crisis en las relaciones públicas.
Definimos Crisis en las Relaciones Publicas como cualquier situación inesperadamente critica en la cual
se vea envuelta la empresa y que la imagen de dicha empresa se vea afectada por los involucrados,
independiente sean público interno o externo.
En ocasiones esta crisis puede ser un problema de gestión,
lo que sí es claro es que se convierte en noticia para los medios, generando criticas polémicas que afectan
la empresa.
Ante tal situación el departamento de Relaciones Publicas, es decir, el relacionista público debe buscar los
medios que permitan crear un plan para que la imagen no sea afectada.

Crisis en las relaciones públicas.

Crisis en las relaciones públicas.
Según David Burrows, Vicepresidente de Marketing Corporativo y Relaciones Públicas en Cinsay, Inc.,
sugiere:
• Reconocer la situación al cliente inmediatamente y escucharlo atentamente.
• Ofrecer una disculpa seguida de una resolución personalizada para el cliente y el problema.
• Compartir la experiencia a través de los medios de comunicación social, especialmente de los
resultados,
lo que se aprendió y por qué es importante resolver los problemas de sus clientes.
• Hacer un seguimiento con el cliente personalmente y extender un “Gracias por ser nuestro cliente”,
junto con un certificado de regalo, cupón, etc.

RESUMEN
Son muchos los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situación
de crisis o para actuar cuando la situación ya ha estallado. Es importante conocer
cuando y cómo se produce la crisis, la tipología de las crisis que estamos
predispuestos a padecer, la formación del comité de crisis, la gestión de la
comunicación de crisis, la actitud de los órganos de representación sindical o la
estructura del plan de crisis.
Este artículo sigue la misma línea de investigación que presenté en el trabajo
publicado en el número anterior de la Revista. Donde abordaba otro aspecto de este
tema que llevaba por título “Importancia de la Gestión de la Comunicación en
periodos de Crisis Empresariales”. En la misma línea, este otro capítulo expone de
forma clara y objetiva cómo debe ser estructurado un Plan de Crisis desde la propia
Compañía.
ABSTRACT
There are many factors that we have to take into account to avoid a critical situation or
to act when the situation has already taken place. There is important to know when
and how the crisis was produced, the type of crisis we are liable to suffer, the
formation of the crisis committee. The negotiations of the communication of the
crisis, the administering of the communication of the crisis, the attitude of the trade
union representatives or structure of crisis plan.
This article follows the line of investigation that I published the last edition of this
review. Where I explained another aspect of the crisis that was titled “the importance
of the administering of the communication in moments of crisis in the companies”.

Palabras claves: Plan de Crisis/Manual de crisis/Tipología de la crisis/Situaciones de

crisis.
Key words: Plan of crisis/Document of crisis/The type of crisis/Critical situation.

Bases de un plan de crisis

E l plan diseñado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier
organización comporta una serie de medidas de sentido común. Cada una de estas
medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: ¿Cuáles son los
proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios?. ¿Qué papel debe ocupar
el departamento de Comunicación ante la crisis?. ¿Cómo se puede contactar con los
directivos fuera de la jornada habitual?. ¿Está la centralita del teléfono equipada para
recibir gran número de llamadas?, etc.
En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades
principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido, el
documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de
actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos y
económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro apartados
fundamentales según nuestro criterio:
a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
b) Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
c) Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
d) Preparar un plan de actuación. En este plan de actuación es menester no olvidar
algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la
empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y
definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.
En esta última etapa descrita, el plan de actuación debe de recoger también una serie
de relacionadas con situaciones que pueden generar una situación concreta según el
tipo de empresa. Y las actividades son básicamente las siguientes:
a) Actividades encaminadas a descubrir señales que puedan ser motivo de alarma
dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.
b) Identificar los procesos, políticas, públicos y expertos que puedan participar en la
empresa en caso de producirse la crisis.
c) Diseñar cada una de las áreas y sus respectivas responsabilidades.
d) Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulación y
puesta a punto del plan.
Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que se
convierta en eficaz.
a) La primera es que“todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es
importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus públicos.
Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la Institución del Liceo
Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo curso se les explica al
alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. Uno de esos toques
es el de alarma y se efectúa una prueba durante todos los trimestres del curso. Cuando
es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda
velocidad en el campo de rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta
situación de prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus
efectos se habrán aminorado al máximo.
b) La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódicamente”. La
situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de tener al día
todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios
de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana aún para las escasas empresas
que poseen su plan de crisis. Un ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia;
una de las pocas empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza
anualmente.
c) Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la incidencia del
coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como
en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo último que se piensa es en que hay
que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Y por otro lado, en épocas de
“vacas flacas” cuando los beneficios empresariales decrecen, la planificación de la
crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto(1).
A pesar de lo apuntado el problema de esta situación radica en que la dirección
siempre preocupada por el coste de las cosas son reacios a dedicar una gran cantidad
de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensión son
desconocidos, como en el caso de cualquier desastre. Y ello es debido a que el Plan de
Crisis precisa de cometidos logísticos y operativos que requieren de un alto coste
económico.
Para evitar por lo tanto esta situación nuestra propuesta según se desprende de la
investigación seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del
mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificación:
a) Mantener los costes al mínimo mediante una planificación que conlleve acciones
adecuadas en relación coste-efectividad.
b) Mantener al mínimo las acciones del Plan de Crisis.
En cualquier caso, la empresa debe tratar de obtener una solución que le permita
contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una situación
de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social
de la organización; por encima de cualquier objetivo económico. De tal forma que la
protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la
protección de los trabajadores, de sus clientes y de la propia comunidad en la que
reside.
Este trabajo de prevención ante la crisis requiere de una gran elaboración y
preparación de la información adecuada. Pero es indudable según se ha experimentado
en empresas que actualmente lo poseen y lo han ejecutado que permite:
a) Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente de
información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación disponiendo
de una serie de documentos principales.
b) Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación. La
agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas suele ser de
vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de los
medios de comunicación que puedan determinar la postura frente al conflicto.
c) Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en nuestro
criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación es importante
controlar la información que se da y como se proporciona. Un consejo en estos casos
que comparten muchos profesionales, es proporcionar una comunicación mínima,
discreta y transparente.
Pauchan y Mitroff (1992) advierten que en las empresas americanas son cuatro las
categorías principales sobre las que la compañía toma mayores medidas de
prevención:
a) Actividades cuyas finalidades consistan en comprobar si la empresa toma las
medidas oportunas en la utilización de materiales peligrosos, sistemas legales o
financieros o si se adapta en materia de seguridad a la legislación vigente.
b) Modificación o estructuración interna destinadas a la seguridad de los productos e
instalaciones.
c) Formación a los empleados y directivos de la organización a que sepan como
enfrentarse emocionalmente ante una situación de crisis.
d) Comunicarse con sus públicos externos para obtener información certera acerca del
entorno.

El manual de crisis de una organización y sus medidas principales

En la mayor parte de las empresas españolas consultadas para abordar esta
investigación hemos podido comprobar que no disponen de un Manual de crisis.
No es habitual encontrar este documento y no es cuestión ni de su tamaño ni de su
actividad si no simplemente es una herramienta poco utilizada porque no consideran
práctica la utilidad de la misma; ya que difícilmente reconocen que han sufrido alguna
crisis.
Sin embargo, en aquellas otras compañías que disponen desde hace años de esta
herramienta, como es el caso de las compañías Iberia, Alcampo o BBV, coincidían sus
responsables de comunicación en señalar una serie de puntos, actividades y elementos
que son prácticamente comunes en cualquier Manual de Crisis.
Entre sus recomendaciones principales advertían de unos puntos que debe de abordar
cualquier Manual de Crisis, aunque luego en cada empresa según sus propias
características y morfologías de crisis, serán incluidos otros contenidos:
a) Metas a alcanzar mediante la ejecución de dicho Plan de Crisis.
b) Filosofía donde se recojan los objetivos y principios básicos de la organización. En
este apartado suelen estar incluido los principios, valores, normas, costumbres y
principios básicos que rige a la compañía.
c) Justificación de las razones que hacen necesario la elaboración de este Manual de
Crisis y de un comité de la crisis.
d) Estudio sobre los tipos de crisis potenciales a los que está expuesta la organización.
e) Normas básicas generales de actuación que sean eficaz ante una situación de crisis.
f) Listado con datos, nombres, y medios para hacer llegar la información a los medios
de comunicación.
g) El centro de reunión del comité a lo largo de la crisis.
h) Guía de asociaciones, expertos, organismos oficiales, asociaciones, agrupaciones,
etc., que puedan servir de ayuda complementaria.
i) Funcionamiento y puesta en marcha del Plan de Crisis mediante simulacros de crisis
potenciales a las que pueda estar sometida la empresa. El objetivo de esta medida es
comprobar el funcionamiento del plan o inclusión de las mejoras oportunas.
La curiosidad por este tema nos ha llevado a la búsqueda de manuales de crisis de
compañías afincadas en España. Una búsqueda que en muchos momentos no ha sido
fortuita y sólo en raras excepciones cuando hemos encontrado alguno, la empresa nos
ha mostrado su gran recelo a que fuese publicado o simplemente analizado.

