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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA PAVIMEC

LTDA.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

LUIS EDUARDO RAMÍREZ MIRANDA

PROFESOR GUÍA:
ANDRÉA VICTORIA NIETO EYZAGUIRRE

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN
JUAN PABLO RÍOS GÁLVEZ

SANTIAGO DE CHILE
2018
 RESUMEN
PLAN DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA PAVIMEC LTDA.
Pavimec es una pyme familiar de responsabilidad limitada, con tres años en el mercado
nacional, que se especializa en servicios de pavimentación asfáltica. En la actualidad, la
empresa está constituida por seis personas y un importante número de máquinas para
ofrecer sus servicios tanto a empresas privadas como a organismos públicos.
Al término del año 2015 y 2016, Pavimec generó ingresos cercanos a los $146 y $134
millones de pesos respectivamente, de ellos, se obtuvieron utilidades por $43 y $25
millones, bajo una estructura de costos donde predomina el gasto operacional impulsado
por el valor de la materia prima.
Para realizar el plan de negocio, se utilizó una metodología constituida por tres etapas,
la primera consta de un diagnóstico y una síntesis estratégica, que alimenta a la etapa
siguiente, que define los factores estratégicos y el plan de negocio para Pavimec. Como
tercera y última fase, el plan es sometido a una evaluación para determinar su factibilidad
económica para un periodo de cinco años.
El diagnóstico permitió vislumbrar que Pavimec es una empresa que necesita de
estrategias y de un ordenamiento que le brinden sostenibilidad. Pese a lo anterior, la
empresa enfrenta al mercado con precios más bajos que su competencia y con servicios
que cubren todos los requerimientos de pavimentación de los mercados donde participa.
Los antecedentes del diagnóstico permitieron estimar un mercado potencial de
MMUSD$80, correspondiente al mercado público el que se sobrepone al mercado
privado, debido a una serie de factores favorables para Pavimec.
Aprovechando el potencial del mercado, bajos precios y servicios que cubren la
necesidad del mercado potencial, se establece una estrategia genérica de enfoque de
diferenciación por precio, la que acompañada de una serie de definiciones estratégicas
determinadas por medio de un análisis FODA, permitieron especificar un plan de negocio
que se adecuase al objetivo y capacidades de Pavimec.
Este modelo de negocio está compuesto por un plan estratégico operacional y de
marketing, los que implicaron realizar una inversión en nueva maquinaria para potenciar
servicios, estructurar organizacionalmente a la empresa para mejorar funciones
operacionales y comerciales, se definieron alianzas estratégicas con proveedores para
obtener descuentos y mejorar los tiempos de operación.
Al someter el modelo a evaluación económica bajo una tasa de descuento anual del
12,04% a cinco años, se obtuvo una utilidad de $67 millones al término del periodo, pero
un VAN y un TIR negativo (siendo -187 millones y -14,75% respectivamente).
Pese a lo anterior, al término del décimo séptimo año, Pavimec recupera su inversión y
genera un VAN de $5.467.409, con una tasa interna de retorno de 12,27%
Por lo tanto, el plan de negocio propuesto es factible estratégicamente pero no
económicamente en el período analizado.

I
Dedicatoria

Dedico este trabajo y de forma muy especial a mi hijo Máximo, quien me acompañó
durante esta hermosa etapa de vida desde el vientre de su madre, hasta cuando logró
sus primeros pasitos y realizó sus primeras travesuras, entregando fortaleza y motivación
para seguir día a día.

Hijo, te amo de todo corazón y espero que algún día sepas que todo el esfuerzo que he
realizado y que realizaré será para verte crecer fuerte, sano y feliz.

Máximo, eres y serás siempre mi fortaleza, te amo…

II
Agradecimientos

Quiero agradecer a mis padres por entregarme amor, educación, tiempo, comprensión y
las herramientas que me han permitido ser la persona y el profesional que soy hasta
ahora. A mi hermana Karen, que desde la distancia me apoyo en todo momento
entregando consejos y palabras de aliento.

De forma especial, quiero agradecer el amor, la compresión, el aliento y la fortaleza de

Nicole, Colomba y Máximo, mi familia, quienes son el pilar fundamental de mi vida. Son
los que me dan la fortaleza para seguir adelante día a día.

Agradecer a mis compañeros del MBA quienes me brindaron amistad, enseñanza y

buenos momentos.

A mi profesora guía Andrea, quien me apoyo desde el día uno, entregando consejos,
enseñanzas y tiempo valioso para desarrollar este preciado trabajo. Además, de forma
paralela a Juan Pablo, por la ayuda brindada durante el transcurso del curso.

Y no olvidar a todos los profesores y personal administrativo que conforman el MBA,

quienes fueron parte fundamental en mi formación profesional y personal durante este
exigente, pero valioso periodo de tiempo.

Finalmente, agradecer a mis amigos y familiares que tangencialmente se vieron

involucrados durante este periodo de formación, comprendiendo la exigencia, el
cansancio y el poco tiempo disponible para compartir.

A todos, muchas gracias…

III
Tabla de Contenido

1 Introducción............................................................................................................... 1
2 Objetivos y Metodología. ........................................................................................... 2
2.1 Objetivo General. ................................................................................................ 2
2.2 Objetivos Específicos. ......................................................................................... 2
2.3 Metodología. ....................................................................................................... 2
2.4 Resultados Esperados. ....................................................................................... 3
3 Reseña de Pavimec. ................................................................................................. 4
4 Diagnóstico. .............................................................................................................. 5
4.1 Análisis Organizacional. ...................................................................................... 5
4.1.1 Plan Estratégico............................................................................................ 5
4.1.2 Descripción del modelo de negocio. ............................................................. 5
4.1.3 Análisis de la cadena de valor. ..................................................................... 7
4.1.4 Análisis de recursos humanos y sus capacidades funcionales..................... 9
4.1.5 Análisis de aspectos estratégicos de marketing. ........................................ 11
4.1.6 Análisis de aspectos estratégicos financieros. ........................................... 16
4.1.7 Análisis de aspectos estratégicos operacionales........................................ 22
4.1.8 Análisis de aspectos estratégicos de recursos humanos. .......................... 23
4.1.9 Análisis de aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de
información.............................................................................................................. 23
4.1.10 Síntesis del análisis organizacional. ........................................................ 25
4.2 Análisis del Mercado Potencial. ........................................................................ 28
4.2.1 Determinación del tamaño de mercado de la pavimentación. .................... 28
4.2.2 Análisis de crecimiento del mercado. ......................................................... 32
4.2.3 Análisis de sustitutos. ................................................................................. 34
4.2.4 Análisis de barreras de entrada y salida. .................................................... 36
4.2.5 Análisis de tendencias. ............................................................................... 37
4.2.6 Benchmarking. ............................................................................................ 38
4.2.7 Síntesis del análisis del mercado potencial. ............................................... 39
4.3 Análisis de los clientes. ..................................................................................... 40
4.3.1 Tipo de clientes........................................................................................... 40
4.3.2 Características de los clientes. ................................................................... 41

IV
 4.3.3 Necesidades de los clientes. ...................................................................... 44
4.3.4 Síntesis análisis de los clientes. ................................................................. 46
4.4 Identificación y Análisis de Competidores. ........................................................ 48
4.4.1 Identificación de la competencia. ................................................................ 48
4.4.2 Cobertura de mercado. ............................................................................... 49
4.4.3 Fortalezas y debilidades de la competencia. .............................................. 50
4.4.4 Síntesis de la identificación y análisis de competidores. ............................ 51
4.5 Análisis de Entorno. .......................................................................................... 52
4.5.1 Situación macroeconómica. ........................................................................ 52
4.5.2 Aspectos Legislativos. ................................................................................ 53
4.5.3 Aspectos Geográficos. ................................................................................ 54
4.5.4 Tecnología. ................................................................................................. 54
4.5.5 Síntesis del análisis de entorno. ................................................................. 55
5 Síntesis Estratégica. ............................................................................................... 56
5.1 Análisis estratégico de factores internos. .......................................................... 56
5.2 Análisis estratégico de factores externos por segmento. .................................. 57
5.2.1 Análisis de factores estratégicos externos del mercado público. ................ 57
5.2.2 Análisis de factores estratégicos externos del mercado privado. ............... 58
6 Plan Estratégico. ..................................................................................................... 59
6.1 Definición del mercado objetivo. ....................................................................... 59
6.2 Definición de estrategias. .................................................................................. 59
6.3 Definición de la propuesta de valor. .................................................................. 61
6.4 Definición del modelo de negocio. .................................................................... 62
6.4.1 Comparación entre modelo de negocio diagnosticado y propuesto ........... 65
6.5 Estrategia Operacional ...................................................................................... 66
6.5.1 Lineamientos de implementación. .............................................................. 66
6.5.2 Implicancias internas. ................................................................................. 67
6.6 Estrategia de Marketing .................................................................................... 68
6.6.1 Producto/servicios ...................................................................................... 69
6.6.2 Precio. ........................................................................................................ 69
6.6.3 Plaza ........................................................................................................... 70
6.6.4 Promoción .................................................................................................. 71
7 Evaluación Económica. ........................................................................................... 71
7.1 Supuestos y consideraciones previas. .............................................................. 71
V
 7.2 Cálculo e interpretación de la tasa de descuento .............................................. 73
7.3 Cálculo e interpretación del capital de trabajo. .................................................. 74
7.4 Definición de las fuentes de financiamiento. ..................................................... 74
7.5 Evaluación económica. ..................................................................................... 75
7.6 Cálculo e interpretación del valor actual neto y la tasa interna de retorno. ....... 75
7.7 Cálculo e interpretación del valor residual......................................................... 76
7.8 Análisis de sensibilidad. .................................................................................... 77
7.9 Síntesis de la evaluación económica. ............................................................... 77
8 Conclusiones........................................................................................................... 77
9 Bibliografía. ............................................................................................................. 80
10 Anexos. ................................................................................................................ 83

VI
Índice de Tablas
Tabla 1 - Ratio de ingreso por trabajo, según canal, en pesos. ................................................... 7
Tabla 2 - Personal de Pavimec. ................................................................................................ 11
Tabla 3 - Precio de Lista por m2 en pesos chilenos................................................................... 16
Tabla 4 - Estado Resultado de Pavimec, dic. 2014, dic. 2015 y dic. 2016................................. 17
Tabla 5 - Balance General de Pavimec Ltda., dic. 2014, dic. 2015 y dic. 2016. ........................ 18
Tabla 6 - Estructura de Costos de Pavimec a Dic. 2015 y dic. 2016. ........................................ 18
Tabla 7 - Estructura de Costos Operacionales a dic. 2015 y dic. 2016. .................................... 19
Tabla 8 - Estructura de Costos Fijos a dic. 2015 y dic. 2016. .................................................... 19
Tabla 9 - Indicadores de solvencia............................................................................................ 20
Tabla 10 - Indicadores de rotación. ........................................................................................... 20
Tabla 11 - Indicadores de rentabilidad. ..................................................................................... 21
Tabla 12 - Equipamiento especializado de Pavimec. ................................................................ 24
Tabla 13 - Lienzo Canvas Diagnóstico ...................................................................................... 27
Tabla 14 - Monto total de licitaciones por mes, correspondientes al año 2016. ......................... 29
Tabla 15 - Valor total de pavimentos en pesos chilenos para el año 2015. ............................... 32
Tabla 16 - Tasa de Crecimiento y Valor total de pavimentos en pesos chilenos. ...................... 34
Tabla 17 - Pavimentos aplicados en el sitio, ventajas y desventajas......................................... 35
Tabla 18 - Soluciones prefabricadas, ventajas y desventajas. .................................................. 35
Tabla 19 - Superficies Blandas, ventajas y desventajas............................................................ 36
Tabla 20 - Ingresos totales y cantidad de obras por tipo de clientes, entre enero 2015 y
septiembre 2016 ............................................................................................................... 41
Tabla 21 - Categorías de Experiencia, Contratistas SERVIU. ................................................... 44
Tabla 22 - Precio y plazo promedio de la competencia y Pavimec, para servicios específicos. 48
Tabla 23 - Cobertura de necesidades de organismos públicos de acuerdo con competidores. . 50
Tabla 24- Cobertura de necesidades de empresas privadas de acuerdo con competidores. .... 50
Tabla 25 - Factores Estratégicos internos. ................................................................................ 57
Tabla 26 - Factores estratégicos externos del mercado público. ............................................... 58
Tabla 27 - Factores estratégicos externos del mercado privado. .............................................. 58
Tabla 28 - Tabla comparativa entre mercado público y mercado privado.................................. 59
Tabla 29 - Análisis definición de estrategias. ............................................................................ 61
Tabla 30 - Estructura de Costos según modelo de negocio propuesto. .................................... 64
Tabla 31 - Comparación entre modelo de negocio diagnosticado y propuesto.......................... 65
Tabla 32 - Comparación características de la maquinaria. ........................................................ 67
Tabla 33 - Cifras de acuerdo con ingresos propuestos. ............................................................ 70
Tabla 34 - Remuneraciones de Pavimec. ................................................................................. 72
Tabla 35 - Rendimientos de las principales empresas constructoras del país para el año 2015.
.......................................................................................................................................... 73
Tabla 36 - Flujo de caja del proyecto, tres primeros años. ........................................................ 75
Tabla 37 - VAN para un flujo de proyecto a cinco años............................................................. 77

VII
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 - Porcentaje de Ingreso promedio por canal. .......................................................... 6
Ilustración 2 - Cadena de Valor de Pavimec. .............................................................................. 7
Ilustración 3 - Estructura Organizacional de Pavimec, .............................................................. 10
Ilustración 4 - Ciclo de Vida del pavimento. .............................................................................. 14
Ilustración 5 - Página web de la empresa Pavimec. .................................................................. 15
Ilustración 6 - Segmentación Red Vial de la Región Metropolitana. .......................................... 29
Ilustración 7 - Clasificación de Red Vial Nacional, según tipo de carpeta.................................. 30
Ilustración 8 - Proporción de caminos pavimentados. ............................................................... 38
Ilustración 9 - Distribución de estados de licitación para el año 2016. ....................................... 42
Ilustración 10 - Distribución de licitaciones adjudicadas por rango de precio. ........................... 42
Ilustración 11 - Porcentaje de obras según tipo para el año 2016 licitado en mercadopublico.cl.
.......................................................................................................................................... 45
Ilustración 12 - Porcentaje de obras según tipo, para empresas privadas. ................................ 46
Ilustración 13 – Porcentaje de Competidores que prestan servicios de pavimentación, según
clasificación....................................................................................................................... 49
Ilustración 14 - Tasa de Crecimiento de Chile entre los años 2010 y 2015. .............................. 53
Ilustración 15 - Estrategias competitivas genéricas de Porter. .................................................. 62
Ilustración 16 - Nuevo Organigrama de Pavimec. ..................................................................... 68

VIII
1 Introducción.

En el presente documento, se propone como tema de tesis, la definición de un plan de

negocio que permita aumentar la actual utilidad anual de la empresa constructora
Pavimec Ltda.
Para contextualizar, la empresa constructora Pavimec, es una pyme familiar de
responsabilidad limitada, que se especializa en la prestación de servicios de
pavimentación asfáltica en diversas modalidades.
En el año 2013, la empresa, en ese entonces llamada Constructora Rapel S.A. es
adquirida por su Gerente de Operaciones, quien toma la propiedad de la empresa con el
propósito de continuar con el legado de uno de sus más cercanos amigos y compañero
de trabajo, quien por razones médicas decide vender su organización. Lo anterior,
sumado al cariño a la empresa y al rubro que le permitió crecer tanto profesional como
personalmente.
Durante el año 2014, la empresa adquiere el nombre de Pavimec Ltda. y se contrata
como Gerente de Operaciones a un joven Ingeniero en Construcción (hijo del nuevo
propietario) quien con entusiasmo toma el control de la empresa y plantea la opción de
mejorar la rentabilidad, lo que es muy bien visto por su propietario.
Dada la motivación de ambos, toman la decisión de asesorarse, para ello se ponen en
contacto con el autor de este trabajo, un Ingeniero Civil Industrial, quien les plantea la
opción de apoyarlos en su desafío, al mismo tiempo en que desarrolla su trabajo de tesis
para optar al grado de Magister en Gestión y Dirección de Empresas de la Universidad
de Chile.
Para lograr los objetivos de ambas partes, se propone desarrollar un plan de negocio,
acorde a la necesidades, capacidades y características de la empresa y su entorno, por
medio de una metodología que comprende la realización de un diagnóstico interno y
externo de la empresa, entregando como resultado una síntesis estratégica de factores
y hallazgos, que serán la base para la construcción de una plan estratégico de negocio,
enfocado en el aumento de las utilidades de la empresa, el que se someterá a una
evaluación económica para determinar su factibilidad.

1
2 Objetivos y Metodología.

Para el presente trabajo, se plantean los siguientes objetivos y metodología.

2.1 Objetivo General.

Desarrollar un plan de negocio para la empresa constructora Pavimec Ltda

2.2 Objetivos Específicos.

a. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa Pavimec Ltda.

b. Realizar un diagnóstico de la situación actual y futuro del mercado de la
pavimentación en Chile.
c. Elaborar un análisis estratégico a partir definición de un FODA por segmento de
mercado.
d. Elaborar un plan de negocio acorde a las capacidades y objetivos de la empresa.

2.3 Metodología.

La metodología que se empleará en el siguiente trabajo formativo, está constituida por

seis etapas como son:
a. Diagnóstico. Busca analizar el estado actual de la organización desde diversos
prismas.
b. Síntesis estratégica. Tiene por finalidad, establecer a través de un FODA1 el
mercado objetivo donde participará la empresa, junto con ello, se determinan
factores críticos de éxito relacionados a este.
c. Plan estratégico. Define cuál será la estrategia y el modelo de negocio que seguir
en un periodo de tiempo determinado para cumplir con los objetivos planteados.
d. Plan Operacional. Determina las actividades que se deben realizar para cumplir
con la estrategia y el modelo de negocio definido.
e. Plan de Marketing. Establece las estrategias de ventas según el plan estratégico
que se defina.
f. Evaluación económica. Permite determinar la factibilidad económica del plan
estratégico.
g. Conclusiones y recomendaciones: Resume los resultados del proyecto de
acuerdo con la conjunción de las etapas anteriores y genera recomendaciones los
diversos hallazgos.

1 FODA: Acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

2
Cada una de las etapas constituyentes de la metodología representa un input para las
etapas venideras, por lo tanto, es de suma importancia establecer una correlación y
estructura lógica que permita alcanzar los objetivos del trabajo.
En primer lugar, para el desarrollo del diagnóstico se analizará la empresa Pavimec desde
la perspectiva organizacional, buscando factores internos, fortalezas y debilidades a
través del estudio de su modelo de negocio, cadena de valor, ratios financieras, aspectos
operacionales, tecnológicos y comerciales. Luego, se indagará en factores externos
como el mercado potencial, los clientes, competidores y su entorno, con el fin de detectar
oportunidades y amenazas para la empresa, todo lo anterior, bajo la mirada guía de
Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, y su libro “Administración Estratégica y Políticas
de Negocio, Conceptos y Casos”, el que propone, una vez detectados los hallazgos,
estructurar una análisis conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
para que con los resultados, se proponga una estrategia, que se plasmará en un plan
estratégico, que finaliza con una propuesta de modelo de negocio que cumpla con los
objetivos planteados para el presente estudio.
De ahí en adelante se desarrollarán planes operacionales, de marketing y económicos
para el modelo de negocios planteado. Finalmente, se concluirá y harán
recomendaciones sobre la factibilidad de llevar a cabo el modelo de negocios definido.

2.4 Resultados Esperados.

Como resultado de este trabajo, se espera elaborar un plan de negocio que sea factible
en las dimensiones estratégicas, operacionales y económicas, y que, a su vez, le permita
a la empresa Pavimec Ltda. aumentar su actual utilidad anual, en concordancia con sus
capacidades y entorno.

3
3 Reseña de Pavimec.

La empresa constructora Pavimec, es una pyme familiar de responsabilidad limitada, con

un poco más de tres años en el mercado nacional, se especializa en servicios de
pavimentación asfáltica, riego asfáltico, slurry (tratamiento de bajo espesor), fresados y
asfalto en frio (RAP).
Para contextualizar, Pavimec (ex Constructora Rapel S.A.), fue creada en el año 1985, y
nació como un emprendimiento de un grupo de amigos de universidad. En la medida que
pasaban los años, la empresa se fue haciendo conocida en el rubro de la construcción y
pavimentación, principalmente en la zona comprendida entre Copiapó y Puerto Montt.
Luego de algunos años de operación, la sociedad se comenzó a disolver y cada uno de
los socios decidió seguir su propio camino, quedando la empresa bajo la propiedad del
principal accionista, quien diseñó una nueva estructura e incorporó el cargo de Gerente
de Operaciones. Desde ese entonces, la modalidad de negocio que primó se basó en la
obtención de contratos a través de contactos personales del propietario y de
recomendaciones de empresas que han sido anteriormente mandantes. Esta modalidad
de negocio le permitió a la Constructora Rapel mantenerse en el mercado, generando
utilidades suficientes para su propietario.
Debido a problemas médicos, su dueño decide vender la empresa, la cual es adquirida
(llave en mano) por el entonces Gerente de Operaciones, quien cuenta con un vasto
conocimiento de la empresa y el rubro. Con el arribo del nuevo propietario, se contrata
durante el segundo año de operación a un nuevo Gerente de Operaciones (hijo del
propietario, Ingeniero en Construcción) y la empresa adquiere el nombre de Pavimec
Ltda.
En la actualidad, Pavimec está constituida por seis personas, cuatro de ellos son
operadores, a quienes se les suma el Gerente de Operaciones y el propietario de la
empresa.
Como parte de sus activos, la empresa cuenta con maquinaria especializada para ofrecer
diversos servicios de pavimentación, tanto a empresas privadas como a organismos
públicos. A lo anterior se le añade, un centro de operaciones ubicado en la comuna del
Bosque en la Región Metropolitana de Santiago.
Pavimec es una empresa que, a diciembre del 2016, generó ingresos por $134 millones
de pesos, y una utilidad anual de $25 millones de pesos, bajo una estructura de costos
donde predomina el costo operacional, impulsado por el valor de la materia prima.
Hoy por hoy, la empresa se encuentra buscando alternativas factibles para aumentar su
utilidad anual, a fin de cumplir con las expectativas de su nuevo propietario y Gerente de
Operaciones.

4
4 Diagnóstico.

El diagnóstico busca determinar el estado actual de la organización y de su entorno. Lo

anterior se logrará por medio del estudio de diversos factores y aspectos estratégicos de
la organización, a través del análisis del mercado, del estudio de clientes, de la
Identificación e investigación de competidores, del análisis del entorno macroeconómico,
legislativo y otros, lo anterior, permitiendo generar hallazgos que serán fuente de
información para formulación del plan de negocio.

4.1 Análisis Organizacional.

La primera parte del diagnóstico denominada “Análisis organizacional”, consiste en

identificar los recursos y competencias de la organización, con el propósito de definir las
fortalezas y debilidades de la empresa, bajo el enfoque guía de Thomas L. Wheelen y J.
David Hunger, y su libro “Administración Estratégica y Políticas de Negocio, Conceptos y
Casos”.
El enfoque basado en recursos busca identificar factores estratégicos internos, a partir
de una serie de análisis, los que examinarán diversos vértices de la empresa, como
aspectos estratégicos, aspectos estructurales, su modelo de negocio, su cadena de valor
y otros, para finalizar con una síntesis de los factores internos de Pavimec.

4.1.1 Plan Estratégico.

La planeación estratégica o a largo plazo, se preocupa del desarrollo de la misión, la

visión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la empresa. Al basarse en estos
conceptos, se indaga en la empresa, detectando que, hoy por hoy, Pavimec no cuenta
con una misión y una visión declarada y conocida por la organización, esto implica que
carecen de objetivos concretos y estrategias que busquen resolver el cumplimiento de
metas generales y específicas.
Pese a lo anterior, el propietario declara – en entrevista realizada – que sí tiene en mente
objetivos para su empresa, como son, “aumentar las utilidades en un periodo corto de
tiempo”, pero que requiere de asesoría y estrategias para poder alcanzarlas.

4.1.2 Descripción del modelo de negocio.

De acuerdo con Wheelen y Hunger, “Un modelo de negocio, es el método que utiliza la
empresa para ganar en el ambiente comercial actual”. El modelo más sencillo y el
utilizado por Pavimec, es de proporcionar un bien o servicio que permita obtener ingresos
que superen a los costos y gastos.

5
Los canales que sustentan este modelo son tres. El primero, se basa en la obtención de
contratos a través de contactos personales del propietario; el segundo, por medio de
recomendaciones de empresas que anteriormente recibieron los servicios de Pavimec; y
el tercero, corresponde a licitaciones públicas disponibles en el portal web
mercadopublico.cl.
La obtención de contratos a través de contactos personales del propietario ha sido la
modalidad que ha primado en la empresa. El sustento de este canal se debe a la
capacidad del dueño anterior de contactar, promocionar y vender sus servicios
profesionales, habilidad que fue adquirida y entrenada por el actual propietario (mientras
trabajaba como Gerente de Operaciones), quien hasta el día de hoy mantiene el contacto
de anteriores mandantes y continúa prospectando a posibles clientes.
Por último, el canal basado en la adjudicación de licitaciones públicas a través del portal
mercadopublico.cl, se sostiene bajo la constante búsqueda de oportunidades y el trabajo
de preparar ofertas, licitarlas y adjudicarlas. Dadas las exigencias de los organismos
públicos contratantes, Pavimec debe seleccionar cuidadosamente en qué licitaciones
puede participar, dadas sus actuales capacidades tanto tecnológicas (maquinaria) como
humanas.
Entre enero del 2015 y diciembre del 2016, Pavimec generó ingresos por un total de
$280.930.537 pesos, donde, por concepto de licitaciones produjo $193.916.597 pesos en
seis faenas. Luego, veintiún obras a través del contacto del dueño, obteniendo ingresos
por $62.919.758 pesos y doce obras conseguidas a través de recomendaciones que
generaron $24.094.182 pesos. Dado lo anterior, las ratios de ingresos por trabajos de
acuerdo con cada canal se muestran en la ilustración 1:

Licitaciones públicas
69,03%

Contacto Dueño
22,40%
Recomendaciones
8,58%

Ilustración 1 - Porcentaje de Ingreso promedio por canal.

Fuente: Elaboración propia

6
 Ratio de ingresos por faenas
Modelos de Negocios
(pesos/faenas)

Contacto Dueño: $32.319.433/trabajo.

Recomendaciones: $2.007.849/trabajo.

Licitaciones públicas: $52.780.156/trabajo.

Tabla 1 - Ratio de ingreso por trabajo, según canal, en pesos.

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, y de acuerdo con la tabla 1 e ilustración 1, el canal correspondiente a

licitaciones en el mercado público es el que ha generado mayores ingresos por trabajo,
durante el periodo analizado.

4.1.3 Análisis de la cadena de valor.

Una cadena de valor es una serie de actividades relacionadas que crean valor, que se
inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con
una serie de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de
un producto o servicio.
Una cadena de valor está constituida por actividades primarias (Core del negocio) y
actividades de soporte. Para Pavimec, las actividades primarias son esencialmente
aquellas relacionadas con la pavimentación, incorporando todos aquellos procesos
relacionados con ventas, logística interna, logística externa y proveedores. Respecto a
las actividades secundarias o de soporte, la empresa cuenta con finanzas y contabilidad,
gestión de recursos humanos, y adquisiciones, como se muestra en la ilustración 2.

Infraestructura de Pavimec
(Finanzas, Contabilidad, Administración Interna)

Actividades Gestión de Recursos Humanos

Secundarias (Capacitación, bienestar y motivación)
Margen

Adquisiciones
(Equipos, componentes y servicios)

Logística Interna Operaciones Logística Externa Ventas y Proveedores

Marketing
(Almacenamiento Procesos de Logística en faena Materia Prima
de equipos y pavimentación Precios, Publicidad
materiales)

Actividades Primarias

Ilustración 2 - Cadena de Valor de Pavimec.

Fuente: Elaboración propia.

