Los conflictos en la

empresa familiar

Empresas
Familiares

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 Los conflictos en la empresa
familiar
Introducción
La naturaleza compleja de la empresa de familia, donde las emociones y las
Las dificultades en las relaciones juegan un papel preponderante, genera un terreno propicio
relaciones juegan un tanto para la emergencia de conflictos de distinta índole, como para la
papel importante. Son
evitación de afrontamiento de problemas a favor de la preservación de una
muy frecuentes y, en
la gran mayoría de los pseudoarmonía familiar. Por ello, los conflictos merecen un capítulo
casos, son la causa de especial cuando trabajamos con empresas familiares. Pero ¿qué
los fracasos en los entendemos por conflicto? A continuación, proponemos una aproximación
negocios. a la noción de conflicto y una descripción de algunos ejemplos de estos que
encontramos con frecuencia en las empresas familiares.

Noción de conflicto

Tomando los aportes de Ward (2006), se entiende por conflicto: “una

diferencia entre dos o más personas, caracterizada por tensión, emoción,
desacuerdo y polarización, en la que no hay vinculación o esta se ha roto.
En la raíz de todo conflicto está el rompimiento de una vinculación” (Ward,
2006, p. 121).

Más adelante, Ward cita a Donohue y Kolt, quienes exponen que el

conflicto tiene que ver con “una situación en la que personas
interdependientes expresan diferencias en la satisfacción de sus
necesidades e intereses individuales. (…) Dado que las necesidades son
más intangibles, por lo general suelen estar ocultas bajo conflictos de
intereses más visibles” (Donohue y Kolt, como se citan en Ward, 2006, p.
124).

Y, más allá de estos conceptos, la realidad es que el conflicto se produce

básicamente cuando hay un desacuerdo; no importa cuál, pero hay
diferencias entre las personas y estas producen algunas veces tensiones
entre ellas y dificultades para resolverlas. El abordaje de los conflictos en
las familias empresarias y en las empresas familiares es importante, dado
que es la principal causa de la no continuidad de las mismas.

Las personas nacemos con pocas habilidades para resolver conflictos; por
lo tanto, es algo que se aprende, es una habilidad que se adquiere. Los

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vemos constantemente, en una reunión familiar o hasta en una reunión de
Directorio.

Tipos de conflictos
Sobre la base de investigaciones de Ivan Lansberg, Martínez Echezárraga
(2011) analiza los principales conflictos que se presentan en las empresas
familiares.

 Conflictos estructurales: son aquellos que derivan de la superposición

de los tres subsistemas que componen la empresa familiar (los
propietarios, los empleados de la empresa y los miembros de la familia
propietaria) propuestos por Davis y Tagiuri (1982). Es justamente en la
intersección de estos subsistemas con atributos ambivalentes en donde
naturalmente aparecen intereses contrapuestos, los que pueden
convertirlos en ambientes cargados emocionalmente y con escasa
racionalidad. Son característicos los conflictos que emergen de la
definición (o indefinición) de roles y funciones. El diseño de una
estructura clara, sumado a la conformación y funcionamiento de los
órganos de gobierno, sirve de base para conversar y construir nuevos
acuerdos. En estos casos, la falta de definición de roles y funciones es
uno de los conflictos más frecuentes en las empresas familiares, dado
que los familiares se incorporaron de manera natural y sin orden. Es
cuando la empresa está creciendo que se da la superposición de roles,
doble comando, decisiones cruzadas o contrapuestas, etcétera. Estas
situaciones generan un ambiente tenso entre los mismos familiares y
entre los empleados, quienes muchas veces replican lo que ven de la
familia empresaria.

