FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA:

ANÁLISIS DE LA EMPRESA ROHMERT S.A.C

ASIGNATURA: Análisis de Decisiones

DOCENTE: ING. José Fernando Santoyo Vargas

ALUMNOS: Carrion Medina Estefani

Hinojosa Masias, Rebeca

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 CUSCO-PERÚ

Tabla de contenido
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 3
1. ASPECTOS GENERALES......................................................................................................... 3
2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA........................................................................................... 3
2.1. MISION Y VISION DE LA EMPRESA ............................................................................ 3
2.2. COMO SE CONSTITUYE LA EMPRESA ....................................................................... 4
2.3. HISTORIA .......................................................................................................................... 4
2.4. TIPO DE PRODUCTOS QUE PRODUCE ........................................................................ 4
2.5. SUS MERCADOS .............................................................................................................. 4
2.6. ¿COMO LE VA EMPRESARIALMENTE A LA EMPRESA? ......................................... 5
3. ANALISIS DE DECISIONES ESTRATEGICAS ...................................................................... 5
3.1. ANALISIS MACROAMBIENTAL.................................................................................... 5
3.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER............................................................................... 7
3.3. . ANALISIS DE STAKEHOLDERS .................................................................................. 9
3.4. FODA EMPRESARIAL ................................................................................................... 10
3.5. MATRIZ EFE ................................................................................................................... 11
3.6. MATRIZ EFI .................................................................................................................... 12
CAPITULO II ....................................................................................................................................... 14
1. MARKETING OPERATIVO: .......................................................................................................... 14
PLAZA: ........................................................................................................................................... 14
PROMOCION: ................................................................................................................................ 14
PRODUCTO: ................................................................................................................................... 14
PRECIO: .......................................................................................................................................... 14
2. MARKETING ESTRATEGICO: ...................................................................................................... 15
3. MATRIZ ANSOFF ............................................................................................................................ 15
4.MATRIZ BCG: .................................................................................................................................. 16
5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO..................................................................................................... 17
6.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .................................................................................................. 18
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 19
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................... 20

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CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES
La empresa ROHMERT S.A.C. ubicada en la región del Cusco en la comunidad de
Huayllarcocha, es una empresa enfocada en la producción y comercialización de Setas Inka
(hongos ostra) y semillas de estos tipos.

RAZON SOCIAL: -Nombre comercial: SETAS INKA

-Nombre jurídico: ROHMET S.A.C
TIPO DE EMPRESA: Sociedad Anónima Cerrada
RUC: 20600987705
CIIU: AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y SILVICULTURA

01 AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y ACTIVIDADES CONEXAS

0112- Cultivo de hortalizas y legumbres, recolección de hongos y trufas, pimientos,
hortalizas como perejil, estragón y otras, productos de vivero, como por ejemplo,
plantas para trasplante y ornamentación.
UBICACIÓN: Región del Cusco en la comunidad de Huayllarcocha.

2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

2.1. MISION Y VISION DE LA EMPRESA

Misión: Proveedor del canal ROHMERT S.A.C, entregando un productos de
calidad y fresco que se destaca por su calibre homogéneo y certificación de
calidad.
Visión: Lograr ser una empresa líder e impulsora en el mercado de los hongos
cultivados, agregando valor mediante la innovación y mejora continua, a fin de
satisfacer a nuestros clientes, entregando productos a tiempo y de la más alta
calidad certificada.

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 2.2. COMO SE CONSTITUYE LA EMPRESA
PERSONAL

La empresa está organizada por 6 trabajadores distribuidos de la siguiente forma,

que trabajan con el siguiente horario.

o Gerente de la empresa (jefe de producción) Tiempo completo

o Una bióloga (jefe de planta) Tiempo completo
o Un bachiller en ingeniería industrial Medio Tiempo
o Un colaborador interno Tiempo completo
o Dos practicantes (biólogos) Medio tiempo

2.3. HISTORIA
ROHMERT S.A.C, fue creada hace más de tres años y está trabajando formalmente
hace dos años y medio, hace aproximadamente dos años se mejoró la distribución
de la planta para mejorar la productividad, para presentarse como un producto de
alta calidad, frescura y certificado.

2.4. TIPO DE PRODUCTOS QUE PRODUCE

Las principales líneas de operaciones de la empresa son:
o Línea de producción y comercialización de hongos
El producto terminado, una vez embolsado y listo para ser distribuido, tiene un
costo de:
o s/. 20 por kilo.
o s/.5 por 200 gr
o s/.10 por 500 gr

2.5. SUS MERCADOS

Los principales clientes de la empresa están distribuidos en toda la región
Cusco, aunque podemos identificar los que mayor ganancia genera a la empresa,
y son:

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 o Hoteles
o Restaurantes
o Supermercados Orión
o Supermercados la canasta
o Ferias Gastronómicas
o Supermercados en Arequipa

2.6. ¿COMO LE VA EMPRESARIALMENTE A LA EMPRESA?

