Antologia Diseño Organizacional

I N S T I T U T O T E C N O LÓ G I C O
S U P E R I O R D E TA N T OY U C A
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Clave de Asignatura: AED-1015
Elaboró:
Lic. Liliana
Cabañas García.
INDICE
1
Tabla de contenido
Contenido
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................4
SUB COMPETENCIA No. I: ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN................................6
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN..................6
1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR......7
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES...........................................................................9
1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO..............................................................................................12
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.....................................13
1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN................................................................................15
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................16
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL................................................................17
SUBCOMPETENCIA II IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO
DE LAS ORGANIZACIONES Y QUE DETERMINAN LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACIÓN...........................................................................................................................23
2.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA..................................................................23
2.2 CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL............................................................24
2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.....25
2.4 TEORÍA DEL DISEÑO DE CONTINGENCIAS..............................................................26
2.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL....................................................27
2.6 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y
FISCAL DE UNA EMPRESA..................................................................................................31
2.7 RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO O GIRO DE
LA EMPRESA............................................................................................................................32
2.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL................33
2.9 RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA
ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA..................................34
2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN..................................................................................36
2.10.1 LINEO FUNCIONAL..................................................................................................36
2.10.2 STAFF..........................................................................................................................36
2.10.3 MATRICIAL.................................................................................................................37
2.10.4 DIVISIONAL...............................................................................................................38
2.10.5 POR COMITÉS..........................................................................................................39
2.10.6 POR EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................41
2.10.7 VIRTUAL.....................................................................................................................42
2.10.8 POR REDES..............................................................................................................43
SUB COMPETENCIA NO. III......................................................................................................45
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA..............................45
3.1 EMPOWERMENT...............................................................................................................45
3.2 BENCHMARKING..............................................................................................................48
3.3 REINGENIERÍA...................................................................................................................48
3.4 OUTSOURSING..................................................................................................................49
3.5 DOWNSZING.......................................................................................................................50
2
3.6 CLUSTERS..........................................................................................................................51
3.7 TELETRABAJO..................................................................................................................52
3.8 REDES DE TRABAJO.......................................................................................................53
SUB COMPETENCIA NO. IV......................................................................................................55
4.1 CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL...............................................55
4.2 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL DIAGNÓSTICO EN LAS
ORGANIZACIONES.................................................................................................................57
4.3 DIAGNÓSTICO Y EFICIENCIA OREGANIZACIONAL....................................................58
4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.............................59
Los elementos de la estructura organizacional..........................................................59
4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF..................................................................................61
4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH..........................61
4.4.4 MODELO HÁGALO USTED MISMO........................................................................62
4.5 APLICACIÓN DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A UN
CASO PRÁCTICO....................................................................................................................63
SUB COMPETENCIA NO. V.......................................................................................................64
METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN E INNOVACIÓN DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES................................................................................................................64
5.1 PLANEACIÓN DEL ESTUDIO.........................................................................................64
5.2 AUTORIZACIÓN DEL ESTUDIO.....................................................................................65
5.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN......................................................................65
5.4 ANÁLISIS E INTREPRETACIÓN DE DATOS...............................................................66
5.5 ELABORACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA....................................67
5.6 IMPLEMENTACIÓN...........................................................................................................69
5.7 EVALUACIÓN PERIÓDICA..............................................................................................70
SUB COMPETENCIA No. VI.......................................................................................................71
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN...............................................................................................71
6.1 ORGANIGRAMAS..............................................................................................................71
6.2 MAPAS DE PROCESOS..................................................................................................73
6.3 DIAGRAMAS DE FLUJOS....................................................................................................74
6.2 MAPAS DE PROCESOS.......................................................................................................77
6.4 MANUALES...........................................................................................................................1
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3
SUB COMPETENCIA No. I: ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN................................5
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN..................6
1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR......7
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES...........................................................................9
1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO..............................................................................................12
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.....................................13
3
1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN................................................................................14
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................16
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL................................................................16
SUBCOMPETENCIA II IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO
DE LAS ORGANIZACIONES Y QUE DETERMINAN LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACIÓN...........................................................................................................................23
2.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA..................................................................23
2.2 CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL............................................................24
2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.....25
2.4 TEORÍA DEL DISEÑO DE CONTINGENCIAS..............................................................26
2.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL....................................................27
FISCAL DE UNA EMPRESA..................................................................................................31
LA EMPRESA............................................................................................................................32
2.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL................33
ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA..................................34
2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN..................................................................................36
2.10.1 LINEO FUNCIONAL..................................................................................................36
2.10.2 STAFF..........................................................................................................................36
2.10.3 MATRICIAL.................................................................................................................37
2.10.4 DIVISIONAL...............................................................................................................38
2.10.5 POR COMITÉS..........................................................................................................39
2.10.6 POR EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................41
2.10.7 VIRTUAL.....................................................................................................................42
2.10.8 POR REDES..............................................................................................................43
SUB COMPETENCIA NO. III......................................................................................................45
3.1 EMPOWERMENT...............................................................................................................45
3.2 BENCHMARKING..............................................................................................................48
3.3 REINGENIERÍA...................................................................................................................48
3.4 OUTSOURSING..................................................................................................................49
3.5 DOWNSZING.......................................................................................................................50
3.6 CLUSTERS..........................................................................................................................51
3.7 TELETRABAJO..................................................................................................................52
3.8 REDES DE TRABAJO.......................................................................................................53
SUB COMPETENCIA NO. IV......................................................................................................55
4.1 CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL...............................................55
4.3 DIAGNÓSTICO Y EFICIENCIA OREGANIZACIONAL................................................58
4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.............................59
Los elementos de la estructura organizacional..........................................................59
4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF..................................................................................61
4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH..........................61
4
4.4.4 MODELO HÁGALO USTED MISMO........................................................................62
CASO PRÁCTICO....................................................................................................................63
SUB COMPETENCIA NO. V.......................................................................................................64
ORGANIZACIONALES................................................................................................................64
5.1 PLANEACIÓN DEL ESTUDIO.........................................................................................64
5.2 AUTORIZACIÓN DEL ESTUDIO.....................................................................................65
5.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN......................................................................65
5.4 ANÁLISIS E INTREPRETACIÓN DE DATOS...............................................................66
5.5 ELABORACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA....................................67
5.6 IMPLEMENTACIÓN...........................................................................................................69
5.7 EVALUACIÓN PERIÓDICA..............................................................................................70
SUB COMPETENCIA No. VI.......................................................................................................71
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN...............................................................................................71
6.1 ORGANIGRAMAS..............................................................................................................71
6.2 MAPAS DE PROCESOS..................................................................................................73
6.2 MAPAS DE PROCESOS.......................................................................................................77
6.4 MANUALES...........................................................................................................................1
6.4.1 BIENVENIDA..................................................................................................................2
6.4.2 DE POLÍTICAS...............................................................................................................6
6.4.3 DE ORGANIZACIÓN...................................................................................................15
6.4.4 DE PROCEDIMIENTOS.............................................................................................17
6.4.5 DE CALIDAD................................................................................................................19
6.5 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO...........................................................21
Concepto:..................................................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................45
INTRODUCCIÓN
5
Ésta asignatura, se presenta con un informe integral, que contempla el estudio de la
organización como ente social y posteriormente como etapa del proceso administrativo.
Estudiaremos que el diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la

organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención

de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los
demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas.
COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR
6
Sub competencia 1: Identifica los componentes característicos de una organización como
un ente social.
Sub competencia 2: Identificar los factores que influyen en el diseño de las

organizaciones y que determinan los sistemas de la organización.
Sub competencia 3: Aplica a los procesos el tema de reorganización o administración

como estrategia para eficientar las organizaciones.
Sub competencia 4: Conocer el estado actual de la eficiencia en una organización, a

través del Diagnostico Organizacional.
Sub competencia 5: Diseñar estructuras organizacionales aplicando la tecnología y las

técnicas para la creación e innovación de estructuras organizacionales.
Sub competencia 6: Diseñar las diferentes técnicas de organización aplicando la

metodología apropiada.
SUB COMPETENCIA No. I: ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
7
1.2 PORQUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO
1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO
EN LA ORGANIZACIÓN.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados
que cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,

tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que
se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las
organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el
cumplimiento de los propósitos.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social
son denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
8
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar
tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son
dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos.
Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace

referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios
elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especialización del
empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la descentralización y la
formalización.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia

administrativa denominada administración de empresas, que estudia la forma en qué se
gestionan los recursos y procesos. Esta administración es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.
1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR
Porque existen las organizaciones
¿Por qué necesitamos organizaciones para producir algo? Un producto es el resultado de

la mezcla de diseño, operaciones y relaciones con los clientes.
Esta mezcla es cada vez más sofisticada: el producto aparentemente más simple es
una constelación de servicios. Y mezclar es cada vez más difícil.
Si el producto fuera una mera «suma» de componentes, éstos se encontrarían

mutuamente y de la concurrencia resultaría el producto final.
9
Pero, como podemos imaginar, LAS COSAS NO SON ASÍ. Un producto no es una
mera suma de piezas SUELTAS, precisa de «pegamento» conceptual. Un producto es una
«multiplicación» de componentes, no una mera «suma».
En la época de Ford, sumar productos hechos fuera era más caro que hacerlos
dentro. Hoy ya no es así, y aquí es donde está el problema. La integración de las partes es
más compleja, hay más inteligencia en el proceso, y los componentes intangibles (diseño,
contenido, marketing, servicio a los clientes) son MÁS IMPORTANTES para el éxito final
del producto. Actualmente, incorporar elementos intangibles en el producto final es más
caro si la integración se hace fuera de la empresa.
Quizá llegue un momento en el futuro en el que existan estandarizaciones tanto en

las partes tangibles como en las intangibles. Mientras tanto, la empresa existe justamente
para integrarlos de una forma inteligente y económicamente eficiente.
La empresa existe pues, para GENERAR CONOCIMIENTO. Una empresa es por

tanto un «motor de conocimiento».
La GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO que genera es la función más relevante para

su futuro.
Creación de Valor
La creación de valor para una empresa, en la teoría clásica de la administración se

puede tomar como el crecimiento en los activos de la empresa. Sin embargo, en la
actualidad cuando se evalúa una empresa o un negocio en marcha, se basa en los flujos
de efectivo presentes y futuros. Si existe un crecimiento en los flujos de efectivo futuros, se
dice que hay creación de valor.
Situación por demás vulnerable, ya que se presentan dos vertientes, que podrían
cuestionar el criterio de los flujos de efectivo:
10
La primera de ellas, es el capital intelectual, que existe en las empresas, hoy se
toma en cuenta, como un valor importante, se puede medir como la capacidad que tiene la
empresa para adaptarse a los nuevos requerimientos de mercado. Se dice que las
empresas que no han formado una base de conocimientos y el desarrollo de ellos, su
respuesta a la volatilidad de los mercados es lenta, lo que podría dificultar su
supervivencia. Mientras que existen organizaciones “que aprenden” van generando una
base sólida de conocimientos, a la cual, le van agregando nuevos conocimientos
rutinariamente. Si las empresas se valúan por sus flujos de efectivo presentes o futuros, y
no se mide su inteligencia para responder a los cambios radicales del mercado, los flujos
de efectivo podrían ser una falacia.
En cuanto a la segunda de ellas, es la capacidad directiva, ya que afecta

directamente a la cultura de la organización. El máximo líder de cualquier organización
influye con su comportamiento al resto del personal que trabaja con él. Por ejemplo, si a
un director general, no le interesa la puntualidad en el arribo al trabajo, el personal será
difícil que lleguen temprano a sus labores, ya que el “jefe” es indiferente a tal
comportamiento. Esto parece sencillo, sin embargo, se presenta en diferentes actitudes
patológicas que presentan algunos responsables de determinadas organizaciones.
1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Para Peter Senge (Senge, 1990)(1) por primera vez en la historia, la humanidad ha
sido capaz de crear más información de la que nadie puede absorber, fomentar más
interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que
difícilmente podemos seguir.
Señala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo, y que hoy
definen la nueva Era de la Colaboración: la sociedad del conocimiento, la colaboración
masiva y el ritmo acelerado de los cambios.
11
Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las
organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los
individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente
desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en
donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:
Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las

personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y
que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso
de crecer cada vez más junto con la organización. Las personas con alto dominio personal
alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para
exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar
nuestro modelo de representación del mundo.
Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden

restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que
marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos
mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva
dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
12
Construcción de una visión compartida:
Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad

para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida
y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella
una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
Aprendizaje en equipo:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el

desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y
fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar
juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de
auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al
superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a
reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
El pensamiento sistémico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la

realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos
como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen.
13
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles
de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que
sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo
sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones básicas:
 Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola.
 Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
 El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos.
1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO
La innovación es un conjunto de ideas que se forma a fuerza de reflexionar. Desde

cómo crear un negocio distinto, cómo seguir adelante y dar continuidad a una empresa
madura, hasta cómo aplicar nuevos conocimientos recién aparecidos. Es también una
derivada de la observación del entorno, de la reflexión sobre las oportunidades, de la
mejora de procesos de éxito, del estudio y la constatación de los errores y fracasos
propios y ajenos.
La innovación cuaja después en toda una filosofía de comportamiento y modo de

gestionar. Terminando por formar parte de la cultura de la empresa.
La innovación se debe cuidar y alentar con buen sentido, en todas las áreas de
decisión de la compañía, principalmente en el consejo y/o la dirección de la misma, que
está obligada a hacer llegar a toda la estructura de la empresa esa filosofía en el trabajo.
14
Para ello, el correcto traslado del concepto innovación a las personas que trabajan
en la empresa, es otra clave. Porque serán esos equipos humanos quienes la impulsarán
de forma natural, al ser receptivos y proactivos, y quienes desarrollarán su actividad en un
entorno cuya cultura, integra la innovación como algo natural. A partir de ahí, será más
sencillo que se venzan resistencias y que la innovación se extienda a los demás procesos
productivos e incluso a otras empresas vinculadas.
Es difícil, pero hay que instalarse en el cambio. Las personas tratamos de asegurar
nuestra existencia a través de la rutina, nos reconocemos en ella. La empresa, institución
constituida y dependiente de las personas, también. Y más si está instalada en el éxito.
Pero solo manteniéndonos convencidos de nuestra necesidad de evolución, haremos que
la innovación forme parte nuestro entorno diario y entre ellos, el de la empresa donde
trabajamos.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO
Un agente de cambio es una persona cuya misión es causar el cambio del estado
actual, para el estado futuro ideal.
Cambiar el estado actual de cosas por uno mejor o más prometedor, en el ámbito
político, social o económico; la capacidad de organización y la participación activa de sus
integrantes, es lo que convierte a las organizaciones sociales en agentes de cambio en
todo el mundo.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
15
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE

CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN.
Los principales principios para que una organización enfrente un verdadero cambio son:
a) La organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencia, criterios de

trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
16
b) La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las
condiciones para ello y se les capacita para ello.
c) El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d) La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma
y su no dependencia respecto al agente.
e) La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y
organización)
f) Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización
debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la
misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe
aprender a cambiar cambiando.
g) Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los
programas de cambio:
 Superación de problemas concretos
 Aumento de efectividad organizativa
 Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes,
etc.) o de proceso (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) se pueden dar
una combinación de los tres tipos.
h) La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los siguientes puntos:
 Definir con claridad el sistema receptor
 Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
 Clarificar las expectativas mutuas.
 Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con

información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo
la información de áreas y puntos posibles de cambio
 La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende
lograr con el programa de cambio, y decidir libremente su alto compromiso
con si mismo (objetivos).
17
 Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más
importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida
que se requiera, y la confianza mutua.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno

cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las manifestaciones de los
elementos de la cultura los encontramos en todas partes.
En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias,
normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son
observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones,
etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué
se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más

profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los
sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles
de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en
las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
18
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el
éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de
las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece
a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN.
Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la habilidad
personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la organización y un
contexto social específico. Las organizaciones influyen en las actitudes y las conductas de
los individuos y los grupos.
19
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional
se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema
organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etc.
Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un

parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la
organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978)
El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:
20
1. Relacion
es
interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones

son respetuosas y consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a
sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.
Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias
para la realización de su trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades
de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio
justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre
el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
21
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación,
responsabilidad y respeto.
La Escala Likert
Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una

escala ordinal.
Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se consideran

relevantes para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y
expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden a estas
afirmaciones seleccionando un punto en una gradación del continuo asentamiento-rechazo
(aprobación total, aprobación con ciertos reparos, posición no definida, desaprobación en
ciertos aspectos, desaprobación total). El índice total de actitud se obtiene con la suma de
las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de Likert,
según Briones (1990), son los siguientes:
a. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir.

b. Recopilación de ítems o indicadores de esa variable.
c. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de ítems.
d. Aplicación de la escala provisoria a una muestra apropiada y cálculo de las
puntuaciones escalares individuales.
e. Análisis de los ítems utilizados para eliminar los inadecuados.
f. Categorización jerárquica de la escala.
i) G. Cálculo de la confiabilidad y validez de la escala.
Definición nominal de la actitud a medir
22
Para el propósito de la encuesta que se propone, se define el clima organizacional
como las características del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima
tiene repercusiones en el comportamiento laboral, de igual forma es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de la
misma empresa. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Para la medición del clima organizacional se propone una escala de medida ordinal,
empleando un instrumento de 40 ítems, el cual corresponde a una escala de frecuencia
con cinco categorías.
Recopilación de ítems.
Para esta encuesta se seleccionaron cuarenta ítems utilizando una escala de medida
ordinal. Para cada variable se asignaron cinco ítems con actitud positiva y cinco ítems con
actitud negativa. Según Padua (1994) y Nunnaly (1970), los ítems seleccionados deben
tener las siguientes características:
a. Apuntar al presente
b. Evitar dar demasiada información sobre los hechos, o aquellos que puedan ser
interpretados como tales.
c. No ser ambiguos.
d. Ser relevantes a la actitud que se quiere medir
e. Los ítems deben representar opiniones favorables o desfavorables. No sirven ítems
de posición neutra.
f. No usar ítems con los cuales todos o nadie esté de acuerdo
g. Los ítems deben estar formulados en lenguaje claro y simple, no deben exceder las
20 palabras y deben contener una sola frase lógica.
23
h. Los ítems positivos y negativos deben combinarse en una proporción aproximada
de 50%-50%.
i. No es necesario exceder de los 40 ítems
j. Determinación de las puntuaciones dadas a las categorías de ítems.
Las respuestas que los sujetos pueden entregar ante cada afirmación son las
siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, muy pocas veces, nunca. Los puntajes
para los ítems implican una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se percibe el clima
organizacional.
Una distribución de frecuencia es una lista de calificaciones posibles y la cantidad de

sujetos que obtiene cada una. Cuando el rango de las calificaciones en una prueba es
amplio, es conveniente agrupar las calificaciones en intervalos.
Las distribuciones de frecuencias pueden completarse agregando las frecuencias

relativas y las frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes de
casos en cada categoría y las frecuencias acumuladas son lo que se va acumulando en
cada categoría, desde la más baja hasta la más alta.
Una forma gráfica útil de representar una distribución de la frecuencia de las

calificaciones es diagramar la distribución en un histograma, polígono de frecuencia y
gráficas circulares.
Los ítems utilizados para establecer la EDCO, se refieren en una escala de

frecuencias, en un continuo de cinco opciones posibles (Siempre, casi siempre, muchas
veces, muy pocas veces, nunca), que desde la perspectiva estadística posee más
fiabilidad que una escala de dos opciones.
24
SUBCOMPETENCIA II IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Y QUE DETERMINAN LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACIÓN
2.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones de la

propia organización, con su entorno, a través de la determinación de objetivos y el
esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los
recursos que nos lleven a este fin.
La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa consiste en

dos elementos:
Describe las condiciones deseables para el futuro y el plan táctico, necesarios para
realizar en el presente el estado futuro.
El sistema estratégico, es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto

de las fuerzas de medio para incrementar las probabilidades de acierto
En el sistema estratégico se debe trabajar con relación a los aspectos tecnológicos,

sociales o políticos, antes de considerar los económicos.
En el sistema estratégico siempre existe el reto y riesgo para la toma de decisiones, donde
los administradores competentes tienen la capacidad de entender esos riegos y pensar de manera
creativa, con imaginación e iniciativa ante los nuevos retos.
25
2.2 CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización, ponen en práctica dicha estrategia.
El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, hacia el
interno de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos
del diseño organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos de diseño organizacional giraban solo al entorno al funcionamiento

interno de una organización.
El diseño organizacionales el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto

de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
Esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinando que lleve la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
26
2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es un arte de organizar el trabajo y crear

organismos de coordinación que facilita la
coordinación que facilita la implementación de la
estrategia, flujo de procesos para lograr la
productividad y competitividad.
Existen dos tipos de estructura:
Mecánico.- Estructura caracterizada por una departamentalización extensiva alta formulación

limitada y centralizada.
Características:
Tareas altamente divididas
Las tareas tiendan a quedar rígidamente definidas
Definición específica de roles
La información relevante descansa solo en los directivos
Orgánico.- Estructura plana que utiliza equipos interfuncionales y transjerárquicos tienen

formalización baja, posee una red amplia de información y se apoya en el tipo de toma de
decisiones participativo.
Características:
Tareas más interdependientes
Tarea debidamente ajustada y redefinida a través de la interacción de los miembros de la
organización
Definición generalizada de roles
27
El líder no posee toda la información se puede identificar centros a lo largo de toda la
organización.
2.4 TEORÍA DEL DISEÑO DE CONTINGENCIAS
La característica básica de la teoría de las contingencias es que se centra en el

cambio constante. La organización es un conjunto de funciones. En el mundo de los
negocios, estas funciones pueden ser la producción, las ventas, los servicios, la
contabilidad y la gestión general. Todas estas funciones son interdependientes, no sólo
unas de otras, sino también del ambiente externo. En general, la teoría básica de la
contingencia es que el desempeño está relacionado con la alineación de la estructura
interna con la realidad externa del mercado.
El concepto clave detrás de la teoría de las contingencias son los ajustes. La

estructura interna de la empresa es "contingente" con la presión ejercida por las fuerzas
externas del mercado. Si una empresa no responde a esta presión, la compañía muere. La
gestión, por lo tanto, debe estar constantemente al tanto de los cambios en las variables
externas básicas como demanda y competencia, y cambiar de forma consistente a éstas,
ajustándose a las fuerzas exteriores. El ajuste, sin embargo, no puede ser arbitrario, sino
que debe alinearse con el cambio en las relaciones funcionales de una empresa y el
mercado. Hacer esto de forma gradual y exitosa es la clave del éxito del negocio.
La teoría de las contingencias está hecha, como la realidad que ella describe, de
partes funcionales. El especialista en ciencias políticas Christiane Demers sugiere que una
organización de negocios debe crear una interdependencia interna que esté
estrechamente conectada con las condiciones macroeconómicas generales de la
sociedad, sus competidores, la ley, el mercado de sus productos, sus proveedores y sus
clientes. Éstas son las variables externas básicas que imprimen su firma, e idealmente
dictan la organización interna. Las funciones internas y oficinas de la firma deben
comunicarse de forma muy real con estas variables externas y cambiar a medida que
28
éstas lo hacen. Este cambio constante relacionado con los desafíos externos del mercado
forma la base de la teoría de las contingencias.
Este enfoque a la organización de los negocios se basa en la idea de que el cambio
en las organizaciones no tiene una identidad específica. El cambio se genera de forma
externa y el negocio debe reaccionar, debe cambiar de la forma en que lo hace el
mercado. En resumen, la forma debe seguir a la función. La teoría de las contingencias no
sigue una ideología, y es en general una respuesta al enfoque mecánico "clásico" de la
teoría de las organizaciones. Si el negocio debe servir al mercado y hacer dinero por sus
servicios, entonces su sola estructura debe estar dictada por el mercado al que sirve.
Teorís y comportamiento organizacional; Dr. David S. Walonick, 2003.“Organizational Change Theories: A Synthesis” ;
Christiane Demers; 2007
2.5 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las
características específicas del diseño organizacional. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de la misma manera en que la personalidad y características físicas
describen a una persona.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas de una
organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones.
Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la
tecnología, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional
que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales
representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las
dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseño
29
organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la
organización.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES
1. Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la organización.

La documentación incluye procedimientos, descripción de funciones, regulaciones y
manual de políticas. La formalización a menudo es medida contando el número de
páginas de la documentación señalada anteriormente que existe en la organización. Las
universidades de tamaño grande tienden a tener alta formalización ya que existen
reglamentación para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeño
negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.
2. Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas

en funciones separadas. Si la especialización es extensiva, cada empleado desarrolla
solamente un rango angosto de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especialización algunas veces
se refiere a la división del trabajo.
3. Estandarización: es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada
como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo
es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
4. Jerarquía de autoridad: describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada

administrador. La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un organigrama. La
jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de empleados reportando a un
30
supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el
tramo de control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja.
5. Complejidad: se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical,
horizontal y espacial. La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos. La
complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos que existen
horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad espacial es el número de
unidades geográficas.
6. Centralización: se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar una
decisión. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organización
es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles más bajos es
descentralizada. Decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o
descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, selección de
suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el establecimiento de
los territorios de mercadeo.
7. Profesionalismo: es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados. El

profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de
entrenamiento para mantener los trabajos en la organización. El profesionalismo es
generalmente medido por el número de años de educación de los empleados el cual
podría ser tan alto como veinte en una práctica médica y menos de diez en una compañía
de construcción.
8. Razones de personal: se refiere a la designación de personas a varias funciones y

departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del
31
personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e
indirectos. Una razón de personal es medida dividiendo el número de empleados en una
clasificación por el número total de empleados de la organización.
DIMENSIONES CONTEXTUALES
1. Tamaño: es la magnitud de la organización representada por el número de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales también reflejan la
magnitud, pero ellas no indican el tamaño de la parte humana del sistema social ya que
las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
2. Tecnología organizacional: es la naturaleza del subsistema de producción, e incluye

las acciones y técnicas usadas para cambiar las entradas de la organización en salidas.
La línea de ensamblaje, el salón de clases de una universidad y una refinería de petróleo
son tecnologías aunque difieren entre sí.
3. El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los límites de la organización.

Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad
financiera. Los elementos que afectan a una organización son a menudo otras
organizaciones.
4. La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y técnicas

competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a
menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compañía está tratando
de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye el medio
ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a desarrollar para
32
alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y al estrategia definen el campo
de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
5. La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de valores claves,

creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden
pertenecer al comportamiento ético, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al
cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la
organización. La cultura de la organización no está escrita pero puede ser observada por
sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.
Las dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo una organización de tamaño grande, con una tecnología
rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización que tiene una
mayor formalización, especialización y centralización. Estas dimensiones proveen las
bases para la medida y análisis de las características de una organización y ellos revelan
información importante en la misma.

FISCAL DE UNA EMPRESA.
Si bien existen diversas aportaciones de loa autores respecto a la estructura

organizacional que se debería utilizar, existe un factor a considerar que es la estructura
legal que se requiere para que pueda operar legalmente dicha empresa en su contexto.
Dependiendo del tipo de constitución de la empresa obedecerá a utilizar ciertos patrones
de diseño organizacional, por ejemplo si es una empresa de responsabilidad limitada
existirán comités de administración, en cambio sí es sociedad anónima podrán designar
una estructura funcional; además de estos aspectos constitutivos existe también las
33
obligaciones fiscales, de la misma forma en la que se constituyen los órganos
administrativos de las empresas se sujetan a leyes específicas para el pago de impuestos,
por ejemplo el pago de ISR que dependiendo de varios conceptos ya sea ingresos tipo de
empresa, física o moral deberá cubrir de forma diferente. Es así entonces que el diseño
organizacional debe tomar en consideración estos aspectos legales y tributarios que
corresponden a cada empresa.

