INGENIERIA INDUSTRIAL

MI7

SISTEMAS DE MANUFACTURA

UC MEDINA SANTIAGO AARON

14470381

ESPINOSA VENEGAS CLAUDIA PAOLA

26 DE NOVIEMBRE DE 2019

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 UNIDAD 1
Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del
sistema
1.1 Taylorismo
1.2 Fordismo
1.3 Toyotismo
1.4 OPEX (Excelencia en operaciones

INDICE DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Investigar
los grandes paradigmas sobre sistemas de manufactura comentando los
elementos principales que han sido pautas en el desarrollo de la competitividad
global……………………………………………………………………………………. 4
Identificar el marco de las OPEX en un sistema de manufactura involucradas en el
mejoramiento
continuo……………………………………………………………………………...…..24
Investigar los Antecedentes históricos de la manufactura, así como investigar
¿Qué es Manufactura? Y de dónde viene su
significado………………………………………………………... ……………….…….26

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Investigar los grandes paradigmas sobre sistemas de manufactura comentando los elementos
principales que han sido pautas en el desarrollo de la competitividad global

Introducción
Dentro de la industria se han realizado grandes cambios los cuales nos han llevado
a una mejora total en los sistemas de producción manufacturera la cual ha tenido
una trascendencia inimaginable para las compañías, mayor ingreso mejor
producción etc.
Grandes cambios de paradigma en los procesos productivos se iniciaron con la
industria automotriz. Personalidades visionarias e innovadoras han introducido
cambios radicales en la manera de pensar acerca de la industria y el consumo. Esto
no sólo afectó en la forma de realizar las tareas dentro de la industria en general.
Estos paradigmas son el Taylorismo, Fordismo y Toyotismo.
Además, modificó para siempre la vida de los trabajadores y de la sociedad en su
conjunto. Hoy haremos un breve resumen acerca de los modelos productivos más
importantes que existieron en la historia reciente, luego de la profunda
transformación producida por la Revolución Industrial a fines del Siglo XVIII y a
comienzos del Siglo XIX.
Taylorismo

El taylorismo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de

producción. Fue un método de organización, cuyo fin era aumentar
la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de
producción. Está relacionado con la producción en cadena.

 Principios de la organización científica del trabajo

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, un planteamiento

integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de
métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación
entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de
maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas, mediante la
división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus
secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de

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motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de

los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la
industria.

Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por
medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica.

 La organización científica del trabajo en la revolución industrial

Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del

trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que
asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así
el modo óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los
trabajadores.

Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la subdivisión de las

tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el
rendimiento.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza
para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión,
organización y dirección del trabajo.

Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión acelerada
de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su cruzada
frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el tiempo
productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo,
idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución

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Industrial. La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los
siguientes sentidos:

 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de
capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:

 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas

regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por
analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.

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La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora,
el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos
a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar

científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división
social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las
tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo
más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros.

Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que
el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición
preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese

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poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La
fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos
oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando
los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos.
Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que
ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquel régimen.

Fordismo:

El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la

práctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone
una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios
y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la

práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos.

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Este sistema comenzó con la producción a partir de 1908 con una combinación y
organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través
de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un
número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma
extensiva en la industria de numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo
XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de
producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio
relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una
economía desarrollada.

 Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la

transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que
tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa
del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón
es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución)
habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la capacidad de
consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con
anterioridad.

Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la

industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que se
transformará en la cara visible del arquetipo del american way.

Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase

obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo,
poseía los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma,
de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción. El
fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio
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del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder
ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de producción. Además,
antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicados, lo cual le
brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista, esta forma de agrupamiento
llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de inmigrantes europeos,
fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo

significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea
de cultura de masas o masas media.

Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la

expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos
culturales mediados por el capital. También hay que advertir que el modelo madura
bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo
que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del
capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de
los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo
capitalista. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo
fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie

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Toyotismo

 Orígenes

El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japón

estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un
nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la
producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial la burguesía japonesa se encontraba

derrotada, en un período de extrema debilidad. Se libró una batalla entre el
movimiento obrero japonés y las fuerzas de ocupación militar del imperialismo
norteamericano. El crecimiento más rápido fue el de la Confederación de Sindicatos
de Industria (Sambetsú), dirigida por comunistas, que pasan de nada en el '45 a una
organización de 1.600.000 a fines del '46.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes
stocks de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer
funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y
volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos
bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los
trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos
fácilmente al control de la producción.

El gobierno japonés, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tomó

rápidamente una actitud dura en relación a estos alzamientos populares, declarando
ilegal el control de la producción. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva,
lanzando olas de huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra
las fábricas y prepara una huelga general de naturaleza política. Este período de
alza obrera no dura más de dos o tres años. Con el comienzo de la guerra Fría y
con la Revolución China, el gobierno de ocupación de Estados Unidos cambia su
política y decide utilizar a Japón y al capitalismo japonés como la vanguardia en la

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cruzada anticomunista y antirrevolucionaria en Asia. El puntapié inicial fue quebrar
la huelga general convocada para el 1 de febrero de 1947.

La guerra de Corea estalló en 1950, ésta se recordaría más tarde como un don del
cielo para Japón, ya que Estados Unidos realizó una inversión muy fuerte de capital
para reabrir las fábricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japón
comienza la innovación tecnológica en la siderurgia.

