UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PROPUESTA PARA LA MEJORA DE

LA CALIDAD DE SERVICIO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA LÍNEA
AÉREA AEROPOSTAL

Presentado a la Universidad Católica Andrés Bello por:

P AUL MICHAEL ROS ALES MÁRQ UEZ
Como requisito para optar al título de
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Realizado con la tutoría del profesor:

Ramón Alberto Garrido Sánchez

Caracas, Marzo de 2006

A Mis Sobrinos
Neyker, Stefany, Cristian, Diego, Ricardo, Adriana e Itzel

A Mis Ahijados
Jorge, Angélica y Ethan

Que cada paso de mi vida

Sea un estimulo para ir adelante
Y ser los mejores,
Gracias por ser parte de mí.


Agradecimientos

A Dios

Por permitirme estar y seguir adelante.

A mi Madre
Por la dicha de tenerla a mi lado y ser incondicional.

A mi Madre (Angélica) 

Por ser mi Ángel de la Guarda.

A mi Chivis

Por compartir mis sueños.

A mi Familia (Wiston / Elvis / Omaris)
Siempre son una buena razón para luchar.
A mis Profesores
Por permitirme tomar sus conocimientos.
Especialmente a Ramón Garrido; tu asesoría fue la pieza fundamental,
para lograr que este Trabajo de Grado sea convirtiera en una realidad.
Emmanuel López; por su colaboración en la lectura y corrección del
Trabajo de Grado.
A mis Compañeros AEROPOSTAL
Por su apoyo en este proyecto.

A mis Panas de la UCAB.

Fue muy satisfactorio compartir esta experiencia con ustedes.

A mis Panas
Simón y Ricardo, por acompañarme durante estos años.-

Paúl Rosales.-


ÍNIDICE DE CONTENIDO
RESUMEN viii
INTRODUCCIÓN ix
CAPITULO I
EL PROBLEMA 11
1 El Problema 11
1.1 Planteamiento del Problema 11
1.2 Justificación 13
1.3 Objetivos 14
1.3.1 Objetivo General 14
1.3.2 Objetivos Específicos 14
1.4 Marco Metodológico 15
1.4.1 Metodología 15

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO 18
2 Cliente 18
2.1 Pero Conceptualmente, ¿Qué es un Cliente? 18
2.2 Cultura Organizacional y Calidad Total 24
2.2.1 Calidad y Calidad Total 26
2.2.1.1 Conceptualmente, ¿Qué es Calidad? 26
2.1.1.2 Conceptualmente, ¿Qué es Calidad Total? 26
2.2.2 Calidad y Excelencia en la Atención y Servicio al Cliente 27
2.3 Gestión de la Calidad 27
2.3.1 Principios de Gestión de la Calidad 32
2.3.2 Gestión de la Calidad Basada en Procesos 34
2.3.3 El Proceso de Mejoramiento de la Calidad 35
2.3.4 Un Modelo General de Mejoramiento 36
2.3.5 Análisis de los Procesos 37
2.3.5.1 Acciones a Tomar en el Análisis de los Procesos 39
2.3.6 Técnicas Estadísticas Básicas 40
2.3.7 Conceptos Estadísticos 40
2.4 Recolección de Datos 41
2.4.1 Conceptualmente, ¿Qué es una Muestra? 41
2.4.2 Pero: ¿Sobre quien se Recolectan los Datos? 42
 2.4.2.1 Delimitación de la Población 43
2.4.2.2 Selección de una Muestra Bajo el Enfoque Cuantitativo
44
2.4.2.3 Tipos de Muestra 44
2.4.3 Etapa de Recolección de los Datos 45
2.4.4 Bajo el Enfoque Cuantitativo, ¿Qué Significa Medir? 46
2.4.5 Determinación del Tamaño de la Muestra 47
2.4.6 Determinación del Nivel de Confianza 48
2.5 Instrumentos Y Técnicas de Medición 50
2.5.1 La Encuesta 50
2.5.1.2 Tipos de Cuestionarios 51
2.5.1.1 Orientaciones para Elaborar el Cuestionario de una
Encuesta 51
2.5.2 La Entrevista 52
2.5.2.1 Tipos de Entrevista 53
2.5.3 La Observación 54
2.5.3.1 Tipos de Observación 55
2.5.3.2 Ventajas de la Observación 55
2.5.4 Escala de LIKERT 55
2.5.4.1 Como se Construye una Escala Likert 56
2.5.4.2 Maneras de Aplicar la Escala Likert 56
2.5.4.3 Codificación 56
2.5.5 Opciones para Manejar el Instrumento de Medición en la
Investigación 58
2.5.5.1 Pasos para la Construcción de un Instrumento de
Medición 58
2.5.5.2 Requisitos que debe Cubrir un Instrumento de Medición
58
2.5.5.3 La Confiabilidad de un Instrumento de Medición 59
2.5.5.4 Factores que Pueden Afectar la Confiabilidad y la Validez
59
2.5.6 Análisis Estadístico 60
2.5.6.1 Medidas de la Tendencia Central 61
2.5.6.2 Moda 61
2.5.6.3 Medidas de Desviación 61
 2.5.6.4 La Distribución Normal o Campana de Gauss 62
2.6 Las Siete Herramientas para el Análisis de Procesos 64

CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL 69
3 Antecedentes de la Empresa 69
3.1 Visión y Misión 70
3.1.2 Visión 70
3.1.2 Misión 70
3.2 Estructura Organizativa de la Empresa 71
3.2.1 Estructura Organizativa de la Gerencia de Tecnología 71
3.2.2 Estructura Organizativa de la Gerencia de Procesos 72
3.3 Consideraciones Generales 72

CAPITULO IV
DESARROLLO DEL PROYECTO 73
4 Planificación y Aplicación de la Evaluación 73
4.1 Fase I/Análisis del Proceso “Chequeo – Embarque de Pasajeros” 73
4.2 Fase II/Diseño, Elaboración y Aplicación de los Instrumentos de
Recolección de Datos: Entrevistas, Encuestas y Método de Observación
75
4.2.1 Entrevista 75
4.2.2 Encuestas 76
4.2.3 Método de Observación 79
4.3 Fase III/Propuesta de Mejora de la Calidad de Servicio 80
4.4 Fase IV/Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones 80

CAPITULO V
RESULTADOS 81
5 Análisis de Resultados 81
5.1 Semejanzas y Diferencias entre los Manuales de Procesos de la IATA y
de Calidad de Servicio de Aeropostal 81
5.2 Diseño, Elaboración y Aplicación de los Instrumentos de Recolección de
Datos 86
5.2.1 Entrevista 86
5.2.2 Encuestas 89
5.2.3 Método de Observación 92
 5.3 Propuesta de Mejora de la Calidad de Servicio 94
5.3.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Chequeo – Embarque de
Pasajeros 94
5.3.2 Propuesta de Mejora de la Calidad 99

CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 104
Conclusiones 104
Recomendaciones 106
BIBLIOGRAFÍA 107
ANEXOS 108
1 Portadas e Índices de los Manuales: IATA / Calidad de Servicio
Aeropostal…..108
2 Formato de Entrevista: Nivel de Conocimiento de los Procesos / Calidad de

Servicio y Atención al Cliente 129

3 Formato de Encuesta: Nivel de Satisfacción del Cliente 134

ÍNIDICE DE FIGURAS / TABLAS Y GRÁFICOS
nº Descripción Pág
Figura 1 Modelo de un sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos 34

2 La distribución Normal o Campana de Gauss 62

3 Flujograma del Proceso de Chequeo de Pasajeros 64

Diagrama de Pareto / Cantidad de Vuelos A Tiempo – Demorados –
4
Cancelados
65

5 Diagrama causa efecto / Pasajeros no Embarcados 66

6 Gráfico de corrida / Cantidad de Pasajeros Chequeados * hora 66

7 Histograma / Cantidad de Pasajeros Atendidos en Counter 67

8 Correlación / Cantidad de Reclamos * Días 67

9 Gráfico de Control 68
Organigrama de General de Aeropostal Alas de Venezuela
10
(RRHH, 2003)
71

11 Organigrama de la Gerencia de Tecnología (RRHH, 2003) 71

12 Organigrama de la Gerencia de Procesos (RRHH, 2003) 72

13 Diagrama – Flujograma de Proceso de Aeropostal Alas de Venezuela 92

14 Flujograma Propuesto del Proceso de Atención al Pasajero 94

Tabla 1 Mejoramiento de Procesos / Modelo de los Cinco Pasos 37

2 Solución creativa de Problemas - Esquema 39

3 Nivel de confianza y valores zα 48

Porcentaje de Error vs Tamaño de la Muestra
4 49
Determinación del tamaño de la muestra en el caso de poblaciones
5
finitas
50
Semejanzas y Diferencias entre los Manuales de la IATA y Calidad de
6
Servicio Aeropostal
82
Resultados de Entrevista Gerentes de Aeropuerto – Supervisores de
7
Tráfico
86

8 Resultados de Entrevista Agentes de Tráfico 86

9 Nivel de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio 89

9.1 Nivel de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio (%) 90

Resultados de Entrevista Gerentes de Aeropuerto – Supervisores de
Gráfico 1
Tráfico
87

2 Resultados de Entrevista Agentes de Tráfico 88

 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRES BELLO
PROPUESTA P ARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA LÍNEA AÉRE A AEROPOSTAL
Tutor: Investigador:
Ramón Alberto Garrido Sánchez Paúl Michael Rosales Márquez
Caracas, Marzo 2006

La empresa Aeropostal Alas de Venezuela, en búsqueda de mejorar la “Calidad de Servicio y

Atención al Pasajero”; la cual ha desmejorado significativamente en los últimos años por
múltiples causas que van desde: los altos costos de mantenimiento de las aeronaves,
insuficiencia en la planificación de procesos, que soporten el incremento de pasajeros hasta el
descontento del personal involucrado en procesos claves, por la escasa retribución económica
por las actividades efectuadas, Se plantea la necesidad de solicitar una propuesta de
Mejoramiento de la Calidad en sus procesos de chequeo – embarque de pasajeros; de cara al
cliente, procesos estos que son la base primordial de su existencia. Se plantea la necesidad de
Rediseñar los procesos que de una u otra forma originan la insatisfacción del cliente, así como
investigar las razones por las cuales actividades rutinarias como el chequeo y embarque; que
se realizan por medio de acciones que deben cumplir estándares nacionales e internacionales,
no desarrollen de manera óptima. El Rediseño de estos procedimientos nos permitirá brindar
mejores tiempo de respuestas en pro de mantener la fidelidad de nuestros clientes al momento
de seleccionarnos como su empresa de transporte. La investigación se basará en un
levantamiento de información que comprende, reuniones con los usuarios involucrados en la
operación y clientes de la aerolínea, mediante herramientas de recolección de datos, a fin de
contar con información de los procesos que se llevan a cabo. La información proveerá al
investigador del material necesario para corroborar las causas y en consecuencia desarrollar
un plan que nos lleve a identificar la mejor practica, que se incluyan actividades que permitan
procesos más efectivos y plantear un Plan de Mejora de la Calidad en búsqueda de mantener a
la empresa entre las mejores del ramo y ajustando los tiempos de respuesta disminuyendo los
desembolsos que deben realizarse por compensaciones atribuidas a la empresa. Conceptos
Claves: Procesos, Control de Procesos, Calidad, Gestión de la Calidad, Atención al Cliente,
satisfacción del Cliente, Control del Tiempo, Herramientas de Recolección de Datos y
Análisis Estadísticos.
 INTRODUCCIÓN
En la actualidad el tema de Calidad en los Servicios, se encuentra sobre el tapete y es que
cada día, se presentan en el mercado más competidores, que brindan a los clientes servicios
con “valor agregado”, este importe va más allá de cubrir una simple necesidad; proponiendo
un producto que logra la satisfacción del cliente, las empresas buscan que los receptores de
servicios que acuden a ellas, se sienta a gusto con lo que reciben y se planteen la filiación con
la empresa, a tal punto de pensar primero en ellas y sus productos como medida a su
necesidad.

Entendiendo que “Calidad de Servicio” es un concepto fundamental de la Gerencia

actual, las empresas contratan personal específico del área y tienen un
departamento que los asiste en esta parte del negocio, que si bien no es su razón de
ser, puede lograr un nivel de diferenciación que la posicione entre las primeras del
ramo. Por esta razón es de suma importancia conocer la opinión que le merece a los
involucrados en los procesos que se llevan a cabo en las empresas y lograr así,
diseñar respuestas acordes a las necesidades sus clientes.

En la presente investigación, se plantea hurgar en las necesidades que tienen los

clientes de la Línea aérea Aeropostal Alas de Venezuela, mediante el levantamiento
de información de dos de sus procesos más críticos de cara al cliente como son:
Chequeo y Embarque de pasajeros. El material recopilado de la investigación será
parte primordial del análisis de estas necesidades, para en consecuencia idear una
mejor practica aplicable. Indagar en estos procesos, saber: ¿como se hacen?,
¿Quién los hace?, y ¿Cómo deberían hacerse? en pro de mejorar la “Calidad de
Servicio y Atención al Pasajero. Teóricamente se examinaran los fundamentos
básicos de Atención al Cliente, Gestión de la Calidad y Herramientas Estadísticas; a
nivel práctico la interacción con los usuarios internos (empleados) y externos
(pasajeros), servirá para recopilar los datos necesarios para llevar a cabo los
objetivos planteados. Mediante una propuesta de Mejora de la Calidad, que optimice
los procesos actuales, la investigación pretende revertir la percepción de
insatisfacción de los clientes, que es la razón por la cual se plantea su desarrollo.

La investigación se estructura en los siguientes capítulos, que permitirán al

investigador dar una solución a problema planteado:
Capítulo I Propuesta del Proyecto. Contiene en detalle el Planteamiento del Problema,
Justificación, Objetivos General y Específicos, y el Marco Metodológico a seguir para lograr
la investigación. En este capítulo, se presentan una recopilación de datos, que permiten al
lector entender las razones esenciales que motivaron al investigador a realizar seleccionar este
proyecto.

Capítulo II. Marco Teórico. Recopilación de información teórica, que permite definir bajo
que parámetros se pueden realizar las mediciones de satisfacción del cliente y conocer a fondo
los esquemas a seguir en los estudios de estudios de Calidad.

Capítulo III. Marco Organizacional. Muestra los antecedentes de la organización, su misión

y visión, la estructura organizativa bajo la que se enfoca la investigación y aspectos
concernientes a la organización, que ayudan a enmarcar el problema de investigación.

Capítulo IV. Desarrollo del Proyecto. En este capítulo se plantea de forma detallada cada
una de las actividades a realizar; alineadas con el marco metodológico y marco teórico, en
función de cubrir los objetivos planteados.

Capítulo V. Análisis de Resultados. Realizadas las actividades especificas en el marco

metodológico, se recopilan en este capítulo las tablas y gráficos que permiten realizar los
análisis de resultados, en función de buscar respuestas a las incógnitas trazadas en los
objetivos de la investigación. Se esbozan los planeamientos realizados por los clientes
internos y externos que desmejoran la calidad de servicio y se realizan las propuestas a la
Línea Aérea.

Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones. Como cierre de la investigación, una vez

realizados los análisis respectivos con los datos recopilados y desarrollados en toda su
extensión los objetivos de la investigación, en este último capítulo se plantean las
conclusiones de la investigación y las recomendaciones a la empresa, que servirá de punto de
partida para la mejora de la Calidad de Servicio al Cliente.
 CAPITULO I
EL PROBLEMA

1 El Problema

1.1 Planteamiento del Problema

La empresa Aeropostal Alas de Venezuela, en búsqueda de mejorar la “Calidad de Servicio y
Atención al Pasajero”; la cual ha desmejorado significativamente en los últimos años por
múltiples causas que van desde: los altos costos de mantenimiento de las aeronaves,
insuficiencia en la planificación de procesos, que soporten el incremento de pasajeros hasta el
descontento del personal involucrado en procesos claves, por la escasa retribución económica
por las actividades efectuadas, Se plantea la necesidad de solicitar una propuesta de
Mejoramiento de la Calidad en sus procesos de chequeo – embarque de pasajeros; de cara al
cliente, procesos estos que son la base primordial de su existencia.

Como empresa de atención al público, los tiempos de respuesta deben estar por
encima de lo esperado en relación con brindar satisfacción a los clientes, se ve con
preocupación la “lentitud” en la atención en los mostradores, en horas picos,
determinando entre los factores responsables los que se muestran a continuación:

 Los 16 mostradores están divididos 8 para la venta de boletos y

chequeo, y 8 para solo chequeo de aquellos pasajeros que
previamente compraron su ticket.
 En los mostradores se venden y chequean boletos de todos los
destinos.
 En horas picos las salidas de los vuelos tienen aproximadamente 15
minutos de diferencia.
 Poca disponibilidad de Personal de Tráfico (atención al cliente) y de
nivel supervisorio.
 Rotación continua del personal de tráfico aéreo (agentes encargados
del proceso), lo que origina un nivel de desempeño ineficiente que
afecta la operación.
 Escasez de recursos técnicos y materiales.
 Disminución de flota.
 Reglamentación interna del Aeropuerto.
 El incumplimiento de las normativas básicas de aeronáutica por parte
de los pasajeros; en cuanto a anticipación de llegada al aeropuerto,
cantidad de piezas de equipajes y kilogramos permitidos,
documentación requerida, entre otras.
El incremento de pasajeros ha traído consigo una demanda del servicio no cubierta
por la empresa, que se visualiza en quejas verbales y escritas que están calando a
nivel directivo e incrementado los pagos por compensaciones innecesarias para
mantener la credibilidad del pasajero, que, en algunas oportunidades, expresa su
intención de no viajar con la aerolínea. Esta situación inquieta a la directiva de la
compañía, debido a la mala publicidad generada y gastos excesivos que se están
generando.

Estos factores plantean la necesidad del estudio de los procesos de Chequeo –

Embarque con el objetivo de redefinirlos y adaptarlos al número de operaciones
diarias que realiza la aerolínea. Tomando en cuenta que los aspectos antes
mencionados son causa y consecuencia de la injerencia de agentes internos y
externos a la empresa; no se puede sugerir una solución eficaz sin la previa
realización de su estudio de “mejoramiento de la calidad de servicio”, que permita
encuadrar las causas y responsabilidades de los involucrados, mediante la
comparación con procesos similares realizados por otras aerolíneas y la verificación
de los estándares nacionales e internacionales que son aplicables, con la finalidad
de proponer un proceso de mejora unificado entre “Calidad de Servicio y Atención al
Cliente”, en pro de mantenerse en el mercado.

La propuesta de mejoramiento de la calidad de estos procesos, permitirá redefinir los

lineamientos de la aerolínea apegándolos a estándares nacionales e internacionales de la
aviación civil y contar con medios más eficaces durante el chequeo – embarque de pasajeros
adaptados a la realidad actual del mercado, aportando a la empresa y sus empleados la
posibilidad de realizar sus actividades de forma eficiente, con excelente tiempos de
respuestas.

1.2 Justificación
Aeropostal Alas de Venezuela es una empresa de servicio que cuenta con el 60%
del mercado nacional (INAC / Instituto Nacional de Aviación Civil, 2004) y una buena
participación en el internacional a nivel de Latinoamérica; pero no siempre fue así,
desde su privatización hace 8 años, ha visto incrementado el volumen de clientes,
por múltiples razones que van desde la mejora momentánea de La Calidad de
Servicio, la identificación del pasajero con la empresa hasta el cierre de algunas
aerolíneas nacionales de la competencia.

Este incremento de pasajeros, generan las demoras y desmejoras que experimenta

el servicio, razón por la cual se plantea la necesidad de la revisión de uno de los
procesos más críticos de cara al cliente, como es el “Chequeo – Embarque” de
pasajeros en el Aeropuerto Nacional de Maiquetía; en búsqueda de determinar las
causas humanas, materiales, técnicas, metodologícas y de entorno que las originan.

Se planifica el estudio de los procesos de chequeo – embarque de pasajeros; a través de la

investigación de las razones internas y externas que representan la relación causa – efecto del
descenso de la calidad, en el desarrollo de actividades rutinarias, en función de rediseñarlos
según las exigencias de los estándares internacionales.

En rediseño de estos procesos se concibe: analizar las razones principales que

originan el incumplimiento de normas, procedimientos y políticas de la empresa por
parte de los empleados, que van en detrimento de la calidad de servicio y tiempos
de respuesta en la operaciones; en la búsqueda de mantener la fidelidad de los
clientes, al momento de seleccionar a la empresa en la realización de sus traslados
aéreos. La investigación se fundamentará en reuniones con los usuarios
involucrados para recopilar información de los procesos que llevan a cabo
actualmente.

El análisis de los procesos y la Gestión de su Calidad, será el punto de partida para la

evaluación de otros procesos y mejoras económicas para la empresa que deben originar
beneficios a los trabajadores. Control de Procesos, Control de Calidad, Rediseño de Procesos
Claves, Disminución de Tiempos de Respuestas y Fidelidad o preferencia de los clientes.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta para la mejora de la calidad de servicio al cliente en los procesos de
chequeo y embarque de pasajeros para la línea aérea Aeropostal en el Aeropuerto Nacional de
Maiquetía.

1.3.2 Objetivos Específicos

1.3.2.1 Investigar los estándares nacionales e internacionales aplicados a los procesos
de chequeo y embarque de pasajeros en líneas aéreas.

