1.

-GESTION ESTRATEGICA DEL CAP ITAL HUMA NO

1.1 CONCEP TOS E IMP ORTANCIA DE LA GESTION ESTRATEGICA

SISTEMA DE GESTIÓN: Un sistema de gestión es una estructura o modelo de administración

eficaz y eficiente que busca mejorar el funcionamiento de una organización. Incluye un
proceso de ideación, planeación, implementación y control.

Los sistemas de gestión ofrecen pautas, estrategias y técnicas para optimizar los procesos y
los recursos de una entidad. Se utilizan generalmente en organizaciones de carácter
empresarial y abordan diferentes ámbitos como la gestión de la calidad y la rentabilidad.

La implantación de sistemas de gestión permite introducir mecanismos orientados a la

renovación y adaptación a la realidad de una organización y al entorno en que se desarrolla su
actividad.

ESTRATEGIA: la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a

implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.

General porque no define en detalle las líneas de acción sino que más bien orienta la toma de
decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la planificación.

Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos siguientes en cada
ocasión en que una nueva situación cambia alguna de las condiciones que ayudaron a definir
las líneas de acción.

Un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir
para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. Entonces ofrece el diseño y la construcción
del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible.

El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un
futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.

GESTION ESTRATEGICA: A diferencia de la planificación estratégica, cuyo eje central está en

el ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer para cumplir los
objetivos, para la Gestión Estratégica, el eje central de su concepción está ubicado en la
acción.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estos elementos son: El concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la
organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas
(amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar
a cabo un análisis del entorno. También la gerencia debe realizar un análisis de la situación
actual, con el fin de determinar su posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer
sus debilidades y fuerzas. La organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y
establecer metas u objetivos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión.
Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de
acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de
dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y
tareas a realizar específicas.

El modelo, o mejor dicho, el proceso de gestión estratégica se dividen en cuatro etapas:

Etapa I – determinación de la visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos;

Etapa II – el análisis estratégico;

Etapa III – la construcción, implementación y monitorización de la estrategia;

Etapa IV – el control estratégico

1.2 EL P ROCESO DE LA GESTION ESTRA TEGICA

Etapa I – determinación de la v isión, la misión, los v alores y los objetiv os

estratégicos;

Declaración de visión

La visión es una breve representación filosófica de cómo quiere ser la empresa y cómo desea
ser percibida en un futuro por sus clientes, empleados, propietarios y otras personas
importantes.

V isión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la
visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado
deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la

organización en los próximos años?

Declaración de misión

Una declaración de misión es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la

empresa hace y a quién sirve con su funcionamiento.

Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus
productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la
empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.

 DEFINICIÓN DE LOS V ALORES

V alores:

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia

que inspire y regule la vida de la organización.

ESTABLECER OBJETIV OS

El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa consiste
en identificar tres facetas clave.

Primero, define objetivos a corto y largo plazo.

Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo.
Finalmente, personaliza el proceso para tu personal,

Dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta durante este
proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los valores de tu
visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de misión que
comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir
una declaración de una misión de una visión amplia en planes y proyectos más específicos.
Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y están diseñados para ser
traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de misión que pueden ser
utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los objetivos estratégicos
se desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro años, que identifica los
puntos fuertes y los puntos débiles y establece las expectativas específicas que permiten a la
empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de visión.

Objetivos operativos
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o
mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos.

Etapa II – el análisis estratégico;

Definimos el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones de un gerente.
Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno
de una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.
Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la com petencia hace, que legislación podría afectar a la organización y
cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Identificación de oportunidades y amenazas

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de

oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las
oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son
negativas.

Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto

consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la
organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los consumidores a la
organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.

Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño o
poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos de la
organización. Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que
dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organización no
realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o
recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la
organización. La gerencia puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas
competitivas de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la
organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con
frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne las Fortalezas, Oportunidades
Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un nicho estratégico que la
organización pueda explotar.

Análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El

análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la
base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes
posible:

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología
empleada para ello. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo,
debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos?

 ¿Adónde queremos ir?

 ¿Cómo llegaremos allí?

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
análisis:

Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los

recursos y capacidades con las que cuenta.

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el

mundo empresarial:

 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.

 Poder de negociación con los proveedores.

 Poder de negociación con los clientes.

 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad

existente en el sector.

Etapa III – la construcción, im plementación y monitorización de la estrategia;

Formulación de la estrategia

El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el
análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar
las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa tenga que
buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por
su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido
a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el
desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

Implementación de la estrategia

Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa. Esta es

la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no
funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al
comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general.

