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PARTE3: Diseno de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente (capitulos 7 a 17)

Canales de marketing
entrega de valor al cliente

Panorama del capitulo ~~~ral:st~e~~;~~ - 0 logistica-, un area cuya importancia y comp lejidad es-
tan creciendo notablemente. En el siguiente capitul o vere mos
herramienta de la mezcla de marketing: la distribuci o n. Son mas de cerca dos imp ort antes intermediarios d e cana l: mino-
pocas las companias que trabajan solas al crear valor para e l ristas y mayoristas.
cliente y establecer relaciones redituables con este. La mayoria Comenzamos por echar un vistazo a Netflix. A traves de
solo constituye un eslabon de una cadena de suministro y de una distribucion inn ovadora, Netflix se ha co nvertido en el
un canal de marketing mas extensos. Como tal, el exito de una servicio de suscripcion de video mas grande del mundo. Sin
emp res a depende no so lo de 10 bien que esta se desempene, embargo, como dijo alguna vez el gran beisbolista Yogi Berra,
si no tambien de la forma en que todo su canal de marketing co nocido mas po r sus frases con fu sas que por sus p ro ezas de-
ri va li ce con los canales de los co mpetidores. La p rimera parte portivas: "EI futuro ya no es 10 que solia ser". Para mantenerse
del presente capitulo explora la naturaleza de los cana les de a la cabeza de la agitada industria de distribucion de videos,
marketing, el d iseno del cana l de la campania y las decisio- Netflix debe continu ar innovando a ritmo acelerado; de 10
nes ad ministrativas. Lu ego examinaremos la distribucion ffsica co ntrario, correria el riesgo de salir del negocio.

LA INNOVACION DE CANALES DE NETFlIX: AI encuentro con el futuro aba ndonando el pasado

na y otra vez, Netflix ha innovado su forma de dirigirse mismo tiempo que Netflix iba en ascenso y Blockbuster se des-

U a la cima en la distribucion de videos de entretenimiento.

A principios de la decada de 2000, el revolucionario servi-
cio de entrega de DVD por correo que ofrecia Netflix saco
del negocio a todas las tiendas de renta de peliculas, con excep-
cion de las milS poderosas. En 2007, el inusitado paso de Netflix
plomaba, Redbox d e Coinstar apareci6 de la nada para cons-
truir una nueva red nacional de quioscos de renta de DVD a $1
por dia. Luego, las incipientes companias de alta tecnologia,
como Hulu -con su alta calidad, acceso gratuito a pelfculas
gracias a la inclusi6n de publicidad y sus programas recientes
hacia el mundo digital revoluciono una vez mas la forma de que de televisi6n-, comenzaron a impulsar el streaming digital por
la gente tuviera acceso a las peliculas y a otros contenidos d e internet (un sistema en el que los videos se descargan y repro-
video. Ah ora, con Netflix como lider, la distribucion de videos ducen de manera simultanea) .
se ha convertido en una multitud de tecnologfas emergentes y Durante todo el camino, Netflix ha actuado con audacia
de competidores de alta tecnologia, una situaci6n que plantea para mantenerse a la cabeza de la competencia. Por ejemplo,
riesgos vertiginosos y oportunidades alucinantes. en 2007, en vez d e conformarse con el exito de su aun nove-
Basta con preguntar a Blockbuster. Hace apenas unos dose negocio de entrega d e DVD por correo, Netflix y su di-
aIlos, esta gigante cadena d e tiendas fisicas de renta d e p e- rector general, Reed Has tings, dirigieron la mirada h acia un
liculas era ellider indiscutible de la industria . Pero luego lleg6 nuevo modele de distribucion de videos revolucionario en
Netflix, como un novato del servicio de entrega de DVD por aquel momenta: entregar el servicio de Netflix a cualquier
correo. Primero miles y luego mill ones de suscriptores se sin- pantalla que tuviera conexion a internet, desde computado-
tieron atraidos por el innovador modele de distribuci6n de ras portatiles hasta televisores y otros dispositivos con Wi-Fi.
Netflix -ya no mas viajes a la tienda de videos, nada de tari- Netflix lanz6 entonces su servicio Watch Instantly que permite
fas por entre gas despues de la fecha limite y una selecci6n de a sus suscriptores descargar peliculas instantaneamente a sus
mas de 100 mil titulos que lograron empequenecer cualquier computadoras como par te de la tarifa mensual que p agan, in-
oferta de Blockbuster-. Y algo todavia mejor: la tarifa d e sus- cluso a expensas del negocio de DVD de Netflix que aun es-
cripci6n de $5 al m es d e Netflix estaba apenas por encima taba en auge.
del costa de la renta de un solo video de Blockbuster. En 2010,
cuando vino el auge de Netflix, la otrora po-
derosa Blockbuster cay6 en bancarrota.
La historia d e c6mo decay6 Block-
buster pone de manifiesto la agitaci6n que
. prevalece en el negocio de la distribuci6n
d e videos actualmente. En s610 unos cuan-
tos anos, se materializ6 una superabun-
dancia de opciones de acceso a videos. Al
 CAPITULO 12 Canales de marketing entrega de valor al cliente : 351
Si bien Netflix no fue pionera en el streaming digital, de-
dico recursos a mejorar la tecnologia y a conformar la videoteca
de transmision y reproduccion simultaneas mas grande del
mundo. Conformo una enorme base de suscriptores y, as£, sus
utilidades se elevaron. Con su vasto repertorio fisico de DVD
y su videoteca streaming de mas de 20 mil peliculas de alta de-
finicion accesible a traves de 200 diferentes dispositivos con
conexion a internet, parecia que nada podria detener a Netflix.
Sin embargo, el impresionante exito de Netflix atrajo a un
gran ntimero de competidores ricos en recursos. En 2010, gi-
gantes del video como YouTube de Google y iTunes de Apple
comenzaron a ofrecer el servicio de descarga de peliculas, mien-
tras que Hulu presento su sistema de suscripcion Hulu Plus.
Para mantenerse a la vanguardia, e incluso para sobrevivir,
Netflix necesitaba pisar a fondo el pedal de la innovacion. Asi,
en el verano de 2011, en un movimiento tan ambicioso como
riesgoso, su director Hastings aposto todo al streaming digital.
Convirtio el alin prospero servicio de entrega de DVD por co- La innovadora estrategia de distribuci6n de Netflix: desde los
rreo de Netflix en un negocio independiente Hamado Qwikster; DVD entregados por correo hasta el sistema Watch Instantly y
la medida requeria separar las suscripciones para renta de DVD el streaming de videos en casi cualquier dispositivo, Netflix se
y para el servicio de streaming, 10 que represento un escanda- ha mantenido a la cabeza de la industria haciendo 10 que mejor
loso aumento del 60 por ciento en el precio para los clientes que sabe: revolucionar la distribuci6n. "Que sigue?
contrataran ambos servicios. El nombre de Netflix ahora tiene © M40S Photos/Alamy
su mayor representacion en el streaming digital, que sera el foco
principal del crecimiento futuro de la comparua. A medida que la industria avanza y el sistema streaming
Los abruptos cambios de Netflix, aunque tal vez hayan se impone como el modelo fundamental de distribucion, el
sido visionarios, no fueron bien recibidos por los clientes. Al- contenido -no solamente la entrega- sera clave para dife-
rededor de 800 mil suscriptores dieron de baja el servicio y el renciar a Netflix de los competidores. Al ser pionera, Netflix
precio de las acciones de Netflix perdio casi dos tercios de su sigue ala vanguardia en la carrera del contenido. Sin embargo,
valor. Para reparar el dano, en tan solo unas semanas, Netflix Amazon, Hulu Plus y otros competidores estan trabajando fe-
admitio su equivocacion y dio marcha atras a su decision de brilmente para firmar contratos con los grandes proveedores
establecer por separado su servicio Qwikster. A pesar de esa de peliculas y progrclmas de television. Pero Netflix esta ha-
equivocacion, conservo por separado su servicio de entrega de ciendo 10 mismo. Recientemente consiguio un gran triunfo al
DVD por correo con un precio mas alto. Pero se repuso pronto, lIegar a un acuerdo de excl usividad con Disney -Netflix sera
recuperando todos sus suscriptores perdidos y agregando al- muy pronto el unico sitio donde los espectadores puedan des-
gunos mas. Y 10 mejor de todo, teniendo un precio 60 por ciento cargar el enorme cat<ilogo de Disney y ver las novedades de
mas alto, sus ingresos y utilidades tambien se eleva ron. El pre- Walt Disney Animation, Marvel, Pixar y Lucasfilm.
cio de las acciones de Netflix una vez mas se disparo. Puesto que los acuerdos de licencia con las productoras
Ahora mas que nunca, Hastings parece empenado en de peliculas y los estudios de television para difundir conte-
acelerar el saito de la compai'tia partiendo del exito logrado nido se vuelven mas dificiles de alcanzar, en otro innovador
en la renta de DVD hacia el exito en el sistema streaming. Si giro para la distribucion de videos, Netflix y sus competidores
bien los clientes aun tienen acceso a la videoteca de DVD mas ahora estan desarrollando sus propios contenidos originales a
grande del mundo, las promociones de la compania y su sitio un ritmo acelerado. Una vez mas, Netflix parece !levar la de-
web pocas veces mencionan esa opcion. La atencion ahora se lantera. Por ejemplo, abrio camino con el aplastante exito de
enfoca directamente en los videos distribuidos por el sistema House of Cards, la version estadounidense de una serie brita-
streaming. En la actualidad, los 48 millones de suscriptores de nica de drama politico producida por David Fincher y Kevin
Netflix yen, en conjunto, 1400 millones de horas de peliculas Spacey, afamados productores de Hollywood. Motivada por
y programas de television cad a meso su gran exito con House of Cards, Netflix desarrollo otras series
A pesar de su exito continuo, Netflix sabe que su ma- originales, como Hemlock Grove, Lillyhammer y Orange Is the
quina ria de innovacion no puede descansar. La competencia New Black, esta ultima es su produccion mas exitosa hasta el
continua moviendose a una velocidad indeterminada. Por momento. Tales esfuerzos han dejado al res to de las compa-
ejemplo, el servicio Prime Instant Video de Amazon ofrece des- nias de la industria del video luchando por mantener el ritmo.
carga instantanea de miles de peliculas y programas de televi- Y Netflix apenas esta comenzando. Planea invertir $300 mi-
sion sin costo adicional a sus miembros Prime. Google ha ido Hones al ano en desarrollar nuevos contenidos propios para
mas alia de su servicio de renta de YouTube con Google Play, agregar al men os cinco titulos originales cada 12 meses.
un portal de entretenimiento en una diversidad de medios que Asi, desde los DVD entregados por correo hasta el sistema
incluye peliculas, musica, libros electronic os y aplicaciones. Watch Instantly y el streaming de videos en casi cualquier dis-
Comcast ofrece Xfinity Streampix, que permite a los suscrip- positivo, Netflix se ha mantenido a la cabeza de la industria
tores descargar pelfculas y programas de television antiguos haciendo 10 que mejor sa be -innovar y revolucionar la distri-
a traves de sus televisores, computadoras portatiles, tabletas bucion-. LQue sigue? Nadie 10 sabe realmente. Sin embargo,
o telefonos inteligentes. Coinstar y Verizon han unido fuer- algo parece cierto: cualquiera que sea el porvenir, si Netflix
Zas para constituir Redbox Instant by Verizon y ofrecer a su no lidera el cambio corre el riesgo de quedarse rezagada -y
base de suscriptores servicios de descarga instantanea de pe- muy pronto-. En este negocio que cambia rapidamente, las
liculas antiguas y de contenidos mas recientes mediante el sis- nuevas artimanas se vuelven obsoletas en poco tiempo. Para
tema de pago por evento. Y Apple y Samsung estan creando mantenerse a la vanguardia, como sugirio un encabezado en
una integracion con contenidos de flujo directo a traves de los medios de comunicacion, Netflix debe "encontrar su fu-
televisores inteligentes. turo abandonando su pasado" l
352 PARTE 3 I Disefio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

Explicar por que las companlas utilizan canales de marketing y analizar las funciones
que estos desempenan.

Cadenas de suministro y red de transferencia de valor (pp. 352-353)

Naturaleza e importancia de los canales de marketing (pp. 353-355)

Analizar la forma en que interactuan los miembros del canal y como se organizan
para trabajar.

Comportamiento y organizacion del canal (pp. 356-361)

Identificar las principales alternativas de canal de que dispone una companla.

Decisiones de diseiio del canal (pp. 361-365)

Explicar como seleccionan, motivan y evaluan las compafHas a los miembros del canal.

Decisiones de administracion del canal (pp. 365-368)

Politica publica y decisiones de distribuci6n (pp. 368-369)

Analizar la naturaleza e importancia de la loglstica de marketing y de la administracion

integrada de la cadena de suministro.

logfstica de marketing y administracion de la cadena de suministro (pp. 369-377)

Ta I co m0 revela la historia de Netflix, las buenas estrategias de distribucion pueden contribuir

en gran medida a la creacion de valor para el c1iente y de una ventaja competitiva para una com-
pania. Sin embargo, las companias, por si solas, no pueden brindar valor a los c1ientes, sino que
deben trabajar estrechamente con otras empresas en una red de transferencia de valor mas extensa .

Comentario
del autor
I Se trata de
terminos muy
. . ~ Cadenas de suministro y red de transferencia de valor
complejos para un concepto Elaborar un producto 0 implementar un servicio y ponerlos a dis posicion de los compradores re-
rea lmente senci llo: una compan ia quiere entablar relaciones no solo con los c1ientes, sino tambien con proveedores y distribuidores
no puede trabajar sola en la clave presentes en la cadena de suministro de la compania. Esta cadena de suministro consta de 50-
creaci6n de valor para el cliente. cios ascendentes y descendentes. Los socios ascendentes a partir de la compania son el conjunto
Debe trabajar dentro de una de empresas que suministran las materias prim as, los componentes, las partes, la informacion,
red mas amp lia de socios para las finanzas y la experiencia que se necesitan para crear un producto 0 servicio. Sin embargo, los
log rar esa tarea. En 10 individual, especialistas en marketing se han enfocado tradicionalmente en la parte descendente de la ca-
las compan ias y la s marcas no dena de suministro -es decir, en los canales de marketing (0 canales de distribuci6n) que se dirigen
compiten; las que realmente al c1iente-. Los socios del canal descendente de marketing, como los mayoristas y minoristas,
compiten son todas sus redes conforman una conexion vital entre la empresa y sus c1ientes.
de transferencia de va lor. El termino cadena de suministro es muy limitado en cuanto a que adopta una perspectiva del
negocio de hacer y vender. Sugiere que las materias primas, los insumos productivos y la capaci-
dad de la fabrica deben servir como el punto de partida para realizar la planeacion del mercado.
Red de transferencia El termino cadena de demanda seria mas adecuado porque sugiere una perspectiva de mercado
de valor basada en detectar y responder. De acuerdo con esta perspectiva, la planeacion se inicia con la
Red co nformada por la identificacion de las necesidades de los c1ientes meta, para las cuales la compania responde
co mpania, sus proveedo res, organizando una cadena de recursos y actividades con la finalidad de crear valor para el cliente.
sus distribuidores y, finalmente,
Sin embargo, incluso la perspectiva de una cadena de demanda de un negocio podria ser
demasiado limitada, ya que adopta un punto de vista lineal, paso por paso, de las actividades de
los c lientes, quienes se
compra-produccion-consumo. En vez de eso, ahora la mayoria de las grandes empresas par-
asoc ian entre sf para mejorar
ticipan en la construccion y administracion de complejas redes de transferencia de valor que
el desempeno del sistema estan en constante evolucion. Como se definio en el capitulo 2, una red de transferencia de
completo en la entrega de valor esta conformada por la compania, sus proveedores, sus distribuidores y, por ultimo, los
valor al cliente. c1ientes, quienes "se asocian" entre si para mejorar el desempei'io del sistema completo . • por
 12 Canales de marketing entrega de valor al cliente : 353
ejemplo, adidas produce calzado y ropa
deportivos de gran calidad. Sin embargo,
para fabricar solo una de sus muchas li-
neas -digamos, su nueva linea original
de calzado retro y ropa vintage-, adidas
administra una enorme red de personas
dentro de la compania. Tambien coordina
los esfuerzos de miles de proveedores
-minoristas que van desde Foot Loc-
ker hasta el vendedor en linea Zappos-,
agencias de publicidad y otras firmas de
servicios de marketing que deben trabajar
en conjunto para crear valor para el cliente
y establecer.el posicionamiento "unite all
originals" de la linea.
Este capitulo se enfoca en los canales de
marketing -es decir, en la parte descend en-
te de la red de transferencia de valor-. Exa-
minaremos cuatro preguntas importantes
con respecto a los canales de marketing:
LCUa! es la naturaleza de los canales de mar-
keting y por que son importantes? LComo
interachian las companias del canal y
como se organizan para trabajar? LQUe pro-
I/Red de transferencia de valor: AI fabricar y comercializar tan s610 una de sus Ifneas blemas enfrentan las companias al disenar
originales, adidas administra una enorme red de personas dentro de la compania, asi y administrar sus canales? LQUe papel des-
como a miles de proveedores, distribuidores y firmas de marketing que deben trabajar empenan la distribucion fisica y la admi-
en conjunto para crear valor para el cliente y establecer el posicionamiento " unite all nistracion de la cadena de suministro en la
originals" de la linea. atraccion y satisfaccion de los clientes? En
adidas el capitulo 13, estudiaremos temas del canal
de marketing desde el punto de vista de los
minoristas y mayoristas.

Comentario I En est a seccion, ~ Naturaleza e importancia de los canales de marketing

del autor examinamos la
parte descendente de la red de
Pocos productores venden sus articulos directamente a los usuarios finales; la mayoria utiliza
tran sferencia de valor -es decir,
intermediarios para llevar sus productos al mercado. Los productores buscan crear un canal de
las organ izaciones del canal de
marketing (0 canal de distribucion), el cual consiste en un conjunto de organizaciones in-
ma rket ing que con ectan a la
terdependientes que participan en el proceso de hacer que un producto 0 servicio este a disposi-
compania con sus clientes-.
cion del consumidor 0 usuario de negocios.
Para entende r su valor, trate Las decisiones de canal de una compania afectan directamente cualquier otra decision
de imagina r como seria la vida
de marketing. La fijacion de precios de la compania depende de si esta trabaja con cadenas
sin vendedores minoristas;
nacionales de descuento, con tiendas de especialidad de alta calidad 0 vende directamente a
par ejemplo, sin tie nd as de los consumidores a traves de internet. La fuerza de ventas de la compania y sus decisiones de
comestibles 0 departa m enta les.
comunicacion dependen de que tanta persuasion, capacitacion, motivacion y apoyo necesitan
sus socios de canal. El hecho de que una compania desarrolle 0 adquiera ciertos productos
nuevos dependera de que tanto se ajusten esos productos a las capacidades de sus miembros
del canal.
Canal de marketing Las companias sue len pres tar poca atencion a sus canales de distribucion, 10 cua!, en ocasio-
(0 canal de distribucion) nes, provoca resultados desastrosos. En contraste, muchas empresas han utilizado sistemas crea-
Conjunto de organizaciones tivos de distribucion para obtener una ventaja competitiva. Enterprise Rent-A-Car revoluciono
interdependientes que el negocio de la renta de automoviles al establecer oficinas fuera de los aeropuertos. Apple con-
participan en el proceso de virtio el n egocio minorista de la music a en su elemento principal mediante la venta de music a
hacer que un producto 0
para el iPod a traves de internet en iTunes. El creativo e imponente sistema de distribucion de
FedEx ha convertido a esta empresa en lider de la industria de las entregas urgentes. Y Amazon.
servicio este a disposici6n
com transformo para siempre el mercado minorista y se convirtio en el Walmart de internet al
del consumidor 0 usuario
vender una infinidad de productos sin utilizar tiendas fisicas .
de negocios. Las decisiones del canal de distribucion suelen involucrar compromisos a largo plazo con
otras empresas. Por ejemplo, companias como Ford, McDonald's 0 Nike pueden cambiar facil-
mente su publicidad, sus precios 0 sus programas promocionales, desechar viejos productos e
introducir nuevos, segun 10 demanden los gustos del mercado. Sin embargo, cuando establecen
canales de distribucion a traves de contratos con poseedores de franquicias, concesionarios in-
dependientes 0 grandes minoristas, no pueden reemplazar con tanta facilidad estos canales con
tiendas 0 sitios web propiedad de la empresa cuando las condiciones del mercado cambian. Por
esta razon, la direccion de marketing debe disenar sus canales en forma cuidadosa y tomar en
cuenta el posible entorno de ventas del futuro tanto como el entorno presente,
354 PARTE 3 I Disefio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
De que manera agregan valor los miembros del canal
lPor que los productores asignan parte de su trabajo de ventas a socios del canal? Despues d
e
todo, hacer esto implica ceder cierto control respecto a c6mo se venden sus productos y a qUien
Los productores recurren a intermediarios porque estos son mas eficientes para poner los articu~
los a disposici6n de los mercados meta. Por medio de sus contactos, experiencia, especializaci6n
y esc ala de operaciones, los intermediarios suelen ofrecer a la compania mas de 10 que esta es
capaz de lograr por su cuenta.
En la • figura 12.1 se muestra c6mo el hecho de recurrir a intermediarios permite ahorrar
dinero a la compaftia. La Figura 12.1A considera tres fabricantes, cada uno de los cuales usa marke_
ting directo para llegar a tres clientes. Este sistema requiere de nueve contactos diferentes. La Figura
12.1B muestra a tres fabricantes que trabajan por medio de un distribuidor, quien entra en contacto
con los tres clientes. Este sistema 5610 requiere de seis contactos. De esa forma, los intermediarios
reducen la cantidad de trabajo que deben realizar tanto los productores como los consumidores.
Desde el punto de vista del sistema econ6mico, el papel de los intermediarios de marketing con-
siste en transformar los grandes surtidos de los bienes que fabrican los productores en los surtidos
que desean los consumidores. Los productores entregan surtidos limitados de productos en grandes
cantidades, pero los consumidores desean surtidos mas amplios en pequenas cantidades. Los miem-
bros de los canales de marketing compran grandes cantidades a muchos productores y las dividen
en cantidades mas pequenas para conformar los surtidos mas amplios que buscan los consumidores.
Por ejemplo, Unilever fabrica mill ones de barras de jab6n para manos Lever 2000 cada se-
mana, pero usted 5610 desea comprar unas cuantas barras cada vez. De esta manera, los grandes
vendedores de alimentos, medicamentos y productos de descuento, como Safeway, Walgreens
y Target compran camiones completos de Lever 2000 y colocan el producto en los anaqueles de
sus tiendas. Usted, por su parte, puede comprar una sola barra de jab6n Lever 2000, junto can
un carrito lleno de la compra de pequenas cantidades de dentifrico, champu y otros productos
relacionados con forme los va n ecesitando. Asi, los intermediarios desempenan un papel impor-
tante en hacer coincidir la oferta con la demanda.
Al poner los productos y servicios a disposici6n de los consumidores, los miembros del ca-
nal agregan valor al cerrar las principales brechas de tiempo, espacio y posesi6n que separan los
bienes y servicios d e los usuarios finales. Los miembros del canal de marketing d esempenan mu-
chas funciones clave, algunas de las cuales ayudan a completar transacciones y pueden ser de:
• Informaci6n. Reunir y distribuir la informaci6n necesaria sobre los consumidores, produc-
tores y otros p articipantes y fuerzas del entorno de marketing para realizar la planeaci6n y
efectuar el intercambio.
• Promoci6n. Desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de una oferta.
• Contacto. Encontrar y comunicarse con compradores potenciales.
• Adecuaci6n. Moldear las ofertas para satisfacer las necesidades del comprador, 10 que in-
cluye actividades como fabricaci6n, clasificaci6n, ensamblado yempacado .
• Negociaci6n. Llegar a un acuerdo sobre el precio y otros terminos de la oferta para transferir
la propiedad 0 la posesi6n.
Otros miembros del canal ayudan a realizar las transacciones completas:
• Distribuci6n ffsica. Transportar y almacenar bienes.
• Financiamiento. Adquirir y usar fondos para cubrir los costos del trabajo del canal.
• Toma de riesgos. Asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo del canal.
• FIGURA 112.1
Manera en que un
distribuidor reduce
el numero de
transacciones
del canal .
Cliente Fabricante
J Cliente
"JijI!:, .. ~
}
Los intermediarios del canal de
marketing permiten que el proceso
de compra sea mucho mas facil 2
J
para los consumidores. De nuevo.
piense c6mo seria la vida sin los
vendedores minoristas de
Cliente Fabricante
:+ Distribuidor .... 1 Cliente )

comestibles. LQue haria usted para

comprar ese paquete de 12
Coca-Colas 0 cualQuiera de los
cientos de articulos que ponede
manera rutinaria en su carrito Cliente Fabricante
\r Cliente
)
de compras? 1
!!lW!