Bibliografia utilizada
- CARRASCOSA, J. Luis.: Comunicación: Una comunicación eficaz para el éxito de
los negocios. Ciencias de la Dirección, Madrid 1992.
- FINK, S.: Crisis management: Planning for the inevitable. Amacon (American
Management Association): Nueva York. 1986.
- HEARLE, D.G.: Planning for crisis. En J.Gottschall (Ed). Crisis response. Inside
stories on managing image under siege. Gale Research, Inc.: Detroit,
Michigan. (1993).
- KAUFMAN, A.: El poder de las organizaciones. Ed. ESIC. Madrid 1993.
- LUCAS MARÍN, A.: La comunicación en la empresa y en las
organizaciones. Bosch ed. Barcelona 1997.
- MITROFF, I.,PAUCHANT, T.C. y SHRIVASTAVA, P.: Conceptual and empirical
issues in the development for a general theory of crisis management. Technological
Forecasting and Social Change, vol. 33. (1988).
- Otras bibliografías.: Gran parte de esta investigación se ha realizado mediante la
documentación extraída a través de entrevistas personales realizadas a Directores de
Comunicación de compañías, Portavoces en situaciones de crisis, Miembros del
comité de crisis, Secretarias, Asesores externos, etc.

9. CONCLUSIONES

• Las decisiones adoptadas en los momentos críticos pueden influir positiva o

negativamente en la imagen, la reputación o la actividad de quienes se enfrentan a
ellos.

• El comité de crisis es el núcleo central de gestión de cualquier crisis, puesto que

actúa como el órgano de decisión en el que se analizan los datos y se adoptan
medidas en cuanto a la gestión de la comunicación.

• Los empleados pueden ayudar a superar el mal momento, pero para lograr ese
objetivo, hay que tomarlos en cuenta.

• Sólo el conocimiento exhaustivo de la crisis como fenómeno social, llevará al

entendimiento del proceso mediante el cual se podrá intentar poner solución al
problema.

• La manera de abordar la comunicación en estos casos es casi tan importante como

resolver el problema de la crisis en sí. La comunicación deberá defender las
diferentes posturas del problema y sobre todo la de una imagen y una identidad que
sin lugar a dudas será puesta en tela de juicio.

10. RECOMENDACIONES

• Identificar la tipología de la crisis a la cual se enfrente es fundamental en el

momento de determinar el procedimiento a seguir desde la comunicación.

• En el Plan Estratégico de Comunicaciones de toda organización deben estar

contempladas las acciones a emprender en situaciones críticas.

• Como primera acción comunicativa que permita sobrellevar una crisis de la

magnitud de un incendio, es que el portavoz se comunique con sus empleados para
decirles qué es lo que verdaderamente está pasando y brindarles confianza. De esta
manera, los empleados se convertirán en fuertes aliados para enfrentar la crisis.

• Se recomienda que al concluir la crisis se envíen notas de agradecimiento

compartiendo información útil con quienes acompañaron en los momentos difíciles.

• En situaciones de crisis el mejor camino es no ocultar información a ninguno de los

públicos afectados, pues ello le genera a la compañía un mayor posicionamiento.

• La alta gerencia de cualquier organización debe ser consciente de que la gestión de

un programa de comunicación en una crisis requiere la misma dedicación y los
mismos recursos que suelen otorgar a otras dimensiones de la empresa, porque una
sólida comunicación en todos los niveles no sólo permite sortear una crisis sino que
también refuerza las relaciones de la empresa.
INTRODUCCIÓN

El presente trabajo constituye un proyecto comunicativo encaminado a la

formulación de un Modelo de Plan de Acción en Comunicación para Crisis, con base
en el caso del incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de mayo de
2008, cuya finalidad es servir de guía que pueda aplicarse a hechos similares. Así
mismo se ofrece se ofrece un producto, el cual es un medio de comunicación
impreso en el que se proponen las acciones a emprender en caso de incendio.

En el ámbito profesional, el Comunicador Social, en el área de Gestión, debe conocer

las realidades de su entorno social y ser capaz de sensibilizarse con ello, pues a la
hora de generar estrategias de comunicación encaminadas al manejo de crisis, podrá
lograr una efectiva aplicación de las mismas; de igual forma, se le facilitará el
asesoramiento para el manejo de este tipo de situaciones a todas aquellas entidades
involucradas. Un profesional de la comunicación debe saber aplicar de la mejor
forma sus habilidades en el área para establecer un contacto eficaz con sus públicos
y contribuir de manera efectiva a sobrellevar cualquier crisis.
Todo lo anterior forma parte de la planeación; ha de entenderse pues, que aquí se
exploran los hechos, se determina el papel de la comunicación en la crisis, se devela
el problema comunicacional y se propone un camino a seguir, el cual debe ser viable
para todos los involucrados.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al ser posibilitadora de comprensión solidaria, aceptación y consentimiento, la

comunicación se convierte en un elemento fundamental para la existencia de las
sociedades actuales. En este sentido, la Gestión de la Comunicación como actividad
profesional, constituye el vehículo por el cual las empresas, organizaciones, entes
gubernamentales e individuos buscan la comprensión y colaboración de la
comunidad a la que pertenecen.

Fue poca la gestión de la comunicación de la crisis por parte de la administración

municipal de Envigado y la Asociación de Comerciantes de la Plaza de Mercado -
ACOPLAME- a raíz del incendio del primero de mayo de 2008. Carolina Peláez,
comunicadora de la Alcaldía de Envigado, explica: “Desde comunicaciones de la
alcaldía nos enfocamos básicamente en la elaboración y emisión de boletines de
prensa, y en el apoyo en la difusión del evento Plazatón y del evento de socialización
de las propuestas de diseño para la remodelación de la plaza. También hicimos
registro fotográfico y audiovisual” .

La imagen positiva que los medios forjen de la empresa, organización, ente

gubernamental o individuo protagonista del hecho coyuntural, será pues la
consecuencia de una buena labor de gestión desempeñada por el comunicador a
cargo; la que además puede prevenir los inevitables brotes de alarmismo y
rumorología suscitados por los mass media en estos casos. Humberto Rendón,
representante legal de ACOPLAME, afirma: “ha salido mucho chisme callejero pero
no se puede especular; lo que sí sabemos es que hubo un incendio por defecto de las
instalaciones eléctricas al interior de los puestos” .

Los medios de comunicación cumplen un papel importante en el manejo de la

información de todo tipo de crisis, pues son un buen aliado en la construcción de
escenarios de cooperación en donde todos los componentes de una sociedad
reconozcan sus funciones y capacidades, y de acuerdo a ellas, aúnen esfuerzos
encaminados a sobrellevar los momentos críticos.

Concientes de la importancia que tienen los medios de comunicación en la

actualidad, por ser la opción en información más eficaz en muchos casos y por
contribuir al buen desarrollo de una comunidad, este trabajo tiene como fin la
formulación de un Modelo Plan de Acción en Comunicación para Crisis, con base en
el caso del incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de mayo de
2008, con el objetivo de poder servir de guía para aplicarse a hechos similares.
Además se ofrece un producto, el cual es un medio de comunicación impreso en el
que se proponen las acciones a emprender en caso de incendio.

2. JUSTIFICACIÓN

La claridad de ideas es primordial para el éxito de cualquier plan encaminado a

sobrellevar una crisis, ya que por la delicada magnitud que representa su aplicación y
posteriores consecuencias, resulta necesaria una correcta difusión del mensaje. Por
tal motivo, la gestión en comunicación juega un importante papel a la hora de
brindar información sobre hechos coyunturales, pues en gran medida depende de la
labor del comunicador lograr tranquilidad en la comunidad. Igualmente su visión
estratégica deberá llevarlo al aprovechamiento de esta eventualidad para
reposicionar la imagen afectada.

La clave de superar una crisis está en un sólo mensaje y un sólo portavoz, que
siempre en sus intervenciones le genere a la comunidad confianza y motivación para
superar el evento.

Humberto Rendón, expresa:

La administración se preocupó sólo por aparecer en los medios a raíz de lo del

incendio, pero la realidad fue otra: no nos ofrecieron inmediatamente soluciones
claras sobre lo que íbamos a hacer con nuestros bienes quemados. A nosotros no
nos dieron ningún papel de la alcaldía sobre lo que se estaba haciendo; nos dábamos
cuenta por lo que salía en los medios .
Un profesional de la comunicación debe saber aplicar de la mejor forma su Plan de
Acción en Comunicación para Crisis, logrando establecer un contacto eficaz con sus
públicos, generando tranquilidad y confianza en cada uno de ellos.

Interesados en el área de Gestión de la Comunicación, los autores llegaron al

planteamiento de este trabajo, ya que su elaboración pudo permitirles, además de
incrementar sus conocimientos en el área, aplicarlos a la formulación de un Modelo
de Plan de Acción en Comunicación para Crisis, con base en el caso del incendio de la
Plaza de Mercado de Envigado del primero de mayo de 2008, cuya finalidad es que
pueda servir de guía para aplicarse a hechos similares. Además se ofrece como
producto un medio de comunicación impreso en el que se proponen las acciones a
emprender en caso de incendio.

3. OBJETIVOS

3.1. General:

Formular un Plan de Acción en Comunicación para Crisis con base en el caso del
incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de mayo de 2008, como
una guía que pueda aplicarse a hechos similares.