LA EMPRESA
Si bien hemos vistos ya los modelos y dimensiones del diseño organizacional,

podemos evidenciar como aplican estos de acuerdo al tamaño y giro de la empresa; esto
es una empresa trasnacional no utilizará la misma estructura organizativa que una
empresa local, por el simple hecho de que sus circunstancias y mercados son diferentes.
De acuerdo al tipo de empresa debe corresponder también un tipo de diseño definido, esto
considerando el tipo de mercado que debemos cubrir, las condiciones ambientales, los
canales de distribución, etc., es decir todos los factores ambientales, por tanto la empresa
debe ser consciente de estos factores pues estos serán las determinantes para establecer
el diseño organizacional adecuado. Por ejemplo cuando Heineken compro la empresa
Cuauhtémoc Moctezuma real hizo un diagnóstico de la situación de la empresa en ese
momento, consideró mercados, extensión territorial cubierta, tipo de clientes, competencia
directa, canales y redes de distribución, tipo de productos comercializado, sistemas de
venta, entre otros factores; después de un riguroso análisis decidió modificar la estructura
de la empresa, concentrando tres gerencias regionales que centrarían las operaciones de
las diferentes filiales extendidas por todo el país, decidió hacer esto porque era más
cómodo cubrir el mercado con solo estas gerencias, era más barato mantener las
diferentes agencias por las disminución de personal innecesario, era más fácil tomar
decisiones al concentrar toda la información en las gerencias regionales. Es así entonces
como el tamaño y giro de la empresa son preponderantes para elegir un diseño
34
organizacional, pues debemos considerar estos aspectos a fin de que las operaciones la
empresa se vea maximizada.
2.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Proceso de diseño puede ser precisado de muchas maneras. Jefes de la

organización pueden empezar el proceso de cambio utilizando el método del modelo de la
Conferencia. Este proceso implica cada miembro para participar en el análisis, diseño y
terminación del proceso. Una cosa buena con este método de proceso de diseño es que
todos los miembros de la organización se dan sentido de responsabilidad, como son todos
los involucrados en los cambios del proceso de diseño. Además, dado que muchas
personas están involucrados, problemas fácilmente son señalados y soluciones se derivan
al instante sin que se extiende el proceso de diseño durante un tiempo prolongado.
Mediante este método, cambios del proceso de diseño son atendidos en un plazo muy
corto de tiempo. Otro método que puede ser utilizado se conoce como equipo de diseño
de la base. En este método específicos expertos son seleccionados por las cabezas para
rediseñar, analizar, desarrollar y llevar a término el proceso de diseño de la organización.
Clases de los diseños organizacionales generalmente caen en dos categorías, lo

tradicional y lo contemporáneo. Los diseños tradicionales forman parte de la estructura
simple, la estructura funcional & estructura divisional. Yo se definen & discutir cada diseño
para darle la completa comprensión de un concepto de diseño organizacional.
Hay algunos equipos que podrían tener el líder del grupo que estará a cargo del
grupo. Diseños contemporáneos Estructura de diseño de la matriz La estructura de diseño
de la matriz asigna a los especialistas de diferentes departamentos funcionales para
trabajar en muchos proyectos.
En la organización hay varios proyectos que están sucediendo al instante. Cada
proyecto específico se le asigna al administrador de proyectos & tiene la obligación de
35
destinar los recursos necesarios para llevar a cabo este proyecto. En la estructura de la
matriz estos recursos incluyen varias funciones de una empresa como operaciones,
ventas, contabilidad, ingeniería, marketing, así como los recursos humanos. General
project manager necesita reunir a los especialistas de cada función para trabajar en el
proyecto, o completar esto con gran éxito. En la estructura hay 2 gerentes, project
manager, así como funcional o jefe de servicio. Estructura del proyecto La estructura del
proyecto es la estructura organizativa donde empleados trabajan continuamente en los
proyectos. Es como la estructura de la matriz; pero cuando proyecto extremos empleados
no volver los departamentos. Trabajan en los proyectos en el equipo como estructura.
Cada equipo tiene empleados esenciales para completar este proyecto. Cada empleado
aporta sus conocimientos especializados a un equipo. Cuando se completa el proyecto
equipo se mueve al siguiente proyec - See more.
http://mitecnologico.com/igestion/Main/RelacionEntreElAmbienteYElDise%F1oOrganizacional#sthash.glYtdQWQ.dpuf

ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
Toda empresa busca alcanzar el éxito, busca ser líder en el mercado en el que se
desenvuelve y para lograrlo es necesario que haga hincapié en distintos aspectos
empezando por el diseño de la organización en sí. Las empresas si quieren tener éxito
deben implementar estrategias que les permitan mantenerse a la vanguardia, aspectos
muy importantes y que son comúnmente utilizados como estrategias para el logro de
objetivos principalmente a largo plazo son: la estructura, la cultura y el clima
organizacional, aspectos que veremos más a fondo a continuación.
Hoy en día toda empresa que quiera sobrevivir debe encontrarse en constante
cambio, debe estar en una constante búsqueda de innovación, uno de los puntos más
36
importantes que deben fortalecer las empresas día con día son su estructura, las
empresas deben establecer una estructura que se adecue a sus necesidades según sea
su tamaño, giro, objetivos, etc., el tener una adecuada estructura es una estrategia
empresarial que es fundamental para su correcto funcionamiento; otro aspecto importante
es la cultura organizacional ya que dependiendo de la cultura que se tenga en la empresa
será la productividad y bienestar de los empleados, la cultura organizacional consta de los
valores y normas que son compartidos por integrantes de la organización, las empresas
deben buscar tener una cultura organizacional positiva implementando distintas medidas
para lograr que el personal este fundamentado en los valores de la organización los cuales
crearan una forma de actuar y trabajar que facilitara el logro de objetivos; por último el
clima organizacional es otro aspecto al que las empresas actualmente buscan crear de
manera positiva para el buen desempeño de la organización, al crear un buen ambiente
generado por emociones en los integrantes de la organización por medio de incentivos
monetarios, la entrega de reconocimientos de desempeño, la capacitación constante, en
fin todo aquello que motiva a los trabajadores, se logra que todos estos integrantes
trabajen más a gusto y por lo tanto rindan en un 100%, esto hace que las empresas sean
más competitivas y sean eficaces ya que logran la optimización del recurso más
importante, el recurso humano.
Actualmente las empresas desde sus orígenes buscan como estrategia crear una
buena estructura, cultura y clima organizacional, ya que el estar fortalecidas en estas
aéreas hace que sean más competitivas, logran que el personal este motivado y se
encuentre dando todo de ellas ya que sienten ese sentido de permanencia y hacen suyos
los objetivos de la empresa. Un ejemplo de esto es la empresa Yakult, que fomenta el
desarrollo de estos aspectos que le han traído muchísimos frutos y que han hecho de esta
empresa lo que es ahora, una empresa altamente competitiva y con un crecimiento
constante.
Suscríbase a ClubEnsayos - busque más de 1.877.000+ documentos
2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
37
Un sistema es “un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que
desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo o propósito operando sobre
datos/energía/materia tomados del medio ambiente que circunda el sistema en una
referencia de tiempo dada para proporcionar información/energía/materia”.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Idalberto. Ed. Mc Graw Hill.
2.10.1 LINEO FUNCIONAL
En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de
organización lineo-funcional, ya que se conserva:
a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a

través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando).
b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más

ventajosa. Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las
secciones que le reportan.
2.10.2 STAFF
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
VENTAJAS
38
Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los
problemas de dirección. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
DESVENTAJAS
Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda
organización. •Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. Pueden existir
rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos89/tipos-organizacion/tipos-organizacion.shtml#ixzz39SLX1Ugm
2.10.3 MATRICIAL
Las grandes multinacionales manejan este tipo de sistema de organización porque

aparte de ser un sistema de esquema vertical y lineal es un sistema donde se le da
importancia a los empleados porque valoran sus capacidades en el área en que se
desempeñan al utilizar sus conocimientos del área o dependencia que manejan en
proyectos para favorecer toda la empresa en general.
La organización matricial se le llama al sistema de mandos múltiples. Una empresa

con una estructura matricial cuenta con dos tipos de organización simultáneamente. Los
trabajadores pueden tener dos jefes es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de divisiones forma vertical y la segunda de posición horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamento funcionales para formar
un equipo de proyecto o negocio, dirigiendo por un gerente de proyecto o un grupo, que es
conocedor en el campo de especialización asignado al equipo.
39
La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja es la
flexibilidad para ahorrar costo. Se evita gastos extras al tener varios empleados
trabajando sobre el mismo proyecto.
Las desventajas de la estructura matricial es que no todos los empleados se

adecuan al sistema. Los integrantes del grupo para ser eficientes deben presentar
aptitudes interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
Si una organización adopta una estrategia de expansión, debe dividir sus

departamentos por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la
estructura debe ser multidivisional, es por este sistema que empresas como coca cola,
Alpina, Mac Donalds, ubican diferentes sucursales en muchas partes del mundo con un
mismo sistema y su labor es muy parecida en todas las sucursales pues tienen la facilidad
de proyectar sus reformas en todos sus puntos de atención.
2.10.4 DIVISIONAL
Consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de una

estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento
del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y
domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas
oportunidades de negocio. La diversificación estimula a las organizaciones a remplazar
sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea
de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma
limitada de descentralización en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo

tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Además, la
40
divisionalización permite a cada división tener su propia tecnología, así como producir y
comercializar de forma independiente sus productos.
No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen

son, como hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura
administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y
“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn,
1993, pág. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura
formada por la superposición de otras estructuras independientes y cada una con sus
propias características.
2.10.5 POR COMITÉS
El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva
extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen
oponérseles.
El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o

ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:
Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar
puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga
facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la
persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
41
Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al
exigirse que en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los
integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a
cabo alguna función.
En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en
lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.
Sus fines
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas
administrativas, etc.
2.10.6 POR EQUIPOS DE TRABAJO
42
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar
sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está
compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico,
provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un
todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son
complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la
unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere
una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que
caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
· Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

· Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
· El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
· El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
Desventajas:
43
Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
· La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la

necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
· El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados
resultan efímeros.
2.10.7 VIRTUAL
Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recurre a

muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado,
equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas.
Definición: La organización virtual se basa en las características de la organización

en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones
con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la
tecnología y los costos.
Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son
mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la
información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una
organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la
información (TI) efectivas, confiables y complejas.
44
Proceso de integración. La organización virtual suele combinar muchas otras tecnologías
más complejas.
2.10.8 POR REDES
Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las
ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas
a las actuales.
Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:
• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de

actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las
organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos
escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas
actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La de-construcción del Modelo o servicio.
• Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de

la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando
mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda
sustituid
Por la coordinación horizontal de los equipos.
• Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave

para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende.
45
• Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y
servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen
mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una
red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible.
Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia
empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la
estrategia a seguir.
• La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era
de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y
rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras
cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos,
gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio
y la incertidumbre.
• Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas,

se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de
modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada
por una alta densidad de interacciones sociales.
46
SUB COMPETENCIA NO. III
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
3.1 EMPOWERMENT
¿Qué es Empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su

gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.
¿Qué es un equipo con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con Empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
47
Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como
las siguientes:
1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organización de Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

remplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del
personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la
punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos
son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de

circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en función de un mismo objetivo.
48
Características del círculo:
1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan Empowerment
a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y
apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos
tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#ixzz39SRWvr00
49
3.2 BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de

empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados
monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través
de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de
mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre
los ingresos del empresario.
3.3 REINGENIERÍA
Es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios

para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y
complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un
modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional
y alcanzar un balance global positivo.
50
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión
integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo
que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
3.4 OUTSOURSING
El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa

externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla
actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de
acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones.
La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para

vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario
para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no existe.
Definición de outsourcing - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/outsourcing/#ixzz39ST2wXsl
3.5 DOWNSZING
51
El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a
cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la

industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado
a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas

financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han aprendido
a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para
ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de

gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que
fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de
incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados,

impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo, presiones económicas,
fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo, resultando más
ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.
52
Existen dos tipos de downsizing:
· Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir

de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral
sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser
costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
· Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos

más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el
entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa.
3.6 CLUSTERS
Un clúster industrial (o simplemente clúster) es un concepto nacido a principios de la

década de los 90 como herramienta para el análisis de aquellos factores que permiten a
una industria específica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los
factores que determinan el uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y los factores
determinantes de la generación de actividades de aglomeración. 1 Estas ideas provienen
del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores 1quienes analizan la adquisición —
por parte de concentraciones territoriales de empresas— de ventajas comparativas en
ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.2
En este contexto, Porter define «clúster» como concentraciones de empresas e

instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia, 3 pudiéndose
observar en el mundo gran variedad de clústeres en industrias como la automotriz,
53
tecnologías de la información, turismo, servicios de negocios, minería, petróleo y gas,
productos agrícolas, transporte, productos manufactureros y logística, entre otros.
Existe un amplio abanico de variedades de conceptos de organización territorial que

reciben el nombre genérico de clúster, si bien existen importantes matices que (…)
conducen a fenómenos de concentración con importantes rasgos diferenciales» (Dalmau y
Hervás, 2005, p. 16).4
En lo que si la mayoría coincide es en que el análisis clúster es un instrumento analítico de

gran utilidad a la hora de describir la complejidad de las actividades productivas y para
comprender la relación que éstas tienen con el territorio, 5 aunque algunos autores indican
que se podría apreciar una convergencia de definiciones con la de distrito industrial de
Marshall.2
Sin embargo, es posible indicar algunas definiciones representativas de lo que es un

