na herramienta de gestión de proyectos que me parece muy importante e

interesante es el Marco Lógico. Este consiste en una matriz en donde se

despliegan los objetivos a distintos niveles del proyecto, actividades e indicadores
relacionados así como el enunciado de los riesgos (en forma de supuestos) en
cada etapa.
Esta herramienta es muy utilizada para la presentación de proyectos comunitarios
o de desarrollo y en otros casos, se puede utilizar de forma complementaria con
otras herramientas. Considero que su utilización es de fácil adaptación al trabajo
que realizo ya que permite presentar de manera resumida en qué consiste el
proyecto, sobre todo en la fase de definición.
A continuación, un resumen de loa conceptos básicos:
El Marco Lógico
Es un método de planificación de proyectos a través del logro de objetivos.
Sus principales etapas son:
1. Conceptualización
2. Diseño
3. Ejecución
4. Evaluación
El ML responde a evitar tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y
monto:
1. Planificación de proyectos carentes de precisión.
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente.
3. Imagen poco clara de cómo luciría el proyecto.

La MML es una sencilla tabla (matriz) de cuatro filas por cuatro columnas en la
cual se registra, en forma resumida, información sobre un proyecto.
Las filas de la matriz presentan información acerca de cuatro distintos niveles de
objetivos llamados Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
Las columnas de esta tabla se utilizan para registrar la siguiente información:
Resumen Narrativo, Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos (Factores
externos)
Lógica vertical:
Se refiere a las relaciones de causalidad entre los distintos niveles de objetivos en
la MML (Actividades=> componentes => Propósito => Fin) y relaciona éstas con
los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto (los
Supuestos).
Lógica horizontal:
Establece cómo se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de
donde se obtendrá la información necesaria para ello. Constituye así la base para
el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. La lógica horizontal se
refleja en las tres primeras columnas de la MML.
¿En que consiste la matriz?

Es una plantilla que contiene el resumen del proyecto o programa. Se compone, en general, de
cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas (verticales). Cada cuadro puede contener varias
celdas por lo que también pueden existir varias hojas. La matriz está basada en dos principios
básicos. Primero, las relaciones lógicas verticales de causa efecto entre las diferentes partes de
un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan a: las
actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propósito y el fin, como el conjunto
de objetivos jerarquizados del proyecto. Segundo, el principio de la correspondencia (lógica
horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios
de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (o
supuestos principales).

La lógica vertical i. ¿Qué son y cómo se definen los objetivos en el marco lógico? Los objetivos
son logros o éxitos esperados que están orientados a resolver problemas que se han
detectado. Los objetivos se plantean en diferentes niveles4 , desde lo más general o macro
(fin) hasta lo más detallado o micro (actividades). Los niveles (filas) pueden ser variables pero
se recomienda entre 4 o 5. De esta forma, la matriz puede transformarse en una de 5x4 o 6x4,
lo que dependerá de la complejidad o tamaño del proyecto. El lenguaje que utiliza el marco
lógico para definir los niveles de objetivos es: fines, propósitos, componentes y actividades.
Otro nivel pudiera ser “sub-componentes”, por ejemplo. Los objetivos se definen en frases
precisas y breves usando el participio pasado. Las denominaciones de "objetivos generales",
"de desarrollo", "específicos", "misiones", no son parte del lenguaje del marco lógico. ii. ¿ Cuál
es la lógica? La lógica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos),
produciremos ciertos componentes (o resultados); por lo tanto, existe una relación necesaria y
suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando los
supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la ejecución y posterior uso de los
productos. En el nivel siguiente de la lógica vertical de la matriz volvemos a hacer una
inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de
este nivel se ratifican, se logrará el propósito (la hipótesis) (los componentes son condiciones
necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos también se confirmen en la realidad
de la ejecución). Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propósito, y se
confirman los supuestos de este nivel, se habrá contribuido de manera significativa a alcanzar
el fin (es decir, el propósito es necesario, pero no suficiente). iii. ¿Qué se entiende por el fin de
un proyecto? Cada proyecto debe ser la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin
de un proyecto o programa es una descripción de la solución al problema que se ha
diagnosticado. La solución definitiva y total de un problema requiere probablemente de varios
proyectos, además de ser generalmente multitemáticos. Al Fin se contribuye en el largo plazo.
Un proyecto puede contribuir a solucionar uno o más problemas, por lo tanto se puede
contribuir a uno o más fines. iv. ¿Qué se entiende por el propósito de un proyecto? El
Propósito es el efecto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los
Componentes producidos por el proyecto en el corto/mediano plazo. Es una hipótesis sobre el
efecto o beneficio que se desea lograr. El Propósito contribuye sustantivamente a la
consecución del Fin por lo que generalmente da el nombre al proyecto. Un proyecto tiene un
sólo Propósito; dos Propósitos son dos proyectos.

Pueden existir efectos parciales durante la ejecución del proyecto, coincidentes con términos
parciales de los Componentes. El Propósito debe ser permanentemente monitoreado por el
gerente responsable del proyecto. v. ¿Qué se entiende por los componentes de un proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específica que se requiere
que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Los
Componentes representan áreas temáticas diferentes entre sí (técnicas, logísticas,
administrativas, de supervisión, etc.) que se requieren para conseguir el Propósito; se
conforman por un grupo de Actividades de orientaciones similares y cada uno debe tener un
responsable con capacidad de coordinarse con los otros. En el Marco Lógico, los Componentes
se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados,
capacitación terminada, etc. Para mayor claridad se puede establecer un componente de
gestión para abarcar allí las acciones de la unidad ejecutora. Cada Componente tiene un ciclo
de ejecución propio. Por ello es necesario determinar un ciclo mínimo común entre los
Componentes, al término del cual debe comprobarse el logro del Propósito. Por ejemplo, en
un programa de vacunación se pueden reconocer los siguientes Componentes en términos
generales: diseño y elaboración de material didáctico, capacitación, difusión, logística,
vacunación, evaluación y gestión. vi. ¿Qué se entiende por las actividades de un proyecto? Son
las acciones o tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo durante la ejecución de un
proyecto para producir cada Componente. Una Actividad es programada en el tiempo y en el
espacio y tiene responsables por su ejecución y para su coordinación con otras. Las Actividades
tienen asignadas en forma directa los recursos humanos, materiales, financieros y de
infraestructura. Éstas deben monitorearse y evaluarse permanentemente y es función del
gerente definir el respectivo nivel tecnológico para cada actividad. 3.3 La lógica horizontal i.
¿Cuál es la lógica? En términos prácticos, la dimensión horizontal es una descripción de cómo
los gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo y los evaluadores, pueden medir el
nivel de logro de los resultados esperados para cada nivel de objetivos. Con este fin se definen
los "indicadores", los "medios de verificación" de los indicadores y los "supuestos" o factores
externos que pudieran afectar el desarrollo del proyecto.
¿Qué son y cómo se definen los indicadores en el marco lógico? Un indicador es la unidad que
permite medir el logro de un objetivo (en cualquier nivel). Desde otro punto de vista se puede
decir que es la fórmula que relaciona dos o más variables en función del objetivo
correspondiente. Cada nivel de objetivo (fin, propósito, componentes y actividades) tiene uno
o más indicadores, que se construyen a partir de los distintos objetivos. Los indicadores
proporcionan las bases para el monitoreo y la evaluación. Los indicadores hacen específicos los
resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Es decir, los indicadores
deben ser medibles, acotados y limitados en el tiempo. Si un objetivo no tiene indicadores no
puede administrarse ni demostrarse su validez. Ejemplos de indicadores: ƒ N° de alumnos
matriculados/total de alumnos en edad escolar ƒ Créditos aprobados/total de solicitudes de
créditos presentadas ƒ Créditos agrícolas aprobados/total de campesinos ƒ Nacidos
muertos/total nacidos ƒ Clientes/habitantes ƒ Ventas con tarjetas/total tarjetas emitidas ƒ
Reclamos año 2/reclamos año 1 iii. ¿Cómo se operacionaliza un indicador? Para
operacionalizar un indicador se deben construir metas, que son la cuantificación de los
indicadores. Una meta debe señalar: ƒ Cantidad: ¿cuánto? ƒ Calidad: ¿de qué tipo? ƒ Tiempo:
¿cuándo? La comparación de metas en distintos tiempos permite medir cumplimientos y
verificar la evolución del proyecto. Lo normal es que exista una meta por indicador, pero se
puede definir más de una meta por indicador. - Ejemplo: aumento de un 10% de los alumnos
matriculados en área rural de la Provincia de Ñuble entre los años 2000 y 2001. iv. ¿Qué son y
cómo se definen los medios de verificación? Son las fuentes de información que permiten
medir los indicadores (permite generar un valor numérico para un momento determinado). El
Marco Lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador puede obtener información para la
construcción de los indicadores. Esto obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger la información. La
información de respaldo debe ser la necesaria y razonable y debe provenir de fuentes validas,
por ejemplo: Estadísticas Estudios Encuestas Observación directa Documentación contable
Supervisiones regulares

¿Qué son y cómo se definen los supuestos o factores externos? Son situaciones identificadas
de carácter externo al proyecto que lo pudiera afectar, es decir, están más allá de la gerencia
del proyecto. Pueden ser de tipo ambientales, normativos, financieros, institucionales,
sociales, políticos o naturales, entre otros. Como el proyecto no puede modificar dicha
situación, pero de ocurrir debe enfrentarlo, se les debe reconocer y hacer seguimiento. Si la
ocurrencia de los supuestos es muy probable debe administrarse e incluirse como componente
o actividad. Si no se cumplen los supuestos, estos se transforman en riesgos; de ahí la
importancia de identificar los supuestos. El supuesto tiene que ser cumplido para avanzar al
nivel siguiente en la jerarquía de objetivos, lo que se traduce en el siguiente razonamiento: ƒ Si
se ejecutan las Actividades y se cumplen sus supuestos entonces se producirá el Componente
respectivo. ƒ Si se producen los Componentes y se cumplen sus supuestos entonces se logrará
el Propósito. ƒ Si se logra el Propósito y se cumplen sus supuestos, entonces se contribuirá al
Fin.

http://www.ulacit.ac.cr/files/careers/121_maravanessazamora.pdf
http://www.cedec.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=56:marco-
logico)

https://ingenioempresa.com/metodologia-marco-logico/

http://www.fao.org/wairdocs/x5405s/x5405s1g.htm

https://es.slideshare.net/guestaaf1b8/la-matriz-de-marco-logico

https://es.slideshare.net/cursoeconomia/preparacion-y-evaluacion-de-proyectos-con-marco-
lgico-actualizado

MATRIZ DEL MARCO LOGICO

Definición

Según Gualberto J.M. Milocco el Marco Lógico es una herramienta utilizada para
facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.
Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la
participación, sólo la participación de todos los involucrados en el proyecto permite un
abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.

Estructura/Componentes:

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro.

Las columnas suministran la siguiente información:

1- Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

2- Indicadores, son los resultados específicos a alcanzar en los cuales se destacan

tres aspectos: cantidad, calidad y tiempo. A nivel de Fin y Propósito deben medir el
cambio en las empresas, sector , mercado que se producirá como consecuencia del
proyecto y para su definición se requiere de la definición de una Línea de Base
(situación actual de las empresa,/sector antes del proyecto).