7
De acuerdo con Wheelen y Hunger, el análisis sistemático de actividades de valor
individuales permite una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades de la
empresa. Dado lo anterior, los procesos o actividades que le entregan un mayor valor a
Pavimec son:
a. Logística Interna (almacenamiento de equipos y materiales). Para Pavimec es de
suma relevancia contar con un lugar propicio para el almacenaje de su maquinaria,
dado el gran volumen y tamaño que estas poseen, es por ello, que en la actualidad
cuentan con una bodega de almacenaje cuya capacidad es de 1.300 m 2, ubicada
estratégicamente en una avenida principal con acceso directo a la Autopista
Central, que les permite transportar sin mayores complicaciones la maquinaria y
personal hacia las diversas obras.
Su bodega se encuentra ubicada en la comuna del Bosque, Región Metropolitana,
contigua a una avenida principal con acceso directo a la Autopista Central.

b. Operación (proceso de pavimentación). El proceso de pavimentación es el Core

Business de Pavimec, donde cada servicio prestado cuenta con sus propias
actividades o etapas, pero básicamente, un proceso operacional de pavimentación
está constituido por seis etapas, cuyo detalle se encuentra en el Anexo M.

i. Perfilado y compactación de sub rasante.

ii. Aplicación de sub base.
iii. Aplicación de la base.
iv. Imprimación asfáltica.
v. Aplicación solución asfáltica en caliente.
vi. Pintado de marcas (opcional).
Es importante destacar que de forma previa se desarrolla la etapa de ingeniería
de proyecto, que contempla el estudio topográfico, mecánica de suelo, estudios de
impacto ambiental (según tipo de obra) y la definición de criterios de diseño, los
que representan un input para el proceso de pavimentación.
c. Logística Externa (logística en faena). Los procesos de logística externa están
directamente ligados con las tareas de pavimentación, y su gestión y
administración tiene una ponderación importante para el éxito de la obra. Estos
procesos están directamente relacionados con la provisión de asfalto en la obra,
considerando que la mezcla debe ser proporcionada bajo específica temperatura
y viscosidad.

Para cumplir con las exigencias del mandante, Pavimec en primera instancia
planifica los tiempos de operación para establecer en qué momento el proveedor
de materia prima debe hacer entrega de esta, para ello al momento de hacer la
compra de asfalto coordina con el proveedor para la entrega de esta.

8
 d. Proveedores (gestión de materia prima). Tiene un papel preponderante dentro de
la cadena de valor de la empresa, considerando que parte importante de la calidad
de la obra es proporcionada por la materia prima y los tiempos de provisión de
esta.
Cabe mencionar, que la gestión de la materia prima debe garantizar que esta se
disponga para ser utilizada en obra, en las condiciones, temperatura y en el tiempo
requerido.
Los principales proveedores de asfalto, en orden de prioridad para Pavimec son,
Pavimentos Quilín Ltda., Alfalcura y Bitumix, quienes son seleccionados de
acuerdo con sus precios de venta y a la capacidad de coordinación para
proporcionar la materia prima en el momento y en las condiciones requeridas.
Por lo tanto, un proveedor de materia prima para Pavimec es fundamental dentro
de la cadena de valor de la empresa y una mala gestión sobre este puede provocar
malos resultados en su operación. Hoy en día, la relación existente entre Pavimec
y sus proveedores es netamente comercial y la coordinación para la entrega en
obra se realiza en base a las condiciones pactadas al momento de la adquisición
de la materia prima.

4.1.4 Análisis de recursos humanos y sus capacidades funcionales.

El análisis de los recursos humanos, de su cultura y las capacidades funcionales de la

organización, en conjunto con el análisis de la cadena de valor, permite determinar que,
si se utilizan adecuadamente estos recursos y capacidades, sirven como fortalezas para
llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las decisiones estratégicas.

Descripción de la estructura organizacional.

La empresa constructora Pavimec, es una pyme familiar y su estructura organizacional

es compacta y simple.
Pavimec cuenta con una estructura organizacional de tipo jerárquica, comprendida por
cinco personas bajo contrato indefinido más su propietario, como muestra la ilustración
3. Además, se subcontrata el servicio de contabilidad a un tercero y personal de
operaciones si alguna obra lo amerita.

9
 Propietario

Contador

Gerente
Operaciones

Operador Rodillo Operador Operador Mini

Chofer de Camión
Compactador Terminadora Cargador

Ilustración 3 - Estructura Organizacional de Pavimec,

Fuente: Elaboración propia.

Descripción de las capacidades funcionales.

Considerando el número de colaboradores y una operación secuencial con actividades

limitadamente paralelizables, la capacidad de los recursos humanos debe ser planificada
y conocida de forma perfecta por el Gerente de Operaciones, quien es el responsable de
coordinar la obra, además, de cumplir con las especificaciones técnicas, los plazos y
costos.
Desde la perspectiva operacional, técnicamente cada operador, tiene una especialidad o
responsabilidad en cada etapa del proceso operacional, lo que quiere decir que, a modo
de ejemplo, el operador de la máquina terminadora es el responsable de la etapa final
luego de la aplicación del asfalto en caliente, pero esta responsabilidad o capacidad
técnica, no lo exime de colaborar en el resto de las actividades que comprenden una
faena de principio a fin.
Por lo tanto, de acuerdo cantidad de colaboradores y la capacidad técnica funcional de
los operadores, la empresa Pavimec está limitada a realizar una obra por vez y sus
operadores tienen conocimiento y capacidad funcional de cada etapa del proceso
productivo con la responsabilidad específica de acuerdo con su habilidad y conocimiento
de la maquinaria asociada a una etapa del proceso productivo.

Descripción de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los

miembros de una empresa aprenden y comparten y que se transmite de una generación
de empleados a otra. La cultura empresarial refleja generalmente los valores del
propietario o fundadores. Además, le proporciona un sentido de identidad a la
organización.

10
Para describir cómo es la cultura organizacional de Pavimec y cuáles son sus principales
pilares valóricos, se entrevistó a cada uno de los colaboradores de la empresa – los que
se individualizan en la tabla 2 -, obteniendo resultados similares sin importar la jerarquía
dentro de la empresa.
Nombre Cargo

Francisco Pavez Bravo Propietario – Gerente General

Francisco Pavez Ramírez Gerente de Operaciones

Pablo Rivas Sanguinetti Operador Rodillo Compactador

Fabián Podesta Bustos Operador Máquina Terminadora

José Rivas Sanguinetti Chofer de Camión

Elvis Soto Oteiza Operador Mini Cargador

Tabla 2 - Personal de Pavimec.
Fuente: Elaboración propia.

El ejercicio realizado a los operadores arrojó como resultado que Pavimec es una
empresa que le entrega a sus trabajadores importantes valores como son: el compromiso
hacia la empresa y su seguridad; el compañerismo, prestando asistencia cuando alguien
la requiere; el respeto hacia sus compañeros, jefatura, empresa y clientes; y el trabajo en
equipo, apoyando y colaborando constantemente con el objetivo de cumplir las metas
establecidas tanto por la jefatura como por los clientes.
Realizando el mismo ejercicio, pero dirigido hacia la Gerencia y el Propietario, se obtiene
que el alto mando de la empresa se preocupa constantemente y de forma espontánea de
la formación y mantención valórica de sus colaboradores, sin que esto se haya
preestablecido como una estrategia organizacional, más bien es una actividad que nace
de forma personal e individual hacia sus trabajadores. Coincidentemente, tanto el
Propietario como el Gerente de Operación promueven la seguridad, el compañerismo, el
respeto, la colaboración y la calidad en el trabajo, lo que concuerda con los resultados
obtenidos de los colaboradores de Pavimec.
En conclusión, la cultura organizacional de la organización está compuesta por cinco
pilares valóricos como son, la seguridad, la calidad, el compañerismo, el respecto y la
colaboración, los cuales se encuentran de forma intrínseca dentro de la organización.

4.1.5 Análisis de aspectos estratégicos de marketing.

El análisis estratégico de marketing permitirá examinar cuál es el vínculo que existe entre
la empresa con sus clientes y la competencia. Para ello se diagnosticará el
posicionamiento de Pavimec respecto al mercado, de qué forma están segmentados sus
clientes, y cuál es el actual marketing mix que posee la empresa (productos, plaza,
promociones y precio).

11
Posicionamiento.

El posicionamiento se define como la imagen percibida por los clientes de la empresa en

relación con la competencia. Para determinar esta condición, se analizarán tres pilares
fundamentales como son: la identidad, la comunicación y la imagen de Pavimec.
En primer lugar, la identidad se define cómo lo que la empresa realmente es, para ello,
se debe ser capaz de responder, a qué se dedica; quienes la integran; hacia dónde se
dirige, qué valores e ideas la definen y cuáles son sus estrategias y acciones. Las
respuestas a estas interrogantes se encuentran plasmadas en este documento, pero
respecto a cuáles son sus estrategias y acciones, encontramos una interrogante que se
busca resolver con el resultado del presente trabajo.
En segundo lugar, respecto a la comunicación, que representa lo que la empresa
pretende transmitir al público objetivo, el propietario afirma que busca comunicar calidad,
responsabilidad, seriedad y compromiso, adjetivos que se asimilan a los valores hallados
en el diagnóstico organizacional, el cómo los comunica, no es de forma explícita, más
bien, se intenta expresar de forma implícita en cada faena.
Por último, la imagen percibida, que es cómo realmente nos ven los consumidores. Hasta
el día de hoy, es un misterio para Pavimec, pero se presume – palabras de propietario –
que la imagen que proyecta la empresa – durante y una vez finalizada la obra – se basa
en los valores que intenta comunicar.
Por lo tanto, de acuerdo con los antecedentes presentados, se puede concluir que
Pavimec tiene un posicionamiento, donde no destaca ni se diferencia del resto de
competidores.

Segmentación de clientes.

Aunque no exista una definición implícita para Pavimec, es posible determinar segmentos
de clientes de acuerdo con la actividad, requerimientos y necesidades de estos.
Al analizar los requerimientos y necesidades de los clientes, cuyo detalle se encuentra
en el capítulo 4.3. Análisis de los Clientes, es posible distinguir dos segmentos, uno, que
contempla a todas las empresas privadas y el segundo, donde se concentran las
instituciones públicas.
Ambos segmentos cuentan con requerimientos y necesidades disimiles – hablando
desde la perspectiva del asfalto – por lo tanto, constituye un factor de segmentación por
actividad de los clientes.
Entregando más luces, por concepto de ingresos, el segmento “público” entre enero 2015
y septiembre 2016 generó $130.806.683 pesos en tan sólo cuatro faenas, en cambio, del
segmento “privado” se obtuvieron $80.313.940 pesos en treinta y dos obras.

12
Los principales organismos que componen el listado de clientes pertenecientes al
segmento “público” son, municipalidades, instituciones públicas de salud y educación,
fuerzas armadas y organismos ministeriales como el MOP, SERVIU y el MINVU.
El segmento “privado” está compuesto principalmente por empresa constructoras,
seguido por compañías de diversas industrias, quienes requieren de servicios de
pavimentación.

Marketing Mix.

El marketing mix busca analizar los productos, la plaza, las promociones y el precio actual
de la empresa Pavimec.

Productos/Servicios:

Los productos o más bien servicios que actualmente ofrece Pavimec son de
pavimentación asfáltica en diferentes modalidades, los cuales ofrecen diversas
características, como son:
Pavimentación asfáltica. Consiste en una carpeta de rodamiento de agregados
minerales recubiertos y cementados con asfaltos; y una o más bases o sub-bases las
cuales pueden ser clasificadas como: Carpeta Asfalto Base, consistente de mezcla de
agregados y asfalto; piedra partida, escoria de alto horno o grava; o concreto de cemento
portland.
Riego asfáltico. Son aplicaciones delgadas y uniformes de algún tipo de agente ligante
asfáltico en estado líquido sobre superficies, ya sean de pavimentos existentes, bases
estabilizadas o de suelos.
Tratamiento de bajo espesor (Slurry). Es una mezcla de agregado de granulometría
cerrada, emulsión asfáltica, fillers, aditivos y agua, aplicada como un tratamiento
superficial de poco espesor.
Fresado: La técnica del fresado es utilizada ampliamente en el mantenimiento vial,
permite retirar parte o la totalidad del pavimento existente deteriorado en un espesor
controlado para posteriormente restituir dicho pavimento. Con esto se logra mejorar
características como lisura, textura, fricción, e incluso pendientes, asociadas al uso
requerido para el pavimento.
Asfalto en frío: El aglomerado asfáltico de aplicación en frío está formado por una
mezcla de agregados minerales y ligante bituminoso. Este asfalto está especialmente
formulado para el mantenimiento vial.
Cada uno de estos tratamientos son aplicables en diferentes tipos de obras de acuerdo
con los requerimientos del cliente, entre sus aplicaciones encontramos la construcción

13
de caminos, avenidas, estacionamientos, resaltos vehiculares, bases de tránsito para
bodegas o plantas productivas, multicanchas, y servicios especiales.
El rendimiento o ciclo de vida del producto está dado por la calidad de la materia prima,
y la calidad de la obra. Por lo general, un tratamiento tiene una durabilidad aproximada
de siete años, pero, el pavimento con el paso del tiempo, y la acción conjunta del tránsito
y el clima, va teniendo un desgaste, lento y poco visible pero constante.

1 2
Año Año

7 12 17 22 25
Año Año Año Año Año

Construcción Tratamiento mono capa Refuerzo

Ilustración 4 - Ciclo de Vida del pavimento.

Fuente: www.duravia.com

En la ilustración 4, se puede observar el ciclo de vida para veinticinco años de un

pavimento de asfalto. Para lograr mantenerlo durante este periodo, se le debe realizar
mantenimiento periódico de mono capa cada cinco o siete años y un refuerzo parcial de
cinco centímetros de mezcla asfáltica a los dieciocho y veintitrés años aproximadamente.

Plaza.

El análisis respecto a la plaza contempla la descripción de los actuales canales de

distribución de Pavimec, su cobertura, ubicación, inventario y transporte.
Los actuales canales con que cuenta Pavimec son dos, el primero y el más importante y
el que ha generado el 100% de las ventas, es el canal presencial. En segundo lugar, se
tiene el canal online a través de su página web, www.pavimec.cl, el que funciona
principalmente como medio promocional y de contacto.
Con relación a la cobertura, en los últimos años, la empresa ha prestado sus servicios
principalmente en la zona central del país, precisamente entre las franjas comprendidas
por la ciudad de la Serena y Temuco, concentrándose principalmente en la Región
Metropolitana. Lo anterior, debido a tres factores limitantes como son, las condiciones
climáticas de nuestro país; la ubicación de las plantas productoras de asfalto; y el alto
porcentaje de obras que se demandan en la Región Metropolitana de Santiago.
Pavimec actualmente cuenta con sus oficinas comerciales y bodegas en la comuna del
Bosque en la Región Metropolitana. Su ubicación en una avenida principal con acceso a
14
la Autopista Central les permite el traslado de personal y maquinarias a diversas comunas
de la Región Metropolitana con relativa facilidad.
El actual inventario de Pavimec está dado principalmente por activos fijos como son
maquinaria, vehículos, herramientas, señaléticas de tránsito e implementos de trabajo y
seguridad. Dada la naturaleza de la principal materia prima – asfalto – no es posible
mantener inventario de este insumo, ya que debe aplicarse a una temperatura y
viscosidad específica.
Para finalizar, el transporte es un factor estratégico para Pavimec, dado que su servicio
es prestado en la ubicación definida por el cliente y no en sus oficinas. Es por esta razón
que la empresa cuenta con medios de transporte – los que se describirán en el capítulo
4.1.8 - tanto para su personal como para su maquinaria. Otro factor que destacar es la
capacidad de establecer una oficina móvil en la eventualidad que la obra lo requiera.

Promoción.

La actual promoción y publicidad empleada por Pavimec, no está pensada de forma

estratégica, más bien son elementos que sobreviven de manera aislada. Pero, a pesar
de no contar con una estrategia promocional, existe un factor intrínseco e inherente en la
empresa como es la recomendación y el “boca a boca” que le ha permitido generar
ingresos durante el último periodo. Otro factor promocional, es la presencia de una página
web - cuya portada se presenta en la ilustración 5 - que de forma simple muestra
fotografías de obras y entrega información básica sobre los servicios, equipos y datos de
la empresa. A modo de estadística, la página web recibe en promedio nueve visitas
mensuales.

Ilustración 5 - Página web de la empresa Pavimec.

Fuente: www.pavimec.cl

15
Precios.

Los precios que establece la empresa están determinados por diversos factores como
son el costo de la materia prima, el uso de maquinaria, horas hombres, la complejidad de
la obra y las utilidades, el que se calcula en base un 40% por sobre los costos fijos y
variables. El precio de lista por metro cuadrado por servicio se presenta en la tabla 3:

Servicios Precio de lista por m2, en pesos chilenos

Pavimentación asfáltica $8.500

Riego asfáltico $1.000
Tratamiento de bajo espesor (Slurry) $2.000
Fresados $2.000
Asfalto en frío (RAP) $2.800
Tabla 3 - Precio de Lista por m2 en pesos chilenos.
Fuente: Pavimec.

En ocasiones Pavimec aplica una rebaja en los precios de acuerdo con el volumen de la
obra y su complejidad. El descuento es aplicado de acuerdo con criterios personales del
Gerente General y el Gerente de Operaciones.
Los factores de crédito para una empresa del tamaño de Pavimec son de muy alta
relevancia, dada la importancia de contar constantemente con capital de trabajo para
operar. En la actualidad y gracias a la modificación a la ley N°20.416, en lo referido a la
morosidad en operaciones comerciales, las entidades públicas deben pagar a sus
proveedores en un plazo máximo de treinta días después de la fecha de recepción de la
obra. Lo anterior es aplicable tanto para un pago por obra terminada como para el pago
de hitos de entrega. La misma situación ocurre con las entidades privadas, con la
salvedad que estás podrán realizar el pago con un plazo máximo de sesenta días. Cabe
mencionar, que, en su eventualidad, la empresa podría proporcionar crédito – en los
mismos plazos – si se requiriere.

4.1.6 Análisis de aspectos estratégicos financieros.

Para determinar los aspectos estratégicos financieros, se analizarán una serie de ratios,
que nacen a partir del estudio tanto del Balance General como del Estado de Resultado
de los periodos contables de diciembre 2014, diciembre 2015 y diciembre 2016.
El conjunto de ratios por analizar, permiten determinar la solvencia económica y el estado
de salud de la rentabilidad y de las deudas de la empresa, así como su capacidad de
generación de flujo de caja y otros.

16
Estado Resultado.

De acuerdo con la información proporcionada por el contador de Pavimec, los Estados

de Resultados, en pesos chilenos, al 31 de diciembre del 2014, al 31 de diciembre del
2015 y al 31 de diciembre del 2016 son los presentados en la tabla 4:
Estado Resultado 2014 2015 2016
Ventas $49.262.336 $146.645.219 $134.285.318
Costo de ventas -$32.652.470 -$80.454.894 -$52.127.343
GANANCIA BRUTA $16.609.866 $66.190.325 $82.157.975
Gasto de administración -$14.572.112 -$11.512.499 -$28.884.867
Otros gastos, por función $0 -$775.363 -$11.778.195
RESULTADO OPERACIÓN (BAIT) $2.037.754 $53.902.463 $41.494.913
Ingresos financieros $591.999 $1.767.682 $0
Costos financieros $0 $0 $0
RESULTADO FUERA OPERACIÓN $591.999 $1.767.682 $0
RESULTADOS ANTES DE IMPTO (BAT) $2.629.753 $55.670.145 $41.494.913
Impuesto a la renta 1° Categoría -$553.336 -$12.506.320 -$16.038.779
UTILIDAD FINAL (BPT) $2.076.417 $43.163.825 $25.456.134
Tabla 4 - Estado Resultado de Pavimec, dic. 2014, dic. 2015 y dic. 2016.
Fuente: Elaboración propia a partir de información contable de Pavimec.

Balance General.

Los Balances Generales en pesos chilenos al 31 de diciembre del 2014, al 31 de

diciembre del 2015 y al 31 de diciembre del 2016, se presentan en la tabla 5:
ACTIVOS 2014 2015 2016
ACTIVO CIRCULANTE
Disponible $4.156.914 $108.906.586 $110.431.980
Cuentas por cobrar $85.756.149 $17.970.368 $18.192.950
Existencias (neto) 0 $425.780 $4.188.072
Otros Activos Circulantes $8.937.652 $5.223.425 $4.581.920
TOTAL, ACT CIRCULANTE $98.850.715 $132.526.159 $137.394.922
Activos de Explotación $62.151.118 $73.406.172 $86.970.829
Fondo Amortización/Depreciación -$11.800.192 $0 -$9.360.051
ACTIVO FIJO (NETO) $50.350.926 $73.406.172 77.610.778
Otros Activos Largo Plazo $0 $0 $0
TOTAL, ACTIVO (NETO) $149.201.641 $205.932.331 $215.005.700

17
 PASIVOS 2014 2015 2016
PASIVO CIRCULANTE
Pasivos Financieros Corto Plazo $0 $0 $0
Cuentas por Pagar $739.936 $12.512.431 $9.071.579
Otros Pasivos $0 $55.000 $0
TOT PASIVO CIRCULANTE $739.936 $12.567.431 $9.071.579
Pasivos Financieros Largo Plazo $0 $0 $0
TOT PASIVO LARGO PLAZO $0 $0 $0
TOTAL, PASIVO $739.936 $12.567.431 $9.071.579
Capital Pagado $10.000.000 $10.000.000 $10.000.000
Utilidad Acumulada $136.385.288 $140.201.075 $145.367.785
Utilidad Ejercicio $2.076.417 $43.163.825 $25.456.134
Reservas varias $0 $0 $25.110.202
PATRIMONIO $148.461.705 $193.364.900 $205.934.121

TOT PASIVO y PATRIMONIO $149.201.641 $205.932.331 $215.005.700

Tabla 5 - Balance General de Pavimec Ltda., dic. 2014, dic. 2015 y dic. 2016.
Fuente: Elaboración Propia a partir de información contable de Pavimec.

Estructura de costos de Pavimec.

De acuerdo con los datos obtenidos, la estructura de costos de Pavimec correspondiente

al año 2015 y 2016, se muestra en la tabla 6:
2015 2016
Ítems
% respecto a las % respecto a las
Valor Valor
ventas ventas
Ventas $146.645.208 100,00% $134.285.318 100,00%

Costos Operacionales $80.454.894 54,86% $52.127.343 38,82%

Costos Fijos $12.287.862 8,38% $40.663.062 30,28%

Ingresos/Costos Financieros $1.767.682 1,21% $0 0,00%

Utilidades antes de Impuestos $55.670.145 37,96% $41.494.913 30,90%

Impuestos $12.506.320 8,53% $16.038.779 11,94%

Utilidades después de Impuestos $43.163.825 29,43% $25.456.134 18,96%

Tabla 6 - Estructura de Costos de Pavimec a Dic. 2015 y dic. 2016.
Fuente: Elaboración propia

18
Y su apertura de los costos operacionales es la presentada en la tabla 7:
Porcentaje respecto al costo
Ítems Porcentaje respecto a las ventas
operacional total
Asfalto 70,50% 38,68%

Materiales 8,55% 4,69%

Combustible 5,94% 3,26%

Remuneración 15,01% 8,24%

Tabla 7 - Estructura de Costos Operacionales a dic. 2015 y dic. 2016.
Fuente: Elaboración propia.

Respecto a los costos fijos presentados en la tabla 8, se tiene:

Porcentaje respecto al costo
Ítems Porcentaje respecto a las ventas
operacional total
Contabilidad 70,03% 5,87%

Mantención 24,12% 2,02%

Marketing 2,33% 0,20%

Gastos básicos 3,51% 0,29%

Tabla 8 - Estructura de Costos Fijos a dic. 2015 y dic. 2016.
Fuente: Elaboración propia.

Cálculo y análisis de ratios financieros.

En base a los Estados de Resultados y los Balances, se analizarán una serie de ratios
que permitirán determinar el estado de salud financiera de la empresa Pavimec.
Primero y de una mirada, al analizar el porcentaje correspondiente al activo circulante, la
totalidad de las deudas (pasivos a corto y largo plazo) más el patrimonio de la empresa,
se deduce que Pavimec es una empresa conservadora, esto dado que los activos
porcentualmente son mucho mayores que sus pasivos.

Análisis de fondo de maniobra o capital de trabajo.

Como el activo circulante (para los tres periodos analizados) es superior al pasivo
corriente. El valor resultante es el excedente del activo corriente una vez que la empresa
ha hecho frente a sus obligaciones en el corto plazo. Lo importante es buscar un equilibrio
entre la rentabilidad y el riesgo, ya que un fondo de maniobra positivo muy elevado
conlleva una pérdida de rentabilidad al disponer de recursos ociosos, como es el caso de
Pavimec, que, para diciembre del 2015, generó un fondo de maniobra de $119.958.729
pesos, lo que equivale a 81,8% de los ingresos para el mismo periodo, del mismo modo,
para diciembre del 2016, la cifra alcanzó los $128.323.343 pesos, que corresponden al
95,56% de las ventas.
19
Análisis de solvencia.

Las ratios de solvencia corriente y de tesorería – calculados en la tabla 9 - al ser

superiores a uno, señalan que la empresa está en condiciones de garantizar el exigible a
corto plazo, es decir, si Pavimec utilizara todo su efectivo (caja) y pudiera endosar a sus
acreedores a corto plazo sus saldos de clientes, quedaría sin ninguna deuda inmediata,
por lo tanto, para los periodos de tiempo analizados la empresa fue solvente.

Indicadores Solvencia 2014 2015 2016

Activo Circulante (AC) $98.850.715 $132.526.159 $137.394.922

Pasivo Circulante (PC) $739.936 $12.567.431 $9.071.579

Activo Circulante - Stock $98.850.715 $132.100.379 $133.206.850

Solvencia
Stocks (S) $0 $425.780 $4.188.072

Corriente (AC/PC) 133,59 10,55 15,15

Tesorería (AC-S/PC) 133,59 10,51 14,68

Tabla 9 - Indicadores de solvencia.
Fuente. Elaboración propia.

Análisis del Circulante: Rotación de los activos.

ROTACIONES (CON IVA 19%) 2014 2015 2016

Activo Circulante $98.850.715 $132.526.159 $137.394.922

Rotación
Ventas $49.262.336 $146.645.219 $134.285.318
Rotación Activo Circulante 0,50 1,11 0,98
Clientes $85.756.149 $17.970.368 $18.192.950
Cuentas por Cobrar
Ventas + IVA $49.262.336 $146.645.219 $134.285.318
Rotación Ctas. x Cobrar 0,57 8,16 7,38
Stocks $0 $425.780 $40.188.072
Existencias
Ventas $49.262.336 $146.645.219 $134.285.318

Rotación Existencias 0,00 344,42 32,06

Cliente + Stocks 0,00 352,58 39,44

Proveedores $739.936 $12.512.431 $9.071.579

Periodo Promedio de Pagos
Ventas $49.262.336 $146.645.219 $134.285.318

Rotación Proveedores 5,48 31,14 24,66

Tabla 10 - Indicadores de rotación.

Fuente: Elaboración propia.

20
La ratio de rotación de activo circulante – definido en la tabla 10 - mide el número de
veces que los ingresos por ventas cubren las inversiones (activo total) o lo que es lo
mismo el rendimiento que proporcionan los activos totales (ventas que se producen con
la inversión realizada). Para el año 2014, los ingresos cubrieron sólo el 50%, en cambio
para los años 2015 y 2016, estos fueron cubiertos por completo.
La ratio de cuentas por cobrar informa del número de veces que la empresa convierte los
derechos de cobro comerciales en disponibilidades. Un valor elevado de esta ratio
indicaría que la empresa no tarda mucho tiempo en recuperar sus ventas, cuestión que
ocurre para los años 2015 y 2016.
La ratio de existencias señala la cantidad de veces en que rota el inventario respecto a
las ventas. Interesa que sea lo más alto posible; si fuera bajo podría indicar que la
empresa retiene en su almacén existencias consecuencia de menores ventas. En este
caso es importante mencionar que las existencias son principalmente materiales para las
obras, como implementos de seguridad, herramientas, por lo tanto, no es una ratio
relevante dentro del estudio.
La ratio correspondiente al periodo promedio de pago tiene como objetivo determinar la
puntualidad de pago anticipado de la empresa. De acuerdo con los cálculos, Pavimec
para los años 2014 tenía una capacidad de pago cada cinco días, para el 2015 de treinta
y un días y para diciembre del 2016 de veinticinco días, lo que está acorde a la
modificación a la ley referida al pago de proveedores.

Análisis del resultado: Rendimiento técnico y rentabilidad financiera.

