FODA Sector Lacteos PDF

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Artículo Revista de Planeación y Control Microfinanciero

Junio 2016 Vol.2 No.4 8-22
Análisis FODA del sector lácteo: un estudio de caso

TREJO, Natalia*†, TREJO, Elia y ZÚÑIGA, Jonatan.
Instituto Tecnológico Superior de Salvatierra
Recibido Abril 13, 2016; Aceptado Junio 20, 2016.
Resumen Abstract
Para que las pequeñas empresas sean competitivas es necesario For small businesses competitive need to operate with
que operen con ventajas con respecto a su competencia. Una advantages over its competition. One way to achieve this is by
manera de lograrlo es analizando sus fortalezas y debilidades. Se analyzing their strengths and weaknesses. The results of a case
presentan los resultados de un estudio de caso, realizado en doce study conducted in twelve dairy micreompresas, which through
micreompresas lácteas, en el que mediante una matriz FODA y a SWOT matrix and its group derived matrices, is to improve
su grupo de matrices derivadas, se busca mejorar sus niveles de their competitiveness are presented. To carry out research a
competitividad. Para la realización de la investigación se tomo nonrandom sample intentionally to microempreas dairy located
una muestra no probabilística de tipo intencionada a in the municipality of Ixmiquilpan, Hgo. Interviews were
microempreas de lácteos ubicadas en el municipio de conducted with structured surveys. The results were analyzed in
Ixmiquilpan, Hgo., se realizaron entrevistas con cuestionarios order to seek opportunities and threats, establishing a framework
semiestructurados. Los resultados se analizaron con la finalidad for formulating strategies based on the evaluation of internal
de buscar oportunidades y amenazas, estableciéndose un marco factors (MEFI), external (MEFE), competititvo profile (MPC),
para formular estrategias a partir de la evaluación de los factores and strategic analysis (MAFE) and strategic position matrix and
internos (MEFI), externos (MEFE), perfil competititvo (MPC), y evaluation of the action (PEYEA). The results show the need to
el análisis estratégico (MAFE) y la matriz de posición estratégica diversify products, maintain and improve safety, improve
y la evaluación de la acción (PEYEA). Los resultados evidencian marketing chains and work organizational culture, to name a few.
la necesidad de diversificar productos, mantener y mejorar la The findings show similarity in the problems encountered in each
inocuidad, mejorar las cadenas de comercialización y trabajar la of the micro themselves being considered as basic elements for
cultura organizacional, por citar algunos. Los hallazgos muestran strategic planning them.
similitud en la problemática encontrada en cada una de las
microempresas mismos que están siendo considerados como Strategies, SWOT matrix, small businesses, strategic
elementos básicos para la planeación estratégica de las mismas. planning
Estrategias, matríz FODA, pequeñas empresas, planeación

estratégica
Citación: TREJO, Natalia, TREJO, Elia y ZÚÑIGA, Jonatan. Análisis FODA del sector lácteo: un estudio de caso. Revista
de Planeación y Control Microfiinanciero 2016, 2-4: 8-22
* Correspondencia al Autor (Correo Electrónico: ntrejo@utvm.edu.mx)

† Investigador contribuyendo como primer autor.
© ECORFAN-Spain www.ecorfan.org/spain
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Introducción
Una de las principales actividades económicas A pesar de que los microempresarios
en el Estado de Hidalgo es la producción de están concientes del continuo cambio en el
leche y su consecuente transformación en quesos sector lácteo, difícilmente hacen un esfuerzo por
y yogurt. SAGARPA (2011) reporta que el 60% analizar los factores internos y externos que
de la producción estatal de leche se transforma afectan a la organización, aun cuando no hacerlo
en quesos en más de 100 microempresas. supone el comprometer su capacidad de
respuesta y adaptabilidad.
Esta misma dinámica se observa en el
municipio de Ixmiquilpan, Hgo., en donde es Lo anterior se debe a que en un 80% las
frecuente que los productores de leche, al tratar microempresas son dirigidas por personas sin
de dar un valor agregado a este fluído, generen instrucción y/o capacitación en el sector lácteo
microempresas productoras de quesos (SAGARPA, 2011), únicamente cuentan con
(queserías), ubicadas consecuentemente en el conocimientos derivados de su experiencia y de
giro de lácteos del sector agroindustrial. algún curso aislado que les posibilitó la
elaboración de los diferentes tipos de quesos.
Este sector cuenta con una gama de
problemáticas asociadas a la producción, En consecuencia, en las microempresas
organización, comercialización, administración del sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo., se
y representatividad por mencionar algunas. La observa la necesidad de desarrollar habilidades
investigación sólo tiene la pretención de mostrar para adaptarse rápidamente a los cambios y
como mediante un análisis FODA se pueden emprender acciones que permitan administrar
identificar los factores externos e internos sus conocimientos, explotar sus capacidades de
encaminados a la generación de estrategias de innovación y respuesta a la competencia e
competitividad para las microempresas del incorporar avances tecnológicos en sus
sector lácteo en Ixmquilpan, Hgo., procesos.
Para alcanzar la pretención anterior se Para lograr que las variables señaladas
trabajó con una muestra de 12 microempresas operen conjuntamente y apunten hacia un
dedicadas a la producción de quesos (sector mismo objetivo se establece, en esta
lácteo), en las cuales mediante la técnica FODA investigación, como una entre tantas, la
y las matrices derivadas se obtuvo un estrategia del análisis FODA para minimizar los
diagnóstico de su situación actual, lo que problemas (debilidades y amenazas) y
permitió el establecimiento de estrategias de maximizar las fortalezas y las oportunidades
mejora dentro de la organización. identificadas para el sector de interés.
Planteamiento del problema Marco teórico