3- Medios de Verificación, contiene las fuentes de donde se obtendrán datos e

informaciones sobre la situación, comportamiento y desempeño de cada indicador
durante la ejecución. El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden
obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del
proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para
recoger información. quizás como No toda la información tiene que ser estadística. La
producción de componentes puede verificarse mediante una inspección visual del
especialista.

4- Supuestos, juega un papel importante tanto en la planificación como en la

ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden
evitarse incorporando componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo,
uno de los supuestos de un programa de salud rural podría ser que el personal
calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Los supuestos son
importantes también durante la ejecución ya que indican los factores que la gerencia
del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de
emergencia.

Por otro lado, las filas de la matriz de marco lógico presentan información acerca de
los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto:

1- Fin, es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del

problema (o problemas) del sector.

Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto, son
específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (Grupo social y lugar, si es
relevante).

Según Julio Fuster Bragado, el Fin es una descripción de la solución al problema que
se ha diagnosticado. Es el resultado a obtener a largo plazo con la operación de los
servicios desarrollados por el proyecto. El proyecto puede no ser suficiente para
alcanzar el Fin, pero si debe contribuir significativamente a ello.

Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector

turístico de una ciudad, el objetivo a nivel de fin sería: Competitividad del sector
turístico, mejorada. Es fácil de comprender que éste es un problema complejo y se
necesitarán dos o más proyectos para alcanzar ese fin. En este caso cada proyecto
tendrá el mismo fin, pero cada uno hará su aporte concreto (que es el propósito del
proyecto)

2- Propósito, es el efecto directo que se espera lograr después de completada la

ejecución. Julio Fuster Bragado hace referencia que el propósito representa el cambio
que fomentará el proyecto, dicho en otras palabras, es el aporte concreto a la
obtención del objetivo expresado en el fin.

Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turístico mejorada, el propósito de

un proyecto podría ser segmentación definida; otro proyecto: cartelería y señalización
terminada. Otro: repavimentación de las calles de acceso.

Por otro lado, NARDI, ALEJANDRA MARCELA (2007) expresa que el Propósito es el
impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los componentes
producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se
desea lograr.
Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto.
Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador
especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Un aspecto importante y que debe tomarse en cuenta, es que todo proyecto debe
tener un solo propósito. La razón es la claridad. Además, si hubiera dos es posible que
en la ejecución se de prioridad a uno en desmedro del otro.

3- Componentes/Resultados, son las obras, servicios, elementos que se requiere que

la agencia ejecutora produzca dentro del presupuesto que le ha sido asignado. Cada
componente debe ser necesario para lograr el Propósito del proyecto.

CABIESES CONSUELO (2001) coincide en el hecho de que los componentes en un

proyecto son los resultados (tangibles e intangibles) específicos que se producen
durante la ejecución y que a su vez, son necesarios para alcanzar el propósito, es
decir, son los productos (tangibles e intangibles) que financia el proyecto.

La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los componentes

con el presupuesto asignado.

Desde el punto de vista de CAMACHO HUGO (2001), los Componentes son las obras,
servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de
acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas
instalados, gente capacitada, etc.)
Los indicadores de los componentes son descripciones breves, pero claras de cada
uno de los componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno
debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que
deberán entregarse.

Esta fila de la matriz indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de
información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido
producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.

A nivel de Componentes deben especificarse dos tipos de indicadores:

a) Resultados finales a obtener una vez finalizado el componente;

b) Resultados intermedios a obtenerse durante el desarrollo del componente que
puedan utilizarse para evaluar el progreso del proyecto. En ambos casos debe
indicarse el tiempo en el cual se espera obtener esos resultados. Para el caso de las
actividades, debe incluirse, adicional al presupuesto estipulado para cada
componente, los resultados parciales a obtener durante la ejecución de las
actividades.

4- Las Actividades, son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada
uno de los componentes del proyecto y que implican costos. En la M.M.L. (Matriz de
Marco Lógico) se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden
cronológico, estimando el tiempo de realización y los recursos requeridos. Las
actividades constituirán el punto de partida para el plan de ejecución.
Esta fila de la M.M.L. indica donde un evaluador puede obtener información para
verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el
registro contable de la unidad ejecutora.

Una vez especificado claramente la estructura y cada uno de los componentes de la

Matriz de Marco de Lógico se presenta en síntesis como quedaría la siguiente:

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Características:

1- El Marco Lógico muestra cómo puede medirse el éxito de un proyecto.

2- Se presenta como una matriz de cuatro por cuatro: Columnas (Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos) y las Filas (Fin, Propósito,
Componentes y Actividades).

3- Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la

participación de todos los involucrados en el proyecto (Stakeholders).

4- Dan las bases para el seguimiento del desempeño y para la evaluación del
proyecto.

5- Se modifica y mejora repetidas veces a lo largo del diseño y la ejecución del

proyecto.

6- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Fin, Propósito y

Componentes.

7- Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.
8- Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más
importante sobre un proyecto.

Importancia

El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y

evaluación de programas y proyectos. El propósito de la Matriz de Marco Lógico es
brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa
al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto:
programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de
revisión, ejecución y evaluación ex-post.

El método del Marco Lógico fue elaborado originalmente como respuesta a tres
problemas comunes a proyectos:

1. Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples que no

están claramente relacionados con las actividades del proyecto;

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del

gerente del proyecto no está claramente definida;

3. No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que
sucedió en la realidad.

La importancia de la M.M.L. (Matriz de Marco Lógico) radica en 2 puntos claves:

enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos ya que puede acortar documentos de
proyecto en forma considerable y suministra información para organizar y preparar en
forma lógica el plan de ejecución del proyecto.

A continuación se presenta una Matriz de Marco Lógico donde se explica breve y

concretamente cada uno de los componentes mencionados anteriormente en la
estructura M.M.L.
Resumen Narrativo:

1. Fin: El objetivo al cual contribuirá significativamente el proyecto, junto

con otros proyectos.
2. Propósito - Hipótesis que representa el Efecto Directo a ser logrado
como resultado de la utilización de los Productos del proyecto. El Propósito de
un proyecto puede estar ligado a varios Efectos Directos (Resultados). Se
refiere a cambios de comportamiento, desempeño o actitud de los beneficiarios
del proyecto.
3. Componentes/ProductosLos Productos a ser entregados por el
proyecto. Los Productos (y/o servicios) que se obtienen al final de la ejecución
 del proyecto. El equipo ejecutor es directamente responsable de la generación
de estos Productos.Indicadores
4. Actividades a ComponentesAcontecimientos, condiciones y decisiones
de importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto) que deben ocurrir
junto con las Actividades, para producir los Componentes/Productos del
proyecto.

Indicadores:

1. Impactos: Indicadores que miden los Impactos (o Efectos Directos a

largo plazo). Los Indicadores de Impactos son a menudo estandarizados e
incluidos como metas que trascienden el alcance de un solo proyecto.
2. Resultados: Indicadores que miden los Efectos Directos (Resultados)
que se esperan lograr como resultado del proyecto. Generalmente, estos
Efectos Directos se logran en las últimas etapas o inmediatamente después de
la ejecución del proyecto.
3. ProductosIndicadores que describen los Productos que habrá que
generar en el curso de la ejecución del proyecto, deberían especificar la
cantidad, la calidad y el plazo previstos para la entrega de los bienes, obras y
servicios generados. Son considerados a veces como los Términos de
Referencia (TOR) del proyecto.
4. Esta celda contiene los indicadores para las actividades principales y el
tiempo en el cual se realizarán. También podría incluirse el presupuesto para
cada Componente del proyecto.

Medios de Verificación:

1. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros)

para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar el Impactos del
proyecto, a nivel de Fin.
2. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros)
para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar en qué medida se
logró el propósito del proyecto.
3. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros)
para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar los Componentes
producidos a nivel de Componente/Producto del proyecto.
4. Fuentes de Información y recursos (procesos, eventos, informes y otros)
que dan seguimiento a los planes de implementación del proyecto, el
presupuesto, etc.

Supuestos:

1. Sostenibilidad: Acontecimientos, condiciones y decisiones de

importancia, que posibilitan la sostenibilidad (continuidad en el tiempo) o
continuidad de los beneficios generados por el proyecto.
2. Propósito a Fin: Acontecimientos, condiciones y decisiones de
importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto) que deben ocurrir junto
con el logro del Propósito/Resultados, para contribuir de manera significativa al
Fin del Proyecto.
 3. Componentes/Productos a Propósito: Acontecimientos, condiciones y
decisiones de importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto), que
deben ocurrir junto con el logro de los Componentes/Productos, para alcanzar
el Propósito/Resultados del proyecto.
4. Actividades: Grupo de Actividades requeridas para producir cada
Componente/Producto de un proyecto

El Marco Lógico es una herramienta de gestión para la formulación, ejecución,

seguimiento y evaluación de proyectos y programas por parte de gerentes,
supervisores, y todos los profesionales que trabajan en las instituciones públicas y
privadas del país
1El texto recoge de manera didáctica todos los conceptos y aplicaciones de
la Metodología. Se exponen secuencialmente el análisis de involucrados, el árbol
de problemas, la estructura analítica del proyecto y se detallan los componentes
básicos de la matriz, su relación con ciclo de gestión de proyectos. De igual manera,
se detallan todas las ideas que comprenden el monitoreo y la evaluación de
proyectos y programas. Para facilitar su comprensión y utilización por parte de las
personas que trabajan con proyectos de desarrollo se incluye una metodológica con
todos los elementos y variables que comprenden esta. Se ha privilegiado la sencillez
en la exposición de las ideas sobre la extensión analítica, con el objeto de que se
convierta en una herramienta de apoyo para todas las actividades de gestión de
proyectos que desarrollan los profesionales ante los organismos
de financiamientointernacional, Banco Mundial (BM), y otras agencias de
desarrollo (BID), la Cooperación Técnica Alemana(GTZ) y las instituciones
nacionales como: Programa de Apoyo a
la Seguridad Alimentaria(PASA),INIAF,EMPODERAR, y otras. Por esta razón, su
elaboración va acompañada de ejemplos, experiencias y puesta en práctica de los
conceptos que constituyen la esencia de este instrumento de planificación.
Introducción
La formulación y Evaluación de Proyectos, son tareas que las instituciones públicas
y privadas deben realizar continuamente en la búsqueda de sus objetivos mediatos
e inmediatos. Los aspectos técnicos como son la ingeniería del Proyecto, el análisis
económico y financiero o el análisis social. Son aéreas especificas necesariamente
elaboradas por equipos especializados, sin las cuales los proyectos no pueden
llevarse a cabo.
Estas aéreas pueden utilizar diferentes herramientas para una mejor definición del
proyecto. Una entre tantas herramientas es el Marco Lógico.
El Marco Lógico fue originalmente desarrollado por la consultora Practical
Concepts Inc. por encargo de USAID en 1979.Si bien el desarrollo de todo proyecto
obedece a una determinada lógica, no siempre se llega a visualizar el
eslabonamiento que debe existir entre medios y fines para lograr una
mayor eficiencia del uso de los recursos utilizados en la ejecución de un proyecto.
En este sentido el desarrollo del marco Lógico por la mencionada consultora, se
realizo para contribuir a una clarificación conceptual de un conjunto de tareas que
deben dirigirse sin mayor dispersión de esfuerzos al cumplimiento de determinados
objetivos.
El desarrollo del marco lógico, responde a una preocupación de un ente financiador
que observa la utilización de elevados recursos sin que se logre resultados efectivos.
Es por tanto una respuesta que considera que una de las fallas fundamentales en
el proceso de la planificación del desarrollo, se encuentra en la ausencia de
clarididad en la definición de medios y fines incorporados en un proyecto.

