PROFESOR PATROCINANTE:

MBA JOHNNY BLANC SPERBERG

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PARA LA FLOTA

NAVIERA DE LA EMPRESA FRASAL S.A., PUERTO MONTT, CHILE.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

VALENTINA ALEJANDRA SOTO GONZÁLEZ

PUERTO MONTT – CHILE

2016
A mi familia, por darme la fortaleza y apoyo incondicional para
cumplir mis metas en cada etapa de mi vida.
 Agradecimientos

A mi familia por entregarme el apoyo y la fuerza necesaria en cada etapa importante de mi vida y de mi
carrera profesional,

A mi hija por ser el principal incentivo para lograr todas mis metas propuestas con éxito,

A los docentes por formarme profesionalmente y por entregarme las herramientas para enfrentarme al
mundo laboral,

A la empresa por abrirme las puertas, confiar en mis capacidades y entregarme la oportunidad de
aprender y crecer profesionalmente,

A Dios por ponerme en este maravilloso camino, por guiarme en mis decisiones y por poner gente
hermosa a mi lado.
 Sumario

Compañía Naviera Frasal S.A. es una de las empresas navieras más reconocidas de la región,
contando con una amplia variedad de servicios como el transporte de cosecha, de smolt, de alimentos,
cabotaje, buceo profesional y transporte de carga en general, y teniendo como clientes a importantes
empresas del rubro salmonero como Ventisqueros, Salmones Austral, Camanchaca, Blumar, Fiordo
Austral, entre otros.
Para llevar a cabo sus servicios, la empresa cuenta con una flota compuesta por 20 embarcaciones,
de distintas capacidades y para distintos fines.
Uno de los principales problemas de la empresa radica en el enfoque del mantenimiento, ya que
actualmente consiste principalmente en la realización de acciones correctivas, es decir en reparar fallos y
averías una vez producidas, generando paradas improvistas que dificultan la operación y que afectan
directamente a la calidad del servicio prestado.
Es por esto que el presente trabajo de titulación se centra en diseñar un Plan de Mantenimiento
para el área de mantención de la empresa, que consiste en la elaboración de un programa utilizando la
herramienta Macros de Excel, para la aplicación, registro y control de todas las actividades de
mantenimiento realizadas en los equipos de las embarcaciones.
De esta forma se tendrá un mayor rendimiento de la flota, ya que al aplicar de forma correcta y
oportuna los mantenimientos adecuados para cada equipo presente en las embarcaciones se disminuirán
el número de paradas y aumentará la disponibilidad y operatividad de las motonaves, evitando así
pérdidas de servicios.
Para ello fue necesario realizar un análisis de la situación actual de la empresa, determinando las
fallas menores recurrentes y realizando una propuesta de solución para cada una de ellas; la
actualización de la información técnica de las embarcaciones, incluyendo información relevante para la
aplicación del mantenimiento en sus respectivas fichas técnicas, la actualización del inventario de
insumos y repuestos, elaborando un listado de aquellos que son críticos para la operación por medio de
una Categorización ABC y definiendo a su vez un stock de seguridad, el cual será controlado por medio
de un Sistema de Gestión de Inventario programado a través de la herramienta Macros en Excel; la
Detección de Necesidades de Capacitación, por medio de la aplicación de una encuesta de DNC y la
actualización de las Descripciones de Responsabilidad del personal de taller; y finalmente la elaboración
del Plan de Mantenimiento, realizando un análisis de las actividades de mantención y las respectivas
frecuencias de cada uno de los equipos presentes en las embarcaciones, obtenido de los manuales de
operación y mantenimiento de los fabricantes, y de la experiencia y conocimiento del equipo técnico del
área.
Índice de Contenidos:

1. Antecedentes Generales: ...........................................................................................................................1

1.1. Introducción........................................................................................................................................1
1.2. Descripción de la Empresa: ................................................................................................................2
1.2.1. Misión: .........................................................................................................................................2
1.2.2. Visión: ..........................................................................................................................................2
1.2.3. Valores: ........................................................................................................................................2
1.2.4. Organización: ...............................................................................................................................3
1.2.5. Servicios: .....................................................................................................................................4
1.3. Planteamiento del Problema ...............................................................................................................5
1.4. Objetivos: ............................................................................................................................................6
1.4.1. Objetivo General: .........................................................................................................................6
1.4.2. Objetivos Específicos: .................................................................................................................6

2. Marco Teórico.............................................................................................................................................7
2.1 Concepto de Mantenimiento ................................................................................................................8
2.2. Evolución del Mantenimiento ..............................................................................................................8
2.2.1. Primera Generación.....................................................................................................................8
2.2.2. Segunda Generación ...................................................................................................................9
2.2.3. Tercera Generación ...................................................................................................................10
2.2.4. Cuarta Generación ....................................................................................................................10
2.3. Función del Mantenimiento ...............................................................................................................11
2.4. Objetivo del Mantenimiento ..............................................................................................................13
2.5. Tipos de Mantenimiento ....................................................................................................................15
2.5.1. Mantenimiento Correctivo ..........................................................................................................15
2.5.2. Mantenimiento Preventivo .........................................................................................................18
2.5.3. Mantenimiento Predictivo ..........................................................................................................22
2.5.4. Mantenimiento Cero Horas (Overhaul)......................................................................................28
2.5.5. Mantenimiento en Uso ...............................................................................................................28
2.6. Mantenimiento Productivo Total TPM ...............................................................................................28
2.7. Control de inventario en Mantenimiento ...........................................................................................39
2.7.1. Tipos de inventario en Mantenimiento:......................................................................................39
2.7.2. Clasificación ABC para control de inventario de Mantenimiento: .............................................39
2.7.3. Políticas de control para los artículos de clasificación A, B y C. ..............................................40
2.8. Mantenimiento de Buques ................................................................................................................40
2.9. Fallas y Averías de los Sistemas ......................................................................................................43
 - Fallas Tempranas: ........................................................................................................................43
- Fallas Adultas: ..............................................................................................................................43
- Fallas Tardías: ..............................................................................................................................43
2.10. Método de Análisis de Averías: ......................................................................................................47
2.11. Clasificación de los Equipos ...........................................................................................................52
2.12. Beneficio del Mantenimiento ...........................................................................................................54

3. Diseño Metodológico: ...............................................................................................................................55

3.1. Diagrama Diseño Metodológico: .......................................................................................................55
3.2. Descripción de Actividades: ..............................................................................................................58
3.2.1. Etapa 1: Analizar la Situación Actual de las Embarcaciones. ...................................................58
3.2.2. Etapa 2: Actualizar la Información Técnica de las Embarcaciones ..........................................59
3.2.3. Etapa 3: Elaborar un Sistema de Gestión de Inventario con Stock Crítico de materiales e
insumos................................................................................................................................................63
3.2.4: Etapa 4: Detectar Necesidades de Capacitaciones. .................................................................64
3.2.5. Etapa 5: Elaboración Programa de Mantenimiento. ..................................................................70

4. Resultados:...............................................................................................................................................71
4.1. Etapa 1: Analizar la Situación Actual de las Embarcaciones. ..........................................................71
4.2. Etapa 2: Actualización de la Información Técnica Embarcaciones. .................................................73
4.3. Etapa 3: Elaborar un Sistema de Gestión de Inventario con Stock Crítico de insumos y repuestos.
.................................................................................................................................................................78
4.4. Etapa 4: Detección de Necesidades de Capacitaciones. .................................................................92
4.5. Etapa 5: Elaboración Programa de Mantenimiento. .......................................................................107

5. Conclusiones. .........................................................................................................................................125

6. Recomendaciones: .................................................................................................................................127

7. Bibliografía y Linkografía: .......................................................................................................................128

8. Anexos:...................................................................................................................................................130
Índice de Figuras:

Figura N° 1.1: Organigrama Compañía Naviera Frasal .................................................................................3

Figura N° 2. 1: Mapa Mental Marco Teórico ..................................................................................................7
Figura N° 2. 2: Evolución del Mantenimiento. ..............................................................................................11
Figura N° 2. 3: Gráfica capacidad de detección vs. Nivel de daño de herramientas sintomáticas. ............27
Figura N° 2. 4: Estructura moderna del TPM ...............................................................................................31
Figura N° 2. 5: Las 5S ..................................................................................................................................32
Figura N° 2. 6: Resumen de la técnica 5S ...................................................................................................33
Figura N° 2. 7: Categorías del Mantenimiento Preventivo ...........................................................................35
Figura N° 2. 8: Tipos de Fallos y sus Soluciones.........................................................................................44
Figura N° 2. 9: Curva de Weibull. Característica de periodos de vida y contramedidas de averías. ..........45
Figura N° 2. 10: Relaciones entre medidas contra averías. ........................................................................47
Figura N° 2. 11: Clasificación Equipos Navieros..........................................................................................53
Figura N° 3. 1: Diagrama Diseño Metodológico. ..........................................................................................57
Figura N° 3. 2: Formato Ficha Técnica Embarcaciones. .............................................................................62
Figura N° 3. 3: Formato Descripciones de Responsabilidad. ......................................................................67
Figura N° 3. 4: Formato Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación....................................68
Figura N° 4. 1: Ficha Técnica MN Orca. ......................................................................................................77
Figura N° 4. 2: Hoja Almacenamiento de Ingresos. .....................................................................................85
Figura N° 4. 3: Hoja de Almacenamiento de Salidas. ..................................................................................86
Figura N° 4. 4: Hoja de Almacenamiento de Inventario. ..............................................................................86
Figura N° 4. 5: Formulario de Inicio. ............................................................................................................87
Figura N° 4. 6: Formulario de Ingresos. .......................................................................................................88
Figura N° 4. 7: Formulario de Egresos. ........................................................................................................88
Figura N° 4. 8: Formulario de Búsqueda de Ingresos. .................................................................................89
Figura N° 4. 9: Formulario Búsqueda de Egresos. ......................................................................................89
Figura N° 4. 10: Formulario de Búsqueda de Inventario. .............................................................................90
Figura N° 4. 11: Gráfica: Conocimientos específicos que necesitaría desarrollar.......................................99
Figura N° 4. 12: Gráfica: Área en donde debería capacitarse. ..................................................................100
Figura N° 4. 13: Gráfica: Área en donde debería capacitarse sus pares. .................................................101
Figura N° 4. 14: Gráfica: Área en donde deberían capacitarse sus superiores. .......................................102
Figura N° 4. 15: Gráfica: Área en donde le gustaría capacitarse. .............................................................103
Figura N° 4. 16: Gráfica: Necesidades de Capacitación. ...........................................................................105
Figura N° 4. 17: Formulario "Inicio" Plan de Mantenimiento Frasal. ..........................................................113
Figura N° 4. 18: Formulario Ingreso Horómetros equipos principales. ......................................................114
Figura N° 4. 19: Base de datos almacenamiento Horómetros MN "Orca". ...............................................115
Figura N° 4. 20: Alarmas de ingreso Horómetros Plan de Mantenimiento Frasal. ....................................115
Figura N° 4. 21: Formulario de selección Embarcación para Cambio de Filtros y Aceites. ......................116
Figura N° 4. 22: Formulario horas restantes Cambio de Aceites y Filtros. ................................................117
Figura N° 4. 23: Formulario ingreso Horómetros de Entrega de Filtros y Aceite. ......................................118
Figura N° 4. 24: Formulario horas restantes Overhaul. .............................................................................119
Figura N° 4. 25: Formulario ingreso Horómetro Overhaul. ........................................................................119
Figura N° 4. 26: Formulario Check List Mantenimiento Diario equipos principales. ..................................120
Figura N° 4. 27: Base de datos Mantenimientos diarios equipos principales. ...........................................121
Figura N° 4. 28: Formulario días restantes Mantenimientos Equipos Auxiliares. ......................................122
Figura N° 4. 29: Formulario ingreso fecha de mantenimiento Equipos Auxiliares. ....................................123
Figura N° 4. 30: Formulario días restantes Mantenimientos Equipos Principales. ....................................123
Figura N° 4. 31: Formulario ingreso fecha y horómetro de mantenimiento Equipos Principales. .............124
Índice de Tablas:

Tabla N° 2. 1. Técnicas de supervisión de la condición eléctrica para equipos específicos. ......................26

Tabla N° 2. 2: Ejemplo tabla Análisis Modal de Fallos y Efectos. ................................................................51
Tabla N° 2. 3: Coeficientes de frecuencua en el AMFE de medios. ............................................................51
Tabla N° 2. 4: Coeficinetes de gravedad en el AMFE de medios. ...............................................................52
Tabla N° 2. 5: Coeficientes de detección en el AMFE de medios. ..............................................................52
Tabla N° 4. 1: Método Sistemático de Análisis de Averías. .........................................................................71
Tabla N° 4. 2: Numeral de Equipo y Sistemas de Amarre y Fondeo Embarcaciones. ................................74
Tabla N° 4. 3: Inventario de Repuestos e Insumos Bodega de Mantención. ..............................................78
Tabla N° 4. 4: Cuadro Resumen Categorización ABC ................................................................................81
Tabla N° 4. 5: Stock Crítico Insumos Categoría "A" ....................................................................................82
Tabla N° 4. 6: Clasificación Equipos Embarcaciones. .................................................................................83
Tabla N° 4. 7: Inventario Insumos y Repuestos con Stock Crítico. .............................................................91
Tabla N° 4. 8: Tabla de puntajes para matriz de ponderación. ....................................................................98
Tabla N° 4. 9: Matriz de Ponderación: Conocimientos específicos que necesitaría desarrollar. ................98
Tabla N° 4. 10: Matriz de Ponderación: Área en donde debería capacitarse. .............................................99
Tabla N° 4. 11: Matriz de ponderación: Área en donde debería capacitarse sus pares. ..........................100
Tabla N° 4. 12: Matriz de ponderación: Área en donde deberían capacitarse sus superiores. ................101
Tabla N° 4. 13: Matriz de ponderación: Área en donde le gustaría capacitarse. ......................................102
Tabla N° 4. 14: Cuadro Resumen Necesidades de Capacitación. ............................................................104
Tabla N° 4. 15: Actividades Mantenimiento Autónomo MN “Orca”. ...........................................................107
Tabla N° 4. 16: Actividades Mantenimiento Preventivo Motores Principales MN "Orca". .........................108
Tabla N° 4. 17: Actividades Mantenimiento Preventivo Generadores MN “Orca”. ....................................109
Tabla N° 4. 18: Actividades de Mantenimiento Preventivo Cajas de Transmisión MN "Orca". .................110
Tabla N° 4. 19: Actividades de Mantenimiento Preventivo Equipos Auxiliares MN "Orca". ......................111
Tabla N° 4. 20: Actividades de Mantenimiento Predictivo equipos MN "Orca". ........................................112
Tabla N° 4. 21: Frecuencias Overhaul equipos principales MN "Orca". ....................................................112
Índice de Anexos:

Anexo N° 1: Formato Check List Revista de Cargo. ..................................................................................130

Anexo N° 2: Formato Informe Quincenal de Máquinas. ............................................................................134
Anexo N° 3: Formato Pedimento de Máquinas. .........................................................................................137
Anexo N° 4: Descripción de Responsabilidad: Asistente de Equipos de Smolt. .......................................138
Anexo N° 5: Descripción de Responsabilidad: Encargado de Equipos de Smolt. .....................................140
Anexo N° 6: Descripción de Responsabilidad: Gerente de Mantención. ...................................................142
1. Antecedentes Generales:

1.1. Introducción

Actualmente, la competitividad de las empresas, debido a la tendencia de la economía mundial y

la globalización de los mercados, ha aumentado considerablemente. Es por esto que las organizaciones
deben adoptar nuevas estrategias que les permitan enfrentarse con herramientas sólidas ante este nuevo
entorno. Pero esto no solo involucra la inversión en nuevos equipos o instalaciones para aumentar la
productividad, sino más bien en el uso eficaz de las instalaciones existentes, para lo cual es necesario
contar con un adecuado control de mantenimiento, para evitar averías, defectos, accidentes laborales y
así mejorar el funcionamiento de la empresa.
El mantenimiento, según García (2009) es el conjunto de técnicas destinadas a conservar
equipos e instalaciones industriales en servicio durante el mayor tiempo posible y con el máximo
rendimiento.
El mantenimiento ha sufrido una importante evolución a lo largo de los años, pero a pesar de esto
aún existen empresas que realizan acciones correctivas, dedicando gran parte de su esfuerzo a
solucionar las fallas que se producen en los equipos. Muchas de ellas aún creen que la gestión del
mantenimiento, la implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento basado en
Fiabilidad (RCM), o incluso la simple elaboración de un plan de mantenimiento programado son
conceptos muy interesantes en el campo teórico, pero que en la realidad no son aplicables, esto debido a
que para ellos la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en
el departamento de mantenimiento (Ingeniería del Mantenimiento, 2009).
El objetivo del mantenimiento no es reparar urgentemente las averías que surjan, los objetivos
que deben marcar y dirigir su trabajo son cumplir con un valor determinado de disponibilidad, cumplir con
un valor determinado de fiabilidad, asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto y
conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado.
Esta problemática de enfoque hacia el mantenimiento está presente en una importante cantidad
de empresas, entre ellas la empresa naviera Frasal SA.
Es por esto que el siguiente trabajo de título consiste en realizar un diseño de un plan de
mantenimiento para la flota naviera de la empresa Frasal S.A., para lo cual se comenzará por analizar la
situación actual en la que se encuentra la organización en cuanto al tipo y formas de mantenimiento
realizados, actualizar la información técnica de sus embarcaciones, elaborar un sistema de gestión de
inventario para el correcto manejo del stock de repuestos e insumos y generar una propuesta de cursos
de capacitación para el personal a cargo del mantenimiento, para que de esta forma puedan cumplir de
mejor forma con sus actividades laborales.

1
 1.2. Descripción de la Empresa:

Compañía Naviera Frasal S.A. es una empresa que nace en el año 2005 de la fusión de dos
grandes compañías, Framar S.A. y Saltek S.A., que a través de una alianza estratégica a largo plazo,
lograron unir más de 25 años de experiencia en prestaciones marítimas, transformándose en un gigante
del rubro dentro de la industria acuícola.

1.2.1. Misión:

“Somos una empresa naviera dedicada al transporte marítimo de los diversos servicios que
contribuyen a la producción de salmones en el sur de Chile; para ello nos encargamos de prestar
servicios de alta calidad según estándares y normativas exigidas para el desarrollo de esta industria. Para
mantener una rentabilidad sustentable, nos preocupamos por trabajar en forma segura, amigable con el
medio ambiente, desarrollando relaciones de respeto y confianza con nuestros clientes, empleados y
todas las personas involucradas en nuestro quehacer cotidiano”. Compañía Naviera Frasal (2016).

1.2.2. Visión:

“Ser una empresa líder en la prestación de servicios marítimos, reconocidos por la alta calidad,
diversidad y eficiencia de nuestros procesos, con sólidos principios que sustenten relaciones de confianza
con nuestros clientes, empleados y autoridad, operando de forma responsable y coherente con las
necesidades del entorno social y ambiental para promover la sustentabilidad y desarrollo del negocio”.
Compañía Naviera Frasal (2016)

1.2.3. Valores:

Según Compañía Naviera Frasal (2016), sus valores corporativos son:

- Compromiso
- Respeto
- Responsabilidad
- Superación
- Honestidad

2
1.2.4. Organización:

Figura N° 1.1: Organigrama Compañía Naviera Frasal.

Fuente: Elaboración Propia.

3
 1.2.5. Servicios:

Compañía Naviera Frasal S.A. cuenta con una amplia gama de servicios de transporte marítimo,
entre los cuales se encuentran:

a) Transporte de Smolt: Es uno de los principales servicios que presta la compañía. Debido a la
importancia de ésta etapa en la cadena productiva del salmón, es que se ha invertido e innovado en
tecnologías y otros recursos, para brindar un servicio de alta calidad y altos estándares de bioseguridad
para los peces y el medio ambiente. Para este fin, la empresa cuenta con embarcaciones tipo motonaves
equipados con estanques sobre cubierta de fibra de vidrio o polipropileno de alta densidad, o bien con
bodegas aisladas bajo cubierta, ambos con recirculación de agua. Además, todas las naves poseen
equipos de filtrado y desinfección de agua mediante filtros mecánicos y radiación UV respectivamente.

b) Cosecha: Frasal cuenta con naves multipropósito equipadas con bodegas aisladas bajo
cubierta, para el transporte de cosecha muerta o viva. Para el transporte de cosecha muerta se utiliza el
sistema canadiense, que consiste en el transporte de peces muertos desangrados en bodegas con agua
refrigerada a -1,5°C. Para ello, cada embarcación cuenta con una planta de refrigeración autónoma de
agua, la cual recircula desde la planta hacia las bodegas y viceversa dentro de un circuito totalmente
cerrado, sin ningún tipo de emisión de residuos al medio. La descarga de las bodegas se realiza
mediante presurizado de bodegas o con bomba de peces externa.

c) Cabotaje: Las embarcaciones están diseñadas para transportar insumos varios tales como
rodados, muertos, alimento, bins, etc. con el propósito de abastecer las distintas área y lugares donde se
realizan faenas marítimas en la X a XII región.

d) Buceo Profesional: Ésta actividad involucra la instalación y recambio de mallas loberas y

peceras, extracción de mortalidad, faenas de fondeo y mantención de centros de cultivos en general,
considerando para esto equipos de buceo de primer nivel, personal capacitado y experiencia para
satisfacer las necesidades de los clientes.

e) Transporte de alimento: La empresa actualmente dispone de embarcaciones exclusivas para

este fin, con gran capacidad de tonelaje en bodega, que cuentan con un adecuado y seguro movimiento
de este tipo de carga hacia su destino.

f) Multipropósito: La compañía cuenta con naves que realizan diversos servicios para la
mantención de los centros de cultivo, las cuales apoyan el buceo profesional, instalación y recambio de
mallas, loberas y peceras, extracción de mortalidad, fondeo, con equipos de última generación, personal
competente y con vasta experiencia en la industria salmonera.

4
 1.3. Planteamiento del Problema

La problemática detectada en la empresa naviera Frasal S.A. es que poseen ciertas

irregularidades en la aplicación del mantenimiento preventivo por falta de un plan riguroso que se pueda
aplicar a la Flota. Además no existen protocolos definidos para realizar las pruebas y ensayos de los
equipos, por lo que los registros generados no permiten realizar un control adecuado de las
mantenciones. La forma de operar habitual del área de mantenimiento de la empresa es realizar acciones
correctivas una vez que ocurren las fallas, provocando que la maquinaria no presente un desempeño
óptimo, que se pueda acortar su periodo de vida útil, que se generen gastos innecesarios y la pérdida de
servicios o ventas.

Por otro lado, es necesario destacar que los Perfiles de Responsabilidad de la organización no se
encuentran actualizados y algunos de ellos incluso no están definidos, por lo que muchas veces los
trabajadores no tienen la claridad de todas las tareas que deben realizar y las responsabilidades que
deben asumir. Esto también involucra una falta de competencias en el personal en ciertas áreas, ya que
no se ha podido identificar con claridad la necesidad de capacitación del capital humano.

El equipo técnico de mantención juega un rol fundamental en las organizaciones, pero para
realizar su labor de forma óptima es importante conocer en detalle las tareas que deben realizarse, tener
un catálogo de especificaciones técnicas de los equipos, de los repuestos e insumos críticos y contar con
un programa para realizar los mantenimientos preventivos, ninguna de las cuales posee la empresa.

Es fundamental implementar un sistema de gestión de mantenimiento para controlar los elevados

costos de realizar mantenimientos correctivos, para reducir el tiempo ocioso de la flota producto de los
paros por averías, para disminuir el tiempo de fuera de servicio de las embarcaciones por reparaciones y
de esta manera asegurar la disponibilidad de las mismas, que actualmente bordea en promedio el 83%,
evitando posibles pérdidas de clientes por incumplimientos de contratos.

Por esta razón, el objetivo principal de este trabajo es diseñar un Plan de Mantenimiento para
mejorar la gestión del mantenimiento de la Flota y disminuir al máximo el número de averías o fallas
producidas.

Pero, ¿cómo lograr diseñar el Plan de Mantenimiento adecuado a realizar en los equipos de las
embarcaciones de la naviera?

La importancia de este trabajo se centra en responder esta interrogante, por medio de la

utilización de herramientas ingenieriles y del estudio en profundidad de la organización, para realizar un
aporte a los procesos que contribuyan al crecimiento de la empresa.

5
 1.4. Objetivos:

1.4.1. Objetivo General:

Diseñar un Programa de Mantenimiento a través de la evaluación del sistema actual de

mantenimiento y del equipamiento, para generar un plan efectivo y eficiente, y optimizar el uso de la Flota
naviera de la empresa Frasal S.A., Puerto Montt, Chile.

1.4.2. Objetivos Específicos:

1.- Analizar la situación actual de la empresa, a través de entrevistas con la Gerencia del Área de
Mantención, con los operadores y mantenedores de los equipos, y por medio del estudio de registros de
operación y mantención, para la elaboración de un análisis de brecha.

2.- Actualizar las fichas técnicas de las Motonaves, a través de la comparación de la información
existente con la entregada por los fabricantes de los equipos y los operarios respectivos, para generar un
inventario de los repuestos e insumos críticos.

3.- Crear un sistema de gestión de inventario y una base de datos de materiales e insumos críticos, a
través del análisis del Promedio de Permanencia en Bodega de cada uno de ellos, y seleccionados por
medio de la herramienta diagrama de Pareto, para definir un stock crítico permanente de ellos en bodega
de mantención.

4.- Detectar necesidades de capacitaciones para el personal de mantenimiento, a través de la aplicación

de una encuesta y del análisis de las descripciones de cargo, para generar una propuesta de cursos a
realizar.

5.- Establecer un Programa de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, a través del análisis de las fichas
técnicas y de la situación actual de los equipos, utilizando la herramienta Macros de Excel por medio del
Editor de Visual Basic, para mejorar el rendimiento de la Flota de la Compañía Naviera Frasal S.A.

6
2. Marco Teórico

En el siguiente apartado se aborda una serie de temas y conceptos que servirán como base
teórica para el desarrollo y entendimiento de esta investigación, los cuales se resumen en el siguiente
mapa mental:

Figura N° 2. 1: Mapa Mental Marco Teórico

Fuente: Elaboración Propia.

7
 2.1. Concepto de Mantenimiento

El mantenimiento, según García (2009), es el conjunto de técnicas destinadas a conservar

equipos e instalaciones industriales en servicio durante el mayor tiempo posible y con el máximo de
rendimiento. También es definido por Díaz (2010) como la función empresarial a la que se encomienda el
control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto productivas como las auxiliares y de servicios.
En este sentido se puede establecer que el mantenimiento es el conjunto de acciones necesarias para
conservar o reestablecer un sistema en un estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste
mínimo.

2.2. Evolución del Mantenimiento

El término “Mantenimiento” comenzó a usarse en la industria en EEUU en el año 1950. Desde allí
ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los equipos para asegurar la
producción, técnica conocida como conservación, hasta la concepción actual del mantenimiento con
funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar los costos globales.
Muchos autores han convenido que la evolución del mantenimiento durante el siglo XX se divide
en tres grandes etapas, aunque no se tiene claridad de una frontera entre ellas desde el punto de vista
temporal, esto debido a que cada sector de la industria ha ido evolucionando de forma diferente, como
por ejemplo, la aeronáutica ha ido siempre muy por delante del sector industrial, naval y ferroviario. Estas
etapas se denominan Primera, Segunda y Tercera generación respectivamente, como se muestra a
continuación:

2.2.1. Primera Generación

Según González (2005), ésta primera etapa surge entre los años 1930 y 1950, y en donde la
mayoría de las actividades de mantenimiento se ceñían a reparar aquello que se averiaba y a periodos de
reengrases, lubricaciones y limpiezas. También Rey (2001) indica que la organización y planificación en
este periodo eran mínimas debido a que se trataba de una industria que no estaba muy mecanizada y las
paradas de los equipos productivos no tenían demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y
fiable, y por ende, de muy fácil reparación.
Por otro lado, Díaz (2010), indica que corresponde a la etapa más larga, comenzando en la
revolución industrial y prolongándose hasta después de la Segunda Guerra Mundial, aunque todavía
impera en muchas industrias. En este periodo, con la creación de las primeras máquinas se iniciaron los
trabajos de reparación, y de igual manera surgieron los conceptos de competitividad y costos. Además se
empezó a tener en cuenta el término de falla y de que ésta producía paros en la producción. La

8
necesidad de empezar a controlar estas fallas dio lugar a la aparición de las primeras estadísticas sobre
tasas de fallas en motores y equipos de aviación.
La mayoría de las fallas que se presentaban eran el resultado de los abusos o de los grandes
esfuerzos a los que eran sometidas las máquinas. En ese entonces, el mantenimiento se ocupaba sólo
de arreglar las averías, cuando era imposible seguir ocupando los equipos, lo que se conoce como
Mantenimiento Correctivo.
En este periodo, según lo expuesto por Arata y Furlanetto (2005), la industria no estaba
altamente mecanizada, luego la indisponibilidad no importaba y la prioridad de prevención de fallas era
baja. Además, la exigencia de esfuerzos mecánicos era muy baja y generalmente con factores de
seguridad altos. Lo anterior hacía los equipos confiables y las rutinas de mantenimiento estaban
generalmente basadas en limpieza y rutinas de lubricación, por lo que no requerían de mano de obra
especializada.

2.2.2. Segunda Generación

Luego de la Segunda Guerra Mundial, un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo

concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de los
equipos acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de máquinas y sus
dispositivos. González (2005) afirma que esta etapa intenta satisfacer algunos objetivos como obtener
una mayor disponibilidad de la planta, una mayor duración de los equipos y fiabilidad, y costos más bajos
para lo cual se ponen en marcha sistemas de mantenimiento preventivo basados en revisiones cíclicas a
los equipos e instalaciones y medios en general. La optimización de este mantenimiento de Segunda
Generación, basado por tanto en mantenimientos preventivos rutinarios y mantenimiento correctivo, se
fundamenta en avanzados sistemas de planificación de actividades y de control de los trabajos
realizados.

También Díaz (2010) indica que en este periodo se descubre la relación entre la edad de los
equipos y su probabilidad de fallo. Esta nueva tendencia se denominó Mantenimiento Preventivo.

Además, en este periodo según Arata y Furlanetto (2005), se incrementó el requerimiento de

bienes, conjuntamente con una disminución de la mano de obra disponible, lo que motivó la
mecanización. A fines de los años ’50, existían máquinas de todo tipo y cada vez más complejas que
perduran hasta estos días. Como características de este periodo, según lo mencionado por el autor, el
interés por la disponibilidad aumentó, al igual que el costo de los equipos; se inició el concepto del
Mantenimiento Preventivo con Overhaul a intervalos fijos, lo que generó el concepto de Plan de
Mantenimiento.

9
 2.2.3. Tercera Generación

Según Arata y Furlanetto (2005), este periodo comienza a mediados de los ’70 basado en las
altas expectativas del mercado ante la creciente competencia. En esta época, adquiere gran importancia
la disponibilidad, las fallas se hacen más complejas por la complejidad de la tecnología y la optimización
de las máquinas. Se optimizan además otros conceptos, como los suministros basados en
abastecimiento Just in Time (JIT). El concepto de disponibilidad comienza a ser un concepto clave en
industrias como salud y comunicaciones. Aparece la obligatoriedad de mejorar el mantenimiento,
acompañado de nuevas técnicas como Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad (RCM).

A principio de los años 80, como lo indica Díaz (2010) se comienzan a realizar estudios Causa-
Efecto para averiguar el origen de los problemas. Esta detección precoz de síntomas incipientes para
actuar antes de que las consecuencias sean inadmisibles se llamó Mantenimiento Predictivo. Por otro
lado, también se comienza a hacer partícipe al área de Producción de la detección de fallos.

González (2005) explica en sus apartados que este mantenimiento fundamenta sus objetivos en
los tres anteriormente expuestos (fiabilidad, disponibilidad y costes) pero aborda complementariamente
otros aspectos como la seguridad, la calidad de los servicios, la protección del medio ambiente.