A. Numero de contactos sin un distribuidor B. Numero de contactos teniendo un distribuidor

 CAPITliLO 12 I Canales de marketing entrega de valor al cliente : 355
La pregunta no es si es necesario llevar a cabo estas funciones -puesto que deben reali-
zarse- sino quien 10 hara. En la medida en que el fabricante desempei'ie estas funciones, sus
costos aumentaran y, por 10 tanto, sus precios deberan ser mas altos. Cuando algunas de estas
funciones se desplazan hacia los intermediarios, los costos y precios del productor son mas ba-
jos, pero los intermediarios deben cobrar mas para cubrir los costos de su trabajo. Al dividir el
trabajo del canal, las diversas funciones deben asignase a los miembros del canal que sean capa-
ces de agregar la mayor cantidad de valor por el costo .

NCirnero de niveles de canal

Las companias disenan sus canales de distribuci6n para poner sus productos y servicios a dis po-
sici6n de los consumidores de distintas maneras. Cada cap a de intermediarios de marketing que
Nivel de canal desempene algun..trabajo para acercar el producto y su posesi6n al comprador final es un nivel
Capa de intermediarios que de canal. Como el productor y el consumidor final realizan ciertas funciones, tambien forman
realiza alguna fu nci6n para parte de cada canal.
acercar el producto y su El ntimero de niveles de intermediarios indica la longitud del canal. La • figura 12.2 muestra
canales de distribuci6n de distintas longitudes dirigidos tanto a consumidores como a negocios.
propiedad al consumidor final.
La figura 12.2A presenta varios canales de distribuci6n a consumidores. El canal 1, llamado
Canal de marketing canal de marketing directo, no tiene niveles de intermediarios -la compania vende directa-
directo mente a los consumidores-. Por ejemplo, Mary Kay Cosmetics y Amway venden sus productos
Canal de marketing que no a domicilio, en reuniones de ventas en casas y oficinas, y a traves de sitios web y redes sociales;
tiene niveles de intermediarios. companias que van desde la aseguradora GEICO hasta Omaha Steaks venden directamente a
traves de internet y dispositivos m6viles, asi como por via telef6nica. Los canales restantes d e la
Canal de marketing figura 12.2A son canales de marketing indirecto que incluyen a uno 0 mas intermediarios.
indirecto En la figura 12.2B se muestran algunos canales comunes de distribuci6n a negocios. El espe-
Canal que incluye uno 0 mas cialista en marketing de negocios puede utilizar su propia fuerza de ventas para vender productos
niveles de intermediarios. directamente a los consumidores de negocios 0 venderlos a diversos tipos de intermediarios quie-
nes, a su vez, los venden a esos clientes. Es posible encontrar canales de marketing de consumidores
y de negocios con mas niveles, p ero no son muy comunes. Desde el punto de vista del productor,
un mayor numero de niveles significa menor control y un canal mas complejo. Ademas, todas las
instituciones del canal estan conectadas por varios tipos de Jlujos, los cuales incluyen el Jlujof£sico de
productos, elJlujo de propiedad, elJlujo de pagos, elJlujo de informaci6n y elJlujo depromoci6n. Estos flujos
pueden hacer que incluso canales de un solo nivel 0 de unos cuantos se vuelvan muy complejos.

~ FIGURA I 12.2 A traves de canales direct os, una A traves de canales indirectos, ta compania utitiza uno 0
compania vende sus productos mas niveles de intermediarios para Ilevar sus productos
Canales de marketing de o servicios directamente a los a los compradores finales. Ejemplosi la mayoria de los
consumidores y de negocios. consumi dores (inada sorprendente ).
'
bienes que compramos - desde un dentifrico, hasta
Ejemplos GEICO y Amway camaras y autom6viles.

Productor Productor
.. I I Productor ,r. '
Mayorista Representantes °
sucursal de ventas
del fabricante

Minorista [i [ Minorista r
-- iM i\iiiMl@JiA

[ Consumidor I I consumido:._ 1 I ~onsumidor negocios

Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 1 Canal 2 Canal 3
A. Canales de marketing de consumidores B. Canales de marketing de negocios
356 PARTE 3 Diseno de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el clicntc

Comentario I Los ca nales . .~ Comportamiento y organizacion del canal

del autor no 5610 estan
fo rmados por cuadros y Los canales de distribuci6n no s610 son simples grupos de companfas vinculadas por d iversos
flec has en un papel; se trata de flujos, sino que constituyen complejos sistemas de comportamiento en los que las personas y las
sistemas de com portam iento compaiifas interactuan para alcanzar metas individuales, del canal y d e la companfa. Algunos
co nformad os por co mpania s y sistemas de canal consisten s610 en interacciones inform ales entre empresas organizadas libre-
perso nas rea les que interactuan mente. Otros consisten en interacciones formales guiad as por fuertes estructuras organizaciona_
pa ra log rar sus metas ind ivid uales les. Asimismo, los sistem as de canal no son estaticos - surgen nuevos tipos de intermediarios
y colectivas.lgual qu e los gru pos y se desarrollan sistemas de canal totalmente nuevos-. En esta secci6n examinaremos el corn-
de personas, los cana les en portamiento del canal y la forma en que sus miembros se organizan para efectuar el trabajo del
ocasiones trabaja n en conjunto y canal.
en otras de manera individual.
Comportamiento del canal
Un canal de marketing esta constituido por companfas que se asocian para buscar su bien co-
mun; cada miembro d el canal depende de los demas. Por ejemplo, un concesionario de Ford
d ep ende de la empresa Ford p ara que disene autom6viles que cubran las necesidades d e los Con-
sumidores. Por su parte, Ford d epende del concesionario para atraer clientes y persuadirlos de
comprar autom6viles d e su m arca, pero tambien para brindar servicio a los vehfculos despues
d e la compra. Cada concesionario Ford tambien d epend e de que otros concesionarios realicen
buenas ventas y brinden un servicio que mantenga la reputaci6n d e la marca. De hecho, el exito
d e los concesionarios individuales d e Ford depende de 10 bien que todo el canal d e marketing
d e Ford compita con los ca nales d e otros fabricantes de autom 6viles.
Cada miembro d el canal d esempena un papel especializad o. Por ejemplo, el papel de Sarn-
sung consiste en fabricar artfculos electr6nicos d e consumo que agraden a los clientes y en pro-
piciar demanda por med io d e publicidad a nivel nacional. EI papel de Best Buy consiste en
exhibir esos productos d e Sa msung en lugares convenientes, responder las preguntas de los
compradores y realizar las ventas . El canal es m as eficiente cuando se asigna a cada miembro la
tarea que mejor desempena .
Puesto que el exito de los miembros individuales d el canal d epende d el exito de todo el
canal, 10 ideal es que todas las companfas que 10 integra n tra bajen sin fricciones. Todas deben
comprender y aceptar sus roles, coordinar sus actividades y cooperar para alcanzar las metas
generales. Sin embargo, en 10 individual, los miembros del canal pocas veces adoptan una pers-
pectiva tan amplia. Cooperar p ara alcanzar metas generales del canal imp lie a, en ocasiones, re-
nunciar a metas individuales de cada companfa. Aun cuando los miembros del canal dependen
unos de otros, a m enudo ac tuan solos pensando en su p ropio interes a corto plazo; con frecuencia
no se ponen d e acuerdo en las actividades que cad a uno debe realizar y a cambio de que. Tales
Conflicto de canal desacuerdos respecto a las metas, los roles y las recompensas generan un conflicto de canal .
Desacuerdo entre los EI confIicto horizonta Loeurre entre empresas que estan en el mismo nivel d el canal. Por ejem-
miembros del canal de plo, algunos concesionarios d e Ford ubicados en Chicago podrfan quejarse d e que otros conce-
marketi ng respecto a
sionarios de esa ciudad les estan robando ventas al fijar precios d emasiado bajos 0 anunciarse
fuera d e sus territorios asignad os. 0 algunos poseedores d e fra nquieias de Holiday Inn podrfan
las metas , fu nciones y
quejarse de que otros operadores d e estos hoteles cobran p reeios excesivos a los huesp edes 0 dan
recompensas - quien hara
m al servicio, danando la imagen global de la cadena hotelera.
q ue y q ue obtendra a cambio . El confIicto verticaL ocurre entre distintos niveles d el mismo canal y es el mas comlm .
• Por ejemplo, en anos recientes, McDonald's enfrent6 un creeiente conflicto con sus casi tres
mil franquiciatarios:
En un recien te webcas t de la compania, m o tivado p o r las crecientes quejas de los c1ientes acerca de
que el servicio no es su ficientemente f<l pido 0 cortes, McDonald 's indic6 a sus franquiciatari os q ue sus
cajeros necesitaban sonreir mas. AI p arecer, al mismo ti empo, los franquiciatarios no estaban mu y con-
tentos con McDonald 's. Una reciente en cuesta entre los poseed ores de franquicias revel6 un creciente
descontento con la co rporaci6n. Buena parte d el conflicto se derivaba de una reciente d isminu ci6n en
las ventas de tod o el sistema q ue puso nerviosas a ambas pa rtes. Los conflictos basicos eran de origen
fi n anciero: McDonald 's ga na dinero a partir de las rega lias qu e Ie p agan los fr anqui cia tarios con base
en las ventas totales del sistema. En contraste, los franqui ciatari os ga nan dinero sobre los m argenes
- 10 que les qued a despues de cubrir sus costos.
Para revertir la caid a en las ventas, McDonald's puso mayor enfa sis en los artfculos del menu
que se venden a un d6lar, 10 cual es una estrategia qu e incrementa las ventas corporativas pero reduce
los m argenes de ganancia de los o peradores d e franqui cias. Es tos ulti mos tambien se queja n por tener
que anadir al menu alimentos de gran aceptaci6n pero m as compl ejos, como los Snack Wraps, que
incrementan los ingresos brutos pa ra McDonald 's, pero para ellos implican mayo res costas de prepa-
raci6n y de p ersonal, al tiem po q ue reducen la rapidez del servicio. McDonald's tambien soli cita a los
franquiciatarios que modern icen y rem odelen sus restaurantes, 10 que implica elevados costos. Una
encuesta si nteti z6 asi la situaci6 n: hay "demasiada d ependencia de los precios y los d esc uentos para
impulsar los ingresos brutos por ventas, que es de d ond e se a limenta la 'vaca ' corporativa ". AI fin al, la
encuesta calific6 1as relaciones entre McDonald 's y sus franquiciatarios en el nivel m as bajo d e la ultima
 CAPITULO 12 Canales de marketing enlrega de valor at cliente : 357
decada: 1.93 sabre 5, en el rango de "regular" a "de-
ficiente". Ese hecho explica tanto la falta de sonrisas
como el numero creciente de quejas par parte de los
clientes. De acuerdo can un consultor de la industria
restaurantera, "hay una enorme conexi6n" entre la
satisfacci6n de los franquiciatarios y el servicio a los
clientes. 2
Cierto grado de conflicto de canal se convierte
en competencia saludable, 10 cual resulta benefi-
co para el canal; sin ello, el canal se volveria pasivo
y poco innovador. Por ejemplo, el conflicto de
McDonald's con sus franquiciatarios podria repre-
sen tar un intercambio normal en relaci6n con los
respectivos derechos de los socios del canal. Sin
embargo, un conflicto grave 0 prolongado perturba
la eficacia del canal y provoca un dana duradero en
sus relaciones. McDonald's deberia manejar cuida-
dosamente el conflicto de canal para evitar que se
salga de control.

de
Para que todo el canal tenga un buen desempeno,
IIConflicto de canal: EI creciente descontento por parte de los es necesario especificar la funci6n de cada miem-
franquiciatarios de McDonald's pod ria explicar la falta de sonrisas en bro del canal y manejar los conflictos que pudieran
los rostros tanto de los cajeros como de los clientes. "Hay una enorme surgir. El canal se desempena mejor si incluye una
conexi6n" entre la satisfacci6n de los franquiciatarios y el servicio al cliente. compania, una instancia 0 un mecanismo que actue
ASSOCIATED PRESS como lider y este facultado tanto para asignar fun-
ciones como para manejar conflictos.
Canal de distribuci6n Durante anos, los canales de distribuci6n conven-
convencional cionales han carecido de ese liderazgo y esa facultad, 10 que a menudo deriva en conflictos per-
Canal que consiste en judiciales y en un desempeno inadecuado. Uno de los principales avances en el desarrollo del
uno a mas productores,
canal ha sido la aparici6n de sistemas de marketing vertical que aportan liderazgo de canal. En la
• figura 12.3 se comparan los dos tip os de organizaciones de canal.
mayoristas y minoristas
Un canal de distribuci6n convencional consta de uno 0 mas productores, mayoristas
independientes, cadd uno
y minoristas independientes, cada uno de los cuales constituye una compania individual que
de los cuales constituye una
trata de incrementar al maximo sus propias utilidades, incluso a expensas de las ganancias del
campania individual que trata sistema como un todo. Ningun miembro del canal tiene mucho control sobre los demas y no
de aumentar al maximo sus existen medios formales para asignar funciones y resolver conflictos de canal.
propias utilidades, incluso a
expensas de las ganancias del
sistema como un todo.

!i FIGURA 112.3
Comparaci6n entre el canal de
Productor
distribuci6n convencional y el
sistema de marketing vertical . -
\
Minorista
Mayor ista

IIW

Sistema de marketing vertical: este

es otro termino elegante para un
~ concepto sencillo. Simplemente se
refiere a un canal en el que miembros
de diferentes niveles (y por ende,
vertical) trabajan juntos de manera
~

"
unificada (por 10 tanto, constituyen
un sistema) para realizar el trabajo
del canal.
Consumidor

Canal de Sistema de
marketing marketing
convencional vertical
358 PARTE 3 Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

Sistema de marketing En contraste, un sistema de marketing vertical (VMS, por sus siglas en ingles) consta de
vertical (VMS) productores, mayoristas y minoristas que actuan como un sistema unificado. Un miembro del
Estructura de canal de canal es dueno d e los otros miembros, tiene contratos con ellos 0 tiene tanto poder que todos se
distribuci6n en la cual los yen obligados a cooperar. Hay VMS dominados por el productor, el mayorista 0 el minorista.
productores, mayoristas y Ahora examinaremos los tres principales tipos de sistemas de marketing vertical: corpora-
minoristas actuan como un tivo, contractual y administrado. Cada uno emplea medios distintos para establecer su liderazgo y
poder en el canal.
sistema unificado. Un miembro
del canal es dueno de los otros
miembros, tiene contratos
VMS corporativo
con ellos 0 tiene tanto poder Un VMS corporativo integra eta pas sucesivas d e producci6n y distribuci6n en un solo dueno.
que todos se yen obligados a La coordinaci6n y el manejo de conflictos se logran a traves de los can ales normales de una
organizaci6n. Por ejemplo, Sherwin-Williams, el fabricante de recubrimientos para muros mas
cooperar.
grande de Estados Unidos, vende sus productos de la marca Sherwin-Williams exclusivamente
VMS corporativo a tra ves de sus mas de cuatro mil tiendas minoristas de pinturas. Por su parte, Kroger, el gi-
gante estadounidense de tiendas d e comestibles, posee y opera 37 fabricas -17 plantas lecheras,
Sistema de marketing vertical
nuev e fabricas de alimentos selectos y panaderia, cinco plantas de produ cci6n de comestibles,
que combina etapas sucesivas dos p lantas d e bebidas, d os de carne y dos d e quesos- que Ie p ermiten tener el40 por ciento del
de producci6n y distribuci6n en control del canal entre fabricas y tiendas de los m as de 11 mil articulos de marca propia que se
un solo dueno -elliderazgo en cuentran en los anaqueles de sus tiendas. 3
del canal se establece gracias Integrar p or completo la cadena de distribuci6n -des d e sus propias operaciones de diseno
ala propiedad comun. y manufactura has ta la distribuci6n a traves de tiendas administradas por la misma compa-
nia- ha convertido a Zara, la cadena espanola de ropa, en el minorista de moda de mas rapido
VMScontractual crecimiento en el mundo: 4
Sistema de marketing En anos recientes, Zara, el mi norista de ropa de moda ha a trafdo a un cumulo de clientes que Ie pro-
vertical donde companias fesa n una adm iraci6n casi a niveles de cuito, quienes se arremolinan pa ra comprar s us prendas "chic
independientes localizadas a precio bajo" -disenos co n estilo parecidos a los que elabora n las grandes casas de moda, 5610 q ue a
en diferentes niveles de precios mod erados-. Sin embargo, el asombroso exito de Zara proviene no 5610 de /0 que vende, sino
producci6n y distribuci6n se de /0 rapido qu e su sistem a de distribu ci6n de va nguardia entrega 10 que vende. Zara en trega moda
rapida -rea/mente rapida- . Gracias a s u sistema de integraci6n vertical, Za ra puede llevar un nuevo
unen mediante la firma de concepto de moda a traves del proceso de diseno, manufactura y colocaci6n en los anaqueles de las
contratos. ti endas en tan 5610 tres semanas, mientras que los competidores como Gap, Benetton 0 H &M a me-
nud o tardan seis meses 0 mas. Y los bajos costas resultantes permiten a Za ra ofrecer la mod a chic mas
reciente dirigida al nivel medio del me rcado a precios accesibles.
La acelerac i6n en los procesos de diseno y di stribuci6n permite a Zara lanzar un abundante sumi-
nis tro de nuevas prendas de moda. Todo el proceso de lanzamiento es tres veces mas nlpido que el de
los competid ores. Luego, el sistema de di stribuci6n de Zara abastece sus tiendas con pequenos envios
de nu eva m erca ncfa dos veces por semana, 10 que contrasta con la form a de proceder de los centros de
venta de cadenas competidoras que rea li zan gralldes envios cada temporada, por 10 general, entre
cua tro y seis veces al ano. EI gran numero de nuevas prendas de moda, en combinaci6n con la en trega
oportuna en lotes pequenos y frecuentes, da a las tiendas Zara una mezcla de m erca ncfa actualizada
co ntinuamente que hace qu e sus clientes acudan a las tiend as con mayor frecuencia. La rapid a ro taci6n
tambien da por resultado m enos mercancfa pas ada de moda
que d eba vend erse con descuento. "En vez de apostar a la
moda del m anana", afirma un analista, "Zara puede esperar
aver 10 que los clientes rea lm ente estan comprando -y ofre-
cerles justa mente eso".

