Empresa Metal Mecanica

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE
METALMECÁNICA
HARRISON HURTADO BOTACHE

JEFERSON DAVID HERNÁNDEZ GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DIVISIÓN DE INGENIERÍAS
BOGOTÁ D.C.
2016
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE
METALMECÁNICA
HARRISON HURTADO BOTACHE

JEFERSON DAVID HERNANDEZ GONZÁLEZ
Proyecto de trabajo de grado en la modalidad de plan de negocio para

creación de empresa y optar al título de Ingeniero Mecánico
DIRECTOR
Ing. Jairo Darío Murcia M.
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DIVISIÓN DE INGENIERÍAS
BOGOTÁ D.C.
2016
2
HOJA DE HONOR
Rector RP Carlos Mario Álzate Montes OP

Vicerrector Académico RP Eduardo González Gil OP
Decano División de Ingeniería RP Pedro José Díaz Camacho OP
Decano Ingeniería Mecánica Ing. Elver Jofre Carvajal Bonilla
3
“Ni la universidad, ni los jurados son
responsables de los conceptos
emitidos en este documento, de ello
es responsabilidad, exclusivamente
los autores del proyecto”
4
DEDICATORIA
A Dios por ponerme en mi camino a una hermosa familia, excelentes compañeros

y amigos quienes han aportado en mi vida un granito de arena para el crecimiento
como persona y profesional que soy.
A mi madre: Lic. María Delia Botache Hernández, por la compresión, el amor y la

educación que me brindo para alcázar este logro. Por guiarme hacia el camino de
la sabiduría, la disciplina y la rectitud, gracias por los valores enseñados y el
apoyo constante en mi vida.
A mi esposa: Economista Grasse Elainne Mejía Villar, por su apoyo incondicional

en mi vida y estudios. Por la confianza y el amor que me brinda día tras día,
gracias por estar junto a mí en los momentos alegres y difíciles que he hemos
atravesado.
A mi hija: María Camila Hurtado Mejía, Ser padre es lo más hermoso que pueda
sentir un ser humano, porque descubres un nuevo mundo y una nueva forma de
entender la vida, por eso desde el primer momento que te vi y te levante en mi
brazos, mi vida dio un giro para bien. Gracias por ser el motor y la motivación de
ser mejor padre y persona con grandes metas en la vida.
A mis Hermanas: Karen Julieth Pinto Botache y Madeleine Pinto Botache, Por
todas las alegrías que me han brindado, sabiendo ser un apoyo más en mi vida.
A la Familia Mejía Villar quienes me apoyaron en los momentos difíciles para
completar mi anhelado título de Ingeniero Mecánico.
A nuestro director de proyecto: Ing. Jairo Darío Murcia M., por su colaboración e
interés, por orientarnos de la mejor manera para sacar nuestro proyecto de grado.
Harrison Hurtado
5
DEDICATORIA
Le dedico, encomiendo y agradezco mucho a nuestro Dios todo poderoso por

haberme guiado, acompañado y bendecido a lo largo de mi proceso de formación
profesional; por ser mi mayor fortaleza en los momentos difíciles y mi mejor
profesor en los momentos de aprendizaje, experiencias y sobre todo en los
momentos de felicidad.
Le doy gracias a mis padres Brigitte González y Luis Arturo Hernández por
haberme apoyado incondicionalmente en todos los momentos de mi vida, a mi
madre por ser mi mayor motivación. Les doy gracias a Dios por haberme dado la
bendición de tener unos padres maravillosos que me inculcaron los mejores
valores y ejemplos que uno como hijo puede tener y seguir; pero sobre todo por
ese amor incondicional que siempre me han demostrado.
A mis hermanos Luis Mauricio Hernández González y Nidia Carolina Hernández

González por ser parte de mi vida y representar aquellos valores de perseverancia
y unión familiar.
Especial reconocimiento al Ing. Jairo Darío Murcia por las sugerencias recibidas
como profesor y amigo, por su colaboración en el suministro de los datos
necesario para la realización del presente trabajo de grado.
Jeferson Hernández
6
AGRADECIMIENTOS
Los autores presentan el más noble agradecimiento a las siguientes personas y

entidades por su valiosa contribución en la formulación y desarrollo del proyecto.
A DIOS, por habernos dado el conocimiento, inteligencia y fuerzas para poder
llegar el final de nuestra carrera, por proveernos de salud y de todo lo necesario
para alcanzar uno de logros.
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA (USTA), por motivar a los estudiantes al

desarrollo de nuevos proyectos que beneficien a la facultad y apoyar las
expectativas de los autores.
JAIRO DARÍO MURCIA, Ingeniero Industrial, por brindar toda su capacidad,

conocimiento y experiencia profesional y personal, sumados a sus valores éticos
profesionales en la dirección y ejecución del proyecto.
JORGE PEÑA SOLANO, Ingeniero Mecánico, por brindar su conocimiento y

experiencia profesional y laboral, para la terminación del proyecto.
7
CONTENIDO
Pág.
1 GENERALIDADES 16
1.1. ORIGEN Y MOTIVACIÓN DEL PROYECTO 17
1.2. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA 17
1.3. JUSTIFICACIÓN 19
1.3.1 Generar independencia laboral 20
1.3.2 Generación de empleo 20
1.3.3 Desarrollo de la economía 20
1.4. OBJETIVOS 21
1.4.1 Objetivo general 21
1.4.2 Objetivo específicos 21
1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES 22
22
2 ESTUDIOS DE MERCADOS 22
2.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO 23
2.2. ZONA DE INFLUENCIA 23
2.3. PERFIL DEL CLIENTE 24
2.3.1 Estrategia para atraer al cliente potencial 25
2.3.2 Listado de clientes potenciales 25
2.4. ANÁLISIS DEL SECTOR 28
2.4.1. Revisión técnico-mecánica 30
2.5. CONFORMACIÓN DE LA COMPETENCIA 32
2.5.1. Ventajas competitivas 33
2.6 DEMANDA HISTÓRICA 37
2.7. MERCADO POTENCIAL 38
2.7.1. Cálculo de la población 38
2.7.2. Tamaño de la muestra 38
2.7.3. Diseño de la encuesta 39
2.7.4 Análisis de la encuesta 39
2.8. DEMANDA PROYECTADA 39
2.8.1. Métodos de proyección de demanda 46
2.8.2. Método de proyección 46
2.8.3. Demanda proyectada de la empresa 48
2.9. ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO 50
2.10. ESTRATEGIA COMERCIAL 57
2.10.1 Estrategia del producto 58
2.10.2 Estrategia de precios 58
2.10.3 Estrategias de distribución 58
2.10.4 Estrategias de publicidad 59
8
3. ESTUDIO TÉCNICO 60
3.1. INGENIERÍA DEL PROYECTO 60
3.1.1 Estudio de la alternativa 61
3.1.2 Desarrollo de QFD 62
3.1.3 Elevador de referencia 62
3.1.4. Memoria de cálculos 63
3.1.4.1 Plano del sistema hidráulico 63
3.1.5. Proceso de manufactura 63
3.1.6. Costo y materiales 64
3.2. TAMAÑO DEL PROYECTO 66
3.2.1 Capacidad instalada 66
3.2.2 Área y equipo de planta 69
3.2.3 Vida útil de los equipos 70
3.2.4 Mano de obra 71
3.2.5. Proveedores 71
3.2.6. Cálculo de la capacidad 72
3.2.7. Capacidad disponible para las áreas 72
3.3 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 72
3.3.1 Mircro-localización 72
3.3.1.1 Factor de localización 73
3.3.1.2 Puente Aranda 76
3.3.2. Mapa de localización 86
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 118

4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 118
4.1.1 Razón Social 118
4.1.2 Logo 118
4.1.3 Misión 118
4.1.4 Visión 118
4.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA 118
4.3. LISTADO DEL PERSONAL REQUERIDO 119
4.4. CONTRATACIÓN DEL PERSONAL 120
4.5. MANUAL DE FUNCIONES 121
4.6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA 129
5. ESTUDIO, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA 130

5.1. GENERALIDADES 130
5.1.1 Constitución de la empresa METALMECÁNICA H&H como 130
empresa SAS
5.2. INVERSIONES DEL PROYECTO 130
5.2.1 Gastos previos al inicio de la producción 130
5.2.2 Dotaciones y equipo EPP 131
5.2.3 Servicios Públicos 133
5.2.4 Mantenimiento de equipos 134
5.2.5 Plan de inversión 135
9
5.3. COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES DEL 135
PROYECTO
5.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO 137
5.5. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 138
5.5.1 VPN – (Valor Presente Neto) 143
5.5.2 TIR (Tasa Interna de Retorno) 144
5.5.3 Relación beneficio – costo (B/C) 144
5.6. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS 145
5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO 148
5.8. BALANCE GENERAL 150
6. CONCLUSIONES 152
7. RECOMENDACIONES 156
8. BIBLIOGRAFÍA 157
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Accidentalidad en el transporte 20

Tabla 2. Clasificación 28
Tabla 3. Revisión técnico mecánica 31
Tabla 4. Competencia de la empresa 33
Tabla 5. Tamaño de la población 35
Tabla 6. Registro de información histórica 35
Tabla 7 Valor de correlación 53
Tabla 8 Demanda proyectada 54
Tabla 9 Resultado del estudio de mercado 54
Tabla 10 Demanda proyectada 55
Tabla 11. Precios de la competencia 56
Tabla 12. Resultados pregunta 10 57
Tabla 13. Relación calidad y precio 61
Tabla 14. Categorías de los elevadores 55
Tabla 15. Evaluación del sistema de elevación 55
Tabla 16. Tipos de elevadores 56
Tabla 17. Competencia de las alternativas 57
Tabla 18. Tipo de elevadores 57
Tabla 19. Criterios al momento de adquirir el producto 58
Tabla 20. Tipo de elevadores con los que cuenta 58
Tabla 21. Peso aproximado 59
Tabla 22. Requerimientos funcionales 59
Tabla 23. Nomenclatura de análisis 60
Tabla 24. Evaluación de parámetros 60
Tabla 25. Evaluación final de alternativas de selección 60
Tabla 26. Propiedades mecánicas A36 63
Tabla 27. Sistema hidráulico 73
Tabla 28. Registro fotográfico de visita 77
Tabla 29. Materiales y costos para un elevador móvil 77
Tabla 30. Criterios de área de trabajo 80
Tabla 31. Equipos de planta 81
Tabla 32. Vida útil y porcentaje de mantenimiento 82
Tabla 33. Proveedores de Puente Aranda 83
Tabla 34. Jornada laboral 83
Tabla 35. Programación por turnos 84
Tabla 36. Fuerza de trabajo y tiempo en mantenimiento mensual 84
Tabla 37. Matriz de localización 93
Tabla 38. Programación de turnos 105
Tabla 39. Fuerza de trabajo y tiempo en mantenimiento mensual 105
Tabla 40. Factores de localización – Método cualitativo 113
11
Tabla 41. Matriz de localización 115
Tabla 42. Carga prestacional 120
Tabla 43. Mano de obra operativa mensual mediante contrato laboral 120
Tabla 44. Mano de obra administrativa mensual mediante contrato 120
laboral
Tabla 45. Mano de obra mensual por prestación de servicios 121
administrativos
Tabla 46. Mano de obra administrativa mediante contrato laboral 121
Tabla 47. Manual de los perfiles y funciones de la junta de socios 121
Tabla 48. Manual de los perfiles y funciones del gerente 122
Tabla 49. Manual de los perfiles y funciones del director técnico 124
Tabla 50. Manual de los perfiles y funciones del auxiliar administrativo 125
Tabla 51. Manual de los perfiles y funciones del contador 127
Tabla 52. Manual de los perfiles y funciones de los auxiliares operativos 128
(Producción)
Tabla 53. Activos fijos 130
Tabla 54. Adecuaciones 131
Tabla 55. Seguridad industrial 132
Tabla 56. Dotación 132
Tabla 57. Consumo eléctrico con carga a la planta 133
Tabla 58. Consumo servicios públicos domiciliarios 133
Tabla 59. Costos de mantenimiento 135
Tabla 60. Plan de inversión 136
Tabla 61. Costos fijos de producción 136
Tabla 62. Costos variables de producción 136
Tabla 63. Gastos operacionales de administración 137
Tabla 64. Gastos operacionales de mercadeo y ventas 137
Tabla 65. Demanda proyectada en elevadores en cinco años 138
Tabla 66. Calculo del factor de proyección de los elevadores de
138
vehículos
Tabla 67. Calculo de la tasa de tendencia inflacionaria (TTI) 138
Tabla 68. Amortización y desprendibles 139
Tabla 69. Depreciación y participación 139
Tabla 70. Plan de financiamiento 139
Tabla 71. Estado de resultados proyectados 140
Tabla 72. Flujo de caja neto (FNC) 142
Tabla 73. Conversión de tasas 143
Tabla 74. Indicadores financieros 143
Tabla 75. Estado de resultados proyectados 145
Tabla 77. Periodos 148
Tabla 78. Datos punto de equilibrio 148
Tabla 79 Balance general 151
12
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Organigrama tradicional y actual orientado a los

16
consumidores
Gráfica 2. Producción nacional de elevadores mecánicos 36
Gráfica 3. Importaciones de elevadores mecánicos 36
Gráfica 4. Demanda de elevadores mecánicos 37
Gráfica 5. Resultado pregunta 1 40
Gráfica 16. Curva de tendencia 47
Gráfica 17. Demanda proyectada 48
Gráfica 18. Demanda del mercado en 2017 49
Gráfica 19. Producción bruta en Bogotá por localidades 50
Gráfica 21. Demanda de elevadores 2009 - 2014 55
Gráfica 22. Partes de un estudio técnico 60
Gráfica 23. Producción bruta en Bogotá por localidades 114
Gráfica 24. Actividades económicas de la localidad de Puente Aranda 116
Gráfica 25. Punto de equilibrio 149
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Mapa de plan de negocio 18

Figura 2. Accidentalidad en el transporte 22
Figura 3. Distribución de los establecimientos por área metropolitana 29
Figura 4. Producción nacional bruta de productos metalúrgicos 29
Figura 5. Hierro, acero y productos metálicos para uso estructural 30
Figura 6. Planeación estratégica 33
Figura 7. Elementos de estudio técnico 54
Figura 8. QFD 65
Figura 9. Dimensiones del elevador (A) 66
Figura 10. Sistema de fuerzas del sistema de elevación 67
Figura 11. Análisis de la barra A-B 64
Figura 12. Análisis de la barra A – D 68
Figura 13. Análisis de la barra C - B 69
Figura 14. Elevador en su punto máximo 75
Figura 15. Elevador en su punto mínimo 76
Figura 16. Fuerza del cilindro 77
Figura 17. Longitud del elevador. 77
Figura 18. Selección de la bomba 86
Figura 19 Plano hidráulico
Figura 19. Isométrico elevador móvil 88
Figura 20. Proceso de manufacturas 89
Figura 21. Distribución de áreas de trabajo 90
Figura 22. Localización geográfica de Puente Aranda 94
Figura 23. Distribución de áreas de trabajo 97
Figura 24. Organización y planeación de la producción 104
Figura 25. Localización geográfica de puente Aranda 112
Figura 26. Ubicación del local 117
Figura 27. Logo “METALMECÁNICA H&H SAS” 118
Figura 28 Organigrama de la empresa 119
14
GLOSARIO
AUTOPARTISTAS: sector dedicado a la fabricación y montaje de piezas para

automóvil.
CAPACIDAD INSTALADA: significa la capacidad teórica de producción anual de

una planta, en tanto que capacidad efectiva se refiere a la capacidad óptima real
de producción anual de una planta, que puede ser de 10% a 20% inferior a la
capacidad instalada.
ESLABONES: anillos o elementos que forman una cadena. También se suele

aplicar el término a cadenas de otro tipo, tales como alimentarias, humanas, etc.
Los eslabones de una cadena como tal normalmente son metálicos.
METALMECÁNICO: es la aplicación de todo tipo de operación o tareas técnicas y

principalmente mecánica a los metales y sus aleaciones así como todas los
procesos y ejecuciones que de ellos se derivan, dentro de estos soldaduras,
armadura, trazado, pulido, terminación y tratamientos térmicos en general, así
como mantenimiento preventivo y correctivo.
MONOPOLIO: derecho legal concedido por el Estado a un individuo, grupo o

empresa para explotar con carácter exclusivo alguna industria o comercio.
OLIGOPOLIO: situación del mercado en la que el número de vendedores es muy

reducido, de manera que controlan y acaparan las ventas de determinados
productos como si hubiera monopolio.
TALLERES DE COLISIÓN: sitio de trabajo para reparación de golpes, reparación

de vehículos, pinturas, restauración, auto limpieza, zonas de lavado, áreas de
lubricación, talleres de mantenimiento, revisión técnico mecánica, etc.
15
1. GENERALIDADES
La finalidad del presente proyecto es el cumplimiento de cada uno de los objetivos

propuestos, con el fin de desarrollar un estudio de mercado centrado en la
actividad automotriz, que permita identificar las necesidades insatisfechas
mediante la posibilidad de proponer diseños mejorados y calidad del servicio en
los productos ofrecidos por la empresa en comparación con los productos de la
competencia.
El diseño de recopilación y proceso estadístico de las encuestas que se realizarán

a los diferentes clientes potenciales a nivel local (Bogotá D.C), permitirá
determinar la cantidad de bienes y servicios que están dispuestos a adquirir los
clientes con una nueva marca de producción, y asequibles a determinados
precios.
Se determinará el impacto del producto y riesgo que corre al ser aceptado por los
diferentes clientes potenciales, teniendo en cuenta el a la competencia y que tan
saturado se encuentra el mercado.
En la siguiente figura se observa la estructura de la idea o plan de negocio que se

tendrá como base para la realización del presente proyecto.
Figura 1. Mapa de plan de negocio
Fuente adaptada de: MELÉNDEZ, Reyes, Plan de Negocios y Análisis de

Inversiones. Bucaramanga: Universidad Santo Tomás, 2005.
16
1.1. ORIGEN Y MOTIVACIÓN DEL PROYECTO
La idea de crear un plan de negocio surge por las necesidades encontradas
durante la experiencia adquirida en los talleres de colisión del sector automotor por
parte de uno de los autores del presente proyecto, junto con el Ingeniero Cesar
Rubiano egresado de la Universidad Santo Tomás, donde se evidenció que la
industria automotriz se encuentra compuesta por diferentes actividades, tales
como: ensamble de vehículos (automóviles, camionetas, camiones, buses,
motocicletas), mantenimiento, repuestos, fabricación de partes y piezas; todas
interrelacionadas con la industria metalmecánica.
De acuerdo al análisis realizado para el desarrollo del presente documento se

evidenció un aumento de vehículos en los últimos seis años en la ciudad de
Bogotá, pasando de 600 mil (2009) a más de 1,2 millones (2014) de vehículos.
Durante el 2014 el incremento de vehículos nuevos fue de 119.966 unidades, cifra
que significó un crecimiento del 36,8% de unidades en la ciudad de Bogotá,
teniendo en cuenta, que las ensambladoras de vehículos, los centros de
diagnóstico, los talleres mecánicos, etc., son los principales clientes potenciales de
los talleres de colisión. 1
La necesidad de atender el mercado automotor, hace que día tras día, aparezcan:
nuevos centros de mantenimiento, centros de diagnóstico automotor, talleres de
colisión, etc. Es ahí donde se requiere realizar el estudio del mercado para
establecer la viabilidad en la fabricación de los elevadores de vehículos; teniendo
en cuenta que en Colombia más del 70% de los elevadores de vehículos son
importados y la otra parte del mercado los elevadores son fabricados localmente
por Tecno-Ingeniería, empresa dedicada a la fabricación y desarrollo de equipos y
herramientas para el mantenimiento automotriz e industrial.
1.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA

El acelerado crecimiento de la industria automotriz a nivel mundial, lo convierte en
uno de los factores determinantes de las economías industrializadas, con un
crecimiento acumulado del 52% en el periodo comprendido entre 1995 y 2010 2.
En Colombia están instaladas ocho ensambladoras con una capacidad instalada

de 320.000 vehículos y 179.000 autopartistas que representan el 4,0% del PIB
industrial. La industria contribuye con 24.783 puestos de trabajo directo, 3,16% del
empleo industrial, 3,26% de participación en el total de remuneraciones y con el
1
PNUD, Oportunidades de inclusión productiva para poblaciones en pobreza y vulnerabilidad.
Colombia {En línea}. {citado el 7 de Mayo de 2014}. Disponible en:
(https://info.undp.org/docs/pdc/Documents/COL/00058568_Estudio%20de%20Perfiles%20Sector%
20Automotor_Baja.pdf).
2
Ibid., p. 23.
17
3,5% del total de las prestaciones sociales pagadas por la industria. Así mismo
contribuye con el 2,85% del total del valor agregado industrial, según las últimas
cifras oficiales de la encuesta anual manufacturera del DANE.3
“Las ventas totales de vehículos en Colombia han crecido 423% desde el año
2000 hasta el año 2012. El año 2011 se consolido como el primer año en
volúmenes de ventas de vehículos en la historia, registrando 332.729 unidades
vendidas. El año 2012 por su parte si bien presenta en decrecimiento del 5,1% con
respecto al año anterior con 315.968 vehículos vendidos, es el segundo mejor en
ventas en la historia del país.4”
Para el año 2014, la ANDI (Asociación Nacional de Industriales) certificó que el

70% de la demanda de ventas de vehículos se encuentra abastecida por las
importaciones, hecho que ha ido debilitado el mercado local hasta llegar al punto
del cierre de empresas como CCA (Compañía Colombina Automotriz).
De acuerdo a la revista Dinero (2010), en Colombia existen 7,4 carros por cada
100 habitantes, establece un análisis realizado por el BBVA; de igual modo para el
2010 se calculó un total 3,7 millones de automóviles circulantes y se espera un
crecimiento de 3,5 millones adicionales de vehículos, entre 2010 y 2020.
Según el Centro Nacional de Diagnóstico Automotor “CDA“; en Colombia existen

320 CDA y en Bogotá operan 64 de ellos. El tema de Bogotá es especial ya que a
pesar de existir 64 CDA solo cinco de ellos operan cumpliendo totalmente los
trámites y obligaciones de los mandos ambientales y gubernamentales.
En el año 2014, el Director de Transporte, del Ministerio de Transporte 5 señaló:

"No estamos dejando ver que existan faltas leves en la operación de estos
establecimientos. No existe ningún tipo de tolerancia y estamos siendo muy
estrictos con el cumplimiento de las disposiciones que los rigen"
El incremento del parque automotor en la ciudad Bogotá, y el estricto Código de

Tránsito por mantener los vehículos en el mejor estado para la seguridad de sus
conductores y pasajeros, han incrementado el mercado en los centros mecánicos,
centros de diagnóstico, talleres de colisión, etc.
En el 2008 en Bogotá habían constituidos 31 CDA para atender la demanda de

710.440 vehículos livianos, teniendo solo en cuenta los matriculados entre el año
1970 al 2006. En el año 2014-2015 operaron 64 CDA con un total de 1,2 millones
de vehículos que necesitan de ser revisados.
3
ANDI, Industria automotriz en Colombia. {En línea}. {citado el 10 de Octubre de 2014}. Disponible
en: (www.andi.com.co/cinau).
4
Ibid., p. 1.
5
BUITRAGO PEDRAZA, Jorge Enrique. Director de Transporte. 2013.
18
Según la ANDI (Asociación Nacional de Empresarios de Colombia), en Colombia
operan ocho ensambladoras de vehículos:
 General Motors Colmotores (marcas Isuzu, Volvo y Chevrolet).
 Sociedad de Fabricación de Automotores – Sofasa (marca Renault).
 Hino Motors Manufacturing S.A. (marca Hino – Grupo Toyota).
 Carrocerías Nom Plus Ultra (marca propia, CKD Volkswagen)
 Compañía de Auto ensamble Nissan (marca Nissan).
 Navitrans S.A. Agrale
 Daimler
 Fotón
También indican que existen aproximadamente 148 talleres dedicados al

mantenimiento automotriz, 188 empresas dedicadas a la fabricación de autopartes
y carrocerías.
Según la Revista Sectorial de concesionarios Sura, en Colombia se estima que

existen 2400 concesionarios, donde el 35% se encuentra en la ciudad de Bogotá,
el 15% en Antioquia y el 11% en el Valle, manejando gran parte de la cadena
comercial, como son la venta de vehículos, repuestos, y cuenta con su propio
taller de mecánica, latonería y pintura.
Un estudio realizado por el Departamento Administrativo del Medio Ambiente

(DAMA) y publicado por El Tiempo6, en Bogotá opera 350 lavaderos de carros con
sus respectivos expedientes y 700 lavaderos que no cumplen con los requisitos
exigidos por el DAMA.
1.3. JUSTIFICACIÓN
El proyecto se realizará con el fin de cubrir las necesidades de las empresas que
están relacionadas al servicio del producto, como son las ensambladoras,
concesionarios, centros de diagnóstico, fabricantes de carrocerías y talleres de
colisión del sector automotriz.
Ya que Colombia es el quinto productor de vehículos, con la mayor tasa de

crecimiento7., y considerando las expectativas del mercado: los 1,2 millones de
vehículos que circulan en Bogotá, la proyección de 7,2 millones de vehículos para
el 2020 y la alta accidentalidad da la necesidad de crear un plan de negocio
dirigido al diseño y fabricación de elevadores de vehículos con el fin de atacar el
mercado.
6 EL TIEMPO, ¿Quién rige un lavadero de carros?, {En línea}. {18 de Febrero de 2006}. Disponible
en: (www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1922302).
7 OICA, World Motor Vehicle Production, Citado por PNUD. Sector automotor. Bogotá, 2014. p. 24.
19
Figura 2. Accidentalidad en el transporte
Fuente: Ministerio de Transporte
“La cifra es preocupante, pues en Colombia en los últimos 10 años, murieron más
de 63 mil personas como consecuencia de siniestros de tránsito, muchos de éstos
ocasionados por fallas técnicas causadas por inadecuado o carente
mantenimiento de los vehículos. Bogotá, 6 de Diciembre de 2012. – De los
9´094.591 vehículos que hacen parte del Registro Nacional Automotor, más de 3
millones no cumplen con la revisión técnico-mecánica y 3 millones no tienen
Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), cifras tomadas del Registro
Único Nacional de Tránsito (RUNT).”8
1.3.1 Generar independencia laboral. El propósito de crear un plan de negocio

es generar independencia laboral para aplicar los conocimientos adquiridos
durante la etapa de formación y de producción; de igual forma aprovechar el
crecimiento del sector automotor en el país que motiva a la investigación de este
proyecto.
1.3.2 Generación de empleo. Además de generar independencia laboral se

contribuye a la generación de empleo tanto para técnicos, tecnólogos y
profesionales expertos en el campo.
1.3.3 Desarrollo de la economía. La empresa está dedicada a la fabricación y

distribución de elevadores móviles para todo taller o empresa relacionada con la
parte de colisión, ajustadas a las necesidades del cliente obteniendo así la
rentabilidad esperada.
8
MINISTERIO DE TRANSPORTE, Revisión técnico mecánica, {En línea}. {11 de Mayo de 2014}.
Disponible en: (http://www.minitransporte.gov.co/publicaciones).
20
La actividad económica de la empresa será la prestación de servicios a las
distintas empresas que requieran del producto, como son los talleres,
concesionarios y fabricantes de carrocerías industriales y buses.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general. Determinar la factibilidad técnica y financiera de una

empresa metalmecánica enfocada al diseño y construcción de estructuras
metálicas de los talleres de colisión en el sector automotriz, mediante un plan de
negocio.
1.4.2 Objetivos específicos.