Las primeras tres generaciones aquí mencionadas y descritas por muchos autores, si bien es
cierto que en muchas empresas todavía están en la fase de implantación y reflexión sobre ellas, según
González (2005) se tiene la certeza de que tienen una vida muy limitada, pues una gran parte de los
objetivos en ellas definidos y de metodologías para su consecución están en vías de implantación y muy
desarrollados o agotados. En otros casos parece que se ha alcanzado un cierto estancamiento o
limitación de implantación, como es el caso de las técnicas predictivas. Ante ello, un cierto número de
expertos está planteando la necesidad de visionar un horizonte para el futuro que se propone como
Cuarta Generación.

2.2.4. Cuarta Generación

A comienzos de los 90, el mantenimiento se contempla como una parte del concepto Calidad
Total: “Mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad de los
equipos, al mismo tiempo que se reducen los costos”. Surge el Mantenimiento Basado en el Riesgo MBR,
en el cual se concibe al mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros
departamentos y como una fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como “mal
necesario”. La posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es

10
un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso y al
mínimo costo. Díaz (2010).

También, González (2010) comenta que en este periodo nos encontramos con la necesidad de
integrar la gestión del mantenimiento, no con base en una sola filosofía o concepto, sino juntando lo
mejor de cada una de ellas. Es por esto que el responsable del mantenimiento tendrá que elaborar un
plan imaginativo que implique a Producción, que aplique a cada máquina el mantenimiento proactivo y
preventivo particular que necesite, que aplique los mantenimientos reglamentarios a que esté obligado y
que, en todo este plan tenga muy en cuenta el equilibrio coste/beneficio para que, salvaguardando ante
todo la seguridad y el respeto al medio ambiente, su gestión con dicho nuevo plan sea cada día más
eficiente, segura y respetuosa con la normativa y el entorno.
Además, otro enfoque o tendencia clara de esta generación, según González (2010), es orientar
la actividad a resultados y a clientes,

Figura N° 2. 2: Evolución del Mantenimiento.

Fuente: Reducción de Costes y Mejora de Resultados en Mantenimiento: La gestión mediante
indicadores. Francisco González. (2010)

2.3. Función del Mantenimiento

Según Bravo y Barrantes (1989), existen dos tipos de funciones del mantenimiento: las
funciones primarias y las secundarias. Entre las funciones primarias del mantenimiento se destacan las
siguientes:

11
 - Mantenimiento del equipo: Esta actividad es la principal razón de la existencia de la gestión del
mantenimiento. Incluye una serie de responsabilidades, como por ejemplo efectuar en forma rápida y
económica las reparaciones necesarias de la maquinaria utilizada en los procesos productivos; prever las
necesidades de estas reparaciones y, cuando sea posible, tomar acciones preventivas; contar con un
grupo de técnicos calificados, capaces de realizar estas labores; minimizar el tiempo durante el cual la
maquinaria y el equipo no están disponibles para la producción y llevar registros apropiados para la
distribución adecuada de las cargas acumuladas en la ejecución de este trabajo.

- Mantenimiento de los edificios: Se refiere a las reparaciones al edificio y a las propiedades

externas de la planta como carreteras, caminos, alcantarillados y tuberías de agua. Una planta que
cuente con muchos equipos y un programa importante de mantenimiento de edificios, puede separar lo
que se refiere a mantenimiento de edificios, de lo que es ingeniería de mantenimiento. Se considera
ingeniería a todas aquellas modificaciones mayores que necesiten rediseños de equipo o edificio objeto
de mantenimiento.

- Inspección y lubricación del equipo: En las plantas de tamaño mediano y grande, esta labor se le
asigna al grupo de ingeniería de mantenimiento, lo cual da como resultado un procedimiento más
estandarizado y un flujo objetivo. En plantas donde la mayor parte de las tareas de los operadores de
producción se dedica a la atención de las máquinas con tiempo libre para lubricar, es económicamente
improcedente encargar a un grupo separado este servicio.

- Modificación del equipo y edificios existentes, además de las nuevas instalaciones: Existen tres
factores que determinan si esta función pertenece o no a la ingeniería de mantenimiento: el tamaño de la
planta, tamaño de la empresa si posee varias plantas y las políticas de la empresa.

Entre las funciones secundarias, se pueden nombrar:

- Almacenamiento de materiales: En algunas plantas hay una diferenciación entre almacenes

mecánicos y almacenes generales. En tales casos, la administración de los almacenes mecánicos cae
normalmente en el grupo de ingeniería de mantenimiento, mientras que los almacenes generales pueden
asignarse a algún otro departamento, como el de compras.

- Protección de la planta (incluyendo sistemas contra incendios): En algunas empresas, las

secciones de seguridad e incendio se encuentran en un departamento independiente al de
mantenimiento.

12
 - Disposición de desperdicios industriales: Esta función tiene variaciones, dependiendo del tipo de
planta. Los desperdicios de una planta pueden ser material de producción rechazado o a los envases
donde viene la materia prima o productos intermedios que se utilizan en la fabricación. Algunos autores
clasifican aquí el mantenimiento de limpieza de patios.

- Eliminación de contaminaciones y ruidos: Es función del departamento de mantenimiento

ocuparse de cumplir con las normas vigentes en cuanto a emisiones de agentes contaminantes.

- Limpieza: Es muy difícil que un operador especializado de maquinaria trabaje con un rendimiento
máximo en condiciones de suciedad. Por ello es prioritario mantener la planta en las mejores condiciones
de limpieza posible.

- Cualquier otro servicio que solicite la administración de la planta: Cualesquiera que sean las
responsabilidades asignadas al departamento de mantenimiento es importante que estén claramente
definidas y que los límites de autoridad y responsabilidad concuerden con los de los interesados.

Cabe destacar que muchas de estas actividades son de una naturaleza especializadas, por lo que
frecuentemente pueden hacerse más económicas por contratos externos. En el caso de la limpieza,
generalmente se le asigna al mismo personal del área de producción la responsabilidad de mantener su
área de trabajo limpia.

2.4. Objetivo del Mantenimiento

La finalidad de la mantención, según lo expuesto por Arata y Furlanetto (2005), es conservar y

valorizar los bienes que constituyen el patrimonio activo fijo de una empresa. Los objetivos generales son
conservar el patrimonio de maquinarias e instalaciones durante toda su vida útil, garantizando su
capacidad de producir bienes y servicios según las condiciones establecidas. Además, la mantención
debe asegurar el mejoramiento permanente orientado a eliminar los puntos críticos de las maquinarias e
instalaciones y a reducir los costos de mantención. Esta actividad debe llevarse a cabo respetando la
seguridad del personal y la protección del medio ambiente.

Por otro lado, el objetivo fundamental del mantenimiento, como lo expresa García (2009) en sus
apartados, no es reparar urgentemente las averías que surjan. El departamento de mantenimiento de una
industria tiene cuatro objetivos principales que son muy claros y perfectamente medibles, y que deben
marcar y dirigir su trabajo:

- Cumplir un valor determinado de disponibilidad.

- Cumplir un valor determinado de fiabilidad.

13
 - Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con el plazo de
amortización de la planta.
- Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el presupuesto óptimo de
mantenimiento para esa instalación.

a) El objetivo de disponibilidad: El objetivo más importante del mantenimiento es asegurar que la

instalación estará en disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error pensar
que el objetivo es conseguir la mayor disponibilidad posible (100%) puesto que esto puede llegar a ser
muy costoso y poco rentable.

La disponibilidad es un indicador que ofrece muchas posibilidades de cálculo y de interpretación.

La definición de la fórmula de cálculo de la disponibilidad tendrá un papel vital para juzgar si el
departamento de mantenimiento está realizando su labor correctamente. Los principales factores a tener
en cuenta en el cálculo de la disponibilidad son los siguientes:

- Número de horas totales de producción.

- Número de horas de indisponibilidad total para producir, que se pueden deber a diferentes tipos
de actuaciones de mantenimiento, como intervenciones programadas que requieran paradas de
planta, intervenciones de mantenimiento correctivo programado que requieran parada de planta o
reducción de carga e intervenciones de mantenimiento correctivo no programado que detienen la
producción de forma inesperada.
- Número de horas de indisponibilidad parcial, es decir las horas que la planta se encuentra en
disposición para producir, pero con una capacidad inferior a la nominal, debido al estado
deficiente de una parte de la instalación.

En cuanto a valores aceptados de disponibilidad, conseguir objetivos superiores al 92% de forma

sostenida es bastante ambicioso. Las instalaciones industriales suelen buscar objetivos entre ese 92% y
un 50% en los casos menos exigentes, donde se disponga de una capacidad de producción muy mayor a
la que es capaz de absorber el mercado.

b) El objetivo de fiabilidad: La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir
su plan de producción previsto. Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son:
- Horas anuales de producción
- Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a mantenimiento
correctivo no programado.

Para un cálculo correcto de este factor, es necesario saber distinguir entre mantenimiento correctivo
programado y no programado. Es habitual considerar que una avería detectada pero cuya reparación

14
pueda posponerse durante 48 horas o más se considera mantenimiento correctivo programado y en caso
contrario, cuando la avería suponga la parada inmediata de la planta o en un plazo inferior a 48 horas, se
considera mantenimiento correctivo no programado.

El valor de este indicador es habitualmente muy alto (igual o superior a 98%), pero una
instalación bien gestionada no debería tener ningún problema para alcanzar este valor.

c) La vida útil de la planta: Este objetivo plantea que las plantas industriales deben presentar un estado
de degradación acorde con lo planificado, de manera que ni la disponibilidad ni la fiabilidad ni el costo de
mantenimiento se vean fuera de sus objetivos fijados en un largo periodo de tiempo, normalmente acorde
con el plazo de amortización de la planta. La esperanza de vida útil para una instalación industrial
promedio se sitúa entre los 20 y 30 años.

d) El cumplimiento del presupuesto: Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden
conseguirse a cualquier precio. El departamento de mantenimiento debe ajustar sus costos al
presupuesto anual de la planta para cumplir con estos objetivos.

2.5. Tipos de Mantenimiento

Muchos autores describen distintos tipos de mantenimiento que se distinguen entre sí por el tipo
de tareas que incluyen. Entre estos, los más reconocidos son:

2.5.1. Mantenimiento Correctivo

El Mantenimiento Correctivo, también conocido como Run the Failure (RTF), consiste
simplemente en una estrategia de “reparar lo dañado”, usualmente tiene asociados bajos niveles de
planificación del mantenimiento y excesivos niveles de inventarios de repuestos y mano de obra como
forma de resguardar la continuidad de los procesos productivos. La utilización exclusiva de esta
estrategia de mantenimiento generalmente es insuficiente y puede representar costos extremadamente
significativos si los tiempos medios de reparación se dilatan producto de la propagación de fallas o stock-
out de repuestos. Arata y Furlanetto (2005).

Según García (2009), se conoce como Mantenimiento Correctivo al conjunto de tareas

destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los equipos, comunicados al departamento
de mantenimiento por los usuarios de los mismos.

De Bona (1999) expone que consiste en las acciones necesarias para dejar la instalación en el
estado en que se encontraba antes de la avería.

15
 Según Dhillon (2002), el Mantenimiento Correctivo puede definirse como la acción correctiva
llevada a cabo por fallas o deficiencias descubiertas durante el Mantenimiento Preventivo, para reparar
un equipo o artículo a su estado operativo. Por lo general, el Mantenimiento Correctivo es una acción de
mantenimiento no programada, básicamente compuesta por necesidades de mantenimiento
impredecibles que no pueden planearse ni programarse sobre la base de la ocurrencia en un momento
determinado.

Calloni (2007) explica que corresponde a un mantenimiento simple e inevitable que consiste en
reparar la rotura producida. Un ejemplo común y corriente de este mantenimiento, es el que se efectúa
cuando un equipo, máquina o instalación queda interrumpida por falla o rotura de algún componente
imprescindible para la continuidad operativa, como podría ser un rodamiento, un eje de bomba, etc.

Bravo y Barrantes (1989) lo definen como el conjunto de operaciones que permiten que una
máquina vuelva a trabajar en óptimas condiciones, después de un tiempo de paro por la falla de una o
varias de sus partes, debido al desgaste o fatiga.

Para Mobley (2008), el Mantenimiento Correctivo tiene como objetivo fundamental eliminar las
averías, las desviaciones de las condiciones operativas óptimas y las reparaciones innecesarias, y
optimizar la eficacia de todos los sistemas críticos de la planta. El concepto principal de Mantenimiento
Correctivo es que las reparaciones adecuadas y completas de todos los problemas incipientes se hacen
según sea necesario.

Este tipo de mantenimiento, como lo indica Sánchez, Pérez, Sancho y Rodríguez (2007) sólo es
aplicable cuando existe disponibilidad suficiente de equipos de repuesto y la sustitución es rápida,
económica, y no supone interrupciones ni perjuicios en el proceso productivo. Esto suele ser así en el
caso de máquinas sencillas y baratas, y de las cuales existen varias unidades en la planta industrial, lo
que permite con un repuesto reducido cubrir gran parte de los eventuales fallos. En estos casos, según lo
expuesto por el autor, el Mantenimiento Correctivo probablemente sea más económico y eficiente que
cualquier otro.

Según lo expuesto por Dhillon (2002), el Mantenimiento Correctivo está compuesto de cinco
principales pasos secuenciales, que son: reconocimiento de fallas, localización, diagnóstico, reparación y
comprobación.

Como lo señala Bravo y Barrantes (1989), existen dos tipos de mantenimiento correctivo: el
mantenimiento correctivo programado y el no programado. La diferencia entre ambos radica en que
mientras el no programado supone la reparación de la falla inmediatamente después de presentarse, el

16
mantenimiento correctivo programado o planificado supone la corrección de la falla cuando se cuenta con
el personal, las herramientas, la información y los materiales necesarios, y además el momento de
realizar la reparación se adapta a las necesidades de producción. La decisión entre corregir un fallo de
forma inmediata o planificada es marcada por la importancia del equipo en el sistema productivo: si la
avería produce la parada inmediata de un equipo vital para los procesos productivos, la reparación
comienza sin planificación previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalación operativa
aún con el fallo presente, puede posponerse la reparación hasta que llegue el momento más adecuado.
En la actualidad, a pesar de la evolución que ha sufrido el mantenimiento, muchas empresas
optan por el mantenimiento correctivo. Dentro de las ventajas de utilizar esta forma de mantenimiento y
por lo que estas empresas lo prefieren, se encuentran:

- No genera gastos fijos

- No es necesario programar ni prever ninguna actividad
- Solo se gasta dinero cuando está claro que se necesita hacerlo
- A corto plazo, puede ofrecer un buen resultado económico
- Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningún efecto, como los dispositivos
electrónicos.

Por otro lado, es importante destacar que este tipo de mantenimiento también posee importantes
inconvenientes:

- La producción se vuelve impredecible y poco fiable, ya que las paradas y fallos pueden
producirse en cualquier momento.
- Supone asumir riesgos económicos que en ocasiones pueden ser importantes
- La vida útil de los equipos se acorta
- Impide que se realice un diagnóstico fiable de las causas que provocan la falla, pues se ignora si
el equipo falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento del manejo, por desgaste natural, etc.
Por el mismo motivo, la avería puede repetirse una y otra vez.
- Los seguros de maquinaria o de gran avería suelen excluir los riesgos derivados de la no
realización del mantenimiento programado indicado por el fabricante del equipo.
- Las averías y los comportamientos anormales no solo ponen en riesgo la producción, sino que
también existen posibilidades de accidentes que pongan en peligro a las personas o al medio ambiente.
- Para basar el mantenimiento en la corrección de fallos es necesario contar con técnicos muy
cualificados, con un stock de repuestos importante, con medios técnicos muy variados, etc.

17
2.5.2. Mantenimiento Preventivo

Para Dhillon (2002), el Mantenimiento Preventivo es un componente importante de la actividad de

mantenimiento, que por lo general representa una parte importante del esfuerzo de mantenimiento total.
El Mantenimiento Preventivo es descrito por el autor como el cuidado y el servicio de los individuos
involucrados en el mantenimiento, para mantener el equipo e instalaciones en condiciones operativas
satisfactorias. Mediante la inspección sistemática, la detección y la corrección de las fallas incipientes
antes de su ocurrencia o antes de su evolución a un fracaso mayor.

Calloni (2007) indica que el Mantenimiento Preventivo se practica retirando la máquina, equipo, o
instalación del servicio operativo para realizar inspecciones y/o sustituir componentes de acuerdo a una
programación planificada y organizada con antelación. Para esto resulta muy importante, según lo
indicado por el autor, la información específica que suministran los fabricantes en sus manuales y/o
catálogos, especialmente en cuanto a expectativa de vida útil para componentes críticos, así como
también tiene importancia el conocimiento específico de la máquina y su historial.

El Mantenimiento Preventivo, según Díaz (2010) tiene la misión de mantener un nivel de servicio
determinado en los equipos, programando la intervención de sus puntos vulnerables en el momento más
oportuno. Este tipo de mantenimiento tiene carácter sistemático, es decir se intervienen aunque el equipo
no haya dado ningún síntoma de tener algún problema.

Arata y Furlanetto (2005), indica que el Mantenimiento Preventivo surge como respuesta para
superar las insuficiencias propias del Mantenimiento Correctivo. Su objetivo es reducir la probabilidad de
ocurrencia de falla evitando detenciones repentinas en la producción.

Mobley (2008), de igual forma expone que el Mantenimiento Preventivo corresponde a tareas
específicas que están diseñadas para evitar la necesidad de Mantenimiento Correctivo o de avería, así
como de prolongar la vida útil de los bienes de capital y equipos auxiliares.

Para Peng (2012), el Mantenimiento Preventivo se define como una serie de tareas realizadas
con regularidad para ampliar la vida de un activo o descubrir el desgaste crítico que hace que un activo
falle. Para ello, los componentes claves son el programa y los recursos necesarios para el Mantenimiento
Preventivo. Un programa comprende con qué frecuencia y cuando debe realizarse el Mantenimiento
Preventivo, y los recursos consisten en personal, piezas, herramientas y documentación, como también
procedimientos y listas de control.

18
 También es definido por Bravo y Barrantes (1989) como un sistema ordenado formado por
operaciones que permite trabajar a una industria y al equipo con el máximo de eficiencia y al mínimo
costo.

Por otro lado, Chase, Aquilano y Jacobs (2009) indican que el Mantenimiento Preventivo
comprende la inspección periódica y el diseño de reparaciones para que la máquina sea confiable y así
garantizar que no se interrumpen los flujos debido al tiempo de inactividad o al mal funcionamiento del
equipo.

Este tipo de mantenimiento tiene como objetivo prevenir el fallo. El Mantenimiento Preventivo
más común es el planificado (PPM, Planned Preventive Maintenance), el cual se basa en el
establecimiento de una rutina de sustitución de piezas a intervalos periódicos de tiempo. En la mayoría de
los casos la sustitución de un componente se realiza sistemáticamente, independiente del estado de la
pieza, basándose en el número de ciclos realizados o el tiempo de trabajo de la máquina y en la
información histórica del tiempo medio entre fallos del componente. El éxito del método radica en una
adecuada elección de los intervalos de sustitución de las piezas. (Sánchez, Pérez, Sancho y Rodríguez,
2007)
Las ventajas del Mantenimiento Preventivo, según lo expuesto por Díaz (2010) y por De Bona
(1999) son:

- Importante reducción de paradas imprevistas en equipos

- Es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta relación entre probabilidad
de fallos y duración de vida.

Arata y Furlanetto (2005) también indican que las ventajas del Mantenimiento Preventivo por sobre el
Correctivo son:
- Permite planificar las actividades de mantenimiento y, por lo tanto, determinar los requerimientos
de recursos humanos y materiales (partes, piezas y herramientas).
- Puede reducir los costos de falla puesto que se enfoca en evitar la ocurrencia de estos eventos.
- Minimiza el tiempo en reparación de los equipos al desarrollarse las tareas de mantenimiento de
manera planificada.
- La seguridad de los operadores se ve incrementada al reducir los eventos de falla.

De igual forma, Nieto (2013) explica que una de las principales ventajas de este tipo de
mantenimiento es que es posible planificar con antelación la intervención para preparar los recursos
necesarios, como el personal y los materiales, además de incidir mínimamente en la producción, porque
al tener prevista la parada, se adaptarán los periodos de fabricación o entrega de un servicio, evitando
incumplir un plazo de entrega al cliente a causa de un imprevisto.

19
 La utilización de este mantenimiento también presenta algunos inconvenientes, que son:

- No se aprovecha la vida útil completa del equipo

- Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente la frecuencia de
las acciones preventivas.

Calloni (2007) también comenta que uno de los méritos de este tipo de mantenimiento es acotar la
cantidad de horas, normalmente informadas por el fabricante, para la indisponibilidad del equipo por
componentes que han cumplido su vida útil (por ejemplo rodamientos, correas, válvulas, etc.) y evitar el
riesgo para otros componentes aleatorios (por ejemplo ejes, ventiladores, motores, cañerías, etc.)

De Bona (1999) también indica que el Mantenimiento Preventivo consiste en efectuar determinadas
revisiones a los elementos de una instalación, con independencia de que se hayan averiado o funcionen
correctamente. Este tipo de mantenimiento, según el autor, se puede realizar desde una doble vertiente:
legal y de gestión. Por una parte, estas actuaciones están determinadas en ciertos casos por la normativa
legal, que implica que para que determinadas instalaciones puedan funcionar legalmente, es necesario
que sean revisadas de determinada forma y cada determinado tiempo. Normalmente las instalaciones,
equipos y máquinas que están sujetas a estos términos legales son aquellos susceptibles de producir un
accidente o de contaminar el entorno. En otra instancia, este tipo de mantenimiento puede depender de
criterios de gestión, como por ejemplo, la importancia de una avería, la proximidad de una remodelación
de la instalación, la vida útil respecto a la duración del negocio al que sirven, el dinero disponible, entre
otros.

Según lo recomendado por Nieto (2013), este sistema se debe utilizar en elementos que tienen un
desgaste conocido y el coste de los repuestos es reducido. También se debe aplicar a elementos que
resultan críticos y por los cual deben reducirse las posibilidades de avería al mínimo porque las
consecuencias pueden ser muy graves, como riesgos de accidentes o de pérdidas importantes de
producción. Este autor también expone que los trabajos preventivos se realizan en forma periódica. Estos
periodos pueden establecerse según el tiempo natural (anualmente, semestralmente, etc.), según el
tiempo de funcionamiento (mediante dispositivos que midan el tiempo de trabajo de una máquina) o
según los ciclos de trabajo (el número de veces que una máquina realiza una acción). También pueden
utilizarse otros sistemas de medida en casos específicos. Sánchez, Pérez, Sancho y Rodríguez (2007)
también exponen que éste método es especialmente indicado para aquellos componentes que tienen una
curva de deterioro claramente dependiente del número de ciclos, como por ejemplo los filtros. De hecho,
el cambio de aceite y filtros o bujías en un automóvil es un claro ejemplo de la aplicación de una
estrategia de mantenimiento preventivo.

20
 Dhillon (2002) indica en sus apartados que los elementos del Mantenimiento Preventivo son siete y
se detallan a continuación:

1.- Inspección: Inspeccionar periódicamente los materiales o artículos para determinar su capacidad
de servicio, comparando sus características físicas, eléctricas, mecánicas, etc. (según corresponda) con
las normas esperadas.

2.- Servicio: Limpieza, lubricación, carga, conservación, etc. de artículos periódicamente para evitar la
aparición de fallas incipientes.

3.- Calibración: Determinar periódicamente el valor de las características de un elemento por

comparación con un estándar. Consiste en la comparación de dos instrumentos, uno de los cuales está
certificado con una precisión conocida, para detectar y ajustar cualquier discrepancia en la precisión del
material o parámetro que se está comparando con el valor estándar establecido.

4.- Pruebas: Chequeo periódico de la capacidad de servicio y detección de la degradación eléctrica y

mecánica.
5.- Alineación: Hacer cambios en los ítems de variables especificados de un determinado elemento
con el objetivo de lograr un rendimiento óptimo.

6.- Ajuste: Ajuste periódico de elementos variables especificados del material, con el fin de lograr el
rendimiento óptimo del sistema.

7.- Instalación: Reemplazo periódico de artículos de vida limitada.

Calloni (2007) propone la siguiente metodología para la planificación y organización del

Mantenimiento Preventivo:

1.- Determinar los elementos mecánicos y/o eléctricos que serán motivo de inspección.

2.- Haber tomado conocimiento, por información de los fabricantes, sobre la esperanza de vida útil de
los elementos del punto anterior (por ejemplo cantidad de horas de funcionamiento).

3.- Con la información anterior, determinar los trabajos a cumplir, planificando las horas hombre para
los distintos gremios u oficios.

4.- Aparecerán gremios u oficios con igual o similar periodo de actuación (mecánicos, electricistas,
cañistas, etc.) formándose conjuntos de trabajo a ejecutar en una misma intervención, generando las

21
denominadas “Órdenes de Trabajo” o también llamadas “Órdenes de Reparación”, que incluyen en
general, trabajos a realizar en cada oficio, secuencia operacional para estos trabajos, horas-hombre
necesarias, repuestos y materiales, estimación de tiempos laborales para cada oficio, Normas de
seguridad e Higiene industrial y la Información sobre cada trabajo (planos, catálogos, etc.)

Peng (2012) por su parte, recomienda una serie de pasos similares para la creación de un programa
efectivo de mantenimiento, los cuales son:

1.- Recopilar información sobre Mantenimiento Preventivo del fabricante del equipo.
2.- Determinar un programa de Mantenimiento Preventivo.
3.- Determinar un listado de tareas de Mantenimiento Preventivo.
4.- Determinar las necesidades de personal para el Mantenimiento Preventivo.
5.- Determinar los requerimientos de equipos y herramientas.
6.- Determinar la demanda de materiales y piezas.
7.- Establecer un sistema de información de Mantenimiento Preventivo.

2.5.3. Mantenimiento Predictivo

El Mantenimiento Predictivo es, según Mobley (2008) el más malentendido y mal utilizado de
todos los programas de mejoramiento de plantas. La mayoría de los usuarios lo definen como un medio
para prevenir fallas catastróficas de maquinaria rotativa crítica. Otros definen el Mantenimiento Predictivo
como una herramienta de programación de mantenimiento que utiliza datos de análisis de vibraciones y
de análisis de aceite o lubricante infrarrojo para determinar la necesidad de acciones de Mantenimiento
Correctivo. Un tema común de estas definiciones es que es únicamente una herramienta de gestión del
mantenimiento. Pero para el autor, el Mantenimiento Predictivo es mucho más que una herramienta de
programación de mantenimiento y no debe limitarse a la gestión del mantenimiento. Como parte de un
programa de gestión integral del rendimiento de la planta, puede proporcionar los medios para mejorar la
capacidad de producción, la calidad del producto y la eficacia general de nuestras plantas de fabricación
y producción. Por lo tanto, el Mantenimiento Predictivo es una técnica de gestión que utiliza la evaluación
regular de las condiciones reales de operación del equipo de la planta, los sistemas de producción y las
funciones de administración para optimizar el funcionamiento total de la planta.

Según Díaz (2010), esta forma de mantenimiento persigue conocer e informar permanentemente
del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas
variables que son representativas de su estado y operatividad. Para poder aplicar este mantenimiento es
necesario identificar variables físicas cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar
apareciendo en el equipo, como la temperatura, vibración, consumo de energía, entre otras. Es el

22
mantenimiento más tecnológico debido a que requiere de medios técnicos avanzados y en ocasiones, de
importantes conocimientos matemáticos, físicos y técnicos.

Arata y Furlanetto (2005), de igual forma expresan que en el Mantenimiento Predictivo, a través
del comportamiento de una variable en el tiempo es posible modelar y predecir la condición futura y así
decidir el tiempo para la intervención. Esta estrategia es aplicable a modos de fallas críticos cuyo costo
de falla justifica una inversión efectiva en equipamiento, si está disponible, y en personal para el control
de los procesos productivos por sobre estrategias de mantenimiento de tipo preventivo.

Para Peng (2012), el Mantenimiento Predictivo es la aplicación de técnicas predictivas para

detectar el estado del equipo antes de la falla, y como consecuencia, tomar medidas para resolver el
problema antes de que ocurra.

Las ventajas de esta técnica destacadas por Díaz (2010) son:

- Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo.
- Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e instalaciones.
- Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.

Los inconvenientes detectados por Díaz (2010) en el mantenimiento predictivo, son:

- Se requiere de personal mejor formado e instrumentación de análisis costosa.
- No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales significativos, por lo que
pueden presentarse averías no detectadas por el programa de vigilancia.
- Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas
consecutivas.

Peng (2012) indica además que en la actualidad existen más de 50 técnicas de Mantenimiento
Predictivo y cada año se desarrollan nuevas técnicas. Además explica que estas técnicas aumentan la
eficiencia del mantenimiento y ahorran costos y tiempo al hacer el mantenimiento en el momento
adecuado. Las categorías más populares de técnicas de Mantenimiento Predictivo son el análisis químico
de partículas, análisis de vibración, control de temperatura, monitoreo eléctrico, inspección ultrasónica, y
técnicas visuales avanzadas.

Existen una serie de tecnologías que pueden describirse como una variedad enfoques utilizados para
determinar la condición del artículo o equipo con el propósito de estimar el tiempo más efectivo para
programar el mantenimiento, según lo expuesto por Dhillan (2002). Estas tecnologías incluyen enfoques
intrusivos y no intrusivos, además de usar parámetros de proceso para evaluar el estado general del
equipo.

23
 Por otro lado, Calloni (2007) indica que este tipo de mantenimiento se anticipa a la falla por medio de
un seguimiento para predecir el comportamiento de una o más variables de una máquina o equipo. Se
basa en un proceso de mediciones con la máquina funcionando, tratando de minimizar el tiempo de
“equipo detenido” y poder detectar:

- La evolución de una falla y tomar la anticipación necesaria.

- Prolongar la factibilidad del funcionamiento, aún con la existencia de una falla, hasta permitir una
inspección programada.

Estos puntos, según lo expresado por Calloni (2007), conllevan el cumplimiento de las siguientes
pautas laborales:

a) Análisis de Aceites para aislación y/o refrigeración: Este tipo de análisis informa no sólo su
estado, sino también el del equipo que lo contiene. En cuanto al estado del aceite, interesa investigar:

- Presencia de residuos no solubles, como por ejemplo, polvo o limaduras metálicas que indican
desgastes en componentes. Un análisis metalográfico informará sobre los componentes con
deterioros.
- Presencia de agua, que indica estanqueidad defectuosa por fallas en juntas, guarniciones,
empaquetaduras en un circuito que trabaja con fluidos líquidos y/o gaseosos.
- Nivel de cenizas: indicará exceso de temperatura de trabajo, por ejemplo en transformadores de
potencia, interruptores, cárter de compresores, etc.
- Viscosidad, que informará sobre el estado de la capacidad del lubricante.
- Rigidez dieléctrica, que informará sobre la aptitud aislante del aceite.

b) Medición de temperaturas: En el caso de motores eléctricos, generadores, alternadores, dínamos,

etc., es un parámetro que está especificado por Normas informando sobrecargas en sus devanados. Si la
temperatura no es detectada por las protecciones (guardamotores, interruptores termomagnéticos,
contactores), puede haber una falla de refrigeración y/o ventilación defectuosas, fuera de servicio o por
conductos de circulación obstruidos.

c) Análisis de presiones diferenciales: Los valores anormales de presión diferencial permiten detectar
posibles fallas en la circulación de líquidos y/o fluidos varios por filtros, conductos, cañerías, etc., en
donde las presiones diferenciales pueden tener su origen en fugas, filtraciones y/o obturaciones.

d) Medición de espesores: Con la ayuda de sondas ultrasonidos es posible predecir fallas al

comprobar o verificar espesores. La oxidación e incrustaciones pueden alterar el funcionamiento de
válvulas y cañerías, afectando filtros, asientos de válvula, etc.

24
 e) Medición de nivel de ruido: El empleo de un instrumento como el decibelímetro nos informa de los
niveles aceptables de ruido para distintas actividades, determinando el nivel (amplitud) y altura
(frecuencia) de las ondas sonoras. A su vez, el registro del nivel de ruido ayuda a seguir la evolución del
trabajo de un equipo a lo largo de las horas de su funcionamiento operativo. El ruido y las vibraciones
suelen ser efecto y causa de alguna falla que avisa sobre la necesidad de una inspección cuidadosa.

f) Análisis de vibraciones: Las vibraciones son producidas por los movimientos de rotación y
alternativos específicos de las máquinas y equipos. Se puede investigar así el origen de fallas
provenientes del desbalanceo, incorrecta alineación de ejes, paletas, etc., y su influencia en los
rodamientos de bombas y ventiladores.