3.2. Específicos:

• Analizar los hechos ocurridos el primero de mayo de 2008 en la Plaza de Mercado

de Envigado, y las estrategias de comunicación empleadas por la Administración
Municipal y ACOPLAME para sobrellevar las consecuencias del incendio.
• Diseñar un Modelo de Plan de Acción en Comunicación en el cual se especifiquen
los pasos a seguir en crisis como incendios.
• Construir una herramienta de comunicación impresa en la que se propongan las
acciones a emprender en caso de incendio.

4. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de este trabajo fue de suma importancia la recolección de los

testimonios del representante legal de la Asociación de Comerciantes de la Plaza de
Mercado de Envigado, Humberto Rendón, y de la comunicadora de la administración
municipal de ese municipio, Carolina Peláez. Así mismo, la recopilación de las
informaciones emitidas por los medios locales en relación a esta eventualidad y la
exploración y descripción de las estrategias utilizadas por la Administración
Municipal y ACOPLAME para alentar a la comunidad, ayudaron a contextualizar
sobre el problema.

Posteriormente a dichas recopilaciones, la consulta de material bibliográfico

referente a la comunicación para crisis y la entrevista con el experto en
comunicación estratégica, Javier Ignacio Bernal, fueron la carta de navegación a la
hora de formular el modelo de Plan de Acción en Comunicación para Crisis. Pero
antes que nada, se hizo necesario el diagnóstico de las estrategias de comunicación
empleadas a raíz de la eventualidad, teniendo como base lo expuesto en el marco
teórico.

5. MARCO TEÓRICO

5.1. COMUNICACIÓN

Cuando en cualquier círculo -sea académico o no-, se menciona la palabra

comunicación, ésta suele remitir a la vieja fórmula aprendida a edad temprana desde
el colegio: EMISOR - RECEPTOR. Pero, ¿qué es realmente comunicación? Así la define
el diccionario: “proceso de transmisión y recepción de ideas, información y
mensajes” . Cristina Valezzi Moreno retoma la anterior definición en el inicio de su
artículo “Tipos de Comunicación”, dándole una connotación de simpleza: “en sus
términos más simples, la comunicación es el proceso de transmitir y recibir ideas,
información y mensajes entre individuos” ; más adelante agrega: “la comunicación se
refiere al proceso especial que hace posible la interacción entre la especie humana y
permite a los hombres ser sociables” .

José Luis Dell'Ordine en “HISTORIA DE LA COMUNICACIÓN”, afirma que el concepto

de comunicación actual definido por el diccionario, “es el resultado de múltiples
métodos de expresión desarrollados durante siglos” . Por último, una quinta
definición para entender mejor el concepto: “se puede afirmar que la comunicación
no es un acto, en el sentido de que se trata de algo simple, sino que es un proceso
complejo, que posee varias etapas o pasos” .De lo anterior se podrá deducir
entonces, que la comunicación es una manifestación inmaterial de las relaciones
entre individuos.

5.1.1. Comunicación Social

La comunicación social es un proceso por medio del cual se transmiten mensajes de

forma masiva. Elizabeth Espinosa aporta una definición amplia del término:

La comunicación social es la aplicación de los principios de las técnicas de la

información, sociológicas, políticas y económicas para la difusión de datos,
vertebrados y estructurados, sistematizados y “estetizados”, dirigidos a grandes
conglomerados. En otras palabras, implica el manejo de información orientada a
numerosos sectores de la población, a la nación misma y a los habitantes de otros
territorios, es decir, a la sociedad en general .

Lo anterior, expresado de manera simple, es: “por comunicación social se entiende

generalmente al contenido que brindan los medios de comunicación como diarios,
radios, televisión e Internet” .

Así mismo, dicha manifestación inmaterial también es entendida como área del
conocimiento: “como campo de estudio, se refiere a los modos sociales, los modos
de construcción, transmisión y percepción de la información como objeto cultural y
sus reglas de interacción y retroalimentación” .

Como carrera académica,

es un programa de educación superior que busca formar profesionales poseedores

de gran fluidez y propiedad para expresarse oralmente o por escrito, mediante lo
gráfico y, muy especialmente, a través de los medios audiovisuales tales como:
videos institucionales, documentales, comerciales, dramatizados y noticieros. Que
posea capacidad de síntesis y análisis periodístico con visión de la realidad presente y
futura del hombre y la sociedad, que esté siempre abierto a los avances en el campo
comunicacional. Debemos desmitificar el hecho de que al comunicador se le
relacione lisa y llanamente con el periodismo, porque estamos ante un profesional
con una formación mucho más amplia que le provee de herramientas aplicables a
muchos escenarios y no sólo el mediático .

Es así como la comunicación masiva no es un sustantivo, “sino que es acción,

conductas, comportamientos, procesos, que hacen posible las relaciones entre las
personas, como un verdadero mecanismo de organización social” . Es la generación y
transmisión de información hacia la opinión pública.

5.1.2. Gestión

El término gestión por lo general se asocia a procesos administrativos o

empresariales, y es que en realidad, sí existe mucha relación. Guillermo Restrepo
González así la define: “por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se
realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado” ; y
agrega: “la gestión es planteada como una función institucional global e integradora
de todas las fuerzas que conforman una organización” . Gestión también es sinónimo
de diligencia, por lo que gestionar sería “poner los medios para conseguir el logro de
un objetivo” . Para Francisco Javier Garrido, gestionar requiere de un arreglo a
presupuestos, fijación de objetivos y mediciones de resultados finales .

5.1.3. Gestión de la Comunicación

La comunicación social, entendida como un área del conocimiento cuya aplicación se

dirige al mejoramiento de la calidad de vida de sus públicos por medio de la
elaboración de mensajes específicos en dirección a ellos, no enfoca su accionar
basándose en especulaciones, pues de así serlo, todo proyecto fracasaría; allí es
donde la gestión es primordial. La comunicación social está compuesta por tres
grandes ejes o actividades profesionales: periodismo, relaciones públicas y
producción audiovisual; en ellas la gestión se configura como el conjunto de
diligencias que conllevan al logro de los objetivos comunicacionales; pero no hay
gestión sin planeación: es necesario el establecimiento de los pasos a seguir.

En las relaciones públicas es donde quizás tiene mayor ingerencia la gestión, pues
ésta es entendida como un agente de transformación social que elabora estrategias
para lograr la adhesión y participación de los públicos . Así mismo, su aplicación al
ámbito empresarial la hace acreedora del calificativo de “actividad estratégica”:

La comunicación es hoy uno de los recursos más importantes en empresas y

organizaciones que requieren de manera creciente, personal capacitado en esta
especialidad. El experto en comunicación empresarial es quien conoce los medios
comunicacionales básicos que utilizan las empresas, para alcanzar su capacidad
competitiva máxima. El dominio de las comunicaciones aplicadas, es un factor
decisivo en el momento de implementar políticas y estrategias con los distintos
públicos .

La gestión es pues un proceso de permanente reconstrucción y adaptación

condicionado a los públicos a los que se dirige la comunicación. Los tres grandes ejes
de comunicación social necesitan de la gestión, pero cuando se habla de gestión de
la comunicación -generalmente en círculos académicos- se tiene como referente
inmediato a las relaciones públicas y todos sus enfoques, por la utilización de
métodos administrativos y gerenciales para la formulación de estrategias y
generación de acciones comunicativas.

5.1.4. Estrategia de Comunicación

Para Antonio Monerris, socio y primer presidente de la Junta constitutiva de la APG

Spain (Asociación Española de Planificadores Estratégicos), “la estrategia de
comunicación es el conjunto de decisiones y prioridades basadas en el análisis y el
diagnóstico que definen tanto la tarea como el modo de cumplirla por parte de las
herramientas de comunicación disponibles” ; agrega además que ésta es a la vez una
decisión, una intención y una estratagema; y concluye diciendo: “la estrategia es un
análisis, una ambición o intención y una decisión” . Pere Soler considera que “no hay
estrategia sin objetivos”; por ello “hay que tener presente que la estrategia se ciñe a
los objetivos marcados y por tanto puede variar en función de éstos” .

Francisco Javier Garrido considera a la estrategia como “un proceso planificado que
es “intentado” y a la vez como un proceso naciente que se define como
“emergente”, es decir, un proceso de permanente reconstrucción y adaptación” .
Para Garrido, “la estrategia de comunicación es una directriz teórica con un
referente práctico” .
5.1.5. Acción Comunicativa

El concepto de acción comunicativa fue planteado por el filósofo alemán Jürgen

Habermas, para explicar que en la interacción social cobra relevancia el signo
lingüístico a través de la fuerza racional de las verdades sometidas a crítica; a través
de ésta, “la interacción social del hombre pasa de estar basada en ritos y lo sagrado”
. Las estructuras de acción comunicativa se producen mediante acuerdos o
convenciones sociales “que se vuelven cada vez más efectivas mediante la
reproducción cultural” . En principio, esta teoría está basada en la relación
comunicacional lingüística, pero “puede explicar otro tipo de acciones sociales que
se extraen de las relaciones entre actor y mundo” .