clúster, además de algunos elementos inherentes a su conceptualización, pudiéndose
agrupar en tres grandes grupos: clústeres industriales, clústeres regionales y distritos
industriales,4 que difieren en las metodologías desarrolladas para afrontar su análisis.
3.7 TELETRABAJO
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es

una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los
nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que
permite trabajar de forma no presencial.
Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de la comunicación.
54
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia
de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
3.8 REDES DE TRABAJO
Red:
Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La

red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y
así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia.
La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada sea relevante
a los propósitos de cada participante.
Red de Trabajo:
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de

información. El reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas de ministerio
resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una Red de
Trabajo.
Alianza Estratégica:
Habiendo identificado el propósito que unifica una Red de Trabajo, los distintos miembros
de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este
propósito. Este proyecto específico o actividad determinada se identifica como Alianza
Estratégica.
Valores fundamentales de una Red de Trabajo:
1. Propósito unificador que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista
similares y objetivos comunes, mantienen unida a una Red de Trabajo.
2. Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada miembro,
cualquier persona, organización o país contribuye a una Red de Trabajo de su propia y
55
particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente
su independencia y características propias.
3. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo son sus líneas
de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de
organización.
4. Liderazgo múltiple: COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen
representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes de Trabajo son
llenas de, y no sin, liderazgo. “Cada persona o grupo en una red tiene algo especial y
único que contribuir a alguna o varias partes del proceso”.
Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.
56
SUB COMPETENCIA NO. IV
PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
4.1 CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al análisis y

estudio formal de los procesos y la gestión de una empresa con el fin de conocer las
condiciones actuales de funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles
de la empresa: gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos
humanos, planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.
Ahora bien, este estudio tiene un costo y en muchas ocasiones es bastante

elevado, por ello los dueños o accionistas de las empresas se preguntan ¿Es realmente
necesario el diagnóstico en una empresa? ¿Por qué realizarlo? ¿Qué beneficios
tiene? El proceso de Diagnóstico Organizacional no solo es necesario, sino que es
imprescindible en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza
dejando atrás una secuela de organizaciones con estructuras enormes, pero poco
eficientes que se autodestruían por la falta de visión de su gerencia.
Este último concepto es muy importante, puesto una gerencia a la altura de las
circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas
mundiales a través de la innovación y estructuras gerenciales grupales enfocadas en la
calidad, la motivación e inspiradas en una visión futurista. Estamos hablando de los
llamados equipos de alto desempeño quienes tienen a la calidad como principio
fundamental en su vida organizacional.
En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeño está orientado a la

productividad y a la competitividad a través de constantes análisis interno y externo de su
organización, es decir, un Diagnóstico Organizacional, el cual permite la reducción de
costos, el aumento de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el
mantenimiento de altos estándares de calidad, en otras palabras, una Planificación
verdaderamente Estratégica.
57
Vemos, pues, como es necesario conocer qué somos, dónde estamos y cómo las
hacemos las cosas para luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los
aspectos positivos y eliminando las debilidades que tengamos dentro de nuestras
organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una situación actual a una deseada. En
ese sentido, el Diagnóstico Organizacional pasa por tres etapas importantes, la
Diagnosis, en la cual se procede a recabar toda la información necesaria determinando
todas las fallas posibles, es decir, es una etapa de caracterización de todos los procesos.
Luego le sigue la Prognosis, donde se determinan los aspectos que han dado origen a
las fallas encontradas en los procesos y en la gestión. Finalmente, la llamada etapa de
Prescripción interviene, analizando y contrastando la data recabada con un modelo de
calidad, o sea, con un patrón ideal de funcionamiento para luego tomar las medidas
correspondientes para subsanar los posibles problemas.
Es conveniente aclarar que, sin la participación activa y convencida de todos los

actores de la organización, desde la gerencia hasta los empleados es imposible el correcto
diagnóstico y menos aún la implantación de correctivos adecuados. Aquí es donde juegan
un papel importante los líderes y los equipos de alto desempeño en cuanto a la motivación
y cambio de actitud de los miembros de las organizaciones.
Estos procesos de diagnóstico pueden ser generales que tienden a realizar una
radiografía funcional y financiera de la organización, específica enfocadas a los procesos
productivos y, finalmente, estratégicos que evalúan la posición de la empresa con
respecto a sus competidores y al entorno que los rodea.
De todo lo anterior podemos inducir que El proceso de Diagnóstico Organizacional está

relacionado con dos aspectos principalmente, un Diagnosticador que conozca los criterios
y teorías de evaluación organizacional enfocadas a la calidad y de Herramientas de
Diagnóstico que permita aplicar dichas teorías correctamente.
58
4.2 IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DEL DIAGNÓSTICO EN LAS
ORGANIZACIONES.
La crítica situación que atraviesa actualmente el mundo empresarial debido a las

recesiones económicas, trae consigo la difícil tarea para las organizaciones de revertir un
Clima Laboral de tensión y frustración en uno de bienestar y satisfacción para sus
empleados. Por esta razón es que generalmente se observa el bajo nivel de motivación
por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que sí los emocionan están fuera
del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio está poco equilibrado.
Es tan profunda la desmotivación que los trabajadores sólo focalizan su atención en
aspectos económicos. La gran meta para los departamentos de Recursos Humanos es
crear políticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero que sí influyan en la
satisfacción de los trabajadores.
Es aquí donde debemos detenernos a revisar la importancia de un Diagnóstico

Organizacional, ya que permite reconocer “enfermedades” de la empresa mediante
diversos síntomas, es así como el Diagnóstico cumple la función de preverlos para
mantener la salud organizacional. A mayor motivación de los empleados, mayor es su
satisfacción y aceptación de su puesto de trabajo, por lo tanto ofrece un mejor desempeño
laboral, aumentando la producción, y finalmente generando mayores utilidades para su
negocio.
Para una persona, el trabajar en un buen clima laboral es un factor de motivación debido a
que se sentirá compenetrado con la empresa que se preocupa de sus inquietudes y
malestares como también de ofrecerle un buen espacio para trabajar. Lo anteriormente
mencionado conducirá a un trabajador a realizar su labor de la mejor manera que le sea
posible.
Esto es debido a la presencia de un sentimiento de pertenencia que vinculará sus

proyecciones y sus cumplimientos de metas con las que persigue la organización,
causando una disminución de factores negativos para la empresa como lo son la rotación,
el ausentismo y la frustración y acrecentará factores positivos como lo son el compromiso,
59
la motivación y el aumento de la productividad por nombrar algunas. Por lo anteriormente
expuesto, la importancia del clima laboral es que beneficia a todos dentro de una
organización y se materializa en la realización de las metas y el cumplimiento de los
lineamientos estratégicos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZARLO EN SU EMRPESA?
Para determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de un área de

trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnóstico organizacional. Este
Diagnóstico tiene como objetivo principal realizar un análisis interno que permita identificar
en un periodo determinado síntomas perjudiciales para el correcto desempeño de la
empresa. Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los
trabajadores, para posteriormente diseñar una estrategia que responda a las inquietudes
presentadas por los integrantes de ella, así finalmente podrá corregir el inadecuado clima
laboral presente en su empresa.
4.3 DIAGNÓSTICO Y EFICIENCIA OREGANIZACIONAL
En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de

herramientas:
· Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las

organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.
· Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa para poder

medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una organización.
60
· Tecnología de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los
modelos de cambio que puede tener una organización al momento de tomar las
decisiones.
4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
Los elementos de la estructura organizacional
Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las

organizaciones, es decir para nuestro caso serían el equivalente a F=m.a o E=mc 2, cuya
descripción gráfica se encuentra en la figura siguiente:
Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes

partes
61
1. El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que

realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la
prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.
2. El ápice estratégico
Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la

organización.
3. La línea intermedia
Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos
de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de
operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.
4. La tecno estructura.
Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de

trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de
la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos
pertenecientes a la tecno estructura son los departamentos de selección de personal,
formación, organización y métodos, etc.
5. El personal o “staff” de apoyo.
Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la

organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecno estructura
están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los
departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre
que no sea el objeto de la organización).
62
4.4.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF
El Modelo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para
el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de
organizaciones. En la práctica Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas
funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se
dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación
concreta.
4.4.3 MODELO DE CONTINGENCIAS DE LAWRENCE Y LORSCH
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo

mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en
determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las
relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan
de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede
clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización,
es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960
aportó un respaldo a esta argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el
diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la
contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la
paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y
Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las
dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro
proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las
63
preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y
Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.
4.4.4 MODELO HÁGALO USTED MISMO
El «hágalo usted mismo», «hazlo tú mismo» o «hacelo vos mismo» , abreviado

como HUM, HTM, HVM o DIY (en inglés «Do It Yourself»), es la práctica de la fabricación
o reparación de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene y se
aprende al mismo tiempo. Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de
otros para realizar las convicciones propias.
La ética del Do It Yourself está generalmente asociada a varios movimientos

anticapitalistas,[cita requerida] ya que rechaza la idea de tener que comprar siempre a otros las
cosas que uno desea o necesita. Se trata de un movimiento contracultural trasladable a
cualquier ámbito de la vida cotidiana.[cita requerida]
Hay muchos ejemplos del uso de esta
filosofía. La primera puede ser las reparaciones que suele hacer el dueño de casa, sin la
necesidad de tener que recurrir a profesionales como fontaneros, electricistas, etc.
El movimiento punk se ha caracterizado por hacer parte de él esta filosofía, [cita requerida]
al
reparar prendas, o al fabricarlas ellos mismos, así como para decorar pantalones,
remeras, cazadoras de cuero, camisetas y demás. También se organizan sus propios
sistemas de trabajo, comunicación, edición y distribución. Esto ha sido heredado a otros
movimientos contraculturales, tales como el hardcore punk, el indie y contraculturas
denominadas alternativas.
64
CASO PRÁCTICO.
Nota: Se presenta en el manual de prácticas
65
SUB COMPETENCIA NO. V
ORGANIZACIONALES
5.1 PLANEACIÓN DEL ESTUDIO
Realizar un estudio organizacional es precisar su naturaleza y alcance, es decir,

establecer los términos de referencia para orientar su ejecución.
Para que la planeación de estudio se pueda efectuar se siguen los siguientes pasos:
Determinación del factor de estudio

Fuentes de estudio
Definición del objetivo de estudio
Investigación preliminar
Preparación del proyecto de estudio
Determinación del factor de estudio:

Identificación del elemento o variables que deben ser estudiados para que la organización
pueda cumplir su cometido.
Este procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevan a cabo
una exploración o investigación preliminar que proporcione la información fundamental
para integrar un proyecto de estudio solido y completo.
Fuentes de estudio:
Son lugares o documentos de donde se obtiene información para elaborar el estudio.
Pueden ser internas o externas.
66
Fuentes internas:
Nivel directivo
Área afectada
Otras unidades administrativas
Unidades de mejoramiento administrativo
Comisiones, comités o grupos de trabajo
Recursos de información.
Fuentes externas:
Normativas
Organizaciones análogas
Organizaciones lideres en al campo de trabajo
Proveedores
Clientes o usuarios
5.2 AUTORIZACIÓN DEL ESTUDIO
Luego se debe presentar el proyecto al titular de la organización (de su organización). Una

vez autorizado, se procede a hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos, la
intención de realizar un estudio, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se
obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante su desarrollo. Sin este requisito el
trabajo podría tomar más tiempo o presentar mayor grado de dificultad.
5.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Concluida la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilación de datos, la

cual debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que
realmente sucede en la organización; de lo contrario, se obtendrá una impresión
67
deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones erróneas y en medidas de
mejoramiento que al aplicarse resultan inoperantes.
Los requisitos básicos que deben reunir los datos son:
1.- Ser específicos

2.- Completos
3.- Congruentes
4.- Susceptibles de validarse
5.- Correctos
6.- Actitud del equipo responsable de la recopilación
5.4 ANÁLISIS E INTREPRETACIÓN DE DATOS
Una vez realizada la recopilación y registro de datos, estos se deben someter a un

proceso de análisis o examen critico que permita precisar las causas que llevaron a tomar
la decisión de emprender el estudio y ponderar las posibles alternativas de acción para su
efectiva atención.
Naturaleza y propósito del análisis

El análisis de una situación o un factor de estudio consiste en dividir o separar sus
componentes hasta conocer su naturaleza, características y origen de su comportamiento,
sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre si y con
el todo, y de este con su contexto o medio ambiente. El propósito de este análisis es
establecer los fundamentos para desarrollar opciones de solución al factor que se estudia,
con el fin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en las mejores
condiciones posibles.
Procedimiento del análisis

El análisis provee de una clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de
problemas y empleo de la información para que la organización pueda evaluar y
68
racionalizar los efectos de un cambio. Dentro de ese proceso se puede distinguir la
siguiente secuencia de pasos:
Conocer el hecho o situación que se analiza
Describir ese hecho o situación
Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes
Examinarlo críticamente para comprenderlo mejor
Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación seleccionado, de mayor
menor importancia haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias.
Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una
actitud interrogativa y formular de manera sistemática seos cuestionamientos
fundamentales:
¿Qué trabajo se hace?

