Proyecto Restaurantes Campestres

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS
ENCADENADOS EN EL SECTOR CLAVES DE RESTAURANTES CAMPESTRES

UBICADOS EN EL MUNICIPIO DE TENJO CUNDINAMARCA
DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN

MORENO NEIRA LILIANA MARCELA
PARRA CAÑON SANDRA VIVIANA
PEREZ PRIETO MORELA
Aprendices
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1194231
BOOGOTÁ
2017
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS
ENCADENADOS EN EL SECTOR CLAVES DE RESTAURANTES CAMPESTRES
UBICADOS EN EL MUNICIPIO DE TENJO CUNDINAMARCA
DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN

MORENO NEIRA LILIANA MARCELA
PARRA CAÑON SANDRA VIVIANA
PEREZ PRIETO MORELA
Aprendices
Instructor
Luis Miguel Levette
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA N. 1194231
BOGOTÁ
2017
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, Noviembre 2017

DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto A DIOS, Por habernos permitido llegar hasta este punto
y darnos salud para lograr nuestros objetivos, además de su infinita bondad y
amor, a nuestras familias por ser un apoyo incondicional, por sus consejos,
valores, ejemplos de perseverancia y constancia además de motivación constante
que nos ha permitido ser personas de bien. A los instructores Carolina Rodríguez,
William Galvis y Luis Miguel Levette por brindarnos de sus conocimientos para
sacar este proyecto adelante.
AGRADECIMIENTOS
Queremos aprovechar este proyecto para agradecer en un par de líneas a todos

los que han sido nuestro apoyo incondicional en lo largo de estos meses, la
instructora Carolina Rodríguez a quien expresamos nuestra más grande gratitud
por brindarnos sus conocimientos para sacar este inicio de proyecto adelante, al
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA por darnos la gran oportunidad de
aprender y formarnos como personas integrales útiles a la sociedad, a los
administradores y dueños de las unidades productivas por aceptar ser parte de
nuestro proyecto.
TABLA DE CONTENIDO
pág.
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 4

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 4
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................... 4
2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 5
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................. 5
2.2. Objetivos Específicos................................................................................................................................ 5
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 6
4. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 7

4.1 MARCO TEORICO ...................................................................................................................................... 7
4.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................. 13
4.4 MARCO TEMPORAL ............................................................................................................................. 15
4.5 MARCO LEGAL ........................................................................................................................................ 16
5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 19

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................................... 19
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................. 19
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................... 20

5.3.1 Fuentes Primarias ........................................................................................................................... 20
5.3.2 Fuentes Secundarias ....................................................................................................................... 20
5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS ..................................................................................... 21
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................................................................... 22

5.5.1 Población Para Definir Las Empresas Del Negocio .......................................................................... 22
5.5.2 Población y Muestras De Mercado ................................................................................................. 23
5.5.3 Población Estudio De Satisfacción .................................................................................................. 24
5.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 25
5.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................... 27

6. CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO .............................................................. 30
6.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ............................................................................................................. 30
7. MACROENTORNO Y MICROENTORNO ......................................................... 33

7.1 MACRO ENTORNO ................................................................................................................................. 33
7.2 VARIABLE ECONÓMICA ........................................................................................................................... 33
7.3 Variable Político - Legal .......................................................................................................................... 35
7.4 Variable Ambiental ................................................................................................................................ 36
7.5 Variable Tecnológica ............................................................................................................................. 37
8. MICRO ENTORNO ........................................................................................... 38

8.1 Proveedores ............................................................................................................................................ 38
8.2. Clientes .................................................................................................................................................. 39
8.3 Competidores.......................................................................................................................................... 39
9. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS ..................................... 40

9.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO .................................................................................................. 40
9.2. PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................................. 40

9.2.1 Planeación ...................................................................................................................................... 41
9.2.2 Organización ................................................................................................................................... 42
9.2.3 Dirección ......................................................................................................................................... 43
9.2.4 Control ............................................................................................................................................ 44
9.3 TEORIAS Y APLICABILIDAD AL SECTOR .................................................................................................... 45
9.4 TEORIA QUE MAS APLICA AL SECTOR ..................................................................................................... 47
9.5 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO ........................................................................................................... 50
9.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA ................................................................................................................... 54

9.6.1 Diagnostico De La Plataforma Estratégica Del Negocio .................................................................. 54
9.6.2 Misión Propuesta Para El Sector ..................................................................................................... 55
9.6.3 Visión Propuesta Para El Sector ...................................................................................................... 55
9.6.4 Principios y Valores ......................................................................................................................... 55
9.6.5 Objetivos del Negocio ..................................................................................................................... 56
9.6.6 Políticas del Negocio ....................................................................................................................... 57
9.7 ESTRATEGIA ACTUAL Y POSIBLES ESTRATEGIAS PARA EL NEGOCIO ................................................... 58
9.8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................................... 60
9.9 MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ............................................................................................ 61
9.10 CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 73

9.10.1 Grafica De La Cadena De Valor Del Sector............................................................................ 74
9.11 NORMATIVIDAD RELACIONADA ..................................................................................................... 78
10. GESTION DE LA SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL .... 82

10.1 ANALISIS DEL PANORAMA DE RIESGO .................................................................................................. 82
10.2 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO ................................................................................................................ 82
10.3 MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 86
11. MATRICES DE EVALUACION........................................................................ 89

11.1 MATRIZ PEST ........................................................................................................................................ 89
11.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ................................................................. 90
11.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................................................. 91
11.4 MATRIZ DE POSICION, ESTRATEGIA Y EVALUACION DE ACCION (PEYEA) ............................................ 92
11.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ............................................................................................. 93
12. FUERZAS DE PORTER .................................................................................. 95
13. GESTION DE MERCADOS PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES

CAMPESTRES EN EL MUNICIPO DE TENJO ..................................................... 97
13.1. Análisis Situacional de Mercado .......................................................................................................... 97
 Factores Extrínsecos ............................................................................................................................ 99
 Factores Intrínsecos .........................................................................................................................100
13.2 Análisis de la Oferta ............................................................................................................................101
13.3 Análisis de Demanda ..........................................................................................................................103
14. TIPOS DE MERCADO PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES

CAMPESTRES EN EL MUNICIPIO DE TENJO .................................................. 104
14.1 Perfil del Cliente ..................................................................................................................................105
14.2 Caracterización y Segmentación del cliente objetivo elegido. ...........................................................106
14.3 Cliente Conductual ..............................................................................................................................107
14.4 Población y muestra ...........................................................................................................................107
14.5 Investigación de mercado ...................................................................................................................108
14.6 Ficha técnica de la investigación .......................................................................................................108
14.7 Marco Muestral .................................................................................................................................109

15. Metodología del estudio de mercados ....................................................... 110
15.1 Diseño de la encuesta. ........................................................................................................................110
15.2 Tabulación, gráficas, interpretación. ..................................................................................................112
16. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO ............................ 125

16.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ..................................................................125
16.2 DENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .....................................126
16.3 DIAGRAMA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................................................127
16.4 GRÁFICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .................................................................................128
16.5 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. ........................................................129
16.6 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES ...............................................................................................130
16.7 FLUJO GRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS DEL NEGOCIO ................................................................131
16.7 CARACTERIZACIÓN: ............................................................................................................................132
16.8 BASE DE DATOS DE PROVEEDORES ....................................................................................................134
16.9 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES .........................................................................................................135
16.10 DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ..........................................................................135
16.11 FORMATO DE EVALUACIÓN PROPUESTO DE PROVEEDORES ...........................................................135
16.12 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PROVEEDORES ..................................................................................136
17 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS DIAGNÓSTICO ....................................138
17.1 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ..................................................................................................139
17.2 PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ........................................................................140
17.3 IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS .......................................................................................140
17.4 MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS .........................................................................142
17.5 CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO O PRODUCCIÓN. ..............................................................................143
17.6 PUNTO DE REORDEN ..........................................................................................................................143
17.7 ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS ...........................................................................144
17.8 Control de inventarios ABC. ................................................................................................................144
18.1 Proceso contable de la unidad de negocio. ........................................................................................149
18.2 Grafica de proceso contable. .............................................................................................................149
18.3 Tipos de Contrato ..............................................................................................................................151

18.3.1 Contrato a Término Fijo: .............................................................................................................152
18.3.2 Contrato a término indefinido: ...................................................................................................152
18.3.3 Contrato de Obra o labor: ..........................................................................................................152
18.3.4 Contrato civil por prestación de servicios:..................................................................................152
18.3.5 Contrato de aprendizaje: ............................................................................................................153
18.3.6 Contrato ocasional de trabajo ....................................................................................................153
18.4. PROPUESTA CONTRATO DE TRABAJO PARA LOS RESTAURANTES CAMPESTRES ..............................153
18.5 CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO FIJO..........................................................................................154
RESTAURANTES CAMPESTRES
CONTRATO LABORAL A TÉRMINO FIJO ........................................................ 154
18.6 LOS ESTADOS FINANCIEROS BASICOS ................................................................................................156
18.7 Balance General o Estado de Situación .............................................................................................157
18.8 Estado de Resultado o de Ganancias y Pérdidas. ..............................................................................157
19. GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS .................................... 161

19.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL .............................................................................................................161
19.2 ESTRATEGIAS DE MERCADO ..............................................................................................................163
19.3 . ESTRATEGIAS PRODUCTO .................................................................................................................163
19.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ....................................................................................................164
19.5 ESTRATEGIA DE PLAZA ........................................................................................................................165
19.6 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN .............................................................................................................166
19.7 ESTRATEGIA DE PRECIO .....................................................................................................................167
20. GESTION DE PROVEEDORES ................................................................... 168

20.1 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES. .......................................................................................................169
20.2 ANÁLISIS DEL PROVEEDOR .................................................................................................................171
21. GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO ........... 172

21.1 PRESUPUESTO DE INGRESO (VENTAS) EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO ............................................172
21.2 Políticas de Ventas ..............................................................................................................................172
21.3 Presupuesto de Precios Unitario .........................................................................................................174
21.4 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores: ........................................................................................175
21.5 Cedula presupuestal Compra de Insumos ...........................................................................................175
21.6 Cedula Presupuestal Gastos Administrativos .....................................................................................178
21.7 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas ..............................................................................................179

21.8 Cedula de Presupuesto de Ingresos Y Egresos de Efectivo ..................................................................180
21.9 SISTEMAS DE COSTO EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO .......................................................................181
21.10 Sistema De Costo Por Orden De Pedido ............................................................................................181
21.11 Sistema De Costo Por Procesos ........................................................................................................182
21.12 Sistema De Costo ABC .......................................................................................................................182
21.13 Costos Fijos .......................................................................................................................................183
21.14Costos Variables ................................................................................................................................183
21.14. Estado de Costo Producción ............................................................................................................184
21.15 Cedula Estado de Resultados Proyectados .......................................................................................185
21.16 Cedula Balance General Proyectados ...............................................................................................187
21.17 MATEMÁTICA FINANCIERAS Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN .............................................................187
21.18 AMORTIZACIÓN ................................................................................................................................189

21.18.1 CLASES DE AMORTIZACION .....................................................................................................189
21.18.1.1Amortización de cuota constante método francés ................................................................189
21.18.1.2 Amortización de cuota creciente o método americano. .......................................................189
21.19 Análisis Financiero ............................................................................................................................192

21.19.1 ANALISIS VERTICAL ...................................................................................................................192
21.19.2 ANALISIS HORIZONTAL .............................................................................................................192
21.20 RAZONES FINANACIERAS ..................................................................................................................200
21.21 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS ........................................................................................205
21.22 ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO .......................................................................................................207
21.23 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN ..........................................................................................................207
21.24 ACTIVIDADES DE INVERSION ............................................................................................................207
21.24 ACTIVIDADES DE FINANCIACION ......................................................................................................208
22. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................................................ 212

22.1 FLUJOGRAMA DEL MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO ............................................................212
22.1. DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESOS RRHH ..............................................................................213
22.2 DISEÑO PERFIL DE CARGOS ...............................................................................................................214
22.3 MANUAL DE FUNCIONES ....................................................................................................................217
22.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.........................................................................................................219
22.5. MÉTODO DE EVALUACIÓN.................................................................................................................220
22.6 INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO ..........................222

22.7 INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO .............................................223
22.8.1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................225
22.8.2 ALCANCE ....................................................................................................................................225
22.8.3 DEFINICIONES ............................................................................................................................226
22.8.4 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ..............................................................................................228
22.8.5 REQUISITOS LEGALES: .................................................................................................................228
22.9 POLITICAS ...........................................................................................................................................229
22.10 EVALUACION Y CONTROL DE RIESGOS. ............................................................................................230
22.11 RECURSOS Y CONTROL DE RIESGOS LABORALES (PANORAMAS Y MATRIZ GTC-45 –COMO

PREVENIRLOS) ............................................................................................................................................233
22.11 SUBPROGRAMAS. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO,

SANEAMIENTO BÁSICO Y AMBIENTAL- TRATAMIENTOS DE BASURA ........................................................237
22.11.1 Medicina Preventiva y Del Trabajo ...........................................................................................237
22.11.2 Saneamiento Básico y Ambiental .............................................................................................238
22.11.3 TRATAMIENTOS DE BASURA .....................................................................................................238
22.11.4 COPASST ...................................................................................................................................239
22.11.5 ELECCION COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ................................239
22.11.6 PROCEDIMIENTO PARA LA ELECCION Y CONFORMACIÓN COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO ...........................................................................................................................240
22.12 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES ...........................................................................................242
22.13 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES ...........................................................................................242
22.14 FUNCIONES DEL COPASST.................................................................................................................243
22.15 Funciones del Presidente del Comité: ...............................................................................................244

22.15.1 Otros Integrantes del COPASST: ...............................................................................................245
23. GESTION DEL SERVICIO ............................................................................ 256

23.1. ANALISIS ............................................................................................................................................256
23.2. SECTOR DE RESTARURANTES CAMPESTRES, CARACTERISTICAS ........................................................257
23.3Tipos de Clientes ..................................................................................................................................257
23.4 ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN............................................................................................................258
23.5 Tamaño De La Muestra ......................................................................................................................258
23.6 Diseño y Creación De Las Encuestas De Satisfacción ..........................................................................259
23.7 Ficha Técnica De La Encuesta Realizada .............................................................................................263

23.8 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas.....................................................................264
23.9 Análisis de Resultados ........................................................................................................................277
23.10 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO ........................................................................................................278

23.11 Tamaño De La Muestra ....................................................................................................................278
23.12. Diseño y Creación De La Encuesta De Satisfacción Cliente Interno .................................................278
23.2 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas ..............................................................280
23.13 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR .............................................289
23.14 Estrategias Para Los Tangibles .........................................................................................................289
23.15 También Otras estrategias son: .......................................................................................................291
23.16 Métodos: ..........................................................................................................................................291
23.17 Aplicabilidad .....................................................................................................................................292
Evaluación estratégica ...................................................................................... 293

24.1 Matriz DOFA .......................................................................................................................................293
24.2 Indicadores .........................................................................................................................................299
24.3 Balance Score Card .............................................................................................................................306
24.4 Mapa estratégico ...............................................................................................................................311
24.5 Plan de Acción....................................................................................................................................312
24.6 Cronograma de Ganng .......................................................................................................................316
ANEXOS .............................................................................................................. 321

LISTA DE TABLAS
pág.
TABLA 1 MARCO TEMPORAL ............................................................................................................................. 15

TABLA 2 NORMAS Y REGLAMENTOS GENERALES ............................................................................................. 16
TABLA 3 VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA ................................................................................................. 17
TABLA 4 VARIABLE LABORAL ............................................................................................................................. 18
TABLA 5 VARIABLE COMERCIAL......................................................................................................................... 18
TABLA 6 NÚMERO DE RESTAURANTES EN EL MUNICIPIO DE TENJO ................................................................ 22
TABLA 7 NÚMERO DE EMPRESAS POR SECTOR ECONÓMICO Y TAMAÑO, EN EL MUNICIPIO DE TENJO.......... 23
TABLA 8 CALCULO POBLACIÓN Y MUESTRA DE MERCADEO ............................................................................. 24
TABLA 9 CALCULO POBLACIÓN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN ............................................................................. 24
TABLA 10 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS................................................................ 25
TABLA 11 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE PLANEACIÓN .............................................................. 26
TABLA 12 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN ............................................................ 26
TABLA 13 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN ......................................................... 27
TABLA 14 PRESUPUESTO MENSUAL FASE DE ANÁLISIS .................................................................................... 27
TABLA 15 PRESUPUESTO GASTO MENSUAL ANÁLISIS PLANEACIÓN ................................................................ 28
TABLA 16 PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN .................................................................. 28
TABLA 17 PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN ............................................................... 28
TABLA 18 PRESUPUESTO TOTAL DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 29
TABLA 19 CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO ..................................................................................................... 30
TABLA 20 PROVEEDORES MÁS FRECUENTES .................................................................................................... 38
TABLA 21 ANÁLISIS DE ESCENARIOS ................................................................................................................. 51
TABLA 22 MATRIZ D.O.F.A ................................................................................................................................. 60
TABLA 23 MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR ..................................................................................... 63
TABLA 24 MANUAL DE FUNCIONES CHEF ......................................................................................................... 64
TABLA 25 MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR DE COCINA Y BARMAN ............................................................. 64
TABLA 26 MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y MESEROS ................................................. 65
TABLA 27 NORMATIVIDAD PARA CREAR NEGOCIO .......................................................................................... 78
TABLA 28 NORMATIVIDAD FINANCIERA Y TRIBUTARIA .................................................................................... 79
TABLA 29 NORMATIVIDAD LABORAL ................................................................................................................ 80
TABLA 30 NORMATIVIDAD COMERCIAL ............................................................................................................ 80
TABLA 31 NORMATIVIDAD ................................................................................................................................ 81
TABLA 32 MATRIZ DE RIESGO ÁREA ADMINISTRATIVO .................................................................................... 83
TABLA 33 MATRIZ DE RIESGO ÁREA OPERATIVA .............................................................................................. 84
TABLA 34 MAPA DE RIESGOS SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES ......................................................... 87
TABLA 35 MATRIZ PEST ..................................................................................................................................... 89
TABLA 36 MATRIZ MEFE .................................................................................................................................... 90
TABLA 37 MATRIZ MEFI ..................................................................................................................................... 91
TABLA 38 MATRIZ MPC ..................................................................................................................................... 93
TABLA 39 PONDERACIÓN MPC.......................................................................................................................... 94
TABLA 40ANÁLISIS DE COMPETENCIA RESTAURANTES CAMPESTRES ............................................................102
TABLA 41 TIPO DE CLIENTES............................................................................................................................106
TABLA 42 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................................................108
TABLA 43 FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................................109
TABLA 44 MARCO MUESTRAL .........................................................................................................................109
TABLA 45 . TABULACIÓN GENERO ENCUESTADO ...........................................................................................112
TABLA 46 ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .......................................................................126
TABLA47 SUPPLY CHAINMANAGEMENTYLOGÍSTICAINTEGRADA. ..................................................................127
TABLA 48 SUPPLYCHAINMANAGEMENTYLOGÍSTICAINTEGRADA ...................................................................128
TABLA 49 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, EL ALMACENAMIENTO. ..............129
TABLA 50. APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, CATEGORIZAR MENÚS. .............130
TABLA 51 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, SISTEMATIZAR STOCK. ................130
TABLA 52. CARACTERIZACIÓN .........................................................................................................................133
TABLA 53. EVALUACIÓN PROVEEDORES .........................................................................................................136
TABLA 54. DIAGNOSTICO GESTIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS...................................138
TABLA 55. PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS. .........................................................................140
TABLA 56. MODELO DE GESTIÓN Y DE CONTROL DE INVENTARIOS. ..............................................................142
TABLA 57. CONTROL DE INVENTARIOS ABC ....................................................................................................145
TABLA 58 VARIABLE FINANCIERA TRIBUTARIA................................................................................................146
TABLA 59 VARIABLE LABORAL .........................................................................................................................148
TABLA 60. BASE DE DATOS PROVEEDORES. ....................................................................................................168
TABLA 61. TABLA DE PROVEEDORES POLLOS BUCANERO ..............................................................................169
TABLA 62. TABLA DE PROVEEDORES PACIFIC & SEA FOOD .............................................................................170
TABLA 63. TABLA DE PROVEEDORES ARROZ DIANA. ......................................................................................170
TABLA 64 CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS EN UNIDADES .......................................................................174
TABLA 65 CEDULA PRESUPUESTAL COSTO UNITARIO ....................................................................................174
TABLA 66 CEDULA PRESUPUESTAL DE VENTAS EN VALORES ..........................................................................175
TABLA 67 CEDULA PRESUPUESTAL COMPARA DE INSUMOS ..........................................................................176
TABLA 68 CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ................................................................178
TABLA 69 CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE VENTAS .................................................................................179
TABLA 70 CEDULA PRESUPUESTAL DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO ...................................................180
TABLA 71 CLASIFICACIÓN DE COSTOS SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES. ........................................184
TABLA 72 CEDULA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS .........................................................................186
TABLA 73. AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO A 36 MESES .....................................................................................191
TABLA 74. ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 2015 ......................................................................193
TABLA 75. ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 2015 - 2016 .....................................................196
TABLA 76. ANÁLISIS VERTICAL BALANCE GENERAL AÑO 2015 .......................................................................197
TABLA 77ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL AÑO 2015 ...................................................................199
TABLA 78 APLICACIÓN RAZONES FINANCIERAS ..............................................................................................203
TABLA 79. ESTADO DE FUENTES Y USOS .........................................................................................................206
TABLA 80. ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO ....................................................................................................209
TABLA 81 PERFIL DEL ADMINISTRADOR ..........................................................................................................215
TABLA 82 PERFIL DEL CHEF..............................................................................................................................215
TABLA 83 PERFIL AUXILIAR ADMINISTRATIVO ................................................................................................216
TABLA 84 PERFIL AUXILIAR DE COCINA ...........................................................................................................216
TABLA 85 PERFIL MESERO ...............................................................................................................................216
TABLA 86 MANUAL DE FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ............................................................................217
TABLA 87 MANUAL DE FUNCIONES DEL AUXILIAR ADMINISTRATIVO ............................................................218
TABLA 88 MANUAL DE FUNCIONES DEL CHEF ...............................................................................................218
TABLA 89 MANUAL DE FUNCIONES DEL AUXILIAR DE COCINA .......................................................................218
TABLA 90 MANUAL DE FUNCIONES MESEROS ................................................................................................219
TABLA 91 CRITERIOS PARA EVALUAR LA RECEPCIÓN DE ALIMENTOS ............................................................220
TABLA 92 EVALUACIÓN 360 ............................................................................................................................221
TABLA 93 TABLA DE CALIFICACIÓN .................................................................................................................223
TABLA 94 REQUISITOS LEGALES ......................................................................................................................228
TABLA 95 MAPA DE RIESGOS SECTOR DE RESTAURANTES .............................................................................230
TABLA 96 DETERMINACIÓN NÚMERO DE INTEGRANTES COPASST ................................................................240
TABLA 97 PROCEDIMIENTO ELECCIÓN Y CONFORMACIÓN COPASST ............................................................241
TABLA 98. PROMEDIO CLIENTES .....................................................................................................................258
TABLA 99 FICHA TÉCNICA ................................................................................................................................263
TABLA 100 DOFA .............................................................................................................................................294
TABLA 101 INDICADORES DE GESTIÓN ...........................................................................................................300
TABLA 102 MATRIZ PEYEA ..............................................................................................................................304
TABLA 103 PLAN DE ACCIÓN FINANCIERO ......................................................................................................312
TABLA 104 PLAN DE ACCIÓN CLIENTE .............................................................................................................313
TABLA 105 PLAN DE ACCIÓN PROCESOS .........................................................................................................314
TABLA 106 PLAN DE ACCIÓN DESARROLLO .....................................................................................................315
TABLA DE ILUSTRACIONES
pág.
ILUSTRACIÓN 1 MARCO GEOGRÁFICO MUNICIPIO DE TENJO .......................................................................... 14

ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN UNIDADES DE NEGOCIO ....................................................................................... 14
ILUSTRACIÓN 3 VENTAS A DOMICILIO DEL SECTOR DE RESTAURANTES .......................................................... 32
ILUSTRACIÓN 6 SISTEMA ABIERTO .................................................................................................................... 40
ILUSTRACIÓN 4 SISTEMA ABIERTO ..............................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 5 SISTEMA ABIERTO ..............................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 7 PROCESO DE RECEPCIÓN ADMINISTRATIVO ........................................................................... 66
ILUSTRACIÓN 8 PROCESO DE COMPRA MATERIAS PRIMAS ............................................................................. 68
ILUSTRACIÓN 9PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE ........................................................................................... 69
ILUSTRACIÓN 10 MAPA DE UN NEGOCIO OBJETO DE ESTUDIO ....................................................................... 70
ILUSTRACIÓN 11 CRONOGRAMA PROPUESTO .................................................................................................. 73
ILUSTRACIÓN 12 CADENA DE VALOR ADMINISTRATIVA DEL SECTOR .............................................................. 74
ILUSTRACIÓN 13 CADENA DE VALOR OPERATIVA DEL SECTOR ........................................................................ 75
ILUSTRACIÓN 14 SEÑALIZACIÓN SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES ......................................................... 88
ILUSTRACIÓN 15 DIAMANTE DE PORTER .......................................................................................................... 95
ILUSTRACIÓN 16 POBLACIÓN - DEMANDA ....................................................................................................... 99
ILUSTRACIÓN 17 ILUSTRACIÓN 17 TABULACIÓN GÉNERO ENCUESTADO ......................................................113
ILUSTRACIÓN 18 TABULACIÓN DONDE SUELE COMER? .............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 19 TABULACIÓN CON QUÉ FRECUENCIA VISITA EL RESTAURANTE ...... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 20 TABULACIÓN HA VISITADO UN RESTAURANTE CAMPESTRE ........... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 21 HA CONSUMIDO COMIDA CAMPESTRE ...........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 22 . LE GUSTA CONSUMIR EN UN RESTAURANTE CAMPESTRE ........... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 23 ESTARÍA DISPUESTO A PROBAR LA COMIDA CAMPESTRE ............... ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 24 QUE ES IMPORTANTE EN UN RESTAURANTE...................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 25 CUANTO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR UN PLATILLO............. ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 26 QUE SERVICIOS LE GUSTARÍA QUE LE BRINDARA EL ESTABLECIMIENTO ERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 27 SI SE IMPLEMENTARA ESTE TIPO DE SERVICIOS SEÑALADOS: ¿SU POSICIÓN SERIA?: . ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 28 CUÁNTO TIEMPO ESTARÍA DISPUESTO A ESPERAR POR SU MENÚ . ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
ILUSTRACIÓN 29 . POR FAVOR NOS AYUDA CON EL GRADO DE IMPORTANCIA DE LOS SIGUIENTES
ATRIBUTOS.........................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 30 CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL NEGOCIO .................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ILUSTRACIÓN 31 FLUJO GRAMA, PROCESO DE COMPRA ...............................................................................132
ILUSTRACIÓN 32 STOCK ..................................................................................................................................144
ILUSTRACIÓN 33PROCESO CONTABLE ............................................................................................................150
ILUSTRACIÓN 34 . ESTADO DE RESULTADOS CASA LUCHEF ............................................................................158
ILUSTRACIÓN 35 BALANCE GENERAL CASA LUCHEF .......................................................................................160
ILUSTRACIÓN 36 PRESENTACIÓN PLATOS .......................................................................................................164
ILUSTRACIÓN 37 EJEMPLO DE COMBO FAMILIAR ..........................................................................................166
ILUSTRACIÓN 38 DISEÑO HORA FELIZ .............................................................................................................167
ILUSTRACIÓN 39 FLUJOGRAMA DE MACROPROCESO ....................................................................................212
ILUSTRACIÓN 40 TRANSPORTE DE ALIMENTOS ..............................................................................................219
ILUSTRACIÓN 41 SEÑALIZACIÓN SECTOR DE RESTAURANTES ........................................................................231
ILUSTRACIÓN 42. ATENCIÓN RECIBIDA ...........................................................................................................265
ILUSTRACIÓN 43 FRECUENCIA DE VISITA ........................................................................................................266
ILUSTRACIÓN 44 PRESENTACIÓN PERSONAL ..................................................................................................267
ILUSTRACIÓN 45 RAPIDEZ TOMA DEL SERVICIO .............................................................................................268
ILUSTRACIÓN 46 DISPOSICIÓN DE EMPLEADOS..............................................................................................269
ILUSTRACIÓN 47 ELEMENTOS QUE INFLUYEN PARA ESCOGER UN RESTAURANTE ........................................270
ILUSTRACIÓN 48 CALIDAD DE LOS ALIMENTOS ..............................................................................................271
ILUSTRACIÓN 49 RECOMENDARÍA LOS RESTAURANTES .................................................................................271
ILUSTRACIÓN 50 REACCIÓN AL C ENCONTRAR EL NEGOCIO LLENO ...............................................................272
ILUSTRACIÓN 51 MEJORAS A REALIZAR ..........................................................................................................273
ILUSTRACIÓN 52 MEDIOS UTILIZADOS PARA ESCOGER RESTAURANTES ........................................................274
ILUSTRACIÓN 53 MOTIVO POR EL QUE VISITA EL SECTOR ..............................................................................275
ILUSTRACIÓN 54 SERVICIO A DOMICILIO ........................................................................................................276
ILUSTRACIÓN 55 CUMPLIMIENTO DE TRABAJO ..............................................................................................281
ILUSTRACIÓN 56 CUANDO TENGO PROBLEMAS .............................................................................................282
ILUSTRACIÓN 57 CONFORMIDAD CON EL PUESTO DE TRABAJO ....................................................................282
ILUSTRACIÓN 58 REMUNERACIÓN ECONÓMICA ............................................................................................283
ILUSTRACIÓN 59 ASPECTOS A MEJORAR ........................................................................................................284
ILUSTRACIÓN 60 CAPACITACIÓN.....................................................................................................................284
ILUSTRACIÓN 61 CANTIDAD DE TRABAJO .......................................................................................................285
ILUSTRACIÓN 62 TRABAJO EN EQUIPO ...........................................................................................................286
ILUSTRACIÓN 63 DESEMPEÑO LABORAL.........................................................................................................286
ILUSTRACIÓN 64 DESEMPEÑO LABORAL PERIÓDICO ......................................................................................287
ILUSTRACIÓN 65 BIENESTAR ...........................................................................................................................288
ILUSTRACIÓN 66 INCENTIVOS ........................................................................................................................288
ILUSTRACIÓN 67 GRAFICA PEYEA ....................................................................................................................305
ILUSTRACIÓN 68 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................311
ILUSTRACIÓN 69 CRONOGRAMA DE ESTRATEGIAS DIAGRAMA DE GANNG...................................................317
INTRODUCCIÓN
Es de vital importancia que todo negocio que quiera sobrevivir en un mundo tan
cambiante cuente con una herramienta administrativa que le permita saber
quiénes son, dónde están, dónde quieren estar en un plazo de tiempo
determinado, para esto deben conocer su entorno externo e interno y elaborar
planes de acción orientados al logro de los objetivos.
Un plan estratégico requiere del monitoreo del entorno tanto interno como externo,
ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor del sector y lo que
puede afectarle; a través de este se establecen los valores organizacionales, los
cuales buscan que el sector determine una forma de actuar que refleje la cultura
organizacional, alineados estos a la misión y visión que integran la razón de ser de
los negocios y el estado deseado en un futuro determinado.
La propuesta de plan estratégico que fue desarrolla en este trabajo, tiene la

finalidad de proporcionarle a los restaurantes campestres un plan documentado
que sigue un proceso lógico, progresivo, realista y coherente, orientado a las
acciones futuras que habrán de ejecutarse en el sector, considerando los recursos
disponibles, procurando el logro de los objetivos empresariales y al mismo tiempo
permite establecer los mecanismos de control de dichos logros.
El proceso de planeación y direccionamiento estratégico se realizó en tres etapas:
La etapa inicial consistió en la realización de un diagnóstico interno y externo que

permitió conocer la situación actual del sector; dentro del diagnóstico interno se
evaluó el proceso administrativo y el funcionamiento de las áreas de los negocios.
En el análisis externo se evaluó factores de tipo competitivo, económico,
demográfico, social y legal; para dicho diagnóstico es importante resaltar que se
utilizarán matrices como DOFA, FODA, EFE, EFI, PEYEA.
En la segunda etapa se formularon la misión, visión y valores corporativos del

sector, esto con el fin de conocer la razón de ser y su proyección.
En la última etapa se formularán estrategias de acuerdo a los resultados

encontrados del diagnóstico y se cumplirán objetivos que serán direccionados a
través de planes de acción. Esta última etapa contará con indicadores de gestión
que servirán para medir las acciones realizadas en caso de que dicho plan sea
aplicado.
3
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el proceso de investigación realizado para el sector de los restaurantes

campestres ubicados en el municipio de Tenjo, se logró evidenciar diferentes
problemáticas que de alguna manera retrasan e intervienen de manera negativa
en el desarrollo y crecimiento de este importante sector.
Entre las problemáticas encontramos poco flujo de clientes entre semana; se logró
evidenciar el significativo descenso de clientela generalmente los primeros días de
la semana, también se pudo observar la demora que existe entre la toma del
pedido y la entrega de los platos, no se establecieron objetivos que encaminen al
mejoramiento competitivo del sector, ni se tiene claro la razón de ser del negocio
sus metas a mediano y largo plazo, no se realizan estrategias competitivas que le
permitan aprovechar las oportunidades y fortalezas, minimizando el impacto de las
amenazas y transformando las debilidades en fortalezas, no existen indicadores
cuantitativos que le permitan conocer el desempeño interno ni se conocen con
exactitud el porcentaje de cada operación que genera los gastos totales de la
empresa. Un ejemplo, es que no se sabe con exactitud cuánto le cuesta hacer
cada platillo.
Es importante a través de este estudio poder desarrollar un modelo de gestión

administrativa donde se implementen alternativas para atraer mayor clientela
todos los días de la semana, lograr minimizar los tiempos de entrega de los
pedidos y donde se entregue un valor agregado al servicio para tener siempre
clientes satisfechos e ir posicionando estas alternativas de negocio en el mercado;
Por último es importante resaltar que día a día aparecen nuevos competidores y
productos sustitutos, lo cual impacta directa y negativamente a las ventas del
sector por esta razón para ser competitivos es necesario realizar un proceso de
planeación y direccionamiento estratégico.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera se pueden desarrollar estrategias de gestión para la mejora del
sector de restaurantes campestres ubicados en el municipio de Tenjo?
4
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión con visión prospectiva que posibiliten el desarrollo

de un negocio clave en la economía regional o nacional, en el sector de
restaurantes campestres ubicados en el municipio de Tenjo en el departamento de
Cundinamarca.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar un negocio clave para la economía regional o nacional el cual será el

objeto del proyecto.
Caracterizar el negocio en términos de sector y de mercado.
Identificar y analizar el proceso administrativo y trasladar los planteamientos a la

gestión de Negocios.
Identificar y analizar los modelos administrativos aplicables a la gestión del

negocio.
Diagnosticar el estado actual del Negocio, teniendo en cuenta en las áreas

funcionales de administración, Finanzas, mercadeo y talento humano y realizar un
análisis prospectivo de las mismas.
Formular el proyecto a desarrollar el negocio considerando los resultados de

aprendizaje propuestos en el programa de formación.
Elaborar el plan estratégico de mercadeo, el plan de acción de la gestión del

talento humano, de inventarios, financiero, de fidelización de clientes, de costos y
presupuestos para gestión del negocio.
Consolidar las estrategias y evaluar su impacto al implementarlas en la gestión del

negocio.
5
3. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto es importante para la sociedad, el sector de servicios, los

empresarios y sus empleados, porque orienta y hacer crecer las unidades
productivas como lo son los restaurantes campestres, generando así mejor
bienestar a los empleados, a sus familias, más empleo, aportando al crecimiento
económico del país. La actual situación competitiva y económica que atraviesan
las empresas, obliga a los gerentes y empresarios a diseñar nuevos mecanismos
que le permitan generar ventajas sobre la competencia logrando auto sostenerse y
cumplir con las metas propuestas.
Debido a que el sector de restaurantes campestres presenta falencias de tipo

administrativo, se optó por realizar este trabajo, donde los autores podrán diseñar
un modelo para su posterior análisis e implementación por parte de la gerencia,
por medio de la planeación y direccionamiento estratégico el sector obtendrá
beneficios a través del cumplimiento de objetivos e implementación de estrategias
que sean más adecuadas a las necesidades de los consumidores haciéndolas
exitosas. La importancia y necesidad de este proyecto ha sido aumentar la
productividad en cada uno de los negocios seleccionados, analizando los
diferentes factores que han afectado el crecimiento del sector y así buscar una
mejora para la expansión del mercado y la satisfacción de los clientes.
Por otro lado se quiere demostrar que en el Servicio Nacional de Aprendizaje

SENA se forman profesionales integrales capaces de aportar soluciones a
problemas emergentes de un sector y de afrontar retos empresariales que se
presentan en la actualidad, que satisfagan las necesidades de las empresas que
se encuentran en un mundo cada vez más competitivo; poniendo en práctica todos
los conocimientos adquiridos durante su carrera tecnológica, lo cual genera una
experiencia que lo acerca a la realidad.
6
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEORICO
A continuación, se evidenciará una breve descripción de las teorías de la

administración.
Teoría Científica: El enfoque de la administración científica es el énfasis en las

tareas. Esta consistía en como dice su nombre incluir métodos científicos como la
observación y medición, para así lograr una buena eficiencia industrial, se
desarrolló durante los conflictos sociales originados durante el proceso de la
revolución industrial, como existía una variedad inmensa de empresas, con
tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando
las decisiones eran mal tomadas, por eso Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
quien es considerado el padre de la administración científica, fue consciente de
estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban
podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de que
al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obrero-patronales,
además de lograrse muchos otros beneficios1.
Teoría Clásica: Para la época de 1914-1917 se desarrolló la primera guerra

mundial donde estaban involucrados Europa y EE.UU. En este periodo surgieron
los ferrocarriles y la industria automovilística como también la aviación comercial,
civil y militar. “En 1916 nace la teoría clásica de la administración en Europa
(Francia). Su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol (1841 -
1925) quien vivió las consecuencias de la revolución industrial y la primera guerra
mundial. Este dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos
que se denominaron funciones básicas de la administración, esto lo creo a partir
de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas de su época”2.
1 Blosgpost. Teorías Administrativas. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible:
https://teoadministrativas1.blogspot.com/2012/04/teoria-cientifica.html. p.1
2 Ibis. p. 3
7
Teoría Relaciones Humanas: La Administración de Recursos Humanos es una
especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas
organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como
consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre
de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones
y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces
considerados como incompatibles o irreconciliables, su principal representante fue
Elton Mayo (1880-1949) sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de
las organizaciones y las relaciones humanas, su interés primordial fue estudiar, en
el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del
trabajo en relación con la producción, demostró que no existe cooperación del
trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte
de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados3.
Teoría Neoclásica:surgió en la década de los 50 como la actualización de la

teoría clásica, que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas
se encarga de orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos
para lograr un objetivo en común. Su principal exponente es Peter Ferdinan
Drucker (1909 – 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el
mayor filósofo de la administración del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y
sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna4.
Teoría Administración por Objetivos (APO): surgió en 1954, su principal

exponente es Peter Drucker quien publicó un libro, en el cual caracteriza por
primera vez la administración por objetivos
como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas
y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas
de descentralización y administración por resultados. Es un proceso por el cual los
gerentes y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y los emplean como guías para la operación de la empresa5.
3 Blosgpost. Teorías Administrativas. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible:
https://teoadministrativas1.blogspot.com/2012/04/teoria-cientifica.html. p.4
4 Ibíd., p.5.
5 Monografías. Orígenes de la administración por objetivos. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016].
disponible http://www.monografias.com/trabajos32/administracion-objetivos/administracion-objetivos.shtml
8
Teoría Burocrática: tuvo su origen en la necesidad de organización de las
empresas, cuyo tamaño y complejidad aumentaban progresivamente, se requería
un modelo de organización racional, aplicable no solo a fábricas, si no a todas las
áreas y formas de actividades de las empresas.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con la finalidad de
garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos, su
principal exponente fue Max Weber (1864 – 1920) un filósofo,
economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de
los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública,
con un marcado sentido anti positivista6.
Teoría Estructuralista: La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la

teoría de las relaciones humanas incompatibles entre sí hizo necesario una
posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por
una y omitidos por la otra parte y viceversa. La corriente estructuralista pretende
equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia
entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los
objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales, su principal
exponente fue James D. Thompson (1920 – 1973)7.
Teoría Comportamiento: la conducta organizacional de la teoría del

comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas, se debe
hacer mediante un estudio de motivación humana ya que el administrador necesita
conocer las necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentro de las
organizaciones, surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total de
conceptos administrativos. En la época del año 50 comenzó a desarrollarse en
Estados Unidos una nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos
conceptos, variables y sobre todo una visión de la teoría administrativa basada en
el comportamiento humano en las organizaciones8.
6 Blosgpost. Teoría Burocrática. 05 abril 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible
http://fayolvstaylor.blogspot.com.co/2012/05/teoria-burocratica.html
7 Gestiopolis. Teoría Estructuralista de la Administración. 05 noviembre 2008 [en línea] [consultado el 12 de
agosto 2016] disponible https://www.gestiopolis.com/teoria-estructuralista-administracion

8 Scribd. Teoría del comportamiento de la administración o teoría conductista. 12 de julio 2015 [en línea]
[consultado el 12 de agosto 2016] disponible https://es.scribd.com/doc/102457565/Teoria-Del-

Comportamiento-de-La-Administracion-o-Teoria-Conductista
9
Teoría Desarrollo Organizacional: el principal objetivo en esta teoría es
introducir a una mentalidad abierta democrática y eminentemente participativa.
Orientada a destacar cambios ambientales para un proceso en el cambio
organizacional de los procesos en la compañía presentando diversos modelos de
DO basados en cambios estructurales teniendo también una visión crítica a
diversas modalidades de intervención en las organizaciones su principal
exponente es Bradford9.
Teoría Matemática: la teoría matemática se preocupa por crear modelos

matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El trabajo
clásico sobre la Teoría de los Juegos de Von Neumann y Morgenstern (1903-
1957), divulgados ampliamente a partir de (1947) en la que proponían una
formulación matemática para el análisis de conflictos. El estudio del proceso
decisorio, por Herbert Simón, que se concentra en las etapas de la toma de
decisiones, es decir en el proceso de decisión como una secuencia de
actividades10.
Teoría Sistemas: surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Es un
planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándolos dentro de un
marco de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación. El
sistema en cuestión puede ser un individuo, grupo de trabajo, departamento u
organización11.
Outsourcing: también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre

cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción,
preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las
organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia
y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base
de su negocio12.
9 Gestiopolis. Teoría del Desarrollo Organizacional. 19 mayo 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016]
disponible https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/
10 BBC Mundo. ¿Qué es exactamente la teoría de los juegos? 24 mayo 2015 [en línea] [consultado el 12 de
agosto 2016] disponible

http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/02/150220_teoria_de_juegos_que_es_finde_dv
11 Monografías. Teoría de Sistemas. [en línea] [consultado el 12 de agosto 2016] disponible
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
12 Degerencia.com. El outsourcing o tercerización. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016] disponible
http://www.degerencia.com/tema/outsourcing
10
Teoría Situacional o Contingencia: Busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de
buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación. Su principal
exponente es Alfred D. Chandler el historiador económico que dedicó su vida al
estudio de la empresa (1918 – 2007) Su obra Strategy and Structure representó
un profundo cambio en el análisis y el estudio de la historia de la empresa y de la
organización de las empresas. Sin lugar a dudas, ha sido y es el autor más
conocido y citado en cualquier clase, conferencia, seminario o artículo sobre
organización y estrategia de la empresa13.
Reingeniería: Fueron dos norteamericanos, Michael Hammer y James Champy,

quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la
administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una
propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las
estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir
mejoramientos significativos14.
Mejora Continua: Pionero James Harrington, la mejora continua de la capacidad

y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se
utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la
gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la
gestión excelente, la base del modelo de mejora continua es la autoevaluación, en
ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora.
El ciclo mejora continua se basa en los siguientes apartados: planificar, hacer,

comprobar, ajustar15.
13 Libros de economía y empresa. Alfred Chandler y la historia de la empresa. [en línea] [consultado el 12 de
agosto de 2016] disponible http://www.librosdeeconomiayempresa.com/r007/articulo16.aspx
14 Blogspot. Teoría de la Reingeniería. 20 mayo de 2012 [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016]
disponible https://teoriasldj.blogspot.com.co/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html
15 Guía de la Calidad. La mejora continua en la empresa. [en línea] [consultado el 12 de agosto de 2016]
disponible http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
11
Justo a tiempo: comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota
por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como
respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años debido a la
segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la filosofía japonesa,
encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las
personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7
de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental.
Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"16.
Benchmarking: se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo
pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello
cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y
mejores resultados. Se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y
aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las
circunstancias y características propias. Básicamente existen tres tipos de
benchmarking:
 Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por

ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una
determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está
obteniendo muy buenos resultados.
 Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son

competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
prácticas de la competencia en donde esta nos supera.

Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas
que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma
como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector
diferente al de la propia17.
16 Enterprise logics. Planificación Justo a Tiempo. 18 octubre de 2016 [en línea] [consultado el 12 de agosto
de 2016] disponible https://enterlogistics.wordpress.com/planificacion-justo-a-tiempo/
17 Crece Negocios. Que es y cómo aplicar el Benchmarking. 10 agosto de 2015 [en línea] [consultado el 12 de
agosto de 2016] disponible http://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/

12
4.2 MARCO CONCEPTUAL
A continuación, se presenta el significado de los principales conceptos que se

trataran en el desarrollo del proyecto:
Barman. Encargada de servir o preparar bebidas alcohólicas en la barra de un

bar.
Bufe. Comida, por lo general nocturna compuesta de platos calientes y fríos con
que se cubre de una vez la mesa.
Chef. Persona que dirige las tareas en la cocina de un restaurante o

establecimiento similar.
Comercialización. Es la variedad de productos que se ponen en venta de

acuerdo al negocio.
Cronograma. Son todas las actividades que se darán a realizar a lo largo de la

investigación y del tecnólogo.
Estrategia. Son las diferentes acciones que se realizaran para encontrar el

objetivo final.
Gastronomía. Arte de preparar una buena comida.
Lista de chequeo. Es el control que se llevara de los procesos de investigación.
Maître. Jefe de comedor en un restaurante.
Negocio. Para definir un negocio la gerencia debe identificar el mercado objetivo

de la empresa, con esto se sabe en qué industria o segmento se va a competir.
Para sostenerse en el mercado es clave la segmentación y la diferenciación.
Problemática. Es un conjunto de problemas que relaciona a una persona cosa o

negocio.
Sector. Cada una de las partes de una colectividad, grupo o conjunto que tiene
caracteres peculiares y diferenciados.
Sommetier. Es el encargado de los vinos.
Técnicas. Son las diferentes formas que se utilizaran para el desarrollo de la

investigación
13
4.3 MARCO GEOGRÁFICO
A continuación, evidenciaremos el mapa del municipio de Tenjo donde se

encuentran ubicadas las tres unidades productivas escogidas para el desarrollo
del proyecto.
Ilustración 1 Marco Geográfico Municipio de Tenjo
Fuente.https://www.google.com.co/search?q=mapa+sabana+central&esp
Ilustración 2 Ubicación unidades de negocio
Fuente.https://www.google.es/maps/place/Tenjo,+Cundinamarca
Restaurante Sion Restaurantes Viveros Tirra

14
Municipio de Tenjo.
Restaurante Sion se encuentra ubicado en el KM 1.2 VIA SIBERIA – TENJO sobre

la carretera principal y a escasos metros del restaurante Viveros Tirra pero este
queda en la calzada nororiental; la tercera unidad es el restaurante Casa Luchef
Ubicado en el Km 2.5 vía Siberia – Tenjo.
4.4 MARCO TEMPORAL
En la siguiente tabla podemos ver el inicio, el final y la cantidad de meses en los

que se desarrollan cada una de las cuatro fases de este proyecto:
Tabla 1 Marco Temporal
FASE MESES INICIA TERMINA
ANALISIS 6 Julio-16 Diciembre 2016

PLANEACIÓN 6 Enero-17 Junio 2017
EJECUCIÓN 5 Julio-17 Noviembre 2017
EVALUACIÓN 2 Diciembre 2017 Enero 2018
Fuente. Los autores
Fase de Análisis. En esta fase se establece el proceso de investigación, macro y

micro entorno y diseño de instrumentos de recolección de información para
analizar la situación actual del sector de restaurantes campestres en el municipio
de Tenjo.
Fase de Planeación. En la planeación se busca realizar la investigación de

mercados de acuerdo a la naturaleza de los bienes involucrados en el desarrollo
del negocio objeto de estudio. Aplicar el proceso de contabilización de las
operaciones comerciales implícitas y proyectar las estrategias de gestión de
inventarios teniendo en cuenta las necesidades de los procesos.
Fase de Ejecución. En la ejecución se busca Formular un plan integral de

mercadeo de acuerdo a los objetivos del negocio. Calcular e interpretar resultados
a partir de los estados financieros actuales y proyectados y diseñar programas de
gestión y desarrollo de talento humano para el sector objeto de estudio.
15
Fase de Evaluación. Se elaborará el programa de salud ocupacional acorde con
las características y riesgos del negocio, se plantearan estrategias de gestión y
fidelización de clientes para el sector objeto de estudio.
4.5 MARCO LEGAL
Para que una empresa este legalmente constituida tiene que regirse por las
normas colombianas, a continuación, se evidenciara cada una de las normas que
rigen al sector de servicios de restaurantes en el país, en cada uno de sus
diferentes áreas como lo es lo laboral, comercial, financiera y tributaria para que
pueda desarrollar su actividad económica conforme la ley.
Tabla 2 Normas y reglamentos generales

NORMAS Y REGLAMENTOS GENERALES
NORMAS DESCRIPCION REQUISITO
ARTÍCULO N. 19 Obliga a todo comerciante a
CÓDIGO DE matricularse en el Registro mercantil e Certificado de
COMERCIO DE inscribir todos los libros y documentos constitución y gerencia
COLOMBIA que exija esta formalidad.
Para efecto tributarios, cuando la
ARTÍCULO 555-1 Dirección General de impuestos lo NIT (NÚMERO DE
ESTATUTO señale, los contribuyentes, IDENTIFICACIÓN
TRIBUTARIO responsables, declarantes se TRIBUTARIO)
identificarán mediante un número
Nuevo y único mecanismo para
ARTÍCULO 555-2 identificar, ubicar y clasificar a los
ESTATUTO sujetos de obligaciones administrativas
TRIBUTARIO y controladas por la Dirección de
impuestos y adunas nacionales (DIAN) RUT
Por la cual se regula la inscripción y
RESOLUCIÓN 000122
actualización del Registro Único
DEL 20 JUNIO DE
Tributario (RUT) atreves de la Cámara
2014
de Comercio
DECRETO 1929 DE
2007 LEY 1231 DE Por la cual se reglamenta la facturación Resolución de
2008 DECRETO N electrónica y las resoluciones de Facturación
2668 DE 2006 facturación ante la DIAN
Por el cual se establecen algunas
disposiciones sobre vivienda, higiene y Ley de libro en
LEY 98 DE 1993
seguridad en los establecimientos de Colombia
trabajo.
Fuente. Los autores
16
Tabla 3 Variable Financiera y Tributaria
VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA
NORMA DESCRIPCION REQUISISTOS
Por el cual se reglamenta la
contabilidad en general y se
Balances Financieros y
DECRETO expiden los principios o
Estado de pérdidas y
2649 DE 1993 normas de la contabilidad
ganancias
generalmente aceptados en
Colombia.
Comprobante de
Por el cual se reglamentan
DECRETO 522 contabilidad para compras y
parcialmente la ley 788 de
DE2003 servicios al régimen
2002 y el estatuto tributario.
simplificado
ESTATUTO Dentro del cual se obligan a
TRIBUTARIO declarar renta a personas
Impuestos de renta
ARTÍCULO 591, jurídicas domiciliadas en el
596 país.
ESTATUTO Se determinan los
TRIBUTARIO porcentajes de aplicación y Impuesto a las ventas
ARTÍCULO 429 los pagos de este tributo.
Por medio de la cual se
LEY 97 DE autoriza el cobro del
ICA
1913 impuesto de industria y
comercio.
LEY 1420 DE Presupuesto de renta y
Retención en la fuente
2010 capital
Parágrafo 4° “Los titulares
de los beneficios
consagrados en el presente
artículo no serán objeto de
retención en la fuente, en los
Ley 1429 de
cinco (5) primeros años Retención en la fuente
2010
gravables a partir del inicio
de su actividad económica,
y los diez (10) primeros
años para los titulares del
parágrafo 1°.
Por la cual se establecen las
personas naturales y/o
jurídicas, el contendido y las
RESOLUCIÓN
características de la Medios magnéticos
296DDI-040880
información que deben Distritales
DE 2012
suministrar a la dirección
distrital de impuestos de
Bogotá DIB.
Fuente. Los autores
17
Tabla 4 Variable Laboral
VARIABLE LABORAL
Normatividad que recurre el
Contrato laboral, en el cual
CÓDIGO se debe tener presente el
Contrato laboral
LABORAL pago de todas las
prestaciones y seguridad
social.
Contrato de Prestación de
CÓDIGO CIVIL servicios, por el cual se
Y CÓDIGO DE hacen modificaciones al Contrato por prestación
COMERCIO código sustantivo del trabajo servicios
(art.968) en temas de pensiones y
cesantías, despidos por
justa causa entre otras.
sobre los servicios de salud establecer los servicios de
en el trabajo, teniendo en salud en el trabajo
cuenta la protección de los Designar la autoridad o
LEY 378 DE
trabajadores contra las autoridades encargadas de
1997
enfermedades, sean o no supervisar su
profesionales y contra los funcionamiento y de
accidentes del trabajo asesorarlos.
Presentar planes con
campañas y acciones de
LEY1562 DE Sistema de riesgos la
prevencion de los accidentes
2011 borales
de trabajo y enfermedades
laborales
Fuente. Los autores
Tabla 5 Variable Comercial

VARIABLE COMERCIAL
Por el cual se reglamenta

CÓDIGO DE Contrato comercial. Clientes
toda la aplicabilidad de la
COMERCIO – Proveedores
ley comercial
Fuente. Los autores
18
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación utilizado en el desarrollo del proyecto es el descriptivo.

Es el más apropiado debido a que este consiste, en caracterizar un fenómeno o
situación concreta indicando sus características más sobresalientes o
diferenciadoras, es decir, se observa cada uno de los procesos, personas, clientes
empleados y demás factores que rodee ya sea en micro o macro entorno para
realizar un diagnóstico del sector de los restaurantes en el municipio de Tenjo18.
El objetivo de la investigación descriptiva en el sector de los restaurantes

campestres es llegar a conocer las situaciones, costumbres, actitudes, viabilidad,
sostenibilidad, ventajas, desventajas oportunidades y debilidades predominantes
en el sector antes mencionado a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos, personal y clientela que se encuentre en este para
realizar un análisis detallado de cada uno de los factores. Describiéndolas y
buscando no solo la recolección de datos sino también la identificación de
variables que los negocios en este sector tal vez no conozcan. Se deberá evaluar
información acerca de la realidad interna y externa como, las variables
económicas, políticas, sociales, tecnológicas y ambientales en el municipio de
Tenjo y su influencia directa o indirecta sobre el sector estudiado.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Los métodos de investigación utilizados en el desarrollo del proyecto son:
Cuantitativos. Ya que se realizaron mediciones numéricas buscando clasificar y

medir lo que sucede en el momento en el sector de restaurantes campestres por
medio de la aplicación de encuestas, tabulación y graficas de las mismas,
obteniendo información clara, confiable y eficaz.
Cualitativos. Se realizó una sesión de grupo en uno de los establecimientos

sujetos de estudio, la cual estuvo compuesta por 10 clientes frecuentes del
restaurante (6 mujeres y 4 hombres. Se les ofreció algo para tomar y comer). La
18 Aniorte. Diseño de la Investigación. 14 noviembre 2016 [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016]
disponible http://www.aniorte-nic.net/apunt_metod_investigac4_4.htm
19
reunión tuvo una duración aproximada de 45 minutos y fue dirigida por Mórela
Pérez, una de las investigadoras, durante la sesión de grupo se utilizó la técnica
proyectiva de personificación para ahondar en los sentimientos más profundos de
los entrevistados y determinar las preferencias, gustos, predilecciones,
particularidades que les llama la atención del sector en estudio.
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes Primarias
El proceso de investigación para el análisis del sector inicia con la recolección de

datos mediante conocimiento propio de quienes forman parte del grupo de
investigación.
La información inicial como datos de constitución, principios, misión, visión fue

suministrada por los administradores de cada una de las empresas, empleados y
clientes brindaron información como calidad de los productos y servicios prestados
por el sector, clima laboral, y percepciones de las diferentes funcionalidades
información que fue tomada a través de entrevistas, listas de chequeo.
5.3.2 Fuentes Secundarias
Con el objetivo de dar sustentación a la información empírica, conocer a fondo la

situación real del sector y estar al tanto del manejo de los restaurantes campestres
en Colombia; su crecimiento, empleos generados, aportes al PIB, entre otros, se
tomaron en cuenta fuentes bibliográficas de las principales entidades relacionadas
con el sector, esta información fue tomada las siguientes páginas web:
 Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acordes)

 Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE)
 Cámara de comercio de Bogotá
 Ministerio de comercio, industria y turismo
20
5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS
Se tendrá en cuenta diferentes instrumentos de investigación determinando los

adecuados para la recolección de la información estos son: la observación, la
entrevista y la lista de chequeo, a continuación, se dará una breve explicación de
cada uno y su aplicación al sector de restaurantes campestres.
Observación. “Método de obtención de datos mediante la percepción de un

fenómeno u objeto de estudio”19. Su aplicación se inició en el momento que se
seleccionó el sector objeto de estudio, recopilando información como clientes
potenciales, flujo de gente entre semana y fin de semana, se observó cuáles son
los platos más vendidos, la estética de estos y con que eran acompañados, las
actividades con las que se atrae la clientela entre otros.
La entrevista. “Acto de interacción personal entre dos personas”20. Se realizaron

entrevistas con los administradores y algunos de los empleados de cada negocio
para así conocer más a fondo debilidades, oportunidades del negocio, clima
laboral, proceso de selección.
Lista de chequeo. “Listado de preguntas, en forma de cuestionario que sirve para

verificar el grado de cumplimiento de determinado asunto ya establecido. Es muy
importantes realizarlas para tener con antelación las herramientas de recolección
de datos”21; antes de realizar cada una de las visitas se verifica en la lista los
puntos que se deben tener en cuenta para así realizar un trabajo más puntual y
efectivo.
19 Gestiopolis. Métodos y técnicas de investigación. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016]

disponible https://www.gestiopolis.com/metodos-y-tecnicas-de-investigacion-cientifica/
20 Uam. La entrevista. La entrevista. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible
https://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/InvestigacionEE/Presentaciones/Curso_10/Entrevista.pdf
21 Blogspot. Recolección de Datos. [en línea] [consultado el 29 de noviembre 2016] disponible
https://recodatos.blogspot.com.co/2009/05/tecnicas-de-recoleccion-de-datos.html
21
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
5.5.1 Población Para Definir Las Empresas Del Negocio
A continuación, se dará a conocer por medio de un muestreo, la cantidad de

empresas registradas que hay en el municipio de Tenjo, sus tamaños y el número
de estos que tienen la actividad económica de servicios de restaurantes.
Tabla 6 Número de restaurantes en el Municipio de Tenjo

OBSERVACIÓN N°. EMPRESAS
Empresas registradas y renovadas con corte al 31 de octubre de 2016. 21269
Del total de empresas registradas y renovadas el 44,2% se ubicaron en la

9394
provincia Sabana centro.
La mayor actividad empresarial de la provincia Sabana Centro se concentró en
el sector de los servicios (81,8%) de los cuales los hoteles y restaurantes
representan el (11,12%).
Según el Registro mercantil de la CCB, en el 2006, Tenjo contaba con el 3,7% 350
de las empresas 9.393 que tiene la provincia Sabana Centro.
De estas empresas el (16,2%) corresponde a hoteles y restaurantes la actividad
económica más representativa de Tenjo fue: el expendio a la mesa de comidas 57
preparadas en restaurantes y cafeterías.
Según el Registro mercantil de la CCB (2006), el municipio de Tenjo tuvo
presencia de todos los tamaños de empresa, se destacaron empresas como:
Bimbo de Colombia S.A, Flor integral S.A., Reportaron un total de 2.790 empleos
y activos por $213.575 millones.
Fuente.http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/2891/6235_caracteriz_empresarial_sabana_c
entro.pdf?sequence=1
22
Tabla 7 Número de empresas por sector económico y tamaño, en el municipio de Tenjo
SECTOR MICRO PEQ. MED. GRAN. TOTAL
Comercio y reparación vehículos automotores 128 11 1 140
Hoteles y restaurantes 58 3 61
Industrias manufactureras 33 2 2 45
Agricultura 23 1 27
Otras actividades de servicios comunitarios sociales 18 1 7 18
Transporte, almacenamientos, comunicaciones 16 3 1 17
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 14 17
Servicios sociales y de salud 9 9
Construcción 8 8
Educación 6 1 6
Intermediación financiera 3 4
Explotación de minas y canteras 1 1
TOTAL 317 21 8 4 350
Fuente. CCB (2016). Registro Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá
5.5.2 Población y Muestras De Mercado
La fórmula empleada para el muestreo que utilizaremos es la infinita:
Dónde:
N = Tamaño de la muestra
Z2 = Nivel de confianza = 1.65
P = Probabilidad de que ocurra = 0.5
Q = Probabilidad de que no ocurra = 0.5
E = Error de estimación = 0.05
De acuerdo al calculo anterior seria necesario realizar 33 encuestas para obtener

una informacion representativa del mercado seleccionado en este caso, como el
numero es bastante grande, se determina tomar tres (3) restaurantes,
principalmemte por el acceso a la información y por el corto tiempo de desarrollo
de la investigación.
23
Tabla 8 Calculo Población y muestra de mercadeo
ESTUDIO Restaurantes Campestres
POBLACIÓN 63 Restaurantes ubicados en Tenjo
TIPO DE MUESTREO No probabilístico consecutivo
MUESTRA. 33
Fuente. Los autores
5.5.3 Población Estudio De Satisfacción
Para conocer cómo se percibe el servicio de restaurantes campestres, la calidad

de los platos, se debe conocer que opinan los consumidores y su nivel de
satisfacción, para ello se puede preguntar directamente, a través de un estudio de
opinión o bien recoger información y opiniones indirectamente por medio del
buzón de sugerencias y quejas, aporte del personal que tiene contacto directo con
los comensales o combinar ambos métodos. Se determina que entre lunes y
viernes el nivel de visitas al sector desciende y en su gran mayoría los
consumidores son empleados y funcionarios de las empresas que están ubicadas
en el Municipio, los fines de semana se incrementan las visitas y en su mayoría
Son familias, turistas nacionales e internacionales; el promedio de visitas semanal
es de 1.500 aprox., es decir, un 7.6% de los 19.671 habitantes que tiene el
municipio. Los meses de junio, diciembre y enero se incrementan las visitas un
15% debido a la temporada alta, a causa de vacaciones, despedidas de empresas
(eventos). Para determinar el número de encuestas a realizar a los consumidores
frecuentes, nos guiaremos por la formula infinita utilizada en el punto anterior.
(1500)2*0,5*(1,65)2 = 1125000 = 28,99

(0,1)2(15001)+0,5*2.1,65*2 387956
De acuerdo al cálculo anterior, sería necesario entrevistar o encuestar los 29

clientes más frecuentes que presenta el sector.
Tabla 9 Calculo Población estudio de satisfacción

ESTUDIO Población de Satisfacción
POBLACIÓN 1500 clientes frecuentes
MUESTRA. 29
Fuente. Los autores
24
Anexo 1. Formato de la encuesta de satisfacción a los consumidores del sector de
restaurantes campestres en el Municipio de Tenjo.
5.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente cronograma se observa las cuatro fases del proyecto a desarrollar

en el cual se incluyen semana a semana las fechas en las que se va a realizar
cada fase.
Tabla 10 Cronograma de la investigación fase de análisis

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN
FAS 1 2 3 4 5 6
ACTIVIDADES S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
E
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
DEFINICIÓN DEL
SECTOR
CONSECUCIÓN DE
LAS UNIDADES
PRODUCTIVAS
VISITA DE
OBSERVACIÓN Y
ENTREVISTA CON
ADMINISTRADORE
S
VISITA DE
ENTREVISTA CON
ANALISIS
CLIENTES
FRECUENTES Y
EMPLEADOS
DISEÑO DE
INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
APLICACIÓN
ENCUESTAS
VISITA DE
IDENTIFICACIÓN
DE PELIGROS Y
VALORACIÓN DE
RIESGOS
ELABORACION
MATRICES DE
DIAGNÓSTICO
Fuente. Los autores
25
Tabla 11 Cronograma de la investigación fase planeación
6 7 8 9 10 11
FASE ACTIVIDADES
S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE
DATOS, TRABAJO DE CAMPO Y
POSICIONAMIENTO
PLANEACIÓN
VISITA PARA IDENTIFICAR LA CADENA