 Conflictos generacionales: son los que se producen entre las distintas

capas etarias o generaciones (familiares y no familiares) que existen en
la empresa, ya sea entre padres e hijos, tíos y sobrinos, o empleados
antiguos, leales al fundador, y el elegido como sucesor. Cada generación
está atravesada por su historia, subcultura, sus intereses, sus
preocupaciones y los desafíos evolutivos propios de la etapa de vida que
cada uno atraviesa. Promover la toma de conciencia y reconocimiento
de las dificultades que atraviesa cada grupo acerca las posiciones y logra
una mayor tolerancia y aceptación del otro. También las expectativas de
los padres con relación al desempeño de sus hijos (por falta o por
exceso) suelen ser foco de conflicto, por lo que desarrollar criterios
claros y realistas de desempeño puede ser una herramienta para la
prevención. Por otro lado, resulta crítico preparar con anticipación y de
manera planificada tanto el retiro de las generaciones mayores, como el
ingreso de las nuevas. Es importante en este sentido trabajar bajo la

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 comprensión de las características de las distintas generaciones, la
tradicional, los baby boomer, generación Y, X, los millenials y ahora Z o
nativos digitales. Cada generación debe aprender a integrarse con la
otra para poder potenciar sus habilidades y compromiso.

 Conflictos entre hermanos: este tipo de conflicto es uno de los más

frecuentes. Las rivalidades y diferencias, que tienen su origen en la niñez
y perduran de manera expresa o tácita en la adultez, se ponen de
manifiesto en la empresa, a veces, poniendo en juego su continuidad.
Resulta bastante habitual encontrarse con una de las partes herida o
dolida, aunque no necesariamente sepa por qué. Las comparaciones
(sociales, económicas, de desempeño, conyugales, entre otras) atentan
contra los buenos vínculos fraternos, distanciando a los hermanos y
generando malestar emocional con impacto en la gestión. Promover la
buena comunicación desde niños facilita en la adultez abordar tanto
temas personales como de gestión. En la empresa, son los órganos de
gobierno los que permiten dar más objetividad y formalidad a las
relaciones, y también posibilitan la incorporación de terceras personas
para la toma de decisiones. En este sentido, se puede agregar además
que no es solo la buena comunicación, sino el buen trato con los hijos, el
que permite que cada uno se sienta reconocido en lo que es y en lo que
hace. Muchas veces nos ha pasado intervenir en empresas en las que los
hijos compiten por el reconocimiento de sus padres; esto se debe a una
problemática propia de la familia. El trabajo de los órganos de gobierno
se debe realizar paralelamente a la detección de estas necesidades
entre hermanos; de lo contrario, carecería de contenido sólido.

 Conflictos de género: este tipo de conflicto no es específico de la

empresa familiar, sino que se encuentra en todos los ámbitos sociales.
Es importante visibilizar la participación de la mujer en los demás
subsistemas (empresa y propiedad), además del familiar. Al respecto, un
informe del Centro de Estudios de EY (2015) en países europeos nos
muestra un panorama alentador: varios estudios ponen foco en la mujer
como generadora de situaciones positivas, potenciadora de seguridad y
generadora de buenos resultados. Si bien parecería que esta cuestión de
género debería estar ya superada, esto no es así. La experiencia nos
indica que, en varias empresas, el traspaso del mando se da a los hijos
varones y a las mujeres se las desestima incluso salarialmente. En otras
pasa todo lo contrario: son las mujeres las que dirigen la empresa y la
manejan de manera que el crecimiento ordenado es una constante en
su gestión. Todo depende del ámbito familiar de origen.

 Conflictos por problemas de comunicación: este tipo de problema es

muy común en la mayoría de las empresas. Nos parece importante

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 distinguir la dimensión instrumental de la comunicación respecto de la
dimensión emocional.

La dimensión instrumental es más superficial y se refiere a las

capacidades comunicativas de las personas (claridad, coherencia,
atención, escucha) que se manifiestan claramente en instancias de
gestión (al momento de comunicar resultados de desempeño, al
plantear objetivos o en los comentarios que surgen en una reunión de
directorio).