 Desarrollar un estudio de mercado que permita conocer la viabilidad para la
creación de una empresa de metalmecánica enfocada al diseño y construcción
de estructuras metálicas para los talleres de colisión.
 Realizar un planteamiento de orden técnico que responda a las expectativas
propias del proyecto, dando respuesta al ¿cómo? (Ingeniería del proyecto),
¿Cuánto? (Tamaño del proyecto) y ¿dónde (Localización del proyecto)?
 Realizar un planteamiento de orden administrativo y legal que responda a las
expectativas propias del proyecto.
 Realizar un estudio, análisis y evaluación económica y financiera del presente
plan de negocio.
 Plantear una minuta (esquema) de constitución de la empresa.
 Presentar un plan de implementación del proyecto para la puesta en marcha
del mismo.
1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES

El proyecto abarca con la formulación y se extiende hasta la evaluación del mismo
sin involucrar su puesta en marcha, en donde debe incluir el conocimiento
adquirido por parte de los autores en la línea administrativa de ingeniería
mecánica.
El plan de negocio se debe perfilar para determinar la factibilidad en la creación de

una empresa enfocada al diseño y construcción de elevadores mecánicos para la
industria del sector automotor. El proyecto alcanzará la fase de identificación del
mercado, estudio de los mercados, estudio técnico del proyecto, aspectos
administrativos y legales, análisis y evaluación financiera.
21
2. ESTUDIOS DE MERCADOS
La elaboración del presente estudio de mercado permitirá demostrar la existencia

de la viabilidad por el producto en la industria automotriz, considerando los
distintos elementos de juicio necesarios.
La investigación determinará información que sirva de apoyo para establecer las

necesidades que tienen los consumidores actuales y potenciales del producto,
encaminada a determinar las condiciones del mercado como son el precio el
precio de la competencia, mercado potencial, demanda, etc.
2.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

Los elevadores de vehículos son un sistema mecánico de elevación que permite
realizar mantenimientos de vehículos livianos en la parte inferior y son de gran
utilidad para las empresas dedicadas al mantenimiento automotriz, en general
como son: Desmontaje y montaje de llantas, mantenimiento mecánico, lavado,
latonería y pintura, etc.
El objetivo es poder desarrollar un elevador de vehículos que tenga gran acogida

en el mercado por medio de un análisis de requerimientos exigido por los clientes
potenciales y así posicionar la marca.
Dicho análisis se realizó a través de las siguientes etapas:

 Conocimiento e identificación del mercado
 Especificaciones/requerimientos del producto
 Selección de alternativa
 Evaluación final
“Este enfoque sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que
ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las características más
innovadoras.”9
2.2. ZONA DE INFLUENCIA.

El análisis se llevará a cabo a 64 CDA, 8 ensambladoras, 148 talleres de
mantenimiento, 720 concesionarios, 105010 lavaderos de carros, 188 fabricantes
de autopartes y carrocerías, que se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá.
Sin embargo el desarrollo de la empresa se ejecutará en el sector de Puente
Aranda.
9 KOTLER, Philip. Dirección de Marketing, duodécima edición. México. Pearson. 2006. Cap 5.
10 ANDI, Op. cit., p. 1.
22
2.3. PERFIL DEL CONSUMIDOR
El presente proyecto se encuentra dirigido a las empresas que requieran de una
supervisión o mantenimiento en general de vehículos, como son los: Centros de
Diagnóstico Automotor (CDA) que cuenten con certificación autorizada por parte
del Ministerio de Transporte, talleres de mantenimiento, concesionarios,
ensambladoras, lavaderos de carros, y fabricantes de autopartes y carrocerías. El
proyecto se llevará inicialmente en la ciudad de Bogotá con probabilidad de
expansión a toda Colombia.
2.3.1. Estrategia para atraer al cliente potencial. En la actualidad, es necesario

que se cultiven relaciones duraderas y a largo plazo para maximizar el valor de los
clientes.
Cada día es más difícil el desafío de seducir a los clientes para que sean leales,
sin embargo existen diferentes métodos para su desarrollo y fortalecimiento, los
cuales se identifican como: añadir beneficios económicos, sociales y vínculos
estructurales.
Para llegar a los clientes potenciales se desarrollará anuncios publicitarios, que se

emitirán por los canales de comunicación como son: campañas en las distintas
redes sociales (Facebook, Twitter, Linked in, etc.), correos, visitas, etc., que
despierte interés en adquirir el producto con el objetivo de convertirlos en clientes
reales.
“La cultura de la empresa debe girar en torno al cliente”, John Chambers, director
general de Cisco Systems
Las empresas centradas en los clientes son expertas en establecer relaciones con
los clientes, y no solo en crear productos; son especialistas en ingeniería de
mercados, y no sólo en ingeniería de productos 11” Si la empresa se centra en los
clientes como política principal se volverá experta en establecer relaciones y no
sólo en generar un producto.
11 PHILIP. Op. cit., cap 5.
23
Gráfica 1. Organigrama tradicional y actual orientado a los consumidores.
Fuente: Dirección de Marketing, Philip Kotler, Kevin, Lan
2.3.2. Listado de clientes potenciales "Muchas empresas generan ventas a

través de la publicidad de sus productos o servicios. La empresa selecciona dentro
de la base de datos a los mejores clientes potenciales, con los cuales se pone en
contacto ya sea por correo, teléfono o una visita”12.
Las empresas potenciales que podrían adquirir el producto son los talleres de
mantenimiento, concesionarios, lavaderos y centros de diagnóstico automotriz, los
cuales se citan a continuación:
12 PHILIP, Op. cit., Cap 5.
24
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  TECNICHECK S.A.S
AUTOMOTRIZ ECCE LTDA.  IVESUR COLOMBIA BOGOTÁ
 DIAGNOSTICA LIMITADA  REVISIÓN PLUS CDA CHAPINERO
 DIAGNOSTICA 170  CENTRO REV S.A.
 CDA INTECO S.A.  CENTRO DE DIAGNÓSTICO
 CDA AVENIDA SEXTA LTDA. AUTOMOTOR CRA 30
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  REVISIÓN PLUS CDA AVENIDA SUBA
AUTOMOTOR PREVITAX S.A.  CONTROL GOLD S.A.S
 SERVICOCHES C.D.A.  C.D.A ECOTEC S.A.S
 CDA DE LA 183 S.A.  CENTRO DE DIAGNÓSTICO
 CDA DEL OCCIDENTE LA FLORESTA AUTOMOTOR SAN ANDRESITO SAS
 CDA RUEDE SEGURO LTDA.  REVISIÓN PLUS CDA NORTE AVENIDA
 CENTRO MOTOR AVENIDA BOYACÁ CALLE 134
 SUPERMOTOS CDA  CDA NUEVO MILENIO
 CDA BOGOTÁ LTDA.  CENTRO DE DIAGNÓSTICO
 CDA TRANSMILENIO S.A. AUTOMOTOR REVITEST LTDA.
 CDA MORATO  CODISPETROL S.A.S.
 ACTIVAUTOS CDA LA ESTANZUELA  CDA SOBRERUEDAS SAS
 CDA TECNIAMIGO  PREVICAR CARRERA 30
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  REVIAUTOS Y MOTOS BOSA LTDA.
AUTOMOTRIZ CDA EXPRESS LTDA.  MEGASERVICE SOFT LTDA.
 CERTIFICADORA VP MOTOR TECNO  RETEMEC Y CIA LTDA.
 MOTOS OK  CDA DISTRITAL
 CDA AUTOMÁS LTDA.  DIAGNOSTIAUTOS CDA
 CDA REVIMOTOS  DIAGNOSTIAUTOS CDA
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  PREVICAR 197
AUTOMOTOR TECNOTEST LTDA.  REVISION PLUS CDA SALITRE
 CDA MOTOMÁS LTDA. AVENIDA 1 DE AVENIDA 68
MAYO  CDA SAN ANDRESITO 38
 CDA DEL OCCIDENTE AVENIDA  CENTRO DE DIAGNÓSTICO
ROJAS AUTOMOTOR IKONOS S.A.
 C D A CENTRO COMERCIAL BIMA  CDA CAPITAL MOTORS
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  REVISIÓN PLUS CDA MOTOS
AUTOMOTOR S.A. CHAPINERO CALLE 66
 REVITEC LTDA.  EUROMOTOS RTM LTDA
 CDA LA 50  CENTRO DE DIAGNÓSTICO
 CDA TECNIYA ALAMOS LTDA. AUTOMOTOR MOTOTEST S.A
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  AUTOFORMAS & CIA LTDA
AUTOMOTRIZ 7 DE AGOSTO  CDA METROPOLITANO AVENIDA
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO SUBA
AUTOMOTRIZ COLSERAUTO LTDA.  CERTIFICADORA VP MOTOR TECNO
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO LTDA
AUTOMOTRIZ 37 S.A.  DISTRIBUIDORA TOYOTA S.A.S. –
 CDA CERTIFIKAR S.A. DISTOYOTA
 CODISPETROL S.A.S.  GENERAL MOTORS - COLMOTORES
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO S.A.
AUTOMOTOR DE LA SABANA S.A.  SERVICIO PREMIER S.A.
 CENTRO DE DIAGNÓSTICO  PELÁEZ AMORTIGUADORES
AUTOMOTOR DE LA 44  JOSÉ RUBIO & CIA.
 CENTRO NACIONAL DE REVISIÓN  TALLERES ME-JOR LTDA
TECNICOMECÁNICA CDA DE LA 129  GARRIMOTOR LTDA.
 AUTOGALIAS S.A.  JAM SOLUCIONES AUTOMOTRICES
 N.T.S. NATIONAL TRUCK SERVICE SAS
S.A.  PRE-FABRICAR LAVADEROS
 AUTO PARTES VOLKSWAGEN CÍA.  AUTO BAÑO BOYACÁ
LTDA.  QUIÑONEZ GABRIEL
 CENTRO TÉCNICO MITSUBISHI LTDA.  SERVICIOS ENCARGA E.U.
 AUTOMINUTO S & S  SITECNIOS S.A
 MITSU MOTORS SERVICE  LAVA AUTOS MAHUER
 GENERAL MOTORS COLMOTORES  AUTO LAVADO FULL AUTOS
(MARCAS ISUZU, VOLVO Y  SERVICENTRO PUERTO LÓPEZ
CHEVROLET).  INDUSTRIAS N.R
 SOCIEDAD DE FABRICACIÓN DE  POLISH CAR MR. SPLASH
AUTOMOTORES – SOFASA (MARCA  AUTO LAVADO QUALITY WASH
RENAULT).  MAZURÉN CAR WAS
 HINO MOTORS MANUFACTURING S.A.  WECARE
(MARCA HINO – GRUPO TOYOTA).  CARDENAS LÓPEZ BERNARDO
 CARROCERÍAS NOM PLUS ULTRA  SERVICENTRO AV 19
(MARCA PROPIA, CKD VOLKSWAGEN)  LAVA AUTOS SERVIYA
 COMPAÑÍA DE AUTO ENSAMBLE  RAPI – WASH
NISSAN (MARCA NISSAN).
 S PA MOTEROS
 NAVITRANS S.A. AGRALE
 AUTOLAVADO J.R
 DAIMLER
 TECNICAR
 FOTÓN
 LAVA-CAR CIUDAD JARDÍN
 TECNICENTRO SANTO MÓNICA
2.4. ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector metalmecánico en la industria colombiana ha demostrado obtener una
gran participación a lo largo de los años haciendo entender que el mundo actual
debe crear empresas altamente competitivas y que permitan satisfacer a
cabalidad todas las necesidades y expectativas de los clientes.
La industria siderúrgica y metalmecánica es la tercera por peso del total del PIB
manufacturero colombiano, y es representada de acuerdo a las siguientes cifras:
 El 11,6% hace parte de toda la producción manufacturera
 La producción siderúrgica ocupa el mayor valor (36,2%) y le sigue la
metalmecánica con 24,6% y luego las maquinarias y aparatos de usos
doméstico.
 En empleo, la cadena aporta el 13,44% del total manufacturero y el 12,12%
de todas las ventas. A nivel de número de establecimientos, de 6.395 con
que cuenta la industria, 1.215 son de esta cadena productiva.
 La producción real para el 2010 creció en 20,7%, mientras que el año anterior
había decrecido en -21,8%.
 Sobre capacidad instalada, se evidencia como la industria hoy utiliza más del
70%, lo que le da margen para crecer dentro de la actual estructura de
costos.
26
 Para el 2009 se ha presentado un cambio de tendencia de las exportaciones,
ya que en los primeros años de la década, el 46% de las exportaciones era
extra regional, lo cual cambió radicalmente y hoy representa el 57%. 13
Figura 3. Distribución de los establecimientos por área metropolitana 2013
Fuente: DANE
Se observa que la industria metalmecánica posee en el país un potencial muy

alto debido a la demanda de dichos productos, aun así no se ha dado la
satisfacción completa de dicho mercado debido a los competidores extranjeros
que trabajan en las mismas líneas y que tienen mayor experiencia.
Figura 4. Producción nacional bruta de productos metalúrgicos básicos y

productos elaborados en metal 2002-2012
Fuente: Encuesta Anual Manufactura-DANE
En la Figura 4 se observar como los productos metalúrgicos han obtenido para el

año 2012 un valor superior a los demás años en cuanto a sus ventas. Según
datos arrojados por la encuesta anual manufacturera-DANE, la industria de
13 ANDI, La cadena de valor siderúrgica y metalmecánica en Colombia, {En línea}. {7 de

Septiembre de 2014}. Disponible en:
(http://www.andi.com.co/cpa/Documents/CADENA%20SIDERURGICA%20Y%20METALMECANI
CA%202011.pdf).
27
hierro y acero presentó en sus precios para los primeros meses del año 2010
alzas continuas, tendencia que se mantuvo hasta junio del 2012.14
Figura 5. Hierro, acero y productos metálicos para uso estructural 2010–2014
Fuente: Encuesta Anual Manufactura-DANE
Después de Junio de 2013, se ha logrado un crecimiento mensual; hasta enero

de 2014, lo que generó una expansión del 7,5% en los precios. Actualmente los
costos siguen por debajo de los máximos alcanzados históricamente.
El sector metalmecánico es una amplia gama de productos que se encuentran

altamente relacionados con el sector petrolero, constructor, químico, automotriz,
manufacturero, entre otros.
2.4.1. Revisión técnico-mecánica. En referente a la revisión tecno-mecánica,

es un procedimiento integral el cual debe ser llevado a cabo en los vehículos
(públicos o particulares), para certificar que se encuentren en condiciones
óptimas para circular por las vías del país. Ingresando a la página nacional del
Ministerio de Transporte (www.mintransporte.gov.co) se podrá consultar el
listado de CDA, talleres y centro de diagnóstico automotor autorizados. Las
revisiones se clasifican en cuatro niveles los cuales son representados con las
letras A, B, C y D.
Tabla 2. Clasificación
TIPO FUNCIÓN
A Revisión de motos
14
DANE, Encuesta anual manufacturera, {En línea}. {11 de Mayo de 2014}. Disponible en:
(http://www.dane.gov.co/index.php/construccion-en-industria/industria/encuesta-anual-
manufacturera-eam).
28
B Vehículos livianos
C Automóviles livianos y pesados
D Toda clase de vehículos
Fuente: Revisión integral de vehículos, Revista el País.15
Tabla 3. Revisión tecno-mecánica

ÍTEM REVISIÓN
1 Estado de la carrocería.
2 Niveles de emisión de gases y elementos contaminantes.
3 Funcionamiento del sistema mecánico.
4 Funcionamiento del sistema eléctrico y del conjunto óptico.
5 Eficiencia del sistema de combustión interno.
6 Elementos de seguridad.
Sistema de frenos, constatando en el caso en que éste
7 opere con aire, que no emita señales acústicas por encima
de los niveles permitidos.
8 Las llantas del vehículo.
Funcionamiento de la salida de emergencia, si está
9
reglamentada para el vehículo.
Funcionamiento de los dispositivos utilizados para el cobro
10
en la prestación del servicio público.
11 Sistema de dirección y suspensión.
12 Estado del conjunto de vidrios de seguridad y de los espejos.
13 Funcionamiento del sistema de señales visuales y audibles.
Los dispositivos y exigencias especiales establecidas por
14
norma para determinados automotores.
Fuente: Revisión integral de vehículos, Revista el País.16
Los elevadores de vehículos a través de los últimos años han ido cobrando
mayor interés, debido a su amplia gama existente y sobre todo al progresivo
aumento del parque automotor en Colombia y el mundo.
Mantenimiento automotriz, se define como: “Conservar el automóvil en buenas

condiciones e impedir que se deteriore” 17. A través de los elevadores mecánicos
se podrá facilitar diferentes tipos de mantenimiento, entre los que se destaca la
lubricación, balanceo, alineación y suspensión.
El crecimiento del parque automotor es sin duda uno de los factores que motivan
a la investigación y desarrollo de este proyecto. Es evidente que a mayor
15
EL PAÍS, No se vare por el certificado técnico-mecánico de su carro, {En línea}. {11 de Marzo
de 2015}. Disponible en: (http://historico.elpais.com.co/paisonline/notas/Enero072007/revis.html).
16
EL PAÍS, op. cit., p.1.
17
BRAND, Paul. Manual de reparación y mantenimiento automotriz. México: Limusa, 2003.
29
cantidad de vehículos en las vías va existir mayor demanda en los servicios de
mantenimiento automotriz.
“Antes de 1977 el estado colombiano no tenía instrumentos para garantizar el

cumplimiento efectivo de normas de seguridad vial, como la revisión técnico
mecánica de los vehículos automotores, debiendo recurrir a la celebración de
convenios con "talleres", muchos de ellos sin infraestructura tecnológica, ni
estandarización de procesos que garantizarán un idóneo servicio de revisión y
una contribución importante a la seguridad vial y a la protección de la vida. Por lo
tanto el gobierno Colombiano decide crear una empresa mixta alineada a
diagnosticar los estados técnico-mecánicos del sector automotriz” 18.
Fue solo hasta 1995 donde el gobierno nacional decidió mantener la revisión
obligatoria para el sector automotriz involucrando a articulados públicos,
particulares y motocicletas. Luego del decreto 2150 de 1995 se determinó la
revisión técnico mecánica de los vehículos de forma anual logrando un aumento
en los servicios de diagnóstico.
Para el año 2002 aparece la Ley 769, Nuevo Código Nacional de Tránsito, “La
entrada en funcionamiento de la revisión técnico mecánica obligatoria de
vehículos particulares, sustentada en muchos estudios técnicos y en la
Resolución 3500 de 2005, se inicia en enero de 2007, el Centro se constituye en
uno de los primeros habilitados para ofrecer el servicio bajo la nueva norma. A
partir de 2003, crea una Escuela de Enseñanza Automovilística y fortalece
convenios con todas la ARPs y con las empresas más importantes de la región
para operar servicios de capacitación y evaluación de conductores” 19.
2.5. CONFORMACIÓN DE LA COMPETENCIA

Para la organización, la creación de un sistema gerencial permitirá seleccionar
procesos de planificación con el objetivo de tener la capacidad de tomar
decisiones relacionado con el desempeño del presente y futuro de la empresa,
he ahí la importancia de la calidad y compromiso del talento humano de la
empresa, ya que son ellos los que participan en la toma de decisiones, por ello,
el proceso de planeación debe ser lo más participativo posible, de modo que
todos los implicados se sientan comprometidos con los valores y objetivos de la
organización.
En la industria existe una gran variedad de factores de rivalidad entre los

competidores, pues entre más intensa sea la competencia, más difícil será para
empresas nuevas entrar al mercado de la industria
18
CDA DEL VALLE, Historia, {En línea}. {11 de Marzo de 2015}. Disponible en:
(http://www.diagnosticentrodelvalle.com.co/publicaciones.php?id=145).
19
CDA DEL VALLE. op. cit., p.1.
30
Mediante el desarrollo de un portafolio de servicios la empresa buscará dar a
conocer su producto, elevadores de vehículo móvil tipo tijera; con el objetivo de
reflejar la imagen e ideología de la empresa y concientizar al cliente lo útil de la
implementación del producto.
Figura 6. Planeación estratégica
Fuente: Autores
De acuerdo a la investigación realizada por medio de páginas amarillas,

directorios e internet, y los registros del DANE, ANDI, MINISTERIO DE
TRANSPORTE y demás entes encargadas de verificar o supervisar la
fabricación de equipos para elevación de vehículos, se encuentra que la oferta
está muy limitada a nivel nacional debido a las altas importaciones que realizan
empresas como: Collisión, Link And Trade, Spavel, Tecnocrash, Coéxito,
Innovatec.
Tabla 4. Competencia de la empresa

EMPRESA DIRECCIÓN
COLISION Calle 135 # 50 - 31
LINK AND TRADE Cra. 20 #53-70
SPAVEL Cra 60 No 99 - 27
TECNOCRASH Cr 57C N° 128-06
COÉXITO Cr 5 N° 61A-95 / Villa del Prado
INNOVATEC AV 15 N° 100-69
Fuente: Autores
2.5.1 Ventajas competitivas. Una vez definido los objetivos globales de la

empresa, es necesario que se identifique las diferentes alternativas que deberá
31
cumplir la organización para cumplir sus objetivos (misión, visión y estrategias
corporativas).
El fin de las opciones estratégicas es analizar los diferentes caminos de cómo

lograr los objetivos empresariales, aplicando estrategias ofensivas y defensivas,
que tienen el objeto de consolidar a las empresas en el mercado anticipando
problemas.
Los productos que se fabricarán por parte de la empresa se diferenciarán de la

competencia por:
 Confianza
 Calidad en el producto
 Calidad en el servicio
 Cumplimiento en los tiempos y entrega
 Honestidad en los negocios
 Seguridad
 Capacidad de producción
 Ubicación
 Organización
 Liquidez
 Cliente estratégicos
 Mejores costos en materia prima, plazo y tiempo
 Ser la mejor opción del mercado
 Excelente canal de comunicación
 Excelente servicio al cliente
 Buen nombre de la empresa
2.6. DEMANDA HISTORICA

En Bogotá, en la última década hubo un incremento de vehículos del 105%20.
En el 2002 había aproximadamente 590 mil vehículos particulares y en el 2012

se espera una cantidad aproximada de 1.300.000 vehículos. De estos el 45%
son vehículos que no superan los diez años de antigüedad, si se descuenta 120
mil vehículos nuevos por año vendidos en Bogotá, en los últimos tres años
tendrá un total aproximado de 940.000 clientes potenciales que no tienen
cubrimiento de garantía por parte del fabricante.21
20
RIVERA, Jaime y COLORADO, Sergio. Plan de negocio empresa asistencia mecánica integral
con gestión automotriz Bogotá. Informe de investigación. Bogotá: Universidad EAN. Facultad de
posgrados, 2012. 19 p.
21
Ibid., p. 19.
32
Gracias a la información suministrada por el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE: Respuesta radicado – 2015151004-5181), se
logró determinar el número de elevadores mecánicos fabricados e importados a
Colombia entre los años 2009-2012, siendo el año 2013 la última actualización
vigente. “Con respecto a los datos estadísticos del año 2013 ya se está
revisando la actualización y esperamos difundirlos a mediados del mes de
junio.”22
En el año 2009 hubo un incremento del consumo de elevadores mecánicos, que

luego del 2010 hasta el 2011 se mantuvo en un consumo estable. En el 2012 el
consumo de estos equipos tuvo un incremento importante en la industria.
Tabla 4. Consumo de elevadores mecánicos

PRODUCCIÓN
AÑO IMPORTACIONES CONSUMO
MERCADO NACIONAL
2009 51 943 994
2010 63 715 778
2011 77 675 752
2012 110 845 943
2013 116 819 935
Fuente: MUÑOZ PABÓN, Jaime. Información sobre fabricación e importación de
elevadores mecánicos. [bandatos@dane.gov.co]. Mensaje enviado a: Harrinson
Hurtado. 29 MAYO de 2015. [citado: el 15 de mayo de 2015] Comunicación
personal
En cuanto a los datos estadísticos de la producción nacional de elevadores se

ha visto un crecimiento constante en la fabricación de dichos dispositivos, sin
embargo aunque las importaciones han disminuido en referencia al 2009, dichas
cifras siguen siendo muy superiores a la producción nacional.
22 MUÑOZ PABÓN, Jaime. Información sobre fabricación e importación de elevadores

mecánicos. [bandatos@dane.gov.co]. Mensaje enviado a: Harrinson Hurtado. 29 mayo de 2015.
[citado: el 15 de mayo de 2015] Comunicación personal.
33
Gráfica 2. Producción nacional de elevadores mecánicos
PRODUCCIÓN DE MERCADO NACIONAL

ELEVADORES MECÁNICOS
140
120
100
Unidades
80
60
40
20
0
2009 2010 2011 2012 2013
Años
Fuente: DANE, Consumo de elevadores mecánicos (Producción mercado

nacional)
Gráfica 3. Importaciones elevadores mecánicos

IMPORTACIONES - ELEVADORES MECÁNICOS
1000
900
800
700
600
Unidades
500
400
300
200
100
0
2009 2010 2011 2012 2013
Años
Fuente: DANE, Consumo de elevadores mecánicos (Importaciones)
34
Gráfica 4. Demanda de elevadores mecánicos
DEMANDA DE ELEVADORES
MECÁNICOS
1200
1000
800
Unidades
600
400
200
0
2009 2010 2011 2012 2013
Años
Fuente: DANE, Demanda de elevadores mecánicos en Colombia
2.7. MERCADO POTENCIAL

Los parámetros para la demanda de mercado se pueden identificar analizando el
mercado potencial.
Kotler define el mercado potencial como “el conjunto de consumidores que

presenta un nivel de interés suficientemente elevado por la oferta de
mercado”.23.
En la actualidad es necesario que las empresas cuenten con un sistema de

investigación de mercado confiable, ya que son indispensables al momento de
evaluar el comportamiento y el deseo de los compradores potenciales.
Una parte importante del proceso es la recopilación de información, con ella se

podrá calcular el potencial del mercado y prever la demanda futura.
Para el análisis se evaluaron los siguientes elementos:

 Cálculo de la población
 Diseño de encuesta
 Tamaño de la muestra
 Análisis de la encuesta
 Cálculo del mercado potencial
23 PHILIP, op. cit. Cap. 7.
35
Los métodos de investigación son diversos y generalmente la información se
puede recopilar de cinco formas diferentes, ya sea por medio de la observación,
focus group, encuestas, datos de comportamiento y experimentos.
Los métodos de información implementados para la investigación del mercado

fueron:
 Encuestas teléfono y correo
 Por entrevistas personales
 Por encuestas anteriores e históricos de ventas
2.7.1 Cálculo de la población. De acuerdo a cifras del Ministerio de

