UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana de América)

"Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
E.A.P INGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso : Planeamiento Producción y Control de Operaciones

Tema : Recuperación tareas PPCO

Docente : Ing. Rivera Poma Juan Manuel

Alumno : Bendezú Gonzalez, Rodrigo 15170116

2019
Índice

Calidad, Costos, Oportunidad, Productividad e Innovacion.................................... 3

INTRODUCCION .................................................................................................. 3

Marco Teórico..................................................................................................... 3

Los 5 principios aplicados a BACKUS ................................................................... 7

5 PROBLEMAS DE JHONSON EN RECUPERACIÓN DE LA TAREA 1 ...................... 12

Cadena de Valor Empresa de Seguros .................................................................. 14

INTRODUCCION ................................................................................................ 14

MARCO TEORICO .............................................................................................. 14

CADENA DE VALOR – SEGUROS LA POSITIVA .................................................... 15

5 EJERCICIOS DE JHONSON EN REMPLAZO DE LA TAREA 2 ............................... 19

Calidad, Costos, Oportunidad, Productividad e Innovacion
INTRODUCCION
Toda empresa parte con características especificas en cierto rubro, además de la producción que vaya a
tener o el planeamiento estratégico sobre el bien o servicio que se brindará esta deberá cubrir la base
de la Calidad, tener un correcto planeamiento de sus costos, deberá saber aprovechar las
Oportunidades del mercado y ser Productiva en método de eficiencia y eficacia, por ende, si se toman
en cuenta estos puntos importantes toda empresa prosperará en su rubro y no verá pérdidas
innecesarias en su cadena de valor.

Marco Teórico
Calidad
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de cualidad.

Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo
para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el
producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definición.

El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.

La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociado a su cualidad en relación a la
percepción de satisfacción y la calidad de un producto en general se refiere a la cualidad y durabilidad
del bien.

La calidad, en relación a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se
ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la
relación costo / beneficio, etc.

Una visión actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no es entregar al cliente lo
que quiere, sino entregar lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se
dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de calidad son conceptos que
están relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos conceptos se utilizan en diversas
áreas a través de indicadores de calidad, como los estándares o normas de calidad, por ejemplo, ISO
9000, ISO 14000, y otros, definidos por la Organización Internacional de Normalización desde 1947.

Costos
Sin duda la gestión contable es fundamental para el crecimiento sostenido de una empresa. Pero ¿Qué
importancia en específico tiene la contabilidad de costos para los negocios? A continuación,
resolveremos ese interrogante, a fin de que comprendas su valor y te dediques a optimizarla o a
implementarla si aún no lo has hecho.

Para qué sirve la contabilidad de costos en las empresas

Este subsistema especializado de la contabilidad general -especialmente de una empresa industrial-

tiene cuatro fines principales:

Determinar el costo de los inventarios de productos fabricados.

Definir el costo de los productos vendidos, a fin de calcular la utilidad o pérdida y poder preparar el
estado de rentas y gastos.

Generar una herramienta útil para la planeación y control de los costes de producción.

Constituir una fuente de información de costos para estudios económicos y toma de decisiones
relacionadas con producción e inversiones.

Vale la pena señalar que el costo de un producto está conformado por materiales directos, mano de
obra directa, costos generales de fabricación. Por lo tanto, estos tres elementos son los que requieren
mayor atención a la hora de contabilizar los costos.

Oportunidades
Se denomina oportunidadal momento oportuno, cierto, exacto para realizar o conseguir algo. Los
sinónimos de oportunidad son ocasión, congruencia, conformidad, circunstancia.

La oportunidad engloba la conjugación de la posibilidad que se presenta o existe de que una persona
realice una acción para conseguir o alcanzar algún tipo de mejora, es por esto que decimos que es una
conspiración entre tiempo y acción para lograr una mejora o un beneficio gracias al aprovechamiento de
ciertas circunstancias en un momento específico.
De esta forma, se habla de que existen personas que saben aprovechar las oportunidades para referirse
a aquellos que logran sacar provecho de esas circunstancias que se les presentan en un tiempo
determinado, en las empresas estas oportunidades son lo que el mercado nos ofrece y según el criterio
propio de cada persona se puede aprovechar, las estrategias administrativas usan estas oportunidades y
las aprovechan al máximo, se efectúan análisis FODA para tener una base antes de decidir estas
estrategias y las oportunidades son parte fundamental en la decisión de que rumbo tomará un negocio.