El seguimiento de las vibraciones es eficiente como respuesta a solucionar causas que conducen a
roturas y/o fallas.

El análisis de vibraciones resulta el tema más recurrente en el mantenimiento predictivo, por los
siguientes motivos:

- El movimiento de las máquinas conlleva vibraciones.

- La modificación del ruido en un estudio de vibración informa la presencia de una falla o
anormalidad.
- Diferentes tipos de vibración corresponde a diferentes clases de problemas.

Por otro lado, Dhillon (2002) menciona que existen seis tipos de tecnologías o enfoques del
Mantenimiento Preventivo, las cuales son:

- Monitoreo y Análisis de Vibraciones: Según Dhillon (2002), el análisis de vibraciones es útil para
evaluar el estado de los equipos rotatorios y la estabilidad estructural en un sistema. Las técnicas de
monitorización y análisis de vibraciones incluyen análisis de espectro, vibración de torsión, análisis de
forma de onda, análisis de impulsos de choque y análisis de vibraciones multicanal. El enfoque de
monitoreo y análisis de vibraciones, según el autor es aplicable a elementos tales como motores, ejes,
bombas, reductores, cojinetes, turbinas y compresores.

- Monitoreo de la condición eléctrica: Esto incluye varias tecnologías y enfoques que proporcionan
una evaluación integral del sistema. Mediante el control de parámetros eléctricos importantes,
proporciona datos útiles para detectar y rectificar fallas eléctricas tales como desequilibrio de fase, avería
del aislamiento y conexiones de alta resistencia. Existen varios métodos para la monitorización de la
condición eléctrica, que pueden monitorear equipos tales como motores eléctricos, cableado de

25
distribución eléctrica, generadores, cuadros eléctricos de distribución eléctrica y controladores,
transformadores de distribución eléctrica y sistemas de distribución. Los métodos específicos de
monitoreo de la condición eléctrica para estos distintos equipos, se presenta en la siguiente tabla:

Tabla N° 2. 1. Técnicas de supervisión de la condición eléctrica para equipos específicos.

Equipo Técnicas de Monitoreo Aplicables

Generadores Monitoreo de radio frecuencia y prueba de megóhmetro.
Transformadores de distribución Relación de giros, análisis de aceite de transformador, factor de
eléctrica potencia y distorsión armónica.
Cuadro eléctrico de distribución Ultrasonidos aerotransportados e inspección visual.
eléctrica y controladores
Motores eléctricos Análisis del espectro de corriente del motor, corriente de
arranque, análisis del circuito del motor, prueba de megóhmetro,
pruebas de sobretensión y pruebas de alto potencial.
Sistemas de distribución Ultrasonidos aerotransportados, factor de potencia, distorsión
armónica y pruebas de alto potencial.
Cableado de distribución Ultrasonidos aerotransportados, pruebas de alto potencial y
eléctrica pruebas de megóhmetro.

Fuente: Engineering Maintenance: A Modern Approach. B.S.Dhillon (2002).

- Termografía: La termografía infrarroja puede definirse como la aplicación de instrumentos de

detección de infrarrojos para identificar imágenes de diferencias de temperatura (termograma). Los
instrumentos de prueba utilizados incluyen sistemas sin contacto, medición térmica, línea de visión y
sistemas de imagen. La naturaleza sin contacto de la técnica de termografía infrarroja hace que resulte
particularmente atractivo para identificar puntos calientes/fríos en equipos eléctricos energizados, áreas
de gran superficie tales como calderas y paredes de edificios, etc. Una limitación de la termografía es que
está limitada a la línea de visión, y los errores pueden ser introducidos debido a la geometría del material,
el color del material y factores ambientales como los efectos del viento, la calefacción solar, etc.

- Lubricación y análisis de partículas de desgaste: Las razones para realizar este tipo de análisis
son evaluar el estado de desgaste del equipo, evaluar el lubricante y si es que éste está contaminado. La
prueba utilizada para estos propósitos dependerá de factores tales como costo, sensibilidad y precisión
de los resultados de la prueba, además de la construcción y aplicación del equipo.

- Ultrasonidos: Los dispositivos ultrasónicos aerotransportados funcionan dentro del espectro de

frecuencias de 20 a 100 kHz y heterodinan la señal de alta frecuencia al nivel audible para que el

26
operador pueda escuchar los cambios en el ruido asociados con fugas, descargas, etc. Ejemplos típicos
son el añillo de cojinete y la excitación de frecuencia resonante de la carcasa debido a una lubricación
inadecuada y defectos menores. Algunos ejemplos de aplicación de equipos específicos son:
intercambiadores de calor, calderas y cojinetes.
- Pruebas no destructivas: Ésta técnica puede determinar las propiedades del material y la calidad
de fabricación de las piezas o ensambles de alto valor, sin dañar el producto o su función. Estas pruebas
están asociadas con la soldadura de grandes piezas de alta tensión, tales como recipientes a presión y
soportes estructurales. Algunas directrices para la ubicación de puntos de muestreo son: Soldaduras,
sujetadores de alta tensión y áreas estresadas; Áreas susceptibles de cavitación, uniones de metales
distintos, áreas con mecanismos acelerados de corrosión/erosión identificados, cambios abruptos en la
dirección del flujo (codos) y cambios en el diámetro de la tubería.
Arata y Furlanetto (2005), comentan que las herramientas sintomáticas ayudan en el rol de detectar
señales tempranas y débiles que permitan evitar fallas catastróficas, que son probablemente las
condiciones más indeseadas por los encargados de activos. Las distintas herramientas sintomáticas
pueden ser todas integradas y, en general, son sinérgicas para detectar o diagnosticar fallas y cada
herramienta presenta ventajas diferenciadoras.

La Figura N° 2.3 muestra entre cuatro herramientas, cómo en la variable capacidad de detección y
nivel de daño pueden algunas generar información en forma más temprana. El análisis de aceite y el
ultrasónico presentan, por ejemplo, la capacidad más temprana de detección; posteriormente, una vez
que se genera desgaste, se puede detectar vibración y temperaturas.

Figura N° 2. 3: Gráfica capacidad de detección vs. Nivel de daño de herramientas sintomáticas.

Fuente: Manual de gestión de activos y mantenimiento. Adolfo Arata y Luciano Furlanetto (2005)

27
 Finalmente, según lo expresado por Calloni (2007), el Mantenimiento Predictivo no debe reemplazar
al Mantenimiento Preventivo, y los requisitos de especialización en mano de obra y la aparatología que
debe emplearse puede hacer conveniente la decisión de tercerizarlo, por la puntualidad de aplicación a
determinados equipos o máquinas.

2.5.4. Mantenimiento Cero Horas (Overhaul)

Se conoce, según García (2009) como el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos
a intervalos programados antes de que aparezca ningún fallo o bien cuando la fiabilidad del equipo ha
disminuido apreciablemente, de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad
productiva. La revisión consiste en dejar el equipo a Cero Horas de funcionamiento, es decir como si el
equipo fuera nuevo. En estas revisiones se reparan o sustituyen todos los elementos sometidos a
desgaste. Mediante este mantenimiento se pretende asegurar un tiempo de buen funcionamiento fijado
de antemano.

Para Dhillon (2002), el Overhaul es la restauración de un artículo a su estado total de servicio

según los estándares de mantenimiento, utilizando el método de “inspeccionar y reparar sólo según sea
apropiado”.

2.5.5. Mantenimiento en Uso

Corresponde al mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo, según
lo expuesto por García (2009). Consiste en una serie de tareas elementales, como tomas de datos,
inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos, etc., para las que no es necesario
poseer una gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base
del Mantenimiento Productivo Total.

2.6. Mantenimiento Productivo Total TPM

Como es señalado por González (2005), el Mantenimiento Productivo Total es un sistema de gestión
del mantenimiento que surge en Japón a comienzos de los años 70 y que se basa, entre otros
fundamentos, en implantar el mantenimiento autónomo o mantenimiento en uso, que es llevado a cabo
por los mismos operarios de producción, lo que implica la participación activa de todos los empleados,
sobretodo de los técnicos y operarios de la planta. Para ello es necesaria la existencia o creación de una
cultura propia que sea estimulante y motivadora, de forma que se fomente el trabajo en equipo y la
coordinación entre producción y mantenimiento.

28
 Levitt (2009) indica que el TPM es uno de los métodos más eficaces para mejorar el servicio de
mantenimiento, mientras aumenta la eficacia del equipo.
Según Peng (2012), el Mantenimiento Productivo Total es un enfoque de gestión de mantenimiento
que combina la práctica estadounidense de Mantenimiento Preventivo con la gestión de calidad total
japonesa (TQM) y la participación total de los empleados para lograr cero averías y cero defectos. Se
puede ver como una extensión del TQM aplicada al área de mantenimiento. El concepto TPM tiene tres
significados:
(1) Apunta a la efectividad total, cero averías y defectos;
(2) Incluye las prácticas de todos los conceptos previos de mantenimiento para maximizar la
eficiencia y eficacia del equipo; y
(3) Hace hincapié en la participación total de todos los empleados, desde la alta dirección, la
ingeniería de equipos, la ingeniería de productos, las operaciones, el mantenimiento, las compras, la
gestión de inventarios, las instalaciones, las redes informáticas y el envío y recepción.
También García (2011) indica que el TPM es un nuevo enfoque administrativo de gestión del
mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las
capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos.
Además expone que el Mantenimiento Productivo Total es una expresión ideada por la General Electric
en los años 50, pero que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas empresas Japonesas la
(2012), desarrollaron y han obtenido con su aplicación resultados sorprendentes. Actualmente se
considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM, cuyo sistema basado en técnicas japonesas de
gestión de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso.
La filosofía del Mantenimiento productivo total hace parte del enfoque Gerencial hacia la calidad total.
Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el
Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y
predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas, según lo comenta García (2011).

El TPM, según lo expresado por González (2005), debe considerarse como una herramienta
importante y una filosofía muy ventajosa a incorporar en una empresa pero, al igual que con otras
técnicas organizativas de mantenimiento, no puede ni debe basarse todo un plan de mantenimiento en él.
Es necesario realizar un plan integrado que, entre otras filosofías, incorpore la del TPM.

Algunas de las importantes ventajas y mejoras que pueden obtenerse de una adecuada
implantación de esta técnica organizativa son:
- Reducción del número de averías de equipo
- Reducción del tiempo de espera y preparación de los equipos de trabajo
- Aumento del control de herramientas y equipos
- Conservación del medio ambiente y ahorro de energía
- Mayor formación y experiencia de los recursos humanos

29
 Por otra parte, Tavares (2000) define el TPM como una técnica que promueve un trabajo donde están
siempre unidos, según los mismos objetivos, el hombre, la máquina y la empresa. De esta manera, el
trabajo de conservación de los medios de producción pasa a ser preocupación y acción de todos, desde
el directorio hasta el operador del proceso o servicio.

De esta forma se puede decir que el TPM es una técnica de administración de la producción que
posibilita la garantía de producir productos con calidad, a menores costos y en el momento necesario.

Para lograr la máxima eficacia, que es cero averías, generalmente se utilizan cinco contramedidas,
según lo expuesto por Peng (2012):

1.- Mantener condiciones de referencia bien reguladas.

2.- Adherirse a los procedimientos operativos apropiados.
3.- Restaurar el deterioro.
4.- Mejorar las debilidades del diseño.
5.- Mejorar las habilidades de operación y mantenimiento.

García (2011) expone que los elementos básicos del TPM considerados por Nakajima son cuatro:

- TPM – AM: Mantenimiento Autónomo

- TPM – PM: Mantenimiento Preventivo – Predictivo
- TPM – EM: Administración del Equipo
- TPM – TEI: Participación Total de los Empleados.

Entre los principios básicos del TPM nombrados por García (2011), se encuentran:

- Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes causas de pérdidas que son: Averías.
preparación y ajuste, paradas menores y tiempos vacíos, velocidad reducida, defectos de calidad,
reducción en rendimiento. Esto, por medio de equipos de diagnóstico adecuados, órganos de control y
automatización, con énfasis en los logros de la Gestión total de la Calidad.
- Inventarios Cero: Basado en la producción “Justo a Tiempo” y el aseguramiento de las compras y
ventas, eliminando sistemas de bodegaje.
- Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de sistemas Preventivo, Predictivo, Productivo y
Prevención de Mantenimiento, acompañado de actividades de pequeños grupos.
- Productividad: Esta debe ser maximizada y está dada por la relación de Salidas, reflejadas en
producción, calidad, bajo costo, entregas, seguridad, entorno moral, y costo de vida útil económica, con

30
respecto a las Entradas, representadas por los recursos físicos y humanos, ingeniería y mantenimiento
de planta, y control de inventarios.
- Participación Total: Es necesaria la participación de todos y cada uno de los empleados de la
empresa en forma consciente.
- Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos estén libres de mantenimiento y que el costo del
ciclo de su vida útil sea económico.
- Logística y Terotecnología: La logística es la ciencia que se encarga de los productos, las
materias primas, los sistemas, los programas y los equipos. La Terotecnología, que es la Ingeniería de
Mantenimiento, es quién se encarga del diseño, ingeniería, montaje y mantenimiento de equipos. Es así
como el TPM hace parte de la Terotecnología, y ésta a su vez de la logística y entre más estén
interrelacionados, existirán más equipos libres de fallas.
- Mejoramiento de los lugares de trabajo: Aplicación del sistema de administración Japonés de las
5S: SEIRI (Organización), SEITON (Orden) SEIKETSU (Pureza), SEISO (Limpieza), SHITSUKE
(Disciplina).

La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea, según García (2011) que el TPM se
basa en el desarrollo de siete pilares, que son los fundamentales dentro de su nueva filosofía para
optimizar la productividad de la organización, con acciones puramente prácticas:

Figura N° 2. 4: Estructura moderna del TPM

Fuente: El Mantenimiento Productivo Total y su aplicabilidad industrial. Oliverio García (2011).

31
1.- Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.

García (2011) indica que las 5S Japonesas son las siguientes:

- SEIRI (Clasificar): Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.

- SEITON (Ordenar): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de
funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.
- SEISO (Limpiar): Limpieza completa del sitio de trabajo y de las máquinas que se emplean en el
proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.
- SEIKETSU (Estandarizar): Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es una labor
constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando los directivos visitan la
fábrica o las oficinas.
- SHITSUKE (Autocontrolar): Capacitar a la gente para que de manera autónoma pueda realizar
con disciplina sus tareas.

Para Hernández y Vizán (2013) la herramienta 5S es una técnica que se aplica en todo el mundo
con excelentes resultados, por su sencillez y efectividad. Produce resultados tangibles y cuantificables
para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto plazo de tiempo. Es una forma
indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno depende de
él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva
ante el puesto de trabajo. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que
definen las herramientas y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que
significan respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hábitos, como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura N° 2. 5: Las 5S
Fuente: Lean Manufacturing. Juan Carlos Hernández y Antonio Vizán (2013).

32
 Para comenzar la implantación de las 5S en una organización, según Hernández y Vizán (2013), es
necesario escoger un área piloto y concentrarse en ella, porque servirá como aprendizaje y punto de
partida para el despliegue al resto de la organización. La siguiente gráfica muestra el resumen de las
actividades para la implementación de cada una de las 5S en la organización:

Figura N° 2. 6: Resumen de la técnica 5S

Fuente: Lean Manufacturing. Juan Carlos Hernández y Antonio Vizán (2013).

2.- Educación, Capacitación y Entrenamiento:

Las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere
tener éxito en el Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y la Mantenibilidad. La formación y
adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento son vitales. Para implantar el TPM una
compañía debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los
activos.

33
3.- Mantenimiento Autónomo por Operadores.

En una de las características innovadoras del TPM. Se tarda de uno a tres años en cambiar la
cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que están acostumbrados a
pensar “yo opero, tu arreglas”, tendrán dificultades para aprender “yo soy responsable de mi propio
equipo”. Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operarios de producción son
responsables del mantenimiento de su equipo, para lo cual los mismos operadores deben ser adiestrados
según las exigencias del programa de Mantenimiento Autónomo.

4.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM):

Para realizar correctamente el TPM, es necesario aplicar técnicas de RCM como metodología
para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento.
El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función del equipo.
La metodología lógica del RCM se puede resumir en seis pasos:
- Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.
- Identificar los modos de falla que pueden producir cualquier falla funcional.
- Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando análisis de criticidad.
- Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
- Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento.
- Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la función del sistema.

El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la confiabilidad de los
equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones técnicas de Mantenimiento
Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas técnica y
económicamente.

5.- Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.

La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del tiempo. La eficacia del
equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo,
o reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar
la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar en condiciones de cero averías.

6.- Mantenimiento Planeado Proactivo.

El Mantenimiento Planificado, que debe incluir la planeación y programación eficaz de las

actividades de mantenimiento para toda la vida útil de los equipos, debe funcionar al unísono con el

34
Mantenimiento Autónomo. La primera responsabilidad del departamento es de responder con rapidez y
eficacia a las peticiones de los operadores.
El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación
y limpieza inadecuadas; debe analizar cada avería para determinar los puntos débiles en el equipo, y
modificarlo para mejorar su mantenimiento, alargando su vida útil.

7.- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

El objetivo del Mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la Disponibilidad y Confiabilidad

de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. El Mantenimiento Preventivo
puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el
primer caso se conoce como CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o
Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología de mantenimiento
denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de Mantenimiento Preventivo. La siguiente
figura muestra una clasificación gráfica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías,
estas tienes una base estadística de confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa
en datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el
funcionamiento y las condiciones del equipo.

Figura N° 2. 7: Categorías del Mantenimiento Preventivo

Fuente: El Mantenimiento Productivo Total y su aplicabilidad industrial. Oliverio García (2011).

35
 Para la implantación del TPM en una organización, deben marcarse las siguientes metas y
objetivos:

a) Mejorar significativamente la eficiencia del conjunto de la empresa y la productividad del

personal global de producción y mantenimiento.

b) Implantar un sentimiento de propiedad de los operarios de producción sobre sus equipos y

sistemas, a través de un programa de formación y, especialmente, de implantación con la nueva técnica.

c) Promover la mejora continua a través de grupos de trabajo que inculquen la idea de unión y
coordinación entre producción, ingeniería y mantenimiento.

Levitt (2009) por su parte, destaca que los principales actores en el TPM son los operarios de las
máquinas, y el personal de mantenimiento, en cambio asume el papel de asesor. Por lo tanto, el factor
clave del éxito del TPM es capacitar a los operadores para que alcancen un mantenimiento totalmente
autónomo. Es por esto que el autor resume en siete pasos el proceso por el que los operarios
normalmente pasan para lograr un Mantenimiento Autónomo, que son los siguientes:

1. Revisar toda la operación de la máquina, aprender y realizar la limpieza completa de la

máquina, apretar todos los sujetadores según las especificaciones y reparar cualquier deficiencia menor
que sea evidente durante la limpieza.

2. Aprender y realizar las inspecciones siguiendo los manuales del fabricante y estudiando el
historial del equipo (que ha fallado en el pasado).

3. Reducir el tiempo para realizar la limpieza, eliminar la fuente de contaminaciones, y hacer el

servicio de la máquina más fácil y rápido.

4. Especificar todas las tareas y frecuencias, y establecer normas coherentes para las tareas.
Preparar la documentación, que puede incluir esquemas, fotografías, pictogramas o narrativas cortas y
concisas.

5. Asignar la inspección a los operarios. El personal de mantenimiento se convierte en entrenador

y sólo se involucra en problemas importantes.

6. Sistematizar las actividades de Mantenimiento Autónomo y alinear la organización para apoyar

el TPM.

36
 7. Lograr un TPM completamente funcional. Realizar un seguimiento de los resultados y
esfuerzos para reconocer el progreso continuo. Supervisar la frecuencia de fallos y buscar mejoras
adicionales.

Según García (2011), la meta del TPM es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa,
optimizando la utilización de recursos físicos y humanos. Para eliminar las pérdidas es necesario primero
cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su motivación y
competencia, mejorar la efectividad del mantenimiento y operación de los equipos. Los doce pasos de
implementación y desarrollo del TPM, recomendados por Seiichi Nakajima en su libro introducción al
TPM, se resumen a continuación:

1.- Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del TPM: La alta dirección debe informar a sus
empleados de su decisión, e infundir entusiasmo por el proyecto. La preparación para la implantación
implica crear un entorno propicio para un cambio efectivo.

2.- Lanzamiento de una campaña educacional: El segundo paso es el entrenamiento y promoción

del programa, que debe empezar tan pronto como sea posible, después de introducir el proyecto. El
objetivo no es solamente explicar el TPM, sino elevar la moral y romper la resistencia al cambio. Un buen
sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por niveles jerárquicos.

3.- Crear Organizaciones para promover el TPM: La estructura promocional del TPM se basa en
una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales, tales como comités y grupos de
proyectos en cada nivel de la organización.

4- Establecer políticas y metas para el TPM: Aunque las políticas estén constituidas por
posiciones verbales o escritas abstractas, las metas deben ser cuantitativas y precisas, especificando el
objetivo (qué), la cantidad (cuánto), y el lapso de tiempo (cuándo). Para fijar una meta alcanzable debe
medirse y comprenderse el nivel actual, las características de las averías, y las tasas de defectos del
proceso por pieza o equipo.

5.- Formular un Plan Maestro para Desarrollo de TPM: El plan maestro debe incluir el programa
diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación y el
programa de capacitación. El plan se debe basar en las cinco actividades básicas del TPM:
- Mejoramiento de la efectividad de equipo
- Establecimiento del mantenimiento autónomo
- Aseguramiento de la calidad de los productos
- Programa de Mantenimiento planificado
- Plan de Entrenamiento y Capacitación

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 6.- El disparo de salida del TPM: Este es el primer paso para la implementación propiamente
dicha. A partir de este punto los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y
empezar a practicar el TPM. El “Disparo de Salida” debe ayudar a cultivar una atmósfera que incremente
la moral y dedicación de los trabajadores.

7.- Mejorar la Efectividad del Equipo: Los ingenieros de producción, división técnica y
mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos
de proyectos que implementen mejoras para eliminar las pérdidas.

8.- Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo: El Mantenimiento Autónomo por los

operarios es una característica única del TPM. En la promoción del TPM, cada persona desde la
dirección hasta el último operario debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento y
que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo.

9.- Establecer un Programa de Auto-Mantenimiento: El volumen de trabajo de mantenimiento

disminuye cuando la inspección general pasa a ser parte de la rutina de los operarios. El número de
averías decrece ampliamente y también se reducen las actividades globales de mantenimiento. En esta
etapa del proceso, el departamento de mantenimiento debe centrarse en su propia organización y
establecer un programa de auto-mantenimiento.

10.- Conducir el Entrenamiento para mejorar las Habilidades: La educación técnica y el

entrenamiento para la formación de habilidades de operación y mantenimiento, deben ajustarse a los
requerimientos particulares de la planta. La capacitación es una inversión en el personal que rinde
múltiples beneficios. La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus
trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus habilidades en operación normal.

11.- Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos: Cuando se instala un equipo

nuevo a menudo se presentan problemas durante el arranque, aunque en las etapas de diseño,
fabricación y montaje todo parezca marchar bien. Se necesitan inspecciones y revisiones en el periodo
inicial: ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para evitar el deterioro. La gestión temprana de
equipos se debe realizar por el personal de mantenimiento y producción como parte de un enfoque de
prevención de mantenimiento y diseño libre de mantenimiento.

12.- Implantación plena del TPM: El paso final en el programa de desarrollo del TPM es
perfeccionar la implantación y fijar metas futuras más elevadas. Durante este periodo de estabilización,
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa
de mejoramiento continuo empresarial.

38
 2.7. Control de inventario en Mantenimiento

Según Dhillon (2002), por lo general, la principal queja de los involucrados en mantenimiento es
la falta de disponibilidad de materiales y piezas de repuesto en el momento que son requeridos. En
muchas organizaciones de mantenimiento, los materiales representan de un tercio a la mitad del
presupuesto operativo, y más en algunos sectores industriales intensos en capital. Es necesario decir que
las funciones del mantenimiento dependen en gran medida de la disponibilidad de artículos tales como
repuestos de equipos de producción y maquinaria. Ejemplos específicos incluyen lubricantes, válvulas,
accesorios de tubería, pinturas, hierro angular, controles, tuercas y pernos. Un sistema de inventario bien
administrado de tales artículos ayuda a reducir el costo de mantenimiento, el tiempo de inactividad de los
trabajadores y los equipos, y mejora la productividad.

2.7.1. Tipos de inventario en Mantenimiento:

Existen muchos tipos de inventario. Los tipos comúnmente identificables, según Dhillon (2002)
son:

- Inventario de Materias Primas: artículos son comprados a proveedores para su uso en los
procesos de producción.
- Inventario de Productos Terminados: se refiere a productos que aún no han sido entregados a los
clientes.
- Inventario de Suministros: se refiere a piezas y materiales utilizados para apoyar el proceso de
producción. Por lo general, estos artículos no son un elemento del producto.
- Inventario de Trabajo en Proceso: se refiere a artículos parcialmente terminados (es decir
componentes, piezas, subconjuntos, etc.) que se han iniciado en el proceso de producción pero que
deben ser procesados posteriormente.
- Inventario de Transporte: artículos enviados de proveedores o clientes a través del canal de
distribución.
- Inventario de Repuestos: Este tipo de inventario se ocupa de mantener los artículos para la
sustitución de otros artículos en la empresa o sus equipos, a medida que se desgastan.

2.7.2. Clasificación ABC para control de inventario de Mantenimiento:

En el control de inventario, se debe buscar información sobre áreas como: importancia del
elemento del inventario, forma en que debe controlarse, cantidad a ordenar al mismo tiempo y punto
específico para realizar un pedido. Dhillon (2002).

El enfoque de clasificación ABC según lo expresado por el autor, permite diferentes niveles de
control basados en la importancia. El enfoque ABC se basa en el razonamiento de que un pequeño

39
porcentaje de artículos por lo general dicta los resultados alcanzados en cualquier condición. Este
razonamiento se refiere a menudo como el principio de Pareto, en honor a Vilfredo Pareto, sociólogo y
economista italiano. El enfoque ABC clasifica el inventario interno en tres categorías, (A, B y C) basado
en el volumen anual en dólares. Se observa la siguiente relación aproximada entre el porcentaje de
artículos de inventario y el porcentaje de uso anual del dólar:

- A: De los artículos, el 20% es responsable del 80% del uso del dólar.
- B: De los artículos, el 30% son responsables del 15% del uso del dólar.
- C: De los artículos, el 50% es responsable del 5% de uso del dólar.

Por otro lado, según Krajewski (2000), la categorización ABC corresponde al proceso que
consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los
gerentes puedan centrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Los artículos de la
clase “A” suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artículos de clase “B” representan otro 30% del total, pero les corresponde
únicamente el 15% del uso monetario. Por último, el 50% de los artículos pertenecen a la clase “C”, y les
corresponde apenas el 5% del uso monetario.

2.7.3. Políticas de control para los artículos de clasificación A, B y C.

Según Dhillon (2002), las políticas de control para los artículos, según su clasificación son las
siguientes:

- Artículos de clasificación A: Son elementos de alta prioridad. Practicar control estricto incluyendo
revisión frecuente de los pronósticos de demanda, registros exactos completos, revisión periódica y
frecuente por parte de la administración, seguimiento cercano y agilización para minimizar el tiempo de
entrega.

- Artículos de clasificación B: Corresponde a elementos de prioridad media. Practicar controles

regulares incluyendo buenos registros, procesamiento regular y atención normal.

- Artículos de clasificación C: Son elementos de baja prioridad. Practicar controles simples, pero
asegurarse de que son suficientes para satisfacer la demanda.

2.8. Mantenimiento de Buques

La Marina Real Británica (Royal Navy) es la rama de guerra naval de las Fuerzas Armadas
Británicas, fundada en el siglo XVI, siendo la rama de servicio más antigua del Reino Unido. Hasta la

40
segunda guerra mundial fue considerada la armada más poderosa del mundo, siendo hasta el día de hoy
superada sólo por la Armada de Estados Unidos.

Según la investigación realizada por Philip Somervell acerca del desarrollo naval chileno con
énfasis en la influencia británica (1996), en primera instancia, se puede destacar el hecho de que más de
un centenar de marinos chilenos después de 1850, recibieron instrucción a bordo de buques de la Royal
Navy. En estas experiencias, jóvenes chilenos convivieron hombro a hombro con sus pares ingleses y
conocieron directamente la disciplina, la doctrina y las últimas técnicas de guerra. Por otro lado, también
hubo una importante participación de ingleses contratados en la Armada Chilena para funciones
específicas como la ingeniería, la iluminación de costa, la hidrografía, etc. Finalmente, otros forjadores
de esta relación especial fueron los asesores en construcción naval ingleses, que ofrecían su ciencia y
conocimientos al servicio de Chile. Aprovechando el liderazgo inglés en construcción naval, estos
asesores fueron contratados por exitosos diplomáticos chilenos, como don Ambrosio Montt, quien
expresó que “La armada chilena fue organizada en gran parte con los esfuerzos del ilustre Lord
Cochrane, uno de los fundadores de la República. Está formada en todo lo posible en base a la disciplina
y reglamentos de la gloriosa Marina Británica…”

Un segundo aspecto clave en la relación especial entre Inglaterra y Chile en materias navales es
lo que concierne al material naval. Es ampliamente reconocida la continuidad de adquisiciones en
astilleros ingleses, por casi dos siglos.

Es por esto que resulta necesario abordar las técnicas de mantenimiento utilizadas por la Royal
Navy, que servirán como base para el desarrollo de un plan de mantenimiento.

Según el Servicio Naval de Mantenimiento de Buques (2009), los tipos de mantenimiento utilizados
por la Marina Real Británica son los siguientes:

- Mantenimiento Preventivo Planificado (PPM): Este tipo de mantenimiento es realizado a todos los
equipos encontrados a bordo para evitar la avería de las maquinarias, garantizando así la disponibilidad
continua. El PPM se lleva a cabo de acuerdo a las horas de funcionamiento de los equipos, por ejemplo a
las 100 horas, 250 horas, 500 horas, 1.000 horas, 3.000 horas, 5.000 horas y 10.000 horas; o por
transcurso de tiempo, por ejemplo diario, mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Cada uno de los
equipos a bordo de un buque debe poseer un plan de mantenimiento. Este enfoque también permitirá la
planificación y gestión de los recursos como por ejemplo finanzas, personal, repuestos y herramientas.

- Estado de seguimiento basado en CBM (Mantenimiento Basado en la Condición): Se compone

de rutinas de mantenimiento diseñados para monitorear y evaluar el desempeño de la maquinaria. Sin
llevar a cabo inspecciones de mantenimiento invasivas, CBM puede indicar el estado de la maquinaria y

41
ayudar a identificar cuando se requieran revisiones. CBM utiliza criterios de rendimiento de medición,
análisis de aceite, análisis de tendencias y encuestas. Esta metodología se utiliza para reducir la carga de
mantenimiento y aumentar el tiempo entre revisiones. CBM se lleva a cabo de forma continua, por
ejemplo cada hora, diariamente, así como sobre una base planificada, como mensual o trimestral.

- Mantenimiento Correctivo no Planificado (UCM): Esta categoría abarca actividades de

mantenimiento que se realizan como resultado de una avería repentina, las cuales pueden ocurrir debido
a factores tales como el entorno en el que la maquinaria es operada (por ejemplo vibración o calor), por la
antigüedad de los equipos, entre otros. Bajo este tipo de mantenimiento es muy difícil adelantarse a los
hechos, por lo que se puede dar lugar a un tiempo de inactividad extendido de la maquinaria, debido a
que el personal o repuestos pueden no estar fácilmente disponibles. El UCM es el área de mantenimiento
que presenta la mayor amenaza para una embarcación marítima, ya que como es difícil de atender, en
particular con equipos antiguos, puede afectar negativamente al perfil operativo de un buque. Por su
naturaleza, generalmente requiere de una acción inmediata para hacer frente a la avería, lo que desvía
recursos y el enfoque lejos de las otras actividades de mantenimiento. Es por esto, que el Servicio Naval
Británico intenta minimizar la cantidad de UCM mediante la adhesión a un régimen de mantenimiento
robusto del PPM y el CBM.
Por otro lado, dentro de los Sistemas de Gestión de Mantenimiento utilizados por la Royal Navy, se
encuentran tres sistemas de Tecnologías de Información:

- Sistema de Hoja de Cálculo Excel: Este es el sistema tradicional o más utilizado y consta de hojas
de cálculo que contienen un planificador, plan maestro, programas de mantenimiento, rutinas
semanales/mensuales y los informes trimestrales de retorno.