En síntesis, este concepto “se refiere a la interacción de por lo menos dos actores
capaces de desarrollar un lenguaje y de acción que establecen una relación
interpersonal” . En gestión de la comunicación, la acción comunicativa se entenderá
como la actividad o el conjunto de actividades de comunicación a través de las cuales
se da cumplimiento a la estrategia comunicativa.

5.1.6. Plan Estratégico de comunicación

Según Thierry Libaert, éste

se trata de un documento operacional cuyo propósito no es movilizar ni sensibilizar,

sino establecer un marco de referencia para el conjunto de las acciones de
comunicación. Revela una estrategia y busca ser exhaustivo, incluye referencias
precisas para acciones concretas, es de carácter confidencial y, por tanto, no se
difundirá fuera de la empresa .

Ana J. Hernández Rodríguez, explica:

Los planes de comunicación se conciben para definir los criterios básicos de

comunicación (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo
(por ejemplo, cuatro años) y los criterios básicos con carácter anual. Es decir, que por
una parte se fijará el objetivo general de comunicación y por otro el correspondiente
al año en curso, como patrón básico de trabajo .
Según el Comunicador Social - Periodista y docente de Relaciones Públicas, Javier
Ignacio Bernal Mesa, el plan estratégico de comunicación se compone de: “el plan
estratégico de comunicaciones tiene elementos como visión, misión y objetivos del
plan, que deben ser coherentes con los objetivos institucionales de la compañía;
tienen que ser coherentes con la misión y la visión de lo que la empresa realiza y
cómo se proyecta la empresa en un futuro determinado” ; y agrega: “normalmente
tiene una periodicidad de dos a cinco años, acorde con los planes estratégicos de
cada una de las empresas, si trabajan bajo el esquema de la planeación estratégica” .

5.1.7. Plan de Acción en Comunicación

“El plan de acción en comunicación es el plan de actividades” . Para Javier Ignacio

Bernal, actividades significa ordenar: “las actividades es ordenar una serie de
acciones a realizar y les pongo una fecha determinada” ; y agrega:

Entonces el plan de acción muchas veces se concentra en soluciones a corto y

mediano plazo, mientras que el plan estratégico de comunicaciones está a mediano y
largo plazo, buscando un posicionamiento de la compañía, buscando un esfuerzo,
buscando unos resultados a largo plazo y no cosas inmediatas como puede ser un
plan de acción en comunicación, como puede ser un plan de medios, que se hace
normalmente a un corto plazo para buscar resultados inmediatos a nivel de
mercadeo, de publicidad y de otro tipo de cosas .

Para Thierry Libaert, “aunque suele confundirse con el plan de comunicación, el plan
de acción constituye únicamente el plan de ejecución del mismo. Incluye las acciones
que deberán llevarse a cabo en un periodo determinado o en cuanto a un tema
preciso” ; más adelante continúa: “el plan de acción persigue dos objetivos: busca
ser operacional al esbozar las acciones que se llevarán a cabo y la implementación de
un procedimiento de monitoreo. También persigue un objetivo más estratégico que
consiste en indicar con anterioridad las acciones a realizar” .

5.3. CRISIS

Crisis “es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada
pero inestable, sujeta a evolución” . Para Eduardo José Pérez Rejón, Capitán de
Policías de la Provincia de Buenos Aires, crisis es cualquier situación, suceso, serie de
circunstancias, incidente o condición que se presenta como impredecible o caótica .

Según María Cortés Escat, crisis, en el ámbito organizacional, “es aquel cambio o
suceso que altera el ritmo habitual de la empresa y que puede afectar
negativamente, de forma general, a su imagen y reputación pública y, de forma
específica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores, etc” . Por su parte,
Carmen Vallejo, siguiendo el mismo enfoque de Escat, manifiesta:

Una crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambio que pone
en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización, institución o
empresa. La crisis se caracteriza, por consiguiente, por una ruptura de equilibrio: es
un fenómeno grave, pero sin embargo normal, ligado al funcionamiento cotidiano de
toda organización .

Pedro Santana Rodríguez y Juan Camilo Jaramillo, dirigentes de la “Corporación VIVA

La Ciudadanía” y líderes del “Proyecto de Comunicación para la Reconstrucción del
eje Cafetero”, aportan una definición de crisis -entendida como desastre- más
acorde al caso del incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de mayo
de 2008: “un desastre se refiere a súbitas transformaciones que pueden tener origen
en un hecho natural (terremoto, avalancha, inundación, erupción volcánica) o
también en hechos generados por el hombre (explosión, bomba, etc)” .

Octavio Rojas en “LA COMUNICACIÓN EN MOMENTOS DE CRISIS” , afirma que

resulta imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, sin embargo,
él propone algunas categorías: fenómenos naturales (inundaciones, terremotos,
etc.), crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones,
etc.), acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos
políticos y comerciales, etc.), accidentes (relacionados con el transporte, que afecten
el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.), eventos de origen criminal
(secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.), asuntos jurídicos (de discriminación racial,
de abuso sexual, plagios, etc.), hechos de tipo económico (bancarrota, fraude,
corrupción, etc.), retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar
sustancias prohibidas en su elaboración, etc.) y ataques informáticos (virus, entrada
de hackers a sistemas, etc.).

5.3.1. Rumor y su papel en la crisis

El rumor corre por falta de noticias, por lo que el comunicador debe proporcionar a
la ciudadanía información lo más exacta posible y a la menor brevedad. “Así, el
rumor corre cuando los hechos acaecidos tienen importancia en la vida de los
individuos y cuando los detalles que les llegan al respecto son incompletos o
subjetivamente ambiguos. En un rumor, lo más prohibido es lo más afectado” .

El profesor J. J. Rendón, publicista, psicólogo, con postgrado en Ontopsicología,

quien manejó la campaña presidencial de Carlos Andrés Pérez, establece: “los tres
pasos psicológicos del testimonio son: percibir, recordar, informar. Los mismos tres
pasos producen la transmisión del rumor, excepto que aquí los pasos se repiten
incesantemente a través de cada uno de los eslabones de la cadena y el acto de
escucharse algo que habla de oídas” .

Cuando hay ausencia de información, sale al relevo una serie de notas que
pretenden suplir lo que la gente requiere para satisfacer la curiosidad o la necesidad
de conocer. Al presentarse como alternativa, es cuando resalta la cualidad falaz del
rumor de que no obstante no ser valorativo e instigador en cuanto a significado, se
disfraza habitualmente como portador de información objetiva.

El segundo problema radica en que la gente no se ha formado una conciencia del

rumor, y por lo general, no atina a reconocer un rumor al enfrentarse con él. Para el
poder o para los gobiernos, los rumores son molestos porque se trata de
informaciones fuera de su control, y aún más, el rumor no procede a la persuasión,
sino que es su manifestación visible. Como se señaló anteriormente, a falta de
información se reproducen los rumores. Y como mayor precisión, “nacen a menudo
de la mala interpretación de un mensaje. La confusión se explica por el testimonio y
por una diferencia entre el mensaje emitido y el mensaje descifrado” .

En el caso a analizar, el incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de

mayo de 2008, Humberto Rendón dijo sobre el rumor que tratan de desmentir
siempre: “se especula mucho que se va a vender la Plaza, que se acabó, que la van a
privatizar; sin embargo, la posición del Alcalde y los Concejales es que la Plaza va a
tener una infraestructura mas moderna. Esta información siempre la hemos dado a
través de los medios de comunicación y nuestros clientes” .
5.3.2. Accidente

La Real Academia de la Lengua Española define el término accidente como la

“calidad o estado no esencial de una cosa; agregando que con esta palabra también
puede entenderse un “suceso eventual que altera el curso regular de las cosas” .

Otra definición es la que entiende al accidente como “cualquier suceso que,

provocado por una acción violenta y repentina ocasionada por un agente externo
involuntario, da lugar a una lesión corporal” . Así mismo, se dice que “la participación
humana en los accidentes se sitúa entre el 70 y 95%” .

En todo suceso de este tipo, debe tenerse en cuenta que si hay víctimas humanas
involucradas, estos deben trasladarse “desde el lugar en que éste ocurre, hasta uno
más seguro para darles una atención adecuada” . Resaltando la importancia de que
el transporte debe ser el más adecuado, en el Manual de Primeros Auxilios de la Cruz
Roja Colombiana, advierte: “es mejor prestar la atención en el sitio del accidente, a
menos que exista peligro inminente para la vida de la víctima o se tenga ayuda para
transportarla” .

5.3.3. Incendio

Se considera incendio a una ocurrencia de fuego no controlada que puede ser

extremadamente peligrosa para los seres vivos y las estructuras. “La exposición a un
incendio puede producir la muerte, generalmente por inhalación de humo o por
desvanecimiento producido por la intoxicación y posteriormente quemaduras
graves” . La acepción más básica del término es la que entiende al incendio como “el
fuego grande que abrasa lo que no está destinado a arder” .

Cuando acaece un incendio es recomendable retirar inmediatamente del sitio al

afectado para hacer una valoración rápida de su estado y las lesiones; luego de este
diagnóstico debe procederse a dar los primeros auxilios pertinentes .

5.3.4. Comunicación de Crisis

La comunicación de crisis es una actividad profesional que hace parte de la

comunicación social en su eje estratégico, la cual, como menciona Jennie Vásquez
Solis, comenzó a desarrollarse en la empresa privada . María Escat Cortés, afirma que
una buena y permanente gestión de la Comunicación ayuda a sobrellevar mejor la
crisis .