Evaluación y control

Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, una
revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando
sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros que se van a
medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1.

Etapa IV – el control estratégico

Evaluación y seguimiento del Plan Estratégico.

Parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el seguimiento y

desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de actuación contenidas en este Plan, así
como la evaluación de su implementación mediante la cumplimentación de una serie de
indicadores, cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados.

El Seguimiento o monitoreo ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la implantación

del Plan y nos va a permitir "controlar" y "medir" en tiempo real la evolución y el desarrollo de
las estrategias; pudiendo corregir y subsanar posibles carencias en su implantación aprobando
nuevas metas a partir de los resultados obtenidos.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos específicos y líneas de actuación planteados. La evaluación permite
hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.

Para este seguimiento y evaluación se han aprobado una serie de indicadores, cuantitativos y
cualitativos, así como un cuadro de mando integral, en el que se establecen los plazos para la
medición de los resultados óptimos obtenidos en cada uno de los objetivos y de las líneas de
actuación.
1.3 EL P AP EL DE LA GESTION DEL CAP ITA L HUMANO EN LA CREACION DE UNA
V ENTAJA COMP ETITIV A

Ventaja competitiva: Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor
desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o
mercado.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas
competidoras,: pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario
que cumpla con los siguientes requisitos

 permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño

que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia,
un mayor número de clientes fidelizados, etc.

 permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento

de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad
promedio del sector o mercado.
 ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo;
por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una
que quede rápidamente obsoleta.
 ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia;
por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus
componentes únicos.

Gestión de recursos humanos

El capital humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacidades, habilidades y

experiencia de los trabajadores en una empresa y que ahora tiene más importancia que
nunca antes.

La gestión del capital humano es la función de las organizaciones que facilita el mejor
aprovechamiento de las personas (empleados), para alcanzar las metas de compañías e
individuos.

La importancia de la gestión del capital humano radica en que:

Cada vez son más las organizaciones que consideran que el personal es fuente de una ventaja
competitiva. Se reconoce ampliamente que las competencias distintivas se obtienen por
medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas distintivas de las
organizaciones, procesos administrativos y sistemas.
Administración estratégica de la gestión del capital humano

El capital humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacidades, habilidades y

experiencia de los trabajadores en una empresa y que ahora tiene más importancia que
nunca antes.

La gestión del capital humano es la función de las organizaciones que facilita el mejor
aprovechamiento de las personas (empleados), para alcanzar las metas de compañías e
individuos.

1.3.1 ADMINISTRA CION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL CAP ITAL HUMANO

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos"

La administración del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas
a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital
humano. Una parte esencial en el proceso de selección de personal exitoso incluye puestos
claramente definidos, instrumentos de evaluación objetivos y procesos de contratación
estandarizados.

Algunas de las ventajas de una adecuada Administración del Capital Humano son:

A. Para los empleados

 El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organización.

 Alinear al personal con metas y objetivos.
 Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una
administración.
B. Para la empresa

 La organización se hace más competitiva dentro del mercado.

 Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reducción de
costos.
 Mejora la productividad.
 Se garantiza el éxito a largo plazo.

Estrategia sobre remuneraciones

¿Qué son las remuneraciones?:

Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en
una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribución se
conoce como remuneración.

El éxito de un sistema de remuneraciones y compensaciones no se basa en pagar los mejores

sueldos dentro de un segmento de mercado, sino en establecer un equilibrio entre los
conceptos que integran el sistema (sueldo, incentivos y prestaciones), por lo tanto, es
necesario contar con el conocimiento adecuado tanto en la parte técnica como humana de la
Administración de la Compensación que genere los criterios para establecer una cultura sobre
la remuneración al personal acorde con la evolución de la empresa.

Estrategia sobre distribución de los tiempos de trabajo

La mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes en México realiza estudios y
aplicaciones para aumentar su productividad. Sin embargo frecuentemente se confunden los
términos productividad y producción. Productividad es la relación cuantitativa entre lo que
producimos y los recursos que utilizamos y Producción se refiere a la actividad de producir
bienes y/o servicios.

Estrategia de formación
Una estrategia de formación está diseñada para lograr un objetivo educativo, como enseñar
una nueva habilidad o informar a los empleados sobre los cambios en la política de la empresa.
La creación de estrategias de capacitación proporciona información concreta que ofrece valor
a los empleados mediante la creación de un conjunto de habilidades mejoradas y a la empresa
mediante el desarrollo de un personal mejor preparado.