- Mantenimiento Automatizado en los buques (AMOS): Consiste en un software diseñado

específicamente para la gestión de mantenimiento de los buques. Se diferencia del sistema de Excel en
que el sistema está programado con toda la información sobre el mantenimiento de la maquinaria y las
rutinas de mantenimiento están programados automáticamente por el sistema.

- EAM (Gestión de Activos Empresariales): El Servicio Naval adoptó en los últimos años un único
sistema computacional similar a la AMOS, y que se fue implementando gradualmente para todas las
unidades con requisitos de mantenimiento. Algunas de las ventajas añadidas son:
 Vinculado a las tiendas (mejorará significativamente la planificación y contabilidad)
 Se ejecuta desde una base de datos segura mediante satélite
 Puede realizar actualizaciones inmediatas y generalizadas cuando sea necesario
 Posee mayor precisión en la predicción
 Permite la captura de tiempo dedicado a las tareas de mantenimiento
 Mayor capacidad de análisis de tendencias

42
 2.9. Fallas y Averías de los Sistemas

Según Díaz (2010) el fallo de un sistema se define como la pérdida de aptitud para cumplir una
determinada función. Por otro lado, Gómez (1998), desde el punto de vista mecánico, define a una falla
como la falta o deficiencia de algo. Debido a la ambigüedad de esta definición se ha intentado subsanar
estableciendo diferentes clasificaciones de fallas, es decir, fijando distintos tipos de fallas. Aun así, la
terminología existente es bastante amplia en lo que hace referencia a la falla de un elemento, de un
equipo o de un sistema completo. Otros vocablos utilizados para este mismo concepto son: avería,
defecto, fallo, rotura, lesión, daño, desperfecto, etc.

Pueden establecerse diversos criterios para clasificar los fallos, uno de los más relevantes es
según el momento en el que se generan, las cuales son:

- Fallas Tempranas:

Son aquellas que ocurren al principio de la vida útil del equipo, y constituyen un porcentaje
pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje
de los equipos.
- Fallas Adultas:

Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil del equipo. Son derivadas de
las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores, como por ejemplo la
suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamiento de una máquina, etc.

- Fallas Tardías:

Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la
etapa final de la vida del equipo, como por ejemplo, envejecimiento del aislamiento de un pequeño motor
eléctrico, pérdida de flujo luminoso de una lámpara, etc.

González (2010) también describe estos tipos de fallos como Fallos Aleatorios, Fallos Prematuros
y de Fabricación y Fallos por Envejecimiento, cuyos orígenes y soluciones se muestran en la siguiente
imagen:

43
 Figura N° 2. 8: Tipos de Fallos y sus Soluciones
Fuente: Reducción de Costes y Mejora de Resultados en Mantenimiento: La gestión mediante
indicadores. Francisco González (2010)

Nakajima (1991) por su parte también indica que las causas de fallos de los equipos cambian con
el paso del tiempo. Cuando el equipo es nuevo, existe una alta tasa de fallos (periodo de fallos inicial) que
eventualmente desciende y se estabiliza. Esta estabilización a un cierto nivel puede consumir un largo
periodo de tiempo (periodo de fallos accidentales). Finalmente, conforme el equipo se acerca al final de
su vida útil, la tasa de fallos se incrementa de nuevo (periodo de fallos de desgaste). En la siguiente
figura se puede apreciar esta situación, en donde las averías o tasas de fallos aparecen en el eje vertical.
La curva de tasa de fallos se denomina también la “curva característica de periodos de vida” o la curva
“bañera” por su perfil característico.

44
 Figura N° 2. 9: Curva de Weibull. Característica de periodos de vida y contramedidas de averías.
Fuente: Introducción al TPM. Seiichi Nakajima (1991)

Las causas del fallo en el periodo inicial son el diseño y los errores de fabricación. Para
combatirlas, según lo indica Nakajima (1991) se deben realizar chequeos de prueba en la primera fase.
Adicionalmente, debe perseguirse la mejora de la mantenibilidad para descubrir y tratar las debilidades en
diseño y fabricación.

Los fallos accidentales tienen por causa primariamente errores de operación, de forma que la
manera más efectiva de evitarlos es asegurando que los operarios usen el equipo apropiadamente.

Los fallos de desgaste se deben al limitado periodo natural de vida de las piezas del equipo. La
vida del equipo puede ampliarse mediante el mantenimiento preventivo y mejorando la mantenibilidad (a
través de fallos en el diseño). Esto reduce la tasa de fallos de desgaste.

45
 Por otra parte, Nakajima (1991) también propone en sus apartados cinco contramedidas para
obtener cero averías. Indica que, idealmente las averías pueden eliminarse completamente a través de la
prevención del mantenimiento (MP) o la adopción de un diseño libre de mantenimiento. Sin embargo, la
condición de la mayoría del equipo de fábrica está lejos de este ideal.

El autor habla de las averías como la “punta del iceberg”. Esto quiere decir que tendemos a
preocuparnos superlativamente con las averías y defectos serios porque son obvios, y ciertamente hay
casos en los que un solo defecto singular causa una avería. No obstante, los pequeños defectos tales
como la suciedad, partículas, polvo, abrasión, aflojamiento de pernos y desniveles, que pueden parecer
insignificantes en sí, son el problema real. Como dice el adagio “incluso una cerilla puede causar fuego”,
de forma que es importante hacer desaparecer los defectos cuando aún son pequeños. Este es el
concepto fundamental que respalda el mantenimiento preventivo.

Nakajima (1991) además indica que los defectos que permanecen indetectados y sin tratamiento
se denominan “defectos ocultos”. Si continúan sin tratamiento, tarde o temprano generan averías. Por
tanto, es importante identificar los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas.

Para eliminar los fallos debemos sacar a la luz los defectos ocultos y tratar el equipo antes de que
se averíe. Las siguientes cinco contramedidas, propuestas por Nakajima (1991), ayudan a eliminar los
fallos.

1.- Mantener bien reguladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación y apretado de pernos).
2.- Adherencia a procedimientos de operación apropiados.
3.- Restaurar el deterioro.
4.- Mejorar los puntos débiles del diseño.
5.- Mejora la operación y capacidad de mantenimiento.

La siguiente figura, ilustra las relaciones entre estas cinco contramedidas. Las averías ocurren a
menudo porque el personal falla en la ejecución de medidas simples. Como se ilustra en la figura, las
averías pueden eliminarse realizando procedimientos simples de manera simple.

46
 Figura N° 2. 10: Relaciones entre medidas contra averías.
Fuente: Introducción al TPM. Seiichi Nakajima (1991)

2.10. Método de Análisis de Averías:

Como señala Díaz (2010) la metodología para análisis y solución de problemas es muy variada
y suele ser adaptada por cada empresa en función de sus peculiaridades, pero existen aspectos
fundamentales de la metodología que coinciden en cada una de ellas, y que corresponden al recorrido del
proceso. Es decir, el análisis se centra primero en el Problema, segundo en la Causa y tercero en la
Solución.
Díaz (2010) también indica que para que la Metodología sea eficaz debe reunir algunas
condiciones como:
- Estar bien estructurada, de forma que se desarrolle según un orden lógico.
- Ser rígida, de manera que no dé opción a pasar por alto ninguna etapa fundamental.
- Ser completa, es decir, que cada etapa sea imprescindible por sí misma y como punto de partida
para la siguiente.

Teniendo en cuenta estos aspectos es que Díaz (2010) propone el Método de Análisis de Averías,
estructurado en cuatro fases y diez etapas o pasos, que son las siguientes:

47
 Fase A: Concretar el problema.

1. Seleccionar el sistema: se trata de concretar los límites o alcance del sistema (instalación,
máquina o dispositivo objeto del análisis).

2. Identificar el problema: Normalmente se trata de un fallo de la consecuencia de un fallo. Se

debe tratar de un hecho concreto que responde a la pregunta ¿Qué ocurre? Se debe describir la avería lo
más completamente posible: ¿Dónde ocurre?, ¿Cómo ocurre?, ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó?,
¿Quién la provoca, ¿Cómo se ha venido resolviendo?, etc.

3. Cuantificar el problema: Para ello, es preciso trabajar con datos, respondiendo preguntas como
¿Cuánto tiempo hace que existe?, ¿Cuántas veces ha sucedido?, ¿Cuánto está costando?

Fase B: Determinar las Causas.

4. Enumerar las causas. Las causas es el origen inmediato del hecho analizado. Debe responder
a la pregunta ¿Por qué ocurre? Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado
exhaustivo de todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.

5. Clasificar y Jerarquizar las causas. Es necesario buscar relaciones entre las causas que
permita agruparlas y concatenarlas. De esta forma es posible darse cuenta de que, tal vez, la solución de
una de ellas engloba la solución de alguna de las otras.

6. Cuantificar las causas. La medición, con datos reales o estimados, permitirá establecer
prioridades.

7. Seleccionar una causa. Establecidas las prioridades para encontrar la causa o causas a las
que buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema (20% de las causas generan el
80% del problema).

Fase C: Elaborar la Solución.

8. Proponer y cuantificar soluciones. Profundizar en la búsqueda de todas las soluciones viables,

cuantificadas en costo, tiempo y recursos para que el problema desaparezca.

9. Seleccionar y Elaborar una Solución. Seleccionar la solución que resuelva el problema de

manera más global (efectiva, rápida y económica), por medio de la comparación de las distintas
soluciones estudiadas.

48
 Fase D: Presentar la Propuesta.

10. Formular y presentar una propuesta de solución. Para ello se debe confeccionar un informe
de análisis de averías donde se refleje toda la investigación, análisis, conclusiones y recomendaciones.

Por otro lado, muchos autores proponen el Análisis de Modos de Fallo y de sus Efectos (AMFE)
como una importante técnica analítica para ayudar a identificar el Modo, Efecto y la Causa de una falla
potencial antes de que se presente un problema en los procesos productivos.

González (2005) indica que el análisis de modos de fallo en mantenimiento para evitar errores en
las fases o procesos preventivos o correctivos se identifica con el denominado AMFE, que a su vez se
fundamenta en los estudios de árboles de fallos y modos, y repercusiones de éstos. Este análisis trata de
evitar fallos en nuestros procesos de mantenimiento, revisando de forma metodológica y sistemática los
mismos y la experiencia acumulada.

Los análisis de fallos en mantenimiento mediante AMFE, según González (2005), deben ser
estructurados, plasmar su desarrollo y conclusiones en fichas e informes elaborados al efecto, que
obliguen, tanto a los integrantes de grupos de trabajo como al coordinador que lo lidere, a reflejar de
forma rigurosa y auditable sus conclusiones y las propuestas de soluciones correspondientes.

También, Plaza (2009) se refiere al AMFE como una contribución al esfuerzo de identificación de
las causas potenciales de los problemas, a ser posible desde el primer momento, basándose en:

- Análisis de los posibles modos de fallo que pueden aparecer en un producto o en un proceso.
- Análisis de las posibles causas que pueden generar cada uno de los modos de fallo.
- Análisis de las consecuencias que derivan de los diferentes modos de fallo, teniendo en cuenta:
la probabilidad de que pueda ocurrir el fallo, la gravedad o seriedad del fallo y la probabilidad de que
cuando ocurra el fallo, no sea detectado.

Además, Plaza (2009) indica que existen dos tipos de AMFE, que son:

- AMFE de diseño, cuyo objeto del estudio es el producto y todo lo relacionado con su definición
(elección de material, configuración física, dimensiones, tratamientos a aplicar, etc.)
- AMFE de proceso: cuyo objeto del estudio son los fallos del proceso hasta la entrega al cliente
(materiales, mano de obra, métodos y entorno).

49
 Sin embargo, Cuatrecasas (2012) expone que se pueden establecer tres tipos de AMFE
dependiendo de la actividad sobre la que se realiza. Cada uno de ellos presenta una serie de
particularidades, pero básicamente el proceso de realización es el mismo. Estos son:

- AMFE de diseño: que está orientado hacia el producto o servicio nuevo, cuando varíen las
condiciones de utilización de uno dado (medioambientales o de cualquier otro tipo), o simplemente
cuando se quiera realizar un rediseño de los mismos para su optimización. Con el AMFE de diseño se
pueden detectar problemas de producción, que serán considerados como modos de fallo en el AMFE de
proceso.

- AMFE de proceso: es una consecuencia del AMFE de diseño, pero aplicado a la búsqueda de
fallos y causas en el proceso de fabricación. Se debe realizar antes de poner en marcha el proceso en sí.

- AMFE de medios: es una herramienta esencial en el análisis y la prevención de fallos en los

medios de producción (máquinas, herramientas, motores, etc.) que se emplean para obtener el producto
o servicio, asegurando una adecuada disponibilidad y mantenibilidad.

50
 Tabla N° 2. 2: Ejemplo tabla Análisis Modal de Fallos y Efectos.

Fuente: Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación. Lluís Cuatrecasas (2010).

En otra de sus obras, Cuatrecasas (2010), aborda con mayor profundidad el AMFE de medios, e
indica que éste aporta la metodología y el análisis ordenado para resolver los problemas de fiabilidad de
los diversos elementos o sistemas que componen los medios de producción, mediante la prevención y
detección de dichos problemas antes de que puedan repercutir en el producto o el proceso. En este caso
los efectos repercutirán sobre un cliente “interno” como pueden ser los operarios de máquina, de
mantenimiento, de medición, de proceso, etc., que son los usuarios de los medios de producción. El
proceso para llevar a cabo el AMFE de medios es el siguiente:

- Se deben denominar los sistemas y subsistemas que van a ser objeto del estudio, especificando
el nombre y referencia de sus diferentes elementos componentes.

- En el AMFE de medios se emplean niveles para los coeficientes de frecuencia, detección y

gravedad, que van del 1 al 4, como se muestra en las Tablas N° 2.3, 2.4 y 2.5 :

- El cálculo del Índice de Prioridad de Riesgo da como resultado valores que oscilarán entre 1 y 64,
obtenidos del producto de los tres coeficientes con valor máximo de 4.

Tabla N° 2. 3: Coeficientes de frecuencia en el AMFE de medios.

Fuente: Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación. Lluís Cuatrecasas (2010).

51
 Tabla N° 2. 4: Coeficientes de gravedad en el AMFE de medios.

Fuente: Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación. Lluís Cuatrecasas (2010).

Tabla N° 2. 5: Coeficientes de detección en el AMFE de medios.

Fuente: Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación. Lluís Cuatrecasas (2010).

2.11. Clasificación de los Equipos

Según Díaz (2010), lo primero que debe tener claro el personal del mantenimiento es el inventario de
equipos, máquinas e instalaciones a mantener. El resultado será un listado de activos físicos de
naturaleza muy diversa y que dependerá del tipo de industria. Una clasificación de todos estos activos
para la industria naviera es la siguiente:

52
 Equipos Auxiliares
•Sistema Hidráulico Gobierno Timón Principal
•Sistema Hidráulico Gobierno Timón Auxiliar
•Sistema Hidráulico Gobierno Grúa/Cabrestante/Rampla
•Bomba trasvasije de Petóleo
•Planta Tratamiento de aguas servidas
•Bomba agua bebida
•Bomba agua salada
•Bomba agua oleosas
•Bomba achique e incendio Bb
•Bomba achique e incendio Eb
•Baterias alumbrado 24V
•Baterias equipos de radio
•Cargador de Baterías M/Ppales
•Cargador de Baterías alumbrado 24V
•Grúa
•Cabrestante

Equipos Principales
•Motor Principal Babor
•Motor Principal Estribor
•Motor Generador Babor
•Motor Generador Estribor
•Caja de Transmisión Babor
•Caja de Transmisión Estribor

Figura N° 2. 11: Clasificación Equipos Navieros

Fuente: Elaboración Propia.

Por lo tanto, para realizar una clasificación apropiada de los equipos de una planta, por pequeña
que sea, el número de equipos distintos aconseja que se disponga de:

a) Un inventario de equipos, que es un listado o registro de todos los equipos, codificados y

localizados.
b) Un criterio de agrupación por tipos de equipos, para clasificar los equipos por familias, plantas,
instalaciones, etc.
c) Un criterio de definición de criticidad para asignar propiedades y niveles de mantenimiento a
los distintos tipos de equipos.
d) La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos así como de
sus funciones, cuando sea preciso.

53
 Para la clasificación de los equipos de manera eficiente y ordenada, es necesario que la
organización cuente con un “dossier técnico” o “dossier de mantenimiento”, que comprende toda la
documentación que permite el conocimiento exhaustivo de los equipos, como por ejemplo:

- El dossier del fabricante (planos, manuales, documentos de pruebas, etc.)

- Fichero interno de la máquina (Inspecciones periódicas, reglamentarias, histórico de
intervenciones, etc.)

2.12. Beneficio del Mantenimiento

El mantenimiento siempre trae consigo una serie de beneficios y ventajas para la organización,
entre los cuales se pueden destacar:

- La confiabilidad, ya que los equipos operan en mejores condiciones de seguridad al conocer su

estado y condiciones de funcionamiento.
- Mayor duración de los equipos e instalaciones.
- Uniformidad en la carga de trabajo para el personal del mantenimiento debido a una
programación de actividades.
- Menor costo de reparaciones.

Es por esto que resulta importante determinar un plan de mantenimiento adecuado para una
organización dependiendo de sus necesidades, involucrando una proporción adecuada de cada tipo de
mantenimiento que permita maximizar estos beneficios.

54
 3. Diseño Metodológico:

3.1. Diagrama Diseño Metodológico:

La secuencia de actividades realizadas como metodología para concluir al logro de los objetivos
propuestos en este trabajo de titulación, es la siguiente:

Etapa Objetivo Actividades

I.
Analizar la Objetivo Específico I:
Realizar reuniones periódicas con el Departamento de
Situación Actual Mantención para determinar fallas menores recurrentes
Analizar la situación
de las en los equipos.
actual de la empresa, a
Embarcaciones. través de entrevistas con
la Gerencia del Área de
Mantención, con los
operadores y
mantenedores de los Aplicar el Método Sistemático de Análisis de Averías,
equipos, del estudio de en una planilla Excel, donde se registrará la falla, al tipo
registros de operación y de familia a la que pertenece, la causa raíz y una
mantención, para la propuesta de solución.
elaboración de un
análisis de brecha.

Realizar reuniones periódicas para evaluar el

cumplimiento de las soluciones propuestas por medio
del Método Sistemático de Análisis de Averías, y para
la detección de nuevos fallos.

55
 Realizar un análisis de fichas técnicas actuales de las
Objetivo Específico II: embarcaciones, para determinar que campos deben
II. ser actualizados, y si es necesario agregar nuevos
Actualizar la Actualizar las fichas indicadores para controlar.
técnicas de las
Información
Motonaves, a través de
Técnica de las la comparación de la
Embarcaciones. información existente
Hacer visitas a las embarcaciones para recoger datos
con la entregada por
faltantes y actualizar fichas técnicas.
los fabricantes de los
equipos y los operarios
respectivos, para
generar un inventario de Elaborar fichas técnicas de aquellas embarcaciones
los repuestos e insumos que no la posean, realizando visitas a terreno para
críticos. recoger los datos.

Organizar la información en carpetas por naves con

las fichas técnicas y documentos de cada equipo, de
manera que la información se encuentre accesible
para todo el personal de mantención y embarcado.

Objetivo Específico III:

III. Actualizar el inventario de los materiales e insumos
Elaborar un Crear un sistema de que se encuentran en bodega de mantención.
gestión de inventario y
Sistema de
una base de datos de
Gestión de materiales e insumos
Inventario con críticos, a través del
Stock Crítico de análisis del Promedio Hacer la definición, mediante el análisis del Promedio
materiales e de Permanencia en de Permanencia en Bodega, de cuáles son los insumos
insumos. Bodega de cada uno de y materiales críticos, y ordenarlos por importancia
ellos, y seleccionados aplicando Diagrama de Pareto.
por medio de la
herramienta Diagrama
de Pareto, para definir
un stock crítico Definir un Stock Crítico para los Repuestos.
permanente de ellos en
bodega de mantención.

56
 Actualizar las Descripciones de Responsabilidades,
Objetivo Específico IV: mediante la recolección de la información dispuesta
en los contratos de trabajo respecto de las
IV.
Detectar necesidades de responsabilidades del personal y la información
Detectar
capacitaciones para el entregada por la Gerencia de Mantención.
Necesidades de
personal de
Capacitaciones. mantención, a través de
la aplicación de una
encuesta y del análisis
de las Descripciones de Elaborar una encuesta de Detección de Necesidades
Responsabilidades, para de Capacitación.
generar una propuesta
de cursos a realizar.

Aplicar la encuesta a todo el personal en tierra del

Departamento de Mantención.

Analizar los resultados de la encuesta, para

determinar cuáles son las necesidades de
capacitación y si concuerdan con la labor realizada
por el personal.

Objetivo Específico V: Realizar un listado de todos los equipos presentes

V. en las embarcaciones y de las actividades de
Establecer un Programa mantenimiento preventivo y predictivo de cada uno
Elaborar
Programa de de Mantenimiento de ellos con sus determinadas frecuencias.
Preventivo y Predictivo
Mantenimiento.
a través del análisis de
las fichas técnicas y de
la situación actual de
los equipos, utilizando Elaborar un Programa de Mantenimiento en un Libro
la herramienta Macros Excel utilizando la herramienta Macros para la
de Excel por medio del aplicación, registro y control de todas las actividades
Editor de Visual Basic, de mantenimiento realizadas en los equipos de las
para mejorar el embarcaciones.
rendimiento de la Flota
de la Compañía Naviera
Frasal S.A.

Figura N° 3. 1: Diagrama Diseño Metodológico.

Fuente: Elaboración Propia.

57
3.2. Descripción de Actividades:

3.2.1. Etapa 1: Analizar la Situación Actual de las Embarcaciones.

a) Realizar reuniones periódicas con el Departamento de Mantención para determinar fallas

menores recurrentes en los equipos.

Existen fallas menores que si bien no condicionan la operación de los equipos o de las
embarcaciones, son recurrentes debido a un mal tratamiento o manipulación y producen excesos de
costos por cambios más frecuentes de repuestos o por reparaciones, o incluso pueden afectar la
seguridad laboral de los trabajadores. Con el objetivo de determinar cuáles son estas fallas y buscar una
solución que pueda aumentar la confiabilidad de los equipos y disminuir los costos, según lo indicado por
Díaz (2010), es necesario desarrollar un Método Sistemático de Análisis de Averías, para lo cual se
realizó reuniones semanales del tipo “Brainstorming” o “Tormenta de Ideas”, con el Gerente de
Mantención, Subgerente de Mantención, Asistente de Mantención y Supervisores, para discutir y recopilar
información obtenida por cada uno de ellos, de todos los miembros del Equipo de Mantención, acerca de
los fallos recurrentes, sus causas raíces y una propuesta de solución.

b) Aplicar el Método Sistemático de Análisis de Averías, en una planilla Excel, donde se registrará
la falla, al tipo de familia a la que pertenece, la causa raíz y una propuesta de solución.

Según el Método Sistemático de Análisis de Averías propuesto por Díaz (2010), una vez obtenido
un listado de fallas menores o problemas recurrentes en los equipos, se realizó un formato de planilla en
Excel en donde se registró cada una de ellas agrupadas en familias que determinan el tipo de falla, como
por ejemplo Estructural, Mecánica, Hidráulica, entre otras, para luego determinar su causa raíz y realizar
una propuesta de solución. Esta planilla además posee una columna de control para registrar el estado
en que se encuentra cada actividad, que será evaluado posteriormente en cada reunión del Equipo de
Mantención. La elaboración de esta planilla tiene por objeto realizar un registro histórico de fallas
comunes, sus causas y posibles soluciones, para tratar así de evitar que estas sucedan, realizando un
mantenimiento adecuado, o en caso contrario, poseer un mecanismo de acción de manera de enfrentar
con rapidez este tipo de situaciones, y al menor costo posible.

c) Realizar reuniones periódicas para evaluar el cumplimiento de las soluciones propuestas por
medio del Método Sistemático de Análisis de Averías, y para la detección de nuevos fallos.

Se fijaron reuniones semanales, a realizarse todos los días Viernes a las 17:00 horas, del tipo
ascendentes, es decir su principal objetivo era recabar información del personal técnico de Mantención,
acerca de la forma en que se están llevando a cabo las actividades para reducir la cantidad de fallas

58
menores recurrentes en los equipos y de esta forma llevar un control de éstas y garantizar que se realice
de forma adecuada. También estas reuniones tienen la finalidad de identificar, mediante la información
entregada por los trabajadores, nuevos fallos y asignar responsables y plazos para establecer un
mecanismo de respuesta ante ellos.

3.2.2. Etapa 2: Actualizar la Información Técnica de las Embarcaciones

a) Realizar un análisis de fichas técnicas actuales de las embarcaciones, para determinar que
campos deben ser actualizados, y si es necesario agregar nuevos indicadores para controlar.

La actualización del formato de las fichas técnicas es una actividad que se realizó mediante el
análisis y la comparación de los campos que contienen las fichas técnicas realizadas por la empresa, con
la información recopilada en terreno, determinando en conjunto con parte del equipo de mantención,
cuáles de ellos son necesarios y útiles de mantener en el formato, y cuáles de ellos se deben eliminar o
agregar. Esta actualización de formato tuvo por objetivo seleccionar la información precisa que sirvió para
asignar repuestos o determinar rutinas de mantenimiento y eliminar aquella que no presente ninguna
utilidad, y al contrario pueda confundir al personal a la hora de tomar decisiones con respecto a los
equipos. De esta forma se facilitó el manejo y entendimiento de las fichas.

b) Hacer visitas a las embarcaciones para recoger datos faltantes y actualizar fichas técnicas.

Se realizaron visitas a cada una de las embarcaciones de puerto de operación en la ciudad de

Puerto Montt, cuyos equipos no poseían parte de su información técnica o se encontraba en duda, las
cuales fueron programadas con al menos una semana de anticipación para contar con la presencia y
disponibilidad de los jefes de máquinas y motoristas, con el fin de recopilar la información necesaria de
forma más rápida y segura basándose en el conocimiento y experiencia que ellos poseen sobre las
maquinarias. Esta recopilación de información se realizó mediante visitas a terreno, excluyendo otros
medios de obtención de información, porque de esta forma se pudo corroborar inmediatamente que la
información entregada por los operadores era la indicada, y así evitar problemas futuros en la aplicación
de las mantenciones por contar con datos erróneos acerca de los equipos.

c) Elaboración de fichas técnicas de aquellas embarcaciones que no la posean, realizando visitas

a terreno para recoger los datos.

La elaboración de las fichas técnicas de aquellos equipos que no la poseían se realizó tomado
como base el formato de ficha actualizado, y la información recopilada en las visitas técnicas realizadas a
las embarcaciones, obtenida mediante observación directa de los equipos o por medio de consultas al

59
personal involucrado con la operación de estos, para así aumentar la confiabilidad del proceso de
mantención, no poner en riesgo el funcionamiento de las naves, y por consiguiente, el desarrollo
comercial de la empresa.
Este procedimiento es de vital importancia porque debido a la falta de información, muchas veces
los repuestos e insumos comprados y utilizados en la reparación o mantención de estos equipos no eran
los indicados, lo que a mediano plazo influye en su desempeño óptimo, pudiendo además acotar la vida
útil de los equipos.
El formato de ficha técnica realizado para cada una de las embarcaciones de la empresa es el
siguiente:

ESPECIFICACIONES TECNICAS

NOMBRE EMBARCACIÓN
CARACTERISTICAS GENERALES

Armador
Señal Distintiva
Matricula Nº
Puerto de Matrícula FOTO EMBARCACIÓN
Puerto de Operación
Tipo de Nave
ISMM
Clasificación
Tonelaje de Registro Grueso T.R.G Ton.
Tonelaje de Registro Neto T.R.N. Ton.

CARACTERÍSTICAS DE CONSTRUCCIÓN

Año de Construcción País

Astillero Casco Nº
Eslora Total Mts.
Manga Mts.
Puntal Cubierta Principal Mts.
Observaciones -

EQUIPO DE FONDEO

Numeral de Equipo
Cantidad Anclas de Leva Peso por Ancla Kilogramos
Ancla de respeto

Longitud Cadena de eslabones Metros

Diámetro de cadena acero dulce Milímetros
Diámetro de cadena acero especial Milímetros
Cantidad de Amarras
Largo mínimo de cada Amarra Metros
Carga de rotura mínima Kilogramos

60
 PROPULSIÓN

Motor Principal Babor y Estribor Potencia

Serie Motor Babor Serie Bba Iny.
Serie Motor Estribor Serie Bba Iny.
Tipo de Hélice Diámetro Nº de Palas
Caja de Transmisión Babor y Estribor
Serie Caja de Transmisión Babor B.O.M.
Serie Caja de Transmisión Estribor B.O.M.
Velocidad de Crucero Nudos Motores a 1.800 RPM
Consumo de Combustible a Vel. de Crusero Litros /Hora
Autonomía Millas Náuticas
EQUIPOS AUXILIARES

Motor Auxiliar Nº 1 Potencia Serie

Generador Nº 1 Potencia Serie
Motor Auxiliar Nº 2 Potencia Serie
Generador Nº 2 Potencia Serie
Bomba Hidraulica Gobierno Timon Serie
Accionamiento
Bomba Hidraulica Gobierno Grua/Cabrestante Serie
Motor Electrico
Bba Hidraulica Gobierno Grua/Cabrestante Auxiliar Serie
Accionamiento Bomba
Motor Hidraulico Virador X 2 Serie
Motor Electrico P/Sistem Virador Serie
Bba Hidraulica Sisteme Virador Serie
Bba de Transferencia de Petroleo Serie
Motor Electrico
Bba Agua Negra Serie
Motor Electrico
Bba de Agua Salada Serie
Motor Electrico
Bba de Agua Bebida Serie
Motor Electrico
Bba Agua Oleosa Serie
Motor Electrico
Bba Achique Bb, Sentina e Incendio Serie
Motor Electrico
Bba Achique Eb, Sentina e Incendio Serie
Motor Electrico
Bba Efluente Peces × 2 Serie
Motor Electrico × 2
Bba Afluente Peces × 2 Serie
Accionamiento Bomba × 2
Soplador N°1 Serie
Motor Electrico
Soplador N°2 Serie
Motor Electrico
Baterias Motor Ppal
Baterias Generadores
Baterias Alumbrado 24 V
Baterias Equipo UV
Baterias Equipos de Radio
Gargador 24 V
Cargador 24 V

61
 EQUIPOS DE COMUNICACIÓN Y NAVEGACIÓN

Disposat Serie
Ecosonda Serie
GPS Serie
Intercomunicador Serie
Radar Serie
Radar Serie
Radio HF Serie
Radio VHF DSC Serie
Radio VHF DSC Serie
RLS Serie
Rx Navtex Serie
Sart Serie
VHF Portatil GMDSS Serie
VHF Portatil Serie

EQUIPOS DE CUBIERTA

Grúa Principal de Cubierta Capacidad

Molinete Horizontal
Motor Hidraulico Molinete

DOTACION DE TRABAJO Y EQUIPOS DE SEGURIDAD

Dotación Mínima
Número de Oficiales
Número de Tripulantes
Balsa Salvavidas Marca Capacidad Serie
Marca Capacidad Serie

Figura N° 3. 2: Formato Ficha Técnica Embarcaciones.

Fuente: Elaboración Propia

d) Organización de la información en carpetas por naves con las fichas técnicas y documentos de
cada equipo, de manera que la información se encuentre accesible para todo el personal de
mantención y personal embarcado.

Una vez realizadas las fichas técnicas de cada equipo de las embarcaciones, resultó necesario
organizar esta información, de manera que pueda ser aprovechada y utilizada de forma eficiente por los
mantenedores, para lo cual se elaboró un archivador con toda esta información impresa para ser
distribuida en las motonaves correspondientes, además de su entrega en formato digital. La importancia
de la entrega de esta documentación radica en que de esta forma los trabajadores tendrán acceso más
rápido a la información de los equipos, para realizar una solicitud de insumos o repuestos adecuada al
personal de bodega, y no incurrir en excesos de costos por pedidos erróneos o no correspondientes a los
equipos.