1.3.2.2 Evaluar el cumplimiento de los procesos estándares aplicados en Aeropostal y

medir la satisfacción del cliente.
1.3.2.3 Determinar y Diseñar la propuesta de “Mejora de Calidad de Servicio” en el
chequeo y embarque de pasajeros en el Aeropuerto Nacional de Maiquetía para la
empresa Aeropostal.
1.4 Marco Metodológico
El enfoque del presente trabajo de grado se enmarca en una Investigación de tipo
Desarrollo, en la cual se llevará a cabo un estudio de los procesos aeronáuticos
definidos (chequeo – embarque de pasajeros) y se desarrollara un Plan de Mejora
de la Calidad, que permita a la empresa, enfocar sus estrategias en función de
mejorar la calidad de servicio al pasajero. Para cubrir los objetivos planteados en la
investigación, se aplicara la siguiente metodología; de diseño propio del
investigador, bajo parámetros de análisis de procesos adaptada a las necesidades
de la investigación. La cual esta estructurada en 4 fases (Revisión de Estándares /
Evaluación de Cumplimiento de Estándares / Propuesta de Mejora de Calidad de
Servicio / Conclusiones y Recomendaciones), las cuales se describen a
continuación:

La unidad de análisis es la Gerencia General de Aeropuerto y los espacios

destinados para la atención al pasajero en el Aeropuerto Nacional de Maiquetía.

1.4.1 Metodología

Fase I / La realización de esta fase permitirá estudiar y evaluar los

procedimientos estándares aplicados al proceso, según normativas y políticas
Internacionales, Nacionales y propias de la aerolínea. A su culminación se contara
con información de analogías y desacuerdos entre los lineamientos que debe seguir
la aerolínea.

1.- Revisión de Manuales de Procedimientos, Normas y Políticas para determinar los

estándares aplicados en los Procesos en estudio.
1.1 Revisión de los procedimientos de chequeo – embarque de pasajeros
definidos en el Manual de Normas y Procedimientos IATA (International
Air Transport Association).
1.2 Revisión de Manual de Normas y Procedimientos de Chequeo -
Embarque de Pasajeros de Aeropostal Alas de Venezuela.
1.3 Análisis de la Información.
F a s e I I / En esta fase se aplicaran instrumentos y herramientas fundamentales
para la recolección de datos como: entrevistas, encuestas y observación directa, y
herramientas estadísticas seleccionadas previa investigación teórica, en función de
determinar su adaptabilidad en análisis de procesos. Al concluir la fase se contara
con los datos de las principales variables que intervienen en el proceso, los cuales
serán un reflejo del comportamiento de las variables

2.- Evaluación del cumplimiento de los Estándares especificados por la normativa

IATA y Manuales de Procedimiento de la aerolínea.
2.1 Entrevistas con personal involucrado en las operaciones en el
Aeropuerto Nacional de Maiquetía.
2.1.1 Diseño de entrevista, la cual se aplicará a los siguientes niveles
de jerarquía de la empresa:
o Gerente de Aeropuerto.
o Supervisor de Tráfico en Aeropuerto.
o Agente de Trafico en Aeropuerto.
2.1.2 Aplicación de las Entrevistas.
2.1.3 Análisis de la información.
2.2 Levantamiento de Información de Clientes Externos (Pasajeros).
2.2.1 Diseño de Encuesta.
2.2.2 Validación de Encuesta.
2.2.3 Aplicación de las Encuestas.
2.2.4 Tabulación y Análisis de Resultados.
2.3 Observación del Proceso Chequeo – Embarque de Pasajeros
2.3.1 Definición de Variables a Observar en el Proceso.
2.3.2 Diseño de Método de Observación.
2.3.3 Ejecución de la Observación
2.3.4 Seguimiento del proceso mediante los lineamientos de
observación definidos.
2.3.5 Tabulación y Análisis de Resultados.
F a s e I I I / Se planteará un diagrama de flujo con los pasos que deben seguirse a
fin de optimizar el proceso; como base para replantear el proceso de chequeo y
embarque de pasajeros.
3.- Propuesta de Mejora de la Calidad de Servicio.
3.1 Elaboración del Diagrama de Flujo del Proceso de Chequeo –
Embarque de Pasajeros.
3.2 Diseño del Plan de Mejora de la Calidad.

F a s e I V / Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.

4.- Conclusiones y Recomendaciones.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO
2 Cliente
“Sin Clientes, las empresas u organizaciones, no existen”; es común escuchar esta
expresión en el día a día de los negocios; sin embargo, y paradójicamente, aún es
común encontrar muchas empresas u organizaciones Internacionales y Nacionales,
que demuestran no tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente,
con efectividad. De allí que no es de extrañar que surjan competencias en el ramo
que originan el declive e incluso el cierre de estas, por procesos de quiebras.

2.1 Pero conceptualmente, ¿Qué es un Cliente?

 (Del lat. cliens, -entis). Com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios
de un profesional o una empresa. / 2. parroquiano (persona acostumbrada a ir
siempre a una misma tienda o establecimiento público). 3. Persona que esta
bajo la protección o tutela de otra.1
 Persona que esta bajo la tutela o protección de otra. / Respecto de que ejerce
una profesión, persona que utiliza sus servicios. / Comprador habitual. 2

Sin embargo el concepto de cliente en la actualidad ha venido evolucionando, según

lo comprueba el profesor (Morea Lucas, Sinexi S.A. 1997) que en sus seminarios sobre
Atención al Cliente, cuestiona a los participantes sobre el concepto de Cliente y
expresa “… la mayoría de mis participantes casi no tiene problema en afirmar que
clientes: son personas que compran productos o servicios”, sin embargo el profesor
va más allá de esta definición que considera es correcta pero incompleta,
induciéndolos con preguntas dirigidas, a que definan: “ que son la generalidad de las
personas que compran los productos o servicios que las empresas producen o
comercializan, que son externas a las mismas”, de ahí que el concepto haya
derivado o se asocie con la noción de cliente externo, siendo éste, a su juicio el
“...concepto tradicional de cliente...”

Reafinando el concepto tenemos, que clientes son todas las personas que compran
productos y/o servicios que las empresas producen o comercializan; y el agregado –
externas a las mismas – nos centra en el fundamento existencial de la empresa que

1
Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española , Vigésima Segunda Edición, 2001
2
Gran Diccionario Enciclopédico Visual, 2000
son sus clientes externos, que compran sus productos y/o servicios, y en general no
pertenecen a las mismas, son externos a ellas. Sin embargo se dan ocasiones en
las cuales los miembros de una empresa resultan comprando, a la empresa para la
cual laboran; el profesor (Morea. 1977) expresa: “…Se darán ocasiones en las cuales
los miembros de una empresa resultan comprando a la empresa para cual laboran,
formando la excepción de este concepto, por eso afirmo que en su mayoría los
clientes tradicionales no pertenecen o no son miembros de las empresas, sino todo
lo contrario, son externos a toda su estructura orgánica…”.

En la actualidad el concepto tradicional se encuentra muy alejado de la realidad,

debido a que abarca a los clientes externos como “únicos” receptores del
intercambio proveedor – comprador, sin embargo debemos consideran un sector en
auge, que ha ganado suma importancia en los últimos años – el cliente interno - y es
que al momento de crear productos o servicios estos representan al grupo de
usuarios que solicita un servicio sin comprarlo, es decir, son el nivel primario que
permiten realizar el bien o servicio que se entrega al cliente externo.

La experiencia laboral permite que pueda realizar la siguiente afirmación al respecto:

como ente generador de servicios, visualizo en el intercambio proveedores –
compradores en dos vertientes bien definidas interno y externo; debido a que nos
volvemos compradores del producto o servicio que fabricamos, o en un sentido más
amplio, estamos en áreas de la empresa realizando actividades que incluyen
rediseños y mejoras de los procesos claves, en función ofrecer soluciones a los
clientes internos, que solicitan de nuestros servicios, en pro de obtener resultados
eficaces en su laborar diaria para la elaboración de un bien o la prestación de un
servicio.

La evolución del concepto de Cliente hacia el interior de la empresa, según el

profesor (Morea. 1977) “…es aquella persona que solicita (sin comprar) un servicio…”.
Para entender lo expresado considero oportuno aclarar las diferencias entre lo que
es un producto y un servicio:
 La primera consiste en que el producto es tangible y el servicio es intangible,
entendiendo por “tangible” que el cliente percibe el producto a través de los
sentidos, puede mirar la TV, escuchar un CD u oler un pollo, como también
gustarlo y tocarlo; por el contrario, los servicios son “intangibles e
 inmateriales”. Sólo se percibe la satisfacción a través del comportamiento del
vendedor. El “servicio al cliente” viene de la “disposición o indisposición para
servir a los otros”. De existir la disposición a “servir”, el servicio será bueno,
por el contrario si prevalece la indisposición obtendremos un mal servicio.
 La segunda diferencia radica en que el producto es el resultado de un
proceso de producción, donde se comprar los insumos y se transforman a
través de todo un proceso en productos finales que son los que perciben el
cliente. En cambio el servicio, no es el resultado de un proceso de
producción, sino de un proceso de transformación de las personas que lo
brindan. Esto indica que las personas deben conocer lo que hacen para estar
aptas para brindarlo, de lo contrario pueden brindar una buena atención pero
no un buen servicio.

Aunque en realidad, es muy difícil encontrar bienes o servicios puros de acuerdo con
las definiciones que los caracterizan; ya que muchos servicios tienen componentes
materiales: por ejemplo, el servicio eléctrico que consiste en la entrega de kilovatios/
horas, o el servicio bancario que se concreta en billetes. Cuando alguien compra un
libro o un carro está comprando – claramente – producto, cuando paga por asistir a
un curso o viajar en avión ésta pagando por servicios (incidentalmente, los productos
mencionados satisfacen necesidades similares a las que satisfacen los servicios
puestos como ejemplo: aprendizaje y transporte).

Para el profesor (Morea.1977), “…El concepto de cliente ha evolucionado, así se

pueden mencionar tres tipos de conceptos: el tradicional, el moderno y el
antropológico o contemporáneo…”. El tradicional derivó en el conocido concepto del
“cliente externo”; el moderno derivó en el concepto de “cliente interno” y el
contemporáneo en la unión de los anteriores.

Este último concepto, se asocia o deriva en la noción de “cliente interno”, resultando

en que son generalmente las personas que pertenecen a una organización, es decir,
todos los funcionarios y empleados de la misma. De ahí que cuando las personas
miembros de una organización o empresa solicitan un servicio, lo que están
solicitando es apoyo, colaboración o una buena disposición para que se les sirva. En
este caso no nos están comprando nada, solo nos piden que les sirvamos, sin
embargo ajustándonos a la realidad organizacional, formamos parte de una
estructura dependiente donde el trabajo que realizamos es la “entrada” de otro
proceso que en definitiva llegara como producto o servicio a nuestra razón de existir
como empresa “el cliente”.

Es oportuno señalar que no es lo mismo “atención al cliente” que “servicio al cliente”;

la atención es “trato”, y el servicio, representa la “disposición a servir”, de ahí que
una persona pueda brindar una excelente atención sin servir; o por el contrario dar
un buen servicio, sin tratar con las personas, la diferencia radica en que podemos
atender y servir a los clientes con amabilidad, respeto, sinceridad y brindarles una
enorme sonrisa, pero si no conocemos la dinámica de la empresa en la que
trabajamos para cubrir las necesidades del cliente, no podemos darle un excelente
servicio. Si un cliente preguntara por un procedimiento, equipo, producto que
desconocemos podemos tener la mayor disposición de atenderlo bien, pero no
podría mostrar mi disposición para satisfacer sus requerimientos; porque
sencillamente no son de mi competencia y viceversa si por el contrario conozco los
procedimientos, productos y mi disposición a atender no es la adecuada según sus
necesidades, tendríamos un cliente insatisfecho por la mala atención.

De lo anterior podemos evidenciar que la atención y el servicio no son excluyentes,

por el contrario, como creadores de productos o prestadores de servicio debemos
contar con ciertas “habilidades personales” entre las cuales tenemos: la presencia,
empatía, asertividad y comunicación; que unidas a los conocimientos del negocio
“habilidades técnicas” que nos permitan demostrar conocimiento del producto, del
entorno del trabajo (ambiente y clima organizacional), de los procesos y
procedimientos, así como el uso y manejo de equipos, herramientas y maquinarias
estaremos en la capacidad de brindar a los clientes internos y externos una
excelente atención.

El ideal es que se apliquen ambas habilidades, tanto las personales como las
técnicas, eso deriva en que la atención y el servicio, se vuelvan uno sólo en el
proceso, llegando a tener una relación inherente, es decir, que no se pueden separar
y terminen por formar una relación indisoluble que los vuelve uno solo, contando al
final del proceso con una empresa exitosa que brinda atención y servicio al cliente
con calidad.
De hecho, para contar con clientes satisfechos a plenitud, se debe aplicar tanto la
atención como el servicio al cliente con calidad, y la calidad no es más que poner en
práctica tanto las habilidades personales como las habilidades técnicas. Y eso se
debe hacer porque todos los clientes según los conceptos anteriormente expuestos
tienen, tanto necesidades como expectativas, y las primeras se satisfacen con
buenos productos y/o servicios y los conocimientos que sobre ellos poseamos tienen
que ver con el “servicio al cliente”, permitiendo establecer una relación perdurable.
Siendo el reto de las empresas en la actualidad superar las expectativas del cliente,
este es el paso primordial que convierte en un valor agregado invaluable que
fundamenta las bases de fidelidad entre la organización y el cliente.

El profesor (Morea. 1977) expresa lo siguiente: “…Todos los clientes tienen

necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o
servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy
porque necesito algo, un repuesto, una revisión medica, una revisión para mi
vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero
también voy a un negocio esperando que me traten bien…”.

Considero útil aclarar que los conceptos de clientes, tanto internos como externos,
buscan cubrir las necesidades de un tercero que desea recibir un bien o servicio,
sintiéndose atendido, pero la connotación del concepto moderno permite concebir la
idea del clima organizacional, debido a que de existir problemas entre empleados y/o
funcionarios, o entre los miembros de la empresa u organización en los mismos
niveles o entre ellos, la atención y servicio que se brinde al cliente externo, poco a
poco puede experimentar mermas o descuidos que pueden llegar a ser nocivos o
hasta fatales para la empresa, de ahí que estemos obligados a que las relaciones
entre todos los que pertenecemos a una misma empresa sean cordiales y
respetuosas.

Tomando como base los conceptos anteriores, se llega a la noción de lo que se

denomina “el concepto contemporáneo de cliente”, que no es más que una fusión de
los dos primeros conceptos, (el tradicional más el moderno) y se puede expresar de
la siguiente manera: (Morea. 1977), “...cliente es toda aquella persona que se nos
acerca, independientemente de lo que nos solicite, nos compre o no...”. Es decir,
todos somos clientes de todos en algún momento.

Viviendo en un mundo que hoy por hoy se encuentra en constante cambio, y cada
vez es más competitivo, se ve que las necesidades de la gerencia y administración
de las empresas son altamente cambiantes y no estamos ajenos a conceptos como:
desarrollo humano, la sinergia, la empatía, el trabajo en equipo, altos rendimientos,
calidad total, entre otros, que son la base fundamental de servir con eficacia a
nuestros clientes.

Los productos y las empresas son más que antes en cada sector económico, y la
norma es que para perdurar en el mercado, tienen que ser más competitivas, y la
competitividad no es un atributo de las máquinas, sino de las personas que las
utilizan. Personas que ponen en práctica la racionalidad y emotividad controlada, de
allí que la base de la competitividad resida en las personas, y obligándonos a ser
cada vez más efectivos, es decir, a ser más eficientes (utilizar óptimamente los
recursos) y más eficaces (contribuyendo con nuestra labor a los logros de los
objetivos de la empresa). Y el interés por lograr estos objetivos, tiene su razón de
ser, la permanecía en el mercado, ampliar la participación y la obtención de mejores
rendimientos económicos y financieros; indistintamente del ramo o sector de la
organización (agrícola, comercial, industrial o de servicio), la satisfacción de cliente
con valores agregados, nos asegura la meta planteada. Cerciorando que los
clientes se encuentren cada vez más cerca y piensen en nuestra organización
cuando necesiten el producto o servicio.

Debido a la existencia de los clientes, es que permanecen las organizaciones en el

mercado, por ellos, es que se obtienen los rendimientos. En consecuencia, las
empresas, están definiendo lineamientos para un trato más asertivo en el trato a los
clientes, pero sin ser cortos de visión, la base para ello estriba en buscar el
empoderamiento de sus empleados y funcionarios, prepararlos y desarrollarlos, en
estudios de especialización; pero también en el significativo pero no tan aceptado
“desarrollo humano”. Ya que el desarrollo humano, implica preparar a la gente para
que atienda, se comunique y se relacione con la gente. Personas preparándose para
atender y servir a otras personas. Eso lo vuelve todo un círculo, todos somos
vendedores, estamos vendiendo siempre algo, o al menos, estamos poniendo
siempre en práctica algunas cualidades de los vendedores, estamos tratando de
convencer, de persuadir, que se hago lo uno u lo otro; que se realicen las cosas de
determinada manera, inclusive el trabajo.

Se entiende de lo anteriormente expuesto: que la preparación laboral, nos permite

realizar las actividades de atención al cliente de una forma adecuada, de manera
eficiente, sin embargo no debemos estar ajenos a que no siempre el refrán popular
“el cliente siempre tiene la razón”, pone en tela de juicio nuestros conocimientos.
Razón por la cual no debemos pensar que en nuestras empresas somos dioses
administrativos, ni gerenciales por el contrario esos juicios o argumentos de agentes
externos nos presentan una oportunidad para mejorar.

Por consiguiente el concepto moderno tiene mucha razón de ser y las personas que
buscan cualificarse para servir (elaborando un bien o prestando un servicio para sus
clientes internos o externos) deben esforzamos en atender y servir a otros, desde la
óptica de que son clientes y no objetos, cosas o proyectos; sino personas, en todo el
sentido de la palabra, es más, ver a los clientes como personas importantes para
nosotros y nuestras empresas u organización.

Tener presente palabras sabias: “la atención al cliente es tratar a las personas como
nos gustaría ser tratados”; con disposición de servir y aplicando las habilidades
personales y técnicas aprendidas, en búsqueda de estar en sus mentes al momento
que piensen en sus necesidades de productos en el ramo.

2.2 Cultura Organizacional y Calidad Total

Para comprender el concepto de Calidad Total, se debe partir de entender lo que es
“Cultura Organizacional”. La cultura fue un concepto inicialmente estudiado en la
antropología; desde este punto de vista, la cultura es el “conjunto de conocimientos,
creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre
como miembro de la sociedad”.3

En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma

de ser de sus miembros; de tal manera que las personas que pertenecen a una

3
Edgard Taylor, Las culturas primitivas, Fondo de Cultura Económica, México, 1980
cultura, comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras
mentales que condicionan su actuación en la sociedad como individuos.

La cultura de una sociedad, influye directamente en la cultura de las organizaciones,

y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Es absurdo no
relacionar los altos índices de productividad y calidad de países desarrollados con la
cultura prevaleciente en dichas sociedades; el comportamiento de los individuos ésta
condicionado por los valores y las tradiciones del sistema cultural al que pertenecen
y obviamente la productividad y la calidad de las organizaciones depende de los
individuos que las componen.

La cultura organizacional viene a formar parte de un microsistema cultural que es la

sociedad, el país o la región en el que está inmerso, el cual se constituye por una
serie de valores que interactúan con los existentes en las organizaciones.
La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las creencias
que predominan en el entorno; comprendiendo esta situación – de vital importancia –
se logran los cambios de organizacionales a la excelencia.

La Cultura Organizacional se define como el conjunto de sistemas formales e

informales que se practican en una organización; convirtiéndose en su forma de
vida. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos,
metodologías y formas de interacción establecidos por vía formal, y el subsistema
informal incluye las conductas y los símbolos que se practican en la organización:
valores, clima organizacional, mitos, entre otros.

Por otro lado, La Calidad Total (Kaizen) y la excelencia, más que una corriente
administrativa de recursos y procesos, es una forma de vida, una mística, que
aunado a valores como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo
bien hecho, comparten y ejercen todos los integrantes de la organización.
Las necesidades reales de los clientes son la sustentación de los valores que
orientan la cultura de la calidad y las convierten en su objetivo primordial; diversos
autores coinciden en que el concepto de Calidad Total se resumen en la
“satisfacción del cliente”, de lo que se deduce que la calidad no radica en las
organizaciones sino en los individuos, razón por la cual se debe entender que para
crear una cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan una
serie de valores tales como lealtad, amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad,
compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso.

2.2.1 Calidad y Calidad Total

2.2.1.1 Conceptualmente, ¿Qué es Calidad?
 Calidad: (del lat. Quilitas, atis, y estos calcos del gr). f. Propiedad o conjuntos
de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. / 2. Buena
calidad, superioridad excelencia. / 3. Carácter, genio, índole. / 4. Condición o
requisito que se pone en un contrato… / 9. adj. Dicho de una persona o de
una cosa: que goza de estimación general.4

2.2.1.2 Conceptualmente, ¿Qué es Calidad Total?

 “Grado predecible de cumplimiento de requisitos y costo satisfactorio del
mercado” (Deming. 1976).
 “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. “Un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de
la calidad realizados por las diversas áreas de la organización para la
satisfacción plena del cliente”. (Ishikawa.).
 “Adecuación de un producto o servicio al uso; desde puntos de vistas
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en
base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de
habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. (Juran. 1979).
 “La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos”. (Crosby. 1982).
 “Articulo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones pretendidas
sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efectos colaterales
incluyendo el costo de utilización”. (Taguchi.).
 “Resultante de las características del producto y/o servicio a través de las
cuales se satisfacen las necesidades del cliente”. (Feigenbaum.).