Una característica de las microempresas de la El estudio de planeación estratégica tipo FODA
industria láctea de Ixmiquilpan, Hgo., es su (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
constante preocupación por su número de Amenazas) es una herramienta que permite
ventas, traducidas en la demanda de sus generar una imagen de la situación actual de una
productos en el mercado. Se olvidan de analizar microempresa.
y evaluar su funcionamiento interno. Lo mismo
ocurre con el análisis de los fenómenos externos.
ISSN-2444-5037 TREJO, Natalia, TREJO, Elia y ZÚÑIGA, Jonatan. Análisis FODA del
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Mediante la aplicación de su análisis es David (1997) refiere que de la matríz

posible obtener un diagnóstico preciso que, en FODA se derivan nuevas matrices tales como:
función de ello, permita tomar decisiones evaluación de los factores internos (MEFI),
acordes con los objetivos y las políticas de la evaluación de los factores externos (MEFE),
organización. definición de estrategias -amenazas,
oportunidades, debilidades, fortalezas y sus
De acuerdo con Thompson y Strikland estrategias- (MAFE), perfil competitivo (MPC),
(1998) una vez realizado el análisis FODA, es posición estratégica y la evaluación de la acción
posible actuar directamente sobre las fortalezas (PEYEA), Boston Consulting Group (MBCG),
y las debilidades (factores internos) porque son interna externa (MIE), de la gran estrategia
variables que dependen de la organización. En (MGE), y la matriz cuantitativa de la planeación
cambio, las oportunidades y las amenazas son estratégica (MCPE).
independientes (factores extenos) y, por lo tanto,
es complicado poder modificarlas. El presente artículo no pretende
profundizar en la parte conceptual de las
De acuerdo con Vandenberg y Lance diferentes matrices, para lo cual se puede
(1992), Wilhelm (1992) Poter (1998), Henry consultar a David (1997); Sin embargo, se ha
(1980). La forma de realizar un anális de FODA considerado hacer las siguientes acotaciones. La
es la que se explica enseguida. Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)
proporciona una base para analizar las relaciones
Una fortaleza es alguna función que una
internas entre las áreas de las empresas. Es una
microempresa realiza de modo correcto
herramienta analítica de formulación de
(habilidades y capacidades del personal); una
estrategia que resume y evalúa las debilidades y
debilidad es un factor que hace vulnerable a la
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
organización o simplemente una actividad que la
finanzas, producción, recursos humanos,
empresa realiza en forma deficiente, lo que la
investigación y desarrollo.
coloca en una situación débil. Las oportunidades
constituyen aquellas fuerzas ambientales de Por otro lado, la Matriz de Evaluación de
carácter externo no controlables por la los Factores Externos (MEFE) permite a los
organización, pero que representan elementos estrategas resumir y evaluar información
potenciales de crecimiento o mejoría. Las económica, social, cultural, demográfica,
amenazas representan la suma de las fuerzas ambiental, política, gubernamental, jurídica,
ambientales no controlables por la organización, tecnológica y competitiva de la microempresa a
pero que representan fuerzas o aspectos la que se aplique.
negativos y problemas potenciales.
La matriz FODA constituye la base o el
punto de partida para la formulación o
elaboración de estrategias.
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La matriz Analítica de Definición de Este método analítico ayuda a decidir