VMS contractual
En un sistema VMS contractual, companias indepen-
dientes localizadas en diferentes niveles de producci6n
y distribuci6n se unen por medio de contratos para eco-
nomiza r 0 vender mas de 10 que podrian lograr por sf
solas. La coordinaci6n de sus actividades y el manejo de
conflictos se logran a tra ves de arreglos contractuales
entre los miembros del canal.
La organizacion de franquicia es el tipo de re-
laci6n contractual mas comun y consiste en que un
m iembro del canal, Hamado Jranquiciador, vincula varias
etap as d el proceso de producci6n-distribuci6n. Tan 5610
en Estados Unidos, unos 770 mil estab lecimientos fran-
quiciados generan mas de $830 000 mill ones de ingresos.
• Sistemas de franquicia: Casi cualquier tipo de negocio se maneja como Analistas de la industria estiman que cada ocho minu-
franquicia. Por ejemplo, Sport City con su slogan "Fortalece tu cuerpo, tos se abre un nuevo establecimiento franquiciado y que
entrena tu espfritu", ofrece servicios de acondicionamiento fisico de aproximadamente uno de cada 12 negocios minoristas
manera comoda, accesible y divertida a casi 77 mil miembros a traves es una franquicia 5
de sus 42 centros franquiciados en Mexico. Casi cualquier tipo de negocio se ha manejado como
© Shutterstock franquicia -desde los moteles, restaurantes de cOlnJda
 CAPITULO12 Canales de marketing entrega de valor al clienle : 359
Organizacion rapida, centros odontologicos y servicios de citas hasta centros de asesores de bodas, servicios de
de franquicia limpieza domestica, gimnasios y funerarias-. • Por ejemplo, Sport City, con el siguiente eslo-
Sistema de marketing vertical ga n y concepto: "Fortalece tu cuerpo, entrena tu espiritu", esta orientado a rescatar la salud y el
contractual en el que un bienestar en un solo lugar, bajo techo, con instalaciones para cuidarse y alimentarse bien a traves
miembro del canal, lI amado d e un programa que promete que la vida cambia de inmediato, crecio rapidamente gracias a sus
franquiciador, vincula varias sistema de franquicias. De 1991 a la fecha, Sport City cuenta con 42 clubes y alrededor de 77 mil
miembros en varios estados de Mexico, y con proyectos de expansion a Latinoamerica.
etapas del proceso de
Existen tres tipos de franquicias. El primero es el sistema de franquicia de minoristas patrocinada
produccion-distribucion. pOl' el fabricante -por ejemplo, Ford y su red de concesionarios independientes franquiciados-.
EI segundo tipo es el sistema de franquicia de mayoristas patrocinada pOl' el fabricante; par ejemplo
Coca-Cola otorga licencias a embotelladoras (mayoristas) ubicadas en distintos mercados que Ie
compran concentrado de jarabe y luego embotellan y venden el producto terminado a los mino-
ristas en los mercados locales. EI tercer tipo es el sistema de franquicia de minoristas patrocinado pOl'
una compania de servicio -Burger King y sus casi 12100 restaurantes operados como franquicia s
en todo el mundo-. Otros ejemplos son los negocios de renta de automoviles (Hertz, Avis), el
negocio de ropa (The Athlete's Foot, Plato's Closet), los moteles (Holiday Inn, Hampton Inn), los
VMS administrado centros educativos (Huntington Learning Center, Kumon) y servicios personales (Grea t Clips,
Sistema de marketing vertical Mr. Handyman, Anytime Fitness).
que coordina las etapas El hecho de que la mayoria de los consumidores no puedan distinguir la diferencia entre el
sucesivas de produccion y sistema de marketing vertical contractual y el corporativo indica el exito con que las organiza-
distribucion de acuerdo con el ciones contractuales compiten con las cadenas corpora tivas. En el capitulo 13 analizaremos con
tamano Yel poder de una de mayor profundidad los diversos VMS contractuales.
las partes.
VMS administrado
Sistema de marketing
En un VMS administrado, el Jiderazgo no se asume por medio de la propiedad comlin 0 d e
horizontal
las relaciones contractuales, sino en funcion d el tamano y del poder de uno 0 de algunos de los
Acuerdo de canal en el que miembros dominantes del canal. Fabricantes d e una malTa importante llegan a obtener coope-
dos 0 mas companias de ra cion vaJiosa y apoyo comercial por parte de los distribuidores. Por ejemplo, GE, P&G y Apple
un mismo nivel se unen esperan una cooperacion excepcional por parte de los distribuidores en cuanto a la exhibicion,
para aprovechar una nueva el espacio de anaquel, las promociones y las politicas de precios. A la vez, grandes minoristas
oportunidad de marketing. como Walmart, Home Depot, Kroger y Walgreen ejercen una fuerte influencia en los muchos
fabricantes que suministran los articulos que venden.
Por ejemplo, en la relacion normal de negociacion entre Walmart y sus
proveedores de bienes de consumo, el gigante Walmart -el mayor minorista
de comestibles en Estados Unidos con 25 por ciento de la participacion en
ese sector- p ar lo general resulta ganador. Consideremos el caso de Clorox
Company, por ejemplo. Aunque la preferencia de los consumidores por la
marca de esta fuerte compania Ie otorga un significativo poder de negocia-
cion, Walmart simplemente tiene mas cartas en sus manos. Las ventas a Wa l-
mart constituyen e126 por ciento de las ventas totales de Clorox, mientras que
los productos Clorox representan solo la tercera parte dell por ciento de las
4 Whole Grain compras totales de Walmart, 10 que Ie confiere el papel de socio dominante en
la relacion. La situacion empeora aun mas en el caso de Cal-Maine Foods y su
Goodness marca Eggland's Best, que depende de Walmart para realizar casi una tercera
Ovt-
.foy s»<iie.s.u. 'V~'~'"",_
parte de sus ventas, mientras que representa apenas la decima parte d ell por
ciento del volumen de compras de Walmart. Para esas marcas, mantener una
relacion solida con el gigante minorista es un asunto crucial. 6

Sistemas de marketing horizontal

Otro modelo de canal es el sistema de marketing horizontal, en el que
dos 0 mas companias ubicadas en un mismo nivel se unen para aprovechar
una nueva oportunidad de m arketing. Al trabajar en conjunto, las companias
combinan sus recursos financieros, de produccion 0 d e marketing para lograr
mas d e 10 que cualquiera de ellas podria lograr por si sola.
Las comparuas tienen la opcion de unir sus fuerzas con competidores 0 no
competidores, de trabajar en conjunto de manera temporal 0 permanente, 0 in-
cluso de crear Wla compania separada. Por ejemplo, las compailias de medios de
comunicacion Fox Broadcasting, Disney-ABC y NBCUniversal (Comcast) poseen
y administran en conjunto Hulu, el exitoso servicio en linea por suscripcion que
provee programas de television, peliculas y otros contenidos de video por de-
t! Sistemas de marketing horizontal: General manda mediante el sistema d e streaming. Al unirse, compiten con mayor eficacia
Mills y Nestle operan una empresa conjunta frente a compafuas de servicio digital de entretenimiento como Netflix. Walmart
-Cereal Partners Worldwide- que comercializa se asocia con McDonald's, una empresa con la que no compite en el mercado,
las marcas de cereales General Mills Big G fuera para ofrecer versiones "expres" de sus restaurantes en las tiendas Walmart.
de Norteamerica. McDonald's se beneficia de la gran afluencia que hay dentro de las tiendas, mien-
C PresselecVAlamy tras Walmart evita que sus hambrientos compradores vayan a otro lado a comer.
360 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

Tales arreglos de canal tambien funcionan a nivel internacional. • Por ejemplo, los competi_
dores General Mills y Nestle operan una empresa conjunta -Cereal Partners Worldwide- para co-
mercializar las marcas de cereal General Mills BigG en 130 paises ademas de Norteamerica. General
Mills surte toda una alacena de marcas de cereal d e alta calidad , mientras que Nestle contribuye con
su extensa red internacional de canales de distribucion y su conocimiento de los mercados locales.
Esta alianza formada hace 30 anos genera $1100 mill ones de ingresos para General Mills?

Sistemas de distribuci6n multicanal

En el pasado, muchas companias empleaban un solo canal para vender a un solo m ercado 0
segmento. En la actualidad, con la p roliferacion d e segmentos d e clientes y de posibilidades de
Sistema de distribuci6n canal, cada vez mas compai\ias han adoptad o el sistema de distribuci6n multicanal. Este
multicanal tipo de marketing multicanal se presenta cuando una sola compania establece dos 0 mas canales
Sistema de distribuci6n en de marketing para llegar a uno 0 m as segmentos d e clientes.
el cual una sola compania La. figura 12.4 ilustra un sistem a de marketing multicanal. En el esquem a se observa
establece dos 0 mas canales que el productor vende directamen te al segmento 1 d e consumidores a traves de catalogos, te-
de marketing para Ilegar a uno
lemarketing e internet, y se dirige al segmento 2 de consumidores por m edio d e minoristas. El
prod uctor vende ind irectam ente al segmento 1 d e negocios p or m edio d e distribuidores y con-
o mas segmentos de clientes.
cesionarios y al segmento 2 d e negocios a traves d e su p ropia fuerza de ventas.
En la actuaJidad, casi todas las compai\fas grandes y muchas p equenas realizan su distribu-
cion a traves d e multiples canales. Por ejemplo, John Deere vende sus conocidos tractores para
cesped y jard in color verd e y amarillo, pod adoras y produc tos para exteriores a consumidores
y usuarios comerciales a traves d e varios canales, incluyendo internet, sus tiendas minoristas y
las tiendas de rem odelacion para el hogar Lowe's. Vende y d a servicio a sus tractores, cosecha-
doras, sembradoras y otro equipo agricola mediante su red de concesionarios John Deere; ade-
mas vende equipo forestal y p ara construccion mediante gra ndes y seleccionados concesionarios
John Deere de servicio completo y sus fuer zas de venta.
Los sistemas de distribucion multicanal ofrecen muchas ventajas a las companias que enfren-
tan mercados grandes y complejos. Con cada nuevo canal, la compania expande sus ventas y su
cobertura d e mercado y obtiene oportunidades de ajustar sus productos y servicios a las necesida-
des especificas d e diversos segmentos de clientes. Sin embargo, estos sistemas multicanal son mas
dificiles de controlar y suelen generar conflictos ya que mas canales deben competir por clientes y
ventas. Por ejemplo, cuando John Deere comenzo a vender productos de consumo selectos a traves
d e las tiendas para la remodelacion del hogar Lowe's, muchos de sus distribuidores minoristas se
Desintermediaci6n quejaron abiertamente. Para evitar este tipo de conflic tos en sus canales de m arketing por internet,
Eliminaci6n de los la compania dirige todas sus ventas en linea hacia los concesionarios John Deere.
intermediarios del canal de
marketing por parte de los Cambio de la organizacion de canal
labricantes del producto 0 Los cambios tecnologicos y el crecimiento exp losiv~ del marketing directo y en linea estan te-
servicio , 0 el desplazamiento niendo un p rofundo efecto sobre la naturaleza y el diseno de los can ales d e marketing. Una de
de los distribuidores las tendencias principales es la desintermediacion -termino general con un m ensaje claro y
tradicionales par parte de consecuencias importantes-. La desintermediacion ocurre cuando los fabricantes del producto 0
tipos radical mente nuevos servicio evitan a los intermediarios para acercarse de manera directa a los compradores finales,
de intermed iarios . o bien, cuando tipos de intermediarios de canal radicalmente nuevos desplazan a los tradicionales.

•. FIGURA 112.4
Productor
Sistema de distribuci6n
multicanal.

La mayoria de las grandes companias realizan

su dislribucion a Iraves de mUlliples canales.
Por ejemplo, usled podria comprar un Iraclor
verde y amarill o para cesped John Deere aun
concesionario cercano de John Deere 0 en
Lowe's. Una granja de grandes dimensiones Catalogos,
Fu erza
o un negocio loreslal podrian adquirir equipo telelono,
Minoristas Concesionarios de
John Deere de mayor lamano medianle un internet,
ventas
concesionario exclusivo de servicio complelo disposi tivos
John Deerey su luerza de venlas. m6vil es

Segmento 1 de Segmento 2 de Segmento 1 Segmento 2 ~

consumidores ~, consumidores de negocios de negociOs ,
 CAPiTULO 12 I Canales de marketing entrega de valor al ctiente : 361
De este modo, en muchas indus trias, los intermediarios tradicionales se estan quedando a
un lado. Por ejemplo, servicios de descarga de musica en linea, como iTunes y Amazon MP3, han
sacado del negocio a tiendas de musica tradicionales. Ala vez, los servicios streaming de music a,
como Spotify y Vevo, son ahora servicios de descarga digital que evitan a los intermediarios
-las descargas digitales alcanzaron un punto maximo el ano pasado, mientras que los servicios de
streaming para descargar musica se incrementa ron 32 por ciento-. De modo similar, Amazon.
com logr6 casi por si sola llevar a la bancarrota a Borders, el vendedor de libros numero 2 de
Estados Unidos, en menos de 10 anos; y recientemente forz6 a la muy exitosa cadena de tiendas
minoristas Best Buy a modificar de manera drastica todos sus model os de operaci6n. De hecho,
muchos expertos en el mercado minorista se preguntan si tiendas como Best Buy pod ran compe-
tir en ellargo plazo contra sus rivales en linea 8
La desintermediaci6n representa problemas y oportunidades tanto para los productores
como para los intermediarios. Los innovadores de canal que encuentran nuevas formas de agre-
gar valor a este pueden desplazar a los distribuidores tradicionales y cosechar las ganancias. Por
su parte, los intermediarios tradicionales deben seguir innovando para evitar que los hagan a
un lado. Por ejemplo, las grandes librerias Borders y Barnes & Noble fueron pioneras en
ofrecer en ormes colecciones de Jibros a precios bajos,
llevando a la ruina a la mayoria de las pequenas libre-
rias independientes. Luego, cuando apareci6 Amazon.
com, incluso las mas grandes tiendas fisicas de libros se
vieron amenazadas. Actualmente, sobre los vendedores
tanto en linea como fuera de linea de Jibros impresos se
cierne la amenaza de las descargas de Ii bros digitales y
de los lectores electr6nicos. Sin embargo, en vez de hacer
que se rindan ante los desarrollos digitales, Amazon.com
los esta liderando con sus exitosos lectores Kindle y sus
tabletas . • En contraste, Barnes & Noble -el gigante
que sac6 del negocio a tantas librerias independientes-
lleg6 tarde con su lector electr6nico Nook y ahora se en-
cuentra enfrascado en una batalla por sobrevivir. 9
Igual que los distribuidores, para seguir siendo com-
petitivos, los fabric antes de bienes y servicios deben de-
sarro liar nuevas oportunidades de canal, tales como las
que representan internet y otros canales directos. No obs-
tante, el desarrollo de nuevos canales a menudo los lleva
a competir directamente con sus canales establecidos, 10
• . Desintermediacion: Barnes & Noble - el gigante que saco del
que deriva en conflictos. Para solucionar este problema,
negocio a tantas librerias independientes- ahora se encuentra las companias tratan de que las ventas directas resuJten
enfrascado en una batalla por sobrevivir contra los vendedores en linea
ventajosas para to do el canal. Por ejemplo, Stanley Black
y las descargas de libros digitales. & Decker sabe que muchos clientes preferirian comprar
Bloomberg via Getty Images sus herramientas y equipos electricos para trabajar en ex-
teriores de manera directa a la compania. Sin embargo,
vender directamente a traves de sitios web y m6viles crearia conflictos con socios minoristas im-
portantes y poderosos, como Home Depot, Walmart, Sears y Amazon.com. As!, aunque los sitios
en linea de Stanley Black & Decker brindan informaci6n detallada acerca de sus productos, no es
posible que usted compre un taladro inalambrico, un nivel laser, una sopladora d e hojas, una poda-
dora para el jardin 0 cualquier otro equipo Black & Decker en el sitio web. En vez de ello, el sitio de
Black & Decker 10 remitira a sitios y tiendas de sus distribuidores. De esa forma, el marketing
directo de Black & Decker ayuda tanto a la compania como a sus socios de canal.

Comentario I Com o todos los H ~Decisiones de disefio del canal

del autor dem as aspectos
Ahora examinaremos varias decisiones de canal que enfrentan los fabricantes. Al disenar sus
del marketing. un bu en di seiio
canales de marketing, los fabricantes deben elegir entre 10 ideal y 10 practico. Una compania
de ca na l comienza can un
nueva, con capital Iimitado, por 10 regular inicia sus ventas en un area limitada del m ercado.
ana lisis de las necesi dades de los
En este caso, decidir cuales son los mejores canales no constituye un problema, simplemente
clientes. Rec uerde, los canal es de
habra que encontrar la forma de convencer a uno 0 a unos cu antos buenos intermediarios de
marketin g so n verdaderas redes
que manejen la linea .
de transferencia de valor para el
ciienre.
Si tiene ex ito, la nueva compania podra extenderse a nuevos mercados a traves de los in-
termediarios existentes. En mercados pequenos, la empresa podria vender directamente a los
minoristas; en mercados mas grandes, podria hacerlo por medio de distribuidores. En una parte
del pais podria otorgar franquicias exclusivas y en otra vender a traves de todas las tiendas dis-
ponibles. Luego podria abrir una tienda en internet para hacer transacciones directamente con
los clientes dificiles de alcanzar. De esa forma , los sistemas de canal evolucionan para cubrir las
oportunidades y condiciones del mercado.
362 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
Sin embargo, para lograr la maxima eficacia, el analisis de canal y la toma de decisiones
Diseiio del canal deben tener un proposito mas d efinido. El diseiio del canal de marketing requiere analizar
de marketing las necesidades de los consumidores, establecer los objetivos del canal e identificar y evaluar las
Creacion de canales de p rincipales alternativas disponibles.
marketing eficaces despues
de analizar las necesidades del Amilisis de las necesidades del cliente
cl iente, establecer los objetivos
Como senalamos antes, los canales de marketing forman parte de la red general de transferencia de
del canal e identificar y evaluar valor al cliente. Cada miembro y cada nivel del canal agregan valor para los clientes. Asi, el diseno
las principales alternativas. del canal de marketing se inicia al descubrir 10 que los consumidores meta desean del canal. lLos
consurnidores desean comprar en lugares cercanos 0 estan disp uestos a viajar a lugares centrali-
zados mas distantes? lPrefieren comprar en persona, por telefono 0 en linea? lValoran un gran
surtido 0 prefieren la especializacion? lDesean muchos servicios adicionales (entrega, instalaci6n,
reparacion) u obtendran estos en otra parte? Cuanto mas rapida sea la entrega, mas amplio el SUr-
tido que se ofrece y mas el numero de servicios brindados, mayor sera el nivel de servicio del canal.
Sin embargo, ofrecer entrega mas rapida, surtido mas amplio y mayor cantidad de servicios
con frecuencia resulta impractico, si no es que imposible. Es probable que la compania y sus
miembros de canal no cuenten con los recu rsos ni con la capacidad necesarios para brindar todos
los servicios deseados. Ademas, el hecho de ofrecer niveles mas altos de servicio genera mayores
costos para el canal y precios mas elevados para los consumidores. El exito de los m inoristas de
descuento demuestra que los consumidores con frecuencia aceptan menores niveles de servicio
a cambio de precios mas bajos.
Pero tambien muchas companias logran posicionarse con niveles mas
altos de servicio y hay clientes dispuestos a pagar los precios mas ele-
vados que se generan como consecuencia . • Por ejemplo, la cadena de
tiendas de conveniencia Oxxo va tras la conquista de los paladares mexi-
can os, y prueba de ello es el lanzamiento de un nuevo servicio denomi-
nado Andatti Barra-Espresso, que consta de una isla dentro d e sus tiendas
donde una emplead a prepara al instante cafe en diversas presentaciones,
tamanos y sabores, tan to frias como calientes; y en algunas sucursales esta
ampliando el menu de su stand de O'Sabor: de tener solo tacos de harina
con guisados, ahora ofrece pizzas, tortas "tipo sub" con tres variedades
de pan, tamales y b urritos. El menu contempla desde nieves de la ma rca
Andatti hasta malteadas, frappes, cappuccinos, asi como cafe caliente y
frio, entre otras, preparadas con leche light, entera 0 deslactosada. Y los
precios van desde 10 pesos (mexicanos) para un cono de nieve hasta 35 0
• Satisfaccion de las necesidades de servicio de
45 para u n Espresso Frappe.
canal de los clientes: La tienda de conveniencia
Esta estrategia busca generar mas trMico y se pretende instalar en al-
Oxxo, lanzo al mercado la barra de cafe Andatti
gunas sucursales de Mexico. Tanto O'Sabor como Andatti Barra-Espresso
Barra-Espresso, con la cual busca atrapar a cl ientes
estaran ubicadas dentro de tiendas cercanas a un mercado de oficina 0
con paladares mas exigentes, ofreciendo una
en areas donde la poblacion tenga mayor poder ad quisitivo. La marca de
variedad de productos de gran calidad, as! como un
cafe Andatti, que se vende des de hace una decada en las mas de 13 mil
servicio personalizado.
tiendas Oxxo, competira por el paladar de los mexicanos con las cafeterias
© Shutterstock Starbucks y Nescafe, la cual tambien esta por incursionar con este servicio.

Establecimiento de los objetivos del canal

Las companias deben establecer sus objetivos del canal de marketing en terminos de los niveles
elegidos de servicio al cliente. Por 10 general, una empresa identifica varios segmentos que de-
sean distin tos niveles de servicio, por 10 que debe decidir a cuales servira y cuales son los mejo-
res canales en cada caso. La compania busca disminuir al minimo to do el costo de canal que se
genera al cubrir las necesidades de servicio de los clientes en cada segmento.
Los objetivos de canal de la empresa tambien se yen afectados por la naturaleza de esta, de
sus productos, sus intermediarios de marketi ng, sus competidores y el entomo. Por ejemplo,
el tamano de la compania y su situacion financiera determinan cuales funciones de marketing
puede manejar y cuales debe dejar en manos de los in termediarios. Las companias que venden
prod uc tos perecederos requieren un marketing mas directo para evitar retrasos y un manejo
excesivo de la mercancia.
En algunos casos, una compaflia desea competir en los mismos locales que venden los pro-
ductos de sus competidores 0 cerca de ellos. Por ejemplo, May tag y otros fabricantes de electro-
domesticos desean que sus productos se exhiban junto a las marcas de los competidores para
facili tar las comparaciones. En otros casos, los prod uc tores evitan los canales que utiliza la com-
petencia. Como The Pampered Chef, que vende sus productos directamente a los consumidores
a traves de sus mas de 60 mil consultores distribuidos por todo el mundo, en vez de competlf
£rente a frente con otros fabricantes de utensilios de cocina por las escasas posiciones que ofrecen
las tiendas minoristas. Stella & Dot vende su joyeria de alta calidad mediante sus mas de 30 mIl
representan tes independientes -llamados estilistas- quienes organizan presentaciones en los
 CAPITULO 12 Canales de marketing entrega de valor al cliente : 363
hogares en forma similar a las que organiza Tupperware. lO GEICO y USAA vend en seguros y
productos financieros a los consumidores primordialmente vIa telefonica y p or internet en lugar
de con tratar agentes.
Por (tltimo, factores del entorno como las condiciones economicas y las limitaciones legales
podrian afectar los objetivos y el diseno del canal. Por ejemplo, en una economia deprimida,
los productores buscan distribuir sus bienes de la manera mas econ6mica, por 10 que u tilizan
canales mas cortos y evi tan servicios innecesarios que se suman al precio fina l de los productos.