Conducta del empleado

Las estrategias de formación de comportamiento de los empleados incluyen sensibilidad,

acoso y la formación en comunicación del empleado. Cuando se está desarrollando una
estrategia para capacitación del comportamiento de los empleados, debes tener objetivos
específicos. Por ejemplo, la formación ante acoso sexual debe ser algo más que leer la ley de
empleo y recitar la política de la empresa. Desarrolla una estrategia de capacitación que ayude
a los empleados a entender los efectos del acoso en la víctima y los efectos que puede tener
en la carrera de un empleado infractor.

Entrenamiento de liderazgo

Las empresas interesadas en la promoción interna deben asegurarse de que están ofreciendo
una carrera viable a los empleados proactivos y a menudo crean programas de capacitación en
liderazgo.

El juego de roles

El juego de roles es una estrategia de formación que los empleadores pueden utilizar en
cualquier situación, pero es especialmente útil en trabajos que tienen contacto con el público.
El personal de ventas, servicio al cliente y el personal de reparación deben colocarse en un
papel regular con un programa de entrenamiento para aprender cómo hacer frente a las
situaciones de los clientes.
Estrategia de prevención de accidentes o disminución de riesgos laborales

Realizar una identificación de los accidentes históricos y de los últimos 12 meses en conjunto
con la empresa y servicio de higiene y seguridad, con consulta a los supervisores y a los
propios accidentados, de manera de determinar las posibles causas y clasificarlos por forma de
ocurrencia y prevenir la ocurrencia de condiciones y actos ineguros.

 Esfuerzo físico excesivo o falsos movimientos

 Caída de objetos: casi en su totalidad se debe al deslizamiento de objetos que
impactan en pierna, tobillo, muñeca, espalda.
 Exposición a radiaciones no ionizantes: estos accidentes se producen debido a la
flechadura de la vista con radiación de soldadura eléctrica.
 Corte con objetos: Estos accidentes corresponden a manipulación de objetos
cortantes.
 Caída en escaleras o pisos
 Quemaduras al estar en contacto con fuego u objetos calientes
 Otros

Estrategia de clima social

Esta teoría también es aplicable al clima laboral de una empresa, sin importar cuál sea su
tamaño o giro.

Algunos ejemplos para mantener un clima laboral agradable son:

 Servicio de comedor (gratis o a bajo costo)

 Decoración de espacio físico de trabajo
 Actividades fuera del horario de trabajo
 Impulsar actividades pro-medio ambiente.
 Actualizar continuamente equipos y herramientas auxiliares para el trabajo
 Implantar horarios accesibles para conectarse a redes sociales
 Ofrecer horarios flexibles
 Crear entre el personal proyectos que no estén relacionados con el trabajo
 Motivar la salud del personal
 Hacer participar a la familia de los trabajadores en actividades de integración

Comunicación interna

Una buena comunicación interna puede:

 Brindar la información que necesitan las personas para hacer su trabajo efectivamente.
 Proveer a la gente estándares claros y expectativas para su trabajo.
 Dar a la gente retroalimentación sobre su propio rendimiento.
 Proveerles apoyo emocional para el trabajo difícil.
 Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.
 Les permite tener un entendimiento de la situación general de la organización.
 Les ayuda a mantener una visión compartida y un sentido de pertenencia a la
organización.
La comunicación interna es el pegamento que mantiene a una organización junta. Sin esto, el
grupo es solamente una colección de individuos desconectados cada uno trabajando en su
labor.

¿Qué puede hacer la comunicación interna por la organización? A continuación hay una
pequeña lista:

 Puede mejorar la efectividad de la organización.

 Mantiene a todos informados sobre lo que está sucediendo en la organización.
 Le permite a la organización responder rápida y eficientemente ante cambios,
emergencias, etc.
 Hace que el resolver problemas sea más fácil al proveer un canal para la
opinión e ideas de todos.
 Crea un ambiente de apertura dentro de la organización.
 Promueve una atmósfera de camaradería y hace que la organización sea un
lugar agradable para trabajar.
 Da un sentido de pertenencia hacia la organización
 Promueve justicia y equidad dentro de la organización.
 Muestra respeto para todos en la organización al asumir que las ideas de todos
son valiosas.
 Expone los problemas presentes actualmente, así como los potenciales
 Termina la divulgación de rumores
 Mejora el trabajo de la organización

1.3.2 DESAFIOS ESTRA TEGICOS DE LA GESTION DEL CAP ITA L HUMA NO.

El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de

las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces.

