UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD FILIAL
AYACUCHO
TÍTULO

PLAN ESTRATÉGICO DE
HOTEL SAMARY

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DOCENTE : LIC. BALVÍN RAMÍREZ David

ALUMNO : MENDOZA RAMÍREZ, Aldair

CICLO : X -B

AYACUCHO – PERÚ
2018

1
Contenido
I. ASPECTOS INSTITUCIONALES ........................................................................................ 3
Misión. ........................................................................................................................................... 3
Visión. ............................................................................................................................................ 3
Valores corporativos ...................................................................................................................... 3
Finalidad......................................................................................................................................... 4
Base legal. ...................................................................................................................................... 4
II. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL (FODA) .......................................................................... 5
Análisis Foda.................................................................................................................................. 6
ANÁLISIS FODA .......................................................................................................................... 7
Matriz Foda. ................................................................................................................................... 9
MATRIZ FODA............................................................................................................................. 9
III. ALINEAMIENTO Y PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES. ................................................................................................................... 13
3.1. Fijación de los objetivos estratégicos. ........................................................................... 13
3.2. Matriz de acciones estratégicas. .................................................................................... 14
3.3. Indicadores de marco lógico. ......................................................................................... 16
IV. ACTIVIDADES PRIORITARIAS DE ACUERDO A LAS FUNCIONES
GENERALES DE LA EMPRESA................................................................................................ 19
4.1. Ruta estratégica. ............................................................................................................. 19
V. SEGUIMIENTO Y EVALUACION. .................................................................................... 22
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 23
RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 24

2
 HOTEL SAMARY

I. ASPECTOS INSTITUCIONALES

Misión.
Brindar un servicio de alojamiento seguro y confortable para optimizar la calidad de
vida de los huéspedes, turistas nacionales y extranjeros y apoyar al desarrollo turístico
de la ciudad de Huamanga.

Visión.
Consolidarnos como una empresa líder de la región, siendo un establecimiento de
alojamiento turístico reconocido por su calidad en el mercado objetivo y desarrollar el
liderazgo y seguridad para los huéspedes.

Valores corporativos
Los valores empresariales con que cuenta el hostal son los siguientes:

 Honradez. Respetar las pertenencias del huésped y cobrar las tarifas

establecidas.
 Puntualidad. Llegar a tiempo a cubrir sus turnos.
 Calidad. Valor agregado a las actividades que se desarrollan para la correcta
atención al huésped, en el tiempo adecuado, brindando un ambiente acogedor y
servicial.
 Integridad. Respetar a los demás y a uno mismo, valorando a cada huésped
como un ser humano, con equidad, velando por el bienestar, la moral y las buenas
 Seguridad. Cuidado de sus pertenencias, datos confidenciales y su integridad
personal dentro y fuera del hostal.
 Efectividad. Cumplir con los objetivos planteados de acuerdo a las funciones
establecidas, facilitando la estadía al huésped y logrando su satisfacción.
 Trabajo en equipo. Trabajar de manera positiva formando un grupo de trabajo
enlazado por el compañerismo y prevaleciendo el respeto mutuo al realizar las
actividades en bienestar del huésped.

3
  Sostenibilidad. Valorar los recursos, preservarlos y enseñar a ahorrarlos
mediante actividades motivadoras.
 Liderazgo. Contamos con un Recurso Humano con aptitudes de competitividad
y liderazgo.

Finalidad.
Brindar confort, elegancia y una alta calidad en los servicios de hospedaje y hostelería
contando con un buen equipamiento de nuestras habitaciones y así lograr su satisfacción
del cliente local, nacional e internacional.

Base legal.
Entre las Normas Legales que regulan al sector hotelero se tienen las siguientes:

 Ley General de Turismo N° 24027 y su Reglamento, aprobado por el Decreto

Supremo N° 039 -85-ITINCI/TUR.
 Ley Orgánica del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
creada en Julio del 2002; anteriormente llamada Ministerio de Industria, Turismo,
Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI), Decreto
Ley N° 25831.
 Resolución Suprema N°065-92-ITINCI/DM, Reglamento de Organización y
Funciones de MINCETUR.
 Decreto Supremo N° 012-94-ITINCI, Reglamento de Establecimientos de
Hospedaje.
 Decreto Supremo N° 10-95-ITINCI, Reglamento de Alojamiento en Casas
Particulares, Universidades e Institutos de Educación Superior.
 Decreto Legislativo N° 780-Beneficios Tributarios para las Empresas de
Servicios de Establecimientos de Hospedaje.
 Decreto Legislativo N° 120 – Exoneración de los Impuestos mínimos a la Renta
y Predial a las Empresas de Servicios de Hospedaje, que inicien o amplíen sus
operaciones antes de finalizar el año 1998.
 Decreto Supremo N° 089-96-EF- Dicta Disposiciones referidas a la aplicación de
los Beneficios Tributarios a las empresas de Servicios de Establecimiento de
Hospedaje.