DE ABESTACIMIENTO
IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACION Y
CONTROL DE INVENTARIOS
MANEJO Y REGISTRO DE
OPERACIONES COMERCIALES
TIPOS DE CONTRATACION Y
CONCEPTOS BASICOS DE
LIQUIDACION DE NOMINA
PREPARAR LOS ESTADOS
FINANCIEROS BASICOS
Fuente. Los autores
Tabla 12 Cronograma de la investigación fase de ejecución

FASE ACTIVIDADES 11 12 13 14 15 16
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
PLAN DE MERCADEO
ESTRATÉGIA DE PRODUCTO
PRECIO, PLAZA Y
PROMOCION
BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
PRESUPUESTO DE
PRODUCCIÓN Y GASTOS
ADMON.
TASAS DE INTERÉS Y TABLAS
EJECUCIÓN
DE AMORTIZACIÓN
PLANEACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DEL
TALENTO HUMANO (DISEÑO,
DECRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE
PUESTOS)
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
SALUD Y SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
COMITÉ PARITARIO, SALUD
OCUPACIONAL, COPASO Y
VIGIA OCUPACIONAL
FUNDAMENTOS DEL
SERVICIO AL CLIENTE
PROGRAMA FIDELIZACION
AL CLIENTE
Fuente. Los autores
26
Tabla 13 Cronograma de la Investigación fase de evaluación
16 17 18
FASE ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
INDICADORES DE GESTIÓN
BALANCES SCOREACARD
MAPA ESTRATEGICO
EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
ESTUDIO DE MERCADO DEL PLAN DE NEGOCIOS

EVALUACIÓN
ESTUDIO TÉCNICO DEL PLAN DE NEGOCIOS
ESTUDIO TÉCNICO DEL PLAN DE NEGOCIOS (LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO)
ESTUDIO ADMINISTRATIVO DEL PLAN DE NEGOCIO
ESTUDIO LEGAL Y AMBIENTAL DEL PLAN DE NEGOCIOS
ESTUDIOS FINANCIERO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE

NEGOCIOS
EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO

Fuente. Los autores
5.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se presentan los gastos y proyecciones de los mismos, que

corresponden a las cuatro fases de investigación que se realizan en (18) meses:
Tabla 14 Presupuesto mensual fase de Análisis

PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE ANÁLISIS
UNIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
MEDIDA
PASAJES UN. 16 $ - $ - $ 31.200 $ - $ - $ 31.200 $ 62.400
REFRIGERIO UN. 8 $ - $ - $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 48.000
ALMUERZO UN. 8 $ - $ - $ 32.000 $ - $ - $ 32.000 $ 64.000
FOTOCOPIAS E
IMPRESIONES UN. 120 $ 1.900 $ 4.200 $ 5.600 $ 4.800 $ 3.400 $ 4.100 $ 18.800
INTENET HORA 27 $ 1.000 $ 3.500 $ 3.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 3.500 $ 14.500
PAPELERÍA UN 20 $ - $ 2.000 $ - $ 3.700 $ 2.400 $ 4.300 $ 12.400
TOTAL - 199 $ 3.400 $ 9.700 $ 81.800 $ 19.500 $ 18.600 $ 87.100 $ 220.100
Fuente. Los autores
27
Tabla 15 Presupuesto gasto mensual análisis Planeación
PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE PLANEACIÓN
UNIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
MEDIDA
PASAJES UN. 24 $ - $ 31.200 $ - $ 31.200 $ - $ 31.200 $ 93.600
REFRIGERIO UN. 12 $ - $ 12.000 $ 10.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 58.000
ALMUERZO UN. 12 $ - $ 32.000 $ 32.000 $ 32.000 $ - $ 32.000 $ 128.000
FOTOCOPIAS E
IMPRESIONES UN. 64 $ 1.600 $ 2.300 $ 1.300 $ 3.100 $ 1.700 $ 2.800 $ 12.800
INTENET HORA 45 $ 3.000 $ 4.500 $ 4.500 $ 4.000 $ 3.000 $ 3.500 $ 22.500
PAPELERÍA UN 20 $ 1.200 $ 1.600 $ 2.500 $ 4.200 $ 4.000 $ 3.600 $ 17.100
TOTAL - 177 $ 5.800 $ 83.600 $ 50.300 $ 86.500 $ 20.700 $ 85.100 $ 332.000
Fuente. Los autores
Tabla 16 Presupuesto de investigación fase de Ejecución

PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE EJECUCIÓN
UNIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD JULIO AGOSTO SEPT. OCT. NOV. DIC. TOTAL
MEDIDA
PASAJES UN. 32 $ - $ 31.200 $ - $ 31.200 $ 31.200 $ 31.200 $ 124.800
REFREIGERIO UN. 16 $ - $ 12.000 $ - $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 48.000
ALMUERZO UN. 16 $ - $ 32.000 $ - $ 32.000 $ 32.000 $ 32.000 $ 128.000
FOTOCOPIAS
E
IMPRESIONES UN. 32 $ - $ 1.200 $ 1.000 $ 2.100 $ 600 $ 1.500 $ 6.400
INTENET HORA 38 $ 1.500 $ 4.500 $ 3.500 $ 4.000 $ 3.500 $ 2.000 $ 19.000
PAPELERIA UN 8 $ - $ 400 $ 500 $ 300 $ - $ 400 $ 1.600
TOTAL - 142 $ 1.500 $ 81.300 $ 5.000 $ 81.600 $ 79.300 $ 79.100 $ 327.800
Fuente. Los autores
Tabla 17 Presupuesto de investigación fase de Evaluación

PRESUPUESTO GASTOS MENSUALES FASE EVALUACIÓN
DESCRIPCIÓN UNIDAD MEDIDA CANTIDAD ENERO FEBRERO TOTAL
PASAJES UN. 8 $ 31.200 $ - $ 31.200

REFREIGERIO UN. 4 $ 14.000 $ - $ 14.000
ALMUERZO UN. 4 $ 40.000 $ - $ 40.000
FOTOCOPIAS E IMPRESIONES UN. 30 $ 400 $ 200 $ 600
INTENET HORA 10 $ 4.000 $ 1.000 $ 5.000
PAPELERIA UN 15 $ 2.000 $ 1.000 $ 3.000
TOTAL - 71 $ 91.600 $ 2.200 $ 93.800
Fuente. Los autores
28
Tabla 18 Presupuesto Total de la Investigación
PRESUPUESTO TOTAL
DESCRIPCIÓN TOTAL
PASAJES $ 312.000
REFRIGERIO $ 168.000
ALMUERZO $ 360.000
FOTOCOPIAS E IMPRESIONES $ 38.600
INTENET $ 61.000
PAPELERÍA $ 34.100
TOTAL $ 973.700
Fuente. Los autores
En las tablas relacionadas anteriormente, se evidencia el presupuesto total

requerido para el desarrollo del proyecto en cada una de las fases, se debe tener
en cuenta que los valores corresponden a gastos e inversiones generadas por
cuatro personas que integran el GAES.
29
6. CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO
Se puede evidenciar que el sector de restaurantes campestres en el municipio de

Tenjo ha tenido un incremento significativo con el pasar de los años, ya que cada
vez el tiempo y condiciones de desplazamiento están a favor, las personas optan
por salir de la ciudad en busca de tranquilidad, cambio de clima y descanso; hay
un auge por todo lo ambiental, lo cual favorece al sector por que atrae a más
turistas locales y extranjeros.
Tabla 19 Caracterización del negocio

NOMBRE DEL NEGOCIO RESTAURANTES CAMPESTRES MUNICIPIO DE TENJO
TOTAL, EMPRESAS 3
MUESTRA TOMADA 29
CIIU Expendido a la mesa de comidas preparadas 5611
TIPO DE EMPRESA Simplificado
CAPITAL Privado
PRODUCTOS COMIDA A BASE DE CARNES, PESCADOS Y MARISCOS
NÚMERO DE EMPLEADOS Entre 5 – 10
Fuente. Los autores
6.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
Los restaurantes campestres son locales en los que se ofrece una gran variedad
de platos gastronómicos, que pueden consumirse y ser servidas en el mismo local,
los platos se elaboran individualmente en función de la demanda del cliente y con
una calidad representativa del restaurante. A estos establecimientos, acuden los
clientes para degustarse con la comida, para reunirse con amigos o familiares, y al
mismo tiempo pueden ser atraídos por su decoración, ambiente, por la atención
que se da al cliente, por su oferta culinaria; a continuación, relacionamos algunas
de sus características:
 Diversidad gastronómica debido al tipo de clientes

 Están estratégicamente ubicados y cuentan con las instalaciones
adecuadas
 Cuentan con personal calificado para la atención al cliente, y para la
preparación de los alimentos
 Utilización de materia prima de alta calidad y alimentos seleccionados
30
 Precios adecuados, trato personalizado y solicitudes especiales (eventos,
domicilios).
De acuerdo a la Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO), En Colombia

las Comidas tuvieron un importante crecimiento en los años 2006 y 2007, con una
leve caída de las ventas en el 2008, logrando así, que multinacionales extranjeras
invirtieran en nuestro país o trajeran franquicias que apoyaran el desarrollo del
sector y la economía. Las marcas nacionales de Comidas han logrado
posicionarse en el mercado, ubicándose en centros comerciales y zonas o sitios
distinguidos de las ciudades colombianas; resaltando a los jóvenes empresarios
con visión de emprendedores que han logrado abrir puntos de venta, ofreciendo
productos de excelente calidad, presentación, precio y servicio al cliente, para así
alcanzar sus objetivos de expansión y competitividad. Como por ejemplo Creps
and Wafles, que nació de un proyecto de grado de unos estudiantes de
Administración.
La contribución del sector de los Restaurantes y Hoteles (la cual se encuentra en

la Rama de Actividad Económica del Comercio), al PIB fue de -0.1%, en el Tercer
Trimestre del 2009, siendo la de mayor aportación en esta rama, el valor agregado
de este sector decreció en un 0,7% a comparación del 2008, por la caída del
comercio en 3.6%, de los servicio de reparación en 2.4% y de los Restaurantes y
Hoteles en 3.6%, presentándose una gran oportunidad para que la industria
Gastronómica vuelva a crecer y ayude a la económica del país22.
“Por otro lado, el periódico PORTAFOLIO aseguro que, en el 2009, el tamaño del
mercado de comidas en el llamado sector restaurador alcanzó a ser del 3,58%, en
tanto que en el 2008 fue de 3,89%, debido al aumento de los competidores y la
crisis Económica”23. La Asociación colombiana de Industria Gastronómica
(ACODRES) realizo un estudio en el 2003 donde se demostró que las ventas a
Domicilio de los Restaurantes eran del 5,1% de las ventas Totales. La distribución
de ventas entre ventas en el local y ventas a Domicilio se ve reflejada en la
siguiente ilustración:
22 DANE. Cuentas Trimestrales Colombia Producto Interno Bruto (PIB) Primer trimestre del 2014. 19 junio
2014 [en línea] [consultado el 16 de Diciembre 2016] disponible:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_Itrime14.pdf
23 Portafolio. Mercado comidas rápidas. 21 noviembre 2014 [en línea] [consultado el 16 de Diciembre 2016]
disponible: http://www.portafolio.co/negocios/empresas/mercado-comidas-rapidas-potencial-
explotar-58492
31
Ilustración 3 Ventas a Domicilio del sector de restaurantes
Fuente. Asociación Colombiana de industria Gastronómica
En el 2009 los ingresos de servicio a Domicilio de los Restaurantes aumento a un

35%, y ahora más del 80% de los restaurantes tienen este servicio. Las
tendencias en equipos se han enfocado hacia lograr procesos más eficientes que
permitan tener mayor agilidad y uniformidad durante la preparación y cocción de
los alimentos. Los restaurantes de esta industria utilizan hornos fabricados para
soportar largas jornadas de uso, con exterior en acero inoxidable para una mayor
durabilidad, además presentan una tecnología de inyección de calor a presión a
través de una turbina en la salida de la zona de quemadores, ubicados en la parte
posterior del equipo. A través de esta inyección a presión se logra una alta
eficiencia y homogeneidad en el horneado y reducir los tiempos de cocción
significativamente. Las empresas de este sector han invertido un capital
importante en la aplicación de nuevas tecnologías, con el fin de obtener una
ventaja competitiva, de igual forma no solo los recursos tangibles (maquinaria,
herramientas para la producción, material de apoyo, etc.) son el valor agregado de
esta ventaja, sino también los recursos intangibles como el conocimiento y
experiencia de los chef son un gran aporte a la innovación a través de la
reutilización y apoyo de la habilidad de la gente para lograr un mejor desempeño
en la empresa24.
24 Confidencial Colombia. ¿Hacia dónde va el sector gastronómico de Colombia?. 9 junio 2016 [en línea]
[consultado el 16 de Diciembre 2016] disponible:
http://confidencialcolombia.com/es/1/economia/23545/%C2%BFHacia-d%C3%B3nde-va-el-sector-
gastron%C3%B3mico-en-Colombia.htm
32
7. MACROENTORNO Y MICROENTORNO
7.1 MACRO ENTORNO
A continuación, se realizará un análisis del macro entornó del sector y para ello es
importante identificar los factores que pueden influir en la organización de la oferta
y la demanda. Con un análisis que identifique los factores políticos, económicos,
socio-culturales, medio ambientales y legislativos que lo afectan.
7.2 VARIABLE ECONÓMICA
Al día de hoy el sector de los restaurantes vive un momento de dinamismo a nivel

mundial, centrándose principalmente en la diferenciación. En el 2011 la variación
del PIB del sector de comercio, reparación, restaurantes y Hoteles 5,9%. El
crecimiento de los servicios de Hotelería y turismo fue de 4,4% con respecto al
201025. Mientras los indicadores de ingresos en promedio del sector tienden a
aumentar, cada vez los colombianos consumen alimentos fuera de sus hogares
con más frecuencia. Según la Asociación Colombiana de la Industria
Gastronómica (Acodres) los establecimientos de alimentos y bebidas en general
aumentaron sus ingresos nominales en un 13,2% promedio, con respecto al
201026.
Adicionalmente el sector genera numerosos empleos tanto directos como

indirectos, es un claro impulsor de la economía. A continuación, observaremos los
aspectos que afectaran positiva o negativamente la economía:
Nueva Reforma Tributaria (2017). Los restaurantes se muestran como uno de los
principales sectores afectados, ya que consideran que la nueva reforma daña sus
planes de expansión y desincentivaría la inversión, a continuación, se presentan
las principales razones de inconformismo por parte del sector:
En primer lugar, el subir el recaudo del IVA del 16% al 19% los restaurantes
tuvieron que subir el precio 6 puntos por encima de la inflación; En segundo lugar,
25 El Heraldo. Comercio expectante. 26 Enero 2017 [en línea] [consultado el 02 de Febrero 2017] disponible:
https://www.elheraldo.co/mas-negocios/comercio-expectante-por-un-2017-que-no-frene-el-consumo-323190
26 Revista la Barra edición 52. Restaurantes un negocio en permanente evolución. 5 julio 2012 [en línea]
[consultado el 02 de febrero 2017] disponible: http://revistalabarra.com/ediciones/ediciones-

2012/edicion-52/portada-28/top-100-restaurantes/restaurantes-un-negocio-en-permanente-
evolucion.htm
33
Hay inconformidad con el nuevo impuesto a las bebidas azucaradas, con el motivo
de no incentivar la obesidad. Las bebidas con azúcar y cocteles que se preparan
en las instalaciones de los restaurantes, se ven afectados por ese impuesto y
subieron el precio. Finalmente, la pérdida de futuros empleos que la reforma
genero por falta de entrada de nuevos competidores27.
Dólar. La principal dificultad para las cadenas ha sido la fortaleza del dólar, el
impacto del alza de la divisa ya preocupa al país, el dólar está muy cercano a los
$3.000 lo que lleva a desarrollar insumos locales en una mayor cantidad que
antes, así tengan más proveedores nacionales que internacionales. Los costos de
insumos importados afectan hasta los de manteles, Las condiciones de la
economía nacional definitivamente cambiaron y ahora los colombianos tendrán
que acostumbrarse a un dólar alto y al alza en los precios de algunos bienes y
servicios28. Las cadenas de comidas también afrontan fenómenos como alta
inflación de los alimentos. Esto obliga a las familias a disminuir las comidas fuera
de la casa o buscar opciones más baratas e informales.
Tasa de desempleo. El Departamento Administrativo Nacional de

Estadística (DANE) reveló este martes la cifra de desempleo durante febrero de
2017: el informe revela que la tasa de desocupación se situó en 10,5%, es decir
aumentó frente al 10% registrado durante el mismo mes de 2016. Es decir, para el
segundo mes de este año el país registró 21,8 millones de personas ocupadas
y 2,5 millones sin empleo. En febrero, las ramas de actividad económica que
concentraron el mayor número de ocupados fueron: comercio, hoteles y
restaurantes (el 28,8% de los ocupados); Los servicios comunales, sociales y
personales (19%), y el sector de la agricultura, ganadería, caza, silvicultura y
pesca (15,9%)29. De acuerdo a lo anterior, definimos que los restaurantes son los
que más empleos está generando entre la población joven, pero a su vez la tasa
de desempleo afecta su rentabilidad ya que menos personas tienen poder
adquisitivo para visitar o salir a comer fuera de casa.
27 . Universidad de los Andes- Facultad de Administración, Agro negocios e Industria de alimentos. 24

noviembre de 2016 [en línea] [consultado el 16 febrero de 2017] disponible
https://agronegocios.uniandes.edu.co/2016/11/24/como-afecta-la-nueva-reforma-tributaria-al-sector-
restaurantero/
28 Microfranqucias, Precio del dólar afecta restaurantes. 22 abril de 2016 [en línea] [consultado el 16 febrero
de 2017] disponible http://www.microfranquicias.com.co/arriendos-y-precio-del-dolar-afectan-a-los-

restaurantes/
29El espectador. Subió el desempleo en febrero de 2017. 28 marzo de 2017. [en línea] [consultado el 13 abril
de 2017] disponible http://www.elespectador.com/economia/subio-el-desempleo-en-febrero-de-2017-la-tasa-
se-situo-en-105-articulo-686701
34
7.3 VARIABLE POLÍTICO - LEGAL
Cambios en la política laboral del gobierno pueden dar como resultado que los
costos de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto
afecten a los resultados económicos del negocio. Cambios en los reglamentos
municipales sobre seguridad en locales públicos o sobre instalaciones adecuadas
para personas con discapacidades físicas dan como resultado la limitación del
número de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las
Inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio
que estos factores deben ser también tenidos en cuenta.
Las Normas Sectoriales de Icontec para restaurantes, creadas en conjunto de

Acodres, tienen como objetivo una mejoría continua en la preservación y
proyección de la calidad del sector (Normas técnicas para restaurantes y Hoteles,
2012)30. Las normas para los establecimientos gastronómicos comprenden los
siguientes capítulos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo):
 Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de producción

 Control en el manejo de materia prima e insumos en el área de producción
de alimentos conforme a requisitos de calidad.
 Norma sanitaria de manipulación de alimentos.
 Seguridad industrial para restaurantes.
La Superintendencia de Industria y Comercio es la encargada de proteger los

derechos de los consumidores, la libre y sana competencia. LA SIC actúa como
autoridad nacional de la propiedad industrial y defiende los derechos
fundamentales relacionados con la correcta administración de datos personales,
es parte fundamental en la estrategia estatal en favor de la competitividad y la
formalización de la economía colombiana.
30El espectador. Colombia traza una política gastronómica. 17 marzo 2011. [en línea] [consultado
el 05 marzo de 2017] disponible http://www.elespectador.com/gastronomia/colombia-traza-una-
politica-gastronomica-articulo-257494
35
7.4 VARIABLE AMBIENTAL
El sector hotelero y de restaurante se ha considerado de mediano impacto

ambiental, por lo que no ha sido tenido en cuenta para que implemente sistemas
de gestión ambiental que contribuyan a la preservación de los recursos naturales.
Se considera que dichos sectores afectan principalmente los recursos: agua, aire y
generación de residuos, predominando los de tipo orgánico. Al iniciar las acciones
para minimizar los residuos, las emisiones, disminución de consumos de agua y
energía, generalmente se plantea como primera actuación el cambio técnico de
los procesos: sustitución de materiales, modificaciones en los equipos o diseño de
nuevos productos. Pero no se reflexiona sobre la posibilidad, de reducir el impacto
Ambiental negativo a través de la implementación de Buenas prácticas
Ambientales. Las buenas prácticas ambientales son útiles, tanto por su simplicidad
y bajo costo, como por los rápidos y sorprendentes resultados que se obtienen.
Requieren sobre todo cambios en la actitud de las personas y en la organización
de las operaciones. Al necesitar una baja inversión su rentabilidad es alta y al no
afectar a los procesos, son bien aceptadas31. Los problemas medioambientales
que actualmente estamos viviendo, han dado lugar a la aparición de un nuevo
segmento de consumidores “verdes”, quienes se preocupan por conservar el
medioambiente, lo que implica la demanda de productos tanto impacto sobre éste.
Estos nuevos requerimientos del consumidor han hecho que las empresas
ofrezcan productos más respetuosos con el medio ambiente, eficientes, que no
generen desperdicios, ahorren materias primas y energía, y que incluyan en su
imagen corporativa aspectos ecológicos. La variable ecológica es un elemento
diferenciador en el mercado de productos de consumo. Esta es una de las razones
por las cuales hoy se habla de mercadeo “verde”, “ecológico” y “eco-mercadeo”.
El cliente busca distinguir a un restaurante por su capacidad para ofrecer un

servicio de calidad que comprenda personal empático, alimentación sana y
respetuosa del medioambiente, y la empresa busca el reconocimiento social como
atractivo y garantía del éxito.
31 Metropol. Buenas prácticas ambientales en Hoteles y restaurantes [en línea] [consultado el 03 de marzo de
2017] disponible
http://www.metropol.gov.co/institucional/Documents1/Ambiental/Producci%C3%B3n%20m%C3%
36
7.5 VARIABLE TECNOLÓGICA
En la actualidad el mundo está evolucionando cada vez más rápido en cuestiones

tecnológicas, se habla de la era digital donde el internet se ha vuelto una pieza
clave e importante en las empresas para poder crecer, ya que las personas cada
día son más dependientes de los computadores, celulares y éstos se han vuelto
indispensables en su vida. En Colombia el Ministerio TIC (Tecnologías de la
información y comunicación) presentaron el estudio de Consumo Digital (2012),
donde se revela cómo, dónde, cuándo y cada cuánto los colombianos usan
Internet.
Para el sector de los restaurantes esto representa una oportunidad, puesto que el
internet juega un papel muy importante pues no solo les permite promocionarse
Sino manejar servicio de domicilio, promociones, búsqueda y mantenimiento de
proveedores.
Sin embargo, pocas compañías han sabido explotar esta oportunidad para
interactuar con los clientes. Para poder sacarle el máximo provecho a las redes
sociales es importante tener un objetivo claro y procurar mantener al usuario
conectado con la marca, mediante mensajes, fotos, videos. Algunos puntos clave
que se deben tener en cuenta para poder hacer un buen uso de las redes sociales
son: ser transparente, educar a los fans, mostrar los productos, ser interesante,
constante.
37
8. MICRO ENTORNO
Está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su

capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de
consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus
públicos.
8.1 Proveedores
Este factor influye positivamente en el sector, debido a que existen variedad, esto
hace que se pueda realizar cotizaciones para comprarle al que mejor garantice
calidad, precios y responsabilidad, cumplimiento a la hora de entregar los pedidos,
a continuación, se evidencian los proveedores más frecuentes:
Tabla 20 Proveedores más frecuentes

Variable/ Proveedor PROVEEDOR A PROVEEDOR B PROVEEDOR C PROVEEDOR D
FEMSA - COCA AGROINDUSTRIAS LA
NOMBRE EL BUCANERO S.A CI AGROHUILA LTDA
COLA MAYA
VIA SIBERIA KM 1.1
PARQUE INDUSTRIAL CRA. 96 N. 24C - CORABASTOS LOCAL
UBICACIÓN CRA 47A # 22A - 05
TERRAPUERTO 94 50
BODEGA 46
TIEMPO QUE LLEVAN
30 AÑOS 33 AÑOS 5 AÑOS 3 AÑOS
CON EL SECTOR
GASEOSAS,
PRODUCTOS QUE LE POLLO Y SUS
JUGOS Y FRUTAS Y VERDURAS FRUTAS Y VERDURAS
VENDEN DERIVADOS
REFRESCOS
FORMA DE PAGO CREDITO A 8 DIAS CREDITO A 8 DIAS EFECTIVO EFECTIVO
Fuente. Los autores
El sector cuenta con siete (7) proveedores fijos, tres de estos son los que no
proveen los alimentos de plaza, y están disponibles para la toma de pedidos y
despachos todos los días, sin importar que sean feriados, los otros cuatro
proveedores son secundarios es decir proveen alimentos que son de más vida útil
como gaseosas y jugos, por lo general visitan dos veces a la semana, otro
proveedor es de insumos de aseo este se hace mensual, por lo tanto se realiza la
respectiva provisión y el ultimo proveedor se requiere anual y es el que brida el
servicio de uniformes, muy de vez en cuando se requiere de proveedores para
cosas ocasionales como mantenimiento o arreglo de instalaciones, adquisición de
muebles y enseres. Con los proveedores primarios manejan un crédito que
cancela semanalmente, el resto se pagan en efectivo.
38
8.2. Clientes
Los clientes que maneja el sector de restaurantes campestres en su mayoría son

familias, particulares y empleados de las empresas aledañas entre edades de 18 a
80 años, amantes de la naturaleza, tranquilidad, que buscan comer “bien” y una
alternativa diferente al aire libre con aire puro y excelente vista, cuentan con
clientes frecuentes, vecinos que residen en el municipio, municipios cercanos
como Tabio, Cota, Siberia y algunas localidades de la capital (Suba, Engativá)
clientes ocasionales que son todos los visitantes nacionales y extranjeros.
8.3 Competidores
La oferta gastronómica en el municipio de Tenjo es muy variada, se caracteriza

por ofrecer restaurantes de comida típica, es decir, platos con carne de res,
cabrito, cerdo y pollo. Existen, además, restaurantes especializados en comida de
mar, mexicana, china y como no puede faltar la comida rápida americana:
hamburguesas, perros calientes, pizza, salchipapas. El municipio por su ubicación,
clima, naturaleza, sitios turísticos, se presta para la visita de propios y extranjeros
que quieren alejarse un poco del estrés de la ciudad. Es importante anotar que los
restaurantes campestres tienen un gran apoyo por parte de la alcaldía del
municipio, quienes han promovido actividades en las que busca que los
establecimientos dedicados a la preparación y ventas de comida, sean
reconocidos en todo el departamento de Cundinamarca. A continuación,
mencionamos algunos de los restaurantes campestres que son competencia
directa de las unidades de negocio del estudio.
 La granja: Un lugar único en su especie donde se integra el sabor de la

cocina y el arte con animales hechos en hierro, tiene un ambiente familiar,
está ubicado en el KM. 12 de la vía a Siberia – Tenjo, cuenta con 40 años
en el mercado, es el más conocido en el municipio por su infraestructura,
los precios de los platos oscilan entre los $28.000 a $45.000 pesos.
 El gato Dorado: Sitio reconocido por tradición hace 70 años, con un

ambiente familiar, acogedor y agradable, realizan caminatas ecológicas y
cuentan con una zona infantil amplia, los precios de los platos oscilan entre
$25.000 a $36.000, está ubicado en el km 7 Vía Siberia – Tenjo
 Muuu restaurante: un lugar ideal para romper la rutina donde se integra el

sabor de la cocina con especiosas zonas llenas de aire puro y naturaleza,
está ubicado en el km. 6 de la vía Siberia- Tenjo diagonal al restaurante
Gato Dorado, los precios de los platos oscilan entre $18.000 a $25.000.
39
9. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
9.1 EL NEGOCIO COMO SISTEMA ABIERTO
En la siguiente ilustración podemos observar el sistema de entradas y salidas del

sector elegido en este caso el de los servicios y específicamente el de los
restaurantes campestres, al inicio del sistema encontramos características
fundamentales del proceso donde se ubica el talento humano, recursos
materiales, recursos financieros y recursos mercadológicos; dando paso a la
organización del sector correspondiente a todo lo que es legislación, normas
legales, oferta, demanda entre otros llevándonos a la parte final del ciclo
generando una retroalimentación que mantiene todo el proceso.
Las empresas se proveen de los insumos necesarios para poder fabricar o cubrir
necesidades dentro de sí, tal como personas, máquinas, materia prima, entre
otros, se procesa todo elemento entrante y al término de este proceso se desecha
todo material sobrante, la empresa reacciona según los cambios que se perciben
en cuanto a los avances en tecnología, sociedad, competencia, etc. Este cambio
puede alterar el producto, el proceso o hasta la estructura, se proporciona a los
participantes del objetivo planteado.
Ilustración 4 Sistema Abierto
Fuente. Los autores
40
9.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
9.2.1 Planeación
Con el fin de lograr un negocio exitoso, es importante considerar varios aspectos

destinados a mantener una alta calidad y garantizar la satisfacción de los clientes.
El plan estratégico para manejar un establecimiento de este tipo incluye estas
condiciones junto con otros aspectos del negocio, como la publicidad y el análisis
de mercado.
El análisis de mercado es un componente fundamental del proceso de

planificación estratégica para un restaurante campestre, incluye una evaluación
del mercado regional donde se encuentra el negocio, revisa y define las
necesidades de los consumidores y los negocios de la competencia; este análisis
de mercado permite adaptar los precios del menú al ingreso medio de los
consumidores de la zona, determinar qué opciones de alimentos faltan en el
mercado y cuáles son los establecimientos más concurridos.
El plan estratégico del sector de los restaurantes campestres incluye decisiones

acerca de la publicidad y la apariencia exterior del negocio. Lo que se pretende es
que los clientes puedan detectar con facilidad el local desde la calle, para lo que el
exterior debe ser fácil de reconocer y debe respetar la temática del negocio, si no
se encuentra bien señalizado, es posible que no puedan encontrarlo con facilidad
y opten por ir a otro lugar, Las estrategias de publicidad deben dirigirse al grupo
demográfico seleccionado. El funcionamiento del negocio en el día a día es parte
de la planeación estratégica; esto incluye todo, la manera de recibir a los clientes,
el tiempo de espera antes de asignarles una mesa y la interacción con el personal.
El plan estratégico también debe incluir la experiencia que quiere que tenga el
cliente, que depende tanto de la atención del personal como de la decoración del
lugar. La elección de adornos brinda información acerca de qué tipo de
establecimiento es y genera una cierta expectativa con respecto a la cocina y el
servicio, a menudo, cuanto más bonito luzca el lugar, mayor es la expectativa. El
plan estratégico debe tener como objetivo la creación de este tipo de expectativas
en todos los aspectos del servicio, Un restaurante limpio le demuestra al cliente
que el dueño y el personal se preocupan por el establecimiento y la calidad de los
alimentos. Asimismo, debe incluir en el plan la información sobre la calidad de los
alimentos y su presentación, los ruidos desde la cocina y normas que regulen la
entrega de los platos en las mesas.
41
Realizamos un listado de cómo el sector en términos generales realiza la
planeación de sus actividades con el fin de cumplir con los objetivos propuestos:
Establecer una o varias metas. Atraer y agradar a los clientes, y satisfacer en lo

posible las necesidades nutricionales de los mismos.
Definir situación actual. bajas entradas en el restaurante, clientes no satisfechos

y no motivados para elección de un buen plato.
Identificar ayudas y obstáculos. Se pretende generar mayor capacitación a los

empleados para que la prestación del servicio sea innovadora.
Establecer actividades. Daremos a conocer el perfil de la empresa, sus objetivos,

se le capacitara a toda la demás gente para el mayor aprovechamiento de cada
uno ellos, pondremos a prueba sus aptitudes y conocimientos para resolver algún
problema suscitado en dicha organización
Sistema de evaluación. Se realiza cuestionarios simples a los clientes, para

saber si la satisfacción es totalmente aprobada, se harán exámenes prácticos a
los empleados para saber si tienen la capacidad para hacer sus tareas dentro del
puesto establecido.
Retroalimentación. Se llevarán a cabo juntas periódicas para conocer los puntos

de vista de cada uno de los integrantes del equipo, si se han cumplido la atracción
y buen gusto de los clientes y así, poder saber si el problema de verdad existe en
los alimentos o en el personal.
9.2.2 Organización
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es
responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
42
promueva los objetivos de la empresa32. En nuestro sector se organiza el personal
de manera jerárquica y se tiene en cuenta los siguientes puntos:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
 La primera (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social

por orden de rango, grado o importancia.
 La segunda (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones

y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
9.2.3 Dirección
La dirección como parte del proceso administrativo se comprende de varios

elementos. Teniendo en cuenta el recurso humano como factor clave.
Toma de decisiones. Todas las personas, de todos los ámbitos enfrentan

numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen
en el proceso de la toma de decisiones.
Integración. Es el proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se

refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que
aspiran a un puesto determinado, en seguida se les inducirá, y finalmente se
propone capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar, esta
capacitación se deberá realizar de forma periódica.
Motivación. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a
normas o patrones de conducta esperados.
32 Monografía. Sistema organizacional. [en línea] [consultado el 03 de marzo de 2017] disponible

http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-organizacional.shtml
43
Comunicación. La comunicación en cualquier grupo en el restaurante es de vital
importancia ya que involucra a los empleados no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
9.2.4 Control
El control será el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de

establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la
ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y
Planes, ningún administrador puede controlar sin ellos y se tiene en cuenta los
siguientes factores:
Medición de resultados. Esta se es visible en los comentarios y aceptación que

se vea por parte de los comensales, si el sector se hace más rentable, se puede
concluir que los servicios prestados son bien acogidos por los consumidores y se
están satisfaciendo las necesidades de los mismos.
Retroalimentación. Esta se recibe por parte de los comensales con sus

sugerencias, comentarios, observaciones y por parte del empleado ya que este es
el que tiene contacto directo con el cliente.
Evaluación de desempeño. Esta se realiza finalizando cada semestre a cada uno

de los empleados, básicamente se detalla los aspectos positivos de su trabajo y se
debaten los aspectos a mejorar o en los que toca trabajar un poco más.
44
9.3 TEORIAS Y APLICABILIDAD AL SECTOR
A través de la historia la administración ha tenido varios enfoques y teorías, que

han sido estudiadas e investigadas por diferentes personajes que hace muchos
años plantearon sus avances con base a los experimentos que realizaron en las
grandes industrias, teniendo como objetivo aumentar la productividad y bajar los
niveles de rotación del personal, para ello algunos se enfocaron en darle al obrero
más comodidad y remuneración, motivándolo para que rindiera más en sus
actividades y así cumplir con los objetivos.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencia en conceptos y de los

diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que está presente: “La
administración siempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida
humana”33.
A continuación, se hace una descripción de los postulados de las teorías

administrativas y su aplicabilidad en el sector de restaurantes campestres del
municipio de Tenjo:
33 Blogspot. Teorías Administrativas. 11 junio de 2012 [en línea] [consultado el 03 de marzo de 2017]
disponible https://teoriasadminitrativas.blogspot.com.co/p/al-utilizar-internet-como-herramientade.html
45
CUADRO COMPARATIVO TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA TEORÍA ADMINISTRACION COMPORTAMIENTO MATEMATICAS SISTEMAS BENCHMARKING OUTSOURCING JUSTO A GESTION DE
CLÁSICA CIENTÍFICA HUMANÍSTICA NEOCLÁSICA BUROCRACIA ESTRUCTURALISTA DESARROLLO SITUACIONAL POR OBJETIVOS TIEMPO PROYECTOS
ORGANIZACIO
P Division de Se rige por Estudia a las División del Jerarquía de Enfoca su atención NAL
Cultura depende de Establecimiento Se fundamenta en el La teoría Es un "Incrementar la Enfoque al La Entender el
O trabajo, 4 principios organizaciones trabajo, autoridad hacia la organizacional, situaciones y conjunto de comportamiento matemática se planteamient capacidad de cliente, reducción contexto de la
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costos y sistema
errores.
Continúa...
46
CIBERNETICA CALIDAD TOTAL MEJORA CONTINUA
identificación del problema y
Enfoque al cliente,
POSTULADO
planificación, aplicación
Planeación Estratégica y
Uso del internet y sus controlada del plan,
Liderazgo, mejoramiento
aplicaciones verificación de las acciones
continuo, diseño y
realizadas, proponer
mejoramiento de procesos
alternativas de mejora
Si aplica, ya que esta se basa
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administrador como los
tecnología y las personas, lo
empleados se preocupan Si aplica, porque con cualquier
APLICABILIDAD
cual permite agilizar los

por satisfacer las falla o inconformidad por parte
procesos de la compañía
necesidades y del consumidor, se tomas
optimizando tiempos, también
requerimientos de los acciones correctivas para
funciona como herramienta
comensales, se trabaja solucionar y satisfacer al
publicitaria ya que por este
para disminuir tiempo y cliente.
medio se tiene una página web
errores en toma de
y se pretende participar en
pedidos
redes sociales
Fuente. Los autores
9.4 TEORIA QUE MAS APLICA AL SECTOR
En la actualidad podemos definir que todas las teorías administrativas aplican

algunos postulados y otros no en el sector de servicios y más específicamente en
el de restaurantes campestres, pero la que mayor afinidad tiene con relación al
tipo de sector de estudio es la que se basa en “la pirámide de Maslow, recordemos
que esta teoría defiende una jerarquía de necesidades humanas y argumenta que
a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades más básicas,
desarrollan necesidades y deseos más elevados”34.
Es un concepto que está muy relacionado con la motivación de las personas.

Intentaremos trasladar estas necesidades al mundo del sector de restaurantes
campestres y analizar la motivación que acompaña a cubrir estas necesidades y
aspirar a otras nuevas y más elevadas.
34Psicología y mente. La jerarquía de las necesidades humanas. 9 marzo de 2011 [en línea] [consultado el 3
de marzo de 2017] disponible psicologiaymente.net/psicología/pirámide-de-maslow#!
47
Necesidades básicas. En este primer nivel de necesidades, se sitúa lo
más básico que se puede encontrar en un restaurante campestre. Nos
referimos a las instalaciones físicas, al aire o a la calefacción, a la
ambientación del lugar, y al wifi que, hoy en día, no es una locura situarlo
en lo más bajo de la pirámide. También en este nivel entrará todo lo que se
trate de capital humano, pues un restaurante sin el componente humano no
puede funcionar ni, por tanto, vivir. Otra función a considerar como básica
es la de recepción. Sea como sea, mediante tecnología o mediante un ser
humano (mesero), el restaurante debe recibir al comensal y ubicarlo en una
mesa.
Necesidades de seguridad y protección. En el segundo nivel entrarán

esos aspectos que garanticen seguridad y protección tanto al comensal
como al propio restaurante. En este caso, Maslow consideraba dos tipos de
seguridades: la física y la moral. En la parte física podríamos incluir una
caja fuerte, los mecanismos de vigilancia en el mismo establecimiento, la
disposición de un botiquín, la gestión con los proveedores para conseguir
recursos con el fin de obtener ingresos, etc.
En la parte moral, quizás podríamos incluir la adecuada selección del
personal, trabajar con materia prima de excelente calidad y que cumpla con
las normas higiénicas.
Necesidades de afiliación y afecto. Este es el nivel que contempla todas

esas necesidades que tenemos los humanos de relacionarnos con nuestro
entorno. Por tanto, se incluirán todos aquellos aspectos relacionados con la
participación colectiva, el sentimiento de sentirse aceptado, la integración,
etc. Aplicando este nivel a nuestro sector, podremos incluir por una parte
todas las zonas comunes del restaurante donde los clientes se pueden
relacionar entre ellos y también se pueden relacionar con los empleados.
Estas zonas podrán ser de carácter recreativo o zonas específicas, por
ejemplo: zona para fumadores, zonas de juegos infantiles, parqueadero,
caseta de postres. También podríamos incluir aquí parte de las redes
sociales ya que éstas permiten tanto al comensal como al restaurante
comunicarse con el entorno consolidando relaciones de carácter recíproco.
Necesidades de estima. Acercándonos a la cima de la pirámide, nos

encontramos con un cuarto nivel que representa las necesidades
relacionadas con el reconocimiento, el propio (auto-reconocimiento) y el
ajeno (o externo). Maslow marca diferencias entre lo que él llama “estima
alta” y “estima baja”. En la estima alta incluirá las necesidades individuales
del auto-reconocimiento, tratando aspectos como la confianza, la
autoestima, los logros, la independencia o la libertad. En cuanto a la estima
48
baja, se incluirán esos aspectos relacionados con el reconocimiento
exterior sobre uno mismo35. En este último caso estaremos hablando de las
necesidades de atención, aprecio, reputación, estatus, dignidad, fama,
gloria, dominio, etc. ¿Cómo trasladamos estas necesidades al sector de
restaurantes campestres? Incluiremos en este nivel aspectos como el de
contar con un blog y una web optimizada, con el fin de que el restaurante
consiga visibilidad, autoridad y reconocimiento. La ubicación geográfica del
establecimiento también puede derivar de la necesidad de transmitir
confianza a los comensales. Si el establecimiento cuenta con servicios
especiales (domicilio, eventos personalizados) quizás le permitan mejorar
la imagen y subir su estatus. Finalmente, también en este nivel juegan un
papel importante las redes sociales debido a que éstas posibilitarán difundir
el casi cualquier tipo de contenido que posiblemente derive en un aumento
de confianza, aprecio y atención.
Autorrealización o auto actualización. Este último nivel está muy

relacionado con la personalidad y filosofía de la dirección del sector. Las
necesidades incluidas en este último eslabón tendrán que ver con el
sentido de superación y crecimiento personal, según la actitud y la fuerza
de la persona que tenga más poder en la organización, la estrategia del
establecimiento aspirará a cubrir unas necesidades u otras.
35 Diario Hotelero. La pirámide de Maslow. [en línea] [consultado 03 de marzo de 2017] disponible
http://www.diariodelhotelero.com.ar/noticias/detalle/la-piramide-de-maslow
49
9.5 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO
Los restaurantes campestres en el municipio de Tenjo actualmente se encuentran

en auge por la tendencia que hay de la cultura ambientalista y el cuidado del
cuerpo con alimentos sanos, también es un sector muy pequeño debido a que la
cultura hasta ahora se está implementando en Colombia las personas poco a poco
se han interesado por buscar sitios que sean acogedores, familiares que brinden
un clima cálido y puro, que rompa con la dura y rápida rutina, que por lo general
tienen las personas que viven en grandes ciudades como Bogotá.
Con respecto al escenario futuro inicialmente podemos tener en cuenta tres

factores como los son:
El avance tecnológico, ya que con estos avances se podrá simplificar los procesos
y se mejorara la experiencia del usuario, los tiempos de compra, espera y
servicios, el trabajo en equipo con esto se incrementaran la cantidad de clientes y
la fidelización de estos, pero hay que tener en cuenta que esto implicaría costos
adicionales; la saturación del mercado la que para otros sectores serian un factor
de riesgo, para los restaurantes campestres es una oportunidad ya que no
cuentan con mucha competencia y esto reflejaría un crecimiento, por ultimo
también hay que tener en cuenta los factores ambientales los cuales son muy
importantes en cualquier sector por el índice de alta contaminación que hay, el
sector deberá cambiar algunos procesos técnicos para la disminución de residuos,
agua y energía e implementar buenas prácticas ambientales.
A continuación se construye un conjunto de escenarios optimistas y pesimistas

posibles para el sector de restaurantes campestres en el Municipio de Tenjo,
usando como base los análisis descritos en los capítulos anteriores. En particular
se emplean las variables inciertas de mayor impacto analizadas a lo largo de la
tabla 21.
50
Tabla 21 Análisis de escenarios
VARIABLE HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3 HIPOTESIS 4
Si la economía del país es estable, las El consumo en los restaurantes es proporcional
Si el país pasa por una buena situación Si el país pasa por una mala situación
Situación personas pueden presupuestar dinero con a la economía del país, si se pasa por un buen
económica, las personas contaran con económica, las personas no contaran con
económica local fines de diversión y entretenimiento, por momento, las personas saldrá a comer fuera
ingresos para invertir en alimentación ingresos para invertir en alimentación de
(PIB) ende tendrán en cuenta salidas a comer - de casa
de calidad calidad – apolo
300
Si la inflación baja, los insumos bajan , los El abastecimiento depende del precio en el
Inflación, costos Si la inflación sube, los insumos suben de La inflación puede favorecer a los acreedores
ECONOMICO
costos de los platos se ajustan, pero se debe mercado, dependiendo el clima como
de la materia precio, se debe ajustar el costo de los si los deudores han previsto una inflación
verificar que los insumos no pierdan su calidad algunos otros factores, paros camioneros,
prima (IPC) platos - apolo inferior, genera algunos costos administrativos
– 300 heladas, cosechas
Si va en aumento el dólar, tienden a Si aumenta el dólar se debe buscar Si baja el dólar se puede crear un menú
Si decae el dólar se puede manejar un mejor
Tasa de cambio bajar las ventas ya que incrementan los proveedores y productos sustitutos internacional con productos importados a un
abastecimiento en productos importados
gastos familiares. producidos en Colombia bajo costo
Si la tasa de desempleo aumenta, habrán Si la tasa de desempleo se mantiene, se

Si la tasa de desempleo baja, abran más Si la tasa de desempleo baja, los nuevos
Tasas de Empleo menos clientes ya que no hay fuente de podrá conseguir trabajadores para el
posibles clientes trabajadores exigirán un salario mayor
ingresos. - apolo restaurante con un salario básico
Hay inconformidad con el nuevo impuesto

La nueva reforma tributaria aumenta el
La nueva reforma tributaria exenta del que se le pretende cobrar a las bebidas Los cambios en los impuestos en este sector
Legislación impuesto de IVA para muchos de los
impuesto del IVA a productos de la canasta azucaradas, con el motivo de no incentivar van a frenar los planes de expansión en el
Tributaria insumos, por lo tanto encarecen los
familiar (huevos, leche, carne) la obesidad. El sector tendrán que subir el país de muchas franquicias
costos de producción - apolo
precio
Todos los restaurantes deben cumplir con el
Respetar y cumplir la Ley 252 de 2011 donde Los restaurantes disminuyeron sus ventas
LEY 1335 DEL 21 JULIO 2009 por medio decreto 3075 de 1997 del ministerio de
Leyes de se establece el Estatuto del Consumidor, desde la entrada de la Ley que incentiva no
de las cuales se previenen daños a la protección social que hable de los requisitos
protección al protegiendo, promoviendo la calidad, conducir en estado de embriaguez, esto se
salud de los menores de edad, la higiénico-sanitarios que deben tener los
consumidor seguridad, garantía de los productos o bienes debe a que las personas suelen acompañar
población no fumadora establecimiento que ofrecen alimentos
ofertados sus alimentos de una copa de vino o cerveza
POLITICO
La competencia debe ser sana en todos los

Aplicar la ley 256 de 1996, cuya finalidad Si no hay una competencia leal, se generaran
Leyes de campos, no solo en el margen de precios, Si no hay competencia no existe un factor de
es garantizar la libre y leal competencia conflictos entre el sector, y se confundiría al
competencia sino en el nivel de ruido, contaminación medición del servicio y producto ofrecido.
entre los comerciantes cliente causando la pérdida del mismo.-300
visual, etc.- apolo
La inseguridad (robos, atracos) generan una El nuevo código de policía da confianza y

con la firma de la paz se genera un
Si no se cumplen los acuerdos de paz el país baja en las visitas a los restaurantes, ya que seguridad para visitar sitios turísticos, realizar
El conflicto ambiente de seguridad y tranquilidad
tendrá un fuerte descenso de turistas y por lo las personas están predispuestas a salir de planes de diversión y entretenimiento, lo que
armado para los turistas por lo tanto las ventas
tanto se verá afectado todo el sector su casa y prefieren prepara los alimentos - generara más visitas al municipio y por lo tanto
aumentan en el sector
apolo ventas para el sector
51
La población cada vez está más envejecida, en El crecimiento desmesurado de las ciudades
un principio los restaurantes campestres se hace que el desplazarse al hogar para comer
El rápido crecimiento poblacional ha Las ventas son mayores en mercados
Tendencias de enfocaban en los jóvenes y niños, pero viendo sea imposible, a consecuencia, las personas
favorecido en todo momento la desarrollados debidos principalmente a la
estilo de vida la oportunidad de expandir el mercado pasan menos tiempo en sus hogares, sus
expansión de la comida extensión de la cultura del consumo.
idearon un ambiente familiar y tranquilo para hábitos alimenticios varían, acudiendo así a
SOCIAL
el público adulto. restaurantes- apolo
Si se tiene una adecuada publicidad y se Si se realizan demasiadas promociones o Se debe realizar promociones que beneficien a
Si el sector no invierte en publicidad, no
Publicidad y hacen promociones atractivas al bolsillo descuentos, no se generara un margen de los clientes pero que no bajen los índices de
tendrán muchos visitantes ya que los
promoción y paladar de los comensales, se rentabilidad favorable para el negocio - ganancia del restaurante, para esto de tener
restaurantes no se darán a conocer-300
generaran más ventas apolo un excelente estudio de mercado
No hace uso de las nuevas tecnologías de

Aplica tecnología en cuanto a métodos información y comunicación como lo es la Usa perfectamente las nuevas tecnologías,
No aplica ningún tipo de tecnología en los
Potencial de de producción, transporte, manipulación implementación de Wifi disponible a los ofreciendo una página web interactiva que
procesos de producción, manipulación por lo
TECNOLOGICO
innovación y servicio logrando la plena satisfacción comensales, pagos electrónicos, servicio de permita la reservación en línea, pago con
tanto no logra la satisfacción de los clientes
del cliente. página web para reservas, cotizaciones- diversas tarjetas o vía internet.
apolo
Destina recursos para la investigación y destinan recursos para la adquisición de

Financiamiento No tienen interés alguno en la investigación e Los elementos y maquinaria utilizada en la
capacitación de todo el personal con elementos y maquinaria de cocina de última
para la implementación de nuevos menús, o cocina son obsoletos generando más tiempo
respecto a nuevos platillos o procesos tecnología con el fin de reducir la merma y
investigación capacitación al personal – apolo para la preparación de los alimentos.
más eficaces de producción tiempos de producción
Si está debidamente registrado ante la

Registro de Si no está afiliada incurriría en sanciones
cámara de comercio podrá acceder a Si se está registrado podrá generar factura si no está registrado no puede generar factura
cámara de dispuestas por la ley, ya que se considera
beneficios como acceso a ferias y ruedas por las venta o prestación del servicio ni documento equivalente a la misma
comercio ilegal y hasta evasión de impuestos
de negocios
LEGAL
Cumplimiento con licencias como venta Si cuenta con las licencias pero estas no son
Si no cuenta con licencias puede acarrear en
de alcohol, funcionamiento, sanitario da Si cuenta con las licencias opero no las licitas, le cerraran el negocio e impartirán
Licencias multas, sanciones o sellamiento definitivo del
al cliente seguridad del sitio en el que se actualiza puede acarrearle multas multas y procesos penales por incurrir en
establecimiento
encuentra delito.
Los restaurantes son los principales Por ser campestres deben tener interacción
El sector debe reciclar y reutilizar así
generadores de basura y desperdicio de La imparable producción de deshechos hace con la naturaleza, estar rodeados de verde, por
Cuidado del medio evitara problemas severos a los
los recursos. Por tal, es necesario desaparecer espacios naturales o artificiales lo tanto cuidan el ecosistema, Sembrando
ambiente ecosistemas, tales como el calentamiento
analizar las medidas que se tienen para volviéndolos rellenos sanitarios-300 árboles y cuidan del aire para mantenerlo
global, alta concentración de CO2.-300
AMBIENTAL
conservación del medioambiente puro.
Necesitan una propuesta con un enfoque

Comprometerse a trabajar como empresas
sustentable para reducir efectos de
Deben dejar el uso de desechables, ya que Los alimentos que sobran deben ser verdes impulsando la competitividad del país.
contaminación del agua, debido a la
Contaminación estos generan gastos al obtenerlos y no son de donados a fundaciones caninas para que no Con esto reducen notablemente los costos de
combinación que presenta con aceites,
fácil destrucción y desintegración. - apolo se genere desperdicio. producción de los negocios y generan más
grasas y químicos empleados para
ingresos.-300
limpieza.
Fuente. Los autores
52
Escenario el País de las Maravillas. Es el escenario que muestra el entorno más
favorable para el sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo,
donde la firma de la paz brinda ambiente de tranquilidad y seguridad, generando
turismo en el interior del país; la baja de la tasa de cambio y la tasa de desempleo
genera un poder adquisitivo amplio por parte de los comensales y un mayor
abastecimiento en productos importados. Además de lo anterior, se le suma que la
reforma tributaria regida a partir de enero del 2017 deja exento del impuesto de
IVA la mayoría de productos de la canasta familiar, esto permite que no se genere
un incremento significativo en los platos, efecto que redunda en mayores
demandas para la diversión y entretenimiento y mayores ingresos para los
restaurantes. Hay un aprovechamiento en la parte ecológica a través del enfoque
sustentable para reducir efectos de contaminación del agua, debido a la
combinación que presenta con aceites, grasas y químicos empleados para
limpieza; los restaurantes están debidamente registrados y constituidos ante los
entes gubernamentales, cuentan con la licencia de funcionamiento y sanidad, lo
que certifica sus Buenas Prácticas de Manipulación, tienen un excelente manejo
de las nuevas tecnologías y comunicaciones, brindado al cliente una página web
interactiva que le permite realizar pagos, reservas, y cotizaciones en línea,
además de ser en este momento la herramienta más útil cuando de publicidad se
habla, por medio de esta se participa en redes sociales y anuncian promociones y
descuentos. Invierten en el desarrollo de nuevos menús y en capacitación para los
empleados en servicio al cliente, servicio a la mesa y servicio postventa. Su
ubicación no solo es estratégicamente favorable también se ha percibido un
crecimiento poblacional favoreciendo la expansión del mercado, hay muchos
competidores en el sector pero todos hacen buena práctica de la libre y sana
competencia lo que obliga a los restaurantes del estudio a esforzarse por dar un
valor agregado que los diferencie de los demás y que sirva como fidelización de
clientes, para esto se cumple y respeta el estatuto al consumidor promoviendo la
calidad, garantía y seguridad de los productos ofrecidos.
Escenario 300. Este escenario plantea una mejora en los precios del menú que
lleva a mayores ingresos sobre la base de la producción vendida por las
organizaciones, sin embargo se debe cuidar que la calidad de los insumos no se
perjudique ya que esta es un factor diferencial. Esto puede llevar a un entorno
como el actual, en donde la estrategia se mantiene sobre el mercado y clientes
actuales. La competencia no es de todo leal lo que hace que se confunda al
consumidor y se pierda. En resumen este escenario plantea lo siguiente: Las
fronteras están abiertas, sin embargo la diferenciación no es factor competitivo, el
precio del menú en aumento favorece los ingresos de la compañía, pero se
mantiene la demanda con los clientes y procesos normales de la organización, se
debe cuestionar al sector en la forma de cómo explotar y divulgar la ventaja
competitiva. Deben crearse planes estratégicos de divulgación con mercadeo,
comercial y ambiental sobre las bondades del sector.
53
Escenario Apolo 13. Este escenario es pesimista, en donde los precios de los
insumos no ayudan a mejorar los ingresos y adicionalmente no existe una
diferenciación para competir con productos de la competencia. La tasa de cambio
y de desempleo aumenta, disminuyendo el presupuesto de los clientes, los largos
desplazamientos incurren en gastos, los comensales tienden a utilizar los
servicios a domicilio, la percepción de inseguridad por la que se atraviesa hace
que las personas se abstengan de salir de sus hogares. En éste, el sector debe
buscar plantear alternativas de disminución de costos para aumentar los ingresos,
a su vez buscar como en el escenario anterior como lograr la diferenciación para
poder competir y encontrar más clientes. Para ello deben bajar la frecuencia de
promociones y descuentos y encaminarse en la publicidad gratuita por medio de
las nuevas tecnologías, como la página web, redes sociales.
9.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA
9.6.1 Diagnostico De La Plataforma Estratégica Del Negocio
Se relacionan las características que se han tenido en cuenta para esta plataforma
estratégica y cuyo objetivo es que el sector de restaurantes campestres se
consolide con éxito, logrando una diferenciación y un reconocimiento dentro del
mercado.
Calidad. Este factor es primordial dentro del desarrollo del sector ya que, aunque
la oferta dentro del área de los restaurantes basados en carnes es abundante, son
pocos los que realmente venden un producto de excelente calidad, y los que lo
hacen venden a unos precios muchas veces difíciles de alcanzar.
Precios. Son parte de la estrategia para lograr una rápida aceptación del sector
en el mercado. Debido a los altos precios de la competencia, muchas personas no
tienen acceso por lo tanto no acostumbran a visitar este tipo de restaurantes, ya
que sus recursos no son suficientes y el poder adquisitivo es bajo. En ese sentido
el sector ha logrado gracias a sus precios bajos la acogida a estas personas. Por
esto el mercado antes poco explorado, empezó a reaccionar y reconocer este
sector de otra manera, convirtiendo a los restaurantes campestres en
establecimientos de fácil acceso.
Servicio. La presentación de los platos desde el punto de vista del tamaño en la

porción y de las posibles combinaciones, genera gran interés en los clientes ya
54
que esto está íntimamente ligado a los puntos anteriores de calidad y precio. Se
crea un producto completo en todos los aspectos.
9.6.2 Misión Propuesta Para El Sector
Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes, ofreciendo

alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasen las
expectativas de nuestros clientes y ser un espacio de trabajo que permita la
realización personal y el Desarrollo de sus colaboradores en el grupo. Tomando
como estrategia principal el mejoramiento continuo de los estrictos estándares de
higiene y buen servicio en un ambiente seguro, agradable y familiar a un precio
justo.
9.6.3 Visión Propuesta Para El Sector
Ser el Mejor sector a nivel Regional, nacional e internacional" Ser reconocido

como un grupo de trabajo original, sólido y profesional, con calidad humana y
principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia a sus clientes;
posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores;
transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración en el desarrollo
de la atracción turística en nuestra región.
9.6.4 Principios y Valores
Principios:
 CALIDAD: Máxima capacidad en producción gastronómica haciendo del

más mínimo detalle una gran calidad de producto.
 LIMPIEZA: Gran presentación e higiene de las instalaciones desde la

cocina hasta la salida del restaurante.
 SERVICIO: Para el sector el cliente es el elemento esencial para el

crecimiento, por tal motivo se busca el 100% en calidad de servicio para
satisfacción del cliente.
55
Valores:
La responsabilidad social colectiva del sector se apoya en los valores que se

presentan en cada actividad empresarial tanto en el desarrollo profesional de los
empleados como el trabajo con los proveedores, en el sector se forja unos valores
que son aceptados por empleados haciendo de los restaurantes campestres un
gran ambiente.
 EFICIENCIA: Hacer todo correctamente en el momento justo y sin pérdida

de tiempo aprovechando cada momento en producción optimizando de una
mejor manera los recursos.
 HONESTIDAD: Trabajamos con equidad solidaridad y honradez generando

confiabilidad en nuestros consumidores.
 TRABAJO EN EQUIPO: Respetando la opinión de cada uno de los

empleados complementando con sus conocimientos hacer mejor al sector
 VOCACION DE SERVICIO: Es una posición personal de la compañía

satisfacer las expectativas de los clientes y buscar sus necesidades por
medio del mejor servicio.
9.6.5 Objetivos del Negocio
 Crear unos platillos gastronómicos llenos de fusiones y sensación de

sabores para el paladar de los clientes.
 Mostrar la mejor atención a los clientes de forma atenta y eficaz.
 Tener los mejores precios en el mercado competitivo adecuándolo a la

calidad de los platos.
 Dar la importancia que merecen los clientes ya que de ellos depende el

éxito y crecimiento en el mercado de comida campestre.
 Crear un sistema de oferta donde se pueda involucrar a los clientes

fidelizándolos más al sector.
56
 Presentar información ofreciendo y sugiriendo platos nuevos al consumidor.
 Tener la mejor infraestructura para mejor seguridad y comodidad de los

clientes.
9.6.6 Políticas del Negocio
La política de calidad del sector está dirigido a buscar principalmente la

satisfacción de los clientes y de las personas que forman las diferentes unidades
de negocio, el alcance de esta política es la elaboración y servicio de comidas
acompañadas de bebidas para los clientes complementando los requisitos de la
norma ISO 9001-2000 y obteniendo tal certificación, reafirmando una vez más el
compromiso de ofrecerles siempre a los clientes lo mejor, a través de un exigente
control en la selección de recursos a utilizar con un ordenado almacenamiento de
las mismas y la más adecuada manipulación de alimentos conforme a las buenas
prácticas de manufactura para generar la plena confianza de los consumidores.
 Ofrecer un servicio bien seleccionado, preparado, procesado, presentado y

servido a un cliente cada vez más específico.
 Ofrecer una carta variada en opciones, proporcionando al cliente un

producto sano de excelente sabor y calidad.
 Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y

reclamos, acatando los procedimientos establecidos.
 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento

ético e íntegro.
 Lograr que los procesos se desarrollen de manera eficaz y segura.
 Mantener un personal calificado y motivado.
 Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las áreas del local,
muebles, equipos de trabajo y alimentos.
 Alcanzar un servicio rápido y eficiente, siempre cuidando cada paso del

proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.
57
9.7 ESTRATEGIA ACTUAL Y POSIBLES ESTRATEGIAS PARA EL NEGOCIO
En la actualidad competir es un factor importante cuando se trata de encontrar los

mejores resultados en la gestión de los restaurantes campestres y hace referencia
a las estrategias en el mercado que se diseñan y aplican con eficacia y que
permita el logro de objetivos ya establecidos,
La comida tradicional es la que mayor demanda tiene por sus variedad de sabores
y presentaciones y los restaurantes campestres tienen gran acogida porque
ofrecen actividades recreativas, los precios son asequibles y se ajustan al
presupuesto de las familias y el servicio que se presta es de alta calidad y los
alimentos que se sirven son fresco, naturales; la ambientación es agradable para
los comensales ya que cuenta con buena iluminación natural, aire puro, música en
vivo y alta calidad gastronómica, el servicio por parte de los empleados es amable
y servicial; para darse a conocer se realiza un volanteo en sitios específicos del
municipio donde se indica la ubicación de los restaurantes, teléfonos, pedidos por
internet. Todas las menciones anteriores se enfocan en la satisfacción del cliente,
siendo este el fundamento principal para el logro del éxito empresarial al poseer
características particulares que los hacen únicos en el mercado local.
Se ha elaborado una lista de propuestas de mejora diferenciando las áreas en las

que se desarrollan.
Operativa. Se expone la adquisición de un lavavajillas con tecnología de secado

para eliminar el proceso manual que se realiza en la actualidad.
Recurso humano. Se plantea el diseño de un plan de formación para que los

empleados puedan conseguir los conocimientos y habilidades propias del puesto
de trabajo.
Marketing. Se proyecta establecer un sistema de calidad fijando estándares en

los procesos de aprovisionamiento de materias primas y la elaboración de
productos cocinados que asegura la excelencia en los mismos, realizar un cambio
periódico en la oferta de la carta que la mantenga atractiva para los clientes
habituales eliminando los productos menos demandados y sustituyéndolos por
otros de nueva creación mediante la innovación e investigación en gastronomía
nacional, definir un protocolo de servicio y darlo a conocer a todo el personal
implicado, buscando la excelencia a través de la minimización de errores,
desarrollar un sistema de gestión de quejas para conocer la satisfacción del cliente
58
y retroalimentar a los empleados, desarrollar las relaciones públicas, contratando
personal con distintas funciones:
 Atraer clientes potenciales en las inmediaciones del restaurante o Atraer

clientes potenciales en zonas de concurrencia de segmentos sin explotar
como ferias y congresos.
 Mejorar las relaciones con asociaciones y empresas para atraer comidas y

cenas de grupo.
 Contactar con intermediarios (agencias de viajes y mayoristas) para ofrecer

servicios.
 Gestionar las redes sociales, mejorar la presencia en Internet mediante la

contratación de un nuevo diseño de la página web que incluya la posibilidad
de reserva online.
 Desarrollar la venta a domicilio mediante plataformas de internet

especializadas
 Ampliar el horario de servicio y mantenerlo durante todo el año, utilizándolo

como elemento diferenciador
59
9.8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO
A continuación, se evidencia el análisis interno y externo del negocio a través de la

matriz (DOFA) Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas. Que va a
servir para detectar cuáles son los factores críticos del sector, una vez
identificados poder reorientar su estrategia. Realizando a lo largo de todo este
trabajo, por lo que iremos recogiendo las principales conclusiones obtenidas y
colocándolas en una matriz.
Tabla 22 Matriz D.O.F.A

MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Innovación en los menús y su presentación Carencia de manual de funciones

Excelente servicio al cliente Poco conocido
Llevar domicilios personal no capacitado
Chef Experimentados desactualización tecnología
Precios Justos y accesibles Poco manejo administrativo organizacional
Estándares de calidad Página Web Limitada
Variedad de recursos e insumos No existe estímulo a los empleados
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Poca Competencia Otro competidor se establezca cerca
Mercado en expansión sector poco consolidado
Cultura consumista Precio del dólar
Participación en eventos Altos costos de materias primas
Posibilidad de domicilios Construcciones que disminuyan el flujo de gente
Llegada de inversión extranjera Problemas de seguridad
Segmento de población sin explorar Vías en mal estado

Fuente. Los autores
La tabla anterior, nos muestra como mayor fortaleza del sector la calidad y
variedad en productos acompañado de un ambiente fresco y familiar, lo que se
debe entrar a mejorar es el manejo de nuevas tecnologías que den mayor
comodidad al cliente (pagos electrónicos, pagina web actualizada y practica),
conociendo estas variables los administradores podrá tomar decisiones a corto
plazo que mejoren la rentabilidad de los negocios.
60
9.9 MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO
En este se incluyen las líneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las
asignaciones de recursos. A su vez, el modelo determina el número de empleados
necesitados y las habilidades que deben tener. Como las unidades de negocio de
estudio son tan pequeñas se evidencia que existe una comunicación constante a
lo largo de los restaurantes y los empleados son animados a colaborar y compartir
ideas e información. Los administradores o dueños se centran en establecer la
dirección estratégica de la empresa, definir los parámetros de las operaciones,
administrar los recursos y monitorear los resultados.
Generalmente una empresa consta de al menos cinco áreas funcionales básicas

de trabajo.
Área de Dirección General. Esta es la cabeza de la empresa. En las unidades

productivas pequeñas es el mismo propietario, como es el caso de los
restaurantes campestres objetos de la investigación; es el quien sabe hacia dónde
va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de
negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las
decisiones en situaciones críticas.
Propietario/administrador - 1
Área de Administración y Operaciones. Esta área toma en cuenta todo lo

relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en
su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de
insumos, el pago d nómina, verifica que el personal cumpla con su horario, la
limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de
insumos y de producción, la gestión del negocio es parte de esta área. Por lo
general, es el administrador quien la maneja.
Más adelante puede contratar un auxiliar administrativo para que lleve la

operación del negocio sin que él, como propietario esté presente todo el tiempo.
61
Auxiliar administradora/cajera – Cargos: 1
Área Contable y Financiera. Toda empresa debe llevar un sistema contable en el

que se detallen los ingresos y egresos en un periodo de tiempo, además, se debe
declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración
Tributaria –SAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la
empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y
los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta
área. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante
individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o
bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina, un contador o auxiliar
contable. En los restaurantes campestres objetos de estudio, la parte contable la
coordina una contadora que no está directamente afiliada con la organización, ella
los asesora y se le cancelan sus servicios por medio de una cuenta de cobro.
Contadora – 1
Área de Mercadeo y Ventas. En esta se detallarán las funciones, capacidades y

cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia
de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la
marca del producto o servicio, la distribución del mismo y la labor de ventas. En
los restaurantes campestres, la persona que planea las promociones, hace toda
las relaciones publicas es el propietario, ya que él conoce los gastos y costos en
los que puede llegar a incurrir, además es quien realiza los convenios con las
empresas aledañas, por otra parte están los meseros quienes de una u otra
manera influyen en las ventas, ya que ellos tienen trato directo con los comensales
y pueden llegar a persuadir a los mismos en cuanto a los alimentos escogidos.
Meseros (as) - 4
Área de Producción. Tiene como función principal, la transformación de insumos

o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en
productos finales o servicios).
Chefs – 1, Auxiliar de cocina – 2, Barman - 1
62
9.9.1 Diagnostico Estructura Organizacional
En entrevista con los administradores de las unidades de negocio de estudio

evidenciamos que el sector de restaurante campestre en el municipio de Tenjo no
cuenta con un organigrama definido ya que los propietarios no poseen
conocimientos administrativos, son empírico; por lo anterior, es el administrador
quien asume esa responsabilidad, y es el mismo propietario.
9.9.2 Clasificación de los Procesos Internos, actividades y funciones
Se realizará la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio,

de acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se
hace una descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas
funciones.
Tabla 23 Manual de Funciones Administrador
MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DEL CARGO Administrador

NIVEL: Directivo SALARIO: $ 1.000.000
PROPOSITO DEL CARGO
Dirigir y controlar tanto los empleados como el establecimiento y asegurándose
que las tareas se realicen de conformidad con lo planeado.
FUNCIONES
Integrar y coordinar el trabajo del personal.
Responsable de tomar decisiones, establecer políticas.
Realizar la compra de materias primas
Controlar y velar por el funcionamiento administrativo del restaurante (pago de
servicios públicos, arriendo, etc.)
Controlar las actividades de las áreas operativas y administrativas
Tratar con los proveedores
Velar por el mantenimiento y reparaciones locativas del restaurante
Selección, contratación y capacitación del personal
Pago a los empleados y otras obligaciones
Fuente. Los autores
63
Tabla 24 Manual de Funciones Chef
MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DEL CARGO Chef

NIVEL: Operativo SALARIO: 800.000
PROPOSITO DEL CARGO
Generar las recetas de los diferentes platos, además de apoyar el proceso de selección
del personal a aspirantes a cargos de la cocina.
FUNCIONES
Supervisar y evaluar el trabajo del personal a cargo
Elaborar los horarios de trabajo
Solicitar personal eventual para la realización de actividades especiales
Realizar los requerimientos de materias primas para elaborar los platos
Supervisar la calidad y cantidad de alimentos que llegan a la cocina
Elaborar los presupuestos de los gastos en la cocina
Fuente. Los autores
Tabla 25 Manual de Funciones Auxiliar de Cocina y Barman
MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar de Cocina

PROPOSITO DEL CARGO
Apoyar al Chef en la elaboración de platos

FUNCIONES
Ayudar en la preparación de los platos
Velar por la limpieza de la cocina y los utensilios
Controlar la calidad y manipulación de la materia prima
DENOMINACION DEL CARGO Barman

NIVEL: Operativo SALARIO: S. M.L.V
PROPOSITO DEL CARGO
Conocer los tipos de bebidas usadas en el bar y sugerírselas a los clientes

FUNCIONES
Llevar el control de suministros, existencias y almacenamientos de las bebidas
Llevar inventarios diarios para solicitar los faltantes al almacén
Supervisar la venta responsable de bebidas alcohólicas
Fuente. Los autores
64
Tabla 26 Manual de Funciones Auxiliar Administrativo y meseros
MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar Administrativo

NIVEL: Administrativo SALARIO: S.M.L.V
PROPOSITO DEL CARGO
Apoyar y realizar todas las tareas administrativas del restaurante

FUNCIONES
Manejo de la caja
Atención a clientes internos y externos
Realización de cotizaciones, facturas
Manejo de la página Web del restaurante
Compra de utensilios y papelería
Supervisión de mantenimientos y reparaciones locativas
Pago a proveedores y otros terceros
MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DEL CARGO Meseros

NIVEL: Administrativo SALARIO Turno
PROPOSITO DEL CARGO
Atender al cliente y tener un trato amable

FUNCIONES
Atención al comensal
Tomar orden de comensal
Constantemente presentarse en la mesa para ver si el cliente se le ofrece
algo
Llevar los platillos a la mesa
Fuente. Los autores
65
9.9.3 Procedimientos Internos
Se basa en crear un sistema de procedimientos estándares diarios de rutina, es

decir plasmar en un sistema todo lo que se hace paso a paso en el restaurante, de
tal forma que se pueda seguir previa capacitación al pie de la letra y así
estandarizar tanto las recetas del restaurante, como el servicio de los meseros
casi de forma automatizada.
Existen tres procesos básicos que ayudaran al adecuado funcionamiento del

restaurante, estos son:
 Proceso Recepción administrativa

 Proceso Compra de Materias Primas
 Proceso servicio al cliente
A continuación, realizamos el respectivo análisis y estructura de los procesos.
Ilustración 5 Proceso de recepción Administrativo
Fuente. Los autores
66
Recepción. La auxiliar administrativa se encarga de recibir todos los documentos
que llegan, ya sean físicos (recibos, facturas, quejas, cartas) o electrónicos
(solicitud de cotizaciones, reservas)
Clasificación. Después de leer o revisar los documentos allegados los clasifica de

acuerdo a la prioridad, destinatario y tipo de documento.
Direccionamiento. Después de clasificados se realiza la entrega a la persona

indicada para su trámite y si es algo que pertenezca a sus funciones, procederá al
siguiente paso.
Tramite. En este se ejecuta las acciones pertinentes para que el documento tenga
finalización y cumpla con el objetivo de su creación.
Archivo. Terminado el trámite respectivo se procede a archivar el documento con

el fin de dejarlo de soporte y empezar a tener un archivo histórico. Dicho archivo
debe tener unas características y orden, es decir debe ser cronológico, en lo
posible alfanumérico, debe estar debidamente clasificado, foliado y rotulado.
El proceso anterior es netamente administrativo, en la siguiente ilustración se

reflejara un proceso que combina lo administrativo con lo operativo, como lo es la
compra de materias primas e insumos, donde se refleja la cotización hasta la
entrega y almacenaje de la mercancía.
67
Ilustración 6 Proceso de Compra Materias Primas
Fuente. Los autores
El proceso detallado anteriormente, transcurre en un tiempo estimado de dos a

cuatro días, esto varia del proveedor al que se le comprara, el tipo de materia
prima y el volumen solicitado. A continuación se especifica el proceso de servicio
al cliente, este debe ser el de más cuidado ya que marca un factor diferencial
dentro del mercado.
68
Ilustración 7 Proceso de Servicio al Cliente
TOMA DE Se recibe al cliente, se le enseña la carta, se le ofrece o da a conocer la

PEDIDO especialidad de la casa se anota la orden
Se le entrega la orden a la cocina para que el chef

ELABORACION prepare el plato, el auxiliar de cocina es el
MENU encargado de emplatar y llevarlo a la barra de
despacho
El plato se entrega al mesero,

ENTREGA DE para que este lo entregue al
PLATO
comensal.
La mesera pregunta al comensal si está

bien el servicio, de ser así, se retira la mesa RECOGER
y entrega cuenta. MESA
El cliente entrega al mesero la libreta con la cuenta y el

respectivo pago, este a su vez realiza la cancelación en la caja y
CANCELACION
devuelve al cliente, la factura, con las respectivas vueltas
El cliente hace su retiro del restaurante, en la zona de parqueadero hay una

persona que le ayuda con la puesta en marcha del vehículo
RETIRO DEL
RSTAURANTE
Fuente. Los autores
El proceso anterior, debe realizarse en un tiempo estimado de quince minutos, ya

que los comensales no les gusta esperar demasiado para recibir sus platos,
además este debe ser un punto a favor y diferenciador al momento de competir,
las personas suelen calificar y juzgar un negocio por la atención que les ofrecen,
por lo anterior se hace necesario tener personal capacitado y con sentido de
gentileza.
69
9.9.4 Mapa De Un Negocio Objeto De Estudio
A continuación se va a detallar el diseño de uno de los negocios objeto de estudio,

es decir, como están distribuidas las distintas áreas.
Ilustración 8 Mapa de un negocio objeto de estudio
Fuente. Los autores
La cocina se encuentra dividida por áreas para facilitar la organización al momento

de operar, y no entorpecer el trabajo que se realiza en ella; esta esta subdividida
por las siguientes secciones: producción, lavado, servicio, almacenamiento, área
de frio, entrega y recepción de pedidos.
Producción. Se preparan los ingredientes para pasarlos a cocción si se trata de

platos calientes, es decir, aquí se pela la cebolla, se pica, se preparan las salsas,
se trocea el pollo, etc.
70
Lavado. Se sitúa en la zona menos vista de la cocina, es importante que todo el
equipamiento tenga un mantenimiento contante, aquí es donde se lavan todos los
útiles sucios de la cocina: cazuelas, sartenes, utensilios y partes móviles de los
equipamientos y sus accesorios. Entre los equipamientos básicos de esta zona
figuran estanterías y carros para el depósito de vajilla, recipientes, los cuáles
efectúan la limpieza de los utensilios que se usan para comer: bandejas, platos,
vasos, cubiertos.
Entrega y recepción de pedidos. Está ubicada cerca del salón donde reciben el
servicio los clientes, para evitar el excesivo desplazamiento de los empleados, en
esta zona hay una barra donde se depositan los platos ya elaborados para que los
camareros los entreguen, también se utiliza para dejar los platos usados, los
cuales se recogen rápidamente y se pasan al lavado y posteriormente al
almacenaje de vajilla.
Almacenamiento. Se guardan alimentos esta cuenta con sectores secos para las
materias primas que pueden mantenerse sin refrigeración (enlatados, granos) y
cuenta con la zona de fríos (congeladores y neveras) para mantener la carne,
pollos, pescado y mariscos frescos), esta sección está ubicada estratégicamente
en la cocina con el fin de poder recibir los pedidos sin entorpecer el trabajo de los
empleados de la cocina y surtir de manera eficiente. En este sitio chequean la
temperatura y humedad constantemente con un termómetro, los utensilios y
productos químicos para la limpieza y desinfección de equipos y utensilios se
guardan en un sitio aparte de esta sección y bajo llave.
Zona de clientes. nos encontramos la entrada principal, que incluye una rampa
para facilitar el acceso a personas discapacitadas, la salida de emergencia,
utilizada solamente en caso de evacuación, la recepción, donde los clientes
tendrán que esperarse para que los camareros le asignen una mesa, en función
de disponibilidad del restaurante, la barra, la cual está diseñada para que quepa el
mayor número de personas posible, no solo está acondicionada para que los
clientes esperen su turno tomándose algo, sino que los que prefieran podrán
comer o cenar en ella. También se encuentran los baños. Por último en esta zona
se encuentra el salón donde se ubican las mesas, puestas de tal forma que se
maximice el espacio quede un corredor entre mesa y mesa para facilitar el tránsito
de los meseros.
Zona de empleados, es una zona especialmente acondicionada para los

trabajadores del restaurante, en la que se encontrarán los sanitarios, y vestidores,
para que puedan cambiarse y dejar sus pertenecías. Una vez descritas las áreas
del restaurante, vamos a proceder a detallar la superficie del local.
71
Cocina: 25 metros cuadrados
Almacén: 5 metros cuadrados.
Salón: 90 metros cuadros.
Zona de empleados: 7 metros cuadrados.
Entrada-Barra: 8 metros cuadrados.
Aseos clientes: 13 metros cuadrados.
El restaurante tiene una capacidad máxima de 120 comensales, como cuenta con
una zona verde amplia, esta es utilizada para la ubicación de carpas cuando los
eventos ameritan más personas.
9.9.5 Organigrama Propuesto
El organigrama propuesto para el sector es el tipo vertical ya que esta muestra las
jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo. Este tipo de organigrama suele
ser el más utilizado, pues indican de forma objetiva las jerarquías del personal; en
la parte superior del organigrama se encuentra el administrador quien por lo
pequeño de las unidades de negocio son los mismos propietarios, está a cargo del
negocio como tal, de la toma de decisiones y el manejo del dinero, en la parte
Inferior del organigrama encontraran al chef que se encarga de todo lo relacionado
con la preparación de platos y de lo que pase en la cocina, tiene a su cargo al
auxiliar de cocina y al barman, al lado derecho esta la auxiliar administrativa quien
tiene a su cargo a los meseros y cuya función es prestar atención a todo lo que
ocurre en la parte de las mesas, caja y atención al cliente.
72
Ilustración 9 Cronograma Propuesto
Estratégicos ADMINISTRADOR
Tácticos AUX.
SHEFF
ADMINISTRATIVA
Operacionales AUX. COCINA BARMAN Meseros
Fuente. Los autores
9.10 CADENA DE VALOR
Un restaurante campestre, al igual que cualquier empresa, organiza sus

actividades en torno al proceso de creación de valor y, por tanto, puede utilizarse
el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de las "entradas" del restaurante campestre, que generalmente son las
materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y
los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
éstas "entradas" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la
elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de calidad y
responsable. En el sector también se pueden identificar una serie de Actividades
Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
La cadena de valor permite analizar cómo se crea el valor agregado en el sector,
profundizando en cómo se organizan y ejecutan cada una las actividades
auxiliares y cómo se enlazan entre ellas. Esto permite encontrar puntos de mejora
tanto en las propias actividades auxiliares como en las interrelaciones
organizativas. Otro uso de la cadena de valor es la aplicación de actividades de
benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de
las unidades de negocio de estudio. De forma que nos permita descubrir los
73
puntos fuertes y los puntos débiles, a la vez que posibles orígenes de ventajas
competitivas.
9.10.1 Grafica De La Cadena De Valor Del Sector
A continuación, se evidencia la cadena de valor para el sector de restaurantes
Ilustración 10 Cadena de Valor Administrativa del Sector
INFRAESTUCTURA DE LA EMPRESA
Dirección del restaurante, planificación, finanzas, contabilidad, legal -
fiscal y gestión de calidad
Gestión o Administración de recursos
humanos
Selección, contratación, formación,
desarrollo, política salarial y laboral.
Desarrollo tecnológico
Actividades de Mejoras en productos y procesos:
apoyo inversiones en sistemas informáticos,
hornos, neveras
Adquisiciones o Abastecimiento
Actividades y políticas de compra, relación

con proveedores, rotación de stocks
Fuente. Los autores
74
Ilustración 11 Cadena de Valor Operativa del Sector
Logística Logística
Operaciones Marketing Post-
interna o de Externa o de
- Cocina y Ventas Venta
entrada salida - Sala
Políticas
Proceso de de
Manipulación Preparación Publicidad
pedidos fidelizaci
ón
Nivel de Base de
Promoción Margen de
servicio datos
Almacenamient beneficios
Presentación Ajuste
o Grado de Fuerza de
del
Atención Ventas
producto
Atencion
Material de
Conservación Limpieza Organización personali
Ventas
zada
Servicios
Control de Control de Política de
Limpieza Adicional
inventarios calidad precios
es)
Mantenimiento
Fuente. Los autores
Actividades Primarias o Principales
Logística Interna. Esta área se encargará de la recepción y el buen

almacenamiento de los insumos, para evitar las pérdidas o descomposición de las
materias primas (alimentos, bebidas, etc). Esta área es importante para el sector
ya que cuanto más aproveche los insumos, no tendrá pérdidas de costos, sino que
más bien esto se traduciría en ahorro.
Recepción de documentos. Este proceso se realiza en el sector ya que se

maneja bastante documentación tanto como para el control de mercancía,
insumos, y dinero, para esto se maneja cotizaciones, facturas, recibos de pago,
cuentas de cobro entre otros, adicional a esto se maneja documentación de tipo
empresarial tal como los documentos de registro de la empresa ante los entes
establecidos que le permiten su funcionamiento, como GAES observamos que el
restaurante no cuenta con ningún tipo de Archivo para toda esta documentación
que maneja es por esta razón que sugerimos sea implementado un sistema de
archivo cronológico, alfanumérico.
75
Cocina. Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos
transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de
preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad. En esta
parte de la cadena se observa todo el proceso de transformación de la materia
prima que se encuentra a cargo del cocinero, donde él también se encarga de que
el lugar este siempre en perfecto estado.
Sala. Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto
final al cliente, tales como el proceso del pedido. En esta parte de la cadena
encontramos la entrega de los platos a la mesa, todo lo relacionado al servicio al
cliente y la entrega de valor agregado en cuanto al servicio.
Comercial y Marketing Esta área se encargará de estudiar el mercado y sus

cambios de manera que el sector vaya acorde con éste, siempre buscando la
satisfacción del cliente. Además, buscará el posicionamiento en el mercado,
resaltando la especialización en la comida se pudieron evidenciar carteles y
pancartas publicitarias con lo cual llaman la atención de las personas.
Servicio Post-Venta Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener

el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización,
bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del
comensal, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
Operaciones Esta área también tiene mucha importancia para el sector. En ella
se han plasmado las pautas de todas las operaciones que realizara, tanto desde la
forma de preparación de los platos y bebidas hasta que éste es servido a la mesa
de los comensales, también es importante la atención que se le brinde a los
clientes. Por ello. Operaciones se encargará de verificar que los parámetros
estructurados en toda operación se cumplan, lo cual generará mayos satisfacción
de los usuarios y una mejor imagen del restaurante ya que los verán como un
sector que siempre brinda lo mejor y no solo a algunas personas exclusivas o en
algunos momentos, sino que en todo momento lo hace.
Actividades de Apoyo o Auxiliares
Infraestructura. Los restaurantes están ubicados en unos lugares muy visibles y

donde se puede ingresar fácilmente, cuenta con zona de parqueo y zona verde.
76
Recursos Humanos. Se Cuenta con personal capacitado, Incentivan a la
identificación de ellos con el negocio haciéndolos sentir parte importante de él, y
permitiéndole dar sus opiniones y sugerencias, ya que muchos de ellos son los
que están en constante contacto directo con los clientes, y quien mejor que ellos
para hacerlo.
El Personal de cocina cuenta con su carnet de manipulación de alimentos, ropa

adecuada e implementos de aseo y además su experiencia.
Tecnología. Cuentan con página web en la cual las personas podrán hacer sus
consultas en línea e incluso podrán realizar sus reservaciones.
Contabilidad y finanzas. Esa área se encarga de administrar todo el dinero que

entra al negocio y se encarga de ir analizando todas las otras áreas y operaciones
del restaurante para que así pueda hallar en qué área es conveniente que haya
más control o talvez en que área se debe de invertir más porque atraerá más a los
clientes. Esta área también muestra el balance de ganancias y pérdidas
mensualmente, el cual se dará a conocer a las otras áreas para que todos los
empleados aporten y participen de las decisiones para cada vez brindar un mejor
servicio, mejores productos, y también para realizar algún tipo de promoción
cuando sea necesario por motivos de ser épocas de baja concurrencia.
Entrenamiento y Capacitación. Esta área se encargará de un tema muy

importante para el restaurante ya que es la capacitación del personal. Como ya
hemos citado en temas anteriores el sector debe diferenciarse también por la
calidad del personal y para ello es necesario un personal debidamente calificado y
entrenado.
77
9.11 NORMATIVIDAD RELACIONADA
A continuación, relacionamos las normas legales que aplican para el sector:
Tabla 27 Normatividad Para Crear Negocio

Nuevo y único mecanismo
para identificar ubicar y
ARTÍCULO 555-
clasificar a los sujetos de
2 DEL
obligaciones administradas
ESTATUTO
y controladas por la
TRIBUTARIO
dirección de impuestos y
aduanas nacionales. RUT
Por la cual se regula la
Resolución inscripción y actualización
000122 del 20 del Registro Único Tributario
de junio de 2014 (RUT), a través de las
Cámaras de Comercio.
DECRETO
1929 DE 2007 Por la cual se reglamenta la
Ley 1231 de facturación electrónica y las
Resolucion de facturacion
2008 resoluciones de facturación
DECRETO No. ante la DIAN
2668 de 2010
Por la cual se establecen
algunas disposiciones
LEY 98 DE
sobre vivienda, higiene y Ley del Libro en Colombia
1993
seguridad en los
establecimientos de trabajo
DECRETO
DECRETO 3075 DE 1997
3075 DE 1997
Por el cual se Hacer curso de manipulación
parcialmente la Ley 09 de
reglamenta de alimentos
1979 y se dictan otras
parcialmente la
disposiciones
Ley 09 de 1979
Los propietarios de
establecimientos que en
forma permanente u
artículo 158 de Pagar derechos de autor y ocasional comuniquen la
la Ley 23 de conexos en SAYCO y música para sus clientes, en
1982 ACINPRO forma directa o indirecta
deben pagar derechos de
autor. Este pago se realiza
anualmente.
Fuente. Los autores
78
Tabla 28 Normatividad Financiera y Tributaria
Fuente. Los autores
79
Tabla 29 Normatividad Laboral
Presentar planes con
campañas y acciones de
LEY1562 DE Sistema de riesgos la
prevencion de los accidentes
2011 borales
de trabajo y enfermedades
laborales
VARIABLE LABORAL
Contrato laboral, en el cual
CÓDIGO se debe tener presente el
Contrato laboral
LABORAL pago de todas las
prestaciones y seguridad
social.
Contrato de Prestación de
CÓDIGO CIVIL servicios, por el cual se
Y CÓDIGO DE hacen modificaciones al Contrato por prestación
COMERCIO código sustantivo del trabajo servicios
(art.968) en temas de pensiones y
cesantías, despidos por
justa causa entre otras.
sobre los servicios de salud establecer los servicios de
en el trabajo, teniendo en salud en el trabajo
cuenta la protección de los Designar la autoridad o
LEY 378 DE
trabajadores contra las autoridades encargadas de
1997
enfermedades, sean o no supervisar su
profesionales y contra los funcionamiento y de
accidentes del trabajo asesorarlos.
Fuente. Los autores
Tabla 30 Normatividad Comercial

VARIABLE COMERCIAL

CÓDIGO DE Contrato comercial. Clientes
toda la aplicabilidad de la
COMERCIO – Proveedores
ley comercial
Fuente. Los autores
80
Tabla 31 Normatividad
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
NORMA QUE
APLICA
DEFINICION CARACTERISTICAS
/INSTITUCION
REGULADORA
Controla el Interlineado, tamaño del texto

ICONTEC cumplimiento de para títulos, subtítulos y texto
normas técnicas subsiguiente. tamaño de papel
cumplimiento de normas
aduaneras en los procesos de
Controla y recauda
DIAN importación de materias
los impuestos
primas y exportación de
productos terminados
controla el
INVIMA cumplimiento de Registro sanitaria
requisitos
monitorear los principales

procesos asegurando que
Norma de calidad
sean efectivos. Mejorar la
ISO 9000 y gestión continua
satisfacción de los clientes.
de calidad
Mejorar continuamente los
procesos de calidad.
puede proporcionar un ahorro
del costo atraves de la
reducción de residuos y un
norma de gestión
ISO14000 uso más eficiente delos
ambiental
recursos naturales, mejorar el
funcionamiento ambiental de
los negocios
Fuente. Los autores
81
10. GESTION DE LA SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
10.1 ANALISIS DEL PANORAMA DE RIESGO
A continuación, se relacionan cada uno de los riesgos encontrados en el sector de

restaurantes campestres, el único que no aplicaría en el sector objeto de estudio
son los riesgos biológicos ya que debido a los controles sanitarios de los alimentos
es bastante improbable un contagio dentro de la cocina u otros espacios del
negocio.
Riesgos Físicos. Ruidos, temperatura, iluminación, temperaturas extremas

(Frío, Calor).
Riesgos Químicos. Líquidos (cloro y desengrasantes)
Riesgos Ergonómicos. Postura, movimientos repetitivos, levantamiento de peso
Riesgos Psicosociales. Stress, fatiga laboral, rutina
10.2 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO
La matriz de peligros y riesgos contenida en el presente documento es aplicable a

uno de los negocios objeto de estudio ubicado en el municipio de Tenjo
82
Tabla 32 Matriz de Riesgo Área Administrativo
Fuente. Los autores.

83
Tabla 33 Matriz de Riesgo Área Operativa
Fuente. Los autores
84
Al realizar la matriz de riesgo se pudo evidenciar que en toda actividad puede
haber un riesgo, pero está en la empresa y el trabajador minimizar la incidencia
del mismo a través de medidas correctivas. También es importante resaltar que
todos los riesgos son aceptados algunos con controles respectivos.
Los accidentes asociados a los trabajos de cocina son bastante frecuentes, si bien
no suelen ser de mucha gravedad, en la visita realizada por el Gaes pudimos
observar que de las actividades realizadas en el sector de restaurantes
campestres el área con más riesgo es la Cocina y en esta evidenciamos:
Golpes, cortes con objetos, herramientas y atrapamientos. Los aparatos como

(picadoras de carne, corta-fiambres, batidoras, etc.) deben ser manipulados con
mucho cuidado y respetarse escrupulosamente las instrucciones del fabricante.
Es conveniente diseñar procedimientos de trabajo para las operaciones de
limpieza, mantenimiento y sustitución de componentes que son las más
Peligrosas.
Utensilios de cocina (cuchillos, machetes, tijeras, etc.) Los mangos de los mismos
deber conservarse en perfectas condiciones y deben estar bien afilados.
Caídas al mismo nivel. Estos accidentes también son muy frecuentes, debido
principalmente a que los suelos pueden estar impregnados de sustancias
resbaladizas (grasas o restos de comida) o mojados. Para prevenir caídas es
imprescindible mantener los lugares de trabajo limpios, eliminando los derrames
tan cómo se produzcan. Si en la cocina trabajan muchas personas es conveniente
señalizar con carteles las zonas recién fregadas. Asimismo es muy importante el
tipo de calzado, debe tener suela preferiblemente de caucho.
Sobreesfuerzos. En algunas ocasiones se manipulan objetos muy pesados

(ollas, bombonas de gas, paquetes de alimentos). Es posible eliminar esta
necesidad (sustituyendo las ollas por marmitas, utilizar gas natural o bases con
ruedas para los cilindros de gas, es imprescindible formar bien a los
trabajadores en manipulación de cargas y recurrir a la manipulación de los objetos
más pesados entre varias personas.
Quemaduras, incendios, explosiones. Debido a la naturaleza de los trabajos

que se llevan a cabo son accidentes muy probables. Todos los recipientes
calientes deben manipularse con guantes anti calóricos, no llenar los recipientes
por encima de los tres cuartos de su capacidad.
85
Deben revisar periódicamente la instalación de combustible y el correcto
funcionamiento de los medios de protección contra incendios.
Contactos eléctricos. Las cocinas son locales húmedos. Los enchufes y los
circuitos eléctricos deben estar totalmente aislados, si es posible se instalarán
interruptores diferenciales de alta sensibilidad su correcto funcionamiento se
revisará periódicamente también se comprobará al menos una vez al año que la
resistencia de tierra se mantiene dentro de los límites admisibles. Los
conductores de los diferentes equipos se mantendrán en perfecto estado.
Riesgo biológico. Debido a los controles sanitarios de los alimentos es bastante

improbable un contagio dentro de la cocina, es recomendable la utilización de
guantes desechables (preferentemente no de látex, pues este producto puede
producir alergia en algunas personas). Nunca se debe trabajar con heridas
abiertas, si ocurre un corte, se detiene la salida de la sangre y se debe cubrir tan
pronto como se pueda.
10.3 MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO
Se evidenciará la descripción de cada uno de los riesgos encontrados en el sector

de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo.
86
Tabla 34 Mapa De Riesgos Sector de Restaurantes Campestres
Riesgos Fisicos Riesgos Riesgos Riesgos
Quimicos Ergonomico Psicosocial
s es
Origen De Ruidos Liquidos( Postura Stress,
Riesgo temperatura, Clorox y Movimientos Fatiga
iluminacion, Desengrasante Repetitivos, Laboral.
temperaturas s). Levantamien
extremas(Frio,Calo to de Peso.
r).
Daños De Fatiga visual, inflamacion local, enrojecimiento,lagrimeo, dolor
Salud ardor, vision doble,borrosa, intolerancia a la luz, dolores de cabeza,
aturdimiento, sensacion de vertigo.
Medidas La revision periodica de luminarias, tanto en la calidad como en la
Preventiva distancia de los puestos de trabajo, capacitacion a los empleados
de Gestion sobre los riesgos ocasionados a causa de la iluminacion deficiente.
Medidas Lo ideal es cumplir con lo estipulado en el decreto 486/1997 en el
Tecnicas cual se establecen las disposiciones minimas de seguridad y salud
en los lugares de trabajo y alli se estipula los niveles minimos de
iluminacion
Medidas De Reorganizar los lugares de trabajo y rediseñar los puestos de
Organizaci trabajo de cada areas para evitar daños
ón
Fuente. Los autores
Lo que se pretende con la tabla 34, es evaluar los riesgos laborales del sector de
restaurantes campestres, identificando los riesgos de cada puesto de trabajo, para
así posteriormente poder suprimirlos o minimizarlos, estableciendo las medidas
preventivas que deben tomarse y adecuando medios de control, en el sector de
restaurantes campestres se pueden presente accidentes e incidentes con agentes
físicos, químicos, ergonómicos y psicosociales ya que se trabaja con maquinaria
de uso eléctrico y líquidos a altas temperaturas, además del estrés que se puede
generar en un día de afluencia masivas como las celebraciones especiales (día de
la madre).
87
Ilustración 12 Señalización Sector Restaurantes Campestres
Fuente. Los autores
En la ilustración 13, evidenciamos la señalización y marcación que debe tener en

cuenta el sector de restaurantes campestres; dichos carteles deben ser coloridos,
ingeniosos y apropiados a los riesgos que se pueden presentar, además que
deben estar visibles al público en general, en particular se debe señalizar las
salidas de emergencia y el personal debe conocer el plan de emergencia del
negocio, para saber cómo actuar ante una situación de peligro.
88
11. MATRICES DE EVALUACION
Para mejorar cualquier proceso y no solo cumplir los objetivos del sector sino
superarlos, es necesario primero establecer los puntos de partida; admitir las
ventajas tanto como los puntos débiles y descubrir oportunidades de mejora de tal
manera que sea posible establecer estrategias más asertivas que lleven al logro
de las metas. Pero esto no es tarea fácil, por lo que nos hemos apoyado en la
técnica de matrices EFE (Evaluación Factores Externos), EFI (Evaluación de
Factores Internos), PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) MPC
(Matriz de Perfil Competitivo) para ponderar el mayor número de variables
posibles y enfocarnos solo en aquellos que son de mayor trascendencia.
11.1 MATRIZ PEST
Abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, pone el

foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se
desenvuelve el sector. Es decir, aquello que no depende directamente de él, sino
que está determinado por su contexto. El análisis PEST nos ayuda a evaluar la
situación de un mercado, indicándonos si está creciendo o declinando.
Tabla 35 Matriz Pest
ANALISIS PEST SECTOR SERVICIOS DE RESTAURANTES CAMPESTRES

POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO
Tendencias de estilo de
Leyes de comercio Situación económica local Potencial de innovación
vida
Alta protección y Cambios de leyes que
Costos de la materia prima Energía, uso y costos
control se sanidad afecten factores sociales
Cambios de información
Legislación Tributaria Tasa de cambio Modas y Modelos de rol
tecnológica
Leyes de protección al Grandes eventos e Cambio de tecnología
Tasas de Empleo
consumidor influencias móvil
Impuestos específicos de Automatización de los
Leyes de competencia Publicidad y promoción
los productos y servicios procesos
legislación y protección Tasa de Crecimiento Información y
Cuestiones éticas
ambiental económico comunicación
Opinión y actitud del
Acceso a la tecnología,
El conflicto armado Costos laborales consumidor mayoritario
licenciamiento y patentes
y minoritario
Imagen de marca, de la Ciclo de vida y
Estabilidad Social Política monetaria
firma y de la tecnología obsolescencia tecnológica
Espíritu empresarial, Financiamiento para la
Legislación Laboral Inflación
actitud hacia el trabajo investigación
Fuente. Los autores
Con el desarrollo de la matriz Pest, se puede demostrar la clasificación de los
factores en el macro entorno, permitiéndonos investigar el impacto que causa en
el sector estudiado estableciendo la interrelación que existe entre ellos, resaltando
los que causan mayor impacto tales como las divisas, la obsolescencia de la
tecnología y el cambio en tendencias y modas.
11.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Esta matriz permite resumir y evaluar las variables de una manera decisiva y
determinante. Para un desarrollo detallado se utilizó cierta calificación
dependiendo del factor más aplicable siendo (0.0) el de menor importancia y (1.0)
el más importante así clasificar las amenazas de las oportunidades.
Tabla 36 Matriz MEFE

MATRIZ MEFE SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES
FACTORES DETERMINANTES PARA EL
ÉXITO PESO
PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Interacción con la naturaleza 0,13 4 0,52
Líneas de crédito para pymes 0,08 3 0,24
Alianzas estratégicas con otras
empresas para brindar el servicio de 0,11 3
casino 0,33
Políticas gubernamentales favorables
al turismo 0,06 2 0,12
Crecimiento publicidad por internet 0,09 3 0,27
TOTAL, OPORTUNIDADES 0,47 1,48
AMENAZAS
Incremento en el valor de los insumos 0,15 4 0,6
Reforma tributaria (alza de impuestos) 0,1 4 0,4
El elevado nivel de desempleo está
reduciendo el poder adquisitivo de los 0,06
consumidores 1 0,06
Alta rivalidad competitiva 0,13 3 0,39
Inflación y tasa Cambiaria 0,09 3 0,27
TOTAL, AMENAZAS 0,53 1,72
TOTAL 1 3,2
Fuente. Los autores
ANÁLISIS MEFE. Es importante para los restaurantes campestres tener en cuenta
las amenazas que poseen para generar planes de acción y convertirlas en
fortalezas competitivas, con mejora continua, mostrando así un perfil más alto ante
otros restaurantes del mismo nivel, con otro tipo de estándares. En este caso
dichas amenazas se han fortalecido poco a poco, gracias al conocimiento y trabajo
ejercido en estos factores, de acuerdo a la tabla 37. Se puede determinar que en
este momento las amenazas son más propensas a afectar el negocio por lo que
se hace necesario bajar ese índice de 1,72, para esto se deben implementar
estrategias que permitan manejar mejor el macro entorno, en especial con la
búsqueda de proveedores y productos sustitutos ya que la subida en materias
primas es lo que más afecta, se debe determinar y trabajar en el crecimiento del
factor diferenciados ya que así podemos evitar la alta competitividad ítem que
también afecta el crecimiento del sector.
11.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Se realizan los mismos pasos que la Matriz MEFI pero la lista esta vez debe ser
de factores internos que afecten el sector. (Fortalezas – Debilidades)
Tabla 37 Matriz MEFI

MATRIZ MEFI SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES
FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO
PESO CALIFICACION
FORTALEZAS PONDERADO
Ubicación geográfica estratégica 0,06 3 0,18
Recetas Únicas - Chef experimentado 0,11 4 0,44
Restaurante con zonas al aire abierto, zona de parking, cabaña de
0,08 3
postres, zona de fumadores 0,24
Productos de alta calidad y precios exequibles 0,13 4 0,52
Certificación BPM- Personal con excelente calidad de servicio 0,05 3 0,15
Excelente relación con proveedores - Crédito 0,05 3 0,15
Licencia para vender bebidas alcohólicas 0,03 1 0,03
Buenas Señalización (visible) 0,03 2 0,06
TOTAL, FORTALEZAS 0,54 1,77
DEBILIDADES
Desorganización contable y administrativa (no hay registro,
documentos, trazabilidad) 0,11 4 0,44
No cuentan con pagos electrónicos 0,07 2 0,14
Las páginas Web son limitadas y no se promocionan en redes
0,07
sociales 3 0,21
Faltan reparaciones locativas 0,08 3 0,24
No realizan domicilios 0,02 1 0,02
Escases de aire y luz en los locales 0,05 3 0,15
Empleados no están afiliados a para fiscales 0,06 4 0,24
TOTAL, DEBILIDADES 0,46 1,44
TOTAL 1 3,06
Fuente. Los autores
ANALISIS MEFI. Revisando la matriz anterior, podemos evidenciar que las
fortalezas con un 1.77 son más pesadas y frecuentes que las debilidades, esto
determina que las cosas se están manejando bien pero se pueden mejorar si se
enfocan los esfuerzos en hacer de esas falencias puntos fuertes para la
competitividad del sector. Los restaurantes cuenta con el personal calificado para
la atención al cliente, como para la preparación de los menús, las instalaciones
ofrecen como valor agregado espacios que son agradables a los clientes y que
les permite tener un contacto más cercano con la naturaleza, pero a los mismos
espacios les hace falta mantenimiento y reparaciones locativas; La falencia en la
que se debe trabajar de inmediato es en la organización e implementación de un
proceso administrativo, contable y documental ya que a la fecha no cuentas con
libros o soportes, y en la afiliación a parafiscales de todos los empleados.
Por otra parte, se cuenta con proveedores cumplidos, que brindan insumos de
excelente calidad a un precio favorable, cuentan con línea de crédito con los
proveedores de carnes, mariscos y bebidas alcohólicas esto permite tener un buen
inventario de insumos y una alianza estratégica favorables al acceder a
descuentos y promociones. Es de resaltar algunas de las debilidades latentes en
las cuales el sector debe trabajar de inmediato, cuentan con página web, pero
estas son limitadas, solo permiten ver las instalaciones y el menú, no son
conocidos en las redes sociales, que son las que lideran la publicidad, no cuentan
con pagos electrónicos esto obliga a los clientes a tener efectivo y en estos
momentos las formas de pago más utilizadas son las tarjetas debido a la
seguridad y beneficios que traen estas transacciones.
11.4 MATRIZ DE POSICION, ESTRATEGIA Y EVALUACION DE ACCION

(PEYEA)
Es otra herramienta de evaluación de factores que están teniendo incidencia

dentro del sector, como los son:
 Las fuerzas financieras: que son los factores económicos más

relevantes que pueden influir en el sector.
 La ventaja competitiva: que es ese punto extra que tiene el sector frente
a sus competidores o lo que le falta para una diferenciación.
 Fuerzas de la industria: son aquellas que muestran el panorama general

del mercado en el que se desenvuelve el sector
 Estabilidad del ambiente: son los factores que dentro del segmento de
mercado que maneja la organización, pueden ser estables o estar en
constante cambio y pueden afectar de manera directa el desarrollo de
actividades y cumplimiento de objetivos.
11.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes del sector e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.
Tabla 38 Matriz MPC
MATRIZ MPC SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES
FACTOR CLAVE DE
CASA LUCHEF LA GRANJA EL GATO DORADO
ÉXITO
Tiene buena acogida

Los productos son de Se ofrece buena calidad,
por los clientes, ya que
Calidad del excelente calidad por lo que aunque debe esperarse
su ubicación permite
producto cuentan con clientes mayor acogida por el
tener una excelente
permanentes mercado
vista
Los precios son aceptables ya Los precios son

Nivel de precios que los menús son de aceptables aun que Los precios son aceptables
excelente calidad son más altos
Se ofrece un servicio al cliente Cuentan con personal

Cuentan con personal
Servicio al cliente personalizado y cómodo para capacitado, adicional a
capacitado
las personas ello aptitud de servicio
Cuenta con gran

cuenta con poco capital para
Para invertir en el negocio se apoyo financiero por
invertir ya que la rentabilidad
Posición financiera busca conseguir préstamos su estadía en el
es baja y es el más nuevo en
bancarios de libre inversión mercado y volumen de
el mercado
ventas.
Cuenta con página web, Cuenta con página Cuenta con publicidad, pero
Efectividad
volanteo en el pueblos y web y señalización de no es suficiente para lo que
publicitaria
señalización de su ubicación la ubicación pueden dar
El restaurante cuenta con gran

variedad de menes criollos y se cuenta con variedad de
Amplitud portafolio cuenta con variedad
de productos
especializa en la comida platos criollos su especialidad
de menús criollos
española el plato más son los pescados y mariscos
representativo es la paella
Fuente. Los autores
Tabla 39 Ponderación MPC
PONDERACION MPC
CASA LUCHEF LA GRANJA EL GATO DORADO

FACTOR CRITICOS
PESO PESO PESO PESO
PARA EL ÉXITO CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION
POND. POND. POND.
Calidad del producto 0,22 4 0,88 3

0,66 3 0,66
Nivel de precios 0,23 3 0,69 4 0,92 3 0,69
Servicio al cliente 0,17 3 0,51 3 0,51 3 0,51
Posición financiera 0,15 2 0,30 4

0,6 2 0,3
Efectividad
0,1 1 0,10 2
publicitaria 0,2 1 0,1
Amplitud portafolio
0,13 3 0,39 1
de productos
0,13 2 0,26
TOTAL 1 2,87 3,02 2,52
Fuente. Los autores
ANALISIS DE LA MATRIZ MPC. Dentro del análisis MPC se identificó que el

restaurante LA GRANJA obtuvo el peso ponderado más alto con un 3,02, dentro
de factores críticos de éxito que más se destacaron se encuentra Calidad del
producto, fuente principal de valor para el cliente y la cual se percibe para este
competidor en la variedad. Seguida de la calidad, encontramos factor Nivel de
precios con una puntuación ponderada de 0,76, eta puntuación nos permite
deducir que los precios de estos restaurantes son bajos y asequibles para las
personas que compran sus productos; sin embargo, es importante tener en cuenta
que estos precios, pueden llegar a ser consecuencia de la mano de obra barata
que pueden manejar y de los precios que ofrecen sus proveedores de insumos.
Para culminar, LA GRANJA cuenta con una baja posición financiera al igual que
está limitada para ampliar su portafolio por lo que debería acceder a préstamos y
por ende tener otras líneas de productos.
12. FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios
por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro del sector. Según Porter, “si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de
ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también le da
acceso a un puesto importante dentro del mercado”36.
“Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas
de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder
de negociación de los clientes”37.
Ilustración 13 Diamante de Porter
Fuente.https://www.google.com.co/search?q=cinco+fuerzas+de+porter+ejemplos&source=lnms&tbm=isch&sa
=X&ved=0ahUKEwjOycOCmOHTAhXE0iYKHTB8BjYQ_AUICigB&biw=911&bih=425#imgrc=XvMm86_CvMdq
BM:
Para emprender un análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter es preciso
primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o
36 Clave para el éxito de la empresa. Las cinco fuerzas de Potter. [en línea] [consultado el 08 de marzo de
2017] disponible http://www.5fuerzasdeporter.com/
37 Ibis
pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en
particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico,
ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que
producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el
comportamiento estructural.
Primera Fuerza. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores. Un

mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitos están más avanzados, generando precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad del restaurante. Por ejemplo, una
patente de un restaurante muy difícil de copiar nos cederá fijar precios,
permitiéndonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen
muchos platos similares, al restaurante le bajara la rentabilidad.
Segunda Fuerza. El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

Los proveedores del restaurante campestre, tienen alto poder de negociación en
los clientes, ya que la demanda de los productos agrícola es alta, y lo más
relevante es que los productos solo se pueden producir en ciertos lugares. El
restaurante como tal es el que se hace responsable de las contrataciones de los
proveedores, ver el estado y calidad del producto, entre otros. Depende del
restaurante, que los estándares de calidad se cumplan ya que este es el
encargado de supervisar que todos los permisos estén vigentes.
Tercera Fuerza. Poder de negociación de los Compradores o Clientes. El

poder de los clientes es medianamente alto ya que los platos que ofrece el
restaurante campestre, lo pueden elaborar ellos mismos con productos de alta
calidad y por lo tanto exigen precios considerables, para que la competencia no se
eleve tanto por la variedad de precios.
Cuarta fuerza. Amenaza de ingresos por productos secundarios o sustitutos.

La amenaza del restaurante campestre, a nivel rural son los restaurantes
campestres con patentes reconocidas, y a nivel urbano son las cadenas de
comida rápida, ya que como estos llevan bastante tiempo en esta industria,
tienden hacer reconocidos nacionalmente y esto les a permito hacer crecer su
negocio e implementar diferentes actividades para así crecer su demanda.
Quinta Fuerza. Rivalidad entre los competidores. La situación actual del

mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la
competencia, siendo así el restaurante campestre una organización que brinda la
mejor calidad y servicio a sus clientes.
El restaurante campestre ofrece exquisitos platos típicos, lo que los diferenciará de
los demás competidores será la sazón que poseen en cada uno ellos ya que la
competencia que tienen es grande, por esto deben dar su valor agregado
13. GESTION DE MERCADOS PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES

CAMPESTRES EN EL MUNICIPO DE TENJO
13.1. Análisis Situacional de Mercado
Se entiende por ‘macro-entorno’ todos aquellos agentes, elementos o fuerzas

externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero
que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva
o negativa en el funcionamiento del sector.
Es obvio que el sector de los restaurantes no pueden dar la espalda al entorno

macro, que sin tener en la mayoría de los casos un efecto tan inmediato e intenso
como el entorno micro, a medio plazo afectarán sin lugar a dudas al sector. Los
principales factores del macro-ambiente son: los factores económicos, sociales
(éticos, demográficos, psicosociales), políticos-legales y tecnológico.
Por lo anterior se debe estar al día en las tendencias del macro entorno para
poder ajustar el sector lo antes posible a los cambios y por consiguiente
adaptarse. Los puntos básicos a controlar son:
 Tendencias y evolución de la Economía: PIB, IPC, Tipos de Interés, costos

de las materias básicas alimentarias.
 Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta

disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento ecológico.
 Temas legales: Información nutricional, oferta de productos para minorías

especiales (diabéticos, celiacos…), leyes antitabaco.
 Tecnología: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservación y

regeneración de alimentos.
Las variables del macro-entorno para el sector de restaurantes campestres en la
actualidad son inconstantes, teniendo en cuenta la situación real del país, el precio
del dólar, el valor de los alimentos, el incremento de impuestos de acuerdo a la
reforma tributaria regida a partir del 1 de enero de 2017, los factores político-
económico entre otros.
El sector gastronómico en los últimos años ha mostrado un crecimiento importante

en el país, a la fecha hay cerca de 90.000 restaurantes en Colombia que
registraron en 2015 ventas por $30,7 billones, de las cuales la revista La Barra
estima que 5% se vendió en restaurantes de gama alta.
De acuerdo con la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres),

el sector tuvo en promedio un crecimiento en todo el país superior a 22%, pero
hay regiones como el Caribe que registraron un crecimiento mayor a
40%.Respecto al aporte al PIB, Claudia Barreto González, presidente ejecutiva
nacional de Acodres señaló que “se ha mantenido una tendencia de mayor
contribución en los últimos años y del total que aporta el sector turismo se
considera que la gastronomía aporta aproximadamente 3,6%”.Y agregó que “el
crecimiento es muy positivo y las cifras nos están dando la razón, este sector es
de gran importancia, genera empleo, cada restaurante tiene mínimo 10
empleados, lo que se traduce en un aporte relevante en impuesto al consumo, en
IVA e ICA para todas las regiones del país”.
Según Acodres, este aumento obedece también al auge turístico que ha tenido el
país, lo que ha generado crecimiento económico y aseguró que este ‘boom’
también se ha dado por la inversión extranjera, marcas que se han posicionado en
el país, lo que permite que el sector gastronómico mejore cada vez más.
Ilustración 14 Población - demanda
POBLACIÓN - DEMANADA
27,033, 1%
18,387, 1%
BOGOTA D.C
24,916, 1% TABIO
COTA
2,375,735, 97%
TENJO
Fuente: Propia de los autores.
 Factores Extrínsecos
Los factores extrínsecos son ajenos al propio mercado pero influyen directamente
en él, algunos factores son: la situación económica general o del sector en
particular, la política fiscal (de impuestos) o la monetaria y el nivel de ahorro. Para
nuestro sector económico relacionamos: factores extrínsecos que son la humedad,
la temperatura, el clima, que pueden afectar las preferencias del consumidor por la
comida, a continuación especificamos sus características:
Ambiente: Es un factor muy importante para el sector, ya que por ser campestres
deben brindar comodidad, tranquilidad, buena vista, aire libre de contaminación y
el sonido no debe ser más que el de la naturaleza y campo abierto que lo rodea.
Publicidad: Es evidente que la publicidad puede influir en la actitud del consumidor

hacia la comida. Esta herramienta es básica en el sector de los restaurantes
campestres, porque logra la atracción del cliente. Para esto es importante
destacar lo atractivo del lugar.
Variaciones de tiempo y estación: Se refiere a los cambios en el clima,

temperaturas exteriores, y el día de la semana. No obstante, la disponibilidad de
ciertos productos alimenticios, especialmente frutas y vegetales, afectan dicha
selección. Por ejemplo el mango se prefiere comer en temporada de verano, por
otro lado tomar chocolate caliente no es una preferencia que tenga el consumidor.
También los horarios para comer pueden tener efectos en las preferencias por la
comida.
Económico: Actualmente el municipio de Tenjo basa su economía en la
agricultura y la ganadería y además gracias a su cercanía con la ciudad de Bogotá
se está convirtiendo en una ciudad dormitorio. Y dentro del municipio se han
establecido varios colegios que integran población estudiantil de Bogotá.
La base de la economía de Tenjo son las actividades agropecuarias las cuales se
presentan en el 86% de las veredas; el sector agropecuario es el principal
generador del PIB municipal. Aproximadamente el 30% de la población
económicamente activa del municipio, vive de las actividades agrícolas y
pecuarias.
 Factores Intrínsecos
Los factores intrínsecos se refieren a ciertas influencias que se encuentran

relacionadas con la comida, tales como la apariencia, el color, olor, textura,
temperatura, sabor y calidad. La manera en cómo es servido el plato en base a
color, apariencia y olor es donde el consumidor inmediatamente decide si es un
factor decisivo o no lo es.
La competencia en el sector es muy alta ya que por ser un sitio turístico cercano a
la ciudad de Bogotá cuenta con gran cantidad y variedad de restaurantes, ya que
A mayor competencia menor será la rentabilidad. La capacidad de otros sectores
para ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades es otro factor
importante para analizar la competitividad del sector. Debemos distinguir primero
las diferentes necesidades que satisfacen los productos de restauración:
 Ocio. Los principales motivos por las que el consumidor vayan a un

restaurante campestre son una cena con amigos, una comida de familia,
etc. pueden ser sustituidos por otra actividad de ocio como el cine o salir a
una discoteca entre otros.
 Alimentación. En el caso de gente que trabaja lejos de casa y debe comer

cerca del trabajo, el servicio de restauración puede ser sustituido por
comida para llevar o comida preparada en la propia casa. En el caso de
turistas que deben dedicar una parte de su gasto a la alimentación, el caso
es similar y pueden satisfacer esta necesidad también por comida para
llevar o comprando en el supermercado.
 Gastronomía. Esta quizás es la necesidad más difícil de sustituir, ya que el

mayor valor que un restaurante puede añadir es una preparación de la
comida difícil de encontrar en otros lugares, por la calidad de sus cocineros.
La gran mayoría de los competidores están localizados en plena zona central del
municipio donde hay una gran concurrencia de personas que degustan la comida.
Ventajas de la competencia:
 Localización
 Trayectoria del mercado
 Precio
Desventajas de la competencia
 Desconocimiento e gastronomía
 Falta de higiene
 Locales poco funcionales
 Personal no capacitado para brindar un buen servicio
 Ausencia de servicios adicionales como: teléfono, mobiliario, música
ambiental, decoración.
Los insumos son la parte fundamental del sector ya que de estos depende el éxito
del menú; los insumos deben ser de excelente calidad y cumplir con los
estándares de sanidad y conservación, y a su vez los costos deben ser equitativos
para poder ofrecer un precio justo a los comensales; es muy importante contar con
varios proveedores que surtan el mismo producto o sustitutos y evitar el
desabastecimiento.
13.2 Análisis de la Oferta
La oferta gastronómica en el municipio de Tenjo es muy variada debido a que se

encuentra ubicado al noreste de Bogotá a 57 Km pasando por Chía, Cajicá y
Tabio, puede llegarse también por la autopista Medellín a 21 Km de la capital, vía
Siberia – Tenjo. Hace parte del Área Metropolitana de Bogotá, según el censo
DANE 2005. Con una población de veinte mil (20.000) habitantes y una superficie
de 108 Km2., se caracteriza por ofrecer restaurantes de comida típica de las
diferentes regiones del país y otros especializados en comida Italiana, Mexicana,
china y como no puede faltar para las personas con estilo de vida más
Cosmopolitan, la típica comida americana: hamburguesas, pizza y demás, Tenjo
es un sector estratégico para los restaurantes campestres ya que cuenta con
diversidad de fauna, flora y es una zona de bastante afluencia de empleados,
oficinistas, hogares, transeúntes y turistas ya que la carretera pasa por el sitio
llevando al centro del pueblo.
La carretera es pavimentada con tramos en regular estado de conservación Los

vehículos pueden transitar sin dificultad dentro del municipio para recorrer sus 36
kilómetros, se emplean 1 hora y 35 minutos; Según el Registro mercantil de la
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), en el 2006,Tenjo contaba con 350
empresas, la actividad empresarial del municipio se concentró principalmente en
los sectores: comercio y reparación de vehículos automotores con una
Participación de 40% del total municipal; hoteles y restaurantes (16,2%);industrias
manufactureras (12,9%), y agricultura (7,7%). Así mismo, la actividad económica
más representativa fue: el expendio a la mesa de comidas preparadas en
restaurantes y cafeterías, expendio de bebidas alcohólicas para el consumo dentro
del establecimiento, peluquerías y otros tratamientos de belleza, tuvo presencia de
todos los tamaños de empresa. Se destacaron: Bimbo de Colombia S.A., Ronda
S.A., Alpes Flowers S.A., Florintegral S.A. Por otro lado, las empresas de Tenjo
reportaron un total de 2.790 empleos y activos por$213.575 millones, de los
cuales, el 90% de éstos fueron generados por las medianas y grandes empresas.
Para el análisis de la oferta del Municipio de Tenjo se han realizado entrevistas

directas a los restaurantes que ofrecen este tipo de platos típicos, determinando
que existen oferentes permanentes y eventuales, la explicación la detallamos en la
tabla N. 40.
Tabla 40 Análisis de Competencia Restaurantes Campestres

PLATOS TIPICOS DIAS DE ATENCION
OFERTA CARNES A FRUTOS LUN - SAB -
OFERENTES TOTAL PICADAS LA DEL SOPAS VIER DOM
PARRILLA MAR
CASA LUCHEF 380 110 70 90 30 80 300
LA GRANJA 650 125 300 170 55 150 500
SION 240 89 56 75 20 60 180
Fuente: Los autores.
Los platos típicos de los principales restaurantes de Tenjo abarcan el segmento

del tipo popular, los horarios de atención varían de un lugar a otro es por eso que
estos platos se encuentran a la venta durante todo el día; aquí se puede encontrar
a personas de distinta índole desde clase media y media alta.
13.3 Análisis de Demanda
En la última década, el mundo ha experimentado profundas transformaciones

económicas, sociales y culturales. Los restaurantes es uno de los sectores donde
ha habido las más notables repercusiones en los cambios culturales, los nuevos
estándares y nuevas tendencias; dando lugar al surgimiento de nuevos segmentos
de mercado y nuevos patrones de alimentación.
Por lo que se prevé que afluencia de consumidores de comida sana, de calidad

continúe a un ritmo de crecimiento significativo, situación que se vislumbra como
una gran posibilidad para la instalación de nuevas propuestas de establecimientos
de comida en el Municipio de Tenjo.
El análisis de la demanda se sustenta en una cuidadosa investigación de campo

que determina los distintos negocios privados, empresas públicas y privadas, el
personal que labora en ella, la afluencia de personas a un sector especifico,
además de los fines de semana y feriados donde existe una gran asistencia de
consumidores a los restaurantes formales e informales, que constituyen los
habitantes locales, turistas, nacionales e internacionales.
Para analizar la demanda y conocer cuál será su mercado meta, hemos tomado
como referencia la demanda insatisfecha en relación con la oportunidad y
demanda de bienes relacionados con la alimentación, y la demanda continua que
será permanente durante los largos periodos pues esta aumenta en medida que
se aumenta la población.
14. TIPOS DE MERCADO PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES
CAMPESTRES EN EL MUNICIPIO DE TENJO
La gastronomía ocupa el décimo puesto entre los sectores económicos que

aportan al PIB colombiano, por encima de la educación y las telecomunicaciones.
En 2000 se registraron ventas por $7,9 billones anuales, mientras que en 2010
ascendieron a $19,9 billones, explica Claudia Hernández, directora ejecutiva de la
Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, Acodres.
El sector en los últimos años ha mostrado un crecimiento importante en el país ya

que a la fecha hay cerca de 90.000 restaurantes en Colombia que registraron en
2014 ventas por $30.7 billones de las cuales el 5% se vendió en restaurantes de
alta gama; en la actualidad hay cerca de 295.000 establecimientos de comidas en
el país de los cuales 64.000 están en Bogotá. Mientras que 293.123 empresas del
sector están inscritas en la cámara de comercio y según información del Dane los
restaurantes constituyen el tercer gasto en los hogares colombianos después del
mercado, arriendo, y la vivienda. Lo anterior obedece a la diversidad de oferta, hay
para todos los gustos en cuanto a sabores, precios y tendencias.38
Son pruebas de la importancia que viene cobrando la gastronomía en la economía

del país. Según Laura Micaham, coordinadora editorial de La Barra, esto se debe
a diferentes factores, especialmente socioculturales, y de desarrollo. “Se ha visto
que la gente ya destina una parte de sus ingresos a comer fuera de la casa. Hay
factores socioculturales que influyen en ese consumo. Uno es el rol de la mujer
que ya cumple más papeles dentro del ámbito laboral, y no tiene tiempo para
preparar las comidas dentro del hogar. Los roles van cambiando y la gente busca
alimentarse por fuera. Lo otro es el crecimiento que ha tenido el municipio, lo que
hace que la gente no tenga tiempo para desplazarse a su casa, y tenga que comer
por fuera. Además, el consumidor ha ido aumentando sus gastos de consumo en
entretenimiento”.
 Mercado Total: Dentro del sector, Bogotá es la ciudad que reporta el

consumo más alto de comidas fuera de casa con $564.000 millones y una
participación del 29,6% es decir $2.446.071 personas, seguida por Cali con
$228.000 millones y una participación del 12%. Por otra parte, el consumo
per cápita a nivel nacional es de aproximadamente $40.000, según datos
reportados en 2012.
38 ADRIANA NAVARRO
ALTAMAR/http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/3240/2/NavarroAltamarAdriana2011.p
df 08 de marzo de 2017
“En los últimos años se ha intensificado la variedad de la oferta gastronómica,
especialmente en Bogotá y sus alrededores, en respuesta a un proceso de
mundialización cultural y de globalización económica, al punto que hoy se accede
a preparaciones originarias casi de cualquier lugar del mundo”, agrega Hernández,
directora de Acodres.
 Mercado Potencial: Teniendo en cuenta el mercado total y la población

que lo compone de 2’446.071 y basándonos en indicadores de referencia
como: ubicación, desplazamiento, transporte, medios económicos y
cercanía al sitio, podemos determinar 30% de la población de mercado total
cuenta con la capacidad en todos los ítems para acceder al servicio del
sector de restaurantes ubicados en Tenjo y esto nos arroja una cifra de
mercado potencial de 733.821 personas.
 Mercado Meta: Con base en aspectos y estudios socio económicos,

demográficos y geográficos de la zona, podemos evidenciar que el 25% de
la población de mercado potencial (183.455 personas) es idónea y cumple
con los requisitos establecidos por el sector de restaurantes para acceder a
sus servicios, ya que cuentan con ingresos económicos desde 800.000
pesos en adelante, ubicación y acceso al lugar cercana, vehículo o
transporte propio, edad entre los 5 a 80 años, estrato entre 3 y 5.
 Mercado Real: Se compone por las 1.520 personas que visitan en sector
mensualmente y que se encuentran sectorizados en: Empleados del sector
con una frecuencia constante, habitantes del municipio con una frecuencia
de visita 1 vez por semana, el sector empresarial de la zona frecuenta entre
3 y 4 veces por semana el lugar, turistas y clientes ocasionales participan
con visitas entre 1 y 2 veces por mes.
14.1 Perfil del Cliente
Según un estudio de la empresa TGI, los rangos de edades que dominan el

consumo de comida típica son 12 - 19 y 25 - 34 años, con un 23%, frente a pizza,
pollo y otros segmentos. Igualmente, en Colombia, la mujer se perfila como la
consumidora dominante del segmento, con un 54% frente al 46% del consumidor
masculino. El indicador obedece a un incremento promedio del 3% anual de las
mujeres en la preferencia por este tipo de menú. Por otra parte, el estrato que más
consume comida típica y de parilla en el país es el tres, con un porcentaje del
40%, frente al 28% de los estratos cuatro, cinco y seis.
Con una tasa de consumo estable, la comida típica tiene su buen haber en el país.
Seguida de cerca por la Mexicana, la comida rápida oriental
Tabla 41 Tipo de Clientes
CLIENTE ACTUAL CLIENTE OBJETIVO CLIENTE POTENCIAL
Se cuenta con la Población de la ciudad Población general que

Según el
población residente en de Bogotá cercana al se ajusta a las
entorno
la zona del sector sector condiciones de
cultural
accesibilidad al sector
cliente con ingresos cliente con cualquier clientes de cualquier
desde 800 en adelante, tipo de ocupación, sin tipo de raza, sexo,
Demográfico
edad entre los 5 a 80 discriminación de sexo ubicación, ingresos
años, estrato de 3 a 5 o genero desde 800.000 pesos
Clientes con gustos y clientes con cualquier población con
simpatía por el medio tipo de creencia capacidad de
Social ambiente y lugares cultural y religiosa interactuar con su
campestres entorno social,
cultural y ambiental
Clientes ubicados en la clientes ubicados en clientes ubicados en la
zona geográfica del zonas aledañas a la ciudad de Bogotá D.C
Geográfico sector y clientes que zona del sector
residen o visitan con
frecuencia la zona.
Fuente. Los autores
14.2 Caracterización y Segmentación del cliente objetivo elegido.
El sector de los restaurantes campestres están dirigido a todo tipo de población,

sin embargo es de mayor preferencia por las personas con gustos particulares por
la comida típica; el clima es muy cálido, adecuado de manera que los clientes se
sientan cómodos para que sea un lugar acogedor y quede con ganas de regresar.
El mercado objetivo está compuesto por personas que les guste el medio
ambiente, aire puro, ambiente familiar y que se quieren alejar de la vida cotidiana
de la ciudad o el trabajo, se evidencia concurrencia tanto en hombre como
mujeres, pero se encuentra que en su mayoría son las mujeres las que mas
asistente, no solo llegan allí por un plato en particular si no también, buscan
actividades de ocio y entretenimiento como campos abiertos en tranquilidad,
sonidos de la naturaleza, tiempo con la familia.
El mercado de restaurantes campestres capta especialmente adultos de 23 a 45
años, este es el rango de edades donde están los principales clientes, teniendo en
cuenta que la temática del negocio es bastante llamativa para este segmento de
población ya que es una edad donde se debe disfrutar en familia y compartir con
amigos, son frecuentados por personas que se encuentran posicionados en un
estrato socio-económico medio/alto (3,4,5), con ingresos superiores a los
$800.000 mensuales, con referencias en el consumo de platos especiales como
carnes a la parrilla, mariscos , paellas.
14.3 Cliente Conductual
El negocio tiene una cuta de mercado del 29,6 % es decir, 1520 personas visitan
el restaurante mensualmente, con una frecuencia del sector empresarial de la
zona entre 3 y 4 veces por semana e, turistas y clientes ocasionales participan con
visitas entre 1 y 2 veces por mes; la gran mayoría de los clientes son de actitud
intensa no solo al momento de hacer su compra, sino por la decisión de escoger
su plato preferido y son tolerantes a los precios del menú. Por otra parta también
se presentan clientes muy exigentes al momento de servir los platos y por la
calidad de la comida.
14.4 Población y muestra
La fórmula empleada para el muestreo que utilizaremos es la infinita:
n: N * z2 * p * q
e2 * (N-1)+ z2 * p * q
Dónde:
N= Tamaño de la población
Z2 = Nivel de confianza
P = probabilidad de éxito
Q= Probabilidad de fracaso
E= Error muestral
8080734*(1,65)2*50*50 = 8080734*3,3 = 26666422 = 36,6666694

(0,03)2 * (8080734-
1)+50*50 (0,09)*8080733 727266
De acuerdo al cálculo anterior sería necesario realizar 37 encuestas para obtener una
información representativa del mercado seleccionado en este caso los restaurantes
campestres del municipio de Tenjo, la cual será aplicada a los consumidores.
El tipo de muestreo utilizado en este proyecto fue el no probabilístico consecutivo el
cual es considerado el mejor método no probabilístico y se basa en seleccionar la
población como en el método a conveniencia con la diferencia que se intenta
incluir todos los sujetos accesibles con el fin de que la muestra represente mejor a
toda la población.
Tabla 42 Población y muestra

ESTUDIO Restaurantes campestres Municipio de
Tenjo
POBLACIÓN Población ciudad de Bogotá
MUESTRA. 37
Fuente. Los autores
14.5 Investigación de mercado
Con el desarrollo de la encuesta se pretende determinar el sistema organizacional

de los restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, para así brindar al sector
posibles estrategias organizacionales para la mejora del mismo, de acuerdo a la
información recolectada se evidencio que no hay una estructura muy sólida y hace
falta elementos organizacionales que hacen que tengan un mejor funcionamiento.
14.6 Ficha técnica de la investigación
A continuación se detalla la información básica de la encuesta realizada como

instrumento de recolección de información y medición de los gustos del mercado
objeto.
Tabla 43 Ficha Técnica de la investigación
TITULO DE LA ESTUDIO DE MERCADO PARA IDENTIFICAR LA SITUACION

INVESTIGACION ACTUAL DEL SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRES
Objetivo principal de la Realizar la investigación de mercados de acuerdo a la naturaleza de
investigación los bienes y/o servicios involucrados en el desarrollo del negocio.
Objetivos específicos  Identificar las variables del entorno, los conceptos de
demanda y oferta.
 Desarrollar las variables internas y externas del mercado.
 Diseñar el informe del mercadeo potencial y objetivo del tipo
de negocio elegido.
 Diseñar estrategias de mercado para el crecimiento y
desarrollo del sector
Lugar de la investigación Municipio de Tenjo, Localidad Engativá de la ciudad de Bogotá.