El capitalismo japonés, adquiere nueva vida debido a la guerra de Corea. Durante

este período previo a la democracia de posguerra se desarrolló un movimiento
obrero politizado, que llegó a la confrontación con el poder político de la ocupación
de Estados Unidos y sus auxiliares japoneses.

Japón recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la

democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominación interior
de Japón. Muto Ichiyo señala que para la década del '60 se da un periodo de
crecimiento rápido con la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa
de duplicación de las ganancias.

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía
que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches
japoneses duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos
reparaciones. En los años 90 se hizo evidente que había un plus (alguna cosa más
especial) en Toyota comparada con los demás fabricantes de automóviles en Japón.
No fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera más
cuidado y los diseños mucho más refinados.

Era la forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una
consistencia increíble en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más
rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos
relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era
que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a

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sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y continuaba
aún con más fuerza. Es cierto que Toyota es el tercer fabricante de coches más
grande en el mundo, detrás de General Motors y de Ford, con una venta global de
6 millones de vehículos por año en 170 países. Aunque de todos modos, Toyota es
mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles.

Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los
consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde
el primer día y durante tiempo, mientras muchas de las compañías norteamericanas
y europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son
nuevos, pero seguramente ya deberán pasar por el taller al cabo de un año. ¿Cuál
es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendimiento de
Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a
su excelencia operacional en un arma estratégica.

Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de

mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como
«just-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka». Estas
técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero las
herramientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transformar un
negocio.

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El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más
profunda del negocio basada en su comprensión y en la motivación de la gente.

Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los

equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con
los proveedores y para mantener una organización del aprendizaje.

El documento interno del modelo Toyota para sus propósitos de formación. Los
catorce principios se incorporan en estos cuatro niveles de este documento (Genchi,
Genbutsu, Kaizen, Respeto y trabajo en equipo y desafío) y se relacionan con las
cuatro categorías de principios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de
Problemas.

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El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación
de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que
hace única a esta compañía.

 El sistema de producción de Toyota (tps) y el lean production

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción. Es

la base de gran parte del movimiento kan production que ha dominado las
tendencias de producción (juntamente con seis sigmas) durante los últimos diez
años.

A pesar de la gran influencia del movimiento kan, espero mostrar en este libro que
muchos de los intentos de implementar kan han sido bastante superficiales. La
razón es que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como
las «5S» y el JIT, sin entender el kan como un sistema completo que debe incorporar
también una organización cultural; En muchas compañías donde el kan se ha

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implementado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora
continua que forman parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.

¿Qué es exactamente una empresa kan? Se podría decir que es el resultado final
de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su
excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jones definen el lean
manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el
flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pulí) desde el final (cliente) y perseguir la
excelencia.
Para una producción kan se requiere una mentalidad que enfoqué la realización del
flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza
a pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la demanda del
cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en
intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente
persiguiendo la mejora.

Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma más sucinta:

 Lo que lodos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del

cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo
ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor.

• ADN TOYOTA

Toyota desarrolló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial,

en una situación y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford
y GM. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de
escala y las grandes máquinas para producir el mayor número de piezas y lo más
económicas posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño.

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Toyota además debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de
montaje para satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la
flexibilidad.

Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento crítico; cuando los tiempos totales
(lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción,
se consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor
productividad y una mejor utilización de la maquinaria y del espacio.

El objetivo de Toyota en los años 40 y 50 de eliminar el tiempo y el material

desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción estaba diseñado
para hacer frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas empresas
hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que
quieren los clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste
competitivo.

El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito global de
Toyota en el siglo xxi. Compañías como Dell también se han convertido en famosas
por usar lead times cortos, con alta rotación de inventarios, que son pagados
rápidamente, para también rápidamente desarrollar una compañía de crecimiento
rápido.
Pero incluso Dell está tan solo iniciando el camino para poder convertirse en la
sofisticada «empresa lean» que Toyota ha desarrollado durante décadas de
aprendizaje y de duro trabajo.

El Sistema de Producción Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la

fuente del desempeño sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prácticas
distintivas del sistema – por ejemplo, las tarjetas Kanban y los círculos de calidad -
se han adoptado ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo por

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compararse contra las mejores compañías de manufactura del mundo, GM, Ford y
Chrysler han generado de forma independiente iniciativas mayores para desarrollar
sistemas de producción como el de Toyota.

Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrado imitar a Toyota con
éxito – a pesar de que la compañía ha sido extraordinariamente abierta sobre sus
prácticas.

Entonces, ¿Por qué es tan difícil descifrar el Sistema de Producción de Toyota?

Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prácticas y
herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo.

Eso les hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las
actividades, conexiones y flujos de producción de una fábrica de Toyota estén
rígidamente estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son
altamente flexibles y adaptables.

Constantemente se reta a las actividades y procesos y se les lleva a un nivel de

desempeño más alto, permitiéndole a la compañía innovar y mejorar
continuamente. Para entender el éxito de Toyota, tienes que desenredar esta
paradoja –tienes que ver que la gran rigidez de las especificaciones son
precisamente lo que hace posible la flexibilidad y creatividad.