Transporte24 en cuanta la cantidad de centros de servicio relacionados con la
industria metalmecánica, en Bogotá se determinó que el tamaño de la población
mercado es de dos mil ciento setenta y ocho establecimientos u empresas25:
Tabla 5. Tamaño de la población

POBLACIÓN TAMAÑO
Centro Diagnóstico Automotriz 64
Ensambladoras 8
Talleres de mantenimiento 148
Concesionarios 720
Lavaderos de carros 1050
Fabricantes de autoparte y carrocerías 188
TOTAL 2178
Fuente: Ministerio de Transporte y Asociación Nacional de Empresas de
Colombia26
En total en la ciudad de Bogotá existen 2178 de empresas que son considerados

cliente potenciales debido a la actividad económica en la que se encuentran.
2.7.2 Tamaño de la muestra. Para llevar a cabo el cálculo del tamaño de la

muestra se determinó mediante la implementación de la formular sujeta al
tamaño de la población ya analizado.
24
MINISTERIO DE TRANSPORTE, Centros de diagnóstico, {En línea}. {16 de Febrero de 2015}.
Disponible en: (www.mintransporte.gov.co/descargar.php?id=3871).
25 EL TIEMPO, No cualquier taller puede hacer la revisión técnico mecánica, {En línea}. {20 de
Octubre de 2015}. Disponible en: (www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-12997304).
26 ANDI, Op. cit., p. 1.
36
𝐍 ∗ 𝒁𝟐 ∗ 𝒑 ∗ (𝟏 − 𝒑)
𝒏=
𝐞𝟐 ∗ (𝑵 − 𝟏) + 𝒁𝟐 ∗ 𝒑 ∗ (𝟏 − 𝒑)
En donde:
N= Tamaño del universo 2178
n= Tamaño de la muestra a calcular
Z= Nivel de confianza 1.44
e= El margen de error máximo admitido 5%
p= Probabilidad de éxito 85%
𝟐𝟏𝟕𝟖 ∗ 𝟏. 𝟒𝟒𝟐 ∗ 𝟎. 𝟖𝟓 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟖𝟓)

𝐧=
𝟎. 𝟎𝟓𝟐 ∗ (𝟐𝟏𝟕𝟖 − 𝟏) + 𝟏. 𝟒𝟒𝟐 ∗ 𝟎. 𝟖𝟓 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟖𝟓)
𝒏 = 𝟏𝟎𝟎, 𝟗
Se requirió encuestar a 100 Centros de Diagnóstico Automotor y talleres de

mantenimiento automotriz con el fin de que los resultados se mantuvieran dentro
del margen de confiabilidad.
2.7.3 Diseño de la encuesta. “Las empresas realizan encuestas para conocer

qué saben, creen y prefieren los consumidores, así como para descubrir qué les
satisface, y para generalizar los descubrimientos a la totalidad de la población
objetivo27”
La encuesta tuvo la finalidad de conocer los requerimientos y necesidades del

cliente al momento de adquirir un elevador de vehículo, la cual dio a conocer las
necesidades de adquisición, las características, los requerimientos y la intención
de compra.
Para su puesta en marcha se realizaron visitas, encuestas telefónicas y

electrónicas a los clientes potenciales. El cuestionario se encuentra conformado
por 11 preguntas dirigidas en determinar el comportamiento del público.
2.7.4 Análisis de la encuesta. La encuesta tuvo como finalidad analizar la

intención de comprar, de requerimientos y de inversión con el que cuentan el
público objetivo. A continuación los resultados de la encuesta:
27
VIDAL, Antonio. Investigación de mercado, {En línea}. {29 de Abril de 2014}. Disponible en:
(www.clubensayos.com/Negocios/Investigacion-De-Mercados/933124.html).
37
Gráfica 5. Resultado pregunta 1
Para cuál de los siguientes servicios ustedes
implementaría un elevador de vehículos
Tubos de escape Lubricación Mantenimiento
Montaje de llantas Lavado
21% 15% 11%
25%
28%
Fuente: Autores
Los resultados reflejan que los encuestados implementan los elevadores de

vehículos mecánicos en mayor proporción para servicios de mantenimiento,
montaje de llantas y lavado, siendo estos servicios los más demandados en la
industria.

¿Estaría dispuesto a invertir en algún equipo de
elevación de vehículos?
NO
35%
SÍ
65%
SÍ NO
Fuente: Autores
El 65% del mercado presentan un interés de compra, mientras que el otro 35%
restante prefiere abstenerse en invertir en este tipo de dispositivos.
38
Gráfica 7. Resultado de pregunta 3
¿Invertiría en un elevador de vehículos
móvil?
NO
43%
SÍ
57%
Fuente: Autores
La intención de compra por parte del mercado potencial en adquirir un elevador

de vehículos móvil es del 57%, por lo que favorece la viabilidad de la puesta en
marcha del plan de negocio.
Gráfica 8. Resultado de la pregunta 4

¿Estaría dispuesto en adquirir este producto
fabricado en Colombia?
NO
20%
SÍ
80%
Fuente: Autores
El mercado ve positivo el adquirir un elevador de vehículos fabricado en

Colombia, es decir ven factible su inversión teniendo en cuenta que la mano de
obra es nacional.
39
Posee algún tipo de elevadores de vehículos
para la prestación de sus servicios
NO
30%
SÍ
70%
Fuente: Autores
El 70% de los encuestados posee algún tipo de elevador de vehículos en sus

instalaciones. Dicha pregunta fue formulada con el objetivo de identificar qué
porcentaje de los encuestados estaría dispuesto en adquirir un nuevo elevador.

¿Con qué tipo de elevador cuenta?
Empotrados
20%
No tengo
30%
Tijera
25%
Fosa/Rampa
10%
Mono-columna
15%
Fuente: Autores
El dispositivo de elevación con el que más participación cuentan son los tipo
tijera (25%) y empotrado (20%), seguido por los sistemas de mono-columna y de
40
fosa o rampa. Dicha pregunta buscó establecer el tipo de elevador más común
en la zona de influencia.

Solo si respondío "Sí", a la pregunta 5, ¿Estaría dispuesto
en cambiar su elevador actual por uno móvil?
NO
39%
SÍ
61%
Fuente: Autores
En referencia a la pregunta número cinco de la encuesta, se pretendió tener en

cuenta, si a pesar de contar con un elevador en sus instalaciones, ellos tendrían
alguna intensión de reemplazarlo, cifra que se refleja con una intensión mayor al
50% de los encuestados. Dicha pregunta hace parte solo del 70% del total de
público encuestado.

¿Creé usted que un elevador móvil le
haría más rápido y eficaz su trabajo?
NO
40%
SÍ
60%
Fuente: Autores
Se encuestó lo que percibe el mercado en cuanto a la rapidez y la eficacia que

podría generar el contar con elevador de vehículos móviles, con una aceptación
del 60% del tamaño de la muestra encuestada, por lo que se suma a un
41
argumento más para la selección del elevador móvil como la alternativa de
producción.

Al momento de comprar su elevador
mecánico, que criterio tiene más encuenta:
Innovación Todas las
Ubicación 14% anteriores
5%
26%
Diseño
9%
Precio Calidad
17%
29%
Fuente: Autores
La intensión de conocer los criterios que más tienen presente los consumidores
potenciales, facilitaría determinar los criterios que exige el mercado al momento
de realizar una compra. En cuanto a los resultados, es curioso que el 29% y 17%
de los encuestados al momento de adquirir un elevador mecánico se inclinan
más por la calidad y precio. Mientras que otro 26% del mercado tiene en cuenta
todos los criterios señalados en las opciones de respuesta, tal y como:
Innovación, ubicación, diseño, calidad y precio.
Gráfica 14. Resultado pregunta 10.

¿Cuanto estaría dispuesto a invertir
por un elevador de vehículos móvil?
Entre 10 y 11
Millones
8%
Entre 7 y 8
Entre 8 y 9
Millones
Millones
47%
45%
Fuente: Autores
42
Conocer la intensión de inversión para adquirir un elevador móvil, reflejó que el
47% del público busca invertir entre siete y ocho millones por elevador, dicha
opción de respuesta se encontraba en el intervalo de inversión más bajo. La
segunda tendencia de inversión, es decir los que estarían dispuestos a invertir
entre ocho y nueve millones por elevador, reflejó tener una aceptación del 45%
del público.

¿Que peso aproximado tienen los automóviles que
revisan habitualmente?
5000 Kg 1000 Kg
9% 9% 2000 Kg
7%
4000 Kg
18%
3000 Kg
57%
Fuente: Autores
El peso promedio de los vehículos al que se le realiza algún tipo de servicio, se

encuentran en los 3000 Kg, dato que se tomó como requerimiento de ingeniería
para el cálculo del sistema hidráulico del elevador.
2.8. DEMANDA PROYECTADA

“Se dice que una empresa vende bien cuando el valor de sus ventas, teniendo
en cuenta el tipo de negocio, guarda una proporcionalidad razonable con el valor
de los activos”28
Los modelos de proyección de demanda son implementados frecuentemente en

la administración financiera, pronóstico de ventas y costos, etc., todos
acobijados por una recolección de datos histórica que conllevan a la toma de
decisiones con el fin de mitigar los riesgos de producción e inversión de las
empresas.
28
ORTIZ, Héctor. Análisis financiero aplicado. Informe de investigación. Colombia: Universidad
Externado de Colombia. p. 143.
43
Actualmente existen dos métodos para establecer la demanda proyectada, la
cualitativa y cuantitativa.
2.8.1. Métodos de proyección de demanda.
 Método cuantitativo o estadístico
 Análisis de tendencia – Mínimos cuadrados
 Análisis de correlación
 Analogía histórica específica
 Método de la sección transversal
 Método cualitativo o no estadístico. Dicho método se basa única y

específicamente en los criterios personales y profesionales de los
involucrados en la industria
 Criterio de vendedores
 Criterio de supervisores de ventas
 Criterio de ejecutivos de ventas y empresas
2.8.2. Método de proyección. De acuerdo a los datos recolectados en la

demanda de elevadores mecánicos entre los años 2009 - 2013, se podrá estimar
la proyección del mercado junto a la demanda de ventas de la empresa para así
abarcar parte del mercado global.
Con el análisis cuantitativo se analizó la proyección del mercado, para dicho

análisis se tuvo en cuenta los siguientes criterios:
 Registro de información histórica
 Diagrama de dispersión
 Establecimiento y elección de la tendencia
 Definición de la tendencia (Ecuación)
 Proyección de la demanda propia
Tabla 6. Registro de información histórica

AÑO 2009 2010 2011 2012 2013
DEMANDA ANUAL 994 778 752 943 935
Fuente: DIAN: MUÑOZ PABÓN, Jaime. Información sobre fabricación e
importación de elevadores mecánicos. [bandatos@dane.gov.co]. Mensaje
enviado a: Harrinson Hurtado. 29 mayo de 2015. [citado: el 15 de mayo de 2015]
Comunicación personal
Mediante el respectivo diagrama de dispersión se estableció la curva de

tendencia, teniendo en cuenta el valor de correlación más cercano a uno.
44
Gráfica 16. Curva de tendencia
CURVA DE TENDENCIA y = 0,0007e0,007x

R² = 0,0078
1.200
1.000
800
DEMANDA
600
400
200
AÑOS
Fuente: Autores
Tabla 7. Valor de correlación

TENDENCIA R2 ECUACIÓN
EXPONENCIAL 0,0078 y=0,0007e^0,007x
LINEAL 0,0047 y=4,7x-8571,3
LOGARITMICA 0,0047 y=9420ln(x)-70772
POTENCIAL 0,0077 y=4E-44x^14,032
Fuente: Autores
De acuerdo a las aproximaciones realizadas con la herramienta Excel, se

estable que el tipo de tendencia con mayor número de correlación es el la
tendencia exponencial, la cual se encuentra definida con la siguiente ecuación:
𝒚 = 𝟎, 𝟎𝟎𝟎𝟕𝒆𝟎,𝟎𝟎𝟕(𝒙)
A continuación se determina la demanda de elevadores mecánicos entre los

años 2017 – 2021, basados en el análisis por el método de mínimos cuadrados.
Tabla 8. Demanda proyectada

AÑO D/DA PROY
2017 948,204
2018 954,865
2019 961,572
2020 968,327
45
2021 975,129
Fuente: Autores
Gráfica 17. Demanda proyectada

DEMANDA PROYECTADA
1.100
1.000
900
800
700
DEMANDA
600
500
400
300
200
AÑOS
Fuente: Autores
2.8.3. Demanda proyectada de la empresa. “Es la técnica que le tiene como

fin calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable.
Permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información
histórica.”29
Para establecer la demanda proyectada de la empresa, se tuvo en cuenta la

capacidad de inversión y el estudio de mercado realizado en la zona de
influencia.
Tabla 9. Resultados del estudio de mercado

CRITERIOS DE MERCADO TAMAÑO DEL
ENCUESTA
ENCUESTA MERCADO
1 Dispuesto en invertir algún equipo de
65% 1.415,7
elevación de vehículos
2 Invertiría en un elevador de vehículos móvil 57% 1.241,46
3 Posee algún tipo de elevador de vehículos 70% 1.524,6
4 Estaría dispuesto en cambiar su elevador
61% 930,06
móvil actual
5 Haría un elevador móvil más eficaz su trabajo 60% 1306,8
Fuente: Autores
29
PHILIP, op. cit. cap. 5.
46
Los resultados arrojados por las encuestas y la evaluación financiera permitieron
determinar que el porcentaje de interés en adquirir un nuevo elevador mecánico
se encontraba sobre el 65% (1.415 clientes potenciales) y para que la empresa
llegase a un punto de equilibrio la aspiración de ventas debería ser de mínimo 40
unidades por año.
Las limitantes del proyecto, los resultados de la encuesta, la capacidad de

inversión y la capacidad de producción establece que la proyección de ventas de
la empresa la cual se proyecta al 4.5% del mercado, es decir 43 unidades
anuales.
Tabla 10. Demanda proyectada

DEMANDA ANUAL UNIDADES
AÑO % DEL MERCADO
PROYECTADA VENDIADAS ANUAL
2017 948,2 43 4,5%
2018 954,9 53 5,5%
2019 961,6 63 6,5%
2020 968,3 73 7,5%
2021 975,1 85 8,7%
Fuente: Autores
Cada año la empresa destinará un porcentaje de las utilidades para la inversión

de publicidad con lo cual se proyecta aumentar las ventas en un 16% por año.
Gráfica 18. Demanda del mercado - 2017
DEMANDA ANUAL DE LA EMPRESA -

2017
DEMANDA
ANUAL DE LA
EMPRESA
4%
DEMANDA
ANUAL
PROYECTADA
96%
DEMANDA ANUAL PROYECTADA DEMANDA DE LA EMPRESA
Fuente: Autores
47
2.9. ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO
“El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos;
todos los demás generan costos. Un producto bien diseñado y comercializado
justifica un precio más alto y reporta más utilidades” 30.
De acuerdo al autor Philip Kotler para la fijación del precio se deberá analizar
tres elementos en torno a los consumidores:
 Precios de referencia.
 Terminación de precios
 Precio-calidad
En la ciudad de Bogotá se cotizó el precio de venta de los elevadores mecánicos

a las empresas más fuertes en el sector con el objeto de establecer un precio
promedio del producto en el mercado.
Tabla 11. Precios de la competencia

EMPRESA DIRECCIÓN ELEVADORES DE VEHICULOS
COLISION Calle 135 # 50 - 31 $9.100.000
LINK AND TRADE Cra. 20 #53-70 $8.980.000
SPAVEL Cra 60 No 99 - 27 $7.785.000
TECNOCRASH Cr 57C N° 128-06 $8.457.000
COÉXITO Cr 5 N° 61A-95 / Villa del Prado $8.595.000
INNOVATEC AV 15 N° 100-69 $8.759.000
PROMEDIO $8.612.666
Fuente: Autores
El valor promedio de venta de los elevadores en el sector por parte de las

empresas competencia es de ocho millones seiscientos doce mil seiscientos
sesenta y seis pesos. ($8.612.666)
La percepción del consumidor por precios se estableció con el resultado de la

encuesta, en donde se evaluó el valor promedio de inversión por elevador.
Tabla 12. Resultado de pregunta 10

EVALUACIÓN TOTAL
De siete a ochos millones 47%
De ocho a nueve millones 45%
De nueve a diez millones 3%
Fuente: Autores
30
PHILIP. Op. cit. cap. 8.
48
Debido a que muchos consumidores relacionan calidad con precio, se realizarán
estrategias para incrementar el liderazgo en la calidad del producto. Los
métodos implementados para el análisis fueron el costo de producción y análisis
de resultados.
Tabla 13. Relación calidad y precio

CRITERIO VALORACIÓN
Calidad 29%
Precio 17%
Innovación 14%
Ubicación 5%
Diseño 9%
Todas las anteriores 26%
Costo de producción $5.542.160
Fuente: Autores
Luego de analizar el establecimiento del precio a través de tres elementos que

influyen en torno a los consumidores: precio de referencia, terminación de
precios y precio-calidad, se estableció que el precio de venta de cada elevador
móvil sería de ocho millones quinientos mil pesos. ($8.500.000)
2.10. ESTRATEGIA COMERCIAL

“Las decisiones del producto son elementos fundamentales en cualquier plan de
marketing. Durante el proceso de planeación, los expertos han de considerar
todos los asuntos relacionados con la mezcla de producto y las líneas de
productos.”31
Para iniciar una planeación de marketing es importante iniciar con la formulación

de una oferta que satisfaga los deseos y necesidades del consumidor. El
consumidor final evaluaría la oferta en función de tres elementos básicos:
calidad de las características del producto, calidad del servicio y precio.
“La estrategia de producto exige una serie de decisiones coordinadas referente

al conjunto de productos, por lo tanto al planear una oferta de mercado, se
deben contemplar cinco niveles del producto: el beneficio central, el producto
básico, el producto esperado, el producto aumentado y el producto potencial” 32,
que incluye todas las mejoras y transformaciones posibles en último término.
31 PHILIP. Op. cit. cap. 8.

32 Ibid., cap. 8.
49
2.10.1 Estrategia del producto. “La estrategia de producto describe la manera
en que el componente del producto en la mezcla de marketing se utiliza para
lograr los objetivos de una empresa.” 33 Por lo tanto la estrategia que se
implantará en el siguiente plan de negocio será la que se describe a
continuación:
 Los productos fabricados estarán inspeccionados mediante ensayos no
destructivos que se verán implementados durante el proceso de fabricación y
no tendrá un valor adicional.
 El presente paquete de servicio, se ofrecerán a las pequeñas, medianas y
grandes empresas del sector automotriz.
2.10.2 Estrategia de precios. “El precio es un elemento esencial en el plan de

marketing de cualquier empresa puesto que influye de manera directa en los
objetivos de ingresos y utilidades.”34
Para la estrategia de precios del presente plan de negocio se tendrán en cuenta

los siguientes factores sin que ellos incurran en pérdidas para la empresa:
 Descuentos por compras en volúmenes
 Descuentos por compradores frecuentes
 Facilidades de pago
 1 año de garantía
 Pruebas no destructivas en la finalización del producto
2.10.3 Estrategias de distribución. “La estrategia de distribución incluye la

selección y la administración de las relaciones de canal necesarios para generar
valor para los clientes.” 35
Para llevar a cabo la distribución de los elevadores, se empleará la visita

domiciliaria a cada uno de los clientes potenciales, adicionalmente se llevarán a
cabo alianzas estratégicas con Servientrega, Coordinadora e Interrápidisimo,
para él envió del producto con el fin que los clientes tengan la facilidad de no
tener que desplazarse hasta las instalaciones.
2.10.4 Estrategias de publicidad. “La publicidad, la promoción de ventas y las

relaciones públicas son algunos de los resultados de ventas más visibles de un
plan de marketing. Estas herramientas de comunicación masiva sirven de
refuerzo para las estrategias de marca, producto, precio y distribución.” 36
La estrategia de publicidad que se llevará acabo será la siguiente:
33 LONGENECKER, Justin. Administración de pequeñas empresas, segunda edición. México.

Ediciones OVA. 2012. p 456.
34 PHILIP., Op. cit, p.781.
35 Ibid. cap 8., p. 750.
36 Ibid, cap 18., p.782.
50
 Volanteo con el portafolio, ubicación y demás referentes a la empresa
 Creación de un sitio web para dar a conocer los servicios y toda la
información referente a la empresa
 Voz a voz con clientes quienes ya compraron y pueden dar su opinión frente
a los demás clientes potenciales
 A través de redes sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, entre otros.
51
3. ESTUDIO TÉCNICO
“El estudio técnico consiste en identificar y detallar las características principales

que los activos fijos deben tener, así como identificar el proceso de producción
más óptimo, permitiéndole a la empresa la posibilidad de mejorar el uso y control
de los recursos.”37, dicho análisis se realizó teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
Figura 7. Elementos del estudio técnico
ESTUDIO TÉCNICO
INGENIERÍA DEL LOCALIZACIÓN DEL

PROYECTO TAMAÑO DEL PROYECTO PROYECTO
LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROYECTO
TAMAÑO ÓPTIMO DEL
COSTOS DE SUMINISTROS E PROYECTO
INSUMOS LUGAR GEOGRÁFICO DONDE ESTARÁ
UBICADA LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN
Fuente: Documento proyectado, Murcia, Jairo Darío.38
3.1. INGENIERÍA DEL PROYECTO

Mediante una profunda investigación sobre la normatividad actual en Colombia
para la fabricación y ensamble de elevadores de vehículos se logró identificar
que no existe alguna norma técnica colombiana referente al tema, sin embargo
se consultaron las guías de instalación, servicio, requerimientos del mercado y
normas de para elevadores de vehículos.
Para llevar a cabo la fabricación del elevador mecánico se analizaron las

alternativas existentes, iniciando con la selección del tipo de sistema a fabricar
valorando las tres categorías en las que se divide los sistemas de elevación, los
cuales son:
37 PROYECTO DE INVERSIÓN [Anónimo], {En línea}. {18 de Mayo de 2015}. Disponible en:
(http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/castillo_f_fi/capitulo2.pdf0.).
38 MURCIA, Jairo. Proyectado. 2014. Serie de informes técnicos. p. 3.
52
Tabla 14. Categoría de los elevadores
CATEGORIA TIPO DE SISTEMA
TIPO A Cárcamos
TIPO B Sistemas empotrados bajo el piso
TIPO C Sistemas sobre el piso
Fuente: MURILLO, Enrique. Caracterización de un elevador tipo tijera 39
Se evaluó las categorías del sistema de elevación teniendo en cuenta una matriz
de evaluación con el objetivo de definir las características principales para el
análisis de los sistemas. La matriz se evaluó a través de un puntaje de 1-5, en
donde uno fue la peor calificación y cinco la mejor:
 Valor de instalación
 Mantenimiento del equipo
 Funcionalidad del equipo
 Facilidad de transporte
 Seguridad y fácil operación
Tabla 15. Evaluación del sistema de elevación

TIPO TIPO CARACTERÍSTICAS DE
DESCRIPCIÓN VALOR
SISTEMA ELEVADOR EVALUACIÓN
Cárcamos Su fabricación Costo de instalación 2
requiere Mantenimiento del equipo 4
excavación por lo Fosa
que es un poco
costosa Funcionalidad del equipo 2
No es un sistema
de elevación Rampas
Facilidad de transporte 0
Solo para
Seguridad y fácil operación 3
revisiones bajo el
vehículo PROMEDIO DE SISTEMA 2,2
Sistema Su fabricación y Elevador Valor de la instalación 1

empotrados mantenimiento es hidráulico Mantenimiento del equipo 2
bajo el pis la más costosa del empotrado Funcionalidad del equipo 4
mercado Facilidad de transporte 0
Para lavado e Seguridad y fácil operación 4
inspección de
vehículos PROMEDIO DE SISTEMA 2,2
Elevadores Su fabricación es Tipo tijera Valor de la instalación 4
sobre el piso práctica y Mantenimiento del equipo
económica.
No requiere de 4
Paralelogramo
excavación.
Pueden ser
Funcionalidad del equipo 4
móviles o
instalados sobre Facilidad de transporte
4
39 MURILLO, Enrique. Caracterización de un elevador tipo tijera para vehículos. Tesis de grado.
Zaragoza: Escuela Universitaria de ingeniería técnica industrial. 2011. p. 6.
53
una plancha de Columnas
concreto
Para uso de mto y Seguridad y fácil operación 3
lavado
PROMEDIO DE SISTEMA 3,8
Fuente: Autores
Los resultados de la matriz describen que los sistemas sobre el piso son los
mecanismos más prácticos y económicos, referentes a los cárcamos y sistemas
empotrados. Pueden ser instalados en una plancha de concreto o ser móviles,
dentro de estos sistemas de elevadores sobre el piso existen gran variedad entre
los que se encuentran los tipo tijera, paralelogramo y columnas.
Tabla 16. Tipos de elevadores

FOSA RAMPA
40 41
ELEVADOR EMPOTRADO SOBRE EL PISO
42 43
Fuente: Infotaller, Froilan, Launch, Equiottaler,
40
INFOTALLER. Herido un mecánico al caer al foso de un taller asturiano, {En línea}. {18 de
Mayo de 2015}. Disponible en: (http://www.infotaller.tv/reparacion/multimarca-y-general/herido-un-
mecanico-al-caer-al-foso-de-un-taller-asturiano.).
41 FROILAN. Carrocerías, remolques y semirremolques, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}.
Disponible en: (www.froilanvi.com).
42 LAUNCH. Catálogo de elevador para lavadero, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}
(www.launchparaguay.com).
43 EQUIOTALLER, Elevador tipo tijera hidráulico. , {En línea}. {18 de Mayo de 2015}. Disponible
en: (www.equipotaller.es).
54
Luego de que la matriz de evaluación definiera los elevadores sobre el piso
como la alternativa más rentable se evaluó los diferentes sistema de elevación
que los conforman, es decir elevadores tipo tijera, mono-columna, paralelogramo
y tijera móvil.
Tabla 17. Comparación de las alternativas

TIPO DE
VENTAJAS DESVENTAJAS
ELEVADOR
Soporta carga elevadas Alto costo de fabricación
Mantenimientos óptimos para Difícil de transportar debido
DOBLE TIJERA
vehículos livianos al peso de la estructura
FIJA
Sistema de seguridad contra
descensos
Soporta carga elevadas Alto costo de fabricación
PARALELOGRAMO Mantenimiento óptimo para Sistema fijo sobre el piso
vehículos pesados
Facilidad de traslado Inestable
Bajo costo de fabricación Soporta cargas menores
MONO-COLUMNA
No requiere sincronización de respecto a los tipo de
movimiento elevadores mencionados
Costo de inversión bajo Menor altura de elevación
Innovación del equipo en comparación con el doble
MÓVIL Ajustable a diferentes tipo de Soporta cargas menores
vehículos respecto a los tipo de
elevadores mencionados
Fuente: Universidad Industrial de Santander 44
Figura 18. Tipo de elevadores