Es una empresa que está en crecimiento, sus ventas se realizan en supermercados
ORION, ferias, mercados y últimamente se distribuye en Arequipa.
MADUREZ

DECLIVE
INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

TIEMPO

3. ANALISIS DE DECISIONES ESTRATEGICAS

3.1. ANALISIS MACROAMBIENTAL
Al ser la empresa productora de setas para la distribución, está estrechamente ligada
a las condiciones físicas y naturales ya que la base de sus operaciones se concentra
en el área de producción que son una serie de invernaderos donde se cultivan las
setas. El producto está expuesto a sufrir complicaciones a raíz de enfermedades,

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plagas, heladas, deshidratación, las cuales se deben mitigar hasta el límite más bajo
a fin de prevenir la pérdida sustancial del producto.
Dentro del análisis macroambiental encontraremos puntos a tomar como es el
SEPTE(SOCIAL, ECONOMICO,POLITICO, TECNOLOGICO,ECOLOGICO) los
cuales serán explicados a continuación:
a. SOCIAL:
 Los consumidores opinan que el producto es sano, y que en la
producción no intervinieron sustancias químicas, es por eso la gran
cantidad de demanda que el producto está teniendo últimamente.
 Durante los últimos años hay una gran preocupación por el consumo de
alimentos sanos y sin transgénicos.
 Aumento de preferencias de consumo de productos cusqueños.

b. ECONOMICO
 Después de crecer 4.3% interanual en el primer semestre del año, la
economía peruana moderará su ritmo a una tasa que estará entre 3% y
3.5% interanual en el segundo semestre del 2018 y en el primer semestre
del 2019, estimó el Banco de Crédito del Perú (BCP).
 Entre julio y setiembre, la expansión del PBI dependerá del desempeño
de las actividades no primarias. El dinamismo de la inversión será
crucial para alcanzar una tasa de entre 3% y 4%, indicó Scotiabank.
(CASTAÑON, 2017).

c. POLITICO
 La crisis política en Perú de 2017-2018 se refiere al período de
inestabilidad política que acontece en la República del Perú, desde el 15
de septiembre de 2017 hasta la actualidad.
 Participación ciudadana podría mejorar la política fiscal.
 La población del Perú, cuya denominación oficial es República del Perú,
está organizada bajo un Estado, conformado con base en la Constitución

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 política del Perú aprobada en 1993 mediante referéndum, promulgada a
finales de ese mismo año y vigente desde el 1 de enero de 1994.
d. TECNOLOGICO
 Según el WEF, el desarrollo de Perú se ve limitado tener un sistema
educativo de baja calidad (puesto 133) y por el paupérrimo nivel de
enseñanza en matemáticas y ciencias (138) que dificultan la preparación
del país para hacer un buen uso de las Tecnologías de la información-
 Muchas empresas peruanas decidieron invertir recientemente en
software e infraestructura tecnológica. Y ello ocurrió porque las altas
direcciones ya entienden lo que significa apoyarse en tecnologías de
información para transformar su modelo de negocio.
e. ECOLOGICO
 Hay una mayor concienciación social con el medio ambiente dentro de la
RSC de las empresas, por lo que aparecen empresas verdes o
ecoeficientes y todo tipo de políticas y estrategias, como el reciclado o el
ahorro energético, que hagan a la empresa mejorar en su relación con la
sociedad (los stakeholders).

3.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

a. PODER DE NEGOCIACION DEL CLIENTE:
Los potenciales clientes de SETAS INKA , están conformados por la
ciudad del Cusco quienes están dispuesto a pagar el promedio, por
productos de calidad y un servicio de excelencia. Su poder de
negociación es considerado como una amenaza, ya que la probabilidad
de que los consumidores se cambien a otro proveedor es muy probable,
si le ofrece mejores condiciones que SETAS INKA. Por lo demás, los
clientes buscan valor agregado y un servicio diferenciado en sus
experiencias culinarias, porque están dispuestos a pagar montos mayores
al promedio. SETAS INKA ofrece múltiples alternativas de tipos y
formatos de comercialización de las setas. Además, SETAS INKA