INDICADORES RENTABILIDAD 2014 2015 2016

BAIT $2.037.754 $53.902.463 $41.494.913
Atípicos $591.999 $1.767.682 $0
ROA
BAIT + Atípicos $2.629.753 $55.670.145 $41.494.913
Activo Total Neto $149.201.641 $205.932.331 $215.005.700
Activo Explotación $62.151.118 $73.406.172 $86.970.829
ROA Global 1,76% 27,03% 19,30%
ROA Explotación 3,28% 73,43% 47,71%
Beneficios ante tributos (BAT) $2.629.753 $55.670.145 $41.494.913
ROE Beneficios post tributos (BPT) $2.076.417 $43.163.825 $25.456.134
Capital Propio $148.461.705 $193.364.900 $205.934.121
ROE (antes impuesto) 1,77% 28,79% 20,15%
ROE (después de impuesto) 1,40% 22,32% 12,36%
Factor Apalancamiento Financiero (FAF) 1,00 0,94 0,96
Factor Apalancamiento Financ. Fiscal (FAFF) 1,26 1,21 1,56
Impacto Fiscal 0,79 0,78 0,61
Tabla 11 - Indicadores de rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia.

21
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla 11, el ROA2 Global, quien señala
cuánta rentabilidad proporciona cada peso invertido en la empresa. En términos
generales, un buen indicador ROA será aquel cuyo valor sea superior al 5%, y los
resultados de Pavimec son 27,03% y 19,30% para los años 2015 y 2016 respectivamente.
Respecto al ROA de Explotación, cuyos valores son 73,43% para el año 2015 y 47,71%
para el año 2016, nos indican que la actividad netamente empresarial entrega dichos
porcentajes por cada peso invertido, dejando fuera del análisis todos los activos atípicos
de la empresa, lo que se traduce en muy buen retorno sobre los activos.
Por otro lado, el ROE3 que mide la rentabilidad del capital propio, arroja resultados antes
de impuestos de 28,79% y 20,15% para el 2015 y 2016 respectivamente y de 22,32% y
12,36% para después de impuestos.
Por último, el FAF4, el cual es una relación entre el ROA y el ROE, y permite determinar
cómo el endeudamiento de la empresa actúa como una palanca que potencia (o
disminuye) el retorno sobre el capital. Como muestran los resultados de la tabla 11, el
FAF para el 2015 y 2016 es levemente inferior a uno, lo que indica que, si Pavimec se
financia mediante deuda, está la posibilidad que la rentabilidad de la empresa disminuya.

4.1.7 Análisis de aspectos estratégicos operacionales.

Dentro de los aspectos estratégicos operacionales de Pavimec es posible destacar que

cuenta con un tipo de operación intermitente o trabajo por obra. Lo relevante de los
sistemas intermitentes es que el servicio se procesa normalmente en forma secuencial,
pero el trabajo y la sucesión del proceso varían.
Dada la naturaleza del servicio, es posible establecer etapas dentro del proceso global.
Cada una de estas etapas, son medibles en costos, horas hombres y capacidad de
máquinas, lo que permite estructurar una obra planificada por etapas.
Hoy en día de acuerdo con las capacidades operacionales de Pavimec, es posible realizar
una faena por vez. Pero, y dado que la empresa cuenta con una sucesión de procesos,
es posible realizar ciertas labores de forma paralela, como, por ejemplo, trabajar en la
etapa final de una obra, por ejemplo, “marcaje de la vía” y comenzar de forma paralela
con otra (compactación y perfilado), siempre y cuando la maquinaría y el personal
especializado no sea requerido de forma simultánea y la logística no se complejice.
Un factor importante para considerar y que es trascendental a la hora de establecer el
proceso operacional, es la disponibilidad de la maquinaría para cada obra, es por esta
razón que Pavimec, cuenta con procesos de mantención preventiva mensual y correctiva
por evento para disponibilizar la maquinaria cuando se necesite.

2 ROA: Return on assets – Retorno sobre los activos.

3 ROE: Return on Equity – Retorno del Capital Propio.
4 FAF: Factor de apalancamiento financiero.

22
Un tercer punto, es la capacidad de sus recursos humanos y su especialización en cada
uno de los procesos y uso de la maquinaria, esto último sin dejar de lado que, aunque
existe una fuerte especialización, cada uno de los colaboradores es capaz de desarrollar
más de una labor operacional durante la obra, lo que permite establecer una operación
especializada y flexible. Además, la flexibilidad de la operación está dado por la
capacidad de la empresa de subcontratar mano de obra para faenas de gran volumen o
servicios de los cuales no son especialistas, los que, bajo la administración del Gerente
de Operaciones, se establece un programa de trabajo que permite cumplir en plazo,
presupuesto y calidad.

4.1.8 Análisis de aspectos estratégicos de recursos humanos.

La tarea principal de un administrador de recursos humanos es mejorar y mantener la

relación entre las personas y su trabajo. La investigación indica que las empresas con
prácticas adecuadas de administración de recursos humanos obtienen beneficios más
altos y una mejor tasa de supervivencia que las empresas sin estas prácticas5.
Dado el tamaño de la empresa, es el dueño y el Gerente de Operaciones los que ejecutan
multitareas operacionales y administrativas.
Dentro de los aspectos estratégicos a destacar, está que Pavimec cuenta con el mismo
equipo de trabajo por cerca de cinco años, lo que entrega un excelente índice de rotación
del 0%, pese a no contar con contrato indefinido por más de tres años.
Otro factor, es la capacidad que tiene la empresa de subcontratar trabajadores de forma
temporal o por obra, lo que le entrega una flexibilidad importante dentro de la operación.

4.1.9 Análisis de aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de

información.

Los principales elementos tecnológicos de la empresa son sus máquinas y equipos

especializados de pavimentación – presentados en la tabla 12 - los cuales juegan un
papel fundamental a la hora de cumplir con las exigencias del cliente mandante.

5 Thomas Wheelen y David Hunge. 2014. Administración Estratégica y Política de Negocio, hacia la
sostenibilidad global
23
 Año
Cant. Equipamiento Modelo Capacidad
fabricación
Ancho de pavimentación: 4 mts.
1 Terminadora Asfáltica Mauldin 1550c 2008 Profundidad de pavimentación: 9 pulg.
Velocidad pavimentación: 42,7 m/min.
Velocidad pavimentación: 40,0 m/min.
1 Terminadora Asfáltica Gehl 1620 2006
Ancho de pavimentación: 4 mts.
1 Rodillo Compactador Bomaq BW141AD2 2004 Peso de construcción: 6.900 kg.
Rodillo compactador Ingersoll
1 CR-36 2002 Peso de construcción: 2.600 kg
Rand
1 Rodillo compactador Caterpillar CB224E 2006 Peso de construcción: 2.630 kg
Carga: 3.538 kg
1 Estanque Imprimador LeeBoy L500 2008
Capacidad: 54.000 BTU
1 Minicargador Case TR - 320 2006 Peso de construcción: 4.355 kg

1 Camión Ford Cargo 1999 Capacidad. 10 toneladas

2 Carros de arrastre - 2012 Capacidad. 4 toneladas

1 Camioneta Hyundai Porter H-100 2007 Carga: 1.700 kg.

Tabla 12 - Equipamiento especializado de Pavimec.
Fuente: Pavimec y www.ritchiespecs.com

De acuerdo con su inventario, Pavimec cuenta con maquinaria especializada para cuatro
de sus cinco servicios, teniendo que arrendar equipamiento cuando se requiere realizar
un fresado en el asfalto.
Considerando las capacidades (por catálogo) de cada máquina, y que en promedio
cuentan con aproximadamente doce años de uso, la capacidad de pavimentación de
Pavimec es de ciento ochenta metros cuadrados por día.
Con relación a los sistemas de información, en la actualidad Pavimec utiliza el software
PRESTO6, que permite la confección de presupuestos y ofertas para la construcción,
desde creación de partidas y precios unitarios, hasta la emisión de todos los documentos
necesarios utilizando recursos de Windows. Además, permite preparar presupuestos a
partir de múltiples referencias que pueden ser presupuestos anteriores o Bases de Datos.
Cuenta, además, con herramientas de oficina como Excel, Word, PowerPoint y Project
los que son altamente utilizados en la confección de cálculos, documentos, ofertas,
presentaciones y planificaciones. A lo anterior, se le debe sumar el uso de internet para
la administración del sitio web, para buscar y licitar en el portal mercadopublico.cl, para
la utilización de correos electrónicos, búsquedas varias y comunicación en general.

6 http://www.prestosoftware.cl/
24
4.1.10 Síntesis del análisis organizacional.

La siguiente síntesis, presenta los hallazgos relevantes del capítulo y culmina con un
lienzo canvas del negocio diagnosticado.
• Pavimec no posee un plan estratégico definido.
• Pavimec cuenta con tres modalidades de negocio, siendo las licitaciones
públicas las que generan en promedio la mayor ratio de ingresos, seguidos por
el contacto del dueño y finalmente las recomendaciones de otras empresas.
• Se detecta una cadena de valor, cuyos principales eslabones son el
abastecimiento de materia prima, la operación y su logística.
• El abastecimiento de materia prima es un proceso relevante para Pavimec, cuya
responsabilidad está en manos de los proveedores, pese a lo anterior, la
empresa mantiene relaciones netamente comerciales y de coordinación.
• Dentro de sus capacidades funcionales, la empresa cuenta con operadores
especializados para cada etapa del proceso operacional. Pese a lo anterior, sólo
es capaz de realizar una obra a la vez.
• Desde el punto de vista cultural, Pavimec cuenta con cinco pilares valóricos
como son: la seguridad, la calidad, el compañerismo, el respeto y la
colaboración, los cuales se encuentran en forma intrínseca en la organización.
• Dentro de los aspectos del marketing, Pavimec cuenta con un posicionamiento,
donde no destaca ni se diferencia de sus competidores.
• Intrínsecamente, se presentan dos segmentos de clientes, uno, correspondiente
a organismos públicos, y es el que genera mayores ingresos y el otro,
correspondiente a empresas privadas.
• Respecto a los servicios, la empresa ofrece cinco, que comprenden la aplicación
y el mantenimiento de asfalto para calzadas, avenidas, estacionamientos,
resaltos vehiculares, bases de tránsito para bodegas o plantas productivas,
multicanchas y servicios especiales.
• Dadas las características de la materia prima, el pavimento tiene un ciclo de
vida aproximado de veinticinco años, el cual requiere de mantenimiento
periódico.
• Respecto a los canales, en la actualidad Pavimec cuenta con dos, como son el
presencial y el online, siendo el primero el que ha generado el 100% de los
contratos.
• Con relación a la cobertura, en los últimos años, la empresa ha prestado sus
servicios principalmente en la zona central del país, precisamente entre las
franjas comprendidas por la ciudad de la Serena y Temuco, concentrándose
principalmente en la Región Metropolitana.
• El centro de operaciones de la empresa cuenta con una ubicación estratégica,
que facilita el traslado a las diferentes obras.

25
• La empresa se promociona a través del “boca a boca” que le ha permitido
generar ingresos durante el último periodo, además, a través de una página web
que recibe en promedio nueve visitas mensuales.
• Los precios que establece la empresa están determinados por diversos factores
como son el costo de la materia prima, el uso de maquinaria, horas hombres, la
complejidad de la obra y utilidades. Se calcula considerando el promedio un
40% de utilidad sobre los costos fijos y variables.
• Se proporcionan descuentos por volumen y bajo criterio del dueño y/o Gerente
de Operaciones.
• A diciembre del 2015 y a septiembre del 2016, la empresa generó ventas por
$146,6 millones y $134,3 millones respectivamente. Respecto a las utilidades,
estas fueron de $43 millones y $25,5 millones para esos años.
• Desde el punto de vista financiero, Pavimec es una empresa solvente y
conservadora, ya que garantiza sus exigibles a corto plazo a través de su alto
porcentaje de activos.
• Dado su alto fondo de maniobra, Pavimec genera recursos ociosos que se
traduce en una pérdida de rentabilidad.
• Las ventas rotan sin problema para cubrir sus activos fijos o bien, es el número
de ventas que se producen con la inversión realizada.
• Pavimec tiene una baja tasa de cuentas por cobrar. Convierte sus derechos de
cobro comercial en disponibles de forma rápida.
• La empresa paga a sus proveedores dentro de los plazos establecidos.
• Cada peso invertido genera en promedio un 20% de rentabilidad en promedio.
• El retorno sobre el capital propio arroja resultados por sobre el 20% antes de
impuestos y sobre el 12% para después de impuestos.
• Si Pavimec se financia con deuda, la rentabilidad de la empresa podría
disminuir, dado a su factor de apalancamiento financiero.
• Operacionalmente Pavimec tiene la capacidad de pavimentación de ciento
ochenta metros cuadrados por día, y dada la cantidad de recursos (humanos y
tecnológicos) sólo le es posible realizar una faena por vez.
• La empresa cuenta con un proceso de mantención preventiva mensual, para
disminuir la brecha de indisponibilidad de sus equipos y máquinas.
• Dado el tamaño de la empresa, es el dueño y el gerente de operaciones los que
ejecutan multitareas operacionales y administrativas
• Pavimec posee un índice de rotación de recursos humanos del 0% en los
últimos tres años.
• La empresa cuenta con la capacidad de subcontratación.
• Pavimec cuenta con maquinaria especializada para cuatro de sus cinco
servicios, teniendo que arrendar equipamiento cuando se requiere realizar un
fresado en el asfalto.
• En promedio la maquinaria cuenta con aproximadamente doce años de uso.
• Pavimec cuenta con una serie de herramientas computacionales de oficina, que
apoyan la administración del negocio.

26
De acuerdo con lo diagnosticado, Pavimec se resume en el lienzo canvas de la Tabla 13.

Socio Claves Actividades Propuesta de Relación con Segmentos de

Claves Valor clientes clientes
Propietario,
Gerente de Abastecimiento de Relación personal Organismos
Operaciones y sus materia prima, Propuesta de valor estrecha que ha públicos y
operadores. operaciones y basada en precio, permitido general Empresas
logística. en la calidad del nuevos trabajos a Privadas
Proveedores de producto y través de
asfalto (sin alianza cumplimiento de recomendaciones
estratégica) las condiciones de otros clientes.
Actividades contractuales. Canales
Claves

Maquinaria Canal presencial y

especializada, online, siendo el
Gerente de primero el que ha
Operaciones y generado 100%
Operadores de ventas.
especializados

Estructura de costos Fuentes de ingresos

45% aprox. Costos operacionales Licitaciones públicas, generaron el 69% de los

Materia Prima (Asfalto) 70% del costo ingresos
operacional Contacto del dueño, generaron el 22% de los
ingresos
25% aprox. Costos fijos Recomendaciones, generaron 9% de los ingresos
Contabilidad 70% del coto fijo

Tabla 13 - Lienzo Canvas Diagnóstico

Fuente: Elaboración Propia.

27
4.2 Análisis del Mercado Potencial.

A través del análisis del mercado potencial, se busca determinar el tamaño actual del
mercado de la pavimentación y su crecimiento, cuáles son las barreras de entrada y
salida, cuáles son sus productos sustitutos, tendencias y benchmarking.

4.2.1 Determinación del tamaño de mercado de la pavimentación.

Para determinar el tamaño de mercado, se analizará y se utilizarán diversas fuentes de

información, como son la Cámara Chilena de Construcción (CChC), el Ministerio de
Obras Públicas (MOP), Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU), y el Servicio de
Vivienda y Urbanización (SERVIU). Las fuentes de información permitirán determinar el
tamaño del mercado desde la perspectiva de la oferta – para Pavimec – y desde la
perspectiva de la demanda – para los clientes o usuarios de los pavimentos.
Para efectos prácticos, el análisis se realizará desde dos puntos de vista. El primero, a
partir de los requerimientos públicos urbanos, donde se conjugan una serie de variables
para determinar la demanda. El segundo, desde la perspectiva del mundo privado, dado
por requerimientos de empresas particulares.
La demanda por vialidad pública urbana se deriva de distintas actividades y depende del
nivel de actividad económica y de su localización dentro de la ciudad, de la cantidad de
vehículos por habitantes (tasa de motorización), de la superficie o extensión de la ciudad,
de estándares de seguridad vial urbanos, de densificaciones en las ciudades debido a
los nuevos desarrollos inmobiliarios, etc. dado el comportamiento de estas variables se
puede conocer la tendencia de la demanda por vialidad urbana.
En cambio, la demanda privada está dada por los requerimientos específicos de
empresas constructoras particulares que necesitan de pavimentación para cumplir con
sus obras a partir de las exigencias de sus clientes.

Determinación del tamaño mercado de vialidad pública urbana.

Para determinar el tamaño de mercado de vialidad pública urbana, se establece la

hipótesis que el mercado potencial lo componen todas aquellas licitaciones públicas
adjudicadas realizadas a través del portal web www.mercadopublico.cl entre el 01 de
enero del 2016 al 27 de diciembre del mismo año.
Las licitaciones son categorizadas por su estado (adjudicada, cerrada, desierta, publicada
y revocada) y por cinco rangos de acuerdo con el costo de la licitación. Para determinar
el mercado potencial se estimará en base mensual el monto total adjudicado para cada
rango de precios, de acuerdo con la tabla 14:
28
 Mes Monto total licitación
enero $10.024.498
febrero $905.216.361
marzo $216.500.302
abril $1.865.008.403
mayo $18.789.827.053
junio $12.359.168.207
julio $12.406.657.480
agosto $5.680.006.525
septiembre $796.064.096
octubre $11.887.835
noviembre $325.558.339
diciembre $4.755.134
Total $53.370.674.233
Tabla 14 - Monto total de licitaciones por mes, correspondientes al año 2016.
Fuente: Elaboración propia en base a información de www.mercadopublico.cl

Por lo tanto, el mercado potencial de vialidad pública urbana alcanza el monto de

$53.370.674.233 pesos, equivalente a USD$80.864.6587.
Para establecer el tamaño total de la red vial pavimentada de la Región Metropolitana se
establecerá de acuerdo con el estudio de Infraestructura Crítica para el Desarrollo 2012-
2016, de la Cámara Chilena de la Construcción, donde se concentran datos obtenidos de
diversas entidades públicas y estudios de las variables anteriormente nombradas, la
Región Metropolitana de Santiago cuenta con una longitud de 2.770,17 kilómetros de
pavimentos, que representa el 3,56% del total país.

Red Vial No Pavimentada

17,58%

Red Vial
Pavimentada
Soluciones Básicas 53,88%
28,54%

Ilustración 6 - Segmentación Red Vial de la Región Metropolitana.

Fuente: Red Vial Nacional, Dimensionamiento y Características. Dirección de Vialidad. Ministerio de Obras Públicas.

De acuerdo con la distribución de la ilustración 6, la red vial pavimentada está conformada

por caminos pavimentados que se realizan mediante proyectos específicos y/o poseen
diseño de ingeniería y se clasifican en caminos asfaltados, caminos de hormigón,
caminos de asfalto/hormigón y caminos básicos intermedios. Las soluciones Básicas a

7 Valor calculado en base a un precio de $660 pesos por dólar

29
su vez se subdividen en capa protección y granular estabilizado, y la red vial no
Pavimenta se conforma de caminos de ripio y tierra por separado, como se presenta en
la ilustración 7.

Tierra
Ripio 6,08%
11,49%

Asfalto
granular estabilizado
44,55%
0,02%

capa protección
28,50%

caminos básicos Hormigón

intermedios Asfalto/Hormigón 4,92%
1,34% 3,10%

Ilustración 7 - Clasificación de Red Vial Nacional, según tipo de carpeta.

Fuente: Red Vial Nacional, Dimensionamiento y Características. Dirección de Vialidad. Ministerio de Obras Públicas.

Por lo tanto, de acuerdo con un precio de $8.500 pesos el metro cuadrado y considerando
que un kilómetro de pavimentación contempla aproximadamente 7.000 m 2 cuadrados (7
metros de ancho por 1.000 metros de largo), se tiene que el valor por kilómetro de
pavimento es de $59.500.000 pesos. Al extrapolar esta cifra al total de kilómetros
pavimentados de la Región Metropolitana, se obtiene que el tamaño de la red vial
pavimentada es de $47.041.087.821 pesos, respecto a las soluciones básicas de
pavimentación su tamaño es de $23.520.543.910 pesos. Al sumar ambas cifras se
alcanza un total de $70.561.631.732 pesos, equivalente a USD$106.911 millones
aproximadamente8.

Determinación del tamaño de mercado de vías privadas.

Para determinar el tamaño de mercado de vías privadas, no se cuenta con un informe

oficial de algún estamento válido que permita obtener cifras de forma certera, por lo tanto,
el tamaño de mercado de vías privadas se estimará bajo las siguientes hipótesis y
método.
Hipótesis:
1. Se considerará como mercado privado, todos aquellos pavimentos asociados a
construcciones de empresas privadas y cuyo objetivo tienen un carácter privado,

8 Valor calculado en base a un precio de $660 pesos por dólar

30
 como son: estacionamientos de edificios habitacionales y no habitacionales,
pavimentos para industrias, comercios y servicios.
2. Se considerará como tamaño de mercado de vías privadas, el total de
pavimentaciones realizadas en un año.
3. Considerando que la información proporcionada por el INE viene agrupada, para
efectos de cálculo se promediarán los m2 equivalentes a los destinos de industria,
comercio y establecimientos financieros (edificios no habitacionales).
Método:
1. Se realiza un relevamiento de información, de las siguientes fuentes:
a. Superficie en obras nuevas autorizadas (m²), por destino (viviendas9,
servicios, industria, comercio y establecimientos financieros)10 en la Región
Metropolitana para el año 2015, del Instituto Nacional de Estadísticas.
b. Se analiza el Plan Regulador Metropolitano de Santiago (PRMS), de la
Secretaría Ministerial Metropolitana de Vivienda y Urbanismo, para obtener
cuáles son los estándares y cantidades mínimas de estacionamientos para
vehículos motorizados, por zona (conjunto de comunas) y destino11.
c. Del Artículo 2.42. de la Ordenanza General de Urbanismo y Construcción
(OGUC), para calcular la dimensión estándar de un estacionamiento en m 2.
2. A partir del PRMS, se obtiene por destino una razón promedio de estacionamientos
mínimos requeridos por m2 construido, (viviendas, industria, comercio, servicios y
establecimientos financieros).
3. Luego y a partir de la información de la superficie en obras autorizadas por destino
y la razón promedio de estacionamientos mínimos requeridos (calculados en el
punto anterior), se obtiene, la cantidad de estacionamientos mínimos “construidos”
del total de m2 autorizados en la Región Metropolitana.
4. Del Artículo 2.42 de OGUC, se calcula la dimensión estándar de un
estacionamiento en m2, para obtener los m2 totales construidos en
estacionamientos.
5. Los resultados anteriores, se multiplican por el costo promedio de construcción de
un estacionamiento por m2 (que consideran mano de obra y materiales).
6. Luego, se suma todos los resultados para obtener el valor total del mercado.
Luego de haber realizados los cálculos – cuyo desarrollo se encuentra en el Anexo A –
el tamaño del mercado de vías privadas es de $ $4.469.467.507 pesos, equivalente a
USD$6.771.92012, de acuerdo como se detalla en la tabla 15.

9 Para el destino “viviendas” sólo se considerarán los de tipo departamentos, entendiendo que la
pavimentación relacionada con grupos habitacionales tales como pasajes, calles y avenidas son
responsabilidad del SERVIU.
10 De acuerdo con clasificación del Instituto Nacional de Estadísticas.
11 Ver Anexo J.
12 Valor calculado en base a un precio de $660 pesos por dólar.

31
 Valor total de pavimentos privados en pesos chilenos para
Destino
el año 2015

Vivienda $2.853.801.918
Industria – Comercio – E. Financieros. $1.083.351.739
Servicios $532.313.850
Total $4.469.467.507
Tabla 15 - Valor total de pavimentos en pesos chilenos para el año 2015.
Fuente: Elaboración Propia.

Estimación del tamaño de mercado de la pavimentación.

Una vez obtenidos los resultados tanto para el ámbito público como privado, es posible
calcular el tamaño aproximado del mercado de los pavimentos en la Región Metropolitana
de Chile para un año, cuya cifra asciende a $57.840.141.740 pesos, lo que equivale a
USD$87.636.5789.

4.2.2 Análisis de crecimiento del mercado.

Para analizar y determinar el crecimiento del mercado de la pavimentación, al igual que

en el capítulo anterior, se dividirá en, análisis de crecimiento de la vialidad pública urbana
y crecimientos de la vialidad privada.

Crecimiento del mercado de vialidad pública urbana.

Para estipular el crecimiento del mercado de vialidad pública urbana, se utilizará como
base de información el documento “Infraestructura Crítica para el Desarrollo. Bases para
un Chile integrado. Estimaciones 2014 – 2018 y 2014 – 2023”, de la Cámara Chilena de
la Construcción.
Tanto la demanda como el crecimiento de este mercado en particular, depende de
variables relevantes como son la población, la superficie o extensión de la ciudad, la tasa
de motorización (cantidad de vehículos por habitante), etc. El comportamiento de estas
variables a futuro constituye un buen predictor de la tendencia que experimentará la
demanda por vialidad urbana.
De acuerdo con las proyecciones de la Cámara Chilena de la Construcción, para Santiago
se estima un déficit vial urbano de 809 km. para el año 2018 (considerando que cada
kilómetro de vialidad se conforma por dos pistas al menos y tiene un costo estimado en
dólares por kilómetros cuadrado de 0,8 millones). Por lo tanto, y de acuerdo con las cifras
32
para el año 2018 se requiere de una inversión total de USD$647,2 millones. Si este monto
lo fraccionamos en partes iguales para cada año, se obtiene un total de USD$129,44
millones.
Esta cifra al compararla con el total del mercado potencial, entrega que la tasa de
crecimiento es de un 60%, para el año 2018. Teniendo en consideración que… “el déficit
proyectado de infraestructura vial de las ciudades en Chile (dejando fuera concesiones
urbanas) crecería 93% respecto del déficit actual”.13

Crecimiento del mercado de vialidad privada.

De la misma forma de cómo se estableció el tamaño del mercado de vialidad privada, se

procederá para estimar el crecimiento de este.

Hipótesis:
1. Para estimar la tasa de crecimiento se establece como base de cálculo, la
estadística de superficie (m²) en obras nuevas autorizadas, por destino en la
Región Metropolitana, entre los años 2011 al 2015.
2. Para obtener la tasa de crecimiento total, se considerará como base de cálculo la
variación de crecimiento de la superficie de los diferentes destinos (vivienda,
industria, comercio, establecimientos financieros y servicios).
3. Para extrapolar las tasas de crecimiento para el próximo periodo, se utilizará los
datos históricos desde el 2011 al 2015 y se definirá una ecuación de proyección a
partir de línea de tendencia lineal y polinómica.
Método:
1. Se realiza un relevamiento de información de las mismas fuentes contempladas
para calcular el tamaño del mercado.
2. Del documento, “Superficie en obras nuevas autorizadas (m²), por destino”, se
dibuja un gráfico de dispersión con la superficie total autorizada por año, entre los
meses de enero y julio del 2015. Una vez graficados todos los destinos, se calcula
su línea de tendencia lineal para obtener una ecuación que permitirá extrapolar la
superficie para los siguientes meses. Luego, se suma todos los meses y se tiene
una proyección para el año 2016.
3. Una vez obtenida la proyección para el año 2016, se grafica la superficie total entre
los años 2011 y el 2016, a partir de ello, se obtiene la línea de tendencia polinómica
(representa de mejor forma el comportamiento de la muestra), la que permitirá
estimar la superficie para el próximo periodo.

13“Infraestructura Crítica para el Desarrollo. Bases para un Chile integrado. Estimaciones 2014 – 2018 y
2014 – 2023”, de la Cámara Chilena de la Construcción. Página 81.
33
 4. Una vez obtenida la superficie proyectada para el siguiente periodo, se calculará
cual es la tasa de crecimiento respecto al año anterior.
De acuerdo con las hipótesis y el método de cálculo14, tenemos que la tasa de crecimiento
por destino y superficie es 8,17% en promedio, equivalente a $1.940.615.270 pesos, y a
USD$2.940.326, tal como se aprecia en la tabla 16:

Tasa de crecimiento respecto al Valor Total de pavimentos privados en

Destino
periodo anterior pesos chilenos

Vivienda 22,84% $412.538.885

Industria – Comercio – E. Financieros. -14,73% $609.804.435

Servicios 16,40% $918.271.950

Total 8,17%%15 $1.940.615.270

Tabla 16 - Tasa de Crecimiento y Valor total de pavimentos en pesos chilenos.
Fuente: Elaboración Propia.