Cada vez que Toyota define una especificación, está estableciendo una serie de
hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método
científico.

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Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso método de solución de
problemas, que requiere una evaluación detallada del estado actual de las cosas y
un plan de mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios
propuestos. Si no se tuviera ese rigor científico, los cambios en Toyota no serían
más que prueba y error – una caminata a ciegas por la vida.

El hecho de que el método científico esté tan embebido en Toyota explica el por qué
el alto grado de especificación y estructura de la compañía no promueven un
ambiente de órdenes verticales y controles que uno esperaría ver. De hecho, al
observar a la gente realizar su trabajo y diseñar procesos productivos, el sistema en
realidad estimula a los trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de
experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra angular de una
“organización que aprende”. Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las
compañías que estudiamos.

El Sistema de Producción Toyota y el método científico que le da soporte no fueron

impuestos en Toyota – ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema
creció de forma natural del trabajo de la compañía después de más cinco décadas.

Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota
frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difícil para los
externos comprenderlo. Se describen cuatro principios –tres reglas de diseño, que
muestran como Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una
regla de mejora, que describe como Toyota enseña el método científico a los
trabajadores en todos los niveles de la organización.

Son estas reglas –y no las prácticas y herramientas que la gente observa durante
sus visitas a las plantas- las que en nuestra opinión conforman la esencia del

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sistema de Toyota. Por ello pensamos en las reglas como el DNA del Sistema de
Producción Toyota.

 Regla Uno: Cómo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles; por eso se
aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su, secuencia,
tiempo y resultado.

 Regla 2: Cómo se Conecta la Gente

Mientras la primera regla explica como realiza la gente las actividades de su trabajo
individual, la segunda regla explica cómo se conectan unos con otros. Expresamos
esta regla como sigue: toda conexión debe ser estandarizada y directa,
especificando sin ambigüedad a la gente involucrada, la forma y cantidad de los
bienes y servicios a ser entregados, y el tiempo esperado para que la petición sea
cumplida. La regla genera una relación cliente-proveedor entre cada persona y el
individuo responsable de darle a esa persona los bienes o servicios específicos.
Como resultado, no hay zonas grises para decidir quién provee qué, a quien, y
cuándo.

Cuando un trabajador hace una requisición de partes, no hay confusión sobre el

proveedor, la cantidad requerida o el tiempo para la entrega. De forma similar,
cuando una persona requiera ayuda, no hay confusión en quién debe dársela, cómo
se disparará la ayuda y qué servicios serán entregados.

La verdadera pregunta que nos ocupa es si la gente interactúa de forma diferente

en Toyota que en otras compañías. En Toyota, las tarjetas Kanban y otros
mecanismos como los cordones andon establecen lazos directos entre proveedores

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y clientes. Las conexiones son tan suaves como la transferencia de una estafeta en
el mejor equipo olímpico de relevos porque están igual de bien pensadas y
ejecutadas. De igual forma, el número de trabajadores en un equipo se determina
por los tipos de problemas que se espera ocurran, el nivel de asistencia que
requieren los miembros del equipo y las destrezas y habilidades del líder del equipo.

Otras compañías dedican grandes recursos a coordinar a la gente, pero sus

conexiones no son tan directas y sin ambigüedad. En la mayoría de las plantas, las
peticiones de materiales o asistencia frecuentemente toman una ruta revuelta desde
el trabajador hacia el proveedor, vía un intermediario. Cualquier supervisor puede
responder cualquier petición de ayuda porque no se ha definido a una persona
específica.

Las desventajas de este enfoque, como lo sabe Toyota, es que cuando algo es
problema de todos, se convierte en problema de nadie. El requisito de que la gente
responda las peticiones de suministro en un tiempo específico reduce todavía más
la posibilidad de variación. Esto es particularmente cierto en las peticiones de
servicios. Se espera que un trabajador que se encuentra con un problema solicite
asistencia de inmediato. Se espera que el asistente designado responda
inmediatamente y resuelva el problema dentro del tiempo de ciclo del operador.

 Regla 3: Cómo se Construye la Línea de Producción

Todas las líneas de producción en Toyota tienen que ser diseñadas para que todo
producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe
cambiar a menos que la línea de producción se expresamente rediseñada. Por lo
tanto, en principio no debe haber bifurcaciones o loops que revuelvan el flujo en
ninguna de las cadenas de abastecimiento de Toyota.

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El punto es que cuando las líneas de producción se diseñan de acuerdo a la regla
3, los bienes y servicios no fluyen a la siguiente máquina o persona disponible, sino
hacía persona o máquina específica. Si por alguna razón esa persona o máquina
no está disponible, Toyota lo ve como un problema que pudiera requerir un rediseño
de la línea.

La estipulación de que cada producto siga una ruta simple y pre-especificada no

significa que cada ruta esté dedicada a un solo producto particular. Más bien lo
contrario: cada línea de producción en Toyota típicamente alberga muchos más
tipos de productos que sus contrapartes en otras compañías. La tercera regla no
aplica solamente a productos –aplica también a servicios, como peticiones de
ayuda.