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 entregara a los clientes un servicio diferenciado de contratos y crédito
estrechando mejor las condiciones.
Dado lo anterior el poder de negociación de los clientes se considera:
Alta
b. PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR:
 Existen muchos proveedores de los insumos que necesita SETAS INKA
por lo tanto si uno llegara a subir sus precios, disminuyera su calidad o
realiza alguna práctica incorrecta SETAS INKA puede fácilmente
sustituir o eliminar su relación con dicho proveedor.
 Se determinó como altamente improbable que exista un aumento en los
precios de sustitución de proveedor, a menos que se hayan realizado
contratos que así lo especifiquen. Sin embargo, la administración
procurará evitar contratos de largo plazo para evitar la situación recién
mencionada.
 Si bien es cierto que existen muchos proveedores de la mayoría de los
insumos requeridos, se debe tener especial cuidado a la hora de comprar
una semilla de calidad, ya que esto determina la calidad del producto y el
prestigio de la marca.
Dado lo anterior el poder de negociación de los proveedores se
considera: Media

c. IMPACTO DE LA COMPETENCIA:
El producto de este sector es estándar, pero el valor agregado que se le
da es el de ser un producto orgánico, sin ningún tipo de pesticidas ni
fertilizantes, lo cual hará diferenciarse de los productos ya existentes en
el mercado como son los enlatados y setas de diversas especies
comestibles.

d. IMPACTO DE LA COMPETENCIA POTENCIAL:

Actualmente en Chile existen empresas que pueden ofrecer el mismo
producto, pero lo que se propone como propuesta de valor es entregar un

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 producto inocuo debido a la diferenciación con nuestra certificación
orgánica. Sin embargo, es importante considerar la alta competencia
existente en el mercado como ferias mayorista y venta al detalle que
tienen los consumidores. Nos encontramos en conocimiento del riesgo
inherente a todo emprendimiento, en el cual existe la alternativa de que
los competidores se adapten y entreguen un producto con atributos
similares al nuestro, dado esta inquietud SETAS INKA, desarrollo una
planificación de rutas de acuerdo a los pedidos en línea de los diferentes
vendedores en terreno lo cual se traduce en una baja en los costos de
logística, lo cual nos hace más competitivos ante la competencia.
e. IMPACTO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Si bien los principales productos sustitutos podrían ser las setas
recolectadas artesanalmente, ya sea de las mismas especies o de otras,
aunque fuesen certificados orgánicos, consideramos que estos no
lograrían igualar la "experiencia" que significa consumir un producto
silvestre. El factor (o marca) país “Perú”, es un aspecto diferenciador
fundamental para competir contra productos similares de competidores
internacionales

3.3. . ANALISIS DE STAKEHOLDERS

Los Stakeholders de la empresa SETAS INKA son:
 Supermercados Orion: la marca SETAS INKA también está
posicionada en este supermercado vendiendo sus productos en grandes
cantidades.
 Proveedores AGRICULTORES:. Los proveedores son agrupación de
agricultores que venden la paja, proveniente desde Chinchero y la chala
proveniente de la región de Quispicanchis.
 UNSAAC E INSTITUTO TUPAC AMARU: la empresa facilita a
estudiantes de diversas carreras realizar sus prácticas en la empresa.
 SUNAT: la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración
Tributaria se encarga de los impuestos generales de la venta y renta.

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  SOINSO E.I.R.L: al analizar el mercado en la región del Cusco de
empresas que producen y comercializan hongos en distintos canales de
distribución, se identificó la empresa SOINSO E.I.R.L (hongo seta-
ostra).
 SENASA: el Servicio Nacional de Sanidad Agraria – SENASA, es un
Organismo Público Técnico Especializado Adscrito al Ministerio de
Agricultura con Autoridad Oficial en materia de Sanidad Agraria,
Calidad de Insumos, Producción Orgánica e Inocuidad agroalimentario.

3.4. FODA EMPRESARIAL

Fortalezas
 Bajo costo de producción.
 Producto no estacional.
 Se realiza la producción sin pesticidas, ni fertilizantes.
 Cuenta con una infraestructura adecuada.
 Con igual o parecidas técnicas de cultivo y con los mismos recursos, se
puede producir distintas variedades de hongos comestibles.

Oportunidades

 Mayor demanda del producto (producto natural).

 Sustituto de varias carnes
 Existe perspectivas para expandir el mercado hacia hoteles, restaurantes.
 Variedad de hongos comestibles posibles a cultivar.

Debilidades

 El producto no se conserva durante mucho tiempo.