4.2.3 Análisis de sustitutos.

Como sustituto a un pavimento asfáltico se puede considerar cualquier superficie que

permita cumplir con el objetivo por el cual existe el pavimento, para ello, se analizarán las
ventajas y desventajas de una serie de soluciones de acuerdo con si estos son aplicados
en el sitio, corresponden a soluciones prefabricadas o son consideradas superficies
blandas, cuyo detalle se especifica en la tabla 17, 18 y 19:

Pavimentos aplicados en el sitio:

Tipo de
Ventajas Desventajas
pavimento
▪ Necesita juntas de dilatación.
▪ En algunas superficies puede parecer poco
▪ Relativamente fácil de instalar atractivo.
▪ Disponibilidad de acabados variados, en colores y ▪ Se puede fragmentar si no se instala de manera
texturas diferentes. adecuada.
▪ Acabado en superficie altamente durable. ▪ Presenta algunas dificultades para darle
▪ Usos múltiples en cualquier época del año. colorido.
Concreto
▪ Bajos costos de mantenimiento. ▪ Por su color claro puede causar
▪ Material perdurable. deslumbramiento.
▪ Baja absorción de calor. ▪ Algunos tipos pueden deteriorarse al contacto
▪ Alta dureza, superficie no elástica. con sales minerales.
▪ Adaptable a formas curvilíneas. ▪ Relativamente poca resistencia a la tracción
puede resquebrarse.
▪ Poca elasticidad, mucha rigidez.
▪ No se degrada rápidamente con el tiempo ▪ Se agrieta después de unos días de aplicación
▪ Duración aproximada de 265 años. ▪ Se rompe debido a la contracción
Hormigón
▪ Mantenimiento mínimo ▪ Se corroe bajo exposición al agua.
▪ Mejora la visibilidad nocturna

14 Ver Anexo K.
15 Promedio de las tasas de crecimiento por destino.
34
 ▪ Se pueden diseñar para un propósito específico
(ej. canchas o pistas).
▪ Amplio rango de colores. ▪ Podrían requerir mano de obra específicamente
Superficies
▪ Más flexibles y elásticos que el concreto o el calificada para su instalación y mantenimiento.
sintéticas
asfalto. ▪ Más costosas que el concreto o el asfalto.
▪ En ocasiones se podrían instalar sobre concreto o
asfaltos viejos.
Tabla 17 - Pavimentos aplicados en el sitio, ventajas y desventajas.
Fuente: Elaboración Propia.

Soluciones prefabricadas:
Tipo de
Ventajas Desventajas
pavimento
▪ Superficie no deslumbrante y antideslizante. ▪ Altos costos de instalación y dificultad de limpieza.
Adoquín de
▪ Amplia gama de colores y buena escala. ▪ Posibilidad de quiebres a bajas temperaturas.
arcilla
▪ Fácil instalación y mantenimiento. ▪ Susceptibilidad a asentamientos diferenciales.
▪ Es indispensable que las piezas estén confinadas.
▪ Superficie antideslizante.
Adoquín de ▪ Acumulación de grandes cantidades de calor.
▪ Amplia gama de colores.
concreto Deslumbramiento por color.
▪ Fácil instalación y mantenimiento.
▪ Susceptibilidad a asentamientos diferenciales.
▪ Recomendado únicamente para climas
Baldosas ▪ Acabado pulido para interiores y exteriores. templados.
▪ Altos costos de instalación.
▪ Podría ser resbaladizo y suave cuando se
▪ Altamente durables si están correctamente encuentre húmedo.
Losas o instaladas. ▪ Puede dar una apariencia fría, dura y hostil.
losetas ▪ Resistencia natural ante condiciones climáticas ▪ Puede generar dificultades para ser trabajado en
extremas. colores o con patrones
▪ irregulares.
▪ Duro y denso.
▪ Duro y denso, lo cual lo hace difícil de trabajar.
▪ Muy durable bajo condiciones climáticas extremas.
▪ Relativamente costoso.
Granito ▪ Puede aguantar tráfico pesado.
▪ Algunos tipos son susceptibles a cambios
▪ Se puede pulir como una superficie esmaltada,
químicos por acción del clima.
durable y de fácil limpieza.
▪ Susceptible a cambios químicos por acción del
▪ Fácil de trabajar.
Piedra Caliza clima (especialmente en climas
▪ Posee riqueza en el color y la textura.
▪ húmedos y en contextos urbanizados).
▪ Se pueden diseñar para un propósito específico
▪ Sujeto a vandalismo.
Unidades (ej. duros, blandos, etc.).
▪ Usualmente generan más costos de instalación
moldeadas ▪ Tiempo de instalación relativamente corto.
que otros materiales.
(sintéticas) ▪ Fácil instalación, remoción y reemplazo de piezas.
▪ Pueden necesitar mano de obra especializada.
▪ Amplia gama de colores.
Tabla 18 - Soluciones prefabricadas, ventajas y desventajas.
Fuente Elaboración Propia.

Superficies Blandas:
Tipo de
Ventajas Desventajas
pavimento
▪ Se necesita reabastecimiento de los agregados
cada cierto tiempo, dependiendo
▪ Material económico para cubrir superficies. ▪ de qué tanto se transite por esa superficie.
Agregados
▪ Amplio rango de colores. ▪ Existe la posibilidad de que nazca maleza.
▪ Se necesita confinamiento y tratamiento en los
bordes.
▪ Colorido, no abrasivo y libre de polvo.
▪ Buenas condiciones de drenaje.
▪ Superficies cómodas y de poco ruido, confortables ▪ Difícil y costoso de mantener, especialmente en
Césped
para caminar. áreas de mucho uso.
▪ Ideal para diferentes tipos de recreación.
▪ Costos de instalación relativamente bajos.
▪ Condiciones similares a la del césped, pero con
Adoquines
algunas características mejoradas ▪ Requiere altos estándares de mantenimiento
ecológicos
▪ como estabilidad para soportar cargas vehiculares (riego frecuente, entre otros).
(con césped)
ligeras.

35
 ▪ Condiciones similares a la del césped natural.
▪ Puede ser utilizado más rápidamente después de ▪ Genera mayor cantidad de lesiones (en lo que
la lluvia. respecta a la práctica deportiva).
Césped ▪ Permite la nivelación de la superficie para jugar. ▪ Permite mayor rapidez y altura en el rodamiento y
artificial ▪ Disponible con toda la demarcación necesaria el bote de las pelotas.
para la disciplina deportiva. ▪ Los costos iniciales de instalación son mayores
▪ No presenta problema de riego y mantenimiento que los del césped natural.
como el césped natural.
Tabla 19 - Superficies Blandas, ventajas y desventajas.
Fuente: Elaboración Propia.

4.2.4 Análisis de barreras de entrada y salida.

Una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a una empresa entrar a la industria.
Para definir estos obstáculos se enlistarán, de forma general, una serie de potenciales
barreras de entrada, con énfasis en las características que se presentan en las
licitaciones de obra pública del MOP y contrataciones de empresas privadas.
Entre las barreras de entrada al mercado de obras públicas se encuentran:
a. Los requerimientos de capital inicial y el tamaño de las empresas postulantes.
b. La acumulación de experiencia y especialización, así como estándares mínimos
de seguridad y medio ambientales.
c. La necesidad de recursos monetarios para financiar los requerimientos de capital
de trabajo inicial, los costos de transporte y de instalación de faenas, entre otros.
d. Sobre las barreras a la entrada específicas provenientes de la regulación de las
licitaciones de obras de infraestructura vial del MOP, éstas radican principalmente
en dos elementos: El Registro de Contratistas y las Bases de Licitación.
El registro de contratitas y las bases de licitación constituyen una barrera de entrada al
delimitar el universo de empresas que pueden postular a dichas licitaciones. Este
universo estará determinado por las especialidades requeridas específicamente por el
mandante, las que se encontrarán especificadas en las bases de licitación.
Por otro lado, las barreras de entrada en el mundo privado no difieren en demasía
respecto al mundo público, las exigencias de capital inicial, capital de trabajo, experiencia,
cumplimiento de estándares seguridad y medio ambiente, a lo que se le debe añadir la
capacidad de contacto para conseguir contratos privados.
Por lo tanto, para entrar a la industria de la pavimentación, se observan altas barreras de
entradas asociadas principalmente a requerimientos financieros, experiencia y
especialización.
Para el giro de la pavimentación, las barreras de salida en general son bajas, ya que, en
aspectos de regulación laboral, no supone un alta barrera si se cumple con las
condiciones prestablecidas con su personal, acreedores y mandantes. Otro punto que
podría suponer una barrera de salida es la venta de la maquinaria especializada de la
empresa, pero cabe señalar que la complicación radica principalmente en el tiempo en
se tardan en liquidar o arrendar el equipamiento. Sobre las barreras relacionadas con
36
restricciones sociales y gubernamentales, sólo revisten el cumplimiento de las
disposiciones establecidas.

4.2.5 Análisis de tendencias.

Las tendencias del mercado de la pavimentación se pueden describir como tendencias

de corto, mediano y largo de plazo, de acuerdo con las características del producto, a las
nuevas tecnologías y requerimientos y necesidades de los usuarios.
La tendencia a corto plazo está dada por disminuir el déficit de kilómetros de acuerdo con
las necesidades viales públicas urbanas, esto contempla la construcción y mantención
de caminos para mejorar y fomentar el bienestar social, industrial y comercial. En cambio,
para el mercado privado la tendencia es mantener sus actuales necesidades.
La mirada a mediano plazo está dada por la incorporación de nueva tecnología a la
pavimentación, nuevas formulaciones químicas en las materias primas, la adición de
nuevos elementos para aumentar la calidad, durabilidad del producto y procesos de
aplicación.
Por último, respecto a las tendencias de largo plazo, se presentan dos alternativas que
en la actualidad se encuentran en etapa experimental. La primera de ellas consta de un
prototipo desarrollado por la empresa estadounidense Solar Roadways denominado
"carretera inteligente" en la que, en lugar de asfalto, los vehículos circularían por encima
de paneles solares, y las señaléticas, en vez de estar pintadas en el suelo con rayas
blancas, serían luces LED que se iluminarían durante la noche. La ventaja del proyecto
es que se podrían integrar en los caminos que hoy ocupan las vías de asfalto, así como
en zonas de estacionamientos, y servirían para mejorar dos problemas: la seguridad vial
y el cambio climático. En cuanto al primero, el prototipo de Solar Roadways mejora la
seguridad por la noche, ya que incorpora luces en la base de rodado y permite proyectar
mensajes sobre la calzada. Además, incorpora sensores que detectan la presencia de
animales en la calzada y advierten a los conductores para que reduzcan la velocidad. A
su vez, la carretera podría usar la energía captada por los paneles solares durante el día
para derretir, mediante sistemas de calefacción la nieve y el hielo presente en la calzada
y evitar así accidentes de tráfico16.
Otra tendencia es la denominada “PlasticRoad”, que presenta una solución haciendo uso
del plástico como alternativa ecológica al asfalto, en el sentido de que se usarían
materiales que proceden en su totalidad de procesos de reciclaje. A ello se le suma un
ambicioso proyecto para construir carreteras mediante módulos prefabricados, lo que
permite acortar sustancialmente los plazos de construcción de calzadas. En relación con
la durabilidad, los fabricantes señalan que su solución es capaz de triplicar el tiempo de
durabilidad en comparación al asfalto17.

16 http://www.20minutos.es/noticia/515193/0/carretera/inteligente/asfalto/
17 https://hipertextual.com/2016/01/carreteras-de-plastico
37
4.2.6 Benchmarking.

La infraestructura económica de América del Sur ha estado expuesta a un gran estrés en

las últimas décadas, especialmente por la volatilidad de las inversiones dirigidas al sector,
la inestabilidad de las políticas tanto económicas como de infraestructura y
mantenimiento – factores que condicionan la evolución de la oferta de infraestructura – y
por un continuo crecimiento de la demanda de esta. El desajuste observado entre
evolución de la oferta y la demanda se agrega a la falta de integralidad de las políticas y
algunos problemas institucionales y regulatorios, profundizando el estrés de la
infraestructura. Un resultado claro de este estrés es el crecimiento de la brecha de
infraestructura (diferencias en la evolución entre su oferta y su demanda).
La caída de la inversión registrada en las últimas décadas provocó un distanciamiento
entre los indicadores de infraestructura en todas las áreas – y en particular del sector
transporte – de América del Sur respecto de otras subregiones de interés, como por
ejemplo Asia sudoriental. Se estimó que los montos necesarios para el cierre de la brecha
de infraestructura de transporte hacia el 2020 con los países seleccionados de Asia
sudoriental ascenderían al 3,3% del PIB anual de América del Sur. Este porcentaje
incluye los gastos asociados al mantenimiento de la infraestructura ya existente.
Latinoamérica invierte alrededor del 2,3% de su PIB anual. Sin embargo, debería invertir
un promedio anual entre el 5,7% y el 8,1% del PIB regional para dar una respuesta
favorable a la escasez de infraestructura – incluyendo la expansión de la capacidad y
mantenimiento – de lo que se infiere un déficit de inversión entre 3,4% y 5,8% del PIB
regional, que debería ser atendida anualmente en el periodo 2006-2020 para maximizar
los efectos virtuosos de la infraestructura sobre la economía.
En relación con la red de caminos – ilustración 8 -, la proporción de caminos
pavimentados demuestra que la mayoría de las naciones latinoamericanas están bajo el
nivel de Europa Occidental y Estados Unidos. Chile en relación con sus países vecinos
se encuentra por debajo de Uruguay, Paraguay, Venezuela y Argentina, y sobre,
Ecuador, Colombia, Perú y Brasil.

Ilustración 8 - Proporción de caminos pavimentados.

Fuente: Infraestructura Critica para el Desarrollo 2014-2023

38
Esta falta de dotación de infraestructura puede ser un obstáculo para la competencia y el
crecimiento en los países de América Latina, pero también puede ser una oportunidad de
inversión para entidades financieras diversas.

4.2.7 Síntesis del análisis del mercado potencial.

• El análisis se realiza desde el punto de vista de los requerimientos públicos

urbanos, donde se conjugan una serie de variables para determinar la demanda,
y desde el punto de vista privado, dado por requerimientos de empresas
particulares.
• Para determinar el tamaño de mercado de vialidad pública urbana, se establece la
hipótesis que el mercado potencial lo componen todas aquellas licitaciones
públicas adjudicadas realizadas a través del portal web mercadopublico.cl entre el
01 de enero del 2016 al 27 de octubre del 2016.
• El mercado potencial de vialidad pública urbana alcanza el monto de
$53.370.674.233 de pesos, equivalente a USD$80.864.658
• De acuerdo con los cálculos efectuados, en la Región Metropolitana existe un
53,88% de la red vial pavimentada, un 28,54% de soluciones básicas y un 17,58%
de vías no pavimentadas.
• Según clasificación de la red vial pavimentada de la Región Metropolitana, existe
un 44,55% que fue fabricada con asfalto, un 5% con hormigón y un 3% con una
mezcla de ambos.
• Para determinar el tamaño de mercado de vías privadas, se estima bajo hipótesis
y método de cálculo.
• El tamaño del mercado de vías privadas es de $4.469.467.507 pesos, equivalente
a USD$6.771.920.
• El tamaño aproximado del mercado de los pavimentos en la Región Metropolitana
de Chile es de $57.840.141.740 pesos, lo que equivale a USD$87.636.578
• La tasa de crecimiento para el mercado público es un 60% para el año 2018
(considerando que el déficit vial aumenta aproximadamente un 93% anual) y para
el mercado privado de un 8,17% para el 2017.
• El pavimento asfáltico cuenta con una serie de sustitutos, los cuales poseen tanto
ventajas como desventajas.
• Existen barreras de entrada relativamente bajas, relacionadas con la inversión
inicial, experiencia, regulaciones de entes demandantes y otras.
• Se presentan bajas barreras de salida.
• Las tendencias del mercado de la pavimentación se pueden describir como de
corto, mediano y largo de plazo. La tendencia a corto plazo es disminuir el déficit
de kilómetros no pavimentados, de acuerdo con las necesidades viales urbanas,
para el mercado privado, la tendencia es mantener sus necesidades actuales. A
mediano plazo, la tendencia es incorporar nueva tecnología, dado nuevas fórmulas
39
 químicas que mejoran la materia prima y los procesos de aplicación. Por último,
las tendencias a largo plazo están asociadas a la aplicación de nuevas tecnologías
como son el “Solar Roadway”, el “Plastic Road” y carreteras modulares.
• Respecto al benchmarking con Latinoamérica, se indica que se invierte cerca del
2,3% del PIB. Sin embargo, se debería invertir anualmente entre un 5,7% y un
8,1% del PIB en promedio.
• Con relación a la proporción de caminos pavimentados, Chile se encuentra muy
por debajo al compárala con la red de Europa occidental, Uruguay, EE. UU. y
Paraguay.

4.3 Análisis de los clientes.

En base a lo presentado en el capítulo anterior de análisis de mercado potencial, se

aprecia que coexisten dos mundos, por un lado, el de vialidad público y por el otro, de
vialidad privada. Ambos mundos desde la perspectiva del cliente serán descritos,
caracterizados y analizados en el presente capítulo.

4.3.1 Tipo de clientes.

Como se anticipó en el apartado anterior, para Pavimec existen dos tipos de clientes, los
cuales son segmentados de acuerdo con si estos pertenecen a un organismo público o
una empresa privada.
Los “clientes públicos”, son organismos tales como:
▪ Gobierno Central.
▪ Fuerzas Armadas.
▪ Salud.
▪ Municipalidades.
▪ Legislativo y Judicial.
▪ Obras Públicas.
▪ Otros, como fundaciones, empresas públicas, corporaciones, bomberos, etc.
En cambio, los “clientes privados”, son organizaciones privadas, mayoritariamente
empresas constructoras quienes contratan o subcontratan los servicios de Pavimec, y
cuyas obras tiene un carácter privado.
De acuerdo con estadísticas, la empresa entre enero 2015 y septiembre 2016 generó
$32.701.671 pesos por concepto de ingresos promedio por obra desde los clientes
públicos y de $2.509.811 pesos desde los clientes privados, tal como se presenta en la
tabla 20:

40
 Cantidad de obras Ingreso promedio por
Tipo de cliente Total, Ingresos
realizadas obra

Publico 4 $130.806.683 $32.701.671

Privado 32 $80.313.940 $2.509.811

Tabla 20 - Ingresos totales y cantidad de obras por tipo de clientes, entre enero 2015 y septiembre 2016
Fuente: Pavimec.

4.3.2 Características de los clientes.

Los tipos de clientes se caracterizan de la siguiente manera:

Características clientes públicos.

Los organismos públicos trabajan bajo la ley de transparencia, por lo tanto, sus procesos
de licitación y contratación deben ser de carácter público. Para ello, el Gobierno de Chile
aglutina a todos sus organismos en el portal de internet, mercadopublico.cl, donde tanto
oferentes como demandantes participan de forma pública en procesos de licitación.
Los procesos de licitación se ordenan de acuerdo con los siguientes rangos:
a. Menores a 100 UTM.
b. Mayores o igual a 100 UTM y menor a 1.000 UTM.
c. Mayores o igual a 1.000 UTM y menor a 2.000 UTM.
d. Mayores o igual a 2.000 UTM y menor a 5.000 UTM.
e. Mayores o igual a 5.000 UTM.
Además, y de acuerdo con las necesidades del demandante, las licitaciones pueden ser
adjudicadas, cerradas, declaradas desiertas, publicadas y revocadas, de acuerdo con lo
mostrado en la ilustración 9. Entre el 1 de enero y el 27 de octubre del 2016, de un total
de 164 licitaciones, se tiene que el 47% de ellas son adjudicadas, el resto es declarada
desierta, revocada, cerrada, o al momento de la consulta se haya publicada:

41
 Publicada Revocada
6% 3%

Desierta Adjudicada
30% 47%

Cerrada
14%

Ilustración 9 - Distribución de estados de licitación para el año 2016.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de www.mercadopublico.cl

De esta categorización, el subconjunto de interés corresponde a aquellas licitaciones que

han sido adjudicadas por oferentes, cuya cantidad alcanza las setenta y siete licitaciones.
De ellas se tiene que veintiuna corresponde a menores a 100 UTM, diez y siete entre las
100 y 1.000 UTM, siete entre 1.000 y 2.000 UTM, diez entre 2.000 y 5.000 UTM y
veintinueve igual o superior a 5.000 UTM, tal como se presenta en la ilustración 10:

entre 1.000 UTM y

2.000 UTM; 7; 9%
menor a 100 UTM;
21; 27%

entre 100 UTM y 1.000

UTM; 17; 22%

entre 2.000 UTM y

mayor o igual a 5.000 UTM; 10;
5.000 UTM; 22; 13%
29%

Ilustración 10 - Distribución de licitaciones adjudicadas por rango de precio.

Fuente: Elaboración propia a partir de información de www.mercadopublico.cl

Como parte del proceso de licitación, los oferentes deberán entregar ciertas garantías
para participar, para cumplir y avalar la obra. Desde el punto de vista de la ley de
Compras, las garantías son exigibles en forma obligatoria sólo en aquellos casos de
procesos de compra que implican montos mayores a 1.000 UTM, de lo contrario, depende
del demandante.

42
De acuerdo con la Directiva de Contratación Pública N°7, instrucciones para uso de
garantías en procesos de compras, los tipos exigidas son:
Garantía seriedad de la oferta. Su objetivo es garantizar que el oferente mantenga las
condiciones de la oferta enviada hasta que se suscriba el contrato, acepte la orden de
compra, o bien caucione el fiel cumplimiento de contrato. Esta garantía equivale como
máximo a un 5% del contrato y se cancela previo al cierre de presentación de ofertas y
apertura de éstas. Su devolución se realiza de forma inmediata o no más de dos días
hábiles para los proveedores no adjudicados, luego de publicados los resultados y en el
caso de resultar adjudicado, se restituye contra entrega de la Boleta de Fiel Cumplimiento
del Contrato.
Garantía Fiel Cumplimiento de Contrato. Su fin es garantizar el correcto cumplimiento
por parte del proveedor adjudicado, de todos los compromisos que derivan del contrato.
Su valor aproximado puede oscilar entre un 5% y un 30% del monto del contrato y se
cancela al momento de suscribir el contrato. Su devolución puede ser inmediata o no más
de dos días hábiles, luego de la recepción conforme, en caso de respaldar una operación
puntual, sin consecuencias posteriores, de forma parcial, asociada a cumplimiento de
hitos o etapas del contrato. Cuando se cumplan estos plazos, no deben pasar más de
dos días hábiles para su devolución y finalmente a posteriori, definiendo un periodo
prudencial, para resguardar que el producto o servicio contratado cumpla su objetivo con
eficacia. Cuando se cumplan estos plazos, no deben pasar más de dos días hábiles para
su devolución.
Los presupuestos con que cuentan estos organismos corresponden a aportes fiscales o
en base a su propia recaudación - en el caso de municipios - y obedecen en su mayoría
a planes públicos fiscales, planes de desarrollo, entre otros.
Otro factor característico es la finalidad de la obra, de acuerdo con lo analizado en el
portal mercadopublico.cl, los trabajos adjudicados correspondientes a pavimentación
conciernen principalmente a tres grupos, como son obras viales (caminos), obras
institucionales y reparaciones, todas de carácter público o institucional.
Dado a regulaciones, el pago de los organismos públicos a proveedores no debe superar
los treinta días después de finalizada la obra contratada o después de haber cumplido
algún hito del proyecto, lo anterior, de acuerdo con lo definido en el contrato aceptado
por las partes.
Para participar en licitaciones dirigidas por el MINVU o el SERVIU, se requiere estar
inscrito en el registro nacional de contratistas. En este registro nacional, se inscribe a los
contratistas facultados para ejecutar las obras y/o proveer los elementos industrializados
o prefabricados para el Ministerio de Vivienda y Urbanismo, los Servicios de Vivienda y
Urbanización y el Parque Metropolitano de Santiago, de acuerdo con el D.S. N° 127 (V.
y U.) de 1977 y sus modificaciones.
El requisito es que se debe acreditar experiencia, la que se establece por medio del monto
mínimo, expresado en Unidades de Fomento (UF), a través de un certificado emitido por
el SERVIU respectivo.
43
De acuerdo con la experiencia acreditada en UF, se adquieren las categorías de
contratistas mostradas en la tabla 21:

Categoría Experiencia

1°Categoría. 60.000 U.F.

2°Categoría 15.000 U.F.

3°Categoría 2.500 U.F.

4°Categoría 0 U.F.

Tabla 21 - Categorías de Experiencia, Contratistas SERVIU.

Fuente: Ministerio de Vivienda y Urbanismo.

Respecto al tipo de obra, a Pavimec le correspondería el rubro de urbanización (B), en la

subcategoría “Registro de Obras Viales” (B1) y comenzaría como contratista de 4°
Categoría, en el caso que decida incorporarse al registro nacional de contratistas.

Características clientes privados.

Para los clientes privados, la finalidad de la obra es la rentabilidad para sus dueños o
accionistas.
Respecto a las contrataciones para obras de pavimentación, por lo general, obedecen en
su mayoría a contratos directos, seguido por licitaciones.
El presupuesto se define de acuerdo con lo planificado por la empresa y los aportes
corresponden a inversiones propias, préstamos bancarios, aporte de los accionistas o un
mix de todos o algunas de ellas.
Dado el carácter privado, las empresas se rigen por contratos pactados entre las partes
y los pagos deben realizarse con un plazo máximo de 60 días una vez finalizada la obra.
Cabe considerar que, según el tamaño de la faena, los pagos pueden realizarse en base
al cumplimiento de hitos predefinidos en el contrato firmado por las partes.

4.3.3 Necesidades de los clientes.

Aunque se cuenta con dos tipos de clientes diferentes, sus necesidades no son tan
disimiles respecto a la materia prima base que es el asfalto, la diferenciación se produce
al definir la funcionalidad del producto.

44
Necesidades de los organismos públicos.

En base al análisis realizado a los datos obtenidos del portal mercadopublico.cl, de la

totalidad de licitaciones adjudicadas entre el 1 de enero y el 27 de octubre del 2016
correspondientes al patrón de búsqueda “pavimentación”, el 43% de ellas corresponden
a obras relacionadas con la pavimentación de caminos, en segundo lugar encontramos
la categoría “Instituciones” que aglutina trabajos referentes a obras al interior de
instituciones públicas como hospitales, colegios, municipalidades, espacios públicos y
otros, y tienen relación con la pavimentación de estacionamientos, patios de tránsito,
bodegas, multicanchas, y otros. Por último, se encuentra el tipo “reparación” que tiene
relación con la mantención y reparación de la actual vialidad urbana, tal como lo presenta
la ilustración 11.

Reparaciones
26%
Caminos
43%

Instituciones
31%

Ilustración 11 - Porcentaje de obras según tipo para el año 2016 licitado en mercadopublico.cl.
Fuente: elaboración propia en base a información de mercadopublico.cl

Los organismos públicos para seleccionar a sus proveedores realizan una evaluación de
los oferentes en base a una serie de variables priorizadas y ponderadas de acuerdo con
las necesidades del cliente. Considerando los resultados obtenidos del portal
mercadopúblico.cl, se tiene que, para la primera preferencia de selección, los clientes
privilegiaron en primer lugar el “precio”, luego, la “calidad” y, en tercer lugar, la
“experiencia”. Respecto a la segunda preferencia, en orden de mayor a mejor se tiene
que los clientes privilegiaron el “plazo”, la “experiencia” y el “precio”. Como tercera
preferencia se tiene el “plazo”, la “experiencia” y el “cumplimiento de requisitos”. Para
mayor detalle ver Anexo B.
Por lo tanto, las tres principales variables que privilegian los organismos públicos para
seleccionar a sus proveedores son, el “Precio”, la “Experiencia” y el “Plazo”.

Necesidades de las empresas privadas.

Las necesidades de las empresas privadas no difieren en demasía con la de las entidades
públicas, de acuerdo con la ilustración 12, las empresas privadas demandan en primer

45
lugar, estacionamientos para edificios habitacionales, en segundo lugar, patios de
maniobra, estacionamientos para empleados, pavimento para plantas y bodegas,
reparación de pavimentos en mal estado y otros.

Bodegas Reparación
1% 13%
Pavimentos para
plantas
4%
Estacionamientos
empresas Estacionamientos
16% Edif. Hab.
59%
Patios de
maniobra
7%

Ilustración 12 - Porcentaje de obras según tipo, para empresas privadas.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3.4 Síntesis análisis de los clientes.

• Pavimec cuenta con dos tipos de clientes: públicos y privados.