Retos presentes y futuros en la administración de recursos humanos

Las funciones de recursos humanos se han transformado de uno definido a uno de funciones
estratégicas tales como reorganización de corporaciones.

1. Reorganización de corporaciones

2. Crecimiento lento
3. Aumento de div ersidad de las fuerzas de trabajo
4. Expectativ as de los empleados

1.4 CREACION DEL SISTEMA DE GESTION CAP ITALHUMA NO.

Todo sistema de gestión a implementar en las organizaciones debe asegurar el mejoramiento

continuo de éstas y el capital humano, por lo que debemos hacernos, fundamentalmente las
peguntas:
 ¿Qué y cómo se asegura el sistema?
 ¿Para qué se asegura?

Dicha definición la podemos resumir, según estas preguntas, como "Sistema de normas,
procedimientos y acciones de dirección que asegura el mejoramiento continuo de los procesos
en que participan los trabajadores con los intereses de la organización y sus clientes, mediante
las competencias laborales manifiestas en el desempeño profesional superior para el
incremento de la eficiencia y la eficacia del trabajo. Esta requiere de la valoración de sus
principales términos: sistema, gestión, integración, dirección, mejoramiento, procesos,
competencias laborales, desempeño profesional superior,

Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre si.

Gestión
Normas, Procedimientos y Acciones de dirección que aseguran el mejoramiento continuo de
las organizaciones y el Capital Humano para el logro de los resultados deseados o fin
determinado

Mejoramiento
Proceso o cambio de lo inferior a lo superior de las organizaciones y el Capital Humano para el
logro de un fin determinado o los resultados deseados, según el sistema social.

Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados

Capital Humano
Este término se resume como "Sistema de conocimientos, habilidades y conductas portadas
por los trabajadores para la creación de productos de valor y la prestación de servicios con
eficiencia y eficacia."

Competencia laboral
Sistema de conocimientos, habilidades y conductas para la comprobación de la idoneidad
demostrada por el capital humano en el cargo que ocupa del puesto de trabajo y en su vida
personal.
1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMP EÑO.

Un sistema de trabajo de alto desempeño puede definirse como una combinación específica
de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el
conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado.

1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA EN P OLITICA S Y P RÁCTICAS DEL CAP ITAL

HUMANO.

P olíticas de capital humano

Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para
alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.

Las P ersonas en las Or ganizaciones

 Diversos niveles de referencia en Recursos Humanos

Nivel individual (Descripción) persona cuyas capacidades intelectuales y/o físicas son aptas
para ocupar un cargo determinado y que oferta sus servicios ante la demanda de recursos
humanos.
Cargo (Descripción) Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones
de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de
puestos. Ejemplo: Jefe de impuestos en el área de Finanzas, Encargado de contrataciones en el
área de RH Ver ejemplo anexo del cargo Gerente de RH

Sección (Descripción) Cada uno de los grupos en que se divide o considera dividido un
conjunto de personas que constituye una organización. Ejemplos: El Departamento de Ventas
tiene secciones como; Ventas nacionales, ventas internacionales, ventas regionales etc.

Departamento (Descripción) Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de

responsabilidad, departamentos o divisiones están en relación directa con las funciones
básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones y labores homogéneas. Ejemplos: Compras, Ventas, Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos.

Organización (Descripción) Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas

metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas. Ejemplo: Grupo Industrial Saltillo, Tecnológico
de Saltillo, General Motors Unidad Saltillo,
  Políticas de Recursos Humanos

 Provisión de recursos humanos:

1.- Investigación de mercado: Se trata de un espacio económico donde convergen una oferta y
una demanda, como en cualquier mercado, en este caso de recursos humanos.

2.- Reclutamiento: El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos en la organización.
Es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos oportunidades de empleo según sus necesidades.

3.- Selección de personal: La selección es una actividad de opción, de decisión, de clasificación,

que consiste en escoger entre candidatos reclutados a quien tenga mayores probabilidades de
ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño de
la tarea, es decir:

1. ➢ Adecuación del individuo al puesto.

2. ➢ Eficiencia del individuo en el puesto
4.- Integración: El proceso consiste en planificar el empleo, sumar personal mediante el
diagnóstico e inventario de RH y el reclutamiento, restar personal mediante el
adelgazamiento, y seleccionar y contratar a los empleados. La integración de Recursos
Humanos es la fase del proceso administrativo que abarca desde la fase de diagnóstico hasta
la orientación o inducción del empleado.