Los conceptos anteriores se pueden resumir en que: “La calidad es la cultura

organizacional orientada a la satisfacción integral de las necesidades del cliente
mediante la producción de artículos y/o servicios que cumplen con un conjunto de

4
Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española, Vigésima Segunda Edición, 2001.
atributos y requisitos”.5 Sin embargo La Calidad o Calidad Total, según la percepción
del investigador, representa para el común de los clientes internos o externos las
condiciones de útiles, buenos, durables, específicos para la necesidad (caso bienes)
y atención, rapidez, excelencia (caso servicios), sí los anteriores requisitos se
cumplen, se tendrá un cliente satisfecho.

2.2 Calidad y Excelencia en la Atención y Servicio al

Cliente
Las habilidades personales, son básicas para fomentar una buena comunicación
que debe derivar en una relación cordial con los clientes. Las habilidades técnicas
nos permitirán satisfacer sus necesidades con relación a los productos, los
procesos, y en general sus exigencias con nuestra empresa y trabajo; por otro lado
las habilidades personales dependerán de la buena “Atención al Cliente” y las
técnicas en un buen “Servicio al Cliente”, en definitiva al cliente le interesan las dos y
solo así, lograremos satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superarlas.
Siendo este un proceso integral, debemos ir en la búsqueda de la Atención y
Servicio con alta Calidad.

2.3 Gestión de la Calidad

En la actualidad no solo vale hacer las cosas bien en función de satisfacer a
nuestros clientes, sino más bien de mantener un nivel de calidad adecuado durante
la realización de un producto o servicio.

Existen muchos autores en la actualidad y diversos enfoques de la calidad, pero

desde el punto de vista del investigador, La Calidad representa la oportunidad de
ofrecer un producto que satisfaga las necesidades del cliente y diferenciarnos en lo
que hacemos, dándole la oportunidad al cliente de sentirse atendido y porque no,
estar por encima de sus expectativas.
Para el precursor de la calidad en Japón, Joseph M Juran; puede tener varios
significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que éstos
sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad (Juran. 1979)
entiende: “La ausencia de deficiencias que puedan presentarse como: retrazo en las
entregas, fallo durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos

5
Lourdes Munich, Más Allá de la Excelencia y de la Calidad Total, Editorial Trillas, 1998.
de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso...”.6 Juran, plantea una trilogía que en la
actualidad define los lineamientos en el tema, como es:
 Planeación de la Calidad.
 Control de la Calidad.
 Mejoramiento de la Calidad.

Los procesos interactúan entre si, comenzando con la planificación de la calidad, cuyo objeto
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que satisfagan las
necesidades del cliente, luego se pasa a las fuerzas operativas donde se lleva a cabo la
producción (control) y por último se analizan los cambios que debe sufrir el proceso para
obtener una mejor calidad. No se hace énfasis en los problemas que se puedan presentar, sino
en las herramientas para cualquier tarea de una empresa u organización y sus soluciones.

Edward Deming, desarrolla en los años 50´ el concepto de la Calidad Total.

Instruyendo a los japoneses, luego de depresión sufrida por la II Guerra Mundial,
estableció que: “…mediante la utilización de técnicas estadísticas una compañía
podía graficar como estaba funcionando un sistema o proceso para identificar con
facilidad los errores y encontrar maneras para mejorarlo…”.7

Entre sus aportes se cuenta con los catorce Puntos y Siete Pecados Mortales:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad.
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instruir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instruir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo.
9. Romper las barreras entre los departamentos de apoyo y de línea.

6
Gabriela Padilla. (Autores de la Gestión de la Calidad, 1998)
7
Idem (6).
 10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar
la productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estimulen la cantidad y no la calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.

Y los Siete Pecados Mortales:

1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación del rendimiento, calificación de merito o revisión anual.
4. manejar una compañía basado solamente en figuras visibles.
5. Movilidad de la administración principal.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesivos.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer,

que al utilizar sus principios la calidad aumenta y por tanto bajan los costos y los
ahorros se le pueden pasar al cliente / consumidor. Sin embargo la aplicación de
estos principios requiere de una buena disposición de la directiva y los trabajadores,
ya que representan una secuencia y obtener resultados exitosos, dependerá del
compromiso de todos los involucrados.

Sin embargo en años más recientes el tema ha evolucionado y tenemos pensadores

como Philip B. Crosby el cual enfoca sus estudios “…en prevenir y evitar la
inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir con ciertos requisitos
desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con la
empresa…”8. Su firma de consultores Philp Associates II Inc. La cual se considera
una firma líder en consultorios acerca de la calidad, se basan en la creencia de que
La Calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales,
considerándolo una herramienta muy útil para competir en un mercado cada vez
más globalizado.

8
Idem (6).
Crosby, tiene el pensamiento: “…de que la calidad es gratis…”9, es suplir los
requerimientos del cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos y para
llevarlo a cabo promueve catorce pasos, los cuales son:
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para la mejora de la calidad.
3. Medición del nivel de calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Conciencia de la calidad.
6. Sistema de acciones correctivas.
7. Establecer un comité del Programa Cero defectos.
8. Entrenamiento en supervisión.
9. Establecer el día “Cero Defectos”.
10. Fijar metas.
11. Remover causas de errores.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo de nuevo.

Para Kaoro Ishikawa, “…Calidad Total es cuando se logra un producto económico,

útil y satisfactorio para el consumidor…”10, su mayor contribución fue simplificar los
métodos estadísticos utilizados para el control de la calidad, de la industria a nivel
general. A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar
una buena presentación de los mismos, también empleo los diagramas de Pareto
para priorizar las mejorías de calidad, establece los diagramas de causa y efecto
como herramienta para asistir a los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la
calidad. Plantea que: “…la comunicación abierta es fundamental para desarrollar
dichos diagramas…”11, estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y
documentar las causas de la variación de la calidad de producción.

Entre sus planteamientos también se cuenta con el Control de Calidad a Nivel

Empresarial (CWQC), donde se enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse

9
Idem (6).
10
Idem (6).
11
Idem (6).
no solo, a nivel del producto, sino también en el área de las ventas de bienes o
servicios, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Siendo los
resultados de ese enfoque:
1. La calidad del producto es mejorada y un, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajo se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplia el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reduce la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipos son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.

Su filosofía se puede resumir con las siguientes frases: “…El primer paso en calidad
es conocer las necesidades del cliente…”, “…El control de calidad es
responsabilidad de toda la organización…”, “…Se debe poner en primer lugar la
calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia…”12, entre otros. La
selección de estos tres enunciados, se debe a que son puntos coincidentes en los
estudios de los tres autores anteriores, quedando demostrado que la calidad no solo
depende de la parte administrativa o gerencial de la empresa; por el contrario
representa un compromiso compartido, que a la larga redundara en beneficios para
los involucrados como clientes internos y por supuesto para la razón de ser de las
compañías u organizaciones los “Clientes Externos”, ya que es en función de ellos
se elaboran los productos o se prestan servicios.

2.3.1 Principios de Gestión de la Calidad. (Norma ISO 9000 / FONDONORMA)

12
Idem (6).
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle de forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un Sistema de Gestión de la Calidad, que este
diseñado para mejorar continuamente su desempeño, mediante la consideración de
las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad (Norma ISO 9000:2000)13,

que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir la organización
hacia una mejora en el desempeño, entre los cuales se tienen:
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar e involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanzara más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objeto permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las desiciones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

13
Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario (2da Revisión), COVENIN – ISO, 2001
 h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización
y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Principios de gestión de la calidad que constituyen la base de la Norma ISO

9000:2000; y que vienen a ser la extensión de las ideas planteadas por los
creadores de la Gestión de Calidad; solo que adaptados a las realidades
empresariales actuales, que si bien es cierto, que no desconocen los lineamientos,
ni su aplicación carecían de organismos reguladores que evaluaran y certificaran su
gestión para dejar constancia que sus productos o servicios se encuentran a nivel de
las empresas de vanguardia en los distintos ramos.

Los principios anteriormente, pensados en función de las necesidades de los

involucrados en la organización y con la organización, se describen a detalle en las
Norma ISO 9000:2000, pero las condiciones para su aplicación radican en el
enfoque de la organización. No se deben seguir como una serie de pasos
obligatorios, que llevan a tener el mejor Sistema de Gestión de la Calidad, por el
contrario se deben enfocar desde un punto de vista amplio, que permita la evolución
de las actividades realizadas.

El enfoque, a través de un Sistema de Gestión de la Calidad, anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos y/o servicios aceptables para el cliente y a
mantener estos procesos bajo control. Un Sistema de Gestión de la Calidad, puede
proporcionar el marco de referencia para la mejora continua, con el objeto de
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes
interesadas. Proporciona confianza, tanto a la organización como a sus clientes, de
su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que satisfagan los requisitos
de forma coherente.

Tomando en cuenta la versatilidad de las normas y los diversos puntos de vista para
su aplicación, no se desarrollaran para esta investigación todos los principios.
Motivado a que la parte experimental tiene su basamento en el estudio de un
proceso critico en el ramo aeronáutico (chequeo – embarque de pasajeros); nos
limitaremos a la descripción del principio “Enfoque basado en procesos”.
2.3.2 Gestión de la Calidad Basada en Procesos
Para la Norma ISO 9000:2000, “… cualquier actividad, o conjunto de actividades,
que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede
considerarse como un proceso…”14.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. Normalmente el
resultado de un proceso constituye, directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación de estas actividades y la gestión sistemática de
los procesos empleados en la organización y en particular las interrelaciones entre
los procesos se denomina “enfoque basado en procesos”.

La figura 1, muestra el Sistema de Gestión de la Calidad, basado en procesos

(descrito en las Normas ISO 9000). Se puede observar, que las partes interesadas juegan
un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

Mejora continua del sistema de la calidad

Clientes (y
Responsabilidad otras partes
de la dirección interesadas)
Clientes (y
otras partes
interesadas)
Gestión de los Medición Satisfacción
recursos análisis y
mejora

Requisitos IN Realización del Producto OUT

y/o
producto Servicio

Figura 1. Modelo de un sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos

14
Idem (13).
Para el conocedor de la materia en Venezuela (José Solano): “…Un proceso es una
secuencia de eventos en la que se combinan apropiada y sistemáticamente
materiales, métodos, equipos y trabajo humano para prestar un servicio, producir un
bien o llevar a cabo cualquier actividad…”.15

El concepto de proceso es aplicable a diferentes ámbitos de la actividad humana, así

por ejemplo, hay procesos judiciales, procesos sociales, el proceso psicológico, el
proceso político, procesos administrativos y el proceso productivo. Casi todas las
actividades que llevamos a cabo diariamente son procesos o parte un proceso.

El enfoque de la Calidad Total, tanto los resultados “productos”, como el proceso en

si de “manufactura o prestación de servicio” son importantes, pero exige de igual
forma a las organizaciones e integrantes, conozcan muy bien los procesos de
trabajo: la dinámica de su inicio y la naturaleza de los insumos, las diversas fases
internas, el propósito de cada una de ellas, las transformaciones correspondientes y
el resultado.

2.3.3 El Proceso de Mejoramiento de la Calidad

Los atributos o características de la calidad de los productos son generalmente
medibles o cuantificables, mientras que la percepción de la calidad de un servicio
usualmente es más subjetiva. Sin embargo, se cuentan o pueden diseñar métodos
que permiten “medir”, de alguna manera la calidad percibida de un servicio público o
personal. En ambos casos, el enfoque de calidad hace énfasis en los procesos.

A pesar de las diferencias entre los productos y servicios, de forma conceptual y en

el modo de producirlos, para los efectos de los sistemas de calidad, los productos y
servicios tienen en común que ambos son resultados de procesos. Los productos los
asociamos a un proceso de manufactura, mientras que a los servicios pueden ser
más el esfuerzo directo de personas en procesos de carácter administrativo, sin esto
significar la regla. La gestión por procesos se basa en la asignación de un
responsable para cada uno de los procesos de la organización. Requiere de una
pre-definición de las funciones, del marco de sus decisiones y los criterios que se
consideran aceptables para éstas, dejando la participación de la directiva en los
casos de desviaciones y excepciones.

15
José Solano, ¿Qué es Calidad Total?, Editorial PANAPO, Caracas, (2001).
El concepto de mejoramiento continuo (mejoramiento de la calidad) es, para la
Gerencia de la Calidad Total, basada en Procesos el más importante. Se basa en el
hecho de que siempre existe y existirá espacio para mejorar, tanto en los productos
y servicios que se entregan a los clientes como en la forma en que se llevan a cabo
los procesos para producirlos, dentro de la organización.

Entre las ventajas del proceso de mejoramiento de la calidad se pueden mencionar:

 Puede empezarse con muy pocos costos.
 No requiere un conocimiento de gran profundidad ni destrezas técnicas
adicionales a las necesarias para operar normalmente.
 Puede ser aplicado en cualquier tipo de negocio u organización, tanto para
bienes como para servicios.
 Sus posibilidades de éxito han sido demostradas en diversos países y
circunstancias.
 Generalmente asegura una posición competitiva o, por lo menos un aumento
en la productividad.
 La comparación entre el riesgo y el retorno es siempre favorable.

2.3.4 Un Modelo General de Mejoramiento

La integración de las diversas técnicas para el análisis de los procesos y las
herramientas estadísticas de soporte para realizar el seguimiento de los factores que
intervienen en los procesos, pueden acoplarse mediante un esquema sistemático de
cinco fases genérico. Comúnmente llamado modelo de los cinco pasos (Tabla 1 /
José Ramón Solano). Sin ser la única forma de aproximarse al mejoramiento de
procesos, permite ejecutar una secuencia de acciones que puede ser modificada
para que se adapte a diversos procesos o como referencia para crear técnicas
propias dependiendo de la evaluación a realizar.
Pasos Acciones (actividades a ejecutar)

1. Identificación Requerimientos del cliente

Procesos que requieren mejoras

2. Medición y Establecer variables a medir

documentación
Definir indicadores (niveles de referencia)

Efectuar mediciones acordes

Documentar el proceso

3. Análisis Estudiar los datos del proceso (estadística y herramientas para la calidad)

Identificar alteraciones, deficiencias o desviaciones

Identificar las causas

4. Mejoras Establecer objetivos y metas

Descubrir oportunidades de mejora

Desarrollar opciones y seleccionar las más factibles y prometedoras

5. Evaluación Determinar el impacto de las mejoras

Estandarizar el proceso

Organizar el seguimiento

Tabla 1 Mejoramiento de Procesos / Modelo de los Cinco Pasos

2.3.5 Análisis de los Procesos

Para gestionar la calidad mediante el mejoramiento de la calidad de los procesos
que la involucran, se pueden analizar los procesos bajo diversos enfoques. El
análisis de problemas, los métodos gráficos denominados “las siete herramientas” y
algunas técnicas estadísticas; como las aproximaciones metodológicas más usuales.
La corrección de las fallas o fase de mejoramiento se lleva a cabo con el esquema
“ciclo de mejoramiento”, aplicando técnicas apropiadas para cada proceso
específico.
El enfoque de la Calidad Total pone énfasis en el análisis y mejoramiento de los
procesos, en lugar del control de calidad de los productos. Esto implica un sesgo
gerencial hacia la administración de procesos, con el requisito de que exista la
disponibilidad de los recursos necesarios para que los empleados puedan estudiar y
mejorar los procesos a su cargo y, por tanto, los resultados. Se refiere también al
manejo día a día de los procesos para que sus resultados se mantengan dentro de
lo especificado y que los individuos o grupos de trabajo reciban reconocimiento por
su esfuerzo o dedicación.

Para una buena administración del proceso se requiere:

 Tener un diagrama de flujo “del proceso” bien hecho y documentado en sus
pasos claves.
 Contar con indicadores apropiados para comparar con las mediciones que
deben efectuarse periódicamente.
 Disponer de un método para corregir los elementos que estén fuera de
control.
 Mantener un plan permanente de capacitación.
 Aplicar la filosofía de mejoramiento continuo del proceso.

El principal desafió al cual debe enfrentarse la Gestión de la Calidad mediante

procesos es “…desarrollar la conciencia a todos los niveles de la organización en
cuanto a que las mejoras pequeñas en muchos procesos se acumulan en forma
gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad…”16

Lo cual supone que las líneas de mando desde la dirección de la empresa estimulen
a la gerencia en el logro de metas más exigentes y que, a su vez, los supervisores
de línea ofrezcan retos a los trabajadores para que realicen un trabajo cada vez
mejor.

Pero no solo el éxito del proceso depende de las acciones que se mencionan, se
debe tener en cuenta que los trabajadores estén en capacidad de comprender la
situación, identificar los problemas, determinar sus causa y poner en práctica las
medidas efectivas de corrección. En lo personal, un profesional debe tener patrones

16
Idem. (15)
de razonamiento y reflexión, mapas mentales y dominio de técnicas de análisis que
le permitan contribuir en forma efectiva a la solución de problemas complejos; esto
no ocurre accidentalmente por el contrario requiere de planificación y disciplina.
El siguiente esquema Tabla 2 / (José Ramón Solano), muestra una aproximación a la
solución de problemas, es un enfoque sencillo para el análisis e identificación de
opciones; aunque existen diversas alternativas y se plantean dependiendo de la
metodología del trabajo a realizar o las necesidades del proceso:

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA EN UN ENUNCIADO
COLECTAR DATOS
CUANTIFICAR EL PROBLEMA (INDICADORES)
ESTABLECER CAUSAS POSIBLES
IDENTIFICAR CAUSAS PRINCIPALES - JERARQUIZAR
GENERAR ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIÓN
EVALUAR Y ESCOGER LA SOLUCIÓN MÁS ADECUADA
IMPLEMENTAR (PLAN DE ACCIÓN)
CONTROL Y SEGUIMIENTO

RETROALIMENTACIÓN

Tabla 2. Solución creativa de Problemas - Esquema

Quizás muchos de los pasos de este esquema pueden o no aplicarse, dependiendo

de la pericia del evaluador o las necesidades específicas del estudio del problema.
Sin embargo existen algunos fundamentales para realizar la evaluación del proceso
como son: Colectar Datos y Cuantificar el Problema (Indicadores); sí, se desea
evaluar el desempeño de los involucrados en las actividades (clientes externos -
internos) que llevan a cabo en el proceso, será sobre estos puntos que nos
afianzaremos, a fin de poder medir el desempeño del proceso como tal.

2.3.5.1 Acciones a tomar en el Análisis de los Procesos

 Documentarlo tal como se efectúa en el momento del diagnostico.
 Establecimiento de mediciones apropiadas, en los puntos de control
fundamentales, mediante los siguientes pasos:
 o Identificación de las tareas más importantes y las actividades que
las componen.
o Desarrollar un diagrama de flujo del proceso, el cual se utilizará
como documento del proceso para el análisis.
o Definir los indicadores necesarios y sus puntos de medición. Es
importante no escoger demasiados indicadores para evitar que se
haga confuso y más caro el sistema de medición.

2.3.6 Técnicas Estadísticas Básicas

La estadística se define como un conjunto de procedimientos o técnicas analíticas
empleadas para el manejo de datos en forma numérica. Es una forma de
comunicación, de información.17

2.3.7 Conceptos Estadísticos

El conjunto total de observaciones relevantes para el estudio que se esté llevando a
cabo se llama Universo o La Población. Una Muestra es un pequeño subconjunto de
elementos del universo y representa un ejemplo de éste.
La técnica de muestreo consiste en la toma de muestras con un criterio científico
previamente determinado y tiene por objeto deducir, mediante técnicas estadísticas,
las características de la población o universo del que fueron tomadas las muestras.
Mediciones descriptivas del universo o población se denominan parámetros de ese
universo, mientras que una medición descriptiva de la muestra se llama una
estadística.

La descripción estadística, es el cuerpo de información acumulado y ordenado de

acuerdo a ciertos criterios, tales como de menor a mayor, en intervalos o rangos, etc.

17
Idem. (15)
 Inferencia estadística:
 Deducción de los parámetros de un universo a partir de las estadísticas de la
muestra.
 La verificación de hipótesis relativas al universo a partir de la muestra.

Distribución de frecuencia: es una tabla en la que los valores observados de

una variable son agrupados o clasificado, de acuerdo con su magnitud numérica y
con respecto a un determinado criterio.
Datos discretos o continuos:
 Los datos discretos se generan por un proceso de conteo. Por ejemplo: 12
aviones, 6 pasajeros, 11 puertas de embarque.
 Los datos continuos pueden tomar cualquier valor en un rango de valores
posibles, como en los casos de la temperatura y el flujo eléctrico.

2.4 Recolección de Datos

Descritos los conceptos estadísticos básicos, empleados en el análisis de procesos
es necesario identificar ¿sobre qué o quiénes se recolectarán los datos?: aquí el
interés se centra sobre los sujetos, objetos, sucesos, eventos o contextos de
estudio. Esto depende del contexto inicial de la investigación o el proceso en
estudio. Para la selección de la muestra, lo primero que hay que hacer es definir la
unidad de análisis (personas, organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones,
eventos, etc.). “...El sobre qué o quiénes se van a recolectar los datos depende del
enfoque elegido (cualitativo, cuantitativo o mixto), del planteamiento del problema a
investigar y de los alcances del estudio...”.18 Estas acciones permitirán hacer una
delimitación de la muestra o población a seleccionar.

2.4.1 Conceptualmente, ¿Qué es una Muestra?

Muestra (enfoque cuantitativo): subgrupo de la población del cual se recolectan
los datos y debe ser representativo de dicha población.