Carmen Vallejo en “GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE CRISIS”, define así a esta

área: “conjunto de técnicas de comunicación destinadas a gestionar situaciones de
crisis” ; y agrega: “la comunicación de crisis busca por un lado, frenar la crisis y por
otro, que la perdida de crédito y de capital en imagen que la crisis ocasiona sea
mínima” . Toda actividad de comunicación para crisis debe planearse previamente,
debe consignarse en un plan de crisis.

5.3.5. Comité de crisis

Es un grupo de personas designado por la empresa para manejar la crisis, el cual

tiene un amplio conocimiento sobre la compañía; éstos evalúan la emergencia para
luego proceder de la mejor forma en este tipo de eventualidades. “El Comité de
Crisis permite establecer un marco de contención y tranquilidad durante la crisis, y
decidir y cumplimentar los procedimientos en procura de una resolución rápida y
eficaz” . Así mismo, el Comité de Crisis tiene como objetivo principal recolectar la
información “sobre todos los procesos y actividades de la compañía para organizar,
reorganizar, diseñar, rediseñar y ejecutar acciones encaminadas a salir de la crisis” .

El aspecto más importante de un comité de crisis es el equilibrio entre quienes

aportan conocimiento y quienes aportan capacidad de decisión. La experiencia nos
ha demostrado que una sabia combinación se consigue al sentar a la misma mesa de
trabajo a representantes de áreas técnicas como Seguridad, Recursos Humanos,
Operaciones o Calidad -que aportan una visión muy pragmática y realista sobre los
escenarios que se analizan-, junto con quienes mantienen una visión centrada en el
cliente y el consumidor, como Marketing y Ventas .

Por consiguiente, la correcta ejecución del plan de acción en comunicación para crisis
y su efectivo funcionamiento, será responsabilidad plena de dicho comité.

5.3.6. Plan de Acción en Comunicación para Crisis

La comunicación es un proceso complejo que posee varias etapas o pasos; sin temor
a equivocaciones, se puede afirmar que el primero y más importante de los pasos
para emprender un proyecto comunicativo, debe ser la planeación. En cuanto a crisis
se refiere, Francisco Javier Garrido enfatiza sobre la importancia de la planeación:

Cuando sobreviene la crisis (o cuando la re-creamos en un think tank), una evolución

positiva del hecho nos entregará en realidad una oportunidad para el desarrollo de
una nueva estrategia. Esta nueva construcción (a diferencia de la que ya hemos
revisado y que surge de la planificación normada) buscará poner a prueba nuestra
visión y capacidad para el cambio, intentará aunar los nuevos y antiguos negocios,
generando nuevas formas de ver lo antes visto o nuevas formas de solucionar los
problemas comunicacionales que enfrentamos en el entorno local y global,
generalmente de modo predictivo .

Luís Rodríguez Serrano habla de la importancia de un plan: “la gestión de una crisis
informativa emergente requiere, como es lógico, tener prefijado un plan de acción,
que funcionando en lo ordinario, también lo haga en lo extraordinario” . Para
Octavio Rojas, un Plan de Acción en Comunicación para Crisis sirve para solucionar
variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la
empresa . “Es necesario crear una identidad nítida, con objetivos y metas claras, y
generar una comunicación integral y coherente entre los diversos mensajes. La
claridad de ideas es primordial en cualquiera de los planes que componen la
Administración de Crisis; y eso es calidad de las relaciones” .

En el plan de crisis se deben tener en cuenta varios factores que son importantes:

Que haya un vocero de la compañía que se encargue de dar a conocer cuál es la

posición oficial de la empresa frente a los acontecimientos o frente a los hechos
sucedidos; en segundo lugar, se debe tener un plan de acción ya previamente
establecido para dar respuesta a las inquietudes de las personas y de los distintos
grupos de interés afectados por la crisis .

Javier Ignacio Bernal, afirma: “el plan de crisis es algo que se debe tener establecido
con anterioridad: ¿Qué hacer en esos momentos de crisis? ¿Cómo actuar frente a los
medios de comunicación? ¿Cómo convocar a los medios de comunicación?; entonces
hay una serie de procedimientos” . Estos son:
Se recomienda por ejemplo hacer una rueda de prensa informando qué fue lo que
pudo haber sucedido, así no se tengan resultados de las investigaciones en forma
inmediata. Lo primero que se debe hacer es darle la cara al problema, porque lo peor
que puede hacer una empresa cuando está en una situación de crisis, es no abordar
el problema; entonces hay que darle la cara al problema; hay que salir el mismo día o
al otro día ante la comunidad y decir que ya se está trabajando sobre ello, que ya hay
unas personas. Si es del caso, habilitar un correo electrónico, habilitar una línea
gratuita para que la gente se comunique permanentemente y reciba la información;
y a los medios de información, suministrarles permanentemente información de lo
que está pasando, darles la posibilidad de que vayan al lugar de los hechos, de que
muestren; porque lo que se pretende finalmente con todo esto, es que haya
respaldo y que haya solidaridad de los grupos de interés de la empresa .

5.3.7. Portavoz

La clave para una efectiva comunicación de crisis, es un sólo mensaje y un solo

portavoz; al respecto, Javier Ignacio Bernal manifiesta:

¿Quién es la persona más idónea en una compañía para manejar la crisis? Son
personas en la medida de lo posible, ojalá comunicadores; de no ser posible un
comunicador porque no exista en la compañía, se sugiere que sea la parte visible:
llámese gerente o presidente o directivo de la misma. En caso tal de que esas
personas no estén por alguna circunstancia en condiciones de salir a los medios,
porque no se encuentran en el país, porque -como puede suceder muchas veces-
pueden estar enfermos, se recomienda que en el plan de crisis el vocero sea la
persona que tiene mayor antigüedad en la empresa: que tenga mayor antigüedad y
que tenga cierto poder de convencimiento; poder de voto y de manejo de las otras
personas .

De la misma manera, la información que el portavoz suministre a la opinión pública

debe ser clara, entendible y tranquilizadora; debe explicar lo que la organización está
haciendo para resolver el problema y actualizar los datos confirmados. “El mejor
portavoz no es el que más sabe desde el punto de vista técnico, sino el que mejor
transmite lo que en esos momentos hace falta, generalmente mensajes
emocionales” . En importante enfatizar que una persona con sentido común,
empatía y humanidad, resulta el mejor comunicador en situaciones de crisis, porque
debe mostrar su lado más cercano a las posibles víctimas y transmitir control del
problema.

6. EL CASO DEL INCENDIO DE LA PLAZA DE MERCADO DE ENVIGADO

6.1. Reseña histórica de la Plaza de Mercado de Envigado

“El mercado público funcionó sin ningún control ni reglamento, en el parque

principal, hasta el 8 de febrero de 1940” . En un principio la Plaza de Mercado estaba
abierta los jueves y domingos desde las cinco de la mañana hasta las seis de la tarde.
Más adelante, debido al crecimiento acelerado de la población envigadeña se
extendió su horario desde las tres de la madrugada hasta las ocho de la noche.

Con los días este comercio empezó a crear problemas de tipo higiénico, urbanístico,
social, comercial y organizacional. En 1942 ante la eminente necesidad de
reorganizar el mercado detallista de productos importantes de la canasta familiar, se
pensó por primera vez en construir una plaza de mercado cubierta .

Para tal fin, el municipio celebró un contrato de compra - venta con los señores
Sinforoso Uribe D. y Carolina Uribe M., de un lote de terreno de los planos, el cual
fue aprobado por un valor de $500.
En 1944 se aprueba un contrato entre el municipio y la Cooperativa de
Municipalidades de Antioquia, para la construcción de la Plaza cubierta de Mercado.
En 1947 se aprueba el primer contrato de arrendamiento de un local con luz, agua y
servicios sanitarios el cual hace parte de la Plaza de Mercado en construcción. El
valor de arrendamiento fue de treinta pesos mensuales .

“En 1954, se decía de la plaza que El mercado es admirable y muy surtido, tiene fama
la excelente carne que se vende en Envigado, es uno de los mejores mercados del
Valle de Medellín, por su calidad y cantidad” (Boletín del Centro de Historia de
Envigado, Nº 1, 1954) .

En 1960 algunos de los nuevos inquilinos solicitaron al municipio la autorización para

ellos mismos construir los locales o “puestos” de la segunda etapa de la Plaza, ya que
el fisco municipal no estaba en la capacidad de asumir los costos de la obra, lo cual
fue aprobado con la condición de que dicho costo fuera descontado del valor
mensual de los arriendos o mensualidades que debían pagarse al municipio. “En el
mismo año, se dicta el primer Reglamento para la Plaza de Mercado cubierta” .

En el año 2004 la Plaza es sometida a un proyecto de intervención de fachada sobre

la calle 38 sur, con el fin de mejorar el estado del edificio, bajo la justificación de dar
solución a cableados y redes eléctricas a la vista, humedades, tuberías expuestas y
elementos arquitectónicos como marquesinas y ventanas completamente
deterioradas .