4
  Decreto Supremo N° 063-96-EF- Incorporan Numerales Referidos a la
Presentación de Servicios Turísticos, en apéndice de la Ley del IGV e ISC.
 Resolución Ministerial N° 102-96-ITINCI/DM, disposiciones sobre
clasificación y categorización de los Establecimientos de Hospedaje.
 Resolución Ministerial N° 036-96-ITINCI/DM, Escala de infracciones y
sanciones de los Establecimientos de Hospedaje.

II. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL (FODA)

 Fortalezas:
 Experiencia en hotelería de parte del gerente general.
 Contamos con lo último en tecnología
 Tenemos un conjunto de servicio (internet, clave, bar, etc.), de los cuales no
todos se pueden encontrar en los hoteles de la competencia.
 Contamos con una infraestructura diseñado con imágenes turísticos de la región.
 Ubicación estratégico de nuestro establecimiento hotelero.
 La accesibilidad en cuanto a los precios
 El gerente tiene amplio conocimiento sobre gestión y administración
 La mayoría del personal son gente joven con ganas de trabajar e innovar
 Cuenta con habitaciones remodeladas con diseño único, iluminación, ventilación
ventilada.
 Buena cartera de clientes

 Debilidades:
 Desconocimiento contable y tributario
 Ser una empresa nueva en el mercado hotelero.
 Planificación incompleta
 Inadecuado mercadeo
 No posee un estacionamiento vehicular para los clientes.
 Falta de experiencia en el rubro hotelero.
 Falta de proveedores, y contactos externos.
 El personal es insuficiente.

5
  Cualquier registro se realiza manualmente
 No somos una empresa posicionada en la mente del nuestro cliente.
 Oportunidades:

 Entorno socio-cultural favorable para el desarrollo del turismo cultural.

 Apoyo en promoción y desarrollo turístico por parte del gobierno
 El efecto multiplicador de la actividad turística permite el aprovechamiento de
ingresos no operacionales por servicios complementarios adicionales.
 Desarrollo del potencial turístico del país que permite cubrir nuevas
expectativas, cumpliendo retos concretos para el mejoramiento del país.
 La ubicación es estratégica
 Incremento constante de la demanda
 Promoción y desarrollo por DIRCETUR
 Certificación de calidad
 Ingresos no operacionales
 Alianza estratégica con prestadores de servicios similares.

 Amenazas:
 No contar con personal competente e idóneo para satisfacer las necesidades
del usuario, minimizando la prestación del servicio.
 La competencia podría bajar sus precios de las habitaciones.
 No logar una fidelidad a nuestro segmento.
 Cambio de gustos, preferencias y expectativas de nuestros clientes.
 Que aparezca una nueva empresa hotelera, haciendo este en y retador.
 La inversión en tecnología y capacitación no genere los resultados esperados.
 Similitud de servicios brindados por la competencia
 Personal postulante desconoce la atención al turista
 Inversión en tecnología sin los resultados esperados
 Deterioro de imagen hotelera en la región.

Análisis Foda.

6
 ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1  Experiencia en hotelería de parte del gerente D1  Desconocimiento contable y tributario

 Contamos con lo último en tecnología  Ser una empresa nueva en el mercado

F2 D2
 Tenemos un conjunto de servicio (internet, hotelero.
F3
clave, bar, etc. D3  Planificación incompleta

F4  Contamos con una infraestructura diseñado D4  Inadecuado mercadeo

con imágenes turísticos de la región.  No posee un estacionamiento vehicular

D5
F5  Ubicación estratégico de nuestro para los clientes.

establecimiento hotelero. D6  Falta de experiencia en el rubro hotelero.

 La accesibilidad en cuanto a los precios  Falta de proveedores, y contactos

F6 D7
F7  El gerente tiene amplio conocimiento sobre externos.

gestión y administración D8  El personal es insuficiente.