Concepto
Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, darle
seguimiento a la ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la
orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas.
El marco lógico se presenta en una matriz de cuatro por cuatro las columnas
suministran distintas categorías de información y las filas representan los niveles
del marco lógico.
 Las cuatro columnas proporcionan distintas categorías de información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y de las actividades necesarias para
alcanzarlos.
2. Indicadores verificables (resultados específicos a alcanzar)
3. Medios de verificación que señalan los datos necesarios para verificar los
resultados.
4. Los supuestos (riesgos) factores externos que podrían interferir el logro de
resultados.
 Las 4 filas de la matriz son los niveles del marco lógico:
1. Actividades que deben realizarse para lograra los:
2. Componentes, cuyo logro a su vez cumplen con los:
3. Propósito que coadyuvan a la:
4. Finalidad del proyecto, detalle se encuentra en el (ver anexo 1)
La metodología asociada al marco lógico proporciona una manera de resaltar los
vínculos entre el fin, los propósitos, componentes y actividades que contiene un
proyecto. Ofrece un esquema de orden para conceptuar y describir. Clarifica que es
lo que se quiere y como se quiere lograr. Provee indicadores precisos de lo que se
entiende por éxito una base objetiva para comparar lo que se espera con lo que se
logra durante la ejecución. Es útil para comunicar información esencial sobre los
proyectos de una manera escueta, lógica y homogénea.
Prevé los posibles acontecimientos que con un grado razonable
de probabilidad puede impedir el logro de un objetivo y por lo tanto, permite
definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que
amenazan al proyecto.
El Marco Lógico permite relacionar la fase del diseño, como una visión anticipada
del proyecto, con la ejecución del mismo y considerarlo como la conclusión lógica
de las diferentes actividades y componentes a realizar. Ofrece como llevar adelante
el efectivo control y seguimiento de las actividades y tareas del proyecto en la fase
de ejecución. Contribuye a alcanzar el propósito. Facilita la definición de medios de
prevención a las amenazas latentes y la toma de medidas correctivas. También
agiliza la labor de evaluación post, de una forma detalla, ordenada y estimable.
El Marco Lógico es un instrumento para la planificación de proyectos, su aplicación
tendrá éxito o no dependiendo de quien y como la aplica. Pero puede ser un
instrumento poderoso para el fin que se pretende, particularmente cuando se
emplea de una manera participativa que logra consensos entre los involucrados.

Por qué se construyó el marco lógico

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos:
1) Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples
que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto.
2) Poco éxito en la ejecución de proyecto.
Muchos proyectos no tuvieron buenos resultados durante la fase de ejecución,
conforme a los objetivos y resultados planteados inicialmente, por esta razón es
necesario conocer donde existió la falencia del proyecto, de quienes es
la responsabilidad, que factores influyeron para no alcanzar las metas y resultados
esperados.
3) Carencia de un Diagnóstico y Proyección Futura adecuada:
No hay una imagen clara de cómo sería la realidad intervenida si el proyecto tuviera
éxito, de este modo los posibles evaluadores no tienen una base objetiva para
comparar lo planificado con lo acontecido en la realidad.
El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad
de ventajas sobre enfoques:
• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para
reducir ambigüedades.
• Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y
riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el
proyecto.
• Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involucrados, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como
el informe, como también para la interpretación.
• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos en
forma considerable.
• Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de
ejecución.
• Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del
proyecto.
• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más
importante sobre un proyecto.

Metodología del marco lógico

La Metodología es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos y
comprende las siguientes etapas: un análisis de problemas, un análisis de
involucrados, un análisis de objetivos y un análisis de alternativas. Luego de
realizar estos pasos se concluye en la Matriz de Marco Lógico, siendo ésta última
una tabla de 4 columnas y cuatro filas.
 Instrumentos del Diagnostico
En esta etapa se analiza la situación existente para crear una visión de la situación
deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea
central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a
los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, para responder a sus
necesidades e intereses. A continuación se desarrollaran los siguientes análisis: el
análisis de involucrados, el análisis de problemas (imagen de la realidad):
a) Análisis de los involucrados o partes interesadas
Un aspecto de suma importancia al estudiar las alternativas de proyecto es
considerar los intereses y expectativas de los involucrados.
Distintas organizaciones, empresas, grupos e individuos participarán o estarán
interesados en cualquier proyecto, por pequeño y sencillo que sea.
Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o incluso antagónicos. Por
ello es muy importante para el buen desarrollo del proyecto identificar a todos los
involucrados y analizar sus intereses y expectativas con el propósito de aprovechar
y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o complementarios
al proyecto, disminuir la oposición de involucrados con intereses opuestos y
conseguir el apoyo de los indiferentes.
Ejemplos de posibles involucrados en un proyecto son:
• Los beneficiarios (ias) del proyecto, directos e indirectos, quienes estarán
interesados en que éste se ejecute.
• Quienes serán perjudicados directa o indirectamente por el proyecto (víctimas del
proyecto) y que se opondrán a su ejecución.

• La comunidad de la zona en que se localizará el proyecto, cuyo apoyo u oposición

dependerá del tipo de proyecto y sus expectativas o aprensiones.
• El promotor(a) del proyecto (persona o entidad) quién debería ser por definición
el principal impulsor de la ejecución del proyecto (lo cual no siempre es cierto).
• El ente financiero del proyecto (persona o entidad) cuyo principal interés será que
los recursos se inviertan bien y, si se trata de un crédito, que éste sea repagado
oportunamente.
• Las autoridades de gobierno, ya sean comunales, provinciales, regionales o
nacionales cuya posición y rol respecto al proyecto dependerá de la funciónque
desempeñen.
• Grupos ecologistas, que se opondrán a cualquier proyecto que impacte
negativamente en el medio y apoyaran aquellos que protegen o mejoran
el ambiente.
• Grupos étnicos interesados en defender sus derechos y su cultura o en buscar
compensaciones por abusos pasados o discriminación actual.
• Organizaciones no gubernamentales cuya posición respecto al proyecto dependerá
de su misión institucional.
• Dependiendo de la tipología del proyecto, otras organizaciones o grupos
interesados pueden ser la policía, las fuerzas armadas, partidos políticos o gremios
• Usuarios de la zona en que se localizará el proyecto, por ejemplo turistas, también
podrán ser considerados como involucrados. Las principales tareas a realizar al
desarrollar un análisis de involucrados son:
• Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y las personas que
pueden tener interés o verse beneficiados o perjudicados directa o indirectamente
con el proyecto.
• Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a través de
una descripción de sus principales características e intereses.
• Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de
determinar lo mejor posible que posición asumirán frente al proyecto y con
qué fuerza lo harán. También es necesario analizar sus fortalezas y debilidades
(nivel de organización, peso económico o político, etc.). Asimismo, puede ser útil
estudiar qué posición han adoptado antes frente a proyectos de características
similares y que acciones han realizado.
• Por último, con base en la información recopilada deberá estudiarse el impacto
que los distintos involucrados podrían tener sobre la ejecución y operación del
proyecto.
Algunas herramientas útiles para desarrollar el análisis de involucrados son:
• El mapa de relaciones, el cual representa en forma gráfica a los distintos
involucrados y las relaciones existentes entre ellos, agrupándolos además según sus
intereses. Pueden utilizarse distintos grosores de línea para representar fortaleza de
las relaciones o intereses, distintos tamaños para representar la fuerza e los
grupos, colores para reflejar temas de interés, etc. Este método tiene la ventaja de
todo método gráfico: entregar una gran cantidad de información en forma
resumida y clara.
• El juego de roles, mecanismo que puede ser empleado para analizar mejor las
posiciones, intereses, expectativas y reacciones de los distintos involucrados. En
este se asigna a distintas personas el papel de representar algún grupo de
involucrados. Se simula una reunión donde cada uno debe dar argumentos en favor
de su posición. Ello ayuda a comprender mejor los intereses, expectativas, razones y
temores de los distintos involucrados.
• La tabla de expectativas - fuerzas, donde se anotará para cada involucrado sus
intereses o expectativas y se le asignará un valor a cada uno (valencia) que
represente el nivel de importancia que tiene para el grupo (positivo si es favorable,
negativo si se opone).
CUADRO No 1 MATRIZ DE INVOLUCRADOS

Interés
Interés u Problemas Conflictos
Grupo en el
Objetivos Percibidos Potenciales
Proyecto

-Recolección
Municipio de basura deficiente Colocar a
Prestación Partidización
de su gente en
de serviciospúblicos -Falta de calidez en del proyecto
Porvenir el proyecto
la atenciónde salud

División de
Ampliar su los grupos de
Captar a jóvenes -Conflicto entre
CIES base de jóvenes
voluntarios organizaciones
voluntarios (Proy. y
CIES)

Fuente: Formulación y Administración de Proyectos, 2005

b) El análisis de Problemas
La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar
correctamente el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se
utiliza una metodología desarrollada por las instituciones.
Esta metodología se basa en la construcción de los llamados "Árbol del Problema "y
"Árbol de Objetivos", a partir de este último, definir acciones que permitan atacar
las causas del problema, combinándolas luego en alternativas de proyecto. Los
distintos pasos que contempla el método, y que se examinarán en detalle a
continuación son: a) Identificar el problema principal, b) Examinar los efectos que
provoca el problema, c) Identificar las causas del problema, d) Establecer la
situación deseada (objetivo), e)Identificar medios para la solución, f)Definir
acciones, g)Configurar alternativas de proyecto
Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus
resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario.
También puede ser desarrollado en conjunto con la comunidad donde se realizará
el proyecto.En primer lugar el equipo encargado de desarrollar el proyecto deberá
llegar a acuerdo respecto a cuál es el problema que se va a abordar. Ello puede
parecer sencillo, pero por lo general no lo es. Puede ser necesario sostener varias
reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar
consenso respecto a cuál es la mejor definición para el problema que se quiere
solucionar.
Esta tarea se facilita cuando se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre
posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el
problema o facetas de éste. Incluso con frecuencia surgirán distintos problemas que
afectan a la localidad.
Luego estas posibles definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta
alcanzar un acuerdo respecto al problema principal que deberá ser solucionado
mediante el proyecto.
Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea
formulado como una situación negativa que debe ser revertida.
Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una
solución. "Hace falta un centro de salud", "Se requiere un programa
decapacitación" o "Hay que distribuir alimentos" son formulaciones incorrectas del
problema. En cambio, "Existe una alta morbilidad", "No hay suficientes
trabajadores calificados" y "Los niños están desnutridos" podrían ser formulaciones
correctas de los problemas.
1. El Árbol de Efectos
Una vez definido el problema central, el siguiente paso consiste en analizar los
efectos que dicho problema provoca en la población, en el ambiente o en el
desarrollo económico y social.
Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en
forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y
entre si.Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre
definición del problema que se consideraron antes de decidir por una de ellas. Es
muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados al hacer la
"lluvia de ideas" como posibles definiciones del problema.
La construcción del árbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo
en él la definición concertada para el problema. Luego se dibujan sobre éste nuevos
recuadros, en los cuales se anotan los efectos más directos que la existencia de
dicho problema está causando. Posteriormente se examina cada uno de los efectos
anotados y se estudia si éste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las
personas o la economía. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de detalle
(no llegar hasta el juicio final!). Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen
ser suficientes para una adecuada descripción de los efectos generados por el
problema. A continuación se presenta un ejemplo de árbol de efectos para un
problema identificado como "Alta tasa de enfermedades en la localidad".El proceso
no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo al
equipo del proyecto alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y
sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en
forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los
impactos y, por lo tanto, de los beneficios esperados del proyecto.Si los efectos
identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, se procederá al análisis
de las causas del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema
no genera ni puede generar (en el corto o mediano plazo) efectos negativos
importantes, se podrá abandonar aquí la iniciativa.