62
La documentación archivada para la entrega en las respectivas embarcaciones es la siguiente:

Información Departamento de Mantención:

1.- Organigrama Departamento de Mantención
2.- Información Encargados de Nave Mantención.

Información Técnica:
3.- Ficha Técnica Embarcación
4. Fichas Técnicas Motores y Generadores (Fabricante)

Descripciones de cargo Personal Mantención Embarcado:

5.- Descripción de cargo Jefe de Máquina.
6.- Descripción de cargo Motorista.

Formatos Informes y Solicitudes:

7.- Formato Check List Revista de Cargo
8.- Formato Informe Quincenal de Máquinas
9. Formato Pedimento de Máquinas.

3.2.3. Etapa 3: Elaborar un Sistema de Gestión de Inventario con Stock Crítico de

materiales e insumos.

a) Actualizar el inventario de los materiales e insumos que se encuentran en bodega de

mantención.

Debido a que existía una gran cantidad de repuestos e insumos en la bodega de mantención que
no se encontraban registrados en la base de datos de la empresa, se procedió a realizar un inventario de
ellos, por medio de la elaboración de un listado de artículos utilizando la herramienta Excel, y la posterior
verificación presencial de los artículos almacenados y sus respectivas cantidades junto a integrantes del
equipo de mantención para prestar apoyo en su identificación.
La realización de un inventario de insumos y materiales es necesario para evitar quiebres de
stock de los artículos más relevantes utilizados en el Plan de Mantención, ya sea por su dificultad de
adquisición o por su indispensabilidad para el funcionamiento de los equipos. También resulta importante
tener un control y registro de estos para no incurrir en costos innecesarios por sobre stock de artículos de
baja demanda de utilización.

63
b) Hacer la definición, mediante el análisis del Promedio de Permanencia en Bodega, de cuáles
son los insumos y materiales críticos, y ordenarlos por importancia aplicando Diagrama de
Pareto.

La determinación de los materiales e insumos críticos se realizó por medio del análisis del
Promedio de días de Permanencia en Bodega de cada repuesto e insumo y del costo anual del inventario
promedio, información obtenida de la base de datos de compras del año 2015 de la empresa,
identificando así aquellos que requieren de un control especial debido al costo que significan.
Luego se realizó una categorización ABC o Diagrama de Pareto. La utilización de esta técnica,
según lo expuesto por Krajewski (2000), tiene la finalidad de identificar claramente los insumos críticos
del Departamento de Mantención, para así enfocar los esfuerzos de control en aquellos que tiene mayor
importancia, en este caso determinada por la frecuencia de utilización y por el costo anual que estos
significan, aplicando distintas políticas de control como lo indica Dhillon (2002); esto debido a que el
desabastecimiento de alguno de aquellos de mayor importancia, por mal manejo del inventario puede
ocasionar pérdidas significativas para la empresa, como por ejemplo que algún equipo vital de la
embarcación deje de funcionar, que por consiguiente la nave no pueda zarpar en el plazo estipulado, y
que esto traiga consigo la pérdida de una entrega de servicio o de un cliente.

c) Definir un Stock Crítico para los Repuestos.

Una vez identificados los insumos críticos es necesario determinar un stock crítico para mantener
en Bodega de Mantención que asegure su disponibilidad inmediata. Para ello fue necesario analizar
estadísticamente la frecuencia de utilización y cantidades requeridas de cada uno de ellos dentro del
periodo de un mes, y una vez obtenida una cantidad necesaria de abastecimiento, disminuir las
cantidades que se encuentran en bodega según el inventario realizado, para realizar las compras
restantes y cubrir el stock, o en caso de sobreabastecimiento, eliminar las compras de estos insumos,
hasta cumplir con el stock crítico. La definición de este Stock Crítico fue realizada con el propósito de
asegurar la disponibilidad de los recursos vitales para la operatividad de las embarcaciones, y evitar
costos adicionales por sobrestock.

3.2.4: Etapa 4: Detectar Necesidades de Capacitaciones.

a) Actualizar las Descripciones de Responsabilidades, mediante la recolección de la información

dispuesta en los Contratos de Trabajo respecto de las responsabilidades del personal y la
información entregada por la Gerencia de Mantención.

64
 La actualización de las Descripciones de Responsabilidades se realizó comparando las
actividades y responsabilidades atribuidas a cada perfil en los respectivos Contratos de Trabajo, con la
información proporcionada por la Gerencia de Mantención de las labores que efectivamente realizan los
ocupantes de cada cargo, debido a que existía una desinformación generalizada en los trabajadores
acerca de sus labores y principalmente de sus responsabilidades, lo que afecta directamente el
desempeño de las tareas de mantención. La finalidad de actualizar esta información es poder aclarar a
los trabajadores sus responsabilidades o tareas, la periodicidad en que deben ejecutarlas, los métodos
que se aplicarán para su ejecución y los objetivos de sus cargos, además de servir como base para
detectar si el personal asignado a cada puesto cumple con los requerimiento específicos en cuanto a
formación que requiere cada cargo.
La Figura N° 3.3 muestra el formato utilizado para la elaboración de las Descripciones de
Responsabilidades.

b) Elaboración de una encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación.

La encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación se elaboró con preguntas

mayoritariamente abiertas, para así otorgar mayor libertad a los encuestados y obtener respuestas más
completas, así como también para poder conocer el por qué y cómo de cada una de las interrogantes
realizadas. El objetivo de esta encuesta es determinar en qué áreas presentan mayor debilidad los
distintos cargos, para realizar una propuesta de capacitaciones indicado de acuerdo a las necesidades
existentes. Esto se debe a que, según Díaz (2010), la gestión del Recurso Humano es uno de los factores
determinantes para lograr la eficiencia en la entrega del servicio.

La Figura N° 3.4 muestra el formato de la Encuesta de Detección de Necesidades de

Capacitación:

65
 F. Confección : Noviembre 2015
DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDAD Codigo : 014 MAN-XXX
Cargo Operativo

TÍTULO DEL PUESTO: OCUPANTE:

LOCALIZACIÓN: DEPENDENCIA JERÁRQUICA:

FIRMA DEL OCUPANTE: FIRMA DEL SUPERVISOR:

1.- MISIÓN

2.- PRINCIPALES ACTIVIDADES

ACCIONES
(¿Qué hacer?)
1
2
3
4
5

3.- ORGANIZACIÓN

4.- PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES

Conocimientos de:

Requisitos:

Experiencia:

Habilidades de:

5.- PRINCIPALES RIESGOS ASOCIADOS AL CARGO

66
 Figura N° 3. 3: Formato Descripciones de Responsabilidad.
Fuente: Elaboración Propia

ENCUESTA DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

APELLIDOS: NOMBRES:
_____________________________________________________________________________________________
Unidad institucional donde trabaja: Fecha de respuesta a la encuesta:
__________________________________________ ____________________________________________

1. Experiencia de Trabajo:
1.1 Antigüedad en la institución: ___ ____________________
1.2 ¿Conoce el perfil y descripción de su puesto laboral? SI ____________ NO ____________
1.3. Mencione, a su juicio, cuáles son las 3 responsabilidades o actividades más importantes de su puesto.
1.______________________________________
2.______________________________________
3.______________________________________

1.4. ¿Considera que tiene los conocimientos, habilidades y aptitudes para cumplir adecuadamente con las
responsabilidades de su puesto actual?
Sí, totalmente _______ A medias ______ No los tengo _____

2. Conocimientos y Habilidades:

2.1 ¿Qué conocimientos generales necesitaría para su buen desempeño laboral? (Marque con X todos los que ud.
crea pertinentes)

( ) Relaciones humanas en el trabajo ( ) Seguridad e higiene

( ) Conocimientos Técnicos ( ) Calidad en el servicio

2.2 ¿Qué conocimientos y habilidades específicas de su puesto necesitaría desarrollar?

(Nombre específicamente los que considere más importantes)
___________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3. Capacitación:

67
3.1 ¿Ha recibido cursos de capacitación? SI ____________ NO __________

3.2. ¿Cuáles?
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

3.3 ¿Cree que en la actualidad su desempeño es tan adecuado como lo desearía usted mismo? ¿Por qué?
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

3.4. Señale en relación a su puesto de trabajo ¿en que área debería capacitarse?

___________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3.5 .En su opinión, ¿En qué área deberían capacitarse sus pares?

___________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3.6 .Y, ¿En qué área deberían capacitarse sus superiores?

___________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3.7 .Finalmente, ¿En qué área le gustaría capacitarse?

_________________________________________.__________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Agradecemos su tiempo para contestar

Figura N° 3. 4: Formato Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación.

Fuente: Elaboración Propia.

68
c) Aplicar la encuesta a todo el personal en tierra del Departamento de Mantención.

La aplicación de la encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación se realizó de manera

personal y vía correo electrónico, a cada uno de los integrantes del departamento de mantención que se
desempeñan en el Taller de Mantención en un periodo de un mes, esto debido a que por la dinámica del
trabajo de mantención no es posible reunir a todo el equipo, encontrándose cada uno generalmente
realizando labores en distintas embarcaciones. El propósito de realizar esta encuesta a todo el personal
de tierra es conocer los requerimientos de capacitación de cada uno de ellos y eliminar el margen de
error en el análisis de los resultados.

d) Analizar los resultados de la encuesta, para determinar cuáles son las necesidades de
capacitación y si concuerdan con la labor realizada por el personal.

El análisis de los resultados de la encuesta se logró mediante la elaboración de un cuadro

resumen de todas las respuestas obtenidas por el personal de mantención, por medio de la codificación
de cada una de ellas, para posteriormente agruparlas en categorías de respuestas comunes y así poder
observar la frecuencia con que se presentan.

Según lo expuesto por Colombo y Villalonga (2006) el análisis de datos descriptivos recogidos
mediante métodos de investigación cualitativa implica: descubrimiento progresivo de temas y desarrollo
de conceptos y preposiciones, codificación de los datos y el refinamiento de la comprensión del tema
investigado, y finalmente comprender los datos en el contexto en que fueron recogidos. Para la
codificación de los datos se sugiere desarrollar categorías de codificación, codificar todos los datos,
separa los datos pertenecientes a cada categoría de codificación, ver que datos han sobrado y tratar de
ajustarlos a las categorías existentes, y refinar el análisis modificando las interpretaciones para explicar
todos los datos.

Por otro lado, Rincón (2014) concuerda con que un método de análisis de preguntas abiertas en
encuestas es por medio de la codificación, que define como el proceso de convertir las respuestas
individuales en categorías.

Una vez analizada la frecuencia de cada categoría codificada es posible evaluar los resultados
mediante la utilización de una Matriz de Ponderación, asignando como criterio de evaluación de las
respuestas la importancia de la actividad según los requerimientos del cargo detallados en las respectivas
Descripciones de Responsabilidad. Para esto se utilizó el programa de cálculo Excel, ya que es una de

69
las herramientas que cuenta con más amplias capacidades gráficas que nos permiten presentar mejor y
con más eficacia los resultados obtenidos. La finalidad de este análisis es identificar las necesidades
comunes de formación de los distintos puestos de trabajo y si la satisfacción de éstas logrará cumplir con
los objetivos del perfil de cargo correspondiente.

3.2.5. Etapa 5: Elaboración Programa de Mantenimiento.

a) Determinar las actividades de mantenimiento preventivo y predictivo, con sus respectivas

frecuencias para cada equipo.

Cada equipo posee una rutina de mantenimiento específica, que asegura su correcto
funcionamiento y durabilidad. Debido a la importancia de esta labor, se realizó un listado de las
actividades de mantenimiento preventivo que deben realizarse a cada maquinaria y las frecuencias de
éstas, datos obtenidos de las recomendaciones técnicas de los fabricantes y experiencia de sus
operadores. Por otro lado, se proponen actividades de mantenimiento predictivo, según lo expuesto por
los autores anteriormente citados, para cada tipo de equipo con los que cuentan las embarcaciones, y
cuyas frecuencias de aplicación fueron establecidas en conjunto con el personal de mantención, de
acuerdo a la disponibilidad de personal y a la cantidad de equipos a evaluar. De igual forma, se
estableció la frecuencia de realización de los Overhaul o Mantenimientos Cero Horas para los equipos
principales, dentro de los rangos establecidos por los fabricantes.

b) Elaborar un Programa de Mantenimiento en un Libro Excel utilizando la herramienta Macros

para la aplicación, registro y control de todas las actividades de mantenimiento realizadas en los
equipos de las embarcaciones.

Finalmente, habiendo determinado cada una de las actividades de mantenimiento y cada uno de
los equipos presentes en las embarcaciones, se realizó una planilla Excel por medio de la herramienta
Macros para la aplicación, registro y control del mantenimiento, con sus respectivas frecuencias, y con un
sistema de alarmas oportunas que indiquen el plazo para realizar la actividad.

70
 4. Resultados:

4.1. Etapa 1: Analizar la Situación Actual de las Embarcaciones.

Se realizaron cinco reuniones con los integrantes del departamento de mantención (Gerente,
Subgerente, Asistente y Supervisores), los días Viernes 06 de Noviembre de 2015, Martes 17 de
Noviembre de 2015, Viernes 04 de Diciembre de 2015, Viernes 15 de Enero de 2016 y Miércoles 20 de
Enero de 2016, cuyo objetivo fue determinar las fallas recurrentes originadas en los equipos de las
embarcaciones, producidas por falta de un mantenimiento adecuado, para posteriormente incluirlas en un
Plan de Reducción de Fallas elaborado en una planilla Excel, en donde se clasifica cada una de estas
averías por familia, con la finalidad de encontrar un método de eliminación o disminución para estos
fallos.
Las averías o problemas recurrentes presentes en las distintas embarcaciones detectadas por el
departamento de mantención son:

Tabla N° 4. 1: Método Sistemático de Análisis de Averías.

FAMILIA FALLA CAUSA RAÍZ PROPUESTAS SOLUCIÓN

1.MECÁNICA 1. Deficiente Falta de instrumentos y 1. Involucrar al personal que lo
regulación de válvulas capacitaciones adecuadas ejecuta.
por personal interno en para realizar la actividad
motores NTA y CAT 2.Crear procedimiento estándar
para la operación.
3. Realizar capacitaciones.

4. Adquirir nuevas
herramientas, que faciliten la
realización de la actividad.
(micrómetros, alexómetros).
2. Corta vida útil de 1. Levantamiento de información
camisas de los motores Falta de tratamiento de naves que usan tratamiento
principales (entre 8.000 adecuado de líquido de aguas de enfriamiento.
y 10.000 h) refrigerante. 2. Implementar mediciones de

71
 Normal = 15.000 h. pH (comprar kit y programar las
mediciones) en las naves que
cuentan con tratamiento.

3.-Altas temperaturas en Ventilación de salas de 1.- Medir la temperatura en toda

salas de máquinas de máquinas deficientes la flota y generar listado de
embarcaciones naves que requieren
(superior a 40°C) mejoramiento.
Normal = 33°C 2.- Agrandar conductos de
ventilación en las naves de
ventilación deficiente.
4.- Deficiente aislación Acumulación de polvillo en 1. Mejorar el elemento de
de escapes de gases de filtros de motores aislación de escapes.
motores principales y principales y generadores.
generadores.
2.ELECTRICIDAD 1. - Fallas constantes Deficiente conexiones 1. Evaluar el cambio de
en soquetes de luces de eléctricas o calidad de soquetes. (Estandarizar a toda
navegación. soquetes. la flota)
2.- Mediciones de Falta de competencias del 1.-Emitir evaluación y certificado
aislación circuitos personal para la realización por personal de la empresa.
eléctricos fuera de de mediciones. Diseñar formato de informe de
plazos recomendados. aislamiento.
3.OLEOHIDRÁULICA 1.- Contaminación de Mala combustión en los 1. Mejorar la eficiencia en la
filtros de aire de los motores provocan alta combustión (frecuencia cambio
motores principales. temperatura que generan filtros de aire).
contaminación en aceites 2. Evaluar calidad del aceite
lubricantes. lubricante.
4.MANIOBRAS 1-.Utilización Falta de competencias del 1. Revisar numeral de equipos
inadecuada de las personal que utiliza las de todas las naves.
dimensiones de cadenas. 2. Adjuntar información de
cadenas sistema de Falta de especificaciones equipos de amarre y fondeo a
amarre y fondeo de técnicas. fichas técnicas de las
acuerdo al cálculo de embarcaciones.
Numeral de Equipo.
5. REVISTAS 1.-Ocurrencia de Falta de realización de 1. Realizar Check List oportuno
frecuentes no Check List previo a la (1 mes antes) para solucionar

72
 conformidades por parte Autoridad Marítima. fallos o averías detectadas
de la Autoridad antes de Revista de Cargo.
Marítima.
6. GOBIERNO 1.- Falla reiterada en Mala calidad de los 1. Revisar la calidad del equipo
axiómetros. equipos. y buscar nuevos proveedores
Fuente: Elaboración Propia.
4.2. Etapa 2: Actualización de la Información Técnica Embarcaciones.

Algunas embarcaciones cuentan con una ficha técnica que posee las características generales de
la embarcación y además detalla específicamente cada uno de los equipos que posee, incluyendo marca,
modelo y número de serie cuando corresponde, pero otras no poseen estos registros o no se encuentran
actualizados, debido a movimientos de equipos entre embarcaciones que no fueron registrados. Es por
esto que se procedió a realizar un nuevo levantamiento de información para completar esta información.

Además, se decide incluir información adicional a las características generales de las

embarcaciones, correspondiente al Numeral de Equipo, valor que define el Sistema de Fondeo y de
Amarre con el cual debe estar equipada una embarcación, según lo estipulado en el Decreto 102 del
Ministerio de Defensa Nacional, Subsecretaría de Marina que sustituye el Reglamento para el Equipo en
los cargos de navegación y maniobras de las naves y embarcaciones de la marina mercante nacional y
especiales, en su última versión del 04 de Diciembre de 2001. Contar con esta información es de
muchísima importancia, ya que de esta forma las embarcaciones tendrán claridad del tipo de
instrumentos con los que debe contar para cumplir con la normativa legal y no presentar inconvenientes
ante un control de la Autoridad Marítima y condicionar así el zarpe de la embarcación.

El Numeral de Equipo de cada embarcación, con sus respectivos Sistemas de Fondeo y Amarre
según lo expuesto en el Decreto 102, se presenta en la siguiente tabla:

73
 Tabla N° 4. 2: Numeral de Equipo y Sistemas de Amarre y Fondeo Embarcaciones.

ANCLAS DE LEVA SIN CEPO CADENA DE ESLABONES CON CONTRETE PARA ANCLAS DE LEVA AMARRAS
M/N NUMERAL Ancla de Diámetro de cadena [mm] Largo mínimo Carga de rotura
Cantidad Peso por ancla [kg] Longitud total [m] Cantidad
respeto Acero Dulce Acero Especial cada amarra [m] mínimo [kg]
AMATISTA 280-320 2 1 900 357,5 30,0 26,0 3 140 8000
CAHUEL 139,68 2 0 340 275 19,0 17,5 2 120 5000
CECILIA 267,46 2 1 780 330 28,0 24,0 3 120 7250
COHO 121 2 0 300 247,5 17,5 16,0 2 110 4000
DON ASCANIO 358 2 1 1020 357,5 32,0 28,0 3 140 8750
DON JOSE 89,67 2 0 180 220 14,0 12,5 2 100 3750
DON JULIAN 131,43 2 0 340 275 19,0 17,5 2 120 4500
EIDSVAAG 225,32 2 1 660 302,5 26,0 22,0 2 120 6550
JOSEFINA 111,8 2 0 270 247,5 17,5 16 2 110 4000
MARIA INES 340,64 2 1 1020 357,5 32,0 28,0 3 140 8750
MINKE 274,96 2 1 780 330 28,0 24,0 3 120 7250
ORCA 96,01 2 0 210 220 16,0 14,0 2 110 3750
PIA JOSE 144,8 2 0 390 275 19,0 17,5 2 120 5000
SALAR 124 2 0 300 247,5 17,5 16,0 2 110 4000
TONINA 139,68 2 0 340 275 19,0 17,5 2 120 5000
VICTORIA 267,46 2 1 780 330 28,0 24,0 3 120 7250

Fuente: Elaboración Propia.

74
 Un ejemplo del formato actualizado de la Ficha Técnica, incluyendo la información obtenida del
Numeral de equipo de cada embarcación acerca de sus equipos de amarre y fondeo se presenta a
continuación:

ESPECIFICACIONES TECNICAS

ORCA
CARACTERISTICAS GENERALES

Armador Frasal
Señal Distintiva CB-6545
Matricula Nº 3002
Puerto de Matrícula Valparaiso
Puerto de Operación Oxxean, Puerto Montt
Tipo de Nave Carga General
ISMM 725015000
Clasificación M/N
Tonelaje de Registro Grueso T.R.G 162 Ton.
Tonelaje de Registro Neto T.R.N. 49 Ton.

CARACTERÍSTICAS DE CONSTRUCCIÓN

Año de Construcción 2001 País Chile

Astillero Ascon Casco Nº
Eslora Total 28.03 Mts.
Manga 9 Mts.
Puntal Cubierta Principal 2.5 Mts.
Observaciones -

EQUIPO DE FONDEO

Numeral de Equipo 96,01

Cantidad Anclas de Leva 2 Peso por Ancla 210 Kilogramos
Ancla de respeto NO

Longitud Cadena de eslabones 220,00 Metros

Diámetro de cadena acero dulce 16,00 Milímetros
Diámetro de cadena acero especial 14,00 Milímetros
Cantidad de Amarras 2
Largo mínimo de cada Amarra 110,00 Metros
Carga de rotura mínima 3750 Kilogramos

75
 PROPULSIÓN

Motor Principal Babor y Estribor Caterpillar/3406 Potencia 373 HP a 1800 rpm

Serie Motor Babor 4TB07451 Serie Bba Iny.
Serie Motor Estribor 4TB07201 Serie Bba Iny.
Tipo de Hélice Diámetro Nº de Palas
Caja de Transmisión Babor y Estribor Marine Gearbox/Z300/3 : 1
Serie Caja de Transmisión Babor 111470 B.O.M. -
Serie Caja de Transmisión Estribor 111466 B.O.M. -
Velocidad de Crucero Nudos Motores a 1.800 RPM
Consumo de Combustible a Vel. de Crusero 80 Litros /Hora
Autonomía Millas Náuticas
EQUIPOS AUXILIARES

Motor Auxiliar Nº 1 Cummins/S083741 Potencia 277 Hp a 1800 rpm Serie 36059804

Generador Nº 1 Cummins/C200D54 Potencia Stand By 200/Prime 182 KVA Serie G08T009620
Motor Auxiliar Nº 2 Cummins/S083738 Potencia 170 Hp a 1800 rpm Serie 36264482
Generador Nº 2 Cummins/C120D54 Potencia Stand By 120/Prime 108 KVA Serie A11T019037
Bomba Hidraulica Gobierno Timon - Serie -
Accionamiento Acoplado a distribucion M.P Eb
Bomba Hidraulica Gobierno Grua/Cabrestante - Serie -
Motor Electrico 20 Hp/1460 rpm/380T-660E V/30.3T-17.4E
Bba Hidraulica Gobierno Grua/Cabrestante Auxiliar - Serie -
Accionamiento Bomba Acoplado Mecanicamente al Damper Motor Bb
Motor Hidraulico Virador X 2 Eaton Serie -
Motor Electrico P/Sistem Virador Siemmens/40 Hp T-E/56 T - 32.5 E (A)/1470 rpm Serie -
Bba Hidraulica Sisteme Virador Salami/3PB55D-G87P2 Serie 612982242
Bba de Transferencia de Petroleo Pedrollo/CPm 158/10 a 90 (Lts/min) Serie
Motor Electrico 1 Hp/2900 rpm/230 V/6 A
Bba Agua Negra Vogt Serie -
Motor Electrico WEG/2 Hp/2670 rpm/220T-380E (V)/5.56T-3.22E (A)
Bba de Agua Salada Pedrollo/PKm60/5 a 40 (Lts/min) Serie -
Motor Electrico 0.5 Hp/2900 rpm/230 V/2.5 A
Bba de Agua Bebida Pedrollo/CPm 158/10 a 90 (Lts/min) Serie -
Motor Electrico 1 Hp/2900 rpm/230 V/6 A
Bba Agua Oleosa Pedrollo/CPm 158/10 a 90 (Lts/min) Serie -
Motor Electrico 1 Hp/2900 rpm/230 V/6 A
Bba Achique Bb, Sentina e Incendio Ebara/3M-E40-200-5.5/200 a 700 (Lts/min)/2870 rpm Serie -
Motor Electrico 8.5T-7.4E (Hp)/2900 rpm/400T-690E (V)/10.4T-6E (A)
Bba Achique Eb, Sentina e Incendio Jacuzzi/C75/M3T Serie 172850308
Motor Electrico 7.5 Hp/2870 rpm/380T-660E (V)/10.6T-6.12E (A)
Bba Efluente Peces × 2 Reggio/2400 (Lts/min) Serie -
Motor Electrico × 2 -
Bba Afluente Peces × 2 Reggio/2400 (Lts/min) Serie -
Accionamiento Bomba × 2 -
Soplador N°1 Kaeser/Omega 23 Plus Serie 2452 BJ 2009
Motor Electrico 15 Hp/2920 rpm/380T-660E (V)/21.7T-12.5E (A)
Soplador N°2 Kaeser/Omega 23 plus Serie 2313 BJ 2009
Motor Electrico 15 Hp/2940 rpm/400T-690E (V)/19.5T-11.3E (A)
Baterias Motor Ppal 2 × (12 V/1100 A) C/U
Baterias Generadores (12 V/800 A) C/U
Baterias Alumbrado 24 V 2 × (12 V/1100A)
Baterias Equipo UV 2 × (12 V/1150A)
Baterias Equipos de Radio MQP122000/2 × (12 V/200 AH)
Gargador 24 V SamlexPower/SEC-2425UL/24 V/25A
Cargador 24 V Chargetek/RTIC-2210

76
 EQUIPOS DE COMUNICACIÓN Y NAVEGACIÓN

Disposat Kenwood/Thorium TST 100 Serie PCN:0209

Ecosonda Ninglu/FS117 Serie FK110062
GPS Furuno/GP-31 Serie 3443-3074
Intercomunicador Techman/PA-126U Serie -
Radar Furuno/F1351 Serie -
Radar Raymarine/C90 Serie -
Radio HF Icom/IC-M802 Serie 108622
Radio VHF DSC Icom/IC-M502 Serie 116227
Radio VHF DSC Icom/IC-M502 Serie 103147
RLS Serpe-IESM/Kannand 406 Serie 374154
Rx Navtex Furuno/NX-300 Serie 3581-3212
Sart Serpe-IESM/Rescuer Sart Serie 32403
VHF Portatil GMDSS ACR/SR-102R Serie 972009
VHF Portatil Vertex/Standard Serie 1L110301

EQUIPOS DE CUBIERTA

Grúa Principal de Cubierta S/P Capacidad

Molinete Horizontal S/D
Motor Hidraulico Molinete S/D

DOTACION DE TRABAJO Y EQUIPOS DE SEGURIDAD

Dotación Mínima 8
Número de Oficiales 4
Número de Tripulantes 4
Balsa Salvavidas Marca KHA Capacidad 25 Serie 6701
Marca GOODRICH Capacidad 20 Serie 123

Figura N° 4. 1: Ficha Técnica MN Orca.

Fuente: Elaboración Propia.

Cada Ficha Técnica fue entregada a sus respectivas embarcaciones, en archivadores y en

formato digital para que el personal tenga rápido acceso a la información de los equipos con que cuentan.
Además, en cada archivador se adjuntó las Fichas Técnicas de Motores, Generadores, y Cajas de
Transmisión, además de Formatos de Informes y Solicitudes, realizados por la empresa pero que no son
aplicados por todas las embarcaciones de la flota, para así estandarizar la recepción de la información
por parte de la administración, para la puesta en marcha del Plan de Mantenimiento propuesto en éste
trabajo de título.
Los Formatos entregados a las embarcaciones en sus respectivos archivadores son: Formato
Check List Revista de Cargo (Anexo N°1), Formato Informe Quincenal de Máquinas (Anexo N°2), y
Formato Pedimento de Máquinas (Anexo N°3).

77
 4.3. Etapa 3: Elaborar un Sistema de Gestión de Inventario con Stock Crítico de insumos y
repuestos.

Para la elaboración de un Sistema de Gestión de Inventario con Stock Crítico, en primera instancia fue
necesario actualizar el inventario de repuestos e insumos de la bodega de mantención, obtenido de la
base de datos de compras de la empresa. Se registró un total de 147 productos, de los cuales se obtuvo
el Promedio de Días de Permanencia en Bodega y su valor de adquisición promedio, para estimar el
costo de su inventario anual. Una vez realizados estos cálculos se seleccionó el 20% de los productos,
que generan el 89% de los costos anuales en inventario y fueron clasificados como categoría “A” y
corresponderán a los productos críticos, por lo que requieren especial control. Luego el 30% de los
productos que generan el 9% de los costos anuales de inventario fueron clasificados como categoría “B”,
y el 50% de los productos que generan el 2% de los costos anuales de inventario, como categoría “C”,
como se muestra a continuación:

Tabla N° 4. 3: Inventario de Repuestos e Insumos Bodega de Mantención.