Estrategias (MAFE), derivada directamente de la enfoques para las distintas unidades estratégicas
matriz FODA permite garantizar la utilización de negocio y/o carteras de productos (estrella,
de las fortalezas internas con el propósito de interrogante, vaca y perro) para discernir donde
aprovechar las oportunidades externas, así como es necesario invertir, desinvertir o llegado el
la disminución del impacto de las amenazas del caso abandonar. La matriz Interna Externa
entorno, valiéndose de las fortalezas; en (MIE) representa una herramienta para evaluar a
consecuencia se busca la disminución de las una organización, tomando en cuenta sus
debilidades y neutralización de las amenazas a Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y
través de las acciones de carácter defensivo y sus Factores Externos (Oportunidades y
desde luego el mejoramiento de las debilidades Amenazas), cuantificando un índice que se
internas aprovechando las oportunidades puede graficar y ubicar en uno de los 9
externas. cuadrantes que constituyen a la matriz. En esta
matriz se identifican los cuadrantes que
La matriz del Perfil Competitivo (MPC) posibilitaran que la empresa crezca, resista o sea
identifica a los principales competidores de la eliminada del mercado.
empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la La Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
posición estratégica de la empresa. Los pesos y es el instrumento popular para formular
los totales ponderados de una MPC o una MEFE estrategias alternativas dentro de una
y MEFI tienen el mismo significado. organización. El realizar esta matriz permite
analizar la posición competiviva y el crecimiento
La Matriz de posición estratégica y la del mercado de las empresas analizadas.
evaluación de la acción (PEYEA) es una de las
matrices más sencillas y más utilizadas en la La matriz cuantitativa de la planeación
planificación estratégica de las organizaciones, y estratégica (MCPE) es un instrumento, que
ofrece a los analistas las mejores posibilidades permite evaluar las estrategias alternativas de las
de desempeño en el mercado y la imagen actual microempreas en forma objetiva, con base en los
de la organización. Ésta matriz se utiliza para factores críticos para el éxito, "internos y
definir estrategias las cuales pueden ser externos", identificados en las matrices
agresivas, conservadoras, defensivas o explicadas anteriormente. Con el uso de ésta
competitivas, identificándose cuál es la más matriz se pueden clasificar las estrategias para
adecuada para la organización estudiada. obtener una lista de prioridades y también se
puede determinar el atractivo relativo de las
La Matriz de Boston Consulting Group acciones alternativas viables. Se usa la
(MBCG) o Matriz Crecimiento-Participación se información obtenida de los análisis internos y
trata de una herramienta gráfica que posibilita el los resultados de los análisis externos para
análisis de la cartera de negocios de una sugerir en forma objetiva cuáles son las mejores
empresa. Esta matriz se utiliza como un método estrategias alternativas. Es decir, la MEFE, la
de análisis estratégico, especialmente diseñado matriz FODA, la matriz del perfil competitivo el
para la planificación estratégica coorporativa. análisis PEYEA (Posición Estratégica y
No obstante, al estar estrechamente relacionado Evaluación de la Acción), ofrecen la
con el marketing estratégico es una herramienta información necesaria para armar una MCPE.
muy vinculada y empleada en esta área.
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Materiales y métodos
La investigación realizada es de campo, Para recoger la información de campo se
transversal, descriptiva y cualitativa- entrevistó directamente a los propietarios o
participativa mediante un estudio de caso gerentes, aplicando para ello una encuesta con
(Zorrilla, 1993; Hernández, 2006), donde se un cuestionario semiestructurado (anexo 1)
llevó a cabo la recolección de la información encaminadas a descubrir, interpretar y
directamente de las organizaciones que son comprender los factores internos y externos de
objeto de estudio. Lo anterior permitió analizar éxito de las micromepresas participantes.
de manera precisa todos los puntos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos del Los datos obtenidos de cada una de las
proyecto. microempresas se analizaron y clasificaron de
forma individual y posteriormente se analizó de
La población investigada, estuvo forma global el sector de estudio. Siendo estos
constituida por 12 microempresa ubicadas en últimos resultados los que se reportan en el
Ixmiquilpan, Hgo., su actividad principal es la presente artículo. Toda vez que se contó con la
transformación de la leche en quesos tipo información organizada para el sector lácteo de
oaxaca, panela y ranchero, principalmente. Ixmquilpan, Hgo., se procedió a sistematizar la
Dichas microempresas se ubican en diferentes información en la matríz FODA, MEFI, MEFE,
localidades: 1 en Colonia Vicente Guerrero, 2 en MAFE, PEYEA, MBCG, MIE, MGE, y MCPE,
Dios Padre, 2 en Colonia la Loma del Oro, 4 en según lo sugiere David (1997).
Ixmiquilpan centro y 3 en El Nith. Para la
elección de las microempresas se consideró la Resultados
importancia económica que el sector lácteo
Para realizar el análisis del sector lácteo de
(SAGARPA, 2011) representa para el Valle del
Ixmiquilpan, Hgo., (doce microempresas bajo
Mezquital y particulamente para Ixmqiuilpan,
estudio) se construyó de forma inicial la matriz
Hgo.
FODA, misma que dió origen a MEFI, MEFE,
Las micrompresas fueron seleccionadas MAFE, PEYEA, MBCG, MIE, MGE, y MCPE
realizando muestreo no probabilístico de tipo (figura 1).
intencionado, cumpliendo criterios como: a)
microempresa que forma parte de la cartera de
organizaciones en las que se han realizado
previamente intervenciones de índole
organizacional; b) interés en colaborar con la
investigación; d) procesar más de 1000 L de
leche por día; d) estar ubicadas en el municipio
de Ixmiquilpan, Hgo; e) contar con al menos 5
trabajadores de planta y f) El 80% de su
producción esta destinada a la elaboración de
quesos.
Figura 1 FODA y matrices derivadas del: sector lácteo de
Ixmiquilpan, Hgo.
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Análisis FODA
Al realizar el análisis de la información
concerniente a las microempresas bajo estudio,
se procedio a sistematizar dicha información
(figura 2), destacando que de forma interna se
tiene como fortaleza preponderante la
disponibilidad, origen y calidad de la materia
prima, teniendo que cuidar su calidad sanitaria
(debilidad) por lo cual surge la necesidad de
mejorar las prácticas sanitarias (oportunidad)
evitando la presencia de enfermedades de origen
zoosanitario (amenaza).
Figura 2 FODA: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
La importancia de estos resultados radica
en que toda vez que los microempresarios Matriz de Evaluación de Factores Internos
conozcan dicha información cobren conciencia (MEFI)
sobre la necesidad de diseñar estrategias a partir Una vez elaborada la matriz FODA, se
de lo que la organización hace mejor (fortalezas) procedió a evaluar la situación interna de la
y cuidar aquello que los hace vulnerables compañía mediante la Matriz de Evaluación de
(debilidad) como sector, dado que son los Factores Internos (MEFI). Este análisis se
actividades que se están realizando de forma encamina a identificar las fuerzas y factores
deficiente. En tanto que las oportunidades se críticos del sector lácteo bajo estudio. Es
deben concebir como elementos potenciales de importante resaltar que el análisis se realiza a
crecimiento y mejoría. Asimismo, es importante partir de los cuadrantes F (Fortalezas) y D
tener claro cuales son los problemas potenciales (Debilidades), detallados en la matriz FODA.
que puede presentar el sector (amenazas) y cómo
es que se actuaría frente a ellos. El objetivo de esta matriz es el generar
estrategias que permitan dotar a las
El conocer estos cuatro elementos microempresas de ventajas competitivas y
(FODA) permite a cada uno de los garantizar su adaptabilidad en el sector al cual
microempresarios en general y en particular al pertenecen.
sector tomar acciones y realizar alianzas
estratégicas para adelantarse a los Para la construcción de la matriz de
acontecimientos que pueden ser adversos para su factores internos se tomó en cuenta los valores
permanencia, crecimiento y/o posicionamiento de peso, calificación y total ponderado (David,
en el mercado. 1999). Una vez ordenada la información interna
del sector lácteo bajo estudio (tabla 1) se dejar
ver que el factor interno, que costituye la
habilidad y capacidad distintiva mejor evaluada
y que le permite enfrentar retos y cambios es la
disponibilidad y origen de la materia prima (F1).
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Lo anterior se explica porque los Finalmente se aprecia que la calificación