DOBLE TIJERA FIJA PARALELOGRAMO
46
45
44
PLATA, Javier y GARCIA, Luis. Diseño de elevador móvil para vehículos livianos y
construcción de un modelo a escala. Trabajo de grado. Bucaramanga: Universidad Industrial de
Santander UIS. Facultad de ciencias físico mecánicas, 2004. cap. 1.
55
MONO-COLUMNA MÓVIL
47 48
Fuente: Universidad Industrial de Santander
Para continuar con la selección de la alternativa se realizó una evaluación

cualitativita y cuantitativa en donde se identificó los requerimientos del cliente,
teniendo en cuenta los resultados de la encuesta.
Tabla 19. Criterios al momento de adquirir el producto

CRITERIO VALORACIÓN
Ubicación 5%
Innovación 14%
Diseño 9%
Precio 17%
Calidad 29%
Todas las anteriores 26%
Fuente: Autores
Tabla 20. Tipo de elevador con el que cuenta

CRITERIO EVALUACIÓN
No tengo 30%
Tijera 20%
Fosa/Rampa 10%
Columnas 25%
Empotrado 15%
Fuente: Autores
45
YCLASICOS, Elevador ultra plano, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}. Disponible en:
(www.yclasicos.com).
46
BENDPAK, Catálogo, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}. Disponible en: ( www.bendpak.com.mx).
47
PATENTADOS, Plataforma de elevador hidráulico, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}.
Disponible en: (www.patentados.com).
48
PATENTADOS, Plataforma de elevador hidráulico, {En línea}. {18 de Mayo de 2015}.
Disponible en: (www.patentados.com).
56
Las tablas presentes fueron obtenidas de acuerdo a los resultados arrojados por
la encuesta.
Tabla 21. Peso aproximado de los vehículos revisados

CRITERIO EVALUACIÓN
1000 Kg 9%
2000 Kg 7%
3000 Kg 57%
4000 Kg 18%
5000 Kg 9%
Fuente: Autores
A través de una evaluación cuantitativa se establecieron pautas para identificar

las prioridades de cada uno de los requerimientos del cliente. Las prioridades
fueron evaluadas mediante una puntuación de uno a diez, en donde uno fue la
nota más baja y diez la más alta.
Tabla 22. Requerimientos funcionales

ÍTEM REQUERIMIENTOS FUNCIONALES PRIORIDAD
Costo de inversión bajo para la adquisición del
1 9
elevador móvil
2 Peso máximo de carga 3000 kg 9
3 Innovación del equipo 7
4 Diseño del equipo 7
5 Calidad del equipo 8
6 Fácil operación del dispositivo 7
7 Fácil mantenimiento 9
8 Peso bajo para el fácil desplazamiento 8
9 Ajustable a diferentes tipo de vehículos 9
Fuente: Autores
3.1.1. Estudio de la alternativa. Mediante encuestas se puede llegar a adquirir

información determinante que ayudaría a la toma de decisiones para el diseño
del elemento mecánico. Dichos términos se podrán tomar como parámetro de
ingeniería, traduciendo los datos de la información recopilada.
A continuación se realizará un estudio exhaustivo de las alternativas propuestas,

describiendo características fundamentales de cada uno de ellos, para después
evaluar la mejor opción que satisfaga los requerimientos de diseño y
necesidades del cliente.
57
Los factores a tener en cuenta para la selección de la alternativa serán los
siguientes criterios:
 Costo de fabricación.
 Facilidad de construcción y ensamble.
 Facilidad de transporte.
 Facilidad de mantenimiento.
 Seguridad y fácil operación.
 Bajo peso
De acuerdo a los parámetros estipulados, se realizará un análisis detallado de

cada uno de los elevadores mencionados anteriormente, para la selección
óptima de la alternativa referente.
Tabla 23. Nomenclatura del análisis

REFERENCIA ALTERNATIVA
TD Estructura de tijera doble
TS Estructura de tijera sencilla móvil
EP Estructura de paralelogramo
EM Estructura mono-columna
Fuente: Autores
Tabla 24.Evaluación de parámetros

CÓDIGO PARAMETROS
1 Costo de fabricación
2 Facilidad de fabricación y ensamble
3 Facilidad de transporte
4 Facilidad de mantenimiento
5 Seguridad y fácil operación
6 Bajo peso
Fuente: Autores
De acuerdo a la descripción de las alternativas y al análisis previo a al sistema y

tipo de elevador, se procedió a evaluarlos mediante una matriz cualitativa por
puntos. El puntaje se definió de uno a diez, siendo diez la calificación óptima.
Tabla 25. Evaluación final de alternativas de selección

RFE 1 2 3 4 5 6 EVALUACIÓN
TD 4 8 6 10 7 6 6,9
TS 8 9 10 10 8 8 8,8
58
EP 4 5 6 6 8 6 5,8
EM 8 8 8 7 6 8 7,5
Fuente: Autores
Luego de haber realizado el análisis anterior se determinó que la selección más

adecuada para las necesidades de los requerimientos del cliente y mercado, es
el elevador de tijera simple móvil, ya que es un dispositivo innovador, de fácil
fabricación, que no requiere excavación, de fácil transporte, ajustable a diversos
tipos de vehículos livianos y presentó una intensión de compra en las encuestas
del 57%.
3.1.2. Desarrollo de QFD. Luego de obtener los resultados del análisis de

selección estos fueron plasmados en una matriz de evaluación QFD para su
visualización gráfica.
59
Figura 8. QFD
Fuente: Autores
3.1.3. Elevador de referencia. Se evaluó el sistema de fuerza del elevador en
su posición inicial, final y su sistema hidráulico.
Después de haber seleccionado el elevador móvil se tendrá de referencia el

modelo MD-6XP de la compañía Bendpak. Las características básicas del MD-
6XP son:
 Capacidad de carga: 2721 kg
 Tiempo de elevación:45 seg
 Altura máxima de elevación:1158mm
 Altura minima:105mm
 Mecanismo de elevación: Hidráulico
 Motor portátil con remolque para movilizar la estructura.
 Barra de seguridad con trabas en múltiples secciones
 Brazos ajustables.
A continuación se anexa las dimensiones de referencia:
Figura 9. Dimensiones del elevador (A)
Fuente: Bendpak49
El material seleccionado para la fabricación de los elevadores de vehículos

móviles, es el acero A36, debido a que sus propiedades mecánicas cumplen con
los requerimientos de diseño. Dicho material es uno de los más comerciales en
la industria. La tabla 26 describe las propiedades mecánicas del acero A36:
49
BENDPAK, Instalación y operación manual. Catálogo. USA., p.9.
Tabla 26. Propiedades mecánicas A36
PROPIEDADES MECÁNICAS
Límite de fluencia mínimo Resistencia a la tracción
Psi Mpa
Mpa Psi
Min Máx Min Máx
250 36000 58000 80000 400 550
Fuente:SABIMET, Acero estructural uso construcción, {En Línea} {15 de mayo
de 2015} Disponible en: (www.sabimet.com/acero%20estruc%20construc.pdf)
3.1.4. Memoria de cálculos. El cálculo de la estructura se realizó mediante la

interpretación de un sistema de fuerzas cuando el elevador se encuentra en la
posición máxima, así como lo describe la figura a continuación:
Figura 10. Sistema de fuerzas del sistema de elevación
Fuente: Autores
Figura 11. Análisis de la barra A-B
Fuente: Autores
62
∑ 𝐹𝑋 = 0
𝐵𝑋 = 0
∑ 𝐹𝑌 = 𝐴𝑌 + 𝐵𝑌 = 1500
Momento en A
𝑊 𝐿
∑ 𝑀𝐴 = ∗ − 𝐵𝑌 ∗ 𝐿 = 0
2 2
3000
∑ 𝑀𝐴 = ∗ 750 ∗ 1013 = 𝐵𝑦
4
𝐵𝑌 = 750 𝐾𝑔
Figura 12. Análisis de la barra A – D
Fuente: Autores
∑ 𝐹𝑥 = 𝐷𝑋 − 𝐸𝑋 = 0
𝐷𝑋 = 𝐸𝑋
∑ 𝐹𝑦 = 750 − 𝐸𝑌 + 𝐷𝑌
63
𝐸𝑌 − 𝐷𝑌 = 750 (Ecuación 1)
Se realizó una sumatoria de momentos en el punto D, de acuerdo a la figura 12.
∑ 𝑀𝐷 = 750 ∗ 1013 − 𝐸𝑋 606 + 𝐸𝑌 506,5
606𝐸𝑋 − 506,5𝐸𝑌 = 759.750 (Ecuación 2)
Figura 13. Análisis de la barra C – B
Fuente: Autores
∑ 𝐹𝑋 = 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑋 −𝐸𝑋 = 0
𝐹𝐶𝐼𝐿𝑋 = 𝐸𝑋
∑ 𝐹𝑌 = 𝐶𝑌 − 𝐸𝑌 − 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 + 750 = 0
𝐸𝑌 − 𝐶𝑌 + 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 = 750 (Ecuación 3)
64
Momento en C
5 5 𝐿 ℎ
∑ 𝑀𝐶 = −750 ∗ 1013 + 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑋 ( ) ℎ + 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 ( ) 𝐿+𝐸𝑌 ( ) + 𝐸𝑋 ( )
8 8 2 2
151,5𝐹𝐶𝐼𝐿𝑋 + 633,1𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 + 506,5𝐸𝑌 − 606𝐸𝑋 = 759.750
Momento en F
∑ 𝑀𝐹 = −750 ∗ 454,5 − 126,6 ∗ 𝐸𝑌 + 151,5 ∗ 𝐸𝑋 + 633,25 ∗ 𝐶𝑌
151,5𝐸𝑋 + 633,25𝐶𝑌 − 126,6𝐸𝑌 = 284.906
A continuación se describe el sistema de ecuaciones realizado anteriormente
𝐸𝑌 − 𝐷𝑌 = 750 Ecuación 1
606𝐸𝑋 − 506,5𝐸𝑌 = 759.750 Ecuación 2
𝐸𝑌 −𝐶𝑌 +𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 = 750 Ecuación 3
151,5 ∗ 𝐹𝐶𝐼𝑁𝑋 + 633𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 + 506,5𝐸𝑌 − 606𝐸𝑋 = 759.750 Ecuación 4
151.5𝐸𝑋 + 633.25𝐶𝑌 − 126.6𝐸𝑌 = 284.906 Ecuación 5
Debido a la complejidad de las ecuaciones se procedió a resolverlas a través de

la calculadora programable Voyage.
 Incógnita 1: −1876,59 𝐾𝑔
 Incógnita 5: 2476,91 𝐾𝑔
Teniendo en cuenta la solución de la ecuación número cuatro, se calcula la

fuerza que el cilindro debe ejercer al momento de estar en el punto máximo.
𝐸𝑐𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 4 = 𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 = 1201,72 𝐾𝑔
65
Figura 14. Elevador en su punto máximo
Fuente: Autores
𝐵2 = √15802 − 12122
𝐵 = 1013 𝑚𝑚
Ángulo θ que hace la tijera con el suelo
𝐶𝑂 1212 𝑚𝑚
𝑆𝑒𝑛𝜃 = ( )=( ) = 0,76
ℎ 1580 𝑚𝑚
𝑆𝑒𝑛−1 (0,76) = 49,46°
Ángulo θ que existe entre el cilindro y la hipotenusa (barra), cuando el elevador

está en su punto máximo es de 49,46°
Figura 15. Elevador en su punto mínimo
Fuente: Autores
5⁄ ∗ ℎ = 𝐶𝑂
8
5⁄ ∗ (1212) = 757 𝑚𝑚
8
66
3⁄ ∗ ℎ = 379 𝑚𝑚
8
3⁄ ∗ (1013) = 379 𝑚𝑚
8
𝐶𝑂 757 𝑚𝑚
𝑆𝑒𝑛𝜃 = =
ℎ 379 𝑚𝑚
757 𝑚𝑚
𝑡𝑎𝑛𝜃 =
379 𝑚𝑚
𝑡𝑎𝑛−1 (1,99) = 𝜃
𝜃 = 63,3°
Datos iniciales para hallar la fuerza del cilindro cuando el elevador se encuentra
en su punto máximo.
Figura 16. Fuerza del cilindro
Fuente: Autores
𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 = 1201,725
Ɵ = 63,3
𝐹𝑐𝑖𝑙𝑌
𝑆𝑒𝑛(𝜃 ) =
𝐹𝐶𝐼𝐿
1201,7255
𝐹𝐶𝐼𝐿 =
𝑆𝑒𝑛(63,3)
𝐹𝐶𝐼𝐿 = 1349,5 𝐾𝑔
Las ecuaciones a continuación describen el elevador cuando inicia el recorrido

para el levantamiento.
67
𝐸𝑌 − 𝐷𝑌 = 750 (Ecuación 1)
−782,3 ∗ 𝐸𝑌 + 100 ∗ 𝐸𝑋 = 1′173.450 (Ecuación 2)
𝐸𝑌 −𝐶𝑌 +𝐹𝐶𝐼𝐿𝑌 = 750 (Ecuación 3)
782,3 ∗ 𝐸𝑌 − 82,5 ∗ 𝐸𝑋 + 977 ∗ 𝐹𝑦 = 1′ . 450 (Ecuación 4)
−195,6 ∗ 𝐸𝑌 + 27,5 ∗ 𝐸𝑋 + 977,8𝑐𝑦 = 3′520.350 (Ecuación 5)
Mediante un software se procedió a resolver las ecuaciones anteriores.

 Incógnita (1)= −5609 𝐾𝑔
 Incógnita (2)= −6359 𝐾𝑔
 Incógnita (3)= −32164.07 𝐾𝑔
 Incógnita (4)= 3382.7 𝐾𝑔
 Incógnita (5)= 2976.5 𝐾𝑔
Ya que la fuerza que el cilindro debe ejercer en el punto más bajo, esta situación
se considera la más crítica
Figura 17. Longitud (L) del elevador
Fuente: Autores
ℎ = 220
𝐿 = √15802 + 2202
𝐿 = 1564,6
ℎ = 220 𝑚𝑚
68
5
∗ 220 = 137 𝑚𝑚
8
3
∗ 1564 = 586,5 𝑚𝑚
8
Ángulo del cilindro el punto más bajo del elevador
220
𝐵 = 𝑡𝑎𝑛−1 ( )
586,5
𝐵 = 20,55°
2976 𝑘𝑔
𝐹𝐶𝐼𝐿 =
𝑆𝑒𝑛 𝐵
𝐹𝐶𝐼𝐿 = 8478,6 𝐾𝑔 ∗ 𝑓
f
Se calcula el área del cilindro con el dato inicial de presión
𝐾𝑔⁄
𝑃 = 200 𝑐𝑚2
𝐹 8478,6 𝐾𝑔
𝐴𝐶𝐼𝐿𝐼𝑁𝐷𝑅𝑂 = =
𝑃 200 𝐾𝑔⁄
𝑐𝑚2
𝐴𝐶𝐼𝐿𝐼𝑁𝐷𝑅𝑂 = 42,39 𝑐𝑚2
Se calcula el diámetro de la camisa del cilindro
42.39
∅𝐶𝐼𝐿𝐼𝐵𝐷𝑅𝑂 = √
0,7854
∅𝐶𝐼𝐿𝐼𝑁𝐷𝑅𝑂 = √53,97
∅𝐶𝐼𝐿𝐼𝑁𝐷𝑅𝑂 = 7,31 𝑐𝑚
69
Ya que la industria no se encuentra un cilindro de 7,31 cm, se aproxima a 7,5 cm
con el objeto de hallar la nueva área, presión y velocidad de elevación del
sistema
∅𝑃𝐼𝑆𝑇Ó𝑁 = 7,5 𝑐𝑚
𝜋
𝐴𝑃𝐼𝑆𝑇𝑂𝑁 = (7,5𝑐𝑚2 )
4
𝐴𝑃𝐼𝑆𝑇𝑂𝑁 = 44,17𝑐𝑚2
Presión del cilindro
𝐹 8478,6 𝐾𝑔
𝑃= =
𝐴 7,5 𝑐𝑚2
𝐾𝑔⁄
𝑃 = 192 𝑐𝑚2 = 2725 𝑃𝑠𝑖
Cálculo de la carrera del cilindro
384 𝑚𝑚
𝑉= = 12,8 𝑚𝑚⁄𝑠𝑒𝑔
30𝑠𝑒𝑔
Caudal del cilindro
𝑄 =𝑉∗𝐴
𝑄 = 1,28 𝑐𝑚⁄𝑠𝑒𝑔 ∗ 44,17𝑐𝑚2
3
𝑄 = 56,53 𝑐𝑚 ⁄𝑠𝑒𝑔
3
𝑄 = 3,39 𝑐𝑚 ⁄𝑟𝑒𝑣
Cálculo del desplazamiento de bomba es de: 4cm3/rev
70
De acuerdo al siguiente catálogo (Tabla 27) se seleccionó la bomba 2SP-4
Figura 18. Selección de bomba
Fuente: Pompe and Ingranaggi, Gear Pumps, 2014
Cálculo de la potencia del motor para impulsar la bomba hidráulica
𝑐𝑚3
188 𝑏𝑎𝑟 ∗ 4 𝑟𝑒𝑣 ∗ 1800
𝑃=
600 ∗ 1000 ∗ 0,95
𝑃 = 3.25 𝐻𝑃
𝑃 = 4 𝐻𝑃
3.1.4.1. Plano del sistema hidráulico. Luego de realizar los cálculos

anteriores para el diseño y fabricación del elevador, se diseñó el plano hidráulico
del sistema de elevación.
71
Figura 19. Plano hidráulico
Fuente: Autores
Tabla 27. Partes del sistema hidráulico

ÍTEM DETALLE
1 Motor
2 Campaba
3 Bomba
4 Filtro
5 Válvula Check
6 Mangueras de conexión
7 Cilindros
8 Cilindros
9 Válvula de bajada
10 Tubo de aspiración
11 Tapón
12 Tanque
Fuente: Autores
A continuación se ilustra el elevador móvil en modelo isométrico:
72
Figura .20 Isométrico elevador móvil
Fuente: Autores
3.1.5. Proceso de manufactura. El proceso de manufactura se realizará a

través del siguiente procedimiento:
 Determinar requerimientos y necesidades del cliente
 Selección del tipo de mecanismo y requerimientos de diseño (Lugar, servicio,
especio, etc.)
 Tipo de material, A36
 Corte y mecanizado de materia prima ajuste para uniones deslizantes.
 Inspección de calidad, en cortes, tolerancias y ensayos superficiales.
 Ensamble de piezas y partes, mediante los diferentes tipos de uniones ya sea
soldadura o tornillos auto-deslizantes.
 Engrase del mecanismo y partes deslizantes.
 Sección de pintura anticorrosiva, para óptimo acabado superficial y así
brindar durabilidad al elemento metálico
 Instalación del sistema hidráulico
 Selección de bomba hidráulica con motor eléctrico, teniendo en presente los
requerimientos del cliente.
 Sistema eléctrico
 Área de empaque y despacho
 Entrega al cliente final
73
Figura 20. Proceso de manufactura
Fuente: Autores
3.1.6. Costos y materiales. Luego de presenciar una inspección detallada del
elevador de referencia durante un mantenimiento realizado en la empresa
Collision (MD-6X), se tomó nota de los elementos y número de piezas que
conformaban al elevador móvil. Durante la inspección se valoró la toma de
medidas (diámetros, espesores, longitudes etc.) y el sistema hidráulico
determinado.
Tabla 28. Registro fotográfico de visita

REGISTRO FOTOGRÁFICO
Fuente: Autores
A continuación se señala el número de partes y valor de la materia prima del

elevador móvil.
Tabla 29. Materiales y costos para un elevador móvil

VALOR
ÍTEM CANT
UNITARIO TOTAL
Perfil en u (lamina de t=3/8) 250mm x 80mm 2 70.000 140.000
Tubo rectangular de 80mm x 40mm (t=3.2mm) 2 80.000 160.000
Tubo cuadrado de 80mm x 1580mm (t=3.2mm) 2 100.000 200.000
Tubo cuadrado de 40mm x 40mm (t=2mm) 1 50.000 50.000
Tubo redondo 1000mm x 80mm 1 110.000 110.000
Lamina base (t=7/8”) 600mm x 125mm 4 48.000 192.000
Pasadores de las tijeras 1 ¼” 2 30.000 60.000
Pasadores cilindros 7/8” 2 25.000 50.000
Pasador tijera fija 1” 4 28.000 112.000
Platina 10mmx10mm 4 20.000 80.000
Perfil en u (lamina t=1/2”) 400mmx40mm 4 30.000 60.000
Rodachines en metal ¾” 4 100.000 400.000
Rodachines en metal 2” 2 50.000 100.000
Soldadura GMAW (Alambre) ER70S-6 1 60.000 60.000
Estructura 1.774.000
Tornillos 10 UNC ¾” 4 13.800 27.600
Arandelas 8 8.295 66.360
Tuerca 10 UNC ¾” 4 12.000 24.000
M8x1.25 8 2.500 20.000
M8X1.25X20 4 2.800 11200
Tornillería, pasadores, arandelas y elementos normalizados 149.160
Cilindro de 70x40x380 mm de carrera 2 1.050.000 2.100.000
Unidad hidráulica 110v – 2 galones por minuto
1 1.220.700 1.239.000
minicentralina.
Manguera de ¼” de 3m 2 110.000 220.000
Manguera de ¼ de 50cm con acople jep 7/16” 2 30.000 60.000
Hidráulica y Control e Instrumentación 3.619.000
TOTAL 5.542.160
Fuente: Autores
3.2. TAMAÑO DEL PROYECTO

El tamaño del proyecto analiza la cantidad de inversión durante un espacio de
tiempo, mediante un tamaño óptimo se podrá asegurar la rentabilidad financiera
de la empresa.
Existen variables que determinan el tamaño o producción de una planta, entre

los que se destaca el dimensionamiento del mercado, capacidad de inversión,
tecnología, disponibilidad de insumos y la capacidad de producción, por lo que
en el presente documento se analizaron los diferentes factores que condicionan
el tamaño.
Para fijar la inversión se tiene en cuenta la proyección de ventas de la empresa,

la que para llegar a su punto de equilibrio tendrá que distribuir cuarenta unidades
anuales para el 2017. Ahora, el mercado máximo proyectado se encuentra en
ochenta y cinco unidades para el año 2021.
Para definir el tamaño de la inversión, se expresa la siguiente ecuación:
𝑇𝑡 ∝
𝐼𝑡 = 𝐼𝑜 ∗ [ ]
𝑇𝑜
76
It = Inversión para tamaño máximo de la planta
Io = Inversión para el tamaño necesario de la planta
To = Tamaño de la planta necesario (unidades)
Tt = Tamaño de la planta máximo (unidades)
α = 0,64
Io = 39.200.000
To = 3,6 unidades mensuales
Tt = 7 unidades mensuales
α = 0,64
𝐼𝑡 = $ 63′ 430.756
La inversión sindicada al tamaño de la planta para la producción máxima de

siete unidades por mes es de, sesenta y tres millones de pesos.
Para llevar a cabo la creación de la empresa, se concibe como una Sociedad por
Acciones Simplificadas SAS, la cual arrendará una bodega para llevar a cabo su
actividad. La producción se hará en dicha instalación y en caso de requerir
mantenimiento el personal será trasladado a donde solicite el cliente.
Para el desarrollo de las actividades diarias, la empresa contará con un gerente

propietario, un contador (servicio trimestral), un auxiliar administrativo, un auxiliar
comercial, un director técnico y un técnico. Dicho personal se determinó con la
capacidad producción y económica que tendrá la empresa al inicio del proyecto.
Para la ejecución del tamaño y la localización de la empresa se tendrán en

cuenta los factores determinantes como son la demanda del mercado y la
cercanía de los proveedores tanto de maquinara, como de materiales e insumos.
Las características principales de la planta son:

 Accesos para el ingreso y salida de vehículos y personal
 Demarcación de todas las zonas de la empresa
 Oficina de administración
 Sala de espera, la cual tendrá visibilidad hacia el área de producción
 Área de bodega y mantenimiento
 Cafetería y zona para almuerzo del personal de la empresa
 Batería sanitaria
 Zona de vestier
 Equipos en la línea de producción
 Iluminación artificial
 Áreas de revisión y producción pavimentadas
77
3.2.1. Capacidad instalada. Se conoce como la posibilidad de que una cosa
contenga otra u otras dentro de unos límites. Cuando se estable el área de la
planta de una empresa se podrá maximizar la tasa producción. Aun así, existen
una gran variedad de factores que pueden afectar la capacidad de instalación de
la empresa, ya sean externo o internos.
Muchos de esos factores externos se podrá encontrar entre la normatividad de

horas laboral, la seguridad industrial, sindicatos e incluso la capacidad de
suministro de los proveedores. La problemática interna de la empresa, se ve
influenciada por la capacitación del personal y motivación, distribución física de
la planta, mantenimiento de herramientas y equipos, administración de
materiales, sistemas de control de calidad, etc.
Normalmente la capacidad instalada se calcula por medio de la familiarización

de los productos, ya que así se podrá compartir un proceso similar para una tasa
de producción promedio.
El objetivo de establecer la capacidad instalada de la empresa, va en implantar

un nivel que satisfaga la demanda del mercado de una manera rentable,
mediante una producción de volumen que conlleve a la administración de los
recursos disponibles, maquinaria, trabajadores, dinero, instalaciones, etc.
La planificación de la capacidad de la empresa, puedan tener éxito si estas se

ejecutan mediante la planeación y organización de la producción. Cuando se
proyecta se estima y planifica exactamente como, qué y con que se elaborará el
producto, por lo tanto se escogerá una estrategia que defina la capacidad de la
empresa.
Para poder realizar la estimación de la capacidad máxima de producción de los

sistemas de la organización es necesario poder conocer la capacidad, el tiempo
de fabricación y los recursos restrictivos.
3.2.2. Área y equipos de planta. “Las empresas son para vender productos o
servicios. Cada empresa ha sido estructurada de tal modo único, que existe un
cierto número de unidades de producto que puede producir y entregar en un
tiempo determinado”. 50 Coordinando las ventas, producción, bodega y compras
se controlan el stock, insumos y materiales, pidiendo siempre lo necesario de
acuerdo a las necesidades proyectadas del mercado.
Los criterios para la distribución de la planta se tomaron en cuenta de acuerdo al

proceso de manufactura del producto:
50
MORALES, Juan. Matemática empresarial, cálculo de la capacidad instalada, {En línea}. {18
de Mayo de 2015}. Disponible en: (www.matematicasempresariales.wordpress.com).
78
Tabla 30. Criterios de área de trabajo
CRITERIO DESCRIPCIÓN
Que las maquinarias e insumos queden donde se
Funcionalidad
pueda trabajar de manera eficiente
Ahorro en distancias recorridas y manejo eficiente del
Economía
espacio
Permitir que el proceso se dé continuamente y sin
Flujo
tropiezos
Crear y proporcionar espacios que beneficien el
Comodidad bienestar de los trabajadores y el transporte de los
materiales
Fuente: GARCIA, Edgardo. Organización y planificación de la producción. 2010 51
Figura 21. Distribución de áreas de trabajo
Fuente: Autores
Los equipos que se implementaran en el área de planta para el ensamble de los

elevadores móviles tipo tijera se describen a continuación:
Tabla 31. Equipos de planta