Promedio Cant.
Producto Cant. Precio Costo Total Clasificación
bodegaje Anual
ROLLO CABO POLIPROPILENO 28 MM (220 MTS.) 1 123.398,00 3 122 $ 15.013.423 A
FILTRO AIRE AF25688 6 53.453,00 31 12 $ 629.366 A
FILTRO COMBUSTIBLE 22377272 8 60.524,00 36 10 $ 613.646 A
PITO NAVEGACION ELECTRICO 24V DC 1 52.800,00 39 9 $ 494.154 A
BALDE GRASA MP, 16 KG. 2 31.422,00 29 13 $ 395.484 A
FILTRO AIRE AF 1869 1 32.014,00 30 12 $ 389.504 A
BALDE ACEITE 15W40 MOBIL DELVAC 1300 SUPER 36 27.672,00 29 13 $ 348.286 A
FILTRO AIRE AF 872 1 27.414,00 30 12 $ 333.537 A
PRESOSTATO ELECTRONICO 2 20.159,66 28 13 $ 262.796 A
BALDE ACEITE SAE MOBIL TRANS HD-30 20 26.459,00 37,3333 10 $ 258.684 A
FILTRO AIRE PERKINS 26510337 3 21.185,00 32 11 $ 241.641 A
CAJA MANTA CERAMICA 1" - 128 KG/M3 DENS. 1 65.660,00 108 3 $ 221.906 A
FILTRO AIRE PERKINS 26510380 3 34.865,00 61 6 $ 208.618 A
FILTRO AIRE AF 928 7 28.717,00 52,5 7 $ 199.652 A
FILTRO AIRE (D16C) 21196919 4 56.302,20 107 3 $ 192.059 A
FILTRO PETROLEO RK - 09 1 19.142,00 37 10 $ 188.833 A
FILTRO AIRE AF 25708 M 1 38.382,00 75 5 $ 186.792 A
FILTRO AIRE AF25910 1 98.734,00 201 2 $ 179.293 A
FILTRO AIRE AH 1107 9 14.838,33 30,5 12 $ 177.573 A

78
FILTRO AGUA WF 2076 5 12.474,20 30,5 12 $ 149.281 A
FILTRO ACEITE 1R-1808-CAT. 5 10.812,00 30 12 $ 131.546 A
TUBO FLUORESCENTE 18W 50 355 1 365 $ 129.575 A
FILTRO AIRE AP 7998 3 22.628,67 65,5 6 $ 126.099 A
FILTRO PETROLEO DAHL 201W 8 8.957,98 26 14 $ 125.756 A
FILTRO AIRE AH 19037 8 22.140,00 66 6 $ 122.441 A
FILTRO BY-ACEITE (D16C)21707132 5 11.990,00 36 10 $ 121.565 A
FILTRO ACEITE LF 3000 26 9.930,00 30 12 $ 120.815 A
BALDE ACEITE HIDRAULICO MOBIL DTE-26 16 25.550,00 81,75 4 $ 114.076 A
FILTRO ACEITE MOTOR (D16C) 21707133 7 10.990,00 36 10 $ 111.426 A
FILTRO AIRE AF25904 2 22.050,00 73 5 $ 110.250 B
FILTRO COMBUSTIBLE 1R-0749-CAT 4 7.761,00 30 12 $ 94.426 B
VALVULA QUICK CLOSING BRONCE 1P 3 78.500,00 326 1 $ 87.891 B
FILTRO HIDRAULICO 25 CROSS 1 17.500,00 75 5 $ 85.167 B
FILTRO AIRE AH 1136 1 16.027,00 75 5 $ 77.998 B
FILTRO AIRE AF25075 4 21.493,00 106 3 $ 74.009 B
FILTRO PETROLEO RK-90 2 20.552,00 112 3 $ 66.978 B
FLUJOMETRO 0 - 15 LPM 2 23.000,00 126 3 $ 66.627 B
BASE CON RELE 12-24VDC 2 16.075,00 91 4 $ 64.477 B
IMPULSOR SN 50 - 160 B 1 59.500,00 338 1 $ 64.253 B
FILTRO ACEITE LF- 9070 2 18.424,00 110 3 $ 61.134 B
VALVULA 1 54.847,00 338 1 $ 59.228 B
SENSOR TEMPERATURA 2 14.064,00 91 4 $ 56.411 B
FILTRO RACOR 2040 SM 2 MI(PARKER) 6 4.691,00 31 12 $ 55.233 B
VALVULA QUICK CLOSING BRONCE 1/2P 3 48.963,00 326 1 $ 54.821 B
FILTRO ACEITE LF 670 9 4.468,00 31 12 $ 52.607 B
TRANSFORMADOR 1 45.715,00 319 1 $ 52.307 B
FILTRO PETROLEO DAHL 151W 8 8.755,30 61,3333 6 $ 52.104 B
FILTRO AIRE AH 1190 4 14.049,00 98,5 4 $ 52.060 B
FILTRO PETROLEO FS 1212 14 4.201,00 31 12 $ 49.463 B
FILTRO AGUA WF 2075 8 7.974,50 62 6 $ 46.947 B
SELLO MECANICO 32 MM 1 41.250,00 332 1 $ 45.350 B
FILTRO AIRE AF25911 1 21.194,00 173 2 $ 44.716 B
ELEMENTO FILTRO 10 MICRAS 1 1/4" 1 27.616,00 226 2 $ 44.601 B
FILTRO AIRE PERKINS 26510362 2 25.116,00 206 2 $ 44.502 B
FILTRO PETROLEO DAHL 101W 12 7.323,08 61,3333 6 $ 43.580 B
FILTRO AIRE C20175 5 24.995,00 211,5 2 $ 43.136 B
SENSOR(DETECTOR) DE HUMO 12/24V 16 13.284,00 113 3 $ 42.908 B
FILTRO AIRE AF 26121 3 39.762,67 345,5 1 $ 42.007 B
FILTRO PETROLEO FF 105D 13 3.491,54 30,5 12 $ 41.784 B
BALDE ACEITE HIDRAULICO MOBIL DTE-24 9 25.214,00 221,6667 2 $ 41.518 B
FILTRO ACEITE 901-103-CAT 5 8.389,00 75 5 $ 40.826 B
FILTRO PETROLEO FS 19531 5 7.954,00 75 5 $ 38.709 B
FILTRO PETROLEO LFF 2749 2 7.761,00 75 5 $ 37.770 B
FILTRO PETROLEO FS 1280 10 3.071,00 31 12 $ 36.159 B
ACEITE 2T (MOT. FUERA DE BORDA) 25,5 4.034,00 42 9 $ 35.057 B
EMPAQUETADURA TRENZADA LINO ptfe 3/4\" 5 31.000,00 326 1 $ 34.709 B
TRABADOR RODAMIENTO 50L (609-640 50) 1 31.313,00 330 1 $ 34.634 B
FILTRO SEPARADOR FS19624 3 9.228,67 98,5 4 $ 34.198 B
FILTRO PETROLEO FF 42000 12 2.772,00 30 12 $ 33.726 B

79
FILTRO RACOR 2020 SM 2 MI (PARKER) 46 5.126,13 56 7 $ 33.411 B
FILTRO PETROLEO FF 5018 4 4.195,00 50 7 $ 30.624 B
FILTRO SEPARADOR COMB/AGUA FS01275 3 11.320,00 140 3 $ 29.513 B
VALVULA MARIPOSA PVC 2 22.879,00 319 1 $ 26.178 B
FILTRO ACEITE LF 691 6 6.920,00 98,5 4 $ 25.643 C
FILTRO ACEITE LF 780-3349 6 2.118,00 31 12 $ 24.938 C
ACEITE 10W40 16 9.222,50 137 3 $ 24.571 C
CINTA AISLADORA SUPER +33 (3M) 11 3.300,00 56 7 $ 21.509 C
FILTRO AIRE LAF 8148 1 11.765,00 204 2 $ 21.050 C
AMPOLLETAS 25W BAY 15D 24V (LUCES NAVEGACION) 67 1.829,10 34,5 11 $ 19.351 C
AUTOMATICO 3X25A TIPO C 10K 1 15.982,00 325 1 $ 17.949 C
PILAS ALCALINA TIPO "D" 50 1.215,00 25,5 14 $ 17.391 C
TENSOR RACHET 2" (ESLINGA) 4 5.286,00 112 3 $ 17.227 C
AMPOLLETA AHORRO ENERGIA 220V/8W ESPIRAL CORTO 69 1.500,00 32 11 $ 17.109 C
BALDE ACEITE MOBIL ATF 220. 3 45.891,00 984 0 $ 17.023 C
FILTRO PETROLEO FF 5052 3 3.020,00 66 6 $ 16.702 C
FILTRO HIDRAULICO LFH 4209 2 3.125,00 73 5 $ 15.625 C
FILTRO ACEITE LF 3959 2 3.646,00 104 4 $ 12.796 C
FILTRO RACOR 2010 SM (PARKER) 24 5.550,00 162,3333 2 $ 12.479 C
JUEGO DE CUBIERTOS P/6 PERSONAS 2 8.739,50 257 1 $ 12.412 C
FILTRO ACEITE LF 701. 8 3.619,00 107 3 $ 12.345 C
FILTRO ACEITE PL 366 7 4.879,00 144,5 3 $ 12.324 C
FILTRO AIRE AF 26120 3 18.490,00 584 1 $ 11.556 C
FILTRO PETROLEO WK 723 2 3.277,31 108 3 $ 11.076 C
FILTRO ACEITE LFP 3900 7 2.965,86 99,6667 4 $ 10.862 C
FILTRO HIDRAULICO LFH 4268 9 8.890,00 304,5 1 $ 10.656 C
BENCINA 95 OCT. 40 317,04 11 33 $ 10.520 C
CAJA HIDROBOX - 2 MODULO 1 8.218,49 325 1 $ 9.230 C
FILTRO ACEITE LF 777 7 6.085,43 246,5 1 $ 9.011 C
FILTRO PETROLEO PC2/155 11 2.766,82 115,3333 3 $ 8.756 C
FILTRO PETROLEO BFU 707 3 2.950,00 128 3 $ 8.412 C
SELECTOR 6 6.381,98 326 1 $ 7.145 C
AMPOLLETA 24V X 25 WATTS DOBLE CONTACTO PATA DISPAREJA 19 1.900,00 112 3 $ 6.192 C
VALVULA DE CORTE RAPIDO 1P 3 4.830,00 326 1 $ 5.408 C
LLAVE BUJIA 13/16 17 2.000,00 156 2 $ 4.679 C
LLAVE BUJIA 5/8 3 2.000,00 156 2 $ 4.679 C
MOLDURA 20 X 40 MM - (BANDEJA LEGRAND) 2 4.073,95 326 1 $ 4.561 C
FILTRO ACEITE PH 4408- 700 6 4.124,67 333 1 $ 4.521 C
MINI ESTANCO E-27 9 3.386,55 333 1 $ 3.712 C
AMPOLLETA 24V X 21W-DOBLE CONTACTO-PATA PAREJA 7 3.076,00 320 1 $ 3.509 C
PILAS ALCALINAS TIPO "C" 70 922,14286 99,25 4 $ 3.391 C
ENCHUFE MACHO VOLANTE 16 AMP 2P+T 1 1.918,00 326 1 $ 2.147 C
INTERRUPTOR 1P X 10A 6/10KA C10 5 1.874,40 325 1 $ 2.105 C
INTERRUPTOR 1P X6A 6/10KA CURVA C 1 1.874,40 325 1 $ 2.105 C
DISCO DESBASTE 7" 40 940 173 2 $ 1.983 C
ABRAZADERA ALTA PRESION 80 - 85 MM 1 1.681,00 326 1 $ 1.882 C
PRENSA ESTOPA PG36 2 1.538,00 330 1 $ 1.701 C
BORNE GRIS 16MM2 4AWG 20 1.429,00 326 1 $ 1.600 C
CORREA LISA A-45 1 1.429,00 337 1 $ 1.548 C
CLORO CONCENTRADO 5 880 225 2 $ 1.428 C

80
 AMPOLLETA P/LUCES NAVEGACION 24V - PERKO 4 3.080,00 805 0 $ 1.397 C
MODULO INTERRUPTOR 9/12 4 1.134,45 326 1 $ 1.270 C
ELECTRODO TUNGSTENO 2.4 MM 10 1.400,00 470 1 $ 1.087 C
MANGUERA MALLAFLEX 3/4" 26 885 320 1 $ 1.009 C
BORNE GRIS 10MM2 6AWG 20 890 326 1 $ 996 C
CAJA ESTANCA 76 X 60 X 45 1 824 325 1 $ 925 C
BORNE CONEXION MK4 0,5 4MM2 10 803 326 1 $ 899 C
PRENSA ESTOPA PG 21 1 800 330 1 $ 885 C
TUBO FLUORESCENTE 40W -36W 25 408 177 2 $ 841 C
BORNE VIKIN 6MM2 10 730 326 1 $ 817 C
PRENSA ESTOPA PG29 6 613,45 330 1 $ 679 C
AMPOLLETA 12V 20/5W PATA PAREJA 16 417,5 320 1 $ 476 C
AMPOLLETA 12V x 40 WATTS - ROSCA 6 300 319 1 $ 343 C
AMPOLLETA 220V X 60 WATTS-REFORZADA 1 294,11 319 1 $ 337 C
PRENSA ESTOPA PG 13.5 10 260,5 330 1 $ 288 C
terminale ferrule 16mm 100 202 326 1 $ 226 C
CAJA DERIVACION 1 170 326 1 $ 190 C
TERMINALE FERRULE 10MM 30 155 330 1 $ 171 C
TERMINAL 8-10 8AWG OJO 10.5MM AISLADO 217 137 326 1 $ 153 C
TERMINAL FERRULE AISLADO DOBLE 2.5 MM2 AZUL 100 92,43 330 1 $ 102 C
PARTIDOR S/10 P/FLUORESCENTE 1 168,06 638 1 $ 96 C
TERMINAL FERRULE AISLADO 6.0 MM2 VERDE 150 82 333 1 $ 90 C
TERMINAL FERRULE AISLADO 4.0 MM2 NARANJO 300 74 330 1 $ 82 C
PERNO HEXA. 1/4" x 1" INOXIDABLE 16 67,22 319 1 $ 77 C
AMARRA PLASTICA 3.5 X 150 MM 700 16 81 5 $ 72 C
TERMINAL RVL 2-4 16-14 AWG OJO 4.3MM 207 38 320 1 $ 43 C
TERMINAL RVL 2-5 16-14 AWG OJO 5.3MM 200 38 320 1 $ 43 C
TERMINAL FERRULE AISLADO 2.5 MM2 GRIS 230 38 328 1 $ 42 C

Fuente: Elaboración Propia.

A continuación se presenta un cuadro resumen de la cantidad y costos respectivos de los productos

pertenecientes a cada categoría:

Tabla N° 4. 4: Cuadro Resumen Categorización ABC

Productos Costos
Clasificación
Cantidad Porcentaje Cantidad CLP $ Porcentaje
A 29 20 21.787.829 89
B 44 30 2.264.004 9
C 74 50 486.461 2
TOTAL 147 24.538.294

Fuente: Elaboración Propia.

Una vez definidos los productos de la clasificación A, se determina un stock de seguridad para cada
uno de ellos. Al ser productos en su mayoría de baja demanda mensual y de fácil adquisición se reducen
considerablemente las cantidades a almacenar de cada uno de ellos. Para el cálculo del stock de
seguridad se emplea la siguiente fórmula:

81
 SS = (Pme – Pe) x Dm
Donde:
SS = Stock de Seguridad
Pme = Plazo máximo de envío del pedido por parte de los proveedores.
Pe = Plazo medio de envío de los pedidos.
Dm = Demanda media durante el plazo de entrega.

El stock crítico para cada artículo es el siguiente:

Tabla N° 4. 5: Stock Crítico Insumos Categoría "A"

Producto Stock Crítico Valor Stock Crítico

ROLLO CABO POLIPROPILENO 28 MM (220 MTS.) 7 $ 863.786
FILTRO AIRE AF25688 1 $ 53.453
FILTRO COMBUSTIBLE 22377272 1 $ 60.524
PITO NAVEGACION ELECTRICO 24V DC 1 $ 52.800
BALDE GRASA MP, 16 KG. 1 $ 31.422
FILTRO AIRE AF 1869 1 $ 32.014
BALDE ACEITE 15W40 MOBIL DELVAC 1300 SUPER 1 $ 27.672
FILTRO AIRE AF 872 1 $ 27.414
PRESOSTATO ELECTRONICO 1 $ 20.160
BALDE ACEITE SAE MOBIL TRANS HD-30 1 $ 26.459
FILTRO AIRE PERKINS 26510337 1 $ 21.185
CAJA MANTA CERAMICA 1" - 128 KG/M3 DENS. 0 $ -
FILTRO AIRE PERKINS 26510380 0 $ -
FILTRO AIRE AF 928 0 $ -
FILTRO AIRE (D16C) 21196919 0 $ -
FILTRO PETROLEO RK - 09 1 $ 19.142
FILTRO AIRE AF 25708 M 0 $ -
FILTRO AIRE AF25910 0 $ -
FILTRO AIRE AH 1107 1 $ 14.838
FILTRO AGUA WF 2076 1 $ 12.474
FILTRO ACEITE 1R-1808-CAT. 1 $ 10.812
TUBO FLUORESCENTE 18W 7 $ 2.485
FILTRO AIRE AP 7998 0 $ -
FILTRO PETROLEO DAHL 201W 1 $ 8.958
FILTRO AIRE AH 19037 0 $ -
FILTRO BY-ACEITE (D16C)21707132 1 $ 11.990
FILTRO ACEITE LF 3000 1 $ 9.930
BALDE ACEITE HIDRAULICO MOBIL DTE-26 0 $ -
FILTRO ACEITE MOTOR (D16C) 21707133 1 $ 10.990
TOTAL 28 $ 1.318.508
Fuente: Elaboración Propia.

82
 Por otro lado, para el desarrollo de un Sistema de control de Inventario con Stock Crítico fue necesario
realizar un diseño externo del sistema, en el cual se determinaron los requerimientos que éste tendrá.
Para ello, fue necesario determinar los atributos o características de los insumos y repuestos que se
requiere almacenar, para facilitar el registro y control de estos. Para ello se acordó, en conjunto con el
personal de Mantención, los ítems que deben ser registrados en cada caso, como se muestra a
continuación:

 Entrada de repuestos: Al ingresar repuestos al sistema de inventario, se consideró necesario obtener

la siguiente información de cada uno de ellos:

- Tipo de Equipo: Debido a que las embarcaciones cuentan con una gran variedad de equipos que
condicionan su correcto funcionamiento, es preciso determinar a qué equipos corresponde cada
repuesto, entre los cuales se encuentran: Motor, Generador, Auxiliar, Grúa, Motor Hidráulico,
Electrobomba y Contramarcha.
- Marca: Una vez identificado a qué tipo de equipo corresponde el repuesto ingresado, es necesario
indicar cuál es la marca o fabricante de éste.
- Modelo: Corresponde al tipo específico de unidad producida por la marca seleccionada. Dentro de las
marcas y modelos de cada tipo de equipo con los que trabaja frecuentemente la Compañía se
encuentran:

Tabla N° 4. 6: Clasificación Equipos Embarcaciones.

EQUIPO MARCA MODELO

Callesen 427EOT
Caterpillar 3406C
C18
Motor Cummins KTA19M3
NTA855M
Volvo TAMD103A
TAMD122A
D16MH
Wartsila 6R22MD-D
Cummins 6B
6C
4B
X2.5
OSX15
Jhon Deere CD4045T
Generador Perkins AA37581
3.152
AB35049
DK51278
CM51036
RJ51339
RS60140
RR60145
83
 LD35008
Auxiliar Mercedes Benz OM366LA
Heila S/Modelo
HIAB 200C3
Grúa
Palfinger PK18500
PK32080
TTS Crane GPCT115-5-20
Motor Hidráulico Charlynn S/Modelo
Eaton S/Modelo
Vickers S/Modelo
Ebara 3M200-40/5.5
3ME40-200/5.5
3LME32-200/4
KBS NBC-40
Meganorm 125-315
Electrobomba
Kenflo XA65/20G
Leader 50-20
Reggio SN65-160B
SN65-160D
SN50-160B
Sihi SC100-32-58
Vogt N668DRS-280
HCD400A
HCD400
Contramarcha Marine Gearbox Z300
D300A

Fuente: Elaboración Propia.

- Número de Serie: Corresponde un valor numérico o alfanumérico específico asignado en el proceso

de fabricación al equipo, con la finalidad de diferenciar un producto de una misma marca y modelo.
Cabe destacar que no todos los equipos lo poseen, pero para aquellos que si lo presentan es
conveniente conocerlo a la hora de asignar un repuesto o un insumo para el tratamiento adecuado del
equipo.
- Repuesto: Una vez definidas las características propias del equipo al que pertenece el repuesto, se
debe especificar la parte o repuesto específico que se almacenará en bodega.
- Número de Parte: Es un identificador único de cada parte o repuesto de un equipo que los fabricantes
utilizan cuando diseñan el equipo, de manera de facilitar su reconocimiento y adquisición.
- Cantidad: Finalmente, es necesario registrar la cantidad de la parte o repuesto que ingresará a
bodega, para posteriormente llevar un control adecuado del stock.

 Salida de repuestos: Al registrar una salida de repuestos de bodega de mantención, es necesario

dejar constancia de los siguientes aspectos:

- Barco: Para efectos de contabilidad de la Empresa, es necesario identificar en que embarcación fue
solicitado el repuesto, para así cargar el costo a la cuenta correspondiente.

84
- Solicitante: También se consideró importante mantener un registro de la persona que realizará el retiro
del repuesto de bodega, para mantener un control estricto y evitar pérdidas, dado el elevado costo de
algunos de ellos o su dificultad de adquisición.
- Motivo: La razón del por qué se solicita un determinado repuesto corresponde a una variable
interesante de analizar a futuro, para calcular con mayor exactitud un stock critico de cada repuesto,
para analizar si el cambio se realizará por cumplimiento normal de vida útil o por un mantenimiento
inadecuado, entre otras cosas.
- Información Equipo y Repuesto: Según lo señalado anteriormente, resulta necesario registrar las
características del equipo al que pertenece el repuesto (Marca, Modelo y Número de Serie), además
de la información específica del mismo (Nombre, Número de Parte, Cantidad Egresada).

Luego de realizado el Diseño Externo del Sistema, fue necesario determinar el gestor de base de
datos más apropiado para resolver el problema, que en este caso corresponde a una Hoja de Cálculo de
Excel programada mediante una Macros utilizando el editor de Visual Basic, debido a los conocimientos
previos obtenidos para la utilización de este medio de programación y a los recursos con los que se
cuenta.
Para esto, y una vez determinados los requisitos de información para la elaboración del Sistema de
Inventario, se creó una planilla Excel con tres hojas que almacenarán los datos correspondientes a los
“Ingresos”, “Salidas” e “Inventario” de los repuestos, con sus respectivos enunciados, como se muestra a
continuación:

Figura N° 4. 2: Hoja Almacenamiento de Ingresos.

Fuente: Elaboración Propia.

85
 Figura N° 4. 3: Hoja de Almacenamiento de Salidas.

Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 4. 4: Hoja de Almacenamiento de Inventario.

Fuente: Elaboración Propia

86
 Las hojas “Ingresos” y “Salidas” almacenarán los datos respectivos ingresados directamente por el
usuario de los movimientos realizados, pero la hoja “Inventario” se generará de forma automática, en
donde se incluirá cada uno de los repuestos nuevos que ingrese el usuario al sistema, además del stock
de cada uno de los repuestos que se encuentran en bodega, realizando los aumentos o descuentos
correspondientes a los ítems cuando se registre un ingreso o salida de producto de bodega.
Más tarde, fue necesario realizar el diseño interno del sistema, o proceso correspondiente a la
programación de una Macros a través del editor de Visual Basic, para el ingreso y visualización de datos,
realizada con la finalidad de contar con una herramienta que permita llevar a cabo estas acciones de
manera más amigable, fácil y rápida para el usuario, mejorando de esta forma la gestión de repuestos.
En primera instancia, se realizó el diseño de un formulario de Inicio, en el cuál se podrá seleccionar la
acción que se desea realizar, como se muestra en la siguiente imagen:

Figura N° 4. 5: Formulario de Inicio.

Fuente: Elaboración Propia.

Una de las acciones disponibles para realizar por medio de este formulario es el Registro de
Movimientos, entre los cuales se encuentran los “Ingresos” y “Egresos” de repuestos, y por otro lado se
encuentra la Búsqueda de registros, que pueden ser de “Ingresos”, “Salidas” o “Inventario”.
Más tarde, para llevar a cabo la acción de Registro de Movimientos, se elaboró el formulario para
el ingreso de repuestos y uno para los egresos, considerando los campos mencionados anteriormente:

87
Figura N° 4. 6: Formulario de Ingresos.
Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 4. 7: Formulario de Egresos.

Fuente: Elaboración Propia.

88
 Para la Búsqueda de Registros, se diseñó tres formularios con la finalidad de obtener información
específica de Ingresos, Egresos o Inventario según corresponda, mediante la utilización de filtros
avanzados de cualquiera de los criterios registrados en la base de datos.

Figura N° 4. 8: Formulario de Búsqueda de Ingresos.

Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 4. 9: Formulario Búsqueda de Egresos.

Fuente: Elaboración Propia.
89
 Figura N° 4. 10: Formulario de Búsqueda de Inventario.
Fuente: Elaboración Propia.

Una vez diseñados los Formularios para el Ingreso y Búsqueda de Datos, se procedió a
programar cada una de las funciones, para que cumplan con los requisitos preestablecidos.
El registro final del inventario con stock crítico y con un sistema de alarmas que indican que
artículos se encuentran con déficit de stock, se muestra a continuación:

90
 Tabla N° 4. 7: Inventario Insumos y Repuestos con Stock Crítico.

STOCK
REPUESTO CANTIDAD CRITICO ESTADO
ROLLO CABO POLIPROPILENO 28 MM (220 MTS.) 1 7 PELIGRO
FILTRO AIRE AF25688 6 1
FILTRO COMBUSTIBLE 22377272 8 1
PITO NAVEGACION ELECTRICO 24V DC 1 1 PRECAUCIÓN
BALDE GRASA MP, 16 KG. 2 1
FILTRO AIRE AF 1869 1 1 PRECAUCIÓN
BALDE ACEITE 15W40 MOBIL DELVAC 1300 SUPER 36 1
FILTRO AIRE AF 872 1 1 PRECAUCIÓN
PRESOSTATO ELECTRONICO 2 1
BALDE ACEITE SAE MOBIL TRANS HD-30 20 1
FILTRO AIRE PERKINS 26510337 3 1
CAJA MANTA CERAMICA 1" - 128 KG/M3 DENS. 1 0
FILTRO AIRE PERKINS 26510380 3 0
FILTRO AIRE AF 928 7 0
FILTRO AIRE (D16C) 21196919 4 0
FILTRO PETROLEO RK - 09 1 1 PRECAUCIÓN
FILTRO AIRE AF 25708 M 1 0
FILTRO AIRE AF25910 1 0
FILTRO AIRE AH 1107 9 1
FILTRO AGUA WF 2076 5 1
FILTRO ACEITE 1R-1808-CAT. 5 1
TUBO FLUORESCENTE 18W 50 7
FILTRO AIRE AP 7998 3 0
FILTRO PETROLEO DAHL 201W 8 1
FILTRO AIRE AH 19037 8 0
FILTRO BY-ACEITE (D16C)21707132 5 1
FILTRO ACEITE LF 3000 26 1
BALDE ACEITE HIDRAULICO MOBIL DTE-26 16 0
FILTRO ACEITE MOTOR (D16C) 21707133 7 1

Fuente: Elaboración Propia.

91
 4.4. Etapa 4: Detección de Necesidades de Capacitaciones.

Para detectar efectivamente cuales son las necesidades de capacitaciones presentes en el

Departamento de Mantención, fue necesario realizar una actualización de las descripciones de
responsabilidades del personal, y la elaboración de aquellas descripciones de los cargos recientemente
incorporados en la empresa, todo esto mediante la comparación de los deberes y actividades presentes
en los respectivos contratos de trabajo y la información entregada por la Gerencia de Mantención.
La información actualizada en cada una de las Descripciones de Responsabilidades corresponde
a la encontrada en el ítem de “Principales Actividades”, las cuales se detallan a continuación:

1.- Asistente de Mantención:

 Ingresar requerimientos de órdenes de compra al software de la Empresa para gestionar la
distribución de las solicitudes y asegurar la adquisición de productos y/o servicios de mantención.
 Registrar y mantener trazabilidad de pedidos solicitados para controlar los costos asociados a
materiales y servicios de mantención.
 Emitir informes de mantenciones preventivas y gastos asociados a éstas, asegurando el registro
relacionado al Área de Mantención y personal a cargo.
 Recepcionar y solicitar los requerimientos para las mantenciones preventivas y correctivas de las
embarcaciones que opera la Empresa.
 Planificar, tomar y mantener al día los inventarios de las embarcaciones.
 Planificar, tomar y mantener al día los inventarios relacionados con materiales de mantención.
 Registrar y mantener al día las hojas de vida de las mantenciones realizadas por Nave.
 Apoyar cuando se le requiera a las labores de mantenciones preventivas y correctivas.
 Apoyar las labores de bodega en relación al control actualizado de ingreso, salida y stock de los
materiales, repuestos e insumos.
 Apoyar las labores de recepción y entrega de materiales, ropa de trabajo, insumos solicitados
por el personal, departamentos y naves de la Empresa.
 Apoyar las labores de toma de inventarios y control de consumos de la bodega.
 Apoyar en la confección de informes de los materiales, insumos y repuestos que se controlan en
la bodega. Este informe a lo menos debe contener el stock inicial, ingresos, salidas y stock final
por producto.
 Apoyar las labores de inventarios y otros informes solicitados por sus superiores.
 Preparar y entregar informes de las tareas asignadas, de acuerdo a lo solicitado por su superior.

2.- Eléctrico:
 Ejecutar mantención preventiva a los equipos eléctricos, para asegurar el buen estado de estos y
evitar que surjan fallas eléctricas.
 Ejecutar reparación de equipos eléctricos para solucionar fallas identificadas en estos.
92
  Asesorar al Supervisor de Mantención en la toma de decisiones para realizar reparaciones de los
equipos eléctricos y lograr una eficiente solución a las fallas identificadas.
 Registrar y reportar información diariamente asociada a fallas de equipos, para mantener
informado al Supervisor de Mantención.
 Realizar en las Embarcaciones u otros Activos de la Empresa los trabajos eléctricos asignados
por su superior, y que tengan relación con su labor profesional.
 El trabajador realizará todas las labores que sean necesarias para el eficiente y eficaz
desempeño de su trabajo y que tiendan a que los activos de la Empresa en la parte Eléctrica
funcionen en forma óptima.
 Ejecutar las labores eléctricas, tanto preventivas como correctivas de los Activos de la Empresa
que le sean asignadas a ejecutar, de acuerdo al programa de mantención, y que serán
supervisadas y controladas para su correcta ejecución por su superior directo.
 Apoyar en la ejecución de los trabajos electrónicos que deban realizarse en los Equipos y Naves
que posee u opera la Empresa.
 Apoyar al personal en las labores que realiza en las mantenciones preventivas en forma
permanente y continua de acuerdo al programa de mantención.
 Apoyar al personal en las labores que realiza en las reparaciones mayores en forma permanente
y continua de acuerdo al programa de mantención.
 Preparar y entregar informes mensuales, u en otras fechas cuando le sean requeridos por su
superior, en relación a los trabajos asignados y realizados. Estos informes deben ser por escrito y
entregado a su superior en las fechas determinadas por el Departamento de Mantención.

3.- Encargado de Servicios Generales:

 Ejecutar reparaciones de servicios generales asociados a carpintería, soldadura y gasfitería, para
dar solución a las fallas identificadas en los equipos y estructuras de los barcos.
 Registrar y reportar información diariamente asociada a fallas de equipos y estructuras para
mantener comunicado a Supervisor de Mantención.
 Realizar las mantenciones preventivas en forma adecuada y permanente de acuerdo al programa
de mantención. Además deberá informar por escrito a su superior para el registro en la hoja de
vida del bien.
 Realizar todas las labores que sean necesarias para el adecuado funcionamiento de los equipos
que estén a su cargo. Además desarrollará el trabajo con el debido cuidado, evitando
comprometer la seguridad y salud del resto de los trabajadores de la Empresa. También se obliga
al trabajador a usar y emplear los elementos de seguridad que le proporciona la empresa.

93
4.- Jefe de Máquina:
 Supervisar funcionamiento de las máquinas del buque para asegurar su operatividad.
 Colaborar con el encargado de mantención en la ejecución de todos los trabajos preventivos de
mantención, que no requieran equipamiento o personal con calificación especial, y emitir
informes.
 Presentar oportunamente el requerimiento de materiales y, a la recalada de la nave a puerto,
plantear su necesidad de reparaciones al encargado de mantención.
 Ejecutar guardia de máquinas para realizar faenas de acuerdo a las condiciones que se
presenten.
 Verificar niveles de agua, petróleo y aceite del barco, confeccionando informes periódicos.
 Controlar permanentemente los parámetros de operación de la maquinaria y mantener lastre o
achique.
 Operar la grúa en las acciones de carga y descarga.
 Velar por la adecuada estanqueidad, estiba y desestiba, en los terminales o puertos de
carga/descarga y en los centros de cultivo, balsas, plataformas, playas o cualquier destino u
origen de la carga.
 Velar por la limpieza y mantención del material.
 Realizar el trabajo con el debido cuidado, evitando comprometer la seguridad y seguridad del
resto de los trabajadores de la empresa.

5.- Mecánico:
 Ejecutar mantenimiento preventivo a las maquinarias de las embarcaciones, para reducir tasa de
fallas ocurridas en los motores.
 Asesorar al Supervisor de Mantención respecto a las fallas que se estén produciendo, para
orientar las decisiones acorde a las necesidades de reparación de maquinarias.
 Ejecutar reparación correctiva a los equipos y motores de los barcos para evitar que se presenten
fallas durante la navegación.
 Registrar y reportar a Supervisor de Mantención información diaria asociada a fallas de equipos.
 Realizará las mantenciones preventivas en forma adecuada y permanente de acuerdo al
programa de mantención. Además deberá informar por escrito a su supervisor para el registro en
la hoja de vida del bien.
 Realizará las reparaciones mayores y comunicará en forma escrita al supervisor para el registro
en la hoja de vida del bien.
 El trabajador realizará todas las labores que sean necesarias para el adecuado funcionamiento
de los equipos que estén a su cargo para mantención. Además desarrollará el trabajo con el
debido cuidado, evitando comprometer la seguridad y salud del resto de los trabajadores de la

94
 empresa. También se obliga al trabajador a usar y emplear los elementos de seguridad que le
proporciona la empresa.
 El trabajador entregará informes mensuales, u en otras fechas cuando le sean requeridos de los
trabajos realizados o supervisados. Estos informes deben ser por escrito y entregado a su
supervisor en las fechas determinadas por el Departamento de Mantención.