(12)
2. El Árbol de Causas
El siguiente paso consiste en analizar las causas que han dado origen al problema.
Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en éste el
problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del
problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo. Se dibujan
inmediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan,
uniéndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa-efecto) al
problema.
Luego nos preguntamos qué ha llevado a la existencia de dichas causas,
identificando así las causas de las causas, las cuales se dibujarán en un segundo
nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer
nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro
niveles, no llegar hasta la creación del hombre!). En esta tarea también puede ser de
suma utilidad revisar los resultados de la lluvia de ideas realizada para definir el
problema. A continuación se presenta un árbol de causas para el problema
identificado.
3. El Árbol del Problema
Una vez completado el árbol de causas, este puede ser unido al árbol de efectos,
creando así el árbol de causas-efectos o árbol del problema.
En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situación como
causa y efecto a la vez (situación bastante frecuente). En tal sentido habrá que
revisar bien que se quiso decir al definir dicha situación y ver si se cambia
la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como
efecto.
A continuación se presenta el árbol del problema correspondiente a la unión del
árbol de efectos y del árbol de causas antes presentados.
4.2 Instrumentos de Identificación del proyecto
Es la etapa se analizan los objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) y
el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en repuesta a una
situación concreta).donde los problemas que han sido descritos con situaciones
negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser
definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución
de los problemas anteriormente identificados". En consecuencia, para el enfoque
del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de
problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y
relaciones se han establecido en el paso anterior
a) El análisis de Objetivos
El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una
representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo se
parte del árbol del problema, buscando para cada uno de los recuadros de dicho
árbol la expresión contraria a las indicadas. Si algo faltaba, ahora existirá, si un bien
estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no
lo hará más. Todo lo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita
mágica.
Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del
problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por
ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja o menor delincuencia). Por su
parte, las causas se convertirán en los medios con que deberemos contar
para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo,
faltan computadoras se transformará que hay suficientes computadoras). A
continuación se presenta el árbol de objetivos correspondiente al anterior árbol del
problema.
Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, pero no es. En efecto, es
frecuente encontrar causas o efectos para los cuales no es posible concebir una
manifestación opuesta. Ello puede darse a que hay un problema en el árbol causas-
efectos, en cuyo caso éste deberá ser revisado. Pero pueden existir también
situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por
ejemplo, para "crecimiento poblacional" o para "fuerte expansión del comercio").
En tales casos habrá que limitarse a consignar la situación en el árbol del problema,
pero no se la reflejará en el árbol de objetivos.
Además, es el momento de verificar la lógica del árbol de objetivos, para ver si
existe la coherencia de relaciones causa - efecto que dieron origen a la estructura
del árbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relación de
causalidad en el árbol de objetivos, será necesario volver atrás y revisar la lógica de
las relaciones en el árbol del problema.
También suele ocurrir que al construir el árbol de objetivos, el equipo del proyecto
se percate de que no aparece en éste algún efecto positivo que se espera genere la
solución del problema, o bien no aparezca algún medio que claramente podría
aportar a la solución del problema. En tal caso también será necesario volver a
revisar la estructura del árbol del problema.

Definición de acciones
Una vez completada la revisión del árbol del problema y del árbol de objetivos, el
equipo podrá proceder a estudiar como materializar los medios cuya existencia
garantizaría la solución del problema. Para ello es necesario estudiar los distintos
medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándose en el nivel inferior. Para
cada una de éstos se debe considerar una acción (o más de una) que sea factible
realizar para contar efectivamente con dicho medio.
Por ejemplo, si el medio fuese "pupitres en buenas condiciones", la acción podría
ser "reparación de pupitres". En el caso desarrollado precedentemente, las acciones
podrían ser las que se presentan en la siguiente figura. Una vez identificadas las
acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad
de realizar cada una de ellas.

Por ejemplo, en el caso antes presentado puede ser imposible por problemas
topográficos y por no existir un sistema de distribución domiciliaria de agua
potable la construcción de una red de alcantarillado.
Luego se debe analizar el nivel de incidencia de cada acción en la solución del
problema. Es decir, hay que estimar en qué medida cada una de las acciones
contribuiría a solucionar el problema. Con base en esta estimación se podrán
priorizar las acciones de mayor incidencia.
Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o
sustitutas. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra
solucionar en mayor medida el problema. Serán sustitutas cuando contribuyan en
similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido
o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema.
b).Análisis de alternativas de proyecto
Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán
acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con los que son
complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto. Para algunas de las
acciones antes definidas, alternativas de proyecto podrían generarse como se indica
en la figura siguiente.

Una vez definida las alternativas de solución, se deberá analizar en forma

preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en equipo
del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos:
• Viabilidad técnica de construirla o implementarla
• Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
• Financiamiento requerido versus disponible
• Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de proyecto
• Impacto ambiental
Este primer análisis permitirá descartar rápidamente aquellas alternativas que por
uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrará trabajo al equipo
cuando las distintas alternativas de proyecto deben ser analizadas en detalle.
c).Del Árbol de Objetivos a la Matriz de Marco Lógico
En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al
resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, esto pocas veces es viable,
requiriéndose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen
narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar
cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa efecto al pasar del árbol de
objetivos al resumen narrativo.
Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se
ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y
complementar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los
objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura.

Note que en este caso se ha asociado el Fin con el fin de nivel superior, pero en
ocasiones puede ocurrir que el Fin se defina a partir de fines intermedios e incluso a
partir de la solución del problema. Asimismo, el Propósito puede estar asociado a
uno o más medios, o con mayor frecuencia a la solución del problema.
4.3 La Matriz de Marco Lógico
La Matriz de Marco Lógico es una sencilla tabla (matriz) de cuatro filas por cuatro
columnas en el cual se registra, en forma resumida, información sobre un proyecto.
Las filas de la matriz presentan información acerca de cuatro distintos niveles de
objetivos llamados Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
CUADRO No 2 MATRIZ DE MARCO LOGICO

• La primera fila corresponde al "Fin" se define como un objetivo de desarrollo de

nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional, a cuyo logro contribuirá
el proyecto a mediano o largo plazo.
• La segunda fila corresponde al "Propósito" del proyecto, que es el resultado
directo (impacto) que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del
proyecto.
• La tercera fila corresponde a los "Componentes" del proyecto, es decir, lo que
debe ser completado (entregado) durante la ejecución o al término de esta.
• La cuarta fila corresponde a las "Actividades" que deberán ser realizadas
durante la ejecución del proyecto para producir los Componentes.
Por su parte, las columnas de esta tabla se utilizan para registrar la siguiente
información:
• La primera columna, llamada "Resumen Narrativo" sirve para registrar los
objetivos del proyecto y las actividades que será necesario desarrollar para el logro
de éstos. Por eso también se la denomina "Columna de objetivos" o simplemente
"Objetivos"

• La segunda columna detalla los "Indicadores" que nos permitirán controlar el

avance del proyecto y evaluar los logros alcanzados.
• La tercera columna presenta los "Medios de Verificación" (fuentes de
información) a los que se puede recurrir para obtener los datos necesarios para
calcular los indicadores definidos en la segunda columna.
• La cuarta columna, llamada "Supuestos" sirve para anotar los factores externos
cuya ocurrencia es importante para el logro de los objetivos del proyecto.
Otros dos conceptos importantes en la Matriz de Marco Lógico son la "lógica
vertical" y la "lógica horizontal". La lógica vertical se refiere a las relaciones de
causalidad entre los distintos niveles de objetivos en la MML (Actividades =>
Componentes => Propósito => Fin) y relaciona éstas con los factores externos que
pueden afectar los resultados del proyecto (los Supuestos).
La lógica horizontal establece cómo se controlará y medirá el logro de cada nivel de
objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello. Constituye así
la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto.
A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.
a) Resumen Narrativo del proyecto
El Resumen Narrativo permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad
del proyecto?, ¿Qué impacto concreto se espera lograr con el proyecto?,
¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos? y ¿Cómo se va a hacer para
producir dichos bienes o servicios?.
1. Fin:
El Fin es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera
significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución de un problema de
desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para
la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad.
Considérese, por ejemplo, una localidad en la cual buena parte de la población está
en condición de pobreza. En un trabajo con la comunidad se determinó que son
varias las causas que contribuyen a ello, siendo una de estas que en la zona hay una
alta tasa de enfermedades contagiosas. Ello afecta el rendimiento laboral de los
adultos y el desempeño escolar de los niños, incrementando y perpetuando la
pobreza. En tal caso el Fin de un proyecto que apunte a mejorar las condiciones de
salud de la población podría ser "Contribuir a reducir la pobreza de los habitantes
de Porvenir.
2. Propósito:
El Propósito es el resultado esperado una vez finalizada la ejecución del proyecto.
Es la consecuencia directa que se espera como resultado de disponer de los bienes o
servicios que producirá el proyecto. Por ser un resultado hipotético, que depende de
la utilización de los productos del proyecto (Componentes) por parte de los
beneficiarios, su logro está más allá del control del equipo responsable de la
ejecución. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien
capacitación en higiene, pero que la población aplique lo aprendido no depende de
ellos.
Cada proyecto debe tener un Propósito único, ya que si existe más de uno no habrá
claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya
que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor
puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede
no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se
complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso
respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente
definir el Propósito de un proyecto como "La población de Porvenir cuenta con
atención de salud y una escuela básica". ¿Que se priorizaría? ¿El centro de salud o
la escuela básica?
El Propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al
proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto
propuesto podría denominarse "Mejoramiento de la salud de los habitantes de
Porvenir".
3. Componente:
Los Componentes son los productos o servicios que debe producir el proyecto.
Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido
eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental
y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación,nutrición, etc.). Cada
Componente debe ser necesario para el logro del Propósito del proyecto. Si es
posible prescindir de un Componente sin que ello afecte el logro del Propósito en
forma alguna (por ejemplo respecto al plazo o la calidad), dicho Componente sobra
y debe ser eliminado. Asimismo, los Componentes deben ser los necesarios para
que sea razonable esperar que una vez producidos se lograra el Propósito del
proyecto. Por ejemplo, no se logrará el objetivo de reducir la morbilidad de la
población de Porvenir si construye el centro de salud pero no se lo dota del
equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, se acostumbra
definir los Componentes como resultados logrados, es decir, obras concluidas,
capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, Lo correcto es
definirlo como "Centro de salud construido".
4. Actividades:
Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar
a cabo para producir cada Componente. Se listan en la Matriz de Marco Lógico en
orden cronológico, agrupadas por Componente. Es conveniente asignarles un
número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que
Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades
requeridas para producir cada Componente. Cada actividad incluida debe ser
necesaria para un Componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades
prescindibles.
Sin embargo, dado que la Matriz de Marco Lógico es un resumen del proyecto, no
es recomendable "hilar muy fino" al registrar las actividades. Es preferible quedarse
con unas pocas macro-actividades para cada Componente. Luego, al preparar el
programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y
sub-actividades. Por ejemplo, el Componente "Centro de salud construido" podría
tener asociadas las macro-actividades "Preparación del terreno", "Construcción de
obra gruesa" y "Terminaciones del centro". Más tarde, al preparar el programa de
ejecución, podríamos subdividir la macro-actividad "Preparación del terreno" en las
actividades "Limpieza y desmalezado", "Retiro de escombros", "Nivelación del
terreno", "Cercado" y "Construcción de drenes", haciendo luego lo mismo con las
otras macro actividades.

Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la

lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de
causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos.
Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que:
• Las Actividades detalladas son las necesarias y suficientes para producir cada
Componente;
• Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del
proyecto;
• Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en una contribución
significativa al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los
Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados.
No deben existir ambigüedades en la forma de entender los distintos niveles de
objetivos.
Cualquier involucrado debe entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no
ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr
consensos. Por ello, en caso de existir ambigüedades deberá buscarse una mejor
forma de redactar el objetivo.
a).Indicadores

Define metas específicas que posibilitan estimar en que medida se cumplen

los objetivos en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Ello
permite analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste
se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o
más variables. Por ejemplo, entre la variación porcentual de los ingresos medios de
una comunidad en un determinado periodo detiempo, comparado con el
incremento porcentual de los ingresos medios en el país. Las variables pueden ser
de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en
calificativos). Sin embargo, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo
cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión
de los alumnos acerca de un programa de capacitación podría obtenerse al término
de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si éste fue excelente,
bueno, regular, malo o muy malo. Luego, para calcular un indicador basado en
esta información, será necesario convertirla a una escala cuantitativa. Por ejemplo,
podrá asignarse el valor "1" a muy malo, "2" a malo y así sucesivamente, para
calcular luego el promedio de todas las opiniones (ver anexo 2).
b. Medíos de verificación
Luego de seleccionar los indicadores, se deben precisar los métodos y fuentes de
recolección de información que permitirán evaluar y monitorear los indicadores y
metas propuestos para observar el logro de los objetivos de la intervención.
En Matriz de Marco Lógico este tema se desarrolla en la columna de medios de
verificación. Los principales aspectos que deben ser tomados en cuenta al precisar
los medios de verificación de la Matriz son las fuentes, el método de recopilación,
las agencias responsables, el método de análisis, la frecuencia, cómo se aplicará la
información, informes técnicos, actas de entrega, listas de participantes, estados
financieros.
Teniendo en cuenta los anteriores elementos que conforman la columna de medios
de verificación de la Matriz, se debe elaborar el siguiente cuadro que resume los
principales aspectos que se deben tener en cuenta la planeación de la recolección de
datos. Se debe completar esta información para cada uno de los indicadores
seleccionados.

El conjunto de Objetivo–Indicadores-Medios de Verificación define lo que se

conoce como Lógica Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede resumirse
en los siguientes puntos:
• Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para
obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores.
• Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y
evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.
La siguiente figura presenta para el ejemplo que se ha desarrollado los medios de
verificación a los que se podría recurrir para el cálculo de los indicadores definidos
en la sección anterior (ver anexo 3)
c. Supuestos

Ultimo paso en la construcción de la Matriz de Marco Lógico es la definición de

supuestos en cada uno de los niveles de objetivos: fin, propósito, componentes y
actividades. Los supuestos son los factores externos que están fuera del control de
la institución responsable de la intervención, que inciden en el éxito o fracaso del
mismo. Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que
ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervención.
Los riesgos a los que está expuesto el proyecto pueden ser ambientales, financieros,
institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores.
Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es
necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está
trabajando sobre un futuro hipotético e incierto. Lamentablemente, asociado a cada
supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto
que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse
demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus
objetivos o puede fracasar del todo.
Una de las grandes contribuciones que la Matriz de Marco Lógico hace a
la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los
riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En
particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de
nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos
se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos.
La lógica vertical del proyecto, considerando los supuestos, es la siguiente:
• Cuando se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos
asociados a estas, se logrará producir los Componentes.
• Cuando se producen los Componentes detallados en la Matriz y se cumplen los
supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto.
•Cuando se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a
éste, se contribuirá al logro del Fin.
• Cuando se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos
asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto.
Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se
incorporan a la Matriz de Marco Lógico está fuera del ámbito de gestión del equipo
que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la
ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado (a un costo
razonable), entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto
Componentes y Actividades para evitarlo.
Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al ámbito de control del
equipo del proyecto son por lo general múltiples. Para su identificación es
recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes de riesgo:
• La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el
rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del proyecto.
Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del proyecto
sufra una fuerte reducción de personal.
• La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por
ejemplo, haciendo subir el costo de los insumos importados, como resultado de
una devaluación, muy por sobre lo presupuestado.
• Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden con llevar
cambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable que no
cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria
para cumplir las metas.
• Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, como
resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia.
• Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto, obligando a
esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos
comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del
proyecto.
• Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, huracanes, sismos,
sequía, plagas, etc.
• El uso en el proyecto de nuevos métodos de trabajo, equipos no probados
o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia.
El equipo de diseño del proyecto debe analizar que podría ir mal por alguna de las
causas señalas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no registrar
cualquier posible riesgo (por ejemplo el riesgo de que caiga sobre el proyecto un
asteroide) sino tan sólo aquellos que tengan una probabilidad razonable de
ocurrencia.
A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a acontecimientos,
condiciones o decisiones que tienen que suceder para que sea posible completar los
Componentes según lo planificado. Por ejemplo, podemos programar un curso de
capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo
asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el Componente
"Población capacitada en higiene". Si hay unaprobabilidad razonable de que ello
ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población asiste a los cursos de
capacitación en higiene". Nótese que la población asista al curso está fuera del
ámbito de control del gerente del proyecto. Es posible motivar a los pobladores para
que asistan pero, como no es posible obligarlos, nada garantiza que lo harán.

A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos,

condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los Componentes del
proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no
aplica en su vida diaria lo que se enseñó en el curso de capacitación en higiene, no
se logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable
de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población aplica lo
aprendido sobre higiene en sus actividades diarias".

A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones

o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya
significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de
morbilidad, y por lo tanto contribuir a reducir la pobreza, como resultado de la
existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza
los servicios que éste le brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello
ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: "La población concurre
regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud".
Por último, a nivel de Fin los supuestos corresponderán a acontecimientos,
condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad" de los beneficios
generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes
a futuro para que el proyecto pueda seguir produciendo los beneficios que
justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus
conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos
hábitos que resultarían disminuir la tasa de morbilidad y por tanto en mayores
ingresos. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá
incorporar el supuesto: "La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a
sus hijos e hijas".

La combinación de las relaciones de causalidad entre los distintos niveles de

objetivos y el condicionamiento que los supuestos imponen a dichas relaciones se
conoce como "lógica vertical" del proyecto.
LOGICA VERTICAL DEL PROYECTO O PROGRAMA

Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos:

• Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto
y no hay forma de controlar el riesgo con un Componente y actividades adicionales,
el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es
demasiado alto y abandonar la iniciativa (supuesto fatal).
• Durante la ejecución, el equipo del proyecto debe identificar los factores asociados
a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados
relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple.
• Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan el proyecto a
explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.
La figura de matriz de Marco Lógico que ha venido desarrollando como ejemplo,
incluyendo algunos supuestos se encuentra en el (ver anexo 4).
Responsabilidad del gerente del proyecto
Este tema cubre el alcance de la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto;
así como, aspectos más allá de su control, relación con una determinada Matriz de
Marco Lógico.
Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de ejecución, la responsabilidad directa
de la gerencia del proyecto es:
Llevar a cabo las Actividades; y, Producir los Componentes (Productos) dentro
del presupuesto del proyecto.

Las celdas marcadas en "amarillo", en la Matriz de Marco Lógico de un proyecto

que aparece arriba, muestran los ítems que están bajo la responsabilidad directa de
la gerencia del proyecto o del equipo de la administración de la entidad ejecutora.
Por otra parte, el (la) gerente de un proyecto puede tener un contrato con la entidad
ejecutora o términos de referencia que especifican que su responsabilidad es
producir los Componentes (Productos) especificados, alcanzando las metas
contenidas en los Indicadores con el financiamiento del proyecto. Normalmente,
los Componentes (Productos) estarán incluidos en el contrato del gerente(a) del
proyecto.
Las herramientas que utilizan los gerentes de proyectos incluyen calendarios
(cronogramas), diagramas de Gantt, ruta crítica y otras; además de, habilidad
de negociación, persuasión, etc.
El (la) gerente(a) del proyecto) o del equipo de la administración de la entidad
ejecutora), también deberá: Considerar si la producción de los Componentes
(Productos) tendrá el efecto directo especificado en el Propósito; así como, hacer
seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o
proponer acciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja.
Si parece que los Componentes (Productos) No resultarán en el logro del Propósito,
entonces se considera que se trata de un error en el diseño del proyecto. En este
caso, el (la) gerente del Proyecto podría presentar un Informe de Alerta (o incluirlo
en el informe semestral) indicando:
- que la producción de los Componentes (Productos) no resultará en el logro del
Propósito;
- las razones para haber llegado a dicha conclusión
- examinar varias opciones y recomendar una de éstas;
- además, la fecha para cuándo habría que tomar la decisión y quién la debería
tomar.
En resumen, las responsabilidades del (de la) gerente del proyecto son:
1. Producir los Componentes (Productos):
Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del
presupuesto del proyecto. Las herramientas utilizadas por los gerentes de proyectos
incluyen calendarios (cronogramas), diagramas de Gantt, ruta crítica y otras;
además de, habilidad de negociación, persuasión, etc.
2. Hacer Seguimiento de los Supuestos:
Es importante hacer seguimiento de los Supuestos a todos los niveles de la Matriz
de Marco Lógico y llevar a cabo o propone acciones apropiadas cuando la
probabilidad de que ocurran.
3. Recomendar acciones correctivas:
Si parece que los Componentes (Productos) no resultarán en el logro del Propósito,
entonces se considera que se trata de un error en el diseño del proyecto. En este
caso la gerencia debe presentar un Informe de Alerta, examinar varias opciones y
recomendar una de éstas, junto con una indicación de la fecha para cuándo habría
que tomar la decisión y quién la debería tomar.
4. Alertar a la Alta Administración:
La producción de los Componentes (Productos) es incierta;
Los Componentes (Productos), están siendo producidos en tiempo, pero no parece
probable que se logre el Propósito o el Fin.