Es así como articulada a esa dinámica del crecimiento de la población, se construye

la Plaza de Mercado de Envigado, convirtiéndose esta obra en impulsora de una
actividad generadora de empleo, lo que le da nueva vida al municipio y a las
necesidades que el crecimiento demandaba.

6.3. Descripción de los sucesos del primero de mayo

A la madrugada del jueves primero de mayo, un corto circuito en la Plaza de

Mercado de Envigado causó un incendio que consumió gran parte de la estructura (al
menos un 50%). Juan David Agudelo Obando, Coordinador de la Supervisión de
Cotraser, relató los hechos al periódico EL INFORMATIVO Metropolitano: “el
incendio inició a las 4:40 minutos de la mañana, a los cinco minutos nos lo
reportaron y a las 4:58 estábamos en el lugar” .

El presidente de ACOPLAME, Humberto Rendón, afirma: “quedó una parte de la

Plaza en pie; sólamente se quemó el 50% de la Plaza antigua de hace 50 años,
compuesta por teja y caña brava en los techos” . 25 comerciantes fueron los más
afectados ubicados en 33 puestos, los cuales fueron reubicados al interior de la Plaza
gracias a que muchos comerciantes cedieron espacio para su instalación.

Las pérdidas materiales en mercancía oscilaron entre los cinco y lo doscientos

millones de pesos, porque los comerciantes contaban con muchos productos debido
a la cercanía del día de las madres.

Luz Estella Pino, sargento de Bomberos del municipio de Envigado, informó al

periódico El Espectador que además de los bomberos de esta localidad, sargentos de
bomberos, una ambulancia y un equipo de rescate, no bastó para la emergencia,
entonces tuvieron que pedir ayuda a sus colegas del Aburrá Sur y Medellín. “Aunque
sólo fueron declarados con pérdida total 33 locales de los 105 que conforman la
Plaza, los damnificados son muchos más. En el tema humano, no tenemos la cifra
exacta, pero sabemos que son docenas las familias que necesitarán ayuda, no
solamente del ente oficial, sino de todos los envigadeños” .

Según Humberto Rendón, las causas del incendio se debieron a que al interior de
algún puesto había una instalación defectuosa y material combustible muy cerca al
techo, lo que cual originó el incendio. El local era un “cambiadero” de cheques.

La comunidad siempre estuvo acompañada por la Administración Municipal a través

del Secretario de Obras Públicas, el Ingeniero Raúl Eduardo Cardona González, quien
estuvo desde la mañana del siniestro con los damnificados tomando oportunas
decisiones. Transcurridos dos días del incendio, tras una reunión con el 95% del
personal afectado y con la autorización telefónica del Alcalde José Diego Gallo Riaño,
se recibió el apoyo y la ayuda del gobierno local.

Durante este cuatrienio, la Administración Municipal aprovechará al máximo el

potencial comercial y urbano que tiene la manzana, para la construcción de
parqueaderos, dos niveles para el comercio, oficinas para arrendar, incluido un piso
para dependencias de la Alcaldía.

6.3. ¿Cómo se difundió el hecho?

Según la narración de Humberto Rendón, presidente de ACOPLAME, los medios de

comunicación fueron los primeros en llegar al incendio de la Plaza. “Llegaron primero
que los comerciantes. Cuando yo llegué a las 5:40 p.m. ya estaban los medios de
comunicación. La noticia se propagó rápidamente; causó mucho impacto en la
ciudadanía de Envigado, sobre todo en los comerciantes” . Así mismo, agrega que
fueron momentos de mucho nerviosismo: “creíamos que había sido una hecatombe,
que la Plaza había desaparecido, pero a medida que pasaban las horas apareció el
secretario de Obras públicas y luego el secretario de Hacienda; se le avisó al Alcalde
que no se encontraba en la ciudad y se ordenó la habilitación de la parte que
quedaba en pie” .

Reitera que toda la información del incendio se hizo a través de los medios de
comunicación y los clientes. “También publicamos avisos del desarrollo de la Plaza en
la cartelera que está ubicada en la entrada de la Plaza” . La información del incendio
estuvo canalizada a través de la Administradora de la Plaza Ángela Maria Calle, y en
segundo lugar Humberto Rendón, representante legal de la Plaza.

6.4. Estrategias de comunicación implementadas por ACOPLAME y la Administración

Municipal

Desde el momento de ocurrir el siniestro, la alcaldía municipal inició una labor de

difusión después de un consejo de gobierno liderado por el actual alcalde José Diego
Gallo, en el que se determinaron las acciones que la administración iba a ejecutar
para sobrellevar la crisis.
La oficina de comunicaciones y prensa de la Alcaldía de Envigado emitió un primer
boletín: “En este primer boletín contamos cuáles eran los comerciantes damnificados
de la plaza; ya para esa época teníamos el dato de cuántos habían sido los
damnificados, que fueron 33 dueños de los locales que se incendiaron” . También se
hizo una labor de registro audiovisual y fotográfico de la tragedia, lo cual sirvió de
apoyo para los mensajes de solidaridad emitidos por la administración a través de los
programas institucionales en Teleantioquia, Telemedellín y Cosmovisión. “A través
de estos programas de televisión también se hizo la invitación de apoyar la plaza de
mercado y se contextualizó sobre qué fue lo que pasó” .

El Plazatón fue la estrategia implementada por la Administración Municipal de

Envigado para recoger fondos para la reestructuración de la Plaza de Mercado, el
cual se realizó en el parque Marceliano Vélez el pasado 28 de junio de 2008, a casi
dos meses del siniestro. “Esa plazatón estuvo liderada obviamente por los
comerciantes y por el secretario de hacienda, y ese día estuve presentando y
apoyando todo eso; de hecho se hizo registro audiovisual” .

Conrado Suárez Vanegas, director - fundador de EL INFORMATIVO Metropolitano,

resalta sobre los resultados del Plazatón:

De nuestra parte, como el periódico de mayor tradición en este municipio, queremos

resaltar las cosas buenas que vimos: una organización impecable, numeroso el grupo
de trabajo que sacó adelante el programa, un variado espectáculo musical que
recreó a los cientos de envigadeños que se hicieron presentes durante las horas del
día y de la noche, y el compromiso ejemplar de los funcionarios de la Administración
Municipal que hicieron parte de la organización de la colecta .

Con el Plazatón se lograron recoger 41 millones de pesos, pero sacando los gastos,
quedaron 27 millones netos. “Este dinero ha servido para hacer algunos trabajos en
la Plaza como mejorar la movilidad” .

El objetivo de la Administración Municipal es hacer una Plaza más moderna, que

contemple más parqueaderos subterráneos, y 3 ó 4 pisos más. “Este año se
presentaron las propuestas de la plaza de mercado y comunicaciones apoyó ese
evento; o sea, lo presentó y tiene registro fotográfico. Además apoyó desde la
difusión para convocar a los comerciantes” .

A la pregunta de cómo la Administración Municipal y ACOPLAME han difundido la

información, Humberto Rendón contesta:

Realmente ha habido poca información; se ha dicho que se va hacer una Plaza sólida,
pero como aún no han salido los diseños ni se ha socializado, lo que estamos
diciendo a través de los medios de comunicación y a través de los clientes que han
sido muy leales, es que se va a hacer una Plaza de mercado sólida .

Además, reitera que la información también se ha hecho a través de la cartelera de

ACOPLAME ubicada en la entrada de la Plaza de Mercado.

Nosotros colocamos en la cartelera una hoja en la que decía cuántos fueron los
afectados y cuáles eran los puestos en los que estábamos ahora, porque los
comerciantes de la plaza por lo que más nos caracterizamos es por la solidaridad, y
así estemos estrechos, lo que nos interesa es que todos podamos vender nuestras
cositas y recuperar lo que perdimos .

7. DIAGNÓSTICO DEL EJERCICIO DE COMUNICACIÓN

De acuerdo a la investigación y descripción de las estrategias de comunicación

implementadas por ACOPLAME y la Administración Municipal, desarrollada en el
ítem anterior, es posible determinar que la Alcaldía, de la mano de su oficina de
comunicaciones y prensa, sólamente se limitó a la elaboración y emisión de boletines
de prensa y al diseño, organización y difusión del evento Plazatón, al igual que del
evento de socialización de las propuestas de diseño para la remodelación de la plaza.
Y en cuanto a la Asociación de Comerciantes de la Plaza de Mercado de Envigado -
ACOPLAME-, la única acción comunicativa que ejecutaron fue la elaboración de la
información sobre los comerciantes afectados y los puestos donde habían sido
reubicados, información que sólo transmitieron a través de su cartelera.

Al ser una administración municipal un ente público, en el caso de una catástrofe

como el incendio ocurrido en la plaza de mercado de Envigado, bien patrimonial de
esta ciudad, su deber desde la comunicación estratégica es la planeación, diseño y
ejecución de una campaña de comunicación pública encaminada hacia la
movilización de diferentes actores sociales en torno a la ejecución de acciones
concretas hacia el trabajo comunitario y la solución de los problemas más inmediatos
inherentes a la crisis. Cabe recordar el ejercicio de comunicación pública a raíz del
siniestro del eje cafetero en el año 1999:

En el eje cafetero a raíz del terremoto se pusieron a prueba por primera vez de una
manera práctica y concreta las investigaciones de José Bernardo Toro (primer teórico
de la Comunicación Pública en Colombia), y el diseño de la estrategia de
comunicación del eje nos llevó a un grupo de personas a entender que de lo que
estábamos hablando era un tipo de comunicación que tiene que ver con la
construcción de lo público, bienes públicos, y llenamos el término de sentido a
nuestra manera con esta denominación de la Comunicación Pública .