¿Para qué se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cómo se hace?
¿Cuándo se hace?
5.5 ELABORACIÓN Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de un diagnóstico de la

situación que originó el estudio, se abre la posibilidad de preparar propuestas concretas de
acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas, presentándolas a manera de
propuestas o recomendaciones. Con la búsqueda de opciones de mejoramiento
administrativo se inicia la fase constructiva del estudio la cual supone una labor inversa a
la efectuada durante el proceso de análisis, es decir, que los elementos separados se
combinan mediante una labor de síntesis, formando nuevas unidades integradas en forma
tal que proporcionen respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la
investigación.
69
Consideraciones previas
Antes de proceder a la determinación de recomendaciones, se debe tener presentes

algunos de los siguientes criterios:
No perder de vista en ningún momento el objetivo de estudio, en particular cuando se

llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.
Tomar en cuenta limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas y

administrativas cuando estas presenten dificultad para su modificación.
La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero hay que
combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrón.
Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.
Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por tales las que
dentro de las condiciones que prevalecen en la organización sean las más factibles de
aplicar a la realidad.
Aprovechar toda ayuda disponible con el objeto de llegar mejores resultados, como es el
caso de las sugerencias y puntos de vista del personal de la organización, la asesoría de
especialistas, la opinión de organizaciones análogas o lideres en su campo de trabajo, así
como las propuestas a clientes y/o usuarios, proveedores de bienes y servicios e
instituciones normativas.
70
Elaboración del informe
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, el cual, además
de exponer las razones que lo fundamentan, facilitar el proceso de toma de decisiones de
las diferentes autoridades y áreas que participaran en su puesta en práctica. Es
conveniente que el informe contenga como mínimo las siguientes secciones:
Introducción
Análisis de la estructura organizacional
Diagnóstico de la situación actual
Propuesta para el mejoramiento de la organización
Estrategia de implantación
Seguimiento, control y evaluación
5.6 IMPLEMENTACIÓN
La implementación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en forma

efectiva en la organización, ya que constituye el momento de transformar los
planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en acciones especificas para
cumplir con el objetivo. La implementación está conformada por las siguientes fases:
Preparación del programa

Integración de recursos
Ejecución del programa
Tipo de estudio:
Alcance
Recursos asignados
Desarrollo tecnológico de la organización
71
Nivel técnico del personal
Medio ambiente
5.7 EVALUACIÓN PERIÓDICA
Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de las

innovaciones, por lo que es conveniente efectuar identificación, calificación y cuantificación
de las realizaciones, así como de los cambios operativos que de estas se desprendan.
Para ello se debe ordenar el manejo de datos a partir de los parámetros delineados en el
proyecto de estudio, lo que posibilitará la traducción de las acciones en indicadores para
poder evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.
2012, 05). Metodología Para La Creación E Innovación De Estructuras Organizacionales. BuenasTareas.com.

Recuperado 05,2012,dehttp://www.buenastareas.com/ensayos/Metodolog%C3%ADa-Para-La-Creaci%C3%B3n-e-
Innovaci%C3%B3n/4172384.
72
SUB COMPETENCIA No. VI
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
6.1 ORGANIGRAMAS
Conocidos también como graficas de organización, los organigramas son

representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que
muestran interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, las obligaciones y
autoridad existentes dentro de ella.
Existen 3 formas de representar los

organigramas:
ESTRUCTURALES: Muestra estructura administrativa
FUNCIONALES: Gráfica y función
73
POR SU OBJETO
ESPECIALES: Características especiales.
Generales: Presentan toda la

POR SU ÀREA organización.
Departamentales: Presentan solo

un departamento
ESQUEMATICOS: Órganos
principales.
POR SU CONTENIDO
ANALITICOS: Son amplios y
detallados.
74
Por su representación:
Vertical: en donde los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo
Horizontal: los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha
Circular: donde los niveles jerárquicos quedan determinados del centro a la periferia.
6.2 MAPAS DE PROCESOS
George Terry los define como la representación gráfica que presenta la sucesión
de los pasos que constan un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
 Un mayor significado de trabajo.

 Determina la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulación física.
 Elimina demoras.
Operación
Inspección
Trasporte
Demora
Almacenamiento
6.3 DIAGRAMAS DE FLUJOS
Conocidos también como grafica de flujo esta se puede definir como la

representación simbólica y grafica de la secuencia lógica que se sigue en un
conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que
intervienen en un proceso detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de

las actividades de un procedimiento.
Para esta comprensión será necesario seguir símbolos convencionales para tener
un significado preciso y conveniente en ciertas reglas en cuanto a su aplicación.
Importancia
 Registra y trasmite, sin distorsiones, su seguimiento aplicación y

evaluación, referente al funcionamiento de las actividades de oficina
representada en el procedimiento.
 Ayuda a la sistematización de las actividades, destacando
simbólicamente, además documentos, archivos, unidades de trabajo,
conectores y tipo de decisión a seguir.
 Genera coordinación del área de responsabilidades de cada una de
las actividades y evita su alteración arbitraria fomenta la comunicación formal
entre los empleados, lo que evita fuga de responsabilidad
 Erradica la duplicidad de esfuerzos y actividades.
 Elimina o reduce el atraso de actividades.
 Equilibra el grado de autoridad y responsabilidad de cada puesto.
 Elimina o reduce conflictos interpersonales.
 Mayor rapidez en la toma de decisiones.
 Los trabajadores realizaran mejor y con mayor eficiencia sus laborales
 Ayudan en la inducción al puesto y en el adiestramiento y capacitación del

personal en virtud de que se describen en forma detallada las actividades por
puesto.
TIPOS DE DIAGRAMA
Se dividen en:
Lineales o verticales; el flujo de las actividades va representado de arriba hacia abajo,

es decir, en forma vertical
De bloque u horizontales; la secuencia de las actividades va de izquierda a derecha,

representando en columnas las diferente áreas.
Panorámico; en una sola hoja se representa el proceso completo lo que permite su

interpretación a primera vista.
6.2 MAPAS DE PROCESOS
George Terry los define como la representación gráfica que presenta la sucesión de
los pasos que constan un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
 Un mayor significado de trabajo.

 Determina la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulación física.
 Elimina demoras.
6.3 DIAGRAMAS DE FLUJOS
Conocidos también como grafica de flujo esta se puede definir como la

representación simbólica y grafica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto
de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un
proceso detallado.
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una

de las actividades de un procedimiento.
Para esta comprensión será necesario seguir símbolos convencionales para

tener un significado preciso y conveniente en ciertas reglas en cuanto a su aplicación.
Importancia
 Registra y trasmite, sin distorsiones, su seguimiento aplicación y

evaluación, referente al funcionamiento de las actividades de oficina representada en
el procedimiento.
 Ayuda a la sistematización de las actividades, destacando
simbólicamente, además documentos, archivos, unidades de trabajo, conectores y
tipo de decisión a seguir.
 Genera coordinación del área de responsabilidades de cada una de
las actividades y evita su alteración arbitraria fomenta la comunicación formal entre
los empleados, lo que evita fuga de responsabilidad
 Erradica la duplicidad de esfuerzos y actividades.
 Elimina o reduce el atraso de actividades.
 Equilibra el grado de autoridad y responsabilidad de cada puesto.
 Elimina o reduce conflictos interpersonales.
 Mayor rapidez en la toma de decisiones.
 Los trabajadores realizaran mejor y con mayor eficiencia sus laborales.
Ayudan en la inducción al puesto y en el adiestramiento y capacitación del

personal en virtud de que se describen en forma detallada las actividades por puesto.
TIPOS DE DIAGRAMA
Se dividen en:
Lineales o verticales; el flujo de las actividades va representado de arriba hacia

abajo, es decir, en forma vertical
De bloque u horizontales; la secuencia de las actividades va de izquierda a

derecha, representando en columnas las diferente áreas.
Panorámico; en una sola hoja se representa el proceso completo lo que

permite su interpretación a primera vista.
6.4 MANUALES
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemática la información de una organización.
¿Cómo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
· De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que

componen la empresa.
· De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que
ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de
compras, de pago de sueldos, etc.
· De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.
· De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este
manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.
Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca. Ingeniería en Gestión Empresarial
Antología de Diseño Organizacional
Por su ámbito:
· Generales: que contienen información de la totalidad de la organización.

· Específicos: que consignan información de un área o específica.
6.4.1 BIENVENIDA
El manual de bienvenida también conocido como manual de inducción, es

un documento creado por las empresas que apoya a la inducción del nuevo
trabajador a la empresa, este manual le presenta al trabajador toda la información
relevante de la empresa de manera general, desde su historia, dueños, objetivos,
misión, visión, que se pretende como objetivo organizacional, y debe dar
respuestas a todas las inquietudes laborales del nuevo trabajador, facilitándole la
integración como uno más del equipo.
El período de inducción junto con el Manual de bienvenida o acogida como

también se conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas,
con resultados muy favorables, permitiendo:
 Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,

signos de seriedad y organización y la creencia de valoración del personal.
 Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.
 Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación

laboral con la empresa.
 Favorecer la comunicación interna.
Lic. Liliana Cabañas García 2

 Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en

su entorno laboral.
Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida,

por eso hay que prestar especial atención a la definición de su contenido y
estructura.
A partir de estas definiciones se elabora el índice de contenidos para

después iniciar el proceso de redacción, expresando de forma clara aquellos
aspectos que regulan la relación del nuevo empleado con la empresa.
Ahora bien, uno de los cuestionamientos que debemos responder como empresa
es ¿cuáles son algunos de los contenidos básicos que ha de contener un manual
de bienvenida? Además de la introducción con la bienvenida del presidente o
director general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que
no deberían faltar:
 Presentación de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las

grandes compañías.
 Características diferenciadoras de la empresa.
 Misión y Visión de la empresa.
 Valores y objetivos.
 Organigrama con fotografías y datos de contacto.
 Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el

organigrama.
 Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores añadidos y lo que los
diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.
 Recomendaciones sobre conducta, hábitos de higiene e indumentaria.

 Política laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.
 Breve descripción del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.
Seguridad alimentaria.
 Prevención de riesgos laborales, evacuación y planes de emergencia..

 Formación.
 Buzón de ideas y sugerencias.
Una variación sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Codó
(2011), en el artículo mencionado al proponer que un índice habitual del manual de
bienvenida para un restaurante considerando la información básica sobre la
empresa debe incluir:
 Forma de entender el servicio.

 La atención telefónica.
 El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.
 Los estándares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento
disciplinario).
 Política de RRHH que se aplica.
 La seguridad en el puesto de trabajo.
 La prevención de incendios.
 La eficiencia energética.
 El compromiso con el medio ambiente.
De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el Manual de

bienvenida como su índice deben ajustarse a las necesidades específicas de cada
empresa. No obstante, el manual debe contener la información que define el estilo

de gestión y comunicación de la empresa e incluir toda la información relacionada

con aspectos del marco normativo legal.
Hay que destacar que en la redacción de los contenidos del manual de bienvenida
se debe responder a aspectos básicos, tales como:
 Tiene que ser sintético. Toda la información que aparece en el manual debe ser
información de valor.
 De fácil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible.
 Que la información tenga veracidad. Toda la información que aparece en el
manual tiene vinculación contractual entre empleado y empresa.
Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementación

del manual de bienvenida. En este sentido, el artículo mencionado de Lluis Codó
(2011), señala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos
a continuación:
1. Entregar al manual a todos los empleados. Esta entrega puede se empleando

las diversas herramientas de tecnologías de información de que disponga la
empresa para comunicarse con sus empleados.
2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea leído y

discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un
documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho
documento.
3. Realizar pequeñas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar

sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre aquellos
que deseemos recalcara por su nivel de importancia.

4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que surgieran

divergencias durante la relación empleado-empresa. Por eso es importante que el
manual sea claro y explícito en todas las cuestiones de orden interno.
5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida

que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen la
necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos.
El manual de bienvenida puede llegar a ser realmente una herramienta de alto
valor en la gestión estratégica de la empresa, su estructuración, redacción y
puesta en práctica exige un ejercicio de reflexión sobre la empresa.
6.4.2 DE POLÍTICAS
A continuación se explicará de manera detallada la elaboración y aplicación de

manuales administrativos, su importancia y estructura.
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de políticas, pero
sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los
administradores, y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.
Definición de Política:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías

generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas
Definición de Manual de Políticas:
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración

que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda

obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según

convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada

organización.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse
en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos

claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
Importancia de Manual de Políticas:
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la

orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como
puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Políticas:
Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus
cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas
circunstancias.

Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y

solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar

libremente.
Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los

niveles.
El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar

en su puesto nuevos empleados.
Tipos de Manuales de Políticas:
Manuales Generales de Políticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece
cada área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales específicos de Políticas:
Contenido del Manual de Políticas:
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios

para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.

 Índice
El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al

que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como referencia.
 Introducción
Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene
como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que se
pretende cumplir a través de el, su alcance, como usar este manual y cuando se
harán las revisiones y actualizaciones.
Alcance
Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de
políticas.
Como usar el Manual
Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Revisiones y actualizaciones
Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o
hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.
 Organigrama
En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica.
 Declaraciones de Políticas.
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las

políticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate.

DESARROLLO DE POLITICAS.
Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente método:
1. Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal,

auditoria interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate.
2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional
para:
* Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir.
* Precisar los límites a que llegarán las políticas.
* Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.
* Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del
departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva.
* Aprobación de las políticas por la dirección superior.
* Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS POLITICAS
1. PROPOSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende

lograr con el establecimiento de una política.
2. DEFINICION. Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.
3. CONTENIDO. Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los
lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.
4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACION. Enunciar la(s) unidades orgánicas
que deben observar las prácticas de la política.
PREPARACION DEL MANUAL

El paso inicial para preparar un "Manual de políticas". Es determinar lo que se
desea lograr.

Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito; cada tipo de
manual tiene sus razones de ser, Además todos los manuales administrativos
tienen un propósito en común: "Obtener mejores resultados".
Posteriormente se iniciará la elaboración en sí del manual, iniciándose el
procesamiento de la información, es decir; la integración propiamente de proceso
de elaboración.
PREPARACION DE UN BORRADOR DEL MANUAL.
La elaboración de este borrador se debe poner a consideración de la alta

administración, de los jefes de departamento y eventualmente de algunos
empleados clave.
Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales
modificaciones. Desde luego las sugerencias que se aprovechen para la relación
definitiva pueden proceder de los más diversos niveles jerárquicos (Jefes y
empleados).
ELABORACION DEL MANUAL
Para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto

en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de
que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad.
Pueden surgir durante la elaboración de manuales de políticas algunas dificultades
al determinarse políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares
pueden producir resistencias o desinterés por determinar con éxito dichos
manuales. o bien en que no operen las especificaciones en los misinos de la
manera establecida.
Algunas de las políticas que tratan con los niveles jerárquicos intermedios o
inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus respectivas áreas.