 Falta de tecnología para la conservación del producto.
 Capacidad de producción limitada.
 Falta de personal capacitado

Amenazas

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  Competencia por la diversidad de especies del producto.
 Riesgos de contaminación del producto por bacterias.
 Lealtad que no está definida de los consumidores a los productos.
 Dificultad al acordar un precio margen por parte de los productores.
 Desastres naturales

3.5. MATRIZ EFE

La empresa ROHMET SAC dentro de los factores externos obtuvo una
puntuación de 2.65 catalogándolo por encima de la media ponderada que
promedio (2.50). Estos aspectos externos son la base para elaborar las
estrategias y objetivos a futuro los cuales ayudaran a capitalizar la fuerza de la
empresa en aspectos internos y a superar las debilidades existentes.

Factores determinantes de éxito Peso Calificaci Peso

ón ponderad
o
Oportunidades
 Mayor demanda del producto 0,15 4 0,6
 Sustituto de diversas carnes 0,1 2 0,2
 Existen perspectivas para expandir el 0,2 3 0,6
producto en hoteles y restaurantes.
 Variedad de setas posibles a cultivar. 0,15 3 0,45

Amenazas
 Diversidad por diversidad de setas. 0,1 2 0,2
 Riesgo de contaminación por bacterias. 0,1 1 0,1
 Dificultad en acordar un precio margen por 0,1 2 0,2
parte de los productores.

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  Lealtad que no está definida de los 0,1 3 0,3
consumidores a los productos.

TOTAL 1 2,65

3.6. MATRIZ EFI

La empresa ROHMET SAC dentro de la evaluación de factores internos recibió
una puntuación de 2.80, catalogándose por encima del valor ponderado
promedio en (2.50) el cual caracteriza a las empresas en desarrollo en el
aspecto interno, demostrando así que debe mantenerse así sus factores internos
para ser capaz de funcionar y sostenerse dentro de su mercado.

Factores determinantes de éxito Peso Calificaci Peso

ón ponderad
o
Fortalezas
 Bajo costo de producción. 0,15 3 0,45
 Producto no estacional. 0,15 4 0,6
 Se realiza la producción sin pesticidas, ni 0,1 3 0,3
fertilizantes.
 Cuenta con una infraestructura adecuada. 0,1 2 0,2

 Con igual o parecidas técnicas de cultivo y

con los mismos recursos, se puede producir 0,1 2 0,2

distintas variedades de hongos comestibles.

Debilidades
 El producto no se conserva durante mucho 0,15 3 0,45
tiempo.
 Falta de tecnología para la conservación del 0,05 2 0,1

12
 producto.
 Capacidad de producción limitada. 0,1 3 0,3
 Falta de personal capacitado 0,1 2 0,2

TOTAL 1 2,80

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CAPITULO II

1. MARKETING OPERATIVO:

PLAZA: El producto se venderá en los supermercados para que estos sirvan de canal de
distribución así se captara a los clientes que en un 99% compra en supermercados.

SETAS INKA actualmente está realizando sus ventas en la provincia de Cusco y

próximamente en la ciudad de Arequipa.

PROMOCION: La promoción inicial de lanzamiento del producto será incluir en la

presentación un recetario con varias formas de preparación de los hongos ostra para así
atraer a los consumidores por la novedad de recibir recetas con sus champiñones Asimismo
en la campaña inicial se llevará a cabo una campaña de degustaciones para empezar a
romper el esquema mental de que los hongos tienen mal sabor

PRODUCTO: los hongos se empaquetan en platos de tecnopor que contiene 200g ,500g,
1k según el pedido del cliente, presentación actual del producto hasta que se decida
emprender una campaña de posicionamiento lanzando más presentaciones, o el empacado
al vacío para la mayor durabilidad del producto.

PRECIO: La estrategia llevar a cabo en cuanto al precio será vender el producto a un

precio no mayor al de Mercado de esa manera el consumidor verá que no es un producto
costoso no se intentará la estrategia de penetración de mercado ya que si el precio baja
mucho Comparado al de Mercado se corre el riesgo de que el cliente lo perciba como un
producto de baja calidad debido a la relación mental de precio calidad.

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2. MARKETING ESTRATEGICO

Según la investigación del mercado se observa que el producto es segmentado.

Segmentación “La segmentación es el proceso de agrupar un mercado en grupos
más pequeños e internamente homogéneos”. En el presente estudio, la segmentación
del mercado se dirigirá a los consumidores que se encuentran en la provincia de
Cusco. Los mercados a los que estará enfocado son dos:
 Clientes al granel: que son aquellos que utilizarán el producto para elaborar otros,
como es el caso de restaurantes.
 Clientes de producto empacado: que son aquellos que utilizarán el producto para la
re-venta, como es el caso de los supermercados ORION, LA CANASTA,
SUPERMERCADOS EN LA CIUDADELA DE AREQUIPA.