Tamaño de la población 37
Metodología La metodología que se implementó para la recolección de la
información fue a través de la lista de chequeo con la cual se pretende
diagnosticar la gestión interna de restaurantes campestres en el
Municipio de Tenjo
Instrumento de Lista de chequeo
recolección
Fuente. Los autores
14.7 Marco Muestral
En la Localidad de Engativá y Suba se realizó una serie de censo para aquellas

personas que muestran cierto interés por la gastronomía Colombiana la cual nos
arrojó los siguientes resultados:
Tabla 44 Marco Muestral

PERSONAS
N. BARRIOS/MUNICIPIO PORCENTAJE
ENCUESTADAS
1 GRAN GRANADA 5 13%
2 CIUDADELA COLSUBSIDIO 7 19%
3 CORTIJO 4 11%
4 ALAMOS NORTE 5 14%
5 VILLAS DE GRANADA 3 8%
6 SIBERIA 7 19%
7 COTA 6 16%
TOTAL ENCUESTAS 37 100%
Fuente. Los autores
15. Metodología del estudio de mercados
Cuantitativa: Se realizaron 37 encuestas donde se evaluaron hábitos,

frecuencias, preferencias, comportamientos y gustos. Estas encuestas se
aplicaron principalmente mediante una encuesta personal, también se realizaron
algunas pocas por medio de correo electrónico.
Cualitativa: Se realizaron observaciones en los diferentes restaurantes de las

zona y se recolectaron datos sobre servicio al cliente, calidad de menús entre
otras.
15.1 Diseño de la encuesta.
A continuación se presenta el formato de la encuesta que se aplicara a 37

personas de acuerdo a la formula muestral. Dicha encuesta se realizara de forma
personal en los alrededores del sector donde se ubican las unidades de negocio.
Restaurantes Campestres
Con la finalidad de abrir nuevas oportunidades de mercado en el municipio de
Tenjo, es necesaria la opinión de la gente, respecto al gusto por la comida.
Solicitamos de su amable colaboración dedique unos minutos a completar esta
pequeña encuesta marcando con un X, Según su criterio. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial y serán utilizadas únicamente para mejorar el
servicio que le proporcionamos.
Esta encuesta dura aproximadamente cinco minutos.
Perfil Del Entrevistado

Sexo F___M ___ Ocupación ________________________
Edad ( ) 18 a25 ( ) 25 a 35 ( ) 35 a 45 ( ) 45 a 55 ( ) 55 o mas
Incidencia De Uso
1. Los fines de semana; ¿Donde suele comer?
A).En casa B).Eventualmente fuera de casa C). Frecuentemente fuera de casa D).Siempre fuera de casa
2. ¿Con que frecuencia visita un restaurante?
A) Una vez a la semana B) Cada dos semanas C) Cada mes D) Cada 2 meses
3. ¿Ha ido comer en un restaurante campestre? SI. ( ) Cuál? _______NO. ( ) ¿Por qué?
_______________
4. ¿Ha consumido comida campestre a base de Carnes, Maricos, Picuda SI ___ NO ___
5. Si tu respuesta en caso de ser no; ¿Estaría dispuesto a probarla?
SI ___ NO ___ ¿Por qué? _________________________________________
Intención De Compra
6. ¿Qué le gusta consumir en un Restaurante Campestre?
A) Carnes asadas B) Pescado y Mariscos C) Paella D)Otro ________
7. ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?
A) El lugar (Zona, Diseño) B) Menú C) Servicios que ofrece (Atracciones) D) Otro___________
8. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona), por platillo?
A) $20.000 a $40.000 B) $40.000 a $60.000 C) 60.000 a 80.000 D) $80.000 a $100.000
9. ¿Qué servicios adicionales le gustaría que brinde este establecimiento?
A) Música en vivo B) Servicio a domicilio C) Actividades Recreativas o Lúdicas D). Paseo a Caballo D).
Otros _____________________________________
10. Si se implementara este tipo de servicios señalados: ¿su posición seria?:
A) Indiferente B) Lo pensaría C) Probablemente Asistiría D) Definitivamente Asistiría

Menú
11. ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú?
A). 10 Minutos B).20 Minutos C). 30 Minutos D). 40 Minutos.
A). Totalmente De Acuerdo B).Correcto C). No es así D). Totalmente En Desacuerdo
Muchas gracias por la atención prestada.
15.2 Tabulación, gráficas, interpretación.
A continuación se evidenciara la tabulación e ilustración de cada una de las 15

preguntas realizadas en la encuesta anterior.
En la siguiente tabla y grafica se puede evidenciar que la cantidad de mujeres

67% que visitan este tipo de restaurantes es mayor comparado con los hombres
39%, puede estar relacionado a que los hombres no se sienten tan atraídos a este
tipo de actividades (familiares, vida social).
Tabla 45 . Tabulación genero encuestado

GENERO # PERSONAS
Masculino 17
Femenino 20
Fuente. Los autores
Ilustración 15 Ilustración 17 Tabulación Género encuestado
GENERO
20
17
Femenino Masculino
Fuente. Los autores
 Los fines de semana; ¿Donde suele comer?
A). En casa
B). Eventualmente fuera de casa
C). Frecuentemente fuera de casa
D). Siempre fuera de casa
Ilustración 16 ¿Dónde Suele Comer?

Fuente. Los autores
Referente a la pregunta número 1 de la encuesta, se puede ver en la ilustración

anterior que frecuentemente las personas almuerzan por fuera de casa los fines
de semana con un 36% comparado a los otros, esto se puede deber a que este
tiempo es utilizado para compartir en familia, hacer vida social, cambiar de
ambiente o rutina.
 ¿Con que frecuencia visita un restaurante?
A) Una vez a la semana

B) Cada dos semanas
C) Cada mes
D) Cada 2 meses
Ilustración 17 Frecuencia de Visita
Fuente. Los autores
La ilustración anterior indica que la población de la cual se está tomando la

muestra en su cotidianidad no frecuenta este tipo de sitios, puede influir su
situación económica, disponibilidad de tiempo (Reunirse en familia), horarios
laborales entre otros, lo que se puede concluir es que la población está prefiriendo
ir a un restaurante de almuerzo corriente.
 ¿Ha ido a comer en un restaurante campestre?
SI NO
Ilustración 18 Ha comido en un restaurante campestre
Fuente. Los autores
En este caso la muestra tiene un incremento, se evidencia que la mayora de la

población visita restaurantes campestres para celebrar fechas especiales
(Cumpleaños, aniversarios, etc.) Prefieren invertir un poco más a la hora de este
tipo de eventos o festejos.
 ¿Ha consumido comida campestre a base de Carnes,

Mariscos, Picuda?
SI
NO
Ilustración 19 Ha comido en un restaurante campestre
Fuente. Los autores
El 85% de la población ha probado este tipo de carnes, normalmente su comida

cotidiana es (Carne o pollo); al ir a restaurantes campestres quieren probar algo
diferente (mariscos, pescados, comidas extranjeras), en época como semana
santa puede aumentar mucho más por las creencias.
 Si tu respuesta es NO; ¿Estaría dispuesto a probarla?
SI ____________ NO ___________
Ilustración 20 ¿Estaría dispuesto a probarla?
Fuente. Los autores
A pesar de que la muestra indica que el SI es un porcentaje alto pues los clientes
quieren consumir comida campestre (maricos, pescado, paella y otros) ya sea
por un gusto preferencial, la respuesta del NO es bastante interesante pues a
pesar de que no les gusta lo quisieran probar para dar su último veredicto.
 ¿Qué le gusta consumir en un Restaurante Campestre?
A) Carnes asadas
B) Pescado y Mariscos
C) Paella
D) Otro ¿cuál? __________________
Ilustración 21 Que le gusta consumir en un restaurante campestre
Fuente. Los autores
La ilustración anterior, nos indica que en este tipo de comidas los clientes
prefieren las carnes con una sazón diferente a lo que cotidianamente consumen
(churrasco, lengua en salsa, costillas BBQ, etc.), por otra parte, aprovechan para
deleitar el paladar con platos poco usuales como la paella, ya que posee variedad
de carnes y mariscos.
 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?

A) El lugar (Zona, Diseño)
B) Menú (tipo de comida)
C) Servicios que ofrece (Atracciones)
D) Otro___________
Ilustración 22 ¿Para usted que es importante en un Restaurante Campestre?
Fuente. Los autores
Se evidencia que las poblaciones quieren salir de la rutina, es importante la

tranquilidad, por eso buscan un sitio fuera de la ciudad, alejado del tráfico y ruido,
un lugar para descansar, pasar tiempo en familia y que mejor que un sitio
campestre lleno de naturaleza, aire puro, acompañado de una buena comida por
eso es importante para los comensales que el restaurante cumpla con esas
características.
 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona), por platillo?
A) $20.000 a $40.000
B) $40.000 a $60.000
C) $60.000 a $80.000
D) $80.000 a $100.000
Fuente. Los autores
El presupuesto de los usuarios según la encuesta es de $40.000 - $60.000 pesos,

esto influye en la cantidad de personas que se reúnen para ir al restaurante
campestre, si todas las personas aportan para el pago de la cuenta o es una sola
quien pagara, el 36% de la población es el estándar establecido de lo que el
cliente estaría dispuesto a pagar, quienes argumentan que por el tipo de comida
que se ofrece, es el precio justo; el 26 % de la muestra no pagaría más de
$20.000 por plato.
 ¿Qué servicios adicionales le gustaría que brinde este establecimiento?
A) Música en vivo
B) Servicio a domicilio
C) Actividades Recreativas o Lúdicas
D). Paseo a Caballo
E). Otros
Ilustración 24 Que servicios adicionales le gustaría
Fuente. Los autores
Con base a estos resultados, los comensales (73%) les gustan disfrutar de su
comida acompañada de música en vivo, pues tienen posibilidad de pedir música
de su preferencia y disfrutar de un buen momento en familia o con amigos, sin
dejar de lado que las actividades lúdicas también tienen un alto porcentaje (15%)
pues las familias llevan sus hijos y también quieren que tengan diferentes cosas
para realizar.
 ¿Si se implementara el tipo de servicios señalados en la pregunta anterior

¿su posición seria?
A) Indiferente
B) Lo pensaría
C) Probablemente Asistiría
D) Definitivamente Asistiría
Fuente. Los autores
La innovación hace que incremente la asistencia de los comensales a los

restaurantes campestres, siempre buscan algo nuevo, están a la expectativa, no
siempre es por gusto asistir al lugar en algunas ocasiones es curiosidad, si se
implementa una decoración diferente, atractiva hace que las personas quieran
visitar el sitio.
 ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú?
A). 10 Minutos
B). 20 Minutos
C). 30 Minutos
D). 40 Minutos.
Ilustración 26 ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a esperar por su Menú?
Fuente. Los autores
El tiempo estimado y promedio que están dispuestos la población a esperar su

menú es de 30 minutos, pues los platos manejados en un restaurante campestre
no están preparados inmediatamente, se requiere una previa preparación para
tener un alimentó fresco, caliente y de agrado de los comensales, sin embargo
podría decirse según la encuesta que el máximo a esperar es de 40 minutos
tiempo que le permitirá al restaurante mantener un buen servicio al cliente y por lo
que el ambiente y trabajo de sommetier es indispensable para mantener
entretenido y que la espera se haga menor.
 Por favor nos ayuda con el grado de importancia de los siguientes atributos.
Ilustración 27 Importancia de Atributos
Importancia de Atributos
200
150
100
50
0
Cantida Presenta Calidad Temper Sea Una Saludabl
d ción atura Sorpresa e
Plato
Muy Importante 98 77 168 117 101 127
Importante 65 71 103 96 88 46
No es tan importante 49 66 0 53 72 83
Nada Importante 59 57 0 5 10 15
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración anterior, se evidencia que para la población que visita un

restaurante campestre, es primordial que la calidad de la comida y servicio ofrecido
sea el mejor, no cabe la posibilidad de que visiten un sitio en una segunda
oportunidad si los alimentos no están en sus mejores condiciones y punto exacto de
cocción; de igual manera se debe tener en cuenta que en este momento está muy
presente el cuidado del cuerpo, y el llevar una vida más sana, más fit, por lo anterior,
se hace necesario que en el menú se ofrezcan platillos saludables; la presentación y
temperatura del plato es un factor que se debe tener en cuenta, ya que muchas
personas se dejan llevar por la primera impresión, y si esta no es de su agrado,
desistirán de tomar los servicios.
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los restaurantes campestres del municipio de Tenjo son reconocidos por el 40% de
los encuestados. El momento preferido por los comensales para visitar los
restaurantes es en reuniones con amigos y para celebrar fechas especiales como:
cumpleaños, aniversarios, despedidas de empresas, día de la madre, del padre, de
la mujer, amor y amistad entre otros. Sólo el 12% los visitan para almorzar
rápidamente ya que se encuentran en hora de almuerzo laboral. Lo que demanda un
muy buen servicio y atención para que además de disfrutar de una deliciosa comida
el consumidor viva una experiencia única.
Se percibe gran preferencia por visitar los restaurantes campestres los fines de
semana (domingo) ya que es un día en el que las familias aprovechan para salir de
la rutina diaria, alejarse del stress cotidiano y compartir tiempo en un ambiente,
fresco; La frecuencia de visita de este tipo de restaurantes no es muy alta los
primeros días de la semana, el 78% de las personas coinciden en ir a comer a un
restaurante que ofrezca corrientoso o almuerzos ejecutivos.
Los precios de las unidades de negocio estudiadas se encuentran en el rango con

mayor aceptación por parte de los consumidores.
16. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE ABASTECIMIENTO
Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los
artículos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia
que ha tenido y tiene en la actualidad la gestión de aprovisionamiento, año con
año la administración de la cadena de abastecimiento ha tomado mayor
importancia en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua
y solo las empresas que logran importantes diferencias contra sus competidores
aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en
él. La buena administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la
tecnología de información ayudan a lograr este propósito, más sin embargo no es
una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades. Es éste
uno de los motivos por los cuales la administración de la cadena de
abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas.
16.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Las relaciones existentes dentro de la Cadena de Abastecimiento son entre

proveedores, productores, distribuidores y clientes.
 La organización tiene un conjunto de proveedores, otro conjunto de

proveedores de esos proveedores, clientes que se relacionan de forma
directa y otros de forma indirecta, de esta forma, se clasifican en niveles, de
acuerdo a la proximidad con la organización.
 El flujo de información implica que sea dinámica y se distribuya

eficientemente en todos los eslabones de la Cadena de Abastecimiento que
busca la satisfacción del cliente.
 El flujo de información, materiales, servicios y dinero en una Cadena de

Abastecimiento se mueve en ambas direcciones, hacia el cliente o hacia el
proveedor.
 Cada Cadena de Abastecimiento es ajustada al modelo de negocio de cada

organización, es sensible y flexible frente a los cambios para satisfacer al
cliente añadiendo valor al producto.
16.2 DENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
A continuación, haremos una breve descripción de los elementos que conforman

la cadena de abastecimiento en los restaurantes campestres.
Tabla 46 Elementos de la cadena de abastecimiento.

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
Las instalaciones de los restaurantes campestres son similares una
LAS INSTALACIONES a la otra y son acordes para la cantidad de clientes que presentan.
La planta se divide en cocina, Zona de bar, Comedor, Baño.
Adicionalmente el restaurante cuenta con unas zonas verdes para
realizar diferentes actividades lúdicas y la zona de parqueadero.
EL INVENTARIO La materia prima (arroz, pasta, granos, enlatados etc.).Se

almacenan en estantes de acuerdo a su fecha de vencimiento,
tamaño, presentación; Las Frutas y verduras se dejan en un lugar
fresco y con ventilación ya que muchas no necesitan refrigeración.
Las carnes, pollo, pescados y mariscos se dejan en los
congeladores que están ubicados en una zona de frio.
LA TRANSPORTACIÓN EXTERNA E La transportación de los productos es interna ya que hay mismo se
INTERNA elaboran y van de la cocina a la mesa.
LA INFORMACIÓN La información en el restaurante es clara ya que cuenta con la
señalización establecida.
EL APROVISIONAMIENTO Se maneja un inventario semanal para las frutas, verduras y carnes,
en cuanto a los granos se maneja una provisión ya que son
alimentos con alta durabilidad
LA FIJACIÓN DE PRECIOS La fijación de los precios es buena ya que va acorde al tipo de
mercado, la demanda, la competencia y los factores económicos.
RED Y TECNOLOGÍA Los restaurantes cuenta con su propia página en internet, pero le
falta innovarla en cuanto a la reservaciones y medios de pago.
ESTRATEGIAS DE MERCADO Tener varios proveedores del mismo producto.
UTILIZADAS EN LA CADENA DE Rotación de productos para no tener pérdidas por vencimiento.
ABASTECIMIENTO Pactar devolución de mercancía con el proveedor en caso de
vencimiento.
Asegurar el suministro adecuado(cantidad-entrega)
MANEJO DE LAS COMPRAS Preservar el compromiso del proveedor
Reducir costos de inventario.
Liberar a la administración para que atienda.
Reducir el costo de compra
MANEJO DE BASES DE DATOS Actualmente no se manejan base de datos en las unidades de
negocio.
ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN DE Precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto y a
PROVEEDORES los precios promedio del mercado.
Calidad del producto, tener en cuenta los materiales o componentes
del producto, sus características, sus atributos y su durabilidad.
Formas de pago y plazos.
Reputación si los testimonios de sus clientes son favorables.
SERVICIOS ADICIONALES Música ambiental, mesa y bar, zonas para actividades lúdicas.
Fuente. Los autores
En la tabla anterior, observamos que en cada una de los elementos que compone
la cadena de abastecimientos se debe ofrecer la satisfacción del cliente y así
marcar un factor diferencia, que nos permita generar recordación de marca en los
comensales. Se hace necesario establecer la cantidad de inventario a manejar, la
entrega de los pedidos, la selección de los proveedores que brinden calidad,
puntualidad.
16.3 DIAGRAMA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento está integrada por cinco elementos: Proveedores,

Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicación entre ellos. La rápida
interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja
competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.
A continuación, mostraremos dos ejemplos de los diagramas de abastecimiento,

que se ajustan al sector de restaurantes campestres.
Tabla47 Supply chain Management y Logística Integrada.

PROVEEDOR PROVEEDOR NEGOCIO DISTRIBUCIÓN CLIENTE
Pollos Bucanero Restaurantes Campestres No Aplica Comensales
tienen criaderos
propios
LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO LOGISTICA LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN

Actualmente los restaurantes hacen el INTERNA La materia es preparada de
pedido con 24 horas de anticipación, el Una vez es recibido el acuerdo al menú establecido, la
pollo es transportado en vehículos con producto es remitido a su distribución del plato la hacen los
termo para que no pierda la cadena de respectivo almacenamiento meseros ya que ellos son los
frio, el medio de pago es en efectivo y de en este caso, los encargados de tomarle el pedido
contado, se entrega la respectiva factura congeladores para que no al cliente, realizar la solicitud, y
con el producto, la revisa el cliente y se pierda su cadena de frio. llevárselo.
procede al pago. El stock de inventario que Los menús manejados son: el
se maneja es de 60 pollos plato del día que es preparado con
por día, por la facilidad a la anticipación y los platos a las
hora de realizar el pedido cartas se van preparando de
ya que es tiempo de 24 acuerdo a la solicitud del cliente.
horas.
Fuente. Los autores
Tabla 48 Supplychain Management y Logística Integrada
PROVEEDOR PROVEEDOR NEGOCIO DISTRIBUCIÓN CLIENTE
cosecha de Planta: Restaurantes No Aplica Comensales
arroz Descascarado, Campestres
pulido y envasado
del arroz en
diferentes formas
por libras y por
kilo.
LOGISTICA INTEGRADA
LOGÍSTICA DE LOGISTICA INTERNA LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN
ABASTECIMIENTO Una vez es recibido el La materia siempre está
Actualmente los restaurantes hacen producto es remitido a su preparada ya que el arroz es el
el pedido con 15 días de respectivo acompañante de la mayoría de
anticipación, el arroz es llevado a almacenamiento en este los platos.
las plantas para hacer su debido caso, la despensa, en un Los meseros son los encargados
proceso en cuanto al envasado, de lugar fresco. de tomarle el pedido al cliente y
allí es distribuido y transportado a El stock de inventario llevarlo al área de cocina.
sus clientes, el medio de pago es que se maneja es de 100
en efectivo o con consignación y Kilos de arroz por
de contado, se entrega la Semana, ya que es un
respectiva factura con el producto, producto primordial que
la revisa el cliente y se procede al va la mayoría de los
pago en efectivo o el cliente platos.
entrega soporte de la
consignación
Fuente. Los autores
16.4 GRÁFICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
A continuación, se evidenciará la gráfica de la cadena de abastecimiento de los

restaurantes campestres. En esta se puede observar el proceso de los productos,
de donde vienen desde los criaderos o cultivos, hasta que llegan a la mesa de los
comensales.
Ilustración 28 Cadena de Abastecimiento
Fuente. Los autores
16.5 APORTES DE MEJORA PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
A continuación, se evidenciarán tres propuestas sugeridas para la cadena de

abastecimiento en el sector de restaurantes.
Tabla 49 Aportes de Mejora para la cadena de abastecimiento, El almacenamiento.

ESTRATÉGIA El almacenamiento
EXPLICACIÓN El almacenamiento trabaja sobre tres pilares fundamentales:

la seguridad, la calidad y el cumplimiento de los registros.
Estos tres elementos deben estar bien implementados para
que se asegure una adecuada protección de todas las
mercancías que están en cada uno de los locales y para la
cual se invirtió una cantidad razonable de dinero, por lo que
se deberá cuidar todos los detalles con respecto a la
protección de los recursos, los registros de temperaturas, la
rotación de los productos, la limpieza de las áreas, los
sistemas de inventarios
RECURSO Humano
INDICADOR Cantidad Almacenada
Cantidad Total de Inventario
Fuente. Los autores
Tabla 50. Aportes de mejora para la cadena de abastecimiento, Categorizar menús.
ESTRATÉGIA Categorizar Los Menús
EXPLICACIÓN Realizar un análisis para identificar aquellos platos que son
de preferencia para el cliente, con esto indicara qué
materias primas priorizar para mantener en existencia la
oferta y a la vez trabajar por mantener o incrementar el
Nivel de Servicio al cliente.
RECURSO Humano , Monetario, Pronostico de ventas ”Cuales son los
platos que se venden más”
INDICADOR Base de datos sobre cuál es l plato que prefiere el
consumidor
Fuente. Los autores
Tabla 51 Aportes de mejora para la cadena de abastecimiento, Sistematizar Stock.

ESTRATÉGIA Sistematizar el stock
EXPLICACIÓN Semanalmente realizar pedidos para garantizar la existencia
de materia prima, ya que todos los platos tienen como base
de presentación el Arroz.
Se debe garantizar el estado higiénico del sitio donde se
encuentra el producto.
Se deben realizar pronósticos de ventas teniendo en cuenta
que es un producto indispensable y que se ofrece en todos
los platos de la carta.
RECURSO Monetario, Humano.
INDICADOR Indicador De Ventas
Indicador De Costo
Fuente. Los autores
16.6 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES
Para la unidad de negocio de restaurantes campestres, uno de los elementos de

mayor importancia es la calidad del producto que se recibe como materia prima
para las elaboraciones que se ofrecen, de ello depende con mucho el éxito del
plato tanto
En su montaje, presentación y aceptación, ya que uno de las condiciones
necesarias e imprescindibles para ofrecer preparaciones de calidad, está en recibir
mercancía de primera y en condiciones apropiadas, para lo cual se debe contar
con proveedores adecuados, sobre los cuales se tenga una confianza que se base
en su actitud y trabajo en el tiempo.
Los proveedores o suministradores son firmas o personas que proporcionan los

recursos (equipos, combustibles, materiales, etc.) que otras organizaciones
necesitan para producir sus productos y servicios.
En el sector de restaurantes campestres es necesario vigilar constantemente los
cambios que ocurren en el ambiente de sus proveedores, al poseer éstos un
impacto sustancial sobre sus operaciones. Por ejemplo, el alza de los precios de
los suministros claves puede obligar a aumentar los precios de los productos y
servicios de la organización, lo que necesariamente reducirá el volumen de
entregas pronosticadas, así como las condiciones higiénico-sanitarias de estos
pueden comprometer el producto final y con ello el descrédito y el caos ante el
cliente, ya que los proveedores constituyen un eslabón en la cadena de inocuidad
alimentaria; un mal manejo en sus grandes volúmenes de alimentos traería
múltiples consecuencias asociadas a problemas de salud en los consumidores,
grandes afectaciones económicas y pérdida de confiabilidad por parte de los
clientes.
Una relación provechosa y de confianza con los proveedores permite ventajas de

todo tipo, desde una disminución de precios hasta la certeza de entregas pactadas
sin error de fallos y contratiempos, aumentando la capacidad de generar valor
añadido, optimizando costos y recursos y aumentando la flexibilidad y agilidad en
conjunto ante los cambios del mercado según las demandas y expectativas de los
clientes.
Los proveedores deben estar convencidos y seguros que cada uno de los
productos que se reciban serán bien examinados y a fondo, según los
requerimientos de calidad deseados, también de ser posible pueden visitarse las
instalaciones de los suministradores para corroborar su forma de trabajo y
cumplimiento de las regulaciones establecidas, ya que solo así se podrá desde los
inicios establecer las reglas una relación proveedor-cliente sólida y efectiva.
16.7 FLUJO GRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS DEL NEGOCIO
A continuación, se evidenciara el flujo grama utilizado en el sector de restaurantes

campestres.
Ilustración 29 Flujo Grama, Proceso de Compra
INICIO
Generar solicitud de compra
Autoriza
Solicitud
NO de compra SI
Solicita solicitud de cotizaciones
Presenta Cotizaciones
Elabora Tabla comparativa
Autoriza Proveedor
Pedido
Programar La Recepción De Materias primas
Recepción De Materias Primas
Pesar y Someter a Revisión Todos Los Productos Recibidos
Anexar La Información En Las Planillas De Inventario
Llevar lo recibido al
lugar de almacenaje
indicando (cuarto frio o
depósito)
Fuente. Los autores

FIN
16.7 CARACTERIZACIÓN
En la siguiente tabla se evidenciará una lista de chequeo que se realizó a los

restaurantes campestres, referente a los proveedores y documentos manejados.
Tabla 52. Caracterización

CATACTERÍSTICAS APLICACIÓN
TIPO DE PROVEEDORES QUE SE Bucanero , Pacific & Sea Food,
MANEJAN EN EL NEGOCIO Asociación Colombiana de porcicultores
MATERIAS PRIMAS PRODUCTOS O, Carnes , Frutas, granos ,Verduras y
INSUMOS O MERCANCIAS QUE licores
ADQUIERE EL NEGOCIO.
UBICACIÓN DE LOS Bogotá
PROVEEDORES
PLAZOS DE ENTREGA 24 Horas desde que se realiza el pedido
FUNCIONES REALIZADAS EN EL Realizar Cotización y orden de pedido
PROCESO DE COMPRAS
FORMAS DE PAGO A Efectivo, TC.
PROVEEDORES MANEJADAS
DOCUMENTOS MANEJADOS Facturas y Remisiones
FORMAS DE EVALUACIÓN A Observación de cómo traen la mercancía
PROVEEDORES y el trato hacia ellos
PERSONAS RESPONSABLES DEL Se encarga directamente los dueños o
PROCESO DE COMPRAS. gerentes
VEHÍCULOS UTILIZADOS POR LOS Vehículos Con Termo,
PROVEEDORES
TIPOS DE EMBALAJE UTILIZADOS Bolsas y Bandejas con vinipel.
POR EL PROVEEDOR
Fuente. Los autores
La tabla anterior, muestra que los documentos para realizar la compra de la

materia prima son mínimos, cuando entregan el pedido se observa como lo hacen,
en que vehículo lo transportan, como lo embalan o empacan, y se verifica que
cumplan con los tiempos estipulados.
16.8 BASE DE DATOS DE PROVEEDORES
A continuación, se relacionan los datos de los proveedores que más se utilizan, la

mayoría de estos trabajan con las tres unidades de negocio.
Ilustración 30 Información Proveedores
POLITICA NORMAS NIVEL DE

INSUMO PROVEEDOR DIRECCION
COMERCIAL LEGALES SERVICIO
*Factura a 30
Pacific & Sea Producto en
Pescados y Carrera 65# Días.
Food "Mercado y óptimas Excelente
Mariscos 80-07 *Plazo de pagos
comida de mar" condiciones
establecidos

INSUMO PROVEEDOR DIRECCION COMERCIAL LEGALES SERVICIO
Vía Siberia Producto en

KM 1.1 Pago en excelente
Pollo Crudo Bucanero Parque efectivo, contra- calidad para Excelente
Industrial entrega todas las
bodega 46 entregas.

INSUMO PROVEEDOR DIRECCION
COMERCIAL LEGALES SERVICIO
Asociación Producto en
Carne de Carrera 8 Pago, contra-
Colombiana de óptimas Excelente
Cerdo N°66-07 entrega
porcicultores condiciones.
Fuente. Los autores
En la tabla anterior, evidenciamos que los tres proveedores escogidos prestan un

excelente servicio, se tiene crédito a treinta días con el que suministra el pescado,
con los otros se cancela contra entrega, esto es bueno ya que no se generan
cuentas por pagar y demuestra que con los ingresos obtenidos se pueden
cancelar la compra de la materia prima.
16.9 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Con respecto al requisito de ISO 9001:2008 - 7.4 Compras, éste afecta a todas las
compras de productos tangibles o servicios, aunque los controles establecidos
sobre los proveedores y sus productos deben ser proporcionales a la importancia
de sus productos para la calidad final de las prestaciones a los clientes.
Para la adecuada gestión de compras es muy importante el proceso de evaluación

de proveedores, el cual debería tener en cuenta aspectos tales como:
 Experiencia pertinente.
 Desempeño de los proveedores en relación con los competidores.
 Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los
problemas.
 Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos, en las
condiciones requeridas.
 Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo
el período de suministro
 Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de
ofertas
 Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes
También, la dirección de la empresa debería considerar las acciones necesarias

para mantener el adecuado desempeño de la organización para satisfacer a las
partes interesadas en el caso de que falle el proveedor.
16.10 DIAGNÓSTICO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Actualmente los restaurantes campestres no manejan ningún tipo de formato de

evaluación, los productos se verifican por medio de la observación percatándose
que cada uno de ellos este en completas condiciones y que sean de excelente
calidad.
16.11 FORMATO DE EVALUACIÓN PROPUESTO DE PROVEEDORES
A continuación, observaremos un modelo de evaluación sugerido por el Gaes,

para que sea aplicado a los proveedores y los dueños lleven un control de este
para asegurarse que estén contando con productos de calidad.
Tabla 53. Evaluación Proveedores
EVALUACIÓN DE PROVEEDOR
Utilice este formulario para evaluar el rendimiento general de los proveedores con los que
trabaja. Incluya toda la información asociada al mismo. Luego aplique un factor de fuerza,
siendo 5 el más alto, a cada elemento evaluado. Totalice cada columna cuando concluya la
evaluación. Sume totas las columnas para obtener un total. Compare el total con los totales
de los proveedores de características similares para medir el rendimiento del proveedor.
Fecha Preparado por
Información Del Proveedor

Nombre de la compañía
Dirección de la compañía
Ciudad Teléfono Fax
Nombre del vendedor
Evaluación Del Proveedor 1 2 3 4 5

Puntualidad en las entregas
Calidad de los productos al momento de entrega
Competitividad del precio
Calidad del servicio provisto
Reputación de la compañía
Experiencia del personal en ventas
Tiempos de respuesta a la resolución de problemas
Capacidad potencial para proporcionar el producto requerido
Cumple con los requisitos legales y reglamentarios vigentes
Existe un documento de política de calidad
Utilizan medios y equipos adecuados
se encuentra el producto identificado a lo largo del todo el
proceso productivo
Viabilidad del proveedor durante todo el periodo de
suministro
Totales Columna
TOTAL
Fuente. Los autores
El formato de evaluación de proveedores se compone de tres partes, en la primera

se da información de que es y el uso del mismo, en la segunda se solicitan los
datos básicos del proveedor (nombre, ciudad, dirección, teléfono, fecha), en la
tercera están los criterios a evaluar esto se hace mediante una calificación de 1 a
5 donde 1 es deficiente y 5 excelente.
16.12 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE PROVEEDORES
Corresponde al numeral 39 de la lista de chequeo incluir
ESTRATÉGIA Ubicación del proveedor
EXPLICACIÓN Es muy importante que el proveedor sea cercano, para no

contraer gastos de transporte o que en el servicio ya
venga incluido el transporte, como valor agregado, se
sugiere hacer una base datos de las empresas cercanas
que cumplan con los requisitos de calidad.
RECURSO Humano
INDICADOR 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
ESTRATÉGIA Confianza en el proveedor
EXPLICACIÓN Un proveedor eficiente y de confianza siempre enviará la

cantidad correcta de artículos, tal como lo prometió, en el
tiempo convenido y en buen estado, Esto se puede lograr
a través del formato de evaluación y capacitaciones.
RECURSO Humano, Espacios adecuados para la capacitación,

equipos, tableros.
INDICADOR Grafica de proveedores que estén cumpliendo con los

requisitos
ESTRATÉGIA Variedad de proveedores
EXPLICACIÓN Tener una segunda opción si el proveedor con el que

cuentan en el momento no tiene el producto o les ha
quedado mal, ya que muchas veces suele suceder este
tipo de inconvenientes y los perjudicados son los
restaurantes. Se sugiere realizar una base de datos de los
proveedores que cumplan con las sugerencias del
restaurante.
RECURSO Humano, equipos, papelería.
INDICADOR Mantener actualizada la base
17 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

DIAGNÓSTICO
A continuación, se mostrará una Lista de chequeo sobre el manejo de inventarios

que se realizó al sector de restaurantes campestres.
Tabla 54. Diagnostico Gestión de procesos de producción e inventarios.

LISTA DE CHEQUEO DIAGNOSTICO RESTAURATES CAMPESTRES
CASA
SION TERRA
LUCHEF
¿Qué tipo de inventario lleva la unidad Inventario Inventario Inventario
productiva? Físico Físico Físico
Lista
Lista Detallada Lista Detallada
Detallada de
Cómo controlan el inventario de la de la
la
existencias existencias
existencias
Promedio Promedio
Ponderado Ponderado
Qué método de valuación utiliza PEPS
según los según los
platillos platillos
Qué sistema de codificación maneja Ninguno Según Plato Ninguno
Menú/Receta Menú/Receta
Standard Standard(Plato
Cómo calculan las cantidades de Pronóstico de
pedido de materia prima o suministros
(plato más más vendido
ventas
vendido la Truchas en
paella) Salsa)
Tienen determinado de manera clara
las líneas y familias de productos
SI SI NO
Es el inventario real del restaurante se debe

Cómo se realiza la toma de inventario contar, pesar o medir y anotar todas y cada
físico una de las diferentes mercancías, se deja una
lista detallada de las existencias
¿Qué estrategias usan actualmente en Rotación de Información
cuanto a la mejora de las condiciones inventarios, Registros
Detallada de
de los inventarios (en administración, productos Establecidos en
recepción, almacenamiento, entradas y
próximos a sistema
evaluación y control) salidas
vencer
De acuerdo a los resultados obtenidos de la lista de chequeo, se pudo evidenciar

que usan un inventario físico, el cual es controlado muy poco ya que no manejan
ninguna codificación y en cuanto a lo de las familias de los productos, no lo tienen
claro.
Se sugiere implementar un sistema de codificación para cada uno de los platos y

de igual forma tener sistematizado el inventario.
17.1 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las

empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de
artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos
nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los materiales
se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita
procedimientos de almacenaje adecuados, procedimientos operativos de la
bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de
artículos a la clasificación, simplificación, especificación, normalización,
esquematización y codificación de todos los materiales que componen las
existencias de la empresa.39
39 FUNDACIÒN IBEROAMERICANA DE LOS ALTOS PROFESIONALES[ENLINEA] Bogotá[Citado

Año 2014] Disponible en internet http://fiaep.org/inventario/controlymanejodeinventarios.pdf
17.2 PROPUESTA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
Implementar un sistema software para la organización de inventarios y pedidos, se

agilizara el módulo operativo, el módulo administrativo desde donde se le darán
todos los parámetros al sistema, por ejemplo: creación de ambientes, mesa,
meseros, productos, turnos, jornadas, reglas, existencias, precios, etc.
Tabla 55. Propuesta de codificación de inventarios.
Objetivo: Implementación de un sistema para la organización de inventarios,

órdenes a proveedores, pagos, turnos meseros y nómina.
Tareas Responsable Tiempos Recursos Presupuest Responsab Beneficio

De La Tarea (Inicio- Necesarios o le Del Esperado
Final) Seguimient
o
realizar la Mesera 01-mayo - acceso a $2.500.000 Gerente Encontrar el
cotización 01 junio internet y sistema software,
para la 2017 transporte más apropiado
implementa para el
ción del restaurante.
software
cotización Mesera 01 mayo – transporte $1.500.000 Gerente Encontrar un
computador 15 mayo computador de
2017 excelente calidad
con las
cualidades y
precio adecuado.
capacitació Gerente 15 junio – cuadernos y $100.000 Gerente Se harán
na 15 julio bolígrafos capacitaciones a
personal 2016 los empleados
seleccionados
para hacer esta
labor.
17.3 IDENTIFICACIÓN DE FAMILIAS Y LÍNEAS
Es el conjunto de productos que pertenecen a una misma marca, cuyo contenido

intrínseco es diferente, la presentación envase y envoltura distinta, se diferencian
entre sí por su materia prima y componentes.
A continuación mostraremos la identificación de las familias de los restaurantes

campestres, los cuales dividimos en perecederos y no perecederos.
 Alimentos perecederos
Familia De Las Verduras

Detalle Almacenamiento
Tomate Despensa
Cebolla Larga Despensa
Cebolla Cabezona Despensa
Espinacas Refrigerador
Algas Refrigerador
Familia Frutos De Mar

Calamar Refrigerador
Pulpo Refrigerador
Mejillones Refrigerador
Palmitos Refrigerador
Salmon Refrigerador
Familia De Carnes
Res Refrigerador
Cerdo Refrigerador
Pollo Refrigerador
 Alimentos no perecederos.
Familia De Los Condimentos

Ajo Despensa
Pimienta Despensa
Curry Despensa
Paprika Despensa
Comino Despensa
Color Despensa
Familia De Los Granos
Arroz Despensa
Lenteja Despensa
Huevos Despensa
Harina Despensa
Arveja Despensa
Lenteja Despensa
Garbanzo Despensa
17.4 MODELO DE GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Tabla 56. Modelo de Gestión y De Control de inventarios.
FASE EJECUCIÓN
Para el sector de restaurantes campestres se propone realizar el

Programación inventario físico de productos mensualmente. Para esto se debe contar
del inventario con el personal idóneo y la disponibilidad de tiempo para el desarrollo
adecuado de la gestión.
Clasificación y
Antes de iniciar el conteo físico, se debe realizar la clasificación de los
alistamiento de
productos según su categoría.
los productos
Ejemplo: carnes, verduras, líquidos entre otros
para el conteo.
En este paso ya se debe contar con las personas que realizaran el

conteo y se debe determinar si se realizara manual o si se utilizara algún
Conteo físico de tipo de elemento tecnológico como el escáner. Teniendo en cuenta que el
los productos. sector de restaurantes campestres es pequeño se propone realizar el
conteo manual, e ingresarlo en el sistema que se sugiere que acoplen
para que lleven de manera organizada cada uno de los procesos.
El informe final del inventario incluye los siguientes documentos:
1. Cuadro de diferencias indicando el inventario inicial, inventario final,

Informe final diferencias y el porcentaje por valor y unidades.
2. Comparativas con resultados del inventario mensual anterior.
3. Medidas propuestas para mejorar la gestión de stocks.
17.5 CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO O PRODUCCIÓN.
Los restaurantes campestres venden anualmente 18.240 platos y el costo para

ordenar es de $300.000, y la unidad a$7.000, a continuación evidenciaremos
cuanto es la cantidad óptima de pedido para el Pollo.
√𝟐𝒓. 𝑪𝒐 √2. (18.240). 300.000 √10.944.000.000

𝑸= = = = √1.563.428
𝑪𝒎 7000 7000
= 1.250 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
En la formula observamos que se deben solicitar 1250 Unidades por mes.
17.6 PUNTO DE REORDEN
A continuación mostraremos el punto de reorden para el sector de restaurantes

campestres.
En el cual se demoran cinco (5) días para llegar el pedido y se necesita una
provisión para dos (2) días
PR= 5(18.240/360)+2(18.240/360)=354
Stock
700
600 608
558
500 508
458
400 408
300 300 304 Stock

250
200 200
150
100 100
50
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ilustración 31 Stock
Se evidencia que se debe tener un stock de 408 unidades.
17.7 ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
El análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste

en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos
pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que
pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como
objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de
importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos
triviales (artículos C).40
17.8 Control de inventarios ABC.
A continuación mostraremos el análisis ABC que aplicamos al sector de

restaurantes campestres.
40 Joffrey, Collignon, JoannèsVermorel, Análisis ABC [EN LINEA] Bogotá [Citado Febrero 2012]
Disponible en Internet: https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)
Tabla 57. Control de Inventarios ABC
Precio
Cantidad Producto Unitario Precio Total % % Acumulado Zona
16 Kilos De Pollo $ 70.000 $ 1.120.000 28,06 28,06
12 Libras De Carne De Cerdo $ 58.000 $ 696.000 17,43 45,49
ZONA A
50 Mojarras $ 7.500 $ 375.000 9,39 54,88
50 Kilos De Carne $ 6.500 $ 325.000 8,14 63,03
50 Pierna Pernil $ 4.500 $ 225.000 5,64 68,66
80 Camarones $ 2.000 $ 160.000 4,01 72,67
5 Kilos De Espinaca $ 18.000 $ 90.000 2,25 74,92
1 Bulto De Arroz $ 80.000 $ 80.000 2,00 76,93
10 Cubetas De Huevos $ 7.000 $ 70.000 1,75 78,68
5 Frascas De Aceite $ 11.600 $ 58.000 1,45 80,14
1 Bulto De Papa $ 50.000 $ 50.000 1,25 81,39
10 Kilos De Guanábana $ 5.000 $ 50.000 1,25 82,64
1 Caja De Maracuyá $ 45.000 $ 45.000 1,13 83,77
1 Bulto De Papa Criolla $ 42.000 $ 42.000 1,05 84,82
ZONA B
1 Arroba De Arveja $ 41.000 $ 41.000 1,03 85,85
20 Libras De Azúcar $ 2.000 $ 40.000 1,00 86,85
10 Libras De Frijol $ 4.000 $ 40.000 1,00 87,85
1 Caja De Fresa $ 39.000 $ 39.000 0,98 88,83
1 Arroba De Garbanzo $ 38.000 $ 38.000 0,95 89,78
1 Caja De Zanahoria $ 38.000 $ 38.000 0,95 90,73
1 Caja De Mora $ 37.000 $ 37.000 0,93 91,66
1 Caja De Tomate De Árbol $ 34.000 $ 34.000 0,85 92,51
1 Caja De Lulo $ 33.000 $ 33.000 0,83 93,34
1 Arroba De Lentejas $ 30.000 $ 30.000 0,75 94,09
1 Caja De Ahuyama $ 30.000 $ 30.000 0,75 94,84
1 Caja De Plátano Maduro $ 25.000 $ 25.000 0,63 95,47
1 Caja De Plátano Verde $ 23.000 $ 23.000 0,58 96,04
1 Caja De Pimentón $ 21.000 $ 21.000 0,53 96,57
1 Caja De Yuca $ 20.000 $ 20.000 0,50 97,07
ZONA C
1 Caja De Tomate $ 18.000 $ 18.000 0,45 97,52

1 Caja De Cebolla Cabezona $ 18.000 $ 18.000 0,45 97,97
8 Libras De Harina $ 2.250 $ 18.000 0,45 98,42
1 Caja De Arracacha $ 18.000 $ 18.000 0,45 98,87
1 Una Caja De Cebolla Larga $ 15.000 $ 15.000 0,38 99,25
10 Libras De Sal $ 1.500 $ 15.000 0,38 99,62
1 Caja De Lechuga $ 15.000 $ 15.000 0,38 100,00
$ 3.992.000
Zona A: Evidenciamos que los productos de más alto cuidados son las carnes,
por lo cual se sugiere que permanezcan en congeladores separados y a una
temperatura apropiada para que no se vayan a dañar, mantener su cadena de frio
desde que el proveedor trae el producto y a la hora de cocinarlo dejarlo 20 minutos
al aire, realizar un inventario diario.
Zona B: Evidenciamos que los productos son los granos, los aceites y algunas
verduras, por lo cual se sugiere almacenarlos en un lugar fresco y ordenarlos por
separados y por ultimo realizar un inventario semanal.
Zona C: En este encontramos la mayoría de verduras y Frutas, por lo que se

sugiere tenerlas en lugar fresco, para que no se vayan a dañar ya que su proceso
es madurar a medida que va pasando el tiempo, realizar un inventario cada 15
días.
18. GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
A continuación se evidenciara una serie de normas las cuales algunas aplicaran

como otras no a la unidad de negocio.
Tabla 58 Variable Financiera Tributaria
VARIABLE FINANCIERA Y TRIBUTARIA

Normatividad Aplica
Concepto Argumento
comercial Si No
Este código aplica para nuestra
unidad de trabajo ya que este es
Obliga a todo comerciante a matricularse uno de los principales requisitos
Código De
en el Registro mercantil e inscribir todos para el libre funcionamiento de
Comercio unidades dedicadas al comercio y
los libros y documentos que exija esta
formalidad. nuestro caso los restaurantes
X cuentan con registro mercantil
En las ventas, en la fecha de emisión de
Los restaurantes objeto de
Estatuto la factura o documento equivalente y a
estudio del equipo, manejan el
falta de éstos, en el momento de la
Tributario entrega, aunque se haya pactado reserva
X cobro de impuesto por cada
Articulo 429 producto o servicio, actualmente
de dominio, pacto de retroventa o
se cobra el 19%.
condición resolutoria.
Los restaurantes que hacen parte

Resolución de nuestro estudio cuentan con el
Por la cual se regula la inscripción y
Registro Único Tributario (RUT),
000122 Del 20 actualización del Registro Único
X el cual permite avalar e
Junio De Tributario (RUT) atreves de la Cámara de
identificar la actividad económica.
2014 Comercio
El Artículo 555-1 aplica en

nuestra unidad de estudio ya que
Para efecto tributarios, cuando la
Tiene la facultad de
Dirección General de impuestos lo
Artículo 555- individualizarnos como
señale, los contribuyentes, responsables, X
1 Estatuto contribuyentes para identificarnos
declarantes se identificaran mediante un
Tributario e identificar a cada uno de los
número
diferentes tributarios, que se
encuentran vinculados.
Los restaurantes que
manejamos en nuestra
unidad de trabajo cuentan
con la aplicación de este
Decreto 2649 decreto ya que es de vital
X
De 1993 Por el cual se reglamenta la importancia puesto que por
contabilidad en general y se medio de los balances,
expiden los principios o normas de podemos saber cómo esta
la contabilidad generalmente financieramente la
aceptados en Colombia. empresa.
Aplica ya que los
restaurantes se encuentran
en los rangos de facturación
Estatuto
estipulados para hacer
Tributario
dentro del cual se obligan a X parte del cumplimiento del
Artículo 591 -
declarar renta a personas artículo. Patrimonio Bruto
596
naturales y jurídicas domiciliadas excede el $133.889.000 y
en el país los ingresos anuales
superan los $41.654.000.
La Ley 1314 no aplica para
Por la cual se regulan los
los restaurantes de trabajo
principios y normas de
del grupo ya que no es una
contabilidad e información
contabilidad compleja ni
financiera y de aseguramiento de
extensa que se trabaja allí y
información aceptados en
Ley 1314 De esta ley consiste en la
Colombia, se señalan las X
2009 convergencia con
autoridades competentes, el
estándares de contabilidad
procedimiento para su expedición
y aseguramiento de la
y se determinan las entidades
información de alta calidad,
responsables de vigilar su
reconocidos
cumplimiento.
internacionalmente.
La sociedad por acciones Aplica porque fueron

simplificada podrá constituirse por creadas bajo documento
Ley 1258 De una o varias personas naturales o privado y registrado ante la
X
2008 jurídicas, quienes sólo serán cámara de comercio, tiene
responsables hasta el monto de un representante legal
sus respectivos aportes. (propietario)
Estimular la promoción y
formación de mercados altamente
No aplica ya que ninguno
competitivos mediante el fomento
Ley 905 De de los restaurantes cuenta
a la permanente creación y X
2004 con este tipo de beneficio
funcionamiento de la mayor
patrocinio
cantidad de micro, pequeñas y
medianas empresas, Mi pymes.
Tabla 59 Variable Laboral
Variable Laboral
Normatividad Aplica
Concepto Argumento
comercial Si No
Normatividad que recurre el contrato En la unidad de negocio no

Código laboral en el cual se debe tener aplica ya que trabajan por
Laboral presente el pago de todas las X turnos y el personal que labora
prestaciones y seguridad social ya debe contar estar afiliado al
seguro.
Código Normatividad que recurre en el
Sustantivo del contrato de prestación de servicios,
Trabajo de pensiones y cesantías, despidos X
por justa causa entre otros No aplica ya que tienen un
artículo 253 -
contrato por la prestación de
259 servicios.
Ley 562 De
Sistema de Riesgos Laborales, Es el
2011 conjunto de entidades públicas y Los empleados que laboran en
privadas, normas y procedimientos, la unidad de negocio están
destinados a prevenir, proteger y X afiliados a la ARL ya que es un
atender a los trabajadores de los requisito obligatorio. En caso
efectos de las enfermedades y los de accidentes y enfermedades.
accidentes que puedan ocurrirles con
ocasión o como consecuencia del
trabajo que desarrollan
18.1 Proceso contable de la unidad de negocio.
Es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son registradas y

resumidas para la obtención de los Estados Financieros.
Esta herramienta permite detectar una información importante sobre la

conducción o manejo de un negocio, en lo que al aspecto financiero se refiere, un
correcto tratamiento de esta información, permitirá una toma de decisiones
oportuna para no entrar en pérdidas.
Actualmente el proceso que se maneja en el sector de restaurantes es por medio

de informes mensuales, para saber en realidad cuanto se vendió y en el año el
balance general para saber cuáles fueron las pérdidas y ganancias.
18.2 Grafica de proceso contable.
Libro
Balance De
Diario Prueba
Movimientos
de periodo
Ajustes
PROCESO
CONTABLE
Balance
apertura
Balance de
comprobació
n
Emisión de
informes Cierre
financieros contable
Ilustración 32Proceso Contable
Balance apertura: Es un estado financiero básico, que de acuerdo con normas de

contabilidad y disposiciones legales, proporciona información en términos de
unidades monetarias referidas a la situación patrimonial y financiera de una
empresa al inicio de sus actividades.
Movimientos de periodo: son las operaciones económicas de una empresa se

deben reconocer y registrar en un determinado tiempo, que por regla general es
de un año, que va desde el 01 de enero a 31 de diciembre. En algunas empresas
lo manejan cada mes o por semestre.
Libro diario: Es el registro contable principal de cualquier sistema contable, en el

cual se anotan todas las operaciones de forma cronológica.
Balance de prueba: es un documento interno y no es un estado financiero. El

propósito del balance es estar seguro de que el importe total de los saldos
deudores en el libro mayor es igual a la cantidad total de los saldos de crédito.
Ajustes Al finalizar el periodo contable, las cuentas deben presentar su saldo real,
por cuanto estos valores servirán de base para preparar estados financieros.
Cuando los saldos de las cuentas no son reales es necesario aumentarlos,
disminuirlos o corregirlos mediante un asiento contable llamado asiento de ajuste.
Ajuste es el asiento contable necesario para llevar el saldo de una cuenta a su
valor real. 41
Balance de Comprobación: es un instrumento financiero que se utiliza para

visualizar la lista del total de los débitos y de los créditos de las cuentas, junto al
saldo de cada una de ellas. Con esto se refleja la contabilidad de una empresa en
un determinado periodo
Cierre contable: Es el proceso que consiste en cancelar las cuentas de

resultados (compuestas por las cuentas de ingresos, gastos, costos de venta y
costos de producción) y trasladar dichas cifras a las cuentas de
balance respectivas (activo, pasivo y patrimonio). Este cierre permite conocer
el resultado económico del periodo y cuantificar las ganancias o las pérdidas.
Emisión de informes financieros: con lleva una gran responsabilidad por el

objetivo mismo que estos persiguen, aunque a veces nos olvidamos de ello.
Los estados financieros permiten a sus diferentes usuarios, acceder a la

información económica y financiera de la empresa, que de otra forma sería
imposible conocer.42
Es por eso que la ley ha sido tan exigente al diseñar principios y procedimientos
que permitan ofrecer información financiera confiable, verás, puesto que esa
información tiene un alto impacto en la sociedad, en la medida que la información
expuesta en los estados financieros incide en la toma de decisiones económicas.
18.3 Tipos de Contrato
5
“Todas las formas de vinculación son diferentes y especiales según lo que requiere el empleador,
desmintiendo la creencia general que un contrato sea mejor que otro, simplemente su escogencia
se rige por cada caso en particular”43, por eso es importante conocer que características
y como funciona cada tipo de contrato; a continuación una breve descripción de
los tipos de contrato:
41 Monografias.Octubre2016[en línea][consultado el 20 de mayo 2017]disponible

http://www.monografias.com/trabajos12/ajus/ajus.shtml#ixzz4hjL3XRBx
42 Gerencie.Junio2010[en línea][consultado el 20 de mayo 2017]disponible https: //www.gerencie.com/la-

responsabilidad-que-implica-la-emision-de-estados-financieros.html
43El Empleo, Tendencias Laborales, 16 de septiembre de 2016 [en línea] [consultado el 21 de julio
de 2017] Disponible en: http://www.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales/formas-de-
contratacion-en-colombia-------------------------------/7399531/
18.3.1 Contrato a Término Fijo:
Este tipo de contrato tiene una duración entre un día y tres años y puede ser
renovado hasta por tres veces su permanencia. El empleado goza de todas las
prestaciones sociales establecidas por la ley (cesantías, vacaciones y primas) y
para su finalización es necesario un preaviso de 30 días. Las deducciones por
nómina de este tipo de contrato son iguales a las de cualquier contrato de vínculo
laboral (ver artículo de descuentos legales en contratos laborales). La vinculación
puede ser directamente con la empresa o a través de terceros, entidades
conocidas como temporales.
18.3.2 Contrato a término indefinido:
Como su nombre lo indica este tipo de contrato no tiene fecha de terminación

establecida. El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por
la ley y tiene beneficios adicionales como la opción de vinculación a cooperativas
empresariales y ayudas especiales de acuerdo con cada empresa; con posibilidad
de optar por créditos y préstamos entre otros. Los descuentos para este tipo de
contrato son iguales a los de un contrato a término fijo, más cualquier otra
deducción autorizada por el empleado.
18.3.3 Contrato de Obra o labor:
El contrato es por una labor específica y termina en el momento que la obra llegue
a su fin. Este tipo de vinculación es característica de trabajos de construcción y de
universidades y colegios con profesores de cátedra, que cumplen su labor una vez
haya terminado el periodo académico. Este contrato es igual en términos de
beneficios y descuentos a los contratos indefinidos y definidos, por ser un contrato
laboral.
18.3.4 Contrato civil por prestación de servicios:
Este tipo de contrato se celebra de manera bilateral entre una empresa y una
persona (natural o jurídica) especializada en alguna labor específica. La
remuneración se acuerda entre las partes y no genera relación laboral ni obliga a
la organización a pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en
común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar. El empleado recibe un sueldo
al cual se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente. (Ver
artículo sobre los descuentos en contratos de prestación de servicios).
18.3.5 Contrato de aprendizaje:
Este tipo de contrato es una forma especial de vinculación a una empresa y está
enfocada a la formación de practicantes, donde este recibe herramientas
académicas y teóricas en una entidad autorizada por una universidad o instituto,
con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios para que
el practicante adquiera formación profesional metódica en el oficio.
La idea de este tipo de contrato es que el aprendizaje y el practicante se incluya

al mundo laboral, la remuneración es llamada auxilio de sostenimiento y depende
completamente de un convenio entre ambas partes, donde el estudiante no tiene
prestaciones sociales.
18.3.6 Contrato ocasional de trabajo:
Este contrato no debe ser superior a 30 días y debe ser por una labor específica
diferente a las actividades comunes de la Compañía. El trabajador recibe la
remuneración acordada y al terminar no tiene derecho a ningún tipo de prestación,
salvo en caso de un accidente. La duración del contrato puede ser renovable sin
exceder los treinta días del vínculo inicial.
De acuerdo a la información recolectada, el sector de restaurantes campestres no

tiene establecido un tipo de contrato escrito donde estipule las condiciones
laborales de sus empleados, manejan acuerdos verbales entre el empleado y el
empleador sin tener ninguna obligación contractual entre estos.
En la actualidad los empleados son contratados por horas dependiendo del flujo
de clientes el cual lo establece el dueño según su experiencia, siendo este un
modelo bastante informal que no le brinda seguridad, ni estabilidad a las partes;
por lo cual a continuación se propone un modelo de contrato de trabajo.
18.4. PROPUESTA CONTRATO DE TRABAJO PARA LOS RESTAURANTES

CAMPESTRES
Se propone para la unidad de negocio restaurantes campestres el contrato a

término fijo, con este contrato lo que se busca es que los trabajadores del sector
se sientan más seguros y a gusto con el negocio; además es una obligación que el
empleador expida un contrato ya que en este se establecerán lineamientos como:
duración de la jornada laboral, política de sueldos, horarios e incluso las
actividades que desarrollará el trabajador, así como los valores institucionales y la
filosofía que maneja el sector; el cual se evidenciara más adelante.
18.5 CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO FIJO
Según el capítulo IV modalidades de contrato, artículo 46 contratos a término fijo

del código sustantivo del trabajo consta de:
 El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su

duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable
indefinidamente.
 Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las
partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el
contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se
entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así
sucesivamente.
 No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá
prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o
inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser
inferior a un (1) año, y así sucesivamente.
PARAGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores

tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al
tiempo laborado cualquiera que éste sea.
 Cuando se trate de labores ocasionales o transitorias, de reemplazar

temporalmente el personal en vacaciones o en uso de licencia, de atender
al incremento de la producción, al transporte o las ventas, o de otras
actividades análogas, circunstancia, que se hará constar siempre en el
contrato, el término fijo podrá ser inferior a un (1) año.
 En el contrato que se celebre con empleados altamente técnicos o
especialmente calificados, las partes podrán acordar prórrogas inferiores a
un (1) año.44
RESTAURANTES CAMPESTRES
CONTRATO LABORAL A TÉRMINO FIJO
NOMBRE DEL EMPLEADOR: Luis Fernando Celi Gonzalez
44Alcaldía mayor de Bogotá; Código Sustantivo de trabajo; [en línea] [consultado el 21 de julio de
2017] Disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
DOCUMENTO DE IDENTIDAD: C.C.1.022.368.237 de Bogotá
NOMBRE DEL TRABAJADOR: Alejandra Martínez Parra

DOCUMENTO DE IDENTIDAD: C.C. 1.022.950.870 Bogotá
DIRECCION DEL TRABAJADOR: Carrera 50 # 79c - 58
TELEFONO: 5394410 - 3118635203
OFICIO QUE DESEMPEÑA EL TRABAJADOR: Auxiliar de Cocina

SALARIO: $717.730
FECHA DE INICIACION: 02 de febrero del 2.017.
FECHA DE FINALIZACIÓN: 02 de febrero del 2.018.
LUGAR DONDE DESEMPEÑARA LAS LABORES: Cocina
Entre el empleador y el trabajador de las condiciones ya dichas identificadas como

aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual del
trabajo, regido además por las siguientes clausulas:
PRIMERA.- OBJETO: El EMPLEADOR contrata los servicios personales del

TRABAJADOR, para desempeñar funciones como ………….y los que se deriven de estas
labores. PARÁGRAFO.- El TRABAJADOR acepta los cambios de labores decididos por el
EMPLEADOR siempre que sus condiciones laborales se mantengan.
SEGUNDA.- INICIACIÓN Y JORNADA DE TRABAJO: El TRABAJADOR iniciará labores

de …………, con una jornada laboral ordinaria de(48 horas),que se podrán distribuir de la
forma permitida por el artículo 164 del Código Sustantivo del Trabajo.
TERCERA.- LUGAR DE TRABAJO: El lugar de trabajo será en……………………………, y

puede ser modificado por acuerdo entre las partes, siempre que las condiciones laborales
del trabajador no sufran desmejora o se disminuya su remuneración o le cause perjuicio.
CUARTA.- SALARIO: El TRABAJADOR devengará ($689.454)M/C pagaderos en

(moneda corriente), que incluye la remuneración de los descansos dominicales y festivos.
QUINTA.- OBLIGACIONES: El TRABAJADOR deberá cumplir con las siguientes

obligaciones: a) Colocar al servicio del EMPLEADOR su capacidad normal de trabajo, de
manera exclusiva en el desempeño de las funciones encomendadas y en las labores
conexas, según órdenes e instrucciones del empleador o sus representantes. b) Trabajar
durante la vigencia del presente contrato única y exclusivamente al servicio del
EMPLEADOR. c) Cumplir con la jornada de trabajo dentro de los turnos y horario
señalado por el EMPLEADOR.
SEXTA.- TRABAJO EXTRA, EN DOMINICALES Y FESTIVOS: El trabajo suplementario o

en horas extras, así como el trabajo en domingo o festivo en los que deba concederse
descanso, será remunerado conforme a la Ley, al igual que los respectivos recargos
nocturnos. Es de advertir que dicho trabajo debe ser autorizado por el empleador o sus
representantes, para efectos de su reconocimiento.
SÉPTIMA.- JUSTAS CAUSAS PARA DESPEDIR: Son justas causas para dar por
terminado unilateralmente el presente contrato, por cualquiera de las partes, las
expresadas en los artículos 62 y 63 del Código sustantivo del Trabajo.
OCTAVA.- PERIODO DE PRUEBA: (OPCIONAL) Acuerdan las partes fijar como periodo
de prueba los primeros (……….) (…………..) a partir de la vigencia de este contrato.
Durante este periodo las partes pueden dar por terminado unilateralmente el contrato. En
el caso de existir prorroga o nuevo contrato entre las partes se entiende que no existirá
para esto nuevo periodo de prueba.
NOVENA.- AVISO DE TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO: Cualquiera de las

partes puede dar por terminado el contrato dando aviso a la otra con una anticipación
mayor a treinta (30) días de la fecha de vencimiento del periodo contratado. En caso de
no producirse tal aviso, o de hacerlo en un término inferior al establecido, la parte que
termina el contrato deberá a la otra, a título de indemnización, el equivalente a treinta (30)
días de salario o proporcional al tiempo que falte.
DECIMA.- PRORROGA: Si el aviso de terminación unilateral del contrato no se da o se

da con una anticipación menor a treinta (30) días el contrato se prorroga por un periodo
igual al inicial, siempre que subsistan las causas que lo originaron y la materia del trabajo.
DECIMA PRIMERA.- El presente contrato reemplaza y deja sin efecto cualquier otro
contrato verbal o escrito, que se hubiera celebrado entre las partes con anterioridad.
DECIMA SEGUNDA.- Cualquier modificación al presente contrato debe efectuarse por
escrito y anexarse a este documento
Para constancia se firma por las partes, en la ciudad de Bogotá a los……. días del mes
de….……………. De 2017.45
EMPLEADOR TRABAJADOR
CC CC
18.6 LOS ESTADOS FINANCIEROS BASICOS
Los Estados Financieros son documentos escritos esencialmente numéricos que a

una fecha o por un período determinado presentan la situación financiera de una
empresa, los resultados obtenidos en un período y el comportamiento del
efectivo. “La importancia de los Estados Financieros viene dada por la necesidad de las
empresas de conocer y dar a conocer su situación determinada generalmente en un período
contable de 1 año o menos”46.
45 Actualícese, Contrato Individual de trabajo, 11 de abril de 2014 [en línea] [consultado 21 de julio
2017]Disponible:lhttp://actualicese.com/herramientas/Modelos/Plantilla_para_la_elaboracion_de_c
ontrato_individual_de_trabajo.doc
46 Gerencie. Ciclo Contable. 10 de septiembre de 2013 [en línea disponible en:
https://www.gerencie.com/ciclo-contable.html consultado el 29 de julio de 2017
Los Estados Financieros deben cumplir con los siguientes criterios: expresar la
información clara y accesible; continuidad, periodicidad, oportunidad, que la
información que consiguen sea rendida oportunamente.
Los Estados Financieros son:
 Estado de Situación o Balance General
 Estado de Ganancias y Pérdidas
 Estado Flujo de Efectivo
Son periódicos porque se preparan tras finalizar cada período contable, que
generalmente es de 12 meses. Todos los Estados Financieros deben contener
nombre del negocio, nombre del Estado y período que abarca.
18.7 Balance General o Estado de Situación
Muestra la naturaleza y cantidad de todos los activos poseídos, los pasivos, tipo y
cantidad de inversión residual de los propietarios de un negocio. Tiene por objeto
rendir un claro y preciso informe a las partes interesadas en la empresa sobre la
situación de la misma al final de un año comercial. Se prepara con las cuentas
reales de la balanza de comprobación y con el Estado de Utilidades no
Distribuidas.
En sus muestras más complejas, revela la fuente de los fondos utilizados en el

negocio y define el área a donde fueron aplicados estos fondos.
Los rubros del balance general se clasifican en:
 Activos: suma de bienes, recursos y derechos que posee la empresa
 Pasivos: obligaciones o compromisos que ha adquirido la empresa hacia

terceros
 Patrimonio: diferencia del activo y el pasivo, representa la inversión o el

aporte de socios y empresarios sobre los cuales puedan tener derecho.
18.8 Estado de Resultado o de Ganancias y Pérdidas.