ÍTEM CANT TOTAL
Compresor de Aire Pro-Force 1 2.500.000
51GARCÍA, Edgardo. Organización y planificación de la producción, {En línea}. {18 de Mayo de

2015}. Disponible en: (www.gestiopolis.com/organizacion-planificacion-produccion/).
79
ESAB Inversor 1 1.500.000
ESAB Origo Mig c280 pro 1 1.200.000
Estantería y racks para material 1 7.500.000
Herramienta de uso Manual 1 4.000.000
Herramienta para Pintura 1 1.200.000
Pulidora Black and Decker 1 300.000
Taladro 1 400.000
TOTAL $ 18.600.00
Fuente: Autores
3.2.3. Vida útil de los equipos. La vida útil de una máquina es el periodo en el
cual el activo ha de prestar el servicio efectivo por el cual fue diseñado. Como se
puede observar en la tabla 32., los diferentes componentes esenciales de la
máquina difieren de la vida económica útil con sus respectivos porcentajes de
mantenimiento. En conclusión la pinza y el cableado hacen parte del conjunto
más costoso en el mantenimiento de los equipos por lo que en consecuencia la
vida útil puede llegar a las 6.400 horas, es decir 5 años
Tabla 32. Vida útil y porcentaje de mantenimiento

VIDA UTIL Y PORCENTAJE DE MANTENIMIENTO
COMPONENTE AÑOS HORAS MANTENIMIENTO (%)
Calibración rango de Amperajes 1 1088 10
Calibración rango de Voltajes 1 1088 10
Estado de la Pinza 5 6400 15
Estado cableado en general 5 6400 60
52
Fuente: Mantenimiento industrial
3.2.4. Mano de obra. La mano de obra del personal encargado en transformar la

materia se encuentra catalogada en dos categorías, los de producción y los de
operación. Los de producción son el personal que participa directa o
indirectamente en la elaboración, como operarios de la planta, personal de
mantenimiento, ingenieros, jefes de producción y personal de calidad etc.,
mientras que los de operación incorpora el gasto de la mano obra que apoya el
resto de la operación como es la obra administrativa y comercial de la compañía,
conformada por los vendedores, jefes y directores administrativos, personal de
aseo y vigilancia.
52
Muñoz. Belén. Mantenimiento industrial. Madrid. 2008. Páginas 48. Trabajo de grado.
Universidad Carlos III de Madrid. Área de ingeniería mecánica.
80
Para calcular el costo de la mano de obra se deberá analizar tres elementos
como son salario y aportes patronales y parafiscales.
Según Ricardo Uribe la mano de obra en Colombia se calcula a través de la

siguiente formulación:
Costo o Gasto Mano de Obra = [(Salario + Recargos Nocturnos + Recargos

Festivos + Horas Extras + Comisiones + Viáticos Constitutivos de salario +
Bonificaciones Constitutivas de Salario) * (1+FP)] + [Auxilio de Transporte *
(1+0.0833+0.0833+0.01) + Bonificaciones + Alimentación + Prestaciones
Extralegales no Constitutivas de salario + Dotación + Viáticos no Constitutivos de
salario]53. El costo de nómina fue analizado en el capítulo cuatro.
3.2.5. Proveedores. Los proveedores de la localidad de Puente Aranda

seleccionado para el suministro de insumo y materias primas se definen en la
tabla a continuación.
Tabla 33. Proveedores de Puente Aranda

NOMBRE DEL PROVEEDOR MATERIA PRIMA
MECÁNICA SISTEMATIZADA S.A PROVEEDOR DE TERMO FORMADO PARA LA
ESTRUCTURA DE LAS PAREDES DE LAS
CABINAS DE PINTURA.
MUNDIAL DE TORNILLOS PROVEEDOR DE TORNILLOS
COMPAÑÍA GENERAL DE ACEROS S.A MATERIA PRIMA
MUNDIAL DE ABRASIVOS S.A. PINTURA
SOLDADURA WEST ARCO SOLDADURA EN GENERAL
UNIVERSAL DE CILINDROS CILINDROS HIDRÁULICOS
HIDRÁULICOS SA
INDUSTRIA COLOMBIANA ESTRUCTURAS Y PERFILARÍA
DE DOBLES LTDA.
CRISOL VIDRIOS
ESPUMAS DEL ORIENTE LÁMINAS DE ESPUMAS AISLANTES
SODECA VENTILADORES - EXTRACTORES
INTER ELÉCTRICAS CABLEADO
MATERIALES Y METALES LTDA TUBERÍA
FERRETERÍA ALFA TUBERÍA, VARILLA, ÁNGULO, PLATINA
SERMET PARTES HIDRÁULICAS
IHN CILINDROS HIDRÁULICOS
FTZ UNIDAD HIDRÁULICA
BOGOTANA DE ACOPLES UNIONES MANGUERAS ETC.
FERRETERÍA RALA MATERIALES, ESTRUCTURA METÁLICA
FERRELUQUE MATERIALES PARA ESTRUCTURA METÁLICA
53
URIBE, Ricardo. Costos de la Mano de Obra en Colombia, {En línea}. {16 de mayo de 2015}.
Disponible en: (http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/departamentos/departamento-
contaduria-publica/panorama-
contable/Documents/Costos%20de%20la%20mano%20de%20obra%20en%20colombia%202011.pdf).
81
REYCLO CORTES Y DOBLEZ
APLIMEQ MECANIZADOS
Fuente: Autores
3.2.6. Cálculo de la capacidad. El cálculo de la capacidad de instalación de

cada una de las zonas de trabajo (horas/mes) se determinó a través de la
programación de las jornadas laborales y el análisis realizado a continuación.
Tabla 34. Jornada laboral

JORNADA HORARIO TOTAL HORAS
7:45 am – 12:00 pm 4.25 hr
Diurna
12:45 pm – 5:00 pm 4.25 hr
Diurna Extra 5:00 pm – 7:00 pm 2 hr
Fuente: Autores – Reglamento de la empresa
Tabla 35. Programación por turnos

TURNO DE TRABAJO POR HORA
UNIONES /
ÍTEM CORTE MECANIZADO LIMPIEZA PINTADO CALIDAD
SOLDADURA
Normal 9 hr 9 hr 9 hr 9 hr 9 hr 9 hr
Extra Día 0 0 0 0 0 0
Descanso 1.50 hr 1.50 hr 1.50 hr 1.50 hr 1.50 hr 1.50 hr
Fuente: Autores – Reglamento de la empresa
En el siguiente cuadro se observara la fuerza de trabajo y el tiempo de

mantenimiento mensual para cada una de las categorías.
Tabla 36. Fuerza de trabajo y tiempo en mantenimiento mensual

CENTRO DE NÚMERO DE PÉRDIDAS POR
TRABAJO RECURSOS MANTENIMIENTO (H/MES)
Soldadura 1 4
Limpieza 1 0
Pintura 1 4
Armado 1 2
Calidad 1 0
Fuente: Datos de horas de mantenimiento
82
El tiempo calculado por pérdidas en horas de mantenimiento por mes fue
generado gracias a los datos suministrados por visitas a empresas del sector
como: Colisión, Buhler Group, Setip, Inprodema y West Arco.
La capacidad instalada está dada por el número de horas de trabajo que se

puede realizar (suponiendo que durante el tiempo de trabajo no se produce
ninguna parada o inmovilización de los puestos de trabajo), menos las pérdidas
totales por mantenimiento de los medios de trabajo. 54
La capacidad instalada en horas hombre se determina:
ℎ
𝐶𝑖 = ∑(𝑛𝑖 ∗ 30 ∗ 24) − ∑(𝑛𝑖 ∗ 𝑔𝑖 ) ( )
𝑚𝑒𝑠
Dónde:
i= 1.2….m; Número de sitios de trabajo

ni; Número de sitios de trabajo
30; Días en el mes (día/mes)
24; Horas en el día (h/día)
gi: Pérdidas estándares por mantenimiento de los medios de trabajo
𝐶𝑖 = ∑(6 ∗ 30 ∗ 24)
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐶𝑖 = 4320 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎
𝑚𝑒𝑠
𝐺𝑖 = (𝑛𝑖 ∗ 𝑔𝑖 )
𝐺𝑖 = (1 + 4 + 0 + 4 + 2 + 0) ∗ 6
𝐺𝑖 = 66 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑖 = 4320 − 66
𝐶𝑖 = 4254 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑀𝑒𝑠
54
BLANCO, Luis Ernesto. Aplicaciones computacionales en producción. Tesis de grado. Bogotá:
Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 2013. p. 15.
83
La capacidad máxima de producción que se calcula con los recursos y sitios de
trabajo de la planta es de 4254 horas/mes. La capacidad de producción se verá
alterada o modificada con la inclusión de nuevos recursos, mano de obra o
maquinaria.
La capacidad disponible para el mercado no es igual a la capacidad instalada,

pues influyen varios factores que le hacen ser menor. La capacidad disponible
está influenciada por las condiciones de la producción. 55 y son influenciadas por:
 Turnos del turno de trabajo 9 horas (8 horas laborales + 1 hora de almuerzo)
 Días no laborales en el año (Festivos, incapacidades, partos, etc.)
 Descanso a mitad de cada jornada de 15 minutos (30 minutos en 8 horas
laborales).
 Horas pérdidas por ausentismo: en ocasiones se presenta la falta de
presencia del trabajador en ciertas áreas.
 Perdidas por defecto en el alistamiento de los operarios al inicio de cada
jornada; 15 minutos aproximadamente
 Motivación personal: Es importante tener en cuenta esta variable puesto que
puede variar de acuerdo al rendimiento de cada persona.
 Pérdidas organizacionales y pérdidas por factores de fuerza mayor: al
comienzo y al finalizar la jornada de trabajo en ocasiones se presenta
demoras por falta de materiales, producto en proceso, herramientas, entre
otros.56
Para determinar la capacidad disponible de la planta se tuvieron en cuenta tres

factores importantes, habiendo ya incluido las perdidas por mantenimiento.
 Perdidas en el tiempo por factores organizacionales en el proceso de
producción
 Pérdida definida por la no asistencia de los trabajadores, ya sea por
incapacidades, permisos y otras ausencias (justificadas o no justificadas)
 Pérdidas en el tiempo por factores externos naturales, técnicos y económicos
que conducen al estancamiento (Falta de gas, energía, daño de maquinaria o
equipo, etc.)
Teniendo en cuenta los criterios anteriores se establece que el factor de

utilización para cada centro de trabajo se encuentra planteado con la siguiente
fórmula para determinar el número de horas productivas por día en las
operaciones de soldadura, corte, limpieza y armado.
55
GONZÁLEZ, YIBER. Mejoramiento del sistema de producción de la empresa metálicas
Zuluaga. Práctica empresarial. Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander. 2007. Cap. 2-
3-4.
56
Ibid., cap. 8
84
𝑁𝐻 + 𝑃𝑇 + 𝑃𝑇𝐸
(𝑁𝑜𝑝𝑒𝑟 + )
𝑁𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑠
𝑈 = 𝑁𝐻 − 𝑁𝐻𝐷 − ( )
26
NH= Número de horas trabajadas

NHD= Número de horas de descanso
Noper= Número de operadores
PT= Pérdidas de tiempo por factores organizacional
PTE= Pérdidas de tiempo por factores Externos
Nsitios= Número de sitios de trabajo
 Corte. El número de horas productivas por día para las operaciones de corte
son:
9 + 10 + 3
1+( )
6
𝑈𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 9 − 1,25 − ( )
26
7,571 ℎ𝑟
𝑈𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 =
9 ℎ𝑟
𝑈𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 0,8412 = 84,1%
La utilidad de tiempo de cortes productivas en un día de trabajo equivale al

84,12% o 7,57 horas.
 Soldadura. El número de horas productivas por día para las operaciones de

soldadura son:
9 + 10 + 3
4+( )
𝑈𝑆𝑂𝐿𝐷𝐴𝐷𝑈𝑅𝐴 = 9 − 1,25 − ( 6 )
26
7,46 ℎ𝑟
𝑈𝑆𝑂𝐿𝐷𝐴𝐷𝑈𝑅𝐴 =
9 ℎ𝑟
𝑈𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 0,83 = 82,9%
La utilidad de tiempo de soldadura productivas en un día de trabajo equivale al

82,9% o 7,46 horas.
85
 Limpieza. El número de horas productivas por día para las operaciones de
limpieza son:
9 + 10 + 3
0+( )
6
𝑈𝐿𝐼𝑀𝑃𝐼𝐸𝑍𝐴 = 9 − 1,25 − ( )
26
7,609 ℎ𝑟
𝑈𝐿𝐼𝑀𝑃𝐼𝐸𝑍𝐴 =
9 ℎ𝑟
𝑈𝐿𝐼𝑀𝑃𝐼𝐸𝑍𝐴 = 0,8454 = 84,5%
La utilidad de tiempo productivo para las limpiezas de las piezas en un día de

trabajo equivale al 84,54% o 7,609 horas.
 Pintura. El número de horas productivas por día para las operaciones de

pintura son:
9 + 10 + 3
4+( 6 )
𝑈𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 = 9 − 1,25 − ( )
26
7,456 ℎ𝑟
𝑈𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 =
9 ℎ𝑟
𝑈𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 = 0,83 = 83%
La utilidad de tiempo productivo para la pintura de las piezas en un día de

trabajo equivale al 82,84% o 7,45 horas.
 Armado. El número de horas productivas por día para las operaciones de

armado son:
9 + 10 + 3
2+( )
6
𝑈𝐴𝑅𝑀𝐴𝐷𝑂 = 9 − 1,25 − ( )
26
7,54 ℎ𝑟
𝑈𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 =
9 ℎ𝑟
𝑈𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 = 0,83 = 83,7%
86
La utilidad de tiempo productivo para el área de armado de las estructuras en un
día de trabajo equivale al 83,7% o 7,54 horas.
3.2.7. Capacidad disponible para las áreas. El cálculo de la capacidad

disponible se determina a través de la siguiente formula
𝑚
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝐶𝑑 = ∑ 𝑛𝑖 ∗ 𝑑ℎ ∗ ℎ𝑡 ∗ 𝑛𝑡 − (𝐺1 + 𝐺2 + 𝐺3 + 𝐺4 )
𝑚𝑒𝑠
𝑖=1
Dónde:
Dh: Días hábiles del mes/año

Ht: Número de horas por turno (h/turno)
N: Número de turnos según las condiciones de producción
 Corte
9 + 10 + 3
𝐶𝑑𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 1 ∗ 25 ∗ 1 ∗ (9 − 1,25) − (1 + )∗1
6
𝐶𝑑𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 189, ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
 Soldadura
9 + 10 + 3
𝐶𝑑𝑆𝑂𝐿𝐷𝐴𝐷𝑈𝑅𝐴 = 1 ∗ 25 ∗ 1 ∗ (9 − 1,25) − (4 + )∗1
6
𝐶𝑑𝐶𝑂𝑅𝑇𝐸 = 186,45 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
 Limpieza
9 + 10 + 3
𝐶𝑑𝐿𝐼𝑀𝑃𝐼𝐸𝑍𝐴 = 1 ∗ 25 ∗ 1 ∗ (9 − 1,25) − (0 + )∗1
6
𝐶𝑑𝐿𝐼𝑀𝑃𝐼𝐸𝑍𝐴 = 190,08 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
 Pintura
9 + 10 + 3
𝐶𝑑𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 = 1 ∗ 25 ∗ 1 ∗ (9 − 1,25) − (1 + )∗1
6
87
𝐶𝑑𝑃𝐼𝑁𝑇𝑈𝑅𝐴 = 189,1 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
 Armado
9 + 10 + 3
𝐶𝑑𝐴𝑅𝑀𝐴𝐷𝑂 = 1 ∗ 25 ∗ 1 ∗ (9 − 1,25) − (2 + )∗1
6
𝐶𝑑𝐴𝑅𝑀𝐴𝐷𝑂 = 188,09 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑚𝑒𝑠
3.3. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

La localización tiene por objeto analizar los diferentes lugares donde es posible
ubicar el proyecto con el fin de establecer el lugar que ofrece los máximos
beneficios, los mejores costos; es decir en donde se obtenga la máxima
ganancia, si es una empresa privada, o el mínimo costo unitario, si se trata de un
proyecto social57.
Para la localización del plan de negocio se tuvo en cuenta factores importantes

que se evaluaron mediante el método cualitativo por puntos en las diferentes
localidades de la ciudad de Bogotá.
3.3.1. Micro localización. El estudio de localización consiste en definir la zona,

región, provincia y área geográfica en la que se pretenderá localizar la planta de
producción. El sector que se ha destinado para la comercialización del producto
cuenta con servicios básicos y además las vías de transporte y comunicación se
encuentra en buenas condiciones; “por esta razón se puede indicar que estos
factores ayudan a que el personal pueda llegar sin ningún inconveniente a sus
lugares de trabajo y de la misma manera poder brindar un servicio de calidad a
los presentes y futuros clientes.”58
Figura 22. Localización geográfica de Puente Aranda
Fuente: CCB 2007

57
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS, Localización del proyecto. Bucaramanga. 2015
58
BACA URBINA, Gabriel, “Evaluación de Proyectos”,cuarta edición,México. McGRAW-HILL,
2001, pág. 101
88
La zona que se identificó para instalar la planta cuenta con energía eléctrica,
vías de acceso y demás servicios; además gran parte de los puntos de insumos
y materias primas (Proveedores) se encuentran en la localidad de Puente
Aranda. Las características que benefician la selección de la localidad son:
 La comunicación y relación con los clientes potenciales es mejor debido a
que la distancia es menor, permitiéndoles tener más cerca del producto final.
 Los costos de transporte de materia prima es de menor costo debido a la
cercanía de las fuentes de abastecimiento.
 La distribución del producto se hace más práctica si se ubica la empresa
junto al mercado objetivo.
3.3.1.1. Factor de localización. Con el fin de determinar la mejor ubicación, el

presente proyecto tendrá en cuenta los siguientes factores:
Tabla 40. Factores de localización – Método cualitativo

FACTOR %
Factores imprescindibles 70%
Vías de comunicación y medios de transporte 19%
Infraestructura y servicios básicos 12%
Localización de materias primas e insumos 14%
Impacto ambiental 10%
Ubicación-concentración de la población objetivo 15%
Factores Importantes 19%
Seguridad policial 5%
Proximidad a las vías principales 8%
Disponibilidad de medios de comunicación 6%
Factores Adicionales 11%
Costo de arriendos adecuados 4%
Calidad de proveedores 3%
Disponibilidad de mobiliario y equipo 4%
TOTAL 100%
Fuente: Universidad Internacional de Ecuador. Dspace
 Ubicación: Departamento de Cundinamarca

 Capital: Bogotá
 Localidad: Puente Aranda
 Límites: La localidad de Puente Aranda está ubicada en el centro de la
ciudad y limita al norte con la localidad de Teusaquillo; al sur con la localidad
89
de Los Mártires y Antonio Nariño y al occidente con las localidades de
Fontibón y Kennedy59.
El sector metalmecánico está constituido por una gran diversidad de industrias

que abarca desde la fabricación de pequeños elementos, hasta la fabricación de
grandes estructuras o maquinas; las cuales se encuentran estructuradas de la
siguiente manera:
 Industrias metálicas básicas
 Moldeo por fundición de piezas metálicas
 Industria de aluminio
 Industrias de otros metales no ferrosos
 Fabricación y preparación de productos para la industria

metalmecánica:
 Recubrimientos y terminados metálicos
 Preparación, corte y plegado de chapa y perfilería
 Fabricación de productos de acero y hierro

 Carpintería metálica
 Fabricación de productos metálicos, forjados y troquelados
 Herramientas de mano sin motor
 Utensilios de cocina metálico
 Herrería
 Herrajes y cerraduras
 Alambre, productos de alambre y resortes
 Piezas metálicas y fabricación de tornillos
 Otros productos metálicos
 Construcciones metálicas
 Montajes industriales
 Estructuras metálicas: naves industriales, coberturas, vigas, columnas,
techos, etc.
59
SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN, “Conociendo la localidad de Puente Aranda,
Diagnóstico de los aspectos físicos, demográficos y socioeconómicos”. {En línea}. {11 de junio
de 2015}. Disponible en: (www.bogota.gov.co/localidades/puentearanda).
90
Gráfica 19. Producción bruta en Bogotá por localidades
Fuente: www.dane.gov.co
De acuerdo al análisis anterior la organización se encuentra identificada con las

construcciones metálicas y la fabricación y preparación de productos para la
industria metalmecánica.
En las diecinueve localidades de Bogotá se evidencian cinco localidades como

son: Puente Aranda, Fontibón, Kennedy, Tunjuelito y Engativá que en su orden
son las localidades principales con mayor diversificación de actividades
manufactureras.
Los criterios para determinar la localización de la empresa, se tuvo en cuenta la

siguiente matriz en donde se evaluó las localidades a través de diferentes
criterios.
Nota: Se calificaran los diferentes criterios a continuación de uno a cinco (1 – 5)

en donde uno (1) será la menor nota y cinco (5) la mayor.
Tabla 37. Matriz de locación

Criterios de Puente
Fontibón Kennedy Tunjuelito Engativá
Evaluación Aranda
Posibilidad de
desprenderse de los 5 4 3 2 3
desechos
Tendencia del
desarrollo espacial y 4 4 3 2 3
valorización
Ubicación-
Concentración de la 4 4 4 2 2
población objetivo
Disponibilidad de
5 5 5 5 5
Servicios Básicos
Costos de los 4 4 3 5 5
91
servicios públicos
Cercanía del mercado 5 4 3 2 2
Cercanía a las fuentes
5 4 3 3 2
de abastecimiento
Factor de Seguridad 3 2 1 2 2
Costos y
disponibilidad de 3 3 3 2 2
terrenos
Factores ambientales 3 2 3 3 3
Medios y costos de
4 3 3 2 2
transporte
Disponibilidad de
4 4 4 3 3
mano de obra
TOTAL 3.75 3.25 2.91 2.25 2.41
Fuente: Autores
De acuerdo al análisis realizado a las distintas localidades de Bogotá, se

concluyó que las localidades potenciales en donde se podría localizarla empresa
serian: Localidad de Puente Aranda y Localidad de Fontibón.
Las instalaciones serán ubicadas en la localidad de puente Aranda en donde se

efectuaran adecuaciones para el correcto funcionamiento de la empresa.
3.3.1.2 Puente Aranda. En la actualidad el sector de Puente Aranda es el

epicentro de la actividad industrial de la ciudad de Bogotá ya que las principales
industrias están relacionadas y conexas a la fabricación de textiles, plásticos,
químicos, tabaco, metalmecánica e industria alimenticia. De igual manera la
localidad cuenta con grande extensiones de zonas comerciales tal como San
Andresito de la Carrera 38 y Las Américas; zonas que son abundantes de
almacenes y centros comerciales que vende todo tipo de mercancías.
Gráfica 20. Actividades Económicas de la localidad de Puente Aranda
Fuente: Hospital del Sur ESE. Datos parciales ámbito laboral. 2014
92
Según el grafico anterior la principal actividad económica son el sector
metalmecánico y automotriz con más del 25% de las actividades; seguido por el
sector de maderas (16%), Restaurantes (14%), Pinturas (11%) y salas de
belleza (6.5%).
3.3.2. Mapa de localización. Al analizar anteriormente los diferentes criterios

mediante el método cualitativo por puntos y las cifras económicas de la
localidad, se estableció que el sector más favorable para la instalación de la
planta seria Puente Aranda.
Tabla 51. Detalle del lugar

DETALLE DESCRIPCIÓN
Dirección Calle 1 # 45 – 03
Anuncio CO – 1785541
Terreno 200 m2
NOTA: Cuenta con excelente vías de
acceso
Fuente: Autores
Figura 26. Ubicación del local
Fuente: Google Maps
93
4. ASPECTO ADMINISTRATIVOS Y LEGALES
4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1.1 Razón Social. METALMECÁNICA H&H SAS
4.1.2 Logo
Figura 27. Logo METALMECÁNICA H&H SAS
Fuente: Autores
4.1.3 Misión. METALMECÁNICA H&H es una empresa productora de

estructuras para sistemas de elevación de vehículos livianos del sector
automotriz, la cual tiene como principio fundamental el cumplimiento de todas las
obras, brindando satisfacción, calidad, servicio, seguridad y garantía a los
clientes.
4.1.4 Visión. Consolidar a METALMECÁNICA H&H para el año 2021 como una
de las empresas líderes en el desarrollo de productos para industria automotriz a
nivel nacional, reconocidos por su trasparencia, honestidad, seguridad, respeto,
confiabilidad y calidad, regidas por las políticas gubernamentales y ambientales
de la empresa.
4.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las
unidades administrativas de una institución, organización u órgano y la relación
que guarda entre sí, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organización en
cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores; Para diseñar
la estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores como es la
magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se
94
determinarán las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la
asignación de funciones a los mismos.60
Figura 28. Organigrama de la empresa
Fuente: Autores
4.3. LISTADO DEL PERSONAL REQUERIDO

Para llevar a cabo la actividad económica la empresa cuenta con 5 empleados
distribuidos de la siguiente manera:
 Junta de socios: Gerente-propietario, Director técnico-propietario y Contador.
 En el área administrativa: 1 Gerente-propietario, 1 contador, 1 auxiliar
administrativo y comercial.
 En el área operativa: 1 Director técnico (Diseñador) y 1 técnico de
producción.
4.4. CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

La empresa empleará para la contratación de sus empleados la siguiente carga
prestacional de acuerdo a los estatutos nacionales:
Tabla 37. Carga prestacional

ÍTEM VALOR
Cesantías 8,33%
Interese a las cesantías 1,00%
Primas 8,33%
60
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Estructura orgánica. {En línea}. {11 de junio de 2015}.
Disponible en: (http://cursoadministracion1.blogspot.com.co/2011/06/estructura-organica.html).
95
Vacaciones 4,17%
Pensiones 12,00%
Salud 8,50%
ARP 2,00%
Parafiscales 9,00%
TOTAL 53,33%
Fuente: Autores
Tabla 38. Mano de obra operativa mensual mediante contrato laboral

CARGO CANT NOMINAL TOTAL
Director técnico (diseñador) 1 1.000.000 1.000.000
Técnico de producción 1 700.000 700.000
Subtotal 1.700.000
Carga prestacional 906.610
TOTAL 2.606.610
Fuente: Autores
La organización manejara un total de salarios devengados por sus empleados

de mano de obra operativa de $ 2.606.610 con su carga prestacional.
Tabla 39. Mano de obra administrativa mensual mediante contrato laboral