Matriz de marco lógico de un programa

El matriz de Marco Lógico de un programa tiene dos objetivos: ¿Cuándo es
apropiado usar una matriz de marco lógico de un programa? y ¿como (o que) es una
Matriz de Marco lógico de un programa, cuáles son sus características principales,
Muchos de los prestamos de las Gobernaciones y de las Unidades desconcentradas
de la institución pública son para proyectos particularmente grandes o
complejos(construcción del puente sobre el rio Beni, construcción del parque
industrial, construcción del asfaltado doble via lapaz- Oruro). Un proyecto grande o
complejo, puede tener más de un efecto directo, o Propósito. Cuando este es el caso,
la metodología requiere más de una MML: "Una Matriz de Marco Lógico "maestra"
para un "Programa", definido en este caso como una operación con Fin (es) y más
de un Propósito, que está integrado por dos o más Proyectos".(32)
El Sistema de Marco Lógico tiene las siguientes características:
El Programa tiene un solo Propósito; El Programa está integrado por dos o más
proyectos y El Propósito del Programa es el Fin de cada proyecto que lo integra.
El Fin al cual contribuye significativamente cada proyecto subordinado, es idéntico
al Propósito del Programa (matriz "maestra"), pero cada proyecto tiene su
Propósito o efecto directo específico. Para resumir, es importante saber utilizar una
Matriz de Marco Lógico de un Programa para operacionesgrandes o complejas, u
operaciones que tienen más de una unidad ejecutora.(33)

Normalmente utilizamos una Matriz de Marco Lógico de Programa cuando un

proyecto tiene dos o más efectos directos. Por ejemplo, muchas operaciones
de educación tendrán como efectos directos mejoras, tanto de calidad como de
eficiencia.
En este caso, es mejor utilizar una Matriz de Marco Lógico de Programa con dos
proyectos: uno con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la
calidad de la educación (y su Matriz de Marco Lógico de Proyecto separada) y otro
proyecto con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con el
mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su Matriz de Proyecto separada).
En ocasiones, una operación puede tener más de una entidad ejecutora. Por
ejemplo, en el estudio de caso de Asai, si el Municipio asume la responsabilidad por
la intervención, podría tener dos entidades ejecutoras. Siempre que podamos
especificar dos efectos directos, uno por un proyecto llevado a cabo por las
entidades ejecutoras, podríamos utilizar una Matriz de Marco Lógico de Programa
por conveniencia gerencial (ver en anexo 5)
Marco Lógico en el ciclo de Proyectos

1. INTRODUCCION
El proyecto es la unidad básica de intervención en la cooperación para el desarrollo.
Tiene como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades concretas a través de la
aplicación de una serie de técnicas que ponen en juego un determinado número de
recursos para obtener ciertos beneficios.
Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto de desarrollo debe poseer una
voluntad explícita de cambio.
Podemos añadir, además, que la estructura de todo proyecto transita por distintas
fases articuladas que corresponden, en mayor o menor medida, a diferentes etapas
temporales. Estas etapas no son lineales sino que interactúan entre sí en una suerte
de retroalimentación permanente. Esta estructura es la que se viene en denominar
como ciclo de gestión o ciclo de vida de los proyectos de desarrollo.
Tal como se señaló en el caso de las diversas definiciones de proyecto, también
podemos encontrar un número significativo de propuestas de etapas proyectuales y
de ciclos de gestión.
A efectos demostrativos, en el siguiente gráfico se incluye las etapas de ciclo de vida
de proyecto desde el punto de vista del enfoque de marco lógico.(34)
2. LA MATRIZ DE MARCO LOGICO EN EL CICLO DE PROYECTOS
El marco lógico tiene la finalidad de enfocar y hacer más eficiente el proceso de
preparación del proyecto, tanto en los organismos financiadores como en las
entidades ejecutoras.

2.1 Diseño
La etapa de diseño, también denominada formulación, trata de avanzar a partir de
los análisis efectuados. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados
obtenidos en el proceso de identificación, establecer estrategias, plazos, recursos,
costos, etc. Supone responder, fundamentalmente, a preguntas tales como ¿qué
queremos hacer?, y ¿cómo pretendemos realizarlo? Pero también a cuestiones del
tipo de ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y para qué actuar?, ¿con quién,
dónde, cuándo y con qué recursos?
La formalización de todo ello se establece a través del denominado documento de
diseño del proyecto, que expresa la lógica de la intervención, supone una guía para
la acción y constituye un elemento de comunicación indispensable entre las
distintas partes y entidades involucradas.
En el Enfoque de Marco de Lógico, la etapa de diseño está articulada en torno a la
denominada Matriz de Planificación del Proyecto (MPP). Esta herramienta,
esqueleto básico del diseño, trata de presentar de forma clara, lógica y secuenciada,
los elementos centrales de la intervención propuesta. La MPP no sustituye sino que
complementa al documento de proyecto. Cuenta habitualmente con cuatro
columnas. La primera es el resumen descriptivo, o lógica interna, del conjunto
articulado de actividades, resultados y objetivos. La segunda establece los
indicadores que miden o valoran el nivel de logro esperando por la intervención.
En la tercera se incluye las fuentes de verificación a través de las cuales se pueden
definir los indicadores. La cuarta, finalmente, determina los supuestos
o hipótesis que atienden al conjunto de factores externos que, desde el entorno de
la intervención, actúan como condiciones necesarias para asegurar el desarrollo
adecuado de la acción de cooperación.
2.2 Ejecución y seguimiento
La etapa de ejecución supone el momento de aplicación de los resultados del diseño
a la acción práctica de cooperación con intención de transformar una determinada
realidad. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto.
En esta fase se puede optar por distintas modalidades en cuanto
a procedimientos de gestión, planes de trabajo, estrategias de organización interna,
etc. Si bien no se abundará en su estudio en este contexto, sí cabe señalar la
importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en la ejecución,
evitando traslaciones mecánicas y acríticas que en ocasiones fuerzan la adecuación
de la realidad a un impecable diseño.
Para ello es conveniente contar con un sólido y contextualizado sistema de
seguimiento, que favorezca la atención y análisis permanente de la ejecución.
Este sistema permitirá conocer -para en su caso reencauzar- las características
y evolución de la ejecución del proyecto.
En el Enfoque de Marco Lógico se señala, con frecuencia, que la etapa de
seguimiento se focaliza a la supervisión del desempeño de actividades, recursos y
costos, así como a la interrelación entre estas categorías.
2.3 Evaluación
Esta última etapa central del ciclo de gestión es la evaluación. Diversas definiciones
y tipologías pueden ser encontradas en numerosos manuales al uso. Expresemos
tan sólo que la evaluación es la fase en la que se aprecia y valora –para extraer
conclusiones y deseablemente utilizarlas– el conjunto de la acción de cooperación
antes, durante y después de su ejecución. Esta temporalidad define distintos tipos
de evaluación que, a groso modo, pueden ser denominados como previa,
simultánea, final y posterior. La utilidad de esta importante fase está asociada a la
elaboración de un robusto sistema de recopilación, análisis y tratamiento de la
información, tan objetiva y sistemáticamente como ello sea posible. En tal sentido,
resulta obvio que la evaluación se apoya significativamente en el proceso de
seguimiento.
El Marco Lógico ha venido incorporando un conjunto de componentes como:
pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad-como elementos básicos de
atención en las prácticas evaluativas.
Monitoreo y evaluación de Proyectos

1. INTRODUCCION
Con el objeto de reducir la diferencia entre la planificación o formulación de los
proyectos, su implementación y obtención de resultados; es necesario llevar a cabo
actividades de Monitoreo y Evaluación. "Medir y analizar el desempeño, a fin de
gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados
en materia de desarrollo" es su objetivo general.
Hoy en día, los gerentes de programas y/o proyectos deben desarrollar actividades
de monitoreo y evaluación de tal manera que puedan analizar las contribuciones de
los distintos factores al logro de un determinado efecto de desarrollo y mejorar así
estrategias, programas y otras actividades.
2. DEFINICION
El Seguimiento o Monitoreo, se efectúa durante la etapa de ejecución de un
proyecto y no en otras etapas del ciclo del proyecto. Es
un procedimientosistemático empleado para comprobar la eficiencia y efectividad
del proceso de ejecución de un proyecto para identificar los logros y debilidades y
recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
Un monitoreo como procedimiento sistemático tiene que ver con:
•Determinar el progreso en la ejecución del proyecto. Los avances físicos, los costos
y el cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que se deben
verificar durante la ejecución.
• Dar retroalimentación a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que los
resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los
involucrados en el proyecto.
• Recomendar acciones correctivas a problemas que afectan al proyecto para
mejorar el desempeño e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado
alcance su Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad de corregir
problemas que se detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las
condiciones que permitan que este llegue a buen término y no se desvíe de los
objetivos planteados en un comienzo.
También tiene que ver con el análisis de la eficiencia y efectividad del desempeño
del proyecto, programado en la Matriz de Marco Lógico:
• El análisis de eficiencia indica en qué medida se han realizado las Actividades a
tiempo y al menor costo para producir los Componentes.
• El análisis de efectividad indica en qué medida se produjeron los Componentes y
si se está logrando el Propósito (objetivo de desarrollo) del proyecto.
El monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para
tomar las acciones correctivas recomendadas.
El énfasis en proyectos sociales y de reforma eleva la importancia de llevar a cabo
un Monitoreo efectivo de los proyectos, pues asegura que realmente los recursos
utilizados permitan resolver problemas sociales. En esto la entidad ejecutora tiene
la responsabilidad primaria de realizar el monitoreo de un proyecto. La intención es
identificar los problemas de ejecución lo más temprano posible para que la solución
pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante arrastrando errores que
finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos del proyecto.
La evaluación es una valoración y reflexión sistemática sobre el diseño, la ejecución,
la eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un
proyecto en ejecución o completado.
Ocurre básicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a
personas no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto.
La evaluación se efectúa durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo
varios años después de completada la ejecución, en el caso de evaluaciones de
impacto y/o sustentabilidad. Para ser efectiva, la evaluación tiene que ser
sistemática, igual que el monitoreo.
La evaluación pregunta si un proyecto está "funcionando" y si está funcionando en
vista de los resultados obtenidos. Nótese que el énfasis en esta definición está en el
proyecto en su conjunto, tanto a nivel de procesos como de resultados.
La evaluación requiere asignar tiempo para un trabajo especial y normalmente
involucra la participación de profesionales especializados no asignados al proyecto,
tal como en evaluaciones anuales, evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-post.
Existen dos tipos de evaluación:
• La evaluación Formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y
realizar modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto
en estudio o en la ejecución. La evaluación formativa se lleva a cabo para guiar el
mejoramiento del proyecto. El énfasis es la retroalimentación para mejorar
el producto final. Ejemplos: análisis de factibilidad durante la etapa de diseño,
evaluaciones anuales e intermedias que se llevan a cabo durante la ejecución, etc.
• La evaluación Sumativa se lleva a cabo en general al concluir la ejecución o varios
años después si es una evaluación ex post o de impacto. La evaluación sumativa se
utiliza para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros
programas o proyectos.
La Evaluación Sumativa se lleva a cabo para emitir juicios sumarios sobre aspectos
críticos del proyecto. Se puede también efectuar evaluaciones sumativas durante la
ejecución de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del
proyecto en ejecución para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado
un proyecto).
Como se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluación están interrelacionados pero
no son sinónimos. Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente
(todos los días, semanas, meses en la ejecución del proyecto), la evaluación
serealiza en periodos establecidos, entre lapsos de tiempo más largos. El monitoreo
es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajustes para
asegurar que el proyecto esté encarrilado a alcanzar su objetivo. La Evaluación por
su parte permite la formulación de conclusiones acerca de lo que se observa a una
escala mayor, aspectos tales como el diseño del proyecto y sus impactos, tanto los
previstos como los no previstos.
3. CUANDO SE HACE EL MONITOREO Y EVALUACION
Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa
en que se producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecución. Pero el ciclo de vida
del proyecto es bastante más complejo (ver esquema) Existe una estrecha relación
entre las fases del ciclo del proyecto y las actividades de monitoreo y evaluación.