F8  La mayoría del personal son gente joven con D9  Cualquier registro se realiza manualmente

ganas de trabajar e innovar  No somos una empresa posicionada en la

F9  Cuenta con habitaciones remodeladas con D10 mente del nuestro cliente.

diseño único, iluminación, ventilación

ventilada.
F10  Buena cartera de clientes

OPORTUNIDADES AMENAZAS

7
O1  Entorno socio-cultural favorable para el A1  No contar con personal competente e
desarrollo del turismo cultural.
idóneo para satisfacer las necesidades
O2  Apoyo en promoción y desarrollo turístico
del usuario, minimizando la
por parte del gobierno
prestación del servicio.

O3  El efecto multiplicador de la actividad A2  La competencia podría bajar sus

turística permite el aprovechamiento de
precios de las habitaciones.
ingresos no operacionales por servicios
 No logar una fidelidad a nuestro
A3
complementarios adicionales.
segmento.
 Desarrollo del potencial turístico del país
O4 A4  Cambio de gustos, preferencias y
que permite cubrir nuevas expectativas,
expectativas de nuestros clientes.
cumpliendo retos concretos para el
 Que aparezca una nueva empresa
A5
mejoramiento del país.
hotelera, haciendo este en y retador.
O5
 La ubicación es estratégica
A6  La inversión en tecnología y
O6  Incremento constante de la demanda
capacitación no genere los resultados
O7  Promoción y desarrollo por DIRCETUR
esperados.
 Certificación de calidad
O8 A7  Similitud de servicios brindados por la

competencia
O9  Ingresos no operacionales
 Personal postulante desconoce la
A6
atención al turista
 Alianza estratégica con prestadores de
O10 A9  Inversión en tecnología sin los
servicios similares.
resultados esperados
A10  Deterioro de imagen hotelera en la

región.

8
 Matriz Foda.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Experiencia en hotelería de parte del D1. Desconocimiento contable y
gerente
tributario
F2. Contamos con lo último en
D2. Ser una empresa nueva en el
tecnología
F3. Tenemos un conjunto de servicio mercado hotelero.

MATRIZ FODA (internet, clave, bar, etc.

D3. Planificación incompleta
F4. Contamos con una infraestructura
D4. Inadecuado mercadeo
diseñado con imágenes turísticos de
la región. D5. No posee un estacionamiento
F5. Ubicación estratégico de nuestro
vehicular para los clientes.
establecimiento hotelero.
D6. Falta de experiencia en el rubro
F6. La accesibilidad en cuanto a los
precios hotelero.
F7. El gerente tiene amplio
D7. Falta de proveedores, y contactos
conocimiento sobre gestión y
externos.
administración
F8. La mayoría del personal son gente D8. El personal es insuficiente.
joven con ganas de trabajar e
D9. Cualquier registro se realiza
innovar
manualmente
F9. Cuenta con habitaciones
remodeladas con diseño único, D10. No somos una empresa
iluminación, ventilación ventilada.
posicionada en la mente del nuestro
F10. Buena cartera de clientes
cliente.

9
 OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

O1. Entorno socio-cultural FO1. Brindar un servicio accesible DO1. Aprovechar el apoyo de

aprovechando la promoción turística promoción turística del gobierno para

favorable para el desarrollo
tener experiencia en el rubro hotelero
del turismo cultural. por parte del gobierno (F5,O2)
(D3,O2)

O2. Apoyo en promoción y FO2. Aprovechar la ubicación

DO2. Implementar un estacionamiento
desarrollo turístico por parte estratégica del hotel para obtener el vehicular adecuado aprovechando la
del gobierno efecto multiplicador de la actividad ubicación estratégica del hotel ( D2,O5)
turística (F4,O3)
DO3. Posicionar en el mente del cliente
O3. El efecto multiplicador de la
FO3. Atraer al cliente con los diseños para desarrollar el efecto multiplicador
actividad turística permite el
turísticos de la infraestructura y de los servicios del hotel(D5,03)
aprovechamiento de
desarrollar un entorno socio cultural
ingresos no operacionales
favorable(F3,O1)
por servicios DO4.Aprovechar el apoyo del gobierno
complementarios central al desarrollo del turismo para
adicionales. conocer a los proveedores y contactos
FO4. Ofrecer servicios extras como:
externos (D4,O2,04)
(internet, clave, bar, etc. para cumplir
O4. Desarrollo del potencial
con las expectativas del cliente(F2,O4)
turístico del país que
permite cubrir nuevas DO5. Beneficiar de la ubicación

expectativas, cumpliendo estratégico para ser una empresa

retos concretos para el FO5. Explotar la tenencia de reconocida(D1,O5)

mejoramiento del país. tecnologías de punta para realizar el

efecto multiplicador (F1,O3)