• Entre enero del 2015 y septiembre del 2016, Pavimec realizó un total de treinta y
seis obras de las cuales treinta y dos fueron para clientes privados y generaron
$80 millones en ventas, en cambio para organismos públicos se realizaron cuatro
faenas que introdujeron $130,8 millones a la cuenta de la empresa.
• Respecto a los organismos públicos, estos licitan a través de su portal
mercadopublico.cl, donde tanto oferentes como demandantes participan de forma
pública y transparente.
• Los procesos de licitación pueden ser tanto públicos como privados y se ordenan
de acuerdo con cinco categorías de precios que van desde licitaciones menores a
100 UTM hasta licitaciones mayores a 5.000 UTM.
• El 47% del total de licitaciones resultaron ser adjudicadas.
• Del total de licitaciones adjudicadas correspondientes a pavimentación,
conciernen principalmente a tres grupos, como son obras viales (caminos), obras
institucionales y reparaciones, todas de carácter público o institucional, las cuales
son cubiertas por los servicios que presta Pavimec.
• Dado a regulaciones, el pago de los organismos públicos a proveedores no debe
superar los treinta días después de finalizada la obra contratada, o a través de
hitos de pago por cumplimiento de tareas de acuerdo con lo definido en el contrato
aceptado por las partes.

46
• Para participar en licitaciones dirigidas por el MINVU o el SERVIU, se requiere
estar inscrito en el registro nacional de contratistas y acreditar experiencia en obras
de la índole. Pavimec no se encuentra inscrito en el registro nacional de
contratistas.
• La principal necesidad de los organismos públicos comprende la pavimentación
de caminos y avenidas, en segundo lugar, encontramos trabajos referentes a
obras al interior de instituciones públicas como hospitales, colegios,
municipalidades, espacios públicos y otros, y tienen relación con la pavimentación
de estacionamientos, patios de tránsito, bodegas, Multicanchas, y otros. Por
último, se encuentra el tipo reparación que tiene relación con la mantención,
reparación y creación de resaltos en actual vialidad urbana. Todos ellos cubiertos
por los servicios de Pavimec.
• Para seleccionar a sus contratistas, los organismos públicos evalúan a sus
proveedores a través de diversas variables, siendo las que más privilegian el
precio, la experiencia y el plazo.
• Respecto a los clientes privados, sus contrataciones, por lo general, obedecen en
su mayoría a contratos directos, seguido por licitaciones y si cuentan con el
equipamiento, construyen de forma directa.
• Dado el carácter privado, las empresas se rigen por contratos pactados entre las
partes y los pagos deben realizarse con un plazo máximo de sesenta días una vez
finalizada la obra, lo que dificulta la creación de liquidez.
• Las empresas privadas demandan en primer lugar estacionamientos para edificios
habitacionales, en segundo lugar, patios de maniobra, estacionamientos para
empleados, pavimento para plantas y bodegas, reparación de pavimentos en mal
estado y otros. Todos ellos cubiertos por los servicios de Pavimec.

47
4.4 Identificación y Análisis de Competidores.

4.4.1 Identificación de la competencia.

De acuerdo con el registro de chileproveedores.cl, al directorio de proveedores, el portal

web amarillas.cl y Google Search, en la Región Metropolitana de Chile se identifican
setenta y dos empresas que pueden ser catalogadas como competidores de Pavimec.
La definición de competidor se basa en la hipótesis de que cualquier empresa cuyo centro
de operaciones se encuentra ubicado en la Región Metropolitana y realiza al menos un
servicio de los que presta actualmente Pavimec (ver Anexo C).
Estas empresas cuentan con un diverso mix de servicios y productos, algunos de ellos
muy específicos, pero para efectos prácticos y de acuerdo con las entrevistas telefónicas
y cotizaciones realizadas, se analizarán los servicios que compiten directamente con los
ofrecidos por Pavimec.
De acuerdo con lo anterior, se consultó y cotizó por los servicios de pavimentación
asfáltica de un kilómetro de largo para una vía simple de ambos sentidos, además de un
patio de maniobras de 5.000 m2 y la construcción de una multicancha de acuerdo con
dimensiones estándar y reglamentarias.
Los resultados de diez y seis entrevistas que representan el 22% del total de
competidores, arrojaron los resultados presentados en la tabla 22 (ver detalle en Anexo
D):

Pavimentación Asfáltica
Patio de maniobras Multicancha
(1 km. vía simple, doble
(5.000 m2) (dimensiones reglamentarias)
Ítems sentido)

Competencia Pavimec Competencia Pavimec Competencia Pavimec

Precio promedio $63.500.000 $59.500.000 $38.000.000 $36.700.000 $43.000.000 $41.000.000

Plazo Promedio18 5 días 5 días 3 días 3 días 30 días 30 días

Tabla 22 - Precio y plazo promedio de la competencia y Pavimec, para servicios específicos.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con los actuales precios de lista de Pavimec, se realizó una cotización para
los mismos servicios y arrojó que los precios finales de la empresa son más económicos
que los de la competencia. Cabe destacar que esta condición no necesariamente podría
extrapolarse al resto de servicios.

18 Correspondiente a días corridos.

48
Respecto a los plazos, se aprecia que todas las empresas, en promedio, realizan las
obras analizadas, en el mismo plazo.

4.4.2 Cobertura de mercado.

Para facilitar el análisis, se han agrupado y clasificados los servicios ofrecidos en siete
grandes categorías, como son.
1. Pavimentos asfálticos: calles, caminos, estacionamientos de asfalto
2. Pavimentos de Hormigón: calles, caminos, estacionamientos de hormigón.
3. Pavimentos Industriales: pavimentos texturizados, losas, pavimentos
cerámicos, pavimentos estampado, entre otros.
4. Tratamientos Asfálticos: riego asfáltico, tratamientos superficiales,
imprimación, fresado y otros.
5. Reparaciones asfálticas: reparaciones con asfalto de caminos, calles,
estacionamientos, losas y otras.
6. Multicanchas: canchas deportivas de asfalto para multi propósito.
7. Obras civiles relacionadas: construcción e instalación de radieres, aceras,
adoquines, resaltos, movimientos de tierra, topografía, servicios de ingeniería
y relacionados.
En base a esta categorización, se determinó a partir del universo de competidores, que
porcentaje de ellos, presta cada uno de los servicios categorizados. Es importante
destacar que una empresa puede contar con más de una categoría de servicio (ver Anexo
C).
Por ejemplo, del total de competidores, el 72,46% de ellos, prestan servicios de
pavimentación asfáltica, el 34,78% presta el servicio de construcción de multicanchas,
etc., como se representa en la ilustración 13:

80% 72,46%
70%
60%
50%
37,68%
40% 33,33% 34,78%
30% 24,64%
17,39%
20% 14,49%
10%
0%
Pavimentos Pavimentos de Pavimentos Tratamientos Reparaciones Multicanchas Obras Civiles
asfálticos Hormigón Industriales Asfálticos Asfálticas relacionadas

Ilustración 13 – Porcentaje de Competidores que prestan servicios de pavimentación, según clasificación.

Fuente: Elaboración propia.

49
Al cruzar las necesidades de los organismos públicos con la categorización de servicios
– representado en la tabla 23 - se obtiene como resultado que el 75,36% de las empresas
competidoras cumplen las necesidades de construcción de caminos de asfalto u
hormigón, el 86,96 provee servicios asociados a Instituciones u organismos públicos y el
11,59% realiza reparaciones asfálticas.

Necesidades de servicios de organismos públicos Cobertura Total

Caminos de asfalto u hormigón 75,36%

Obras de pavimentación a Instituciones (Hospitales, Colegios, municipalidades, etc.) 86,96%

Reparaciones de pavimentos 11,59%

Tabla 23 - Cobertura de necesidades de organismos públicos de acuerdo con competidores.

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en la tabla 24, respecto a las organizaciones privadas se tiene
que, el 75,36% de los competidores prestan servicios de construcción de
estacionamientos para edificios habitacionales y empresas. El 71% realiza obras de
construcción de patios de maniobras y el 15,94% ofrece servicios de pavimentación
industrial y bodegas.

Necesidades empresas privadas Cobertura

Estacionamientos edificios habitacionales 75,36%

Patios de maniobras 71,01%

Estacionamientos para empresas 75,36%

Pavimentos para plantas
15,94%
(Pavimentos Industriales)
Bodegas 15,94%

Tabla 24- Cobertura de necesidades de empresas privadas de acuerdo con competidores.

Fuente: Elaboración propia

4.4.3 Fortalezas y debilidades de la competencia.

Considerando que dentro de la pavimentación asfáltica prácticamente no existe

diferenciación del producto, llegando a ser considerado como un commodities, las
fortalezas y debilidades de la competencia no vienen dadas por una diferenciación por
productos, sino más bien por procesos, precios y plazos.
Respecto a la variable procesos, un factor sumamente importante es la provisión del
asfalto en la obra con la temperatura y la viscosidad justa para ser aplicado. Tres
50
empresas como son Alfalcura, Pavimentos Quilín Ltda. y Bitumix, además de proveer el
servicio de pavimentación, poseen la unidad de negocio de venta y distribución de
mezclas asfálticas en caliente, lo que les brinda una ventaja por sobre el resto de los
competidores, quienes deben adquirir la mezcla para sus obras. La ventaja por sobre la
competencia está dada por un factor tiempo y costo. El primero, ya que disminuyen el
riesgo de no cumplir con los plazos de entrega de la obra dado por problemas logísticos
de entrega de materias primas. Segundo, debido a economías de escala que se generan
al ser los proveedores de las materias primas (integración vertical).
Otro factor por considerar es la capacidad que brinda la maquinaria especializada de
cada empresa. Debido a que la información sobre la capacidad de sus máquinas es
considerada estratégica, no fue posible obtener datos a través de las entrevistas y medios
disponibles. Pese a lo anterior, los entrevistados declaran que es un factor relevante para
decidir licitar o participar en alguna obra.
El costo de operación y el tiempo de entrega también son factores de ventaja competitiva,
ya que permite adjudicar licitaciones en el mercado público y responder a las necesidades
de los clientes privados.

4.4.4 Síntesis de la identificación y análisis de competidores.

• El mercado en la Región Metropolitana cuenta con setenta y dos competidores

que ofrecen al menos un servicio o más de los que ofrece Pavimec.
• De acuerdo con los actuales precios de lista de Pavimec, se realizó una cotización
para los mismos servicios y arrojó que los precios finales de empresa son más
económicos que los de la competencia.
• El 75,36% de los competidores de Pavimec podrían realizar caminos de asfalto u
hormigón. El 87% cubre la necesidad de obras institucionales, y el 12% realiza
reparaciones, todo lo anterior de acuerdo con los requerimientos de organismos
públicos.
• Respecto a las empresas privadas, el 75% de los competidores cubren las
necesidades de estacionamientos, el 71% patios de maniobras, el 16%
pavimentos industriales y bodegas.
• Las fortalezas y debilidades de la competencia no vienen dadas por una
diferenciación por productos, sino más bien por procesos, precios y plazos.
• Factor por considerar, que tres competidores se encuentran integrados
verticalmente, fabricando su propia materia prima.

51
4.5 Análisis de Entorno.

El análisis del entorno permitirá estudiar variables que dan origen a oportunidades y
amenazas para la empresa. Entre las cuales se encuentran, la situación macroeconómica
del país, las actuales legislaciones respecto a la materia, restricciones geográficas,
tecnológicas y otras.

4.5.1 Situación macroeconómica.

De acuerdo con informes del Banco Central, Chile ha sido una de las economías de más
rápido crecimiento en Latinoamérica en la última década. Sin embargo, después del auge
observado entre 2010 y 2012, la economía registró una desaceleración en el 2014 con
un crecimiento del 1,9% y del 2,1% en 2015, afectada por un retroceso en el sector minero
debido al fin del ciclo de inversión, la caída de los precios del cobre y la disminución en
el consumo privado. En paralelo, el desempleo ha subido levemente, desde el 5,7% en
julio de 2013 al 5,8% en enero de 2016.
El balance fiscal del gobierno central pasó de un superávit del 0,5% del PIB en 2013 a un
déficit del 2,1% en 2015 debido a la menor recaudación resultante de la débil demanda
interna, a pesar de la reforma tributaria introducida en 2015 y la caída del precio del cobre.
Se espera que el crecimiento se recupere gradualmente a medida que las expectativas
privadas mejoran. En principio, se prevé una desaceleración para 2016, con un avance
del PIB del 1,9% dado el bajo precio de cobre y la falta de recuperación de la demanda
interna, y una recuperación lenta en 2017-2018 como resultado de la recuperación del
precio del cobre y la inversión privada. Para 2017 se pronostica un crecimiento del 2,1%.
Por otra parte, los desafíos estructurales para impulsar la productividad y mejorar el
acceso y calidad de los servicios sociales deben ser abordados para un crecimiento más
inclusivo. La deficiencia energética y la dependencia de las exportaciones del cobre
siguen siendo fuente de vulnerabilidad. Gracias a sus reformas estructurales ambiciosas,
Chile sigue siendo un referente latinoamericano de progreso desarrollando políticas
públicas creativas que regularmente son analizadas y estudiadas y que se convierten en
modelos internacionales de buen Gobierno.

52
 Tasa de Crecimiento de Chile entre los años 2010 y 2015
8
5,7 5,8 5,5
6

Variación %
4,3
4 2,7
1,8
2

0
2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de Crecimiento Lineal (Tasa de Crecimiento)

Ilustración 14 - Tasa de Crecimiento de Chile entre los años 2010 y 2015.

Fuente: Banco Mundial.

Dados los antecedentes, la tendencia respecto a la tasa de crecimiento de nuestro país

sigue a la baja, tal como se muestra en la ilustración 14, lo que desincentiva la inversión
en general.

4.5.2 Aspectos Legislativos.

El estamento Manual de Carreteras de la Dirección de Vialidad del Ministerio de Obras

Públicas, es el encargado de la coordinación de los aspectos técnicos en el servicio y de
la confección, actualización y mantención de los diferentes volúmenes del Manual de
Carreteras.
El Manual de Carreteras es un documento elaborado con el objeto de establecer políticas
y uniformar procedimientos e instrucciones en las distintas áreas técnicas en que ésta se
desenvuelve, para cumplir su función de planificar, diseñar, construir, conservar y operar
las carreteras y caminos que componen la red vial del país bajo su tuición; junto con velar
por la seguridad vial y protección ambiental.
El Manual de Carreteras está concebido como un sistema integral, en permanente
actualización, que entrega pautas, métodos, procedimientos y criterios aplicables en las
diferentes materias, apoyando a profesionales y técnicos, tanto públicos como privados.
El manual consta de nueve capítulos que contemplan los siguientes temas:
a. Volumen N°1: Planificación, Evaluación y Desarrollo Vial.
b. Volumen N°2: Procedimientos de Estudios Viales.
c. Volumen N°3: Instrucciones y Criterios de Diseño.
d. Volumen N°4: Planos de Obras Tipo.
e. Volumen N°5: Especificaciones Técnicas de Gestión de Construcción.
f. Volumen N°6: Seguridad Vial.
g. Volumen N°7: Mantenimiento Vial.
h. Volumen N°8: Especificaciones y Métodos de Muestreo, Ensaye y Control.
i. Volumen N°9: Estudios y Criterios Ambientales en Proyectos Viales.
53
4.5.3 Aspectos Geográficos.

El asfalto es un material termoplástico cuya viscosidad disminuye al crecer su

temperatura. La relación entre la temperatura y la viscosidad puede no ser la misma para
diferentes orígenes o tipos y grados de material asfáltico.
La temperatura más adecuada para mezclado en instalación mezcladora es aquella a
que la viscosidad del asfalto está comprendida entre 75 y 150 segundos Saybolt-Furol19.
Las temperaturas más elevadas de este campo de variación son normalmente más
adecuadas para mezclas con áridos finos. Es importante considerar que la temperatura
de los áridos regula en medida importante la temperatura de la mezcla.
Por lo tanto, los expertos recomiendan que no se efectué un proceso de pavimentación,
si el clima se presenta nublado o lluvioso, y con una temperatura ambiental y de la
superficie a tratar igual o inferior a 10ºC.
Si se analizan los diversos tipos de clima de Chile por región20, es posible determinar que
reviste una dificultad trabajar en la zona sur del país, sobre todo desde el río Toltén
(Región de la Araucanía) hacia el sur, dadas las bajas temperaturas y las altas
precipitaciones que se presentan durante todo el año.
Respecto a la geografía de suelo de Chile, esta no reviste mayores dificultades para una
obra de pavimentación, debido a que el terreno puede ser nivelado o preparado para la
aplicación de asfalto en la obra.

4.5.4 Tecnología.

Los expertos en asfaltos están constantemente buscando mejorar fórmulas, procesos y

características, que permitan simplificar la operación, disminuir costos, reducir el impacto
en el entorno, etc. para ello y de acuerdo con el seminario “Coreasfalto” 21, las nuevas
tecnologías son las siguientes:
• Emulsiones asfálticas.
• Reciclaje de pavimentos (para producir mezcla en frio).
• Mezclas asfálticas de bajo espesor.
• Asfalto espumado.
• Reciclado con caucho plástico.
• Mezclas densas.
• Mezclas discontinuas y abiertas.

19 La viscosidad Furol es aproximadamente un décimo de la viscosidad Universal y se recomienda para

productos del petróleo que tienen viscosidad mayor que 1000 s (Saybolt Universal) tales como combustible,
aceites y otros materiales residuales. La palabra \"Furol\" es una contracción de fuel and road oils
20 http://www.icarito.cl/2009/12/46-8709-9-climas-de-chile.shtml/
21 http://www.corasfaltos.com/index.php/2013-06-25-01-27-53/seminarios/94-capacitacion/seminarios/140-

nuevas-tecnologias-en-pavimentos-asfalticos
54
 • Pavimentos porosos.
• Pavimentos silenciosos.
• Pavimentos de colores.

Junto con esto, no se puede dejar de mencionar un elemento clave que es el apoyo de
la tecnología. En este aspecto, los trenes pavimentadores están aumentando su
presencia en nuestro país, ya que permiten lograr calidades superiores en la ejecución
de los pavimentos a menores costos, lo que es importante para cualquier proyecto22.

4.5.5 Síntesis del análisis de entorno.

• De acuerdo con informes del Banco Central, Chile ha sido una de las economías
de más rápido crecimiento en Latinoamérica en la última década. Sin embargo,
después del auge observado entre 2010 y 2012, la economía registró una
desaceleración en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del 2,1% en 2015.
• Sin perjuicio de lo anterior, la economía para el año 2017 pronostica un crecimiento
del 2,1%.
• Respecto a los aspectos legales, el estamento Manual de Carreteras de la
Dirección de Vialidad del Ministerio de Obras Públicas, es el encargado de la
coordinación de los aspectos técnicos y está concebido como un sistema integral,
en permanente actualización, que entrega pautas, métodos, procedimientos y
criterios aplicables en las diferentes materias, apoyando a profesionales y
técnicos, tanto públicos como privados.
• Los aspectos geográficos y climáticos también son una variable para considerar a
la hora de planificar una obra, por lo tanto, reviste una dificultad planificar obras de
pavimentación, desde el río Toltén (Región de la Araucanía) hacia el sur, dadas
las bajas temperaturas y las altas precipitaciones que se presentan durante todo
el año. Respecto a la geografía de suelo de Chile, este no presenta desafío alguno
para una obra de pavimentación, que este se puede preparar para cumplir con las
exigencias de peso y tránsito.
• Existen nuevas tecnologías y máquinas para la fabricación de pavimentos
asfálticos.

22http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=1691&edi=74&xit=tendencias-en-el-diseno-y-

tecnologia-de-los-pavimentos-en-chile
55
5 Síntesis Estratégica.

La formulación de la estrategia comienza con el análisis de la situación actual de la

empresa y su entorno, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia
estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo
tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas. Para lograr identificar estas
concordancias se realizará un estudio de los factores estratégicos por medio de un
análisis FODA23 por mercado.
Primero y antes de identificar los factores estratégicos, es importante recordar que la
empresa participa tanto en el mercado público como en el privado, en consecuencia, la
identificación de factores estratégicos estará divido en análisis interno para las fortalezas
y debilidades de Pavimec y de forma independiente, un análisis externo para las
oportunidades y amenazas tanto del mercado público como del mercado privado.

5.1 Análisis estratégico de factores internos.

Para contextualizar, las fortalezas de una empresa son, todos aquellos elementos o
factores positivos que permiten diferenciarse de la competencia, en cambio, las
debilidades, son todos los elementos o factores donde la empresa es vulnerable a
movimientos de la competencia y el entorno.
En la tabla 25, se presentan los factores internos de Pavimec, detectados en el capítulo
de diagnóstico:
Factores estratégicos internos
Fortalezas Debilidades
F1. Pavimec cuenta con operadores especializados para D1. La empresa no posee plan estratégico.
cada etapa del proceso. D2. Se tiene sólo una relación comercial con los proveedores
F2. Cuentan con cinco pilares culturales: seguridad; calidad; pese a la importancia de estos en el proceso productivo.
compañerismo; respeto; y colaboración. D3. Pavimec es capaz de realizar una obra a la vez.
F3. A través de su canal presencial genera el 100% de sus D4. La empresa cuenta con un posicionamiento, donde no
ventas. destacan ni se diferencian de su competencia.
F4. Su centro de operaciones está ubicado estratégicamente. D5. Pavimec no ha generado ventas a través de su canal
F5. La empresa se ha promocionado a través del “boca a online.
boca”. D6. La empresa genera recursos económicos ociosos, que se
F6. Pavimec es una empresa solvente que garantiza sus traduce en pérdida de rentabilidad.
exigibles a corto plazo. D7. Dado su factor de apalancamiento financiero, si la
F7. Las ventas realizadas por Pavimec permiten cubrir la empresa se endeuda podría disminuir su rentabilidad.
inversión en activos fijos. D8. Se tiene una capacidad de pavimentación de 180 metros
F8. Pavimec convierte sin problemas sus derechos de cobro cuadrados por día.
comercial en disponible. D9. El propietario y el gerente de operaciones ejecutan
F9. Cada peso invertido genera en promedio 20% de múltiples tareas administrativas y operacionales.
rentabilidad. D10. Se requiere arrendar equipamiento para ejecutar uno de
F10. El retorno sobre el capital es un 20% después de sus servicios.
impuestos. D11. En promedio, la maquinaria posee aproximadamente
F11. Realizan mantención preventiva para aumentar doce años de uso.
disponibilidad de su maquinaria. D12. La empresa no pertenece a la red nacional de
F12. El índice de rotación de sus recursos humanos es del 0% proveedores.
en los últimos tres años.
F13. La empresa cuenta con capacidad de subcontratación.

23 FODA: Acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

56
 F14. Pavimec cuenta con maquinaria especializada para
cuatro de sus cinco servicios.
F15. La empresa cuenta con precios más bajos que su
competencia.
F16. Pavimec cuenta con cinco servicios especializados:
pavimentación asfáltica; asfalto en frío; Slurry;
tratamiento de bajo espesor; y fresado.

Tabla 25 - Factores Estratégicos internos.

Fuente: Elaboración propia.

5.2 Análisis estratégico de factores externos por segmento.

Respecto a los factores externos como las Oportunidades; que son elementos o factores
emergentes mediante los cuales el negocio puede aprovechar para su beneficio, y las
amenazas; que son retos que debe enfrentar la empresa. Para representar ambos, se
presenta un análisis de factores estratégicos externos del mercado público, representado
en la tabla 26 y luego, un análisis de los factores externos del mercado privado,
presentado en la tabla 27.

5.2.1 Análisis de factores estratégicos externos del mercado público.

Factores estratégicos externos mercado público

Oportunidades Amenazas

OE1. El pavimento requiere de mantención periódica. AE1. El pavimento cuenta con una serie de sustitutos.
OE2. La vialidad pública alcanza un monto de USD$ 80 AE2. Existen barreras de entradas relativamente bajas.
millones. AE3. Se presentan bajas barreras de salida.
OE3. En la Región Metropolitana existe un 28% de AE4. La tendencia a largo plazo es reemplazar el asfalto
soluciones básicas no pavimentadas y un 17,6% de por nuevas soluciones.
vías no pavimentadas. AE5. En Chile, se invierte en vialidad un 2,3% del PIB en
OE4. Del total de vías pavimentadas en la Región promedio, sin embargo, debería invertirse cerca del
Metropolitana, un 44% son fabricadas con asfalto, un 6%.
5% con hormigón, un 3% con ambas, y un 6% son de AE6. El 47% de las licitaciones correspondientes a
tierra. pavimentación terminan en adjudicación.
OE5. El tamaño total de pavimentos en la Región AE7. En la Región Metropolitana existen cerca de 72
Metropolitana alcanza los USD$87 millones. competidores para Pavimec.
OE6. La tasa de crecimiento es de 60% para el año 2018, AE8. Tres competidores fabrican su propia materia prima.
considerando el aumento en el déficit vial. AE9. El 75% de los competidores ofrecen servicios de
OE7. La tendencia del mercado a corto plazo es disminuir el pavimentación de caminos.
déficit en pavimentación. AE10. El 87% de los competidores ofrecen servicios que
OE8. A mediano plazo, la tendencia es a incorporar nuevas cubren las necesidades de organismos públicos.
tecnologías y formulación química. AE11. Chile económicamente está creciendo bajo lo
OE9. Pavimec a través de este mercado y entre enero 2015 esperado.
y septiembre 2016, generó ingresos por $131 AE12. El clima en algunas zonas del país reviste
millones. dificultades para la pavimentación.
OE10. El ingreso promedio por obra entre enero 2015 y sept
2016 fue de $32,7 millones.
OE11. Este mercado permite una participación abierta y
transparente, a través del portal mercadopublico.cl
OE12. El mercado genera en promedio ciento sesenta
licitaciones anuales asociadas al rubro de la
pavimentación.
OE13. Los tres servicios más requeridos por los organismos
públicos son prestados por Pavimec.
OE14. Los organismos públicos para seleccionar a sus
proveedores privilegian en su mayoría y en orden de
importancia las variables, precio, experiencia y plazos.

57
 OE15. Sólo el 12% de los competidores realiza el servicio de
reparación asfáltica.
OE16. Existen nuevas tecnologías y máquinas para la
fabricación y reparación de pavimentos asfálticos.

Tabla 26 - Factores estratégicos externos del mercado público.

Fuente: Elaboración propia

5.2.2 Análisis de factores estratégicos externos del mercado privado.

Factores estratégicos externos mercado privado

Oportunidades Amenazas
AP1. El pavimento cuenta con una serie de sustitutos.
AP2. Existen barreras de entrada relativamente bajas.
OP1. El pavimento requiere de mantención periódica. AP3. Se presentan bajas barreras de salida.
OP2. El tamaño del mercado de las vías privadas es de AP4. No se presentan tendencias a corto plazo, se
USD$ 6 millones. mantienen las mismas necesidades.
OP3. El tamaño total de pavimentos en la Región AP5. La tendencia a largo plazo es reemplazar el asfalto
Metropolitana alcanza los USD$ 87 millones. por nuevas soluciones.
OP4. La tasa de crecimiento es de un 8,17% para el 2018. AP6. La contratación es directa o las empresas construyen
OP5. A mediano plazo, la tendencia es a incorporar ellas mismas su pavimentación.
nuevas tecnologías y formulación química. AP7. Los plazos de pago por una obra eventualmente
OP6. Pavimec en este mercado, entre enero 2015 y pueden exceder los sesenta días, lo que dificulta la
septiembre 2016, generó ingresos por $80 millones. creación de liquidez financiera.
OP7. El ingreso promedio entre enero 2015 y septiembre AP8. En la Región Metropolitana existen cerca de 72
2016 fue de $2,5 millones. competidores.
OP8. Los tres servicios más requeridos por las empresas AP9. Tres competidores fabrican su propia materia prima.
privadas son prestados por Pavimec. AP10. El 75% de los competidores ofrecen servicios de
OP9. Sólo el 16% de los competidores de Pavimec, pavimentación de estacionamientos.
realizan servicios de pavimentación industrial y AP11. El 71% de los competidores ofrecen servicios de
bodegas. pavimentación de patios de maniobras.
OP10. Existen nuevas tecnologías y máquinas para la AP12. Chile económicamente está creciendo bajo los
fabricación y reparación de pavimentos asfálticos. porcentajes esperados.
AP13. El clima en algunas zonas del país reviste dificultades
para la pavimentación.
Tabla 27 - Factores estratégicos externos del mercado privado.
Fuente: Elaboración propia.

58
6 Plan Estratégico.

En el siguiente capítulo se definirá el plan estratégico que busca cumplir con el objetivo
planteado. La construcción de este plan se inicia con la determinación del mercado
objetivo, seguido por la definición de estrategias que serán la base para la cimentación
de una propuesta de valor y un modelo de negocio acorde a las capacidades y objetivos
de Pavimec.