Gerente 1 1.000.000 1.000.000
Subtotal 1.000.000
TOTAL 1.533.300
Fuente: Autores
La organización manejara un total de salarios devengados por sus empleados

de mano de obra administrativa de $ 1.533.300 con su carga prestacional.
Tabla 41. Mano de obra mensual por prestación de servicios administrativos

Contador 1 110.000 110.000
TOTAL 110.000
Fuente: Autores
96
La organización manejara un total de salarios devengados por su empleado de
mano de obra mensual por prestación de servicios administrativos de $ 110.000.
Tabla 42. Mano de obra administrativa mediante contrato laboral

Asistente Administrativo y Comercial 1 700.000 700.000
Subtotal 700.000
TOTAL 1.073.310
Fuente: Autores
La organización manejara un total de salario devengados por su empleado de

mano de obra administrativa mediante un contrato laboral de $1.073.310 con su
carga prestacional.
4.4.1. Aportes parafiscales. De acuerdo a las leyes vigentes se describe los

aportes parafiscales para el año 2015.
Tabla 38. Salario mínimo legal vigente

SALARIOS VALOR DEFINICIÓN
 Jornada Ordinaria 48 horas
Salarios mínimo año 2015. Art 145 semanales
$ 644.350
CST  8 horas diarias.
 Ley 50 de 1990, Art. 20
Salario mínimo día $ 21.478,33  Jornada Ordinaria día 8 horas.
 Jornada Ordinaria 6 a.m.- 10 p.m.
Salario mínimo hora ordinaria $ 2.684,79
 Ley 789 de 2002, Art. 25
 Jornada Nocturna 10 p.m. a 6 a.m.
Salario mínimo hora nocturna Ley 50
$ 3.624,47 Valor
de 1990 Art.24
 Hora Ordinaria +35% de recargo
Fuente: Consulta laboral, Colombia, 2014
Para el año 2015 hubo un incremento del 4.6% con respecto al año 2014 lo cual
significa que para el año en vigencia (2015) el salario Mínimo Legal Mensual
Vigente (SMLMV) asciende a la suma de $644.350. 61
61
URIBE, Op. cit. p. 1.
97
Aportes Patronales: Son pagos realizadas por las empresas a sus empleados
definidas por la ley y no son recursos recibidos directamente del trabajador.
Estos aportes se clasifican en Seguridad Social y Aportes Parafiscales.
Tabla 39. Aportes parafiscales

PRESTACIÓN VALOR DEFINICIÓN
Con la ley 1607 de 2012, Art.25, quedan
exonerados excepcionalmente de aportes a
salud:
 Por salario mínimo  Las sociedades y personas jurídicas y
Salud Ley 1122 del mes ($80.500) asimiladas contribuyentes del
2007 Art. 10  Empleador: $54.700 impuesto de renta y complementarios.
 Trabajador: $25.800  Las personas naturales empleadoras
que tengan dos o más empleados.
 Requisitos: No superen los 10 Salarios
mínimos.
 Por salario mínimo  Cotización:16%
Pensiones Ley 797 de mes $103.300  Empleador:12%
2003 Art. 7  Empleador: $77.200  Trabajador:4%
 Trabajador: $25.800  Decreto 4982 de 2007
 VALOR INICIAL SEGÚN
 Valor Inicial Salario
ACTIVIDAD ECONÓMICA
Mínimo
 Riesgo I: 0.522%
Riesgos Profesionales  Riesgo I: $3.400
 Riesgo II:1.044%
Decreto 1772 de 1994  Riesgo II: $6.700
 Riesgo III: 2.436%
Art. 13  Riesgo III: $15.700
 Riesgo IV: 4350%
 Riesgo IV: $28.000
 Riesgo V: 6960%
 Riesgo V: $44.800
 A cargo del empleador
Con la ley 1607 de 2012, Art. 25, quedan
 3% ICBF exonerados excepcionalmente de aportes
 2% SENA al ICBF y SENA:
Aporten ICBF Ley 89
 4% CAJAS  Las sociedades y personas jurídicas y
de 1998 SENA Ley 21
A cargo de la asimiladas contribuyentes del
de 1982 Cajas de
empresa. Base: impuesto de renta y complementarios.
Compensación
Sobre los pagos que  Las personas naturales empleadoras
Familiar
constituyan salario. que tengan dos o más empleados.
$58.000 Requisitos: No superen los 10 Salarios
mínimos.
Se paga por las cajas
compensación familiar en
dinero a quienes
Subsidio Familiar Ley devenguen hasta Suma de dinero, pagos en especie y en
21 de 1982 y Ley 789 $2.577.400 (4 salarios servicios, que paga la Caja de
de 2002 Art. 3 mínimos legales mes) Compensación Familiar al Trabajador.
Resultante del aporte que
la empresa hace a las
cajas
98
Fuente: www.consultas-laborales.com.co62
Tabla 40. Prestaciones sociales

PRESTACIONES VALOR DEFINICIÓN
Cesantías Articulo 249 Provisión mensual Un mes de salario por cada año de servicio y
C.S.T. $59.863 proporcionalmente por fracciones de año
Interés de Cesantías Provisión Mensual Intereses legales del 12% anual sobre el valor de la
Ley 52 de 1975 $7.184 cesantía acumulada al 31 de diciembre de cada año
Un mes de salario pagado por semestre calendario
Prima de servicios Art. Provisión mensual
así: 15 días el último día de junio y 15 días en los
306 C.S.T. $59.863
primeros 20 días de diciembre de cada año.
Un par de zapatos
y un Vestido de
labor Entregas
Se entrega a quienes devenguen hasta $1.288.700 (2
Dotación Ley 11 de así:
salarios mínimos mensuales). Con más de 3 meses
1994 Art. 7  30 de abril.
de servicio.
 31 de agosto
 20 de
diciembre.
Tabla 41. Auxilio de transporte

AUXILIO VALOR DEFINICIÓN
MES $ 74.000 Se paga a quienes devenguen hasta $ 1.288.700 (2 SMLMV)
DÍA $ 2.466.67
Tabla 42. Vacaciones

DESCANSO VALOR DEFINICIÓN
Vacaciones Art. 186 Provisión mensual 15 días hábiles consecutivos de vacaciones
C.S.T. $26.848 remuneradas por cada año de servicio.
Tabla 43. Horas extras

HORAS EXTRAS VALOR DEFINICIÓN
Ordinaria Ley 50
$ 3.355.99 Valor hora Ordinaria + 25% de recargo
de 1990 Art.24.
62
CONSULTAS LABORALES. Actualidad laboral. {En línea}. {20 de junio de 2015}. Disponible
en: (http://www.consultas-laborales.com.co/).
63
CONSULTAS LABORALES. Op. cit. Pag. 1.
64
Ibid., p. 1
65
Ibid., p. 1.
99
Nocturna ley 50 de
$ 4.698.39 Valor hora Ordinaria + 75% de recargo
1990 Art.24.
Dominical y festivo
$ 5.369.58 Valor hora Ordinaria + 75% por festivo + 25% recargo diurno.
ordinaria
Dominical y festivo
$ 6.711.98 Valor hora ordinaria +75% por festivo + 75% recargo nocturno
nocturno
Tabla 44. Dominicales

DOMINICAL
VALOR DEFINICIÓN
Y FESTIVO
ORDINARIA $ 4.698.39 Si se trabaja hora básica +75% de recargo.
Hora básica + 75% recargo
NOCTURNA $ 5.638.06
festivo 35% recargo nocturno
4.5. MANUAL DE FUNCIONES

A continuación se relacionan los perfiles y funciones requeridas para los cargos
iniciales en la empresa:
Tabla 45. Manual de los perfiles y funciones de la junta de socios.

MAN-001
Manual de funciones Versión: 001
Fecha:
Nombre del cargo: Junta de socios
Identificación del
Dependencia: Administrativa
Cargo
Jefe inmediato: No aplica
 Realizar reuniones ordinarias de acuerdo a las fechas estipuladas
en los estatutos.
 Celebrar reuniones extraordinarias cuando lo exijan las
circunstancias.
 Velar por el correcto cumplimiento de todos los procesos de la
organización
Funciones del
 Considerar las cuentas y balances del último ejercicio.
cargo
 Asegurar el uso adecuado de los recursos
 Resolver efectivamente problemas administrativos y financieros.
 Llevar a cabo el cumplimento de las normas legales vigentes,
estatutarias y reglamentarias propias de la actividad
 Solventar sobre la distribución de utilidades y asegurar el
cumplimiento del objeto social.
Fuente: Autores
66
Ibid., p. 23.
67
CONSULTAS LABORALES. Op. cit. Pag. 1.
100
Tabla 46. Manual de los perfiles y funciones del gerente
MAN-001
Fecha:
Nombre del cargo: Gerente
Identificación del
Cargo
Jefe inmediato: Junta de socios
 Supervisar las actividades desarrolladas en coordinación de los otros
departamentos de la empresa.
 Representar a la empresa ante clientes, eventos, terceros,
reuniones, entre otros.
organización
 Llevar a cabo los presupuestos de la empresa en conjunto con el
Funciones del asesor administrativo y contable
cargo  Asegurar el uso adecuado de los recursos
 Resolver efectivamente problemas administrativos y financieros
 Crear sinergia en todas las áreas y cargos de la organización
 Llevar a cabo el cumplimento de las normas legales vigentes,
estatutarias y reglamentarias propias de la actividad
 Cumplir con el reglamento interno de trabajo y las políticas de la
empresa
 Las demás funciones que se requieran para el cargo
Profesional en administración de
empresas, ingeniera industrial o
Educación ingeniería mecánica. Preferiblemente con
especialización en Gerencia de proyectos
o Gerencia de producción.
Mínimo dos años de experiencia como
Experiencia
Gerente en empresas del sector
 Gerencia de proyectos
 Planeación estratégica
 Sector metalmecánico
Conocimientos
 Procesos industriales
Perfil del cargo  Administración de recursos
humanos
 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Trabajo bajo presión
 Excelente presentación personal
Habilidades y
 Habilidades en comunicación
competencias
 Toma de decisiones
 Capacidad de análisis
 Fluidez verbal
 Cumplimiento y responsabilidad
Fuente: Autores
Tabla 47. Manual de los perfiles y funciones del director técnico
101
MAN-001
Fecha:
Nombre del cargo: Director técnico
Identificación del
Dependencia: Operativo
Cargo
Jefe inmediato: Gerente
 Supervisar las actividades desarrolladas en el taller de
metalmecánica
 Diseñar estructuras metalmecánicas.
 Resolver los problemas que pueda presentarse en el desarrollo de
la actividad y de su personal a cargo
 Informar a su jefe inmediato las anomalías presentadas
Funciones del  Supervisar jornadas de aseo en los puestos de trabajo del taller
cargo  Participar en los programas de mejora continua que sean
desarrollados en el taller
empresa
 Contribuir al buen trato y desarrollo con todo el personal operativo
y administrativo de la organización
Profesional en ingeniera industrial, ingeniería de
Educación
producción o ingeniería mecánica.
Mínimo un año de experiencia como Jefe de
Experiencia
operaciones en empresas del sector
 Sector metalmecánico
 Procesos industriales
Conocimientos
 Administración de recursos humanos
 Manejo de ofimática
Perfil del cargo
 Liderazgo
Habilidades y  Habilidades en comunicación
competencias  Toma de decisiones
 Fluidez verbal
 Buenas relaciones interpersonales
Fuente: Autores
Tabla 48. Manual de los perfiles y funciones del auxiliar administrativo

MAN-001
Fecha:
Nombre del cargo: Auxiliar administrativo y comercial
Identificación
del Cargo
Funciones del  Realizar el proceso de selección de personal
cargo
102
 Generar una base de datos con el personal adecuado para cada
área de la organización
 Llevar a cabo el ingreso y retiro del personal de la empresa
 Realizar la vinculación del personal a la empresa y
adicionalmente registrar las novedades que se presenten con el
mismo
 Mantener actualizadas todas las hojas de vida
 Llevar a cabo el control de ingreso y salida de personal
 Supervisar que el pago de nómina y aportes se encuentren al día
 Realizar el plan de capacitaciones e inducción al personal de la
organización
 Informar a su jefe inmediato de cualquier situación que se
presente en el desarrollo de sus actividades
 Participar en los programas de mejora continua que sean
desarrollados en la organización
organización
empresa
 Realizar estrategias de ventas para captar y fidelizar a los
clientes
 Llevar a cabo seguimiento a las ofertas comerciales
 Presentar informe mensual de ventas y proyecciones de las
mismas a la gerencia
 Informar a su jefe inmediato de cualquier situación que se
presente en el desarrollo de sus actividades
organización
empresa
Educación Técnico administrativo, técnico en recursos humanos.
Mínimo un año de experiencia como coordinador de
Experiencia
talento humano.
 Administración de recursos humanos
 Normatividad
 Aplicación de pruebas psicológicas y
psicotécnicas
Conocimientos
 Entrevistas
Perfil del cargo  Liquidación de aportes
 Manejo de nómina
Habilidades y  Excelente presentación personal
competencias  Excelentes relaciones interpersonales
 Habilidades en comunicación
 Toma de decisiones
103
 Fluidez verbal
Fuente: Autores
Tabla 49. Manual de los perfiles y funciones del Contador

MAN-001
Fecha:
Nombre del cargo: Contador
Identificación del
Cargo
 Contabilización de las actividades de la empresa
 Actualización de información financiera
 Actualización de la información registrada en los libros contables
 Liquidación de impuestos
 Pago de nómina a personal de la organización
 Entregar a la Gerencia reporte mensual del estado financiero de la
empresa
Funciones del  Informar a su jefe inmediato de cualquier situación que se presente
cargo en el desarrollo de sus actividades
organización
empresa
Educación Profesional en Contaduría.
Mínimo un año de experiencia en dicho cargo en
Experiencia
empresas del sector.
 Estados financieros
 Causación de nómina
 Normatividad vigente y legal en materia contable
Conocimientos y tributaria
Perfil del cargo
 Liquidación de aportes
 Manejo de nómina
 Excelentes relaciones interpersonales
Habilidades y  Habilidades en comunicación
competencias  Trabajo en equipo
 Discreto y de confianza
104
Fuente: Autores
Tabla 50. Manual de los perfiles y funciones de los Auxiliares operativos

(producción).
MAN-001
Fecha:
Nombre del cargo: Auxiliares operativos
Identificación
Dependencia: Operativa
del Cargo
Jefe inmediato: Jefe de operaciones
 Interpretación de diseños y planos
 Determinar la cantidad de materiales que se emplearan para el
desarrollo de una estructura metalmecánica
 Realizar actividades de corte, soldadura, pintura y demás que requiera
la estructura
Funciones del  Informar a su jefe inmediato de cualquier situación que se presente en
cargo el desarrollo de sus actividades
 Participar en los programas de mejora continua que sean desarrollados
en la organización
empresa
Educación Profesional, técnico o tecnólogo en, ingeniería
mecánica, ingeniería industrial, metalmecánica o
carreras afines.
Experiencia Mínimo un año de experiencia en diseño y montaje de
estructuras metalmecánicas.
 Soldadura
 Corte, armado, pintura, limpieza de estructuras
Conocimientos
Perfil del cargo metalmecánicas
 Herramientas ofimáticas
 Buena presentación personal
 Excelentes relaciones interpersonales
Habilidades y  Trabajo en equipo
competencias  Trabajo bajo presión
Fuente: Autores
4.6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa METALMECÁNICA H&H será constituida como una sociedad por

acciones simplificadas (SAS), mediante escritura pública y los socios se
105
encuentran conformados por HARRISON HURTADO BOTACHER y JEFERSON
HERNÁNDEZ GONZÁLEZ.
106
5. ESTUDIO, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
5.1. GENERALIDADES
La financiación del proyecto está constituida por el aporte de los socios. No se
llevará a cabo manejo de cartera o inventarios muy altos.
MODELO DE ESTATUTOS DE SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

DOCUMENTO PRIVADO DE CONSTITUCION N° 01
Harrison Hurtado Botache, de nacionalidad colombiana, identificado con cédula

de ciudadanía No. 17.689.222 de Florencia - Caquetá, domiciliado en la ciudad
de Bogotá, declara previamente al establecimiento y a la firma de los presentes
estatutos, haber decidido constituir una sociedad por acciones simplificada
denominada H y H METALMECÁNICA S.A.S, para realizar cualquier actividad
comercial lícita, por término indefinido de duración, con un capital suscrito de
$130.00.000, dividido en 1.000 acciones ordinarias de valor nominal de
$130.000 cada una, que han sido liberadas en su previa entrega del monto
correspondiente a la suscripción al representante legal designado y que cuenta
con un único órgano de administración y representación, que será el
representante legal designado mediante este documento.
Una vez formulada la declaración que antecede, el suscrito ha establecido, así

mismo, los estatutos de la sociedad por acciones simplificada que por el
presente acto se crea.
5.2. INVERSIONES DEL PROYECTO
5.2.1 Gastos previos al inicio de la producción. Gastos preliminares y de

emisión de acciones de capital. Están constituidos por: Gastos de constitución y
registro de la empresa, incluidos los honorarios de abogados, la preparación y
publicación de prospectos, los gastos de propaganda y anuncios, el costo del
análisis de las solicitudes de compra de acciones y asignación de las mismas,
los honorarios de abogados y otros profesionales relativos a las solicitudes de
préstamos, de contratos de compra venta de terrenos, etc. 68
68
ROJAS, Fernando. Formulación de proyectos. {En línea}. {20 de junio de 2015}. Disponible en:
(http://elemconcepformulacionproyectos.blogspot.com.co/).
107
Tabla 53. Activos fijos
VALOR
ÍTEM CANT TOTAL
UNITARIO
Archivador 1 450.000 450.000
Cafetera 1 160.000 160.000
Canecas de basura 5 26.000 130.000
Computadores 3 800.000 2.400.000
Equipo de oficina (mesa y silla) 4 150.000 600.000
Extintor 1 115.000 115.000
Impresora multifuncional 1 499.000 499.000
Microondas 1 148.000 148.000
Página Web 1 350.000 850.000
Papelería 1 1.150.000 1.150.000
Sofá sala de espera 1 800.000 800.000
Teléfonos 4 80.000 320.000
Vasos/platos 1 30.000 30.000
TOTAL 7.152.000
Fuente: Autores
La inversión inicial de la empresa en muebles y enseres es de $7.152.000

pesos, que se utilizarán durante el desarrollo del objeto de la empresa.
Tabla 54. Adecuaciones

VALOR
ÍTEM CANT
UNITARIO TOTAL
Constitución 1 3.000.000 3.000.000
TOTAL 3.000.000
Fuente: Autores
La adecuación inicial de la bodega de 𝟐𝟎𝟎𝒎𝟐 para el funcionamiento de la

empresa es de $3.000.000 pesos.
5.2.2. Dotaciones y equipo EPP. Los elementos de protección personal (EPP)

se clasifican como un equipo o dispositivo destinado a proteger al operario de
los diferentes riesgos que se pueden encontrar en las áreas de trabajo:
aumentado así la seguridad y salud del trabajador.
Los equipos EPP se encuentran clasificados de acuerdo a las distintas zonas del
cuerpo:
 Protección ocular
108
 Protección Facial
 Protección Craneal
 Protección de Manos
 Protección Auditiva
 Protección Respiratoria
 Protección de Altura
 Indumentaria
 Calzado
Los implementos de seguridad que se necesitarán para el área de trabajo son

los siguientes:
 Caretas de soldador
 Guantes anti-impacto
 Tapa oídos de espuma o siliconados
 Gafas de seguridad
 Casco de seguridad
 Botas de seguridad con punta de acero
 Overol
 Jean industrial
 Mascaras respiratorias o Mascarillas descartables
Tabla 55. Seguridad industrial

VALOR
ÍTEM CANT
UNITARIO TOTAL
Careta para soldador
con visor levantable 2 150.000 300.000
(Termo plástico)
Casco de seguridad
Dieléctrico Certificado 5 20.000 100.000
ANSI Z89.1
Gafas de Seguridad
Industrial - 5 3.000 15.000
Policarbonato
Mascaras
respiratorias 5 4.500 22.500
certificadas
TOTAL $437.500
Fuente: Autores
109
Tabla 56. Dotación
VALOR
ÍTEM CANT
UNITARIO TOTAL
Botas de seguridad punta de acero 4 90.000 360.000
Caja de tapa oídos siliconados 100
1 40.000 40.000
unidades
Guantes anti-impacto 5 3.600 18.000
Jean Industrial 2 22.000 44.000
Overol enterizo combinado rojo y negro,
con cintas reflectivas 3m de 2 pulgadas,
2 49.000 98.000
en frente, espalda, con 3 logotipos
bordados
Camisa oxford manga larga color
2 32.500 65.000
blanca/gris, con cuatro logotipos bordados
TOTAL $625.000
Fuente: Autores
5.2.3. Servicios públicos. Los servicios públicos se dividirán entre el área

administrativa y operativa de la siguiente manera:
Tabla 57. Consumo eléctrico con cargo a la planta

CONSUMO
CANTIDAD DE
MAQUINARIA Y EQUIPO MES TOTAL
EQUIPOS
Kw-h/Mes
Compresor de Aire Pro-
1 624,10 81.744
Force
ESAB Inversor 1 327,70 42.837
ESAB Origo MIG c280 pro 1 727,70 95.237
Iluminación 1 1000,00 131.000
Pulidora Black and Decker 1 60,00 7.860
Taladro 1 60,00 7.860
TOTAL MES CONSUMO ELÉCTRICO PLANTA 366.538
Fuente: Autores
Tabla 58. Consumo servicios públicos domiciliarios

CONSUMO
CANTIDAD
MAQUINARA Y EQUIPO MES TOTAL
DE EQUIPOS
Kw-h/Mes
Cafetera 1 30 3.930
Iluminación 1 500 65.500
110
Impresora Multifuncional 1 101 13.231
Microondas 1 13 1.703
Teléfono 3 4 1.572
CONSUMO MENSUAL ELÉCTRICO ADMINISTRACIÓN 85.936
Acueducto 1 150.000 150.000
Aseo 1 50.000 50.000
Servicio de Internet - ETB
1 137.000 137.000
Trio 50 Megas
TOTAL MES CONSUMO SERVICIOS ADMINISTRACIÓN 422.936
Fuente: Autores
Para el cálculo del consumo eléctrico de los equipos de la planta y el área

administrativa, se tomó el consumo de 12 horas en 20 días del mes. El costo
aproximado mensual en servicios públicos para la empresa en estrato 3 es
setecientos ochenta y ocho mil novecientos treinta y seis mil pesos ($788.936).
5.2.4 Mantenimiento de equipos. “Para tomar decisiones basadas en la

estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus
principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer sus
componentes.”69
Los costos de mantenimiento se pueden clasificar en dos categorías:

 Costos relacionados directamente con las operaciones de mantenimientos:
Costos administrativos, mano de obra, materiales, repuestos,
subcontratación, almacenamiento y capital
 Costos por pérdidas de producción a causa de fallas de los equipos, por baja
producción y pérdidas gracias a las fallas en la calidad de producto final
debido al mal funcionamiento de los equipos.
El costo global de mantenimiento se calcula a través de la suma de cuatro

costos:
𝑪𝒈 = 𝑪𝒊 + 𝑪𝒇 + 𝑪𝒂 + 𝑪𝒔𝒊
 Costos de las intervenciones (Ci)

 Mano de obra interna o externa
 Repuestos de bodega
 Material fungible ocupado en la intervención
 Costos de las fallas (Cf)
69
ESPINOSA, Fernando. Aspectos financieros en el mantenimiento. Tesis de grado. Chile
Universidad de Talca. Chile. 2008. cap 2-4.
111
 Mantenimiento preventivo mal definido
 Mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado
 Uso de repuestos malo, inadecuados o de baja calidad
 Mantenimientos efectuados en plazos muy largo por falta de
comunicación entre departamentos o adquisición de repuestos.
 Falta de métodos, procedimientos, planificación o personal no calificado.
 Costos de almacenamiento (Ca)

 Costos en seguros
 Costos de obsolescencia
 Mano de obra e infraestructura computacional dedicada a la gestión y
manejo del inventario
 Costos de sobre-inversión (Csi)70
Tabla 59. Costos de Mantenimiento

VALOR
ÍTEM CANT TOTAL
UNITARIO
Compresor de Aire Pro-Force 1 2.500.000 250.000
ESAB Inversor 1 1.500.000 150.000
ESAB Origo Mig c280 pro 1 1.200.000 120.000
Herramienta de uso Manual 1 4.000.000 400.000
Herramienta para Pintura 1 1.200.000 120.000
Pulidora Black and Decker 1 300.000 30.000
Taladro 1 400.000 40.000
Mantenimiento a las instalaciones 1 3.000.000 300.000
Mantenimiento de los Racks 1 7.500.000 750.000
MANTENIMIENTO ANUAL 2.160.000
MANTENIMIENTO MENSUAL 180.000
Fuente: Autores
El mantenimiento anual aproximado es de $2.250.000 y se estima que el

mantenimiento mensual de los equipos será de $187.500.
5.2.5. Plan de inversión. La inversión fija inicial de la empresa. Es de

$130.000.000 de pesos, estos serán invertidos en el registro mercantil, iniciación
y puesta en marcha, adecuaciones, maquinaria y equipo, muebles y enseres y
capital de trabajo.
70 ESPINOSA. Op., cit. cap 4
112
Tabla 60. Plan de Inversión
CUENTA PERIODO
0 1 2 3 4 5
GASTOS PREVIOS A 1.658.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 0
LA PRODUCCIÓN
Registro mercantil 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000
Iniciación y puesta en 588.000
marcha
INVERSIONES FIJAS 28.102.000 0 0 0 0 0
Adecuaciones 3.000.000
Maquinaria y equipo 18.600.000
Muebles y enseres 6.502.000
CAPITAL DE 100.000.000
TRABAJO
TOTAL PLAN DE 129.760.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000
INVERSIÓN
Fuente: Autores
5.3. COSTOS, GASTOS FIJOS Y VARIABLES DEL PROYECTO

Los costos fijos de producción están determinados por los costos de arriendo,
mano de obra, mantenimiento, seguridad industria, amortización de diferidos y
depreciación.
Tabla 61. Costos fijos de producción

VALOR
ÍTEM
MENSUAL ANUAL
Amortización de Diferidos 98.967 1.187.600
Arriendos 1.000.000 12.000.000
Depreciación 289.412 3.472.941
Mano de Obra 1.533.300 18.399.600
Mantenimiento 180.000 2.160.000
Seguridad Industrial 36.458 437.500
Fuente: Autores
Los costos variables de producción están determinados por los costos de

energía, mano de obra, materias primas e insumos y dotación.
113
Tabla 62. Costos variables de producción
VALOR
ÍTEM
MENSUAL ANUAL
Energía 366.538 4398456
Mano de Obra 1.073.310 12.879.720
Materias primas e insumos 39917841,7 479.014.100
Dotación 156.250 1.875.000
Fuente: Autores
Los gastos operacionales administrativos son aquellos desembolsos que debe

realizar la empresa para mantener el funcionamiento normal de esta. La
organización manejara los siguientes:
Tabla 63. Gastos operacionales de administración