Al requerir que toda ruta sea específica, la regla asegura que se ocurra un
experimento cada vez que se utiliza la ruta. La hipótesis inmersa dentro de una ruta
diseñada conforme a la regla 3es que todo proveedor conectado a la ruta es
necesario, y que cualquier proveedor que no esté conectado no es necesario. Si se
encuentra que los trabajadores del proveedor de autopartes necesitan enviar la
producción a otra máquina o estación de soldadura, o si empiezan a solicitar ayuda
de alguien diferente a sus ayudadores designados, pueden concluir que la demanda
o capacidad real no está de acuerdo a sus expectativas. Tampoco habría
ambigüedad de cuál prensa o soldadora está involucrada en el problema de
capacidad. Nuevamente los trabajadores tendrían que revisar el diseño de su línea
de producción.
 Regla 4: Cómo Mejorar
Identificar los problemas es sólo el primer paso. Para que la gente pueda realizar
cambios efectivos consistentemente, deben saber cómo cambiar y quién es el
responsable de hacer los cambios. Toyota le enseña a la gente explícitamente como
mejorar, sin esperar que lo aprendan solamente de su experiencia personal. Aquí

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es donde entra la regla de la mejora. Específicamente, la regla 4 estipula que
cualquier mejora a las actividades de producción, a las conexiones entre
trabajadores o máquinas, o a las rutas de flujo, debe realizarse da acuerdo al
método científico, bajo la guía de un maestro, y al nivel más bajo posible de la
organización.
 El Impacto Organizacional en las Reglas
Al darle la capacidad y responsabilidad a la gente de realizar y mejorar su propio
trabajo, al estandarizar las conexiones entre clientes y proveedores individuales, y
al empujar que la solución de problemas de conexiones y flujos se dé al nivel más
bajo posible, las reglas generan una organización con una estructura modular
anidada, parecida a las muñecas rusas que vienen una dentro de la otra. El gran
beneficio de las organizaciones modulares y anidadas, es que las personas pueden
realizar cambios a unas partes, sin afectar adversamente a otras partes. Por eso los
gerentes de Toyota pueden delegar tanta responsabilidad sin crear un caos. Otras
compañías que siguen las reglas también verán que es posible cambiar sin tener
que experimentar una disrupción innecesaria.

 Contramedidas en el Sistema de Producción Toyota

Toyota no considera las herramientas o prácticas –tales como el Kanban o cordones

andon, que muchos de los externos han observado y copiado- como una parte
fundamental del Sistema de Producción Toyota. Toyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas específicos, que servirán hasta que se
encuentre un mejor enfoque o las condiciones cambien.

Se refieren a ellas como “contramedidas” en lugar de “soluciones”, porque eso

implicaría que son una solución permanente a un problema. Con el pasar de los
años, la compañía ha desarrollado un robusto conjunto de herramientas y prácticas

23
que utiliza como contramedidas, pero muchas cambian o son eliminadas al
realizarse mejoras.

Por lo tanto, el que una compañía use o no una herramienta o práctica en particular
no es una indicación de si verdaderamente está aplicando las reglas de Toyota para
el diseño y la mejora.
Particularmente, contrario a la impresión de que el concepto de cero inventarios está
en el corazón del sistema Toyota, hemos observado casos en los que tití en realidad
crece sus inventarios de materiales como una contramedida. El sistema ideal no
requeriría inventario, pero en la práctica, algunas circunstancias pueden requerirlo:

 Demoras o rendimiento impredecibles.

 Tiempos de cambio prolongados.
 Volatilidad en la mezcla y volumen de la demanda del cliente.

• Identificar el marco de las OPEX en un sistema de manufactura involucradas en el mejoramiento

continuo

Al buscar las OPEX la gran mayoría de las empresas ya cuentan con una
excelente operacional o están encaminados a ella, por lo que menciono un
proceso que esta totalmente relacionado con este
mejoramiento continuo.
Hablo del Shingo Prize for Operational Excellence, el cual es
un modelo integral que esta orientado a la parte humana,
procesos y negocio.
El modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japones
Shigeo Shingo, quien se distinguió como uno de los principales expertos en el
mundo en la mejora de procesos de manufactura. El Dr. Shingo ha sido descrito
como un genio en la ingeniería, quien nos ayudo a entender los conceptos,
sistemas y técnicas que, bajo su tutela se convirtieron fundamentales para el
Sistema de Producción Toyota.
El modelo esta diseñado para identificar la evolución de la compañía que atraviesa
por una transformación LEAN y para apoyar a los directivos a detectar en donde

24
se encuentran sus compañías en su jornada LEAN y evaluar el nivel de
profundidad y entendimiento de esta filosofía dentro de su empresa.
El modelo se representa gráficamente como se
mostrará a continuación en la figura, y esta
compuesto de cuatro dimensiones:
 Impulsores Culturales
 Mejora continua de procesos
 Cultura LEAN
 Resultados de Negocio
 Proceso transformacional
Además, las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las cuales
demuestran el grado de madures de la cultura LEAN en una organización:
 Nivel de herramientas
 Nivel de sistemas
 Nivel de principios

Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovación no se logra a través de la

imitación superficial o uso aleatorio de herramientas y sistemas (saber cómo), sino

25
a través del entendimiento de los principios de fondo (saber por qué). Los
principios de Shingo para la Excelencia Operacional
1.- Respeto a todo individuo
2.- Liderar con humildad
3.- Enfocarse a los procesos
4.- Adoptar pensamiento científico
5.- El valor de flujo y empuje
6.- Asegurar la calidad en la fuente
7.- Buscar la perfección
8.- Constatar los objetivos
9.- Pensar sistemáticamente
10.- Crear valor al Cliente

Investigar los Antecedentes históricos de la manufactura, así como investigar ¿Qué es

Manufactura? Y de dónde viene su significado.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA.