Este se realiza con el fin de saber cuáles fueron las utilidades en un período
determinado. “El éxito de un negocio se juzga principalmente a través de sus
ganancias, este estado presenta el exceso de los ingresos sobre los gastos lo que
da origen a la utilidad neta y al exceso de los costos y los gastos sobre los
ingresos se llama pérdida neta”47
Si el resultado es utilidad neta el capital contable de la empresa aumenta, si es

una pérdida disminuye.
A pesar de la considerable variedad en el formato básico y en el arreglo de las

partidas financieras, en el Estado de Ganancias y Pérdidas es preciso contar con
los siguientes datos:
a) Fuentes del ingreso de las operaciones.

b) Principales gastos comerciales de operaciones.
c) Pérdidas y ganancias operativas durante el período.
d) Impuestos sobre ingresos.
e) Utilidades o pérdidas netas que causan efectos a todas las demás partidas de
ingresos y gastos del período.
Las unidades de negocio objeto de estudio desde su creación a la fecha no han

elaborado estados financieros, ya que como se he informado los administradores y
propietarios de los restaurantes son empíricos, por lo tanto el manejo de las
cuentas las hacen muy básicas, solo cuentan con los ingresos recibidos, menos
los gastos de compra de materiales, mano de obra, y toman como utilidad el
margen del 25% sobre cada menú.
Por lo anterior el Gaes propone a las unidades de negocio implementar los

estados y así tener una información veraz, para ello se realiza la recopilación de la
información del último año y se sugieren los siguientes modelos
Ilustración 33 . Estado de Resultados Casa Luchef
ESTADO DE RESULTADOS DE 01 AL 31 DE DICIEMBRE DE 2016

CASA LUCHEF
NIT. 1.022.368.237 -1
INGRESOS OPERACIONALES $ 66.000.000,00

VENTAS $ 66.000.000,00
COSTO DE VENTA $ 25.000.000,00
47 Minsa. Gestión Financiera. [en línea Disponible en:

http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/gestion%20financiera.pdf. Consultado el 29 de julio de
2017
MATERIAS PRMAS E INSUMOS $ 25.000.000,00
UTILIDAD BRUTA $ 41.000.000,00
INGRESOS OPERACIONALES $ 39.100.000,00

SUELDOS $ 19.200.000,00
ARRIENDOS $ 14.400.000,00
SERVICIOS PUBLICOS $ 5.500.000,00
UTILIDAD OPERACIONAL $ 1.900.000,00
INGRESOS NO OPERACIONALES $
$
GASTOS NO OPERACIONALES $
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 1.900.000,00
IMPUESTO DE RENTA $
RESERVA LEGAL DEL 10% $ 190.000,00
$ 1.710.000,00
Ilustración 34 Balance General Casa Luchef
BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2016

NIT. 1.022.368.237 -1
ACTIVO PASIVO
CAJA $ 4.000.000,00 CORRIENTE
BANCOS $ 2.500.000,00 PROVEEDORES $ 18.600.000,00
INVENTARIOS $ 25.000.000,00 TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 18.600.000,00
OTRAS ACTIVOS CORRIENTES $ 25.000.000,00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 56.500.000,00 NO CORRIENTE
ACREEDORES VARIOS $ 13.000.000,00
FIJO TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 13.000.000,00
MUEBLES Y ENSERES $ 10.000.000,00
TOTAL PASIVO $ 31.600.000,00
TOTAL ACTIVO FIJO $ 10.000.000,00
PATRIMONIO
TOTAL ACTIVO $ 66.500.000,00 APORTES SOCIALES $ 33.000.000,00
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 1.710.000,00
RESERVA LEGAL $ 190.000,00
TOTAL PATRIMONIO $ 34.900.000,00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 66.500.000,00
Fuente. Los autores

6 19. GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
“El plan de mercadeo es un documento escrito en el que, de una forma sistemática

y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se
definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado, así como
se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los
objetivos enunciados en el plazo previsto”48. El plan de mercadeo es “fundamental
para crear y coordinar actividades apropiadas” (Ronkainen, y otros, 2005) está
compuesto por:
 Resumen ejecutivo
 Análisis de la situación del mercado
 Análisis DOFA
 Especificación de los objetivos de mercadeo.
 Formulación de las estrategias mercadeo.
 Preparación de los programas de acción y presupuestos
 Establecimiento de procedimientos de control
Para poder realizar un buen plan de mercado es muy importante identificar las
necesidades presentes en el mercado y proponer estrategias que ayuden a
satisfacerlas.
El plan de mercadeo es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la

comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio porque nos
indica cómo ir desde el inicio, estado actual de la compañía, hasta el cumplimiento
de los objetivos.
Debemos tener en cuenta todos los datos que pueden ser relevantes acerca del
mercado, del producto, de la competencia y del entorno.
19.1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Las unidades de negocio objeto de estudio se encuentran ubicadas entre los Km 9

y 12 de la vía Siberia – Tenjo, están legalmente registrados ante la Cámara de
Comercio como Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S.); los propietarios
48 Books. El plan de Marketing en la práctica. Saenz de la Tejada, 1974, citado por Sainz de
VicuñaAncín, 1999 [en línea] [consultado el 18 de mayo de 2017] disponible en
https://books.google.es/books/about/El_plan_de_marketing_en_la_pr%C3%A1ctica.html?id=fvdO7i
N-KGUC&hl=es
no poseen conocimientos administrativos por lo que el manejo de los negocios lo
ejercen de manera empírica. Actualmente cuentan con tres empleados entre
semana y pasan a 10 los fines de semana, en época de vacaciones incrementan
la nómina a 14 personas. Los establecimientos cuentan con una capacidad de 100
personas en el interior y 100 personas a las afueras, con posibilidad de extender
su capacidad con la implementación de carpas para eventos, todos cuentan con
zona de Parking y campo abierto para los fumadores, uno de los negocios tiene
una cabaña auxiliar de postres. Los establecimientos son un lugar de
esparcimiento y entretenimiento en el cual las familias que les gusta compartir un
rato agradable interactuando con la naturaleza, los paisajes, una buena compañía,
agradable música, una variedad de sabores exquisitos al paladar elaborados con
las mejores carnes, pescados y mariscos asados de la región, así mismo, su
preparación se basa en las Buenas Practicas de Manipulación de los Alimentos
ya que cuenta con mano de obra altamente calificada.
La especialidad de los restaurantes son cortes de carnes maduradas selladas al

Grill, acompañadas de vegetales de la huerta. Otro fuerte son las entradas ya que
están enfocadas en quesos madurados, antipastos, productos elaborados en la
casa como; chinchulines, chicharrones, chorizos, tomates secos, vegetales de la
huerta, entre otros. Todos estos productos generan una diferenciación notable
frente a la competencia que hay Tenjo
El medio de publicidad que utilizan es el volanteo en el peaje de la salida de

Bogotá y perifoneo dentro del municipio y los alrededores, en la carretera tienen
pancartas y rompe vientos con publicidad de los negocios, cuentan con página
web básica donde presentan las instalaciones, el menú y ofrecen servicios
complementarios para eventos. Se evidencia que la competencia utiliza estos
mismos medios para llegar a los comensales, el competido más fuerte y
reconocido del municipio tiene como valor agregado el uso de infraestructuras en
metal en forma de animales coloridos, lo que llama la atención de los clientes.
En cuanto al precio de los platos se establece que son asequibles para el tipo de
mercado que se tiene y el mercado objeto que se pretende llegar, además de que
están paralelos a los manejados en el sector. Se considera que el valor es justo ya
que los insumos y materias primas cumplen con los más altos estándares de
calidad, y el servicio de los trabajadores hace que los clientes se sientan cómodos,
seguros, felices e importantes en un espacio cálido que brindará diversidad y
exclusividad.
Actualmente el restaurante no tiene una política de promoción establecida

7
19.2 ESTRATEGIAS DE MERCADO
A continuación se desarrolla el plan de mercadeo para el sector de restaurantes

campestres en Tenjo, el cual se encuentra en etapa de crecimiento. Según los
resultados de las investigaciones se plantean estrategias que permitan que se
establezcan en una posición competitiva para defenderse de sus competidores y
ampliar su participación en el mercado.
Es importante mencionar que los resultados de la investigación de mercados

brindaron información para hacer recomendaciones acerca del público objetivo del
sector, la cual se debe especificar más, ya que se encontraron características muy
puntuales sobre la población: el 68% de los encuestados se encuentran entre los
26 y 50 años de edad, el 90% tienen grado de educación universitario o más alto,
el 73% de las personas prefiere visitar los restaurantes campestres los fines de
semana o en ocasiones de celebración, el 41% tienen un nivel de ingresos entre 2
y 4 S.M.M.L.V, se va a tomar como referencia la matriz de las 4 P, que son precio,
promoción, producto y plaza.
19.3 . ESTRATEGIAS PRODUCTO
 Rediseñar la carta: presentar los platos con una breve descripción de su

contenido y algunas fotografías, lo que le permita al cliente darse una idea
de lo que es.
 Aprovechar las tendencias del sector por lo saludable: incluir platos

saludables en la carta y resaltar los beneficios para la salud de cada uno de
sus ingredientes.
 Implementar una carta infantil: para que los más pequeños tengan
diferentes platos para escoger, esto puede estar acompañado de un
pequeño obsequio y un individual que puedan colorear para que se
entretengan.
 Fortalecer el servicio: construir un manual con políticas de servicio al

cliente, teniendo en cuenta la bienvenida al restaurante, explicación del
menú, estar atento ante cualquier necesidad del cliente y anticiparse a
estas (si es posible) y despedida del restaurante. Para lograr esto es
fundamental concientizar a los empleados de las metas de servicio.
 Vender las salsas que ofrecen los restaurantes: puede diversificar el

negocio por medio de la venta de las salsas que ofrece como
acompañamiento de sus platos, ya que estas han tenido gran acogida por
parte de los clientes.
 Implementar los domicilios: de manera paulatina, es decir, se comenzaría
cubriendo las zonas de los alrededores de los restaurantes, esta propuesta
va atada a la mejora de los empaques, haciéndolos más llamativos y en lo
posible que contenga información como el logo, eslogan y teléfono de los
domicilios y que tenga ventajas como la conservación del calor y mantener
la frescura de los alimentos, para que en al momento de su consumo de la
sensación de que acaba de salir del horno.
 Menú para las diferentes horas del día: y así abarcar el mercado que la
competencia no pueda atender como lo son los desayunos y onces,
obteniendo de esa manera un nuevo mercado, funcionarios y empleados de
las empresas aledañas, se les podrá llevar un desayuno rápido y nutritivo
después de las 8:30 am. Se tendrá servicio de café en las horas de la tarde
con productos acompañantes.
 Presentación de los platos: debe ser agradable e impecable, el menú más

gourmet se decorara con planta aromáticas
En la actualidad la importancia de prestar un buen servicio ha cogido más fuerza

debido a que la competencia es cada vez mayor, los productos ofertados son cada
vez más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor agregado,
además los clientes cada vez son más exigentes, ya no sólo buscan precio y
calidad, sino también, una buena atención, un ambiente agradable, comodidad, un
trato personalizado y un servicio rápido.
Ilustración 35 Presentación platos
Fuente. www.google.com.co/search?q=platos+gourmet&tbm=
19.4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
On line: Una de las propuesta de comunicación para el sector, es incursionar en

las nuevas tendencias mundiales en donde se cuentan con herramientas
fundamentales para todo tipo de negocios en el siglo XXI, como lo son las redes
sociales (Facebook, twitter, Instagram) en donde se le dará a conocer a los
usuarios información referente a los restaurantes y promocionar sus producto y
posibles eventos. Así mismo, realizar concursos por premios que podrán disfrutar
en los restaurantes manteniéndolos involucrados con la marca, a través de
YouTube montar videos de las instalaciones que generan expectativa en los
clientes y hagan querer ir a conocerlos. Por ultimo abrir un Blog en el que
contantemente se montaran artículos, noticias, recetas, actividades e
informaciones relacionadas con los restaurantes campestres y con el municipio de
Tenjo, enganchando de esta forma otro tipo de público.
Los restaurantes contaran con una página web basados en los resultados, las
percepciones y las necesidades que los clientes tienen de la marca, informándolos
sobre que son los restaurantes campestres cuáles son sus actividades, teniendo
una comunicación más cercana y directa con los clientes.
La página web contara en su página principal con imágenes en secuencia donde

se muestren los platos que ofrecen los restaurantes, en la parte superior de la
página habrán cinco botones que los conducirá a sus puntos de interés, aquí
encontraran el menú diario del restaurante, al ingresar a esta página podrá realizar
también su pedido a domicilio on line, actividades donde el restaurante invitara a
sus clientes a los diferentes eventos que organice en los días especiales del año.
Igualmente pedidos especiales para sus reuniones, con un formato que el cliente
deberá diligenciar y se podrá comunicar con el restaurante pidiendo una cotización
para el evento que desea realizar, este servicio contara con planes todo incluido
(transporte, shows en vivo como comediantes, conferencistas, musuca en vivo,
decoración). En la página principal los usuarios contaran con la opción localización
con un mapa de la ubicación del sitio, en una pestaña los clientes encontraran la
sección “se recomienda” en el aparecerán consejos de alimentación y pequeños
concejos de cocina donde los clientes encontrarán secretos de la cocina
campestre.
19.5 ESTRATEGIA DE PLAZA
 Se ofrecerán los desayunos y almuerzos en los colegios, universidades,

almacenes y empresas ubicadas en el municipio, captando un mercado
nuevo que ayudara al incremento de las ventas.
 Mejora de las instalaciones que se tiene, cuando el cliente entre al

restaurante debe sentir el cambio de ambiente, este debe ser agradable,
acogedor, familiar, debe contar con excelente ventilación y visualización, las
mesas deben estar organizadas y el lugar como tal debe estar limpio
(cocina, baños, parque infantil).
 Las zonas recreativas deben ser acogedoras y seguras, se brindaran

juegos como rompecabezas, legos para que los más chiquitines se
entretengan y dejen disfrutar a los adultos.
 Situar una pantalla gigante que se ponga en funcionamiento cuando se
presenten eventos importantes para el país (deportivos, culturales)
El sector restaurantes campestres está enfocado en clientes de clase media-alta,

ya que es indispensable que éstos tengan vehículo movilizarse al municipio de
una manera cómoda. Los clientes podrán encontrar el restaurante de una manera
fácil ya que esta sobre la vía principal Bogotá – Tenjo y tiene vallas que genera un
alto impacto a la vista. También pueden localizarlo por la página web del sitio.
19.6 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
Realizar promociones por medio de combos estos tienen buena acogida por los
clientes ya que muchas veces son familias numerosas y les genera un ahorro.
Ilustración 36 ejemplo de combo familiar
Fuente. Restaurantes Mexicanos
 Generar una promoción especial para el cliente frecuente, que consiste en

que a la quinta visita que se realice en el mismo mes, tendrá derecho a un
postre de su elección completamente gratis, para llevar este control se
expedirá un carnet que llevara el número de la factura de cada vez que
visite el negocio.
 Si un cliente visita el restaurante y está cumpliendo años, con la
presentación de su documento de identidad puede reclamar un postre de su
elección completamente gratis.
 Los días de celebraciones especiales (día de la madre, padre, amor y

amistad, etc..) se concederá un descuento del 5% sobre el valor total de la
factura.
 “Hora feliz” de 2 - 3 pm de lunes a jueves descuento del 20% en los platos

de la carta.
Ilustración 37 Diseño hora feliz
Fuente. www.google.com.co/search?q=hora+feliz&source=
 25% de descuento en domicilios para el plato estrella del mes.
19.7 ESTRATEGIA DE PRECIO
Las estrategias de precios que se elijan impactan drásticamente en los márgenes

de ganancias del negocio, y determina el ritmo al que puede crecer. A
continuación relacionamos las más indicadas para el sector teniendo en cuenta las
metas que se tiene trazadas a mediano y largo plazo.
 Basado en la Competencia: se recomienda realizar un shopping de

precios en los establecimientos que son competencia directa, se busca
seleccionar los platos o productos similares y tenerlos a un precio más bajo,
con esto se busca aumentar la visita de comensales, es una estrategia
difícil de mantener por que proporciona márgenes de ganancia muy
estrechas, por lo que no se puede dejar por tiempos muy largos.
 Estrategia de Penetración: Ofrecer un producto de muy alta calidad y
exclusivo como lo es la Paella Española a un precio más bajo de lo
esperado; Esta combinación ayuda a la empresa a entrar en un nuevo
mercado incluso cuando existen competidores más fuertes, y construye
lealtad con nuevos clientes desde el comienzo, porque están
"enganchados" con la oferta excepcional del primer producto.
 Articulo Cebo: la meta es llegar a nuevos clientes incluso sin tener

ganancias en alguno de los productos consumidos, para el sector se
recomienda ofrecer bebidas gratuitas y contantes como los son refrescos o
aguas sabor izadas en las zonas de juegos infantiles, ofrecer un tinto en la
zona de fumadores o salida del establecimiento, no generan ganancia pero
si recordación de marca.
9 20. GESTION DE PROVEEDORES
Tabla 60. Base de datos proveedores.
NOMBRE
DEL TELEFON TIPOS DE FORMAS DE
INSUMO DIRECCION
PROVEEDO O SERVICIO PAGO
R
Pacific & *Entrega puerta a *Factura a 30
Sea Food puerta. Días.
Pescados Carrera 65#
"Mercado y (1)4378840 *Pedido con *Plazo de
y Mariscos 80-07
comida de anticipación 3 pagos
mar" días establecidos
*Entrega puerta a
Asociación
puerta. Pago, contra-
Colombiana Carne de Carrera 8
(1)2486777 *Pedido con entrega(Efectiv
de Cerdo N°66-07
anticipación 2 o, TC)
porcicultores
días
Vía Siberia
*Entrega puerta a
KM 1.1 Pago en
Pollo (2) puerta.
Bucanero Parque efectivo,
Crudo 6853030 *Pedido con
Industrial contra-entrega
anticipación 1 día
bodega 46
*Entrega puerta a
puerta. Pago en
Carrera 13
Arroz Diana Arroz (1)6231799 *Pedido con efectivo,
No. 93-24
anticipación 3 contra-entrega
días
20.1 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES.
Tabla 61. Tabla de proveedores pollos bucanero

Proveedores. 1 2 3 4 5 Puntaje Análisis
Experiencia X 5 Muy buena
Variedad de
Disponibilidad
X 4 proveedores.
Cumple con los
Pollos Bucanero
Calidad estándares de
X 5 calidad.
Es de excelente
Producto
X 5 calidad.
Estrategia 1 2 3 4 5
Puntaje Análisis
Cuenta con buenas
Infraestructura X 4 instalaciones de trabajo
Excelente personal
Personal X 5 calificado
Pollos Bucanero
Excelente tecnología en
Equipo X 5 equipos
Buen sistema logístico
Operación X 4 de operación
Operación X 4
Estrategia 1 2 3 4 5 Puntaje Análisis
La atención es oportuna
a la hora de solicitar un
Servicio al cliente X 5 pedido.
Excelente, siempre
Cumplimiento X 5 llegan a la hora acordad
El medio de
Pollos Bucanero
comunicación es por
whatsapp, lo que hace
Comunicación con más rápido la
el cliente X 5 comunicación
El precio se ajusta a la
Precio X 5 calidad del producto.
Tabla 62. Tabla de proveedores Pacific & Sea Food
Experiencia X 5 Bastante experiencia
Disponibilidad X 5 Eficiente
Pacific & Sea Cumple con los
Food Calidad
X 5 estándares de calidad
Producto X 5 Excelentes condiciones
Puntaje Análisis
Cuenta con buenas
Infraestructura X 4 instalaciones de trabajo
Excelente personal
Pacific & Sea Personal X 5 calificado
Food excelente tecnología en
Equipo X 5 equipos
Operación X 4
Estrategia 1 2 3 4 5 Puntaje Análisis
Servicio al cliente X 5 La atención es oportuna.
Excelente, siempre llegan
Cumplimiento X 5 a la hora acordad
Pacific & Sea El medio de
Food Comunicación con comunicación es por
el cliente X 5 Correo electrónico.
El precio se ajusta a la
Precio X 5 calidad del producto.
Tabla 63. Tabla de proveedores Arroz Diana.

Experiencia X 5 Amplia experiencia
Disponibilidad X 4 Varios proveedores
Arroz Diana Calidad X 5 Excelente Calidad
Producto X 5 Buenas condiciones
Puntaje Análisis
Instalaciones en
buenas condiciones de
Arroz Diana
Infraestructura X 4 trabajo
Personal X 5 Excelente personal
calificado
equipos con excelente
Equipo X 5 tecnología
20.2 ANÁLISIS DEL PROVEEDOR
Pollos Bucanero
Este proveedor es de los más eficientes, ya que cuenta con bastante experiencia
en el sector al igual que una excelente calidad en sus productos, su personal de
trabajo está altamente calificado para desempeñar las labores comerciales de
suministro de los productos, sus precios se encuentran dentro de lo establecido en
el mercado.
Arroz Diana
Actualmente arroz Diana es uno de los productos más posesionados en el

mercado, por lo que es el preferido en el sector de restaurantes campestres, en el
análisis evidenciamos que el producto llega en óptimas condiciones, en la hora de
entrega si se recomienda tener un proveedor aparte ya que muchas veces el
producto no llega cumplido. La infraestructura es adecuada para el producto.
Aunque es un producto muy bueno se puede sustituir con otra marca.
Pacific & Sea Food
En este análisis pudimos observar que pacific & sea Food, es un excelente
producto ya que cumple con los estándares de calidad, además de ser un
producto muy bueno para distribución, en la parte técnica se puede observar que
la planta es un lugar adecuado para el proceso que se maneja en el producto,
utilizando equipos tecnológicos y el personal adecuado para el manejo de este, en
la parte comercial son muy eficaces ya que cumplen con la hora pactada, y el
servicio a los clientes es de ágil a las necesidades de los mismos, portal razón que
los clientes es este caso el sector de restaurantes campestres, lo tienen
posicionado como en el número 1, en los proveedores de comida de mar.
10
11 21. GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
21.1 PRESUPUESTO DE INGRESO (VENTAS) EN LAS UNIDADES DE

NEGOCIO
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia” 49.
El presupuesto de ingreso de (ventas)
Es aquel que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en
cierto tiempo, para poder proyectar dichos ingresos es necesario conocer las
unidades a vender, el precio de los productos y las políticas de venta
implementadas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos
documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas, el
primero comienza con los pronósticos de las ventas, donde se proyectan
volúmenes, el segundo muestra los gastos necesarios para alcanzar esas ventas y
generar utilidades.
En las empresas objeto de estudio a la fecha no se ha realizado ningún tipo de

presupuesto, esto se debe a que los administradores son empíricos por lo que no
saben cómo realizarlo y no entienden las ventajas que estos generan en las
empresas, han tenido que improvisar frente las situaciones que han surgido en el
transcurso del tiempo, por lo anterior, el Gaes sugiere a los empresarios la
implementación del presupuesto de venta, este es de fácil elaboración y
entendimiento, además de que permite a la dirección una vista del futuro, de las
operaciones que tendrán lugar a lo largo del año y los resultados que se esperan
conseguir; permitiéndole tomar las decisiones más acertadas en cada momento.
21.2 Políticas de Ventas
Son las disposiciones que fijan los dueños o administradores de las empresas en
cuanto a la forma de realizar los cobros de los productos vendidos, teniendo en
cuenta el tipo de servicio que prestan las unidades de negocio objeto de estudio lo
ideal es que sea a contado, pero como estrategia entre ventas bajas y el bajo
poder adquisitivo de los entes económicos, se procede a vender a crédito.
49 Mailxmail. Curso de Contabilidad Costos y Presupuestos. 27 de mayo de 2009 [en línea]
Disponible: http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-costos-presupuesto/presupuesto-ventas-
que-es-tipos-presupuesto Consultado: 17 de agosto de 2017
A continuación se presentan las proyecciones de ingreso (ventas) del sector de
restaurantes campestres en el municipio de Tenjo, correspondiente a los cinco
años siguientes, la cedula presupuestal de ventas por unidades se proyecta según
políticas de venta y administrativas de la organización.
Tabla 64 Cedula Presupuestal de Ventas en Unidades
CEDULA PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES

TOTAL
2015 2016 2017 2018 2019 2020
PAELLA 3.945 4.537 5.217 6.000 6.900 7.935 34.533
PICADA CAMPESTRE 6.761 7.775 8.941 10.283 11.825 13.599 59.184
PICADA GOUREMET 2.352 2.705 3.111 3.577 4.114 4.731 20.589
COSTILLAS A LA BBQ 1.987 2.285 2.628 3.022 3.475 3.997 17.394
AJIACO 897 1.032 1.186 1.364 1.569 1.804 7.852
ENSALADA DE LA CASA 654 752 865 995 1.144 1.315 5.725
TOTAL 16.596 19.085 21.948 25.240 29.027 33.380 145.277
Fuente. Los autores
En la tabla 58. Evidenciamos que el producto que más se vende es la picada

campestre, esto se debe a que es la especialidad de la casa; el que menos rota es
la ensalada de casa, este último es un plato que lleva muy poco en el mercado y
que se implementó debido al crecimiento de la demanda, ya que las personas
están cambiando sus hábitos alimenticios y hay nuevas preferencias de los
consumidores por la comida saludable. Está muy cerca de empezar a remplazar
platos típicos de la región.
21.3 Presupuesto de Precios Unitario
Para determinar el precio unitario de cada uno de los menús se calculó el costo al
que les sale un plato y se le suma un 25% como margen de utilidad, este
porcentaje es establecido por las políticas y administración de las organizaciones
objeto de estudio.
Tabla 65 Cedula Presupuestal Costo Unitario
PRESUPUESTO DE PRECIOS UNITARIOS

AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL
COMPONENTE INFLACIONARIO 5,75% 4,20% 3,50% 3,60% 3,40%
PAELLA $ 29.000 $ 30.668 $ 31.956 $ 33.074 $ 34.265 $ 35.430 $ 194.391
PICADA CAMPESTRE $ 45.000 $ 47.588 $ 49.586 $ 51.322 $ 53.169 $ 54.977 $ 301.642
PICADA GOUREMET $ 68.000 $ 71.910 $ 74.930 $ 77.553 $ 80.345 $ 83.076 $ 455.814
COSTILLAS A LA BBQ $ 21.000 $ 22.208 $ 23.140 $ 23.950 $ 24.812 $ 25.656 $ 140.766
AJIACO $ 18.000 $ 19.035 $ 19.834 $ 20.529 $ 21.268 $ 21.991 $ 120.657
ENSALADA DE LA CASA $ 21.000 $ 22.208 $ 23.140 $ 23.950 $ 24.812 $ 25.656 $ 140.766
Fuente. Los autores
La tabla anterior muestra el aumento del precio unitario de los productos más
rotativos en el sector de restaurantes campestres, los precios se incrementaron
con base al componente inflacionario tomado del banco BANCOLOMBIA. Se
deduce que el menú de más alto precio es la picada Gourmet, esto se debe a que
tiene más ingredientes, y estos son más exclusivos. El plato de menor precio es el
Ajiaco, ya que es un menú típico de la región, por lo que se puede encontrar en
casi todos los restaurantes de la zona, además la mayoría de sus ingredientes
hacen parte de la canasta familiar lo que permite un precio más balanceado y
cosecha frecuente.
21.4 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores:
Este presupuesto de ventas en valores es el resultado de multiplicar las unidades

de cada periodo con el precio unitario de cada periodo incrementado con el
componente inflacionario.
Tabla 66 Cedula Presupuestal de Ventas en Valores

CEDULA PRESUPUESTO DE VENTAS EN VALORES
TOTAL
2015 2016 2017 2818 2019 2020
PAELLA $ 114.405.000 $ 139.130.781 $ 166.720.414 $ 198.438.973 $ 236.420.193 $ 281.127.251 $ 1.136.242.612
PICADA CAMPESTRE $ 304.245.000 $ 369.999.951 $ 443.370.941 $ 527.722.262 $ 628.728.303 $ 747.620.825 $ 3.021.687.283
PICADA GOUREMET $ 159.936.000 $ 194.502.168 $ 233.071.948 $ 277.413.886 $ 330.510.904 $ 393.010.516 $ 1.588.445.421
COSTILLAS A LA BBQ $ 41.727.000 $ 50.745.248 $ 60.808.031 $ 72.376.758 $ 86.229.670 $ 102.535.700 $ 414.422.407
AJIACO $ 16.146.000 $ 19.635.554 $ 23.529.285 $ 28.005.731 $ 33.366.028 $ 39.675.544 $ 160.358.142
ENSALADA DE LA CASA $ 10.464.000 $ 12.725.532 $ 15.249.005 $ 18.150.128 $ 21.624.063 $ 25.713.173 $ 103.925.901
TOTAL $ 646.923.000 $ 786.739.233 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 $ 1.336.879.160 $ 1.589.683.010 $ 6.264.723.624
La tabla 60 contiene información sobre las ventas presupuestadas para los

próximos cinco años en valores monetarios (pesos); para su elaboración se tuvo
en cuenta los ingresos obtenidos y reflejados en el estado de resultados del año
2015. Evidenciamos que la paella Española es la que más ingresos van a generar
al sector con una participación del 47%, la picada gourmet contribuye con un 25%
y la picada campestre con 18% del presupuesto total de ventas.
21.5 Cedula presupuestal Compra de Insumos
Esta especifica las cantidades que habrán de comprasen de los insumos

(alimentos, aderezos, etc.,) que se utilizan para preparar la picada campestre,
plato que más ingresos genere en el sector, se toma como referencia los seis
ingredientes principales de cada uno de los menús relacionados en las cedulas
presupuestales de ventas.
175
Tabla 67 Cedula Presupuestal Compara de Insumos
CEDULA PRESUPUESTAL COMPRA DE INSUMOS
ARROZ 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PAELLA MIXTA 986 1042 1086 1124 1165 1205
+ INV. FINAL 245 289 561 579 598 603
= NEC. M.P 1231 1331 1647 1703 1763 1808
- INV. INICIAL 121 245 289 561 579 598
= PPTO COM. MP 1110 1086 1358 1142 1184 1210
PROYECCION CON INFLACION 5.75% 4.20% 3.50% 3.60% 3.40%
VALOR UNITARIO $ 1.100 $ 1.163 $ 1.212 $ 1.254 $ 1.299 $ 1.344
VALOR TOTAL $ 1.221.000 $ 1.263.018 $ 1.645.896 $ 1.432.068 $ 1.538.016 $ 1.626.240
CARNE 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PICADA CAMPESTRE 3380 3574 3724 3855 3993 4129
+ INV. FINAL 620 650 669 698 718 738
= NEC. M.P 4000 4224 4393 4553 4711 4867
- INV. INICIAL 300 620 650 669 698 718
= PPTO COM. MP 3700 3604 3743 3884 4013 4149
VALOR UNITARIO $ 5.700 $ 6.027 $ 6.289 $ 6.500 $ 6.734 $ 6.963
VALOR TOTAL $ 21.090.000 $ 21.721.308 $ 23.539.727 $ 25.246.000 $ 27.023.542 $ 28.889.487
POLLO 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PICADA GOURMET 1176 1244 1296 1302 1349 1395
+ INV. FINAL 325 355 370 386 403 421
= NEC. M.P 1501 1599 1666 1688 1752 1816
- INV. INICIAL 128 325 355 370 386 403
= PPTO COM. MP 1373 1274 1311 1318 1366 1413
VALOR UNITARIO $ 5.500 $ 5.816 $ 6.060 $ 6.272 $ 6.498 $ 6.719
VALOR TOTAL $ 7.551.500 $ 7.409.584 $ 7.944.660 $ 8.266.496 $ 8.876.268 $ 9.493.947
COSTILLAS 2015 2016 2017 2018 2019 2020
COSTILLAS BBQ 993 1050 1094 1132 1173 1213
+ INV. FINAL 89 97 102 113 124 146
= NEC. M.P 1082 1147 1196 1245 1297 1359
- INV. INICIAL 27 89 97 102 113 124
= PPTO COM. MP 1055 1058 1099 1143 1184 1235
VALOR UNITARIO $ 6.600 $ 6.979 $ 7.272 $ 7.527 $ 7.798 $ 8.063
VALOR TOTAL $ 6.963.000 $ 7.383.782 $ 7.991.928 $ 8.603.361 $ 9.232.832 $ 9.957.805
PAPA 2015 2016 2017 2018 2019 2020
AJIACO 149 157 164 169 176 182
+ INV. FINAL 28 58 65 69 74 88
= NEC. M.P 177 215 229 238 250 270
- INV. INICIAL 16 28 58 65 69 74
= PPTO COM. MP 161 187 171 173 181 196
VALOR UNITARIO $ 550 $ 581 $ 606 $ 627 $ 649 $ 672
VALOR TOTAL $ 88.550 $ 108.647 $ 103.626 $ 108.471 $ 117.469 $ 131.712
LECHUGA 2015 2016 2017 2018 2019 2020
ENSALADA DE LA CASA 218 230 240 248 258 266
+ INV. FINAL 64 76 89 92 104 111
= NEC. M.P 282 306 329 340 362 377
- INV. INICIAL 27 64 76 89 92 104
= PPTO COM. MP 255 242 253 251 270 273
VALOR UNITARIO $ 900 $ 951 $ 991 $ 1.026 $ 1.063 $ 1.099
VALOR TOTAL $ 229.500 $ 230.142 $ 250.723 $ 257.526 $ 287.010 $ 300.027
Fuente. Los autores
176
De la tabla anterior, podemos concluir varias cosas, la primera es que el menú de
Costillas BBQ sin ser el producto con mayor rotación, si es el más costoso en
cuanto su insumo principal de elaboración (costillas), las picada campestre y la
picada gourmet que son las de más alta ventas tiene como insumo principal
productos que están en el mismo nivel de precio y de la misma familia
(carbohidratos), la ensalada de la casa que tiene como principal insumo la lechuga
nos indica que al generar mayor venta el costo no se va a elevar demasiado ya
que es un producto que se cosecha muy bien en el país y cuya demanda no es tan
grande en la preparación de otros platos; el ajiaco al ser un producto típico de la
región se elabora con un insumo muy cosechado en la misma, como lo es la papa,
este no es tan costosa por lo que hace que el plato sea muy rentable; la paella
mixta es un plato con un nivel de ventas considerable en el sector y más en las
unidades objeto de estudio, su insumo principal es el arroz que en el país se
cosecha muy bien y se mantiene en un precio unitario razonable, pero esta genera
mayores costos ya que los otros insumos de elaboración (carnes y mariscos)
tienen una serie de logística que hace que el precio sea mayor.
177
21.6 Cedula Presupuestal Gastos Administrativos
Este presupuesto contiene algunos rubros no contemplando en ningún otro

presupuesto, engloba las secciones de administración general y gastos generales
comunes. Incurridos por la administración de la empresa para que lleve a cabo sus
actividades; incluye gastos como: gastos de contratación, materiales de oficina,
viáticos, viajes del personal, comisiones y publicidad, así como los gastos
generales como teléfono, correos.
Tabla 68 Cedula Presupuestal Gastos de Administración

CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
2015 2016 2017 2018 2019 2020
CONCEPTO TARIFAS
5.75% 4.20% 3.50% 3.60% 3.40%
SUELDOS $ 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 $ 34.028.334 $ 35.185.297
PRESTACIONES SOCIALES $ 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.657 $ 7.170.125 $ 7.428.249 $ 7.680.810
CESANTÍAS 8,33% $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 $ 2.834.560 $ 2.930.935
INTERESES DE CESATÍAS 12% $ 287.885 $ 304.438 $ 317.225 $ 328.327 $ 340.147 $ 351.712
PRIMA DE SERVICIOS 8,33% $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 $ 2.834.560 $ 2.930.935
VACACIONES 4,17% $ 1.200.960 $ 1.270.015 $ 1.323.356 $ 1.369.673 $ 1.418.982 $ 1.467.227
SEGURIDAD SOCIAL $ 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 $ 4.260.347 $ 4.405.199
FONDO DE PENSIONES 12% $ 3.456.000 $ 3.654.720 $ 3.808.218 $ 3.941.506 $ 4.083.400 $ 4.222.236
ARL 0,52% $ 149.760 $ 158.371 $ 165.023 $ 170.799 $ 176.947 $ 182.964
PAGO PARAFISCALES $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 $ 1.361.133 $ 1.407.412
CAJA DE COMPENSACIÓN 4% $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 $ 1.361.133 $ 1.407.412
OTROS GASTOS $ 123.100.000 $ 130.178.250 $ 135.645.737 $ 140.393.337 $ 145.447.497 $ 150.392.712
SERVICIOS PUBLICOS $ 19.992.000 $ 21.141.540 $ 22.029.485 $ 22.800.517 $ 23.621.335 $ 24.424.461
ARRENDAMIENTO $ 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 $ 39.699.723 $ 41.049.514
TRANSPORTE $ 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 $ 4.466.219 $ 4.618.070
MANTENIMIENTO EQUIPOS $ 4.200.000 $ 4.441.500 $ 4.628.043 $ 4.790.025 $ 4.962.465 $ 5.131.189
VIGILANCIA (MONITOREO) $ 19.320.000 $ 20.430.900 $ 21.288.998 $ 22.034.113 $ 22.827.341 $ 23.603.470
FUMIGACIÓN PLAGAS $ 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 $ 2.977.479 $ 3.078.714
PUBLICIDAD Y MATERIAL P.O.P $ 5.888.000 $ 6.226.560 $ 6.488.076 $ 6.715.158 $ 6.956.904 $ 7.193.439
VIÁTICOS $ 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 $ 11.484.563 $ 11.875.038
LIMPIEZA ESPECIALIZDA $ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 $ 3.639.141 $ 3.762.872
REPARACIONES LOCATIVAS $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 $ 16.872.382 $ 17.446.043
ÚTILES Y PAPELERÍA $ 6.720.000 $ 7.106.400 $ 7.404.869 $ 7.664.039 $ 7.939.945 $ 8.209.903
DEPRECIACION $ 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 $ 312.854 $ 323.491
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 162.944.685 $ 172.314.004 $ 179.551.192 $ 185.835.484 $ 192.525.562 $ 199.071.431
Fuente. Los autores
En la tabla 62. Observamos que las unidades de negocio objeto de estudio tienen
la mayor erogación de dinero en los sueldos cancelados a los trabajadores, el
siguiente gasto representativo es el arrendamiento del local con un 43% de
participación del rublo total, seguido del pago de servicio de públicos con un 16%,
el gasto de menos participación es la depreciación, el resto de gasto tiene una
participación de entre el 2% y 4% por lo que se consideran razonables para la
estructura del negocio.
178
21.7 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas
Están constituidos por todas las actividades que tienen que ver con el contacto
con el consumidor, son diferentes a las que se refiere al proceso de producción y
administración de la empresa; por lo anterior, se puede concluir que estos gastos
son los generados con el almacenamiento, despacho y entrega de los bienes que
produce la organización y los gastos del departamento de ventas y su personal.
Tabla 69 Cedula Presupuestal Gastos de Ventas

CEDULA PRESUPUESTAL GASTOS DE VENTAS
2015 2016 2017 2018 2019 2020
CONCEPTO TARIFAS
5.75% 4.20% 3.50% 3.60% 3.40%
SUELDOS $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 $ 30.382.441 $ 31.476.209 $ 32.546.400
COMISIONES $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 $ 6.158.603 $ 6.380.313 $ 6.597.243
PRESTACIONES SOCIALES VENTAS $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 $ 6.632.365 $ 6.871.131 $ 7.104.749
CESANTÍAS 8,33% $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 $ 2.621.968 $ 2.711.115
INTERESES DE CESATÍAS 12% $ 266.293 $ 281.605 $ 293.433 $ 303.703 $ 314.636 $ 325.334
PRIMA DE SERVICIOS 8,33% $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 $ 2.621.968 $ 2.711.115
VACACIONES 4,17% $ 1.110.888 $ 1.174.764 $ 1.224.104 $ 1.266.948 $ 1.312.558 $ 1.357.185
SEGURIDAD SOCIAL VENTAS $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 $ 3.803.882 $ 3.940.821 $ 4.074.809
FONDO DE PENSIONES 12% $ 3.196.800 $ 3.380.616 $ 3.522.602 $ 3.645.893 $ 3.777.145 $ 3.905.568
ARL 0,52% $ 138.528 $ 146.493 $ 152.646 $ 157.989 $ 163.676 $ 169.241
PARAFISCALES VENTAS $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 $ 1.259.048 $ 1.301.856
CAJA DE COMPENSACIÓN 4,17% $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 $ 1.259.048 $ 1.301.856
OTROS GASTOS DE VENTAS $ 66.760.000 $ 70.598.700 $ 73.563.845 $ 76.138.580 $ 78.879.569 $ 81.561.474
ARRENDAMIENTO $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 $ 16.422.941 $ 17.014.167 $ 17.592.649
TRANSPORTE $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 $ 2.052.868 $ 2.126.771 $ 2.199.081
VIÁTICOS $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 $ 25.866.132 $ 26.797.313 $ 27.708.422
LIMPIEZA ESPECIALIZADA $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 $ 1.505.436 $ 1.559.632 $ 1.612.659
DEPRECIACION $ 188.657 $ 199.505 $ 207.884 $ 215.160 $ 222.906 $ 230.484
TOTAL GASTOS VENTAS $ 109.016.333 $ 115.284.773 $ 120.126.733 $ 124.331.169 $ 128.807.091 $ 133.186.532
Fuente. Los autores
La tabla 69 nos relaciona los gastos del departamento de ventas y sus empleados,
para las unidades de negocio objeto de estudio se toma los trabajadores con
cargo de meseros y el jalador en la entrada de los establecimientos, ya que son
ellos los que tiene contacto directo con los comensales; De acuerdo a la
información reflejada, evidenciamos que al igual que en los gastos administrativos
el rublo más representativo es el de los sueldos con un 47% de participación del
monto total, seguido de las prestaciones sociales. En los otros gastos se evidencia
que los rublos más altos están en el arrendamiento con un 23% y viáticos con 15%
estos son más representativos en esta cedula ya que los empleados de menor
salario reciben la alimentación completa por parte del empleador; la depreciación y
mantenimiento de equipos son los de menor cuantía ya que son escasos los
equipos con que cuentan.
179
21.8 Cedula de Presupuesto de Ingresos Y Egresos de Efectivo
Es uno de los principales presupuestos que se manejan y elaboran en una

empresa, el fin principal es mostrar el pronóstico de las futuras salidas y entradas
de efectivo de una empresa para poder tomar decisiones que afectan a la
misma en un periodo de tiempo relativamente corto, identifica si va a haber déficit
o excedente de efectivo en algún momento para tomar las medidas correctivas del
caso.
Tabla 70 Cedula Presupuestal de Ingresos y Egresos de Efectivo

CEDULA PRESUPUESTO DE INGRESO Y EGRESO DE EFECTIVO
2016 2017 2018 2019 2020
CONCEPTO 2015
5,75% 4,20% 3,50% 3,60% 3,40%
SALDO INICIAL DE EFECTIVO $ 321.897.654 $ 660.927.429 $ 1.121.251.898 $ 1.724.398.339 $ 2.492.210.343 $ 3.460.458.808
INGRESOS DE EFECTIVO $ 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 $ 1.336.879.160 $ 1.589.683.010
VENTAS AL CONTADO 75% $ 485.192.250 $ 668.303.348 $ 707.062.217 $ 841.580.804 $ 1.002.659.370 $ 1.192.262.257
RECUPERACIÓN DE CARTERA 25% $ 161.730.750 $ 117.935.884 $ 235.687.406 $ 280.526.935 $ 334.219.790 $ 397.420.753
RECUPERACIÓN DE C X C $ 1.400.000 $ - $ - $ - $ - $ -
CREDITO DEL BANCO BANCOLOMBIA $ - $ - $ - $ - $ - $ -
OTROS ING. EFECTIVO $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL EFECTIVO $ 970.220.654 $ 1.447.166.661 $ 2.064.001.521 $ 2.846.506.078 $ 3.829.089.503 $ 5.050.141.818
EGRESOS DE EFECTIVO $ 309.293.225 $ 325.914.763 $ 341.362.369 $ 354.295.735 $ 368.630.695 $ 382.887.665
PAGO INSUMOS $ 37.143.550 $ 38.116.481 $ 41.476.560 $ 43.913.922 $ 47.075.137 $ 50.399.218
PAGO GASTOS DE ADMON $ 162.944.685 $ 172.314.004 $ 179.551.192 $ 185.835.484 $ 192.525.562 $ 199.071.431
SUELDOS $ 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 $ 34.028.334 $ 35.185.297
PAGO PRESTACIONES SOCIALES $ 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.657 $ 7.170.125 $ 7.428.249 $ 7.680.810
CESANTÍAS $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 $ 2.834.560 $ 2.930.935
INTERESES DE CESATÍAS $ 287.885 $ 304.438 $ 317.225 $ 328.327 $ 340.147 $ 351.712
PRIMA DE SERVICIOS $ 2.399.040 $ 2.536.985 $ 2.643.538 $ 2.736.062 $ 2.834.560 $ 2.930.935
VACACIONES $ 1.200.960 $ 1.270.015 $ 1.323.356 $ 1.369.673 $ 1.418.982 $ 1.467.227
SEGURIDAD SOCIAL ADMON $ 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 $ 4.260.347 $ 4.405.199
FONDO DE PENSIONES $ 3.456.000 $ 3.654.720 $ 3.808.218 $ 3.941.506 $ 4.083.400 $ 4.222.236
ARL $ 149.760 $ 158.371 $ 165.023 $ 170.799 $ 176.947 $ 182.964
PAGO PARAFISCALES ADMON $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 $ 1.361.133 $ 1.407.412
CAJA DE COMPENSACIÓN $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 $ 1.361.133 $ 1.407.412
OTROS GASTOS ADMON $ 123.100.000 $ 130.178.250 $ 135.645.737 $ 140.393.337 $ 145.447.497 $ 150.392.712
ARRENDAMIENTO $ 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 $ 39.699.723 $ 41.049.514
TRANSPORTE $ 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 $ 4.466.219 $ 4.618.070
FUMIGACIÓN PLAGAS $ 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 $ 2.977.479 $ 3.078.714
VIÁTICOS $ 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 $ 11.484.563 $ 11.875.038
LIMPIEZA ESPECIALIZDA $ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 $ 3.639.141 $ 3.762.872
REPARACIONES LOCATIVAS $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 $ 16.872.382 $ 17.446.043
DEPRECIACION $ 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 $ 312.854 $ 323.491
PAGO GASTOS DE VENTAS $ 109.204.990 $ 115.484.277 $ 120.334.617 $ 124.546.329 $ 129.029.996 $ 133.417.016
SUELDOS $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 $ 30.382.441 $ 31.476.209 $ 32.546.400
COMISIONES $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 $ 6.158.603 $ 6.380.313 $ 6.597.243
PRESTACIONES SOCIALES VENTAS $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 $ 6.632.365 $ 6.871.131 $ 7.104.749
CESANTÍAS $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 $ 2.621.968 $ 2.711.115
INTERESES DE CESATÍAS $ 266.293 $ 281.605 $ 293.433 $ 303.703 $ 314.636 $ 325.334
PRIMA DE SERVICIOS $ 2.219.112 $ 2.346.711 $ 2.445.273 $ 2.530.857 $ 2.621.968 $ 2.711.115
VACACIONES $ 1.110.888 $ 1.174.764 $ 1.224.104 $ 1.266.948 $ 1.312.558 $ 1.357.185
SEGURIDAD SOCIAL VENTAS $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 $ 3.803.882 $ 3.940.821 $ 4.074.809
FONDO DE PENSIONES $ 3.196.800 $ 3.380.616 $ 3.522.602 $ 3.645.893 $ 3.777.145 $ 3.905.568
ARL $ 138.528 $ 146.493 $ 152.646 $ 157.989 $ 163.676 $ 169.241
PARAFISCALES VENTAS $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 $ 1.259.048 $ 1.301.856
CAJA DE COMPENSACIÓN $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 $ 1.259.048 $ 1.301.856
OTROS GASTOS DE VENTAS $ 66.948.657 $ 70.798.205 $ 73.771.729 $ 76.353.740 $ 79.102.475 $ 81.791.959
ARRENDAMIENTO $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 $ 16.422.941 $ 17.014.167 $ 17.592.649
TRANSPORTE $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 $ 2.052.868 $ 2.126.771 $ 2.199.081
VIÁTICOS $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 $ 25.866.132 $ 26.797.313 $ 27.708.422
LIMPIEZA ESPECIALIZADA $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 $ 1.505.436 $ 1.559.632 $ 1.612.659
DEPRECIACION $ 188.657 $ 199.505 $ 207.884 $ 215.160 $ 222.906 $ 230.484
TOTAL INGRESOS DE EFECTIVO $ 970.220.654 $ 1.447.166.661 $ 2.064.001.521 $ 2.846.506.078 $ 3.829.089.503 $ 5.050.141.818
TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO $ 309.293.225 $ 325.914.763 $ 339.603.183 $ 354.295.735 $ 368.630.695 $ 382.887.665
SALDO DE EFECTIVO $ 660.927.429 $ 1.121.251.898 $ 1.724.398.339 $ 2.492.210.343 $ 3.460.458.808 $ 4.667.254.153
Fuente. Los autores
180
La tabla anterior, nos refleja el dinero que entrara y las erogaciones que se
realizaran en los próximos cinco años, lo primero que se evidencia es que las
unidades de negocio objeto de estudio van a adquirir una rentabilidad favorable lo
que permitirá que sean auto sostenibles, cumpliendo con los objetivos trazados en
el comienzo del proyecto; los gastos de administración son más elevados que los
de venta, esto se debe a que los sueldos de los empleados administrativos son
más altos, pero los rublos que marcan el gran margen de utilidad son los precios
de los insumos, la inversión por un plato que se prepare, al momento de venderlo
se recupera y hasta triplica la inversión, esto se debe a que los insumos son de
buena demanda y cosecha en el país, hay varios proveedores, lo que permite
adquirirlos a un precio bajo, otros rublos de gran valor son el de arrendamiento,
vigilancia y servicios públicos, esto se debe a que los locales tienen una excelente
ubicación y son de gran tamaño, además de que el municipio se está valorizando
por el desarrollo que ha tenido en los últimos años, la vigilancia que se utiliza es
de alta tecnología, ya que se pretende cuidar a los comensales y los intereses del
negocio, lo servicios públicos corresponden a un estrato 3, por la cantidad de
público que frecuenta los negocios y el nivel de desechos que se produce el agua
y alcantarillado es el de mayor incremento.
Por el gran flujo de caja que se genera las unidades de negocio no han tenido que
utilizar créditos con entidades financieras y están invirtiendo en reparaciones
locativas, con el fin de hacer más atractivos los establecimientos y generar un
número mayor de visitantes.
21.9 SISTEMAS DE COSTO EN LAS UNIDADES DE NEGOCIO
Un sistema de costos “es un conjunto de procedimientos, técnicos, administrativos

y contables que se emplea en un ente, para determinar el costo de sus
operaciones en sus diversas fases, de manera de utilizarlo para fines de
información contable, control de gestión y base para la toma de decisiones” 50. Los
sistemas de costo se clasifican de la siguiente manera:
21.10 Sistema De Costo Por Orden De Pedido
Se utilizan en aquellas empresas que operan sobre pedidos especiales de clientes

y por lo general él es quien define las características del producto y los costos se
acumulan por lotes de pedido. Por ejemplo: la ebanistería, la sastrería, la
ornamentación, construcción, impresión. Las características más importantes del
sistema de costos por órdenes son las siguientes:
50 Gerencie.com. Sistema de Costos. 08 de marzo de 2015 [en línea] Disponible:
www.gerencie.com/que-es-un-sistema-de-costos.html Consultado: 17 de agosto de 2017
181
 Reúne por separado cada uno de los costos que intervienen en el proceso de
producción, de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
 Se planifica con anticipación antes de iniciar el proceso de producción, el

número de productos que se trabajarán y se prepara un documento contable
distinto para cada tarea.
 La producción generalmente se realiza en función de las solicitudes de los

clientes.
 El control de los costos en este sistema es más analítico.
21.11 Sistema De Costo Por Procesos
Se utiliza en aquellas empresas que producen en serie y en forma continua, donde

los costos se acumulan por departamentos, son costos promedios, y acumulan
existencias. Por ejemplo, empresas de: gaseosas, cervezas, telas. Este sistema
tiene sus propias peculiaridades como son:
 En la empresa existirán tanto departamentos productivos como procesos sean

necesarios para terminar el producto que se está fabricando.
 Es continuo. Esto quiere decir que los diferentes departamentos siempre

estarán operando aunque no exista pedidos de clientes, de por medio.
 El proceso de producción en el sistema de costos, es cíclico. Es decir, una

etapa se presenta detrás de otra, un producto pasa de departamento en
departamento hasta llegar a su etapa final.
 El costo unitario del producto se calcula para un determinado período de

tiempo, puede ser: semanal, mensual, semestral, anual.
21.12 Sistema De Costo ABC
También llamado “sistema de costos basado en las actividades por sus siglas en
inglés (Activity Based Costing). Se constituye en la actualidad en uno de los
sistemas de costos más utilizados por las empresas porque aseguran una gestión
moderna, completamente sencillo y transparente”51. El modelo de costeo ABC es
un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
51 Gerencie.com. Sistema de Costos ABC. 12 de marzo de 2015 [en línea] Disponible:
https://www.gerencie.com/sistemas-de-costos-abc.html Consultado: 17 de agosto de 2017
182
empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor. Algunas de sus
características son:
 Producir información útil para establecer el costo por producto.
 Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
 Análisis ex-post de la rentabilidad.
 Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de

decisiones de la dirección.
 Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Los costos también se clasifican de acuerdo a la actividad económica de la

empresa, como las unidades de negocio objeto de estudio son prestadoras de
servicio no manejan costos directos e indirectos, por lo que se hace la estructura
de los costos fijos y variables tomados del estado de resultados del año 2015.
21.13 Costos Fijos
Son aquellos que se producen efectúese o no venta o la actividad a la que se

dedica el negocio, “permanecen constantes en el periodo contable, es decir un año, son independientes
del volumen de producción”52. Ejemplo: Arrendamiento, seguros, depreciación de la
maquinaria
21.14Costos Variables
Hacen referencia a los costos que varían dependiendo del nivel de producción o
venta que realice la empresa. “Son todos aquellos que fluctúan durante el periodo fiscal, es decir
cambian durante el año”53. Ejemplo: Transporte, Servicios públicos, mantenimiento.
52 Gerencie.com Costos Fijos. 13 de Junio de 2010 [en línea] Disponible:

https://www.gerencie.com/costos-fijos.html. Consultado: 21 de Agosto de 2017.
53 Gerencie.com Costos Variables. 13 de Junio de 2010 [en línea] Disponible:
https://www.gerencie.com/costo-variable.html. Consultado: 21 de Agosto de 2017
183
Tabla 71 Clasificación de Costos Sector de Restaurantes Campestres.
COSTOS FIJOS VALOR PORCENTAJE
INSUMOS $ 37.143.550 23%
ARRENDAMIIENTO $ 48.000.000 29%
VIGILANCIA (MONITOREO) $ 20.400.000 12%
FUMIGACIÓN PLAGAS $ 2.520.000 1%
LIMPIEZA ESPECIALIZDA $ 4.400.000 3%
MANTENIMIENTO EQUIPOS $ 12.480.000 8%
SUELDO PERSONAL TERMINO INDEFINIDO $ 28.800.000 17%
PRESTACIONES SOCIALES TERMINO
INDEFINIDO $ 11.044.685 7%
TOTAL COSTOS FIJOS $ 164.788.235 100
COSTOS VARIABLES VALOR PORCENTAJE
SERVICIOS PUBLICOS $ 28.560.000 8%
TRANSPORTE $ 5.580.000 2.5%
PUBLICIDAD Y MATERIALP.O.P $ 8.400.000 3%
VIATICOS $ 32.400.000 12%
REPARACIONES LOCATIVAS $ 14.280.000 6%
ÚTILES Y PAPELERÍA $ 12.840.000 4.5%
SUELDO PERSONAL TERMINO FIJO $ 26.640.000 8%
PRESTACIONES SOCIALES TERMINO FIJO $ 10.216.333 2.5%
IVA $ 100.700.000 29%
COMISIONES $ 5.400.000 2%
ICA $ 32.156.457 9%
IMPUESTO DE RENTA $ 67.548.097 23%
TOTAL COSTOS VARIABLES $ 344.720.887 100
Fuente. Los autores
La tabla 71 muestra que las unidades objeto de estudio poseen más costos
variables que fijos, y que los mismos duplican el valor; esto se debe a que los
impuestos se liquidan de acuerdo a los ingresos recibidos, y participan con un
61% del total, el otro rublo significativo es el viáticos con un 10.5%, en los costos
fijos el arrendamiento es el más representativo con 25% de participación, seguido
de las compra de insumos con un 23%.
21.14. Estado de Costo Producción
184
Es el que determina el costo de los productos cuya producción se terminó en el
ejercicio. “Representa todas las operaciones realizadas desde la adquisición de la materia prima hasta su
transformación en artículos de consumo o de servicio, en este concepto destacan tres elementos: materia
Prima, Mano de obra, Gastos indirectos de producción”54
Las unidades de negocio objeto de estudio no corresponden a empresas

industriales, por lo tanto, los costos de venta se establecen a través de la comprar
de insumos y nómina del personal que prepara los alimentos para venderlos, esto
en base al sistema de inventarios ABC que les fue recomendado en su momento
(kardex promedio ponderado).
21.15 Cedula Estado de Resultados Proyectados
Es el resultado final de los ingresos y costos operativos como las ventas, costo de
ventas, costo de operación, costos financieros, etc.
Mostrando el plan de ingresos, egresos y saldos de efectivo proyectados.
54Blog. Enalova. Estado de Costo de producción. 03 de Agosto de 2010 [en línea] Disponible:
http://henalova.blogspot.es/1280824749/estado-de-costo-de-produccion/. Consultado: 09 de
Septiembre de 2017
185
Tabla 72 Cedula Estado de Resultados Proyectados
CEDULA ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
2015 2016 2017 2018 2019 2020
INGRESOS
Ventas $ 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 $ 1.336.879.160 $ 1.589.683.010
- Devolucion Vetas $ - $ - $ - $ - $ - $ -
= Ventas Netas $ 646.923.000 $ 786.239.232 $ 942.749.623 $ 1.122.107.739 $ 1.336.879.160 $ 1.589.683.010
- Costo de Venta $ 274.678.906 $ 290.472.943 $ 302.672.807 $ 313.266.355 $ 324.543.944 $ 335.578.438
= Utilidad Bruta $ 372.244.094 $ 495.766.289 $ 640.076.816 $ 808.841.384 $ 1.012.335.216 $ 1.254.104.572
- Gastos administrativos $ 163.209.470 $ 172.594.014 $ 179.843.263 $ 186.137.466 $ 192.838.414 $ 199.394.922
Sueldos $ 28.800.000 $ 30.456.000 $ 31.735.152 $ 32.845.882 $ 34.028.334 $ 35.185.297
Prestaciones Sociales $ 6.286.925 $ 6.648.423 $ 6.927.957 $ 7.170.125 $ 7.428.249 $ 7.680.810
Seguridad Social $ 3.605.760 $ 3.813.091 $ 3.973.241 $ 4.112.304 $ 4.260.347 $ 4.405.199
Parafiscales $ 1.152.000 $ 1.218.240 $ 1.269.406 $ 1.313.835 $ 1.361.133 $ 1.407.412
Servicios Publicos $ 19.992.000 $ 21.141.540 $ 22.029.485 $ 22.800.517 $ 23.621.335 $ 24.424.461
Arrendamiento $ 33.600.000 $ 35.532.000 $ 37.024.344 $ 38.320.196 $ 39.699.723 $ 41.049.514
Transporte $ 3.780.000 $ 3.997.350 $ 4.165.239 $ 4.311.022 $ 4.466.219 $ 4.618.070
Mantenimiento Equipos $ 4.200.000 $ 4.441.500 $ 4.628.043 $ 4.790.025 $ 4.962.465 $ 5.131.189
Vigilancia $ 19.320.000 $ 20.430.900 $ 21.288.998 $ 22.034.113 $ 22.827.341 $ 23.603.470
Fumigacion $ 2.520.000 $ 2.664.900 $ 2.776.826 $ 2.874.015 $ 2.977.479 $ 3.078.714
Publicidad y Materiales P.O.P $ 5.888.000 $ 6.226.560 $ 6.488.076 $ 6.715.158 $ 6.956.904 $ 7.193.439
Viaticos $ 9.720.000 $ 10.278.900 $ 10.710.614 $ 11.085.485 $ 11.484.563 $ 11.875.038
Limpieza Especializada $ 3.080.000 $ 3.257.100 $ 3.393.898 $ 3.512.685 $ 3.639.141 $ 3.762.872
Reparaciones Locativas $ 14.280.000 $ 15.101.100 $ 15.735.346 $ 16.286.083 $ 16.872.382 $ 17.446.043
Útiles y Papelería $ 6.720.000 $ 7.106.400 $ 7.404.869 $ 7.664.039 $ 7.939.945 $ 8.209.903
Depreciación $ 264.785 $ 280.010 $ 291.771 $ 301.983 $ 312.854 $ 323.491
- Gastos de Ventas $ 109.204.990 $ 115.484.277 $ 120.334.617 $ 124.546.329 $ 129.029.996 $ 133.417.016
Seldos $ 26.640.000 $ 28.171.800 $ 29.355.016 $ 30.382.441 $ 31.476.209 $ 32.546.400
Comisiones $ 5.400.000 $ 5.710.500 $ 5.950.341 $ 6.158.603 $ 6.380.313 $ 6.597.243
Prestaciones Sociales $ 5.815.405 $ 6.149.791 $ 6.408.082 $ 6.632.365 $ 6.871.131 $ 7.104.749
Seguridad Social $ 3.335.328 $ 3.527.109 $ 3.675.248 $ 3.803.882 $ 3.940.821 $ 4.074.809
Parafiscales $ 1.065.600 $ 1.126.872 $ 1.174.201 $ 1.215.298 $ 1.259.048 $ 1.301.856
Servicios Publicos $ 8.568.000 $ 9.060.660 $ 9.441.208 $ 9.771.650 $ 10.123.429 $ 10.467.626
Arrendamiento $ 14.400.000 $ 15.228.000 $ 15.867.576 $ 16.422.941 $ 17.014.167 $ 17.592.649
Transporte $ 1.800.000 $ 1.903.500 $ 1.983.447 $ 2.052.868 $ 2.126.771 $ 2.199.081
Mantenimiento Equipos $ 8.280.000 $ 8.756.100 $ 9.123.856 $ 9.443.191 $ 9.783.146 $ 10.115.773
Vigilancia $ 1.080.000 $ 1.142.100 $ 1.190.068 $ 1.231.721 $ 1.276.063 $ 1.319.449
Publicidad y Materiales P.O.P $ 2.512.000 $ 2.656.440 $ 2.768.010 $ 2.864.891 $ 2.968.027 $ 3.068.940
Viaticos $ 22.680.000 $ 23.984.100 $ 24.991.432 $ 25.866.132 $ 26.797.313 $ 27.708.422
Limpieza Especializada $ 1.320.000 $ 1.395.900 $ 1.454.528 $ 1.505.436 $ 1.559.632 $ 1.612.659
Útiles y Papelería $ 6.120.000 $ 6.471.900 $ 6.743.720 $ 6.979.750 $ 7.231.021 $ 7.476.876
Depreciación $ 188.657 $ 199.505 $ 207.884 $ 215.160 $ 222.906 $ 230.484
= Utilidad Operacional $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ 339.898.936 $ 498.157.589 $ 690.466.806 $ 921.292.634
+ Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
- Gastos No Operacionales $ - $ - $ - $ - $ - $ -
= Utilidad Antes de Impuesto $ 99.829.634 $ 207.687.998 $ 339.898.936 $ 498.157.589 $ 690.466.806 $ 921.292.634
- Imporenta $ 24.957.409 $ 51.921.999 $ 112.166.649 $ 164.392.004 $ 227.854.046 $ 304.026.569
- Impocree $ 7.986.371 $ 16.615.040 $ - $ - $ - $ -
= Utilidad Despues de Impuestos $ 66.885.855 $ 139.150.959 $ 227.732.287 $ 333.765.585 $ 462.612.760 $ 617.266.065
- Reservas $ 14.046.030 $ 29.221.701 $ 47.823.780 $ 70.090.773 $ 97.148.680 $ 129.625.874
Legal $ 6.688.585 $ 13.915.096 $ 22.773.229 $ 33.376.558 $ 46.261.276 $ 61.726.607
Estatal $ 7.357.444 $ 15.306.605 $ 25.050.552 $ 36.714.214 $ 50.887.404 $ 67.899.267
= Utilidad del ejercicio $ 52.839.825 $ 109.929.257 $ 179.908.507 $ 263.674.812 $ 365.464.080 $ 487.640.191
Fuente. Los autores
186
21.16 Cedula Balance General Proyectados
Se elabora a partir del balance inicial que contiene como mínimo el valor de las
inversiones en capital de trabajo, inversiones fijas y las inversiones diferidas, activos
operativos necesarios para el desarrollo de las actividades del negocio, además de los
aportes de los accionistas, que hacen parte del patrimonio; “El balance general
presupuestado tiene su origen en los flujos de operación: estado de resultados y flujo de caja. Éstos
determinan el valor de cada una de sus cuentas del balance para cada período que se haya previsto”55
21.17 MATEMÁTICA FINANCIERAS Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
21.17.1 TASA DE INTERES: Podemos decir que el interés es el costo que tiene
un crédito o la rentabilidad de los ahorros en un tiempo determinado. “La tasa de
interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio de cualquier
producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube”56
Cuando la tasa de interés sube, los demandantes desean comprar menos, es
decir, solicitan menos recursos en préstamo a los intermediarios financieros,
mientras que los oferentes buscan colocar más recursos (en cuentas de ahorros,
CDT, etc.). Lo contrario sucede cuando baja la tasa: los demandantes del mercado
financiero solicitan más créditos, y los oferentes retiran sus ahorros.
21.17.1.1TIPOS DE TASA DE INTERÉS
Existen varias tasas de interés, por lo que es bueno conocerlas para proyectar las
inversiones y calcular cuál será el monto de las deudas, a continuación
relacionamos las tasas más utilizadas:
 Tasa de Interés Flotante: Se calcula sobre una tasa de referencia y varía
en la medida en que cambia la tasa de referencia. Si se utiliza como
referencia la tasa DTF, se debe averiguar primero el valor de esta tasa y
luego establecer qué porcentaje por encima vamos a establecer para la
tasa flotante.
Ejemplo, “se define que el valor de la tasa será de un 2% sobre el valor de la DTF. Si el valor de
la DTF está en 7%, el interés será de 9% (7% + 2%). Si se va a calcular otro período y la DTF
ahora es de 7.5%, la tasa de interés será 9.5% (7.5% +2%)”57
55 Contabilidad y Finanzas. Balance General Proyectado. 25 de Abril de 2012 [en línea] Disponible:
http://www.contabilidadyfinanzas.com/balance-general-proyectado.html. Consultado: 09 de
Septiembre de 2017
56 Banco de la Republica - Colombia. ¿Qué es la tasa de Interés? 08 de Enero 2002. [en línea]
Disponible: http://www.banrep.gov.co/en Consultado: 23 de Septiembre de 2017
57 Citibank. Tipos de Interés. 14 de Febrero de 2015. . [en línea] Disponible:
https://www.citibank.com.co/educacionfinanciera/finanpers/tiposintereses.htm. Consultado: 23 de
Septiembre de 2017
187
 Tasa de Interés Fija: Es aquella que se calcula sobre una tasa fija, por
ejemplo el 10%. Una vez acordada, esta tasa no varía.
 Tasa de Interés Real: Como la inflación disminuye la capacidad de compra,

es decir, el dinero disminuye su valor, se debe calcular cuál es el interés
real que vamos a ganar por las inversiones. Para saberlo, se descuenta de
los intereses que se reciben o pagan el valor de la inflación. Las tasas de
interés tratan de compensar la disminución que produce la inflación en
nuestro poder adquisitivo.
Para calcular un Interés Real, siga con el ejemplo que se ha utilizado

anteriormente, donde se recibe por un CDT una tasa del 10%. Si la inflación del
año fue de 6%, la tasa de interés Real será de 4%.
 Tasas de Interés Efectiva: Es la expresión anual del interés nominal

dependiendo de la periodicidad con que éste último se pague. Implica
reinversión o capitalización de intereses.
 Tasas de Interés Nominal: Son las tasas que se capitalizan más de una vez
al año.
Ejemplo: Una tasa nominal de 20% capitalizable trimestralmente se capitaliza 4

veces en el año, por lo que la tasa a la que se liquidan los intereses es de 5%
cada 3 meses.
188
21.18 AMORTIZACIÓN
Es en la cual el deudor da a un prestamista, un reembolso del dinero, otorgado

por este último en el plazo convenido y con tasas de intereses (fijas, variables o
acumuladas), existen tres factores importantes a tener en cuenta en una
amortización:
1. El importe del préstamo o deuda