18
Carlos Fernández - Pilar Baptista - Roberto Hernández, Metodología de la Investigación, Tercera Edición, Editorial Mc Graw
Hill, México, 2003.
Muestra (enfoque cualitativo): unidad de análisis o conjunto de personas,
contextos, eventos o sucesos sobre el cual se recolectan los datos sin que
necesariamente sea representativo del universo.

Al realizar una investigación siempre tenemos una “muestra”, no siempre esta

afirmación es valida, aunque en la mayoría de los casos sí realizamos el estudio
sobre una muestra. Sólo en el caso que deseemos hacer un censo debemos incluir
en el estudio a todos los sujetos del universo o población. Sin embargo las muestran
aplican desde el punto de vista que se evaluá el comportamiento de un grupo de
individuos pertenecientes a una población, asumiendo que su comportamiento
estará en concordancia con la población total. Las muestras se utilizan con el objeto
de economizar tiempo y recursos.

2.4.2 Pero: ¿Sobre quien se Recolectan los Datos?

Aquí el interés se centra en “que o quienes”, es decir, en los sujetos, objetos,
sucesos, eventos o contextos de estudio.- Esto depende del planteamiento inicial de
la investigación.

Por lo tanto, para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer es definir
la unidad de análisis (personas, organizaciones, periódicos, comunidades,
situaciones, eventos, etc.). El sobre qué o quiénes se van a recolectar los datos
depende del enfoque elegido (cuantitativo, cualitativo o mixto), del planteamiento del
problema a investigar y de los alcances del estudio. Estas acciones nos llevarán al
siguiente paso, que consiste en delimitar una población.

Aquí es importante señalar que tanto en estudios cuantitativos como en cualitativos,

o las distintas modalidades de mezclas entre ambos enfoques, se recolectan datos
en una muestra.

Desde luego el concepto muestra adquiere distintos significados y representa algo

diferente, según el enfoque de investigación de que se trate.

Para el enfoque cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés

(sobre el cual se habrán de recolectar datos y que se define o delimita de antemano
con precisión) y tiene que ser representativo de ésta. El investigador se interesa en
que los resultados en que los resultados encontrados en la muestra logren
generalizarse o extrapolarse a la población (en el sentido de la validez externa que
se comentó al hablar de experimentos). El interés es que la muestra sea
estadísticamente representativa.

Para el enfoque cualitativo la muestra es una unidad de análisis o un grupo de

personas, contextos, eventos, sucesos, comunidades, etc. De análisis; sobre el (la)
cual se habrán de recolectar datos, sin que necesariamente sea representativo (a)
del universo o la población que se estudia. Incluso muchas veces la muestra es el
universo mismo de análisis. En ocasiones la muestra no se determina hasta que se
ha realizado la inmersión inicial en el campo y llega a variar conforma transcurre el
estudio.

La investigación cualitativa, por sus características, requiere de muestras más

flexibles. Aunque en cualquier estudio comenzamos con una muestra
(predeterminada o no, como punto de inicio, al menos): una muestra de sangre, de
procedimientos de atención, de personal, de materiales, de actos de atención a los
clientes o una persona.

2.4.2.1 Delimitación de la Población

Lo primero es decidir si interesa o no delimitar la población y si pretendemos que
esto sea antes de recolectar los datos o durante el proceso. En los estudios
cualitativos por lo común la población o el universo no se delimita a priori. En los
cuantitativos casi siempre sí. Mientras que en los enfoques mixtos ello depende de
la situación de la investigación.

Claro está que si la unidad de análisis no se determina antes de la recolectar los

datos (que sería el caso de algunos estudios cualitativos exploratorios), mucho
menos seríamos capaces de delimitar la población.

Para el enfoque cualitativo, una población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones (Selltiz. 1980).

La delimitación de las características de la población no solo depende de los

objetivos del estudio, sino de otras razones prácticas. Un estudio no será mejor por
tener una población más grande; la calidad de un trabajo estriba en delimitar
claramente la población con base en los objetivos del estudio.

Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben situarse claramente en torno a

sus características de contenido, de lugar y en el tiempo.

Los criterios que cada investigador cumpla dependen de sus objetivos de estudio, lo
importante es establecerlos de manera muy especifica si estamos trabajando dentro
de una visión cuantitativa – deductiva. Toda investigación debe ser transparente, así
como estar sujeta crítica y a réplica, y este ejercicio no es posible si al examinar los
resultados el lector no puede referirlos a la población utilizada en un estudio.

2.4.2.2 Selección de una Muestra bajo el Enfoque Cuantitativo

Se debe definir cuál será la unidad de análisis y cuáles son las características de la
población, para identificar la muestra, o mejor dicho los tipos de muestra, con la
finalidad de poder elegir la más conveniente para un estudio.

La muestra es en esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un

subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población. Con frecuencia leemos y escuchamos
hablar de muestra representativa, muestra al azar, muestra aleatoria, como si con
los simples términos se pudiera dar más seriedad a los resultados. En realidad,
pocas veces es posible medir a toda la población, por lo que obtenemos o
seleccionamos una muestra y, desde luego, se pretende que este subconjunto sea
un reflejo fiel del conjunto de la población. Todas las muestras – bajo enfoque
cuantitativo – deben ser representativas; por tanto el uso de este término resulta por
demás inútil. Los términos al azar, aleatorio denotan un tipo de procedimiento
mecánico relacionado con la probabilidad y con la selección de elementos; pero no
logra esclarecer tampoco el tipo de muestra y el procedimiento de muestreo.

2.4.2.3 Tipos de Muestra

Muestras probabilísticas: en este tipo de muestra todos los elementos de la
población tienen la misma posibilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo
las características de la población, el tamaño de la muestra, y a través de una
selección aleatoria o mecánica de las unidades de análisis.

Muestras no probabilísticas: la elección de los elementos no depende de la

probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación
o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni con base en
formulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de
una persona o de un grupo de personas y, desde luego, las muestras seleccionadas
obedecen a los criterios de investigación.

Elegir entre una muestra probabilística o una no probabilística depende de los

objetivos del estudio, del esquema de investigación y de la contribución que se
piensa hacer con ella.

2.4.3 Etapa de Recolección de los Datos

Luego de seleccionar el diseño de investigación apropiado y la muestra adecuada
(probabilística, no probabilística, estudio de caso, etc.), de acuerdo con el enfoque
elegido (cuantitativo, cualitativo o mixto), el problema de estudio e hipótesis (si se
establecieron), la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes a las
variables, sucesos, contextos, categorías, comunidades u objetos involucrados en la
investigación.

Recolectar datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre sí:

a) Seleccionar un instrumento o método de recolección de los datos entre los
disponibles en él área de estudio en la cual se inserte nuestra investigación o
desarrollar uno. Este instrumento debe ser valido y confiable, de lo contrario
no podemos basarnos en sus resultados.
b) Aplicar ese instrumento o método para recolectar datos. Es decir, obtener
observaciones, registros o mediciones de variables, sucesos, contextos,
categorías u objetos que son de interés para nuestro estudio.
c) Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas para que se
analicen correctamente.
En el caso del enfoque cualitativo, por lo general los datos se recolectan en dos
etapas: durante la inmersión inicial en el campo o contexto del estudio (aunque sea
de manera incipiente) y en la recolección definitiva de los datos.
Para recolectar datos se dispone de una gran variedad de instrumentos o técnicas,
tanto cuantitativos como cualitativos, y en un mismo estudio se pueden aplicar
ambos tipos.

En los estudios cualitativos, el procedimiento usual es aplicar un instrumento o

método de recolección de datos, cuya esencia sea también cualitativa; pero se
podría tener algún elemento cuantitativo. En un estudio cuantitativo casi siempre se
utiliza un instrumento que mida las variables de interés (de corte cuantitativo),
aunque también podría contener algún elemento cualitativo.
En las modalidades de enfoque mixto, regularmente se aplica un instrumento que
contenga elementos cuantitativos y cualitativos, o varios instrumentos tantos
cuantitativos como cualitativos. Bajo la perspectiva cuantitativa, recolectar datos es
equivalente a medir.

2.4.4 Bajo el Enfoque Cuantitativo, ¿Qué Significa Medir?

Conceptualmente medir: “…consiste en asignar números a objetos y eventos de
acuerdo con las reglas…”19. Sin embargo, está definición es más apropiada para las
ciencias físicas que para las ciencias sociales, ya que varios de los fenómenos que
son medidos en éstas no pueden caracterizarse como objetos o eventos, puesto que
son demasiados abstractos para ello (Carmines y Zeller, 1979 - 1988), expresan: “La
disonancia cognitiva, la alineación, el producto nacional bruto, la cultura fiscal y la
credibilidad son conceptos tan abstractos que deben ser considerados “cosas que
pueden verse o tocarse” o solamente como “resultado, consecuencia o producto”20

Este razonamiento nos hace sugerir que es más adecuado definir la medición como
“…el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos, el cual se
realiza mediante un plan explicito y organizado para clasificar (y frecuentemente
cuantificar) los datos disponibles (los indicadores), en término del concepto que el

19
Stevens, S., Mathematics, measurement and psychophysics, Ed. Wiley & Sons. (3ra Ed.) , NY (2001).
20
Carmines, E. - Zeller, R . Reliability and validity assessment, Sage Publications. Vol. 17 beverly Hills (1979 - 1988).
investigador tiene en mente…”21. En este proceso, el instrumento de medición o de
recolección de datos juega un papel central. Sin él, no hay observaciones
clasificadas.

La definición sugerida incluye dos consideraciones: la primera es desde el punto de

vista empírico y se resume en que “el centro de atención es la respuesta observable
(sea una alternativa de respuesta marcada en un cuestionario, una conducta
grabada vía observación o una respuesta dada a un entrevistador)”. La segunda es
desde una perspectiva teórica y se refiere a que “…el interés se situá en el concepto
subyacente no observable que es representado por la respuesta…”22. Así los
registros del instrumento de medición representan valores observables de conceptos
abstractos. Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente los conceptos o las variables que el
investigador tiene en mente. En términos cuantitativo captura verdaderamente la
“realidad” que deseo medir.

En toda investigación cuantitativa aplicamos un instrumento para medir las variables

contenidas en las hipótesis (y cuando no hay hipótesis simplemente para medir
variables de interés). Esa medición es efectiva cuando el instrumento de recolección
de datos en realidad representa variables que tenemos en mente. Si no es así,
nuestra medición es deficiente; por lo tanto, la investigación no es digna de tomarse
en cuenta. Desde luego, no hay medición perfecta. Es casi imposible que
representemos con fidelidad variables tales como la inteligencia emocional, la
motivación, el nivel socioeconómico, el liderazgo democrático, la actitud hacia el
sexo, entre otras; pero es un hecho que debemos acercarnos lo más posible a la
representación de las variables a observar, mediante el instrumento de medición que
desarrollemos. Se trata de un precepto básico del enfoque cuantitativo.

4.5 Determinación del Tamaño de la Muestra

El cálculo del número mínimo de sujetos que debe formar parte de una muestra
exhaustiva al azar, se realiza como sigue:
 Para una población infinita:
n = z2α pq / e2 (a), siempre que: np ≥ 5 y nq ≥ 5

21
Idem (19).
22
Idem (19).
  Para una población finita:
n = Nz2α pq / [e2 (N - 1) + z2α pq] (b), siempre que: np ≥ 5 y nq ≥ 5

Siendo:
n = tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
α = el nivel de confianza elegido.
Zα= el valor de z (siendo z una variable normal centrada y reducida),
que deja fuera del intervalo ± zα una proporción α de los individuos.
p = proporción en que la variable estudiada se da en la población.
q = 1 - p.
e = error de la estimación.

4.6 Determinación del Nivel de Confianza

Por lo general, la información que se va a recoger va a seguir la ley normal (ley de
Laplace - Gauss). Su representación gráfica es similar a una campana y bajo su
superficie están comprendidos todos los individuos.

El nivel de confianza (α) es el intervalo en el cual existe una probabilidad 1 - α de

que esté contenido el parámetro p. Este intervalo está comprendido entre +z α y - zα.
En la Tabla 3 podemos ver estas probabilidades y las puntuaciones zα que les
corresponden.

Tabla 3. Nivel de confianza y valores zα

(El resto de valores serían los mismos, pero en orden inverso).

En la aplicación de las fórmulas para el cálculo del tamaño de la muestra suele

presentarse el problema de determinar el valor de p. Esta dificultad se puede
solventar de una de las siguientes formas:
Si existen estudios anteriores sobre la misma temática, podemos obtener, a través
de ellos, una idea aproximada del valor de p.
Se puede realizar un sondeo previo, con una muestra pequeña, para estimar el valor
de p.

Por la teoría de probabilidad se sabe que la suma de probabilidades tiene que ser
igual a 1. En el caso que nos ocupa, solo hay dos posibilidades: que dicha variable
se dé en la población (probabilidad p) o que no se dé (probabilidad q). Aplicando lo
anterior tendremos que p + q = 1. Como lo que nos interesa son los productos pq,
vamos a ver qué valores pueden tomar cada uno de ellos y su producto:
Como se puede observar el valor pq más elevado es el que corresponde a p = q =
0,5. Ese será el caso más desfavorable, puesto que al estar en el numerador de
ambas fórmulas implica que, cuanto más elevado sea, mayor tendrá que ser la
muestra, por lo tanto éste será el valor que se tendrá que tomar cuando no se tenga
ninguna información.

A un riesgo α = 0,05 le corresponde un valor de zα = 1,96 ≈2, si tomamos p = q = 0,5

y sustituyendo estos valores en las fórmulas que dan el tamaño de la muestra,
quedan como sigue:
(a) n = 1/e2
(b) n = N/[e2 (N -1) +1]

que, aplicándolas para diferentes márgenes de error, nos permitirán determinar el

tamaño de la muestra.

En el caso de poblaciones muy grandes (superiores a 10.000) y con las condiciones

establecidas (riesgo = 0,05; zα = 1,96 ≈2; p = q = 0,5), aplicando la fórmula (a),
tenemos que, para un margen de error “e” (Tabla 4), el tamaño de la muestra es el
que se especifica a continuación:
Tabla 4 Porcentaje de Error vs Tamaño de la Muestra.
En el caso de poblaciones finitas, con las condiciones establecidas (riesgo α = 0,05;
zα = 1,96 ≈2; p = q = 0,5), si aplicamos la fórmula (b), tenemos el tamaño de la
población para diferentes márgenes de error, que se indica en la Tabla 5.

Tabla 5. Determinación del tamaño de la muestra en el caso de poblaciones finitas

NOTA: Los espacios que quedan en blanco en el cuadro es porque los valores que
se obtienen son superiores a la mitad de la población. Cuando esto ocurre lo más
aconsejable es coger toda la población directamente, a no ser que haya razones de
otra índole que aconsejen no trabajar con su totalidad.

2.5 Instrumentos y Técnicas de Medición

El instrumento más común y las técnicas de medición que se emplean para la
recopilación de información de la investigación que concierne a este trabajo de
grado se tienen: la encuesta (instrumento), la entrevista y la observación (técnicas);
presentan o no un grado de complejidad dependiendo de los lineamientos que se
definan en la investigación, sin embargo existe gran variedad desarrollados por
especialistas en la materia o se desarrollan para investigaciones en especificas.

2.5.1 La Encuesta
 “Acopio de datos obtenidos mediante consulta o interrogatorio, referentes a
estados de opinión, costumbres, nivel económico o cualquier otro aspecto de
la actividad humana” (DRAE. 2000). Así pues, mediante la encuesta se averigua
cuál es la opinión dominante sobre un determinado tema planteando sobre un
conjunto de preguntas estructuradas a varias personas.
2.5.1.2 Tipos de Cuestionarios
De acuerdo con el tipo de respuesta que se solicite de los encuestados, los
cuestionarios se clasifican en tres tipos: abiertos, cerrados y mixtos. Los
cuestionarios cerrados plantean preguntas que deben contestarse, por ejemplo, con
un sí o con un no, de manera que se señala uno de los apartados que se ofrece
como opción.

Los cuestionarios abiertos plantean las preguntas sin sugerir ningún tipo
predeterminado de respuesta, sino que dejan espacio para que se exprese todo lo
que se considere oportuno. Los cuestionarios mixtos están integrados por preguntas
de ambos tipos, abiertas y cerradas.

2.5.1.1 Orientaciones para Elaborar el Cuestionario de una Encuesta

Las siguientes orientaciones acerca de algunos de los requisitos para elaborar el
cuestionario de una encuesta -con el que se interrogará, de viva voz, a un número
indeterminado de personas- pueden servir para facilitar su planteamiento y
realización:
1. Lenguaje claro y adaptado a la población que debe responder.
2. Eliminación de ambigüedades en la formulación de las preguntas, para evitar
generar confusión.
3. Planteamiento de una única cuestión por pregunta.
4. Ausencia de suposiciones implícitas en los textos de las preguntas.
5. Recogida, en las preguntas, de la información más relevante sobre un tema,
para evitar manipulaciones interesadas.
6. Anonimato de las respuestas, para garantizar tanto la confidencialidad de las
mismas como su veracidad.
7. Formato sencillo, que facilite su cumplimiento: diferenciación clara de cada
pregunta, espacio suficiente para responder, redacción correcta, letra
fácilmente legible, etc.

2.5.2 La Entrevista
La entrevista, desde el punto de vista del método, “es una forma específica de
interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una indagación”. El
investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de
interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca
recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Por razones
obvias sólo se emplea, salvo raras excepciones, en las ciencias humanas.

La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores sociales
quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos,
actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de
observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para
hablarnos acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o
proyecta hacer. Pero existe un inconveniente de considerable peso que reduce y
limita los alcances de esta técnica. Cualquier persona entrevistada podrá hablarnos
de aquello que le preguntemos pero siempre nos dará la imagen que tiene de las
cosas, “lo que cree que son”, a través de toda su carga subjetiva de intereses,
prejuicios y estereotipos. La propia imagen que el entrevistado tiene de sí mismo
podrá ser radicalmente falsa y, en todo caso, estará siempre idealizada de algún
modo, distorsionada, mejorada o retocada según factores que no es del caso
analizar aquí, pero que nunca podemos prever en detalle.

Para que una entrevista obtenga éxito es preciso prestar atención a los siguientes
factores:
1. La apariencia exterior del entrevistador resulte adecuada al medio social
donde habrá de formular sus preguntas, evitando innecesarias, reacciones de
temor, agresividad o desconfianza.
2. El entrevistador, aparte de este aspecto formal, deberá ser una persona de
por lo menos una cultura media, que comprenda el valor y la importancia de
cada dato recogido y la función que su trabajo desempeña en el conjunto de
la investigación.
3. Tendrá que ser mentalmente ágil, no tener prejuicios marcados frente a
ninguna categoría de personas y, sobre todo, ser capaz de dejar hablar
libremente a los demás, eliminando por completo todo intento de
convencerlos, apresurarlos, o agredirlos por sus opiniones.
4. La entrevista deberá realizarse a las horas más apropiadas para las personas
que responden, teniendo en cuenta que su posible duración no afecte la
confiabilidad de los datos.
 2.5.2.1 Tipos de Entrevista
 Entrevistas no estructuradas: De un modo general, una entrevista no
estructurada o no formalizada es aquella en que exista un margen más o
menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se
guían por lo tanto por un cuestionario o modelo rígido, sino que discurren con
cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el tipo concreto de
entrevista que se realice. Entre estos tenemos los siguientes:
o Entrevista informal: es la modalidad menos estructurada posible de
entrevista ya que la misma se reduce a una simple conversación sobre
el tema de estudio.
o Entrevista focalizada: es prácticamente tan libre y espontánea como
la anterior, pero tiene la particularidad de concentrarse en un único
tema. El entrevistador deja hablar sin restricciones al entrevistado,
proponiéndole apenas algunas orientaciones básicas pero, cuando
éste se desvía del tema original y se desliza hacia otros distintos, el
entrevistador vuelve a centrar la conversación sobre el primer asunto, y
así repetidamente.
 Entrevistas por pautas o guías: son aquellas, ya algo más formalizadas que
se guían por una lista de puntos de interés que se van explorando en el curso
de la entrevista. Los temas deben guardar una cierta relación entre sí. El
entrevistador, en este caso, hace muy pocas preguntas directas, y deja hablar
al responderte siempre que vaya tocando alguno de los temas señalados en
la pauta o guía. En el caso de que éste se aparte de ellos, o que no toque
alguno de los puntos en cuestión, el investigador llamará la atención sobre
ellos, aunque tratando siempre de preservar en lo posible la espontaneidad
de la interacción.

Todas estas formas de entrevistas, que tienen en común su poca formalización,

poseen la ventaja de permitir un diálogo más profundo y rico, de presentar los
hechos en toda su complejidad, captando no sólo las respuestas a los temas
elegidos sino también las actitudes, valores y formas de pensar de los entrevistados,
a veces inaccesibles por otras vías. Su principal inconveniente radica en que es
poco práctico sistematizar un gran número de entrevistas de este tipo,
organizándolas estadísticamente, pues pueden tener muy pocos puntos de contacto
entre sí. Otra dificultad que no debe omitirse es su costo, pues involucran la
presencia de personal altamente especializado durante tiempos relativamente
largos.

 Entrevistas formalizadas: Estas se desarrollan en base a un listado fijo de

preguntas cuyo orden y redacción permanece invariable. Comúnmente se
administran a un gran número de entrevistados para su posterior tratamiento
estadístico. Por este motivo es la forma de recolección de datos más
adecuada para el diseño de encuesta, tanto que a veces provoca confusiones
entre instrumento y método. Entre sus ventajas principales mencionaremos su
rapidez y el hecho de que pueden ser llevadas a cabo por personas con
mediana preparación, lo cual redunda en su bajo costo. Otra ventaja evidente
es su posibilidad de procesamiento matemático, ya que al guardar una
estricta homogeneidad sus respuestas resultan comparables y agrupables. Su
desventaja mayor estriba en que reducen grandemente el campo de
información registrado, limitando los datos a los que surgen de una lista
taxativa de preguntas.