6.- Motorista:
 Supervisar funcionamiento de las máquinas del buque para asegurar su operatividad.
 Colaborar con el encargado de mantención en la ejecución de todos los trabajos preventivos de
mantención, que no requieran equipamiento o personal con calificación especial, y emitir
informes.
 Presentar oportunamente el requerimiento de materiales y, a la recalada de la nave a puerto,
plantear su necesidad de reparaciones al encargado de mantención.
 Ejecutar guardia de máquinas para realizar faenas de acuerdo a las condiciones que se
presenten.
 Verificar niveles de agua, petróleo y aceite del barco, confeccionando informes periódicos.
 Controlar permanentemente los parámetros de operación de la maquinaria y mantener lastre o
achique.
 Operar la grúa en las acciones de carga y descarga.
 Velar por la adecuada estanqueidad, estiba y desestiba, en los terminales o puertos de
carga/descarga y en los centros de cultivo, balsas, plataformas, playas o cualquier destino u
origen de la carga.
 Velar por la limpieza y mantención del material.
 Realizar el trabajo con el debido cuidado, evitando comprometer la seguridad y seguridad del
resto de los trabajadores de la empresa.

7.- Soldador:
 Ejecutar reparaciones asociadas a soldadura para dar solución a las fallas identificadas en los
equipos y estructuras de los barcos.
 Registrar diariamente información asociada a fallas de equipos y estructuras, y reportar al
Supervisor de Mantención los resultados de los trabajos realizados informando condiciones de
riesgo y anormalidades que detecte en el área de trabajo.
 Realizará en las Embarcaciones, Instalaciones, Galpones, Estructuras, Maquinarias, Equipos u
otros Activos de la Empresa, los trabajos de soldadura asignados y que tengan relación con
su labor profesional.
 Apoyar al personal que realiza las mantenciones preventivas en forma permanente y continua de
acuerdo al programa de mantención.

95
  Apoyar al personal que realiza las reparaciones mayores en forma permanente y continua de
acuerdo al programa de mantención.
 El trabajador realizará todas las labores de soldadura que sean necesarias de acuerdo al
programa del departamento de mantención, además desarrollara el trabajo con el debido cuidado
evitando comprometer la seguridad y salud propia como la del resto de los trabajadores de la
empresa, también se obliga el trabajador a usar y emplear los elementos de seguridad que le
proporciona la empresa.
 Preparar y entregar informes mensuales, u en otras fechas cuando le sean requeridos por su
superior en relación a los trabajos asignados y realizados, estos informes debe ser por escrito y
entregado a su superior en las fechas determinadas por el Departamento de Mantención.

8.- Supervisor de Mantención:

 Planificar, supervisar, coordinar y controlar los requerimientos de servicios profesionales,
insumos, materiales y repuestos para las mantenciones preventivas y correctivas de las
embarcaciones que opera la Empresa.
 Controlar y recepcionar todas las faenas de mantención, reparación de equipos, estructurales y
otros desarrollados por el personal interno y externo.
 Acudir a las embarcaciones verificando los trabajos solicitados por los jefes de máquinas,
efectuando evaluaciones, entregando soluciones y optimizando los recursos.
 Entregar tareas o funciones laborales a los motoristas, para realizar una evaluación del
desempeño laboral de cada uno de ellos.
 Supervisar, coordinar y controlar la preparación de las inspecciones y preocuparse del
levantamiento de observaciones realizadas en las revistas de cargo, dando cumplimiento con los
plazos entregados por la Autoridad Marítima.
 Planificar, supervisar, coordinar y controlar las Carenas y Overhaul de las embarcaciones de la
Empresa. En las carenas debe tener la precaución de tener presencia total en Astillero desde el
inicio hasta el término de ésta, generando reportes diarios o entregando estado de avance de
acuerdo a la Carta Gantt. La planificación de la Carena antes del inicio de los trabajos a
desarrollar es fundamental para evitar atrasos en los plazos de entrega.
 Coordinará, supervisará y controlará al grupo de trabajo correspondiente al turno, sin embargo
primará la necesidad momentánea generada por algún evento que ocurra en alguna
embarcación.
 Durante la semana que esté de turno será responsable de toda la flota, concentrándose
prioritariamente en las Naves con problemas que afectan la operación normal o zarpe de la
embarcación. También se encargará de la movilización, colación y materiales del grupo de
trabajo a su cargo.

96
  Coordinar y controlar que se mantengan al día los inventarios de las embarcaciones. En especial
llevar el control de los equipos de las Naves, pudiendo ser por horómetros o fechas, teniendo la
obligación de informar los acontecimientos.
 Coordinar y controlar que se mantengan al día los inventarios relacionados con insumos,
materiales y repuestos de mantención.
 Entregará informes mensuales, u en otras fechas cuando le sean requeridos, de las
mantenciones, reparaciones, u otras labores realizadas y relacionadas con su cargo. Estos
informes deben ser por escrito y entregado a su superior en las fechas determinadas por
Gerencia de Mantención.
 Se someterá a evaluaciones semestrales, efectuando comparación de los gastos en relación al
presupuesto entregado. Para poder evaluar esta función al supervisor se le entregará en Enero
de cada año el Presupuesto Anual, calendario de Carena y Overhaul, y en Enero y Julio de cada
año, Carta Gantt con mantenciones preventivas.

Por otro lado, fue necesario realizar la Descripción de Responsabilidades de los cargos incorporados
últimamente a la Empresa, que son Asistente de Smolt (Anexo N°4), Encargado de Equipos de Smolt
(Anexo N°5) y Gerente de Mantención (Anexo N°6), este último debido a que el área de Mantención
dependía jerárquicamente de la Gerencia de Planificación y Control.

Una vez realizadas las modificaciones correspondientes en las Descripciones de

Responsabilidad, se realizó la aplicación de la Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación a
todo el personal del Taller del Departamento de Mantención, que al estar compuesta por preguntas
abiertas fue analizada mediante la codificación de las respuestas, procedimiento que consiste en
encontrar y darle un nombre a las respuestas similares o comunes de cada pregunta, formando así
categorías de respuestas para posteriormente observar la frecuencia con que se presenta cada una de
ellas. De esta forma es posible realizar un análisis cuantitativo de resultados cualitativos. Una vez
obtenida una tabla de frecuencias de los resultados de cada pregunta, es posible realizar una matriz de
ponderación, en donde se asignó un puntaje para evaluar cada respuesta, que dependerá del nivel de
importancia que ésta posea de acuerdo a las características del cargo, definidas en cada una de sus
Descripciones de Responsabilidad, como se muestra a continuación:

97
 Tabla N° 4. 8: Tabla de puntajes para matriz de ponderación.

Intensidad Definición Explicación

5 Alto impacto Conocimientos son fundamentales para el
desarrollo de las funciones del cargo.
3 Impacto Medio Conocimientos colaboran en mejorar el
desempeño de la labor, pero no son
fundamentales para su desarrollo.
1 Bajo impacto Conocimientos no son requeridos para el
desarrollo de las funciones del cargo.

Fuente: Elaboración Propia.

La matriz de ponderación realizada para cada pregunta, por medio de la codificación y análisis de
frecuencias de cada respuesta, y la evaluación por medio de los respectivos puntajes, se muestra en las
siguientes tablas y gráficos:

a. Conocimientos específicos que necesitaría desarrollar

M1 M2 M3 M4 E1 E2 B1 B2 SO1 ES1 ES2 A SG G ∑ Puntaje Ponederación Evaluación
Electromecánica 1 1 1 3 5 15 25%
Oleohidráulica 1 1 5 5 8%
Computación Avanzada 1 1 3 3 5%
Estructural 1 1 3 3 5%
Armado motores y contramarchas 1 1 5 5 8%
Conocimientos técnicos del rubro 1 1 2 3 6 10%
Programación en instrumentos de navegación 1 1 3 3 5%
Bodeguero 1 1 1 1 2%
Conocimientos trabajo en cañerías 1 1 3 3 5%
Programación y modificación de software mediante interface 1 1 2 1 2 3%
PLC avanzado 1 1 3 3 5%
Control de calidad armado motores diesel 1 1 3 3 5%
Electricidad avanzada 1 1 5 5 8%
Interpretación de planos 1 1 1 1 2%
Costos y Presupuestos 1 1 1 1 2%
Gestión y evaluación de proyectos 1 1 1 1 2%
TOTAL 60 100%
Tabla N° 4. 9: Matriz de Ponderación: Conocimientos específicos que necesitaría desarrollar.

Fuente: Elaboración Propia.

98
 Figura N° 4. 11: Gráfica: Conocimientos específicos que necesitaría desarrollar.
Fuente: Elaboración Propia.

b. Área en donde debería capacitarse

M1 M2 M3 M4 E1 E2 B1 B2 SO1 ES1 ES2 A SG G ∑ Puntaje Ponederación Evaluación
Ciencias de los materiales 1 1 1 1 1%
Computacion Avanzada 1 1 3 3 4%
Metrología y calibracion 1 1 5 5 7%
Armado motores y contramarchas 1 1 5 5 7%
Mediciones de tolerancias 1 1 3 3 4%
Electromecánica 1 1 1 3 5 15 22%
Inyeccion diesel 1 1 5 5 7%
Programación en instrumentos de navegación 1 1 3 3 4%
Mecánica Diesel 1 1 1 1 1%
Conocimientos técnicos del rubro 1 1 3 3 4%
Circuito de cañerías 1 1 1 1 1%
Actualización de los equipos 1 1 3 3 4%
Electricidad avanzada 1 1 5 5 7%
PLC avanzado 1 1 3 3 4%
Excel Avanzado 1 1 2 1 2 3%
Herramientas de gestión RRHH 1 3 1 3 4%
Administración 1 1 1 1 1%
Área Naval (estructuras y nomenclatura) 1 1 3 3 4%
Actualización nivel usuario Autocad 1 1 3 3 4%
Alternativas de Automatización 1 1 1 1 1%
TOTAL 69 100%
Tabla N° 4. 10: Matriz de Ponderación: Área en donde debería capacitarse.

Fuente: Elaboración Propia.

99
 Figura N° 4. 12: Gráfica: Área en donde debería capacitarse.
Fuente: Elaboración Propia.

c. Área en donde deberían capacitarse sus pares

M1 M2 M3 M4 E1 E2 B1 B2 SO1 ES1 ES2 A SG G ∑ Puntaje Ponederación Evaluación
Computación Avanzada 1 1 2 3 6 11%
Metrología y calibración 1 1 5 5 9%
Mecánica general 1 1 5 5 9%
Electromecánica 1 1 5 5 9%
Calderería (Armado) 1 1 1 1 2%
Actualización de los equipos 1 1 2 3 6 11%
Computación Básica 1 1 1 1 2%
Metrología y calibración 1 1 3 3 6%
Liderazgo 1 1 5 5 9%
Herramientas de gestión RRHH 1 1 2 5 10 19%
Costos y Presupuestos 1 1 3 3 6%
Inglés 1 1 3 3 6%
TOTAL 53 100%
Tabla N° 4. 11: Matriz de ponderación: Área en donde deberían capacitarse sus pares.

Fuente: Elaboración Propia.

100
 Figura N° 4. 13: Gráfica: Área en donde debería capacitarse sus pares.
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 4. 12: Matriz de ponderación: Área en donde deberían capacitarse sus superiores.

d. Área en donde deberían capacitarse sus superiores

M1 M2 M3 M4 E1 E2 B1 B2 SO1 ES1 ES2 A SG G ∑ Puntaje Ponederación Evaluación
Liderazgo 1 1 1 3 5 15 25%
Herramientas de gestion RRHH 1 1 1 1 1 5 5 25 42%
Mantención de motores 1 1 1 1 2%
Electromecánica 1 1 2 3 6 10%
Oleohidráulica 1 1 3 3 5%
Equipo de monitoreo y control de oxígeno 1 1 3 3 5%
Equipos ultravioleta y sistema de recirculacion de agua 1 1 3 3 5%
Inglés 1 1 3 3 5%
TOTAL 59 100%
Fuente: Elaboración Propia.

101
 Figura N° 4. 14: Gráfica: Área en donde deberían capacitarse sus superiores.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla N° 4. 13: Matriz de ponderación: Área en donde le gustaría capacitarse.

e. Área en donde le gustaría capacitarse

M1 M2 M3 M4 E1 E2 B1 B2 SO1 ES1 ES2 A SG G ∑ Puntaje Ponederación Evaluación
Administracion 1 1 1 1 2%
Curso software almacen 1 1 1 1 2%
Metrología y calibracion 1 1 2 5 10 16%
Soldadura oxicorte 1 1 1 1 2%
Oleohidráulica 1 1 5 5 8%
Mecánica Diesel 1 1 1 3 1 3 5%
Conocimientos técnicos del rubro 1 1 3 3 5%
Electricidad 1 1 2 5 10 16%
Electromecanica 1 1 2 5 10 16%
PLC avanzado 1 1 3 3 5%
Excel avanzado 1 1 1 1 2%
Herramientas de gestion RRHH 1 1 5 5 8%
Administración 1 1 3 3 5%
Evaluación y control de proyectos 1 1 5 5 8%
TOTAL 61 100%

Fuente: Elaboración Propia.

102
 Figura N° 4. 15: Gráfica: Área en donde le gustaría capacitarse.
Fuente: Elaboración Propia.

Una vez analizada cada una de estas preguntas por medio de sus respectivas matrices de
ponderación, se realizó una tabla de resumen de las evaluaciones de cada una de las respuestas en
cada pregunta, para obtener una evaluación final de la encuesta, la cual arrojó los siguientes datos:

103
 Necesidades de Capacitación
a b c d e ∑ Evaluación
Electromecánica 15 15 5 6 10 51 17%
Oleohidráulica 5 3 5 13 4%
Computación Avanzada 3 3 6 12 4%
Estructural 3 3 1%
Armado motores y contramarchas 5 5 10 3%
Conocimientos técnicos del rubro 9 3 3 15 5%
Programación en instrumentos de navegación 3 3 6 2%
Bodeguero 1 1 0%
Conocimientos trabajo en cañerías 3 1 4 1%
Programación y modificación de software mediante interface 2 2 1%
PLC avanzado 3 3 3 9 3%
Control de calidad armado motores diesel 3 3 1%
Electricidad avanzada 5 5 10 20 7%
Interpretación de planos 1 1 0%
Costos y Presupuestos 1 3 4 1%
Gestión y evaluación de proyectos 1 5 6 2%
Ciencias de los materiales 1 1 0%
Metrología y calibracion 5 8 10 23 8%
Mediciones de tolerancias 3 3 1%
Inyeccion diesel 5 5 2%
Mecánica Diesel 1 3 4 1%
Actualización de los equipos 3 6 9 3%
Excel Avanzado 2 1 3 1%
Herramientas de gestión RRHH 3 10 25 5 43 14%
Administración 1 4 5 2%
Área Naval (estructuras y nomenclatura) 3 3 1%
Actualización nivel usuario Autocad 3 3 1%
Alternativas de Automatización 1 1 0%
Mecánica general 5 5 2%
Calderería (Armado) 1 1 0%
Computación Básica 1 1 0%
Liderazgo 5 15 20 7%
Inglés 3 3 6 2%
Mantención de motores 1 1 0%
Equipo de monitoreo y control de oxígeno 3 3 1%
Equipos ultravioleta y sistema de recirculacion de agua 3 3 1%
Curso software almacen 1 1 0%
Soldadura oxicorte 1 1 0%
305 100%
Tabla N° 4. 14: Cuadro Resumen Necesidades de Capacitación.

Fuente: Elaboración Propia.

104
Figura N° 4. 16: Gráfica: Necesidades de Capacitación.
Fuente: Elaboración Propia.

105
 De esta tabla resumen de las Necesidades de Capacitación con su respectiva gráfica, se puede
concluir que en el Departamento de Mantención de la empresa, la principal área en dónde se requiere de
una mayor preparación es en Electromecánica, que obtuvo una evaluación final de un 17% y que es
reconocida por algunos Mecánicos y Eléctricos como un área en donde deberían capacitarse ellos y sus
pares, además de ser del interés de desarrollo complementario del Asistente de Mantención.

La segunda área que requiere de entrenamiento es en Herramientas de Gestión de Recursos

Humanos, que obtuvo una evaluación final de un 14%, obtenida principalmente de lo expresado por los
trabajadores sobre las áreas en donde deberían capacitarse sus superiores, y las áreas en donde
deberían capacitarse sus pares, es decir esta capacitación está dirigida a la Gerencia y Asistente del
Departamento de Mantención.

Luego, con un 8% en la evaluación final se encuentra Metrología y Calibración, definido por los
Mecánicos como un área en dónde ellos y sus pares deberían capacitarse para realizar adecuadamente
su labor, además de ser un curso de su interés personal.

Finalmente, con un 7% en la evaluación final se encuentran Electricidad Avanzada y Liderazgo, la

primera determinada por el Equipo de Operaciones Smolt y por el Subgerente de Mantención como un
área necesaria de desarrollo para el desempeño de sus deberes, además de ser de su interés personal; y
la segunda expuesta por gran parte de los Mecánicos y Eléctricos como un área necesaria de desarrollo
para sus superiores, es decir para la Gerencia de Mantención, así como también lo expresa el
Subgerente del Área como un curso necesario para sus pares.

Otros áreas de menor importancia obtenidas del análisis de la encuesta son Conocimientos
técnicos del rubro, Oleohidráulica, Computación Avanzada, Armado de Motores y Contramarchas, PLC
avanzado, Actualización de los equipos, entre otros.

Dado este análisis, se propone a la Gerencia programar al menos los primeros tres cursos de
capacitación, por ser evaluados con un mayor porcentaje de importancia dentro de los resultados
obtenidos.

Por otro lado, dentro del marco de la implementación del Mantenimiento Predictivo como parte
del Plan de Mantenimiento propuesto, resulta necesaria la capacitación de parte del personal para la
utilización de los equipos que serán adquiridos por la empresa, entre los cuales se encuentran:
Boroscopía, Termografía, Vibraciones y Medición Ultrasónica de Espesores, inducciones entregadas al
momento de la compra de los equipos por el mismo proveedor.

106
 4.5. Etapa 5: Elaboración Programa de Mantenimiento.

En primera instancia, se seleccionó una embarcación para la aplicación del Plan de

Mantenimiento, el cual será replicable para toda la flota. Se realizó un listado de actividades de
Mantenimiento Autónomo, Preventivo y Predictivo, para cada uno de los equipos con los que cuenta la
embarcación “Orca”, determinando además la frecuencia en que se deben realizar estas actividades,
como se muestra a continuación:

1. Mantenimiento Autónomo: Corresponde a las actividades diarias de mantenimiento

realizadas por los operarios de los equipos, es decir por Motoristas y Jefes de Máquina. Entre estas
actividades se encuentran:
Tabla N° 4. 15: Actividades Mantenimiento Autónomo MN “Orca”.

Equipo Actividad
Motores Inspeccionar indicador de servicio del filtro de aire del motor
Principales Comprobar/limpiar antefiltro de aire de motor
Comprobar nivel de aceite del motor
Drenar filtro primario del sistema de combustible/separador de agua
Drenar agua y sedimentos del tanque de combustible
Inspeccionar alrededor de la máquina
Generadores Inspeccionar motor, generador e interruptor del panel de control
Inspeccionar fugas de aceite, agua y combustible
Inspeccionar nivel de refrigerante, nivel de aceite y nivel de combustible
Inspeccionar nivel de carga de la batería
Inspeccionar separador de combustible/agua de drenaje
Inspeccionar palas del ventilador del motor
Inspeccionar correas de transmisión
Cajas de Comprobar nivel de aceite
Transmisión Comprobar si hay fugas en la caja de cambios
Comprobar las presiones y temperaturas del aceite

Fuente: Elaboración Propia.

2.- Mantenimiento Preventivo: Las actividades de Mantenimiento Preventivo para cada uno de
los equipos principales y auxiliares de la embarcación “Orca” son:

107
 Tabla N° 4. 16: Actividades Mantenimiento Preventivo Motores Principales MN "Orca”.

Equipo Componente Actividad Frecuencia Frecuencia

(horas) (días)
Motores Sistema de Limpiar Radiador 250 365
Principales Enfriamiento Ajustar/Reemplazar correas 500 -
Cambiar refrigerante (DEAC) 3000 1096
Añadir prolongador de refrigerante 3000 1095
Reemplazar termostato del agua 3000 1095
Inspección Bomba de agua 3000 120
Lubricar cojinete del mando del ventilador 3000 -
Limpiar/Probar núcleo del Posenfriador 3000 -
Inspeccionar alternador 3000 120
Mantención general bomba de agua 6000 240
Inspeccionar aftercooler 7000 285
Inspeccionar enfriador de aceite 7000 285
Reemplazar cojinete del mando del ventilador 10000 -
Sistema de Obtener muestra de aceite del motor 250 365
Lubricación Inspección bomba de aceite 3000 120
Mantención general bomba de aceite 6000 240
Limpiar respiradero del cárter 250 365
Inspeccionar/Reemplazar mangueras y abrazaderas 250 365
Sistema Inspeccionar arranque 250 365
Eléctrico Comprobar nivel de electrolito de la batería 250 365
Inspeccionar/Limpiar/Apretar prisionero de conexión a tierra 250 365
Inspeccionar cableado eléctrico y sensores 7000 365
Comprobar equipo impulsado 8000 1095
Otros Inspeccionar Turbocompresor 500 -
Regulación de válvulas e inyectores 2500 120
Inspeccionar luz de válvulas del motor 3000 120
Inspeccionar amortiguador de vibraciones del cigüeñal 3000 120
Comprobar dispositivos de protección del motor 3000 1095
Limpiar motor 3000 -
Inspeccionar soportes del motor 3000 -
Comprobar/Limpiar/Calibrar sensores de velocidad del motor 3000 -
Inspeccionar culata 7000 285

Fuente: Manual de Operación y Mantenimiento Motores Industriales C15. Caterpillar (2007)

108
 Tabla N° 4. 17: Actividades Mantenimiento Preventivo Generadores MN “Orca”.
Equipo Componente Actividad Frecuencia Frecuencia
(horas) (días)
Generadores Sistema de Inspeccionar nivel de combustible en el tanque principal - 7
Combustible Inspeccionar funcionamiento de la bomba de transferencia - 7
de combustible
Inspeccionar líneas y conexiones de combustible - 7
Drenar sedimentos del tanque principal 800 365
Analizar reemplazar combustible diésel 800 365
Sistema de Inspeccionar mangueras y conectores - 7
Refrigeración Inspeccionar correas del alternador de carga de la batería - 7
Inspeccionar palas del ventilador del motor - 7
Inspeccionar correas del ventilador - 7
Inspeccionar anticongelante 800 365
Lubricar cojinete del eje del ventilador 800 365
Limpiar exterior de los radiadores 800 365
Reemplazar tapón de llenado del radiador 800 365
Inspeccionar refrigerante 800 365
Comprobar solución anticongelante 800 365
Comprobar bombas de agua y bombas de circulación 800 365
Cambiar refrigerante 2000 730
Cambiar sistema de descarga 2000 730
Cambiar anticongelante 2000 730
Inspeccionar alternador 3000 120
Inspeccionar bomba de agua 3000 120
Mantención general bomba de agua 6000 240
Inspeccionar aftercooler 7000 285
Inspeccionar enfriador de aceite 7000 285
Motor Diésel Comprobar alarmas y dispositivos de seguridad del motor 800 365
Limpiar motor 800 365
Regulación de válvulas e inyectores 2000 730
Inspeccionar amortiguador de vibraciones 2000 730
Sistema de Inspeccionar nivel de aceite - 7
Lubricación Apriete de conexiones - 7
Limpiar respiradero del cárter 800 365
Inspección bomba de aceite 3000 120
Mantención general bomba de aceite 6000 240

109
 Generador Inspeccionar pantallas de ventilación - 7
Apriete de cubiertas - 7
Inspeccionar voltaje y frecuencia de salida - 7
Limpiar con aire comprimido rotor y estator del generador 800 365
Medición resistencia del devanado del generador 800 365
Inspección termográfica unidad generadora 6000 240
Medición aislamiento unidad generadora - 180
Sistema de Restricción de los gases de escape 2000 730
Escape Inspección juego de rodamientos Turbocompresor 2000 730
Limpiar rueda y difusor Turbocompresor 2000 730
Interruptor de Inspeccionar funcionamiento bajo carga - 7
Transferencia Inspeccionar sonidos inusuales - 7
Inspeccionar terminales y conexiones de color normal - 7
Inspeccionar puertas cerradas con seguridad - 7
Inspeccionar disyuntores y portafusibles 800 365
Sistema Inspeccionar cableado eléctrico y sensores 7000 285
Eléctrico Inspeccionar arranque 3000 120

Fuente: Diesel Generating Sets. Installation Recommendations and Operations Manual. Aksa Power
Generation. (2010).

Tabla N° 4. 18: Actividades de Mantenimiento Preventivo Cajas de Transmisión MN "Orca".

Equipo Actividad Frecuencia Frecuencia

(horas) (días)
Cajas de Limpiar el filtro de aceite de lubricación - 30
Transmisión Comprobar el funcionamiento del mando a distancia - 30
Comprobar el contacto del agua con el aceite - 30
Comprobar todas las conexiones de tornillo exteriores - 365
Comprobar el revestimiento de protección del refrigerador de agua - 365
de mar

Fuente: Service Manual of Marine Gearbox Model GW Series. Hangzhou Advance Gearbox Group CO.,
LTD (2010).

110
 Tabla N° 4. 19: Actividades de Mantenimiento Preventivo Equipos Auxiliares MN "Orca".

Equipo Componente Actividad Frecuencia

(días)
Equipos Sistema Gobierno Inspección Electroválvula/Joystick 365
Oleohidráulicos Timón Inspección mangueras, cañerías y niples 365
Inspección cilindros gobierno 365
Inspección unidad gobierno emergencia 1460
Medición aislamiento unidad gobierno emergencia 180
Inspección bomba gobierno Motor Principal 365
Sistema Gobierno Inspección motor eléctrico/bomba hidráulica 120
Grúa/Cabrestante Medición aislamiento motor eléctrico/bomba hidráulica 180
Inspección mangueras, cañerías y niples 180
Sistema Gobierno Inspección bomba hidráulica 120
Grúa/Cabrestante Inspección mangueras, cañerías y niples 180
Auxiliar Inspección general Grúa 180
Engrase grúa 30
Inspección mangueras, cañerías y niples Grúa 180
Inspección Mando Grúa 365
Inspección general Cabrestante 180
Engrase Cabrestante 30
Inspección mangueras, cañerías y niples Cabrestante 180
Inspección Motor Hidráulico Cabrestante 365
Viradores Inspección motores 120
Inspección mangueras, cañerías y niples 180
Equipos Peces Bombas de Medición de aislamiento general 180
afluentes, efluentes y Mantención general 730
sopladores Verificación alineamiento 180
Cambio acoplamiento 365
Equipos Básicos Bombas de achique Mantención General 180
e incendio
Bombas agua dulce, Inspección 180
agua negra, agua
salada, trasvasije de
petróleo y aguas
oleosas.

111
 Baterías Baterías alumbrado, Medición de carga general 180
equipos UV, equipos Inspección/Reapriete general 90
comunicación,
Motores Principales
y Generadores.

Fuente: Elaboración Propia.

3.- Mantenimiento Predictivo: Las actividades de Mantenimiento Predictivo para los equipos de
la MN Orca, cuyas frecuencias fueron propuestas en conjunto con el equipo técnico del Departamento de
Mantención, son:

Tabla N° 4. 20: Actividades de Mantenimiento Predictivo equipos MN "Orca".

Equipo Actividad Frecuencia Frecuencia

(horas) (días)
Motores Principales, Generadores, Boroscopía - 180
Cajas de Transmisión Inspección Termográfica - 180
Muestreo de aceite 250 365
Análisis vibraciones y mediciones ultrasónicas - 180
de espesores
Medición de aislamiento - 180
Equipos Oleohidráulicos, Equipos Medición de aislamiento - 180
Peces, Equipos Básicos, Baterías.

Fuente: Elaboración Propia.

4.- Mantenimiento Overhaul: Las frecuencias para realizar el Mantenimiento Overhaul, que
corresponde al cambio completo de repuestos que sufren desgaste, para cada uno de los equipos
principales de la MN Orca, determinadas en conjunto con el equipo técnico del Departamento de
Mantención, son:

Tabla N° 4. 21: Frecuencias Overhaul equipos principales MN "Orca".

Equipo Frecuencia
(horas)
Motores Principales 15000
Generadores 10000
Cajas de Transmisión 18000

Fuente: Elaboración Propia.

112
 Una vez identificados los equipos y actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias que se realizarán en cada uno de ellos, se elaboró un Plan de Mantenimiento, utilizando la
herramienta de programación Macros de VBA en Excel, para facilitar la aplicación, registro y control de
todas las actividades de mantenimiento anteriormente nombradas, y generar una base de datos para el
análisis futuro de indicadores de mantención, que sirvan como base para la toma de decisiones de la
Gerencia.

El Plan de Mantenimiento está compuesto por varios formularios contenidos en diversos Libros
de Excel, que almacenarán la información. El Libro principal se llama “Plan de Mantenimiento”, que al
abrirlo genera un formulario de “Inicio” que contiene seis botones de acciones que deben ser realizadas
por el usuario periódicamente, según corresponda. El primero de ellos es “Ingresar Horómetros”, que es
una actividad esencial, ya que ésta nos dará la información de cuándo se deberán realizar los próximos
mantenimientos, y nos activará el sistema de alarmas.

Figura N° 4. 17: Formulario "Inicio" Plan de Mantenimiento Frasal.

Fuente: Elaboración Propia.

Al hacer click en el botón de “Ingresar Horómetros” se desplegará un nuevo formulario en donde

se deberá seleccionar la embarcación para la cual se desea registrar dicha información, como se muestra
a continuación:

113
 Figura N° 4. 18: Formulario Ingreso Horómetros equipos principales.
Fuente: Elaboración Propia.

Luego de seleccionar la embarcación, que en el ejemplo anterior corresponde a la “Orca” se debe

ingresar el horómetro correspondiente a cada equipo que posee la embarcación, que en este caso es un
Motor Principal de Babor, un Motor Principal de Estribor, una Caja de Transmisión Babor, una Caja de
Transmisión Estribor, un Generador N°1 y un Generador N°2. Una vez digitados los horómetros, se debe
hacer click en el botón “INGRESAR” el cual guardará la información en un nuevo Libro de Excel llamado
“Horómetros”, registrando además de forma automática la fecha del registro:

114
 Figura N° 4. 19: Base de datos almacenamiento Horómetros MN "Orca".
Fuente: Elaboración Propia.

Luego de realizado el registro, se deberá hacer click en el botón “VOLVER INICIO”, que nos
llevará nuevamente al Libro Excel “Plan de Mantenimiento” y al formulario “INICIO”. Este libro obtiene la
última información registrada en el Libro “Horómetros”, la cual si corresponde a un periodo mayor a 15
días desde el registro a la fecha actual, arrojará una alarma de “Peligro”. De igual forma, si han
transcurrido más de 10 días desde el último registro, arrojará una alarma de “Precaución”, o si el registro
fue realizado hace menos de 10 días, arrojará un símbolo de satisfacción, como se muestra en los
siguientes ejemplos:

Figura N° 4. 20: Alarmas de ingreso Horómetros Plan de Mantenimiento Frasal.

Fuente: Elaboración Propia.

115
 Otra de las acciones que se encuentran en el formulario de “INICIO” es registrar los cambios de
“Filtros y Aceites”. Al hacer click a éste botón, se despliega otro formulario que nos pide seleccionar la
embarcación para la cual se desea registrar esta información.

Figura N° 4. 21: Formulario de selección Embarcación para Cambio de Filtros y Aceites.

Fuente: Elaboración Propia.

116
 Al seleccionar la embarcación, que en este ejemplo es “Orca” se abre un nuevo formulario que
nos muestra, al seleccionar un equipo de esa embarcación, las horas restantes para el próximo cambio
de aceite y filtros, con un recuadro de alarma, que será de color verde si faltan más de 80 horas para el
próximo cambio, de color amarillo si faltan menos de 80 horas para el próximo cambio, y de color rojo si
ya se ha cumplido el plazo para el cambio.

Figura N° 4. 22: Formulario horas restantes Cambio de Aceites y Filtros.

Fuente: Elaboración Propia.

En el ejemplo anterior se puede ver que del equipo seleccionado Motor Principal Babor, el cambio
del elemento Filtro de Aire posee 554 horas de retraso, por lo que marca una alarma de Peligro color rojo.