Identificacion de las principales alternativas

Una vez que la compania ha definido sus objetivos de canal, debe identificar sus principales
alternativas en h~rminos de los tipos de in termediarios, su numero y las responsabilidades de cada
miembro del canal.

lipos de intermediarios
Una compania debe identificar los tipos de miembros de canal con los que cuenta para realizar
su trabajo de distribuci6n. Muchas empresas tienen muchos m iembros de canal posibles. Por
ejemplo, hasta hace poco, Dell vendia sus computadoras directamente a los consumidores fina-
les y a los clientes de negocios solo a traves d e su sofisticado canal de marketing por telefono y
por internet. Tambien vendia directamente sus productos a grandes compradores corporativos,
institucionales y gubernamentales utilizando su fuerza de ven tas directa. Sin embargo, para lIe-
gar a un mayor numero de consumidores e igu alar a comp etidores como Sam sung y Apple, Dell
ah ora vende de manera indirecta a traves de minoristas como Best Buy, Staples y Walmart, as!
como mediante distribuidores de valor agregado, distribuidores independientes y concesiona-
rios que desarrollan sistemas y aplicaciones de computo adaptad as a las necesidades especiales
de los pequenos y median os clientes de negocios .
El uso de muchos tipos de distribuidores en un canal plantea tan to ventajas como desventa-
jas. Por ejemplo, al vender a traves de minoristas y de distribuidores de valor agregado, ademas
de sus propios canales directos, Dell puede llegar a una mayor cantid ad de diferentes tip os d e
compradores. Sin embargo, los nuevos canales son mas dificiles de administrar y controlar. Ade-
Distribuci6n intensiva mas, los canales directos e indirectos compiten entre si por los mismos clientes, 10 que genera
Tener en existencia el producto conflictos. De h echo, Dell a menudo se ve "atrapada en medio" cuando sus representantes de
en tantos locales como sea ventas direc tas se quejan de la competencia que representan los minoristas, mientras que los
posible. distribuidores de valor agregado se quejan de que los representantes de ventas directas estan
afectando sus negocios.
Distribuci6n exclusiva
Otorgar a un numero limitado Numero de intermediarios de marketing
de concesionarios el derecho Las compaii.ias tambien deben determina r el numero de miembros de canal que habra en cada
exclusivo de distribuir los nivel. Existen tres estrategias de distribucion: intensiva, exclusiva y selectiva. Los productores de
productos de la compania artic ulos basicos y materias primas comunes, por 10 general, buscan la distribuci6n intensiva
en sus territorios. -una estrategia que les permite ofrecer sus productos en la mayor cantidad p osible de puntos
d e venta-. Los productos deben estar disponibles
donde y cuando los consumidores los quieren. Por
ejemplo, la pasta dental, los dulces y otros articu-
los similares se vend en en millones de tiendas para
brindar mayor exp osicion de marca y comodidad
para el cliente. Kraft, Coca-Cola, Kimberly-Clark y
otras companias que fabrican bienes de consumo
distribuyen sus productos en esta forma.
En contraste, algunos productores limitan in-
tencionalmente el numero de intermediarios que
distribuyen sus productos. La forma extrema de
esta practica es la distribuci6n exclusiva, en la
que el productor otorga s610 a un numero limitado
de distribuidores el derecho exclusivo de distribuir
sus productos en sus respectivos territorios. Con
frecuencia, la distribuci6n exclusiva se emplea con
las marcas de lujo . • Por ejemplo, los relojes Breit-
ling -posicionados como "instrumentos para
profesionales" y con precios que van desde $5000
h asta mas d e $100000- se vend en unicamente a
" Distribuci6n exclusiva: Los relojes Breitling, posicionados como traves de unos cuantos distribuidores autorizados
"instrumentos para profesionales" y con precios que van de acuerdo con en determinada area del mercado. La distribucion
ello, se venden unicamente a traves de algunos distribuidores autorizados en exclusiva refuerza el posicionamiento distintivo
determinada area del mercado. de Breitling y propicia mayor apoyo y mejor servi-
AssOCiated Press cio al cliente por p arte d e los distribuid ores.
364 PARTE 3 Disefio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

Distribuci6n selectiva Entre la distribuci6n intensiva y la exclusiva se encuentra la distribuci6n selectiva -consiste
Recurrir ados 0 mas en recurrir ados 0 mas intermediarios (aunque no a todos) que esten dispuestos a distribuir los
intermediarios (aunque no a productos de una compania-. La mayo ria de las marcas de productos electr6nicos, muebles y
todos) que esten dispuestos electrodomesticos se distribuyen de este modo. Por ejemplo, Whirlpool y GE venden sus prin-
a distribuir los productos de cipales aparatos electrodomesticos por medio de redes de grandes distribuidores y minoristas
la compania.
seleccionados. Mediante Ja distribuci6n selectiva, es posible establecer buenas reJaciones de tra-
bajo con miembros selectos del canal y esperar un esfuerzo de ventas mejor que el promedio. La
distribuci6n selectiva permite a los productores tener una buena cobertura de mercado con mas
control y menor costo que la distribuci6n intensiva.

Responsabilidades de los miembros del canal

Productores e intermediarios tienen que acordar los terminos y las responsabilidades de cada
miembro del canal; tambien deben acordar las politicas de precios, los terminos de venta, de-
rechos territoriales y servicios espedficos que habra de desempenar cada uno. El productor se
encarga de estabJecer una lista de precios y descuentos justos para los intermediarios; tambien
define el territorio de cada miembro del canal y piensa con detenimiento d6nde ubicara nuevos
distribuidores.
Los mutuos servicios y obligaciones deben estabJ ecerse con sumo cuidado, sobre todo
en el caso de las franquicias y los can ales de distribuci6n exclusiva. Por ejemplo, McDonald's
ofrece a sus franquiciatarios apoyo promocional, un sistema de contabilidad, capacitaci6n
en la Hamburger University y ayuda gerencial. Por su parte, los poseedores de franquicias
deben cumplir con los estandares de la compania con respecto a las instalaciones y la calidad de
los alimentos, cooperar con los nuevos programas promocionaJes, ofrecer la informaci6n soli-
citada y adquirir los productos alimenticios especificados.

Evaluaci6n de las principales alternativas

Suponga que una compania ya identific6 varias alternativas de canal y quiere seleccionar la que
mejor satisfaga sus objetivos a largo plazo. Tendra que evaluar cada alternativa de acuerdo con
Jos criterios econ6micos, de control y adaptativos.
Al usar criterios econ6micos, la compania compara las posibles ventas, los costos y la renta-
bilidad de distintas alternativas de canal. LCuanta inversi6n requiere cada alternativa de canal
y cuMes seran las utilidades? La compania tambien debe considerar aspectos de control. Recurrir
a intermediarios a menudo implica darles cierto control sobre el marketing del producto y
algunos intermediarios asumen mayor control que otros. Si todo permanece igual, la compa-
f'tia prefiere mantener el mayor control posibJe. Por ultimo, la compania debe aplicar criterios
adaptativos. Los canales con frecuencia implican compromisos a largo plazo, pero la compania
quiere mantener el canal flexible para poder adaptar/o a los cambios del entorno. De este modo,
para ser considerado viable, un canal que implica compromisos a largo plazo d ebe ofrecer ven-
tajas en terminos econ6micos y de control.

Diseno de canales de distribuci6n internacional

Los vended ores internacionales enfrentan muchas mas dificultades al disenar sus canales. Cada
pais tiene su propio sistema de distribuci6n que ha evolucionado con el tiempo y cambia muy
lentamente. Estos sistemas de canal varian considerable mente de un pais a otro, pOI 10 que las
companias internacionales deberan adaptar sus estrategias de canal a las estructuras que existen
dentro de cada naci6n.
En algunos mercados, el sistema de distribuci6n es complejo y dificil de penetrar ya que
consta de muchas capas e incluye un gran nlimero de intermediarios. Por ejempl0, muchas com-
panias occidentales consideran que es muy dificil trabajar dentro de los sistemas de distribuci6n
de Jap6n, por ser muy tradicionales y complejos con muchos distribuidores que tocan el pro-
ducto antes de que llegue a los anaqueles de las tiendas.
En el otro extremo, los sistemas de distribuci6n de los paises en desarrollo son dispersos e
ineficientes, 0 incluso inexistentes. Por ejemplo, China e India son mercados gigantescos, cada
uno con una poblaci6n de mas de mil millones de p ersonas. Sin embargo, debido a sistemas
de distribuci6n inadecuados, la mayoria de las companias s610 tienen un acceso redituable
a una pequei'ia porci6n de la poblaci6n ubicada en las ciudades mas ricas de cada pais. Los
mercados rurales de ambas naciones estan muy descentralizados y constituidos por muc~Os
s ubmercados distintos, cada uno con su propia subcultura. El sistema de distribuci6n de China
se encuentra tan fragmentado que los costos de empacar, agrupar, cargar, descargar, ordena:'
recargar y transportar los bienes representan el 18 por ciento del PIB del pais, un porce~t~Je
mucho mas alto que en la mayoria de las naciones. (En comparacion, los costos de 10glStiCa
de Estados Unidos representan alrededor del 8.5 por ciento de su PIB). Despues de anoS de
esfuerzo, incluso los directivos de Walmart admiten qu e no han sido capaces de organizar una
cadena de suministro eficiente en China.11
 CAPITULO12 I Canales de marketing entrega de valor al cliente : 365
A veces las condiciones locales pueden tener una gran influencia sobre la manera en que
una compania distribuye sus productos en los mercados globales. Por ejemplo, en los barrios
de bajos ingresos de Brasil, donde los consumidores tienen acceso limitado a los supermerca-
dos, Nestle complementa su distribucion con miles de vendedores autoempleados que vend en
los productos Nestle de puerta en puerta en carritos con sistema de refrigeracion. Y en las so-
brepobladas ciudades de Asia y Africa, los restaurantes de comida rapida, como McDonald 's
y KFC, ofrecen servicio de entrega a domicilio: 12
Es muy probable que los estadouni-
denses que desean una comida rapida
entregada a domicilio encarguen co-
mida china; en cambio, la gente que vive
en China y en otros paises del mundo
orden a comida de McDonald's 0 KFC.
En grandes ciudades como Beijing, El
Cairo y Tokio, donde las calles suelen es-
tar abarrotadas y los altos costos de los
inmuebles provocan que los restauran-
tes donde se ordena desde el automovil
resulten impracticos, la entrega a domi-
cilio se esta convirtiendo en una parte
importante de la estrategia de las cade-
nas de com ida rapida . • En esos mer-
cad os, McDonald's y KFC ya despachan
legiones de repartidores en motocicleta,
vestidos con coloridos uniformes, para
entregar sus Big Mac y ofertas de polio
cocinado a clientes que encargan estos
alimentos. En la division Asia-Pacifico,
Medio Oriente y Africa de McDonald's,
mas de 1500 de sus 8800 restaurantes
ahora ofrecen el servicio "McDelivery".
" Repartidor de McDonald 's: En c iudades como Beijing, Seul y EI Cairo, legiones "Utili zamos el eslogan 'Si usted no
de repartidores vestidos con coloridos uniformes lIevan en la parte posterior d e sus puede venir a nosotros, nosotros vamos
motocicletas los aliment os en cajas d iseiiadas especialmente, m ientras se abren paso a usted''', dice el presidente de la divi-
entre el congestion ado transito para entregar Big M ac.
sion. Mas del 30 por ciento de las ventas
totales de McDonald's en Egipto y el
Li sheng Ii Imaginechina 12 por ciento de sus ventas en Singapur
provienen del servicio de reparto a do-
micilio. De modo similar para KFC, el servicio a domicilio representa casi la mitad de todas las ventas
en Kuwait y un tercio de las ventas en Egipto.
Las comparuas internacionales enfrentan un amplio ran go de alternativas de canal. El di-
sene de sistemas de canal eficientes y efectivos entre varios mercados internacionales y dentro
de ellos constituye un gran desafio. En el capitulo 19 se estudiaran con mayor profundidad las
decisiones relacionadas con la distribucion internacional.

I
Comentario Ahora es . ~ Decisiones de administraci6n del canal
del autor momenta
de aplicar el diseno de can al
Una vez que la compania reviso sus alternativas de canal y determino cual es el mejor diseno
elegido y trabajar con miembros
para este, debe poner en practica y administrar el canal elegido. La administraci6n del canal
seleccionados del cana l para
de marketing requiere seleccionar, administrar y motivar a los miembros individuales del ca-
administrarl os y motivar los.
nal y evaluar su desempeno a 10 largo del tiempo.

Seleccion de los miembros del canal

Administraci6n del canal Los productores tienen distintas capacidades para atraer a intennediarios de marketing califica-
de marketing dos. Algunos no tienen problemas para contratar a los miembros de canal. Por ejemplo, cuando
Seleccionar, administrar Toyota introdujo su linea Lexus en Estados Unidos, no tuvo problemas para atraer a nuevos
Ymotivar a los miembros concesionarios. De hecho, tuvo que rechazar a muchos posibles distribuidores.
individuales del canal y evaluar
En el otro extremo se encuentran los productores que tienen que trabajar intensamente para
conseguir suficientes intermediarios calificados. Por ejemplo, la compania sueca NEVS, que
su desempeno a 10 largo del
comprola venerable y antigua marca de automoviles Saab rescatandola de la bancarrota en 2011,
tiempo.
ahora esta intentando vender sus vehiculos a traves de internet porque la red de concesionarios
de Saab ya no existe. En otro ejemplo, cuando Timex trato de vender por primera vez sus relojes
economicos a traves de joyerias, la mayorfa de estas se negaron. Posteriormente logro introducir
sus relojes en tiendas de mercancfa masiva, 10 cual demostro ser una decision inteligente debido
al rapido crecimiento del comercio masivo.
366 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
Incluso las marcas establecidas podrian tener dificultades para
conseguir y mantener la distribuci6n deseada, sobre todo al tratar COn
distribuidores poderosos. Por ejemplo, usted no encontrara cigarrillos
Marlboro, Winston, Camel 0 de cualquier otra marca en una farmacia
local CVS . • Recientemente, CVS Caremark anunci6 que dejarfa de
vender cigarrillos en sus establecimientos, a pesar de que perderia mas
de $2000 millones d e ventas anuales. "Esto es 10 correcto", afirma la
compania. "Llegamos a la decisi6n d e que los cigarrillos y el cuidado
de la salud simplemente no pueden combinarse en el mismo escena_
rio". A su vez, Target dej6 de vender cigarrillos hace casi 20 anos y los
defensores del publico estan presionando a Walmart para que haga 10
mismo. Si las grandes tiendas de descuento y otras cadenas de farma_
cias, como Walgreens y Rite Aid, siguen el ejemplo, Philip Morris, R.J.
Reynolds y otras companias tabacaleras tendran que buscar nuevos
canales p ara vender sus marcasY
Al seleccionar a los intermediarios, la compania debe determinar
cv uitsforgood que caracteristicas distinguen a los mejores. Para ello, debera evaluar
los anos que lleva cada miembro del canal en el negocio, las otras !i-
neas que maneja, su ubicaci6n, los registros de su crecimiento y utili-
dades, su nivel de cooperaci6n y su reputaci6n.
This is the right thing to do.
Administracion y motivacion de los miembros del canal
Una vez que los miembros del canal han sido seleccionados, habra
• Selecci6n de canales: Incluso marcas establecidas que administrarlos y motivarlos en forma continua para que hagan su
podrian tener dificultades para conservar sus canales mejor esfuerzo. La compania no s610 debe vender a traves de los inter-
deseados. La decisi6n de CVS Caremark de dejar de mediarios, sino venderles a ellos y vender can ellos. La mayoria de las
vender cigarrillos tiene a las companias tabacaleras companias yen a sus intermediarios como clientes y socios de primera
en busca de nuevos canales de ventas. linea; realizan una s6lida administraci6n de las relaciones can los socios
CVS Care mark Corporation para forjar sociedades de largo plazo con los miembros d el canal. Esto
crea un sistema de transferencia de valor que cubre las necesidades tanto de la compania como
de sus socios d e m arketing.
Al administrar sus canales, una compaflfa debe convencer a los proveedores y distribuido-
res de que tendran mayor exito si trabajan en conjunto como parte de un sistema cohesivo de
transferencia de va lor. Las comparuas deben trabajar en armonia con otros miembros del canal
para encontrar las mejores formas d e entregar valor a los clientes. Asi, Amazon y P&G trabajan
estrechamente para cumplir su meta conjunta d e vender en linea y de manera redituable bie-
nes de consumo empacados. Por medio de su programa Vendor Flex, Amazon opera con los
almacenes de P&G para reducir los costas de distribuci6n y acelerar el servicio d e entrega, con
10 cual se benefician tanto ambas companias como los clientes que estas sirven en conjunto (vea
Marketing real 12.1).
De manera similar, el fabricante de maquinaria pesada Caterpillar trabaja coda a codo con
su m agnifica red d e concesionarios -juntos dominan el negocio de maquinaria para construc-
ci6n, mineria y explotaci6n forestal:
El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar p rod uce equipos industriales innovadores y de alta
ca lidad. Sin emba rgo, pregunte a cualquier empleado de Caterpillar y Ie dira que 10 mas importante
para explicar el dominic de esta empresa es considerar su extraordinaria red de distribuci6n de 189
concesionarios indep endientes locali zados en mas de 180 paises. Los concesiona rios son los que se
encuentran en la linea frontal del negocio. Una vez que el producto abandona la fabrica, ellos se hacen
ca rgo del negocio. Son ellos a quienes los clientes Yen. Asi que m as que vender sus productos a traves
de los concesiona rios, Caterpillar los considera como socios internos. Cuando algun elemento de un
equipo Caterpill ar se descompone, los clientes saben que pueden con tar con el apoyo de la compania
y de su excelente red de concesionarios. Una s6lid a red de concesionarios fortal ece a Ca terpillar y
viceversa. En un ni vel mas profundo, los concesionarios desempenan un papel fund amental en casi
todos los aspectos de las operaciones d e Caterpillar, desde el disefio y la entrega del producto hasta el
servicio y el apoyo. Como res ultado de su estrecha asociaci6n con los concesionarios, Caterpillar do-
min a los mercados mundiales de maq uinaria pesada para construcci6n, mineria y exp lotaci6n forestal.
Sus famosos tra ctores, orugas, cargadores, bulldozers y camiones captan mas de un tercio del mercado
mundial de maquinaria pesada, mas del doble de la empresa que ocupa el segundo lu gar, Komatsu.
Muchas compafiias ya estan instalando sistemas integrados de alta tecnologia para realizar
la administraci6n de las relaciones con los socios (PRM, por sus siglas en ingles) con la finalidad
de coordinar todos sus esfuerzos de marketing d e canal. Asi como utilizan sistemas de c6mputo
para la administraci6n de las relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en ingles) que faci-
litan el manejo d e las relaciones con clientes importantes, las companias ahora pueden utilizar
programas de c6mputo PRM y de administraci6n de la cadena de suministro para ayudarse a
reclutar socios de canal y capacitarlos, organizarlos, administrarlos, motivarlos y evaluar las
relaciones que establece con ellos.
 CAPITULO 12 I Canales de marketing entrega de valor al cliente :

Amazon y P&G: Llevar la asociaci6n de canal

a un nuevo nivel

Hasta hace poco, si usted ordenaba toallas se hayan quedado rezagados frente a otros centros de abastecimiento de Amazon, 10
de papel Bounty, panales Pampers, papel tipos de productos en las ventas en linea. cual , a la vez, Ie permite cobrar precios mas
higienico Charmin 0 cualquier otro articulo Esos bienes se han considerado durante competitivos al gigante del comercio elec-
de las docenas de productos de consumo mucho tiempo demasiado voluminosos 0 tr6nico. Y aunque P&G es un esplendido
P&G a traves de Amazon.com, estos pro- demasiado baratos como para justificar los comerciante de marcas dentro de tiendas
bablemente lIegarfan a la puerta de su hogar elevados costos de envio que implican las fisicas , aun es un comerciante en linea re-
por una ruta de distribuci6n de circuito. Las ventas por internet. Para vender bienes ba- lativamente novato que desea desarrollarse,
toallas de papel, por ejemplo, fabricadas tal sicos en linea de manera redituable, com- 10 que constituye una de sus prioridades. AI
vez en una gran planta de producci6n de panias como Amazon y P&G deben trabajar asociarse mas estrechamente con Amazon ,
P&G situada al noreste de Pensilvania, se- en conjunto para reestructurar el proceso P&G obtiene la ayuda experta de Amazon
rian enviadas en un trailer al almacen mas de distribuci6n y reducir los costos. Ahi es para desplazar sus marcas en linea.
cercano situado en Tunkhannock, donde se donde Vendor Flex entra en escena. Amazon considera que los bienes do-
descargarfan Y volverfan a empacarse junto Vendor Flex lIeva las asociaciones de ca- mesticos basicos son una de las mas gran-
con otros bienes de P&G para ser enviadas nal a un nivel nunca antes visto. Ubicarse des fronteras para las ventas por internet.
al centro de distribuci6n de Amazon ubicado juntos "en la misma casa de campana" Su presencia dentro del almacen de P&G en
en Dinwiddie, Virginia. Ahi se descargarfan genera ventajas para ambos socios. Para Pensilvania es s610 la punta del iceberg para
todos los articulos y se colocarian en ana- Amazon, Vendor Flex reduce los costos de Vendor Flex. Amazon y P&G , calladamente,
queles. Finalmente, empleados de Amazon almacenar articulos voluminosos, como pa- comenzaron a com partir el espacio del alma-
se encargarian de empacarlos y enviarlos a nales y toallas de papel, en sus propios cen- cen hace tres anos y Amazon ha establecido
traves de UPS, Fed Ex 0 USPS. tros de distribuci6n; esto libera espacio en instalaciones en al menos otros siete centros
Sin embargo, en la actualidad, en un los centros de Amazon para bienes que im- de distribuci6n de P&G alrededor del mundo,
movimiento que podrfa poner de cabeza la plican mayor margen de ganancia. EI arreglo incluyendo los de Jap6n y Alemania. Amazon
distribuci6n de bienes de consumo empa- com partido permite a Amazon extender su tam bien se ha asociado 0 esta en platicas
cados, Amazon y P&G, calladamente, estan selecci6n de bienes de con sumo empaca- para asociarse con otros grandes proveedo-
abriendo brecha con un nuevo sistema de dos sin tener que destinar mas espacio en res de bienes de consumo -como Kimberly
distribuci6n de productos, mas sencillo y sus centros de distribuci6n. Por ejemplo, Clark, Georgia Pacific y Seventh Genera-
de menor costo. Ahora, por ejemplo, en el el almacen de P&G tam bien alberga otras tion - para manejar instalaciones de distribu-
almacen de Pensilvania, en vez de volver a populares marcas de consumo domestico, ci6n en forma conjunta. Mas aun, Amazon ha
cargar los camiones con productos de P&G como las maquinas de afeitado Gillette, el realizado grandes inversiones para desarro-
y enviarlos a los centros de distribuci6n de champu Pantene 0 alimento para mascotas. liar una infraestructura que Ie permita vender
Amazon, los empleados de P&G simple- Por ultimo, ubicarse en la fuente de los pro- en linea y de manera redituable todo tipo de
mente lIevan los productos a un area confi- ductos garantiza a Amazon la disponibilidad articulos de consumo basi co a los consumi-
nada dentro del propio almacen. Tal area es inmediata de estos y facilita la rapida en- dores. Por ejemplo, a finales de 2010 adqui-
administrada por Amazon . Ahi, empleados trega de productos P&G a los clientes. ri6 Quidsi, la propietaria de Diapers.com y
de Amazon empacan , etiquetan y envian P&G tambien se beneficia de la asocia- Soap.com, empresas minoristas en linea de
los articulos directamente a los clientes que ci6n Vendor Flex. Le ahorra dinero al redu- productos para bebes y otros articulos do-
los solicitaron en linea. Amazon llama a este cir los costos de transportar bienes a los mesticos basicos. Desde la adquisici6n por
procedimiento Vendor Flex -el cual esta
revolucionando la forma en que la gente
adquiere productos domesticos cotidia-
nos a bajo precio y con escaso margen
de ganancia para el fabricante.