2.5.3 La Observación
La observación consiste en el registro sistemático, válido y confiable de
comportamiento o conducta manifiesta. Puede utilizarse como instrumento de
medición en muy diversas circunstancias. Es un método más utilizado por quienes
están orientados conductualmente. Puede servir para determinar la aceptación de un
grupo respecto a su profesor, analizar conflictos familiares, eventos masivos, la
aceptación de un producto o servicio en un supermercado, el comportamiento de
deficientes mentales, etc.

2.5.3.1 Tipos de Observación

La observación puede ser participante o no participante. En la primera, el observador
interactúa con los sujetos observados y en la segunda no ocurre esta interacción.

2.5.3.2 Ventajas de la Observación

Tanto la observación como el análisis de contenido tienen varias ventajas:
 1. Son técnicas de medición no obstructivas. En el sentido que el instrumento de
medición no "estimula" el comportamiento de los sujetos (las escalas de
actitud y los cuestionarios pretenden "estimular" una respuesta a cada ítem).
Los métodos no obstruidos simplemente registran algo que fue estimulado por
otros factores ajenos al instrumento de medición.
2. Aceptan material no estructurado.
3. Pueden trabajar con grandes volúmenes de datos (material).

2.5.4 Escala de LIKERT

Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los treinta; sin
embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. “Consiste en un
conjunto” de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al
sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A
cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación
respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones.

Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben

expresar sólo una relación lógica, además es muy recomendable que no excedan de
20 palabras. En este caso la afirmación incluye o palabras y expresa una sola
relación lógica (X – Y). Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco
e indican cuánto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Debe
recordarse que a cada una de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puede
marcarse una opción. Se considera un dato inválido a quien marque dos o más
opciones.

2.5.4.1 Como se construye una escala Likert

En términos generales, una escala Likert se construye generando un elevado
número de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un
grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas
puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la
suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas
puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la
escala, se selecciona para integrar el instrumento de medición. Asimismo, debe
calcularse la confiabilidad y validez de la escala.

2.5.4.2 Maneras de Aplicar la Escala Likert

Existen dos formas básicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera
autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y éste marca respecto a
cada afirmación, la categoría que mejor describe su reacción o respuesta. Es decir,
marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee las
afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que éste conteste.
Cuando se aplica vía entrevista, es necesario que se le entregue al entrevistador
una tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o categorías.
Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y alternativas
de respuesta serán comprendidas por los sujetos a los que se les aplicará y que
éstos tendrán la capacidad de discriminación requerida.

2.5.4.3 Codificación
El objetivo de este procedimiento es agrupar numéricamente los datos que se
expresen en forma verbal para poder luego operar con ellos como si se tratara,
simplemente, de datos cuantitativos. Para lograrlo se habrá de partir de un cúmulo
de informaciones que tengan una mínima homogeneidad, lo cual es necesario para
poder integrarlas. Pueden tratarse de cientos de respuestas a una misma pregunta o
de una variedad de posibles situaciones observadas mediante un mismo ítem de
una pauta de observación: en ambos casos existirá una determinada variedad de
respuesta o de observaciones que presenten las elecciones o los comportamientos
de los objetos de estudio.

El primer paso a dar frente a todos estos datos es realizar una revisión atenta de un
subgrupo reducido de ellos con el objeto de encontrar una tipología de respuestas
posibles, en concordancia, por otra parte, con las formulaciones teóricas que guían
la investigación y con los criterios adoptados en la etapa de operacionalización. A
cada categoría de respuestas habremos de darle un código particular, un número o
letra diferente, que servirá para agrupar tras de sí a todas las respuestas u
observaciones que sean idénticas o que, al menos, aparezcan como equivalentes.
Luego procederemos a señalar a cada uno de los cuestionarios o pautas con el
código que le corresponde en cada caso, con la que quedará sintetizada la
respuesta que contiene. El proceso se facilita grandemente cuando se realiza
mediante computadoras.

Supongamos que hemos preguntado, por medio de entrevistas estructuradas

hechas a una muestra, la opinión que tienen las personas respecto a las Naciones
Unidas. Si la pregunta ha sido abierta, cada responderte habrá expuesto sus
opiniones en algunas breves frases. La codificación nos permitirá agrupar sus
respuestas, para poder evaluar cuáles son las opiniones más salientes al respecto.
Nuestros códigos, por ejemplo, pondrán ser:
1. Es una institución que garantiza (o protege) la paz mundial.
2. Es una institución que debería ser reformada.
3. Es útil por los servicios que presta a los países menos desarrollados.
4. Es inoperante, ineficiente, etc.
5. No sabe o no opina al respecto.

Por supuesto que podrían elaborarse otros códigos, categorizando más o menos
detalladamente las respuestas. Casi siempre que se encuentran ideas similares pero
que se expresan a través de palabras diferentes se procede a unificarlas en un
mismo código; excepcionalmente, cuando no sólo interesa la idea sino además los
aspectos lingüísticos con que ésta se manifiesta, es necesario buscar un código
para cada respuesta tomada textualmente. Los casos difíciles de ubicar, de
respuestas que pudieran situarse en más de una categoría, sólo pueden ser
resueltos consultando con el marco teórico. Cuando aparecen respuestas ambiguas,
extrañas o simplemente anómalas, es conveniente agruparlas en el código "otras
respuestas", para no abrir demasiadas categorías simultáneamente.

Queremos destacar que las entrevistas no son excluyentes con respecto a las
técnicas de observación, ya que ambos procedimientos pueden ser combinados sin
ninguna dificultad, tratando precisamente de compensar sus ventajas y desventajas,
con lo que se puede lograr una información mucho más confiable y amplia. Así, en
muchas encuestas, hay datos que el entrevistador recoge mediante la observación y
no mediante preguntas, como por ejemplo las características de la vivienda, la edad
del responderte, etc.
2.5.5 Opciones para Manejar el Instrumento de Medición en la Investigación
1.- Elegir un instrumento ya desarrollado y disponible, el cual se adapta a los
requerimientos del estudio en particular.
2.- Construir un nuevo instrumento de medición de acuerdo con la técnica
apropiada para ello.

En ambos casos es importante tener evidencia sobre la confiabilidad y la validez del

instrumento de medición.

2.5.5.1 Pasos para la Construcción de un Instrumento de Medición

a) Listar las variables que se pretendan medir u observar.
b) Revisar su definición conceptual y comprender su significado.
c) Revisar como han sido definidas operacionalmente las variables.
d) Elegir el instrumento o los instrumentos (ya desarrollados) que han sido
favorecidos por la comparación y adaptarlos al contexto de la
investigación.

En caso de que no se elija un instrumento ya desarrollado, sino que se prefiera

construir o desarrollar uno propio, es necesario pensar en cada variable y sus
dimensiones, así como en indicadores precisos e ítems para cada dimensión.

2.5.5.2 Requisitos que debe Cubrir un Instrumento de Medición

Toda medición o instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez.
La confiabilidad del instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. Si los resultados no
son consistentes en el tiempo y las variaciones experimentadas se encuentran fuera
de parámetros obtenidos en múltiples mediciones simultáneas; no se puede confiar
en ellos.
 2.5.5.3 La Confiabilidad de un Instrumento de Medición
Se determina mediante: La validez, en términos generales, se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Algo así como
pensar en la variable y ver como hacernos preguntas sobre ella y como obtenerlas.
Aunque no siempre aplica de esa forma cuando se trata de variables como la
motivación, la calidad de servicio a los clientes, la actitud hacia un candidato político,
la disposición a atender de un empleado, y menos aún con sentimientos y
emociones, así como de variables con las que trabajamos en las ciencias,
particularmente en las sociales. La validez es una cuestión más compleja que debe
alcanzarse en todo instrumento de medición que se aplica. ¿Esta midiendo lo que
cree que está midiendo? Si es así, su medida es válida; si no, no lo es.

2.5.5.4 Factores que Pueden Afectar la Confiabilidad y la Validez

Hay diversos factores que llegan a afectar la confiabilidad y la validez de los
instrumentos de medición.

 El primero de ellos la improvisación. Algunas personas creen que elegir un

instrumento de medición o desarrollar uno es algo que puede tomarse a la
ligera. Esta improvisación genera casi siempre instrumentos poco validos o
confiables, y no debe existir en la investigación.

Los investigadores desarrollan instrumentos de medición con cierto tiempo de

holgura, los construyen con cierto cuidado y frecuentemente están desarrollándolos
para que, cuando los necesiten con premura, se encuentren preparados para
aplicarlos; pero no los improvisan.

Para construir un instrumento de medición es necesario conocer muy bien las

variables que se pretende medir y la teoría que la sustenta.
  El segundo factor es que a veces se utilizan instrumentos desarrollados en el
extranjero que no han sido validados para el contexto donde se van a aplicar:
cultura, tiempo y espacio. Traducir un instrumento, aún cuando adaptemos los
términos a nuestro lenguaje y los contextualicemos, no es ni remotamente
validarlo. Es un primer y necesario paso, aunque sólo es el principio. Las
culturas, los grupos y las personas cambian; y esto debe ser tomado en
cuenta al elegir o desarrollar un instrumento de medición.
 El tercer factor que no debemos dejar pasar es que muchas veces el
instrumento de medición resulta inadecuado para las personas a quienes se
les aplica: no es empático. Utilizar un lenguaje muy elevado para el
encuestado, no debe tomar en cuenta diferencias en cuanto al sexo, edad,
conocimientos, capacidad de respuesta, memoria, nivel ocupacional y
educativo, motivación para responder y otras diferencias en los entrevistados,
son errores que llegan a afectar la validez y confiabilidad del instrumento de
medición. Este error ocurre a menudo cuando los instrumentos deben
aplicarse a niños.
 El cuarto factor que puede influir está constituido por las condiciones en las
que se aplica el instrumento de medición. El ruido, el frío, un instrumento
demasiado largo o tedioso.

Se deben tomar en cuenta los aspectos mecánicos como que, si el instrumento es

escrito, no se lean bien las instrucciones, falten páginas, no haya espacio adecuado
para contestar o no se comprendan las instrucciones, estos aspectos también
influyen de manera negativa.

2.5.6 Análisis Estadístico

Las técnicas estadísticas más usadas en la Gerencia de Calidad son:
 Medidas de la tendencia central y la desviación con respecto a está: promedio
(media), rango, desviación de la media y desviación estándar o desviación
típica.
 La distribución de frecuencia. Representada en Histogramas, Polígonos de
Frecuencia (Similares a los gráficos de corrida) y la Distribución Normal (o
campana de Gauss).
 2.5.6.1 Medidas de la Tendencia Central
Media aritmética: promedio aritmético de todos los valores medidos ya sea de una
muestra o del universo.

Calculo directo:

X 
 Xi
n
Xi = medida de cada variable
n = número de mediciones

Calculo a partir de una distribución de frecuencia:

X 
Fi * Mi 
n
Fi = frecuencia de cada intervalo
Mi = punto medio de cada intervalo
n =suma de frecuencias

2.5.6.2 Moda
Es el valor de la variable con el mayor número de ocurrencias, puede o no ser la
media.

2.5.6.3 Medidas de Desviación

Rango: estable la separación entre los valores extremos:
R= valor máximo – valor mínimo

Desviación estándar (o típica): es una medida de la dispersión de los valores

considerados con respecto a la media.

 X  X 
2


n 1
Donde: X = cada uno de los valores de la muestra
X = la media
n = número de integrantes de la muestra

2.5.6.4 La Distribución Normal o Campana de Gauss

En cualquier situación en la que los valores de una variable difieren de su media
debido a factores producto del azar, la distribución de los valores tiende a seguir la
distribución de frecuencia de la mayoría de variables en la naturaleza (tallas de las
personas, promedios de temperatura, tamaño de los árboles, peso de los animales,
duración de la vida, cantidad de pasajeros atendidos, etc.), dimensiones atributos de
procesos, patrones de comportamiento y las características de productos
industriales (longitud, peso, duración, etc.), representados en la distribución normal
figura 2.

-X - 2    2 X

Figura 2. La distribución Normal o Campana de Gauss

_
Los parámetros de la distribución normal son la media (  ó X ) y la desviación
estándar (  o s ).
En toda distribución normal, la superficie bajo la curva definida por las desviaciones
estándar sobre el eje X, indican la proporción de valores incluidos en esa parte de la
curva. Así:
  ó  1 , cubre el 68,27% de los valores considerados,

  ó  2 , cubre el 95,45% y

  ó  3 , abarca el 99,73%.

La campana de Gauss es asintótica en sus extremos, o sea que la curva teórica va

desde menos infinito hasta mas infinito. Para los efectos prácticos se establece que
  ó  6 abraca el total de la curva (en realidad llega a 99,999%).
La formula siguiente es importante porque permite determinar qué número o
porcentaje de valores estarán ubicados entre dos límites dados en el eje X o entre
un valor determinado y la media.
Xi  
Z

donde:
Z = número de desviaciones estándar desde la media hasta Xi
Xi = límite dado, en el eje X
 = media
 = desviación estándar

La distribución normal es una herramienta para inferir las características de un

universo a partir de una muestra apropiada, lo cual la hace muy util en el control de
calidad ya que tomando el número de muestras apropiado en un proceso productivo,
puede inferirse la proporción de resultados que se desvían de las especificaciones
establecidas.

2.6. Las Siete Herramientas para el Análisis de Procesos

Las técnicas que más se usan, tanto en los “círculos de calidad” como en los
“equipos de mejora de la calidad” son las llamadas “siete herramientas”.

1. Flujograma o diagrama de flujo: Describe al proceso en sus diversos pasos y

ubica los diferentes eventos o etapas en orden secuencial. Cuando solo es
necesario señalar las acciones, el flujograma es una serie, más o menos
lineal, de rectángulos con los correspondientes títulos de las actividades y las
flechas conectoras. Cuando es necesario señalar desiciones, opciones,
operaciones y dirección se utilizan los símbolos universales de rombo, circulo,
rectángulo y flecha, respectivamente, como se muestra en la figura 3.

Recepción del Cliente

Solicita Documentación (CI Pasaporte)

NO
¿Tiene Documentación? No puede Viajar

Si

NO
¿Tiene Reservación? Realiza Reservación

Si

Localiza reservación en el sistema

Chequea Equipaje

Imprime Boarding Pass

Indica Puerta y hora de Embarque

Entrega Documentos y Boarding

Despide al Pasajero

Fin

Figura 3. Flujograma del Proceso de Chequeo de Pasajeros

2. Diagrama de Pareto: El principio fue definido por Joseph Juran en 1950, en
honor al economista italiano del siglo XIX Wilfredo Pareto, quien había
determinado que la mayoría de los efectos provienen de un numero
relativamente de causas. También se le conoce como la regla 20 – 80 (20%
de causas generan 80% de los resultados) o como la regla de “los pocos
vitales, los muchos triviales”.

Se utiliza para determinar los problemas de mayor importancia dentro de un

conjunto de problemas o para identificar las principales causas de un
problema y demostrar la importancia relativa de diferentes categorías en un
proceso, tales como defectos, modos de falla, costos, tiempo, etc. Como se
muestra en la Figura 4.

Proporción de Vuelos (A Tiempo / Demorados /

Cancelados)

100
80
Cantidad de 60 A Tiempo
Vuelos 40 Demorados
20 Cancelados
0
1
Condiciones de los Vuelos

Figura 4. Diagrama de Pareto / Cantidad de Vuelos A Tiempo – Demorados – Cancelados

3. Diagrama causa – efecto: También conocido como “espina de pescado” o

diagrama de Ishikawa, Figura 5. Relaciona los diferentes factores o causas
con el resultado correspondiente. Consiste en un modo de visualizar el
conjunto de causantes de una situación, dentro de una clasificación lógica de
factores que se relacionan.
 TECNOLOGÍA PLANIFICACIÓN

Anticuada Pronósticos optimistas

Ineficiente Estimaciones erróneas

Pax no
Embarcado
Poco entrenado Retardados
Escaso Sin reserva
Ineficiente Sin documentación

PERSONAL CLIENTES

Figura 5. Diagrama causa efecto / Pasajeros no Embarcados

4. Grafico de corrida: Corresponde al llamado “Grafico de Líneas”. Es una forma

ilustrada de representar los datos que se obtienen en diferentes mediciones,
en un proceso, periódicas o no. Permite tener una imagen visual de lo que
esta ocurriendo con la calidad de un producto o las variaciones en un
proceso. Generalmente relaciona una variable “Y” con unidades de tiempo en
el eje “X”. Figura 6.

Pax Chequeados * Hora

2500

2000
Cantidad de Pax

1500

1000

500

0
6am 7am 8am 9am 10am 11am 12m 1pm 2pm 3pm 4pm
Tiempos (hrs)

Figura 6. Gráfico de corrida / Cantidad de Pasajeros Chequeados * hora

5. Histograma: Se trata de un grafico de barras que se utiliza para resumir la

frecuencia (traducida en números) con la que ocurre un evento dentro de un
proceso o de los valores resultantes de una muestra de datos. Permite
visualizar el tipo de distribución existente, el grado de dispersión en la
 distribución y asoma una primera aproximación al control estadístico. Se
muestra en la Figura 7.

Pax Atendidor en Counter * Hora

35
30
Cantidad de Pax
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Counter (nº de mostrador)

Figura 7. Histograma / Cantidad de Pasajeros Atendidos en Counter

6. Correlación: Basada en una de las más conocidas técnicas estadísticas, el

análisis de tendencias por el método de los mínimos cuadrados, en este caso
se utiliza generalmente en forma grafica, a partir de un grafico de dispersión,
en el cual se ubican los diversos puntos obtenidos de las mediciones en un
proceso o sus resultados. Relaciona una variable dependiente (X) con una
independiente (Y). En el caso de la relación directa o lineal, la ecuación de la
línea es la Y= a + bX. Como se muestra en la Figura 8.

Reclamos Recibidos

35
Cantidad de Reclamos

30 4
8 10
25
3
20 1 5
9 12
15 6
7 11
2
10 13
5
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Tiempo (Días)

Figura 8. Correlación / Cantidad de Reclamos * Días

7. Grafico de Control: Como se muestra en la Figura 9, es un grafico de corrida
al que se le fijan la media y dos límites, inferior y superior. Los valores
obtenidos en la medición del fenómeno estudiado deben caer entre esos dos
límites o el proceso está “fuera de control”. En casos de producción continua
o en serie, el promedio fijado para el gráfico de control es la media de una
distribución normal, repetida indefinidamente.

Tiempo de Atención de Pasajeros

LSC
Rango de Control Limites

LIC
Tiempo (Min)

Figura 9. Gráfico de Control

Donde:

LSC = X + 3 

LIC = X - 3 
 CAPITULO III

MARCO ORG ANI ZACIONAL

3 Antecedente de la empresa
Para los inicios de la aviación comercial, Venezuela no contaba con sistemas de
comunicación efectivos, ya que su sistema ferroviario no presentaba continuidad a lo
largo del país y, lo irregular de su geografía dificultaba el paso en vehículos; sin
embargo es uno de los últimos países en América del Sur en utilizar la aviación
comercial como medio efectivo de transporte.

Es aquí cuando la compañía francesa Aéropostale, líderizada por su propietario

Marcel Bouilloux-Lafont decide entrar en Venezuela hacia el año de 1.929.
Encontrándose Venezuela virtualmente dividida gracias al Río Orinoco y siendo el
lado sur del país una zona rica en oro y más tarde una zona productora de hierro,
partiendo del puerto de Ciudad Bolívar a unos 300 Km. del Océano Atlántico y cerca
de Puerto España. Por otro lado desde la ciudad de Maracaibo de donde se extraen
grandes cantidades de Petróleo que son trasladadas a la isla vecina de Curaçao
para ser refinados.

Ante estas condiciones Aeropostale ve a Venezuela como un puente para comunicar

Sudamérica con las islas del Caribe Guadalupe y Martinique; materializándose esta
idea el 3 de Julio de 1929.

Los primeros vuelos de la aerolínea fueron realizados por tres Latécoé 28´s, aunque
también se utilizaron en estos primeros vuelos los latécoére 26. Para el 31 de
Diciembre de 1933 el gobierno venezolano adquiere la aerolínea cuando
inexplicablemente el gobierno francés corta el subsidio que le daba a esta compañía.
Ya en manos venezolanas, la aerolínea seguía a cargo de personal francés, dirigido
por Robert Guérin, hasta el primero de Enero de 1935, cuando se toma el nombre de
Línea Aeropostal Venezolana (LAV) y las operaciones pasan a manos nacionales, a
cargo del comandante Francisco Leonardi, arrancando la compañía con un capital
de 1.600.000 Bs., pero es solo para el 21 de Mayo de 1937 cuando el estado
venezolano se hace propietaria del total de la aerolínea, asumiendo como medidas
el aumento del capital y sustituyendo los Latécoé 28´s por fairchild 71s y
comenzando el programa de expansión, con la pronta adquisición de seis Lockheed
modelo 10 A Electras. En 1939 el centro de operaciones fue transferido de Maracay
a Maiquetía debido a su cercanía con Caracas. Para 1942 se había aumentado
considerablemente el número de aeronaves. Con la segunda guerra mundial se
incrementa notablemente el interés en el transporte aéreo, especialmente cuando es
América del Sur y principalmente Venezuela uno de los más importantes
proveedores de petróleo a las filas aliadas.