 Aplicación de recursos humanos

1. Análisis y Descripción de Cargos:

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad
y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

2. Planeación y distribución de recursos humanos: Es el proceso de anticipar prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia
afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización y es un
proceso que permite situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto
adecuado y en el momento adecuado.

3. Plan de carrera:Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras

aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo
 cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las
competencias necesarias para puestos de exigencias mayores.

4. Evaluación del desempeño :permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus

procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las
decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del
recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del
sistema de evaluación de desempeño.

1.5 MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMA LES DEL DEP ARTAMENTO DEL CAP ITA L
HUMANO.

Introducción

Modelos de organización formal.

Para una organización del trabajo se requiere un planeamiento basado en etapas, las
cuales dotaran de orden y congruencia a la organización:
Estás etapas son:

a) Jerarquización:
Allí se disponen los cargos, por orden de grado, importancia o rango se agrupan según el
grado responsabilidad o autoridad que tengan independientemente de la función que realizan.
b) Reglas:
Estas sirven para respetar la Jerarquización.
c) Coordinación:
En un grupo social la coordinación es la que sincroniza los recursos y esfuerzos para conseguir
la armonía, rapidez y oportunidad para el desarrollo de los objetivos del grupo.

d) Departamentalización:
Basándose en su parecido se agrupan y dividen actividades y funciones en unidades
específicas. Para que tenga sentido y utilidad departamentalización se ordena de la siguiente
forma:
Primero: se enlistan las funciones de la empresa.
Segundo: se clasifican
Tercero: se agrupan según su jerarquía
Cuarto: se asignan las actividades a cada una de las áreas agrupadas.

Organización informal

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
 La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Es Formada por grupos humanos que desarrollan tareas distintas se relacionan por intereses
comunes.

1. P laneación de personal

La planeación de personal es un proceso muy importante para que las organizaciones

logren sus objetivos al contar con los recursos humanos necesarios. Consiste en una serie de
técnicas por medio de las que se determina la provisión y demanda de los empleados que van
a necesitar.
Una planeación de personal a corto plazo determina los recursos humanos que se requerirán
durante el primer año de operaciones; si se requiere una planeación a largo plazo se debe
realizar con un lapso no menor a cinco años.
La planeación de personal es una práctica muy conveniente que debe implementarse desde el
inicio de las operaciones de la empresa e inicia con la construcción adecuada del organigrama.
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas,
procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en
realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro,
incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los
trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo,
llegado el caso de reclutamiento y selección.

Beneficios de la planeación de personal en su empresa

Entre los beneficios de contar con una planeación de personal adecuada se encuentran:

 Una mejor utilización de los recursos humanos al conocer sus fortalezas y debilidades
 Trabajo sinérgico, en el que coinciden los esfuerzos del departamento de personal y los
objetivos globales de la organización.
 Ahorro económico en las contrataciones
 Ayuda a implementar mejores programas de productividad

2.- Reclutamiento de personal

Definición de reclutamiento

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente

número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la
organización.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los

colaboradores de la siguiente manera:

 Transferidos
 Transferidos con promoción
  Ascendidos

Reclutamiento Exter no

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

 Candidatos espontáneos.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa.
 Anuncios de prensa
 Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.
 Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza
(Llamados así por la traducción del inglés Head hunter)

3.- La selección de personal

La selección es una actividad de opción, de decisión, de clasificación, que consiste en escoger

entre candidatos reclutados a quien tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o
puesto vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño de la tarea

 Adecuación del indiv iduo al puesto

Eficiencia del individuo en el puesto

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los

candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente.

Esta selección tiene distintos pasos:

• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas de trabajo.

• Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el puesto

La solicitud de empleo

 Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de

solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
 Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
información sobre la educación y los antecedentes laborales

Tiene varios usos de las solicitudes

 Para estudiar el historial de empleo del aspirante

 Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).
Entrevista

Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para
el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades
y conocimiento técnicos del solicitante.

Propósitos de la entrevista

 Conocer personalmente al individuo

 Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de prueba

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección
busca solucionar dos problemas fundamentales

• Eficiencia del hombre en el cargo.

• Adecuación del hombre al cargo

Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama
de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que
puede ocupar mejor la posición vacante

Pruebas psicológicas

Pruebas de conocimiento:

.Pruebas de desempeño

Verificación de datos y referencias en el proceso de selección

Examen médico en el proceso de selección

Decisión de contratar