De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza antes de la etapa de

ejecución y continúa después de dicha etapa, el Monitoreo y la Evaluación se
concatenan a través de las diferentes fases y etapas. Por lo mismo, es más probable
que no se pueda realizar eficientemente una evaluación de impacto si no se han
efectuado tareas de monitoreo y evaluación en la etapa de ejecución del proyecto.
Las diferentes tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluación, para cada etapa
del ciclo de vida del proyecto son las siguientes:
a) Etapa de Formulación
Los primeros pasos de Monitoreo y Evaluacion se toman en la etapa de preparación
del proyecto. En esta etapa, el equipo de preparación de proyecto (incluyendo el
Ejecutor) tiene la responsabilidad básica de asegurar que el proyecto dispondrá de
un buen sistema de MyE. La Matriz de Marco Lógico es una herramienta útil para
estos efectos, pues, se utiliza para definir los parámetros de desempeño del
proyecto, líneas de base, puntos de referencia e indicadores. Al determinar los
indicadores y sus correspondientes medios de verificación, se establecen las
condiciones para futuras evaluaciones y ajustes al proyecto.
Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de Monitoreo y Evaluación del
proyecto, incluyendo el proceso de evaluaciones formativas y sumativas.
b) Etapa de ejecución
Vale la pena indicar que sin el establecimiento de un buen plan de Monitoreo y
Evaluacion, el Gerente de Proyecto no tiene el elemento básico de gestión en sus
manos. El gerente queda colocado en una posición de reacción y no de acción
proactiva en cuanto a la ejecución del proyecto, lo cual dificultará el manejo global
del mismo. El gerente tiene un rol básico de Monitoreo y Evaluacion en esta etapa,
que es la más intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluación Formativa
(Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluación en esta etapa, es necesario contar con los
mecanismos identificados en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparación
del proyecto.
De no ser así, se debería preparar uno al inicio de la ejecución del proyecto, para
ello se puede utilizar un taller de arranque que permita desarrollar dicho plan. Si no
se efectúa un Taller de Arranque se debe, a lo menos, preparar un plan de MYE con
los involucrados principales.
La gran mayoría de las evaluaciones (intermedias sobre el desempeño del proyecto)
periódicas en esta etapa se consideran formativas, ya que sus objetivos básicos son
de mejorar el desempeño del proyecto. Esto asegura que el Informe de Progreso de
proyecto (semestral) se ajuste a los requerimientos del Plan de MyE.
El Informe de terminación del proyecto puede considerarse como una Evaluación
de tipo Sumativa. Además este tipo de evaluación sumativa, se puede efectuar
durante la ejecución del proyecto sobre aspectos críticos que pueden afectar nuevos
o futuros proyectos.
c) Etapa de operación (post- proyecto)
La entidad Ejecutora tiene el rol básico de MyE en esta etapa. La Evaluación
Sumativa, post proyecto, examina el impacto del proyecto a su terminación o
posteriormente. Se examina el diseño original, con las modificaciones introducidas
como resultado del MyE durante la ejecución, y el alcance en cuanto al objetivo de
desarrollo del proyecto.
Las Evaluaciones de Impacto, por ejemplo, se hacen para un muestreo de proyectos
en sectores o áreas seleccionadas, no para todos. Típicamente se seleccionan 3 ó 4
proyectos terminados en un determinado sector, para extraer lecciones y preparar
un informe con recomendaciones que indican cómo estas lecciones pueden ser
incorporadas en proyectos futuros.
4. TIPOS DE EVALUACION Y CICLO DE VIDA DE PROYECTO
En asociación con el ciclo de vida del proyecto, en cada fase–preparación, ejecución
y operación–encontramos diferentes tipos de evaluación que tienen por objeto
básicamente medir la conveniencia de asignar recursos, de continuar, de modificar,
de terminar o de ver lecciones aprendidas respecto al proyecto objeto de la
evaluación.
Teniendo en cuenta que en el área de proyectos, no existe una completa
homogeneidad de lenguaje, revisaremos en términos más bien referenciales algunas
tipologías de evaluaciones asociadas al ciclo de proyectos.
Una primera tipología es la que entrega Abdala E. que contempla cuatro momentos
de evaluación, (que aquí hemos llamado tipos de evaluación asociadas al ciclo de
vida del proyecto), en los que se cumplen objetivos de evaluación distintos.
La evaluación Ex-ante: Evalúa durante la etapa de preparación, el contexto
socioeconómico e institucional: los problemas identificados, las necesidades
detectadas, la población objetivo, los insumos, las estrategias de acción.
Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación
de proyectos y programas
La evaluación Intra: Se desarrolla durante la ejecución. Se evalúan las
actividades del proceso mientras estas se están desarrollando, identificando los
aciertos, los errores, las dificultades.
La evaluación post: Corresponde con la finalización inmediata de la ejecución
del proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.
La evaluación ex-post: Se realiza algún tiempo después (meses o años) de
concluida la ejecución, evalúa los resultados mediatos y alejados, consolidados en el
tiempo y se centra en los impactos del proyecto.
Por otro lado las instituciones internacionales, propone otra terminología con base
a su propia clasificación a través del ciclo de vida del proyecto que finalmente, es
muy coincidente en cuanto a los objetivos de cada momento evaluativo. En este
sentido considera dos tipos de evaluaciones como principales, la formativa en la
etapa de preparación y ejecución del proyecto y la sumativa, que se realiza al
terminar y después de terminado el proyecto.
Teniendo en cuenta esta terminología, podemos ver esquemáticamente estos
momentos o tipos de evaluación asociados con las herramientas formales y los
productos esperados como resultados del proceso de evaluación (ver anexo 6)
El cuadro anterior hace referencia a herramientas aplicables en las distintas fases y
los resultados que se esperan, lo cual refleja la necesidad de asegurar un buen
desempeño de los proyectos, cuestión que hace necesario esfuerzos de evaluación
en cada fase. La evaluación no tendrá mucho impacto en el mejoramiento del
desempeño de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en
todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se
administra como es debido, la evaluación debería producir una mejor participación
de la responsabilidad ejecutiva y del desempeño de proyectos y programas".
El mejorar el desempeño de los proyectos, de acuerdo a lo anterior, se concibe como
un proceso continuo de evaluación que se asegura a través de las diferentes fases.
De este modo la evaluación en cada fase del ciclo tiene ciertos objetivos (ver anexo
7).
Queda claro en el cuadro anterior que el objetivo de las evaluaciones, a lo largo del
ciclo del proyecto, buscan una mejora continua, lo que en definitiva redunda en un
mejor aprovechamiento de los recursos asignados para llevarlo a cabo.
Por su lado, se ha establecido una formalidad que está implícita en sus
metodologías, lo cual va también de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia con
la idea de proyecto y como se ha indicado anteriormente, considera tres fases (ver
anexo 8).
En la etapa de pre inversión se distinguen dos tipos de análisis, el de preparación de
proyectos, que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se define
el problema que se pretende solucionar, se buscan alternativas de solución, se
define la población objetivo, se calcula tamaño, localización y define tecnología, etc.
y un segundo análisis que es la evaluación del proyecto, que es la aplicación de
instrumentos económicos para determinar eficiencia o rentabilidades de las
alternativas.
De acuerdo a esta tipología por evaluación ex ante se entenderá la comparación,
numérica, de los costos y beneficios que se estima generar un proyecto si es
ejecutado. En el lenguaje de proyectos se utilizan por lo menos tres expresiones
respecto de los tipos de evaluación: evaluación financiera, evaluación económica, y
evaluación social. No existiendo consenso en cuanto a las respectivas
denominaciones de evaluación, para el caso de este textodiremos que hay
evaluaciones a precios privados y evaluaciones a precios sociales. Donde la
evaluación a precios privados indica que se usan los precios de mercado y la
evaluación a precios sociales hace una corrección de precios en consideración a la
existencia de imperfecciones en el mercado lo que no permite reflejar el
verdadero precio de los bienes.
La evaluación financiera o privada de proyectos, o análisis costo–beneficio, se
realiza valuando la corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios
de mercado sin corrección. Las evaluaciones Económica y Social persiguen medir el
impacto del proyecto sobre la economía como un todo. Tienen como objetivo
considerar todos los efectos del proyecto. En este caso se trata de valuar e
identificar beneficios y costos en mercados imperfectos, y por tanto, introducir
correcciones a los precios de mercado para obtener los llamados precios sombras o
precios de cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la economía el
consumir y producir distintos bienes.
En la etapa de inversión, se lleva a cabo el monitoreo o seguimiento físico-
financiero, el cual se realiza en términos del avance de las obras o acciones
(construcción de canales de riego, agua potable, aulas, postas sanitarías, superficies
de cultivo y plantaciones), cronograma y recursos empleados. Este tipo de
evaluación corresponde a una supervisión por parte de la gerencia y técnicos de
seguimiento del proyecto que controla los aspectos de tiempo, costos, calidad,
cantidad de obras. En concreto lo que se realiza es una comparación de estas
variables tal y como fueron establecidas en la planificación (ex- ante), con el
momento en que el proyecto está en ejecución, se estima por lo tanto si hay o no
desviación respecto de lo planificado y si es necesario, en caso de existir
desviaciones, tomar medidas correctivas.
El informe de término de proyecto, en la etapa de diseño y ejecución se realiza un
seguimiento del gasto y el tiempo necesario para terminar con el proyecto. Este
informe debe contener: los resultados del seguimiento, más la descripción de los
problemas detectados, la solución que se les dio, la información necesaria para
evaluar la eficiencia y efectividad con que se desarrolló la ejecución del proyecto y
además sugerir las variables que será conveniente controlar en el estado de
operación a objeto de poder realizar más tarde la evaluación ex-post.
Por evaluación ex-post se entiende al proceso encaminado a determinar sistemática
y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades
desarrolladas a la luz de los objetivos planteados en un proyecto. Es así, que con el
propósito de cerrar el ciclo de proyectos se hace un seguimiento posterior de
aquellas variables que puedan mostrar si efectivamente el proyecto o programa está
alcanzando o alcanzó lo estimado en la evaluación ex ante, esta evaluación se
concibe en términos de retroalimentar metodologías y corregir desviaciones de un
proyecto en la etapa de operación.
5. COMO SE HACE EN MONITOREO Y EVALUACION
a) La planificación del monitoreo y evaluación
Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en el siguiente esquema,
tenemos un mayor número de fases antes de la ejecución, a esto lo denominaremos
"etapas previas a la ejecución".