VALOR
ÍTEM
MENSUAL ANUAL
Arriendos 1.000.000 12.000.000
Depreciación 65.339 784.065
Mano de Obra 5.323.220 63.878.640
Implementos de aseo 100.000 1.200.000
Papelería 100.000 1.200.000
Servicios públicos 422.936 5.075.232
Otros gastos operacionales 500.000 6.000.000
TOTAL 90.137.937
Fuente: Autores
Los gastos operacionales de mercadeo y ventas son aquellos que permiten

mantener un aceptable nivel de competencia y de comercialización. La empresa
manejará los siguientes gastos operacionales:
Tabla 64. Gastos operacionales de mercadeo y ventas

VALOR
ÍTEM
MENSUAL ANUAL
Arriendos 100.000 1.200.000
Depreciación 21.780 261.355
Publicidad y promoción 250.000 3.000.000
Otros gastos operacionales de Mercadeo 300.000 3.600.000
TOTAL 8.061.355
Fuente: Autores
114
5.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO
Para el cálculo de la demanda proyecto descrito a continuación, se realizó los
respectivos cálculos de proyección en el numeral 2.9 del presente documento.
Tabla 65. Demanda proyectada en elevadores en cinco años

AÑO DEMANDA
2017 975
2018 1.039
2019 1.108
2020 1.181
2021 1.259
Fuente: Autores
Tabla 66. Calculo del factor de proyección de los Elevadores de Vehículos

AÑO DEMANDA PRODUCCIÓN REAL “FP”
2017 975 43 0,506
2018 1.039 53 0,624
2019 715 63 0,741
2020 723 73 0,859
2021 740 85 1,000
Capacidad Instalada: 85 Unidades
Precio Unitario de
8.500.000 Pesos
venta
Fuente: Autores
5.5. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

El tipo de evaluación aplicada interpreta los indicadores financieros obtenidos de
los flujos económicos, obtenidos del estudio del proyecto.
Tabla 67. Cálculo de la Tasa de Tendencia Inflacionaria (TTI)

AÑO INFLACIÓN ANUAL n VALOR EQUIVALENTE
2008 7,67% 0 1.000,00
2009 2,00% 1 1.020,00
2010 3,17% 2 1.098,23
2011 3,73% 3 1.120,20
2012 2,44% 4 1.155,71
115
2013 1,94% 5 1.198,82
2014 3,66% 6 1.228,07
TTI (Anual) 3,48%
Fuente: Autores
Tabla 68. Amortización y despreciables

ÍTEM AMORTIZABLES DEPRECIABLES
Valor 5.938.000 25.102.000
Vida útil (años) 5 5
Valor de salvamento 2.510.200
Depreciación 4.518.360
Amortización 1.187.600
Fuente: Autores
Tabla 69. Depreciación y Participación

DEPRECIACIÓN PARTICIPACIÓN CANTIDAD
Producción 76,9% 3.472.941
Administración 17,35% 784.065
Mercadeo y ventas 5,78% 261.355
TOTAL 100,00% 4.518.360
Fuente: Autores
Tabla 70. Plan de financiamiento

CUENTA PERIODO
0 1 2 3 4 5
TOTAL PLAN DE
129.760.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 0
INVERSIÓN
CANT. DISPONIBLE
129.760.000
PARA INVERTIR
TOTAL
0 1.070.000 1.070.000 1.070.000 1.070.000 0
FINANCIAMIENTO
Fuente: Autores
Ya que los autores cuentan con el capital para la inversión de la empresa, no se

realizara ninguna financiación para el capital.
De igual manera se llevó a cabo una proyección a cinco años de la actividad de

la empresa la cual se representa de la siguiente manera:
116
Tabla 71. Estado de resultados proyectados
CC PERÍODOS
AÑO SN
ESTADO DE RESULTADOS 1 2 3 4 5
BASE
FP 0,506 0,624 0,741 0,859 1,000
Ingresos por ventas 722.500.000 V 365.500.000 450.500.000 535.500.000 620.500.000 722.500.000
Costos de producción 535.824.917 R 289.671.674 348.279.589 406.887.504 465.495.419 535.824.917
Costos fijos de Producción 37.657.641 R 37.657.641 37.657.641 37.657.641 37.657.641 37.657.641
Amortización de Diferidos 1.187.600 F 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600
Arriendos 12.000.000 F 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Depreciación 3.472.941 F 3.472.941 3.472.941 3.472.941 3.472.941 3.472.941
Mano de Obra 18.399.600 F 18.399.600 18.399.600 18.399.600 18.399.600 18.399.600
Mantenimiento 2.160.000 F 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000
Otros costos de producción 437.500 F 437.500 437.500 437.500 437.500 437.500
Costos variables de Producción 498.167.276 R 252.014.034 310.621.949 369.229.863 427.837.778 498.167.276
Energía 4.398.456 V 2.225.101 2.742.567 3.260.032 3.777.498 4.398.456
Mano de Obra 12.879.720 V 6.515.623 8.030.884 9.546.145 11.061.407 12.879.720
Materias primas e insumos 479.014.100 V 242.324.780 298.679.380 355.033.980 411.388.580 479.014.100
Otros costos variables de
1.875.000 V 948.529 1.169.118 1.389.706 1.610.294 1.875.000
producción
Utilidad Bruta 186.675.083 R 75.828.326 102.220.411 128.612.496 155.004.581 186.675.083
Gastos operacionales 98.199.291 R 94.938.115 95.714.586 96.491.056 97.267.527 98.199.291
Gasto anual de administración 90.137.937 R 90.137.937 90.137.937 90.137.937 90.137.937 90.137.937
Arriendos 12.000.000 F 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Depreciación 784.065 F 784.065 784.065 784.065 784.065 784.065
Mano de Obra 63.878.640 F 63.878.640 63.878.640 63.878.640 63.878.640 63.878.640
Implementos de aseo 1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Papelería 1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Servicios públicos 5.075.232 F 5.075.232 5.075.232 5.075.232 5.075.232 5.075.232
Otros gastos operacionales
6.000.000 F 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000
de Admón
Mercadeo y Ventas 8.061.355 R 4.800.178 5.576.649 6.353.120 7.129.590 8.061.355
Arriendos 1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Depreciación 261.355 F 261.355 261.355 261.355 261.355 261.355
Mano de Obra 3.000.000 V 1.517.647 1.870.588 2.223.529 2.576.471 3.000.000
Publicidad y promoción 3.600.000 V 1.821.176 2.244.706 2.668.235 3.091.765 3.600.000
Otros gastos operacionales
0 F 0 0 0 0 0
de Mercadeo
Utilidad operacional 88.475.792 R -19.109.789 6.505.825 32.121.440 57.737.054 88.475.792
Gastos financieros E 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto 88.475.792 R -19.109.789 6.505.825 32.121.440 57.737.054 88.475.792
Impuestos 30.966.527 R 0 2.277.039 11.242.504 20.207.969 30.966.527
Utilidad neta del ejercicio “UNE” 57.509.265 R -19.109.789 4.228.786 20.878.936 37.529.085 57.509.265
Impuestos 35%
Fuente: Atores
118
Tabla 72. Flujo de Caja Neto (FNC)
PERÍODOS
FLUJO NETO DE CAJA
0 1 2 3 4 10
Utilidad neta del ejercicio
-19.109.789 4.228.786 20.878.936 37.529.085 57.509.265
“UNE”
Inversión -129.760.000 -1.070.000 -1.070.000 -1.070.000 -1.070.000 0
Capital trabajo 100.000.000
Amortización de diferidos 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600
Depreciación 4.518.360 4.518.360 4.518.360 4.518.360 4.518.360
Valor de salvamento 2.510.200
RAFND 3.000.000
Amortización a la deuda 0 0 0 0 0
FNC -129.760.000 -14.473.829 8.864.746 25.514.896 42.165.045 168.725.425
Fuente: Autores
Tabla 73. Conversión de Tasas
ÍTEM VALOR
Tasa costo de oportunidad corriente 16,00%
Tasa de tendencia inflacionaria 3,48%
Tasa costo de oportunidad constante 12,10%
Fuente: Autores
Cuando se habla de tasa o cotos de oportunidad, se supone que el decisor está

en capacidad de identificar todas las posibilidades de inversión que le ofrece el
mercado, en particular en términos de riesgos y determinar la menor tasa de
interés entre ellas, la tasa oportunidad corriente. Por lo tanto se estableció un
16% de la tasa de oportunidad corriente como la más acertada para el plan de
negocios.
Tabla 74. Indicadores Financieros

INDICADOR VALOR
TIR 13%
VPN $ 4.535.982,85
B/C 1.03
Fuente: Autores
5.5.1. VPN – (VALOR PRESENTE NETO). El valor presente neto (VPN) es el

método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo.
El VPN permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico
financiero: MAXIMIZAR la inversión. Ese cambio en el valor estimado puede ser
positivo, negativo o igual. Si es positivo significará que el valor de la firma
tendrá un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es
negativo quiere decir que la firma reducirá su riqueza en el valor que arroje el
VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no modificará el monto de su
valor.71
El VPN está en función de las siguientes variables:

 Inversión inicial previa
 Inversión durante la operación
 Flujos netos de efectivo
 Tasa de descuento
 Numero de periodos que durara el proyecto
71
PYMES. VPN NETO. El Valor Presente Neto. Disponible en: {En línea}. {30 de junio de 2015}.
Disponible en: (www.pymesfuturo.com/vpneto.htm).
Se observa que el VPN para el plan de negocios realizados es del $
4’535982.85.
5.5.2. TIR (TASA INTERNA DE RETORNO). La Tasa Interna de Retorno (TIR)

o de rentabilidad, es un método de valoración de inversiones que mide la
rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una
inversión, en términos relativos, es decir en porcentajes. 72
El TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a

mayor TIR, mayor rentabilidad; así, se utiliza como uno de los criterios para
decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. 73
o  VPN(i*)  VPI (i*)  VPE(i*)
Con el resultado anterior de la TIR se deduce que el retorno de la inversión será

del 13% para el presente proyecto.
5.5.2 Relación beneficio-costo (B/C). La relación costo beneficio toma los

ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para determinar
cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en el proyecto. 74
VP Ingresos (i)
B / C (i) 
VP Egresos (i)
B/C=1.03% para producir en un año la demanda proyectada de 43 unidades de

elevadores de vehículos móvil.
72
TIR – Javier Iturrioz del Campo. {En línea}. {30 de junio de 2015}. Disponible en: -
(http://www.expansion.com/diccionario-economico/).
73
MEZA, Jhonny de Jesús. Matemáticas financieras aplicadas. 21. ed. Bogotá D.C. ECOE
EDICIONES. 2011. p. 548.
74
VÁQUIERO C,José Didier. Costo Beneficio. {En línea}. {30 de junio de 2015}. Disponible en
(www.pymesfuturo.com/costobeneficio).
121
5.6. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Tabla 75. Estado de resultados proyectados

CC PERÍODOS
ESTADO DE AÑO SN 1 2 3 4 5
RESULTADOS BASE
FP 0,506 0,624 0,741 0,859 1,000
Ingresos por ventas 722.500.000 V 365.500.000 450.500.000 535.500.000 620.500.000 722.500.000
Costos de
535.824.917 R 289.671.674 348.279.589 406.887.504 465.495.419 535.824.917
producción
Costos fijos de
37.657.641 R 37.657.641 37.657.641 37.657.641 37.657.641 37.657.641
Producción
Amortización de
1.187.600 F 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600 1.187.600
Diferidos
Arriendos 12.000.000 F 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Depreciación 3.472.941 F 3.472.941 3.472.941 3.472.941 3.472.941 3.472.941
Mano de Obra 18.399.600 F 18.399.600 18.399.600 18.399.600 18.399.600 18.399.600
Mantenimiento 2.160.000 F 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000 2.160.000
Otros costos de
437.500 F 437.500 437.500 437.500 437.500 437.500
producción
Costos variables de
498.167.276 R 252.014.034 310.621.949 369.229.863 427.837.778 498.167.276
Producción
Energía 4.398.456 V 2.225.101 2.742.567 3.260.032 3.777.498 4.398.456
Mano de Obra 12.879.720 V 6.515.623 8.030.884 9.546.145 11.061.407 12.879.720
Materias primas
479.014.100 V 242.324.780 298.679.380 355.033.980 411.388.580 479.014.100
e insumos
Otros costos
1.875.000 V 948.529 1.169.118 1.389.706 1.610.294 1.875.000
variables de
producción
Utilidad Bruta 186.675.083 R 75.828.326 102.220.411 128.612.496 155.004.581 186.675.083
Gastos
98.199.291 R 94.938.115 95.714.586 96.491.056 97.267.527 98.199.291
operacionales
Gasto anual de
90.137.937 R 90.137.937 90.137.937 90.137.937 90.137.937 90.137.937
administracion
Arriendos 12.000.000 F 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000
Depreciación 784.065 F 784.065 784.065 784.065 784.065 784.065
Mano de Obra 63.878.640 F 63.878.640 63.878.640 63.878.640 63.878.640 63.878.640
Implementos de
1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
aseo
Papelería 1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Servicios
5.075.232 F 5.075.232 5.075.232 5.075.232 5.075.232 5.075.232
públicos
Otros gastos
operacionales de 6.000.000 F 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000
Admón
Mercadeo y Ventas 8.061.355 R 4.800.178 5.576.649 6.353.120 7.129.590 8.061.355
Arriendos 1.200.000 F 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Depreciación 261.355 F 261.355 261.355 261.355 261.355 261.355
Mano de Obra 3.000.000 V 1.517.647 1.870.588 2.223.529 2.576.471 3.000.000
Publicidad y
3.600.000 V 1.821.176 2.244.706 2.668.235 3.091.765 3.600.000
promoción
Otros gastos
operacionales de 0 F 0 0 0 0 0
Mercadeo
Utilidad operacional 88.475.792 R -19.109.789 6.505.825 32.121.440 57.737.054 88.475.792
Gastos financieros E 0 0 0 0 0
123
Utilidad Antes de
88.475.792 R -19.109.789 6.505.825 32.121.440 57.737.054 88.475.792
Impuesto
Impuestos 30.966.527 R 0 2.277.039 11.242.504 20.207.969 30.966.527
Utilidad neta del
57.509.265 R -19.109.789 4.228.786 20.878.936 37.529.085 57.509.265
ejercicio “UNE”
Impuestos 35%
Fuente: Autores
124
Tabla 76. Periodos
PERÍODOS
1 2 3 4 5
129.256.932 131.533.971 140.499.436 149.464.901 160.223.459
710 53 63 73 85
8.500.000 8.500.000 8.500.000 8.500.000 8.500.000
359.652 5.938.439 5.938.439 5.938.439 5.938.439
16 51 55 58 63
Fuente: Autores
5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO
Punto de equilibro es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel de
ventas donde los costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto supone
que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un beneficio que es igual a cero
(no gana dinero, pero tampoco pierde). En el punto de equilibrio, por lo tanto,
una empresa logra cubrir sus costos. Al incrementar sus ventas, logrará ubicarse
por encima del punto de equilibrio y obtendrá beneficio positivo. En cambio, una
caída de sus ventas desde el punto de equilibrio generará pérdidas. 75
Tabla 77. Datos punto de Equilibrio

Q CF CV CTP IxV
0 535.927.572 0 535.927.572 0
6 535.927.572 136.278.934 672.206.506 192.000.000
12 535.927.572 272.557.868 808.485.440 384.000.000
18 535.927.572 408.836.802 944.764.374 576.000.000
24 535.927.572 545.115.736 1.081.043.308 768.000.000
30 535.927.572 681.394.669 1.217.322.242 960.000.000
36 535.927.572 817.673.603 1.353.601.175 1.152.000.000
42 535.927.572 953.952.537 1.489.880.109 1.344.000.000
48 535.927.572 1.090.231.471 1.626.159.043 1.536.000.000
54 535.927.572 1.226.510.405 1.762.437.977 1.728.000.000
60 535.927.572 1.362.789.339 1.898.716.911 1.920.000.000
66 535.927.572 1.499.068.273 2.034.995.845 2.112.000.000
72 535.927.572 1.635.347.207 2.171.274.779 2.304.000.000
78 535.927.572 1.771.626.141 2.307.553.713 2.496.000.000
84 535.927.572 1.907.905.075 2.443.832.647 2.688.000.000
90 535.927.572 2.044.184.008 2.580.111.581 2.880.000.000
96 535.927.572 2.180.462.942 2.716.390.514 3.072.000.000
102 535.927.572 2.316.741.876 2.852.669.448 3.264.000.000
108 535.927.572 2.453.020.810 2.988.948.382 3.456.000.000
114 535.927.572 2.589.299.744 3.125.227.316 3.648.000.000
Fuente: Autores
Gráfica 30. Punto de equilibrio.
75
Definición. Punto equilibrio. {En línea}. {30 de junio de 2015}. Disponible en
(http://definicion.de/punto-de-equilibrio/).
Fuente: Autores
5.8. BALANCE GENERAL

Al utilizar esta herramienta contable se puede visualizar la viabilidad del
proyecto, la cual según el balance demuestra una rentabilidad significativa.
127
Tabla 73. Balance General
BALANCE GENERAL
(De inicio)
H & H METALMECÁNICA
ACTIVOS 129.760.000
ACTIVOS CORRIENTES 100.000.000
Caja y Bancos 100.000.000
ACTIVOS FIJOS 28.102.000

• Terrenos 0
• Adecuaciones 3.000.000
• Maquinaria y equipo 18.600.000
• Muebles y enseres 6.502.000
ACTIVOS DIFERIDOS 1.658.000
Gastos previos a la producción 1.658.000
PASIVOS 0
PASIVOS CORRIENTES 0
Obligaciones Bancarias CP 0
PASIVOS CORRIENTES 0
Obligaciones Baacarias LP 0
PATRIMONIO 129.760.000
CAPITAL SOCIAL 129.760.000
Aportes socios 129.760.000
PASIVOS + PATRIMONIO 129.760.000
Fuente. Autores
6. CONCLUSIONES
En términos generales, se logra el objetivo principal de diseñar el plan de

negocio y dar a conocer la factibilidad de la empresa y aunque el análisis fue de
carácter académico siempre se ejecutó en busca de la excelencia para así
adaptar el resultado al mundo laboral.
El análisis permitió conocer más a fondo el sector en donde se quiere desarrollar

el plan de negocio, adicionalmente se relaciona con el mundo de la contabilidad
y las finanzas, puesto que las mismas influyen en el crecimiento y sostenibilidad
de toda pequeña, mediana o grande empresa.
A nivel legal, la empresa será constituida como una Sociedad SAS, dadas las
características y el número de socios establecidos durante el documento,
además su fuerza de trabajo estará conformada de un gerente, jefe de
operaciones, personal técnico, y un asesor comercial.
Se definieron criterios de selección para las alternativas de fabricación entre las

que se destacó el precio, la calidad del producto, la intensión de compra y el
valor de inversión por cada elevador lo que permitió visualizar la viabilidad de la
empresa, adicionalmente logró observarse a través de las proyecciones anuales
su rentabilidad económica.
A través del análisis de mercado se logró establecer tendencias de proyección

en la demanda del mercado y ventas de la empresa para llegar a su punto de
equilibrio. Para el análisis se implementaron diferentes métodos de proyección
entre los que se destacó el cualitativo y cuantitativo.
La localización del proyecto es quizás uno de los criterios de mayor importancia

al momento de iniciar un plan de negocio, ya que esta variable siempre estará en
función de la instalación de la planta y su producción. Para la selección de la
localización del proyecto se realizó un análisis a las diferentes localidades en
donde se identificó su producción por sectores, las vías de acceso y la cercanía
de proveedores (materiales, insumos, etc.), por lo que la zona seleccionada para
el desarrollo del proyecto fue la localidad de Puente Aranda.
Con el método de encuestas se logró obtener resultados que permitieron

evidenciar una alta demanda de los servicios que brindará la empresa; con el fin
de contribuir a la mejora continua de dichos aspectos y así poder incursionar en
el mercado.
Al momento de llevar acabo la tabulación de las encuestas aplicadas a los

clientes potenciales, se concluye que más del 60% de las empresas
encuestadas en el sector, estarían dispuestos en adquirir elevadores móviles de
vehículos, con el fin de hacer más rápido y eficaz su trabajo.
Analizando a la competencia, el costo de fabricación de los elevadores, mano de

obra, ventas y la intensión de inversión por parte de los clientes potenciales se
estableció el precio del elevador en ocho millones quinientos mil pesos.
Se deberá realizar un seguimiento al plan de mercado, con el fin de evaluar el

alcance de los objetivos propuestos inicialmente y llegado el caso ajustar las
estrategias de acuerdo a la situación presente.
De mantenerse las estrategias del producto, precio, promoción, distribución y

publicidad, se logrará generar una campaña agresiva frente a la competencia
con el fin de captar clientes y posicionarse en el mercado.
Es de gran importancia la introducción de capital a las campañas de publicidad

para el mercado de la empresa, con el objetivo de que el producto sea conocido
y puedan generar atención hacia el mercado potencial, por lo tanto sería
importante considerar la opción de subcontratar a una empresa de mercadeo a
corto o mediano plazo para que desarrolle las estrategias de posicionamiento de
la marca.
En el área académica la gran mayoría de los estudiantes realizan proyectos de

grado que involucran diseño, construcciones y hasta planes de negocio para la
creación de empresas; hecho que da la oportunidad a los estudiantes de vivir el
proceso de mejorar las bases aprendidas durante el proceso de formación
profesional.
La empresa tendrá en cuenta perfiles profesionales, tecnólogos y técnicos

capacitados, con el fin de obtener mejores estándares de calidad en
mantenimiento y producción de los productos.
130
La administración deberá ser emprendedora en sus decisiones, estableciendo
con criterio políticas de apoyo; ofreciendo los recursos necesarios y fomentando
el desarrollo y la innovación en la creación de empresas.
Como conclusión final se debe señalar que no importa el método que se

implemente para realizar una proyección de ventas ya que siempre será
complejo realizar un pronóstico exacto, por lo que el objetivo no deberá ser hallar
una cifra exacta más si aproximarse lo mayor posible.
131
7. RECOMENDACIONES
 Para la continuación del plan de negocio se recomienda que el estudio de la

demanda este lo más actualizado posible para desarrollar de la mejor manera
la infraestructura de la empresa.
 Es necesario evaluar la posibilidad de expansión a medida que avance el
proyecto, teniendo presente diferentes aspectos geográficos, es decir, llevar
el servicio a nivel departamental y nacional.
132
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138
ANEXOS
ANEXO A.
H Y H METALMECÁNICA S.A.S
ACTO CONSTITUTIVO
Harrison Hurtado Botache, de nacionalidad colombiana, identificado con cedula

de ciudadanía No. 17.689.222 de Florencia - Caquetá, domiciliado en la ciudad
de Bogotá, declara previamente al establecimiento y a la firma de los presentes
estatutos, haber decidido constituir una sociedad por acciones simplificada
denominada H y H METALMECÁNICA S.A.S, para realizar cualquier actividad
comercial lícita, por término indefinido de duración, con un capital suscrito de
$130.000.000, dividido en 1000 acciones ordinarias de valor nominal de
$130.000 cada una, que han sido liberadas en su previa entrega del monto
correspondiente a la suscripción al representante legal designado y que cuenta
con un único órgano de administración y representación, que será el
representante legal designado mediante este documento.
Una vez formulada la declaración que antecede, el suscrito ha establecido, así

mismo, los estatutos de la sociedad por acciones simplificada que por el
presente acto se crea.
ESTATUTOS
Capítulo I
Disposiciones generales
Artículo 1º. Forma.- La compañía que por este documento se constituye es una
sociedad por acciones simplificada, de naturaleza comercial, que se denominará
H Y H METALMECÁNICA S.A.S, regida por las cláusulas contenidas en estos
estatutos, en la Ley 1258 de 2008 y en las demás disposiciones legales
relevantes.
En todos los actos y documentos que emanen de la sociedad, destinados a

terceros, la denominación estará siempre seguida de las palabras: “sociedad por
acciones simplificada” o de las iniciales “SAS”.
Artículo 2º. Objeto social.- La sociedad tendrá como objeto principal las
siguientes actividades: Construcción, montaje de estructura metálica, cabinas de
pintura, sandblasting, ensayos no destructivos, elevadores de vehículos.
La sociedad podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier

naturaleza que ellas fueren, relacionadas con el objeto mencionado, así como
139
cualesquiera actividades similares, conexas o complementarias o que permitan
facilitar o desarrollar el comercio o la industria de la sociedad.
Artículo 3º. Domicilio.- El domicilio principal de la sociedad será la ciudad de

Bogotá D.C. y su dirección para notificaciones judiciales será la Calle 9 41-03
Bodega 014 (Puente Aranda). La sociedad podrá crear sucursales, agencias o
dependencias en otros lugares del país o del exterior.
Artículo 4º. Término de duración.- El término de duración será indefinido.
Capítulo II
Reglas sobre capital y acciones
Artículo 5º. Capital Autorizado.- El capital autorizado de la sociedad es de

$130.000.000,00, dividido en 1000 acciones de valor nominal de $130.000,00
cada una.
Artículo 6º. Capital Suscrito.- El capital suscrito inicial de la sociedad es de

$130.000.000, dividido en 1000 acciones ordinarias de valor nominal de
$130.000 cada una.
Artículo 7º. Capital Pagado.- El capital pagado de la sociedad es de