También son llamados emprendedores a aquellos que ven una oportunidad de negocio.

Productividad
La productividad empresarial es uno de los factores clave de cualquier negocio, y al que muchas veces
no se le presta la atención necesaria. Cualquier empresa, no importa su tamaño o su cometido, tiene
como objetivo principal producir lo máximo y mejor posible. Esforzarse por lograr la máxima eficiencia y
eficacia en cada uno de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa debería ser una prioridad
absoluta.

La productividad es un indicador crucial, pero muchas veces se pasa por alto. Debería medirse de forma
objetiva y rigurosa, y todas las empresas deberían ser capaces de saber exactamente cómo es su
productividad, en qué se basa esta y en qué fallan. Es un indicador igual de importante (o más) que el
rendimiento económico de la compañía. Tenemos que conocer la fórmula de la productividad de
nuestra empresa.

La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido
necesarios para obtener dicha producción. En el campo empresarial podríamos definir la productividad
empresarial como el resultado de las acciones que se deben llevar a término para conseguir los
objetivos de la empresa y un buen ambiente laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos
que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. La productividad es la
solución empresarial con más relevancia para obtener ganancias y crecimiento.

Para lograr una buena productividad empresarial es imprescindible una buena gestión empresarial, la
cual engloba un conjunto de técnicas que se aplican al conjunto de una empresa. El objetivo de dicha
gestión es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando viabilidad de la
empresa. Para poder lograrlo se debe conocer primero cual es el proceso más crítico y así poder ponerle
remedio.
Innovacion
Nos encontramos en un mercado cada vez más competitivo, por eso se hace más importante innovar. La
innovación se ha convertido en el motor que impulsa la transformación y el crecimiento de las
compañías.

La innovación hoy en día permite aprovechar los recursos para obtener mayores beneficios tanto
económicos, sociales o reputacionales en caso de las organizaciones. Por ello, es fundamental estar a la
vanguardia de las necesidades y tendencias actuales, así como utilizar herramientas que permitan
optimizar los procesos, ofrecer nuevos productos o servicios y posicionarse de manera estratégica en el
mercado.

El conocimiento de las preferencias de sus clientes y el entendimiento de su competencia, hará que la

innovación traiga a las organizaciones, sin importar el sector, mejores retornos a través de la producción
de productos y servicios diferenciados y el uso de procesos más eficientes.

Todo se manifiesta en un crecimiento sostenido y en ofrecimientos nuevos, diferentes, viables,

replicables y ajustados al modelo de la operación.
Los 5 principios aplicados a BACKUS

Una de las empresas líderes en el peru como cervecera con 51 años de historia :

Visión y Misión

Nuestra visión es:

 Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de
marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Ser el empleado preferido
 Su modelo de gestión

Nuestra misión es:

Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

VALORES

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

- La responsabilidad es clara e individual.

- Trabajamos y ganamos en equipo.

- Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.

- Nuestra reputación es indivisible.

CALIDAD

Cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia de su sistema integrado de gestión,
asumiendo la responsabilidad por la calidad de sus productos y servicios, la prevención, control y
mitigación de los impactos al medio ambiente así como la protección y la prevención en los riesgos de

seguridad y salud en el trabajo que estos puedan generar para todos los miembros de la organización,
contratistas, visitantes y miembros de la comunidad con el propósito de prevenir lesiones y problemas
de salud ocupacional relacionados con nuestros procesos en el lugar de trabajo y en los ambientes
laborales.

Establecer y revisar periódicamente objetivos y metas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en
el trabajo, en coherencia con esta política.

Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes, así como con otros compromisos asumidos
aplicables a la calidad, higiene e inocuidad alimentaria, seguridad y salud en el trabajo, y medio
ambiente.