FORMATO. Para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo
el trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que
debe presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la
facilidad de lectura, consulta y estudio. Además de permitir hacer referencias
rápidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden.
NUMERACION DE PÁGINAS. Después de seleccionar el formato, hay que decir
cómo numerar las páginas. Existen tres métodos para numerar las páginas del
manual de políticas y son:
a) Numeración consecutiva de páginas. Es el método más sencillo.
Pero también el menos flexible. En éste método las páginas se numeran en orden
consecutivo a partir del número 1.
b) Numeración de páginas por secciones. Consiste en que, las páginas de cada
una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va
precedido por el de la sección y un guión.
ENCABEZAMIENTO DE PÁGINAS. Consiste en establecer una zona
especialmente demarcada en la parte superior de cada página y que contiene
cierta información básica, como el título de la política, número de control, unidad
orgánica, fecha de elaboración y vigencia, etc.
AUTORIZACION DEL MANUAL

Una vez elaborado el manual de políticas y para poder .facilitar su implantación, se
recomienda que sea autorizado por intervienen:
* Por la .alta Administración, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
* Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que
se trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
* De la unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos, si la
hay, o del grupo de técnicos en su caso.
* Del consultor externo en su caso.

DISTRIBUCION CONTROL DEL MANUAL.

La "Distribución" del manual de políticas es un aspecto delicado, especialmente
en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido
íntegramente a todos los miembros del organismo.
En particular basta con que el personal subalterno reciba únicamente las
instrucciones sobre las políticas que debe observar. Sólo los .administradores, los
ejecutivos y los jefes de departamento, pueden recibir las ediciones completas.
HOJA DE APROBACION
La indicación de haber sido dada la aprobación al manual de políticas por parte de
los órganos competentes es uno de los elementos que deben siempre aparecer en
el manual.
REVISIONES Y ACTUALIZACIONES.
Las políticas se hacen anticuadas y para mantener su efectividad. Deben ser
revisadas periódicamente en forma sistemática para ser reacomodadas y vueltas a
enunciar, de acuerdo con las oportunidades y condiciones existentes. .
Al fin de contra restar la obsolescencia, habrá necesidad de planear revisiones y
actualizaciones por parte de la unidad administrativa y responsable (sistemas y
procedimientos, organización y métodos) o de su equivalente.
ACTUALIZACIONES IRREGULARES, Consiste en llevar a cabo actualizaciones

de acuerdo a las necesidades (cambio de algunas política, eliminación,
reestructuración, etc.).
ACTUALIZACIONES REGULARES. Consiste en establecer un programa de

actualizaciones periódicas. Hay que realizar de acuerdo a un programa una
revisión de los manuales de políticas. Guando menos una vez al año y, si los
apartados cambian con rapidez. Será necesario efectuar esas revisiones dos
veces al año.

RECOMENDACIONES PARA LA ACTUALIZACION. Desde un punto de vista

general, es conveniente recabar opiniones tanto en favor como en contra de una
política existente, procurando obtener los hechos, analizarlos y aplicar el criterio
en la forma más imparcial posible.
Análisis Crítico
Considero de gran importancia que una empresa cuenta con un manual de

políticas pues en éste se establecen las normas y procedimientos a seguir para
garantizar la administración efectiva y adecuada de la entidad.
También puedo mencionar que consiste en una descripción detallada de los

lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Además, se establecen las responsabilidades y tareas correspondientes de cada
área administrativa, así como su nivel jerárquico en la estructura organizacional.
BIBLIOGRAFIA
Joaquín Rodríguez Valencia, Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual de Políticas, Cáp. 6.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos29/manual-politicas/manual-politicas.shtml#ixzz39WqwkET0
6.4.3 DE ORGANIZACIÓN
El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y

técnica de la administración; es un medio de acción práctica por excelencia, que
ayuda grandemente al proceso de organización.
Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se

complementan recíprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la
estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se señalan en los
organigramas solamente con su titulo, pero el manual de organización las describe
con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y
funciones.
Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organización
 Contribuye a formular y crear la organización, así como al análisis de esta,

con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
 La descripción de los puestos y unidades de la organización contribuye a

facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o
institución.
 Los manuales de organización suministran información sobre las relaciones

de las distintas unidades y especifican la autoridad.
 Constituye un medio eficaz de la dirección de personal para la preparación

de cuadros directivos y empleados.
Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organización

 La elaboración de un manual de organización es costosa y requiere tiempo,

en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.
 En virtud de que la organización es dinámica y cambiante la mayor

dificultad la constituye su actualización; ya que el manual debe mantener ese
mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el
proceso burocrático requerido para cambiar un puesto, ponerlo al día,
oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la
estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la
organización.
 Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto

negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus
funciones y además se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa;
contrariamente, pueden resultar muy esquemáticos y en consecuencia, no
explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible
que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible
describirlas.
Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organización
Los manuales de organización contienen, fundamentalmente, una

descripción de los puestos, lo cual es lo más importante. Además, señalan los
fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura
organizativa. Los manuales contienen también la base legal de la organización, su
estructura, fecha de creación de la empresa o de la unidad administrativa, un
organigrama de esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las
unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos.
Asimismo, describen las actividades específicas que se enumeran y que son un
conjunto de tareas y labores.
En los manuales de organización no se acostumbra describir todos los

cargos de la organización, es recomendable incluir los cargos correspondientes

hasta el nivel técnico auxiliar, que incluye unidades como divisiones y

departamentos, para el sector público; departamentos, secciones y divisiones para
el sector privado.
El manual de organización se presenta en varias formas, una de ellas

incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van
destacando sus funciones principales de cada una de ellas.
Esta manera de describir un puesto es poco frecuente además presenta el

inconveniente de ser esquemático y escueto, aunque bastante gráfico. Para
preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.
6.4.4 DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción

de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información

básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita
las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o
no adecuadamente.

Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a

descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de
su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal

ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de

tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#ixzz39X13jmJz
6.4.5 DE CALIDAD
El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se

especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como
la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha
política.
El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión

de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no
ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organización (empresa) establece

como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO
9001:2008) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos,
Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada

realización en la implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la
gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de
recursos humanos, materiales... Ha de ser un documento público frente a clientes
y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y
se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los
procedimientos que la norma exige.
Respecto a otras normas como pueden ser las desarrolladas por el ICTE; la
norma Q del sector turístico, no exige la realización de un Manual de Calidad,
aunque sí ayuda a la implantación de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM
que es el modelo de excelencia europeo, que actualmente se está implantando

con bastante éxito en España. Es un modelo que tampoco exige el desarrollo de

un Manual de Calidad entendido como tal.
El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad

lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del
correspondiente sistema de Gestión de la Calidad.
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o

“mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y
dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas
organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines
comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.
 Política de Calidad
o Compromiso de la Dirección
o Objetivos de Calidad
 Pautas de organización.
o Estructura y organigramas
o Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa
o Relaciones internas y externas
o Formación, motivación y cualificación del personal
 Pautas de Gestión.
o Revisiones y auditorías del Sistema
o Compras y homologación de proveedores
o Control de no conformidades y acciones de mejora
o Elaboración de ofertas y revisión del contrato
 Pautas Tecnológicas
o Planificación y control de procesos
o Control de Equipos e Instalaciones

Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:
 Objetivo del mismo

 Ámbito de aplicación
 Referencias
 Responsabilidades
 Desarrollo del proceso
 Documentación y registros
6.5 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS DE TRABAJO
Concepto:
La distribución de espacio se refiere a la disposición física de los puestos de

trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para
la atención y servicios tanto para el personal, como para los clientes.
Objetivos:
El estudio de la distribución de espacio busca contribuir al incremento de la

eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una
organización; así como también proporcionar a los directivos y empleados el
espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de
manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organización obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores
condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulación de las
personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo y además, el uso
adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para
llevarlos a cabo.

Consideración general para la realización de un estudio de distribución de espacio

El estudio de la distribución de espacio se realiza cuando se establecen nuevos
objetivos y programas, cuando existen cambios en la estructura de la
organización, cuando se ha llevado a cabo una modificación de los sistemas o
procedimientos del trabajo, cuando se presenta un incremento en el volumen del
trabajo, o una disminución u aumento del personal, cuando se ha realizado una
reubicación, remodelación o renovación de las instalaciones de trabajo o del
mobiliario y equipo o Para mejorar la atención a las necesidades de los clientes.
Si hablamos de la estructura de la organización, se deben tener en cuenta, al

momento de realizar el estudio de la distribución de espacio, las relaciones de
trabajo entre las unidades que la componen, los sistemas de información y
procesos de comunicación establecidos; la naturaleza, el volumen, frecuencia y
modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada una de las unidades
procurando mantener una secuencia operacional lógica. Que se permita una
adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización, así como
también se deben tomar en cuenta los posibles cambios que puedan surgir en la
estructura orgánica o funcional, para así, distribuir el espacio de manera tal que
permita introducir modificaciones sin muchas complicaciones y sobre todo ubicar
las áreas de atención al cliente en lugares accesibles.
Debemos tener presente que cuando han ocurrido cambios o remodelaciones en

el espacio de trabajo, los programas de asignación de espacio deben estar
relacionados con la planeación urbana y ecológica y con las actividades que se
desarrollarán en el ámbito donde se desea ubicar la oficina. Prever zonas de
estacionamiento para los vehículos tanto del personal como de los clientes. Tomar
en cuenta, además, la posibilidad de crecimiento y las disposiciones normativas
que regulan su funcionamiento.

Para obtener una disposición efectiva de las instalaciones y aprovechar de forma

racional los recursos de una organización debemos contar con unidades de
mejoramiento administrativo, áreas de apoyo operativo, consultores externos y un
grupo de trabajo integrado con ese propósito.
Técnicas auxiliares para el estudio de la distribución del espacio.
Se requiere de criterios rectores para orientar las acciones, en términos de

homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio, y para ello se utilizan los
principios de: la integración total, que se refiere a la distribución que integra y
coordina personas, equipos, documentos, formas, materiales, entre otros para que
funcionen como una unidad total.
La mínima distancia recorrida, que es el tipo de distribución que permite que los
objetos, documentos, materiales, formas y piezas, circulen lo menos posible
reduciendo, de este modo, la distancio que tienen que transitar las personas para
realizar una actividad. La circulación, que encierra la distribución de las áreas y
unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo. Y
flexibilidad, que se refiere a la distribución que permite que los ajustes y
readaptaciones se realicen con un costo y molestia mínimos.
Podemos utilizar guías que favorecen el desarrollo de una distribución eficaz y

ayudan a alcanzar los objetivos establecidos.
Algunas de estas guías pueden ser:
 Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones

interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y
adaptabilidad al cambio.
 Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas.

 Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario.

 Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta.
 Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén

relacionadas entre si adyacentemente.
 Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las

necesidades propias del trabajo.
 Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase sobre
el hombro izquierdo de cada persona.
 Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el área de trabajo

deben tener una altura uniforme.
 Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de

trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las
operaciones.
 Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan maquinas y

equipos ruidosos.
 Aquellas unidades que estén en contacto frecuente con los clientes deben
estar ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y
zonas de recepción.
 Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá

situar dentro de divisiones parciales o completas.

 Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones

parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.
 Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas.
 Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios

para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua.
 Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de

limpieza, papelería y suministros.
 La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza.
Las reproducciones o patrones hechos a escala de equipos, maquinaria o

mobiliarios se les conoce como plantillas, moldes o modelos, estos hacen que el
procedimiento sea mas sencillo para conocer la distribución actual y desarrollar
una nueva. En su preparación deben considerarse algunos elementos, entre ellos,
la escala; al momento de hacer las plantillas y planos a escala es preciso
comprobar que las dimensiones de todo material sean exactas con arreglo a la
escala empleada, los moldes deben tener las dimensiones de los muebles en su
posición de máximo volumen: cajones y puertas abiertas. La escala mas adecuada
es la de 1:50 es decir, 2cm = 1m.
Pueden emplearse modelos magnéticos, que son usados sobre una pieza triplay
cubierta de acero, que sirve como base, donde los elementos pueden ser movidos
para mostrar diferentes arreglos.
Los moldes pueden hacerse de cartón, papel, plástico o madera. Además es

recomendable utilizar diferentes colores para los diversos tipos de muebles,
maquinas y equipos tanto nuevos como viejos, así como también para distinguir
las diferentes unidades administrativas. En el plano definitivo pueden utilizarse las

plantillas sobre los dibujos de los distintos elementos materiales, los que resultan
muy útiles en especial para las áreas de circulación.
Cada modelo debe rotularse para saber a que unidad administrativa pertenece y
en algunos casos para precisar qué es. Pueden utilizarse hilos para indicar la
trayectoria del recorrido de materiales y documentos.
Se pueden crear maquetas tridimensionales del área de trabajo, mobiliario,

maquinas, equipos, entre otros, con el fin de examinar la distribución existente y
proponer otra mejor. Las maquetas, son dimensionalmente exactas y muestran en
conjunto el arreglo de las unidades físicas en su área respectiva. Además, ofrecen
una facilidad de comprensión y una mejor distribución a través de la presentación
tridimensional en comparación con los modelos bidimensionales.
Para la elaboración de las maquetas, es necesario que los modelos estén hechos
a escala con precisión. Se debe utilizar una clave de colores pintando de acuerdo
con ella, los modelos para hacer más fácil su identificación. Adicionalmente se
puede hacer uso de imanes, colocándolos debajo de los objetos tridimensionales,
y pegando el plano en una lamina de metal para mover los objetos con facilidad
dentro del plano.
Otra de las técnicas que podemos utilizar es el diseño asistido por computadoras,
el cual, simplifica y agiliza la tarea de distribución del espacio en las áreas de
trabajo, permitiendo el manejo del ambiente laboral a través de pantallas graficas.
Esta herramienta se consigue en forma de paquete para facilitar su uso; el
contenido de este paquete incluye conceptos fundamentales, requerimientos de
hardware, definición general del ambiente de trabajo, utilerías básicas,
instrumentos de dibujo y edición, manejo de pantallas y vistas, bloques y
multilíneas, organización del dibujo por niveles, elaboración de texto y edición,
acotamiento e impresión del dibujo e, importación y exportación.