De otro lado, ACOPLAME debió mantener un contacto más directo con los
comerciantes y no limitarse al manejo de la comunicación de la crisis a través de una
cartelera, que aunque es un valioso instrumento de comunicación interna, en
situaciones como la de un incendio se hace necesario que inmediatamente después
de lo ocurrido haya un portavoz oficial que se dirija al público interno, en este caso
los comerciantes, explicando lo sucedido y manifestando un apoyo permanente.

Por todo lo anterior, a continuación se expone un Modelo de Plan de Acción en

Comunicación para Crisis con base en el caso analizado.
8. MODELO DE PLAN DE ACCIÓN EN COMUNICACIÓN PARA CRISIS

Este documento es una guía en la cual pueden apoyarse las acciones de

comunicación que las organizaciones dirijan hacia sus “stakeholders” (grupos de
interés), con el fin de mantener su imagen en situaciones críticas tales como
incendios.

Su desarrollo responde a la evaluación de los hechos ocurridos el primero de mayo

de 2008 en la Plaza de Mercado de Envigado, con lo cual pudo obtenerse una base
contextual para determinar las pautas de comportamiento corporativo ante un
accidente y establecer los principios generales de la gestión de la crisis, que pueden
aplicar diversas entidades que afronten situaciones similares.

Este modelo de plan, que está diseñado para que su aplicación pueda aminorar los
efectos que produce la crisis en cualquier empresa, comporta una serie de medidas
de sentido común, las cuales permitirán determinar el grado de visibilidad mediática
de la crisis y así actuar de manera efectiva, logrando que la comunicación siempre se
haga en favor del posicionamiento.

Las aptitudes profesionales del comunicador se pondrán a prueba cada vez que
sucede la crisis, ya que el factor sorpresa es su elemento definitorio; por ende, en el
poder o la capacidad que el profesional tenga para responder a las fuertes demandas
de enlaces de comunicación requeridos durante esta dificultad, se medirá su nivel de
empoderamiento y liderazgo.

De acuerdo a lo anterior, a continuación se detallan todos los parámetros a tenerse

en cuenta y todas las acciones comunicativas que deberán ejecutarse para
sobrellevar una crisis de la magnitud de un incendio.

8.1. Filosofía corporativa

Todas las acciones comunicativas que se ejecuten con el fin de posicionar o

restablecer la imagen afectada durante una crisis, deberán ser coherentes con la
misión y visión corporativas, lo cual garantizará entonces el éxito del plan de acción,
ya que de esta manera habrá continuidad con los procesos regulares de la compañía.
Así, como establece Javier Ignacio Bernal, “es necesario que haya un vocero de la
compañía que se encargue de dar a conocer cuál es la posición oficial de la empresa
frente a los acontecimientos o frente a los hechos sucedidos” .

8.2. Justificación del plan

Aquí es importante tener en cuenta que un documento de este tipo encuentra

asidero en eventualidades previas sufridas por la organización o por otras
compañías, hechos que permiten prever las reacciones y así poder planificar
adecuadamente las acciones comunicativas.

Para el caso del incendio de la Plaza de Mercado de Envigado acaecido el primero de

mayo de 2008, es importante hacer una revisión de accidentes similares ocurridos en
esa localidad.

El establecimiento comercial al que se ha hecho referencia a lo largo de este texto,

fue objeto de un violento incendio 55 años atrás, el sábado primero de mayo de
1954 a las ocho y media de la noche. “Tres casas, un almacén de repuestos y el viejo
y renombrado establecimiento de cantina La Puerta del Sol quedaron redados a
cenizas” .

Hubo otros casos de incendios en el municipio de gran trascendencia histórica, que

aunque no están relacionados con la plaza, vale la pena mencionar para enriquecer
contextualmente.

“El 21 de enero de 1950 después del medio día se incendió la antigua casa que fue
del Coronel Baltasar Ruiz y después de Dn. Abrahán Lotero. Allí funcionaba la
acreditada cantina La Macarena, situada como La Puerta del Sol en el costado
Occidental del parque principal” .
“El 2 de Agosto de 1.947, por la noche empezó un voraz incendio en el techo del
Templo Parroquial que logró apagar el Cuerpo de Bomberos” .

Para enfrentar una crisis de esta magnitud, se requiere que las acciones de
comunicación encaminadas a sobrellevarla sean ejecutadas por personal de la
organización previamente identificado e informado de sus funciones en los
momentos críticos, lo cual hará posible una ejecución efectiva de lo expuesto en el
plan. La unión de estas personas permitirá la conformación de un comité de crisis,
que logre un funcionamiento ágil de las acciones previstas en función de las
circunstancias particulares.

En consecuencia, un buen plan se justifica en la medida en que sus actores conozcan

previamente los antecedentes de la posible crisis a la que se van a enfrentar y aúnen
esfuerzos trabajando como comité, logrando así legitimar la compañía.

8.3. Objetivos del plan

Un plan de acción en comunicación para crisis debe estar orientado a responder de

manera efectiva las demandas de información que los grupos de interés de la
organización requieran acerca de la los hechos o sucesos acaecidos por la crisis. Ésto
como misión básica del documento y objetivo principal.
En cuanto al objetivo subordinado o secundario que deben cumplir las acciones
comunicativas, Miguel López - Quesada Gil, establece que debemos prever las
“implicaciones legales de los mensajes comunicados; como el humano deseo de
quienes sufren la crisis de pasar desapercibidos y no tener que enfrentarse a ella, en
cuanto que situación sobrevenida y no deseada” .

Así mismo, es necesario que los mensajes emitidos sean claros y precisos, y logren
reposicionar la imagen afectada por medio de una elaboración creativa con la cual se
llegue al público más efectivamente.

8.4. Análisis de crisis potenciales

Teniendo en cuenta que el entorno es el contexto en que la determinada

organización opera, se recomienda analizar una serie de casos de crisis en diferentes
organizaciones con actividades económicas similares o disímiles, para poder prever y
amortiguar los efectos de la crisis. También, “examinar los niveles de comunicación
existentes en la empresa con nuestros empleados, en todas sus dimensiones, y
descubrir si los mecanismos utilizados para conseguir una comunicación fluida
dentro de la organización funcionan correctamente” .

La previsión en cuanto a la tipología o tipologías de las posibles crisis a las que una
empresa puede enfrentarse, también ayudará, junto al análisis del entorno, a una
aplicación efectiva del plan.
De acuerdo a los orígenes de las crisis, José L. Piñuel y M. H. Westphalen en su libro
“Dirección de la Comunicación”, hablan de que hay crisis objetivas - subjetivas,
técnicas - políticas y exógenas - endógenas .

Crisis como el caso del incendio de la Plaza de Mercado de Envigado del primero de
mayo de 2008, es posible clasificarlas como objetivas, ya que son fenómenos
producidos por factores externos cuya acción imprevisible e incontrolable es
ocasionada por individuos de forma intencionada o repentina.

8.5. Guía de acción en caso de emergencia

Todo comité de crisis debe contar con un representante de la junta directiva de la

organización que tenga capacidad para tomar decisiones ejecutivas y asumir una
responsabilidad. “Una de las lecciones aprendidas a lo largo de los años es que todos
deben ser escuchados pero sólo uno debe decidir” . Así mismo, este comité debe
estar integrado por asesores externos que desde una óptica diferente aporten un
análisis objetivo a la situación crítica planteada.
La persona que lidere el comité debe permanecer en constante proactividad, puesto
que los demás miembros necesitan de alguien que coordine y evalúe sus tareas, y así
mismo maneje todo el flujo de información para distribuir los mensajes de la manera
más rápida y efectiva entre los diferentes stakeholders y dentro del mismo grupo. “Si
sienten que están siendo bien informados, es probable que respalden a la compañía,
eviten esparcir rumores y mantengan una actitud positiva hacia el trabajo, los
clientes y los otros empleados” .

El comité de crisis debe estar estructurado de tal forma que la información se

maneje siguiendo un orden jerárquico cuya cabeza visible es el director, quien tendrá
a su mando un coordinador encargado de regular de la mejor forma la labor de los
asistentes para la recolección de la información, y en general, de toda la parte
operativa en el manejo de la crisis.

En lo referente a las audiencias, todo plan de acción en comunicación para crisis

deberá estar diseñado para impactar de manera contundente a todos los grupos de
interés de la compañía, con el fin de despertar su solidaridad por medio de todas las
comunicaciones emitidas. Un buen nivel de compromiso adquirido por los públicos
internos y externos, y manifestado a la compañía a través de la realimentación de los
mensajes, es el fin último de toda acción comunicativa plasmada en un plan.

8.6. Relaciones con los medios de información

En el manejo comunicacional de una crisis debe tenerse siempre en cuenta el papel

fundamental que los medios masivos de comunicación desempeñan como agentes
interventores en la construcción de acuerdos sociales, pues se convierten en aliados
importantes. Por tal motivo, es de suma importancia que el comité de crisis elabore
una base de datos de los medios de información con los que sus públicos tengan más
estrecha relación. Dicho documento deberá actualizarse periódicamente y en él se
debe consignar el nombre del responsable clave, su número de teléfono y fax, y su
dirección de correo electrónico.