$130.00.000, dividido en 1000 acciones ordinarias de valor nominal de $130.000
cada una.
Parágrafo. Forma y Términos en que se pagará el capital.- El monto de capital

suscrito se pagará en efectivo dentro de los primeros seis meses siguientes a la
fecha de la inscripción en el registro mercantil del presente documento.
Artículo 8º. Derechos que confieren las acciones.- En el momento de la

constitución de la sociedad, todos los títulos de capital emitidos pertenecen a la
misma clase de acciones ordinarias. A cada acción le corresponde un voto en
las decisiones de la asamblea general de accionistas.
Los derechos y obligaciones que le confiere cada acción a su titular les serán
transferidos a quien las adquiriere, luego de efectuarse su cesión a cualquier
título.
La propiedad de una acción implica la adhesión a los estatutos y a las decisiones

colectivas de los accionistas.
Artículo 9º. Naturaleza de las acciones.- Las acciones serán nominativas y

deberán ser inscritas en el libro que la sociedad lleve conforme a la ley. Mientras
que subsista el derecho de preferencia y las demás restricciones para su
140
enajenación, las acciones no podrán negociarse sino con arreglo a lo previsto
sobre el particular en los presentes estatutos.
Artículo 10º. Aumento del capital suscrito.- El capital suscrito podrá ser
aumentado sucesivamente por todos los medios y en las condiciones previstas
en estos estatutos y en la ley. Las acciones ordinarias no suscritas en el acto de
constitución podrán ser emitidas mediante decisión del representante legal,
quien aprobará el reglamento respectivo y formulará la oferta en los términos
que se prevean reglamento.
Artículo 11º. Derecho de preferencia.- Salvo decisión de la asamblea general

de accionistas, aprobada mediante votación de uno o varios accionistas que
representen cuando menos el setenta por ciento de las acciones presentes en la
respectiva reunión, el reglamento de colocación preverá que las acciones se
coloquen con sujeción al derecho de preferencia, de manera que cada accionista
pueda suscribir un número de acciones proporcional a las que tenga en la fecha
del aviso de oferta. El derecho de preferencia también será aplicable respecto de
la emisión de cualquier otra clase títulos, incluidos los bonos, los bonos
obligatoriamente convertibles en acciones, las acciones con dividendo
preferencial y sin derecho a voto, las acciones con dividendo fijo anual y las
acciones privilegiadas.
Parágrafo Primero.- El derecho de preferencia a que se refiere este artículo, se

aplicará también en hipótesis de transferencia universal de patrimonio, tales
como liquidación, fusión y escisión en cualquiera de sus modalidades. Así
mismo, existirá derecho de preferencia para la cesión de fracciones en el
momento de la suscripción y para la cesión del derecho de suscripción
preferente.
Parágrafo Segundo.- No existirá derecho de retracto a favor de la sociedad.
Artículo 12º. Clases y Series de Acciones.- Por decisión de la asamblea

general de accionistas, adoptada por uno o varios accionistas que representen la
totalidad de las acciones suscritas, podrá ordenarse la emisión de acciones con
dividendo preferencial y sin derecho a voto, con dividendo fijo anual, de pago o
cualesquiera otras que los accionistas decidieren, siempre que fueren
compatibles con las normas legales vigentes. Una vez autorizada la emisión por
la asamblea general de accionistas, el representante legal aprobará el
reglamento correspondiente, en el que se establezcan los derechos que
confieren las acciones emitidas, los términos y condiciones en que podrán ser
suscritas y si los accionistas dispondrán del derecho de preferencia para su
suscripción.
Parágrafo.- Para emitir acciones privilegiadas, será necesario que los privilegios
respectivos sean aprobados en la asamblea general con el voto favorable de un
141
número de accionistas que represente por lo menos el 75% de las acciones
suscritas. En el reglamento de colocación de acciones privilegiadas, que será
aprobado por la asamblea general de accionistas, se regulará el derecho de
preferencia a favor de todos los accionistas, con el fin de que puedan suscribirlas
en proporción al número de acciones que cada uno posea en la fecha del aviso
de oferta.
Artículo 13º. Voto múltiple.- Salvo decisión de la asamblea general de

accionistas aprobada por el 100% de las acciones suscritas, no se emitirán
acciones con voto múltiple. En caso de emitirse acciones con voto múltiple, la
asamblea aprobará, además de su emisión, la reforma a las disposiciones sobre
quórum y mayorías decisorias que sean necesarias para darle efectividad al voto
múltiple que se establezca.
Artículo 14º. Acciones de pago.- En caso de emitirse acciones de pago, el

valor que representen las acciones emitidas respecto de los empleados de la
sociedad, no podrá exceder de los porcentajes previstos en las normas laborales
vigentes.
Las acciones de pago podrán emitirse sin sujeción al derecho de preferencia,

siempre que así lo determine la asamblea general de accionistas.
Artículo 15º. Transferencia de acciones a una fiducia mercantil.- Los

accionistas podrán transferir sus acciones a favor de una fiducia mercantil,
siempre que en el libro de registro de accionistas se identifique a la compañía
fiduciaria, así como a los beneficiarios del patrimonio autónomo junto con sus
correspondientes porcentajes en la fiducia.
Artículo 16º. Restricciones a la negociación de acciones.- Durante un

término de cinco años, contado a partir de la fecha de inscripción en el registro
mercantil de este documento, las acciones no podrán ser transferidas a terceros,
salvo que medie autorización expresa, adoptada en la asamblea general por
accionistas representantes del 100% de las acciones suscritas. Esta restricción
quedará sin efecto en caso de realizarse una transformación, fusión, escisión o
cualquier otra operación por virtud de la cual la sociedad se transforme o, de
cualquier manera, migre hacia otra especie asociativa.
La transferencia de acciones podrá efectuarse con sujeción a las restricciones

que en estos estatutos se prevén, cuya estipulación obedeció al deseo de los
fundadores de mantener la cohesión entre los accionistas de la sociedad.
Artículo 17º. Cambio de control.- Respecto de todos aquellos accionistas que

en el momento de la constitución de la sociedad o con posterioridad fueren o
llegaren a ser una sociedad, se aplicarán las normas relativas a cambio de
control previstas en el artículo 16 de la Ley 1258 de 2008.
142
Capítulo III
Órganos sociales
Artículo 18º. Órganos de la sociedad.- La sociedad tendrá un órgano de

dirección, denominado asamblea general de accionistas, un representante legal
y un representante legal suplente. La revisoría fiscal solo será provista en la
medida en que lo exijan las normas legales vigentes.
Artículo 19º. Sociedad devenida unipersonal.- La sociedad podrá ser

pluripersonal o unipersonal. Mientras que la sociedad sea unipersonal, el
accionista único ejercerá todas las atribuciones que en la ley y los estatutos se le
confieren a los diversos órganos sociales, incluidos las de representación legal,
a menos que designe para el efecto a una persona que ejerza este último cargo.
Las determinaciones correspondientes al órgano de dirección que fueren
adoptadas por el accionista único, deberán constar en actas debidamente
asentadas en el libro correspondiente de la sociedad.
Artículo 20º. Asamblea general de accionistas.- La asamblea general de

accionistas los accionistas de la sociedad, reunidos con arreglo a las
disposiciones sobre convocatoria, quórum, mayorías y demás condiciones
previstas en estos estatutos y en la ley.
Cada año, dentro de los tres meses siguientes a la clausura del ejercicio, el 31
de diciembre del respectivo año calendario, el representante legal convocará a la
reunión ordinaria de la asamblea general de accionistas, con el propósito de
someter a su consideración las cuentas de fin de ejercicio, así como el informe
de gestión y demás documentos exigidos por la ley.
La asamblea será presidida por el representante legal y en caso de ausencia de

éste, por la persona designada por el o los accionistas que asistan.
Los accionistas podrán participar en las reuniones de la asamblea, directamente

o por medio de un poder conferido a favor de cualquier persona natural o
jurídica, incluido el representante legal o cualquier otro individuo, aunque ostente
la calidad de empleado o administrador de la sociedad.
Los accionistas deliberarán con arreglo al orden del día previsto en la

convocatoria. Con todo, los accionistas podrán proponer modificaciones a las
resoluciones sometidas a su aprobación y, en cualquier momento, proponer la
revocatoria del representante legal.
Artículo 21º. Convocatoria a la asamblea general de accionistas.- La

asamblea general de accionistas podrá ser convocada a cualquier reunión por
ella misma o por el representante legal de la sociedad, mediante comunicación
143
escrita dirigida a cada accionista con una antelación mínima de cinco (5) días
hábiles.
En la primera convocatoria podrá incluirse igualmente la fecha en que habrá de
realizarse una reunión de segunda convocatoria, en caso de no poderse llevar a
cabo la primera reunión por falta de quórum.
Uno o varios accionistas que representen por lo menos el 20% de las acciones
suscritas podrán solicitarle al representante legal que convoque a una reunión de
la asamblea general de accionistas, cuando lo estimen conveniente.
Artículo 22º. Renuncia a la convocatoria.- Los accionistas podrán renunciar a

su derecho a ser convocados a una reunión determinada de la asamblea,
mediante comunicación escrita enviada al representante legal de la sociedad
antes, durante o después de la sesión correspondiente. Los accionistas también
podrán renunciar a su derecho de inspección por medio del mismo
procedimiento indicado.
Aunque no hubieren sido convocados a la asamblea, se entenderá que los

accionistas que asistan a la reunión correspondiente han renunciado al derecho
a ser convocados, a menos que manifiesten su inconformidad con la falta de
convocatoria antes que la reunión se lleve a cabo.
Artículo 23º. Derecho de inspección.- El derecho de inspección podrá ser

ejercido por los accionistas durante todo el año. En particular, los accionistas
tendrán acceso a la totalidad de la información de naturaleza financiera,
contable, legal y comercial relacionada con el funcionamiento de la sociedad, así
como a las cifras correspondientes a la remuneración de los administradores
sociales. En desarrollo de esta prerrogativa, los accionistas podrán solicitar toda
la información que consideren relevante para pronunciarse, con conocimiento de
causa, acerca de las determinaciones sometidas a consideración del máximo
órgano social, así como para el adecuado ejercicio de los derechos inherentes a
las acciones de que son titulares.
Los administradores deberán suministrarles a los accionistas, en forma

inmediata, la totalidad de la información solicitada para el ejercicio de su derecho
de inspección.
La asamblea podrá reglamentar los términos, condiciones y horarios en que

dicho derecho podrá ser ejercido.
Artículo 24º. Reuniones no presenciales.- Se podrán realizar reuniones por

comunicación simultánea o sucesiva y por consentimiento escrito, en los
términos previstos en la ley. En ningún caso se requerirá de delegado de la
Superintendencia de Sociedades para este efecto.
144
Artículo 25º. Régimen de quórum y mayorías decisorias.- La asamblea
deliberará con un número singular o plural de accionistas que representen
cuando menos la mitad más uno de las acciones suscritas con derecho a voto.
Las decisiones se adoptarán con los votos favorables de uno o varios
accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las acciones
con derecho a voto presentes en la respectiva reunión.
Cualquier reforma de los estatutos sociales requerirá el voto favorable del 100%
de las acciones suscritas, incluidas las siguientes modificaciones estatutarias:
(i) La modificación de lo previsto en el artículo 16 de los estatutos sociales,

respecto de las restricciones en la enajenación de acciones.
(ii) La realización de procesos de transformación, fusión o escisión.
(iii) La inserción en los estatutos sociales de causales de exclusión de los
accionistas o la modificación de lo previsto en ellos sobre el particular;
(iv) La modificación de la cláusula compromisoria;
(v) La inclusión o exclusión de la posibilidad de emitir acciones con voto
múltiple; y
(vi) La inclusión o exclusión de nuevas restricciones a la negociación de
acciones.
Parágrafo.- Así mismo, requerirá determinación unánime del 100% de las

acciones suscritas, la determinación relativa a la cesión global de activos en los
términos del artículo 32 de la Ley 1258 de 2008
Artículo 26º. Fraccionamiento del voto: Cuando se trate de la elección de

comités u otros cuerpos colegiados, los accionistas podrán fraccionar su voto.
En caso de crearse junta directiva, la totalidad de sus miembros serán

designados por mayoría simple de los votos emitidos en la correspondiente
elección. Para el efecto, quienes tengan intención de postularse confeccionarán
planchas completas que contengan el número total de miembros de la junta
directiva. Aquella plancha que obtenga el mayor número de votos será elegida
en su totalidad.
Artículo 27º. Actas.- Las decisiones de la asamblea general de accionistas se

harán constar en actas aprobadas por ella misma, por las personas
individualmente delegadas para el efecto o por una comisión designada por la
asamblea general de accionistas. En caso de delegarse la aprobación de las
actas en una comisión, los accionistas podrán fijar libremente las condiciones de
funcionamiento de este órgano colegiado.
En las actas deberá incluirse información acerca de la fecha, hora y lugar de la

reunión, el orden del día, las personas designadas como presidente y secretario
de la asamblea, la identidad de los accionistas presentes o de sus
145
representantes o apoderados, los documentos e informes sometidos a
consideración de los accionistas, la síntesis de las deliberaciones llevadas a
cabo, la transcripción de las propuestas presentadas ante la asamblea y el
número de votos emitidos a favor, en contra y en blanco respecto de cada una
de tales propuestas.
Las actas deberán ser firmadas por el presidente y el secretario de la asamblea.

La copia de estas actas, autorizada por el secretario o por algún representante
de la sociedad, será prueba suficiente de los hechos que consten en ellas,
mientras no se demuestre la falsedad de la copia o de las actas.
Artículo 28º. Representación Legal.- La representación legal de la sociedad

por acciones simplificada estará a cargo de una persona natural o jurídica,
accionista o no, quien tendrá un suplente designado para un término de un año
por la asamblea general de accionistas.
Las funciones del representante legal terminarán en caso de dimisión o

revocación por parte de la asamblea general de accionistas, de deceso o de
incapacidad en aquellos casos en que el representante legal sea una persona
natural y en caso de liquidación privada o judicial, cuando el representante legal
sea una persona jurídica.
La cesación de las funciones del representante legal, por cualquier causa, no da

lugar a ninguna indemnización de cualquier naturaleza, diferente de aquellas que
le correspondieren conforme a la ley laboral, si fuere el caso.
La revocación por parte de la asamblea general de accionistas no tendrá que

estar motivada y podrá realizarse en cualquier tiempo.
En aquellos casos en que el representante legal sea una persona jurídica, las
funciones quedarán a cargo del representante legal de ésta.
Toda remuneración a que tuviere derecho el representante legal de la sociedad,

deberá ser aprobada por la asamblea general de accionistas.
Artículo 29º. Facultades del representante legal.- La sociedad será

gerenciada, administrada y representada legalmente ante terceros por el
representante legal, quien no tendrá restricciones de contratación por razón de la
naturaleza ni de la cuantía de los actos que celebre. Por lo tanto, se entenderá
que el representante legal podrá celebrar o ejecutar todos los actos y contratos
comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la
existencia y el funcionamiento de la sociedad.
El representante legal se entenderá investido de los más amplios poderes para

actuar en todas las circunstancias en nombre de la sociedad, con excepción de
146
aquellas facultades que, de acuerdo con los estatutos, se hubieren reservado los
accionistas. En las relaciones frente a terceros, la sociedad quedará obligada por
los actos y contratos celebrados por el representante legal.
Le está prohibido al representante legal y a los demás administradores de la
sociedad, por sí o por interpuesta persona, obtener bajo cualquier forma o
modalidad jurídica préstamos por parte de la sociedad u obtener de parte de la
sociedad aval, fianza o cualquier otro tipo de garantía de sus obligaciones
personales.
Capítulo IV
Disposiciones Varias
Artículo 30º. Enajenación global de activos.- Se entenderá que existe

enajenación global de activos cuando la sociedad se proponga enajenar activos
y pasivos que representen el cincuenta por ciento o más del patrimonio líquido
de la compañía en la fecha de enajenación. La enajenación global requerirá
aprobación de la asamblea, impartida con el voto favorable de uno o varios
accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las acciones
presentes en la respectiva reunión. Esta operación dará lugar al derecho de
retiro a favor de los accionistas ausentes y disidentes en caso de desmejora
patrimonial.
Artículo 31º. Ejercicio social.- Cada ejercicio social tiene una duración de un
año, que comienza el 1º de enero y termina el 31 de diciembre. En todo caso, el
primer ejercicio social se contará a partir de la fecha en la cual se produzca el
registro mercantil de la escritura de constitución de la sociedad.
Artículo 32º. Cuentas anuales.- Luego del corte de cuentas del fin de año
calendario, el representante legal de la sociedad someterá a consideración de la
asamblea general de accionistas los estados financieros de fin de ejercicio,
debidamente dictaminados por un contador independiente, en los términos del
artículo 28 de la Ley 1258 de 2008. En caso de proveerse el cargo de revisor
fiscal, el dictamen será realizado por quien ocupe el cargo.
Artículo 33º. Reserva Legal.- la sociedad constituirá una reserva legal que
ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, formado con
el diez por ciento de las utilidades líquidas de cada ejercicio. Cuando esta
reserva llegue al cincuenta por ciento mencionado, la sociedad no tendrá
obligación de continuar llevando a esta cuenta el diez por ciento de las utilidades
líquidas. Pero si disminuyere, volverá a apropiarse el mismo diez por ciento de
tales utilidades, hasta cuando la reserva llegue nuevamente al límite fijado.
Artículo 34º. Utilidades.- Las utilidades se repartirán con base en los estados
financieros de fin de ejercicio, previa determinación adoptada por la asamblea
147
general de accionistas. Las utilidades se repartirán en proporción al número de
acciones suscritas de que cada uno de los accionistas sea titular.
Artículo 35º. Resolución de conflictos.- Todos los conflictos que surjan entre
los accionistas por razón del contrato social, salvo las excepciones legales,
serán dirimidos por la Superintendencia de Sociedades, con excepción de las
acciones de impugnación de decisiones de la asamblea general de accionistas,
cuya resolución será sometida a arbitraje, en los términos previstos en la
Cláusula 35 de estos estatutos.
Artículo 36º. Cláusula Compromisoria.- La impugnación de las

determinaciones adoptadas por la asamblea general de accionistas deberá
adelantarse ante un Tribunal de Arbitramento conformado por un árbitro, el cual
será designado por acuerdo de las partes, o en su defecto, por el Centro de
Arbitraje y Conciliación Mercantil de Bogotá D.C. El árbitro designado será
abogado inscrito, fallará en derecho y se sujetará a las tarifas previstas por el
Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de Bogotá D.C. El Tribunal de
Arbitramento tendrá como sede el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de
Bogotá D.C, se regirá por las leyes colombianas y de acuerdo con el reglamento
del aludido Centro de Conciliación y Arbitraje.
Artículo 37º. Ley aplicable.- La interpretación y aplicación de estos estatutos

está sujeta a las disposiciones contenidas en la Ley 1258 de 2008 y a las demás
normas que resulten aplicables.
Capítulo V
Disolución y Liquidación
Artículo 38º. Disolución.- La sociedad se disolverá:

1. Por imposibilidad de desarrollar las actividades previstas en su objeto
social;
2. Por la iniciación del trámite de liquidación judicial;
3. Por voluntad de los accionistas adoptada en la asamblea o por decisión
del accionista único;
4. Por orden de autoridad competente, y
5. Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto de la sociedad por debajo
del cincuenta por ciento del capital suscrito.
Artículo 39º. Enervamiento de las causales de disolución.- Podrá evitarse la

disolución de la sociedad mediante la adopción de las medidas a que hubiere
lugar, según la causal ocurrida, siempre que el enervamiento de la causal ocurra
durante los seis meses siguientes a la fecha en que la asamblea reconozca su
acaecimiento.
148
Artículo 40º. Liquidación.- La liquidación del patrimonio se realizará conforme
al procedimiento señalado para la liquidación de las sociedades de
responsabilidad limitada. Actuará como liquidador el representante legal o la
persona que designe la asamblea de accionistas.
Durante el período de liquidación, los accionistas serán convocados a la

asamblea general de accionistas en los términos y condiciones previstos en los
estatutos y en la ley. Los accionistas tomarán todas las decisiones que le
corresponden a la asamblea general de accionistas, en las condiciones de
quórum y mayorías decisorias vigentes antes de producirse la disolución.
DETERMINACIONES RELATIVAS A LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
Representación legal.- El accionista constituyente de la sociedad han

designado en este acto constitutivo, a Harrison Hurtado Botache, identificado
con la cedula de ciudadanía No. 17.689.222 Florencia – Caquetá, como
representante legal y a Jefferson Hernández, identificado con cedula de
ciudadanía No. 1.131.066.604 de Albania como representante legal suplente de
H Y H METALMECÁNICA S.A.S, por el término de 1 año.
Harrison Hurtado Botache y Jeferson Hernández participan en el presente acto

constitutivo a fin de dejar constancia acerca de la aceptación del cargo para el
cual han sido designados, así como para manifestar que no existen
incompatibilidades ni restricciones que pudieran afectar su designación como
representante legal y representante legal suplente respectivamente de H Y H
METALMECÁNICA S.A.S
1. Actos realizados por cuenta de la sociedad en formación.- A partir de

la inscripción del presente documento en el Registro Mercantil, H Y H
METALMECÁNICA S.A.S SAS asume la totalidad de los derechos y
obligaciones derivados de los actos y negocios jurídicos, realizados por cuenta
de la sociedad durante su proceso de formación.
2. Personificación jurídica de la sociedad.- Luego de la inscripción del

presente documento en el Registro Mercantil, H Y H METALMECÁNICA S.A.S
formará una persona jurídica distinta de sus accionistas, conforme se dispone en
el artículo 2º de la Ley 1258 de 2008.
Harrison Hurtado Botache Jeferson Hernández

REPRESENTANTE LEGAL REPRESENTANTE LEGAL SUPLENTE
149
ANEXO B.
ESTUDIO DE MERCADO – ELEVADORES PARA Format No. H&H-EST-01.
PRESTACIÓN DE SERVICIOS This format & other H&H report
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www.h&hmetalmecanica.com.co
COMPAÑÍA FECHA
(Customer) (Date)
ENTREVISTADOR CUESTIONARIO
(Interview) ()
DIRECCIÓN TELEFONO
(Adress) (Phone number)
ENTREVISTADO TIPO DE EMPRESA
(Report N°) (Adress)
DESCRIPCIÓN DETALLADA
(Extent of Examination)
1. PARA CUÁL DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS USTEDES IMPLEMENTARÍAN UN ELEVADOR DE VEHÍCULOS
LUBRICACIÓN MONTAJE Y CAMBIO DE LLANAS REPARACIÓN DE SUSPENSIÓN TUBOS DE ESCAPE FRENOS
2. ESTARÍA DISPUESTO A INVERTIR EN ALGÚN EQUIPO DE ELEVACIÓN DE VEHÍCULOS
SI NO
3. INVERTIRÍA EN UN ELEVADOR DE VEHÍCULOS MÓVIL
1000 KG 2000 KG 3000 KG 4000 KG 5000
4. ESTARÍA DISPUESTO EN ADQUIRIR ESTE PRODUCTO FABRICADO EN COLOMBIA
SI NO
5. POSEE ALGÚN TIPO DE ELEVADOR DE VEHÍCULOS PARA LA PRESTACIÓN DE SUS SERVICIOS
SI NO
6. CON QUE TIPO DE ELEVADOR CUENTA
NO TENGO EMPOTRADPS
7. SOLO SI RESPONDÍO SÍ, A LA PREGUNTA 5, ESTARÍA DISPUESTO EN CAMBIAR SU ELEVADOR ACTUAL POR UNO MÓVIL
SI NO
8. CREÉ USTED QUE UN ELEVADOR MÓVIL LE HARÍA MÁS RÁPIDO SU TRABAJO
SI NO
9. AL MOMENTO DE COMPRAR SU ELEVADOR MECÁNICO, QUE CRITERIO TIENE MÁS EN CUENTA
PRECIO CALIDAD
10. CUANTO ESTARÍA DISPUESTO A INVERTIR POR UN ELEVADOR DE VEHPICULOS MÓVIL
150
ESTUDIO DE MERCADO – ELEVADORES PARA Format No. H&H-EST-01.
PRESTACIÓN DE SERVICIOS This format & other H&H report
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www.h&hmetalmecanica.com.co
COMPAÑÍA FECHA
(Customer) (Date)
ENTREVISTADOR CUESTIONARIO
(Interview) ()
DIRECCIÓN TELEFONO
(Adress) (Phone number)
ENTREVISTADO TIPO DE EMPRESA
(Report N°) (Adress)
DESCRIPCIÓN DETALLADA
(Extent of Examination)
11. QUE PESO APROXIMADO TIENEN LOS VEHÍCULOS QUE REVISA HABITUALMENTE
SI NO
SI NO
PAGINA 1 DE 2
FIN DE LA ENCUESTA
PAGINA 2 DE 2
151
ANEXO C
152
153
154
155
156
157

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE

HARRISON HURTADO BOTACHE

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

HARRISON HURTADO BOTACHE

Proyecto de trabajo de grado en la modalidad de plan de negocio para

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

Rector RP Carlos Mario Álzate Montes OP

A Dios por ponerme en mi camino a una hermosa familia, excelentes compañeros

A mi madre: Lic. María Delia Botache Hernández, por la compresión, el amor y la

A mi esposa: Economista Grasse Elainne Mejía Villar, por su apoyo incondicional

Le dedico, encomiendo y agradezco mucho a nuestro Dios todo poderoso por

A mis hermanos Luis Mauricio Hernández González y Nidia Carolina Hernández

Los autores presentan el más noble agradecimiento a las siguientes personas y

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA (USTA), por motivar a los estudiantes al

JAIRO DARÍO MURCIA, Ingeniero Industrial, por brindar toda su capacidad,

JORGE PEÑA SOLANO, Ingeniero Mecánico, por brindar su conocimiento y

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 118

5. ESTUDIO, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA 130

Tabla 1. Accidentalidad en el transporte 20

Gráfica 1. Organigrama tradicional y actual orientado a los

Figura 1. Mapa de plan de negocio 18

AUTOPARTISTAS: sector dedicado a la fabricación y montaje de piezas para

CAPACIDAD INSTALADA: significa la capacidad teórica de producción anual de

ESLABONES: anillos o elementos que forman una cadena. También se suele

METALMECÁNICO: es la aplicación de todo tipo de operación o tareas técnicas y

MONOPOLIO: derecho legal concedido por el Estado a un individuo, grupo o

OLIGOPOLIO: situación del mercado en la que el número de vendedores es muy

TALLERES DE COLISIÓN: sitio de trabajo para reparación de golpes, reparación

La finalidad del presente proyecto es el cumplimiento de cada uno de los objetivos

El diseño de recopilación y proceso estadístico de las encuestas que se realizarán

En la siguiente figura se observa la estructura de la idea o plan de negocio que se

Figura 1. Mapa de plan de negocio

Fuente adaptada de: MELÉNDEZ, Reyes, Plan de Negocios y Análisis de

De acuerdo al análisis realizado para el desarrollo del presente documento se

1.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA

En Colombia están instaladas ocho ensambladoras con una capacidad instalada

Para el año 2014, la ANDI (Asociación Nacional de Industriales) certificó que el

Según el Centro Nacional de Diagnóstico Automotor “CDA“; en Colombia existen

En el año 2014, el Director de Transporte, del Ministerio de Transporte 5 señaló:

El incremento del parque automotor en la ciudad Bogotá, y el estricto Código de

En el 2008 en Bogotá habían constituidos 31 CDA para atender la demanda de

También indican que existen aproximadamente 148 talleres dedicados al

Según la Revista Sectorial de concesionarios Sura, en Colombia se estima que

Un estudio realizado por el Departamento Administrativo del Medio Ambiente

Ya que Colombia es el quinto productor de vehículos, con la mayor tasa de

Fuente: Ministerio de Transporte

1.3.1 Generar independencia laboral. El propósito de crear un plan de negocio

1.3.2 Generación de empleo. Además de generar independencia laboral se

1.3.3 Desarrollo de la economía. La empresa está dedicada a la fabricación y

1.4.1 Objetivo general. Determinar la factibilidad técnica y financiera de una

1.4.2 Objetivos específicos.

1.5. ALCANCE Y LIMITACIONES

El plan de negocio se debe perfilar para determinar la factibilidad en la creación de

La elaboración del presente estudio de mercado permitirá demostrar la existencia

La investigación determinará información que sirva de apoyo para establecer las

2.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

El objetivo es poder desarrollar un elevador de vehículos que tenga gran acogida

Dicho análisis se realizó a través de las siguientes etapas:

2.2. ZONA DE INFLUENCIA.