Planeación de la distribución del espacio.
La distribución del racional espacio, debe sistematizar las acciones que provienen
de un análisis que contenga los elementos de juicio suficientes para fijar
prioridades, elegir entre alternativas y, establecer objetivos y metas para ordenar
las actividades que permitan alcanzarlas con base en la correcta asignación de
recursos, coordinación de esfuerzos y delegación precisa de responsabilidades.
Diagnosticar situación actual, permite conocer las necesidades de espacio y la
distribución requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de
ajuste orientadas a optimizarlo.
Se debe realizar un análisis de la organización para determinar las funciones que

ésta desempeña, qué actividades realiza cada empleado, se debe usar
instrumentos técnicos como los organigramas, cuadros de distribución del trabajo,
estadísticas de trabajo, sociogramas, árboles de decisión, redes para el análisis
lógico de problemas y tablas de decisiones.
Para obtener una planeación efectiva se debe llevar a cabo la revisión de los
procedimientos, donde el arreglo del mobiliario y equipo debe apoyarse en un
análisis de flujo de trabajo involucrado en la realización de las funciones pudiendo
representarse en forma de flujo gramas también conocidos como grafica de
distribución de la oficina o grafica de trabajo en relación con la ubicación del
equipo, en el que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro
de un área, así como el movimiento de los documentos en función de ese arreglo.
La distribución actual del espacio, estudia la distribución que debe delimitar las
áreas de conflicto, lo que permite suministrar información preliminar sobre las

dimensiones necesarias, los muebles y equipos utilizados, y una base para

comparar la distribución actual con la nueva.
Para obtener la representación fiel de la distribución actual, es necesario contar

con un plano o dibujo del espacio disponible en una escala determinada. En el
plano se representa la ubicación precisa y el tamaño de elementos como paredes,
ventanas, escaleras, puertas, columnas, divisiones permanentes, tuberías,
contactos eléctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefónico, líneas para
redes de computadoras, etcétera.
Es necesario elaborar una lista que incluya toda la información necesaria para
identificar el mobiliario y equipo ubicado en el área que se estudia, tomando en
cuenta cantidad, modelo, dimensión, clase, material, antigüedad, y otras
observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgánica y
por puesto. Cada unidad física debe ser numerada durante esta etapa con el fin de
utilizarlas en la distribución final.
Se debe realizar un plantilla de personal donde deberá registrarse el numero de

empleados de uno y otro sexo, por unidad orgánica especifica, identificando
puestos y numero de plazas, de esta manera se podrán proyectar instalaciones
como casilleros, lavabos, sanitarios, comedores, entre otros.
Previsión de necesidades futuras.
La previsión constituye la segunda etapa en la elaboración del plan de distribución

del espacio, donde debe cubrirse la organización, con respecto a proyecta la
medida en que las decisiones de la alta autoridad influirán en la distribución actual
en un futuro próximo y determinar si se están contemplando cambios en la
organización como pueden ser ampliar o reducir la estructura orgánica,
descentralizar funciones o unidades, incluir nuevas funciones, redireccionar
funciones, varias las cargas de trabajo, implantar nuevos sistemas, desincorporar

áreas o servicios, modificar el objeto de la organización, invertir recursos de

capital, diversificar los productos o servicios al mercado, reorientar los productos o
servicios al mercado, y fortalecer los canales de distribución. Estas medidas
influirán sobre el volumen de trabajo ya que determinan el número de empleados y
el espacio requerido para realizarlo.
En la etapa de los procedimientos, es indispensable considerar los planes y

propósitos que repercutirán en los sistemas de trabajo, empleando mecanismos
de diagramas de flujo, diagramas de programación de computadoras, diagramas
de distribución de espacio o matrices de especificaciones o requerimiento de
espacio.
En cuanto a lo que mobiliario se refiere, se deben tomar en consideración las

necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a
sus dimensiones y características. De la misma manera seleccionar el tipo de
divisiones y canceles de las áreas de trabajo.
En el ámbito referente al personal, es necesario prever el numero de personal,

para proyectar la instalación de servicios dirigidos a los mismos, como sanitarios,
guardarropas, salas de descanso, comedor, etcétera.
Estimación de la superficie requerida.
Esta superficie se obtiene multiplicando el número de puestos de un mismo nivel

por la cantidad de espacio que se les destina.
Debe realizarse un inventario del personal actual y necesidades de espacio, el

cual puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos,
como: listas de puestos, numero total de personal actual en servicio y el aprobado
para sumarse a él, categoría de los puestos y numero de puestos por categorías,

numero de puestos a los cuales les serán asignados despachos privados y

numero total de puestos contemplado.
La fundamentación de la asignación de espacio debe hacerse en función del tipo

de escritorio y equipo auxiliar necesario para la realización del trabajo, una
descripción de cada articulo del mobiliario y equipo aparte del incluido por cada
individuo, requerimientos departamentales para servicios especiales como
almacenes y salones de conferencias, resumen por departamentos del personal
actual y categorías, superficie neta requerida para despachos individuales según
las categorías, para despachos colectivos y para equipo especial y servicio, y
superficie neta total requerida para el personal actual y el equipo.
La suma de espacio resumido en el inventario representa la superficie requerida. A

este debe añadírsele el espacio previsto en caso de incremento del volumen de
las operaciones.
En la estimación de las áreas de trabajo están incluidos factores que implican una
mayor disponibilidad de superficie, como son los espacios destinados a portería,
instalación para equipo de aire acondicionado, escalera, tiro de elevadores,
corredores, equipos electrónicos, calefacción y transportación dentro del edificio, y
las áreas ocupadas por columnas U otro tipo de estructuras, si a la superficie neta
se le suman los espacios señalados se obtiene la superficie bruta requerida.
La tercera etapa de la planeación comprende la ubicación de unidades, antes de

decidir con respecto a la ubicación de departamentos y servicios generales, se
debe tomar en cuenta el flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y
las relaciones personales, su naturaleza, volumen y secuencia.
Los requerimientos de un tipo especifico de espacio por tipo de unidad y las

necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en caso de expansión.

Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, se requiere

planear el arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para cada persona y área
dentro de la organización buscando facilitar el trabajo, respetar su flujo e integrar
una oficina funcional y atractiva, para ofrecer una imagen positiva y que el
personal se desempeñe con mayor eficiencia en su trabajo.
Métodos para preparar el plan de distribución.
Presentar el proyecto de reacomodo de las oficinas en forma de un nuevo

esquema o plano de distribución de espacio, para ello es necesario, reunir los
instrumentos para la distribución del espacio como planos, modelos, maquetas,
diskettes, y configurar los modelos por área tomando en cuenta los principios y
guías fundamentales para una distribución eficiente. Revisar el arreglo tentativo y
ajustes menores y todo el diseño en conjunto Para asegurarse de que ofrece la
posibilidad de satisfacer los requerimientos específicos del tipo de trabajo de la
organización, preparar la distribución final indicando con marcas apropiadas los
flujos principales de trabajo, el nombre de las personas que habrán de ubicarse en
cada unidad física, numero de identificación para el mobiliario y equipo, canceles,
mostradores, gabinetes, alambrado telefónico y eléctrico, sistemas de
intercomunicación para obtener una integración completa del espacio.
La distribución final debe estar revisada y aprobada por los responsables de su

preparación, tomando en cuenta la opinión de todos los niveles jerárquicos de la
organización y las sugerencias de clientes y proveedores.
Ambiente físico.
La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales,

así como la ubicación de servicios al personal y al publico, no deben omitir la
consideración de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un
ambiente de trabajo favorable.

Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores

ambientales se debe tomar en cuenta:
La iluminación: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminación directa,

con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de sombra y las
iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son los mas apropiados
para lograr una iluminación difusa, pero resultan mucho mas costosos que el
alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos fluorescentes, no se aconseja su
instalación al descubierto, mas bien se recomienda la colocación de pantallas de
acrílico traslucido.
Luz natural: se considera que la orientación mas adecuado para conseguir una
iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que habrán de recibir
la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los puestos de trabajo.
Colores de área: no es recomendable emplear el color blanco en superficies o

muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con tendencia violeta o gris
intenso porque se deprimentes, al igual que los tonos con tendencia al rojo intenso
producen irritabilidad y excitación. Los colores con tendencia a verde claro o azul
se consideran psicológicamente fríos y sedantes, por lo que se recomienda su uso
en locales orientados al sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre
claro, crema o beige producen sensación de calor, por lo que es preferible
utilizarlo en locales orientados al norte o zonas donde predomina el frío.
Temperatura ambiente; los márgenes recomendables para el desarrollo de

actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 °C. además del empleo de
instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada, el empleo de
colores convenientes, puede contrarrestar psicológicamente, dentro de ciertos
límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. El aire debe ser
renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando aparatos de extracción

de aire o instalaciones de acondicionamiento para conseguir una velocidad de

renovación considerablemente superior de hasta diez veces por hora.
Insonorización: el problema del ruido adquiere su mayor importancia cuando el

trabajo se desarrolla en locales comunes, agravándose si se utilizan
concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se mide en
decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una mínima variación
de intensidad perceptible por el oído humano. Un local destinado a actividades
administrativas, se considera ruidoso cuando en él se alcanzas unidades de orden
de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la práctica se rebasa ampliamente en
muchas ocasiones hasta llegar a 70 decibeles, y más cuando intervienen equipos
y maquinas. En lugares de tráfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles,
formados por láminas separadas por una cámara de aire y montados sobre juntas
elásticas. La difusión del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos
que impida la reflexión del sonido como paneles de fieltro y cartón perforado en
muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos, pavimentos de
materiales amortiguadores del ruido, formación de compartimientos mediante
separaciones en locales comunes.
Ubicación de la oficina.
Para determinar la ubicación adecuada para la oficina, podemos considerar varios

factores que encierran preguntas claves cuyas respuestas solo podrán ser: malo,
regular, bueno o excelente. Cada respuesta tiene un puntaje, una vez analizadas
diferentes posibles ubicaciones para la oficina, se comparan los resultados
arrojados por las respuestas que indican los factores, y se procede a la elección
del lugar mas adecuado para la ubicación de la oficina, dependiendo de las
necesidades.
Factor 1: Adaptabilidad del espacio.

Responde a la pregunta:

¿Se puede adaptar el espacio a las necesidades de la oficina? ¿Hay lugar para la
expansión?
Factor 2: Instalaciones del edificio.
Responde a la pregunta: ¿Hay entradas, alambrados, tomas, salidas, ductos,
protección contra incendios, y otras instalaciones fijas adecuadas?
Factor 3. Proximidad del edificio a factores comerciales.
Responde a la pregunta: ¿Esta el edificio cerca de clientes, de centros
comerciales, restaurantes y hoteles, y tiene servicio de correos?
Factor 4: Costo implicado.
Responde a la pregunta: ¿Es la tasa razonable y de acuerdo con los precios
competitivos?
Factor 5: Existe la luz natural y ventilación.
Responde a la pregunta: ¿La exposición esta al norte, sur, este u oeste? ¿Tiene
áreas encristaladas? ¿Las ventanas dan a la calle o a lotes abiertos? ¿Son altos
los techos?
Factor 6: Características del edificio.
Responde a la pregunta: ¿Tiene el edificio apariencia favorable, buen nombre y
dirección, que sean fáciles de pronunciar y recordar, y carga adecuada del piso y
techos altos?
Factor 7: Ausencia de mugre y ruido.
Responde a la pregunta: ¿Esta el área general exenta de mugre y ruido? ¿El área
en si, es limpia y tranquila?
Factor 8: Estabilidad de inquilinos?
Responde a la pregunta: ¿Tienden los inquilinos del edificio a ser permanentes?
Para analizar las respuestas de los factores usamos la siguiente tabla:

Edificios inteligentes
Este tipo de construcción es una infraestructura física que integra una variedad de
sistemas de información basados en tecnología micro eléctrica que regula la
ambientación de una organización.
Entre sus objetivos se encuentra conocer lo que sucede dentro y en el perímetro

inmediato de una organización. Dar una respuesta rápida a los requerimientos de
sus ocupantes. Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible a
sus necesidades. Establecer un clima personal y las condiciones tecnológicas
necesarias para que los usuarios de las instalaciones logren desarrollar al
máximos sus capacidades, productividad y satisfacción personal. Ampliar la vida
útil de las instalaciones al racionalizar su uso y disminuir su desgaste. Optimizar el
aprovechamiento del espacio al moderar los requerimientos de mobiliario y equipo
y reducir costos de operación al controlar los consumos de energía y material.
Las instalaciones inteligentes están compuestas por diferentes sistemas de

información, los cuales pueden alternarse según su alcance e interacción. El
numero y calidad de los servicios que operan y controlan variará con la inversión
que se destine a su diseño, el cual puede incluir energía, clima, mantenimiento y
soporte, seguridad, telecomunicaciones, base de datos, servicios de reproducción,
fax, correo electrónico, temperatura, sonido, y resguardo de información.