La producción empezó cuando el hombre tuvo que diseñar sus principales utensilios
como lo son: cuchillos, ruedas, etc.
Los Romanos construyeron obras de arte durante los primeros años de la edad
media y artesanías de los gremios medievales.
Con la Revolución industrial: la entrada de máquinas de vapor se redujeron la mano
de obra, también redujeron la artesanía manual sobresaliendo los sistemas fabriles.
En el siglo XIX las condiciones de las fábricas eran desagradables, debido que los
niños tenían que trabajar de 12 horas diarias, también había igualdad en el sentido
de que no había sensibilidad para ninguna persona.
En el siglo XX Frederick W. Taylor se caracterizó al nuevo enfoque “científico”,
efectuó y analizó miles de pruebas para identificar las variables relevantes para la
producción, diseñando métodos de trabajo en dónde la persona y la maquina eran
una sola identidad, una unidad inspirada por un salario atractivo para operar la
maquina eficientes de acuerdo con las instalaciones exactas.
26
El título de Administración científica se debe a que Taylor debido a sus trabajos
estaban acordes con las investigaciones contemporáneas.
Henry L. Gantt: desarrolló métodos todavía en uso, de ordenar sucesivamente las
actividades de producción. Fue menos restrictivo en cuanto a las operaciones
operador-maquina y también añadió implicaciones organizativas y motivadoras a la
labor de Taylor.
Los esposos Frank y Lillian Gilberth, ellos demostraron que los movimientos
efectuados por el hombre son comunes ante situaciones diferentes de trabajo. Su
análisis de micro movimientos ayudó a mejorar las operaciones manuales iniciando
con los estudios de tiempos y movimientos, y el empleo de películas animadas en
el diseño de trabajo.
Taylor, Gantt y los Gilbert sustentaron las bases para la Ingeniería Industrial.
En los años 20 y 30 las personas no se comportaban intuitivamente como se
esperaban. Según los estudios que realizaron los Hawthorne con salarios mejores
o condiciones de trabajo dio aumentos proporcionales de producción.
Durante los años 40 apareció un enfoque interdisciplinario, primero en forma de
equipos de operaciones organizadas en España.
Los años cuarenta fue el comienzo de adelantos en materia de automatización y
computarización.
La automatización está representada por maquinaria costosa que se emplea en la
producción continua y gran volumen de artículos idénticos.
A continuación, se mostrará un resumen histórico de la administración de
operaciones.
1799 Partes intercambiables, Eli Whitney and Others
contabilidad de costo.

1776 Especialización de la mano de Adam Smith

obra en la manufactura.

1832 División del trabajo por Charles Babbage

habilidad; asignación de puestos
por habilidad; fundamentos del
estudio de tiempos.

1900 Administración científica; se Frederic W. Taylor

diseñan estudios de tiempos y
movimientos; división de la

27
 planeación y de las actividades
de operación.

1900 Estudios de movimientos en los Frank B. Gilberth

puestos

1901 Técnicas de programación para Henry L. Gantt

empleados, maquinas, puestos
en el área de manufactura.

1915 Tamaño del lote económico en el F. W. Harris

control de inventarios

1927 Relaciones humanas. Estudios Elton Mayo.

Hawthorne.

1931 Aplicación de la inferencia Walter A. Shewhart

estadísticas en la calidad del
producto; gráficas de control de
calidad.

1935 Aplicación del muestreo H. F. Dodge and H. G. Romig

estadístico en el control de
calidad del producto; planes de
inspección por muestreo.

1940 Aplicaciones de la investigación P.M.S. Blacket and others.

de operaciones en la Segunda
Guerra Mundial.

1946 Las computadoras digitales. John Mauchly and J.P. Eckert

1947 Programación lineal. George B. Dabtzig, William Orchad-

Hays, and others

1950 La programación matemática, A. Charnes, W.W. Cooper. H. Raiffa,

procesos no lineales y and others
estocásticos.

1951 Computadora digital comercial; Sperry Univac

posibilidad de hacer cálculos en
gran escala.

1960 Comportamiento organizacional; L. Cummings, L. Porter, and others

continuación del estudio de las
personas en su medio de trabajo.

28
 1970 Integración de las operaciones W. Skinner, J, Orlicky and O. Wright
en las estrategias y sistemas
globales. Aplicación de las
computadoras en la
manufactura, en la
programación y el control, y la
planeación de requerimientos de
materiales MRP.

1980 Aplicación de las técnicas W.E. Deming and J. Juran

japonesas de calidad;
productividad; robótica, diseño
con ayuda de la computadora y
manufactura con ayuda de la
computadora (CAD/CAM).

El nombre de “ADMINISTRASCIÓN DE LA PRODUCCIÓN” fue aceptada en los

años treinta y cincuenta. Fue Taylor que se encargó de dar amplitud.
La denominación de “ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES” manifestaba los
cambios en la industria y en los servicios de la economía.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Con la llegada de la Revolución industrial se lograron los siguientes avances:

1. – Innovaciones técnicas para mejorar la navegación:
 Astrolabio.
 Cuadrante.
 Cartas de navegación
 Brújulas
 Mapas.
Embarcaciones como:
 Galeón.
 Corsario.
 Caracas.
 Urca.
Carabela.