Para 1994 sus operaciones comerciales cerraron, en un esfuerzo del Ejecutivo

Nacional por reducir los gastos del gobierno, por lo que en 1996 esta, fue adquirida
por la CORPORACION ALAS DE VENEZUELA, empresa de capital 100% privado,
reiniciando sus operaciones el 07 de enero de 1997.

Hoy AEROPOSTAL ALAS DE VENEZUELA, se ha convertido en la empresa modelo

de la aviación comercial venezolana, captando la preferencia de los usuarios por su
puntualidad, seguridad y servicios, haciendo del buen servicio una tradición
transmitida por generaciones.

3.1 VISIÓN Y MISIÓN

3.1.1 Visión
Convertirnos en una de las principales aerolíneas de la industria.
3.1.2 Misión

Crear en nuestros pasajeros el deseo de volar

siempre con Aeropostal Alas de Venezuela: cuando
un pasajero culmine un vuelo y tenga que volver a
volar, sus pensamientos deben estar primero en
aeropostal.
3.2 Estructura Organizativa de Aeropostal Alas de
Venezuela

Presidencia

Vicepresidencia de Administración y
Finanzas

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Recursos Humanos Administración Tecnología Finanzas

Servicio Médico Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Contabilidad Financ. Telecomunicaciones Tesorería
Gerencia Selección Gerencia de Gerencia de Gerencia de
y Planificación Contabilidad de Ingr. Informática Ctas. por Pagar
Gerencia Nomina Gerencia de Gerencia de
Dpto de Costos y
Y Beneficios Sistemas Combustible
Presupuesto

Gerencia de Dpto de Compras Gerencia de Administración

Adiestramiento Generales Procesos. Maiquetía.

Figura 10. Organigrama de General de Aeropostal Alas de Venezuela (RRHH, 2003)

3.2.1 Estructura Organizativa de la Gerencia de Tecnología

 Vicepresidencia de Administración y
Finanzas

Gerencia de
Tecnología

Gerencia de Gerencia de Sistemas Gerencia de Gerencia de

Telecomunicaciones Informática Procesos

Sección Área Sección Informática

Maiquetía Caracas

Sección Informática
Sección Técnica
Maiquetía

Figura 11. Organigrama de la Gerencia de Tecnología (RRHH, 2003)

3.2.2 Estructura Organizativa de la Gerencia de Procesos

Gerente de
Procesos
Lic. Santos
Márquez
Líder de Líder de Líder de
Proyectos Proyectos Proyectos
Ing. Paul Rosales
Analista de Procesos Analista de Procesos Analista de Procesos

Analista de Procesos Analista de Procesos Analista de Procesos

Analista de Procesos

Figura 12. Organigrama de la Gerencia de Procesos (RRHH, 2003)

3.3 Consideraciones Generales

El proyecto surge como una necesidad solicitada

por la Presidencia de Aeropostal Alas de Venezuela;
 se llevará a cabo dentro de la Gerencia de
Procesos, la cual tiene como principal lineamiento,
la realización de proyectos bajo el enfoque de
estudios de procesos críticos de distintas índoles
en la empresa, que van desde el recurso humano
hasta técnicos. La Gerencia actualmente cuenta con
un grupo de profesionales de diversas áreas
académicas, universitarios que aplican los
conocimientos bases de sus carreras como
administración, informática, sistemas, organización
y métodos, economía, entre otras para actualizar
los procesos mediante la elaboración de manuales
de sistemas y procedimientos, inducciones al
personal, presentaciones de propuestas, etc. para
mejorarlos y adaptarlos a la realidad actual de las
operaciones. La Gerencia tiene 5 años de creada y
actualmente cuenta con un número de 11 personas,
que integradas en diversos proyectos se encuentran
involucradas en el negocio de la aviación comercial
y tienen una visión general de la organización y las
operaciones de la empresa.
 CAPITULO IV

DES ARROLLO DEL PROYECTO

4 Planificación y Aplicación de la Evaluación

El desarrollo de la investigación se enmarcara en el seguimiento y elaboración de las
actividades especificadas en el Metodología, con la finalidad de darle cubrir los
objetivos planteados en la investigación. A través de las fases que integran la
metodología se describen detalladamente en este capitulo las actividades a realizar
en función de los objetivos específicos de la investigación:

Para dar cumplimiento al requerimiento del objetivo específico: “1.3.2.1 / Investigar

los estándares nacionales e internacionales aplicados a los procesos de chequeo y
embarque de pasajeros en líneas aéreas”, se llevarán a cabo las siguientes
actividades:

4 . 1 F a s e I / Análisis del Proceso “Chequeo – Embarque de Pasajeros”.

Los procesos a nivel del transporte aeronáutico, deben cumplir con una serie de
requisitos desde la primera interacción del cliente con la empresa de transporte
(reservación del vuelo) hasta su desembarque (en el aeropuerto de destino). La
aplicación y seguimiento, de cada uno de los pasos especificados en el manual IATA
(International Air Transport Association), el cual funciona como un documento
regulador que normaliza el desempeño de los procesos para las aerolíneas socias.

Las normas buscan la estandarización de los procesos de rutina, que se aplican en

las distintas etapas del transporte aeronáutico; si lo vemos como un todo, en el caso
de la investigación que me compete, se realizó la comprobación del cumplimiento de
estos estándares en la “atención al cliente / pasajero” (proceso de chequeo -
embarque), reiterando que las normas son muy amplias, y abarcan distintos
procesos que van desde “atención al pasajero, mantenimiento de aeronave,
equipaje, catering, administración de aeropuertos, documentación, entre otros”.

La IATA como asociación regula los procesos externos e internos que intervienen en
la seguridad de los clientes, en los distintos niveles donde se involucra; aplicando y
validando las normativas que establecen. La IATA esta ubicada en Canadá
(Montreal), con oficinas y sucursales en casi todos los países del mundo. Las
empresas aeronáuticas que la conforman son sometidas a rigurosas pruebas, en pro
de obtener certificaciones internacionales que aseguren su participación en el
mercado, y le sirvan como aval del cumplimiento de los estándares que profesa la
empresa.

En Venezuela el ente regulador se denomina INAC (Instituto Nacional Aeronáutica

Civil), y es el encargado de normalizar y estandarizar los procesos internos de las
aerolíneas nacionales. Como ente regulador asigna y retira las concesiones para la
explotación del sector - transporte aeronáutico - . En combinación con la IATA, su
función es asegurar que la operación aeronáutica del país, se realice bajo los
parámetros de seguridad exigidos por los organismos nacionales e internacionales.
Como ente certificador, se encarga del cumplimiento de las normativas aplicables a
líneas aéreas.

Para la fase I, se realizó la lectura de de los Manuales de:

o Manual IATA, Airport Handling Manual / AHM 011/ Section 04 –

Passenger and Bagaje.

o Calidad de Servicio de Aeropostal,

Capitulo 07. CHEQUEO DE PASAJEROS, secciones: 7.3 / 7.4 / 7.5 / 7.6 /

7.7

Capitulo 08. EMBARQUE DE PASAJEROS, secciones: 8.2 / 8.3 / 8.5 / 8.6

Se estudiaron, compararon y evaluaron las semejanzas y diferencias en cuanto al

contenido de normas y procedimientos en ambos documentos. El análisis de la
información se presenta en el capitulo V / Análisis de Resultados, mediante un
cuadro comparativo que expone en líneas generales cuales son las principales
semejanzas y diferencias, en cuanto al contenido de los mismo. Por ser datos
confidenciales y las cláusulas de derecho de autor, los manuales no pueden ser
copiados o reproducidos como parte de la investigación; solo se colocan como
anexo a este trabajo las portadas y los índices de contenido de ambos documentos
(Ver anexo 1).
Para dar cumplimiento al requerimiento del objetivo específico: “1.3.2.2 / Evaluar el
cumplimiento de los procesos estándares aplicados en Aeropostal y medir la
satisfacción del cliente”, se llevarán a cabo las siguientes actividades:

4.2 Fase II / Diseño, Elaboración y Aplicación de los instrumentos de

recolección de datos: Entrevistas, Encuestas y Método de Observación.

4.2.1 Entrevista

Condiciones de Diseño y Elaboración:

 Se contemplaron los distintos niveles de usuarios internos que participan

directamente en la operación. Aquellos que ejecutan las actividades del
proceso, como son: Gerente de Aeropuerto, Supervisor de Tráfico y Agente
de Trafico.

 Se elaboro un formato de Entrevista (ver anexo 2), aplicable a todos los

niveles de usuarios internos (empleados), en función de medir su
conocimiento y experiencia en la realización de las actividades seleccionadas
del procedimiento. Se espera que cada nivel de usuario exprese su
conocimiento en la ejecución de las actividades.

 La entrevista consta de 15 preguntas de formato abierto; las cuales buscan

medir los niveles de conocimiento “experiencia” de los entrevistados. Los
ítems, se seleccionaron en función al análisis de la fase I. Por la limitación de
tiempo y costo que genera este instrumento de recolección de datos, se
aplicaron a la siguiente muestra: 2 Gerentes de Aeropuertos, 2 Supervisores
de Tráfico y 4 Agentes de Tráfico. Se asume la muestra como representativa
en función de la cantidad de empleados que conforman los tres grupos de
trabajo diarios: 2 Gerente de Estación, 8 Supervisores de Tráfico y 32
Agentes de Tráfico.

 Las preguntas se redactaron de forma clara y sencilla, con un lenguaje

técnico del ramo aeronáutico.

 La Entrevista final se valido por el personal de la Gerencia de Procesos de

Aeropostal (Lic. Delis Cahuao / Lic. Simón Márquez / Lic. Yoleida Cordero), La
Gerencia de Aeropuertos (Ing. Andrés Díaz) y la colaboración de la
Comunicadora Social Maria Angélica Paris y el Psicólogo Rafael Santoyo.
 Condiciones de Aplicación:

 Las Entrevistas se aplicaron por el Ing. Paúl Rosales (Investigador), al

personal seleccionado aleatoriamente por la Gerencia de Aeropuertos (Sr.
Jhon Muñoz / Ing. Oscar Bastidas de la Gerencia General de Aeropuertos);
los instrumentos se aplicarón en el campo de trabajo (Aeropuerto Nacional de
Maiquetía) durante dos días. Bajo la supervisión de la Gerencia General de
Aeropuertos.

 Los datos de Identificación de los entrevistados, así como las respuestas y

opiniones emitidas se mantendrán bajo criterio de confidencialidad.

Condiciones de Tabulación y Análisis:

 Los datos obtenidos se manejaron bajo el siguiente criterio de conocimiento;

en cuatro niveles de satisfacción de respuesta (a / b / c / d), a saber:

o a: Excelente;

o b: Muy Bueno ,

o c: Bueno y

o d: Deficiente.

 El resultado de la entrevista se presenta en un “Diagrama de Pareto”, en el

capitulo V / Análisis de Resultados, que muestra las actividades
seleccionadas del proceso (eje x) vs. El nivel de conocimiento de los
encuestados (eje y). Se utilizó el para su elaboración el aplicativo MS Excel.

4.2.2 Encuestas

Condiciones de Diseño y Elaboración:

 Se elaboro un formato de encuesta (anexo 3), el cual contiene 12 preguntas

redactadas a partir del análisis del proceso de Chequeo y Embarque de
Pasajeros realizado en la fase I.

 El formato de encuesta se aplicó a los usuarios externos (pasajeros), con el

objetivo de recabar su opinión, en cuanto al “Nivel de Satisfacción de
Servicio”, como cliente de la aerolínea.
 Las preguntas se redactaron en un formato cerrado y un espacio libre para
opinión y sugerencias del pasajero, el cual se planteo para darle la
oportunidad al cliente de sentirse escuchado, este solo se usara como
referencia, tomando en cuenta que su tabulación sería muy subjetiva. Se
escribieron de forma clara y sencilla, con un lenguaje coloquial y cotidiano,
adaptado al nivel de los pasajeros.

 Según la premisa incluida en el Marco Teórico (Capitulo II, Pagina 42-43), la

muestra se seleccionada es de 50 pasajeros. Por motivos de costo y tiempo
se asume está como representativa para la investigación.

 La Encuesta final se valido por el personal de la Gerencia de Procesos de

Aeropostal (Lic. Delis Cahuao / Lic. Simón Márquez / Lic. Yoleida Cordero), La
Gerencia de Aeropuertos (Ing. Andrés Díaz) y la colaboración de la
Comunicadora Social Maria Angélica Paris y el Psicólogo Rafael Santoyo, a
nivel técnico y conceptual. La validación a nivel de usuarios se realizó entre
un grupo de 5 personas (clientes), a los cuales se les solicito su colaboración,
a fin de recibir un “feed back” sobre el nivel de complejidad del instrumento; el
cual resulto positivo desde su punto de vista, por ser un formato sencillo, claro
y fácil de comprender.

Condiciones de Aplicación:

 Las Encuestas se aplicaron a una población de 50 pasajeros, seleccionados

aletoriamente en los mostradores de Aeropostal, en las Instalaciones de
Aeropuerto Nacional de Maiquetía durante tres días y con la colaboración del
personal de la empresa. Bajo la supervisión de la Gerencia de Aeropuertos.

 Los datos de los entrevistados, sus respuestas y opiniones se mantienen bajo

criterio de confidencialidad, y solo se emplean para construir el análisis
estadístico en este trabajo de grado.
 Condiciones de Tabulación y Análisis:

 Los datos obtenidos se expresan bajo el siguiente criterio de Satisfacción del

Cliente, en los siguientes niveles:

o E: Excelente,

o MB: Muy Bueno

o B: Bueno y

o R: Regular.

Para este caso especifico no se contemplo la opción malo – deficiente, buscando

eliminar la tendencia del publico a calificar en un termino medio, al tener 5
posibles valores.

 El resultado se mostrara en la “Tabla de Resultados de las Encuestas”, en el

capitulo V / Análisis de Resultados, empleando el siguiente formato:
Tema:
Preguntas de la Encuesta Número de Entrevistados
E MB B R N/C
(1) Califique su experiencia con la Aerolínea
Califique nuestra atención en cuanto a:
(2) Disposición del personal a atenderlo
(3) Dominio del personal en las actividades realizadas
(4) Atención en mostradores de chequeo
(5) Tiempo de atención en mostradores
(6) Respuestas claras y precisas a sus solicitudes
(7) Recepción de su equipaje
(8) Solución de inconvenientes
(9) Información acorde para su embarque
(10) Atención en área de embarque
(11) Cumplimiento de itinerario
(12) Apoyo en la ubicación dentro de la aeronave

 Los datos se muestran en un “Diagrama de Pareto”, que contempla las 12

opciones de respuestas recibidas de los clientes. Y se realiza un análisis con
el objeto de definir las deficiencias observadas por los pasajeros, según el
ítem seleccionado. Se utilizó el para su elaboración el aplicativo MS Excel.
4.2.3 Método de Observación

Condiciones de Diseño y Elaboración:

 Desarrollados y aplicados los instrumentos de recolección de datos:

Entrevista y Encuesta los cuales son aplicables al Personal de Aeropostal
(Cliente Interno) y a los Pasajeros (Cliente Externo) respectivamente, se
procedió a realizar la observación de los 4 puntos críticos del proceso
(seleccionados de acuerdo al análisis de la fase I y el resultado obtenido de
los métodos de recolección de datos anteriores), donde se evalúan los
siguientes indicadores:

o Nivel de conocimiento del proceso por parte del Agente de Tráfico.

o Tiempo de respuesta en el chequeo.

o Disposición a atender al pasajero del Agente de Tráfico.

o Respuesta del Cliente.

 El Método de Observación, se planteo como una verificación de los resultados

obtenidos en la aplicación de los instrumentos anteriores y como apoyo para
la elaboración de las conclusiones y recomendaciones de este trabajo de
grado. Permitió determinar que se esta haciendo, como se esta haciendo,
quien lo hace, cuando se hace, cuanto tiempo toma, donde se hace y porque
se hace, de manera de poder identificar los cuellos de botella en el proceso.

 El Método de Observación por exigencias de la Gerencia de Aeropuerto de

Aeropostal, se realizó bajo la característica de “observación sin interacción
con el operario o pasajero”; con la finalidad de no interferir en las operaciones
del Agente de Tráfico. Fundamentando su petición en las siguientes razones:
“…el Agente de Tráfico al sentirse observado tenderá a realizar el
procedimiento de manera correcta…” y “…el tiempo para realizar la
actividades es mínimo, de interactuar con el agente de tráfico, puedes
interferir en la realización del chequeo o embarque…” (Comentario del Ing.
Andrés Díaz).

 La observación fue realizada por el Investigador Ing. Paúl Rosales.

 Condiciones de Tabulación y Análisis:

 El resultado de esta observación se plantea como un apoyo a la elaboración

de las conclusiones y recomendaciones del trabajo de grado. Se utilizó la
experiencia obtenida de esta observación para definir la fase III “Mejora de La
Calidad de Servicio”.

Para dar cumplimiento al requerimiento del objetivo específico: “1.3.2.3 / Determinar

y Diseñar la propuesta de “Mejora de Calidad de Servicio” en el chequeo y
embarque de pasajeros en el Aeropuerto Nacional de Maiquetía para la empresa
Aeropostal”, se llevarán a cabo las siguientes actividades:

4 . 3 F a s e I I I / Propuesta de Mejora de la Calidad de Servicio.

4.3.1 Elaboración del Diagrama de Flujo del Proceso de Chequeo – Embarque de

Pasajeros. Este diagrama contempla las actividades que se deben realizar, en
función de optimizar el proceso en estudio; tomando en cuenta que las actividades
que lo componen, son parte de un proceso macro que contempla desde la petición
de la reservación del vuelo por parte del pasajero con la aerolínea hasta el momento
que se realiza el desembarque en la estación de destino, el diagrama expresará
bloques de actividades que no se estudian como parte de esta investigación.

4.3.2 Elaboración de Propuesta

de Mejora de la Calidad. El
desarrollo de la propuesta se
presenta mediante un diagrama,
que expresa la estrategia que
debe seguirse para realizar un
proceso óptimo de cara al
cliente, contemplando la
disposición de los involucrados
 por parte de la empresa para la
prestación del servicio. El
diagrama se muestra en el
capitulo V / Análisis de
Resultados.
4 . 4 F a s e I V / Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.
1.4.1 Conclusiones y Recomendaciones / Capitulo VI.
 CAPITULO V

AN ÁLISIS DE RESULTADOS
5 Análisis de Resultados

5.1 Semejanzas y Diferencias entre los Manuales de

Procesos de la I AT A y de Calidad de Servicio Aeropostal
La investigación de los manuales se realizó siguiendo la metodología planteada, en
función de determinar las semejanzas y diferencias existentes entre los manuales de
procedimientos de la IATA y Calidad de Servicio de Aeropostal. Se muestra en la
Tabla 6, los resultados obtenidos; la investigación arroja que las diferencias
existentes corresponden a la forma en la cual se exponen los conceptos, procesos y
actividades a realizar. Siendo la IATA el entre regulador de sus empresas socias
define lineamientos que deben ser acatados para lograr la estandarización del
negocio, por tanto se observo que les exige plantear sus manuales según
características especificas dando la libertar de adaptarlos a las reglas del negocio
internas del país en el cual se encuentre la aerolínea.

Semejanzas Los manuales en estudio presentan en cuanto a

contenido tópicos similares, basándome en la premisa
IATA vs. Manual de
de que la IATA funciona como ente regulador de las
Calidad de Servicio
líneas aéreas que la integran. Se observa claramente
Aeropostal.
que el Manual de Calidad de Servicio de Aeropostal se
diseño tomando como patrón el Manual IATA. En
cuanto al contenido, los procesos de chequeo y
embarque presentan una estructura similar
observándose en el Manual de Calidad de Servicio –
Aeropostal un desglose más detallado de los siguientes
tópicos:

- Objetivos generales y específicos que aplican a

las condiciones de operación de la Aerolínea en
Venezuela.

- Responsabilidades especificas por cargos.

- Normas definidas para cada nivel de usuario

Semejanzas - interno y externo.
(Continuación)
- Detalle de los procesos en cuanto a secuencia
IATA vs. Manual de Calidad de
de ejecución.
Servicio Aeropostal.
- Documentación según tipología estándar de la
aeronáutica. (Se diseñan bajo los patrones
internacionales debido a la interacción que debe
realizarse con otras aerolíneas).

Procedimientos administrativos específicos, que

cumplen con las leyes que regulan las operaciones en
Venezuela. El Manual IATA contempla que todas las
líneas aéreas que pertenezcan a la asociación deben
seguir los lineamientos expuestos en sus manuales,
aunque los esgrime de forma muy general para que
cada una vaya a lo específico, adaptándolos a las
reglas del negocio que se definan en el país de origen
de la línea aérea.

Sin embargo, por conversaciones con los responsables

de la coordinación de las operaciones aeronáuticas en
Aeropostal (Ing. Andrés Díaz / Ing. Oscar Bastida), se
puede concluir que el manual engloba las directrices
que solicita la IATA, debido a que anualmente se
realizan auditorias a Aeropostal para verificar el
cumplimiento de los estándares y posteriormente poder
otorgar las certificaciones necesarias de cumplimiento
de los mismos.
Diferencias No existen diferencias en la temática de los manuales,

IATA vs. Manual de debido a que el Manual IATA contempla para cada
Calidad de Servicio sección de la operación una serie de normas e
instrucciones que deben seguirse, como patrón para el
Aeropostal.
buen desarrollo de las actividades aéreas, en pro de la
seguridad en todos los niveles. Sin embargo la
ubicación del contenido y la extensión de los mismo es
distinta, por la dinámica que tiene la aerolínea para su
operación en cuanto a:

- Generalidades, definiciones, abreviaturas y

glosario. La IATA no contempla esta sección sin
embargo para el funcionamiento de Aeropostal y
la forma en que se elaboran los manuales se
incluye, a fin de mostrar un detalle específico de
las condiciones que aplican para la utilización
del manual.