En una organización inteligente, la productividad se puede incrementar en forma

sustancial, toda vez que todos los sistemas de la organización funcionan
unificados y permiten identificar tendencias tanto positivas como negativas,
aprender de la experiencia, generar recomendaciones, exponer conclusiones,
producir reportes y reconocer limitaciones.
Esta integración de tareas se hace posible a través de programas
computacionales que resuelven problemas expresados en términos simbólicos
mas que numéricos basados en sistemas de inteligencia artificial los cuales se
clasifican en:
Sistemas expertos, basados en conocimientos, sistemas automatizados para

captar e imitar el conocimiento de un experto humano.
Sistemas de lenguaje natural, procesamiento de lenguaje natural que abre una
puerta para el dialogo directo entre el hombre y la computadora, lo que evita la
programación normal y el protocolo del sistema operativo.
Sistema de percepción de visión, habla y tacto. Sistemas basados en facilidades
de interfaz con el usuario que aceptan información y la traducen aceptablemente
al resto del sistema, o de este usuario en forma comprensible.
La ambientación de trabajo inteligente repercute directamente sobre las relaciones

funcionales y de comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en sus
necesidades personales de la siguiente manera:
Fisiológicas: apoyan el bienestar físico y la seguridad de sus usuarios al brindar

protección a sus funciones corporales como la vista, oído, respiración y libertad de
altas temperaturas, falta de luz, exceso de ruido o problemas en la estructura de
las construcciones.
Psicológicas: fortalecen la salud mental de sus ocupantes al proveerles de

condiciones de privacidad, sentido de apreciación y reconocimiento, tranquilidad,
comodidad y estabilidad.

Sociológicas: también reconocidas como socio-culturales, estas necesidades son

en parte satisfechas mediante una mejor comunicación, interrelación personal,
disminución de la irritabilidad, flexibilidad, sentido de integración e imagen
personal.
Económicas: permiten el ahorro de energía, conservación de la planta productiva,

preservación del espacio, empleo adecuado del tiempo y la inversión económica
rentable.
Adaptabilidad del espacio
Se le da máxima prioridad a la adaptabilidad del espacio, porque el que se elija

debe permitir un arreglo adecuado para todos los escritorios, sillas, máquinas y
necesidades del personal. El espacio debe tener forma y tamaño convenientes. Es
preferible evitar las áreas de formas extrañas, por lo general, las mejores son las
formas rectangulares.
Es aconsejable calcular las necesidades futuras del espacio y tomar en cuenta

estos cálculos al considerar la adaptabilidad del espacio. Se pueden anotar los
datos en forma vertical mostrando las columnas de identidad (oficina privada,
computadora, archivo, etc.) el número de la unidad, la superficie de espacio del
piso que se requiere por unidad, y la necesidad de espacio total por identidad y
por toda la oficina.
Las futuras necesidades significan algo más que sólo reservar un espacio mayor
que el necesario para las necesidades corrientes. Debe tenerse presente el dónde
y el cómo de los futuros cambios que alteren las actuales necesidades de espacio.
Por lo general las futuras consideraciones se subsanan ya sea rentando pisos
enteros o subarrendando lo que ahora no se necesita, o procurándose opciones
sobre áreas adyacentes.

Algunos ejecutivos creen que es conveniente proporcionar arreglos en el espacio

para acomodar por lo menos cinco años de probabilidades, o sea el tiempo
especificado en el contrato de arrendamiento.
La diferencia entre el "espacio rentado" y el "espacio utilizable", debe señalarse.

Por lo general, se paga por el espacio rentado, que es el área medida entre las
superficies interiores de los límites externos. Incluye áreas para columnas,
salientes, pilastras y arreglos de ventanas, necesarios para el edificio. El espacio
utilizable es el área efectiva que puede utilizarse para la oficina, y por lo general es
del 80 al 85 % del espacio rentado.
Características del edificio
Al considerar las características del edificio, deben tomarse en cuenta decisiones

basadas en factores tales como si el edificio es moderno o antiguo, si su nombre
tiene buena reputación, si su nombre y dirección son fáciles de pronunciar y
recordar, si es bien conocido, y si ofrece servicios adecuados, incluyendo servicio
de ascensor, conserjería y vigilancia nocturna.
Un factor técnico de importancia es la carga viva de piso permisible. Por lo menos
se necesitan 75 Lb (37.5 Kg.) por pie cuadrado, y una cifra de 100 libras es
deseable para una completa flexibilidad en el arreglo.
Las alturas de piso a techo deben ser de minino 8 pies; sin embargo para las
grandes superficies, lo más apropiado es de 10 a 12 pies. Los techos bajos crean
una sensación de congestionamiento y hacen a la oficina más difícil de ventilar; los
techos altos hacen difícil el alumbrado, la sensación y ruido y calefacción.
Además, debe tomarse en cuenta el espacio de columnas, ya que por lo general
los canceles de la oficina general están unidos a columnas.

Es aceptable un espacio de 20 x 20 pies o más; los espacios de menos de 18 pies

por lo común no son satisfactorios. A lo largo de los muros exteriores, una
dimensión constante de aproximadamente cinco pies, de centro a centro de las
secciones de las ventanas, o ventanas y paños de muro alternados, facilitan la
colocación de los canceles y acomodamiento de unidades de equipo.
Ausencia de mugre y ruido
Ciertos elementos son en extremo molestos para los empleados de la oficina y

deben evitarse siempre que sean posibles. La mugre, el humo y el hollín son
objetables, y debe evitarse su presencia en el local de una oficina y áreas
cercanas. Los ruidos de la calle son molestos e interfieren con los esfuerzos de la
concentración mental. Además, el tipo de negocio de los inquilinos vecinos, con
especial referencia a la cantidad de transito y de operaciones que se ejecutan,
también podrían tener importancia desde el punto de vista del ruido.
Estabilidad de los inquilinos
Por lo general se considera ventajoso ubicar la oficina en un edificio en donde los

inquilinos sean estables. Las mudanzas frecuentes de los inquilinos que llegan o
se van no son deseables desde el punto de vista de empresas sólidas. Las
compañías de bienes raíces, firmas de abogados y firmas financieras se
encuentran entre las más estables.
En algunos casos, su inquilinato en la misma ubicación se extiende a 25 años o

más. En contraste los agentes de fabricantes y las agencias de publicidad tienden
a mudarse con más frecuencia. Sin embargo, muchos de ellos permanecen en la
misma ubicación por 10 o 15 años y, si bien esto es relativamente inferior, todavía
refleja un fuerte elemento de estabilidad.
Alumbrado del edificio

El ambiente físico de una oficina también está influido por los principales factores
de acondicionamiento del espacio: luz, color, música y sonido y aire. Todo esto es
tomado en cuenta por el gerente durante el esfuerzo de organizar. Con mucha
frecuencia, se utilizan los servicios de especialistas en estos factores, pero el
gerente de la oficina debe estar familiarizado con las prácticas y conocimientos
básicos en cada área.
Un alumbrado adecuado es esencial para una oficina exitosa. Muchas de las

tareas de la oficina requieren de mucha lectura de material impreso con letra
pequeña. Una buena luz de cantidad, difusión y brillantez suficientes, es
imperativa.
Acondicionamiento de color en la oficina
El color no solo embellece la oficina sino que mejora las condiciones bajo las
cuales se ejecuta un trabajo. Ahora está bien establecido que el color afecta las
emociones humanas, los sentidos y los procesos del pensamiento. Un color
determinado impresionará las mentes de algunos individuos con una sensación o
pensamiento particularmente favorable; otro color tendrá el efecto opuesto.
Unos colores levantan y otros imparten sensación se depresión. Algunos tienden a
acelerar la acción de la mente, otros la retardan.
Selección de colores
El plan general de color para una oficina puede seguir uno de muchos arreglos,
dependiendo de las preferencias individuales. Sin embargo, es normal que se
desee un equilibrio adecuado y esto significa el uso correcto de unos cuantos
colores, no una variedad de ellos al azar.

El arreglo monocromático es popular. Esto describe el uso de varios tonos de color

para pisos, paredes y cortinas, junto con el toque de un color brillante. Como punto
de partida, el escritorio se escoge de un color determinado, la cubierta del piso se
selecciona de acuerdo con este color básico, para que armonice con el del
escritorio. Luego se pueden usar tonos más ligeros que la cubierta del piso en las
paredes y en las cortinas. El toque que acentúe el color puede estar en la silla o
en accesorios tales como los cuadros, accesorios del escritorio y lámparas.
GUÍA DE LOS COLORES QUE SE SUGIEREN PARA UNA OFICINA
La relación entre el color y el alumbrado es interesante. Como se indicó con

anterioridad, el color tiene una influencia significativa sobre el alumbrado de la
oficina. Los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los colores oscuros la
disminuyen. Esto se debe a que los colores claros reflejan los rayos de la luz, en
tanto que los colores obscuros la absorben.
Por estas razones cualquier zona normalmente oscura se aclarará cuando se

empleen colores claros para techos, paredes y pisos. Además el uso del color
influye en las proporciones aparentes de un área. Esto se debería al efecto
reflejante y contractivo de la luz producida por distintos colores.
Los colores oscuros parecen que adelantan un área, los colores claros la retiran.
En consecuencia, en efecto dimensional de un cuarto angosto y largo puede
cambiarse mediante el uso de un color oscuro en las paredes extremas y un tono
más claro o del mismo color, o de un matiz que armonice, en las otras paredes.
Acondicionamiento de música y sonido.
La música sirve como una ayuda ambiental debido a que el poder fisiológico y
psicológico de la música pueda ser utilizado para producir y mejorar el patrón de
comportamiento.

La música puede poner a usted alerta o relajado, feliz o triste. Los programas
"Música Mientras Trabaja" están diseñados para mejorar las condiciones de
trabajo, para aliviar la fatiga mental y visual, para reducir la tensión nerviosa y para
hacer que los empleados se sientan mejor en términos generales. Ciertos
programas son populares y efectivos.
En lo general, los tipos de trabajo de oficina que derivan los máximos beneficios
de la música, son archivo, correspondencia, recepción, perforado de tarjetas,
verificación, y mecanografiado. Los beneficios comunes también incluyen la
disminución del ausentismo en un 5 al 10%, la reducción de un 30-35% en los
errores de los empleados y una disminución notable de conversaciones no
esenciales de los mismos.
La música está específicamente arreglada, orquestada y grabada para cumplir un

objetivo dado. La música es estimulante y está diseñada para un tipo de trabajo
específico así como del temperamento de los empleados.
La música solo se toca por intervalos específicos, ya que se obtienen mejores
resultados con patrones de este tipo.
El acondicionamiento del sonido se coloca a la cabeza de la lista de factores de

acondicionamiento espacial. Una oficina ruidosa rara vez es una oficina eficiente.
Las principales características del sonido son:
Límite de frecuencia de las vibraciones.

Intensidad (fuerza de las vibraciones).
Calidad (el modo o tipo de vibración).
Reflexión (las cualidades sustentantes una vez que el sonido ha cesado en su
fuente).

La expectancia y aceptación del individuo.
Es de gran interés el volumen, el cual está determinado tanto por la intensidad

como por el tono, con el énfasis de la intensidad. Para tener una medición relativa
de la gama de intensidades del sonido, se emplea una unidad de medida llamada
"decibel".
La escala de decibeles va del 0 al 110. Una oficina tranquila registrará 37
decibeles, una gran sección mecanográfica unos 70 decibeles, una fábrica de
calderas 97 decibeles.
El ruido de la oficina puede ser controlad en varias formas. Un medio efectivo es

ubicarla en un lugar tranquilo. Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no
expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se recomiendan.
Además cuando sea práctico, deben separarse las fuentes de ruido del resto de la
oficina.
Colóquense las máquinas ruidosas en una sección separada o afuera, en un área

lateral. También ayudan los cojines de fieltro colocados debajo de la máquina de
escribir, calculadoras y otro tipo de máquinas. También existen muebles a prueba
de sonidos, estos son muy útiles para solucionar el problema del ruido en la
oficina.
Por último, pero nunca de menos importancia se puede hacer un llamamiento al

personal, destacando la consideración para otros de evitar conversaciones
innecesarias dentro de la oficina.
Acondicionamiento del aire.
El verdadero aire acondicionado regula cuatro condiciones atmosféricas básicas:

Temperatura.
Circulación.

Contenido de humedad.
Limpieza.
Es posible controlar sólo una o varias de éstas condiciones. Pero tal control se
lama con más propiedad acondicionamiento parcial de aire. Se puede utilizar una
unidad central o varias unidades individuales. Se dispone de varios tamaños y
capacidades. Las unidades individuales para un pequeño grupo de oficinas o para
parte de un área del piso han crecido en popularidad.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/distribucion-espacio/distribucion-

espacio.shtml#ixzz39X7N95E3

BIBLIOGRAFÍA

Antologia Diseño Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Diseño Organizacional

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Diseño Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

I N S T I T U T O T E C N O LÓ G I C O

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Estudiaremos que el diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR

Sub competencia 2: Identificar los factores que influyen en el diseño de las

Sub competencia 3: Aplica a los procesos el tema de reorganización o administración

Sub competencia 4: Conocer el estado actual de la eficiencia en una organización, a

Sub competencia 5: Diseñar estructuras organizacionales aplicando la tecnología y las

Sub competencia 6: Diseñar las diferentes técnicas de organización aplicando la

SUB COMPETENCIA No. I: ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,

Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace

La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia

1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR

Porque existen las organizaciones

¿Por qué necesitamos organizaciones para producir algo? Un producto es el resultado de

Si el producto fuera una mera «suma» de componentes, éstos se encontrarían

Quizá llegue un momento en el futuro en el que existan estandarizaciones tanto en

La empresa existe pues, para GENERAR CONOCIMIENTO. Una empresa es por

La GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO que genera es la función más relevante para

La creación de valor para una empresa, en la teoría clásica de la administración se

En cuanto a la segunda de ellas, es la capacidad directiva, ya que afecta

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la

1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO

La innovación es un conjunto de ideas que se forma a fuerza de reflexionar. Desde

La innovación cuaja después en toda una filosofía de comportamiento y modo de

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE

a) La organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencia, criterios de

 Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN.

Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un

Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978)

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones

Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una

Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se consideran

a. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir.

Definición nominal de la actitud a medir