L-,p&G
EI programa Vendor Flex de Amazon
ofrece un gran potencial no s610 para
Amazon sino tambien para sus socios
proveedores como P&G . Actualmente,
los estadounidenses compran en linea
amazon
~! ,~
tan s610 el 2 por ciento de sus bienes de
Consumo empacados que no son co-
mestibles. Impulsar las ventas en linea
de estos bienes basicos al 6 por ciento
- el porcentaje que internet capta ac-
tualmente de la totalidad de las ventas
al por menor - significaria para Amazon
$10000 millones adicionales en sus ingre-
sos anuales, muy por encima de los $2000 Asociaci6n en el canal de distribuci6n: En el marco del programa Vendor Flex de Amazon,
millones que Ie generan actualmente. P&G y Amazon com parten instalaciones de almacen, 10 cual genera ventajas para am bas
Sin embargo, hay una raz6n de peso empresas en terminos de costos de distribuci6n y procesos de entrega.
para que los bienes domesticos basicos © raywoo/Fololia: © grzegorz knec/Alamy
368 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

parte de Amazon , Quidsi ha agregado media de papel , detergente 0 crema de afeitar de grandes esfuerzos para adoptar el sistema
docena de nuevos sitios para vender, entre manera redituable, ni siquiera con la ayuda de entrega en el mismo dfa en sus principa_
otros artfculos, juguetes (yOYO.com), produc- que representa Vendor Flex. Consideran que les areas de mercado, incluyendo el envfo
tos para mascotas (Wag.com), cosmeticos los margenes de ganancia de esos artfculos de comestibles y artfculos relacionados. EI
de gran calidad (BeautyBar.com) y produc- son demasiado bajos como para poder cu- programa Vendor Flex parece alinearse bien
tos domesticos (Casa.com). brir los costos de envfo. De acuerdo con las con tales tendencias de distribuci6n.
Vendor Flex se ostenta como el indiscu- estimaciones, Amazon ya esta perdiendo en- En cuanto a la asociacion entre Amazon
tible ganador frente a todos los involucra- tre $1000 y $2000 millones anualmente con y P&G en Vendor Flex, parece que con-
dos -Amazon, P&G y los consumidores su programa de envfo Amazon Prime. Los cuerda con los ideales de ambas compa-
finales-. Sin embargo, la estrecha socie- analistas sugieren que si acaso fuera posible nfas. Si P&G desea ser mas efi caz al vender
dad entre Amazon y P&G ha causado cierto ganar dinero enviando un pesado envase de en linea sus marcas, (,acaso podrfa encon-
malestar entre otros importantes socios de Tide 0 un voluminoso paquete de tres toallas trar mejor socia que Amazon , el indiscutible
canal. Por ejemplo, (,que pasa con Walmart, de papel Bounty desde el almacen de P&G amo de las ventas al por men or en linea?
el principal cliente de P&G? EI gigante de hasta las puertas del hogar del consumidor, Por otro lado, si Amazon desea ser mas
las tiendas minoristas esta enfrascado en P&G 10 habrfa hecho desde hace mucho. eficaz al vender productos basicos, (,podrfa
una feroz batalla en linea con Amazon y, sin Sin embargo , tales predicciones pesi- tener mejor socia que P&G, una reconocida
embargo, uno de sus principales proveedo- mistas parecen pasar por alto los rapidos autoridad en materia de marketing de bie-
res parece estar dando a Amazon un trato cambios en el panorama de la distribuci6n , nes de consumo empacados? Juntos en la
preferente. AI mismo tiempo, el cortejo de especial mente en las ventas al por menor empresa Vendor Flex, estos IIderes de sus
Amazon hacia P&G podrfa disgustar a otros en Ifnea. Los grandes transportistas, como respectivas industrias pueden flexibilizar
importantes proveedores que compiten con UPS y FedEx continuan reduciendo los sus canales de distribucion para su propio
P&G en el sitio de Amazon. Tanto P&G como costos y los tiempos de entrega de peque- beneficio , pero tam bien para beneficiar a los
Amazon deben tener mucho cuidado de nos paquetes. Y Amazon esta haciendo consumidores que sirven en conjunto.
que su estrecha relacion en Vendor Flex no
dane a otros importantes socios de canal. Fuentes: Serena Ng, "Soap Opera: Amazon Moves In with P&G", Wall Street Journal, 15 de octubre de 2013,
En un sentido mas am plio, algunos ana- p. A1; Andre Mouton, "Amazon Considers 'Co-Creation' with Procter & Gamble", USA Today , 21 de octubre de
listas afirman que Amazon no sera capaz 2013, www. usatoday.com/story/tech/ 2013/ 10/ 21/amazon-procter-gamble-products/3143773/ ; y David Streit-
de vender en linea productos como toallas feld, "Amazon to Raise Fees as Revenue Disappoints", New York Times, 3 1 de enero de 2014, p. B1.

Evaluacion de los miembros del canal

Toda compania debe inspeccionar con regularidad el desempeno de los miembros del canal con
respecto a estandares como cuotas de ventas, niveles promedio de inventario, tiempo de entrega
al cliente, tratamiento que se da a los bienes danados 0 perdidos, cooperacion en la promocion
yen los programas de capacitacion de la empresa y los servicios al cliente. La compania debe
reconocer y recompensar a los intermediarios que tienen buen desempeno y agregan valor para
los clientes y consumidores_ A los intermediarios que tengan un desempeno deficiente se les
debe brindar ayuda 0, como ultimo recurso, reemplazarlos.
Por ultimo, los fabricantes deben ser sensibles a las necesidades de sus socios de canal.
Aquellos que tratan mal a sus socios no solo se arriesgan a perder su apoyo, sino tambien a tener
algunos problemas legales. En la siguiente seccion se describen varios derechos y obligaciones
de las empresas y de otros miembros del canal.

Polltica publica y decisiones de distribuci6n

En su mayoria, las empresas tienen libertad legal para establecer los acuerdos de canal que les
convengan. De hecho, las leyes que rigen los canales buscan evitar las tacticas de exclusion de
algunas companias que pudieran impedir que otra empresa utilizara un canal deseado. La ma-
yoria de las leyes de canal establecen los mutuos derechos y obligaciones de los miembros del
canal una vez que han inkiado una relacion.
A muchos productores y mayoristas les gusta desarrollar canales exclusivos para sus pro-
ductos. Cuando el vendedor solo permite que ciertas tiendas manejen sus productos, esta es-
trategia se conoce como distribuci6n exclusiva. Cuando el vendedor exige que estos distribuidores
no manejen productos de los competidores, la estrategia se denomina trata de exclusividad. Am-
bas partes se benefician de los arreglos de exclusividad: el vendedor consigue puntos de venta
mas leales y confiables y los distribuidores obtienen una fuente constante de abastecimiento y
mayor apoyo por parte del vendedor_ Sin embargo, los acuerdos exclusivos tambien evitan que
otros productores vendan a esos distribuidores. Esta situacion provoca que los contratos de ex-
clusividad entren en la jurisdiccion de la Clayton Act d e 1914_Los contratos son legales siempre
y cuando no disminuyan de manera importante la competencia 0 tiendan a crear un monopolio y
siempre que ambas partes suscriban el acuerdo de manera voluntaria.
El trato de exclusividad a menudo incluye convenios territariales de exclusividad_ Es posible
que el productor este de acuerdo en no vender a otros distribuidores en cierta area, 0 que el
comprador este de acuerdo en vender unicamente en su propio territorio. La primera practica es
 CAPiTULO 12 Canales de marketing entrega de valor al cliente : 369
LOgistica de marketing normal en el sistema de franquicias como un medio necesario para incrementar el entusiasmo
(0 dis t ribucion fisica) y el compromiso del distribuidor. Tambien es completamente legal -un vended or no tiene la
Planeacion, ejecucion obligaci6n juridica de vender a traves de mas tiendas de las que desea-. La segunda practica,
y control del flujo fisico de donde el productor trata de evitar que un distribuidor venda fuera de su territorio, se ha conver-
rnateriales, productos finales tido en un problema legal importante.
e informacion relacionada En ocasion es los productores de una marca reconocida la venden a los distribuidores uni-
desde los puntos de origen camente si estos manejan parte 0 el resto de la linea. A esta practica se Ie denomina venta Jorzada
hasta los puntos de consumo de [[nea completa. Este tipo de convenios condicionantes no necesariamente son ilegales, pero violan
con la finalidad de satisfacer la ley Clayton si tienden a disminuir la competencia en forma sustancial. Tal practica tiende a
las necesidades de los clientes evitar que los consumidores elijan libremente entre los proveedores rivales de otras marcas .
y obtener utilidades. Finalmente, los productores tienen la libertad de seleccionar a sus distribuidores, aunque
el derech o de dar por terminada la relacion con ellos tiene ciertas restricciones. En general, los
vendedores tienen la posibilidad de eliminar distribuidores "por una causa". Sin embargo, no
podrian dar por terminadas sus relaciones con ellos si, por ejemplo,.los distribuidores se niegan
a cooperar en un acuerdo de legalidad dudosa, tal como un contra to de exclusividad 0 convenios
condicionantes .

Comentario I En el pasado,
del autor los es peciali stas
... ~ logistica de marketing y administraci6n de la cadena de suministro
en rnarketing solian llam ari a En el mercado global de la actu alidad, a veces resulta mas facil vender un producto que llevado
"distribucio n fisica': Sin emba rgo, a los clientes. Las companias deben decidir cual es la mejor forma de almacenar, manejar y mo-
como sug iere el encabezado, vilizar sus productos y servicios para que esten a disposicion de los clientes y consumidores en
el tema ha cobrado mayor el surtido adecuado y en el momento y el lugar correctos. La eficacia logistica tiene una fuerte
irnportanc ia, complej idad y repercusi6n tanto en la satisfaccion del cliente como en los costos de la compania. Acontinuacion
sofisticacion. consideramos la naturaleza y la importancia de la administracion logistica en la cadena de sumi-
nistro, las metas del sistema de logistica, las principales funciones de logistica y la necesidad de
Admin istracion de la implementar una administracion integrada de la cadena de suministro.
cadena de suministro
Administracion de los flujos Naturaleza e importancia de la logistica de marketing
ascendentes y descendentes Para algunos gerentes, la logistica de marketing solo significa bodegas y camiones de reparto. Sin
de materiales de valor embargo, la logistica modern a es mucho mas que eso. La logistica de marketing -tambien lla-
agregado, productos finales e mada distribuci6n ffsica- implica planear, poner en practica y controlar el flujo fisico de bienes,
informacion relacionada entre servicios e informacion relacionada, desde los puntos de origen hasta los puntos de consumo para
los proveedores, la compania, satisfacer las necesidades de los clientes y consumdires y obtener utilidades. En smtesis, implica
los distribuidores y los hacer llegar el producto correcto al cliente adecuado en ellugar y el momento precisos.
consumidores finales. En el pasado, quienes p laneaban la distribucion fisica solian iniciar con los productos en la
fabrica y tratando de encontrar soluciones de bajo costo para hacerlos llegar a los clientes. Sin
embargo, la logistica actual centrada en el cliente inicia en el mercado y
procede hacia atras, es decir, hacia la fabrica, 0 incluso puede remon-
tarse hasta las fuentes de suministro. La logistic a de marketing no
s610 implica la distribuci6n hacia Juera (desplazar los productos desde
la fabrica hacia los distribuidores y, por ultimo, hacia los clientes),
sino tambien la distribuci6n hacia dentro (trasladar los productos y ma-
teriales de los p roveedores a la fabrica) y la distribuci6n inversa (que
implica reutilizar, reciclar, renovar 0 desechar productos dana dos, no
deseados 0 exceden tes que hayan dev uelto los consumidores 0 los
distribuidores). Es decir, la distribucion fisica incluye la totalidad de
la administracion de la cadena de suministro -administraci6n
de los flujos ascendentes y descendentes de materiales de valor agre-
gado, productos finales e informacion relacionada entre los provee-
dores, la compania, los distribuidores y los consumidores finales-,
como se muestra en la • fi g ura 12.5.
La tarea del gerente de logistica consiste en coordinar las ac tivi-
dades de los proveedores, agentes de compras, comerciantes, miem-
bros del canal y clientes. Estas actividades abarcan la prevision, los
sistemas de inform acion, las compras, planeacion de la producci6n,
el procesamiento de pedidos, el inventario, el almacenamiento y la
planeacion de la transportacion.
En la actualidad, las companias ponen mayor enfasis en la 10-
gistica por varias razones. Primero, porque lograran una ventaja
• Logistica: Tal como sugiere esta enorme pila de competitiva poderosa si utilizan una logistica perfeccionada para
contenedores de carga, las compaiiias est adounidenses ofrecer a los clientes un mejor servicio 0 precios mas bajos. Segundo,
gastan aproximadamente $1.33 billones cad a ana - esto la logistica mejorada representa enormes ahorros en los costos tanto
equivale al 8.5 por ciento del PIB de Estados Unidos- en para la compania como para sus clientes. Casi el 20 por ciento del
envolver, empacar, cargar, descargar, clasificar, volver a precio promedio de un producto corresponde a las actividades de
cargar y transportar bienes. envio y transp ortacion, 10 que en muchas ocasiones excede el costo
E.G. Pors/Shutterstock.com de la publicidad y de otros gastos de marketin g . • Las companias
 370 PARTE 3 Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

• FIGURA 112.5 Logistica Logistica

Administraci6n de la
cadena de suministro. ,----p- r-o-v-e-ed- o- r-e-s-----, -+ 1
,-
hacia dentro
- c- o- m
- p-a-n-ia-,,'[ -+
hacia fuera
r-D
- j-st-r-jb-U-jd-O-re- s-----,
~ 1,-~C"."li~. e~n_twe"s,~....I
+ + Logistica inversa
+ I
La administraci6n de la
cadena de suministro requiere
de un pensamiento centrado
estadounidenses gastan $1.33 billones cada ano -aproximadamente el en el cl iente. Recuerde,
8.5 por ciento del PIB de ese pais- en envolver, empacar, cargar, d es- tambien se Ie denomina red
cargar, clasificar, volver a cargar y transportar bienes. Eso es mas que de translerencia de valor para
la suma del PIB d e todos los p aises del mundo con excepci6n de trece. 14 el cl iente.
La disminuci6n de apenas una pequena fracci6n de estos costos
significa ahorros sustanciales. Por ejemplo, Walmart estableci6 reciente-
mente un program a d e mejoras de logistica mediante una compra mas eficiente de productos,
mejor administraci6n del inventario y mayor productividad de la cadena d e suministro, todo 10
cual reducira los costos de dicha cadena entre 5 y 15 por ciento durante los pr6ximos cinco anos
-esto representa una considerable cifra d e entre $4000 y $12000 millones]S
En tercer lugar, el despliegue de una gran variedad de productos ha cread o la necesidad
d e una administraci6n logistica mas efica z. Por ejemplo, en 1916, la tipica tienda de comes-
tibles Piggly Wiggly ofrecia sola mente 605 artfculos. En la actualidad, su inventa rio incluye entre
20 mil y 35 mil articulos, dependiendo de las dimensiones del establecimiento. Una tienda
Walmart Supercenter ofrece mas de 140 mil productos, 30 mil de los cuales son comestibles. 16
Las actividades de ordenar, enviar, almacenar y controlar tal variedad de productos representan
un enorme d esafio de logistica.
Los avances en las tecnologfas de informaci6n tambien han creado oportunidades para lograr
una distribuci6n mas eficiente. En la actualidad, las companias estan utilizando recursos como soft-
ware avanzado para administrar la cadena de surninistro, sistemas de logistica basados en inter-
net, escaneres en los puntos de venta, etiquetas RFID, rastreo por satelite y transferencia electr6nica
de pedidos y datos de pago. Este tipo de tecnologias perrnite una administraci6n rapid a yeficiente
del flujo de bienes, informaci6n y finanzas a traves de la cadena de suministro.
Por ultimo, m as que casi cualquier otra funci6n de marketing, la logistica afecta el am-
biente y los esfuerzos de sustentabilidad ambiental d e una empresa. La transportaci6n, el al-
macenamiento, el empaque y otras funciones d e logistica s uelen ser los principales fac tores
!.
d e la cadena de suministro que determinan la huella ecol6gica d e una compania; al mismo
tiempo, constituyen una de las areas mas fertiles para ahorrar costos. En otras palabras, el de-
sarrollo d e una cadena eeol6giea de suministro no s610 es ambientalmente responsable, tambien
puede vol verse redituable (vea Marketing real 12.2). He aqui un ejemplo sencillo: 17
SC Johnson, el fabricante de bienes de consumo empacados, implement6 un cambia aparentemente
sen cillo p ero inteli gente -y redituable- en la forma de empacar la mercanda dentro de sus camiones.
En el antiguo sistema, una carga de sus productos Ziploc Ilenaba un trailer antes de alcanzar ellimite
m aximo de peso. En contraste, una carga dellimpiador para vidrios Windex alcanzaba el peso maximo
an tes de que el tra iler estuviera Ileno. Al combinar es tratt~gicamen te los dos productos, SC Johnson
encontr6 que podia enviar la misma can tid ad de p rod uctos can 2098 menos embarques, a la vez que
consumia 168 mil galones menos de diesel y dejaba de producir 1882 tonelad as de gases de efecto
invernadero. Asf, una cadena de suministro planeada inteligentemente no 5610 ayud 6 al ambiente,
sino que tambien ahorr6 dinero a la campania. Como afirma el di rector de asuntos ambientales de SC
Johnson: "Cargar un cami6n parece un a acci6n sencilla, pero asegurarse de que un cami6n este verda-
deramente Ileno es una ciencia. Alcan zar el maximo peso de un trailer d e manera consistente brind6
una enorme oportunidad para reducir nuestro consumo de energia, disminuir nuestras emisiones de
gases de efecto invernadero y ahorrar dinero (de paso)". De esa forma, implementar cadenas de sumi-
ni stro ecol6gicas es algo que las compafiias no 5610 tienen q ue hacer, sino que tambien es una buena
practica de negocios.

Metas del sistema de logistica

Algunas companias establecen como su objetivo d e logistica brindar el m ejor servicio al clie~te
con el menor costo. Por desgracia, aun cuando esto suene muy bien, ningtin sistema de logistica
es capaz al mismo tiempo de incrementar al maximo el servicio al cliente y reducir al minimo los
costos de distribuci6n. Ofrecer el mejor servicio al cliente implica una entrega rapida, grandes
inventarios, surtidos flexibles, politicas d e devoluci6n permisivas y otros servicios; todo ello
eleva los costos de distribuci6n. En contras te, los costos minimos de distribuci6n implican un~
entrega mas lenta, inventarios de menor tamano y lotes de embarque mas grandes, todo 10 cu
representa un nivel inferior de servicio general al cliente.
EI objetivo d e la logistica de marketing deberia ser ofrecer un mvel meta de servicio al clie~t~ al
menor cos to. La compaNa debe investigar primero la importancia que tienen los diversos servlClOS
 Como volver ecologista la cadena de suministro:
Es 10 correcto -y tambien es redituable