6.1 Definición del mercado objetivo.

La definición del mercado objetivo permite determinar en cuál de ellos la empresa

participará o empleará su plan estratégico. Para ello, se compararán variables detectadas
en la etapa de diagnóstico como se muestra en la tabla 28.
Los ítems, cuyo ID corresponde a los números 5, 6 y 7, sus datos son obtenidos entre
enero 2015 y septiembre 2016.
ID Ítems Mercado Público Mercado Privado

1 Tamaño del mercado USD$ 80 millones USD$ 6 millones

2 Tasa de crecimiento 60% 8,17%

3 Barreras de entrada Bajas Bajas

4 Barreras de Salida Bajas Bajas

5 Ingresos generados $131 millones $80 millones

6 Cantidad de obras realizadas 4 32

7 Ingreso promedio por obra $32,7 millones $2,5 millones

8 Cantidad de competidores 72 72
Tabla 28 - Tabla comparativa entre mercado público y mercado privado.
Fuente: Elaboración propia.

Considerando las variables contrastadas, el mercado que genera mayores oportunidades

para Pavimec es el mercado público, el que está constituido por el Gobierno Central,
Fuerzas Armadas, Centros Hospitalarios, Municipalidades, colegios municipales y otros
organismos públicos.

6.2 Definición de estrategias.

Para definir las estrategias que modelarán el plan de negocio, se realizará un análisis a
partir de los múltiples factores detectados en el diagnóstico, conjugando fortalezas con
Oportunidades (Estrategias FO), fortalezas con Amenazas (estrategias FA), Debilidades
con Oportunidades (estrategias DO) y Debilidades con Amenazas (Estrategias DA).

59
Las estrategias FO, se definen desde las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Las estrategias FA, permiten utilizar las fortalezas para evitar amenazas. Las estrategias
DO aprovechan las oportunidades para superar debilidades, y las estrategias DA, se
utilizan para detectar y minimizar las debilidades y eliminar las amenazas.
Para explicar el análisis en cada cuadro de la tabla 29, se incluirá como referencia, los
identificadores que acompañan cada factor estratégico definido en el FODA. A modo de
ejemplo, en el cuadrante de Estrategias FO, se define “Aprovechar que los precios de
Pavimec son más bajos que la competencia para adjudicar la mayor cantidad de
licitaciones en las que participan”, que se construye a partir de los factores F15 y O13,
correspondientes a “la empresa cuenta con precios más bajos que la competencia” y “Los
organismos públicos para seleccionar a sus proveedores privilegian en su mayoría y en
orden de importancia las variables, precio, experiencia y plazos”, respectivamente.

Debilidades
Fortalezas
F15 – O13
Aprovechar que los precios de Pavimec son más bajos
que la competencia para adjudicar la mayor cantidad
de licitaciones en las que participan.
O2 – D6
Aprovechar el tamaño y oportunidades del mercado
F16 – O1
para utilizar los recursos económicos ociosos que
Potenciar el servicio de mantención de pavimentos
genera Pavimec.
(servicio de fresado) considerando que requieren de
mantención periódica.
O15 – D8
Aprovechar la existencia de nueva tecnología y
F9 – O9
maquinaria para fabricar asfalto con el propósito de
Aumentar los ingresos generados considerando que
aumentar la capacidad de pavimentación de la
cada peso invertido genera en promedio un 12% de
empresa.
rentabilidad.
O15 – D10
F16 – O12
Aprovechar la existencia de nueva tecnología y
Oportunidades Potenciar los servicios de Pavimec considerando que
maquinaria para fabricar asfalto para evitar arrendar
estos cubren las tres principales necesidades del
maquinaria para prestar el servicio de fresado.
mercado.
O13 – D12
F16 – O14
Aprovechar que los proveedores privilegian el precio,
Potenciar el servicio de mantención de pavimentos
la experiencia y los plazos para adquirir experiencia
(servicio de fresado) considerando que sólo el 12% de
(UF) y así pertenecer a la red nacional de contratistas.
los competidores prestan el servicio de reparación
asfáltica.
O15 – D11
Aprovechar la existencia de nueva tecnología y
F16 – O15
maquinaria para sustituir la maquinaria antigua y/u
Potenciar los servicios de Pavimec con nueva
obsoleta.
tecnología y maquinarias para la fabricación de
pavimentos asfálticos.

F16 – A1
Potenciar las cualidades de los servicios de Pavimec
para evitar competencia con productos sustitutos.

F16 – A4 D1 – A2
Potenciar las cualidades y calidad de los servicios de Las bajas barreras de entrada y la falta de un plan
Pavimec para competir con las tendencias de largo estratégico, hará que la empresa no se encuentre
plazo de reemplazar el asfalto por nuevas soluciones. preparada para competir con nuevos participantes.
Amenazas
F9 – A5 D2 – A9
Aprovechar la rentabilidad de la empresa para superar Al sólo tener una relación comercial con los
el bajo porcentaje de inversión en vialidad pública. proveedores y existir competidores integrados

F16 – A8
Potenciar los servicios de Pavimec para superar a los
72 competidores existentes.
60
 verticalmente, es poco probable conseguir descuentos
F15 – A8 en los precios de la materia prima.
Aprovechar que Pavimec cuenta con los precios más
bajos que la competencia para superar a sus 72 D3 – A8
competidores. Poder realizar una obra a la vez frente a la cantidad de
competidores, disminuye la probabilidad de conseguir
F15 –A10 una mayor cantidad de contratos.
Aprovechar que Pavimec cuenta con los precios más
bajos que la competencia para superar al 75% de los D4 – A8
competidores que prestan servicios de pavimentación El posicionamiento en el mercado y la cantidad de
de caminos. competidores disminuye la probabilidad de conseguir
nuevos contratos.
F4 – A13.
Aprovechar la ubicación estratégica del centro de D5 – A8
operaciones para operar en zonas geográficas que no EL no lograr vender y promocionar a través del canal
revistan dificultades climáticas para operar. online frente a la cantidad de competidores, disminuye
la probabilidad de conseguir nuevos contratos.

D6 – A12
Pavimec al generar recursos económicos ociosos y
Chile al crecer bajo lo esperado, dificulta la inversión
de la empresa en instrumentos financieros.

D8 – A9 – A10 – A11
Dada la actual capacidad de pavimentación, el número
de competidores y el alto porcentaje de ellos que
cubren las necesidades de pavimentación, disminuye
la probabilidad de conseguir nuevos contratos.

D9 – A6
Debido a las múltiples tareas que realizan el
propietario y el gerente de operación, y el porcentaje
de licitaciones adjudicadas, disminuye la probabilidad
de participar y adjudicar licitaciones públicas.

D10 – A8
Dado que se requiere arrendar maquinaría para
servicios particulares y la cantidad de competidores,
disminuye la probabilidad de conseguir contratos.

D11 – A8
Considerando la antigüedad de la maquinaria de
Pavimec y la cantidad de competidores, disminuye la
probabilidad de nuevos contratos.

D12 – A10 – A11

Al no pertenecer a la red nacional de contratistas y al
alto porcentaje de competidores que ofrecen servicios
de pavimentación de caminos y obras institucionales,
disminuye la probabilidad de conseguir nuevos
contratos.
Tabla 29 - Análisis definición de estrategias.
Fuente: Elaboración propia.

6.3 Definición de la propuesta de valor.

Una vez conjugados los factores estratégicos, es tiempo de establecer la propuesta de

valor de Pavimec. Para ello, la literatura propone dos estrategias competitivas genéricas
para superar a otras empresas en el mercado o industria en particular: menor costo y
diferenciación. Además, propone que la ventaja competitiva de una empresa en un
mercado o industria está determinada por su rango de competencia: amplio o reducido
(ámbito competitivo), es decir, la amplitud del mercado objetivo de la empresa. La
61
combinación de estos dos tipos de mercado objetivo junto con las estrategias,
competitivas arrojan como resultado las cuatro variaciones estratégicas genéricas, que
se presentan en la ilustración 15.
De acuerdo a los hallazgos detectados al conjugar los factores estratégicos, se aprecia
que el precio y servicios específicos y especializados son concurrentes en el análisis, lo
que señala que existe una diferencia en precio y una selectividad frente a servicios
específicos, por lo tanto, nos encontramos con una ventaja competitiva diferenciada en
precio y un ámbito competitivo de objetivos reducidos, lo que entrega como resultado
estratégico un enfoque de diferenciación por precio, potenciando servicios específicos
requeridos por el mercado público.

Ilustración 15 - Estrategias competitivas genéricas de Porter.

Fuente: Elaboración propia.

6.4 Definición del modelo de negocio.

Un modelo de negocio define qué se va a ofrecer al mercado, cómo se va a hacer, quién

va a ser el público objetivo, cómo se va a vender los servicios y cuál será el método para
generar ingresos.
Este modelo de negocio nace a partir del objetivo planteado y las definiciones estrategias
establecidas. Para configurar el modelo se empleará la herramienta “The Business Model
Canvas – Modelo de Negocio Canvas”, que se encarga de cubrir todos los aspectos
básicos de un negocio, a partir de nueve aristas que serán analizadas a continuación:
Segmento de clientes. Como se definió en el capítulo 6.1. “Definición del Mercado
Objetivo”, el segmento de clientes para el modelo de negocio propuesto es el mercado
público y todos los organismos que licitan sus obras a través del portal mercadopublico.cl.
Canales y cobertura. Las definiciones estratégicas señalan que la probabilidad de
vender disminuye al no utilizar el canal online. Si consideramos que el objetivo es
62
aumentar la utilidad, lo que menos se quiere es que disminuyan las ventas, por lo tanto,
y dado los organismos públicos realizan sus compras y licitaciones a través de internet,
el canal que preponderará para el modelo de negocio propuesto será el online.
Es importante recalcar que, una vez licitada y adjudicada una obra a favor de Pavimec,
el canal predominante será el presencial, ya que es necesario para definir aspectos
relacionados con la obra, para ello, se emplearán principalmente reuniones con los
responsables definidos por el cliente.
Respecto a la cobertura o alcance geográfico de la empresa, las definiciones estratégicas
indican que se debe aprovechar la ubicación del centro de operaciones para operar en
zonas geográficas que no revistan dificultades climáticas para la operación. Por lo tanto,
y de acuerdo con las cualidades y características del centro de operaciones, y a las
condiciones climáticas de la zona, para el modelo de negocio propuesto se establece
como cobertura la Región Metropolitana de Santiago.
Relación con el cliente. El posicionamiento en el mercado, según las definiciones
estratégicas conlleva a una probable disminución de ventas y contratos. Por lo tanto, es
de suma importancia para lograr el objetivo planteado, que Pavimec aumente su
posicionamiento en el mercado y mejore su relación con los clientes. Para hacer frente a
este desafío, se plantea instaurar mecanismos que permitan que el nombre de Pavimec
se difunda y se conozca en el segmento de mercado seleccionado y a su vez, establecer
una relación más cercana con los actuales y pasados clientes.
Socios claves. De acuerdo con las definiciones estratégicas, se tienen dos aristas
respecto a los socios claves, la primera tiene relación con los socios internos como son
el propietario y el gerente de operaciones, quienes realizan múltiples tareas dentro de
Pavimec, provocando que sus principales funciones no se ejecuten apropiadamente. La
segunda arista tiene relación con la importancia que tienen los proveedores de materia
prima en la cadena de valor de la empresa, por lo tanto, y de acuerdo con las definiciones
estratégicas, al sólo tener una relación netamente comercial con los proveedores,
disminuye la probabilidad de conseguir precios y condiciones atractivas para la empresa.
En síntesis, para el modelo de negocio propuesto, se establecen como socios claves, el
propietario, el gerente de operaciones para la arista interna y a los proveedores de asfalto
para la arista externa.
Recursos claves. Los recursos claves detectados a través de las definiciones
estratégicas son los físicos, humanos y financieros. Los primeros, corresponden a la
maquinaria de operación, la que debe estar disponible para la ejecución de las faenas y
cumplir con las exigencias de los clientes, por lo tanto, la antigüedad y el hecho de
arrendar podría provocar una disminución en la disponibilidad de esta. Segundo, la
especialización de los operadores de maquinaría y el compromiso hacia el cliente y su
empresa, son factores fundamentales para dar cumplimiento a las necesidades del
cliente. Por último, respecto a los recursos financieros, principalmente el capital de trabajo
tiene altísima relevancia, considerando que la empresa debe responder a las garantías
exigidas por el cliente y a los gastos incurridos para desarrollar la obra antes de recibir el

63
pago. Otros factores financieros que considerar son los recursos ociosos, la rentabilidad
de la empresa, los cuales serán analizados en el apartado financiero de este documento.

Actividades claves. Los procesos claves para el nuevo modelo de negocio son dos, por
una parte, se encuentran todos los relacionados con la operación y la obra en sí, y, por
otro lado, las actividades comerciales y promocionales.
Respecto al ámbito operacional, el proceso clave comienza con la definición,
estructuración y ejecución de la logística interna, la que tiene relación con la disposición
del equipamiento en el lugar de la obra. Para ello, Pavimec debe transportar sus
máquinas y sus colaboradores para comenzar a ejecutar la obra.
Una vez dispuesto el equipo y el equipamiento en el lugar de la obra, se debe coordinar
de forma simultánea el inicio de la pavimentación y el arribo de la materia prima, lo que
implica desarrollar actividades en paralelo. La coordinación y la llegada de la materia
prima en el instante y en las condiciones requeridas es responsabilidad conjunta entre el
proveedor de la materia prima y del Gerente de Operaciones. La descoordinación de
ambas actividades podría traer como consecuencia incumplimiento en los tiempos y mala
calidad de la obra. Dado lo anterior, es importante que el Gerente de Operaciones se
concentre en las funciones operacionales, delegando las comerciales y administrativas.
Los procesos claves para Pavimec son aquellos diagnosticados en la cadena de valor,
como son la logística interna/externa y los procesos operacionales propios de las faenas
que involucra directamente la gestión sobre los proveedores de materia prima para la
entrega oportuna del asfalto en la obra a la temperatura requerida.
Además, como procesos claves se consideran los relacionados con el ámbito comercial
y promocional, ya que sin ellos no se darán a conocer los servicios prestados y no se
tendrán la capacidad de prospectar y comercializar.
Estructura de costos. De acuerdo con los lineamientos de implementación, las
implicancias internas, definiciones estratégicas y los supuestos y consideraciones
previas, la nueva estructura de costos de Pavimec (cuyo detalle se encuentra en el Anexo
I) se muestra en la tabla 30:
Porcentaje respecto a los Porcentaje respecto a los Nueva Estructura de
Ítems
ingresos para el 2015 ingresos para el 2016 Costos
Ventas 100,00% 100,00% 100,00%
Costos Operacionales 54,86% 38,82% 65,78%
Costos Fijos 8,38% 30,28% 12,28%
Ingresos/Costos Financieros 1,21% 00,00% 0,00%
Tabla 30 - Estructura de Costos según modelo de negocio propuesto.
Fuente: Elaboración propia.

Los costos operacionales estarán constituidos por:

• las materias primas (bajo el ítem asfalto)

64
 • Materiales que se utilizarán durante la obra
• Combustibles
• garantías para clientes (seriedad de la oferta y fiel cumplimiento del contrato).
Por su lado, los costos fijos estarán compuestos por:
• Remuneraciones
• Mantención de maquinaria
• Marketing
• Gastos básicos.
Respecto a ingresos y costos financieros, el modelo de negocio planteado, sólo se
enfocará en cumplir el objetivo planteado a través de ingresos netamente de explotación.
Fuente de Ingresos. El modelo de ingresos será el de venta de servicios de
pavimentación a través de procesos de licitaciones públicas, cuyo método de pago es
definido y acordado en los contratos de servicio. Pero este modelo plantea el desafío de
cumplir con un objetivo, por lo tanto, bajo una estructura de costo “más pesada” debe ser
capaz de aumentar las utilidades de Pavimec.
Propuesta de valor. La propuesta de valor de Pavimec estará compuesta por servicios
de pavimentación capaces de cubrir los requerimientos del mercado objetivo en su
totalidad, diferenciándose de la competencia a través de un precio más bajo que la
competencia.
Junto con la prestación del servicio, Pavimec realizará un seguimiento a sus clientes y al
manteniendo de sus obras. El seguimiento se realizará llamando a los clientes para
mantener el contacto y consultar por el estado de la obra realizada y/o por algún nuevo
requerimiento.

6.4.1 Comparación entre modelo de negocio diagnosticado y propuesto

Con el propósito de presentar de forma sencilla las diferencias entre el modelo de negocio
diagnosticado y propuesto, en la Tabla 31, se muestra un lienzo canvas, indicando los
puntos para modelo de negocio:

Lienzos Modelo de Negocio Diagnosticado Modelo de Negocio Propuesto

• Propietario • Propietario
• Gerente de Operaciones • Gerente de Operaciones
Socio Claves • Operadores • operadores especializados
• Proveedores de asfalto (sin alianza • Proveedores de asfalto (con alianza
estratégica) estratégica)
• Logística interna
• Abastecimiento de materia prima • Logística de la materia prima
Actividades Claves
• Operaciones y logística. • Procesos operacionales propios de la faena
• Actividades comerciales y promocionales

65
 • Relación personal estrecha que ha • Relación personal estrecha con actuales y
Relación con
permitido general nuevos trabajos a través pasados clientes
clientes
de recomendaciones de otros clientes. • Mecanismos de difusión
Segmentos de • Organismos públicos • Mercado Público y todos sus organismos
clientes • Empresas Privadas que licitan a través de mercadopublico.cl
• Maquinaria especializada y de mayor
• Maquinaria especializada capacidad de pavimentación
Recursos claves • Gerente de Operaciones • Gerente de Operaciones
• Operadores especializados • Operadores especializados
• Capital de trabajo
Canales y • Canal Online
• Canal presencial
Cobertura • Canal Presencial
Estructura de • 45% aprox. costos operacionales • 65% aprox. costos operacionales
costos • 25% aprox. costos fijos • 12% aprox. costos fijos
• Licitaciones públicas
Fuentes de
• Contacto del dueño • Licitaciones públicas
ingresos
• Recomendaciones
• Se compone por servicios de
pavimentación capaces de cubrir los
• Propuesta de valor basada en precio, en la
requerimientos del mercado objetivo en su
Propuesta de Valor calidad del producto y cumplimiento de las
totalidad, diferenciándose de la
condiciones contractuales.
competencia a través de un precio más
bajo que la competencia.
Tabla 31 - Comparación entre modelo de negocio diagnosticado y propuesto.
Fuente: Elaboración Propia.

6.5 Estrategia Operacional

La estrategia operacional señala de qué manera se ejecutará y se implementará el

modelo de negocio propuesto.

6.5.1 Lineamientos de implementación.

Los lineamientos de implementación señalan cuáles son los factores o hitos necesarios
para definir el plan de negocio. Estos factores son productos del análisis canvas y la
determinación de estrategias.
a. Ofrecer precios que se condigan con la estrategia genérica definida.
b. Entregar servicios atractivos y que cubran las necesidades de los clientes.
c. Negociar con proveedores de materias primas para obtener descuentos por
volumen.
d. Adquirir nueva maquinaria terminadora asfáltica y una máquina fresadora, con el
propósito de disminuir los costos de mantención, mejorar la eficiencia durante el
desarrollo de la faena y abordar los servicios de reparación y de requerimientos
de instituciones gubernamentales.
e. Contratar personal adicional para responsabilizarse de la prospección de clientes,
del proceso de licitación y la gestión administrativa de la empresa.
f. Contar con el capital de trabajo necesario para dar inicio a la operación del nuevo
modelo.
g. Pertenecer a la red nacional de contratistas, para certificar experiencia.

66
6.5.2 Implicancias internas.

Las implicancias internas son los cambios que sufrirá Pavimec – respecto a la situación
diagnosticada – debido al nuevo modelo de negocio planteado y a los lineamientos de
implementación.
a. La primera implicancia es establecer precios de acuerdo con las estrategias
definidas, que obedece a valores más bajo que la competencia. Dado que los
niveles actuales cumplen esta condición, se establecerá como punto de partida,
mantener el nivel de precios diagnosticado, tal como se definió a través de canvas.
b. Otra de las implicancias es negociar con proveedores de materias primas.
Considerando que los proveedores son claves para el éxito de la operación, se ha
establecido como socio clave de Pavimec a la empresa Pavimentos Quilín Ltda.,
pero este nombramiento no es al azar, más bien, se consigue negociando con el
jefe de ventas el señor Juan Carlos Arias, quien nos entrega un 10% de descuento
si Pavimec asegura una compra anual de 10.000 m 3 de asfalto, lo que equivale a
833,33 m3 por mes.
c. La adquisición de nuevas máquinas implica cotizar, comprar e importar. En primer
lugar, se realizó una cotización en Estados Unidos, de una máquina terminadora
asfáltica (Asphalt Pavers – en inglés) y una unidad de mantenimiento de asfalto
(Asphalt Maintenance Unit) obteniendo precios aproximados de $200.000.000
(USD$300.000) y $80.000.000 (USD$121.000), una vez adquiridas estas deben
ser importadas a Chile, cuyo costo equivale a $1.200.000 pesos por máquina y un
tiempo de transporte aproximado de un mes, el arribo sería al puerto de San
Antonio desde donde sería transportada al centro de operaciones de Pavimec. Las
máquinas por adquirir serían (el detalle de las especificaciones se encuentra en el
Anexo E):

• Una Caterpillar SE60 V XW Vibratory Screed (Asphalt Paver), la que cuenta

con una capacidad de pavimentación de tres a diez metros de ancho y una
profundidad máxima de pavimentación de 12 pulgadas.
o La comparación respecto a las actuales pavimentadoras asfálticas
se muestra en la tabla 32:

Año Velocidad de Ancho máx. Profundidad de

Equipamiento Modelo
fabricación pavimentación Pavimentación Pavimentación
Terminadora Asfáltica
1550c 2008 42,7 m/min. 4 mts. 9 pulgadas
Mauldin

Terminadora Asfáltica
1620 2006 40,0 m/min. 4 mts. Sin datos.
Gehl

Terminadora Asfáltica
SE60 2017 44 m/min. 10 mts. 12 pulgadas
Caterpillar
Tabla 32 - Comparación características de la maquinaria.
Fuente: www.ritchiespecs.com y http://www.cat.com/en_US/products/new/equipment/asphalt-pavers/screeds

67
 • Una Mauldin MU-1000, que tiene un tanque con una capacidad de 1.000
galones y una barra espray recirculadora de 12 pulgadas, la que
complementaria al Estanque imprimador LeeBoy L500.
La adquisición de esta nueva maquinaria, le entregará a Pavimec una capacidad de
pavimentación de aproximadamente 300 m2 por día.

d. La contratación de una persona que cumpla con labores administrativas implica

un cambio en el organigrama y en las funciones que ejerce tanto el dueño como
el Gerente de Operaciones. El cargo que se adicionará será el de jefe(a) de
Administración y será el responsable de prospectar de forma diaria obras en el
portal mercadopublico.cl y ejercer tareas administrativas de adquisiciones,
facturación, pago a proveedores y otras actividades administrativas. El perfil
profesional requerido será de una secretaria o asistente ejecutiva cuyas
competencias le permitan, ejecutar procedimientos administrativos de oficina,
derivada de las relaciones con clientes internos y externos, así como elaboración
de registros contables, gestión de la información y comunicaciones, operaciones
de gestión comercial y de servicios utilizando herramientas tecnológicas.
El nuevo organigrama se presenta en la ilustración 16.

Propietario

Contador

Gerente Operaciones

Jefe de Administración

Operador Rodillo Operador Mini

Operador Terminadora Chofer de Camión
Compactador Cargador

Ilustración 16 - Nuevo Organigrama de Pavimec.

Fuente: Elaboración Propia

6.6 Estrategia de Marketing

Para establecer la estrategia de marketing, se utilizará una estrategia funcional basada

en el marketing mix o también llamadas 4Ps. Estas cuatro variables (producto, precio,

68
plaza y promoción) tienen que ser coherentes entre sí y deben complementarse unas con
otras.

6.6.1 Producto/servicios

De acuerdo con las definiciones estratégicas, que señalan:

• F16 – O12: Potenciar los servicios de Pavimec considerando que estos cubren las
tres principales necesidades del mercado.
• F16 – O14: Potenciar el servicio de mantención de pavimentos (servicio de
fresado) considerando que sólo el 12% de los competidores prestan el servicio de
reparación asfáltica.
• F16 – A1: Potenciar las cualidades de los servicios de Pavimec para evitar
competencia con productos sustitutos.
Al considerar las definiciones estratégicas, es posible apreciar que los actuales servicios
son capaces de cubrir las necesidades del mercado, y que existe un déficit de
competidores que ofrecen reparación de asfalto, pero, además, se señala que se deben
potenciar para evitar la competencia de productos sustitutos.
Estas declaraciones permiten definir que los servicios que serán parte del plan de negocio
son:
• Pavimentación asfáltica.
• Riego asfáltico.
• Tratamientos de bajo espesor (Slurry).
• Fresado.
• Asfalto en frío.
Para cubrir la carencia de competidores en el servicio de fresado y hacer frente a posibles
sustitutos, Pavimec potenciará el servicio de mantención, adquiriendo maquinaria
especializada y estableciendo planes de mantención para pavimentaciones asfálticas de
sus clientes.

6.6.2 Precio.

Para determinar el precio de los productos que serán parte del marketing mix de Pavimec,
se debe tener en cuenta que las empresas públicas (mercado objetivo) seleccionan a sus
proveedores principalmente por sus precios bajos, situación favorable para Pavimec,
considerando que sus precios actuales son inferiores a los de la competencia. Bajo estas
condiciones se definirán como precio, los actuales valores, lo que implica que
necesariamente se debe variar la cantidad, en este caso de m 3 de asfalto para obtener
ingresos que permitan cumplir con el objetivo.

69
El modelo diagnosticado contaba con una utilidad cercana al 24% de los ingresos, en
cambio para el nuevo modelo la utilidad representa en promedio el 10% de las ventas,
por lo tanto, el aumento en las utilidades no viene dado por el porcentaje respecto a las
ventas, sino más bien, por el valor en pesos que representa este porcentaje. Entonces,
el desafío de Pavimec es superar los $43 o los $25 millones obtenidos en los años 2015
y 2016 respectivamente. Para hacer más atractivo el desafío, el modelo planteará superar
los $43 millones de pesos al término de cada año, mientras se encuentre en práctica el
modelo de negocio propuesto.
Si entre los años 2015 y 2016, Pavimec tuvo ventas por $131 millones en cuatro obras –
$32,75 millones por obras en promedio - y el precio por metro cuadrado de pavimentación
asfáltica es de $8.500, se tiene que en un año Pavimec para el mercado público
equivalentemente pavimento con asfalto 15.411 m2 – se logra el descuento por parte del
proveedor -. Al prorratear estas cifras de forma mensual se obtiene que el ingreso fue de
$10.916.600 pesos aproximadamente y 1.284 m 2 construidos.
Si se pone como meta para el primer año, adjudicar cinco obras con un valor individual
promedio igual al del año anterior de $32,75 millones, los que prorrateados en doce
meses arroja un valor de $13.645.833 pesos por mes. Esta cifra permite obtener cerca
de 6.650 UF de experiencia SERVIU en el año, logrando alcanzar la tercera categoría.
Respecto a la capacidad de pavimentación de 300 m 2 por día, dado este nivel de ingresos,
los $13,654 millones – equivalentes a 1.605 m2 - se pueden producir en 6 días seguidos.
Para los siguientes años se estimarán cifras de acuerdo con el crecimiento del mercado,
la que disminuirá en la media que pasan los años, planteando la hipótesis que el déficit
se reducirá. Se establecerá un horizonte de cinco años para determinar la factibilidad
económica del modelo de negocio. Dado este escenario, las cifras, se presentan en la
tabla 33.

ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total, Ingresos al año $163.750.00 $262.000.000 $419.200.000 $670.720.000 $1.073.152

Total, Ingresos mensuales $13.645.833 $21.833.333 $30.566.667 $36.680.000 $40.348.000

Total, volumen producido al
19.265 30.824 43.153 51.784 56.962
año
Total, UF de Experiencia al
6.142 9.827 13.758 16.510 18.161
año
Días totales de producción
64 103 144 173 190
al año
Tabla 33 - Cifras de acuerdo con ingresos propuestos.
Fuente: Elaboración propia

6.6.3 Plaza

La definición de la plaza contempla determinar los canales de distribución, la cobertura

geográfica de los servicios y la ubicación del centro de operaciones.