2. El tipo de interés
3. Plazo establecido para pagar la deuda.
Estos tres factores están relacionados a la hora de solicitar un préstamo, ya que “a

mayor plazo de amortización más intereses se pagaran, sin embargo a mayor
plazo de amortización, menor será la cuota periódica”58.
21.18.1 CLASES DE AMORTIZACION

De acuerdo a los tres factores, las amortizaciones se pueden clasificar en:
21.18.1.1Amortización de cuota constante método francés.
Es la forma más frecuente, en ellas siempre se paga la misma cuota y a medida

que se va pagando, se reducen gradualmente los intereses.
21.18.1.2 Amortización de cuota creciente o método americano.
En esta la cuota va aumentando al paso del tiempo, los primeros pagos son
pequeños lo cual resulta ventajoso para ellos. (Para los deudores que esperan un
aumento de sus ingresos).Como consecuencia los últimos pagos serán elevados.
21.18.1.3 Amortización de cuota decreciente o método alemán.
Este es lo contrario del americano, se pagan cuotas elevadamente altas al inicio y

al final son cuotas de pequeñas cuantías.
58 Finanzas prácticas. Amortización. (2017) [en línea] Disponible:
https://www.finanzaspracticas.com.co/finanzaspersonales/entienda/que_es/8.php017. Consultado:
23 de Septiembre de 2017.
189
Las unidades de negocio objeto de estudio no utilizan esta herramienta, los
administradores son empíricos y no tienen conocimiento sobre el tema, los
negocios no han obtenido créditos con entidades financieras, pero en este
momento están pensando en adquirir un préstamo para poder invertir en las
falencias que se han encontrado (arreglos y mantenimientos locativos), por lo
anterior el Gaes sugiere realizar un crédito de amortización en sistema francés, se
recomienda este método ya que tiene una cuota fija mensual y se le facilita al
responsable el control del mismo. A continuación relacionamos una tabla de
amortización de crédito a un plazo de 36 meses, similar a la que implementarían
las unidades de negocio.
190
Tabla 73. Amortización de crédito a 36 meses
Amortización sistema Francés
Prestamo Resumen del préstamo

Tasa de interés anual Cuota a pagar
(TNA) 18% periódicamente $ 718.041,32
Tasa de interés Cantidad de
periódica 1,46% cuotas 36
Total interés a
Valor del préstamo $ 20.000.000 pagar $ 5.849.487,44
Años 3
N° de pagos por año 12
Cuotas 36
N° de Cuota Interés del período Capital Amortizado Cuota a pagar Saldo Pendiente
1 $ 291.666,67 $ 426.374,65 $ 718.041,32 $ 19.573.625,35
2 $ 285.448,70 $ 432.592,61 $ 718.041,32 $ 19.141.032,73
3 $ 279.140,06 $ 438.901,26 $ 718.041,32 $ 18.702.131,48
4 $ 272.739,42 $ 445.301,90 $ 718.041,32 $ 18.256.829,58
5 $ 266.245,43 $ 451.795,89 $ 718.041,32 $ 17.805.033,69
6 $ 259.656,74 $ 458.384,58 $ 718.041,32 $ 17.346.649,11
7 $ 252.971,97 $ 465.069,35 $ 718.041,32 $ 16.881.579,76
8 $ 246.189,70 $ 471.851,61 $ 718.041,32 $ 16.409.728,15
9 $ 239.308,54 $ 478.732,78 $ 718.041,32 $ 15.930.995,37
10 $ 232.327,02 $ 485.714,30 $ 718.041,32 $ 15.445.281,06
11 $ 225.243,68 $ 492.797,64 $ 718.041,32 $ 14.952.483,43
12 $ 218.057,05 $ 499.984,27 $ 718.041,32 $ 14.452.499,16
13 $ 210.765,61 $ 507.275,71 $ 718.041,32 $ 13.945.223,46
14 $ 203.367,84 $ 514.673,48 $ 718.041,32 $ 13.430.549,98
15 $ 195.862,19 $ 522.179,13 $ 718.041,32 $ 12.908.370,85
16 $ 188.247,07 $ 529.794,24 $ 718.041,32 $ 12.378.576,61
17 $ 180.520,91 $ 537.520,41 $ 718.041,32 $ 11.841.056,20
18 $ 172.682,07 $ 545.359,25 $ 718.041,32 $ 11.295.696,95
19 $ 164.728,91 $ 553.312,40 $ 718.041,32 $ 10.742.384,54
20 $ 156.659,77 $ 561.381,54 $ 718.041,32 $ 10.181.003,00
21 $ 148.472,96 $ 569.568,36 $ 718.041,32 $ 9.611.434,64
22 $ 140.166,76 $ 577.874,56 $ 718.041,32 $ 9.033.560,08
23 $ 131.739,42 $ 586.301,90 $ 718.041,32 $ 8.447.258,18
24 $ 123.189,18 $ 594.852,14 $ 718.041,32 $ 7.852.406,05
25 $ 114.514,25 $ 603.527,06 $ 718.041,32 $ 7.248.878,98
26 $ 105.712,82 $ 612.328,50 $ 718.041,32 $ 6.636.550,48
27 $ 96.783,03 $ 621.258,29 $ 718.041,32 $ 6.015.292,19
28 $ 87.723,01 $ 630.318,31 $ 718.041,32 $ 5.384.973,89
29 $ 78.530,87 $ 639.510,45 $ 718.041,32 $ 4.745.463,44
30 $ 69.204,68 $ 648.836,64 $ 718.041,32 $ 4.096.626,80
31 $ 59.742,47 $ 658.298,84 $ 718.041,32 $ 3.438.327,95
32 $ 50.142,28 $ 667.899,04 $ 718.041,32 $ 2.770.428,92
33 $ 40.402,09 $ 677.639,23 $ 718.041,32 $ 2.092.789,69
34 $ 30.519,85 $ 687.521,47 $ 718.041,32 $ 1.405.268,22
35 $ 20.493,49 $ 697.547,82 $ 718.041,32 $ 707.720,40
36 $ 10.320,92 $ 707.720,40 $ 718.041,32 $ (0,00)
Fuente. Los autores
191
21.19 Análisis Financiero
El análisis financiero de una empresa consiste en la interpretación de los estados

financieros de acuerdo a las necesidades del usuario, se toman los datos y se
convierten en información útil, con base a esta se toman decisiones sobre el
funcionamiento, inversiones y gastos en los que incurre la compañía, todo esto en
la búsqueda de cumplir los objetivos y visión trazada; además establece
comparaciones sobre las áreas de la empresa que están sobresaliendo o que
necesite de alguna mejora, de esta manera se representa la situación actual y la
trayectoria histórica de la empresa y así, anticipar decisiones y poder resolver
problemas. A continuación se resaltan los métodos de análisis más utilizados:
21.19.1 ANALISIS VERTICAL
Es de gran valor ya que ayuda a establecer si una empresa tiene la distribucion de

sus activos en forma equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y
operativas; este análisis se realiza en un mismo periodo, por lo que no se tiene en
cuenta los cambios ocurridos a través del tiempo como adquisición de maquinaria,
prestamos, etc.; consiste en darle un peso en porcentaje a cada una de las
cuentas sobre el total, con esta información se puede empezar a interpretar en
que aéreas la empresa es sólida y en qué áreas necesitan reforzar y plantear
estrategias para su mejora.
21.19.2 ANALISIS HORIZONTAL
Este es un análisis dinámico que se ocupa de los movimientos o cambios

(incrementos / disminuciones) que presentan las cuentas del Balance General y el
estado de resultados entre un periodo y otro, esta información se representa en
cifras, porcentajes o razones, se hace relativamente sencillo identificar las cuentas
con mayor diferencia entre sí, las cuales exigen una mayor atención. También es
recomendable comparar las cifras obtenidas con los de la competencia o con los
del sector, para determinar las debilidades o fortalezas de la empresa. “En el análisis
horizontal es importante mostrar la variación absoluta como la diferencia que existe entre dos cuentas de
periodos diferentes, como la variación relativa lo que significa esa diferencia en términos porcentuales”.59
59ABC Finanazas.com, Análisis horizontal o dinámico, 24 de noviembre de 2016 [en línea] [consultado 03 de
octubre de 2017]Disponible:https://www.abcfinanzas.com/administracion-financiera/analisis-financiero/analisis-
horizontal
192
Según el diagnóstico realizado hemos detectado que las unidades de negocio
objeto de estudio no realizan análisis vertical ni análisis horizontal, siendo esto
una falla para las empresas por que no pueden tomar decisiones sobre préstamos
inversiones y maximización de los recursos monetarios, como no
hanimplementado estos métodos de análisis se le sugiere a las compañíasque
lleven una contabilidad regular, para que pueda emitir información financiera y así
mismo, poder realizar el análisis horizontal y vertical a los respectivos informes.
Para que se pueda llevar a cabo el análisis se debe estar familiarizado con los
elementos de los estados financieros como son el activo, pasivo, capital, ingreso y
egresos; y aunque no deben ser manejados con la profundidad de un contador, el
administrado debe saber qué es lo que representa cada cuenta y poder realizar los
cambios necesarios en la empresa. A continuación se detalla el tipo de análisis
que pueden seguir:
Tabla 74. Análisis Vertical Estado de Resultados 2015

CASA LUCHEF S.A.S
NIT. 860.509.265-1
ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2015
2015 2016
ANALISIS VERTICAL %
INGRESOS
Ventas $ 646.923.000 $ 786.239.232
- Devolución Vetas $ - $ - 0
= Ventas Netas $ 646.923.000 $ 786.239.232
- Costo de Venta $ 274.678.906 $ 290.472.943 42%
= Utilidad Bruta $ 372.244.094 $ 495.766.289
- Gastos administrativos $ 163.209.470 $ 172.594.014 25%
Sueldos $ 28.800.000 $ 30.456.000 4%
Prestaciones Sociales $ 6.286.925 $ 6.648.423 1%
Seguridad Social $ 3.605.760 $ 3.813.091 1%
Parafiscales $ 1.152.000 $ 1.218.240 0%
Servicios Públicos $ 19.992.000 $ 21.141.540 3%
Arrendamiento $ 33.600.000 $ 35.532.000 5%
Transporte $ 3.780.000 $ 3.997.350 1%
Mantenimiento Equipos $ 4.200.000 $ 4.441.500 1%
Vigilancia $ 19.320.000 $ 20.430.900 3%
Fumigación $ 2.520.000 $ 2.664.900 0%
Publicidad y Materiales P.O.P $ 5.888.000 $ 6.226.560 1%
Viáticos $ 9.720.000 $ 10.278.900 2%
193
Limpieza Especializada $ 3.080.000 $ 3.257.100 0%
Reparaciones Locativas $ 14.280.000 $ 15.101.100 2%
Útiles y Papelería $ 6.720.000 $ 7.106.400 1%
Depreciación $ 264.785 $ 280.010 0%
- Gastos de Ventas $ 109.204.990 $ 115.484.277 17%
Sueldos $ 26.640.000 $ 28.171.800 4%
Comisiones $ 5.400.000 $ 5.710.500 1%
Prestaciones Sociales $ 5.815.405 $ 6.149.791 1%
Seguridad Social $ 3.335.328 $ 3.527.109 1%
Parafiscales $ 1.065.600 $ 1.126.872 0%
Servicios Públicos $ 8.568.000 $ 9.060.660 1%
Arrendamiento $ 14.400.000 $ 15.228.000 2%
Transporte $ 1.800.000 $ 1.903.500 0%
Mantenimiento Equipos $ 8.280.000 $ 8.756.100 1%
Vigilancia $ 1.080.000 $ 1.142.100 0%
Publicidad y Materiales P.O.P $ 2.512.000 $ 2.656.440 0%
Viáticos $ 22.680.000 $ 23.984.100 4%
Limpieza Especializada $ 1.320.000 $ 1.395.900 0%
Útiles y Papelería $ 6.120.000 $ 6.471.900 1%
Depreciación $ 188.657 $ 199.505 0%
= Utilidad Operacional $ 99.829.634 $ 207.687.998
+ Otros Ingresos $ - $ -
- Gastos No Operacionales $ - $ -
= Utilidad Antes de Impuesto $ 99.829.634 $ 207.687.998 5%
- Imporenta $ 24.957.409 $ 51.921.999 4%
- Impocree $ 7.986.371 $ 16.615.040 1%
= Utilidad Después de Impuestos $ 66.885.855 $ 139.150.959
- Reservas $ 14.046.030 $ 29.221.701 2%
Legal $ 6.688.585 $ 13.915.096 1%
Estatal $ 7.357.444 $ 15.306.605 1%
= Utilidad del ejercicio $ 52.839.825 $ 109.929.257 8%
TOTAL 100%
Fuente. Los autores
Podemos observar que en la tabla 68. Se utiliza como base de comparación el

total de ingresos obtenido por las ventas o sea 100%. Así las ventas se
distribuyen una parte para cubrir el Costo de Ventas 42%, otra parte para los
gastos administrativos 25%, gastos de ventas 17% impuestos 5% reservas 2% y
por último el restante queda como Utilidad Neta con un 8%.
A modo de ilustración en el año 2015 vemos que el Costo de Ventas era de

274.678.906 millones y que restado a los ingresos obtenidos con las Ventas de
194
646.923.000 millones, quedan 372.244.094 es decir el 58%destinado para cubrir los
gastos administrativos y ventas, impuestos y reservas.
Los ingresos de la empresa se generaron por su actividad económica que significa

que es solvente, la utilidad del ejercicio que en el 2015 representó el 8% es muy
baja, esto se debe a que el rublo más representativo es el costo de venta con un
42%, lo recomendado para tener un margen de rentabilidad conveniente es que se
ubique en un rango de 30% - 35% por ciento por lo que se debe realizar el estudio
de nuevos proveedores o la negociación de precios de los insumos sin que esto
afecte la calidad del producto, una buenas parte de las ventas se destina para
cubrir los gastos administrativos cuyo rublo más representativo es el
arrendamiento del local con un 5% esto se considera normal ya que el
establecimiento está ubicado estratégicamente, es amplio y cuenta con las
características requeridas para la prestación del servicio, el siguiente rublo son los
gastos relacionados con la nómina de los empleados, en este evidenciamos que
los trabajadores del departamento comercial y servicio al cliente generan mayor
peso 7% en comparación a los empleados administrativos 6% esto se debe a que
ellos ganan un porcentaje del 1% de comisiones; los viáticos es otro rublo que
tiene valor representativo del 6 % debido a que la empresa concede el servicio de
alimentación (desayuno, almuerzo, cena, refrigerio) a los empleados; los servicios
públicos los encontramos en el cuarto lugar con una participación del 4%
justificado en que se cuenta con los servicios esenciales (agua, luz, teléfono,
internet) el que más representa es el servicio del agua ya que esta sumado el
alcantarillado y basura, por la cantidad de desechos que se producen por ser
comercial su valor es elevado.
El pago de impuestos representa el 5% calificado como normal de acuerdo a la

naturaleza e ingresos del restaurante, las reservas constituyen el 2% valor que se
considera bajo si se tiene en cuenta que de ellas se deberá disponer en caso de
que la empresa se declare en bancarrota.
195
Tabla 75. Análisis Horizontal Estado de Resultados 2015 - 2016
CASA LUCHEF S.A.S
NIT. 860.509.265-1
ESTADO DE RESULTADOS 31 DE DICIEMBRE DE 2015
VARIACIÓN VARIACIÓN
2016 2015
ABSOLUTA RELATIVA
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas $ 786.239.232 $ 646.923.000 $ 139.316.232 22%
- Devol uci on Vetas $ - $ - $ -
= Ventas Netas $ 786.239.232 $ 646.923.000 $ 139.316.232 22%
- Cos to de Venta $ 290.472.943 $ 274.678.906 $ 15.794.037 6%
= Uti l i dad Bruta $ 495.766.289 $ 372.244.094 $ 123.522.195 33%
GASTOS OPERACIONALES $ -
- Gastos administrativos $ 172.594.014 $ 163.209.470 $ 9.384.544 6%
Suel dos $ 30.456.000 $ 28.800.000 $ 1.656.000 6%
Pres taci ones Soci al es $ 6.648.423 $ 6.286.925 $ 361.498 6%
Seguri dad Soci al $ 3.813.091 $ 3.605.760 $ 207.331 6%
Parafi s cal es $ 1.218.240 $ 1.152.000 $ 66.240 6%
Servi ci os Publ i cos $ 21.141.540 $ 19.992.000 $ 1.149.540 6%
Arrendami ento $ 35.532.000 $ 33.600.000 $ 1.932.000 6%
Trans porte $ 3.997.350 $ 3.780.000 $ 217.350 6%
Manteni mi ento Equi pos $ 4.441.500 $ 4.200.000 $ 241.500 6%
Vi gi l anci a $ 20.430.900 $ 19.320.000 $ 1.110.900 6%
Fumi gaci on $ 2.664.900 $ 2.520.000 $ 144.900 6%
Publ i ci dad y Materi al es P.O.P $ 6.226.560 $ 5.888.000 $ 338.560 6%
Vi ati cos $ 10.278.900 $ 9.720.000 $ 558.900 6%
Li mpi eza Es peci al i zada $ 3.257.100 $ 3.080.000 $ 177.100 6%
Reparaci ones Locati vas $ 15.101.100 $ 14.280.000 $ 821.100 6%
Úti l es y Papel ería $ 7.106.400 $ 6.720.000 $ 386.400 6%
Depreci aci ón $ 280.010 $ 264.785 $ 15.225 6%
- Gastos de Ventas $ 115.484.277 $ 109.204.990 $ 6.279.287 6%
Sel dos $ 28.171.800 $ 26.640.000 $ 1.531.800 6%
Comi s i ones $ 5.710.500 $ 5.400.000 $ 310.500 6%
Pres taci ones Soci al es $ 6.149.791 $ 5.815.405 $ 334.386 6%
Seguri dad Soci al $ 3.527.109 $ 3.335.328 $ 191.781 6%
Parafi s cal es $ 1.126.872 $ 1.065.600 $ 61.272 6%
Servi ci os Publ i cos $ 9.060.660 $ 8.568.000 $ 492.660 6%
Arrendami ento $ 15.228.000 $ 14.400.000 $ 828.000 6%
Trans porte $ 1.903.500 $ 1.800.000 $ 103.500 6%
Manteni mi ento Equi pos $ 8.756.100 $ 8.280.000 $ 476.100 6%
Vi gi l anci a $ 1.142.100 $ 1.080.000 $ 62.100 6%
Publ i ci dad y Materi al es P.O.P $ 2.656.440 $ 2.512.000 $ 144.440 6%
Vi ati cos $ 23.984.100 $ 22.680.000 $ 1.304.100 6%
Li mpi eza Es peci al i zada $ 1.395.900 $ 1.320.000 $ 75.900 6%
Úti l es y Papel ería $ 6.471.900 $ 6.120.000 $ 351.900 6%
Depreci aci ón $ 199.505 $ 188.657 $ 10.848 6%
= UTILIDAD OPERACIONAL $ 207.687.998 $ 99.829.634 $ 107.858.364 108%
+ Otros Ingres os $ - $ - $ -
- Gas tos No Operaci onal es $ - $ - $ -
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 207.687.998 $ 99.829.634 $ 107.858.364 108%
- Imporenta $ 51.921.999 $ 24.957.409 $ 26.964.591 108%
- Impocree $ 16.615.040 $ 7.986.371 $ 8.628.669 108%
= UTILIDAD DESPUES IMPUESTOS $ 139.150.959 $ 66.885.855 $ 72.265.104 108%
- Res ervas $ 29.221.701 $ 14.046.030 $ 15.175.672 108%
Legal $ 13.915.096 $ 6.688.585 $ 7.226.510 108%
Es tatal $ 15.306.605 $ 7.357.444 $ 7.949.161 108%
= UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 109.929.257 $ 52.839.825 $ 57.089.432 108%
Fuente. Los autores
196
En la tabla N. 69 se evidencio un incremento proporcional en todos los ítems
debido a que la información del año 2016 es proyectada en base al incremento del
IPC (5.75%) proporcionado por la entidad financiera BANCOLOMBIA.
Tabla 76. Análisis Vertical Balance General año 2015

CASA LUCHEF S.A.S
NIT. 860.509.265-1
BALANCE GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
ANALISIS
2015
VERICAL %
ACTIVO $ 1.012.770.455
CORRIENTE
Caja $ 145.557.675 14%
Bancos $ 308.944.151 31%
Cuenta por Cobrar a trabajadores $ 1.400.000 0%
Clientes $ 161.730.750 16%
ANTICIPO DE IMPUESTO
Iva $ 20.357.275 2%
Rete Fuente $ 2.678.589 0%
ICA $ 428.574 0%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Terrenos $ 60.000.000 6%
edificaciones $ 240.000.000 24%
Muebles de Oficina $ 48.000.000 5%
Equipo de Computo $ 9.000.000 1%
Flota y Equipo de Transporte $ 7.500.000 1%
Depreciacion Acumulada $ 453.442 0%
DIFERIDOS
Útiles y Papelería $ 6.720.000 1%
PASIVOS $ 568.927.175
CORRIENTE
Proveedores $ 107.143.550 19%
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR
Arrendamiento $ 48.000.000 8%
Servicios Públicos $ 28.560.000 5%
Transporte $ 5.580.000 1%
Mantenimiento Equipos $ 12.480.000 2%
Vigilancia $ 20.400.000 4%
Fumigación $ 2.520.000 0%
Publicidad y Materiales P.O.P $ 8.400.000 1%
Viáticos $ 32.400.000 6%
Limpieza Especializada $ 4.400.000 1%
Reparaciones Locativas $ 14.280.000 3%
Útiles y Papelería $ 12.840.000 2%
PASIVO NO CORRIENTE
Impuesto de Renta $ 24.957.409 4%
Impuesto de IVA $ 153.644.213 27%
Impuesto de ICA $ 3.234.615 1%
Impocree $ 7.986.371 1%
OBLIGACIONES LABORALES
Sueldos $ 60.840.000 11%
Prestaciones Sociales $ 12.102.330 2%
Seguridad social $ 6.941.088 1%
Parafiscales $ 2.217.600 0%
DIFERIDOS
Arrendamiento Anticipado $ - 0%
PATRIMONIO $ 443.843.279
Aportes Sociales $ 371.673.442 84%
Reserva Legal $ 6.688.585 2%
Reserva Estatutaria $ 7.357.444 2%
Revalorización $ 5.283.983 1%
Utilidad del Ejercicio $ 52.839.825 12%
Fuente. Los autores
197
En la tabla anterior, observamos que del total del activo; el activo circulante
representó el 61%, los activos fijos un 37% y el 2% restante los otros activos. Del
total de activos circulantes; las cuentas por cobrar representaron el 16%, esto nos
indica que cuentan con una cartera sana; existe una concentración importante de
los activos corrientes con un 61%, evidenciando un desequilibrio con el activo fijo
del 37%, esto se debe a que los ingresos obtenidos por la empresa son producto
de la actividad económica cuyo objeto es la prestación de un servicio.
Entre los activos circulantes el rublo más alto es el de bancos con un 31%,
seguido de caja con 14%, estos valores son demasiado elevados, lo que indica
que el dinero se está desvalorizando, no genera interés, esta situación se presenta
porque el negocio no está realizando inversiones.
De los activos fijos se nota una alta representación en propiedad, planta y equipo
con una participación del 24% la cual asciende a $357.000.000 millones, otro
rubro importante es anticipo de impuestos que refleja un 2% del total del activo,
registrando $23.464.438 millones.
Respecto a los pasivos, evidenciamos que el pasivo corriente representa el 52%

es menor que el activo corriente lo que nos indica que el capital de trabajo de la
empresa no se ve en riesgo o comprometido. El rublo que más participación tiene
es proveedores con un 19%, de los pasivos no corrientes se evidencia que su
participación es del 48%, y se conforma con un 33% del pago de impuestos, y el
restante por obligaciones laborales 15%.
El patrimonio está compuesto por $443.843.279 millones representado en un 84%

por los aporte sociales que realizaron los socios en el momento que crearon la
empresa, 4% de las reservas legales que se dejan en consecuencia de lo
estipulado por la Ley, revalorización del 1% y una utilidad del ejercicio del 12%.
198
Tabla 77Análisis Horizontal Balance General año 2015
CASA LUCHEF S.A.S
NIT. 860.509.265-1
BALANCE GENERAL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
2016 2015
ACTIVO
CORRI ENTE
Ca j a $ 200.491.004 $ 145.557.675
Ba ncos $ 467.812.344 $ 339.634.575
Cuenta por Cobra r a tra ba j a dores $ - $ 1.400.000
Cl i entes $ 117.935.884 $ 161.730.750
ANTI CI PO DE I MPUESTO
I va $ 7.242.131 $ 7.057.275
Rete Fuente $ 952.912 $ 928.589
I CA $ 152.466 $ 148.574
PROPI EDAD PLANTA Y EQUI PO
Terrenos $ 63.450.000 $ 60.000.000
edi fi ca ci ones $ 253.800.000 $ 240.000.000
Muebl es de Ofi ci na $ 43.200.000 $ 48.000.000
Equi po de Computo $ 7.500.000 $ 9.000.000
Fl ota y Equi po de Tra ns porte $ 7.931.250 $ 7.500.000
Depreci a ci on Acumul a da $ 479.515 $ 453.442
DI FERI DOS
Uti l es y Pa pel eri a $ 7.106.400 $ 6.720.000
PASIVOS
CORRI ENTE
Proveedores $ 38.116.481 $ 37.143.550
COSTOS Y GASTOS POR PAGAR
Arrenda mi ento $ 50.760.000 $ 48.000.000
Servi ci os Publ i cos $ 30.202.200 $ 28.560.000
Tra ns porte $ 5.900.850 $ 5.580.000
Ma nteni mi ento Equi pos $ 13.197.600 $ 12.480.000
Vi gi l a nci a $ 21.573.000 $ 20.400.000
Fumi ga ci on $ 2.664.900 $ 2.520.000
Publ i ci da d y Ma teri a l es P.O.P $ 8.883.000 $ 8.400.000
Vi a ti cos $ 34.263.000 $ 32.400.000
Li mpi eza Es peci a l i za da $ 4.653.000 $ 4.400.000
Repa ra ci ones Loca ti va s $ 15.101.100 $ 14.280.000
Úti l es y Pa pel ería $ 13.578.300 $ 12.840.000
PASI VO NO CORRI ENTE
I mpues to de Renta $ 51.921.999 $ 24.957.409
I mpues to de I VA $ 171.793.272 $ 153.644.213
I mpues to de I CA $ 3.616.700 $ 3.234.615
I mpocree $ 16.615.040 $ 7.986.371
OBLI GACI ONES LABORALES
Suel dos $ 64.338.300 $ 60.840.000
Pres ta ci ones Soci a l es $ 12.798.214 $ 12.102.330
Seguri da d s oci a l $ 7.340.200 $ 6.941.088
Pa ra fi s ca l es $ 1.218.240 $ 2.217.600
DI FERI DOS
Arrenda mi ento Anti ci pa do $ - $ -
PATRIMONIO
Aportes Soci a l es $ 383.467.165 $ 371.673.442
Res erva Lega l $ 13.915.096 $ 6.688.585
Res erva Es ta tuta ri a $ 15.306.605 $ 7.357.444
Reva l ori za ci on $ 10.992.926 $ 5.283.983
Utilidad del Ejercicio $ 109.929.257 $ 52.839.825
Fuente. Los autores
199
En la tabla N. 77 se evidencia un incremento proporcional en todos los ítems
debido a que la información del año 2016 es proyectada en base al incremento del
IPC (5.75%) proporcionado por la entidad financiera BANCOLOMBIA.
21.20 RAZONES FINANACIERAS
Son indicadores utilizados para medir la realidad económica y financiera de una

empresa, y su capacidad para asumir las obligaciones a que se haga cargo para
poder desarrollar su objeto social.
Las razones financieras permiten hacer comparaciones entre los diferentes

periodos contables para conocer cuál ha sido el comportamiento de esta durante
el tiempo y así poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo
plazo, se pueden clasificar en los siguientes gruposy cada grupo pretende evaluar
en elemento de la estructura financiera de la empresa:
 Razones de liquidez
 Razones de actividad
 Razones de rentabilidad
 Razones de cobertura
21.20.1 RAZONES DE LIQUIDEZ
Se refiere a la facilidad con la que la empresa puede pagar sus deudas, una
organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto
plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen; también mide la
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes,
para ello se utilizan los siguientes indicadores:
 Razón Circulante: Cobertura de las obligaciones de corto plazo por parte

del activo circulante
 Prueba de Acido: Mide la forma en que los activos de mayor liquidez cubren
y garantizan la los pasivos circulantes
200
21.20.2 RAZONES DE ACTIVIDAD
Miden la efectividad con la que la empresa está utilizando los activos, para esto se
basa en los siguientes indicadores:
 Rotación Del Inventario. Número de veces que los inventarios fueron

convertidos a ventas en el periodo.
 Promedio Medio De Inventario. Periodo de duración de los inventarios hasta
que son vendidos
 Rotación De Las Cuentas Por Cobrar. Velocidad en que se transforman a
efectivo las cuentas por cobrar
 Periodo Medio De Cobro. Eficiencia con la que la empresa cobra sus ventas
a crédito.
 Rotación De Activo Circulante. Número de veces que el activo circulante es
transformado en ventas
 Rotación del Activo Fijo. Eficiencia en el uso de recursos totales para
generar ventas
 Rotación del Activo Total. Eficiencia en el uso de recursos totales para
generar ventas
 Cobertura De Intereses. Refleja la capacidad de la empresa para pagar su
carga financiera anual con sus utilidades.
21.20.3 RAZONES DE RENTABILIDAD
Miden la capacidad de la empresa para generar utilidades, analizar y evalúa las

ganancias de la compañía con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la
inversión de los dueños. Los indicadores más comunes son los siguientes:
 Rendimiento Sobre La Inversión De Explotación. Mide la capacidad básica

de generación de utilidades de los activos.
 Rendimiento Sobre La Inversión Total. Rentas final obtenidas sobre los
activos totales muestra la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.
 Renta Sobre Capital. Rendimiento final de los socios sobre su inversión en
la empresa.
21.20.4 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
201
 Miden el grado de protección a acreedores e inversionistas a largo plazo,
identifican el grado de endeudamiento que tiene la empresa y su capacidad
para asumir sus pasivos. Entre los indicadores que se utilizan tenemos:
 Margen De Utilidad Bruta. Rentas sobre las operaciones de ventas y
producción.
 Margen De Ventas De Explotación. Porcentaje de utilidad obtenido de las
operaciones normales de la empresa.
 Margen Neto De Utilidad. Rendimiento final derivado de las ventas con
respecto a la utilidad.
En el momento las unidades de negocio objeto de estudio no aplican las razones

financieras, esto se debe a que los administradores son empíricos por lo que no
conocen los beneficios y la importancia de las mismas al momento de la toma de
decisiones, por lo anterior el Gaes sugiere que se apliquen las razones
financieras que más se ajustan a la estructura de las empresa y que pueden
ayudar a medir y cuantificar la realidad económica del negocio y la capacidad que
tiene para asumir las obligaciones que adquiera al momento de desarrollar su
objeto social. Además de que sirven para realizar proyecciones a corto, mediano y
largo plazo, evalúa los resultados de periodos anteriores permitiendo las
correcciones a que halla a lugar. A continuación se presentan las razones
financieras que se pueden utilizar.
202
Tabla 78 Aplicación Razones Financieras
ZONA DE CÁLCULO RAZONES FINANCIERAS
RESULTADOS RAZONES
RAZONES FINANCIERAS FÓRMULA ZONA DE INTERPRETACIÓN INDICADORES DE LAS RAZONES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
(INDICADOR)RESULTAD
INDICADORES DE LIQUIDEZ
O EMPRESA
ACTIVO CIRCULANTE $794.586.741 Se e vi de nci a que e l re s ul ta do de l a ra zon de l i qui de z e s
RAZÓN DE LIQUIDEZ 1,40 fa vora bl e pa ra l a e mpre s a ya que s u re s ul ta do fue de 1.40 % ,
PASIVO CIRCULANTE $568.535.396 ma nte ni e ndo un fondo a propi a do e n ca s os de e me rge nci a .
ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS $794.586.741
PRUEBA ÁCIDA 1,40 N/A
PASIVO CIRCULANTE $568.535.396
INDICADORES DE ACTIVIDAD (INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A
VENTA NETA A CREDITO $200.897.456 Se e vi de nci a que l a e mpre s a cue nta con una ca rte ra s a na ya
ROTACION DE LAS CUENTA X
1,24 que l a rota ci on de l a s cue nta s por cobra r s e re cupe ra n con
COBRAR CUENTA POR COBRAR $161.730.750 fa ci l i da d, de l tota l de l a ve nta e n cre di to s ol o e l 1,24%
360 * CUENTA POR COBRAR $161.730.750 La ge s ti on de te s ore ri a e s e fi ci e nte ya que cua ndo s e cumpl e
PERIODO MEDIO DE COBRO 0,81 l a fe cha de pa go de l a fa ctura , s ol o s e toma un di a pa ra
VENTA NETA A CREDITO $200.897.456 e mpe za r e l proce s o de cobro, y l os cl i e nte s pa ga n a ti mpo s u
ROTACION DEL ACTIVO VENTAS NETAS TOTALES $786.239.232 En l a rota ci ón de l a cti vo ci rcul a nte fue de l 0.99, re s pe cto a l a
0,99
CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE $794.586.741 tra ns foma ci on de ve nta s e n e l pe ri odo
VENTAS NETAS TOTALES $786.239.232 El gra do de ge ne ra r ve nta s e s de un 0.67% , a l go bue no pa ra l a
ROTACION DEL ACTIVO FIJO 0,67
ACTIVO FIJO NETO $1.178.053.906 e mpre s a .
VENTAS NETAS TOTALES $786.239.232 La rota ci on de a cti vos tota l e s e s de l 0.67 % a l a ño, a l go no
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 0,67 fa vora bl e pa ra l a e mpre s a ya que e l i ndi ca dor de s e a do pa ra
ACTIVO TOTAL $1.178.053.906 e s ta s i tua ci on e ra de l 1.7 a nua l . Fa l ta ndo e l 1.0.3% pa ra l o
re
El que
re s ulri do.
ta do que nos a rrojo l a ra zon de de uda tota l fue de un
PASIVO TOTAL $568.535.396
RAZON DE LA DEUDA 1,07 1.07 a l go ri e s gos o pa ra l a e mpre s a ya que no e xi s te
CAPITAL TOTAL $533.611.049 prote cci ón pa ra pé rdi da s , pa ra l os a cre e dore s s i l a e mpre s a s e
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $207.687.998 de
En clealramome
e n qui e bra
nto l a. e mpre s a no ti e ne de uda con e nti da de s
COBERTURA DE INTERESES 0,00
GASTOS * INTERESES $0 fi na nci e ra s o de cre di to, por l o que no s e ge ne ra n i nte re s e s .
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO (INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A
MARGEN DE LA UTILIDAD UTILIDAD BRUTA $495.766.289 El i ndi ca dor obte ni do fue de l 0.63, a l go fa vora bl e pa ra l a
0,63
BRUTA VENTAS NETAS $786.239.232 e mpre s a ya que s e e ncue ntra e qui l i bra da l a uti l i da d y l a s
UTILIDAD DE OPERACIÓN $207.687.998 El ma rge n de ve nta de e xpl ota ci ón fue de l 0.26% , a l go bue no
MARGEN DE VENTA DE
0,26 pa ra l a e mpre s a , a de ma s de e s to pe rmi te corre gi r l os e xce s os
EXPLOTACIÓN VENTAS NETAS $786.239.232
de l a s de uda s .
UTILIDAD NETA $109.929.257 El ma rge n ne to de uti l i da d e s de l 0.14% , a l go bue no pa ra l a
MARGEN NETO DE UTILIDAD 0,14
VENTAS NETAS $786.239.232 e mpre s a , a unque de be ri a e l e va r s u uti l i da d ne ta .
INDICADORES DE RENTABILIDAD (INDICADOR)RES ULTADO EMPRES A
RENDIMIENTO SOBRE LA UTILIDAD DE OPERACIÓN $207.687.998 El gra do de e fe cti vi da d e n cua nto a l a s i nve rs i one s fue de l
0,18
INVERSION DE EXPLOTACIÓN ACTIVO TOTAL $1.178.053.906 0.18% , Aunque s e de be ri a e l e va r a l me nos a un 2.5%.
RENDIMIENTO SOBRE LA UTILIDAD NETA $109.929.257 La Re nta bi l i da d tota l que tuvo l a e mpre s a fue de l 0.09% a l go
0,09
INVERSIÓN TOTAL ACTIVOS TOTALES $1.178.053.906 me di a na me nte bue no pa ra l a e mpre s a .
UTILIDAD NETA $109.929.257 El re ndi mi e nto fi na l que obtuvi e ron l os s oci os fue de un 0.21%
RENTA SOBRE CAPITAL 0,21
CAPITAL TOTAL $533.611.049 ,a l go fa vora bl e pa ra e l l os .
Fuente. Los autores
203
En la tabla 78. Se evidencia que la empresa objeto de estudio cuenta con una
liquidez estable, es decir, que les permite responder con las deudas que tienen a
corto plazo, por cada peso que el negocio debe tiene el 1,40% para pagar; pero
este margen no es el esperado, por lo que deja un bajo margen de ganancia
0.21% que será distribuido entre los socios. Las ventas que se realizan a crédito
son causadas en un 1,24%, esto es favorable para la compañía ya que mantienen
una cartera sana, se resalta que el departamento de tesorería realiza una gestión
eficiente en la recuperación de la cartera, ya que en unos 0,81 días de vencida la
deuda comienzan su trabajo.
En este momento la empresa no presenta endeudamiento con entidades

financieras o de crédito, por lo que no se tiene un porcentaje definido de los
intereses, el margen de rentabilidad de las inversiones es del 0,18% por lo que
debería buscarse nuevas estrategias o proyectos para invertir para poder elevarlo;
Los activos corrientes deben tener una mayor rotación puesto que estos están
destinados para la venta y solo rotan un 0,99%.
204
21.21 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
Este estado permite definir la estructura financiera de la empresa y determinar

cómo se financia. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el
principio de conformidad financiera “busca que las empresas utilicen sus fuentes de corto
plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en usos de largo
plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generación interna de recursos” 60.
El estado de fuentes y usos se ha convertido en una gran ya que proporciona

información sobre que empresas son rentables y autofinanciadas, Es importante
entonces saber cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan:
FUENTES:
 La utilidad
 La depreciación -Aumento del capital (y prima en colocación de acciones)
 Aumento de los pasivos.
 Disminución en los activos.
USOS:
 Aumento de activos
 Disminución de pasivos
 Pérdidas netas
 Pago de dividendos o reparto de utilidades
 Readquisición de acciones
A continuación, relacionamos el estado de fuentes y usos que se propone

implementar en la unidad de negocio objeto de estudio.
60Cfsbusiness. Estado de fuentes y usos de fondos. Agosto de 2012 [en línea] [consultado 13 de
octubre de 2017]Disponible: https://cfsbusiness.files.wordpress.com/2012/08/sena-estado-de-
fuentes-y-usos.pdf
205
Tabla 79. Estado de Fuentes y Usos
ESTADO DE FUENTES Y USOS A 31 DE DICIEMBRE DE 2015
FUENTES $ 155,350,091
Caj a $ 54,933,329
Cl i entes $ (43,794,866)
Muebl es de Ofi ci na $ (4,800,000)
Depreci aci on Acumul ada $ 26,073
Trans porte $ 320,850
Manteni mi ento Equi pos $ 717,600
Proveedores $ 972,931
Fumi gaci on $ 144,900
Vi ati cos $ 1,863,000
Li mpi eza Es peci al i zada $ 253,000
Reparaci ones Locati vas $ 821,100
Impues to de Renta $ 26,964,591
Impues to de IVA $ 18,149,059
Impues to de ICA $ 382,085
Impocree $ 8,628,669
Aportes Soci al es $ 11,793,723
Res erva Legal $ 7,226,510
Res erva Es tatutari a $ 7,949,161
Reval ori zaci on $ 5,708,943
Utilidad del Ejercicio $ 57,089,432
USOS $ 155,350,091
Bancos $ 128,177,769
Cuenta por Cobrar a trabaj adores $ 1,140
Arrendami ento $ 2,760,000
Servi ci os Publ i cos $ 1,642,200
Iva $ 184,857
Rete Fuente $ 24,323
ICA $ 3,892
Terrenos $ 3,450,000
edi fi caci ones $ 13,800,000
Equi po de Computo $ (1,500,000)
Fl ota y Equi po de Trans porte $ 431,250
Uti l es y Papel eri a $ 386,400
Vi gi l anci a $ 1,173,000
Publ i ci dad y Materi al es P.O.P $ 483,000
Úti l es y Papel ería $ 738,300
Suel dos $ 3,498,324
Pres taci ones Soci al es $ 695,884
Seguri dad s oci al $ 399,112
Parafi s cal es $ (999,360)
Fuente. Los autores
206
En la tabla 79, se evidencia que el estado de fuentes y usos esta por un valor de $
155.350.091 millones, En ese orden de ideas tenemos fuentes u orígenes por
valor de $54.933.923 millones correspondientes a una disminución de la cartera y
el aumento de las obligaciones salariales, recursos que fueron usados o aplicados
mediante el aumento de la propiedad planta y equipo y la disminución del
endeudamiento con los proveedores.
21.22 ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO
Es el estado financiero que nos muestra el efectivo generado y utilizado en las

actividades de operación, inversión y financiación. Este nos ayuda a determinar
la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con
sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión. Adicionalmente, el
flujo de efectivo permite hacer un estudio o análisis de cada una de las partidas
con incidencia en la generación de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad
para la el diseño de políticas y estrategias encaminadas a realizar una utilización
de los recursos de la empresa de forma más eficiente.
Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar

efectivo, de cómo genera ese efectivo, para así mismo poderse proyectar y tomar
decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez. Existen tres
elementos que conforman el estado de flujo de efectivo:
21.23 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Son las actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa,
esto es a la producción o comercialización de sus bienes, o la prestación de
servicios. Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de
mercancías, los pagos de servicios públicos, nómina, impuestos, etc. En este
grupo encontramos las cuentas de inventarios, cuentas por cobrar y por pagar, los
pasivos relacionados con la nómina y los impuestos.
21.24 ACTIVIDADES DE INVERSION
Hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de

inversiones en otras empresas, títulos valores, etc.Aquí se incluyen todas las
compras que la empresa haga diferentes a los inventarios y a gastos, destinadas
al mantenimiento o incremento de la capacidad productiva de la empresa. Hacen
parte de este grupo las cuentas correspondientes a la propiedad, planta y equipo,
intangibles y las de inversiones.
207
21.24 ACTIVIDADES DE FINANCIACION
Hacen referencia a la adquisición de recursos para la empresa, que bien puede

ser de terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio]. Se deben excluir los pasivos
que corresponden a las actividades de operación, eso es proveedores, pasivos
laborales, impuestos, etc. Básicamente corresponde a obligaciones financieras y a
colocación de bonos.
A continuación se presenta el Estado de flujo en efectivo de una de las unidades

objeto de estudio, tomando como base la información del balance general del año
2015.
208
Tabla 80. Estado de Flujo en Efectivo
CASA LUCHEF S.A.S
NIT. 860.509.265-1
ESTADO DE FLUJO EN EFECTIVO A 31 DICIEMBRE 2015
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Cuenta por Cobrar a trabajadores $ 1,140
Clientes $ 43,794,866
IVA $ (184,857)
Rete Fuente $ (24,323)
ICA $ (3,892)
Útiles y Papelería $ (386,400)
Proveedores $ (972,931)
Arrendamiento $ (2,760,000)
Servicios Públicos $ (1,642,200)
Transporte $ (320,850)
Mantenimiento Equipos $ (717,600)
Vigilancia $ (1,173,000)
Fumigación $ (144,900)
Publicidad y Materiales P.O.P $ (483,000)
Viáticos $ (1,863,000)
Limpieza Especializada $ (253,000)
Reparaciones Locativas $ (821,100)
Impuesto de Renta $ (26,964,591)
Impuesto de IVA $ (18,149,059)
Impuesto de ICA $ (382,085)
Impocree $ (8,628,669)
Sueldos $ (3,498,324)
Prestaciones Sociales $ (695,884)
Seguridad social $ (399,112)
Parafiscales $ (999,360)
Ventas Netas $ 139,316,232
Costo de Venta $ (15,794,037)
Sueldos $ (1,656,000)
Seguridad Social $ (207,331)
Servicios Públicos $ (1,149,540)
Arrendamiento $ (1,932,000)
Vigilancia $ (1,110,900)
Fumigación $ (144,900)
209
Viáticos $ (558,900)
Reparaciones Locativas $ (821,100)
Depreciación $ (15,225)
Sueldos $ (1,531,800)
Comisiones $ (310,500)
Seguridad Social $ (191,781)
Servicios Públicos $ (492,660)
Arrendamiento $ (828,000)
Vigilancia $ (62,100)
Viáticos $ (1,304,100)
Depreciación $ (10,848)
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Terrenos $ (3,450,000)
edificaciones $ (13,800,000)
Muebles de Oficina $ (4,800,000)
Equipo de Computo $ (1,500,000)
Flota y Equipo de Transporte $ (431,250)
ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
Aportes Sociales $ 11,793,723
Reserva Legal $ 7,226,510
Reserva Estatutaria $ 7,949,161
Revalorización $ 5,708,943
Utilidad del Ejercicio $ 57,089,432
Reservas $ 15,175,672
Legal $ 7,226,510
Estatal $ 7,949,161
Pago de Interese $ 7,525,302
Total Actividad Operación $ 79,447,933

Total Actividad Inversión $ (23,981,250)
Total Actividad Financiación $ 127,644,415
TOTAL FLUJO EN EFECTIVO $ 183,111,098
Fuente. Los autores
210
En la tabla 80. Observamos que el dinero que ingresa a la unidad de negocio es
proporcionado por la ejecución de su objeto social con 139.316.232 millones y que
este a su vez es utilizado para la consecución de insumos en un 25% el restante
para el pago de los gastos de operación, entre los que se encuentran el pago del
local por valor de 35.532.00 como el más representativo, seguido del pago de
salarios a los trabajadores por 30.456.000; en el momento no se cuenta con dinero
para invertir en muebles y oficina, pero si se puede hacer una pequeña inversión
en la edificación locativos y en los vehículos; en la parte financiera se evidencia
que los aportes de los socios son significativos y las utilidades que da la empresa
se han reinvertido en la misma con el fin de hacerlas mas productivas.
211
12 22. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
22.1 FLUJOGRAMA DEL MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
A continuación se mostrara el flujo-grama del macro proceso utilizado en la unidad

de negocio INICIO
Vacante
Interno Externo
Fuentes De Revisión de Currículo
Reclutamiento
Entrevista preliminar
Evaluar al personal existente si
está en condiciones para el
cargo. No
Si
Prueba De
Conocimiento
Fin del proceso

Capacitarse
Verificación de
antecedentes
Examen Físico
No Si
Aprobó
selecció
Fin del proceso n
Firma de
Contrato
FIN
Ilustración 38 Flujograma de Macroproceso
212
22.1. DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESOS RRHH
Reclutamiento Actualmente las unidades de negocio objeto de estudio en el

proceso de contratación lo manejan ofertando la vacante interna y externamente.
Reclutamiento interno: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con

personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de:
 Transferencias ( movimiento horizontal)

 Promociones (movimiento vertical y horizontal)
 Transferencia con promociones
 Programas de desarrollo
La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las

vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al
realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo
la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
de su personal actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante.
Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este
tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de
RRHH y los demás órganos de la empresa.61
Reclutamiento externo: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas

ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través
de:
 Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan

espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda
su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta
base de datos.
61MONOGRAFIAS [ENLINEA] Bogotá[Citado Año 2011] Disponible en

internet http://www.monografias.com/trabajos32/reclutamiento-personal/reclutamiento-
personal.shtml#ixzz4kqX6TTi0
213
 Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de
bajo costo.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es
estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para
cargos de niveles inferiores.
 Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer
candidatos
 Internet
Selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para

decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.
En una definición más amplia la Selección de Personal, se define como

un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo

adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto
y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta
manera, a los propósitos de organización.
Contratación se realizar la entrevista preliminar con prueba de conocimientos, si

estos aplican, se inicia la capacitación, se verifican los antecedentes, los
exámenes físicos, si estos aprueban se procede a firmar el contrato con la
empresa.
22.2 DISEÑO PERFIL DE CARGOS
214
Tabla 81 Perfil Del Administrador
PERFIL: ADMINISTRADOR
Carrera profesional de Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras.
Cursos o especializaciones en gestión de restaurantes y bares.
 Conocimientos Específicos
Montaje, operación, planeación, dirección, organización, orden y control de

restaurantes y bares.
 Cualidades Como
Liderazgo
Trabajo en equipo
Tener un equilibrio emocional
Detallista
Atento
Confiable
Tomar decisiones
Planificador a corto, mediano y largo plazo
Capacidad de evaluar ideas
Capacidad de solucionar conflictos con clientes internos y externos
Excelente negociador
Raciocinio lógico y verbal
Excelente relaciones pública
REQUISITOS
Experiencia Mínima: 2 años en cargos de preparación tanto en la brigada de
servicio como en la parte administrativa de establecimientos gastronómicos y
bares reconocidos.
Fuente. Los autores
Tabla 82 Perfil Del Chef

PERFIL: CHEF
Chef profesional debe estar altamente calificado en Cultura y Tecnología
Gastronómica.
Capaz de elaborar con absoluta destreza diferentes tareas como establecer

un propósito gastronómico.
Planificar la producción, seleccionar y manipular insumos alimenticios.
Preparar comidas nacionales e internacionales, poniendo énfasis en la

Nutrición, Conservación, Preparación, Decoración y Costos.
Debe poseer conocimientos en temas como son la Investigación, Creatividad,
215
Normatividad, Control de Calidad, Seguridad y Administración del área.
Estar analizando los requerimientos del mercado y las nuevas tendencias y

tecnologías. Los amplios sectores de desarrollo incluyen las industrias de
panificación, conservas, carnes, lácteos, bebidas, golosinas, envasado y
etiquetado, almacenaje, conservación, distribución y transporte.
REQUISITOS
Tener experiencia mínima de 5 años
Poseer carné de manipulación de alimentos
No poseer ninguna enfermedad de riesgo o posible contagio.
Fuente. Los autores
Tabla 83 Perfil Auxiliar Administrativo

PERFIL: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Será responsable por la realización de tareas administrativas y demás
funciones que le fueran asignadas.
Manejo de la caja
REQUISITOS
Experiencia previa de 2 años ocupando cargos similares en empresas del
rubro hotelero o gastronómico.
Estudios técnicos concluidos en Administración.
Conocimientos en Sistemas Contables y de Administración Básica
Deseos de superación y desarrollo. Pro actividad y dinamismo.
Tabla 84 Perfil Auxiliar de Cocina

PERFIL: AUXILIAR DE COCINA
Realizar las operaciones básicas de pre-elaboración, preparación,
conservación, terminación/presentación y servicio de elaboraciones culinarias
sencillas en el ámbito de la producción en cocina, siguiendo los protocolos de
calidad establecidos y actuando según normas de higiene, prevención de
riesgos laborales y protección medioambiental.
REQUISITOS
Tener experiencia mínima de 4 años
No poseer ninguna enfermedad de riesgo o posible contagio
Fuente. Los autores
Tabla 85 Perfil Mesero

PERFIL: MESERO
Ser una persona cortes y de buenos modales, con espíritu de servicio
simpatía y personalidad, conocer los conceptos básicos de
216
servicio a clientes, como: servicio de comedor y bar, conocimientos básicos de
gastronomía, conocimiento Básico de Vinos y
licores
REQUISITOS
Tener experiencia mínima de1 año
Fuente. Los autores
22.3 MANUAL DE FUNCIONES
Se realizará la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio,

de acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se
hace una descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas
funciones.
Tabla 86 Manual de Funciones del Administrador

DENOMINACION DEL CARGO Administrador
NIVEL: Directivo SALARIO: 1.000.000
PROPOSITO DEL CARGO
Dirigir y controlar tanto los empleados como el establecimiento y asegurándose
que las tareas se realicen de conformidad con lo planeado.
FUNCIONES
Integrar y coordinar el trabajo del personal.
Responsable de tomar decisiones, establecer políticas.
Realizar la compra de materias primas
Controlar y velar por el funcionamiento administrativo del restaurante (pago de
servicios públicos, arriendo, etc.)
Controlar las actividades de las áreas operativas y administrativas
Tratar con los proveedores
Velar por el mantenimiento y reparaciones locativas del restaurante
Selección, contratación y capacitación del personal
Pago a los empleados y otras obligaciones
Fuente. Los autores
217
Tabla 87 Manual De Funciones Del Auxiliar Administrativo
DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar Administrativo
NIVEL: Administrativo SALARIO: S.M.L.V
PROPOSITO DEL CARGO
Apoyar y realizar todas las tareas administrativas del restaurante

FUNCIONES
Manejo de la caja
Fuente. Los autores
Tabla 88 Manual de Funciones del Chef

DENOMINACION DEL CARGO CHEF
PROPOSITO DEL CARGO
Generar las recetas de los diferentes platos, además de apoyar el proceso de
selección del personal a aspirantes a cargos de la cocina.
FUNCIONES
Supervisar y evaluar el trabajo del personal a cargo
Elaborar los horarios de trabajo
Solicitar personal eventual para la realización de actividades especiales
Realizar los requerimientos de materias primas para elaborar los platos
Supervisar la calidad y cantidad de alimentos que llegan a la cocina
Elaborar los presupuestos de los gastos en la cocina
Fuente. Los autores
Tabla 89 Manual de Funciones del Auxiliar de Cocina

DENOMINACION DEL CARGO Auxiliar de Cocina
PROPOSITO DEL CARGO
Apoyar al Chef en la elaboración de platos

FUNCIONES
Ayudar en la preparación de los platos
Velar por la limpieza de la cocina y los utensilios
Controlar la calidad y manipulación de la materia prima
218
Supervisar la venta responsable de bebidas alcohólicas
Fuente. Los autores
Tabla 90 Manual de Funciones Meseros

DENOMINACION DEL CARGO Meseros
NIVEL: Administrativo SALARIO Turno
PROPOSITO DEL CARGO
Atender al cliente y tener un trato amable

FUNCIONES
Atención al comensal
Tomar orden de comensal
Constantemente presentarse en la mesa para ver si el cliente se le ofrece algo
Llevar los platillos a la mesa
Fuente. Los autores
22.4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Ilustración 39 Transporte de alimentos
Fuente. https://www.google.com.=transporte+adecuado+de+alimentos
Condiciones de Transporte: Deberá observarse la higiene de vehículo y la

Temperatura utilizada para el transporte (deberá proveerse de un termómetro a tal
finalidad), las condiciones de higiene del entregador.
219
Tabla 91 Criterios para evaluar la recepción de Alimentos
Criterios para Evaluar la calidad de la Recepción