Tal vez usted recuerde aquella vieja cancion en • Stonyfield Farm. Conforme el mayor fabri- Levi's, REI, Target y otros miembros de
que la Rana Rene se lamentaba: "No es facil cante de yogur en el mundo crecfa con el la Sustainable Apparel Coalition (Coali-
ser verde". Eso es cierto tanto para ese perso- paso de los anos, las ineficiencias se in- cion de r:;>rendas de vestir sustentables),
naje de los Muppets como para las cadenas crustaban en su sistema de distribucion. para desarrollar el indice Higg -una he-
de suministro de las companias. Lograr que Por eso, Stonyfield comenzo a trabajar rramienta que mide el grado de impacto
los canales de una empresa sean ecologicos con Ryder Systems, la gran compania de ambiental de cada prenda de vestir a 10
suele requerir de un gran compromiso, ingenio servicios de transportacion y logistica, para largo de toda la cadena de suministro-.
e inversion. Sin embargo, aunque es dificil , los disenar un nuevo sistema que disminu- EI indice Higg, basado en el indice de
canales de suministro actuales se estan vol- yera sus costos de distribucion y, al mismo sustentabilidad de materiales que Nike
viendo cada vez mas ecologicos. tiempo, mejorara los niveles de servicio al habia utilizado durante anos, permite a
Las empresas tienen muchas razones cliente y redujera su huella de carbono. la compania trabajar con proveedores y
para reducir el impacto ambiental de sus Despues de evaluar la red de Stonyfield, distribuidares para reducir la huelia eco-
cadenas de suministro. Por un lado, en un Ryder la ayudo a conformar una pequena logica de la cadena de suministro. Por
futuro no muy distante, si las empresas no flota de camiones, incluyendo vehiculos ejemplo, tan solo en los ultimos tres anos,
actuan voluntariamente de modo responsa- hibridos con buen rendimiento de combus- las mas de 900 fabricas contratadas que
ble con el ambiente, un conjunto de "Ieyes tible, para hacer entregas regionales en el elaboran el calzado Ni ke en distintas par-
ecologicas" y regulaciones de sustentabilidad area de Nueva Inglaterra. Despues reem- tes del mundo redujeron sus emisiones
de todo el mundo las obligaran a hacerlo. Por plazo la red nacional de distribucion ba- de carbono en 6 por ciento, a pesar de
otro lado, muchos clientes grandes -desde sad a en camiones con cargas incompletas que su produccion aumento en 20 por
Nike y Walmart hasta el gobierno federal- por un sistema regional que aprovechara ciento. Eso equivale a dejar de lanzar al
asi 10 demandan. La sustentabilidad ambien- plenamente la capacidad de carga de los ambiente emisiones asociadas con mas
tal se ha convertido en un factor esencial en camianes, los cuales harian multiples para- de mil miliones de millas-vehiculo.
la seleccion de proveedores y la evaluacion das en el trayecto. Como resultado, ahora Nike descubrio que incluso ajustes apa-
del desempeno, de manera que los provee- Stonyfield desplaza mas productos con rentemente insignificantes en la cadena de
dares necesitan tener un pensamiento ecolo- menos camiones pero mas lIenos, esto Ie suministro podrian rendir grandes benefi-
gico 0, de 10 contrario, pond ran en riesgo sus permite reducir a la mitad el numero de cios. Por ejemplo, Nike elabora sus zapa-
relaciones con clientes importantes. Disenar millas recorridas, En resumen, los cam bios tas deportivos en Asia, pero la mayor parte
cadenas de suministro con mayor responsa- generaron una reduccion de 40 por ciento se vende en Norteamerica. Hasta hace
bilidad ambiental es simplemente 10 correcta, de las emisiones de dioxido de carbono aproximadamente una decada, el calzado
algo quiza mas importante que la abligaci6n relacionadas con el desplazamiento de los de Nike se enviaba de la fabrica a las tien-
de hacerlo. Es otra forma en que las em- productos de Stonyfield, mientras que das por via aerea. Despues de analizar
presas pueden contribuir a salvar nuestro los costos de trans-
mundo para las futuras generaciones. portacion de la em-
Aunque todo esto resulta muy estimu- presa disminuyeron en
lante, en realidad, las empresas tienen una ra- la sorprendente canti -
zon mas inmediata y practica para hacer que dad de 14 por ciento.
AI respecto , el director
sus cadenas de suministro sean mas ecologi-
de logistica de Stony-
cas. Los canales verdes no solo son buenos
field afirma: "Estamos
para el mundo, sino tambien para el renglon
sorprendidos. Sa be-
de utilidades de una compania. Las empresas
mos que la responsa-
vuelven ecologicas sus cadenas de suminis-
bilidad ambiental pue-
tro mediante una mayor eficiencia y esto signi-
de ser redituable. Es-
fica menores castos y mayores utilidades. La
perabamos algunos
reduccion de costos vinculada con la respon-
ahorros, pero nunca
sabilidad ambiental es una ventaja practica.
de esa magnitud" .
Las actividades de logistica que dejan mayor
huella ambiental -como la transportacion, el
almacenamiento y el empacado- son tam- • Nike. La iconica cam-
bien las que representan los mayores costas pania de calzada y
dentro de esa area, sobre todo en una epoca ropa deportivos de-
de escasos recursos y elevados precios de sarrollo una estrategia
la en,ergia. Aunque crear canales ecologicos de gran envergadura
POdna requerir de una inversion directa, en el Cadenas de suministro ecol6gicas: Nike ha desarrollado una
para dar una orienta-
largo plazo suele costar menos. cion ecologica a cada impresionante estrategia para volver ecol6gica su cadena
Los siguientes son algunos ejemplos de fase de su cadena de de suministro, EI indice Higg permite a Nike trabajar con
c6mo la creacion de cadenas de suministro suministro. Por ejem- proveedores y distribuidores para reducir la huella ecol6gica
mas ecologicas benefician tanto al ambiente plo, Nike formo equipo de la cadena de suministro.
como a las finanzas de la compania: recientemente con © Sergio AzenhaJAlamy
372 PARTE 3 I Diseno de una estrategia V una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

con mayor detenimiento los costos de dis- entrego 36 1 millones mas de cajas de papel en las cajas de zapatos. Eso equi-
tribucion, Nike comenzo a desplazar una productos recorriendo 287 millones de vale a ahorrar 2500 arboles, 400 mil libras
considerable porcion de su carga por via millas menos; al mismo tiempo, redujo en de desperdicios solidos, 2.4 millones de
maritima. Ese sencillo cambio en la forma 25 por ciento sus emisiones de carbona y galones de agua y 14 500 millones de
de transportacion redujo las emisiones por disminuyo sus costos de distribucion. unidades termicas britanicas (BTU) de
producto en 4 por ciento, 10 que agrado a Walmart tam bien trabaja con sus mas energia. EI cambio tambien genera una
los ambientalistas. Sin embargo, tambien de 100 mil proveedores en todo el mundo sorprendente reduccion del 28 por ciento
causa beneplacito entre los contadores para ayudarlos a que sus operaciones en los costos de la cadena de suministro.
de Nike, ya que la compania ahorra unos sean mas amigables con el ambiente. Por
$8 millones al ano en costos de envio. ejemplo, hace poco establecio la meta de Asi, por 10 que respecta a las cadenas
reducir los empaques de los proveedores de suministro, la Rana Rene pod ria tener ra-
• Walmart. La cadena minorista mas en 5 por ciento. Considerando las dimen- zan - no es faci l ser verde -. Sin embargo,
grande del mundo a menudo recibe cri- siones de Walmart, incluso los cambios ahora mas que nunca es necesario ser
ticas por su enorme huella de carbono . pequenos tienen un impacto sustancial. verde y puede generar grandes beneficios.
Pero resulta que Walmart pod ria ser el Por ejemplo, un ligero cambio en el di- Es un area desafiante, afi rma un experto
mayor campeon del mundo de los cana- seno de las cajas de zapatos de uno de en cadenas de suministro , "pero si uno la
les ecologicos. Entre docenas de otras sus proveedores dio por resultado una ve desde la perspectiva exclusiva de las ga-
importantes iniciativas ecologicas, este reduccion del 43 por ciento en la canti- nancias y las perdidas, tam bien es reditua-
gigante minorista ha trabajado diligente- dad de papel requerido para elaborarlas. ble". Otro experto concluye que "ahora es
mente para reducir el impacto ambiental En tan solo 10 meses, esa mejora en el mas facil que nunca conformar una cadena
de su enorme flotill a de siete mil camio- diseFio liderada por Walmart permitio que de suministro ecologica si n incurrir en nu-
nes. "Dentro de la funcion de transporta- por los escaneres de sus cajas registra- meros rojos, a la vez que se ahorra mucho
cion", afirma el director de sustentabilidad doras pasaran 692 toneladas menos de dinero en el proceso".
de Walmart, "queremos cumplir tres me-
tas: aprovechar plenamente la capacidad
de todos los traileres, reducir al minima
Fuentes: Con base en informaci6n de Ryan Boccelli y Mark Swenson, "Improving Transportation and Sup-
las millas recorridas por cada uno y utilizar
ply Chain Efficiency while Reducing Your Carbon Footprint" , http://investors. ryder. com/files/doc_downloads/
el equipo mas eficiente. Todos estos es-
stony-field_ryder_carbon. pdf, consultado en junio de 2014; Jessica Stillman , "Green Cred : Sustainability a
fuerzos impulsan la sustentabilidad tanto
Cost-Cutting Move for Su ppliers", Forbes, 11 de diciembre de 2012, www.forbes.com/sites/ups/20 12/ 12/ 11 /
como la eficiencia operativa" . green-cred-sustainability-a-cost-cutting-move-for-suppliers/; William Hoffman, "Supplying Sustainability" , Traf-
Para cumplir esos objetivos, Walmart fic World, 7 de abril de 2008; "Supply Chain Standard: Going Green without Going into the Red", Logistics
instalo motores hibridos y neumati cos Manager, marzo de 2009, p. 22; Amy Westervelt, "Target, Nike, Levi's Join Forces on Sustainable Cloth-
mas eficientes, adopto combustibles al- ing", Forb es, 26 de julio de 2012, www.forbes .com/s ites/amywestervelt/2012/07 126/ target-nike-levis-join-
ternativos y desarrollo mejores sistemas forces-on-sustai nable-clothing/ ; Joseph O'Reilly, "Green Logistics the Walmart Way"; Inbound Logistics, junio
de administracion de carga y de trazado de 201 3, www.in boundlogistics .com/cms/article/green-Iogistics-the-walmart-way/ ; y www.nikeresponsibility.
de rutas. Como resultado , durante los co ml , www.nikeresponsibility.com/ report/content/chapter/manufacturing y http://corporate.walmart.com/
ultimos cinco anos, la flotilla de Walmart global-responsibility/ environment- sustainability, consultados en septiembre de 2014.

de distribuci6n para sus dientes y luego establecer los niveles de servicio deseados para cada seg-
mento. El objetivo consiste en incrementar al maximo las utilidades, no las ventas. Por consiguiente,
la compania debe ponderar los beneficios de brindar niveles de servicio mas altos en relaci6n con
los costos. Algunas companias ofrecen menos servicio que sus competidores, pero cobran W1 precio
m as bajo. Otras ofrecen mas servicios, pero cobran precios mas altos para cubrir los costos elevados.

Principales funciones de logistica

A partir de un conjunto de objetivos de logistica, la compania esta preparada para disenar un
sistema de logistica que disminuya al minima el costa de logra rlos. Las principales funciones de
logistica induyen almacenamiento, administracion de inventarios, transportacion y administracion
de la informacion de iogfstica.

Almacenamiento
Los cidos de producci6n y consumo pocas veces coinciden, por 10 que muchas compali.ias deben
almacenar sus bienes tangibles mientras esperan para venderlos. Por ejemplo, Snapper, Toro y
Centro de distribuci6n otros fabricantes d e podadoras mantienen funcionando sus plantas todo el ano y almacenan sus
Almacen grande, automatizado productos para venderlos durante las fuertes temporadas de compras de primavera y verano. La
y diseFiado para recibir
funci6n de almacenamiento compensa las diferencias en cuanto a cantidades requeridas y tiempos,
ademas garantiza que los p roductos esh~n disponibles cuando los dientes deseen adquirirlos.
mercancia de distintas plantas
Una compania debe decidir cwintos y que tipos de almacenes necesita y donde estaran ubica-
y proveedores, tomar pedidos, dos. La compania podria utilizar bodegas 0 centros de distribucion. Las bodegas almacenan bienes
surtirlos de manera eficiente durante periodos de moderados a largos. En cambio, un centro de distribuci6n esta disenado
y entregar la mercancia a los p ara movilizar bienes, no s6lo para almacenarlos. Se trata de almacenes grandes y automatiza-
clientes de la manera mas dos que se disenan para recibir mercanda de diversas fabricas y proveedores, to mar pedidos,
rapida posible. surtirlos de manera eficiente y entregar los bienes a los dientes con la mayor rapidez p osible.
 CAPiTULO 12 Canales de marketing entrega de valor al cliente : 373
Por ejemplo, Home Depot opera 18 centros de distribucion, llamados Rapid Deployment Cen-
ters (RDC) -que son enormes, sumamente mecanizados y suministran casi por completo las nece-
sidades diarias de las mas de 2200 tiendas de Home Depot en Estados Unidos-. EI RDC ubicado
en Westfield, Massachusetts, ocupa una extension de 657 mil pies cuadrados (10 que equivale a 13
campos de fUtbol) bajo un mismo techo y abastece a 115 establecimientos de Home Depot en el area
de N ueva Inglaterra . Nada se almacena en los RDC. En vez de ello, se trata de centros "de paso"
donde los envios de productos se reciben de los proveedores, se procesan y redistribuyen eficiente-
mente hacia las tiendas individuales de Home Depot. Los RDC garantizan un tiempo maximo de 72
horas de manejo de mercancia, desde el momenta en que los productos llegan al cen tro hasta que
se entregan en las tiendas, donde el 80 por ciento se coloca directamente en el piso de ventas. Con
una entrega tan rapida y precisa, las tiendas Home Depot pueden mejorar la disponibilidad de
mercancia para los clientes mientras red ucen costos y el tamail.o de los inventarios. 18
Como sucede con casi cu alquier cosa en la ac tualidad, los almacenes han experimentado
gran des cambios tecnologicos en los ultimos anos. Metodos obso~e to s de manejo de materiales
estan siendo reemplazados por sistemas mas nuevos, contro-
lados por compu tadora, que requieren de un men or numero
de empleados. Las computadoras y los escaneres leen los
pedidos y dirigen los montacargas, elevadores electricos 0
robo ts para tomar los productos, llevarlos a los muelles d e
carga y emitir facturas. Por ejemplo, para mejorar la eficiencia
en sus centros d e distribucion masiva, Amazon adquirio re-
cientemente Kiva Systems, lma empresa fabricante de robotS:J9
Cuando usted compra un producto a Amazon, hay muchas
probabilidades de que su ped ido sea tomado de los anaqueles
del almacen por manos humanas . • Sin embargo, es cada vez
mas frecuente que en los centros de distribuci6n los humanos
reciban asistencia de un equipo de robots de escasa altura, del
tamafto d e un cojin otomano y de color anaranjado fosfores-
cente. Los robots !levan los a naq ueles de mercancfa hasta los
empleados, quienes se encargan de llenar las cajas. Conocidos
como "anaqueles magicos", estos simplemente se materiali-
zan frente a los trabajadores con la ayuda de robots y enton-
ces emiten un rayo laser de color rojo para seiialar los artfcul os
que el personal del almacen debe tomar para surtir el pedido.
Luego, los robots se alejan y \levan nuevos anaqueles a los em-
pleados. Los robots, altamente eficientes, trabajan sin descanso
durante 16 horas al dia siete dia s a la semana. Nunca se q uejan
• Centros de distribuci6n con alta tecnologia: Amazon emplea de Ja carga de trabajo ni solicitan a umentos de sueJdo; ademas,
un equipo de robots , de color anaranjado fosforescente, para su mantenimiento practicamente resu lta gratuito. "Cuando su
mantener activo su almacem. bateria d e alimentaci6n esta baja, se dirigen a las terminales d e
recarga", explica un observadOl~ "0, como dice el personal del
Brent Humphreys/Redux Pictures almacen, 'toman un vasito de agua'''.

Administracion del inventario

La administracion del inventario tambien incide sobre la satisfaccion del cliente. En este caso,
los gerentes deben mantener el delicado equilibrio entre un inven tario muy grande y uno muy
p equeno. Con un inventario insuficiente, la compania se arriesga a no tener los productos
cuando los clientes deseen adquirirlos. Para solucionar esto, la empresa necesita realizar costosos
embarques 0 produce ion de emergencia. Un inventario excesivo implica costas mas elevados y
obsolescencia de los productos. De este modo, para administrar el inventario, las comparuas deben
equilibrar los costos de tener inventarios mas grandes con las ventas y utilidades resultantes.
Muchas companias han reducido de man era importante sus inventarios y los costos rela-
cionados empleando sistemas de logistica justa a tiempa. Con estos sistemas, los productores y
minoristas mantienen inventarios pequenos de refacciones 0 de mercan cia, a menudo suficien tes
para solo unos cua ntos dias de operaciones. Los nuevos articulos llegan exactamente cuando se
necesitan en vez de almacenarse en el inventario has ta que empiecen a utilizarse. Los sistemas
justo a tiempo requieren un pronostico preciso junto con una entrega rapida, frecuen te y flexible,
d e manera que el nuevo suministro este disponible cuando se vaya a ocupar. Estos sistemas
permiten lograr ahorros sustancia les en los costos de mantenimiento y manejo de inventario.
Los especialistas en marketing siempre bus can nuevas formas de lograr que la administracion
del inventario sea mas eficiente. En un futuro no muy lejano, es probable que el manejo del inven-
tario se automatice por completo. Por ejemplo, en el capitulo 3 nos referimos a la tecnologia de las
"etiquetas inteligentes" 0 RFID, en la que pequenos microprocesadores de transmision se insertan
o colocan en los empaques y productos de todo tipo, desde flores y maquinas de afeitar hasta
neumaticos. Los productos "inteligentes" podrfan h acer que toda la cadena de suministro, que
representa casi el 75 por ciento del costo de un prodllctO, sea inteligente y alltomatizada.
Las companias que lltilizan las etiquetas RFID conocen, en cualqllier momento, la 10-
calizacion fisica exacta de un producto dentro de la cadena de suministro. Los "anaqueles
374 PARTE Diseno de una estrategia y una mezda de marketing orientadas a crear valor para el cliente

inteligentes" no s610 les indicarian el momenta de hacer un nuevo pedido, sino que tambien
harlan el pedido de manera automatica a sus proveedores. Esta nueva y fascinante tecnologia
de informaci6n esta revolucionando la distribuci6n tal como la conocemos. Muchas companias
grandes y con recurs os de marketing, como Walmart, Macy's, P&G, Kraft e IBM estan haciendo
inversiones sustanciales para lograr que el uso pleno de la tecnologia RFID se haga realidad.20

Transportacion
La elecci6n de los transportistas tiene repercusiones en los precios de los productos, el des em-
peno de la entrega y las condiciones de los bienes a su llegada -y todo ella incide sobre la satis-
facci6n del cliente. Al enviar mercandas a sus bodegas, distribuidores y clientes, una compania
elige entre cinco modos principales de transporte: cami6n, ferrocarril, via acuatica, ductos y via
aerea, junto con una forma alternativa para los productos digitales: internet.
Los camiones han incrementado de manera constante su participaci6n como medio de trans-
porte y ahora desplazan el 40 por ciento de la carga total medida en miles de toneladas en
Estados Unidos. Cada ano, los camiones estadounidenses recorren mas de 397 mil mill ones de
millas -mas del doble de la distancia que viajaban hace 25 anos- para transportar 9200 mi-
llones de toneladas de carga. Segun la American Trucking Association, el 80 por ciento de las
comunidades estadounidenses dependen unicamente de los camiones para el transporte de sus
bienes y productos. Los camiones son un medio muy flexible en cuanto a rutas y horarios y, por
10 general, ofrecen un servicio mas rapido que el ferrocarril; son eficientes para transportar mer-
candas valiosas a distancias cortas. Las companias camioneras han evolucionado en los ultimos
anos hasta convertirse en proveedores de transporte global de servicio completo. Por ejemplo,
grandes companias camioneras ahara ofrecen muchos servicios, desde rastreo satelital, adminis-
traci6n de envios con base en internet y software para planeaci6n de logistica, hasta operaciones
de transporte mas alla de las fronteras.21
Los ferrocarriles desplazan e126 por ciento del total de carga transportada en miles de tone-
ladas en Estados Unidos. Constituyen una de las formas menos costosas de que se dispone para
movilizar grandes cantidades de productos a granel -carb6n, arena, miner ales y productos
agricolas y silvicolas- a largas distancias. En anos recientes, los ferrocarriles han diversificado los
servicios que ofrecen a sus clientes al disenar nuevos equipos para manejar categorias especia-
les de bienes, como vagones pIanos para transportar remolques de trailer, y al brindar servicios
en transito, como el desvio de carga para reencauzarla hacia su destino final sabre la marcha y el
procesamiento de mercandas durante el transporte.
Los transportes par vla acudtica desplazan grandes cantidades de bienes, alrededor del 7 por
ciento de la carga total en miles de toneladas, mediante barcos y barcazas que transitan por vias
marftimas costeras y pluviales de Estados Unidos. Aun cuando el costa del transporte acuatico
es muy bajo para los productos voluminosos, no perecederos y de poco valor como arena, car-
b6n, granos, aceite y minerales metalicos, es la forma de transporte mas lenta y puede verse
afectada por el clima. Los ductos son un medio especializado para transportar petr61eo, gas na-
tural y sustancias quimicas desde las fuentes naturales hasta los mercados, en Estados Unidos
movilizan alrededor del 17 por ciento de la carga en miles de toneladas. La mayoria de los duc-
tos son utilizados por sus duenos para transportar sus propios productos.
Transportacion A pesar de que el transporte acreo desplaza menos dell por ciento de la carga de bienes de
multimodal Estados Unidos en miles de toneladas, constituye una forma importante de transporte. Las tarifas
Combinaci6n de dos 0 mas de carga aerea son mucho mas altas que las de los ferrocarriles 0 los camiones, pero es el medio
formas de transporte. ideal cuando se necesita rapidez 0 se requiere llegar a mercados distantes. Entre los productos
que con mayor frecuencia se envian por carga aerea estan los articulos pe-
recederos (pescado fresco, flores cultivadas) y articulos valiosos que no son
muy voluminosos (instrumentos tecnicos, joyeria). Las companias tambien
han descubierto que el transporte aereo reduce los niveles de inventario,
los costos de empaque y el numero de bodegas necesarias.
Internet envia productos digitales de los productores a los clientes via
satelite, por banda ancha, cable telef6nico 0 senal inalambrica. Las com-
panias de software, los medios de comunicaci6n masiva, las empresas de
music a y video y las instituciones educativas utilizan internet para enviar
productos digitales. Internet ofrece el potencial de disminuir los costos de
distribuci6n de productos. Mientras que aviones, camiones y trenes movi-
liz an cargas y paquetes, la tecnologia digital transporta bits de informaci6n.
Las companias tambien utilizan transportacion multi modal, que
es la combinaci6n de dos 0 mas medios de transporte. El 8 par ciento de la
carga total estadounidense, en miles de toneladas, se transporta por multi-
• Transportaci6n multimodal: Europartners es un ples medios. El terminG piggyback describe el uso de ferrocarril y camiones
proveedor de servicios de logistica internacional para tal efecto; fishyback se refiere al transporte por via acuatica y camio-
que ofrece a sus clientes servicios de logistica con nes; trainship abarca el transporte por via acuatica y ferrocarril y airtruck el
"envios de puerta a puerta". transporte via aerea y mediante camiones. La combinaci6n de transportes
© Shutterstock representa ventajas que un solo modo no ofrece. Cada combinaci6n implica
 CAPITULO 12 I Canales de marketi ng entrega de valor al cliente : 375
ventajas para la empresa. Por ejemplo, la modalidad piggyback no s610 es mas barata que el trans-
porte basado unicamente en camiones, tambien brinda flexibilidad y conveniencia.
La mayorfa de los transportistas ahora reconocen la importancia de la transportaci6n multimo-
dal, independientemente de cual sea su principal linea de actividades . • Por ejemplo, Europartners
es un proveedor de servicios de logistica intemacional enfocado en brindar soluciones rapidas
de transporte terrestre, marftimo y aereo, ofreciendo coordinaci6n de "Entrega puerta a puerta" de
los clientes de negocios. De acuerdo con Europartners: "Somos un equipo de talentos desarrollan-
do nuevas y mejores soluciones de logistica de transporte; nos enfocamos en crear valor, siempre
siendo creativos e innovadores". Cuenta con presencia en Mexico, Estados Unidos, Canada, Europa,
y Centro y Sudamerica, 10 cual perrnite ofrecer soluciones globales integrales en transporte de carga.