29
2. – Modificaciones en el mercado:
 Aumento en el volumen del comercio.
 Nuevos productos.
 Metales preciosos.
 Actividades manufactureras.
 Nuevas áreas de comercio.
 Creciente supremacía de las ciudades marítimas occidentales.
 Decaimiento de las ciudades marítimas del mediterráneo.
3. -Transformaciones de las relaciones de producción:
Desaparición progresiva del sistema servidumbre.
 Aparición de salario en el sistema de taller.
 Aparición del taller y la factoría.
 Nuevos propietarios de los medios de producción.
 Creciente movilidad de la población.
4. – Transformación de la esfera de producción:
 Nuevas técnicas y procedimientos de la industria textil.
 Nueva organización de la agricultura.
 Sistema de organización.
 Guilda.
 Gremios.
 Asociaciones.
5. – Transformaciones políticas:
 Teoría acerca del estado.
 El gobierno representativo.
Teoría de la riqueza.
 Mercantilismo.
 Fisiocracia.
La rama textil fue la primera que se mecanizó. Fue en 1760, esta rama productiva
se practicó en talleres manuales.
La primera ruptura de los métodos manuales de tejer tuvo lugar con el invento de la
llamada Canilla Volante de John Kay, que disminuyó la cantidad de trabajo humano
empleado en la industria algodonera.

30
El hierro y el carbón aparecieron en el principio del siglo XVII.
La construcción del primer alto horno por Dohn Smeaton y siguió la tarea de Onions
y Enrique Lort, lograron procedimientos para fabricar hierro maleable a precio más
barato y en mayor cantidad.
Estos métodos fueron mejorados por José Hall en 1830, y Enriques Bessemer dos
décadas después.
A fines del siglo XVII fue el acero que era producido crudo y caro procedimiento de
expulsar las impurezas calentando el hierro en cajas de arena. La nueva industria
de acero; en 1846 por Guillermo Kelly logrando resultados favorables. El
perfeccionamiento lo logró Bessemer, dando como resultado grandes volúmenes
de esa materia prima.
La máquina de vapor fue creada por James Watt.
El resultado natural y gradual de ciertos números de progresos técnicos provocados
por la Revolución Industrial.
El ferrocarril aplicó la máquina de vapor de Watt a la locomoción y el transporte

MANUFACTURA
El término puede referirse a un rango de actividad humana, desde la artesanía
hasta la alta tecnología, pero se aplica más comúnmente a la producción
industrial, que consiste en la transformación de materias primas en productos
manufacturados, productos elaborados o productos terminados para
su distribución y consumo a gran escala. También involucra procesos de
elaboración de productos semi-manufacturados o productos semielaborados.
Una manufactura es un producto elaborado de forma manual o con ayuda de
una máquina. Por lo general el término se refiere al resultado de un proceso
industrial que permite transformar una materia prima en un artículo ya elaborado o
terminado.
Para la producción de una manufactura, lo habitual es que sea necesario realizar
una serie de pasos. Todo comienza con la obtención de la materia prima de su
medio natural y concluye cuando el producto queda listo para su comercialización
y/o uso.
Cabe destacar que las actividades económicas pueden agruparse en sectores.
El sector primario abarca aquellas actividades vinculadas a la recolección y la
extracción de los recursos naturales, sin manipulación. El sector secundario, por

31
su parte, se dedica a la transformación de las materias primas que extrae el sector
primario. Esto quiere decir que las manufacturas se incluyen en el sector
secundario. Por último, el sector terciario se forma con los servicios que no
producen ni transforman bienes materiales.
Lo habitual, en definitiva, es que se considere a la manufactura como el corolario
de un proceso industrial que permite convertir materias primas en un bien
terminado, para lo cual se emplean fuentes de energía y máquinas además del
trabajo humano.
Tomemos el caso de una fábrica dedicada a la producción de pulóveres (suéteres
o jerséis) con lana de oveja. Cada prenda es una manufactura que se genera a
partir del tejido de la lana y de otros procesos, como su tintura. Esquilar la oveja
para obtener la lana es una actividad del sector primario; producir el pulóver como
manufactura pertenece al sector secundario.
Dado que en la actualidad la competencia en la industria es mucho mayor y más
agresiva que en el pasado, se han vuelto necesarias nuevas tácticas y estrategias
para conseguir un grado suficiente de visibilidad y, de este modo, incrementar la
productividad.
Estas soluciones deben aplicarse en todos los aspectos de la manufactura, que
van desde las plantas mismas hasta los entornos de almacenamiento, pasando
por las operaciones sobre el terreno. Sobra decir que el momento ideal de
implementarlas es antes de comenzar con la actividad, para que la empresa se
apoye sobre una base sólida y con una visión bien definida; sin embargo, en la
práctica es común que deban adaptarse a una forma anticuada de trabajar con el
objetivo de optimizar los procesos.
Con respecto a la planta de manufactura, es
aquí donde se vuelve necesario priorizar la
productividad. Las actividades deben ser
ágiles y precisas, para cumplir con las
especificaciones, las fechas y los costes
que han sido establecidos previamente;
pero también deben conseguir un grado
importante de visibilidad en el «mientras
tanto» para que el ritmo y la transparencia
aumenten.
Otro de los objetivos de las tácticas de optimización de la manufactura debe
apuntar a darles a los clientes más de lo que esperan. Para ello pueden hacer uso
de diferentes herramientas que les permitan mejorar la calidad de sus servicios