Conformidad de las Temperaturas
 Congelados: *18° C a *20° Embalajes cerrados y no dañados
C
 Refrigerados : 0° C a 5° C
Cierre de las puertas del Equipo de frío en funcionamiento
transporte (cuando corresponda)
Circulación de aire alrededor de Limpieza del material de transporte
los productos e interior de vehículo
Limpieza en los uniformes del Verificar fecha de vencimiento de
personal los productos
Fuente. Los autores
Calidad y especificaciones: Todos los productos recibidos deben pasar por el

test sensorial (aroma, sabor, color, etc.) verificando la temperatura y condiciones
de embalaje. Cuando se trata de productos de origen animal debe constar la
aprobación con el sello de SENASA. Se debe verificar que los productos estén
dentro de la fecha válida para el consumo, con un amplio rango de fecha de
vencimiento mayor a 3 días.
22.5. MÉTODO DE EVALUACIÓN
Actualmente en el sector es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a

que el éxito de la organización está basado en gran parte en el desempeño de las
personas, y mientras éste sea medido y monitoreado será posible tomar
decisiones y emprender acciones orientadas a obtener mejores resultados en la
productividad de la compañía. En este caso sugerimos a las unidades de negocio
para que utilizaran un método de evaluación de 360°, el cual consiste en una
evaluación integral que se utiliza para medir las competencias de los
colaboradores.
Esta evaluación se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal manera
que la retroalimentación es un factor clave para evaluar el desempeño de los
trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran.
220
Tabla 92 Evaluación 360
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Nombre del evaluado Puesto del evaluado
Escribir la posición / puesto
Escribir nombre y apellidos
organizacional
Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa
Escribir la posición / puesto
Escribir nombre y apellidos
organizacional
Fecha Sup. Igual Inf.
Indicar con una "X" el nivel
dd/mm/aaaa
organizacional
COMUNICACIÓN
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
LIDERAZGO
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tienen gran
5
seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tiene
4
seguridad.
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena
3
seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que
2
quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.
MOTIVACION
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo
5
de trabajo.
4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
3 Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre.
2 Poca gente está motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.
Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin
4
accidentes.
La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy
3
leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes
2
serios.
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo. Ha habido constantes y serios
1
accidentes.
CAPACITACION Y DESARROLLO
Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose inclusive a necesidades
5
futuras.
Buen nivel de capacitación y adestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más
4
frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
5 En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de colaboración y
221
de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y
1
en él mismo.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
5
presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se
2
presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así
5
permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
3 La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de
2
trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos
1
constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en
4
general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha
2
provocado problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reduce. de costos
5
y productiva.
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo
4
demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área, generando costos y baja
2
productividad.
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más
1
baja productiva.
13
22.6 INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE EVALUACION DE

DESEMPEÑO
Para utilizar y diligenciar el formato de evaluación de 360 grados es necesario

seguir los siguientes pasos:
222
 Favor Diligenciar con letra clara y legible sus datos generales:
Nombre y apellido del evaluado, Cargo actual del evaluado, Fecha en la
que se realiza la evaluación, Nombre y apellido del evaluador, Relación
directa del evaluador con el evaluado
 Calificación: Asignar una calificación de 1 a 5 de acuerdo a la siguiente

tabla:
Tabla 93 Tabla de Calificación

CALIFICACION CONCEPTO
1 NUNCA
2 OCASIONALMENTE
3 ALGUNAS VECES
4 CASI SIEMPRE
5 SIEMPRE
Fuente. Los autores
 Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el formato de

evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar en el correspondiente
espacio asignado.
22.7 INDICADORES DE GESTION DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO
En el caso particular del área de recursos humanos es importante medir los

resultados de la gestión ya que las personas constituyen un activo muy valioso
para que la empresa pueda lograr sus objetivos y se le considera un elemento
estratégico que aporta capacidad de diferenciación frente a la competencia.
A continuación especificamos los indicadores para la gestión de talento humano

que consideramos que es importante medir para evaluar tus procesos en esta
área que se ha vuelto estratégica para las empresas.
 Tiempo de capacitación y entrenamiento promedio
Ofrecer capacitación y desarrollo al personal, dotarlo de conocimientos para que

puedan llevar a cabo de manera más eficiente su trabajo. Este indicador provee
información acerca de cómo mejorar la productividad del empleado brindándole
las herramientas necesarias para su crecimiento profesional. Al aumentar los
223
niveles de este indicador la compañía obtiene importantes ventajas como un
incremento en el nivel de satisfacción del empleado, confianza del colaborador
para asumir retos e innovar así como el compromiso de parte del mismo para
ejecutar con su mejor esfuerzo las tareas que se les han encomendado.
 Tiempo promedio en alcanzar las metas
Con este indicador puedes medir la eficacia de los colaboradores lo cual es

importante ya que se mide desde el momento en que el empleado inicia sus
actividades en la empresa, de este modo puedes evaluar si el proceso de
selección ha sido el adecuado.
Lo ideal es que conforme el empleado va adquiriendo experiencia en el puesto

este dato se vaya disminuyendo gracias al tiempo y a la formación que la empresa
le brinde.
 Índice de rotación de personal
Este es uno de los principales indicadores a tomar en cuenta ya que mide el grado
de permanencia de los colaboradores. Una cifra que puede considerarse
adecuada para este indicador es que la rotación sea menor al 5%. Tener una cifra
alta de rotación implica costos elevados para la empresa en rubros como
reclutamiento, capacitación, Este indicador se calcula dividiendo las bajas entre el
número total de empleados.
 Niveles de ausentismo
A través de este dato importante puedes medir las ausencias de los empleados al
lugar de trabajo ya sea por faltas, por permisos o por retrasos al llegar. Este
indicador es muy valioso ya que no solamente refleja el dato obvio sino que tiene
un trasfondo más amplio acerca de la motivación del empleado, del compromiso
en el desempeño del trabajo y del funcionamiento de la empresa como tal.
En función del pago que se le otorgue al colaborador se puede estimar los costos
para la empresa de las ausencias acumuladas por trabajador.
 Tasa de retención de talento
Podemos considerar este indicador como un complemento del punto anterior ya

que la retención debería ser la meta principal de la empresa. Para esto es
importante que identifiques puestos y colaboradores clave para la organización así
como el tiempo en que han estado en la compañía. Para este cálculo deberás
dividir los colaboradores clave que permanecieron en la empresa durante el año
entre el total de colaboradores clave.
 Tiempo promedio de vacantes pendientes de cubrir
224
Medir el tiempo que están disponibles las vacantes sin poder encontrar a la
persona idónea es un indicador importante que permite evaluar la efectividad del
departamento de talento humano para proveer de personal a la empresa.
De igual manera es muy útil para conocer si los perfiles de puestos están bien
definidos, si el reclutamiento está siendo eficaz tanto los procesos como los
canales.
La capacidad de atraer y retener talento va a verse reflejado en la capacidad para

establecer indicadores clave que le permitan evaluar la gestión de los procesos de
talento humano. Conocer las competencias que tiene su equipo de trabajo es uno
de los retos más importantes que tiene el sector en la actualidad por lo cual el
análisis, monitoreo y seguimiento en esta área es fundamental para las unidades
de negocio.
22.8 ANÁLISIS DEL SGSST Y SUS DIFERENTES SUBPROGRAMAS DE

MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO Y EL SUBPROGRAMA DE HIGIENE
Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Este programa promueve la seguridad y salud en el trabajo (SST) en cuanto a la

identificación y mitigación de los riesgos físicos, bilógicos, mecánicos y
ergonómicos evidenciados en el sector de restaurantes campestres.
Para esto se realizarán diferentes tipos de diagnósticos y se recomienda

implementar actividades de capacitación al personal de trabajo.
22.8.1 OBJETIVOS
 Asegurar la aplicación de las medidas de prevención y protección de

seguridad y salud en el trabajo de manera eficiente y coherente a la
empresa.
 Establecer una mejora continua en seguridad y salud en el trabajo y del

cumplimiento normativo en la empresa.
 Garantizar la participación de los trabajadores en el proceso de seguridad y

salud en el trabajo a su nivel de responsabilidad.
22.8.2 ALCANCE
Lo que se pretende con este programa es reducir los riesgos y costos de

accidentalidad, descenso del ausentismo y de los índices de rotación de los
225
empleados, una menor cifra de accidentes labores, la disminución de demandas
laborales, garantía de una mejor continuidad de la actividad empresarial, mejorar
la productividad al evitar incidentes, prevenir accidentes y fallos en los procesos,
aumento del prestigio y mejora de la reputación entre proveedores, clientes y
otros.
22.8.3 DEFINICIONES
Programa de salud ocupacional de la empresa: Consiste en el diagnóstico,

planeación, organización, ejecución y evaluación de las distintas actividades
tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los
trabajadores en sus ocupaciones, y que deben ser desarrolladas en los sitios de
trabajo en forma interdisciplinaria.
Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional: Forma parte del

sistema de gestión total que facilita la administración de los riesgos de seguridad y
salud ocupacional asociados al negocio de la organización. Incluye la estructura
organizacional, actividades de planificación, responsabilidades, prácticas,
procedimientos, procesos y recursos, para desarrollar, implementar, cumplir,
revisar y mantener la política y objetivos de seguridad y salud ocupacional.
Mejoramiento continuo: Proceso para fortalecer al sistema de gestión de

seguridad y salud ocupacional, con el propósito de lograr un mejoramiento en el
desempeño del mismo en concordancia con la política de seguridad y salud
ocupacional de la organización.
Política de salud ocupacional: son los lineamientos generales establecidos por

la dirección de la empresa, que orientan el curso de acción de unos objetivos para
determinar las características y alcances del programa de salud ocupacional.
Factor de riesgo: Llamado también peligro, se define como aquellos objetos,

instrumentos, instalaciones, acciones humanas, que encierran una capacidad
potencial de producir lesiones o daños materiales y cuya probabilidad de
ocurrencia depende de la eliminación o control del elemento agresivo
Riesgo: Combinación de la probabilidad y las consecuencias de que ocurra un

evento peligroso específico. Las medidas de prevención y control tales como
protección de maquinaria, estandarización de procesos, sustitución de sustancias,
suministro de elementos de protección personal, tienen como objetivo reducir el
grado de riesgo.
226
Grado de riesgo (peligrosidad): Es un dato cuantitativo obtenido para cada
factor de riesgo detectado, que permite determinar y comparar la agresividad de
un factor de riesgo con respecto a los demás.
Panorama de factores de riesgo: Es una herramienta que se utiliza para recoger

en forma sistemática la siguiente información: el factor de riesgo, la fuente
generadora, el personal expuesto, el tiempo de exposición, las consecuencias y el
grado de control de riesgo del factor de riesgo identificado.
Condiciones de trabajo y de salud: Son el conjunto de factores relacionados con

las personas y sus acciones, los materiales utilizados, el equipo o herramienta
empleados y las condiciones ambientales, que pueden afectar la salud de los
trabajadores.
Accidente de trabajo: Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con
ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una
perturbación funcional, una invalidez o la muerte.
Enfermedad profesional: Todo estado patológico permanente o temporal que

sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que
desempeña el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a trabajar y que
haya sido determinado como enfermedad profesional por el gobierno nacional.
Ausentismo: Condición de ausente del trabajo. Número de horas programadas,

que se dejan de trabajar como consecuencia de los accidentes de trabajo o las
enfermedades profesionales.
Sistemas de vigilancia epidemiológica: Se refieren a la metodología y

procedimientos administrativos que facilitan el estudio de los efectos sobre la
salud, causados por la exposición a factores de riesgo específicos presentes en el
trabajo e incluye acciones de prevención y control dirigidas al ambiente y a las
personas.
227
22.8.4 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Razón social:_______________________________________________________
NIT: ______________________________________________________________
Dirección de la empresa y sucursales:
__________________________________________________________________
Actividad económica: ________________________________________________
Clase de riesgo: ____________________________________________________
Breve descripción de los procesos desarrollados, productos o servicios obtenidos:
Materias primas________________________________________
Equipos utilizados: _____________________________________
Distribución del personal por sexo y tipo de vinculación: Población Término
definido Término indefinido En misión Total Hombres Mujeres Total
Turnos de trabajo:
________________________________________________________________
Organigrama de la empresa: esquema donde se presente la ubicación de los
diferentes niveles de autoridad, relaciones entre áreas y el responsable del
programa de salud ocupacional.
22.8.5 REQUISITOS LEGALES:
Luego de diagnosticar las condiciones de trabajo y de salud del sector, se

recomienda revisar la legislación actual vigente para definir los estándares que se
deben cumplir dependiendo de los factores de riesgo o de los peligros
identificados como prioritarios para la intervención:
Tabla 94 Requisitos Legales

NOMBRE TEMA
Resolución 2400/1979 Ministerio de Estatuto de Seguridad
Trabajo y Seguridad Social Industrial
Ley 9 de 1979 Código Sanitario Nacional
Sistema General de Riesgos
Ley 1562 del 2012 Laborales
Comité de Salud Ocupacional
Decreto 614 de 1984 COPPAST
GTC 34 de 1997 Guía Técnica Colombiana
Fuente Los autores
228
22.9 POLITICAS
El sector de Restaurantes campestres, dedicado a la preparación de comidas con

base a carnes, pollo y mariscos, tiene entre sus propósitos integrar la seguridad
con la calidad y productividad, con el fin de lograr una reducción de los costos
generados por los accidentes de trabajo y las enfermedades de origen profesional,
mejorar la calidad de los productos y ante todo generar ambientes sanos para los
que aquí trabajan. Es nuestro interés cumplir con la normatividad vigente y
suministrar los recursos necesarios para implementar las medidas de seguridad
acordes con las prioridades establecidas en el diagnóstico de las condiciones de
trabajo y de salud Para lograr lo anterior la alta dirección asume su compromiso
con los siguientes objetivos generales:
 Asignar a los supervisores y administradores la responsabilidad de la salud

y seguridad en cada una de sus secciones o áreas de trabajo.
 Brindar el tiempo para que todo el personal que ingrese vinculado o

temporal, reciba la capacitación sobre los factores de riesgo y normas de
seguridad relacionadas con el oficio a desempeñar, para ello se encargará
el vigía de SST
 Trabajar en forma interdisciplinaria con todas las áreas para concertar

actividades como adquisición de equipos, cambios de procesos o
seguimiento a los actuales, para controlar los factores de riesgo desde su
origen.
 Suministrar a cada trabajador los elementos de protección personal

requerida acorde con los factores de riesgo a los que va a estar expuesto,
exigiendo su uso durante el desarrollo de la labor pero también propiciando
los medios para crear en este personal la conciencia de autocuidado.
 Incluir en las reuniones de la gerencia y otros grupos de trabajo, el análisis

y la toma de decisiones sobre el desempeño de la salud y la seguridad del
personal en la empresa
 Reportar oportunamente los accidentes de trabajo, no sólo a las

autoridades competentes sino también a la dirección de la empresa.
 Evaluar el desempeño en salud ocupacional de la misma manera en que se

evalúan los costos, la productividad y la calidad.
229
22.10 EVALUACION Y CONTROL DE RIESGOS.
Se evidenciará la descripción de cada uno de los riesgos encontrados en el sector

de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo
Tabla 95 Mapa de Riesgos Sector de Restaurantes

Riesgos Fisicos Riesgos Riesgos Riesgos
Quimicos Ergonomico Psicosociale
s s
Origen De Ruidos Liquidos( Clorox Postura Stress, Fatiga
Riesgo temperatura, y Movimientos Laboral.
iluminacion, Desengrasantes Repetitivos,
temperaturas ). Levantamient
extremas(Frio,Calor o de Peso.
).
Daños De Fatiga visual, inflamacion local, enrojecimiento,lagrimeo, dolor ardor,
Salud vision doble,borrosa, intolerancia a la luz, dolores de cabeza,
aturdimiento, sensacion de vertigo.
Medidas La revision periodica de luminarias, tanto en la calidad como en la
Preventiva distancia de los puestos de trabajo, capacitacion a los empleados
de Gestion sobre los riesgos ocasionados a causa de la iluminacion deficiente.
Medidas Lo ideal es cumplir con lo estipulado en el decreto 486/1997 en el cual
Tecnicas se establecen las disposiciones minimas de seguridad y salud en los
lugares de trabajo y alli se estipula los niveles minimos de iluminacion
Medidas De Reorganizar los lugares de trabajo y rediseñar los puestos de trabajo
Organizació de cada areas para evitar daños
n
Fuente. Los autores
Lo que se pretende con la tabla 14 es evaluar los riesgos laborales del sector de
restaurantes campestres, identificando los riesgos de cada puesto de trabajo, para
así posteriormente poder suprimirlos o minimizarlos, estableciendo las medidas
preventivas que deben tomarse y adecuando medios de control, en el sector de
restaurantes campestres se pueden presente accidentes e incidentes con agentes
físicos, químicos, ergonómicos y psicosociales ya que se trabaja con maquinaria
de uso eléctrico y líquidos a altas temperaturas, además del estrés que se puede
generar en un día de afluencia masivas como las celebraciones especiales (día de
la madre).
230
Ilustración 40 Señalización Sector de Restaurantes
Fuente. Los autores
En la ilustración 9, evidenciamos la señalización y marcación que debe tener en

cuenta el sector de restaurantes campestres; dichos carteles deben ser coloridos,
ingeniosos y apropiados a los riesgos que se pueden presentar, además que
deben estar visibles al público en general, en particular se debe señalizar las
salidas de emergencia y el personal debe conocer el plan de emergencia del
negocio, para saber cómo actuar ante una situación de peligro.
231
EVALUACIÓN DE RIESGOS
DEPARTAMENTO
PUESTO DE TRABAJO
N° DE TRABAJADORES
FECHA DE EVALUACIÓN FECHA DE ULTIMA EVALUACIÓN
ESTIMACIÓN DE RIESGO VALORIZACIÓN DE RIESGO

PELIGRO IDENTIFICADO
PROBABILIDAD CONSECUENCIAS
B M A LD D ED T TO M I IN
Caída de personas a
distinto nivel
Pisadas sobre objetos
Riesgos Mecánicos
Choques y golpes
contra objetos inmóviles
Proyección de
fragmentos o partículas
Atrapa miento o
aplastamiento por o
entre objetos
Iluminación inadecuada
Riesgos Ergonómicos Riesgos Físicos
Exposición a vapores
orgánicos
Exposición a Gases
Exposición a aerosoles
Puesto de trabajo
Carga Física,
Desplazamiento
Carga Física, Esfuerzo
Carga Física, Manejo
de cargas
232
Consecuencias
Matriz Para Evaluar Los Ligeramente En extremo
Dañino
Factores De Riesgo Dañino Dañino
Baja Trivial Tolerable Moderado
B(-1) TRI 1 TOL 2 MOD 3
Media Tolerable Moderado Importante
M(-2) TOL 2 MOD 4 IMP 6
Alta Moderado Importante Grave
A(-3) MOD 3 IMP 6 INT 9
Riesgo Acción y temporización

Trivial No se requiere acción especifica
No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo se deben considerar
soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga económica
Tolerable (TO)
importante. Se requiere comprobaciones periódicas para asegurar que se
mantiene la eficacia de las medidas de control.
Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las inversiones
precisas. Las medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un período
determinado. Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias
Moderado (M)
extremadamente dañinas, se precisará una acción posterior para establecer, con
más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad
de mejora de las medidas de control.
No debe comenzar el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se
precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo
Importante (I)
corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema en
un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
Intolerable (IN) No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es
posible reducir el riesgo, incluso con recursos limitados, debe prohibirse el trabajo.
22.11 RECURSOS Y CONTROL DE RIESGOS LABORALES (PANORAMAS Y

MATRIZ GTC-45 –COMO PREVENIRLOS)
Es el reconocimiento pormenorizado de los factores de riesgo a que están

expuestos los distintos grupos de trabajadores en una empresa específica,
determinando en éste los efectos que pueden ocasionar a la salud de los
trabajadores y la estructura organizacional y productiva de la empresa.
Los resultados se recopilan en un documento básico que permite reconocer y

valorar los diferentes agentes con el fin de establecer prioridades preventivas y
correctivas que conlleven a mejorar la calidad de vida laboral.
233
 Riesgos Físicos: Golpes, cortes con objetos y herramientas y
atrapamientos.
Los empleados que manipulen picadoras de carne, corta fiambres, batidoras, etc.
deben respetar escrupulosamente las instrucciones del fabricante y así evitar el
mal uso de los mismos.
Es conveniente diseñar procedimientos de trabajo para las operaciones de

limpieza, mantenimiento y sustitución de componentes que son las más
Peligrosas.
Utensilios de cocina (cuchillos, machetes, tijeras, etc.)

los mangos de los mismos deber conservarse en perfectas condiciones y los
filos bien afilados.
Caídas al mismo nivel: Estos accidentes también son muy frecuentes, debido
principalmente a que los suelos pueden estar impregnados de sustancias
resbaladizas (grasas o restos de comida) o mojados.
 Para prevenir caídas es imprescindible mantener los lugares de trabajo

limpio, eliminado los derrames tan pronto como se produzcan.
 Si en la cocina trabajan muchas personas es conveniente señalizar con

carteles las zonas recién fregadas.
 Asimismo, es muy importante el tipo de calzado, debe tener suela

antideslizante.
Sobreesfuerzos: En algunas ocasiones se manipulan objetos muy pesados (ollas,
bombonas de gas, paquetes de alimentos). Es posible eliminar esta necesidad
(sustituyendo las ollas por marmitas, utilizar gas natural o bases con ruedas para
los cilindros de gas, fraccionándolos en otras ocasiones posibles modificando los
puestos de trabajo. Es imprescindible formar bien a los trabajadores en
manipulación de cargas y recurrir a la manipulación de los objetos más pesados
entre varias personas.
Quemaduras, incendios, explosiones: Debido a la naturaleza de los trabajos que

se llevan a cabo son accidentes muy probables.
 Todos los recipientes calientes deben manipularse con guantes anti-

calóricos.
 No llenar los recipientes por encima de los tres cuartos de su capacidad.
234
 Debemos revisar periódicamente la instalación de combustible y el correcto
funcionamiento de los medios de protección contra incendios.
235
MANTENIMIENTO Proceso
COCINA Zona /Lugar

COCINA E INSTALACIONES Actividades
PREPARACIÓN DE ALIMENTOS Tareas

SI Rutinario(Si O No)
exposición a Gas y Manejo Inadecuado de

Descripción
Vapores Herramientas manuales
Peligro
Químico Mecánico Clasificación
Desmayo, Vomito Heridas, cortaduras Efectos Posibles
N/A N/A Fuente
N/A Inspección en los utensilios Medio
Uso de tapabocas y
N/A Individuo
gorro
Controles Existentes
5 2 Nivel De Deficiencia
3 3 Nivel De Exposición
24 8 Nivel De Probabilidad
Interpretación Del Nivel De
Alto Medio
Probabilidad
236
600 200 Nivel De Consecuencia
Evaluación De Riesgo
Nivel De Riesgo E
I II
Intervencion
NO NO Aceptabilidad Del Riesgo

De Riesgo
Valorización
SI SI Nro. De Expuestos
Problemas respiratorios Cortaduras, Contusiones Peor Consecuencia

Controles
Establecer
Existencia Requisito Legal

Criterios Para
SI SI Especifico Asociado (Si O

No )
Eliminación
Uso de pinturas a base
Sustitución
de agua
Ventiladores.
Detectores de Controles De Ingeniería
temperatura
Controles Administrativos,
Controles de Señalización, Advertencia
mantenimiento del Gas Correcta Ejecución de Tareas
Medidas De Prevención
Dotar a los empleados de

acuerdo al estándar de Equipos/ Elementos De
protección establecido por la Protección Personal
organización
Al realizar la matriz de riesgo se pudo evidenciar que en toda actividad puede
haber un riesgo, pero está en la empresa y el trabajador minimizar la incidencia
del mismo a través de medidas correctivas. También es importante resaltar que
todos los riesgos son aceptados algunos con controles respectivos.
22.11 SUBPROGRAMAS. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDICINA

PREVENTIVA Y DEL TRABAJO, SANEAMIENTO BÁSICO Y AMBIENTAL-
TRATAMIENTOS DE BASURA
22.11.1 Medicina Preventiva y Del Trabajo
El programa de medicina preventiva y de trabajo tiene como finalidad la

promoción, prevención de la salud frente a los factores de riesgo laborales,
también recomienda lugares óptimos de trabajo de acuerdo a las condiciones
psicofisiológicas del empleado con el fin de que este pueda desarrollar sus
actividades sin dificultad.
Este programa de medicina preventiva se encarga de:
 Actividades de vigilancia epidemiológica.

 Exámenes médicos ocupacionales
 Investigación del ausentismo laboral
 Reubicación laboral.
 Actividades de promoción y prevención, educando al trabajador con el fin
de evitar riesgo de accidentes y enfermedades laborales.
El programa de medicina preventiva cuenta con importantes actividades para

Promocionar y prevenir accidentes de trabajo y enfermedad laboral en los
diferentes ambientes de trabajo, algunos son:
 Programas de vacunación
 Realización exámenes médicos ocupacionales
 Programas de estilos de vida saludable
 Programa de prevención de accidentes
 Pausas activa
 Que es la reubicación laboral
 Investigación de ausentismo laboral
237
22.11.2 Saneamiento Básico y Ambiental
El programa de saneamiento básico y ambiental tiene como finalidad prevenir y

mitigar los factores de riesgo dentro de los cuales encontramos:
 No suministro de agua potable.

 Servicios sanitarios insuficientes o inadecuados.
 Mala disposición de aguas servidas, lluvias e industriales.
 Inadecuada disposición de desechos industriales y basuras.
 Inadecuada manipulación de alimentos.
 Inadecuado control de insectos, plagas y roedores.
 Falta de controles de contaminación ambiental.
 Medidas de prevención riegos biológicos.
22.11.3 TRATAMIENTOS DE BASURA
La gestión integral se lleva a cabo tanto al interior del restaurante (gestión interna)
como fuera del mismo (gestión externa) y se rige por los principios básicos de
bioseguridad, minimización en la generación, cultura de la no basura, precaución y
prevención determinadas en el Decreto 2676 de 2000.
Esta gestión comprende el conjunto de actividades relacionadas con la
generación, separación, movimiento interno, almacenamiento intermedio y/o
central, desactivación, recolección, transporte, tratamiento y/o disposición final.
La gestión externa es el conjunto de operaciones y actividades de la empresa que
realiza la recolección, transporte, tratamiento y disposición final de los residuos,
dando continuidad a la gestión interna. Como se había mencionado
anteriormente ésta debe ser realizada por una empresa responsable y competente
238
22.11.4 COPASST
A continuación se da a conocer las características que componen un COPASST

para que cuando las unidades de negocio objeto de estudio crezcan y cuenten con
más de diez empleados puedan aplicarlo. En la actualidad con las empresas de
muestra se designa un (1) vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo ya que
cuentan con menos de diez empleados. El vigía es elegido por el empleador, no
requiere proceso de votación y su función es velar por que se cumplan las normas
del Sistema de Gestión en seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST.
El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) Es un

organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos del Sistema de
Gestión en seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) dentro de la empresa62,
debe estar conformado por igual número de representantes por parte de la
administración e igual número de representantes por parte de los trabajadores. El
empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores elegirán los suyos
mediante votación libre, el período de vigencia de los miembros del Comité es de
2 años, al cabo del cual podrán ser reelegidos.
Los integrantes del COPASST deberán reunirse por lo menos una vez al mes en
las instalaciones de la empresa y durante la jornada laboral, manteniendo un
archivo de las actas de reunión donde se relacione los avances y acuerdos a los
que haya lugar, sus principales funciones son: proponer actividades de impacto
en seguridad y salud en el trabajo, recomendar medidas preventivas y/o
correctivas, auditar el desarrollo de las mismas.
22.11.5 ELECCION COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO
 Organice el proceso de votación y elección de los candidatos que van a

representar a los trabajadores: En este paso es necesario elaborar los
votos, elegir los jurados que colaboraran en el proceso y diligenciar el acta
de apertura de las votaciones.
 Realice el proceso de votación y elección de los representantes: Registre

en un formato el nombre, cédula y firma de la persona que va a votar, con
el fin de respaldar los datos de votación que posteriormente se obtendrán.
Una vez finalice la votación diligencie el acta de cierre de las votaciones y
62 ARL SURA, COPASST, 5 de agosto de 2015 [En línea] [Consultado el 19 de Julio de 2017] Disponible en:
https://www.arlsura.com/index.php/documentos/.../2-requisitos-legales?...6:copasst
239
proceda a efectuar el conteo de los votos dejando constancia de ello en un
formato
 Conformado el comité preséntelo ante todo el personal de la empresa y
divulgue las funciones básicas que les tocará desarrollar.
 Diligencie y envíe una copia del acta de conformación del comité.
 Programe en el menor tiempo posible una primera reunión para determinar

los procedimientos y el plan de trabajo a desarrollar.
 Diligencie y envíe, a más tardar a los 8 (ocho) días de constituido el comité,

en original y dos (2) copias el formato de inscripción de comité paritario de
seguridad y salud en el trabajo o vigía de seguridad y salud en el trabajo. Al
diligenciar este formato tenga en cuenta: En el ítem I cuando se solicita el
código de actividad, colocar el número que corresponde a la clase de
riesgo, según lo especificado en el Decreto 1607 de 2002. Ver Anexos del 1
al 7.
22.11.6 PROCEDIMIENTO PARA LA ELECCION Y CONFORMACIÓN COMITÉ

PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
 Este procedimiento debe iniciarse tres (3) meses antes del vencimiento del
periodo de vigencia del COPASST; el período de vigencia es de 2 años.
 El COPASST se conforma por un número determinado de personas que

dependen del total de funcionarios de la empresa de acuerdo a la siguiente
tabla:
Tabla 96 Determinación número de Integrantes COPASST

Número de trabajadores Número de representantes
De 10 a 49 Trabajadores
Un (1) representante por cada una de las partes
Dos (2) representante por cada una de las partes
Tres (3) representante por cada una de las partes
De 1000 a más Trabajadores
Cuatro (4) representante por cada una de las partes
Fuente. Administradora de Riesgos Suratep https://www.arlsura.com
240
Tabla 97 Procedimiento elección y conformación COPASST
ACTIVIDADES DESCRIPCION REGISTRO
INICIO
Justificar con la reglamentación actual:

° Resolución 2013 DE 1996
Informar a la gerencia de la
° Resolución 1016 de 1999
realización de la votación
° Decreto 1295 de 1994
° Ley 776 de 2002
° Decreto 1072 de2015
Preparar formatos que se
requieren para el proceso de Ver formatos anexos
votación
Colocar en un lugar visible para todos los

Promoción elección de candidatos
Realizar promoción de la trabajadores (Portería, restaurante, vestier,
para el comité paritario de seguridad y
votación baños, entrada al salón de producción, entre
salud en el trabajo.
otros) Se sugiere el cumplimiento de fechas.
Entregar formato hoja de Hoja de inscripción de los candidatos
inscripción o plancha de al comité paritario de seguridad y
inscripción de candidatos salud en el trabajo.
Colocar en un lugar visible para todos los
Conformar y publicar las listas trabajadores (Portería, restaurante, vestier,
de candidatos o planchas para la
baños, entrada al salón de producción, entre
votación
otros) Se sugiere el cumplimiento de fechas.
Elaborar formatos para la
votación Formato para votos.
Disponer de una caja de cartón o

acrílico sellada
Definir al jurado de votación por La función del jurado es coordinar el proceso

parte del empleador de votación.
° Ubicar el puesto de votación en una área

común (Portería, restaurante, vestir, entrada
al salón de producción, entre otros).
° Disponer en el puesto de votación de urna
para la votación, lapiceros, dos sillas
Ubicar el puesto de votación
(Responsable de SST y Jurado), las planchas
con los candidatos, numero suficiente de
votos, el acta de apertura de la votación y
registro de votantes, acta de cierre de
votación y conteo de votos.
Diligenciar formato de acta de Acta de apertura de elección de los

apertura de votación para candidatos al comité paritario de
elección de COPASST y registro seguridad y salud en el trabajo y
de votantes registro de los votantes.
Realizar votación Formato para votos.
Diligenciar formato de acta de

cierre de votación para elección El jurado debe realizar el conteo de votos en
de COPASST y resultado de presencia de los representantes de las listas.
conteo
Acta de conformación del comité

Elaboración de conformación del paritario de seguridad y salud en el
COPASST trabajo o Vigía de seguridad y salud en
el trabajo.
Acta de conformación del comité
Reunir COPASST para elección El presidente es elegido por el empleador de paritario de seguridad y salud en el
del Secretario sus representantes. trabajo o Vigía de seguridad y salud en
el trabajo.
FIN
Fuente. https://www.arlsura.com/index.php/documentos/.../2-requisitos-legales?...6:copasst
241
22.12 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES
 Proporcionar los medios y el tiempo necesario a los miembros del

COPASST, así como el de presupuestar en el Plan de Desarrollo de la
empresa los recursos necesarios para el cabal desempeño del Sistema de
Gestión.
 Para el cabal desempeño de las funciones de los Comités Paritarios de

Seguridad y Salud en el trabajo, el empleador se obligará a proporcionar
mínimo 4 horas semanales dentro de la jornada laboral de trabajo de cada
uno de los miembros.
 Propiciar la elección de los representantes de los trabajadores al Comité.
 Designar a sus representantes al Comité y al presidente del Comité.
 Estudiar las recomendaciones que surgen del Comité y determinar la

adopción de las medidas más convenientes e informar los correctivos al
respecto.
 Asignar los recursos necesarios (económicos y humanos) para el cabal

funcionamiento de las acciones propias de Seguridad y Salud en el Trabajo.
22.13 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
 Elegir libremente sus representantes al Comité Paritario de Seguridad y

Salud en el Trabajo.
 Informar al Comité sobre las situaciones de riesgo que se presenten y

manifestar sus sugerencias para el mejoramiento de las condiciones de
Salud Ocupacional de la empresa.
 Cumplir con las normas del Comité y los reglamentos e instrucciones de la

institución.
242
22.14 FUNCIONES DEL COPASST
Son funciones del COPASST, de acuerdo con el artículo 11 de la Resolución 2013

de 1986 y el Artículo 26 del Decreto 614 de 1984, las siguientes:
 Proponer a la Gerencia general, la adopción de medidas y el desarrollo de

actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y ambientes
de trabajo seguros y saludables.
 Proponer y participar en actividades de capacitación en seguridad y salud

en el trabajo dirigidas a trabajadores, mandos medios y directivos de la
empresa.
 Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de seguridad

y salud en el trabajo en las actividades que éstos adelanten en la empresa
y recibir por derecho propio los informes correspondientes.
 Hacer seguimiento del plan de acción dentro de las visitas que éste
programe en la empresa.
 Colaborar en el desarrollo de las actividades que en materia de medicina,

higiene y seguridad industrial realizadas de acuerdo con el Reglamento de
Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes; además, promover su
divulgación y observancia.
 Realizar la investigación y análisis de las causas de los accidentes de

trabajo y enfermedades laborales y proponer las medidas correctivas a que
haya lugar para evitar su ocurrencia. Hacer seguimiento a los planes de
acción definidos para que no vuelva a ocurrir.
 Definir un plan de visitas periódicas a los lugares de trabajo,

inspeccionando los ambientes, máquinas, equipos y las operaciones
realizadas por los trabajadores en cada área que desarrolle la empresa e
informar a los encargados de seguridad y salud en el trabajo de la obra
sobre la existencia de agentes de riesgo y sugerir las medidas correctivas y
de control.
243
 Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en
materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
 Servir como organismo de coordinación entre la gerencia general y los

trabajadores en la solución de los problemas relativos a la seguridad y
salud en el trabajo.
 Analizar periódicamente los informes sobre accidentalidad, ausentismo y
enfermedades profesionales con el fin de revisar y redefinir los planes de
acción acordes con la problemática.
 Elegir al secretario del Comité.
 Mantener un archivo de las actas de cada reunión y demás actividades que

se desarrollen.
 Las demás funciones que le señalen las normas sobre la seguridad y salud
en el trabajo.
22.15 Funciones del Presidente del Comité:
 Presidir y orientar las reuniones en forma dinámica y eficaz.
 Definir el objetivo de cada reunión así como la agenda de misma.
 Definir con los miembros del Comité las fechas, el sitio y hora de reunión
del comité.
 Hacer seguimiento a los compromisos establecidos en cada reunión.
 Promover la participación activa de todos los miembros del comité y de los

trabajadores y demás miembros de la empresa.
 Tramitar ante la Gerencia General las recomendaciones aprobadas en el

seno del Comité y darle a conocer todas sus actividades.
 Coordinar todo lo necesario para la buena marcha del comité e informar a

los trabajadores de la empresa acerca de las actividades del mismo.
23.1.1 Funciones del Secretario:
244
 Verificar la asistencia de los miembros del Comité a las reuniones
programadas.
 Tomar nota de los temas tratados para elaborar el acta de cada reunión y
someterla a la discusión y aprobación del comité.
 Entregar por lo menos una semana después de cada reunión el acta de la

misma a fin de que los miembros puedan desarrollar sus compromisos.
 Coordinar los recursos necesarios (fotocopias, informes, ayudas
audiovisuales, etc.) para el buen funcionamiento de la reunión.
 Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el Comité.
22.15.1 Otros Integrantes del COPASST:
 Asistir puntualmente a las reuniones programadas.
 Colaborar en las inspecciones de obras según plan de acción y entregar los

informes antes de la reunión mensual del COPASST.
 Colaborar en la investigación de accidentes de trabajo y entregar informe

antes de la reunión mensual del COPASST.
 Proponer temas de capacitación a realizarse según resultados de

inspecciones e investigación de los accidentes.
245
Ciudad y Fecha (En hoja membretada)
PARA:
DE: (Gerencia General, Dirección de RRHH, etc.)
ASUNTO: Elección de candidatos en representación de los trabajadores para la

conformación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo con
vigencia del año ( ) al año ( )
(Nombre de la empresa) dando cumplimiento a la legislación laboral relacionada

con la conformación del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo,
convoca a la inscripción de los (número: depende del número de trabajadores
según resolución 2013 de 1986) candidatos con sus respectivos suplentes en
representación de los trabajadores.
La hoja de inscripción de candidatos o plancha debe reclamarse en la oficina de

(contacto de salud ocupacional) hasta el día (máximo dos días hábiles) y deberá
ser diligenciada y entregada nuevamente como fecha límite el día (máximo 3 días
hábiles).
Las planchas presentadas estarán en cartelera para conocimiento de todos los

empleados por (máximo dos días hábiles).
La votación de las diferentes planchas que se presenten se realizará el día

(máximo 4 días de entregadas las hojas de inscripción) en (lugar de votación: la
portería, la entrada al salón de producción o área de servicio) a las (00:00 horas).
El conteo de votos se realizará el día ( ) a las (00:00 horas) en presencia de un

representante de cada una de las planchas presentadas y el jurado de votación.
Elegidos los representantes y sus respectivos suplentes se programará una

primera reunión para determinar las funciones del comité y el plan de trabajo.
Cordialmente,
Gerente/ Director RRHH/ Jefe de Personal
ANEXO 1.
246
HOJA DE INSCRIPCIÓN DE LOS CANDIDATOS AL COMITÉ PARITARIO DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Empresa: ___________________________________________
Período: ____________________________________________
NOMBRE OFICIO SECCIÓN FECHA
Responsable: ______________________ Fecha de cierre: ______________________
ANEXO 2.
247
FORMATO PARA VOTOS
VOTOS POR CANDIDATOS INDIVIDUALES
Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo
VOTO PARA ELECCIÓN
Candidato 1
Candidato 2
Candidato 3
Candidato 4
248
ANEXO 3.
ACTA DE APERTURA DE ELECCIONES DE LOS CANDIDATOS AL COMITÉ

PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
EMPRESA ___________________________________________
PERIODO ___________________________________________
Siendo las _______ del día ______ de ______, se dio apertura al proceso de votación
para la elección de los candidatos al COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO para el período que va de _________ de _______ a _______ de _________.
En calidad de jurados de votación se encargó a los señores:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
Nombre y Firma del Coordinador de la mesa de votación
________________________________________________________________
Nombre y Firma del Colaborador de la mesa de votación
________________________________________________________________
249
ANEXO 4.
REGISTRO DE VOTANTES
COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
EMPRESA _________________________________________________________
No. CÉDULA O
No. NOMBRE FIRMA DEL TRABAJADOR
REGISTRO
10
11
12
13
14
15
16
FECHA: _____________________RESPONSABLE: ________________________
250
ANEXO 5.
ACTA DE CIERRE DE LAS VOTACIONES PARA ELECCIÓN DE LOS

CANDIDATOS AL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
EMPRESA ___________________________________________
PERIODO ___________________________________________
Siendo las _______ del día ______________ de _______, se dio por finalizado el
proceso de votación para elección de los candidatos al COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD
Y SALUD EN EL TRABAJO para el período que va de _________ de _________ a
________ de ___________.
Como jurados de mesa estuvieron los señores (as):
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________
251
ANEXO 6.
RESULTADOS OBTENIDOS DEL CONTEO DE VOTOS:
PERSONA NUMERO DE VOTOS
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 3
PERSONA 4
VOTOS EN BLANCO:
VOTOS ANULADOS:
TOTAL VOTOS:
Resultaron elegidos en ésta votación las siguientes personas:
CATEGORÍA
NOMBRE
OFICIO SECCIÓN PRINCIPAL SUPLENTE
Nombre y Firma del Coordinador de la Nombre y Firma del Colaborador de la

mesa de votación mesa de votación
252
ANEXO 7
ACTA DE CONFORMACIÓN DEL COMITÉ PARITARIO DE SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO O VIGIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
EMPRESA ________________________________________________________
PERIODO ________________________________________________________
El día _______ se eligió el Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo o el vigía de

seguridad y salud en el trabajo dando así cumplimiento a las exigencias de la Resolución
2013 de 1986, al Decreto 1295 de 1994 y a la División de Salud Ocupacional del Ministerio
de Protección Social.
La modalidad utilizada para su elección fue _____________________________________
Resultaron elegidos _______________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________
El número de votos obtenidos fue ____________________________________________
El representante legal de la empresa designa a __________________________________
Como presidente del comité y por votación del comité se nombra a __________________
Como secretario (a) del mismo.______ ________________________________________
Nombre y Firma del Coordinador de la mesa de votación__________________________
Nombre y Firma del Colaborador de la mesa de votación _________________________
253
14
15 NOMBRE EMPRESA
ACTA REUNIÓN ________ FECHA: ________
HORA DE INICIO: ________ ACTA No. ________
ASISTENTES:
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
ORDEN DEL DÍA:
1. _________________________________________
2. _________________________________________
3. _________________________________________
4. _________________________________________
5. _________________________________________
INVITADOS:
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
HORA FINALIZACIÓN: ______________

254
FECHA DE
TEMAS TRATADOS PLAN DE ACCION RESPONSABLE SEGUIMIENTO OBSERVACIONES
EJECUCIÓN
FECHA PRÓXIMA REUNIÓN: ________________
HORA PRÓXIMA REUNIÓN: ________________
OBSERVACIONES:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_______________________
FIRMA ASISTENTES:
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
CONVENCIONES DE SEGUIMIENTO:
EJECUTADO __________ PARCIAL _________ PENDIENTE _______
255
16 23. GESTION DEL SERVICIO
La metodología que se utilizó para este trabajo es de observación, se analizó el

tipo de clientes que frecuentan los negocios objeto de estudio y los tiempos en que
duran en ser atendidos. Posterior a esto se realizó una encuesta aplicada al
cliente y según sus criterios se obtuvieron los resultados reflejados a continuación;
donde se evidencia como el cliente está percibiendo el sector de restaurantes
campestres ubicados en Tenjo, en base a esto se crearon estrategias para
generar valor y fidelización en los comensales.
23.1. ANALISIS
Por medio de este análisis se observaran los factores internos y externos del
sector de restaurantes Campestres ubicados en Tenjo, esto con el fin de analizar
todas las variables que interviene en el servicio y pueden afectar la satisfacción
del comensal, y así encontrar tanto fortalezas como debilidades y en base a estos
resultados crear las estrategias para generar valor y fidelización de los clientes.
Lo primero que se debe tener claro al momento de evaluar la satisfacción de los

Clientes, es que ellos se van a referenciar con el servicio que se le preste. Por lo
anterior se hace necesario generar una ventaja en la satisfacción del cliente que
se define como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el
rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas” 63. La satisfacción
además trae consigo consecuencias para el establecimiento, tales como:
 vuelve a comprar, la empresa obtiene la lealtad del cliente y la posibilidad

de venderle nuevos productos en un futuro.
 El cliente satisfecho, es el mejor medio para darse a conocer ya que este

comunica a otros sus experiencias positivas, de esta manera la empresa
tiene como beneficio publicidad gratuita.
 El cliente satisfecho hará a un lado a la competencia, la empresa tendrá

como beneficio un lugar determinado en el mercado.
Uno de los principales elementos que conforman la satisfacción del cliente son las
expectativas, a través de estas y el modelo SERVQUAL se procederá a evaluar el
sector de Restaurantes Campestres ubicados en Tenjo.
63SERNA Gómez Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoria y medición. Primera Edición.
P.17 - 18
256
23.2. SECTOR DE RESTARURANTES CAMPESTRES, CARACTERISTICAS
Los restaurantes objeto de estudio están ubicados en el municipio de Tenjo, se

Encuentran rodeados por varios restaurantes más; su parqueadero es grande, y al
verlo desde el exterior cuentan con avisos que los identifican e invitan a los
comensales a las instalaciones. Al ingresar a los establecimientos se puede
apreciar decoración muy acogedora, el espacio donde se ubican las mesas es
amplio, lo que permite el tránsito de los meseros sin dificultades, en las horas pico
no se genera congestión, en cuanto a su silletería está un poco desgastada,
cuentan con una excelente iluminación natural, pero falta ventilación, por lo que en
momento de afluencia de público incrementa la temperatura, en promedio cuentan
con 6 trabajadores.
23.3Tipos de Clientes
La participación del consumidor en el proceso prestación de servicios es esencial,

por lo que se debe conocer los tipos de clientes que los visitan, para ello se debe
tener claras las siguientes definiciones:
 Cliente: Es la persona más importante para una empresa, la cual accede a

un servicio o producto por medio de una transacción financiera64.
 Servicio al cliente: Un conjunto de estrategias que una compañía diseña

para satisfacer mejor que sus competidores las necesidades y expectativas
de los consumidores65.
 Satisfacción: Se define como el cumplimiento de los requisitos

determinados para obtener un resultado positivo 66.
64 Promonegocios. Definición de cliente [en línea] Disponible en:

https://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html. Consultado: 04 de agosto de 2017
65 Crece Negocios. Que es el servicio al cliente. 30 de octubre de 2015 [en línea] Disponible en:
https://www.crecenegocios.com/que-es-el-servicio-al-cliente-y-cual-es-su-importancia/. Consultado:
04 de agosto de 2017
66 Definición ABC. Definición de Satisfacción de cliente [en línea] Disponible:
https://www.definicionabc.com/negocios/satisfaccion-del-cliente.php. Consultado: 04 de agosto de
2017.
257
Ahora bien, los recintos son frecuentados entre semana en su mayor parte por los
ejecutivos que trabajan en la zona, estos ya son conocidos por sus excelentes
sabores y las promociones de comida que ofrece, los fines de semana son los
turistas quienes visitan el sector. En general el perfil del cliente que se puede
observar son personas de un rango de edad de 30 a 55 años, con poder
adquisitivo, quienes desean ser atendidos rápidamente, la mayoría de veces son
grupos de familias y amigos; según lo observado, Los clientes son personas
pacientes al momento de esperar a ser atendidos por los meseros, una vez
recibido el pedido lo comen en un tiempo aproximado de 15 a 45 minutos.
23.4 ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
Para el diseño de las encuestas que serán aplicadas a los clientes de los
restaurantes, se utilizara el modelo del SERQUAL para analizar cada uno de los
factores que afectan al mismo.
23.5 Tamaño De La Muestra
Para conocer cuántas encuestas se deben aplicar para la investigación, se hizo

un sondeo de la población que frecuentaban los restaurantes, cuantas personas
entraban por día promedio, los resultados fueron los siguientes:
Tabla 98. Promedio Clientes

DIA PROMEDIO CLIENTES
LUNES 51
MARTES 46
MIERCOLES 42
JUEVES 48
VIERNES 65
SÁBADO 80
DOMINGO 130
Fuente. Los autores
258
De acuerdo a la tabla 98. Evidenciamos que los días de mayor flujo de
comensales son los sábados y domingos con un promedio de 105 visitantes, esto
se debe a que las personas de la ciudad quieren visitar sitios cercanos a la misma,
pero que sean tranquilos, de fácil acceso y aire puro, en su mayoría estos
visitantes están compuestos por familias y grupos de amigos, que desean
compartir tiempo o celebrar fechas especiales; de los días de entresemana los
viernes y lunes son los más visitados, esto se debe a que el lunes se comienza
semana y muchas personas salen a almorzar el día anterior, por lo tanto no
cocinan en sus casas, esto hace que los trabajadores de las empresas del
municipio en su gran mayoría no lleven almuerzo y deban buscar en el sector, los
viernes estos mismos trabajadores deciden celebrar fechas especiales o cambiar
la jornada por lo que también toman la decisión de almorzar a la carta. Los otros
días de la semana el
Movimiento es menor ya que las personas deciden llevar almuerzo a sus trabajos,
y la afluencia de turistas es mínima.
Dada la anterior información, se procederá a resolver una ecuación estadística

para determinar el tamaño de la muestra, para esto se tomara un error del 5% y
un nivel de confianza del 95%. En base a los datos relacionados en la Tabla 1. Se
determina que el promedio de clientes por semana es de 66 clientes.
Dónde:
N= 66
Nivel de confianza: 95%
Z= 1.64 Z^2=2.70
Error= 5% E^2=0.49%
P= 73.33% Q= 26.67%
El resultado obtenido es 31.12502, aproximadamente 32 encuestas
23.6 Diseño y Creación De Las Encuestas De Satisfacción
259
Las encuestas que se aplicaron a los clientes del sector de Restaurantes
Campestres en Tenjo, fueron creadas en base a las dimensiones del SERVQUAL.
Este toma en cuenta las opiniones de los clientes al definir la importancia de las
cualidades del servicio, sugiere que la diferencia existente entre las expectativas
del cliente y la percepción respecto al servicio recibido puede constituir una
medida de calidad del servicio, la meta del SERVQUAL es descubrir las fortalezas
y debilidades generales de la empresa en cuanto a la calidad del servicio, lo que
está midiendo es:
Una calificación global de la calidad del establecimiento, lo que desean los

consumidores (Beneficios Ideales), Lo que encuentran los consumidores
(Beneficios Descriptivos), calcula brechas de insatisfacción específicas, “ordena
defectos de calidad desde el más grave y urgente hasta el menos grave” 67
El siguiente es el modelo de encuesta que se aplicó.
SECTOR DE RESTAURANTES CAMPESTRE DE TENJO
Dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la información que nos

proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas serán
tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto
a la investigación llevada a cabo por el sector de Restaurantes Campestres en
Tenjo. Esta encuesta dura aproximadamente cinco minutos.
Perfil del Entrevistado
Sexo F___ M ___ Ocupación ________________________
Edad ( ) 18 a25 ( ) 25 a 35 ( ) 35 a 45 ( ) 45 a 55 ( ) 55 o mas
Señale con una “X”

1. La atención recibida en el restaurantes es:
a) Excelente
b) Muy buena
c) Buena
d) Regular
e) Mala
2. ¿Con que frecuencia visita el restaurante?
67 Medwave. Servicio al cliente. 02 de octubre de 2003 [en línea] Disponible:

http://www.medwave.cl/ Consultado: 05 de agosto de 2017
260
a) A diario
b) Una vez a la semana
c) Varias veces al mes
d) Una vez al mes
e) Más de una vez al año
3. ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Casi nunca
d) Nunca
4. ¿El personal que lo atiende luce limpio, bien vestidos y ordenados?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Casi nunca
d) Nunca
5. ¿Qué elementos influyen en la elección del restaurante?
a) Precio
b) Buena Atención
c) Buena Sazón
d) Ubicación
e) Todas las anteriores
6. Cuando usted hace el pedido de un platillo cuanto tiempo se demora para llegarle
a la mesa
a) 15 minutos aprox.
b) 30 minutos aprox.
c) 45 minutos aprox.
d) 1 hora aprox.
e) Más de una hora
7. Cómo valora la calidad de nuestra comida.
a) Excelente
b) Muy Buena
c) Buenas
d) No tan buena
e) Mala
8. Recomendaría a otras personas los restaurantes del municipio
a) Siempre
261
b) Algunas veces
c) Pocas veces
d) Nunca
9. Que reacción tomaría si al llegar al restaurantes este está lleno
a) Espero a que se desocupe una mesa

b) Pido para llevar
c) Me doy una vuelta y luego regreso
d) Opto por ir a otro local
10. En cuál de estos aspectos debería mejorar el restaurante.
a) Mejorar su infraestructura
b) Presentar números artísticos
c) En la calidad y presentación de sus platos
d) En la atención a los comensales
e) En la decoración del local
11. Qué medio de comunicación utiliza usted para informarse sobre restaurantes
campestres
a) Televisión
b) Radio
c) Prensa
d) Internet
e) Redes sociales
12. Porque motivo concurre a un restaurante campestre
a) Para pasar un día en familia

b) Para una cita
c) Días festivos
d) Por motivo de trabajo
e) Para darse un gusto
13. Como le parece el servicio de domicilio prestado por este tipo de restaurantes
a) Son Puntuales
b) Los domiciliarios son amables
c) No cumplen con los tiempos
d) No utilizo el servicio
262
e) La presentación no es la adecuada
GRACIAS POR SU COLABORACION
23.7 Ficha Técnica De La Encuesta Realizada
A continuación presentamos la ficha técnica de la encuesta realizada para medir la

satisfacción de los clientes que visitan actualmente el sector de Restaurantes
Campestres ubicados en Tenjo.
Tabla 99 Ficha Técnica

FICHA TÉCNICA
Análisis del conocimiento y grado de satisfacción de los
Objeto servicios prestados por el sector de Restaurantes
Campestres en Tenjo
Se diseñó un cuestionario estandarizado con preguntas
Metodología de respuestas múltiples, diseñado para aplicarlas en una
entrevista cara a cara entre el encuestador y el
encuestado
Hombre y mujeres que vistan los restaurantes objetos
Universo de estudio, mayores de edad, en su mayoría empleados
de las empresas aledañas y turistas.
Técnica de
Investigación Técnica de encuestas por muestreo en los clientes que
acuden con frecuencia a los negocios objetos de estudio
Tamaño de la Muestra Conformada por 32 personas elegidas en forma

aleatoria en base a las visitas que hacen al sector
Equipo de Administradores de las unidades de negocio objeto de
Encuestadores estudio
Fecha de Realización
Del 20 de Julio 2017 al 01 de Agosto de 2017
Fuente. Los autores
263
23.8 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas
Este modelo toma las opiniones de los clientes y en base en estas define las
cualidades del servicio. El principal objetivo del modelo del SERVQUAL es
descubrir tanto fortalezas como debilidades de la empresa en relación con la
calidad prestada en el servicio. Analiza diferentes aspectos de la organización y
las expectativas del cliente en relación con cada una de las dimensiones que lo
componen, el primero de ellos son los tangibles. A través de este se analizaron los
resultados obtenidos en las encuestas aplicadas.
Tangibles: Se dividen en dos dimensiones, una son los equipos y las

instalaciones, y la otra el personal y los materiales del producto. Las expectativas
para los tangibles son: los restaurantes campestres con excelente servicio cuentan
con equipos modernos, instalaciones atractivas a la vista, empleados con un
aspecto pulcro. Con respecto a los tangibles se realizaron dos preguntas,
obteniendo los siguientes resultados.
A la pregunta ¿La atención recibida en los restaurantes es? Los clientes

respondieron.
264
Ilustración 41. Atención Recibida
14
12
10
8 ATENCION
RECIBIDA
6
4 PORCENTAJE
2
0
a) b) Muy c) d) e) Mala
Excelent buena Buena Regular
e
ATENCION RECIBIDA 4 13 8 5 2
PORCENTAJE 12% 41% 25% 16% 6%
Fuente. Los autores
En la gráfica anterior se puede apreciar, que el 41% de los clientes opinan que la
atención recibida en las visitas hechas en las unidades de negocio objeto de
estudio es muy buena, esto es gratificante ya que indica que los comensales se
sienten cómodos con la atención ofrecida, lo que permitirá tener un nivel de
fidelización más alto, un 25% opina que la atención es buena, por lo que se debe
detectar las falencias que se están cometiendo que no compensan el 100% de las
necesidades de los comensales, el 16% han sentido que la atención es regular,
esto nos indica que hay una falla recurrente que está causando un nivel de
inconformidad alto, por lo que se debe descubrir y corregir.
A la pregunta, ¿Con que frecuencia visita el restaurante? Respondieron.
265
Ilustración 42 Frecuencia de Visita
12
10
6 FRECUENCIA
EN VISITAS
4
PORCENTAJE
2
0
a) A b) Una c) d) Una e) Más
diario vez a la Varias vez al de una
semana veces al mes vez al
mes año
FRECUENCIA EN VISITAS 3 5 7 11 6
PORCENTAJE 9% 16% 22% 34% 19%
Fuente. Los autores
En la ilustración 43. Evidenciamos que el 34% de las personas solo visitan 1 vez
los restaurantes al mes, esto se debe a que son personas que visitan el municipio
con el fin de descansar y salir del día a día de la ciudad, solo un 9% visita los
restaurantes a diario se identifica que son los trabajadores de las empresas
aledañas que no llevan almuerzo y visitan los restaurantes del sector, el 19% de la
población visita el sector más de una vez al año, estos son los clientes que solo lo
hacen para celebrar fechas especiales.
A la pregunta, ¿El personal que lo atiende luce limpio, bien vestidos y ordenados?
Respondieron.
266
Ilustración 43 Presentación Personal
16
14
12
10 ASPECTO DEL
PERONAL
8
6 PROCENTAJE
4
2
0
a) Siempreb) Casi siempre
c) Casi nunca d) Nunca
ASPECTO DEL PERONAL 15 13 3 1
PROCENTAJE 47% 41% 9% 3%
Fuente. Los autores
En la ilustración 44. Se puede observar que las respuestas a esta pregunta

estuvieron muy parejas en relación con los porcentajes es decir la diferencia entre
los mismo no es muy marcada, el 47% de la población opino que los empleados
que los atendieron si tenían un aspecto pulcro y el 41% opina que casi siempre
estuvieron pulcros. Esta pequeña diferencia tal vez se debe a la presentación
física de los empleados, ya que los trabajadores de los fines de semana no
cuentan con un uniforme o insignia para reconocerlo confundiendo un poco al
cliente.
Para esta variable de tangibles se puede concluir que no todas las expectativas
que tiene el cliente se están cumpliendo a cabalidad, falta prestar más atención a
las instalaciones y a detalles pequeños como el aspecto de los empleados, esto
puede mejorar el servicio, además de dar un toque de elegancia y pulcritud al
lugar, así mismo se estará dando un valor agregado al cliente, al este poder
identificar quien lo atiende y no tender a confundirse.
Capacidad de respuesta: hace referencia a la voluntad y disposición que tengan

los empleados al momento de atender al cliente. Las expectativas que se tienen
en relación a ella son: los empleados informan a sus comensales cuales son
exactamente los servicios que les brindaran, están dispuestos a ayudar a sus
clientes, jamás están demasiado ocupados para atender las solicitudes de los
mismos. Para la capacidad de respuesta también se elaboraron dos preguntas.
267
A la pregunta, ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad? Los
clientes respondieron.
Ilustración 44 Rapidez toma del Servicio
14
12
10
8
TOMA DE
6 PEDIDO
4 PORCENTAJE
2
0
a) 15 minutos
b) 30 minutos
c) 45 minutos
d) 1 hora
e) Más de una hora
TOMA DE PEDIDO 13 8 6 3 2
PORCENTAJE 41% 25% 19% 9% 6%
Fuente. Los autores
En la gráfica anterior se observa, que la mayoría de los clientes están satisfechos

con la rapidez del servicio brindado por los empleados, les parece bastante
eficaz, aproximadamente un cliente se demorar en entrar y salir del restaurante 45
minutos, lo cual es algo muy beneficioso en los días en los cuales acude mayor
clientela como los fines de semana. Sin embargo no se debe dejar de lado el 19%
al que su pedido se demoró 45 minutos aproximadamente, esto tal vez se debió a
que había un evento especial de una de las empresas aledañas o a la celebración
de una fecha especial; Se debe prestar gran cuidado a estos pequeños detalles
para mejorar aún más la capacidad de respuesta.
A la pregunta, ¿Los meseros conocen los platos y explican con claridad? Se

obtuvieron los siguientes resultados.
268
Ilustración 45 Disposición de Empleados
20
18
DISPOCISION
16
DEL
14
EMPLEADO
12
10 PORCENTAJE
8
6
4
2
0
SIEMPRE CASI CASI NUNCA
SIEMPRE NUNCA
DISPOCISION DEL EMPLEADO 20 11 1 0
PORCENTAJE 63% 34% 3% 0%
Fuente. Los autores
Los empleados de los restaurantes objeto de estudio son personas muy cordiales
y amables, lo cual crea una relación de empatía entre el clientes y ellos, esto se
puede apreciar en la gráfica anterior, a pesar de que en ocasiones están muy
ocupados los empleados, siempre están dispuestos a ayudar al cliente con lo que
este necesite, además de indicarles que menús son la especialidad de la casa, o
que promociones hay o que acompañantes pueden ser más apropiados, esta
cordialidad de los empleados es un factor determinante al momento de calificar el
servicio.
En relación con la capacidad de respuesta, se puede concluir que estar variable es

una de las más fuertes que tiene el sector, tiene grandes promedios de
aceptación, haciendo así que el servicio sea rápido y eficaz. El hecho de que se
atienda rápidamente a los clientes es muy importante, ya que a nadie le gusta
tener que esperar demasiado tiempo y mucho menos cuando está pagando,
además se cuenta con un plus, la relaciones de empatía y amabilidad entre
meseros y comensales, esto le da un valor agregado al servicio, ya que el cliente
lo aprecia de gran manera, pues lo hace sentir más cómodo y confiando, además
de ayudarle a relajarse un poco del estrés cotidiano.
A la pregunta, ¿Qué elementos influyen en la elección del restaurante? Los

clientes respondieron.
269
Ilustración 46 Elementos que influyen para escoger un Restaurante
20
10
ELEMENTOS
INFLUYENTES
0
a) b) c) d) e)
Pre Bu Bu Ub To
cio en en ica da PORCENTAJE
a a ció s
At Saz n las
en ón ant
ció eri
n o…
ELEMENTOS INFLUYENTES 7 4 13 2 6
PORCENTAJE 22% 12% 41% 6% 19%
Fuente. Los autores
De la ilustración 47. Podemos afirmar que cuando los clientes escogen un lugar
donde puedan compartir un tiempo agradable y deleitarse con unos deliciosos
alimentos tienen en cuenta varios factores, el que más influye es una buena sazón
con un 41% seguido de un precio acorde al menú, que sea fresco y de calidad,
con un 12% la atención entra a jugar un factor importante ya que si los empleados
son amables y cordiales existe la posibilidad de que deseen visitarlo nuevamente y
que lo recomienden a sus conocidos, con un 6% la ubicación es lo que menos
tienen en cuenta, lo que nos demuestra que si hay un buen sabor , a un precio
favorable y se presta una buena atención la gente lo visita sin importar el
desplazamiento que deba hacer.
A la pregunta, ¿Cómo valora la calidad de nuestra comida? Los clientes

respondieron.
270
Ilustración 47 Calidad de los Alimentos
14
12
10
8 CALIDAD DE
LA COMIDA
6
4 PORCENTAJE
2
0
a) b) c) d) No e)
Excelent Muy Buena tan Mala
e Buena buena
CALIDAD DE LA COMIDA 8 12 14 1 0
PORCENTAJE 23% 34% 40% 3% 0%
Fuente. Los autores
En la ilustración 48, evidenciamos que los comensales están satisfechos con la

calidad de los alimentos que ofrecen las unidades objeto de estudio, con un 94%
de agrado, esto se debe a que los chefs que se tiene son experimentados, el 6%
se toma como el margen de error, ya que son gustos demasiado complejos para
satisfacer, se debe implementar estrategias que permitan llevar el 40% de buena a
excelente, ya que entre mejor calidad más clientes.
A la pregunta, ¿Recomendaría a otras personas los restaurantes del municipio?

Respondieron.
Ilustración 48 Recomendaría los Restaurantes
16
14
12
10
8
6 RECOMENDARI
4 A LOS
2 RESTAURANTES
0 PORCENTAJE
a) b) c) d)
Siempre Algunas Pocas Nunca
veces veces
RECOMENDARIA LOS
16 11 4 1
RESTAURANTES
Fuente. Los autores
271
La grafica anterior, demuestra que los clientes si recomiendan el sector de
restaurantes campestres de Tenjo, esto se puede tomar como una fidelización de
los mismos, ya que muy pocas personas se atreven a recomendar un sitio, porque
las preferencias de las personas son muy variadas, se debe seguir reforzando
este tipo de clientes ya que están casados con la marca y ayudan a traer más
visitantes.
A la pregunta, ¿Que reacción tomaría si al llegar al restaurantes este está lleno?