En este mismo formulario es posible ingresar el cambio de aceite y filtros haciendo click en el
botón “Ingresar Cambio”, en donde se abrirá un nuevo Libro Excel llamado “Entrega de Filtros”, y un
nuevo formulario, en donde se registrará el horómetro de cambio de estos elementos para cada equipo,
información que quedará almacenada en esta base de datos.

117
 Figura N° 4. 23: Formulario ingreso Horómetros de Entrega de Filtros y Aceite.
Fuente: Elaboración Propia.

Una vez digitados los horómetros de entrega y cambio de cada uno de estos elementos, se debe
hacer click en el botón “INGRESAR” para guardar el registro y luego “VOLVER INICIO” para regresar al
Libro principal “Plan de Mantenimiento” y al formulario “INICIO”.

Otra de las opciones de este formulario es “Overhaul”, en donde al hacer click al botón, al igual
que en la acción anterior, nos muestra un formulario para seleccionar la embarcación de la cual
queremos obtener esta información. Al seleccionar la embarcación, un nuevo formulario nos indica las
horas restantes para realizar un nuevo Overhaul a cada uno de los equipos principales, y un recuadro de
alarma que será de color verde si faltan más de 480 horas para el próximo Overhaul, de color amarillo si
faltan menos de 480 horas para el próximo Overhaul, y de color rojo si ya se ha cumplido el plazo para el
realizar el Overhaul.

118
 Figura N° 4. 24: Formulario horas restantes Overhaul.
Fuente: Elaboración Propia.

En este formulario además se puede ingresar el horómetro de un nuevo Overhaul haciendo click
en el botón “Ingresar Overhaul”, en donde en un nuevo formulario se selecciona el equipo y se digita el
horómetro de este al momento de realizar el Overhaul.

Figura N° 4. 25: Formulario ingreso Horómetro Overhaul.

Fuente: Elaboración Propia.

119
 Luego de hacer click en Aceptar para guardar el registro en la base de datos, se deberá hacer
click en volver para regresar al formulario de “INICIO”.

También en este formulario es posible acceder mediante el botón “Check List Diario” al registro
de los mantenimientos diarios de los equipos, como se muestra a continuación:

Figura N° 4. 26: Formulario Check List Mantenimiento Diario equipos principales.

Fuente: Elaboración Propia.

Al hacer click en cada una de las actividades de mantenimiento diario y luego en el botón
“Aceptar”, se registrará automáticamente la fecha en que estos fueron realizados en un nuevo Libro Excel
llamado “Check List Mantenimientos diarios”, el cual cuenta con una alarma que se tornará de color rojo y
dirá “Peligro” si es que transcurre más de un día en que no se realice el registro.

120
 Figura N° 4. 27: Base de datos Mantenimientos diarios equipos principales.
Fuente: Elaboración Propia.

Desde el formulario de INICIO además es posible acceder a los mantenimientos realizados a los
Equipos Auxiliares y a los Equipos Principales. Al hacer click en “Equipos Auxiliares”, se despliega un
formulario que muestra los días restantes para realizar mantenimientos, seleccionando un tipo de equipo,
como por ejemplo “Equipos Oleohidráulicos” y un equipo específico dentro de esta categoría, como
“Sistema gobierno grúa/cabrestante auxiliar”, además de la alarma respectiva que se tornará de color
amarillo verde si es que restan más de 15 días para la realización de la actividad de mantenimiento, de
color amarillo si restan menos de 15 días y de color rojo si el plazo ya se ha cumplido, como se observa
en la Figura N°4.28.

Por otro lado, al hacer click en “Ingresar Mantenimiento” es posible realizar un nuevo registro en
la base de datos por medio de un nuevo formulario, en donde se deberá seleccionar el Tipo de Equipo, el
Equipo Específico y la Actividad de Mantenimiento, para luego ingresar la fecha en que fue realizada,
como se muestra en la Figura N°4.29.

De igual forma, al hacer click en el botón “Equipos Principales” del formulario de INICIO se puede
acceder a la información de los días u horas restantes para realizar los mantenimientos correspondientes
a este tipo de equipos, como se aprecia en la Figura N°4.30. Al hacer click en el botón “Ingresar
Mantenimiento” se abrirá un nuevo formulario para realizar el registro correspondiente, seleccionando el
Tipo de Equipo, el Equipo Específico y la Actividad de Mantenimiento e ingresando la fecha y horómetro
en que fue realizada. Figura N°4.31.

121
Figura N° 4. 28: Formulario días restantes Mantenimientos Equipos Auxiliares.
Fuente: Elaboración Propia.

122
Figura N° 4. 29: Formulario ingreso fecha de mantenimiento Equipos Auxiliares.
Fuente: Elaboración Propia.

Figura N° 4. 30: Formulario días restantes Mantenimientos Equipos Principales.

Fuente: Elaboración Propia.
123
Figura N° 4. 31: Formulario ingreso fecha y horómetro de mantenimiento Equipos Principales.
Fuente: Elaboración Propia.

124
5. Conclusiones.

Empresas como Frasal poseen una gran capacidad de crecimiento, sobre todo considerando que
en la zona austral de Chile, este tipo de transporte es prácticamente la única forma de mantener la
conectividad y realizar el abastecimiento de grandes industrias como la salmonera, pero este crecimiento
debe ir de la mano de una buena gestión de sus recursos. Debido a que las embarcaciones y todos los
equipos que las componen presentan una larga vida útil (más de 10 años), es muy importante realizar un
adecuado mantenimiento para asegurar su operatividad.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede concluir que existe una gran cantidad de fallos y
averías menores que se producen de forma recurrente en las embarcaciones, esto debido a que no se
cuenta con un plan de acción inmediato para enfrentarlos y para, en el mejor de los casos, evitarlos. Es
por esto que se realizó un listado de este tipo de fallos con propuestas de soluciones para disminuir las
detenciones producidas por este concepto.
Por otro lado, contar con información técnica actualizada de los equipos con los que cuenta cada
embarcación nos permite aplicar formas y frecuencias de mantenimiento adecuadas a cada uno de ellos,
disminuyendo así el deterioro acelerado de éstos por sus tratamientos erróneos. Además, en el caso del
sistema de fondeo y amarre de las embarcaciones, no cumplir con los equipos especificados es la
normativa legal puede condicionar el zarpe de las embarcaciones, lo que resultaría en importantes
pérdidas económicas para la empresa.
Otro factor de mucha relevancia en el mantenimiento de equipos es la disponibilidad de los
insumos o repuestos al momento de producirse una avería o cuando, según las horas de servicio
corresponda su utilización. Es decir, es necesario mantener un stock crítico de cada uno de ellos, sobre
todo si se trata de productos de difícil obtención o de elevado costo, y de igual forma eliminar del sistema
de inventarios aquellos productos que no requieren almacenaje y que generan costos adicionales a la
organización por concepto de sobre stock. En este caso, la empresa contaba con un importante sobre
stock de artículos, según los cálculos realizados. El inventario actual de bodega de mantención está
compuesto por 3493 artículos con un costos total de $9.708.514 pesos, y el stock de seguridad calculado
considera sólo 52 artículos con un costo total de $1.360.294 pesos, es decir la organización mantiene un
total de $8.350.237 pesos de sobre stock. Contar con un sistema de gestión del inventario de repuestos,
principalmente en industrias de estas características, es fundamental para mejorar la disponibilidad del
servicio y con eso la competitividad de la empresa frente a otras organizaciones.
El Recurso Humano también es un elemento fundamental en la realización del mantenimiento,
por lo cual es necesario que cuente con todas las competencias requeridas para ello. En primera
instancia, el personal técnico debe tener claridad de las responsabilidades y funciones de su cargo y de
esta forma, es posible determinar cuáles son las áreas que presentan mayor debilidad y en las cuales se
debe capacitar.
El Plan de Mantenimiento diseñado nos permite llevar a cabo la aplicación y control del
mantenimiento de manera más eficaz, basándose en las recomendaciones de fabricación de los equipos
125
por lo que nos asegurará extender al máximo su vida útil, disminuir los costos por mantenciones
correctivas, y asegurar la disponibilidad y operatividad de las embarcaciones para prestar un servicio
oportuno y de calidad, contribuyendo así al desarrollo económico de la empresa.

126
6. Recomendaciones:

- Realizar reuniones periódicas para controlar el cumplimiento de las medidas propuestas para
enfrentar los fallos y averías recurrentes.
- Realizar actualizaciones oportunas en la información técnica de las embarcaciones, al realizar un
cambio o modificación de equipos.
- Registrar todas los ingresos y salidas de insumos o repuestos de la bodega de mantención en el
Sistema de Gestión de Inventario, para llevar un correcto control del stock crítico de los artículos.
- Realizar los cursos de capacitación propuestos, para mejorar las competencias del personal y de
esta forma asegurar el cumplimiento adecuado de las actividades de mantenimiento.
- Asignar a un encargado para llevar a cabo el registro de los mantenimientos en el Plan de
Mantenimiento programado por medio de la herramienta Macros de Excel. De acuerdo a las
Descripciones de Responsabilidades, la persona idónea para esta actividad es el Asistente de
Mantención.
- Registrar cada 15 días los horómetros de todos los equipos principales en el Plan de
Mantenimiento, información obtenida de los Informes Quincenales de Máquina realizados por los
Jefes de Máquina de cada embarcación.
- Registrar los horómetros de cambio de aceites y filtros cada vez que estos se produzcan, de
acuerdo a la frecuencia propuesta en el Plan de Mantenimiento.
- Realizar diariamente el Check list de mantenimiento autónomo a todos los equipos principales de
las embarcaciones y registrarlo en el Plan de Mantenimiento.
- Ingresar la fecha de realización de una actividad de mantenimiento preventivo o predictivo en los
equipos auxiliares, cada vez que estas se produzcan, según la frecuencia propuesta en el Plan
de Mantenimiento.
- Ingresar la fecha y horómetro de los equipos principales cada vez que se realice una actividad de
mantenimiento preventivo o predictivo, según la frecuencia propuesta en el Plan de
Mantenimiento.
- Ingresar horómetros de los equipos principales cada vez que se realice un Overhaul.
- Revisar frecuentemente los días u horas restantes para la realización de una actividad de
mantenimiento, para cumplir eficientemente con su aplicación.

127
7. Bibliografía y Linkografía:

AKSA POWER GENERATION. 2010. Diesel Generating Sets. Installation Recommendations and
Operations Manual. [En línea]. < http://www.brizmotors.ru/upload/iblock/212/aksa-cummins-diesel-
generating-sets.pdf> [consulta: 20 de octubre 2016]

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Editores. 921p.

CALLONI, J.C. 2007. Mantenimiento eléctrico y mecánico para pequeñas y medianas empresas. Buenos
Aires, Nobuko. 280p.

CATERPILLAR. 2007. Manual de Operación y Mantenimiento Motores Industriales C15. [En línea]
<https://docs.google.com/file/d/0B1WvXuSVyhHqbVJtTjVkamh3Z2s/edit > [consulta: 20 de octubre
2016]
va
CHASE, R., et al. 2009. Administración de Operaciones: Producción y cadena de suministros. 12 ed.
México, McGRAW – HILL. 750p.

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Reglamento para el Equipo en los cargos de navegación y maniobras de las naves y embarcaciones de
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aprendizaje de alumnos de un curso multitudinario de cálculo. [En línea]. Revista electrónica de la Red
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diciembre 2016]
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CUATRECASAS, Ll. 2010. Gestión Integral de la Calidad: Implantación, Control y Certificación.

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128
GARCÍA, O. 2011. El Mantenimiento Productivo Total y su aplicabilidad industrial. En: SEGUNDO
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y Tecnológica de Colombia. 19p.

GARCÍA, S. 2009. Ingeniería de Mantenimiento. Madrid, Renovetec. 690p.

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Fundación EOI. 174p.
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Integración con calidad y riesgos laborales. Lulu. 269p.
REY, F. 2001. Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa. Madrid, Fundación Confemetal. 471p.

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mayo de 2016]

TAVARES, L.A. 2000. Administración Moderna de Mantenimiento. Brasil, Novo Polo Publicaciones.
141p.

129
8. Anexos:
Anexo N° 1: Formato Check List Revista de Cargo.

F. Confección : Noviembre 2015

PRE – INSPECCIÓN REVISTA CARGO Codigo : 005 MAN-AMA
AA.MM

OT N°

Embarcación:

Supervisor Fecha de del 20

Lugar

Vencimiento Revista
Cargo

Efectuado el Servicio x MPBB1 x MPEB 2 x

GEN
x
GEN Trabajo
x
Inspec.
de : 1 2 Correctivo Rutinaria

INSTRUMENTACION SALA MAQUINAS

SI NO Motor Principal Estribor
Manometros Motor Principal Babor.
Termometros Contramarcha Estribor
Horometros Contramarcha Babor
Pirometros Generador N°1 Estribor
Alarmas de humo generales. Generador N° 2 Babor
Paradas de emergencia motores y
generadores.
Alarmas de nivel de agua (sentinas, bodegas)
Panel Instrumentos motores (maquina y
puente)
Balizas llamada sala maquinas
Baliza zafarrancho
Intercomunicador maquina-puente-servo.

130
 EQUIPOS DE CUBIERTA OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Funcionamiento winches de fondeo.
Funcionamiento winches rampa.
Funcionamiento grua.
Estado cornamuzas
Pañol plan Sopep.
Estado imbornales.
Limpiaparabrisas.
Puertas estancas
Vidrios puente gobierno.
Rampa.
BOMBAS CENTRIFUGAS O.K RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Bombas de achique.
Manómetros y vacuómetros en circuito de
incendio.
Bomba de aguas negras.
Bombas planta tratamiento. .
Bomba agua dulce.
Bomba sanitarios.
Presostatos electrónicos.
Bombas incendio.
Bombas de ensilaje.
Bomba transvasije combustible.
SISTEMA DE ALUMBRADO O.K RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Alumbrado cubierta principal.
Alumbrado sector rampa.
Alumbrado de emergencia 24 Volts. Puntos
rojos.
Alumbrado sala de Máquinas.
Alumbrado general 220 Volts.
Alumbrado emergencia sector balsas
salvavidas.
Blockout alumbrado de emergencia.
ESTADO BATERIAS OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Motores principales
Alumbrado emergencia 24 Volts.
Equipos de comunicaciones
Equipos monitoreo estanques smolt
Motores generadores.
MECANICA GENERAL OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Cortes rápidos de combustible
Ventilación sala de maquinas
Piso de goma tableros eléctricos
Protección de poleas y motores eléctricos
Protección baterías.
Linternas y pilas
Limpieza de sentinas.
Cañerías colores reglamentarios.
Sondas estanques de combustible.
Sondas estanques de expansión.
Sondas estanques agua dulce.
Cierre puertas estancas.
Ventilación banco CO2.
Estado de frisos puertas, bodegas.
Tapas ventilación sala de máquinas.
Tapas ventilación sala bombas ensilaje.
Señalización estanques generales.
Señalizaciones generales.

131
 ESTADO TABLEROS ELECTRICOS OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Bombas recirculación
Distribución 380-220 Volts
Cargadores de baterías
Motores principales y generadores.
Distribución 24-12 Volts.
General puente de gobierno.
Variador de frecuencia.
Ventiladores sala bombas de ensilaje.
Guantes eléctricos 500 Volts.
Bombas de achique e incendio.
Bombas ensilaje.
MOTORES ELECTRICOS OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Bombas recirculación.
Central hidráulica.
Sistema de gobierno.
Bombas de achique e incendio.
Bombas ensilaje.
SISTEMA HIDRAULICO OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Cilindros hidráulicos
Fugas externas de cilindros hidráulicos
Estado de mangueras
Estado de acoples
Estado de cañerías
Fugas de aceite
Bomba hidráulica
Niveles estanque hidráulico
Tanque hidráulico
LUCES DE NAVEGACION OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Tablero luces de navegación
Alarma por ampolletas quemadas.
Focos y ampolletas.
BITACORA DE MAQUINAS OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Visado por AA.MM
Datos generales de la nave.
Hojas foliadas.
Escrito con lápiz pasta.
Firmas respectivas.
Al día.
Limpio.
Exista el anterior.
Anotaciones existencias D.O-Agua-Aceite-
Grasa.
Anotaciones horas funcionamiento maquinas.
Historial de máquinas.
Libro registro hidrocarburos.
Circuitos eléctricos.
Manuales motores principales y generadores.
ALARMAS GENERALES OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Sensores de humo.
Sensores nivel flotación sentinas y bodegas.
Llamada puente-maquina.
Alarmas baja P° aceite, alta T° motores y
generadores
Intercomunicador llamada puente-maquina.
Intercomunicador llamada cubierta.
Baliza zafarranchos.
Baliza llamada maquinas.

132
 ACCESORIOS Y HERRAMIENTAS OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Pañol de herramientas.
Stock lubricantes.
Stock filtros motores principales y generadores.
EQUIPOS COMUNICACIONES OK RE MA FA OBSERVACIONES PUNTUALES
Radares.
Ecosonda.
Radio HF.
Radios VHF.
GPS.

OK = BUENO RE = REGULAR MA = MALO

OBSERVACIONES

Supervisor Responsable Jefe de Máquinas

133
 Anexo N° 2: Formato Informe Quincenal de Máquinas.

F. Confección : Noviembre 2015

INFORME QUINCENAL DE MÁQUINAS Codigo : 083 MAN-AMA

NAVE FECHA N°
A NOMBRE DEL CAPITÁN REL/CAR
NOMBRE DEL JEFE DE MÁQUINAS REL/CAR
ULTIMO
HUMO FUGAS
HORAS R.P.M. Tº Agua ºC P°L.O. Psi P° F.O. Psi VOLTAJE CAMBIO
N/B/A/NOR LO/F.O/AGUA
L.O.

MOTOR BB
MOTOR EB
MOTOR AUX.
1
MOTOR AUX.
B 2
MOTOR AUX.
3
GEN. 1
GEN. 2

T° ULTIMO
VIBRACIÓN P° P°
HORAS R.P.M. P° ATRÁS FUGAS L.O. CAMBIO
NOR/ELE AVANTE RELANTI
SI / NO L.O.

CAJA BB
C CAJA EB
OTROS

CONTROLES SEMANALES SI NO EXISTENCIAS LITROS

ORDEN Y ASEO SALA DE MAQUINAS PETROLEO DIESEL A FECHA INFORME

REAPRETE BASES MOTORES Y CAJAS ACEITE 15W40

ENGRASE GRUA Y RAMPA TRANS. HD. 30 CAJA CONTRA MARCHA.

ACEITE HIDRAULICO DT 26 (O
PURGAR CIRCUITO PRINCIPAL F. O. EQUIVALENTE)
STOCK FILTROS RACOR M/ PRINCIPAL
VERIFICAR DENSIDAD DE BATERIAS (ES)
VERIFICAR TENSION POLEAS
D ALTERNADOR E STOCK FILTROS FO. M/PRINCIPAL (ES)
PURGAR DECANTADORES GASES
MOTORES STOCK FILTROS LO. M/PRINCIPAL (ES)

VERIFICAR ESTADO/DESGASTE FLEXIBLES STOCK FILTRO AGUA M/PRINCIPAL( ES)

VERIFICAR ALARMAS Y PARADA EMERG. STOCK FILTROS FO. GENERADOR (ES)

ENGRASE CABRESTANTE STOCK FILTROS LO. GENERADOR (ES)

REAPRIETE TABLEROS ELECTRICOS STOCK FILTROS AIRE M/ PRINCIPAL (ES)

STOCK FILTROS AIRE M/ GENERADOR
(ES)

STOCK FILTROS CIRCUITO HIDRAULICO

134
 ULTIMOS CAMBIOS DE FILTROS Lavado/Cambio Filtro
MOTOR MOTOR AUX MOTOR
DESCRIPCION MOTOR BB MOTOR EB AUX 1 2 AUX 3 GENER 1 GENER 2 CAJA BB CAJA EB

HORAS / FECHA
L.O.

CANTIDAD

TIPO

HORAS / FECHA
F.O.

CANTIDAD

TIPO

HORAS / FECHA
AIRE

CANTIDAD

TIPO
RACOR

HORAS / FECHA

CANTIDAD

TIPO

HORAS / FECHA
AGUA

CANTIDAD

TIPO

OTRAS NOVEDADES PUENTE Y MÁQUINAS

Motor Babor

Motor Estribor

Generador N°1

Generador N°2

135
 Caja Bb

Caja Eb

Equipos Auxiliares

Otros

CAPITAN JEFE DE MAQUINAS

136
 Anexo N° 3: Formato Pedimento de Máquinas.

F. Confección : Noviembre 2015

PEDIMENTO DE MÁQUINA Codigo : 082 MAN-AMA

Nave USO INTERNO

Fecha Folio Nº
Responsable Titular o Relevo
Sección Sala de Máquinas

USO INTERNO
Cant. Un Item OBSERVACIÓN / USO / DESTINO Req. Nº O/C Nº Guia Nº

Completar sólo en caso de solicitar aceites y filtros HORÓMETROS

INDICAR MOTIVO Ultimo Horom. Próximo
MOTOR Cambio Actual Cambio
(Cambio / Relleno / Pérdida Aceite)
M/P BB 0
M/P EB 0
GEN #1 0
GEN #2 0
M/AUX 0
OTRO 0
CAJA BB 0
CAJA EB 0

Firma Jefe de Máquinas

137
Anexo N° 4: Descripción de Responsabilidad: Asistente de Equipos de Smolt.

DESCRIPCIÓN DE CARGO F. Confección : Noviembre 2015

Cargo Operativo Codigo : 018 MAN-XXX

TÍTULO DEL PUESTO: OCUPANTE:

ASISTENTE DE EQUIPOS DE SMOLT MARCOS MARTÍNEZ ALCAFUS
LOCALIZACIÓN: DEPENDENCIA JERÁRQUICA:
TERRENO, PUERTO MONTT ENCARGADO DE EQUIPOS DE SMOLT
FIRMA DEL OCUPANTE: FIRMA DEL SUPERVISOR:

1.- MISIÓN
Ejecutar mantenciones preventivas y reparaciones a los equipos de desinfección UV, asegurando el
correcto funcionamiento de estos.

2.- PRINCIPALES ACTIVIDADES

ACCIONES
(¿Qué hacer?)
1 Ejecutar mantenciones preventivas de los equipos UV que se encuentran en las naves u otras
dependencias de la Empresa.
2 Ejecutar reparaciones de los equipos UV que se encuentran en las naves u otras dependencias
de la Empresa.
3 Asesorar a los Técnicos de Smolt en el funcionamiento de los equipos UV.
4 Formular planilla de mantenimiento mensual para mantener informado al Subgerente de
Mantención sobre el funcionamiento general de los equipos UV.
5 Cumplir el trabajo en su totalidad y dedicar toda su actividad al desempeño de sus labores.
6 Cuidar y mantener los bienes de la empresa y especialmente aquellos que directamente le sean
encomendadas para desempeñar sus funciones.
7 Cumplir con las normas de higiene y seguridad propias de la labor que se le encomienda y con
las normas reglamentarias que sean necesarias para el adecuado cumplimiento de las funciones
encomendadas.
8 Velar para que los Activos a su cargo estén operativos y que las mantenciones preventivas y
correctivas se realicen de acuerdo al programa de la empresa.
9 Anotar en la hoja de vida de los bienes a su cargo las mantenciones y reparaciones realizadas, e
informar por escrito a sus superiores de los trabajos realizados.
10 Entrega de informes mensuales de las mantenciones y reparaciones realizadas de los equipos a
su cargo durante ese periodo, este debe ser por escrito y entregado el tercer día del mes
siguiente a su superior.

138
3.- ORGANIZACIÓN

Encargado Equipos de Smolt

Asistente de Equipos de Smolt

4.- PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES

Conocimientos de:
o Electrónica.
o Software de los equipos de Smolt.
o Office nivel Básico.
o Computación Nivel Intermedio (uso de hardware y software).
o Inglés nivel Básico.

Requisitos:
o Licencia de Conducir clase B.
o Título Técnico o Profesional Eléctrico.
o Inglés Básico (para realizar lecturas de instrucciones y manuales de los equipos).
Experiencia:
o Al menos 1 año realizando mantenciones en los equipos de smolts.
Habilidades de:
o Comunicación Efectiva.
o Trabajo en Equipo.
o Desempeño de Excelencia.
o Organización y Planificación.
o Orientación al Detalle.
o Flexibilidad y Dinamismo.
o Trabajo bajo presión.
o Pro actividad.

5.- PRINCIPALES RIESGOS ASOCIADOS AL CARGO

 Caída a Nivel y Desnivel.
 Accidente de tránsito.
 Golpes.
 Intoxicación por Inhalación de Gases.
 Atrapamiento.
 Perforación.
 Desmembramiento.
 Quemaduras.
 Golpes Eléctricos.
 Aplastamiento.
 Enfermedades por trabajos repetitivos, tales como: Hernias, Lumbagos y Tendinitis.

139
Anexo N° 5: Descripción de Responsabilidad: Encargado de Equipos de Smolt.

DESCRIPCIÓN DE CARGO F. Confección : Noviembre 2015

Cargo Operativo Codigo : 027 MAN-XXX

TÍTULO DEL PUESTO: OCUPANTE:

ENCARGADO DE EQUIPOS DE SMOLT RODRIGO MARTÍNEZ FLORES
LOCALIZACIÓN: DEPENDENCIA JERÁRQUICA:
TERRENO Y OFICINA, PUERTO MONTT SUBGERENTE DE MANTENCIÓN
FIRMA DEL OCUPANTE: FIRMA DEL SUPERVISOR:

1.- MISIÓN
Ejecutar mantenciones preventivas de los equipos y máquinas de traslado de smolts, asegurando su
operatividad.

2.- PRINCIPALES ACTIVIDADES

ACCIONES
(¿Qué hacer?)
1 Mantener los equipos de control y monitoreo de oxígeno, asegurando que los smolts lleguen en
óptimas condiciones a destino.
2 Ejecutar mantención de los equipos de luces y cámaras para el traslado de smolts.
3 Proveer de equipos, maquinas e insumos administrativos a los Técnicos de Smolts.
4 Coordinar y supervisar funciones de Asistente de Smolt, asegurando su adecuado cumplimiento.
5 Formular informes mensuales de los trabajos ejecutados para mantener informado al Sugerente
de Mantención, de las mantenciones realizadas en los equipos.
6 Cuidar y mantener los bienes de la Empresa, y especialmente aquellos que directamente le sean
encomendados para desempeñar sus funciones.
7 Cumplir con diligente desempeño y dedicación exclusiva a las funciones que corresponda y no
podrá realizar funciones o negociaciones alguna para sí o para otros, relacionados con el giro de
la Empresa, ni usar en beneficio propio o de terceros las oportunidades comerciales e
informaciones de las que tuviere conocimiento en función de su cargo o labor.
8 Cumplir con las normas de higiene y seguridad propias de la labor que se le encomienda.
9 Cumplir con las normas reglamentarias que sean necesarias para el adecuado cumplimiento de
las funciones encomendadas.

3.- ORGANIZACIÓN

Subgerente de
Mantención

Encargado
Supervisores de Asistentes de
Equipos de
Mantención Mantención
Smolt

140
4.- PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
Conocimientos de:
o Electrónica.
o Software de los equipos de Smolt.
o Office nivel Básico.
o Computación Nivel Intermedio (uso de hardware y software).
o Inglés nivel Básico.

Requisitos:
o Licencia de Conducir clase B.
o Título Técnico o Profesional Eléctrico.
o Inglés Básico (para realizar lecturas de instrucciones y manuales de los equipos).
Experiencia:
o Al menos 2 años realizando mantenciones en los equipos de smolts.
Habilidades de:
o Comunicación Efectiva.
o Trabajo en Equipo.
o Desempeño de Excelencia.
o Organización y Planificación.
o Orientación al Detalle.
o Flexibilidad y Dinamismo.
o Trabajo bajo presión.
o Pro actividad.

5.- PRINCIPALES RIESGOS ASOCIADOS AL CARGO

 Caída a Nivel y Desnivel.
 Accidente de tránsito.
 Golpes.
 Intoxicación por Inhalación de Gases.
 Atrapamiento.
 Perforación.
 Desmembramiento.
 Quemaduras.
 Golpes Eléctricos.
 Aplastamiento.
 Enfermedades por trabajos repetitivos, tales como: Hernias, Lumbagos y Tendinitis.

141
Anexo N° 6: Descripción de Responsabilidad: Gerente de Mantención.

DESCRIPCIÓN DE CARGO F. Confección : Noviembre 2015

Cargo Jerárquico/Especialista Codigo : 027 MAN-XXX

TÍTULO DEL PUESTO: OCUPANTE:

GERENTE DE MANTENCIÓN ROBERTO BAHAMONDE
LOCALIZACIÓN: DEPENDENCIA JERÁRQUICA:
OFICINA, PUERTO MONTT GERENTE GENERAL
FIRMA DEL OCUPANTE: FIRMA DEL SUPERVISOR:

1.- OBJETIVO GENERAL DEL CARGO

Administración del Departamento de Mantención.

2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL CARGO

o Organizar el departamento de Mantención para un óptimo desempeño.
o Controlar los gastos de Mantención.
o Velar por el cumplimiento de planes preventivos de Mantención, crearlos si no existen.
o Realizar Evaluaciones Técnicas y Desarrollo de Proyectos.
o Realizar Evaluaciones Técnicas de los equipos que se incorporarán a la compañía.

3.- IMPORTANCIA DEL CARGO

o Las funciones del cargo son un indispensable eslabón para lograr el crecimiento futuro de la
compañía.
o Del desempeño del cargo depende la reducción de días perdidos por averías o mantenciones.
o La optimización de tiempos de ejecución en carenas y mantenciones programadas.
o La obtención de mejoras en eficiencia de los equipos de mantención para atacar emergencias.

4.- PRINCIPALES ACTIVIDADES

ACCIONES
(¿Qué hacer?)
1 Recopilar información desde el área comercial para dar soporte en materia técnica.
2 Velar por la ejecución correcta del plan de mantención.
3 Búsqueda de mejoras tecnológicas para la optimización y eficiencia.
4 Diseñar un plan de inversiones.

5.- RESPONSABILIDADES
o Mantener actualizado el plan de inversiones de la compañía.
o Ejecutar los proyectos de mejoras definidos con el responsable de operaciones
o Planificar la compra de equipos y maquinarias definidos por el plan de inversiones de la
empresa.

142
6.- ORGANIZACIÓN

Gerente General

Gerente de
Gerente de Gerente Subgerente Zona Subgerente de
Administración y
Mantención Comercial Austral Operaciones
Finanzas

7.- INDICADORES ASOCIADOS AL CARGO

o Número de proyectos revisados en el año.

o Cantidad de proyectos ejecutados en el año.
o Tiempo en conseguir ahorros en materia de eficiencia por incorporación de tecnologías.
o Reducción de costos y gastos asociados al mantenimiento.

8.- PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES

Conocimientos de:
o Administración y Control de Proyectos.
o Gestión de Procesos de Mantención.
o Construcción Naval.
o Motorización y equipos de naves.
o Manejo de Normas Técnicas y legislación aplicable.
o Manejo básico de diseño de Cartas Gantt.
o Manejo de Office nivel Intermedio para elaboración de informes y realización de
Planillas de Costos.
o Manejo de Bases de Datos y Microsoft Access.
o Inglés nivel Intermedio.

Aptitudes Tácticas:
o Capacidad de análisis.
o Facilidad para negociar.
o Orientación hacia clientes internos y externos.

Requisitos:
o Título Profesional en Ingeniería Mecánica, Civil, Naval o carrera a fin.
o Licencia de Conducir clase B.
Experiencia:
o Mínimo 5 años de experiencia en cargos similares, incluyendo asesoría de Servicios
Técnicos.
Habilidades de:
o Liderazgo.
o Comunicación Efectiva.
o Trabajo en Equipo.
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 o Desempeño de Excelencia.
o Orientación a los resultados.
o Organización y Planificación.
o Flexibilidad.
Cualidades:
o Paciencia.
o Perseverancia.
o Confianza en sí mismo.
o Empatía.
o Relaciones Interpersonales.
o Recursividad.
o Consistencia.
o Prudencia.
o Dinamismo.
o Estabilidad Emocional.
o Disponibilidad.
o Puntualidad.
Valores:
o Honestidad.
o Lealtad.
o Justicia.
o Tolerancia
o Rectitud.
o Confiabilidad.

9.- PRINCIPALES RIESGOS ASOCIADOS AL CARGO

ivel y Desnivel.

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