32
por medio de la dotación de visibilidad sobre el terreno, los productos, los activos y
los clientes.
Finalmente llega el momento de almacenar los productos de la manufactura, una
fase tanto o más importante que las anteriores. El objetivo que toda empresa
debería tener es volver este espacio lo más inteligente posible, integrando
la cadena de suministro para ejecutar los pedidos con dinamismo y aumentar las
ganancias ante una menor necesidad de invertir tiempo y dinero en su
preparación.
Los puntos a optimizar del almacén son la recepción, la carga, la preparación y la
selección, entre otros. De esta manera, no sólo mejora el cumplimiento de
las normas sino que las decisiones importantes se pueden tomar a tiempo.

33
 UNIDAD 2
(Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura)

2.1 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en

el diseño del sistema
2.2 Caracterización de los indicadores métricos, métricos financieros,
métricos de procesos
2.3 Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema de
manufactura

INDICE DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

METRICOS FINANCIEROS COMPETITIVOS Y OPERATIVOS ................................................................ 35
METRICOS DE PROCESOS. ................................................................................................................. 36
METRICOS EN LA MANUFACTURA .................................................................................................... 38
MÉTRICAS INDISPENSABLES EN LA INDUSTRIA ................................................................................. 39

34
 METRICOS FINANCIEROS COMPETITIVOS Y OPERATIVOS
Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing
Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y
evaluar el desempeño en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de
relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad,
calidad, tiempo de entrega, etc.
Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva
y operativa. Se observa el marcado énfasis por las medidas económicas referentes
al costo de producción, la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En
cuanto a la dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad
de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea,
entregas), así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al
cliente. En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el
ciclo de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la
efectividad de todo el proceso manufacturero.
Similar a Vargas & Cárdenas (2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-
section» sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas
en la formulación e implementación de sus estrategias de fabricación, lograron
diferenciar medidas de desempeño en las mismas tres dimensiones: aquellas de
relevancia económica, competitiva y operativa
Dimensión económica Dimensión competitiva Dimensión operativa
Coste medio de la producción Porcentaje de entregas a Duración del ciclo de fabricación
total tiempo
Inventario medio en proceso
Rentabilidad Variedad de productos
Utilización de las capacidades y
Rotación de inventarios Coste unitario del producto los recursos disponibles
Rendimiento de la inversión Calidad percibida Cumplimiento de los planes de
media anual producción
Plazo de entrega del producto
Productividad Conformidad con
Satisfacción del cliente
especificaciones
Volumen de ventas
Prestaciones del producto
Retraso medio de órdenes
Margen de beneficios
Servicios posventa
Índice de rechazo / pérdidas
Liquidez financiera
Vida útil del producto

Fuente: Ibarra Mirón et al. (2002).

35
METRICOS DE PROCESOS.
A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la
estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y
operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia
de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores
estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción,
así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al.,
1990).
Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que
subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de
contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrándose
típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el
rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la
fabricación.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner
(1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997),
así como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New &
Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000),
Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de
contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las
operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa únicamente
en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras
prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la
atención y pedidos del cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas “no-financieras”, que reflejen
ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una
dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el
aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es
importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase
Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema
de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su
sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor,
siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación
global de valor.
Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de
cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus
resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas

36
financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan
perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.
Indicadores de desempeño para la función de Producción-Operaciones
Dimensión Indicador
Costes unitarios de producción
Rentabilidad
Económica Rotación de inventarios
Retorno sobre la inversión
Costes totales indirectos y de material
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Competitiva
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfacción del cliente
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los
procesos de manufactura)
Operativa
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de producción
Tiempo de adquisición / compras
Fuente: Vargas & Cárdenas (2000).

37
 METRICOS EN LA MANUFACTURA
Asimismo, García Cebrián & López Viñegla (2000), destacan que para que la
estrategia de producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es
necesaria la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación. Para
ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la
forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo según cuál sea la estrategia de
producción adoptada y según la información se destine a la alta dirección o a niveles
inferiores de responsabilidad (ver Cuadro 4).

Cuadro 4. Cuadro de Mando para la función de Producción-Operaciones

(Manufactura)
ESTRATEGIA FOCALIZACIÓ
FOCALIZACIÓN POR
DE N POR JUSTO A TIEMPO
PRODUCTOS
PRODUCCIÓN PROCESOS
CONCENTRACIÓN
ESTRATEGIA (Exclusividad)
EMPRESARIAL LIDERAZGO
DIFERENCIACIÓN NICHOS NUEVOS
MÁS EN COSTES
COHERENTE PRODUCTOS PRODUCTO
ESPECIALES S
a) Flexibilidad a) Calidad
FACTORES
Coste b) Coste (eliminación b) Plazos de Flexibilidad
CLAVE
del despilfarro) entrega
a) Variedad de
productos: a) Calidad
secuencia de externa:
Coste total Tiempo de
INDICADORES medio fabricación prestaciones
del producto introducción
ESTRATÉGICO b) Ceros stocks
Volumen de nuevos
S Cero averías b) Tiempo de
/Capacidad productos
Cero defectos entrega del
Cero plazos producto
Cero burocracias

38
 a) Proporción
de
a) Tiempo de empleados
preparación de las con
máquinas a) Calidad
titulación de
interna:
Números de b) Nivel de FP o
gastos en
INDICADORES piezas inventarios: equivalente
garantía
TÁCTICOS fabricadas por número de tarjetas sobre el
hora en circulación b) Tiempo de total de
elaboración empleados
c) Números de de la tarea
paradas en la b)
cadena Tolerancias
de las
máquinas
Fuente: García Cebrián & López Viñegla (2000).