Desarrollar las competencias de los trabajadores en salud y seguridad, así como el liderazgo y la
responsabilidad individual en todos los niveles de la organización. Propiciar la participación de los
trabajadores y garantizar la consulta de los mismos y de sus representantes en las actividades
relacionadas con el sistema de seguridad y salud en el trabajo.

Hacer un uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables.

COSTOS
Evolución de Backus desde su constitución Desde 1992, Backus inició el proceso de mejoramiento
continuo de la calidad total (PMCT), asesorada por la empresa Holos de Venezuela. Posteriormente, se
amplió el desarrollo en este campo, con la aprobación de planes anuales de calidad de gestión e
implementación del sistema de participación total. En 1993, la Planta Ate quedó completamente
equipada con la instalación del proceso de cocimiento y se redujeron los costos de producción en forma
significativa. En 1994, el Grupo de control de CNC decide poner en venta el 62% del capital de dicha
empresa. CNC era además accionista mayoritario de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., fabricante de la
cerveza líder en su región: Pilsen Trujillo, de Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., de Transportes
Centauro S.A. (inmuebles y vehículos de reparto) y del 50% de Maltería Lima S.A. Backus estimó
estratégico el control de CNC y sus filiales, y adquirió las acciones puestas en venta.

En 1996, con el propósito de maximizar las eficiencias a través de sinergias, los accionistas de Backus,
CNC, Sociedad Cervecera de Trujillo y Cervecería del Norte deciden fusionar las empresas mediante su
incorporación en Backus, modificando así su denominación por Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A. En 1997, Backus promovió la fusión de Jugos del Norte con Alitec, una procesadora de
espárragos y productos vegetales, propietaria de una planta de procesamiento en Chincha y de 300
hectáreas en las pampas de Villacurí, Ica, creándose así Agro Industrias Backus S.A.

En 1998, debido a la disminución de la demanda y a la mayor eficiencia de la Planta Ate, se suspendieron

las actividades de la Planta Rímac.

Por tener sus acciones cotizadas en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y contar con más de 750
accionistas, Backus, en cumplimiento de la Ley General de Sociedades vigente a partir del 1 de enero de
1998, se transformó en una sociedad anónima abierta, supervisada y regulada por la CONASEV (hoy,
SMV), sujeta a las normas específicas que regulan este tipo de sociedades.

En abril del 2000, Backus, de conformidad con un contrato celebrado con Corporación Cervesur S.A.A.,
formuló una Oferta Pública de Adquisición (OPA) por el 100% de las acciones comunes de la Compañía
Cervecera del Sur del Perú S.A.A. en la BVL, adquiriendo el 97.85% de las acciones de la referida
sociedad y, mediante operación fuera de rueda de bolsa, el 45.04% de las acciones de inversión de la
referida empresa. Adicionalmente, adquirimos el 100% de las acciones de Embotelladora Frontera S.A.,

una empresa fabricante de gaseosas en el sur del país con plantas en Arequipa, Cusco y Juliaca,
icenciataria de PepsiCo y Crush, que cuenta con marcas propias como Sandy y es titular del 100%
delcapital de Corporación Boliviana de Bebidas S.A., fabricante de gaseosas, también con licencia de
PepsiCo, con plantas en La Paz y Cochabamba, en Bolivia.

A partir del ejercicio 2001, Backus tuvo a su cargo la Gerencia de Cervesur y otorgó asesoría y apoyo en
las áreas de administración, finanzas, marketing y ventas y producción a sus filiales Agua Mineral
Litinada San Mateo S.A., Embotelladora Frontera S.A. y Corporación Boliviana de Bebidas S.A., con el fin
de racionalizar sus procesos yfortalecer su posición competitiva en el mercado.
En el año 2002, el Grupo Empresarial colombiano Bavaria se convirtióen el principal accionista de
Backus, al adquirir el 44.05% del capital social. Asimismo, el Grupo inversionista venezolano Cisneros
adquirió el 18.87%.