Jaume Fita, recomienda:

Adoptar una postura proactiva, mantener contacto personal y de forma permanente

con los representantes de los medios de comunicación incluso en los momentos en
que no hay noticias, para contar con su apoyo en los momentos de crisis, seleccionar
voluntarios, en caso de ser necesario, para ampliar la comunicación personal, asistir
a los trabajadores, reforzar la seguridad y colaborar con los altos directivos .

Entre las herramientas de comunicación más efectivas para ofrecer información a los
distintos públicos, cabe mencionar al discurso oral, la cartelera, el boletín
informativo y la intranet, como los medios de información más efectivos dirigidos al
público interno. En cuanto a público externo se refiere, es necesario habilitar una
línea gratuita a través de la cual se brinde información sobre la evolución de la crisis
y otros aspectos inherentes a ella. También es importante el envío periódico de
boletines de prensa dirigidos a los medios de comunicación contemplados en la base
de datos (mínimo dos diarios). Así mismo habrá de instalarse un puesto de
información afuera de las instalaciones de la compañía, en el que se ofrezcan todos
los datos requeridos por los interesados. Con respecto a la página web institucional,
en ella debe brindarse información constantemente actualizada a la opinión pública.
Por último, de ser necesario se deberán gestionar espacios en los medios masivos
para que la empresa, a través de su portavoz, de las declaraciones del caso.
Cabe recordar que si existe un acercamiento de cooperación honesta con la prensa,
muchos periodistas tratarán la información de manera compresiva y decente.

8.7. Centro de operaciones

En lo referente al emplazamiento y al equipamiento necesario para gestionar la

comunicación en situaciones de crisis, es importante la ubicación e instalación de un
centro de operaciones en el cual confluya toda la información requerida y donde
además se puedan materializar todas aquellas estrategias que la compañía elabore
para sobrellevar la crisis. Desde dicho sitio se habrá de monitorear y controlar el flujo
de información inherente a toda situación crítica.

Los servicios prestados por el centro de operaciones van desde el diagnóstico de

vulnerabilidades hasta la recuperación de desastres; labores cuya realización
siempre habrá de darse procurando brindar de la mejor forma respuestas oportunas
a los afectados. Así mismo, serán tareas del centro la educación y formación de la
comunidad en cuanto a la adecuada prevención de las crisis y la correspondiente
actuación cuando ésta acaece.

Se recomienda contar con un controlador de entrada que comparta los datos con
aquellos miembros del comité de crisis que puedan necesitarlos para tomar
decisiones, y en caso de tratarse de una novedad importante, el comité en pleno
deberá evaluar la información conjunta. También debe existir un controlador de
salidas que “guardará registro de los eventuales comunicados de prensa que se
emitan, de los faxes enviados a las autoridades o de las notas internas para los
tablones de anuncios de los centros de trabajo” .

El equipamiento necesario para garantizar el correcto funcionamiento de este centro

deberá consistir en un conjunto de elementos similares a aquellos con que cuenta
una oficina tradicional. Tales elementos son: equipos de cómputo con acceso a
internet e intranet (mínimo cuatro), un teléfono, dos teléfonos fax, dos impresoras,
cuatro escritorios con sus respectivas sillas de atención al público además de las de
los funcionarios, archivadores, papel de impresión, bolígrafos y dos grecas. Cabe
recordar que de acuerdo a la capacidad financiera en que se encuentre la compañía
que enfrente la crisis, será el número de bienes que conformen el centro de
operaciones.
8.8. Recursos externos

Los recursos externos se refieren al capital humano ajeno a la organización cuya

labor en una situación crítica puede ser determinante. Así, entre estos recursos
Jaume Fita menciona a los organismos oficiales, los consultores, las asociaciones de
carácter social y los expertos, como los de mayor relevancia .

Los organismos oficiales son importantes en la medida en que generan movilización

de la opinión pública a través de sus accionar; así mismo, la gestión de recursos (cabe
recordar la labor de la administración municipal de Envigado en la recolección de
recursos a través del evento plazatón) y la atención a los afectados, también están
entre las labores que estos desempeñan durante una crisis. En Medellín, el
Departamento Administrativo del Sistema de Prevención, Atención y Recuperación
de Desastres -DAPARD-, el Sistema Municipal de Prevención y Atención de Desastres
-SIMPAD-, los bomberos, la Defensa Civil y la Cruz Roja, son algunas de las entidades
que ofrecen una atención especializada en momentos críticos.

Del mismo modo, el acudir a consultores en el ámbito comunicacional, laboral y

jurídico, respaldará la forma en la cual se proceda en las situaciones de crisis. Estos
asesores guiarán efectivamente la labor de los funcionarios en la gestión de la crisis,
ya que gracias a su distanciamiento emocional con la compañía, podrán establecer
criterios objetivos de acción basados en políticas y estrategias mayormente acordes
con la realidad del entorno social.

En una crisis, es de vital importancia la labor desempeñada por las asociaciones de

carácter social, pues ellas ofrecen un contexto general de todas aquellas temáticas
relacionadas con la crisis específica. También, éstas acompañarán permanentemente
a los afectados después del incidente brindando asesoría sicológica, además de un
acompañamiento jurídico en el reclamo de los derechos ante las entidades
responsables.

Los expertos son aquellas personas con conocimientos certificados en la gestión y

manejo de crisis específicas, los cuales proporcionarán las pautas de acción para
reducir la tensión propia de estas situaciones y ayudarán a construir espacios de
concertación, superándolas.
8.9. Evaluación del funcionamiento del plan

Tal y como afirma Jaume Fita, “es difícil investigar cómo se pueden hacer planes
anticipados para enfrentarse a emergencias de esta clase, pero más complicado
resulta defenderse de una crisis cuando no hemos previsto su reacción
anteriormente” . Por ende, será necesario entonces llevar a cabo un simulacro de
una crisis en un entorno controlado, ello con el fin de probar la efectividad del
documento diseñado para apoyar el accionar de quienes gestionen la comunicación
en estos casos. De esta manera, los posibles afectados sabrán qué hacer y cuál es el
momento más adecuado para actuar. Así habrá una reducción sustancial de los
riesgos potenciales inherentes a cualquier crisis, porque el capital humano ya se
habrá preparado sicológicamente acerca de su participación en una eventual crisis.

Una vez llevado a cabo el simulacro es posible determinar la capacidad de reacción

de todos los miembros de la compañía, la efectividad de la información suministrada
a los medios por el portavoz oficial y la imagen proyectada por la empresa. Estos
tópicos ayudarán finalmente a la aprobación del documento inicial o la inclusión de
posibles mejoras en el mismo.

Con la evaluación del funcionamiento del plan la empresa se vuelve tan fuerte, que
con rapidez puede responder de manera objetiva y racional a cualquier tipo de crisis;
porque lo realmente importante en esta situación, es asegurar que la organización
continúe con su normal funcionamiento.

9. CONCLUSIONES

• Las decisiones adoptadas en los momentos críticos pueden influir positiva o

negativamente en la imagen, la reputación o la actividad de quienes se enfrentan a
ellos.

• El comité de crisis es el núcleo central de gestión de cualquier crisis, puesto que

actúa como el órgano de decisión en el que se analizan los datos y se adoptan
medidas en cuanto a la gestión de la comunicación.
• Los empleados pueden ayudar a superar el mal momento, pero para lograr ese
objetivo, hay que tomarlos en cuenta.

• Sólo el conocimiento exhaustivo de la crisis como fenómeno social, llevará al

entendimiento del proceso mediante el cual se podrá intentar poner solución al
problema.

• La manera de abordar la comunicación en estos casos es casi tan importante como

resolver el problema de la crisis en sí. La comunicación deberá defender las
diferentes posturas del problema y sobre todo la de una imagen y una identidad que
sin lugar a dudas será puesta en tela de juicio.

10. RECOMENDACIONES

• Identificar la tipología de la crisis a la cual se enfrente es fundamental en el

momento de determinar el procedimiento a seguir desde la comunicación.

• En el Plan Estratégico de Comunicaciones de toda organización deben estar

contempladas las acciones a emprender en situaciones críticas.

• Como primera acción comunicativa que permita sobrellevar una crisis de la

magnitud de un incendio, es que el portavoz se comunique con sus empleados para
decirles qué es lo que verdaderamente está pasando y brindarles confianza. De esta
manera, los empleados se convertirán en fuertes aliados para enfrentar la crisis.

• Se recomienda que al concluir la crisis se envíen notas de agradecimiento

compartiendo información útil con quienes acompañaron en los momentos difíciles.

• En situaciones de crisis el mejor camino es no ocultar información a ninguno de los

públicos afectados, pues ello le genera a la compañía un mayor posicionamiento.

• La alta gerencia de cualquier organización debe ser consciente de que la gestión de

un programa de comunicación en una crisis requiere la misma dedicación y los
mismos recursos que suelen otorgar a otras dimensiones de la empresa, porque una
sólida comunicación en todos los niveles no sólo permite sortear una crisis sino que
también refuerza las relaciones de la empresa.