MÉTRICAS INDISPENSABLES EN LA INDUSTRIA

Además de las ventas totales, gastos operativos, costo de los productos, etc. existen
otras métricas importantes que se deben evaluar y monitorear para medir la
efectividad de las tiendas y tomar acciones concretas que impacten positivamente
en las ventas. A continuación, presentamos algunos indicadores que consideramos
importantes para medir su negocio.
 Tráfico de la tienda
No importa si es temporada alta, el lanzamiento de un nuevo producto o un evento
en particular, todo retailer necesita conocer cómo se comporta el tráfico de clientes
en una tienda. Esto le ayudará a implementar estrategias para incrementar las
visitas en días de bajo tráfico, ajustar la cantidad de personal los días de mayor
afluencia e identificar cuáles son los eventos/campañas que funcionan y cuáles no.
Medir el tráfico de la tienda es el punto de partida para obtener otros datos
fundamentales para evaluar un negocio, dentro de nuestro portafolio de productos
ofrecemos una solución completa que le permitirá monitorear el tráfico de su tienda
en tiempo real.
 Tasa de conversión
Es uno de los indicadores más importantes pues nos permite conocer cuántas de
las personas que visitaron la tienda, se convirtieron en compradores.
TC= Número de personas que efectuaron una compra/Personas que ingresaron a
la tienda
Trabajar en incrementar la tasa de conversión es una forma de generar mayores
39
ventas sin incurrir en altas inversiones en publicidad. Podemos enfocarnos en
identificar cuáles son los factores internos más comunes por los que nuestros
clientes abandonaron la tienda sin efectuar una compra y trabajar en mejorarlos.
Nuestro software TrueVue, es una herramienta que le permitirá integrar el tráfico de
su tienda con sus ventas para obtener la Tasa de Conversión por día e incluso por
hora y tomar decisiones oportunamente.
 Ticket y número de unidades promedio
Se obtiene al dividir las ventas de un mes para el número total de las facturas en el
mismo tiempo.
Existen varias formas para aumentar el ticket promedio, algunas de ellas son:
influenciando en los clientes para que incrementen el número de artículos en cada
transacción, presentando a los clientes como primera opción los productos de mayor
valor, con venta cruzada, armando packs de productos, etc.
Obtener las métricas de su tienda de manera automatizada le ayudara a ahorrar
tiempo, evitar errores en la obtención de datos y monitorear su negocio
permanentemente, estas son otras de las ventajas que nuestra solución
de inteligencia de tráfico le puede ofrecer.
 Ventas por metro cuadrado
Ventas por Metro cuadrado=ventas totales (usualmente de un año) /área de ventas
Esta métrica muestra el grado de eficiencia que tiene una tienda en relación con el
espacio de ventas, en otras palabras, permite identificar la rentabilidad por metro
cuadrado. Es posible que una tienda venda menos pero su espacio esté mejor
rentabilizado que otra. Este índice se puede calcular también por secciones o
departamentos dentro de una misma tienda.
Este KPI es importante porque ayuda a identificar qué diseños de tienda y
ubicaciones son más rentables que otros y tomar decisiones de inventario, cantidad
de personal, estrategias de marketing y merchandising.
 Tasa de rotación del stock
Este indicador nos muestra qué tan rápido se está vendiendo el inventario de la
tienda. Si este indicador baja, quiere decir que el producto no está rotando como lo
estaba haciendo anteriormente.
Se calcula dividiendo el costo de los ítems vendidos en un determinado período
para el valor de inventario promedio en ese mismo período. Para expresar este
índice en número de días, dividimos el valor obtenido de la fórmula anterior para
365 días.
Vamos a poner un ejemplo práctico que incluye algunos de los indicadores

40
mencionados anteriormente. Supongamos que tenemos tres tiendas de la misma
cadena (A, B y C)

Si únicamente nos basamos en las ventas globales y la factura promedio, la tienda

C es la que tiene mejores resultados. Sin embargo, si incluimos en el análisis otros
indicadores como el tráfico de la tienda y la tasa de conversión, la tienda A ha tenido
un mejor desempeño, pues tiene una tasa de conversión del 13%, es decir, de las
tres tiendas, esta es la que menos clientes ha dejado “escapar”.
Con este ejemplo evidenciamos que si queremos hacer un análisis que nos permita
tomar acciones concretas basadas en la realidad de cada tienda, debemos evaluar
varios indicadores. Mientras más minucioso sea el análisis que realicemos, las
acciones que tomemos serán más acertadas y los resultados se verán a corto plazo.

41