En 2004 y 2005, Backus puso en marcha los proyectos de creación de valor en todas sus áreas, con el
objeto de afrontar la competencia y mejorar la rentabilidad. Asimismo, Backus decidió centralizar los
esfuerzos en el negocio principal y, por lo tanto, dejar de invertir en actividades poco rentables. De esa
manera, se vendieron las

DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES

32 acciones de Corporación Novasalud S.A., Embotelladora Frontera S.A. y, con ella, la Corporación
Boliviana de Bebidas y Agro Industrias Backus S.A. En octubre del 2005, el Grupo Bavaria se integró al
Grupo SABMiller, y posteriormente este Grupo adquirió también la participación del Grupo Cisneros en
Backus. En tal virtud, Backus se incorporó al segundo Grupo cervecero del mundo e inició un proceso de
integración.

En el 2006 se inició dicho proceso, en el que Backus definió su visión, misión y valores, alineándolos con
los de SABMiller plc. Las metas que ahí se expresan son consistentes con el proceso denominado
Gestión de Desempeño (Performance Management), a través del cual la estrategia del negocio es
traducida en metas individuales y por equipos que nuestros colaboradores deberán alcanzar con ayuda
del nivel inmediato superior y bajo un seguimiento permanente. El desempeño de un colaborador de
línea impacta en los resultados denivel superior, proceso que se repite de manera ascendente hasta
alcanzar las metas, traducidas en los resultados del negocio.

La Junta General de Accionistas celebrada el 19 de setiembre del 2006 aprobó la fusión mediante
absorción por Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., de Compañía Cervecera del Sur
del Perú S.A., Embotelladora San Mateo S.A., Corporación Backus y Johnston S.A., Quipudata S.A.,
Backus & Johnston Trading S.A., Inmobiliaria Pariachi S.A., Vidrios Planos del Perú S.A., Muñoz S.A. e

Inversiones Nuevo Mundo 2000 S.A. El 10 de octubre del 2016 se produjo el cambio de control en
SABMiller, luego de que sus accionistas aceptaron la oferta de ABInBev para adquirir SABMiller, de la
cual Backus es subsidiaria. Con esta operación, Backus pasa a formar parte de una de las compañías de
productos de consumo más grandes del mundo, con un gran portafolio de marcas complementarias que
ofrecería más opciones a los consumidores de cerveza a nivel global, generando mayores oportunidades
de crecimiento y mayor valor. En marzo de 2017 se lanzó una Oferta Pública de Adquisición (OPA) de
Acciones representativas del capital social de Backus, cuyo oferente fue la compañía Racetrack Perú
S.R.L., y estuvo dirigida a todos los titulares de acciones comunes Clase A con derecho avoto
representativas del capital social de Backus, con excepción de aquellos accionistas que hubieran sido
incluidos en el cálculo de propiedad indirecta de Racetrack Perú S.R.L. o pertenecieran al mismo Grupo
Económico del oferente.

La oferta se extendió hasta por 402,665 (cuatrocientas dos mil seiscientas sesenta y cinco) acciones de
un valor nominal de S/. 10 (diez y 00/100 soles) cada una, que representan aproximadamente el
0.5295% de las acciones Clase A representativas del capital social.

La oferta estuvo vigente por un plazo de veinte (20) días de rueda de la BVL contados a partir del 28 de
marzo de 2017 y permaneciendo vigente hasta la hora de cierre del día 26 de abril de 2017. Se ofreció
pagar la suma de S/. 288.24 (doscientos ochenta y ocho y 24/100 soles), precio que fue determinado por
Macroinvest MA S.A. (“Macroinvest”) en soles.

Oportunidades

. La empresa Backus tiene gran capacidad de Recuperación del poder adquisitivo de la población esto en
base a la gran marca de mercado que representa a lo largo del país y la confiabilidad que ha obtenido en
todo el tiempo hacia sus clientes

. Posibilidad de penetración en mercados externos, al ser una empresa transnacional se ha expandido a

lo largo de latinoamerica teniendo una gran ganancia y beneficio de conocimiento de marca como
internacional, pronto vera la posibilidad de ir a otros mercados extranjeros

. Nuevo mercado (Quara)

. San Mateo puede tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral, como competencia debe tomar en
cuenta las otras marcas que tienen gran apego en el mercado como San Mateo que beneficiaria en su
expansión a la marca base que es BACKUS

PRODUCTIVIDAD

La productividad se describe como hacer más con lo mismo y se centra en el resultado: cómo producir
más bienes o servicios con la misma cantidad de aportación (tiempo, trabajo, materiales y máquinas).