O5. La ubicación es estratégica

O6. Incremento constante de la

demanda

10
O7. Promoción y desarrollo por
DIRCETUR
O8. Certificación de calidad

O9. Ingresos no operacionales

O10. Alianza estratégica con

prestadores de servicios
similares.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A1. No contar con personal FA 1. Explotar las tecnologías de DA1. Capacitar al personal para ser
competente e idóneo para punta para capacitar al personal para competentes y satisfacer las
satisfacer las necesidades del un buen servicio y satisfacer las necesidades del usuario (D3,A1)
usuario, minimizando la necesidades del usuario(F1,A1)
prestación del servicio. DA2. Realizar alianzas estratégicas
FA2. Ser más accesibles en los para tener ventaja
A2. La competencia podría bajar sus precios para ser diferentes a la competitiva(D4,A2,A5)
precios de las habitaciones. competencia(F5,A2)
DA3. Tener prioridad de fidelizar al
FA3. Aumentar la fidelidad del cliente para tener ventaja
A3. No logar una fidelidad a nuestro
cliente mediante el uso de las competitiva(D5,A3)
segmento.
tecnología de punta (F1,A3)
A4. Cambio de gustos, preferencias
DA4. Priorizar la realización de un
y expectativas de nuestros
FA4. Brindar un conjunto de estacionamiento vehicular para
clientes.
servicios para atraer los gustos y lograr la fidelidad de los
preferencias del cliente(F2,A4) usuarios(D2,A3)
A5. Que aparezca una nueva
empresa hotelera, haciendo
FA5. Mantener los precios accesibles DA5. lograr el posicionamiento
este en y retador.
para no perder contra un nuevo solido de la empresa para estar
empresa hotelera(F5,A5,A2 preparado ante una empresa nueva
entrante(D5,A5,A2)

11
A6. La inversión en tecnología y
capacitación no genere los
resultados esperados.

A7. Similitud de servicios brindados

por la competencia

A8. Personal postulante desconoce

la atención al turista

A9. Inversión en tecnología sin los

resultados esperados

A10. Deterioro de imagen hotelera

en la región.

12
III. ALINEAMIENTO Y PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES.

3.1. Fijación de los objetivos estratégicos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Fomentar la calidad de servicio prestado, en
1
base al equipo humano de trabajo que busca
la excelencia.

Identificar ventajas competitivas para

OBJETIVO ESTRATÉGICO
2 potenciar y contrarrestar a las empresas que
generen competencia

Identificar y seleccionar a proveedores que

OBJETIVO ESTRATÉGICO
3 cumplan con los servicios contratados de
acuerdo a los requerimientos.

Reorganizar la administración para generar

OBJETIVO ESTRATÉGICO
4 confianza y credibilidad

Enfocar los esfuerzos a nuevos nichos de

OBJETIVO ESTRATÉGICO
5 mercado efectivizando la inversión

13
 3.2. Matriz de acciones estratégicas.

Prioridad Objetivos estratégicos Prioridad Acciones estratégicos Responsable

de las
acciones

Plantear la filosofía empresarial y

1 la estructuración organizacional
Elaborar un plan de
Reorganizar la Administrador
2 compensaciones y sanciones
administración para y gerente
1 3 Crear un proceso de selección y
generar confianza y general
credibilidad contratación del personal
Establecer funciones y
4 responsabilidades
Definir valores empresariales y
5 políticas generales

Desarrollar un programa de
capacitación y evaluación de
personal que permita resolver
1 posibles problemáticas
Coordinar el desarrollo profesional
del personal a través de la rotación
Fomentar la calidad de 2 Administrador
en diferentes áreas de trabajo
servicio prestado, en base
y el talento
2 al equipo humano de Realizar la capacitación semestral
humano
trabajo que busca la 3 a los trabajadores para incrementar

excelencia. la calidad atención

Formalizar un equipo de trabajo

4 para desarrollar las acciones en

forma grupal
Fomentar la búsqueda de la

5 excelencia a partir de la calidad de

servicio prestado

14
 Diversificar la lista de
proveedores, clasificándolos por la
1 calidad, cumplimiento y
compromiso
Identificar y seleccionar a
Elaborar políticas de calidad para
proveedores que cumplan
2 Administrador
la aceptación de nuestros servicios
3 con los servicios
contratados de acuerdo a Coordinar reuniones de
3 negociación con los proveedores
los requerimientos.
Identificar las características del
4 servicio del proveedor
Analizar las cotizaciones de los
5 proveedores potenciales