La dimensión emocional, por su parte, es más profunda y se pone en

juego al abordar los verdaderos escollos o fuentes de problemas. Con
frecuencia, hay grupos que manejan distintos tipos de información, o
bien circulan los malentendidos, o bien las triangulaciones (cuando dos
miembros de una familia se comunican en general de manera indirecta
a través de un tercero). También podemos incluir en este apartado
actitudes que mantienen o agravan los conflictos, como la negación, la
evitación o la renuncia. Este es uno de los conflictos más frecuentes que
existen en las empresas familiares. La experiencia nos indica que
resolverlo depende exclusivamente de cada uno de los miembros de la
familia empresaria, abriendo conversaciones que son necesarias para
poder poner sobre la mesa el verdadero problema.

Muchas veces se dan por entendidos temas que no se conversan

directamente y esto genera luego el llamado radio pasillo. En una
empresa de tercera generación, ya consorcio de primos, algunos de los
familiares que gestionaban la empresa no estaban de acuerdo con la
manera de gestionar las relaciones humanas de uno de ellos, pero no se
lo decían. En este caso buscaron a terceros para abrir la conversación y
cada vez que aparecía la oportunidad de poder abordar el tema los
familiares se callaban. Esta es una situación bastante común en las
familias empresarias que están acostumbradas a no conversar y creer
que decir o expresar algo puede dañar una relación, cuando en realidad
lo que daña es el silencio o la omisión. Para esto, el trabajo en estas
empresas es la gestión y el diseño de conversaciones eficientes, de
manera que se haga foco en el tema sin atacar a las personas.

Lo positivo en el conflicto

El abordaje del conflicto desde una mirada positiva favorece el

descubrimiento de nuevas oportunidades para transformar y revitalizar la
empresa familiar. El afrontamiento favorable de un conflicto permite
crecer y puede resultar una instancia de aprendizaje tanto para los vínculos
de la familia como para la gestión de la empresa.

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 El afrontamiento de conflictos requiere disposición a
trabajar con otro/s. Implica que las personas puedan
vincularse entre sí, escuchar lo que cada uno puede aportar,
clarificar contextos y propósitos, poner el foco en los temas
a resolver, expresarlos de manera adecuada y construir
posibilidades que promuevan recursos para acciones
específicas. (Fried Schnitman, 2005, p. 1).

Entendemos que el diálogo es el medio y el instrumento para lograr un

proceso de resolución de conflictos. Requiere compromiso y
responsabilidad por parte de todos los integrantes de la familia empresaria
para construir (o reconstruir), a través de conversaciones productivas, un
vínculo de confianza para la búsqueda de alternativas novedosas.

La gestión de las conversaciones en las familias empresarias es necesaria,

en general no se conversa sobre temas que han originado conflictos alguna
vez en el pasado, eso hace que muchas veces se provoque un hábito de no
decir, de no hablar, por miedo a generar conflictos. El saber conversar es
una habilidad necesaria para la supervivencia de las familias empresarias,
el entendimiento entre los individuos y la comprensión entre las diferentes
generaciones.

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Referencias
Berger, P., y Luckman, T. (1968). La construcción social de la realidad. Buenos
Aires, AR: Amorrortu.

Centro de Estudios EY. (2015). Informe global sobre las mayores Empresas
Familiares. Recuperado de http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-
informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-resumen-
ejecutivo/$FILE/ey-informe-global-sobre-las-mayores-empresas-familiares-
resumen-ejecutivo.pdf

Davis, J., & Tagiuri, R. (1982). Bivalent attributes of the family firm. Family
Business Review, 9(2), 119-208.

Dodero, S. (2014). El secreto para resolver conflictos en la empresa familiar.

Buenos Aires, AR: El Ateneo.

Fried Schnitman, D. (2005). Afrontamiento de crisis y conflictos: una perspectiva

generativa. Sistemas Familiares, 21(1-2), 98-118.

Gergen, K. J. (2006). Construir la realidad (el futuro de la psicoterapia). Barcelona,

ES: Paidós.

Martínez Echezárraga, J. (2011). Empresas familiares, reto al destino: claves para

perdurar con éxito. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica S. A.

Ward, J. (2006). El éxito en los negocios de familia. Bogotá, CO: Norma.