La eficiencia, por otra parte, se puede describir como hacer lo mismo con menos y se centra en las
aportaciones: cómo producir el mismo número de bienes o servicios con menos recursos. En algunos
casos, especialmente al potenciar la tecnología, es posible mejorar a la vez la productividad y la
eficiencia: hacer más con menos. Un mercado competitivo exige mejoras continuas tanto en
productividad como en eficiencia. La tasa de desarrollo de tecnología significa que siempre hay alguien
que pregunta «cómo se puede hacer esto mejor / más barato / más rápido». Para garantizar el negocio a
largo plazo es necesario promover una cultura de hacer más con menos. Por tanto, las mejoras en
Productividad y eficiencia no deberían considerarse un hito único sino una forma de trabajar para
mantenerse competitivos, ser sostenibles y crecer.

INNOVACION

Backus es la primera empresa en el Perú que accede a beneficios tributarios por

invertir en innovación tecnológica.
El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) presentó a Backus
como la primera empresa que calificó con un proyecto de innovación tecnológica. Esta calificación se dio
en el marco de la Ley Nº 30309 “Ley que promueve la inversión en Investigación Científica, Desarrollo
Tecnológico e Innovación Tecnológica. Esta norma permite acceder a beneficios tributarios por la
inversión de empresas privadas en investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación
tecnológica (I+D+i).
El primer proyecto calificado por CONCYTEC fue el presentado por Backus y es referido a la “Preparación
de carga (Picking)” en Planta Ate. La innovación consiste en utilizar tecnología de vanguardia mundial en
la zona de almacén de productos terminados a través de un sistema diseñado por primera vez en el Perú
que incluye equipos guiados vía laser que abastecen al robot que realizará la preparación de la carga.
Esta iniciativa generará eficiencias y mejoras en la productividad de la preparación de carga, reduciendo
los tiempos de atención de los camiones de reparto (T3), mejorando la exactitud de los pedidos,
optimizando el control de inventarios, disminuyendo el riesgo de accidentes y mejorando el nivel de
servicio hacia nuestros clientes.

Por su parte, Fernando Zavala, Presidente de Backus mencionó “Este tipo de iniciativas legislativas son
muy positivas para promover la inversión de la empresa privada en la innovación tecnológica que tanto
necesita el país. Estamos muy orgullosos de ser la primera empresa cuyo proyecto ha sido calificado,
cumpliendo todas las exigencias para lograr este beneficio tributario”

Cabe mencionar que hasta la fecha, el CONCYTEC ha brindado orientación directa a 110 entidades
interesadas en acceder a este beneficio tributario. Es así, que recibieron 12 expedientes para la
calificación de proyectos y para autorización de Centros Especializados de I+D+i, que están en proceso
de evaluación.

Backus es una empresa que está permanentemente buscando la innovación en sus marcas pero también
en sus procesos y este es un ejemplo de ello.
5 PROBLEMAS DE JHONSON EN RECUPERACIÓN DE LA TAREA 1

EJEMPLOS:
1. Una fábrica de ensamblado, tiene cinco trabajos que se deben procesar en dos centros de
trabajo, una perforadora y un torno. El tiempo de procesamiento de cada trabajo es:

Queremos establecer la secuencia que minimiza el tiempo total de procesamiento de los cinco trabajos.

