El modelo de Kotter de gestión del cambio consta de 8 pasos: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una coalición poderosa, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar obstáculos, 6) asegurar triunfos a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura de la empresa. El modelo proporciona una guía detallada para cada paso del proceso de gestión del cambio.
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El modelo de Kotter de gestión del cambio consta de 8 pasos: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una coalición poderosa, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar obstáculos, 6) asegurar triunfos a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura de la empresa. El modelo proporciona una guía detallada para cada paso del proceso de gestión del cambio.
El modelo de Kotter de gestión del cambio consta de 8 pasos: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una coalición poderosa, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar obstáculos, 6) asegurar triunfos a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura de la empresa. El modelo proporciona una guía detallada para cada paso del proceso de gestión del cambio.
El modelo de Kotter de gestión del cambio consta de 8 pasos: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar una coalición poderosa, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar obstáculos, 6) asegurar triunfos a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura de la empresa. El modelo proporciona una guía detallada para cada paso del proceso de gestión del cambio.
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1. MODELO DE KOTTER - GESTIÓN DEL CAMBIO EN 8 PASOS.
El cuestionario estará enfocado también en el modelo de Kotter pues al este estar
formados de 8 pasos realmente importantes para el éxito en la gestión del cambio podremos conocer más a fondo por qué decidieron realizar gestión del cambio, como lo hicieron, cuál fue su experiencia durante el proceso y cuáles fueron sus resultados después de aplicado.
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
“Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o
hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.” (Kotter, 1995)
Para lograr esto se deberá
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
(Kotter, 1995) Sugiere además que, “para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben comprar el cambio”. Es decir que se debe poner bastante atención en este primer paso pues es del que dependerá todo el proceso y sus resultados, en este paso se establecerán los cimientos del cambio que se planea realizar.
Paso 2: Forme una poderosa coalición
En este paso se busca convencer a la gente de que el cabio es realmente necesario, para ello se necesitará la participación de los líderes de la empresa, es decir de personal clave dentro de la organización. Pues “Gestionar el cambio no es suficiente. También hay que liderarlo”. (Kotter, 1995)
Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. (Kotter, 1995)
Durante este paso es muy importante:
Identificar los verdaderos líderes de su organización Pídales un compromiso emocional Trabaje en equipo en la construcción del cambio Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido. (Kotter, 1995)
Este paso consistirá en:
Determinar los valores que son fundamentales para el cambio Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización Crear una estrategia para ejecutar esa visión Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos Practicar su “declaración de la visión“ a menudo.
Paso 4: Comunique la visión
Tal como nos dice (Kotter, 1995) “Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito”. Es a lo que se refiere este paso pues el éxito del nuevo cabio será la manea en cómo se comunique el mismo por lo que se debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, incluirla dentro de todo lo que se haga.
En este paso es importante que:
Hable a menudo de su visión de cambio Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstáculos
Para poner en marcha un cambio cuyo resultado sea exitoso se deberá estar atento de las barreras que vayan generándose durante el procedimiento e irlas eliminando conforme vayan estas sucitándose. “La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudarle a avanzar en el cambio”. (Kotter, 1995)
Qué hacer: Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no) Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo “Nada motiva más que el éxito” (Kotter, 1995). Crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo es la base para este paso. Pues los logros pequeños y palpables por sus colaboradores en la organización ayudar a que los objetivos largo plazo del proyecto sean logrados.
Qué hacer: Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio. Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Paso 7: Construya sobre el cambio
(Kotter, 1995) Sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
“Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que
salió bien y determinar qué se puede mejorar”. (Kotter, 1995)
Qué hacer: Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. (Kotter, 1995)
Qué hacer: Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