Administracion de la informacion loglstica

Las comparuas administran sus cadenas de suministro a traves de la iJ:.formaci6n. Los socios del ca-
nal a menudo se ponen en contacto para compartir informaci6n y tomar las mejores decisiones con-
juntas de logistica. Desde la perspectiva de la logistica, flujos de informaci6n como las transacciones
de los clientes, la facturaci6n, la transportaci6n y los niveles de inventario, e incluso los datos de
los clientes, estan muy relacionados con el desempeno del canal. Las comparuas necesitan procesos
sencillos, accesibles, rapid os y precisos para capturar, procesar y compartir informaci6n del canal.
La informaci6n se puede compartir y administrar en muchas formas, pero 10 mas utilizado
es el intercambio eLectr6nico de datos (EDI, por sus siglas en ingles), que es el intercambio compu-
tarizado de datos entre organizaciones que se realiza principalmente por medio de internet. Por
ejemplo, Walmart mantiene conexiones EDI con sus mas de 100 mil proveedores a traves de su
sistema de datos de ventas Retail Link. Si los nuevos proveedores no tienen la capacidad reque-
rida para efectuar el intercambio electr6nico de datos, Walmart trabaja con elIos para encontrar
y aplicar las herramientas necesarias 22
En algunos casos, se pide a los proveedores que generen pedidos y organic en entregas para
sus clientes. Muchos minoristas grandes -como Walmart y Home Depot- trabajan en estrecha
colaboraci6n con grandes proveedores como P&G 0 Moen para establecer sistemas de inventario
administrado por el vendedor (VMI, por sus siglas en ingles) 0 sistemas de reabastecimiento continuo
de inventario. Con el uso del VMI, el cliente comparte con el proveedor datos en tiempo real sobre
Administraci6n logfstica las ventas y los niveles de inventario existentes. Luego el proveedor asume toda la responsabi-
integrada lidad sobre la administraci6n de los inventarios y de las entregas. Incluso algunos minoristas
Concepto de logistica que hace lIegan a transferir los costos de inventario y entrega al proveedor; ese tipo de sistemas requiere
hincapie en el trabajo en equipo, de una cooperaci6n estrecha entre el comprador y el vendedor.
tanto dentro de la compania
como entre todas las organi- Administracion logistica integrada
zaciones del canal de marketing,
En la actualidad, cada vez mas companias adoptan el concepto de administracion logfstica inte-
con la finalidad de incrementar al
grada, el cual reconoce que la prestaci6n de mejores servicios al cliente y la reducci6n de los costos
maximo el desempeno de todo
de distribuci6n requieren del trabajo en equipo, tanto dentro de la comparua como entre todas las or-
el sistema de distribuci6n.
ganizaciones del canal de marketing. Dentro de la comparua, sus diversos departamentos deben tra-
bajar estrechamente para incrementar al maximo Sll desempeno logistico. Fuera de la compania, esta
,-----------------------, debe integrar su sistema de logfstica con el de sus proveedores y clientes
para incrementar al maximo el desempeno de toda la red de distribuci6n.

Trabajo en equipos multifuncionales dentro de la companla

En la mayorfa de las empresas, la responsabilidad de las diversas activida-
des de logfstica se asigna a diferentes departamentos -marketing, ventas,
finanzas, operaciones y compras-. Con demasiada frecuencia, cada fun-
ci6n trata de optirnizar su propio desempeno logfstico sin tomar en cuenta
las actividades de las otras funciones. Sin embargo, las actividades de
transportaci6n, inventarios, almacenamiento y manejo de la informaci6n
interactUan, a menudo en forma inversa. Los niveles bajos de existencias
redllcen los costos de mantenirniento de inventarios, pero tambien po-
drfan reducir el servicio al cliente e incrementar los costos por productos
agotados, pedidos pendientes de surtir, ciclos de producci6n especiales y
www.logility.com costosos envfos urgentes. Plies to que las actividades de distribllci6n im-
plican sacrificios importantes, las decisiones de las diferentes funciones
se deben coordinar para lograr un desempeno logistico general superior.
• Administraci6n de logistica integrada: EI software La meta de la administraci6n integrada de la cadena de sumi-
Voyager Solutions de Logility ofrece herramientas utiles nistro es armonizar todas las decisiones de logistica de la compania.
para administrar todos los aspectos de la cadena de Las estrechas relaciones de trabajo entre los departamentos se logran
suministro, desde la colaboraci6n en la cadena de valor mediante varias formas. Algunas companfas han organizado comites
y la optimizaci6n del inventario hasta la transportaci6n y permanentes de logistica formados por gerentes encargados de distin-
la administraci6n de la logistica. tas actividades de distribuci6n ffsica. Las companias tambien pueden
Logility, Inc. crear puestos gerenciales en la cadena de suministro que vinculen las
376 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
actividades de logistica de las areas funcionales. Por ejemplo, P&G ha asignado gerentes de su-
ministro que administran todas las actividades de la cadena de suministro para cada una de las
categorias de productos. Muchas empresas cuentan con un vicepresidente de logistica 0
de cadena de suministro que tiene autoridad sobre varias funciones.
Por ultimo, las companias tienen la opcion de utilizar avanzados programas de computo
para administrar la cadena de suministro de to do el sistema, los cuales ya son ofrecidos por
muchas empresas de software grandes y pequenas, desde SAP y Oracle hasta Infor y Logility.
• Por ejemplo, Logility ofrece Logility Voyager Solutions, una suite de herramientas de soft-
ware utiles para administrar todos los aspectos de la cadena de suministro, como la colaboraci6n
en la cadena de valor, la optimizacion del inventario, la transportacion y la administraci6n de la
logistica. Lo importante es que la companfa coordine sus actividades de logfstica, inversiones en
inventario, pronosticos de la demanda y marketing con la finalidad de satisfacer las necesidades
del mercado a un costo razonable.

Creaci6n de sociedades de logfstica

Las companfas no solo han de mejorar su propia logfstica, tambien deben trabajar con otros
miembros del canal para mejorar su distribucion por completo. Los miembros de un canal de
marketing se vinculan estrechamente con la finalidad de crear valor para los clientes yestablecer
relaciones con ellos. El sistema de distribucion de una empresa es el sistema de suministro de
otra. El exito de cada miembro del canal depende del desempeno de toda la cadena de suminis-
tro. Por ejemplo, IKEA p uede crear sus elegantes muebles a precios accesibles y entregar el "es-
tilo de vida IKEA" solo si tod a su cadena de suministro -que consiste en miles d e disenadores
y proveedores de m ercancia, companias transportistas, almacenes y proveedores de servicios-
opera con la maxima eficiencia y eficacia enfocandose en el cliente.
Las companias inteligentes coordinan sus estrategias de logfstica y establecen sociedades
solidas con sus proveedores y clientes para mejorar el servicio al cliente y reducir los costos de
canal. Muchas compaflias han formado equipos multifuncionales 0 entre empresas. Por ejemplo, la
unidad de alimentos para mascotas Purina de Nestle cuenta con un equipo de docenas de per-
sonas que trabajan en Bentonville, Arkansas, la sede de Walmart. Este equipo trabaja de manera
conjunta con sus contrapartes de Walmart para d escubrir formas de reducir los costos de su
sistema de distribucion. El trabajo conjunto no solo beneficia a Purina y a Walmart, sino tambien
a los consumidores finales de ambas empresas .
Otras companfas se asocian a traves de proyectos compartidos. Por ejemplo, muchos mi-
noristas grandes trabajan d e cerca con proveedores en programas implementados dentro de las
tiendas. Home Depot permite que proveedores importantes us en sus tiendas como terreno de
prueba para nuevos programas de comercializacion. Los proveedores pasan tiempo en las tien-
das d e Home Depot para observar las ventas de sus productos y la forma en que los clientes se
relacionan con estos. Luego crean programas disenados especialmente para Home Depot y sus
clientes. Es evidente que tanto el proveedor como el cliente se benefician d e este tipo de socie-
dades. Lo importante es que todos los miembros de la cadena de suministro trabajen juntos con
la intencion de entregar valor a los consumidores finales.

Servicios de logfstica a terceros

Si bien la mayoria de las grandes empresas prefieren fabricar y vender sus propios productos, mu-
chas detestan el "trabajo desagradable" asociado con la logistica, como agrupar, cargar, descargar,
clasificar, almacenar, volver a cargar, transportar, manejar aSlmtos aduanales y hacer seguimiento
de los productos, actividades que son necesarias para abastecer sus fabricas y lIevar los productos
a sus clientes. Lo detestan tanto que un numero creciente d e companfas ahora subcontrata una
Proveedor de logfstica parte 0 todas sus funciones logfsticas a proveedores de logistica a terceros (3PL), como Ry-
a terceros (0 proveedor der, Penske Logistics, BAX Global, DHL Logistics, FedEx Logistics y UPS Business Solutions.
independiente) (3PL) Por ejemplo, como se explico en el capitulo 6, UPS sabe que, para muchas companias, la
Proveedor independiente de logfstica p uede ser una verdadera pesadilla. Sin embargo, la logistica es precisamente la ac-
logistica que realiza algunas 0 tividad que UPS realiza mejor. Para UPS, la logfstica es la fuerza mas poderosa de la actualidad
todas las funciones necesarias para generar ventajas competitivas. "We . logistics (Amamos la logistical", proclama UPS. La
logfstica "hace que su negocio funcione con mayor facilidad, puede hacer mas felices a sus
para Ilevar el producto de su
clientes. Es toda una nueva forma de pensar". Un anuncio de UPS concluye: "Amamos la
cliente al mercado. logistica. Ponga a UPS a trabajar para us ted y tambien amara la logfstica".
En cierto nivel, UPS simplemente puede hacerse cargo de los envios de paqueteria de la
empresa. Sin embargo, en un nivel mas profundo, ayuda a los negocios a afinar sus propios
sistemas de logistica para reducir costos y servir mejor a los clientes. En un nivel aun mas pro-
fundo, las companfas pueden dejar en manos de UPS la administracion de parte 0 de la totalidad
de sus operaciones d e logistica. Por ejemplo, Toshiba, el fabrican te de productos electronicos de
consumo, deja que UPS maneje todo su proceso d e reparacion de computadoras personales y
portatiles: absolutamente todo. Y UPS no solo realiza la entrega de paquetes para el fabrican te
de calzado y accesorios Zappos, tambien administra su complejo e importante proceso de deva-
luciones en una forma eficiente y satisfactoria para los clientes y consumidores.23
 CAPITULO12 I Canales de marketing entrega de valor al cliente : 377
Los proveedores de logistica a terceros, como UPS, ayudan a los clientes a ordenar sus lentas y
sobrecargadas cadenas de suministro, a reducir sus inventarios y a llevar los productos a los clientes
con mayor rapidez y confiabilidad. Seglin una encuesta reciente, el 86 por ciento de las compafiias
de Fortune 500 recurren a los servicios de proveedores de logistica a terceros (esta pnktica tam-
bien se conoce como log[stica subcontratada 0 logistica por contrato). General Motors, P&G y Walmart
contra tan los servicios, cada una por su parte, de 50 0 mas proveedores de logistica a terceros. 24
Las compaii.ias recurren a proveedores de logistica a terceros por varias razones. Primero,
porque llevar el producto al mercado es su actividad fundamental y estos proveedores a menudo
10 hacen de manera mas eficiente y a menor cos to. La subcontrataci6n con frecuencia representa un
ahorro dellS al30 por ciento en los costos. En segund o lugar, la subcontrataci6n de la logistica deja
a la comparua libre para concentrarse con mayor intensidad en su negocio principal. Por ultimo,
las compaii.ias de logistica integrada entienden los cada vez mas complejos entornos de logistica.

Revision de conceptos

REPASO DE OBJETIVOS y TERMINOS CLAVE

. Repaso de objetivos
Algunas companias prestan muy poca atenci6n a sus canales
de distribucion , pero otras utilizan creativos sistemas de distri-
Analizar la forma en que interactuan los
bucion para lograr una ventaja com petit iva. Las decisiones de
canal de una compania afectan de manera directa todas las de- miembros del canal y como se
cisiones de marketing. La direccion debe tomar estas decisiones organizan para trabajar. (pp.356-36/)
en forma cu idadosa, incorporando las necesidades actuales con
el probable entorno de ventas del futuro. EI canal es mas eficaz cuando se asigna a cada miembro la ta-
rea que mejor realiza. Debido a que el exito de los miembros in -
dividuales del canal depende del exito general del canal, 10 ideal
Explicar por que las companias utilizan es que todas las companias trabajen en conjunto de manera ar-
canales de marketing y analizar las monica. Deben comprender y aceptar sus funciones, coordinar
sus metas y actividades y cooperar para lograr las metas gene-
funciones que estos desempenan. rales del canal . AI cooperar, seran capaces de percibir, servir y
(pp. 352-355) satisfacer al mercado meta con mayor eficacia.
En una compania grande, la estructura formal de la organi-
Cuando se trata de crear valor para el cliente, una compar'iia zaci6n asigna las funciones y garantiza el liderazgo necesario.
no puede trabajar sola, debe interactuar con toda una red de Sin embargo, en un canal de distribucion conformado por em-
socios - red de transferencia de valor - para cumplir esa tarea. presas independientes, el liderazgo y el poder no se establecen
Las companias y las marcas individ uales no compiten , son las de manera formal. Por 10 comun, los canales de distribucion han
redes de transferencia de valor en su totalidad las que 10 hacen. carecido del liderazgo necesario para asignar funciones y ma-
La mayoria de los productores recurren a intermediarios para nejar conflictos . Sin embargo, en anos recientes han aparecido
lIevar sus productos al mercado. Establecen un canal de marke- nuevos tipos de organizaciones de canal con un liderazgo mas
ting (0 canal de distribuci6n), esto es, un conjunto de organizacio- solido y mejor desempeno.
nes interdependientes que participan en el proceso de poner un
producto 0 servicio a disposici6n del consumidor 0 del usuario de
negocios. A traves de sus contactos, experiencia, especializacion 1.]:11;1&.,1 Identificar las principales alternativas
y escala de operaciones, los intermediarios suelen ofrecer a la .. I .. . . . . . . de canal de que dispone una compania.
empresa mas de 10 que esta seria capaz de lograr por su cuenta.
(pp. 36/-365)
Los canales de marketing desempenan muchas funciones
clave. Algunos ayudan a completar transacciones al reunir y Las alternativas de canal varian desde las ventas directas hasta
distribuir la informaci6n necesaria para planear y realizar inter- el uso de uno, dos, tres 0 mas niveles de canal intermed iarios.
cambios; al desarrollar y distribuir comunicaciones persuasi- Los canales de marketing enfrentan cam bios continuos y, en
vas acerca de una oferta; al desempenar trabajo de contacto ocasiones, drasticos. Las tendencias mas importantes son el
(encontrando y comunicandose con posibles comprad ores); al crecimiento de sistemas de marketing vertical, horizontal y mul-
ajustar la oferta (moldearla y adaptarla a las necesidades de los ticanal. Estas tendencias afectan la cooperacion, el conflicto y la
compradores) y al realizar negociaciones para lograr un acuerdo competencia del canal.
sobre el precio y otros terminos de la oferta que tienen la finali- EI diseno del canal se inicia con la evaluacion de las necesida-
dad de transferir la propiedad. Otras funciones ayudan a realizar des de servicio de los clientes y de los objetivos y las limitaciones
las transacciones que se han completado al ofrecer la distribu- del canal de la compania. Luego, la compania identifica las prin-
ci6n f[sica (transporte y almacenamiento de los bienes); al finan- cipales alternativas en terminos de los tipos de intermediarios, el
ciar (adquirir y utilizar fondos para cubrir los costos de la labor numero de estos y las responsabilidades de cada tipo. Gada alter-
del canal) y al asumir los riesgos del trabajo que requiere el canal. nativa de canal se evalua de acuerdo con criterios economicos, de
378 PARTE 3 I Disefio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
control y adaptativos. La administracion del canal requiere selec- cliente. La logistica de marketing no s610 abarca la distribucion
cionar intermediarios calificados y motivarlos. Tambien habra que hacia fuera sino tam bien la distribucion hacia dentro y la dis- .
evaluar con regularidad a cada uno de los miembros del canal. tribucion in versa , es decir, abarca toda la administracion de la
cadena de suministro , la cual se define como la administraci6n
'+1m",'. Expl~car como sele~,cionan , m~tivan y
evaluan las compamas a los mlembros
de flujos de valor agregado entre los proveedores, la compania
los distribuidores y los usuarios finales. No existe un Sistema d~
logistica que permita incrementar al maximo el servicio al cliente
del canal. (pp. 365-369) y, al mismo tiempo, dism inu ir al minimo los costos de distribu-
Los productores difieren con respecto a su habilidad para atraer ci6n . En vez de ello, la meta de la administraci6n logistica es
intermediarios de marketing calificados. Algunos no tienen pro- brindar un nivel meta de servicio al menor costo. Las principales
blemas para conseguir miembros de canal, mientras que otros funciones de logistica son el almacenamiento, la administracion
deben trabajar intensamente para encontrar un numero suficiente de in ventarios , la transportacion y la administraci6n de la infor-
de intermediarios calificados. AI seleccionar a los intermediarios, macion de logfstica.
la compania debe evaluar las caracteristicas de cada miembro del EI concepto de administracion integrada de la cadena de sumi-
canal y seleccionar aquellos que se ajusten mejor a sus objetivos. nistro reconoce que una logistica eficiente requiere de un trabajo
Una vez que la empresa selecciona los miembros del canal, en equipo que se manifiesta en s61idas relaciones de trabajo entre
tendra que motivarlos de manera continua para que realicen su las areas funcionales dentro de la compania y entre las diversas
mayor esfuerzo. La compania no s610 debe vender sus produc- organizaciones de la cadena de suministro. Las companias pue.
tos a traves de los intermediarios sino con ellos; tiene que traba- den lograr armonia entre las funciones de logfstica al crear equi-
jar para forj ar relaciones s61idas con sus socios de canal y crear pos multifuncionales, puestos gerenciales de suministro integrado
un sistema de marketing que cubra las necesidades tanto del y puestos ejecutivos de logfstica con autoridad multifuncional. Las
fabricante como de los socios. asociaciones de canal adoptan la forma de equipos entre empre-
sas, proyectos compartidos y sistemas de informaci6n compar-

,u:MM.iJ Analizar la naturaleza e importancia

de la logfstica de marketing y de la
tida. En la actualidad, algunas companfas contratan los servicios
de proveedores de logfstica a terceros (3PL) para ahorrar costas,
.. I . . . . . . _ . aumentar la eficiencia y lograr un acceso mas rapido y eficaz a los
administracion integrada de la cadena mercados mundiales.
de suministro. (pp.369-377)
La logfstica de marketing (0 distribuci6n ffsica) es un area con
un alto potencial de ahorro en costos y mayor satisfacci6n del

Terminos dave
OBJETIVO 1 VMS contractual (p. 358) OBJETIVO 4
Red de transferencia de valor (p. 352) Organizaci6n de franquicia (p. 358) Administraci6n del canal de marketing
Canal de marketing (0 canal VMS administrado (p. 359) (p.365)
de distribuci6n) (p. 353) Sistema de marketing horizontal
Nivel de canal (p. 355) (p.359) OBJETIVO 5
Canal de marketing directo (p. 355) Sistema de distribuci6n multi canal Logfstica de marketing (0 distribuci6n
Canal de marketing indirecto (p. 355) (p.360) ffsica) (p. 369)
Desintermediaci6n (p. 360) Administraci6n de la cadena
OBJETIVO 2 de suministro (p. 369)
OBJETIVO 3
Conflicto de canal (p. 356) Centro de distribuci6n (p. 372)
Canal de distribuci6n convencional Diseiio del canal de marketing Transportaci6n multimodal (p. 374)
(p. 357) (p.362) Administraci6n logfstica integrada
Sistema de marketing vertical (VMS) Distribuci6n intensiva (p . 363) (p.375)
(p.358) Distribuci6n exclusiva (p. 363) Proveedores de logfstica a terceros
VMS corporativo (p. 358) Distribuci6n selectiva (p. 364) (3PL) (p. 376)

ANAuSIS y PENSAMIENTO CRITICO

Preguntas para analisis

12-1 Describa la forma en que los miembros del canal de 12-2 Explique c6mo difiere un sistema de marketing verti-
marketing agregan valor en el canal de distribuci6n im- cal de un canal de distribuci6n convencional. (MCSB:
plementado entre fabricantes y consumidores. (MCSB: Comunicaci6n).
Comunicaci6n) .
 CAPITULO 12 I Canales de marketing entrega de valor al cliente : 379
12.3 L,Que tipos de arreglos exclusivos desarrollan los fabri- los beneficios de usar ese modo de transporte. (MCSB:
cantes con los distribuidores? L,Son legales esos arre- Comunicaci6n).
glos? (MCSB : Comunicacion; pensamiento reflexivo). 12·5 L,Quienes son los proveedores de logistica a terceros
12·4 Describa la transportacion multi modal y liste las diferen- y por que recurren a ellos las compariias? (MCSB:
tes combinaciones utilizadas para distribuir productos y Comunicaci6n).

Ejercicios de pensamiento
12·6 Las preocupaciones en torno a los canales de distribu- 12· 7 EI tipo mas comun del sistema de marketing vertical con-
ci6n de los medicamentos - especial mente en relaci6n tractual es la organizacion de franquicias. Visite el sitio de
con el problema de los farmacos falsificados- pueden la International Franchise Association en www.franchise.
convertirse en asuntos de vida 0 muerte. En Estados org/ y localice alguna franquicia de su interes. Redacte un
Unidos, la Prescription Drug Marketing Act de 1987 re- informe donde describa la franqu icia. Seriale que tipo de
quiere lIevar un registro de la cadena de custodia de los franquicia representa e investigue las oportunidades
productos desde el fabricante hasta el punto de venta, de mercado para ese producto 0 servicio. (MCSB: Co-
incluyendo a todos los distribuidores; algunas entidades municacion; uso de TI; pensamiento reflexivo).
de Estados Unidos exigen lIevar un registro electronico 12·8 EI termino la ultima milia se utiliza a menudo en la industria
mediante sistemas de seriacion y rastreo. Escriba un in- de las telecomunicaciones. Investigue que sucede en esa
forme ace rca de esta ley y sobre el estatus actual de los industria y como es que la ultima milia ha evolucionado en
sistemas de rastreo en el canal de distribuci6n de farma- arios recientes; luego, pronostique hacia d6nde se dirigira
cos; incluya otras iniciativas existentes para combatir la en el futuro. L,Que compariias son protagonistas en la ultima
falsificacion de medicamentos. (MCSB: Comunicacion; milia y como se ajusta este concepto con el de neutralidad
pensamiento reflexivo). neta? (MCSB: Comunicacion; pensamiento reflexivo).