2. A continuación se presenta un ejemplo que considera 7 trabajos a programar en 2 máquinas.

Para que un trabajo sea terminado debe pasar primero por la máquina A y luego por la
máquina B. Nos interesa aplicar la Regla de Johnson para generar una asignación que tenga
asociado el menor tiempo posible (en minutos) en procesar los 7 trabajos:

3. El taller de metalmecánica "Abelito" tiene para su programación 5 órdenes de trabajo; se trata

de piezas de acero inoxidable de geometrías distintas, para ello la materia prima (bloques de
acero inoxidable) debe ser primero torneada, según especificaciones particulares de cada
pieza; luego son pasadas al centro de fresado, en el cual adquieren geometrías diversas
según las precisiones del plano que la acompañan.
El orden de trabajo no es conmutativo, por lo cual es imperativo que antes de que cada pieza
sea fresada deberá haber pasado por el proceso de torneado. Los tiempos de torneado y
fresado de cada pieza se especificarán en el siguiente tabulado:

Con base en lo anterior, debemos efectuar una secuenciación que minimice el tiempo total
de programación, para ello utilizaremos la regla de Johnson.

4. Considere que tiene que elaborar 10 trabajos en 2 máquinas en serie, con los siguientes
tiempos de procesamiento:
 Con base en lo anterior, debemos efectuar una secuenciación que minimice el tiempo total
de programación, para ello utilizaremos la regla de Johnson.

5. Una imprenta se dedica a la copia y encuadernación de documentos. Esta mañana recibió

los trabajos que se muestran a continuación, todos los cuales requieren ambas operaciones
en ese orden:

La imprenta comienza a trabajar puntualmente a las 09:00 y no se detiene hasta que termina
de procesar todos los trabajos. La hora de entrega para todos los trabajos corresponde a las
13:00. Determine una secuencia de manera que el tiempo que tardan en ser procesados los
trabajos sea el menor posible, esto es minimizando el makespan. Construya una Carta Gantt
para complementar su respuesta.
Cadena de Valor Empresa de Seguros

INTRODUCCION

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja
competitiva de la empresa, de suma importancia para una empresa en esta se define las actividades y su
optimización constante. Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes
actuales y en qué radica la diferenciación.

MARCO TEORICO

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus
interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los fundamentos
de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar, de manera
sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una
corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por
una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena
de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la empresa en un

con-junto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de valor. Estas actividades
pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias son aquellas que implican la creación física del producto o servicio y su posterior venta o
traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades
principales está comprendida por categorías genéricas. (Troncoso, p.24)
CADENA DE VALOR – SEGUROS LA POSITIVA
La cadena de valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades críticas para la
consecución de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve de guía para reflexionar
sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de la unidad de negocio.
La principal aportación de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas las actividades de
forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de cada actividad afecta a
las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el consumidor.

Logística de Entrada

Los corredores de seguros no dedican una especial atención a esta actividad cuya principal tarea para La
Positiva será el “Análisis de Información”. El motivo principal puede ser la falta de inversiones en
infraestructura tecnológica que le dé soporte.

En La Positiva segmentaremos clientes, analizaremos su valor total, sus productos actuales, su potencial
de compra, su riesgo, etc y en base a los conocimientos obtenidos desarrollaremos la actividad
comercial de la correduría.

Operaciones

La administración de la cartera y la gestión de los siniestros representan los mayores costes para un
distribuidor de seguros, por lo que dedicaremos una especial atención a lograr la mayor eficiencia
posible en el desarrollo de las siguientes tareas:

Elaboración de proyectos

Suscrición de pólizas, reemplazos y extornos.

Logística de salida

En esta actividad incluimos tareas como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de pólizas,
suplementos y reemplazos. Consideramos que estas actividades no generan valor para el cliente y que
se deben automatizar al máximo nivel posible, ya que pueden reportarnos un considerable ahorro de
costes.

Marketing y Ventas

Actualmente La Positiva está prestando poca atención a esta actividad en detrimento de actividades
como administración y siniestros, las cuales se están llevando la mayor parte de los recursos. Sin
embargo, La Positiva quiere cambiar esta tendencia para convertir las tareas de marketing y ventas en
fuentes de ventaja competitiva. Las tareas que consideramos más destacadas son las siguientes:

 Construcción y gestión de equipo comercial.

 Gestión de relaciones con clientes.
 Construcción de imagen de marca.