Esta desagregación nos ayudara a exponer algunos conceptos respecto de la

planificación del Monitoreo y Evaluacion y su relación con la Metodología Marco
Lógico.
Lo primero que hay que tener en cuenta, según la experiencia, es que los tiempos de
las diferentes etapas varían mucho. Por ejemplo, la ejecución puede tomar 2 años o
más, mientras que las etapas previas típicamente son de más corta duración. Estas
etapas previas, de preparación, pueden tomar entre 3 meses y dos años y son
esenciales para la planificación de MyE. La eficiencia y la eficacia son criterios
claves en una buena planificación en la medida que aseguran mejores resultados.
Por eso las etapas previas a la de ejecución del proyecto, aunque cortas, son
esenciales porque definen la situación insatisfecha actual -proyecto o programa-
situación futura deseada. Define también los involucrados y escoge las mejores
alternativas para alcanzar la situación futura. Una buena planificación permite
mejorar los resultados en etapas posteriores, mejorando la eficiencia y eficacia del
proyecto.
1. Identificación de la idea del proyecto
Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como
parte fundamental de la etapa de Análisis Situacional de la Metodología Marco
Lógico, por lo que solo se enuncian:
• Identificación del problema o problemática central a ser abordada.
• Identificación de los involucrados y Análisis.
• Análisis del Problema, utilizando la técnica de árbol de problemas.
• Incorporación de lo que se conoce sobre el sector: Situación actual, inversiones o
esfuerzos en camino que se dirigen a la problemática, etc.
2. Definición de objetivos
Al igual que la etapa anterior, la definición de objetivos ha sido tratada con más
detalle en el capítulo anterior sobre Metodología Marco Lógico. Las tareas
principales son:
• Selección del Fin y Propósito y lo que serían los Componentes del proyecto.
• Preparación de la Matriz de Marco Lógico.
• Preparación de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o
proyectos similares. En esto puede ser útil considerar la Cooperación Técnica para
obtener experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o países.
3. Diseño
En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lógico y se realizan
los estudios de factibilidad técnica, institucional, económica, financiera y otros:
• Se elaboran los planes de Ejecución Física y Financiera (aunque con frecuencia no
se hacen). Es importante que los planes de ejecución física y financiera se
desarrollen con base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco
Lógico.
• Se elabora el Plan de Monitoreo y Evaluacion, indicando actividades específicas,
frecuencia y otros detalles de esta función. Se verá más adelante en este capítulo,
elementos básicos que debería contener el Plan.
• También en esta etapa se recoge la información correspondiente al año base. Sin
información del año base, no se puede medir el cambio planteado por el
proyecto/programa.
4. Análisis y aprobación
En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de MYE y se comprueba la
"evaluabilidad" del proyecto.
Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la existencia de una lógica
causal en el proyecto: si se llevan a cabo las actividades, entonces se producirán los
componentes. Por ejemplo, en un proyecto cuyo Propósito es reducir la tasa de
mortalidad de niños hasta 5 años, podría incluir los siguientes Componentes:
• Atención médica sistemática a mujeres embarazadas
• Campañas de inmunización de todos los niños de 0 a 5 años
• Promoción de una fórmula mejorada de leche para bebés
• Mayor número de lugares de recreo para niños en edad preescolar
Obviamente el cuarto Componente no es relevante, por lo tanto no es evaluable.
Puede haber otros ejemplos, como un proyecto de mejoramiento de atención
hospitalaria que incluye rehabilitación de edificios y nuevo equipamiento, pero sin
un componente de entrenamiento del personal profesional para usar las nuevas
facilidades, no se podría obtener el propósito. Habría una falla en la lógica causal.
Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados en forma
cuantitativa o cualitativa. La incorporación de la medición cuantitativa y cualitativa
eleva la credibilidad de la evaluación y la cualitativa fomenta la participación de los
involucrados.
b) Qué incluir en un Plan de Monitoreo y Evaluacion
Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificación de
Monitoreo y Evaluacion.
1. Políticas y reglas de procedimiento
Este primer aspecto ayuda a detallar "cómo" se hará el MyE del proyecto. Las reglas
pueden ser de tipo general y específico. Las Generales definen el MyE para el
programa en general: la priorización que tendrá el MyE, la participación de
Involucrados, la definición de evaluaciones formativas y sumativas, etc. Las Reglas
específicas definen las técnicas que serán utilizadas en el MyE, quién prepara, quién
recibe y quién actúa en relación con la información, ¿hasta dónde se delegan varios
aspectos del monitoreo y evaluación a otros involucrados en el proyecto?.
2. Estructura
La asignación de las funciones para el MyE de un proyecto requiere ser considerada
en la etapa de diseño. Dado que el MyE es considerado una función principal de
gestión, es necesario localizar estas funciones en algún lugar dentro de la estructura
organizacional del proyecto.
El Monitoreo y Evaluacion puede tener su propia oficina y personal, o puede ser
asignado a varias unidades del proyecto; pero en todo caso, la asignación de
responsabilidades respecto a ello, tiene que ser clara y aceptada por todos los que
deben. Para determinar dónde localizar esta función, se deberían tomar en cuenta
los siguientes factores:
• Conocimiento del Proyecto. Los que manejan el MyE tienen que conocer el
proyecto.
• Potencial para la utilización de resultados. Quiénes están mejor situados
para implantar las recomendaciones y lecciones aprendidas.
• Autonomía. Independencia para emitir juicios y proponer prescripciones.
3. Recursos humanos
Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluación se requieren recursos
humanos capacitados, ya sea para efectuar los trabajos directamente o para
supervisar. La capacitación puede requerir que el propio proyecto tenga recursos
para el entrenamiento del personal de MyE. Es necesario una condición sine qua
non: que el jefe de MyE goce de la plena confianza profesional del Gerente del
Proyecto, de lo contrario, los resultados del monitoreo y evaluación no se tomarán
en cuenta y no se aprenderá.
4. Determinación de incentivos
Si los involucrados en un proyecto consideran que el MyE no es importante, nunca
se podrá efectuar un buen Monitoreo y Evaluacion. Por lo tanto, es importante
captar en la etapa de preparación del proyecto los posibles intereses que podrían
tener involucrados individuales en MyE y asegurar en el diseño del Plan MyE que
esos intereses sean tomados en cuenta. Es importante, Identificar los intereses de
los Involucrados y Crear incentivos para su Apoyo al MyE.
El interés es la razón por la cual un involucrado apoyaría o resistiría un proceso
efectivo de monitoreo y evaluación de un proyecto.
5. Difusión
La difusión de los resultados del MyE es esencial para el mejoramiento de proyectos
tanto en ejecución como para futuros proyectos. Sin difusión no se aprende ni se
puede mejorar el desempeño. Por lo tanto, es importante que el Plan de MyE
contemple mecanismos de difusión de los resultados, así como recursos para
efectuar esa difusión.
6. Presupuesto
Se requiere recursos financieros del proyecto para el Monitoreo y Evaluacion, no se
puede llevar a cabo un buen MyE sin recursos financieros. Es común encontrar
proyectos que no incluyen presupuesto de actividades de MyE.
Los costos principales son los de personal e instalaciones; los que se refieren a
personal directo y de supervisión y dependencias que permitan reunir y analizar los
datos para divulgar la información y tomar decisiones respectivamente. Debido al
costo que implica, es necesario tener claro ¿hasta qué nivel se va a desagregar la
información?. Como norma se debe adoptar que los beneficios de la información
tienen que superar los costos de conseguir la información.
Además de los aspectos anteriormente revisados, es importante tener en cuenta
otros como:
¿Cuáles son las técnicas que serán utilizadas, tanto para recoger o generar la
información requerida, así como para convertirla en datos utilizables para fines de
MyE?
¿Quién concretamente estará a cargo del MyE y de la recopilación de información?
¿Cómo estará organizada esta función? Esto tiene que incluir la especificación de
los recursos humanos y materiales que se dedicarán a esta función. ¿Cómo se
efectuará las evaluaciones anuales o de medio tiempo y como se integrarán con el
proceso de MyE? ¿Cuál será el rol de consultores externos y evaluaciones externas?
6. RAZONES PARA LLEVAR MONITOREO Y EVALUACION
Existen múltiples razones para llevar a cabo el monitoreo y evaluación, tanto
el aprendizaje, como el sentido de pertenencia de los beneficiarios respecto del
proyecto, lo que se ve potenciado con la información que es obtenida y difundida
adecuadamente. Del mismo modo existen otras razones, las cuales veremos
sucintamente a continuación:
• Oportunidades de aprendizaje llevan a lecciones aprendidas. El MyE ofrece la
oportunidad de ver cuidadosamente, en forma sistemática y periódica, lo que se
está haciendo para aprender de dicha experiencia
• El sentido de pertenencia o propiedad de un proyecto permite que varios
involucrados acepten responsabilidad compartida. Por ejemplo, ver el
aseguramiento de los resultados y el cuidado de los recursos del proyecto, como una
responsabilidad no sólo del gerente, sino de los involucrados en el proyecto. Esto se
logra con difusión de los resultados hacia quienes son los beneficiarios y
autoridades relacionados en algún grado con el proyecto.
• Transparencia. El MyE abre los libros para que todos puedan verlos. Cuando se
mantienen las cosas secretas o no se divulgan los resultados, se crea suspicacia
respecto del proyecto. El MyE apoya el sentido de confianza por medio de la
transparencia.
• Corresponsabilidad. (Accountability-- responsabilidad) Los ejecutores y
gerentes tienen que responder por su desempeño. Esta corresponsabilidad de todos
es fomentada por medio de MyE.
7. LIMITACIONES Y/O DIFICULTADES EN EL MONITOREO Y
EVALUACION
Quien planifica debe tener en cuenta estos factores para realizar una buena
evaluación. Muchas veces nos encontramos con diferentes tipos de dificultad para
llevar a cabo la evaluación, esto puede implicar no poder evaluar un proyecto, es
importante por lo tanto tener resuelto en la etapa de diseño algunos posibles
problemas asociados a la evaluación a algunos de ellos son los siguientes:
• Diseño inadecuado: Por ejemplo, una matriz de marco lógico deficiente, con
objetivos que no son claros, o indicadores para los cuales no existe una línea de
base o no son independientes.
• Recursos limitados: No tener personal adecuado, no tener medios
de transporte, no tener personal entrenado, etc., limita MyE.
• Sesgo: Tamaño o selección de una muestra que la hacen no representativa, no
aleatoria; personas que recogen información o evaluadores que ya tienen opiniones
formadas; personas que quieren ver ciertos resultados tanto, que ejercen influencia
sobre la recolección o interpretación de la información.
• Problemas de Información: Puede resultar de la falta de información o de la
calidad de la información. La desagregación puede ser muy costosa y muchas veces
existen fuentes secundarias que pueden dar suficiente información para llegar a
una conclusión, aunque no tan precisas como a uno le gustaría.
https://innovateperu.gob.pe/fincyt/doc/DOCUMENTOS/Guia_Marco_Logico.pdf