MINICASOS y APLICACIONES

Marketi en linea, m6vil y de social media Autopublicaciones

L,Cree usted que cuenta con todo 10 necesario para escribir una la autora Christine Bronstein cre6 su propia red social en linea
novela que se convierta en best-seller? En el pasado, los au- para promover su libro Nothing But the Truth, So Help Me God:
tores ten ian que recurrir a las casas editoras tradicionales para 51 Women Reveal the Power of Positive Female Connection, el
imprimir y distribuir sus obras, pero la tecnologia ha volteado cual dio a conocer en los sitios de Amazon y Barnes & Noble. La
de cabeza la industria editorial. Si bien los autores pod ian pu- autora incluso permitio el acceso a sus lectores. Por s610 $19.95
blicar por su cuenta un libro, venderlo a traves de los canales (sin correcci6n de estilo) 0 $94.95 (con correcci6n de estilo) , us-
tradicionales -las librerias-, era un suerio imposible para la ted puede publicar su propia historia con el titulo Nothing But the
mayoria de ellos. Sin embargo, todo eso ha cambiado gracias a Truth, So Help Me God: My Story en http:// nothingbutthetruth.
internet y los social media. Kindle Direct Publishing de Amazon com/submit.
es una plataforma muy difundida para quienes desean publicar
12·9 Visite algun sitio de autores que publiquen sus pro-
sus propias obras. Por su parte, Smashwords, Author Solutions
pias obras, como Kindle Direct de Amazon (https :!/
y Fast-Pencil ofrecen servicios simi lares con cientos de miles de
kdp.amazon.com/) y cree una presentaci6n dirigida a
autores y titulos. Par ejemplo, las ventas dellibro electronico pu-
los autores aspirantes para explicarles c6mo distribuir
blicado por Amanda Hocking lIamaron la atencion de un editor y
sus trabajos en esta forma. (MCSB: Comunicaci6n;
ahora la autora es millonaria. Los libros publicados por sus pro-
usa de TI ; pensamiento reflexivo).
pios autores han aumentado casi en 300 por ciento en menos
de 10 arios, y la mayoria son libros electronicos. Actualmente, 12·10 L,Que otras industrias han enfrentado grandes cam -
casi el 40 por ciento de los lectores poseen un lector electronico, bios en sus canales de distribuci6n como resultado
como el Kindle y el iPad. Eso crea oportunidades para cualquier del surgimiento de los social media y de los medias
persona que desee distribuir sus obras a los avidos lectores. Por en linea y moviles? (MCSB: Comunicacion; pensa-
ejemplo, despues de ser rechazada por editores tradicionales, miento reflexivo).

Etica de marketing Seguridad de los proveedores

Minoristas de la moda rapida, como Zara, H&M y otros, deman- minoristas de moda rapida ahora ofrecen un nuevo inventario en
dan tiempos de entrega cortos y cam bios rapidos por parte de sus tiendas casi cada seman a para incitar a los clientes a que
los proveedores para poder satisfacer la demanda de los consu- regresen pronto. Ademas, muchos minoristas hacen pedidos ini-
midores en cuanto a modas. Los minoristas solian hacer sus pe- ciales pequerios y, en caso de que los consumidores respondan
didos casi con un ario de anticipacion y los proveedores fabricaban positivamente, se apresuran a volver a hacer un pedido - tactica
grandes volumenes de prendas a bajos costos. Sin embargo, los conocida como "persecucion" -. Siempre ha side diffcil predecir
380 PARTE 3 I Disefio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente

los niveles adecuados de inventario en la industria de la ropa, In~ustriALL , un sindicato internacional con sede en Ginebra, plan-
pero parece que los minoristas estan transfiriendo esa preocu- teo una propuesta para aumentar la segundad de los proveedo_
paci6n a los proveedores. Bangladesh es el segundo productor res en Bangladesh, la cual fue aceptada por muchos, si no es qu
mas grande de ropa para marcas y minoristas estadounidenses y por todos, de los minoristas y las marcas occidentales. e
europeos. Sin embargo, recientemente se han registrado algunos
12-11 Redacte un breve informe sobre el Bangladesh Accord
incendios y derrumbes de edificios debido a regulaciones laxas on Fire and Building Safety propuesto por IndustriALL
en materia de seguridad en ese pais, 10 cual ha cobrado la vida
i,Que minoristas firmaron ese acuerdo y por qUe algu~
de miles de trabajadores e incluso de algunos ejecutivos de fa-
nos minoristas estadunidenses se negaron a signarlo?
bricas. A diferencia de 10 que sucede en paises desarrollados, en (MCSB: Comunicaci6n; pensamiento reflexivo). .
Bangladesh la industria tiene escasa regulaci6n. Eso, aparejado
con el nivel de demanda requerido para alimentar a la industria 12-12 i,Los minoristas deberian responsabilizarse por las
de la mod a rapida, parece ser la causa de tales tragedias. Como condiciones de seguridad existentes en las fabricas
resultado, marcas y minoristas estadounidenses y europeos es- de ropa en otros paises? (MCSB: Comunicaci6n'
tan bajo un mayor escrutinio en relaci6n con sus proveedores. pensamiento reflexivo ; razonamiento etico) . '

Aritmetica de marketing La distribucion en expansion de Tyson

Tyson Foods es el mayor proveedor de carne de res y polio tiendas son de propietarios independientes. Se espera qUe
en Estados Unidos: procesa mas de 100 mil cabezas de ga- cada tienda de conveniencia genere un promedio de $50 000
nado y 40 millones de pollos por semana. Los canales pri- en ingresos para Tyson. Consulte el apendice 2, Aritmetica de
marios de distribuci6n son los supermercados. Sin embargo, marketing, para responder las siguientes preguntas.
ahora la compania esta expandiendo su distribuci6n hacia las
tiendas de conveniencia. A Tyson Ie gustaria vender trozos de 12-13 Si el margen de contribuci6n de Tyson es del 30 por
polio aderezados con salsa Buffalo en casi 150 mil gasolineras ciento sobre sus productos, i,que incremento en las
y tiendas de conveniencia, donde pod ria colocar el producto vent as necesitara para poder alcanzar el punto de
junto a las cajas registradoras. Este es un canal prometedor, equilibro en el incremento en los costos fijos por con-
ya que las ventas estan creciendo considerablemente en es- tratar a nuevos representantes de ventas? (MCSB:
Comunicaci6n; razonamiento analitico).
tos centr~s de venta al por menor; los margenes de ganancia
sobre los alimentos preparados son mayo res que cuando la 12-14 i,Cuantas nuevas cuentas minoristas necesita conse-
carne se vende cruda en las tiendas de comestibles. Tyson guir la compania para alcanzar el punto de equilibrio
tendra que contratar 10 veces mas representantes de ven- en esta tactica? i,Que numero promedio de cuentas
tas, con un salario de $45000 para cada representante, para debe conseguir cada nuevo representante? (MCSB:
expandir su canal de distribuci6n, ya que muchas de estas Comunicaci6n ; razonamiento analitico).

Caso empresarial Corning alimenta la innovacion a traves de la cadena de suministro

Alrededor de 1960, los cientificos de Corning lograron un signi- desarrollaria la empresa - productos que literal mente revolu-
ficativo avance mientras experimentaban con distintas formas cionarian el siglo XXI-. En la decada de 1850, la mayorfa de
de fortalecer el vidrio. AI utilizar un metodo recientemente desa- la gente consideraba al vidrio simplemente como eso: vidrio.
rrollado que implicaba sumergir el vidrio en un bane caliente de Pero Corning pensaba diferente. Desarroll6 productos inno-
sal de potasio, descubrieron que agregando 6xido de aluminio al vadores que cambiarian la vida de las personas , incluyendo
vidrio antes de sumergirlo se obtenia un producto con una resis- bombillas de luz, cinescopios de televisi6n, utensilios de co-
tencia y durabilidad nunca antes vistas. Los cientificos lanzaron cina, sustratos ceramicos, fibras 6pticas, pantallas de cristal
contra el vidrio todo 10 que se les ocurri6 para so mete rio a prueba, Ifquido activo e incluso conos de cabeza de misiles. Corning
como pollos congelados a altas velocidades, e incluso 10 arrojaron logr6 esas proezas porque Houghton coloc6 a la investigaci6n
desde 10 alto de un edificio de nueve pisos. Descubrieron que el y el desarrollo en los cimientos de la compania.
nuevo vidrio podia resistir 100 mil Ii bras de presi6n por pulgada Desde sus origenes , Corning ha dependido de s6lidas re-
cuadrada - el vidrio normal s610 puede resistir unas siete mil. laciones con proveedores y clientes para mantener la maquina
Corning supuso que este vidrio de calidad superior segura- de innovaci6n en funcionamiento. Por el lado del suministro,
mente seria muy bien recibido por los fabricantes de productos fabricar grandes cantidades de vidrio por vaciado en las Ifneas
como anteojos, cabinas telef6nicas , vent an as para prisiones y de producci6n de Corning requiere enormes cantidades de
parabrisas de autom6viles. Lo nombr6 Chemcor y 10 lanz6 al arena (di6xido de silicio). Sin embargo, como la arena tiene
mercado. Sin embargo, la mayoria de las companias que eran un elevado punto de fusi6n, se emplean otras sustancias qui-
clientes potenciales consideraron que los beneficios de resis- micas -como el 6xido de sodio- para bajar ese punto de
ten cia de Chemcor no valfan el alto precio derivado de su ele- manera que fabricar el vidrio resulte mas facil y barato. Corning
vado costa de producci6n . Para empeorar la situaci6n, cuando tam bien depende de muchos elementos y productos quimicos
Chemcor Ilegaba a romperse, tenia el potencial de explotar, esto para fabricar diferentes tipos de vidrio con cualidades especifi-
condujo a las pocas companias que hicieron pedidos a retirar cas. Por ejemplo, Chemcor no s610 contiene di6xido de silicio,
del mercado los productos en los que 10 habian incluido. Cuando sino tam bien aluminio , magnesio y sodio.
Corning se dio cuenta de que habia creado un producto caro Para mantener el flujo de los tipos correctos de sustancias
que nadie queria, 10 abandon6 en los anaqueles en 1971. quimicas y de otras materias primas, el precio y la calidad
son criterios basicos en Corning. Con la finalidad de maximi-
Arreglarselas con un poco de ayuda de los proveedores .. . zar el exito a largo plazo para la compania y sus proveedores,
Cuando Amory Houghton , Sr., fund6 Corning en 1851, ni Corning tambien estableci6 un c6digo de conducta para los
siquiera el logr6 prever la vasta gam a de productos que proveedores, el cual garantiza que todas las operaciones de
 CAPITULO 12 I Canales de marketing entrega de valor al cHente : 381
estoS ultimos se realicen en el marco de las leyes, costumbres era necesario que midiera 1.3 milfmetros de grosor. Weeks
y norm as culturales de las regiones donde Corning hace ne- Ie explic6 que Gorilla Glass podrfa satisfacer esos requisitos,
ocios. Tambien asegura que los proveedores cumplan con aunque aun no se acercaba a ese grosor. Sin inmutarse, Jobs
~s propios valores corporativos de la companfa. Corning in- encomendo a Weeks una misi6n aparentemente imposible:
vierte considerable energfa en seleccionar a sus proveedores. fabricar millones de pies cuadrados de Gorilla Glass, ultradel-
EI c6digo de conducta incluye criterios especfficos en relaci6n gado, y tenerlo listo en seis meses porque el iPhone deberfa
can la etica, el trabajo, la salud, la seguridad y los temas am- estar en los anaqueles de las tiendas en siete meses.
bientales. Aparentemente, estos criterios tienen poco que ver EI encargo planteo muchas incognitas en torno al Gorilla
can la fabricaci6n de vidrio . No obstante, Corning sabe que di- Glass. EI producto nunca se habfa fabricado a nivel masivo y
chOS factores, en ultima instancia, pueden afectar la calidad, el no estaba claro si el proceso podrfa desarrollarse para fabricar
precio y la disponibilidad de materias primas que la companfa la cantidad de vidrio que Apple necesitaba. Weeks tam poco sa-
necesita para fabricar sus productos. bfa con certeza si era posible reducir tanto el grosor del Gorilla
Glass sin que perdiera su resistencia. Aun cuando estos asuntos
... Yde los clientes pudieran resolverse, (,cuanto tiell}po tardarfa la fabricacion? No
Algunos de los productos de Corning son bienes de consumo. obstante, Weeks respondio a Jobs de la manera en que hubiera
Par ejemplo, tomemos el caso de Corningware. Don Stookey, respondido cualquier director general proclive al riesgo; simple-
un cientffico de Corning , descubri6 el producto por accidente mente, Ie dijo "Sf". Luego form6 un equipo para hacerlo posible.
cuando una falla en el controlador de temperatura permiti6 que Con una fecha Ifmite tan cercana, Corning no tenfa tiempo
una muestra de vidrio fotosensible alcanzara 1600 grados en lu- de desarrollar un nuevo proceso de fabricaci6n. En vez de ello,
gar de 1100, que era la temperatura que se pretendfa obtener. el equipo adapto uno que la companfa ya empleaba -ilamado
Stookey pens6 que el resultado serfa una masa amorfa de vidrio "fusion draw". Este proceso permitirfa fabricar velozmente un vi-
derretido Y un homo arruinado. Sin embargo, al hacer una ins- drio mas delgado. Para mantener las caracterfsticas deseadas
pecci6n con mas detenimiento, descubrio que habfa obtenido un de resistencia, el equipo modific6 la formula existente del Gorilla
plato blanco mas ligero que el aluminio, mas duro que el acero Glass. Cambio los niveles de varios de los siete componentes in-
con alto contenido de carbo no y mucho mas fuerte que el vidrio dividuales del vidrio y agreg6 un nuevo ingrediente secreto. Pero
normal con el que se fabrican vasos. AI dejarlo caer sobre el piso, aun habfa un obstaculo. Corning s610 tenfa una fabrica -en
en vez de romperse en anicos, reboto. Cuando Corningware en- Harrodbsburg, Kentucky- capaz de fabricar vidrio por medio
tr6 al mercado en 1959, era una maravilla de la era espacial. del proceso "fusion draw". Las siete Ifneas de produccion de la
Pero la mayorfa de los productos de Corning se suministran planta estaban saturadas para satisfacer la demanda de panta-
a los fabricantes como componentes 0 materias primas para lias LCD para televisores. Sin embargo, la planta podrfa hacer
elaborar otros productos, por ejemplo, televisores y autom6vi- esfuerzos para dar cabida en una de sus ifneas de produccion al
les. Por eso, el ex ito de los resultados depende, sobre todo, de proceso de fabricaci6n del Gorilla Glass que solicitaba Apple. De
las buenas relaciones con los proveedores. En este caso, sin manera increfble, antes del tiempo programado, Corning logro
embargo, Corning es el proveedor. Siempre en busca de forjar producir Gorilla Glass de 1 .3 milfmetros de grosor en suficiente
nuevas relaciones con los clientes fabricantes, a Corning se Ie cantidad como para cubrir siete campos de futbol.
ocurrio una gran idea en 2005 , cuando Motorola lanzo el Razr EI resto, como se dice, es historia. Cada iPhone y iPad que
V3, un telefono movil con tapa y pantalla de vidrio en vez de Apple ha vendido esta fabricado con Gorilla Glass. Mas alia de
la acostumbrada pantalla de plastico de alto impacto. Tal vez eso, este material de ultima generacion de Corning se encuen-
Chemcor -el vidrio fuerte que Corning dejo abandonado en tra en casi tres mil millones de dispositivos existentes alrededor
sus anaqueles en 1971 - pudiera ser un buen material para los del mundo, en 2450 modelos diferentes de productos, inclu-
telefonos moviles. Rapidamente, la companfa forma un equipo yendo telefonos inteligentes, tabletas, computadoras portatiles
para explorar las posibilidades y lIamo al proyecto "Gorilla y televisores. En resumen, Corning provee el vidrio necesario
Glass". EI principal objetivo del equipo era reducir el grosor del para los dispositivos electr6nicos a 33 companfas diferentes. Si
vidrio, que medfa 4 miifmetros, para dejarlo en una medida que usted toca con regularidad un dispositivo electronico, es muy
se adaptara a las dimensiones de un telefono celular. probable que haya tocado el Gorilla Glass. En 2007, Corning
Conforme el equipo progresaba en su encomienda de redu- vendio Gorilla Glass con un valor de $20 millones. Actualmente,
cir el grosor del vidrio , el director general de Corning, Wendell el producto representa mas de $1000 millones de los ingresos
Weeks, recibio una Ilamada telefonica que darfa al Gorilla Glass totales anuales de la compafifa, los cuales ascienden a $8000
una gran oportunidad. La Ilamada provenfa de Steve Jobs, el millones. De hecho, las tecnologfas vinculadas con las pantallas,
fundador de Apple ya fallecido. Jobs y Weeks habfan colabo- en conjunto, contribuyen con el 37 por ciento de los ingresos
rado anteriormente. De hecho, Weeks habfa sugerido a Jobs totales de Corning y con el 78 por ciento de sus utilidades.
la idea de utilizar tecnologfas de microproyeccion basadas en Sin embargo, no es la cantidad 10 que caracteriza el impacto
laser -algo con 10 que los cientfficos de Corning se divertfan- de las relaciones de Corning con los fabricantes. En solo unos
para que los cad a vez mas pequenos telefonos pudieran tener cuantos anos, un objeto tan sencillo como una pantalla de vidrio
pantallas mas grandes. Jobs dijo que la idea era absurda y que ha dejado de ser un simple componente para cumplir tambien
81 estaba trabajando en algo mejor - un dispositivo cuya su- una funcion estetica. Cuando un usuario toca la capa exterior
perficie total fuera una pantalla -. Pronto el mundo conocerfa del Gorilla Glass, su cuerpo cierra el circuito existente entre un
ese producto como el iPhone. electrodo colocado debajo de la pantalla y el propio vidrio, trans-
Jobs estaba empenado en obtener el diseno correcto del formando el movimiento en datos. Es una interfaz continua que
iPhone. Una cara de plastico para el telefono no era suficiente- conecta el ser ffsico de las personas con el infinito mundo digi-
mente buena, insistfa. EI iPhone necesitarfa una "pieza de vidrio tal; de hecho, es tan continua que a mucha gente Ie resulta diffcil
sedosa, resistente y lisa" . EI problema era que tal producto de determinar exactamente d6nde esta esa interfaz.
vidrio no estaba disponible comercialmente. Sin embargo, Jobs
habfa escuchado acerca del Gorilla Glass de Corning y pens6 que Actual necesidad de mantener buenas relaciones
tenfa potencial, asf que se puso en contacto con Wendell Weeks. con los proveedores
Jobs explico que necesitaba una pieza de vidrio lisa, trans- La fabrica de Corning ubicada en Harrodsburg continua pro-
parente, que pudiera resistir los rayones y golpes y servir duciendo el Gorilla Glass en paneles de cinco pies cuadrados.
como conductor para la tecnologfa de pantalla tactil. Tambien Brazos roboticos colocan los paneles en cajas de madera que
 PARTE 3 I Diseiio de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas a crear valor para el cliente
~~vfan en cami6n a Louisville, Kentucky, desde donde em-
prenden un viaje en tren con rumbo hacia el oeste. Ai llegar a la
$4 1000 millones en 2020. Para Corning, eso representa un
incremento de $3000 millones en sus ingresos.
costa occidental, los paneles se colocan a bordo de un buque Son estas asociaciones con los clientes las que han man-
carguero para ser lIevados a una planta de Corning localizada tenido a Corning a la vanguardia de la innovaci6n. Corning ha
en China, donde reciben un acabado final y se cortan en rec- formado una asociaci6n exitosa con Samsung en la industria
tangulos del tamano de cada dispositivo. de las pantallas para televisores, la cual se remonta a los al-
Las asociaciones de Corning con clientes como Apple son bores de la televisi6n . La asociaci6n continua en la actualidad
ahora mas importantes que nunca. Por principio de cuentas, con el nombre de Samsung Corning Precision Materials, una
el Gorilla Glass no es totalmente irrompible. Los fabricantes empresa conjunta que combina la tecnologfa de monitores de
reunen los dispositivos rotos que les son devueltos por sus Samsung y la pericia de Corning para fabricar vidrio, y tiene
clientes y los envfan de regreso a Corning, donde un equipo como finalidad producir monitores OLEO -pantallas que uti-
trata de reproducir las actividades que causaron las roturas. La liza Samsung y que vende a otras companfas-. Si las aso-
investigaci6n provee informaci6n esencial para desarrollar nue- ciaciones son senal de algo, no es necesario ser adivino para
vos vidrios. Si Corning aprende c6mo se rompe Gorilla Glass, saber que el futuro se ve muy brillante para Corning.
podra evitar esas roturas en productos futuros alterando la
composici6n del vidrio 0 modificando las sustancias qufmicas Preguntas para analisis del caso
responsables de su resistencia.
Ademas, Corning necesita la ayuda de sus clientes para 12-15 Elabore un bosquejo, tan completo como sea posi-
desarrollar nuevas versiones del Gorilla Glass. Los nuevos ble, de la cadena de valor de Corning considerando
disenos requ ieren especificaciones aun mas rigurosas. Unos desde las materias primas hasta los bienes de con-
anos despues de que el primer iPhone sali6 al mercado, Cor- sumo terminados.
ning comenz6 a fabricar el Gorilla Glass 2 -20 por ciento mas 12-16 (,Corning es un productor, un consumidor 0 un inter-
delgado y mas fuerte que el original- en respuesta a las de- mediario? Explique su respuesta.
mandas de Apple, Samsung, Google y otras companfas que
deseaban fabricar dispositivos mas delgados. Un ana des- 12- 17 Analice los procedimientos de administraci6n de ca-
pues lanz6 el Gorilla 3 - 40 por ciento mas resistente a los nal de Corning. (,Apple y Samsung desarrollan proce-
rayones que la versi6n 2 - . "En la actualidad, el vidrio aun se dimientos similares?
rompe y raya", afirma Dave Velasquez, director de marketing 12-18 Identifique todas las razones de por que las asocia-
y operaciones comerciales para Gorilla Glass. "EI cliente s610 ciones de Corning son esenciales para su exito.
estara contento cuando las probabilidades de que la pantalla 12-19 Respecto a los canales de marketing, (,cuales son
se rompa 0 raye se reduzcan a cero". algunas amenazas a futuro para Corning?
Los disenos del futuro requeriran vidrios mas innovadores.
Actualmente, Corning tiene una versi6n antimicrobial de Gorilla Fuentes: Alex Barinka, "Coming Aims to Improve Its Gorilla Glass
Glass. Y tambien esta Willow, un producto derivado del Gori- Screens", Businessweek, 16 de enero de 2014, www.businessweek.
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papel transparente-. Es vidrio, no plastico. Corning esta tra- Screen Germs", PCMag , 3 de enero de 2014, www.pcmag.com/
bajando con los fabricantes para hacer posible la manufactura article2/0,28 17,2429145 ,OO.asp; "3D-Shaped Gorilla Glass May
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forbes.com / sites/ greatspecu lations/ 20 14/ 01 113/ 3d-shaped-go-
bles, monitores OLEO (esto es, pantallas LED organicas) que
rilla-glass-may-boost-cornings-revenue/ ; Bryan Gardiner, "Glass
se enrollen e incluso celdas solares flexibles. Y para aplica- Works: How Corning Created the Ultrathin, Ultrastrong Material of the
ciones que requieren una form a tridimensional, Corning tiene Future", Wired , 24 de septiembre de 2012, www.wired.com/wireds-
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