Plantear mejoras en la cadena de

valor que generen la ventaja
1
competitiva

Analizar la cadena de valor

señalando las actividades que
Identificar ventajas 2
cumplen los estándares de calidad Administrador
competitivas para
4
potenciar y contrarrestar a Analizar las actividades
3
las empresas que generen principales de apoyo para poder

competencia identificar el área critica

Mejorar la cadena de valor

priorizando las propuestas de
4 cambio

Analizar las actividades de control

5 de calidad y de actividades
externas

15
 Realizar un estudio de la demanda
para determinar los nichos de
1
mercado
Identificar las necesidades no
2 cubiertas por la oferta propia y la
competencia

Enfocar los esfuerzos a Ampliar canales de distribución

3
5 nuevos nichos de mercado Administrador
efectivizando la inversión Examinar los servicios que
producen mayor satisfacción en el
4
huésped
Elaborar comunicación
informativa, publicitaria y
5 promocional a la clientela

3.3. Indicadores de marco lógico.

componente Indicadores Resultados clave

de logro

Plantear la filosofía empresarial y la estructuración Estructura organizacional de

acuerdo a la filosofía
organizacional empresarial
Contar con un política
Elaborar un plan de compensaciones y sanciones Credibilidad
Reorganización organizada
Confianza
Crear un proceso de selección y contratación del El personal idóneo, adecuado
adaptabilidad
personal y competente
MOF organizado de acuerdo

Establecer funciones y responsabilidades a los niveles de participación

Definir valores empresariales y políticas generales Contar con una filosofía

empresarial competitiva

16
Desarrollar un programa de capacitación y Lograr 20 horas de
evaluación de personal que permita resolver posibles capacitaciones / mes
problemáticas
Tiempo de adaptación al
Coordinar el desarrollo profesional del personal a Calidad
Excelencia trabajo dentro de 3 meses
través de la rotación en diferentes áreas de trabajo
Trabajadores competentes en
Realizar la capacitación semestral a los trabajadores
la calidad de servicio
para incrementar la calidad atención
Formalizar un equipo de trabajo para desarrollar las
acciones en forma grupal
Caracterizado por ser prestar
un servicio excelente en los
Fomentar la búsqueda de la excelencia a partir de la
servicios
calidad de servicio prestado

Proveedores comprometidos
con los objetivos del hotel

Diversificar la lista de proveedores, clasificándolos Aceptación masiva de

por la calidad, cumplimiento y compromiso nuestros servicios
Calidad Vinculo exitoso con los
Elaborar políticas de calidad para la aceptación de Compromiso
Alianza proveedores potenciales
nuestros servicios
Se tiene registrado las
Coordinar reuniones de negociación con los características
proveedores diferenciadoras de los
Identificar las características del servicio del servicios del proveedor
proveedor Se cuenta con proveedores
comprometidos con los fines
de la empresa
Analizar las cotizaciones de los proveedores
potenciales

17
 Se cumple con las prioridades
organizacional en un 95%
Plantear mejoras en la cadena de valor que generen
Se cumple con los estándares
la ventaja competitiva
de calidad
Analizar la cadena de valor señalando las actividades Competitividad
Calidad Controlado las áreas críticas
que cumplen los estándares de calidad
del hotel
Analizar las actividades principales de apoyo para
Se cumple con las prioridades
poder identificar el área critica
organizacional en un 95%
Mejorar la cadena de valor priorizando las propuestas
Los servicios cumplen con
de cambio
los estándares de calidad

Analizar las actividades de control de calidad y de

actividades externas Se cubre al 79% del mercado
objetivo

Realizar un estudio de la demanda para determinar Lograr relación de ingresos

los nichos de mercado 1.5 mensual
Tener participación de un
Identificar las necesidades no cubiertas por la oferta
25% en el mercado
propia y la competencia Impacto
Promoción Fidelidad de los huéspedes
Ampliar canales de distribución
Efectividad por la satisfacción de nuestros
productos
Examinar los servicios que producen mayor
Aumento de participación en
satisfacción en el huésped
el mercado en un 7 %
Elaborar comunicación informativa, publicitaria y
promocional a la clientela