70
El principal canal de distribución de acuerdo con las definiciones estratégicas será el
online. Esto se debe al uso que le da el mercado a su portal web mercadopublico.cl para
licitar de forma transparente sus servicios y requerimientos.
Se define a la Región Metropolitana como zona de cobertura y como ubicación para el
centro de operaciones, dado principalmente por las condiciones climáticas de nuestro
país, sumado a la cantidad de licitaciones que en esta región se generan.
Para ser más preciso, el centro de operaciones se mantendrá en la ubicación actual,
considerando, las dimensiones de la bodega y la cercanía con la autopista central, que
permite un desplazamiento sin mayores complejidades a toda la región debido a la
interconexión con otras autopistas.

6.6.4 Promoción

Dado que el canal será el online, la promoción de la empresa será a través de este, para
ello, y de acuerdo con las definiciones estratégicas, se potenciará el canal, diseñando un
sitio web basado en reforzar la experiencia de la empresa, sus servicios y el precio frente
a su competencia.
Otro factor promocional y que valora el mercado objetivo es la experiencia. Para
demostrar y acreditar sus habilidades y conocimiento frente a un servicio específico,
Pavimec, en primer lugar, deberá pertenecer a la red nacional de contratistas, para ello
deberá cumplir requisitos exigidos por el ente regulador. Una vez acreditado, deberá
acumular UF como puntos de experiencia.

7 Evaluación Económica.

La evaluación económica permitirá estudiar si es factible desde el punto de vista

financiero el modelo de negocio planteado, para ello, se definirá e interpretarán la tasa
de descuento requerida para evaluar los flujos financieros en el tiempo; las posibles
fuentes de financiamiento; el capital de trabajo requerido; la tasa interna de retorno (TIR);
el valor actual neto (VAN) y el valor residual del flujo financiero. Para finalizar, se
evaluarán diferentes escenarios a partir de un análisis de sensibilidad.

7.1 Supuestos y consideraciones previas.

• Para la adquisición de las maquinarías propuestas, es necesario realizar una

inversión de $280.000.000, cuyas alternativas serán analizadas en el capítulo 8.4
definición de las fuentes de financiamiento.

71
 • Respecto a la contratación del cargo de jefe(a) de Administración, se estima un
sueldo bruto mensual de $600.00024 pesos brutos.
• Para finalizar, Pavimec a partir de febrero del 2016, estableció para sus
trabajadores contrato indefinido, los cuales no se ven reflejados en el análisis
estratégico financiero, por lo tanto, el ítem remuneraciones considerado como
costo operacional pasará a formar parte de los costos fijos de la empresa, por un
total de $4.800.000 mensuales - desglosado como muestra la tabla 34 - para el
primer año en ejercicio. Además, se considera un aumento del 15% para el
segundo y tercer año.

Cargo Sueldo Bruto

Gerente de Operaciones $1.800.000

Jefe de Administración $600.000

4 operadores $2.400.000

Total $4.800.000
Tabla 34 - Remuneraciones de Pavimec.
Fuente: Pavimec

• Otro de los factores importantes a destacar, es la adquisición de maquinaria, la

que con el tiempo va siendo depreciada. De acuerdo con la tabla de vida útil fijada
por el Servicio de Impuestos Internos para bienes físicos del activo fijo o
inmovilizado, según Resolución N°43, de 26-12-2002, con vigencia a partir del 01-
01-200325, este tipo de activo tendrá una vida útil de 8 años.
• Para efectos prácticos, la depreciación de cada máquina se calculará en base a
una depreciación lineal a 8 años.
• Las garantías exigidas por los clientes (ej. boletas de garantías) serán
consideradas como gasto de operación y su devolución referenciadas como
ingresos por concepto de garantías. Para efectos de simplificar el cálculo, las
Garantías Seriedad de la Obra se pagarán al momento de licitar la obra y se
devolverá al mes siguiente de finalizada, y las Garantías Fiel Cumplimiento de
Contrato, se pagarán al inicio de la obra y su devolución se realizará al momento
de finalizar la faena lo que corresponde al siguiente mes. Respecto al valor de esta
última garantía se utilizará un porcentaje promedio de 17,5% del valor de la obra.
• Dado que las exigencias de garantías aplican de forma voluntaria para las
licitaciones cuyo monto es inferior a las 1.000 UTM, se supondrá que todas las
licitaciones solicitarán este documento de respaldo.
• Como impuesto, se utilizará el Impuesto de Primera Categoría que grava las rentas
provenientes del capital (Artículo 20 Ley de impuesto a la Renta), correspondiente

24 Estimación en base a portal www.tusalario.org

25 http://www.sii.cl/pagina/valores/bienes/tabla_vida_enero.htm
72
 a un 25% en promedio, de acuerdo con la circular del Servicio de Impuestos
Internos N° 52, 10.10.2014.26

7.2 Cálculo e interpretación de la tasa de descuento

Para estimar la tasa de descuento se utilizará el modelo de valoración del precio de

activos, más bien conocido por sus siglas en inglés como CAPM (Capital Asset Pricing
Model). Este modelo conjuga una serie de variables como son:
• Rf: Tasa libre de riesgo.
• Rm: Tasa de rendimiento de mercado.
• β: Tasa de riesgo con respecto al Portafolio de Mercado.
• E(ri): Costo de Capital.
Bajo la siguiente fórmula:

𝐸(𝑟𝑖 ) = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) ∗ 𝛽

Para la obtención de las variables se tiene:

a. La tasa de libre de riesgo (Rf), se obtiene de información del Banco Central de
Chile, considerando la tasa de interés de los bonos licitados por el BCCh (BCP) a
cinco años y cuyo valor alcanza 4,14% para el año 2015 (ver Anexo F)
b. La tasa de rendimiento de mercado (Rm), se consigue a partir del promedio de los
rendimientos de las cinco principales empresas constructoras del país en el año
2015, como se muestra en la tabla 35:

Empresa Constructora Rendimiento

Salfa Corp 6,95%

Besalco 13,00%

ICSK 15,85%

Echeverría Izquierdo 8,47%

Ingevec 12,35%

Promedio 11,32%
Tabla 35 - Rendimientos de las principales empresas constructoras del país para el año 2015.
Fuente: Elaboración propia

26 http://www.sii.cl/aprenda_sobre_impuestos/impuestos/imp_directos.htm
73
 c. La tasa de riesgo con respecto al Portafolio de Mercado (β), es de un 1,1%, la que
es representativa de la industria de la construcción en Chile para el año 201527.
De acuerdo con los datos obtenidos, se remplaza en la fórmula y se obtiene que la tasa
de descuento para los flujos del proyecto será de 12,038%.

𝐸(𝑟𝑖 ) = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) ∗ 𝛽

𝐸(𝑟𝑖 ) = 4,14% + (11,32% − 4,14%) ∗ 1,1%

𝑬(𝒓𝒊 ) = 𝟏𝟐, 𝟎𝟑𝟖%

7.3 Cálculo e interpretación del capital de trabajo.

Dado que la empresa se encuentra en régimen se utilizará como capital de trabajo el

fondo de maniobra obtenido en el periodo 2016. Por lo tanto, el flujo de caja disponible
para el proyecto es de $130.244.374 pesos.

7.4 Definición de las fuentes de financiamiento.

De acuerdo con las cotizaciones realizadas en Caterpillar y Mauldin Calder Brothers

Corporation en Estados Unidos, la inversión a realizar en maquinaria especializada
asciende a $280.000.000 pesos, a este monto se le debe adicionar el costo de
importación que equivale a $1.200.000 pesos por máquina. Además, es importante
mencionar que el tiempo de transporte es de un mes aproximadamente.
Con estos antecedentes, se realizó una cotización en el Banco Estado para un crédito
para pequeñas empresas. Las condiciones entregadas fueron, una tasa de interés anual
del 6,1% para periodos que van desde los 49 a 96 meses con un monto solicitado sobre
las 2.000 UF (ver Anexo G).
El periodo de pago será de 8 años, tiempo en el cual la máquina se depreciará por
completo, de esta forma se aprovecha el efecto de depreciación y amortización.
Dado lo anterior, el detalle de la amortización y depreciación por año se muestra en el
Anexo H.

27Es importante tener presente que se trata de un Beta no apalancado, es decir, la empresa no tiene
deuda en su estructura de capital, por lo tanto, no se incorpora el riesgo financiero.
74
7.5 Evaluación económica.

Considerando el objetivo del proyecto y los antecedentes presentados, se realiza una

evaluación económica para un horizonte de cinco años. Para ello, se presente un
resumen en la tabla 36, cuyo detalle se muestra en el Anexo I.

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingresos $ 197.523.438 $ 319.107.813 $ 447.365.000 $ 537.820.500 $ 592.290.300

Costos Operacionales $ 130.711.800 $ 209.138.880 $ 292.794.432 $ 351.353.318 $ 370.704.513

Costos Fijos $ 63.060.000 $ 72.360.000 $ 83.136.000 $ 83.376.000 $ 83.616.000

Depreciación $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000

Margen Operacional $ -31.248.363 $ 2.608.933 $ 36.434.568 $ 68.091.182 $ 102.969.787

Impuestos $ - $ 1.020.048 $ 9.108.642 $ 17.022.795 $ 25.742.447

Margen Neto Operacional $ -31.248.363 $ 1.588.884 $ 27.325.926 $ 51.068.386 $ 77.227.341

Depreciación $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000

Inversión $ 282.400.000
Amortización Inversión $ 31.268.683 $ 32.832.118 $ 34.473.724 $ 36.197.410 $ 38.007.280
Intereses $ 14.000.000 $ 12.436.566 $ 10.794.960 $ 9.071.274 $ 7.261.403
Valor residual proyecto $ 241.143.924

Cash Flow de la operación $ -282.400.000 $ -41.517.046 $ -8.679.799 $ 17.057.243 $ 40.799.703 $ 66.958.657

Tabla 36 - Flujo de caja del proyecto, tres primeros años.
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con los resultados obtenidos, es posible apreciar que, al término del quinto
año, el modelo de negocio propuesto logra aumentar la utilidad Pavimec respecto a la
situación diagnosticada.

7.6 Cálculo e interpretación del valor actual neto y la tasa interna de

retorno.

Para calcular el valor neto actual y la tasa interna de retorno, se deben considerar las
siguientes variables:
Donde:
• Ft: valor del flujo en el periodo t.
• I0: inversión inicial
• FC: Valor esperado del flujo de fondos del proyecto.
• k: Tasa de descuento.
• n: Horizonte de vida del proyecto

75
El Valor Actual Neto (VAN) permite determinar si las inversiones son factibles y además
ver qué inversión es mejor que otra en términos absolutos.
Para ello, se aplica la siguiente fórmula donde:

De acuerdo con los cálculos realizados, el valor actual neto al término del quinto año para
el plan de negocio planteado es de:
𝑉𝐴𝑁 = $ − 223.512.387,59

La tasa interna de retorno (TIR) nos entrega un acercamiento a la rentabilidad que

generará el proyecto en el periodo definido, en este caso y de acuerdo con la siguiente
fórmula:

La TIR para el quinto año es de:

𝑇𝐼𝑅 = −20,58%
Luego de calcular el VAN y TIR, es posible interpretar que, al término del quinto año, el
plan de negocio no permite recuperar la totalidad de inversión realizada, obteniendo una
tasa interna de retorno y valor actual neto negativo.
Para conocer en qué año la inversión es recuperada y a qué tasa, se estudiarán los flujos
en el capítulo 8.8 de análisis de sensibilidad.

7.7 Cálculo e interpretación del valor residual.

Para determinar el valor residual del flujo, al término del quinto año, se utilizará la fórmula
de perpetuidad sin crecimiento, considerando que después del quinto año se mantendrá
la misma estrategia de ingresos definida en el plan de negocio.
(1 + 𝑘)𝑛 − 1
𝑉𝑅 = 𝐹𝐶 ∗
(1 + 𝑘)𝑛 ∗ 𝑘

76
De acuerdo con los cálculos, el valor residual del flujo al término del quinto año asciende
a la suma de $241.143.924, lo que representa el 27,77% del cash flow operacional.

7.8 Análisis de sensibilidad.

En el siguiente análisis de sensibilidad se buscará a través de la variación del precio

verificar al cabo de qué año el plan de negocio comienza a ser rentable.
Para determinar en qué año el modelo propuesto recupera la inversión (VAN positivo), se
plantea el supuesto que a partir del sexto año, el modelo de ingreso es el mismo al del
quinto periodo. Los resultados del análisis se presentan en la tabla 37.

VAN año 15 VAN año 16 VAN año 17 VAN año 18 VAN año 19 VAN año 20

$-15.697.115,65 $-4.514.068,13 $5.467.409,15 $14.376.419,74 $22.328.195,55 $29.425.587,34

Tabla 37 - VAN para un flujo de proyecto a cinco años.

Fuente: Elaboración propia.

El modelo de negocio recupera su inversión al término del décimo séptimo año,

obteniendo un VAN de $5.467.409,15. Como dato, el valor residual es de $278.125.410
correspondiente al 27,77% del ingreso a ese año. La TIR para en el periodo es de
12,27%.

7.9 Síntesis de la evaluación económica.

De acuerdo con los resultados de los diversos análisis realizados, es posible distinguir
dos aristas. La primera, concluye que el modelo de negocio propuesto permite cumplir
con el objetivo de aumentar la utilidad de Pavimec al término del quinto año. Sin embrago,
la segunda arista indica que no es posible recuperar la inversión realizada sino hasta el
décimo séptimo año.

8 Conclusiones.

Para cumplir con el objetivo, se desarrolló una metodología compuesta por una serie de
etapas que permitieron encausar un plan de negocio enfocado en la obtención del
objetivo. En la primera etapa de la metodología, a través de un diagnóstico, se detectaron
77
factores estratégicos de la organización, del mercado potencial, de los clientes y del
entorno, que al analizarlos y conjugarlos a través de un análisis FODA, generaron una
síntesis estratégica permitiendo definir en qué mercado participaría la empresa Pavimec.
Luego y considerando los aspectos, factores y definiciones estratégicas, se determina un
modelo de negocio estructurado bajo una estrategia genérica de enfoque de
diferenciación por precio el que obedece a una serie de lineamientos de implementación
e implicancias internas. Para finalizar, el modelo de negocio propuesto es evaluado y
sensibilizado económicamente.
Como parte de las conclusiones de la investigación se tiene que:
1. Pavimec es una pyme familiar que se concibió a partir de la experiencia del
propietario, sin una estrategia como base.

2. La empresa cuenta con servicios de pavimentación que cubren en su totalidad las

necesidades del mercado.

3. La empresa presenta en promedio precios más bajos que la competencia.

4. El mercado público en comparación al privado genera mayores alternativas para

lograr el objetivo planteado.

5. Se define como segmento de mercado objetivo, al mercado público de pavimentación.

6. El modelo de negocio propuesto contempla los mismos servicios que presta

actualmente Pavimec potenciando a través de la adquisición de maquinaria
especializada los servicios no cubiertos por su competencia, lo anterior, ofreciendo
precios competitivos, y generando a través del ahorro que se generará por concepto
de descuento dada la negociación con un proveedor de materia prima.

7. La evaluación económica del proyecto considerando un horizonte de cinco años,

arroja que la empresa Pavimec, cumple con el objetivo de aumentar su utilidad anual,
generando $67 millones de pesos, el que sigue al alza en los años venideros. Pero,
cabe destacar que de acuerdo con el VAN y el TIR del flujo (-$252 millones y -20,58%
respectivamente), el modelo no logra recuperar la totalidad de la inversión realizada
en el periodo analizado, o sea, no es factible económicamente al cabo de cinco años.

8. Pese a lo anterior, al término del décimo séptimo año, Pavimec recupera su inversión
y genera un VAN de $5.467.409, con una tasa interna de retorno de 12,27%.

Por lo tanto, el modelo de negocio propuesto, aunque cumple con el objetivo planteado,
no es factible económicamente en el periodo analizado.
Sin embargo, se recomienda disminuir la inversión inicial, adquiriendo únicamente la
maquina pavimentadora, la que permitirá mantener en 300 m 2 el rendimiento diario

78
operacional, y así, conservar el nivel de ingresos, de acuerdo con lo definido en el plan
de negocio inicial.
Este nuevo escenario, cuyo detalle se encuentra en el Anexo L, arroja como resultado
que, al término del cuarto año, se cumple con el objetivo alcanzando una cifra de
$51.233.612, pero al igual que en el caso anterior, el retorno de la inversión se logra al
final del décimo año, obteniendo un VAN de $12.889.797,70 y una tasa de retorno de
13,15%.

79
9 Bibliografía.

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82
 SUPERFICIE EN OBRAS NUEVAS AUTORIZADAS, POR DESTINO, REGIÓN METROPOLITANA (m²) 1/, JULIO 2016

Cantidad m2 x Industria, Cantidad m2 x Cantidad m2 x

Vivienda Departamen
Año y Mes Superficie 2/
Total casas de estacion Valor Comercio y de estaciona Valor Servicios de estaciona Valor
tos
Total estaciona amiento Establecimiento estaciona miento estaciona miento
10 Anexos.

2015

Enero 464.191 337.617 2.433 1.926 507 2.530 31.629 $ 183.448.200 121.932 1.060 13.253 $ 76.870.174 4.642 46 580 $ 3.365.450
Febrero 603.455 326.068 3.134 2.482 652 3.259 40.742 $ 236.303.600 211.929 1.843 23.036 $ 133.607.413 65.458 655 8.182 $ 47.457.050
Marzo 461.172 323.838 2.454 1.943 511 2.552 31.902 $ 185.031.600 87.257 759 9.484 $ 55.009.848 50.077 501 6.260 $ 36.305.825
Abril 605.852 406.163 3.330 2.637 693 3.463 43.290 $ 251.082.000 118.248 1.028 12.853 $ 74.547.652 81.441 814 10.180 $ 59.044.725
Mayo 673.351 482.066 4.326 3.425 901 4.499 56.238 $ 326.180.400 156.596 1.362 17.021 $ 98.723.565 34.689 347 4.336 $ 25.149.525
Junio 752.192 474.499 5.569 4.410 1.159 5.792 72.397 $ 419.902.600 225.748 1.963 24.538 $ 142.319.391 51.945 519 6.493 $ 37.660.125
Julio 651.371 549.412 6.824 5.403 1.421 7.097 88.712 $ 514.529.600 84.893 738 9.228 $ 53.519.500 17.066 171 2.133 $ 12.372.850
Agosto 792.935 600.961 5.724 4.532 1.192 5.953 74.412 $ 431.589.600 107.846 938 11.722 $ 67.989.870 84.128 841 10.516 $ 60.992.800
Septiembre 890.003 560.294 5.256 4.162 1.094 5.466 68.328 $ 396.302.400 148.378 1.290 16.128 $ 93.542.652 181.331 1.813 22.666 $ 131.464.975
Octubre 769.011 593.236 4.314 3.416 898 4.487 56.082 $ 325.275.600 126.204 1.097 13.718 $ 79.563.391 49.571 496 6.196 $ 35.938.975
Noviembre 817.599 606.939 2.348 1.859 489 2.442 30.524 $ 177.039.200 192.994 1.678 20.978 $ 121.670.130 17.666 177 2.208 $ 12.807.850
Diciembre 1.722.645 1.490.038 2.089 1.654 435 2.173 27.157 $ 157.510.600 136.395 1.186 14.826 $ 85.988.152 96.212 962 12.027 $ 69.753.700
2017 4.929.080 6.910 5.471 1.439 7.186 89.830 $ 521.014.000 967.276 8.411 105.139 $ 609.804.435 1.266.582 12.666 158.323 $ 918.271.950

83
Total 9.203.777 6.751.131 47.801 37.849 9.952 49.713 621.413 $ 3.604.195.400 1.718.420 14.943 186.785 $ 1.083.351.739 734.226 7.342 91.778 $ 532.313.850
Anexo A: Cálculo tamaño de mercado vías privadas.
Anexo B: Preferencias de los organismos públicos para seleccionar proveedores.

1° Preferencia:
Variables Preferencia
Precio 51
Calidad 11
Experiencia 8
Plazo 4
Especificaciones Técnicas 3
Total, general 77

2° Preferencia:
Variables Preferencia
Plazo 18
Experiencia 17
Precio 16
Calidad 10
Evaluación Técnica 6
Capacidad económica 2
Post Venta 2
Precio 2
Oferta Técnica 1
otros 1
Superficie 1
Total, general 76

3° Preferencia:

Variables Preferencia
Plazo 16
Experiencia 14
Cumplimiento requisitos 6
Precio 4
Comportamiento 3
otros 3
Capacidad económica 2
Categoría MINVU 2
Calidad 1
Empleo y Remuneración 1
Equipo profesional 1
Propuesta 1
Total, general 55

84
Anexo C: Competidores y sus servicios.
Pavimentos Pavimentos de Pavimentos Tratamientos Reparaciones Obras Civiles
ID Nombre Multicanchas
asfálticos Hormigón Industriales Asfálticos Asfálticas relacionadas
1 Pavitex x
2 ESPECIALIDADES ASFALTICAS BITUMIX CVV LIMITADA x x
3 Pavimec Ltda. x x x
4 EUROCONSULT S.A. AGENCIA EN CHILE x
5 Pavimax x
6 Asfalto Santiago x x
7 PAVIMENTOS QUILIN LIMITADA x
8 NAVATERRA CONSTRUCCIONES LIMITADA x x
9 Asfalto Sudamericano x x x x
10 DANIEL ANDRES HERNANDEZ PEREZ x
11 Suizcorp x x
12 EMPRESA CONSTRUCTORA CALAVARO Y CIA LTDA x x x
13 LUIS ENRIQUE VERA REYES x
14 INGENIERIA Y CONSTRUCCION ASFALCO LIMITADA x x
15 SAN FELIPE S A x x x
16 ASFALTOS LONCOPITRIO LIMITADA x x x
17 CONSTRUCTORA VIMA LIMITADA x x
18 Asfaltos Ugalde x x x
19 CAROLINA VALVERDE LTDA x x x
20 Pavicret x x
21 Pavimentos Sáez x
22 Constructora Pehuenche ltda. x
23 Katemu x x
24 Carriel Pavimentos E.I.R.L. x
25 Index S.A. x
26 Figueroa Vial y Cía. Ltda. x x
27 PMT Ltda. x x x x x
28 Ing. Pavimentos Ltda. x x
29 Asfaltos Cordero x x
30 Asfaltos Vergara S.A. x x
31 Empresa Constructora José Luis Caro x
32 Asfalto Jaime Ávila x
33 Pavimentos Industriales Lepe x x
34 Mavimix ltda. x x x
35 INDAK Ltda. x x
36 Pavimentaciones AVT x
37 ALFAcenter x
38 Tecpuljc x
39 Asfaltos Aqueveque Ltda. x x x
40 Pulimec Ltda. x
41 Hormigones especiales S.A. x
42 MR Servicio E.I.R.L. x x
43 Pavimentos VL Ltda. x x
44 Asfalto Pavimov x x x
45 Pavimentos de Hormigón EBCL x x
46 Rinol Hormipul Chile S.A. x
47 Constructora V.P.S. x x
48 Constructora Pehuenche Ltda. x x
49 Pavimentos DCC x x
50 Bitumix x x x x x x
51 Asfaltos Pavicret x x x
52 Proyectos domiciliarios y pavimentación Acydp x x
53 Asfalto constructora Vima Ltda. x x
54 Constructora la Hacienda x x
55 Botacura x x x
56 EPAV x x x
57 Asfaltos Carvajal x x
58 Asfaltoypozosgargiullo x x
59 Terra Seil x x x
60 Asfaltosteck x x
61 Asfaltoseconomicos x x x
62 Chilepavimentos ltda. x x x x
63 Asfalgrez x x x
64 Arquimetra x x
65 Asfaltos RD x x x x
66 Pavimentos industriales S.G. x x
67 ABCO Construcciones x x
68 Asfaltos malloco x x x x
69 GMO asfaltos x x x
70 ASFALCURA x x
71 ASFALTOS BUIN x x x x x x
72 ASFALTOS DIAZ x x x
Total 50 23 12 17 10 24 26
Porcentaje 72,46% 33,33% 17,39% 24,64% 14,49% 34,78% 37,68%

85
 Pavimentación Asfáltica Patio de Maniobra Multicancha
ID Nombre de la Empresa Teléfono Web Contacto
Precio Plazo (días) Precio Plazo (días) Precio Plazo (días)
1 Asfalto sudamericano +56 2 2756 6798 http://www.asfaltosudamericano.cl Carlos Henriquez $ 66.000.000 5 $ 35.000.000 3 $ 43.000.000 30
2 PMT Ltda. +56 2 2779 9915 http://www.pavimentospmt.cl Ejecutivo Comercial $ 63.000.000 10 $ 36.000.000 10 $ 45.000.000 40
3 Asfaltos Aqueveque +56 2 2823 0637 Paola Aqueveque $ 62.000.000 3 $ 40.000.000 10 $ 46.500.000 40
4 Asfaltos Pavicret +56 2 2556 9269 http://pavicret.cl Hugo Ulloa $ 63.500.000 5 $ 43.000.000 3 $ 45.000.000 30
5 Botacura +56 2 2227 4638 http://www.botacura.cl Ejecutivo Comercial $ 65.000.000 10 $ 35.000.000 3 $ 47.000.000 25
6 Asfaltos Carvajal +56 2 2699 5119 http://asfaltoscarvajal.cl Ejecutivo Comercial $ 59.000.000 5 $ 35.000.000 5 $ 45.000.000 40
7 Chilepavimentos Ltda. +56 9 9228 9090 http://www.chilepavimentos.cl Jorge Julio $ 61.000.000 5 $ 35.500.000 10 $ 40.000.000 30
8 Asfalgrez +56 2 2208 0154 http://www.asfalgrez.cl Ejecutivo Comercial $ 63.000.000 5 $ 40.000.000 5 $ 39.500.000 30
9 Asfaltos Malloco +56 9 9731 9388 http://www.asfaltosmalloco.cl Rodrigo Pinto $ 59.000.000 5 $ 36.000.000 5 $ 40.000.000 35
10 Asfaltos Buin +56 9 8339 8480 http://www.asfaltosbuin.cl Ejecutivo Comercial $ 66.000.000 5 $ 35.000.000 3 $ 43.000.000 30
11 Asfaltos Pavimov +56 2 2312 8178 http://www.pavimov.cl Ejecutivo Comercial $ 64.000.000 5 $ 37.500.000 5 - -
12 Ing. Pavimentos Ltda. +56 2 2627 8604 http://www.ingpavimentos.cl Ejecutivo Comercial $ 65.000.000 3 $ 40.000.000 5 - -
13 Katemu +56 2 2734 4069 https://katemu.cl Ejecutivo Comercial - - $ 45.000.000 3 - -
14 Asfaltosteck +56 9 7866 7946 http://www.asfaltosalpha.cl Ejecutivo Comercial $ 65.000.000 5 $ 39.000.000 5 $ 40.000.000 30
15 Vima Ltda. +56 2 2526 4034 www.constructoravima.cl Manuel Puebla $ 66.000.000 $ 36.000.000 5 $ 42.000.000 30
16 Pavimax +56 2 2755 3487 www.pavimax.cl Xavier Lauriani - - $ 40.000.000 5 $ 43.000.000 35

86
Total $ 63.392.857 5 $ 38.000.000 5 $ 43.000.000 33
Anexo D: Resumen cotizaciones a competencia de Pavimec.
Anexo E: Especificación nueva maquinaria.

Mauldin MU-1000:

87
Caterpillar SE V XV Vibratory Screed:

88
Anexo F: Tasa libre de riesgo.
Sel. Serie Cálculo 2015
Tasa de interés mercado secundario de los bonos licitados por el BCCh (BCP) a 1 año Serie original 3,5
Tasa de interés mercado secundario de los bonos licitados por el BCCh (BCP) a 2 años Serie original 3,62
Tasa de interés mercado secundario de los bonos licitados por el BCCh (BCP) a 5 años Serie original 4,14
Tasa de interés mercado secundario de los bonos licitados por el BCCh (BCP) a 10 años Serie original 4,48
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 1 año (BCU, BTU) Serie original 0,6
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 2 años (BCU, BTU) Serie original 0,75
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 5 años (BCU, BTU) Serie original 1,12
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 10 años (BCU, BTU) Serie original 1,46
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 20 años (BCU, BTU) Serie original 1,71
Tasa de interés mercado secundario, bonos en UF a 30 años, BCU Serie original 1,83

Anexo G: Cotización crédito comercial.