Los clientes respondieron.
Ilustración 49 Reacción al c encontrar el negocio lleno
20
18
16
14
12
10
8
6 REACCION
4
2 PORCENTAJE
0
a) Espero a b) Pido c) Me doy d) Opto por
que se para llevar una vuelta y ir a otro local
desocupe luego
una mesa regreso
REACCION 7 4 2 19
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración 50 Se evidencia que los clientes prefieren buscar otras

alternativas en caso de que el restaurante se encuentre lleno 59%, es decir solo
un 22% decide esperar y deleitarse con los servicios prestados por el negocio,
esto es preocupante ya que estos clientes visitan la competencia y pueden llegar a
quedarse con ella, sienten que no hay un valor agregado por el que deberían
esperar, para muchas personas la espera para ser atendidos puede ser válida
siempre y cuando el producto sea de excelente calidad o se brinde una atención
magnifica donde cubran todas sus expectativas.
272
A la pregunta, ¿En cuál de estos aspectos debería mejorar el restaurante?
Respondieron.
Ilustración 50 Mejoras a Realizar
9
8
7
6
5
4
3
2 MEJORAS
1
0 PORCENTAJE
a) b) c) En la d) En la e) En la
Mejorar Presentar calidad y atención a decoració
su números presentaci los n del local
infraestruc artísticos ón de sus comensale
tura platos s
MEJORAS 7 5 3 8 9
PORCENTAJE 22% 16% 9% 25% 28%
La grafica anterior, nos muestra que los clientes no se sienten a gusto con la
decoración de los establecimientos, esto se debe a que hace falta ventilación y
los muebles se ven desgastados, se evidencia que no se han realizado
reparaciones locativas, ni mantenimiento ya hace un tiempo, los administradores
deben implementar mejoras ya que el aspecto y primera impresión es primordial,
porque el ser humano se deja llevar por lo que sus ojos ven y el aspecto del lugar
lo relacionan con la limpieza del mismo, por otra parte vemos que el 25% de los
encuestados manifiestan que la atención debe mejorar, este índice elevado nos
refleja que se debe investigar en que aspectos se están fallado cuando se aborda
el cliente, o porque no está satisfecho con la atención, y tomar las medidas
correctivas para disminuir esta variable.
273
A la pregunta, ¿Qué medio de comunicación utiliza usted para informarse sobre
restaurantes campestres? Los clientes respondieron.
Ilustración 51 Medios Utilizados Para escoger Restaurantes
20
15
10
5
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
0
a) b) c) d) e) UTILIZADOS
Tel Ra Pr Int Re
PORCENTAJE
evi dio en er de
sió sa ne s
n t so
cia
les
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
5 3 1 7 16
UTILIZADOS
PORCENTAJE 16% 9% 3% 22% 50%
Fuente. Los autores
Con la gráfica anterior, podemos definir que con la enorme cantidad de productos
y servicios que surgen día a día, la publicidad pasó a ser indispensable para que
el público pueda conocer las empresas y con el auge de tecnología de los últimos
tiempos, son estos los medios más utilizados por los clientes para enterarse de los
establecimientos, la ubicación, los servicios prestados, los precios, etc., el 50% de
los encuestados coinciden en que las redes sociales es el medio por donde más
se enteran de sitios donde se puede comer, seguido de un 22% que deciden
investigar los sitios por buscadores de internet, los medios de comunicación
tradicionales como la televisión, radio y prensa suman un 28% de participación,
por lo que se determina que los establecimientos deben estar a la vanguardia y
deberían enfocar sus mayores esfuerzos en la participación de redes sociales.
274
A la pregunta, ¿Porque motivo concurre a un restaurante campestre? Los clientes
respondieron.
Ilustración 52 Motivo Por El Que Visita El Sector
12
10
8
MOTIVO POR
6
EL QUE
4
VISITA EL
2 RESTAURANT
0 E
a) b) c) d) e)
Para Para Días Por Para PORCENTAJE
pasar una festivo motivo darse
un día cita s de un
en trabajo gusto
familia
MOTIVO POR EL QUE VISITA EL
11 4 8 2 7
RESTAURANTE
PORCENTAJE 34% 13% 25% 6% 22%
Fuente. Los autores
En la ilustración 53. Evidenciamos que el 34% de los encuestados visitar el sector

de restaurantes campestres con el fin de pasar un día en familia, esto se debe a
que visitar un restaurante no es sólo una necesidad, sino que forma parte
del estilo de vida de los colombianos. Aquí, la gente disfruta salir a comer en
familia, en pareja o con los amigos, por placer y diversión, el 25% visita el
sector en días feriados, con la finalidad de cambiar la rutina, el 22% para
darse un gusto, ya que en este tipo de establecimientos pueden encontrar
menús variados y diferentes a lo que normalmente se cómo en el día a día,
un 4% lo hace en una cita ya que es muy común este tipo de planes entre
personas que están comenzando a salir.
275
A la pregunta, ¿Cómo le parece el servicio de domicilio prestado por este tipo de
restaurantes?
Ilustración 53 Servicio a Domicilio
15
10
0
a) b) c) d) e)
Son Los No No La SERVICIO DE
Punt domi cum utiliz pres DOMICILIO
uales ciliar plen o el enta
ios con servi ción
son los cio no
PORCENTAJE
ama tiem es la
bles pos adec
uada
SERVICIO DE DOMICILIO 13 10 1 5 3
PORCENTAJE 41% 31% 3% 16% 9%
Fuente. Los autores
En la ilustración anterior, evidenciamos que el servicio de domicilio ofrecido por el

sector de restaurantes campestre en Tenjo está a conformidad con lo que los
clientes esperan, el 41% concuerda con que son puntuales, el 31% que los
domiciliarios son amables, el 16% no utiliza el servicio esto se debe q que las
personas prefieren salir y disfrutar de las instalaciones y no solo pedir el menú, el
9% dice que la presentación de los domiciliarios no es adecuada, esta percepción
se debe a que los mismos no están uniformados.
276
23.9 Análisis de Resultados
Los resultados arrojados por la encuesta son bastantes claros, y en base a ello se
logró diagnosticar cual es el nivel de fidelización actual que posee el sector de
restaurantes campestres en el municipio de Tenjo con sus clientes. La primera
pregunta habla de cómo le pareció el servicio que se presta en las unidades objeto
de estudio, y es que la mayoría afirman que es muy buena, pero otros (22%)
indican que está entre regular y mala, esto es un indicativo de que los comensales
son infieles a los negocios estudiados ya que no siempre adquieren el servicio y
productos en el sino que también visitan a la competencia.
La mayoría de los clientes que han disfrutado de los servicios de los restaurantes
campestres de Tenjo nunca han recibido una llamada para conocer si se
alcanzaron sus expectativas. El resultado muestra que el sector es poco
estadístico con sus clientes a la hora de conocer si se está realmente
satisfaciendo las necesidades de los comensales, esto deriva en un
desconocimiento de los posibles errores que se están cometiendo en las
empresas, por ende al no solucionarlos, se siguen presentando y jamás se
lograra superar las expectativas de todos y cada uno de los clientes.
Las preguntas tres y seis están claramente vinculadas estas hacen referencia a la
rapidez y calidad que tienen los empleados para atender a los comensales, dar a
conocer los menús, tomar el pedido y la entrega del mismo, los resultados son
abrumadores pues el 59% de los comensales reciben su pedido en la mesa
después de 30 minutos lo que hace que se estresen y desesperen, el tiempo que
transcurre para uno recibir el pedido es clave para lograr atraer nuevos
consumidores y además fidelizar los que ya están, no basta solo con que el
mesero conozca, explique, recomiende los menús, sino que estos lleguen a
tiempo.
El trato personalizado y el hacer sentir al comprador importante van de la mano,

estos factores se deben de mejorar ya que la mayoría de los clientes solo algunas
veces sienten una importancia o un trato realmente personalizado a sus deseos y
necesidades en ese momento especifico.
La encuesta también arrojo resultados buenos pero débiles, la buena atención y la
superación de las expectativas se da siempre en la mayoría de preguntas, pero un
grupo significativo de clientes siguen respondiendo que solo algunas veces,
regular o nunca se dan esos detalles importantes, se debe impulsar y mejora la
fortalezas, las cuales vinculadas a las tácticas de atracción y retención de clientes,
arrojaran resultados muy positivos para el sector de restaurantes campestres en el
municipio de Tenjo, en sus curvas de ventas a corto y mediano plazo.
277
Una vez analizadas las respuestas provenientes de las encuestas, se puede
determinar que el nivel de relación entre los clientes y los negocios objeto de
estudio es “básica” ya que generalmente los comensales visitan los restaurantes
consumen el producto y en la mayoría de los casos los negocios no se no se
comunican con el cliente, al menos que este vuelva a visitarlos, generando una
fidelización sumamente débil en un mercado tan competitivo como el de las
comida.
23.10 SERVICIO AL CLIENTE INTERNO
Otro factor muy importantes es el servicio al interior de las unidades de negocio

objeto de estudio, siempre estar a la vanguardia para que sus colaboradores se
les facilite cada vez más los procesos en cada una de sus funciones, se realizó
una encuesta a cada uno de los colaboradores par identificar como se einten en
los negocios, con sus jefes, el clima laboral, el oir sus necesidades y requerimiento
hace que el empleado vea lo importante que es para el negocio, esto motiva a los
empleados para realizar sus funciones de manera más amena y con dedicación, y
conlleva a que las funciones que realizan se hagan de forma agradable , mantener
al empleado satisfecho, suministrándole las herramientas para sus funciones
diarias, hacerlo sentir importante dentro de la compañía donde labora con los
beneficios propios y a la vez que entre ellos se sienta un clima laboral agradable,
hace que todos trabajen de manera sobresaliente, que al llegar al lugar de trabajo
les agrade y disfrute su estadía dentro de la jornada laboral, esto sobrelleva a que
su actitud siempre sea agradable, entusiasta y positiva.
23.11 Tamaño De La Muestra
Con el fin de tener información efectiva y veraz, se decide realizar la encuesta de

satisfacción al cliente interno a todos los colaboradores de las tres unidades de
negocio objeto de estudio, esto nos da un total de veintiún (21) encuestados.
23.12. Diseño y Creación De La Encuesta De Satisfacción Cliente Interno
En los últimos años el cliente interno ha ganado atención, por lo que medir y
mejorar su satisfacción se ha vuelto un asunto relevante para muchas
organizaciones. El desarrollo de la MECSI (el Modelo y la Metodología para la
278
Evaluación de la Calidad del Servicio Interno) se activó luego de detectar la
necesidad descrita anteriormente. “Su construcción se realizó dentro del contexto de tres
enfoques relevantes al estudio: servicio al cliente, sistemas de evaluación de satisfacción del
cliente y filosofía de mejora continua”68. Es genérico para que aplique en cualquier tipo
de organización y muestra el comportamiento de la relación proveedor interno –
cliente interno.
A continuación se relaciona el esquema de la encuesta que se realizó a los

empleados del sector.
Perfil del Entrevistado
Sexo F___ M ___ Puesto __________________________
Horario: Mañana______ Tarde______ Fin de Semana______
Buenos Días, Somos estudiantes del SENA y estamos realizando un análisis del clima
laboral en el sector de Restaurantes Campestres en Tenjo, le agradeceríamos que
contestara las siguiente preguntas; favor tachar con una X la respuesta que crea más
adecuada.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
RELACION CON EL JEFE
 Mi encargado exige de buena forma el cumplimiento del trabajo por parte del
personal
A. Totalmente de acuerdo
B. De acuerdo
C. Medianamente de acuerdo
D. En desacuerdo
E. Totalmente desacuerdo
 ¿Cuándo tengo problemas mi jefe es accesible?
B. De acuerdo
D. En desacuerdo
68 Scribd. MECSI. 15 de Febrero de 2016 [en línea] Disponible:

https://es.scribd.com/document/330529237/MECSI Consultado: 05 de agosto de 2017
279
PUESTO DE TRABAJO
 ¿Está conforme con su puesto actual?
B. De acuerdo
D. En desacuerdo
 ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y prestaciones sociales?
B. De acuerdo
D. En desacuerdo
 ¿Cuál de los siguientes aspectos le gustaría que mejorara?
A. Sueldo
B. Prestaciones
C. Horario de Trabajo
D. Superiores
E. Ambiente Laboral
CAPACITACION Y DESARROLLO
 ¿Recibe usted capacitación?
A. Definitivamente si
B. Probablemente si
C. Indeciso
D. Probablemente no
E. Definitivamente no
 ¿Cree usted que es desafiante la cantidad de trabajo, pero no es una carga?
A. Definitivamente si
B. Probablemente si
C. Indeciso
D. Probablemente no
E. Definitivamente no
GRACIAS POR SU COLABORACION

23.2 Análisis De Los Resultados Obtenidos En Las Encuestas
280
Este modelo toma las opiniones de los clientes internos (empleados) y en base en
estas define el nivel de satisfacción que presenten en las diferentes variables
estudiadas, presentando los siguientes resultados.
A la pregunta, ¿Mi encargado exige de buena forma el cumplimiento del trabajo

por parte del personal?
Ilustración 54 Cumplimiento de Trabajo
Fuente. Los autores
Se puede observar en la Ilustración 55 que de forma general en la empresa un

62% de clientes internos se encuentra satisfecho con la forma en que el superior
exige el rendimiento laboral de los empleados y un 29% considera que
probablemente la manera de exigir el cumplimiento de las labores no es la más
adecuada y debería hacerse de otra forma, un 9% está en total desacuerdo en la
manera con que el jefe exige el cumplimiento de las labores. Este punto es
importante por considerar y mejorar, requiere la atención de los propietarios de los
establecimientos.
 A la pregunta, ¿Cuándo tengo problemas mi jefe es accesible?

Respondieron.
281
Ilustración 55 Cuando Tengo Problemas
Fuente. Los autores
Se puede observar en la ilustración anterior, que el 57% de la totalidad de los

clientes internos comprendidos en este análisis se encuentran totalmente de
acuerdo con que el jefe es una persona accesible, que escucha y comprende las
necesidades que tiene el empleado, el 19% está entre medianamente y en
desacuerdo con la comunicación con el superior, esta pregunta en especial pone
al descubierto la dinámica de trabajo a nivel global global de la organización,
poniendo en evidencia que puede existir mayor empatía con unas áreas o
personas.
Con base a la pregunta ¿Está conforme con su puesto actual? se evidencia.
Ilustración 56 Conformidad con el Puesto de Trabajo
282
Fuente. Los autores
Se aprecia en la ilustración 57. Que 10 de los 21 encuestados, esto es un 48%

está de acuerdo con su puesto actual, así mismo podemos observar que solo un
19% está totalmente de acuerdo y bien es cierto solo una minoría que representa
el 9% de los encuestados está totalmente en desacuerdo, estos resultados nos
indican que el proceso de reclutamiento y selección del personal está bien
estructurado ya que la mayoría de los clientes internos están satisfechos con lo
que hacen.
A la pregunta, ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y

prestaciones sociales?
Ilustración 57 Remuneración Económica
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración 58. Se deduce que solo el 28% está de acuerdo con la
remuneración económica, el 43% de los empleados esta medianamente de
acuerdo con su salario esto se debe a que son los meseros quienes reciben la a
propinas, y sus ingresos son mayores, el 24% está en total desacuerdo con su
remuneración, es de vital importancia para los propietarios de los establecimientos
atender este tema ya que está ocasionando rotación de personal por
desmotivación.
283
A la pregunta, ¿Cuál de los siguientes aspectos le gustaría que mejorara?
Respondieron
Ilustración 58 Aspectos a Mejorar
Fuente. Los autores
Según la gráfica anterior, se identifica que un 43% de los encuestados consideran

que el sueldo debe ser mejorado, factor importante para el rendimiento del cliente
interno. Con relación a los otros aspectos, las prestaciones sociales ocupan un
segundo lugar con un 24%, seguido del horario de trabajo con un 14%, dejando
estas tres como los aspectos más relevantes a considerar.
A la pregunta ¿Recibe usted capacitación?
Ilustración 59 Capacitación
Fuente. Los autores
284
Representados en la ilustración 60. Se encontró que un 33% de los clientes
internos considera que si reciben capacitación y un 24% considera que no recibe
capacitación, este parece ser un patrón de respuesta común a los cargos de las
personas, ya que la mayoría de capacitaciones realizadas se han enfocado en la
parte gastronómica, dejando de lado el servicio al cliente, es importante resalta la
gestión de la gerencia ya que ha implementado mecanismos de capacitación no
obstante deben realizarse de manera homogénea a todo el personal.
A la pregunta ¿Cree usted que es desafiante la cantidad de trabajo, pero no es

una carga? Respondieron.
Ilustración 60 Cantidad de Trabajo
Fuente. Los autores
En la ilustración 61. Se encontró que un 52% de los clientes internos consideran

que probablemente si es desafiante la cantidad de trabajo, contra un 24% que no
les parece que sea desafiante, esto se debe a que las funciones son diferentes, en
la cocina encontramos más complejidad e intensidad en las labores. Este es un
punto para considerar por parte de los propietarios ya que este podría estar
afectando de forma directa la productividad del cliente.
A la pregunta ¿Usted considera que en la compañía se trabaja en equipo?

Respondieron.
285
Ilustración 61 Trabajo en equipo
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración 62 se encontró que un 57% de clientes internos

considera que está satisfecho con el trabajo de sus compañeros, un 24% de los
encuestados consideran que probablemente se podría generar un buen trabajo en
equipo dentro de la empresa, mientras un 9% indican que no están satisfechos
con el trabajo en equipo.
A la pregunta ¿Recibe retroalimentación sobre mi desempeño laboral?
Ilustración 62 Desempeño Laboral
Fuente. Los autores
286
considera que si recibe retroalimentación en su trabajo, un 10% de los
encuestados consideran que probablemente si podría recibir una retroalimentación
de su desempeño laboral mientras el restante de los clientes encuestados se
dividen cada uno en un 5% entre indeciso, probablemente no y definitivamente no.
A la pregunta ¿Periódicamente en esta empresa se evalúa el desempeño

personal?
Ilustración 63 Desempeño Laboral Periódico
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración 64 se evidenció que un 38% de clientes internos

respondieron que la empresa periódicamente evalúa el desempeño laboral, un
24% de los encuestados consideran que probablemente la empresa si podría
realizar una evaluación de desempeño laboral, mientras un 29% se encuentran
indecisos y un 5% respondieron que definitivamente no se realizaría una
evaluación de desempeño laboral.
A la pregunta ¿La empresa se preocupa por mi bienestar?
287
Ilustración 64 Bienestar
Fuente. Los autores
De acuerdo a la ilustración 65 se evidenció que un 38% de clientes internos

respondieron que la empresa definitivamente si se preocupa por el bienestar de
ellos, un 48% de los encuestados consideran que probablemente si la empresa se
preocuparía por su bienestar, un 5% se encuentran indecisos y otro 5%
respondieron que definitivamente no se preocupan por su bienestar la empresa.
A la pregunta ¿Recibo incentivos por realizar bien mi trabajo?

Ilustración 65 Incentivos
Fuente. Los autores
288
respondieron que la empresa definitivamente si les proporciona incentivos por su
trabajo, un 5% de los encuestados consideran que probablemente si la empresa
les otorgaría incentivos por su trabajo, otro 5% se encuentran indecisos y un 5%
respondieron que definitivamente no reciben incentivos por su trabajo.
23.13 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR
En base a la investigación realizada se proponen estrategias, específicas para el

Sector de restaurantes campestres en Tenjo, para que estas sean aplicadas y con
ellas crear valor en sus clientes y así conseguir su objetivo de mejorar la
satisfacción de los mismos, fidelizarlos e incrementar su margen de utilidades.
23.14 Estrategias Para Los Tangibles
Sin duda esta dimensión es la que mejor se debe revisar, pues a través de toda
la investigación se pudo inferir que sus calificaciones no son muy buenas, por
medio de la encuesta se observó que para el 76% de la población encuestada las
instalaciones no son atractivas a la vista, y siendo un restaurante el primer
contacto que tiene el cliente antes de recibir el servicio es la facha por lo tanto es
importante corregir fallas que se presenten conjuntamente se debe fomentar las
visitas los días de lunes a viernes, ya que la falta de comensales hace que no
exista una rentabilidad significativa que permita un auto sostenimiento.
Para esta dimensión de tangibles se sugiere las siguientes estrategias:
 Adecuar la infraestructura donde están ubicados los restaurantes en su

parte exterior, esto se refiere a arreglar la fachada que permitirá al cliente
reconocerlos más fácilmente, se sugiere pintarla y cambiar algunas
ventanas con pequeños rotos en la esquinas, ya que esto le da un aspecto
de abandono.
.
 Ya que se desea tener un mayor número de clientes, también se debe tener
una zona de parqueo más grande, se sugiere conseguir un lote en arriendo,
o crear alguna alianza estratégica con otro local del sector, teniendo en
cuenta que la mayoría de visitantes van en carro y al no encontrar donde
prefieren irse a otro lugar, en vez de esperar hasta que se desocupe un
espacio.
289
 En relación con la silletería empleada por los restaurantes objeto de
estudio, es importante hacer sentir bien al cliente, además brindarle
comodidad, por lo que se debe tener sillas y mesas en un buen estado,
para evitar incomodar a los comensales, además estas sillas y mesas
deben ser un conjunto armonioso, del mismo tipo para darle más elegancia,
no es de muy buen agrado que unas sean de una clase y otros de otras, ya
que esto da la impresión, que el restaurante está improvisando y no
demuestra que lleve varios años en el mercado, se recomienda arreglar la
silletería dañada, así como procurar tener de las mismas clases de sillas y
mesas por todo el lugar para mejorar la apariencia del mismo.
 La atención al cliente es muy importante, por lo que se debe tener presente

esos detalles que marcan la diferencia con la competencia, el personal que
atiende debe tener una presentación física pulcra, y más cuando se trata de
un sitio donde se preparan alimentos de acuerdo a la encuesta realizada un
12% de los encuestados opinaron que los empleados no tienen un aspecto
pulcro, en este caso se sugiere la dotación de los empleados de fines de
semana es substancial que usen uniformes que los distingan como
colaboradores, o por lo menos una insignia que permita al usuario
identificarlos fácilmente, así mismo las personas que atienden en la caja
registradora, una buena presentación personal será mucho más agradable
para el cliente, además de bríndale confianza al mismo.
 Para mejorar la empatía, se recomienda en los días que hay mayor

afluencia de personas, contratar con más personal, ya que el índice de
atención brindada fue de un 66%, dado el alto número de personas que
acuden al municipio los fines de semana y a los restaurantes, los
colaboradores tienden a estresarse, confundir y hasta olvidar los pedidos,
como lo demuestra la ilustración 1 con 22% de negatividad, una persona
más será un alivio en la carga para las personas que atienden estos días.
Uno de los principales retos de las empresas orientadas a clientes es encontrar

métodos de fidelización efectivos que creen estrechos lazos de unión con el
cliente.
La gestión del valor tiene por objeto incrementar el valor que tiene para el cliente
la compra realizada, que debe contribuir a la satisfacción del cliente y al aumento
de la competitividad. Las expectativas del cliente son fundamentales en el valor
para el consumidor puesto que si el valor percibido al realizar la compra es
superior a las expectativas se obtendrá satisfacción; en cambio, si se percibe un
290
valor inferior al esperado la satisfacción será baja, y difícilmente se repetirá la
compra.
El planteamiento del marketing de relaciones implica el establecimiento de

relaciones duraderas y estables con los clientes; ello se consigue mediante el
intercambio de valores y el cumplimiento de promesas.
23.15 También Otras estrategias son:
 Servicio Post –Venta: El personal administrativo se encargara de llamar o

hacer una serie de preguntas de cómo se sintió en el restaurante referente
al ambiente y al servicio recibido.
 Cupones de descuento: Se dará un cupón de descuento del 10% a clientes
que hayan visitado el restaurante más de 20 veces por mes.
 Regalos: El chef se encargara de hacer la entrega de algún obsequio en
caso que el cliente este cumpliendo años o estén de aniversario.
 Cliente VIP: El mejor cliente que sólo va a comer entre semana mientras
trabaja, porque su casa está en otra ciudad, lo hace VIP y como
recompensa se le da un descuento en todos los menús del fin de semana.
 Alianzas con atracciones: hacer alianzas con las atracciones del municipio,
para que cuando el cliente visite el restaurante se le brinde un descuento de
5% en estas.
 Tarjeta Fidepuntos: Es una tarjeta con los datos del usuario, donde se
registraran las compras que este realice.
23.16 Métodos:
Ganar la confianza del primer comprador es motivo de orgullo para cualquier firma,
pero generar empatía con el mayor número de gente es un reto mayor. Ganar la
confianza del primer comprador es motivo de orgullo para cualquier firma, pero
generar empatía con el mayor número de gente es un reto mayor.
Es bueno desarrollar métodos que capten la atención del nuevo cliente, Hay que
incidir en lanzar mensajes breves y claros, primero a los clientes pero también a
los consumidores. Esto impacta en el público y llama a la puerta de nuevos
clientes"
Dentro de los principales métodos que podríamos utilizar para la fidelización de

clientes para nuestra unidad de estudio encontramos;
291
La comunicación: es fundamental que la empresa dé la oportunidad al cliente de
expresar su opinión y recibir una respuesta. Esta interacción es básica para
atraparlo y hacerle saber que se le tiene en cuenta.
Valor agregado: Es bueno siempre ofrecer algo más. Cualquier valor agregado
hará que los clientes se sientan importantes. Este elemento es básico para atraer
más público
Competencia: Es importante reforzar la relación con los clientes y tratar de

atrapar a los de la competencia.
23.17 Aplicabilidad
Teniendo en cuenta las estrategias y métodos del programa de fidelización y que

está enfocado a la unidad de estudio, se aplicarían de tal forma que sean
acondicionadas al sector de trabajo (restaurantes) por lo cual permitiría un
aumento significativo en las ventas, prestigio del lugar conseguiría una relación
estable y duradera con los clientes del sector, ya que la idea es captar, convencer
y conservar los clientes.
292
17
18 Evaluación estratégica
24.1 Matriz DOFA
Esta permite enfocarse en los factores claves para el éxito del sector, se puede
definir como el enfrentamiento de los factores Internos y Externo, con el propósito
de generar estrategias alternativas.
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y Debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales el propietario tiene control y poder. La parte Externa
tiene que ver con las Oportunidades y Amenazas del negocio aspectos sobre los
cuales el propietario no tiene control ni poder.
En la siguiente matriz se evidencia las debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas, según esta información se realizan los cruces que para determinar las
posibles estrategias a implementar en el sector de los restaurantes campestres.
293
19
Tabla 100 DOFA
20 MATRIZ FODA 21 F – FORTALEZAS 22 D - DEBILIDADES
23 24 A. Recetas únicas - Chefs 25 A. Poco capital

experimentados
26 B. Ubicación geográfica estratégica 27 B. Desorganización

administrativa y contable
(no hay documentación)
28 C. Música en vivo fines de semana 29 C. Los empleados no están

afiliados a parafiscales
30 D. Precios asequibles 31 C. Falta reparaciones

locativas y adecuación de
muebles
32 E. Cabaña de postres, zona parking, 33 E. No hay publicidad en

zona fumadores redes sociales
34 F. Certificación BPM (Buenas Practicas 35 F. No cuentan con pagos
294
de Manipulación) electrónicos
36 G. Personal capacitado para servicio al 37 G. no se realizan

cliente y preparación de alimentos estrategias de mercadeo
como combos enganches
promociones importantes
38 H. fidelización de clientes 39 H. Escaso flujo de aire y luz

natural
40 I. Gestión y conocimiento de la parte 41 I. No existe control de

contable de la empresa plagas
42 J. Existen posibilidades de expandir su 43 J. No realizan domicilios

planta física
44 k Se Facilita la gestión del Talento 45 K. No existen diversos

humano proveedores
46 L. Aumentar las utilidades 47 L. Carecer de manual de

procedimiento y funciones
48 M. Empleados contentos y satisfechos 49 M. Menú limitado
50 O - OPORTUNIDADES 51 ESTRATEGIAS – FO 52 ESTRATEGIAS - DO
295
53 1 Ventajas competitivas que 55 1.H Motivar a los niños a que quieran 56 3M. Realizar eventos
generen diferenciación con la visitar el restaurante. innovadores al momento de
competencia. lanzar un nuevo plato
regional
54
57 2. Disponer de la información 59 2L. Garantizar la sostenibilidad del 60 2C. realizar los respectivos
contable, para Finales del año negocio e Instalar programas de aportes a parafiscales y
2017. información y almacenamiento llevar un control contable
financiero. sobre estos gastos
58
61 3. Disminuir en un 5% los costos 62 3I. Conocer la Evolución de la 63 3.K Buscar nuevos

y gastos del restaurante. Facturación del restaurante proveedores
64 4. Fidelización de los clientes 65 4H. Crear bases de datos para los 66 2A. Adquirir créditos y
para finales del año 2017 clientes realizar las reparaciones
locativas y mantenimiento a
las instalaciones, Comprar
ventiladores y hacer una
ventana para la luz natural
67 5. Explorar nuevos mercados 68 5B. Adquirir contratos con empresas 69 5J. Contratar un motorizado
públicas y privadas del municipio. para brindar servicio a
domicilio, adquirir datafono
296
ara el pago electrónico
70 6. Aumentar las ventas en para 71 6L. Lanzar promociones, tales como 72 4E. Página WEB: Aunque
finales del año 2017. combos y descuentos, para atraer ya la tienen, falta
nueva clientela complementarla para que
muestren la variedad de sus
platos, además de dar la
opción de reservación,
ingresar el restaurante a las
redes sociales más
frecuentadas (Facebook,
Instagram, snap chat,
twitter)
73 7. Retención y Fidelización de 74 7H Acumulación bonos con descuentos 75 7G Incentivar el consumo

Clientes por medio de servicio al de todos los productos
cliente ofrecidos atreves de
enganche.
76 78 80
77 A - AMENAZAS 79 ESTRATEGIAS – FA 81 ESTRATEGIAS - DA
82 1. La inflación y la recesión 83 6E. Selección de otro local en la misma 84 6G, Comprar el local, o
obliguen a aumentar los precios zona, para así mantener la misma hablar con el propietario
de los productos clientela, que cuente con las mismas para extender el contrato de
zonas arrendamiento
297
85 2.Bajas en la producción por 86 2K. se cuenta con varios proveedores 87 2L optimizar los procesos
falencias en procesos. por si se presentan subida de inflación, productivos internos
tasa de cambio o por incumplimiento
en entrega de pedidos.
88 3. Fomentar la capacitación de 89 3G Capacitar el 100% de los 90 8A. Realizar campaña de

los empleados en nuevos empleados en seminarios que perifoneo y volanteo en el
programas culinarios y/o servicios fortalezcan el crecimiento de servicio al pueblo y otros cercanos
cliente y recetas culinarias.
91 4 Nuevos productos 92 4E. Elaborar productos para nuevos 93 9J. Se clasificarán los
segmentos de mercado desechos del restaurante
para un posible reciclaje
94 5. Facilitar la gestión del Talento 95 5K. Mantener la satisfacción de los 96 8E. Mejorar los procesos
humano trabajadores mediante implementación
de tecnología.
97 6. No renovación del contrato de 98 3I. Velar por el mantenimiento y

alquiler cuidado de la carretera
99 7. Crear un sistema de 100 7M. Generar un 100% de trabajares

compensación para empleados. satisfechos
101 8. Aumentar el uso de 102 10F. Dar como valor agregado a la

tecnologías de información clientela un ambiente familiar,
298
acogedor, con excelente servicio al
cliente así evitar que prefieran la
competencia
103 9. Las épocas de invierno son 104 9. En época invernal realizar súper
desfavorables ya que el descuentos, promociones y fomentar
restaurante es campestre y más combos a domicilio
disminuye la afluencia de clientes.
105 10. El elevado nivel de 106 4K. Se puede solicitar un aumento 107 3M. Ampliar el menú y
desempleo está reduciendo el en el crédito que se maneja con los hacerlo muy atractivo para
poder adquisitivo de los proveedores que la gente decida visitar
consumidores los restaurantes sin importar
el estado de las vías
108
109
24.2 Indicadores
299
110 A Continuación se dará a conocer una serie de estrategias las cuales sugerimos implantar en el sector de
111
Tabla 101 Indicadores de Gestión
Proceso Referencia parámetro

Nombre Indicador Resultado Tipo
# Perspectiva Estrategia Objetivo cadena nombre
indicador formula optimo/aceptable con riesgo deficiente/critico obtenido indicador
de valor proceso
Activo
Garantizar la Aumentar las Circulante Entre 85 y
1 Financiera Apoyo Financiera Liquidez Igual a 100% Menor a 84% 90 con riesgo
sostenibilidad del negocio utilidades Pasivo 99%
Circulante
Disponer del
Información
100% de la
Instalar programas de
información
contable
información y Entre 85 y
2 Financiera contable, para Apoyo Financiera Contabilidad Igual a 100% Menor a 84% 90 con riesgo
almacenamiento 99%
finales obtenida
financiero.
del año 2017. Información
contable
total
Disminuir en un
5% los Gastos mes
Buscar nuevos anterior Entre 85 y
3 Financiera costos y gastos Apoyo Financiera Gastos Igual a 100% Menor a 84% 85 con riesgo
proveedores del Gastos mes 99%
actual
Restaurante.
Evidenciar los Facturación

Conocer la evolución de
gastos del periodo Entre 85 y
4 Financiera la Facturación del Apoyo Financiera Facturación Igual a 100% Menor a 84% 83 con riesgo
generados por la Facturación 99%
Restaurante
empresa del periodo
300
anterior
Fidelizar el 50% Clientes

de los fieles
Crear bases de datos Entre 85 y
5 Clientes clientes para Apoyo Clientes Clientes Clientes Igual a 100% Menor a 84% 80 deficiente
para los clientes 99%
finales del totales
año 2017
Clientes
Acumulación bonos con Satisfacción del Servicio al fieles Entre 85 y
6 Clientes Funcional Clientes Igual a 100% Menor a 84% 89 con riesgo
descuentos cliente cliente Clientes 99%
totales
Aumentar las
N° de ventas
ventas
adquirir contratos con
en un 20% para año 2016 Entre 85 y
7 Clientes empresas públicas y Apoyo Clientes Ventas Igual a 100% Menor a 84% 90 con riesgo
Finales del año N° de ventas 99%
privadas del municipio.
2017. año
2017
Clientes
Nuevos Clientes
Crear tarjetas de fieles Entre 90 y
8 Clientes Funcional Clientes Clientes Igual a 100% Menor a 89% 85 con riesgo
afiliación. Clientes 99%
totales
Incentivar el consumo de
Aumentar las N° de ventas Entre 85 y
9 Procesos todos los productos Funcional Procesos Ventas Igual a 100% Menor a 84% 95 con riesgo
ventas 99%
ofrecidos atreves de año 2016
301
enganche. N° de ventas
año
2017
Materia
Prima
Utilizada
optimizar los procesos mermas de Materia Mes Anterior Entre 85 y
10 Procesos Funcional Procesos Igual a 100% Menor a 84% 60 deficiente
productivos internos materia prima Prima Materia 99%
prima
utilizada el
mes actual
Capacitar el
100% de los
empleados en N° de
Fomentar la capacitación
seminarios que personas
de los empleados en Entre 85 y
11 Procesos fortalezcan el Funcional Procesos Empleados capacitadas Igual a 100% Menor a 84% 80 deficiente
nuevos programas 99%
crecimiento de N° de
culinarios y/o servicios
servicio al cliente empleados
y recetas
culinarias.
Platos
Elaborar productos para Menos
Nuevos Entre 85 y
12 Procesos nuevos segmentos de Funcional Procesos Menú Vendidos Igual a 100% Menor a 84% 66 deficiente
productos 99%
mercado Platos Más
Vendidos
302
Satisfacción
de
empleados
Mejoramiento del
Facilitar la gestión del año 2016 Entre 85 y
13 Desarrollo clima Funcional Desarrollo Empleados Igual a 100% Menor a 84% 90 con riesgo
Talento humano satisfacción 99%
organizacional
de
empleados
actual
N° de
Generar un
Crear un sistema de empleados
100% de Entre 85 y
14 Desarrollo compensación para Funcional Desarrollo Empleados satisfechos Igual a 100% Menor a 84% 30 deficiente
trabadores 99%
empleados N° de
satisfechos
empleados
Mejorar los N° de
Aumentar el uso de procesos equipos
Entre 85 y
15 Desarrollo tecnologías de mediante Funcional Desarrollo Equipos utilizados Igual a 100% Menor a 84% 89 con riesgo
99%
información implementación N° de
de tecnología empleados
Motivar a los niños a que Ventajas
quieran visitar el restaurante. competitivas que

Ventajas
generen ejecutadas Entre 85 y
16 Desarrollo Funcional Desarrollo Ventas Igual a 100% Menor a 84% 90 con riesgo
Ventajas 99%
diferenciación con la
planeadas
Competencia.
112
113
114
303
115
116
Tabla 102 Matriz PEYEA

MATRIZ PEYEA SECTOR SERVICIOS RESTAURANTES CAMPESTRES
VARIABLES A EVALUAR
FUERZA FINANCIERA (FF) VALOR VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) VALOR
Oportunidades de Prestamos 5 Calidad del producto -5

Crédito con proveedores 4 Valor agregado al producto -3
3 Aprovechamiento de las diferencias

Bajo margen de perdida (merma) -3
Flujo de Efectivo 5 Buenas relaciones con los proveedores -4

Insumos a costos bajos 3 Lealtad de los clientes -4
Liquidez 3 Participación en el mercado -2
PROMEDIO 3,8 PROMEDIO -3,5
FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) VALOR
Excelentes proveedores 5 Valor tasas de cambio -2
Mercado en expansión 5 Variaciones de la demanda -4
3
Posicionamiento de la competencia Gran cantidad de competidores -5
Aprovechamiento de recursos 4 Políticas sociales a favor -5
Potencial de crecimiento 3 Tecnologías en constante evolución -4
Facilidad para entrar en el mercado 3 Escala de precios de productos competidores -4

PROMEDIO 3,83 PROMEDIO -4
SUMATORIA SUMATORIA
EJE X EJE Y
-0,17 0,3
304
Fuente. Los autores
GRAFICA PEYEA SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES

Ilustración 66 Grafica Peyea
Fuente. Los autores
ANALISIS PEYEA. La matriz PEYEA de la unidad productiva arrojó resultados en

el cuadrante superior izquierdo, lo que indica que o una estrategia conservadora;
al entablar conversación con los propietarios, nos confirman esta información
diciendo que prefieren continuar con esta estrategia ya que el mercado en el que
se enfocan los restaurantes es bastante amplio, sus competidores son muchos y
de trayectorias reconocidas y hace falta experiencia.
Se realiza la clasificación y comparación de los procesos internos del negocio, de

acuerdo a las actividades y funciones que se desarrollan. A continuación, se hace
la descripción del personal del sector objeto de estudio y sus respectivas
funciones.
305
24.3 Balance Score Card
A continuación se evidenciara el Balance Score Card sugerido a la unidad de restaurantes campestres
306
UNIDAD DE PARAMETRO DE REFERENCIA
MEDIDA
CADENA DE NOMBRE DEL TIPO DE UNIDAD DE PERIODICIDAD/ FUENTE /
OBJETIVO ESTRATEGIA PROCESO ANALISIS DE INDICADOR DESEMPEÑO RESPONSABLE META RESULTADO VELOCIMETROS
VALOR INDICADOR INDICADOR MEDIDA FECHA RECURSO Con
(FORMULA DEL Optimo Deficiente
EJECUCION riesgo
INDICADOR)
40% 50% 60%

30% 70%
20% 80%
10%
90%
En este indicador se evidencia que el Mensual ( Los 0%
Activo Circulante 100%
Aumentar las utilidades Garantizar la sostenibilidad del negocio Apoyo Financiera Contabilidad 90% de la parte contable esta Eficacia % dias 10 de cada Empresa Gerente 90
Pasivo Circulante
organizada mes)
40% 50% 60%

30% 70%
Información 20% 80%
Disponer del 100% de la En este indicador se evidencia que el contable
Mensual (Los 10% 90%
información contable, para Instalar programas de información y 90% de la parte contable esta obtenida
Apoyo Clientes Ventas Eficacia % dias 15 de cada Gerente 90
finales almacenamiento financiero. organizada, solo faltaria un 10% para Información 0% 100%
mes)
del año 2017. que esta fuera 100% Eficaz contable total
Igual a Entre 85 y Menor a

100% 99% 84%
40% 50% 60%

30% 70%
20% 80%
10% 90%
0% 100%
Disminuir en un 5% los En este indicador se logra observar que
Buscar nuevos proveedores Gastos mes anterior Semestral (Abril-
costos y gastos del Apoyo Financiera Gastos las ventas del mes pasado superaron al Eficiencia % Gerente 85
Gastos mes actual Agosto dia 15)
restaurante. actual
40% 50% 60%

30% 70%
20% 80%
Facturacion del 10% 90%
La Facturaciòn del mes anterior
Evidenciar los gastos generados por la Conocer la evolucion de la Facturacion del periodo Mensual (Los 16
Apoyo Financiera Facturaciòn aumentos ya que se evidenciaron mas Eficiencia % Gerente 83 0% 100%
empresa Restaurante Facturacion del de cada mes)
ventas
periodo anterior
307
95% a
100% <95% 40% 50% 60%
99% 30% 70%
20% 80%
10% 90%
Fidelizar el 50% de los Clientes fieles Semestral (el 15 0% 100%
clientes para finales del Crear bases de datos para los clientes Apoyo Clientes Clientes La fidelizaciòn de clientes se mantuvo, Clientes totales Efectividad % de abril y el 22 Gerente 80
año 2017 de noviembre)
40% 50% 60%

30% 70%
80%
20%
10% 90%
0% 100%
Cada que
Clientes fieles
Acumulación bonos con descuentos Servicio al sepresente una
Satisfacciòn del cliente Funcional Clientes La satisfacion de los clientes mejoro Clientes totales Efectividad % Gerente 89
cliente peticion, queja o
reclamo.
40% 50% 60%

30% 70%
20% 80%
10% 90%
N° de ventas
0% 100%
Aumentar las ventas año 2016
adquirir contratos con empresas públicas y El porcentaje de cliente ejecutivos se Cada vez que se
en un 20% para Apoyo Clientes Ventas N° de ventas año Eficacia % Gerente 30
privadas del municipio. mantuvo al mes anterior realiza una venta
finales del año 2017. 2017
40% 50% 60% 70%

30% 80%
20%
90%
10%
0% 100%
Inicio el 1 de
junio del 2016 -
Se evidencia que los clientes Clientes fieles
Crear tarjetas de afiliación. Espacio abierto Administrador /
Nuevos Clientes Funcional Clientes Clientes aumentaron gracias a estas tarjetas de Clientes totales Eficacia % 85
para que el Gerente
afiliaciòn con descuento
cliente pueda
acomular puntos.
308
40% 50% 60% 70%
30% 80%
N° de ventas Actualizacion 20%
90%
Incentivar el consumo de todos los productos Se evidencia que los clientes año 2016 mensual de la 10%
Aumentar las ventas ofrecidos atreves de enganche. Funcional Procesos Materia Prima aumentaron, por descuentos en plastos N° de ventas año Efectividad % base de datos Administrador 95
0% 100%
que casi no se vencian 2017 (Todos los 20 de
cada mes)
40% 50% 60% 70%

30% 80%
20%
90%
10%
Materia Prima
0% 100%
Utilizada Mes Anterior Mensual el 29 de
mermas de materia prima optimizar los procesos productivos internos Funcional Procesos Empleados El gsato de materia se mantuvo Eficiencia % Administrador 60
Materia prima cada mes.
utilizada el mes actual
50% 60%
40% 70%
30%
80%
20%
10% 90%
Capacitar el 100% de los empleados
La capacitaciòn de los empleados fue N° de personas Dos veces al año
en seminarios que fortalezcan el Fomentar la capacitación de los empleados en 0% 100%
Funcional Procesos Empleados favorable ya que de 5 empleados se capacitadas Eficiencia % (17 de mayo - 17 Gerente 80
crecimiento de servicio al cliente y nuevos programas culinarios y/o servicios
capacitaron 4 N° de empleados de diciembre)
recetas culinarias. 95% a
100% <95%
99%
40% 50% 60%

70%
30%
80%
20%
10% 90%
0% 100%
Platos Menos
Elaborar productos para nuevos segmentos de La elaboraciòn de nuevos se mantuvo Vendidos Cada que se Administrador /
Nuevos productos Funcional Procesos Menu Efectividad % 66
mercado igual a mes anterior Platos Platos Mas realice una venta. Gerente
Vendidos
309
40% 50% 60% 70%
30% 80%
20%
90%
10%
0% 100%
Satisfacion de
2 veces al año
La satisfacion de los empleados empleados año 2016
Mejoramiento del clima organizacional Falicilitar la gestion del Talento humano Funcional Desarrollo Empleados Efectividad % (abril 14 y Gerente 90
aumento a diferencia del año 2016 satisfacion de
septiembre 15)
empleados actual
40% 50% 60%

30% 70%
20% 80%
90%
10%
Dos veces al año
N° de empleados
Generar un 100% de trabajores Crear un sistema de compensación para La satisfacion de los empleados (29 de marzo - 100%
Funcional Desarrollo Empleados satisfechos Critico % Administrador 90 0%
satisfechos empleados aumento a diferencia del año 2016 17 de
N° de empleados
septiembre)
85% a
100% <84%
99%
40% 50% 60% 70%

30%
80%
20%
10% 90%
0% 100%
Se observa que se debe realizar ka

N° de equipos Cada que llegue
Mejorar los procesos mediante implementaciòn de un computador para
Aumentar el uso de tecnologias de información Funcional Desarrollo Equipos utilizados Efectividad % un empleado Gerente 40
implementacion de tecnologia mejorar el funcionamiento del
N° de empleados nuevo.
restaurante
40% 50%
60%
30%
70%
20% 80%
90%
10%
Ventajas
competitivas que Cada que se
Motivar a los niños a que Se evidencia que los niños casi no se Ventajas ejecutadas 0%
generen Funcional 0 Ventas Efectividad % encuentre un Administrador 50 100%
quieran visitar el restaurante. sienten atraidos por el restaurante Ventajas planeadas
diferenciación con la puesto vacante.
competencia.
310
117
24.4 Mapa estratégico
A continuación se evidencia el Balance Score Card, Generado para el sector de

En el cual podemos nos da una serie de estrategias en el ámbito de desarrollo,

procesos, clientes y finanzas
Ilustración 67 Mapa Estratégico

PERSPECT IVA M APA EST RAT EGICO
Aumentar las
Utilidades .
Financiera
Evidenciar los
gastos
generados por la
empresa
Disponer de la
informaciòn
Contable para
finales del 2017
Fidelizacion de Aumentar las ventas

clientes. .. para finales del año
2017
Clientes
Nuevos
clientes.
Satisfaccion
para el cliente. .
Mermas de
Materia
Capacitaciòn de Prima.
Empleados
Procesos
Nuevos
Aumentar Productos
las ventas
Ventajas
competitivas que
generen
diferenciación con
la
competencia.
Desarrollo
Generar un 100%
de trabajadores
satisfechos
Mejoramiento
del clima
organizacional.
Mejorar los
procesos mediante
implementacion de
tecnologia
311
24.5 Plan de Acción
A continuación se evidenciara el plan de acción que se utilizara para la unidad de Restaurantes Campestres
Tabla 103 Plan de Acción Financiero
FECHA
OBJETIVO ESTRATEGIAS PERSPECTIVA/ BSC PLANES DE ACCION FECHA INICIO
TERMINACION
COSTO RESPONSABLE INDICADOR
1. Estudio de mercado
(encuestas para saber las
necesidades de los clientes).
2. Adquirir con los proveedores
los paquetes turisticos
(ecoturisticos, agroturisticos).
3. Promocionar los servicios
Garantizar la sostenibilidad del Activo Circulante
Aumentar las utilidades FINANCIERA para los clientes cercanos al 10/09/2017 05/10/2017 $250.000 Gerente
negocio Pasivo Circulante
sector
4. Ofrecer servicios turisticos
según las necesidades que se
evidenciaron en el estudio de
mercado.
5. Implementar un buzon de
sugerencias para ayudar a
mejorar el servicio.
1, Buscar programas faciles y Información

Disponer del 100% de la economicos para ser utilizados contable
Instalar programas de
información contable, para obtenida
información y almacenamiento FINANCIERA 21/09/2017 06/10/2017 $ 500.000 Gerente
finales Información
financiero.
del año 2017. 2. Implementación de un contable total
computador
1.Conseguir la lista de
mayoristas de alimentos en la
Disminuir en un 5% los camara de comercio de Bogota
Buscar nuevos proveedores Gastos mes anterior
costos y gastos del FINANCIERA 15/09/2017 05/10/2017 $50.000 Gerente
Gastos mes actual
restaurante.
2.Negociar con los proveedores
1. Realizar un Informe mensual

$15.000 Gerente Facturacion del
de lo que se vendio,
Evidenciar los gastos generados Conocer la evolucion de la periodo
FINANCIERA 22/09/2017 13/10/2017
por la empresa Facturacion del Restaurante Facturacion del
periodo anterior
2. Dar a conocer los gastos fijos
$20.000 Gerente
y variables del negocio.
312
Tabla 104 Plan de Acción Cliente
1. Realizar encuesta de
Fidelizar el 50% de los satisfaccion de cliente . Clientes fieles
Crear bases de datos para los
clientes para finales del CLIENTE 10/09/2017 25/09/2017 $50.000 Gerente Clientes totales
clientes
año 2017 2. Aprenderse el nombre de los
clientes, y priorizar la amabilidad
para ellos.
1.Concretar los días, horas para

utilizar los bonos.
Acumulación bonos con Clientes fieles
Satisfacciòn del cliente descuentos CLIENTE 12/09/2017 27/09/2017 $100.000 Gerente Clientes totales
2. Definir los platos aplicables

para el descuento.
1.Buscar las empresas que

operan en el sector N° de ventas
Aumentar las ventas adquirir contratos con empresas año 2016
en un 20% para públicas y privadas del CLIENTE 01/10/2017 16/10/2017 $50.000 Gerente N° de ventas año
finales del año 2017. municipio. 2. Implementar y manejar mas 2017
formas de pago para la
comodidad y facilidad del
cliente.
1.Por medio de las tarjetas de

afiliación abran descuentos.
Clientes fieles
Crear tarjetas de afiliación.
Nuevos Clientes CLIENTE 18/10/2017 22/11/2017 $100.000 Administrador/ Gerente Clientes totales
2. Manejar los cupones de
descuento tambien de manera
virtual para la comodidad del
cliente.
313
Tabla 105 Plan de Acción Procesos
1. Identificar los productos que

menos se venden N° de ventas
Incentivar el consumo de todos
año 2016
los productos ofrecidos atreves
Aumentar las ventas PROCESOS 30/09/2017 10/10/2017 $100.000 Administrador N° de ventas año
de enganche.
2017
2. Identificar los platos que más
utilidad generan.
1. Realizar un formato de control

sobre los procesos internos de
Materia Prima
cuanta Materia prima se esta
Utilizada Mes Anterior
optimizar los procesos utilizando
mermas de materia prima PROCESOS 23/09/2017 12/10/2017 $0 Administrador Materia prima
productivos internos
utilizada el mes
actual
2. Informar las falencias

encontradas en la materia prima.
1.Buscar capacitaciones
adecuadas que se adapten tanto
económicamente como
Capacitar el 100% de los teóricamente a las necesidades
empleados en seminarios que Fomentar la capacitación de los de la empresa. N° de personas
fortalezcan el crecimiento de empleados en nuevos programas PROCESOS 15/09/2017 02/10/2017 $100.000 Gerente capacitadas
servicio al cliente y recetas culinarios y/o servicios N° de empleados
culinarias.
2.Describirles a los empleados
la necesidad y la importancia de
las capacitaciones.
1.Identificar las nuevas

Platos Menos
tendencias en platos (Fitness)
Elaborar productos para nuevos Vendidos
Nuevos productos PROCESOS 30/09/2017 19/10/2017 $150,000 Administrador/ Gerente
segmentos de mercado Platos Platos Mas
Vendidos
2. Permitir que el cliente arme
su propio plato.
314
Tabla 106 Plan de Acción Desarrollo
1. Implementar y manejar las

normas de seguridad para, los
empleados.
Satisfacion de
Mejoramiento del clima Falicilitar la gestion del Talento empleados año 2016
DESARROLLO 11/10/2017 10/11/2017 $100.000 Gerente
organizacional humano satisfacion de
2. Proponer actividades empleados actual
recreativas de integracion para
los empleados del negocio.
1. Identificar con que se va a

compensar a los
empleados.(Bonos, Dias N° de empleados
Generar un 100% de trabajores Crear un sistema de
DESARROLLO Compensatorios) 10/10/2017 09/11/2017 $160.000 Gerente satisfechos
satisfechos compensación para empleados
N° de empleados
2. Identificar bajo que

parámetros se va a compensar.
1. Implementar la zona Wifi.
N° de equipos
Mejorar los procesos mediante Aumentar el uso de tecnologias
DESARROLLO 30/09/2017 15/10/2017 $500.000 Administrador utilizados
implementacion de tecnologia de información
N° de empleados
2. Implementar que los clientes,
realicen sus reservaciones por la
pagina web.
1.Crear un espacio donde los

Ventajas
niños puedan divertirse.
competitivas que
Motivar a los niños a que Ventajas ejecutadas
generen DESARROLLO 01/10/2017 04/11/2017 $300.000 Gerente
quieran visitar el restaurante. Ventajas planeadas
diferenciación con la
competencia.
2. Crear combos infantiles con
obsequio.
315
24.6 Cronograma de Ganng
A continuación se evidenciara el cronograma de Ganng, en donde se evidencia el

inicio y la terminación de estrategias propuestas.
ACTIVIDAD INICIO DURACION TERMINACION
Garantizar la sostenibilidad del negocio 10/09/2017 10 20/09/2017
Instalar programas de información y almacenamiento

financiero. 21/09/2017 15 06/10/2017
Buscar nuevos proveedores 15/09/2017 10 25/09/2017
Conocer la evolución de la Facturación del Restaurante 22/09/2017 15 07/10/2017
Crear bases de datos para los clientes 10/09/2017 10 20/09/2017
Acumulación bonos con descuentos 12/09/2017 15 27/09/2017
Adquirir contratos con empresas públicas y privadas del

01/10/2017 15 16/10/2017
municipio.
Crear tarjetas de afiliación. 18/10/2017 5 23/10/2017
Incentivar el consumo de todos los productos ofrecidos atreves 30/09/2017 10 10/10/2017

de enganche.
optimizar los procesos productivos internos 23/09/2017 17 10/10/2017
Fomentar la capacitación de los empleados en nuevos

15/09/2017 25 10/10/2017
programas culinarios y/o servicios
Elaborar productos para nuevos segmentos de mercado 30/09/2017 16 16/10/2017
Facilitar la gestión del Talento humano 11/10/2017 7 18/10/2017
Crear un sistema de compensación para empleados 10/10/2017 10 20/10/2017
Aumentar el uso de tecnologías de información 30/09/2017 20 20/10/2017
Motivar a los niños a que

01/10/2017 26 27/10/2017
quieran visitar el restaurante.
316
Ilustración 68 Cronograma de Estrategias Diagrama de Ganng
317
CONCLUSIONES
El sector gastronómico se encuentra en un momento de gran desarrollo, los

restaurantes campestres cada vez toman más fuerza como punto de encuentro
social, familiar y de negocio; esta es una de las razones por las cuales la
competencia del sector es alta, no solo porque existe un gran número de
restaurantes, sino que la mayoría de estos brindan gran variedad, calidad y
servicio a sus clientes. El servicio al cliente es un factor determinante en la
consecución del éxito de cualquier negocio, pero en los restaurantes campestres
adquiere mayor importancia, ya que mediante el servicio se pueden crear
“barreras de salida” basadas en la satisfacción y la superación de expectativas,
elevando los niveles de fidelización y retención de los clientes.
Hacer que el momento de consumo sea una experiencia memorable que supere
las expectativas de consumidor es una herramienta fundamental para lograr
conseguir nuevos comensales por medio de la recomendación de los clientes
satisfechos (vos a vos).
El sector de restaurantes campestres en el municipio de Tenjo se encuentra en

una etapa de crecimiento, por lo que es necesario contar con estrategias que le
permitan darse a conocer y posicionarse como líder en el mercado de comida
tradicional. Los resultados del análisis realizado en este trabajo permitieron
observar el macro y micro entorno, definiendo las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del sector y con estas planear estrategias para el
cumplimiento de los objetivos. Además permitió que cada uno de los integrantes
del Gaes pusiera en práctica los conocimientos adquiridos en esta primera etapa
el proyecto.
318
BIBLIOGRAFIA
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https://www.finanzaspracticas.com.co/finanzaspersonales/entienda/que_es/8.php0
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Prada, P. Amortización de créditos. [en línea] Disponible:

http://es.slideshare.net/tigreaxul/amortizacin-12761826
320
ANEXOS
ANEXO A. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
Para conocer más acerca del negocio se utilizó la siguiente herramienta de

información (entrevista)
FICHA TÉCNICA
ENTREVISTADO LUIS EMELIAS CELY CRISTANCHO
SANDRA PARRA, MORELA PEREZ, MARCELA
ENTREVISTADORES:
MORENO Y FABIAN DIAZ
FECHA: 17 DE SEPTIEMBRE 2016
HORA: DE 8:30 AM A 9:15 AM
LUGAR: LOCAL "CASA LUCHEF"- TENJO - CUNDINAMARCA
OBJETIVO: Conocer acerca de los procesos internos del negocio.
1. ¿Cuántos años lleva funcionando el restaurante?

2. ¿Cuánto tiempo lleva involucrado en el ámbito de este negocio?
3. ¿Cuál es el perfil del cliente que comúnmente visita su restaurante?
4. ¿Cuál ha sido la clave para atraer nuevos clientes?
5. ¿Cómo logro la fidelidad de su clientela?
6. ¿Qué problemas ha tenido con sus clientes y como los ha solucionado?
7. ¿Cómo se da a conocer el restaurante?
8. ¿Cuál es su competencia más fuerte y cercana?
9. ¿Cuántos empleados tiene? ¿Qué tipo de contrato maneja? ¿tienen
prestaciones sociales, están afiliados a EPS, ARL?
10. ¿Qué facilidades de pago ofrecen a los clientes?
11. ¿con que capacidad cuenta el restaurante?
12. ¿Alquilan el restaurante para eventos? ¿ofrecen paquetes todo incluido?
13. ¿Cuántos proveedores manejan?
14. ¿Quién realiza las compras y administra el dinero?
15. ¿Manejan algún tipo de contabilidad?
16. ¿Cuentan con archivo?
17. ¿Realizan factura de venta?
18. ¿Capacitan el personal?
19. ¿quién es el encargado de la selección y contratación del personal?
20. ¿cuenta con página web?
21. ¿Qué menú ofrece el restaurante? Cu es el plato más vendido? ¿Cuál es la
especialidad de la casa? ¿Con que frecuencia cambia el menú?
22. ¿prestan el servicio a domicilió?
23. ¿Cómo motiva a sus empleados? ¿reciben propinas?
321
ANEXO B. PERSEPCION CLIENTES
Para tener una percepción más clara de la acogida del restaurante Casa Luchef se
realizó una serie de encuestas aplicadas a clientes, empleados y competencia.
EVENTO
DESAYUNO REFRIGUERIO ALMUERZO
INACEPTABL
EXCELENTE ACEPTABLE E
SERVICIO
AMABILIDAD
RAPIDEZ
APARIENCIA DEL PERSONAL
ALIMENTOS
DECORACION DE LA COMIDA
SABOR
TEMPERATURA DEL PRODUCTO
CANTIDAD DE LAS PORCIONES
AMBIENTE DEL SALON
LIMPIEZA Y ORDEN
AISLAMIENTO DEL RUIDO
MONTAJE
COMODIDAD
TEMPERATURA DEL SALON
SONIDO
Teniendo en cuenta todos los factores anteriores el evento en que está

participando resulto
Mejor de lo que esperaba No tan bueno
En comparación con otros restaurantes nuestro evento ha sido
Mejor Igual Peor
Realizaría un evento con nosotros Sí No
Nombre ___ TEL.

Fecha E-MAIL
322
ANEXO C. PERCEPCIÓN EMPLEADOS
Cumple
Nª PREGUNTA N
Si
o
Está afiliado a Sistema General de Seguridad Social (Salud,
1 ARP, Pensiones)
2 El empleado tiene un contrato fijo con el restaurante
3 Recibió una capacitación para el puesto asignado
4 Cuenta con un Programa de Salud Ocupacional.
Realizan capacitaciones en Prevención de Riegos
5 Profesionales
7 Realizan inducción general al personal.
8 Realizan Pausas activas
Tiene elementos de protección personal de acuerdo a su
9 labor
Aplica correctamente los procedimientos, actividades y tareas
10 desarrolladas
323
ANEXO D. LISTA DE CHEQUEO
LISTA DE CHEQUEO SECTOR RESTAURANTES CAMPESTRES
LISTA DE CHEQUEO POR OBSERVACION FECHA:

INFORMACION GENERAL SI NO OBSERVACION
MISION
VISION
POLITICAS DE CALIDAD
VALORES INSTITUCIONALES
NORMAS DE SEGURIDAD SI NO OBSERVACION
TIENEN PLAN DE EMERGENCIAS
CUENTA CON ELEMENTOS BASICOS DE EMERGECIAS
SEÑALIZACION
EXISTE ZONA DE FUMADORES
SE RESTINGE ENTREDA DE PERSONAS NO AUTORIZADAS
ELEMENTOS DE PROTECCION PERSONAL SI NO OBSERVACION
UTILIZACION DE ELEMENTOS DE HIGIENE
EL PERSONAL CUENTA ON INDUMENTARIA ADECUADA Y LIMPIA
CUENTAN CON CURSO DE MANIPULACION DE ALIEMENTOS
INSTALACIONES SI NO OBSERVACION
REALIZAN LIMPIEZA Y DESINFECCION
CUENTAN CON PLAN DE RECICLAJE
REALIZAN FUGIMACIONES PERIODICAS
DISPONEN DE SANITARIOS EN BUEN ESTADO
EL AGUA QUE UTILIZAN ES POTABLE
CUENTAN CON BUENA VENTILACION
LAS INSTALACIONES CUENTA CON BUENA LUZ
LOS ALIMENTOS SE REFIGERAN Y GUARDAN EN SITIOS ADECUADOS
MUEBLES Y ENSEREN EN BUEN ESTADO
324
325

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DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA NEGOCIOS

ENCADENADOS EN EL SECTOR CLAVES DE RESTAURANTES CAMPESTRES

DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

DÍAZ ALFÉREZ NESTOR FABIAN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, Noviembre 2017

Queremos aprovechar este proyecto para agradecer en un par de líneas a todos

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 4

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................... 4

2.2. Objetivos Específicos................................................................................................................................ 5

4. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 7

4.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................. 13

4.4 MARCO TEMPORAL ............................................................................................................................. 15

4.5 MARCO LEGAL ........................................................................................................................................ 16

5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 19

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................. 19

5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................... 20

5.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTOS ..................................................................................... 21

5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................................................................... 22

5.6 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 25

5.7 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................... 27

7. MACROENTORNO Y MICROENTORNO ......................................................... 33

7.2 VARIABLE ECONÓMICA ........................................................................................................................... 33

7.3 Variable Político - Legal .......................................................................................................................... 35

7.4 Variable Ambiental ................................................................................................................................ 36

7.5 Variable Tecnológica ............................................................................................................................. 37

8. MICRO ENTORNO ........................................................................................... 38

8.2. Clientes .................................................................................................................................................. 39

9. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS ..................................... 40

9.2. PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................................. 40

9.3 TEORIAS Y APLICABILIDAD AL SECTOR .................................................................................................... 45

9.4 TEORIA QUE MAS APLICA AL SECTOR ..................................................................................................... 47

9.5 ESCENARIO PRESENTE Y FUTURO ........................................................................................................... 50

9.6 PLATAFORMA ESTRATEGICA ................................................................................................................... 54

9.7 ESTRATEGIA ACTUAL Y POSIBLES ESTRATEGIAS PARA EL NEGOCIO ................................................... 58

9.8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO .................................................................................... 60

9.9 MODELO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ............................................................................................ 61

9.10 CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 73

9.11 NORMATIVIDAD RELACIONADA ..................................................................................................... 78

10. GESTION DE LA SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL .... 82

10.2 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO ................................................................................................................ 82

10.3 MAPA DE RIESGOS DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 86

11. MATRICES DE EVALUACION........................................................................ 89

11.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ................................................................. 90

11.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................................................. 91

11.4 MATRIZ DE POSICION, ESTRATEGIA Y EVALUACION DE ACCION (PEYEA) ............................................ 92

11.5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ............................................................................................. 93

12. FUERZAS DE PORTER .................................................................................. 95

13. GESTION DE MERCADOS PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES

 Factores Extrínsecos ............................................................................................................................ 99

 Factores Intrínsecos .........................................................................................................................100

13.2 Análisis de la Oferta ............................................................................................................................101

13.3 Análisis de Demanda ..........................................................................................................................103

14. TIPOS DE MERCADO PARA EL SECTOR DE RESTAURANTES

14.2 Caracterización y Segmentación del cliente objetivo elegido. ...........................................................106

14.3 Cliente Conductual ..............................................................................................................................107

14.4 Población y muestra ...........................................................................................................................107

14.5 Investigación de mercado ...................................................................................................................108