Servicio Postventa

Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene un impacto importante tanto en el coste
económico como en los niveles de satisfacción del cliente. Por esto La Positiva prestará especial
atención a dicha gestión y a la información que recibe el cliente a lo largo de todo el proceso.

Las revisiones periódicas de los principales riesgos consideramos que también en un factor importante
de satisfacción de cliente y que, junto con la gestión de las reclamaciones, suponen las principales
fuentes de fidelización del cliente.

 Revisión de riesgos
 Gestión de reclamaciones

Gestión de Recursos Humanos

La empresa adaptará un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Definimos

“Competencias como un conjunto de comportamientos observables que están causalmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y una organización
concreta.” Ello significará que todas las responsabilidades de recursos humanos – selección, formación,
evaluación del desempeño etc. –se desarrollaran en el marco de las competencias.

Las principales tareas serán:

 Implantación del modelo de gestión por competencias

 Formación del personal
 Política de retribución

Infraestructura

La tarea principal de esta actividad será la Planificación Estratégica y el Control de Gestión. Por ese
motivo, esta actividad es la encargada de vigilar que la empresa crece cumpliendo los parámetros de
creación de valor definidos como objetivos.

Desarrollo de tecnología

La Positiva diseñará un nuevo modelo operativo y su correspondiente arquitectura de IT, empezando

por definir la que considera mejor experiencia de servicio que desea el cliente y que nos facilitará un
profundo conocimiento de cómo el rendimiento en los procesos operativos crea valor para el negocio.
En nuestra opinión hay dos tipos de procesos operacionales que crean valor de diferente forma.

Los Procesos Operacionales Complejos, como la suscripción de un seguro de incapacidad para clientes
autónomos, que crean valor a través de la influencia en el proceso de decisión de compra del cliente.
Procesos Operaciones Estándar, como pagar pequeñas reclamaciones, crean valor a través de sus
niveles de eficiencia.

Los aseguradores y distribuidores necesitan entender cómo las elecciones de negocio conducen los
costes de los procesos de operaciones, costes que suelen aumentar si el negocio permite demasiadas
variaciones y excepciones a los “core products” y los servicios ofrecidos. De hecho la naturaleza de los
procesos Complejos y Estándar está determinada por su modelo de negocio y portafolio de productos.

Una vez los procesos de operaciones complejos y estándar han sido identificados y completamente
definidos, el siguiente paso es trasladar estos procesos en un mapa que plasme los operacionales y
tecnologías de información que mantengan la atención tanto en operaciones e T.I. como en el propio
negocio.

Compras

Si bien puede parecer una actividad que no aporte demasiado valor a una empresa distribuidora de
seguros pensamos que no es así, ya que una buena gestión de nuestros proveedores es esencial para
alcanzar el éxito. En este caso estamos hablando de la gestión de relaciones con las compañías
aseguradoras. De su fluidez, eficacia e eficiencia depende en buena medida la satisfacción del cliente.
Además pensamos que una relación desde el punto de vista “win-win” a largo plazo es fundamental
para el éxito financiero de La Positiva, ya que, en definitiva, son con nuestros proveedores con los que
tenemos que negociar nuestras comisiones y por lo tanto nuestros ingresos. Aquí es donde radica el
valor estratégico de la actividad, ya que en la mayoría de compras, si bien trataremos de ser lo
suficientemente eficientes, consideramos que no aportan valor para nuestros clientes.
CADENA DE VALOR - La Positiva

Infraestructura de la empresa: Planificacion Estrategica y Control de Gestion

Recursos Humanos: Gestion por competencias Formacion Retribucion
Desarrollo de tecnología: Implantacion del programa C.R.M.
Compras : Gestion de relaciones con Companias Aseguradoras
Logistica Entrada: Operaciones Logistica Salida Marketing y Ventas Servicios
 Analisis de  Cobro
 Proyectos  Construir equipo  Gestion siniestros
Datos  Entrega de
 Suscripcion ventas  Revision riesgo
Documentos
 Suplementos  Renovacion
polizas
 Gestion de
Relaciones
 Construccion de
Marca
5 EJERCICIOS DE JHONSON EN REMPLAZO DE LA TAREA 2
EJERCICIOS PRÁCTICOS