- La estructura Organizativa y Políticas son partes

de la Aerolínea y aunque no están reflejadas en
el Manual IATA son necesarias para asignar a
cada uno de los participantes en el proceso sus
deberes y compromisos para que se realicen
correctamente.

Los tiempos de ejecución de las actividades son la

clave esencial que marca la diferencia, a nivel de
contenido los tópicos son muy similares; sin
embargo en el cumplimiento de los tiempos para
efectuar las actividades difieren notablemente. La
IATA no asigna como norma un tiempo especifico,
solo busca que las actividades se lleven a cabo
dentro de lo que denominan – time in/out – es lo
recomendado para realizar la actividad. Es difícil
que los tiempos se cumplan y se expresan
claramente las razones:
Diferencias  Cultural: los tiempos que dependen del
(Continuación) pasajero no casi siempre se cumplen. Es
IATA vs. Manual de Calidad de normativa de la Aerolínea que los
Servicio Aeropostal. pasajeros deban presentarse con 1 hora
de anticipación para vuelos nacionales,
sin embargo en la observación realizada
se puede concluir que en la mayoría de
los casos los pasajeros llegan 30 minutos
antes de la salida de sus vuelos, lo cual
hace que se el grupo de pasajeros a
atender es mayor.

Organizacional: dentro de este renglón se

pueden mencionar muchos factores pero
consideramos como principal el que
corresponde al adiestramiento de los
agentes de tráfico. Es un personal poco
preparado para las actividades que
desempeña, con niveles conocimiento
sobre la actividad muy bajos, lo cual
origina que se sientan inseguros al
momento de realizarlas; esto logra
retrazar las operaciones – pérdida de
tiempo valioso – cuando se cuentan con 3
minutos para realizar el chequeo de un
pasajero.

 Motivación: Las personas que realizan

estas actividades se seleccionan de un
grupo de bajo nivel profesional, por los
salarios que van a devengar, esto origina
mucha rotación de personal, descontento
y una aptitud poco adecuada para
elaborar las actividades.
Diferencias - Las razones que desmejoran La Calidad del
(Continuación) Servicio son netamente ajenas a que exista la
IATA vs. Manual de Calidad de documentación adecuada que las normalice, los
Servicio Aeropostal. Manuales de Aeropostal cumplen con los
lineamientos estipulados por la IATA y el INAC
que son los entes encargados de dictar las
pautas a seguir en la operación aeronáutica. Es
por ello que las diferencias se enmarcan en
razones culturales, organizacionales y
motivacionales que no tienen relación con lo que
se expresa en los manuales. La información se
mantiene en los niveles más altos de la
operación (Gerentes y Supervisores) y por la
dinámica de las operaciones no es distribuida a
los niveles inferiores (agentes de tráfico) que en
definitiva, son los que dan la cara al cliente y
deberían conocer cada uno de los principios que
contienen.

Tabla 6. Semejanzas y Diferencias entre los Manuales de la IATA y Calidad de Servicio

Aeropostal
5. 2 Diseño, Elaboración y Aplicación de los instrumentos
y herramientas de recolección de datos: Entrevistas,
Encuestas y Método de Observación
Los instrumentos y herramientas se emplearon, a fin de obtener por medio de ellos
los datos necesarios para dar cubrir el objetivo especifico que plantea investigar los
niveles de conocimiento que maneja el personal involucrado en la operación y los
niveles de satisfacción del cliente con el servicio prestado por la aerolínea.

5.2.1 Entrevista
Tablas de datos. Para mostrar los datos se realizaron dos tablas, cada una
contienen el valor obtenido para cada ítem de las entrevistas (ver anexo 2). Se
muestra la información dividida en dos niveles: para Gerentes de Estación –
Supervisores de Tráfico y para los Agentes de Tráfico, esto con el objeto de medir
sus conocimientos en relación al contenido de los Manuales.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Gerente 1 20 10 10 20 10 20 20 20 20 20 15 15 20 15 15
Gerente 2 15 15 15 20 20 20 20 15 15 15 15 20 10 15 15
Supervisor 3 15 10 15 15 10 15 15 10 10 10 10 15 10 15 15
Supervisor 4 15 10 20 15 15 5 10 10 15 15 15 15 15 15 15
Media 16,25 11,25 15 17,5 13,75 15 16,25 13,75 15 15 13,75 16,25 13,75 15 15

Tabla 7. Resultados de Entrevista Gerentes de Aeropuerto – Supervisores de Tráfico

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Agente 1 10 10 10 15 10 15 15 10 10 10 15 10 5 5 5
Agente 2 20 15 15 20 20 15 15 10 15 15 20 20 20 20 20
Agente 3 5 5 10 15 10 10 10 10 10 15 15 10 10 10 15
Agente 4 5 5 10 10 10 5 10 5 10 10 5 10 5 5 5
Media 10 8,75 11,25 15 12,5 11,25 12,5 8,75 11,25 12,5 13,75 12,5 10 10 11,25

Tabla 8. Resultados de Entrevista Agentes de Tráfico

En las tablas se muestra el personal entrevistado y la puntuación obtenida para cada

una de las preguntas realizadas, adicionalmente se realizó el cálculo de la media
para estos valores con la finalidad de graficar mediante un “Pareto” el nivel de
conocimiento sobres las actividades realizadas por el personal entrevistado. Este
resultado se toma en una muestra pequeña por razones de costo y tiempo, pero se
asume como representativo para realizar el análisis y realizar conclusiones al
respecto.
Gráficos de resultados. Muestra la relación entre el conocimiento del proceso por
parte del personal y su influencia sobre la prestación del servicio.

Resultados de la Entrevista

25
Nivel de conocimiento.

20
17,5
16,25 16,25 16,25
15 15
13,75
15
13,75
15 15
13,75 13,75
15 15

11,25
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Preguntas realizadas
Gerente 1 Gerente 2 Supervisor 3 Supervisor 4 Media

Grafico 1. Resultados de Entrevista Gerentes de Aeropuerto – Supervisores de Tráfico

Del grafico 1, se observa que el personal en estudio es de alto – medio nivel

(gerente / supervisor), el resultado es que la elevación de la media (línea roja), se
sitúa por encima o en los 15 puntos en casi todas las actividades medidas.

Lo cual permite concluir: que el nivel de conocimiento en cuanto a las condiciones

que aplican para la realización de las actividades del proceso son contundencia a lo
bueno, apartando lo referente a la Calidad que puedan brindar al pasajero en su
interacción que sería objeto de estudio para otra investigación. Su tiempo de servicio
en la aerolínea esta entre los 4 y 8 años, pasando anteriormente en casi todos los
casos por todos los niveles anteriores (agente – supervisor - gerente) para llegar al
puesto actual.

Conocen el documento “Manual de Calidad de Servicio” de manera integral,

manejan su contenido y lo utilizan para resolver los inconvenientes que se presentan
en las operaciones, lo que indica que el instrumento es un complemento necesario
en sus labores.
 Resultados de la Entrevista

25
Nivel de conocimiento
20

15 15
13,75
12,5 12,5 12,5 12,5
11,25 11,25 11,25 11,25
10 10 10 10
8,75 8,75

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Preguntas realizadas

Agente 1 Agente 2 Agente 3 Agente 4 Media

Grafico 2. Resultados de Entrevista Agentes de Tráfico

Del grafico 2, se concluye que el personal en estudio se ubica en el nivel más bajo
de la cadena (Agente de Tráfico / operacional), el resultado es que la elevación de la
media (línea azul), se encuentra en pocos casos por encima de 10 puntos, teniendo
valores muy bajos que pueden llegar a 8.75. Lo cual permite concluir: que su nivel
de conocimiento en cuanto a las condiciones que aplican para la realización de las
actividades del proceso son de regulares a deficientes, apartando lo referente a la
Calidad que puedan brindar al pasajero en su interacción que sería objeto de estudio
para otra investigación. Su tiempo de servicio en la aerolínea esta entre los 4 meses
y 1 año, pasando solamente por un adiestramiento de 4 semanas. El adiestramiento
mencionado es netamente técnico - operacional y no incluye programas de calidad
de servicio al pasajero, lo cual es un punto a evaluar en la mala Calidad de Servicio
al Cliente que se refleja en la encuesta realizada como parte de esta investigación.

Desconocen el documento “Manual de Calidad de Servicio” de manera general, su

contenido no forma parte del adiestramiento y no es usado como referencia en la
elaboración de sus actividades, en pocas oportunidades han interactuado con el. La
lectura de esta grafica debe llevar a la toma de acciones, sobre este personal que en
definitiva es quien da la cara al cliente, son la aerolínea.
5.2.2 Encuestas
Tabla de datos. Para mostrar los datos se realizó la tabla 9, que contiene la
sumatoria por ítems para cada una de las preguntas que contiene la encuesta (ver
anexo 3). Se muestra la información en números de respuestas recibidas como
evaluación del nivel de satisfacción expresado por el cliente.

Tema: Nivel de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio

Preguntas de la Encuesta Número de Entrevistados
E MB B R N/C
(1) Califique su experiencia con la Aerolínea 10 25 14 1
Califique nuestra atención en cuanto a:
(2) Disposición del personal a atenderlo 21 19 10
(3) Dominio del personal en las actividades realizadas 26 15 9
(4) Atención en mostradores de chequeo 10 32 8
(5) Tiempo de atención en mostradores 6 24 20
(6) Respuestas claras y precisas a sus solicitudes 7 8 19 14 2
(7) Recepción de su equipaje 2 28 12 8
(8) Solución de inconvenientes 1 9 29 11
(9) Información acorde para su embarque 4 18 18 9 1
(10) Atención en área de embarque 3 20 23 4
(11) Cumplimiento de itinerario 6 15 26 3
(12) Apoyo en la ubicación dentro de la aeronave 1 33 12 1 3
Tabla 9. Nivel de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio

Para graficar los niveles de satisfacción del cliente los valores obtenidos se
transformaron los valores en porcentaje, mediante la realización de una sencilla
regla de 3:

50 pasajeros 100%
Número de pasajeros a favor de un ítem X%

Esto permite obtener la tabla 9.1 para graficar los niveles de satisfacción y tener una
visión más especifica de la opinión de los clientes, sobre la forma en que se sienten
atendidos por la empresa.
Donde:
El valor de X% = ((Número de pasajeros a favor de un item * 100%) / 50 pasajeros).
La tabla de datos, luego de realizar el artificio matemático:

E MB B R N/C
1 0 20% 50% 28% 2%
2 0 42% 38% 20% 0
3 0 52% 30% 18% 0
4 0 20% 64% 16% 0
5 0 12% 48% 40% 0
6 14% 16% 38% 28% 4%
7 4% 56% 24% 16% 0
8 2% 18% 58% 22% 0
9 8% 36% 36% 18% 2%
10 6% 40% 46% 8% 0
11 12% 30% 52% 6% 0
12 2% 66% 24% 2% 6%
Tabla 9.1 Nivel de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio (%)

Gráfico de resultados. Muestra el nivel de satisfacción del cliente.

Encuesta de "Calidad de Servicio"

70
Niveles de Satisfacción del

60
50 E
Cliente (%)

MB
40
B
30
R
20 N/C
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Items de Encuesta

Grafico 3. Resultados de Encuesta “Niveles de Satisfacción del Cliente / Calidad de Servicio

Del grafico 3, se desprenden los niveles de satisfacción que experimenta el cliente

con la aerolínea. Que tan atendidos se sienten, al momento de interactuar con los
agentes de tráfico en tierra durante todo el proceso. Se puede observar a simple
vista en la grafica la tendencia de regular a bueno, siendo en muchos casos niveles
que no superan el 30% de satisfacción. Realmente esta expresión del sentimiento de
los pasajeros hacia la aerolínea, deja mucho que pensar en cuanto a: como se
atienden y que necesitan de la aerolínea.

En la mayoría de los cuestionamientos el pasajero indica su nivel de satisfacción

como – Bueno -, esto se puede observar por medio de la barra amarilla que se
encuentra en muchos casos sobre el 30% y alcanza el 65%.
Cuando se presenta la barra amarilla para el cuestionamiento 1: Califique su
experiencia con la aerolínea, este alcanza solo el 50% de satisfacción y cuando se
habla de calidad de servicio este indicador demuestra un descontento con esa
calidad ofrecida.

Sin embargo en los cuestionamiento 4: Atención en mostradores de chequeo y 12:

Apoyo de ubicación dentro de la aeronave, el nivel es representativo con un 65% de
satisfacción, a pesar de las colas a la que se someten los pasajeros en estos dos
momentos críticos de la operación.

Para la opción 2: disposición del personal a atenderlo, esta opción no alcanza el

40% para corroborar que el pasajero no siente la relación precio – valor del servicio.
No siente que se trabaja en función de ellos, de brindar un servicio personalizado y
de calidad.

El cuestionamiento 10: Atención en el área de embarque, muestra una tendencia de

- bueno a lo muy bueno - con 40%, contrastando con el valor obtenido en el punto 4
65%, esto refleja que es un momento sensible en cuanto a los retrasos y demoras
que presenta la aerolínea en sus itinerarios.

Por último para el cuestionamiento 3: Dominio del personal en las actividades

realizadas que muestra una tendencia a – muy bueno – sobre el 50%, se puede
observar claramente que los pasajeros no juzgan la calidad de los empleados, por el
contrario se sienten el rechazo a indicadores propios de la aerolínea. Razón por la
cual se debe atacar cada uno de los frentes aquí representados, para lograr el
equilibrio con una tendencia que logre la evaluación hacia - excelente - , si se es
una empresa de servicio, lo ideal es que nuestros clientes se sientan atendidos y
prefieran nuestro servicio.
5.2.3 Método de Observación
El siguiente diagrama muestra los pasos a seguir para llevar a cabo el proceso. Se
incluyen todos los pasos desde que el cliente comienza la interacción con la
aerolínea, hasta el momento que se cierra un vuelo administrativamente.

Entrada Reservación

Passenger Receipt
Venta de Boleto Itinerario
Cupón Agente
Cupón Auditor

Chequeo de Pasajeros

Boarding Pass

Embarque de Pasajeros

Entrega de Soportes al Gerente, Administrador o

Supervisión de la Estación.

Desembarque de Pasajeros

Traslado de Soportes (Boarding Pass) por Correspondencia

Interna / Gerencia de Carga Internacional o Nacional.

Recepción de Soportes (Sobre Cupones de Vuelo) por la

Gerencia de Contabilidad e Ingresos – Unidad de Volados Salida
Caracas.

Figura 13. Diagrama – Flujograma de Proceso de Aeropostal Alas de Venezuela

La idea es reflejar que el proceso funciona como una línea de producción y que
encada uno de los momentos en los que se interactué con el cliente este debe
sentirse atendido; siendo el conocimiento y la disposición a servir puntos claves en
el Mejoramiento de la Calidad de Servicio. El método de observación realizado como
parte de este trabajo de investigación, reflejó las siguientes alertas:
1. Nivel de conocimiento del proceso por parte del Personal:

 A nivel de Gerentes y Supervisores, se maneja el conocimiento de

manera clara. Están capacitados para resolver los inconvenientes que
se presentan y asistir a su grupo de trabajo.

 A nivel de Agentes de Tráficos, debe definirse un entrenamiento

dirigido a la parte técnica (elaboración de las actividades) e incluir
programas de “Atención al Cliente” / “Calidad de Servicio”.

2. Tiempo de respuesta en el chequeo:

 Mejorar la distribución de los counters por actividades y vuelos.

Mostradores específicos para el chequeo dependiendo del destino,
para venta de boletería y para atención al cliente.

 Hacer que los procedimientos se cumplan en función de ajustarlos con

los tiempos establecidos para cada actividad.

 Programas informativos a clientes para acostumbrarlos a la operación.

3. Disposición a atender al pasajero por parte del Agente de Tráfico:

 Adiestramiento en el campo de calidad de Servicio y Atención al

Cliente.

 Mejoras salariales e incentivos, que les permita mostrar un mejor

desempeño en las actividades.

4. Respuesta del Cliente:

 Los clientes son la razón de ser del negocio y como se expresa en la

teoría “siempre tienen la razón”; sus quejas y reclamos deben ser
tomados en cuenta, en función de mejorar y prestar mejor servicio.
Entendiendo que culturalmente el pasajero venezolano es difícil de
manejar, por características propias de personalidad.
5.3 Propuesta de Mejora de la Calidad de Servicio.
Analizados y tabulados los datos obtenidos de en la fase I y II de la Metodología, se
plantea en concordancia con el objetivo que busca plantear una propuesta de Mejora
de la Calidad de Servicio, el siguiente diagrama de flujo que permite detallar las
actividades del proceso y rellenar el cuadro con la propuesta.

5.3.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Chequeo – Embarque de Pasajeros. Este

diagrama se planteó el proceso en general, en pro de reflejar su continuidad.

Agente de Tráfico Agente de Tráfico Agente de Tráfico

(Reservaciones) (Mostrador / Oficinas Comerciales o (Chequeo)
Aeropuertos)
 Agente de Tráfico Agente de Tráfico
(Chequeo) (Puerta de Embarque)

2/1

Anexa la Tasa Embarque

aeroportuaria y los Verifica que los
comprobantes de datos del Boarding
Equipaje (si aplica) Solicita lista de PAX Pass se
al Boarding Pass Abordo al correspondan con la
Controlador de Lista de PAX
Vuelo Manifiesto abordo, y ordena los
Entrega el Boarding Boarding Pass
Pass e Indica la según la lista
hora de salida y Convoca a los PAXS
puerta de embarque para el Abordaje
Procede al Abordaje
del vuelo
del PAX
Procede al
Embarque del Vuelo
Cuenta los Boarding
Pass y Determina
Solicita al PAX el Nro de PAX Abordo
Boarding Pass y
Documento de
Identificación
Notifica al
(Cédula de Identidad
Controlador de
o Pasaporte) y
Vuelo PAX reflejado
Verifica el Número
en Lista que no se
de Vuelo, si no
presenta en Puerta
coincide envía al
de Embarque para
PAX puerta
ser ubicado
correspondiente

Reporta al
No se identifica. No Controlador de
se embarca al Vuelo PAX que no
pasajero. Se notifica se presentaron en
a Seguridad (Posible Puerta de Embarque
Fraude con boleto) para ser eliminados
de la Lista de PAX
abordo
Se Identifica. Y
coincide con el vuelo
a embarcar, Solicita al
Desprende la Controlador de
Pestaña del Vuelo Manifiesto
Boarding Pass y Cierre del Vuelo
entrega al PAX para
su ubicación dentro
del avión 3/4
 Agente de Tráfico Jefe de Cabina Agente de Tráfico
(Puerta de Embarque) (Puerta de Embarque)
Finalizado el Embarque del Vuelo Finalizado el Embarque del Vuelo

4/3

Desglosa los Recibe y Verifica el Recibe el formato

Cupones de Vuelo formato Control de Control de
(TKT) y Los Embarque de Embarque de
Boarding (TKT / Pasajeros, para Pasajeros y
VCR) y Verifica que constatar que Distribuye
coincidan con la coincida el número
Lista de PAX Abordo de PAX embarcado
Tráfico
B Control de Tasa
Est. De Embarque
Relaciona Formato Est. De Destino
Control de
Esta B
Embarque de Correcto?
Pasajeros NO
SI Cierre de Vuelo
Totaliza los PAX Firma
Abordo y Entrega al conjuntamente con Solicita al
Jefe de Cabina el el Coordinador de Controlador de
formato Control de Rampa en señal de Vuelo que excluya
Embarque de conformidad en el de la Lista de PAX
Pasajeros formato Control de Abordo a los PAX
Embarque de que no abordaron la
Pasajeros y Entrega aeronave
Solicita firmas de al Agente de Tráfico
confirmación del en Puerta de
Jefe de Cabina y el Embarque Solicita al
Coordinador de Controlador de
Rampa Vuelo dos Lista de
PAX Abordo
definitivas

5/6
 Agente de Tráfico Gerente / Administrador / Supervisor de Tráfico
(Puerta de Embarque) (Estación)
Finalizado el Embarque del Vuelo

6/5

Realiza el cuadre de Recibe y Verifica en Coloca los Sobres

PAX en la Lista de presencia del con Cupones de
PAX Abordo Agente de Tráfico el Vuelo en saco de
definitiva vs los Sobre Cupones de malla junto con el
Boarding Pass Vuelo, solicita su original formato
(Boleo) y deja una firma en el formato Relación de
lista sin tachaduras relación de Boletos Correspondencia y
ni enmiendas Entregados cierra con precinto
numerado
Elabora el Sobre Elabora Autorización
Cupones de Vuelo e de Descuento al Entrega el saco de
Introduce: empleado, si existe malla a la Unidad de
- Cupones de Vuelo anomalía con los Correspondencia,
(TKT) Cupones de Volados Carga o Volados
- Boarding Pass (Solo MIQ)
(TKT / VCR)
- Control de Relaciona y Totaliza
Embarque de el formato Manifiesto Solicita firma del
Pasajeros de Boletos Volados Personal de
- Dos Lista de PAX y Distribuye Correspondencia en
definitivas el duplicado del
formato Relación de
Contabilidad de Ingresos CCS
Correspondencia
Archivo de Estación
Entrega el Sobre
Cupones de Vuelo al
Gerente, Entrega al archivo
Administrador, de Estación:
Supervisor de la Coloca la - Pestaña del Sobre
Estación o Unidad información del Cupones de vuelo
de Volados (Solo vuelo en la pestaña - Formato Control de
MIQ) del Sobre Cupones Embarque de PAX
de Vuelo y archiva -Reporte Lista de
para su control PAX
-Manifiesto de
Boletos Volados
Elabora formato
-Relación de
Relación de Correspondencia
Correspondencia

7/8
 Unidad de Carga o Gerencia de Carga (MIQ) / Gerencia de
Correspondencia Unidad de Contabilidad de
(Oficinas o Estaciones) Correspondencia Ingresos – Volados
(MIQ - CCS) (Caracas)

8/7

Recibe el saco de Gerencia de Carga. Recibe el saco de

malla y Verifica la Recibe el saco de malla y Realiza el
vigencia del precinto malla y verifica la Procedimiento
vigencia del Administrativo de
precinto. (Los sacos Volados
de mallas con “Sobre de
Firma el formato Cupones de Vuelo NO
relación de DEBEN SER ABIERTOS
Correspondencia en MIQ) Ver Manual de
Sistemas y
Procedimientos de
Volados
Envía el saco de Unidad de
malla con los sobres Correspondencia
“Cupones de Vuelo” MIQ. Recibe el saco
a la Gerencia de de malla con los Fin
carga MIQ sobre “Cupones de
Vuelo” y Entrega a
la Unidad de
Correspondencia
CCS. (Los sacos de
mallas con “Sobre de
Cupones de Vuelo NO
DEBEN SER ABIERTOS
en MIQ)

Unidad de
Correspondencia
CCS. . Recibe el
saco de malla con
los sobre “Cupones
de Vuelo” y Entrega
a la Unidad de
Correspondencia
CCS. (Los sacos de
mallas con “Sobre de
Cupones de Vuelo NO
DEBEN SER ABIERTOS
en CCS)

Figura 14. Flujograma Propuesto del Proceso de Atención al Pasajero

El diagrama se presenta como parte importante para comprender cuales actividades

del proceso pueden ser mejoradas. Se plantea como un apoyo para la propuesta de
Mejora de la Calidad de Servicio, es necesario identificar cada una de las
actividades que se realiza para saber cuales deben mejorar, para brindar a los
clientes tiempos de respuesta óptimos dentro de sus niveles de satisfacción. De
igual manera saber que se hace, como se hace, quien lo hace y cuando debe
hacerse.
5.3.2 Propuesta de Mejora de la Calidad
La tabla muestra las acciones propuestas por el investigar, que se podrían aplicar la
empresa Aeropostal, con la finalidad de mejorar el Servicio de Atención al Cliente.
Las propuestas se basan en el análisis realizado en cada una de las fases de
investigación.