89
Anexo H: Cálculo de amortización de capital y depreciación

Capital por
Año Cuota anual Interés anual Amortización anual Capital amortizado
amortizar
0 $280.000.000

1 $45.268.683 $31.268.683 $248.731.317 $31.268.683

$14.000.000
2 $45.268.683 $12.436.566 $32.832.118 $215.899.199 $64.100.801

3 $45.268.683 $10.794.960 $34.473.724 $181.425.475 $98.574.525

4 $45.268.683 $9.071.274 $36.197.410 $145.228.066 $134.771.934

5 $45.268.683 $7.261.403 $38.007.280 $107.220.785 $172.779.215

6 $45.268.683 $5.361.039 $39.907.644 $67.313.141 $212.686.859

7 $45.268.683 $3.365.657 $41.903.026 $25.410.115 $254.589.885

8 $45.268.683 $1.270.506 $43.998.178 $298.588.063

-

Año Depreciación anual Depreciación mensual Depreciación acumulada Activo fijo neto

0 $280.000.000
1 $35.000.000 $2.916.667 $35.000.000 $245.000.000
2 $35.000.000 $2.916.667 $70.000.000 $210.000.000
3 $35.000.000 $2.916.667 $105.000.000 $175.000.000
4 $35.000.000 $2.916.667 $140.000.000 $140.000.000
5 $35.000.000 $2.916.667 $175.000.000 $105.000.000
6 $35.000.000 $2.916.667 $210.000.000 $70.000.000
7 $35.000.000 $2.916.667 $245.000.000 $35.000.000

8 $35.000.000 $2.916.667 $280.000.000

-

90
Anexo I: Detalle Evaluación Económica.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos
Por ventas $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833 $ 13.645.833
Garantías $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313 $ 3.070.313

Costos Operacionales
Asfalto $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494 $ 6.737.494
Materiales $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990 $ 639.990
Combustible $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854 $ 444.854
Garantías
Seriedad de la oferta $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292 $ 682.292
Fiel cumpl. Contrato $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021 $ 2.388.021

Costos Fijos
Remuneraciones $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000 $ 4.800.000
Mantención Maquinaria $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000 $ 155.000
Marketing/Servicios Web $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
Gastos básicos $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000

Depreciación $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

Margen Operacional $ -5.418.483 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171

Impuestos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Margen Neto Operacional $ -5.418.483 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171 $ -2.348.171

Depreciación $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667
Inversión $ 282.400.000
Amortización Inversión $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724 $ 2.605.724
Intereses $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667 $ 1.166.667
Valor Residual

Cash Flow de la operación $ -282.400.000 $ -6.274.207 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894 $ -3.203.894

Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24

$21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333 $21.833.333
$ 3.070.313 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500 $ 4.912.500

$ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990 $ 10.779.990
$ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983 $ 1.023.983
$ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767 $ 711.767

$ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667 $ 1.091.667
$ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833 $ 3.820.833

$ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000 $ 5.520.000
$ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ -1.471.261 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927 $ 370.927

$ - $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732 $ 92.732

$ -1.471.261 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195 $ 278.195

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010 $ 2.736.010
$ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380 $ 1.036.380

$ -2.326.984 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529 $ -577.529

91
 Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36

$ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667 $ 30.566.667
$ 4.912.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500 $ 6.877.500

$ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986 $ 15.091.986
$ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577 $ 1.433.577
$ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473 $ 996.473

$ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333 $ 1.528.333
$ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167 $ 5.349.167

$ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 1.234.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964 $ 3.199.964

$ 308.741 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991 $ 799.991

$ 926.223 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973 $ 2.399.973

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810 $ 2.872.810
$ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580 $ 899.580

$ 70.499 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249 $ 1.544.249

Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 Mes 44 Mes 45 Mes 46 Mes 47 Mes 48

$ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000 $ 36.680.000
$ 6.877.500 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000 $ 8.253.000

$ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383 $ 18.110.383
$ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292 $ 1.720.292
$ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768 $ 1.195.768

$ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000 $ 1.834.000
$ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000 $ 6.419.000

$ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 4.413.390 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890 $ 5.788.890

$ 1.103.348 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223 $ 1.447.223

$ 3.310.043 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668 $ 4.341.668

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451 $ 3.016.451
$ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939 $ 755.939

$ 2.454.319 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944 $ 3.485.944

92
 Mes 49 Mes 50 Mes 51 Mes 52 Mes 53 Mes 54 Mes 55 Mes 56 Mes 57 Mes 58 Mes 59 Mes 60

$ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000 $ 40.348.000
$ 8.253.000 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300 $ 9.078.300

$ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422 $ 19.921.422
$ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321 $ 1.892.321

$ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400 $ 2.017.400
$ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900 $ 7.060.900

$ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000 $ 6.348.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 7.824.291 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591 $ 8.649.591

$ 1.956.073 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398 $ 2.162.398

$ 5.868.218 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193 $ 6.487.193

$ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667 $ 2.916.667

$ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273 $ 3.167.273
$ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117 $ 605.117

$ 5.012.494 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469 $ 5.631.469

93
Anexo J: Normas y estándares mínimos de estacionamientos.
Artículo 7.1.2.1. Para los efectos de la aplicación de las normas y estándares mínimos de
estacionamientos en el territorio del presente Plan, se consideran las siguientes zonas
graficadas en el plano RM-PRM-92-1.A.2. y RM-PMR-99-CH.2.B. (32i).
En las comunas de Curacaví, María Pinto, Melipilla, San Pedro, Alhué, Padre Hurtado,
Peñaflor, Talagante, Isla de Maipo, El Monte, Buin y Paine, esta norma se aplicará en las
áreas urbanizadas y urbanizables conforme a lo graficado en el plano RM-PRM-02-
pTM/cBP -1. A.
ZONA A: Comunas de Vitacura, Lo Barnechea parte de Las Condes y en las Zonas
Urbanizables con Desarrollo Condicionado de las comunas de Colina, Lampa y Tiltil.
Sub-Centros de Equipamiento Intercomunal o Metropolitano y Terminales de Ferrocarril
con Intercambio Modal de las comunas de Curacaví, María Pinto, Melipilla, San Pedro,
Alhué, Padre Hurtado, Peñaflor, Talagante, Isla de Maipo, El Monte, Buin y Paine.
ZONA B: Comuna de La Reina y parte de Providencia.
Sub-Centros de equipamiento de las comunas de Curacaví, María Pinto, Melipilla, San
Pedro, Alhué, Padre Hurtado, Peñaflor, Talagante, Isla de Maipo, El Monte, Buin y Paine,
así como a las exigencias contenidas en los Estudios Seccionales para las Propuestas
de Estacionamientos del Proyecto Tren a Melipilla y Metrotrén.
ZONA B1: Parte de la comuna de Las Condes.
ZONA C: Comunas de Quinta Normal, Cerrillos, Maipú, El Bosque, La Cisterna, San
Bernardo, Puente Alto, La Florida, Macul y Ñuñoa y parte de las comunas de Santiago,
Estación Central, San Miguel y zonas urbanizadas y urbanizables de las localidades de
Colina, Lampa, Tiltil. Curacaví, María Pinto, Melipilla, San Pedro, Alhué, Padre Hurtado,
Peñaflor, Talagante, El Monte, Isla de Maipo, Buin y Paine.
ZONA D: Comunas de Peñalolén, Pedro Aguirre Cerda, Lo Espejo, San Joaquín, La
Granja, San Ramón, La Pintana, Cerro Navia, Renca, Quilicura, Huechuraba, Conchalí,
Independencia, Recoleta, Calera de Tango, Pirque y San José de Maipo y parte de las
comunas de Pudahuel, Lo Prado y zonas urbanizadas y urbanizables de los localidades
de Casas de Chacabuco, Quilapilún y Las Canteras de la comuna de Colina, Sol de
Septiembre, Estación Colina y Batuco de la comuna de Lampa y Rungue, Montenegro,
Estación Polpaico y Huertos Familiares de la comuna de Tiltil. (32iv)
ZONA E: Comprende parte de las comunas de Santiago, Providencia, San Miguel,
Estación Central, Pudahuel y Lo Prado.
ZONA F: Sector de la comuna de Santiago comprendido entre las calles Santo Domingo,
Enrique Mac-Iver, Av. Libertador General Bernardo O’Higgins y Teatinos.

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96
Anexo K: Cálculo tasas de crecimiento pavimentos privados.
1/
SUPERFICIE EN OBRAS NUEVAS AUTORIZADAS, POR DESTINO, REGIÓN METROPOLITANA (m²) , JULIO 2016

Superficie Tasa de Industria, Comercio y Tasa de Tasa de

Año y Mes Vivienda 2/ Servicios
Total Crecimiento Establecimientos Financieros Crecimiento Crecimiento

2011 5.965.830 2.953.931 1.650.658 1.361.241

2012 6.902.290 3.193.818 8,12% 2.355.861 42,72% 1.352.611 -0,63%
2013 5.903.245 3.314.798 3,79% 1.603.826 -31,92% 984.621 -27,21%
2014 8.519.717 5.680.540 71,37% 2.301.123 43,48% 538.054 -45,35%
2015 9.203.777 6.751.131 18,85% 1.718.420 -25,32% 734.226 36,46%
2016 4.012.649 -40,56% 1.134.354 -33,99% 1.088.158 48,20%
2017 4.929.080 22,84% 967.276 -14,73% 1.266.582 16,40%

y = -198096x 2 + 2E+06x + 635784 y = -103018x 2 + 612654x + 1E+06 y = 72669x 2 - 613457x + 2E+06

2015

Enero 464.191 337.617 121.932 4.642

Febrero 603.455 326.068 -3,42% 211.929 73,81% 65.458 1310,12%
Marzo 461.172 323.838 -0,68% 87.257 -58,83% 50.077 -23,50%
Abril 605.852 406.163 25,42% 118.248 35,52% 81.441 62,63%
Mayo 673.351 482.066 18,69% 156.596 32,43% 34.689 -57,41%
Junio 752.192 474.499 -1,57% 225.748 44,16% 51.945 49,74%
Julio 651.371 549.412 15,79% 84.893 -62,39% 17.066 -67,15%
Agosto 792.935 600.961 9,38% 107.846 27,04% 84.128 392,96%
Septiembre 890.003 560.294 -6,77% 148.378 37,58% 181.331 115,54%
Oc tubre 769.011 593.236 5,88% 126.204 -14,94% 49.571 -72,66%
Noviembre 817.599 606.939 2,31% 192.994 52,92% 17.666 -64,36%
Dic iembre 1.722.645 1.490.038 145,50% 136.395 -29,33% 96.212 444,62%

P/2016

Enero 522.690 434.070 -70,87% 64.299 -52,86% 24.321 -74,72%

Febrero 351.006 244.284 -43,72% 96.747 50,46% 9.975 -58,99%
Marzo 481.702 318.096 30,22% 88.688 -8,33% 74.918 651,06%
Abril 541.519 341.007 7,20% 166.148 87,34% 34.364 -54,13%
Mayo 499.781 391.658 14,85% 63.467 -61,80% 44.656 29,95%
Junio 713.479 410.608 4,84% 103.512 63,10% 199.359 346,43%
Julio 200.132 102.166 -75,12% 71.900 -30,54% 26.066 -86,93%

Agosto 351.772 244,31% 95.125 32,30% 109.632 320,59%

Septiembre 352.962 0,34% 95.522 0,42% 122.266 11,52%
Oc tubre 354.152 0,34% 95.919 0,42% 134.900 10,33%
Noviembre 355.342 0,34% 96.315 0,41% 147.534 9,37%
Dic iembre 356.532 0,33% 96.712 0,41% 160.168 8,56%

Total 4.012.649 0,34% 1.134.354 0,41% 1.088.158 9,95%

y = 1189,9x + 342253 y = 396,86x + 91950 y = 12634x + 8559,7

Proyección de crecimiento mercado privado ultimo semestre 2016

500.000
Vivienda 2/
450.000
400.000 y = 1189,9x - 2E+06 Industria, Comercio y
350.000 Establecimientos Financieros
300.000
Servicios
250.000
200.000
Lineal (Vivienda 2/)
150.000 y = 396,86x + 91950
100.000 Lineal (Vivienda 2/)
50.000
y =0 12634x + 8559,7 Lineal (Industria, Comercio y
0 500 1000 1500 2000 2500 Establecimientos Financieros)

Proyección de crecimiento mercado privado año 2017

8.000.000 Vivienda 2/
y = -198096x2 + 8E+08x - 8E+11
7.000.000
6.000.000 Industria, Comercio y
5.000.000 Establecimientos Financieros
4.000.000 Servicios
3.000.000
y = -103018x2 + 4E+08x - 4E+11
2.000.000 Polinómica (Vivienda 2/)
1.000.000
0 y = 72669x2 - 3E+08x + 3E+11 Polinómica (Industria, Comercio y
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Establecimientos Financieros)

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 AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ingresos $ 197.523.438 $ 319.107.813 $ 447.365.000 $ 537.820.500 $ 592.290.300 $ 592.290.300 $ 592.290.300 $ 592.290.300 $ 592.290.300 $ 592.290.300

Costos Operacionales $ 130.711.800 $ 209.138.880 $ 292.794.432 $ 351.353.318 $ 370.704.513 $ 370.704.513 $ 370.704.513 $ 370.704.513 $ 370.704.513 $ 370.704.513

Costos Fijos $ 63.060.000 $ 72.360.000 $ 83.136.000 $ 83.376.000 $ 83.616.000 $ 83.616.000 $ 83.616.000 $ 83.616.000 $ 83.616.000 $ 83.616.000

Depreciación $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000

Margen Operacional $ -21.248.363 $ 12.608.933 $ 46.434.568 $ 78.091.182 $ 112.969.787 $ 112.969.787 $ 112.969.787 $ 112.969.787 $ 137.969.787 $ 137.969.787

Impuestos $ - $ 3.311.715 $ 11.608.642 $ 19.522.795 $ 28.242.447 $ 25.742.447 $ 25.742.447 $ 25.742.447 $ 25.742.447 $ 25.742.447

Margen Neto Operacional $ -21.248.363 $ 9.297.218 $ 34.825.926 $ 58.568.386 $ 84.727.341 $ 77.227.341 $ 77.227.341 $ 77.227.341 $ 77.227.341 $ 77.227.341

Depreciación $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000 $ 35.000.000

Inversión $ 201.100.000
Amortización Inversión $ 22.334.774 $ 23.451.513 $ 24.624.088 $ 25.855.293 $ 27.148.057 $ 38.007.280 $ 38.007.280 $ 38.007.280
Intereses $ 10.000.000 $ 8.883.261 $ 7.710.686 $ 6.479.481 $ 5.186.717 $ 7.261.403 $ 7.261.403 $ 7.261.403
Valor residual proyecto $ 435.673.786

Cash Flow de la operación $ -201.100.000 $ -28.583.136 $ 1.962.444 $ 27.491.152 $ 51.233.612 $ 77.392.567 $ 66.958.657 $ 66.958.657 $ 66.958.657 $ 77.227.341 $ 77.227.341

98
Anexo L: Nuevo escenario de factibilidad económica.
Anexo M: Proceso constructivo del pavimento urbano

Perfilado y compactación de sub rasante

Esta partida consiste en perfilar, refinar, regar y compactar la superficie de la subrasante
sin añadir material adicional para mantenerla en condiciones adecuadas, mediante las
actividades señaladas para eliminar las elevaciones formadas por el sentido transversal
al eje de la vía y conformación de una pendiente uniforme.
Procedimiento:
• Colocar señales de seguridad
• Perfilar, refinar, regar y compactar al material superficial desde el borde hacia el
eje de la vía, con moto niveladora, cisterna y rodillo respectivamente.
• Efectuar pasadas adicionales esparciendo el material suelto llenando las
depresiones de la plataforma a fin de obtener un bombeo adecuado y finalmente
reconformar.
• La compactación in situ se realizará con rodillo liso vibratorio al 100% del proctor
modificado y se efectuaran periódicamente los ensayos respectivos.
• Retirar señales y elementos de seguridad.
Sub base
Esta partida considera la colocación sobre el nivel de la sub rasante, debidamente
preparada, de materiales zarandeados compuestos por piedra fracturada natural con un
porcentaje adecuado de finos procedentes de canteras seleccionadas y en conformidad
con los alineamientos, cotas, niveles y secciones transversales indicadas en los planos.
El espesor de la sub base será de 0.15m.
Materiales:
La sub base será granular, es decir gravas o gravas arenosas conformadas por partículas
duras y durables con un tamaño máximo de 1 ½ ‘’, debe estar libre de materiales
orgánicos, terrones o bolas de tierra.
Procedimiento:
• Colocar señales de seguridad.
• Se transporta, se extiende y compacta el material.
• Hacer el control topográfico colocando los niveles respectivos.
• Perfilar, refinar, regar y compactar al material superficial, desde el borde hacia eje
de la vía, con moto niveladora, cisterna y rodillo respectivamente.
• Efectuar pasadas adicionales esparciendo el material suelto llenando las
depresiones de la plataforma a fin de obtener un bombeo adecuado y finalmente
reconformar.
• La compactación será realizada cuando el material presente una humedad
adecuada, hasta alcanzar una densidad no menor del 100% de la densidad

99
 máxima obtenida por el método del Proctor Modificado, empleando el equipo
adecuado. Se efectuará periódicamente los ensayos respectivos.
• Retirar señales y elementos de seguridad.
Base
Esta partida consiste en colocar, extender, batir y compactar las capas de materiales
compuestos por grava o piedra fracturada en forma natural y finos, sobre la sub-base
debidamente preparada, en conformidad con los alineamientos, niveles y secciones
transversales típicas indicadas en los planos.
Procedimiento:
• Extendido de material de Base granular. El material de base será colocado sobre
la capa de sub-base o sub-rasante debidamente preparada y será compactada en
capas no mayores de 35 cm.
El material será extendido en una capa uniforme por medio de una moto
niveladora, de tal forma que forme una capa suelta, de mayor espesor que el que
debe tener la capa compactada.
• Batido de material de Base granular (mezcla). Para la conformación de la base, se
batirá todo el material por medio de la cuchilla de la moto niveladora en toda la
profundidad de la capa, llevándolo en forma alternada hacia el centro y los bordes
de la calzada.
• Escarificado de material de base granular. El escarificado del material se deberá
de realizar para poder uniformizar con el riego de agua que se le aplicará y poder
tener una humedad homogénea todo el material colocado en la calzada.
• Conformación de material de base granular. Una vez concluida la distribución y el
emparejamiento del material, cada capa de base deberá ser compactada en su
ancho total por medio de rodillos lisos vibratorios con un peso mínimo de 10
toneladas.
• Humectación de material de Base granular. El agua que se utilizará en el proceso
de compactación deberá estar limpia de impurezas.
• Compactación de material de base granular. Una vez concluida la distribución y el
emparejamiento del material, cada capa de base deberá ser compactada en su
ancho total por medio de rodillos lisos vibratorios con un peso mínimo de 10
toneladas. Dicho rodillado deberá progresar en forma gradual desde los bordes
hacia el centro, en sentido paralelo al eje de la vía y continuará de este modo hasta
que toda la superficie haya recibido este tratamiento. Cualquier irregularidad o
depresión que surja durante la compactación, deberá corregirse aflojando el
material en esos lugares, agregando o quitando material hasta que la superficie
resulte lisa y uniforme.
• Terminación del material de base granular. El material será tratado con moto
niveladora y rodillo hasta que se haya obtenido una superficie lisa y uniforme. La
cantidad de cilindrado y apisonado arriba indicada se considerará la mínima
necesaria para obtener una compactación adecuada. En caso de no alcanzar el
100
 porcentaje de compactación exigido, deberá completar un cilindrado o apisonado
adicional en la cantidad que fuese necesaria para obtener la densidad señalada
por el método ASTM D-1556.

Imprimación Asfáltica
El riego de imprimación consiste en la aplicación de un material asfáltico, en forma de
película, sobre la superficie de la subrasante o de un material granular no tratado (sub-
base o grava de río), o sobre una base granular no tratada (piedra chancada, grava
triturada o escoria de acería).
Esta partida considera el suministro y aplicación de riego de asfalto de baja viscosidad
sobre la base granular del tramo a pavimentar, preparado con anterioridad de acuerdo
con las especificaciones y de conformidad con los planos.
Un riego de imprimación recubre y liga las partículas minerales sueltas en la superficie
de la base, endurece o refuerza la superficie de la base, impermeabiliza la superficie de
la base obturando los vacíos capilares o interconectados, provee adhesión entre la base
y la mezcla asfáltica.
Funciones:
Esta aplicación puede perseguir uno o más de los propósitos siguientes:
1. Impermeabilizar la superficie
2. Cerrar los espacios capilares
3. Revertir y pegar sobre la superficie las partículas sueltas
4. Endurecer la superficie
5. Facilitar el mantenimiento
6. Promover la adherencia entre la superficie sobre la cual se coloca y la primera
capa de mezcla asfáltica sobre ella colocada.
De todas estas funciones, en una operación continua de pavimentación, la más
importante es la de promover la adherencia entre las capas
Capacidad Estructural:
El Riego de Imprimación, en ningún caso aporta poder estructural a las capas del
pavimento.
Tipo y cantidad de material aplicado:
El tipo y cantidad de material asfáltico a aplicar depende principalmente de la textura y
porosidad del material sobre el cual es aplicado.
Las especificaciones indican una cantidad que varía entre 0.90 y 2.7 lt/m2. Lógicamente
las superficies más densas y cerradas necesitarán menor cantidad de aplicación, pues
absorberán menos cantidad que las superficies gruesas y abiertas.
Mantenimiento y apertura al tráfico:

101
El área Imprimada será cerrada al tráfico entre 24 y 48 horas para que el producto
bituminoso penetre y se endurezca superficialmente. El exceso de material bituminoso
que forme charcos será retirado con escobas y trabajo manual.
El área imprimada debe airearse, sin ser arenada por un término de 24 horas. Si el clima
es frío o si el material de imprimación no ha penetrado completamente en la superficie de
la base, un período más largo de tiempo podrá ser necesario.
Cualquier exceso de material bituminoso que quede en la superficie después de tal lapso
debe ser retirado usando arena, u otro material aprobado que lo absorba, antes de que
se reanude el tráfico.
Se deberá conservar satisfactoriamente la superficie imprimada hasta que la capa de
superficie sea colocada. La labor de conservación debe incluir, el extender cualquier
cantidad adicional de arena u otro material aprobado necesario para evitar la adherencia
de la capa de imprimación a las llantas de los vehículos y parchar las roturas de la
superficie imprimada con mezcla bituminosa. En otras palabras, cualquier área de
superficie imprimada que resulte dañada por el tráfico de vehículos o por otra causa,
deberá ser reparada antes de que la capa superficial sea colocada.

Carpeta Asfáltica en Caliente De 2" de Espesor

Esta partida consistirá en la colocación de una capa de superficie de rodadura compuerta
de una mezcla compacta de agregado mineral y material asfaltico, construida sobre una
base debidamente compactada e imprimada.
La capa de rodamiento será un pavimento flexible, consistente en una carpeta con
mezclas bituminosas en caliente preparada con cemento asfaltico de 2" de espesor.
• Diseño de mezcla. La mezcla de agregados y cemento asfaltico requiere de un
diseño de laboratorio. La dosificación o formula de la mezcla de concreto asfaltico,
así como los regímenes de temperatura de mezclado y de colocación que se
pretende utilizar serán presentados a la supervisión con cantidades y porcentajes
definidos y únicos.
• Materiales.
o Agregados. Las características de los agregados son muy importantes para
lograr buenas propiedades y una performance en cualquier mezcla
asfáltica. La combinación de arena gruesa con piedra chancada de ½ "
deberá cumplir con las especificaciones del diseño respectivo. La
compatibilidad del agregado con el cemento asfaltico es importante. La
composición mineral del agregado puede tener una significativa influencia
en la performance de la mezcla.
o Agregado grueso. Consistirá en fragmentos durables de piedra triturada
limpia y de calidad uniforme, debe estar libre de materia orgánica u otra
sustancia que se encuentra libre o adherida al agregado. Los agregados
gruesos estarán constituidos por piedra grava machacada y eventualmente

102
 por materiales que se presenten en estado fracturado o muy anguloso, con
textura superficial rugosa. Quedaran retenidos en la malla N 8°, es decir sin
recubrimientos de arcilla u otros agregados de material fino.
o Agregado fino. Consistirá en arena que se compondrá de partículas
durables que estén libres de arcilla u otra materia dañina o contaminante.
Los agregados finos o materiales que pasen la malla N°8 serán obtenidos
por el machaqueo de piedras o gravas, o también arenas naturales de
granos angulosos, como en todos los casos el agregado se presentara
limpio, es decir que sus partículas no estarán recubiertas de arcilla limosa
u otras sustancias perjudiciales, no contendrá grumos de arcilla u otros
aglomerados de material fino.
o Cemento asfaltico. El cemento asfaltico a utilizar será el tipo PEN 60-70, y
reunirá los requisitos indicados en las especificaciones Standard. El
cemento asfaltico debe presentar un aspecto homogéneo libre de agua y
no formar espuma cuando es calentado a la temperatura de aplicación de
175 ° C.
• Mezcla asfáltica – Preparación – Colocación. La mezcla asfáltica en caliente será
producida en plantas intermitentes. La temperatura de los componentes será la
adecuada para garantizar una viscosidad en el cemento asfaltico que le permite
mezclarse íntimamente con el agregado combinado.
La colocación y distribución se hará por medio de una pavimentadora
autopropulsada de tipo y estados adecuados para que se garantice un esparcido
de la mezcla en volumen espesor y densidad de capa uniforme. El esparcido será
complementado con un acomodo y rastrillado manual cuando se compruebe
irregularidades a la salida de la pavimentadora.
La compactación de la carpeta se deberá llevar a cabo inmediatamente después
de que la mezcla haya sido distribuida uniformemente teniendo en cuenta que solo
durante el primer rodillazo se permitirá rectificará cualquier irregularidad en el
acabado. La compactación se realizará utilizando rodillos cilíndricos lisos en
tándem y rodillo neumático. El número de pasadas del equipo de compactación
será tal que garantice el 95% de más de la densidad lograda en el laboratorio. Las
juntas de construcción serán perpendiculares al eje de la vía y tendrán el borde
vertical. La unión de una capa nueva con una ya compactada se realizará previa
impregnación de la junta con asfalto.
Los controles de calidad de los componentes de la mezcla, así como la mezcla
asfáltica misma de responsabilidad de su proveedor, que deberá aportar los
respectivos certificados que aseguren las características del producto terminado,
tales como:
a) De los agregados minerales: granulometría, abrasión, abrasión, durabilidad,
equivalente de arena.
b) Cemento asfaltico: cantidades de los componentes, temperatura de mezcla,
estabilidad, flujo, vacíos de ensayo “Marshall’’, tiempo de amasado.

103
Pintado de Marcas en el Pavimento
Este trabajo consiste en el pintado de marcas de transito sobre el área pavimentada
terminada y de acuerdo con estas especificaciones y en las ubicaciones dadas y las
dimensiones que muestran los planos, o sea indicadas por el ingeniero inspector.
Los detalles que no sean indicados por los planos deberán estar conformes con el manual
de señalización del TCC.
Materiales:
La pintura deberá ser pintura de tráfico blanco o amarilla de acuerdo con lo que indiquen
los planos o las órdenes del ingeniero inspector, adecuado para superficies
pavimentadas.
Procedimiento:
Requisitos para la construcción; el área a ser pintada deberá estar libre de partículas
sueltas. Esto puede ser realizado por escobillado u otros métodos aceptables para el
ingeniero inspector. La máquina de pintar deberá ser del tipo rociador capaz de aplicar la
pintura satisfactoriamente bajo presión con una alimentación uniforme a través de
boquillas que rocíen directamente sobre el pavimento.
Cada máquina deberá ser capaz de aplicar dos rayas separadas que sean continuas o
discontinuas a la misma vez. Cada tanque de pintura deberá estar equipado con un
agitador mecánico. Cada boquilla deberá estar equipada con guías de rayas adecuadas
que consistirá en mortajas metálicas o golpes de aire. Las rayas deberán de ser de 10
cm de ancho.
Los elementos de raya interrumpida deberán ser de 4.50 m con intervalos de 7.5 m.
Todas las marcas sobre el pavimento serán continuas en los bordes de calzadas
discontinuas en la central con pintura de tráfico color blanco en toda la longitud del tramo.
En la zona de longitud de adelantamiento prohibido en curvas horizontales y verticales,
las zonas de longitud de marcas las fijara el ingeniero inspector, pintándose una línea
continua con pintura de tráfico color amarilla.
Los símbolos, letras, flechas y otros elementos a pintar sobre el pavimento estarán de
acuerdo con lo ordenado por el ingeniero inspector, deberá tener una apariencia bien
clara, uniforme y bien terminada. Todas las marcas que no tengan una apariencia
uniforme y satisfactoria durante el día o noche deberán ser corregidas por el residente a
costo del contratista.

104