18
 IV. ACTIVIDADES PRIORITARIAS DE ACUERDO A LAS FUNCIONES
GENERALES DE LA EMPRESA.

4.1. Ruta estratégica.

Objetivos estratégicos MES

E F M A M J J A S O N D

Plantear la filosofía empresarial y la

estructuración organizacional

Elaborar un plan de
compensaciones y sanciones
Reorganizar la administración para
generar confianza y credibilidad Crear un proceso
de selección y
contratación del
personal

Establecer funciones y
responsabilidades

Definir valores empresariales y

políticas generales

Desarrollar un programa de capacitación y evaluación de personal que permita

resolver posibles problemáticas

Coordinar el desarrollo profesional del

personal a través de la rotación en
diferentes áreas de trabajo
Fomentar la calidad de servicio
prestado, en base al equipo humano Realizar la capacitación semestral a los
trabajadores para incrementar la calidad atención
de trabajo que busca la excelencia.
Formalizar un equipo de trabajo para
desarrollar las acciones en forma
grupal
Fomentar la búsqueda de la excelencia a partir de la calidad
de servicio prestado

19
 Diversificar la lista de proveedores,
clasificándolos por la calidad, cumplimiento
y compromiso

Elaborar políticas de calidad para la

aceptación de nuestros servicios
Identificar y seleccionar a
proveedores que cumplan con los
servicios contratados de acuerdo a Coordinar
los requerimientos. reuniones de
negociación
con los
Identificar las proveedores
características del
servicio del
proveedor
Analizar las cotizaciones de los
proveedores potenciales

Plantear mejoras en la cadena de

valor que generen la ventaja
competitiva

Analizar la cadena de valor señalando

las actividades que cumplen los
estándares de calidad

Identificar ventajas competitivas Analizar las actividades

para potenciar y contrarrestar a las principales de apoyo para
poder identificar el área
empresas que generen competencia critica

Mejorar la cadena de valor priorizando las

propuestas de cambio

Analizar las actividades de control de calidad y de

actividades externas

20
 Realizar un estudio de la demanda para
determinar los nichos de mercado

Identificar las necesidades no cubiertas

por la oferta propia y la competencia

Enfocar los esfuerzos a nuevos

nichos de mercado efectivizando la Ampliar canales de
inversión distribución

Examinar los servicios que

producen mayor satisfacción en
el huésped

Elaborar comunicación
informativa, publicitaria y
promocional a la clientela

21
V. SEGUIMIENTO Y EVALUACION.
A fin de determinar el desempeño de las estrategias propuestas y modificarlas

oportunamente mientras avanzan las operaciones para conseguir los resultados

esperados, se plantea una serie de indicadores y metas aplicables a evaluar la percepción

del servicio, la respuesta del talento humano y la productividad. Estos indicadores

deberán modificarse conforme el progreso conseguido en la aplicación de la propuesta.

Talento Humano
Administrativo

Proveedores

competitiva

Financiero

Ambiental
Estrategia/Objetivo

Mercadeo
Ventaja
Reorganizar la
administración para
1 X X X
generar confianza y
credibilidad

Fomentar la calidad de
2 servicio prestado, en base X X X X X
al equipo humano de
trabajo que busca la
excelencia
Identificar y seleccionar a
proveedores que cumplan
3 X X X X
con los servicios
contratados de acuerdo a
los requerimientos

Identificar ventajas
4 competitivas para X X X X X X
potenciar y contrarrestar
a las empresas que
generen competencia
Enfocar los
esfuerzos a nuevos
5 X X X X
nichos de mercado
efectivizando la
inversión

22
 CONCLUSIONES

 la planeación estratégica en su contexto original implica algunos peligros latentes o

potenciales para la organización (básicamente referidas a la no comunicación en

23
 forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir cambios en el

sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos intangibles

de la organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de Planeación

Estratégica Aplicada como alternativa para dotar a sus líderes de las capacidades

requeridas para generar y administrar el futuro de la organización.

 La planificación estratégica es aplicable para cualquier tipo de organización, ya sean

publicase privadas; incluyendo empresas que presten servicios.

RECOMENDACIONES
 la implantación del plan estratégico debe comprometer a toda la organización en su

conjunto, la participación de un solo sector en la ejecución puede generar resultados

imprevistos.

24
 mejorará la política de los recursos y el estilo de la dirección ayudará a enfrentar de

manera más ágil la actual situación que atraviesa la empresa Hotelera.

VI. ANEXOS.

25
Ubicación geográfica del hotel SAMARY

26
27