Pasos Acciones (actividades a ejecutar)

1. Identificación Requerimientos del cliente

 Eliminar las colas que se realizan al momento del chequeo.

 Realizar un chequeo más rápido.

 Notificar cuales son las condiciones para efectuar un chequeo

más efectivo. Documentación necesaria, pagos extras,
información al momento de realizar las reservaciones, cantidad de
equipaje permitido, objetos que no pueden llevarse en el equipaje,
etc.

 Colocar mostradores por vuelo.

 Personal mejor preparado.

Procesos que requieren mejoras

 El proceso de chequeo y embarque, en este caso son los

estudiados y deben ser mejorados en calidad y tiempo de
ejecución.

 El proceso de información al cliente.

 El proceso de atención al cliente.

 El cumplimiento de Itinerario.

Tomando en cuenta la fase anterior “identificación”, donde se especifican cuales son

los procesos que afectan la Calidad de Servicio al Cliente, según las experiencias
obtenidas en la investigación; la empresa debe plantearse como objetivo un estudio
más a fondo donde se incluya una mayor población “muestra”, en función de obtener
resultados más apegados a la realidad y de esta forma poder cubrir las expectativas
del cliente, que en definitiva es su razón de ser. Para lograr este punto debe realizar
una medición y documentación con las ayuda de especialista en el tema de Calidad.
2. Medición y Establecer variables a medir
documentación
Definir indicadores (niveles de referencia)

Efectuar mediciones acorde

 Este punto se adaptará a los requerimientos especificados por los

expertos que se contraten para realizar el trabajo. Los cuales
deben dirigir su estrategia a buscar cuales son las razones
básicas del descontento del pasajero, los tiempos de respuestas
en las operaciones y el nivel de adiestramiento del personal de la
aerolínea.

Documentar el proceso

 En este punto no existe una deficiencia notable, debido a que los

procesos se encuentran documentados, solo que deberia hacerse
una distribución de su contenido en todos los niveles. Utilizando
estos manuales como instrumentos para el adiestramiento del
personal se puede lograr un mayor compromiso para la
realización de las actividades.

3. Análisis Estudiar los datos del proceso (estadística y herramientas para la calidad)

Identificar alteraciones, deficiencias o desviaciones

Identificar causas

 Esta investigación presenta un análisis basado en técnicas

estadísticas básicas que permitieron generar gráficos que reflejan
la realidad actual de la empresa, sin embargo los especialistas
cuentas con herramientas actualizadas que permiten medir el
comportamiento y reacciones de los pasajeros ante los estímulos
externos e internos de la operación. De igual forma plantear una
estrategia que permita involucrar al personal que en definitiva es
el que da la cara al cliente puede ayudar a revertir esta tendencia
hacia una evaluación por parte del pasajero como “deficiente”.
4. Mejoras Establecer objetivos y metas

 Entre las metas debe plantearse el estudio recomendado.

 Un adiestramiento dirigido hacia la calidad y eficiencia en la

elaboración de las actividades.

 Planes de incentivo para el personal, que incluya mejores

remuneraciones y lograr de esta forma la gran rotación existente
en la actualidad.

 Poner las necesidades del cliente como parámetro para medir el

desempeño de las operaciones y no basarse solamente en los
lineamientos que deben seguir como línea aérea.

Descubrir oportunidades de mejora

 Depende netamente de asumir los cambios propuestos por el

estudio como parámetros necesarios para realizar los procesos.

 Observar en cada planteamiento una oportunidad para hacerlo

mejor.

Desarrollar opciones y seleccionar las más factibles y prometedoras

 Tomar en cuenta los resultados del estudio solicitado.

5. Evaluación Determinar el impacto de las mejoras

Estandarizar el proceso

Organizar el seguimiento

 El seguimiento continúo de las operaciones, en búsqueda de

saber como cambian las necesidades del cliente en función el
tiempo.

 Saber que nivel de satisfacción pueden dar nuestros

competidores, a fin de tomarlos como referencia para evolucionar
en el campo.

 Hacer de los procesos la forma de evaluar el desempeño de los

empleados y de la aerolínea en general (puede extenderse a
todas las áreas).

 Entender que cada día las necesidades de los clientes son

distintas y debemos cubrirlas para mantener su fidelidad.

 Realizar un seguimiento continuo de las operaciones de cara al

cliente y los procesos.

Entre las acciones que pueden tomarse de manera inmediata en función de mejorar
la Calidad del Servicio al Cliente tenemos:

1.- Instruir al personal de reservaciones en función de que entiendan que son parte
de la línea de producción y que toda la información que den al cliente permite el
mejor desempeño de las actividades que se realizan en el aeropuerto.

2.- Realizar campañas informativas dirigidas al cliente donde asuma su

responsabilidad en cuanto al tiempo que debe presentarse en el aeropuerto. Se
debe buscar su compromiso logrando que entienda que tenemos itinerarios que
cumplir.

3.- Capacitar al personal de atención al cliente (chequeo - embarque) para dar

respuestas efectivas, oportunas y a tiempo. Con esto se logra cumplir en los tiempos
estipulados para la realización de las actividades.

 Chequeo de Pasajeros: de 1 a 3 minutos.

 Embarque de Pasajeros: 30 minutos antes de la salida del vuelo según

itinerario.
4.- la información al pasajero debe ser clara y precisa, asumir que es la primera vez
que viaja con la aerolínea, con esto se lograra evitar retrabajo y retrasos
innecesarios.

5. Colocar los counter (mostradores de chequeo) por destinos, con esta alternativa
se puede ir trabajando con el pasajero más próximo a embarcar en el avión. Se
elimina el descontrol que observa el pasajero en los mostradores. Permite al agente
el control de un vuelo específico, por el cual será responsable. Esta opción da al
pasajero una visión de control por parte de la aerolínea. Los agentes debe manejar
el vuelo desde el chequeo hasta el embarque lo cual evita que pasajeros puedan
endosar sus responsabilidades a la persona que lo atendió, por ejemplo:

 Pasajeros que al llegar tarde al momento del embarque comentan que

la persona que lo atendió le indico mal la puerta a la que debía
presentarse.

 Pasajeros que se presentan a la puerta de embarque sin la

documentación necesaria para viajar e indican que el agente no se la
entrego o no se la solicito.

 Pasajeros que no acatan la orden de cantidad de equipaje de mano y

llegan a la puerta de embarque con una tabla de surf (ejemplo) y
alegan que el agente les indico que si puede ser transportada en
cabina.

 El control del vuelo depende de dos personas y se puede actuar contra

los responsables. Esto permite que cada grupo de agentes asista un
vuelo desde que reciben al pasajero hasta que el pasajero es
embarcado en la aeronave, asegurando de esta forma que existan dos
responsables durante podo el proceso, a nivel de usuario esto permite
que se sientan más atendidos y a nivel administrativo el vuelo tiene
menos problemas.

 La organización de los counter quedaría de la siguiente forma: 01/02

pasajeros Gold (atención especial, viajeros frecuente 03 al 12 para el
chequeo de pasajeros por destino (Barquisimeto / Barinas / Maracaibo /
Maturín / Porlamar / Puerto Ordaz / San Antonio del Táchira / Santo
Domingo (VE) / San Tome / Valencia); 13 al 15 venta de boletos todos
los destinos y 16 información.
 CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La investigación de los conceptos y las practicas realizadas, bosquejan la realidad de la
generación de productos o la prestación de servicios de calidad; y es que la calidad no solo va
a depender de que tengamos como empresa el mejor producto (tangible o intangible), el más
rentable, con las condiciones más sofisticadas de elaboración en el mercado y otras
condiciones importantes que nos defina, esto por si solo, no nos asegura que logremos
posicionarlo; forman parte de las características esenciales, sin embargo en la actualidad, se
incluyen otras que depende directamente de la evaluación que realice el cliente del producto o
servicio. Atraído por su necesidad, el cliente moderno, prueba entre las múltiples opciones
que tiene a su mano, el nivel de satisfacción, que sienta por el trato que recibe definirá su
nivel de fidelidad con el producto.
Se plateo el estudio de los manuales de procesos que emplea la aerolínea Aeropostal Alas de
Venezuela, para normalizar las actividades que se llevan a cabo para el chequeo y embarque
de pasajeros en el Aeropuerto Nacional de Maiquetía. Se comprobó, que existen los manuales
y que su diseño se apega a los lineamientos pautados por los organismos nacionales e
internacionales que regulan las operaciones aéreas. El cumplimiento de los estándares,
asegura que la aerolínea se encuentra capacitada para la prestación del servicio y las
certificaciones correspondientes al ámbito aéreo.
Sin embargo la existencia del manual, por si solo, no asegura que los usuarios internos
(RRHH) apliquen los procedimientos correctamente; la evaluación realizada sobre el nivel de
cumplimiento de los procesos estándares aplicados en las actividades que se realizan y los
niveles de satisfacción de los clientes, arrojaron como resultado que las políticas, normas y
procedimientos, deben ser impartidas a todos los niveles de la organización, en la búsqueda de
tener un grupo con conocimiento uniforme en la realización de las actividades. Los niveles de
conocimiento de los procesos se ubicaron a dos niveles, el supervisorio (Gerentes y
Supervisores de Tráfico) y operacional (Agentes de Tráfico) obteniendo como resultado una
diferencia marcada entre ambos, si bien es cierto, que la parte gerencial debe estar más
alineada con la información, no son ellos los que llevan a cabo las actividades de atención al
cliente y ciertamente el descontento que se observo entre los pasajeros, se debe a la
deficiencia en la atención que reciben del personal de la empresa y se corroboro que su nivel
de conocimiento del proceso es muy bajo.
Es importante recalcar que las características particulares de cada cliente, influyen en la
prestación del servicio; psicológicamente, cada cual actúa en función a condiciones externas
que pueden o no ser causadas por la empresa, como prestadora de servicio, es por ello, que se
hace necesario mantener un nivel de preparación entre nuestros empleados en las habilidades
de trato personal que sumadas a las habilidades técnicas, representan la llave maestra en la
prestación de un Servicio de Atención al Cliente basado en la Calidad, de seguro este lo
notara. En el ramo aeronáutico como en cualquier otro, los niveles de conocimiento de los
procesos, deben ser óptimos para lograr demostrar a los clientes la seguridad que requiere. No
basta tener gran cantidad de manuales, normas, procedimientos y políticas”, además de que
estén bien definidas y agrupen todas las condiciones aplicables al negocio en el que se este
inmerso, deben ser utilizadas, de consulta obligatoria para cada uno del personal de la
empresa, mientras su nivel de conocimiento sea más apegado a las condiciones que aplican
para el negocio y a las actividades que debe realizar, su respuesta a las necesidades del cliente
serán más oportunas y efectivas. Los datos obtenidos en la investigación, sirvieron como
referencia para elaborar una propuesta de Calidad de Servicio para Aeropostal Alas de
Venezuela, en función de cubrir las necesidades del cliente.
En mercados culturalmente tan dependientes de factores externos como la calidad de lo
importado, las vivencias de los compradores en otras latitudes, el reto de lograr clientes
satisfechos es mayor; podemos tener un buen servicio, pero el punto de referencia no depende
de nosotros como empresa, si no de las experiencias de los clientes con productos similares
del ramo, existen empresas que entendieron muchos años antes que las nuestras (latinas), que
la diferencia para el cliente la hace la atención que le brindamos. Constantemente somos
evaluados y evaluamos productos y servicios, como proveedores debemos aplicar un dicho
muy sabio, que aplica a todos los niveles “tratemos al cliente como quisiéramos ser tratados”
y estaremos dando el primer paso a lograr su satisfacción.

Recomendaciones
1.- Realizar un estudio de Calidad de Servicio basado en el Cliente. Es cierto que en una línea
aérea los estándares de realización de las operaciones se encuentran normalizados por
diversos entes nacionales e internacionales, se debe tomar en cuenta que la manera de lograr
una fidelidad de los clientes, es marcando la diferencia entre lo que ofrecemos nosotros como
empresa y lo que ofrece la competencia. Y asumir la Gestión de la Calidad como un estilo de
gerencia que permita asumir y aplicarlar los cambios necesarios.

2.- Tomar en cuenta que como empresa – prestadora de servicio – aeropostal se debe a su
mayor fuente de ingreso, que es el pasajero; por lo tanto debe conformarse con personal
capacitado a nivel técnico – operacional solamente, es necesario incluir en su adiestramiento,
técnicas fundamentales en el campo de la “atención al cliente”, para prepararlos para servir.
Se lograría mediante esta acción una relación conocimiento – servicio, punto de
diferenciación entre las empresas del ramo.

3.- Distribuir y utilizar las herramientas con las que cuenta la aerolínea (manuales, sistemas,
procedimientos, etc.) que contienen las políticas, responsabilidades y normas que deben
seguirse para la realización de las actividades; contar y manipular los conocimientos de los
procesos en los que están inmersos, brinda a los empleados la posibilidad de sentirse más
seguros y preparados para dar soluciones efectivas. Los tiempos de respuestas en las
operaciones son muy cortos y si se operan con un alto nivel de comprensión, los procesos y
las actividades a realizar podrán ser más acertados en sus respuestas al cliente.
 BIBLIOGRAFI A

Berry, T. (1996). Cómo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total.

México. McGraw Hill.

Gran Diccionario Enciclopédico Visual. (2000).

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación.

México. McGraw Hill.

Mariño, H. (1993). Planeación Estratégica de la Calidad Total. Bogotá. T/M.

Münch, L. (1998). Más Allá de la Excelencia y de la Calidad Total. México. Trillas.

Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española..

Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. (2001). COVENIN

– ISO, 2001

Solano, J. (2001). ¿Qué es Calidad Total?. Venezuela. PANAPO.

Taylor, E. (1980). Las culturas primitivas, México. Fondo de Cultura

Económica.

www.monografias.com
1.- Autores de la Gestión de la Calidad. (Gabriel Padilla / 1997).
2.- Buscando la Calidad y Excelencia en la Atención y el Servicio al Clientes.
(Mauricio Paz Manzano / 1999).
 Cuestionario: C a l i d a d d e S e r v i c i o y A t e n c i ó n a l C l i e n t e

A continuación se le cuestionara sobre una serie de preguntas, que tienen como fin recopilar
información, acerca de su apreciación sobre La Calidad de Servicio y Atención al Cliente que
ofrece Aeropostal Alas de Venezuela, en dos (02) procesos claves de su gestión diaria como
son: Chequeo y Embarque de Pasajeros. Los datos por Ud. suministrados, serán utilizados con
fines totalmente estadísticos y su publicación será estrictamente utilizada en el trabajo
especial de grado realizado por el Ing. Paúl Rosales en el Postgrado de Gerencia de Proyectos
para la “Universidad Católica Andrés Bello”,el cual plantea como propuesta “La Mejora de la
Calidad de Servicio de Atención al Cliente”.
En caso de ser necesario se pueden utilizar hojas anexas para indicar otras observaciones no
contempladas en la entrevista.
Muchas gracias por su colaboración.

1. ¿Posee la aerolínea manuales internos o externos, que normalizan las

actividades que se llevan a cabo en los procesos de Chequeo y Embarque de
Pasajeros?. ¿Podría identificarlos?.
Resp:

2. ¿De existir estos instrumentos de estandarización de procesos, que

objetivos cumplen en la empresa?.
Resp:
3. ¿Qué documentación deben presentar los Pasajeros con reservación para
un vuelo con la aerolínea?. ¿En el caso de no poseer la documentación
requerida, que acciones tomaría Ud. con el Pasajero?.
Resp:

4. ¿Qué documentos emitidos por el Sistema SABRE deben entregársele al

Pasajero?. ¿Qué documentos de soporte para su gestión emitidos por el
Sistema SABRE, deben quedar bajo su custodia?.
Resp:

5. Bajo que condiciones chequearía Ud. a los Pasajeros con más de 30 kilos
de equipaje?.
Resp:

6. Según su nivel de experiencia, ¿Considera Ud., que el chequeo de

Pasajeros que van a un mismo vuelo (destino/hora), debe hacerse por
distintos counter?. Según su percepción, ¿Este procedimiento permite el flujo
de Pasajeros a un mismo vuelo o lo retraza?.
Resp:

7. ¿Qué acciones tomaría Ud., con los Pasajeros que se encuentran en la cola
de chequeo quince (15) minutos antes de la salida de su vuelo?.
Resp:

8. ¿Considera Ud., que las herramientas y equipos destinados al chequeo de

Pasajeros, permiten realizar las actividades de chequeo dentro de los
parámetros estándares especificados en los manuales de la aerolínea?
Resp:

9. Finalizado el proceso de Chequeo, ¿Qué instrucciones considera Ud.

necesarias dar al Pasajero antes de partir a la puerta de embarque?
Resp:

10. Entendiendo el proceso de chequeo – embarque como una línea de

producción, donde la salida del primero representa la entrada del segundo,
¿Qué actividad de las realizadas por Ud. en el chequeo de Pasajeros,
considera esencial para el optimo control del proceso de embarque?.
Resp:

11. Según los requerimientos de la aerolínea, ¿Cuántos minutos antes del

embarque debe Ud. realizar la convocatoria de los Pasajeros a la puerta de
embarque señalada para la salida de la aeronave?.
Resp:

12. ¿Cuál considera Ud., es el documento más importante que debe presentar
el Pasajero al momento de realizar el embarque y porque?. ¿Bajo que
condiciones negaría Ud. el embarque a un Pasajero?. Razone su respuesta.
Resp:

13. ¿Convocaría Ud. al momento del embarque del vuelo a todos los
Pasajeros que deben abordarlo al mismo tiempo?. ¿Explique?. ¿Bajo que
condiciones de prioridad debe realizarse el embarque de Pasajeros?.
Resp:
14. ¿Qué acciones tomaría Ud. con un Pasajero que se presenta en la puerta
de embarque, luego de agotado el tiempo destinado para este proceso?.
Resp:

15. ¿Mediante que procedimiento y formatos se realiza el control de la

cantidad de Pasajeros abordados en un vuelo?

Entrevistado por:
CALIFIQUE EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE NUESTRO SERVICIO MARCANDO CON UNA (X)
E: Excelente / MB: Muy Buena / B: Buena / R: Regular
E MB B R

Califique su experiencia con la Aerolínea (1)

Califique nuestra atención en cuanto a:

Disposición del personal a atenderlo (2)

Dominio del personal en las actividades realizadas (3)

Atención en mostradores de chequeo (4)

Tiempo de atención en mostradores (5)

Respuestas claras y precisas a sus solicitudes (6)

Recepción de su equipaje (7)

Solución de inconvenientes (8)

Información acorde para su embarque (9)

Atención en área de embarque (10)

Cumplimiento de itinerario (11)

Apoyo en la ubicación dentro de la aeronave (12)

¿Qué sugerencias nos daría para mejorar?

Datos del Pasajero

Nombre: e-mail:

Edad: 18 - 25 26 - 35 36 - 45 + 46 Sexo: M F

Al mes ¿Cuantas veces nos selecciona como su Línea Aérea? 1 2 3 4 5 +6

Su opinión es importante… Gracias por preferirnos como su Línea Aérea de Confianza