1. Auto Pinturas Mérida, C.A. de José Moreno está sujeto a un contrato para hacer todo el trabajo por encargo
para Importadora García a través de una distribución de autos. Uno de los principales requerimientos al obtener
este contrato es un tiempo de entrega rápido, porque García -por razones que no se expondrán aquí- desea que
los autos sean levantados por el frente y por detrás en su lote rápidamente. García ha dicho que si José puede
reajustar y repintar los cinco carros que acaba de recibir (de una fuente no mencionada) en 24 horas o menos, el
contrato será suyo. A continuación se muestra el tiempo (en horas) requerido en el taller de reajuste y en el de
pintura para cada uno de los cinco autos. Suponiendo que los autos se reajustan antes de pintarse, ¿podrá José
cumplir con los requerimientos de tiempo y obtener el contrato?.
Tiempo de Tiempo de repintura
Auto (horas) (horas)
reajuste
A 6 3
B 0 4
C 5 2
D 8 6
E 2 1

2. Hay siete tareas que deben procesarse en dos operaciones: A y B. Las siete tareas deben pasar por A y B en esta
secuencia: A primero y, luego B. Determine el orden óptimo en que deben secuenciarse las tareas a través del
proceso utilizando los tiempos siguientes:
Tarea Tiempo del Proceso A Tiempo del Proceso B
1 9 6
2 8 5
3 7 7
4 6 3
5 1 2
6 2 6
7 4 7

3. La matriz siguiente muestra los costos en Bs.F. a asignar los individuos A, B, C y D a las tareas 1, 2, 3 y 4. Resuelva
el problema indicando sus asignaciones finales con el fin de minimizar el costo.

Tareas
1 2 3 4
A 7 9 3 5
B 3 11 7 6
Individuos C 4 5 6 2
D 5 9 10 12
4. las tareas A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia (v.gr. proceso I primero y, luego,
proceso II). Utilice la Regla de Johnson para determinar la secuencia óptima para programar las tareas con el fin
de minimizar el tiempo total requerido.

Tarea Tiempo de Tiempo de procesamiento

requerido para A requerido para B
procesamiento
A 4 5
B 16 14
C 8 7
D 12 11
E 3 9
5. En una operación de taller de trabajo, seis maquinistas fueron calificados únicamente para operar en
cualquiera de las cinco máquinas del taller. El taller de trabajo tenía un numero considerable de pedidos
pendientes y las cinco máquinas se mantenían ocupadas todo el tiempo. El maquinista que no estaba
operando una máquina estaba ocupado por lo general en labores de oficina o en mantenimiento de rutina.
Dado el programa de valores que se presenta a continuación para cada maquinista en cada una de las cinco
máquinas, desarrolle una asignación óptima. (Nota: agregue una columna fingida con valores de costo cero
y resuelva utilizando el método de asignación).

Máquina
Maquinista 1 2 3 4 5
A 65 50 60 55 80
B 30 75 125 50 40
C 75 35 85 95 45
D 60 40 115 130 110
E 90 85 40 80 95
F 145 60 55 45 85

6. Jorge ha logrado una posición de algún poder en la institución en la cual reside y trabaja actualmente. De
hecho, las cosas han marchado tan bien que él ha decidido dividir las operaciones diarias de sus actividades
comerciales entre cuatro subordinados de confianza: Leidy Gutiérrez, Rubén Carrasquel, Lisbeth Quintero
y Nelly García. La cuestión es cómo debe hacer esto con el fin de sacar provecho a las habilidades únicas de
sus asociados y minimizar los costos de funcionamiento de todas las áreas para el año próximo. La matriz
siguiente resume los costos que se presentan con cada combinación posible de personas y de áreas.

Área
1 2 3 4
Leidy Gutiérrez Bs.F. 1,40 Bs.F. 1,80 Bs.F. 0,70 Bs.F. 1,00
Rubén Carrasquel 0,60 2,20 1,50 1,30
Lisbeth Quintero 0,80 1,10 1,20 0,50
Nelly García 1,00 1,80 2,10 1,50