3. MATRIZ ANSOFF

La Matriz de ANSOFF, también denominada matriz producto-mercado, es una de

las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico.
Esta matriz nos permitirá determinar estrategias de crecimiento de la empresa.

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CIUDAD DE VENTA AGOSTO SEPTIEMBRE TOTAL

SETAS OSTRA

1
400 380 empaques 780
empaques vendidos empaques vendidos
vendidos

4. MATRIZ BCG:

Es necesario identificar cual es nuestro producto estrella en este caso el producto

con mayor volumen de ventas son las setas, las cuales muestran una gran demanda
en el mercado Cusqueño y ahora se espera que se tenga la misma acogida del
público arequipeño.

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5. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Las empresas tienen ciclos de vida, dichos ciclos van a depender en gran medida del
país donde se encuentre la empresa, pero sobre todo del sector donde se
desenvuelvan. No obstante, cada empresa es un caso particular y el tiempo en la que
dure cada ciclo varía. Aun así, podemos dividirlos en seis: nacimiento, crecimiento,
madurez, declive, liquidación o renacimiento

Es una empresa que está en crecimiento, sus ventas se realizan en supermercados

ORION, CANASTA ,ferias, mercados y últimamente se distribuye en Arequipa.

En esta tu empresa debe de empezar a obtener una estabilidad por sí misma sin
depender de financiamiento, asimismo, incrementar la cartera de clientes, aumentar
el número de empleados por la demanda de trabajo y gestionar técnicas de
mercadeo para posicionarte en la mente de los consumidores. Si el crecimiento es
muy grande, es posible que en este momento necesites adquirir nuevas oficinas.

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 6. .MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados
de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades.

COMPETIDOR 1: Hongos Comestibles Y Setas D Natural

Empresa productora comercializadora de Hongos Comestibles y Germinados de
semillas. Setas Ostra, Shiitake, Melena de León, Seta rosada, seta del chopo.

COMPETIDOR 1: K’allampas S.A.C

Empresa productora comercializadora de Hongos comestibles como una fuente
alternativa para complementar las necesidades alimenticias, así como promover el
desarrollo autogestivo y fortalecer la autonomía de las comunidades indígenas, el
cultivo de hongos comestibles contribuye además a reducir la contaminación
ambiental. Las especies que producen son: Setas Ostra, Shiitake, Seta rosada.

TABLA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

ROHMET SAC COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

Factores críticos para el Peso Calificaci Peso Calificaci Peso Calificaci Peso
éxito ón Ponderad ón Ponderad ón Ponderado
o o
Variedad de productos 0.30 1 0.3 4 1.2 3 0.9

Puntos de venta 0.20 4 0.8 4 0.8 3 0.6

Tendencias actuales del 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3

mercado a los productos
de origen natural.

18
Calidad del producto 0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6

Disponibilidad de 0.05 3 0,15 2 0.1 4 0.2

materia prima
Competitividad en 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
precios
TOTAL 1 2.55 3.3 2.9

CONCLUSION: Hongos Comestibles Y Setas D Natural, siendo la empresa más fuerte

entre las demás, por la calidad y diversidad de hongos que ofrecen a sus clientes, tiene
varios puntos de venta como supermercados en la región de Cusco, hoteles, ferias, etc. .

CONCLUSIONES
 El cultivo y venta de setas comestibles es una actividad, centrada en el crecimiento
de las setas en compost preparado a base de pajas de cereales, con demanda
creciente en los últimos años.
 Una de las grandes debilidades es el no poder conservar el producto es por eso que
una de las principales barreras de entrada es la tecnología.
 Gracias a la demanda del producto la empresa se encuentra en su etapa de
crecimiento haciendo que la empresa necesite realizar mayor publicidad.
 El precio competitivo es un factor importante, es por esto que se debe lograr
alcanzar estándares de calidad para obtener un producto orgánico competitivo en el
mercado.

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  Así como el precio también es un factor importe la variedad de hongos que se
ofrece al cliente, lo cual hace más competitivo con las demás empresas que no
producen ni venden hongos de diferentes variedades.

BIBLIOGRAFIA
CASTAÑON, V. (2017). PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CHAMPIÑONES .
Santiago.

GARCIA, M. (2007) Cultivo de setas y trufas (5ª edición actualizada)

20
Cisterna, C. 2003. Clasificación eco fisiológica de los hongos comestibles.
[www.micotec.cl]

21