microempresarios están aprovechando al total para el ambiente interno es 2.13,
máximo el valuarte de ser productores de ganado haciéndose evidente que está por debajo del
bovino y forraje, traduciéndose en rango establecido de 2.50, considerándose así a
disponibilidad de materia prima, aunque habrá las microempresas estudiadas en una posición
que poner especial atención en el manejo interna vulnerable a pesar de estar dotadas de
sanitario del hato. mayores elementos internos (total fortalezas
1.23) que en teoría deberían ofrecerles mejores
En contraste, la fortaleza que virtudes o capacidades para afrontar con éxito
actualmente no esta siendo capitalizada como cualquier cambio, mientras que el total de
corresponde es el ser dueños del establecimiento debilidades obtenido es 0.90.
donde se comercializa el producto terminado
(F4). Destaca que el microempresario pierde de Como resultado global de esta matriz, se
vista que lo anterior supone una fortaleza observa la necesidad de atender de manera
significativa, pues el contar con la propiedad del emergente a las debilidades detectadas, de lo
local se evita la fuga de efectivo, mismo que contrario existe el riesgo de su transformación en
puede ser reinvertido para la producción o pago amenazas reduciendo, consecuentmente la
de servicios contractuales u operativos. capacidad de respuesta de las microempresas y
por ende limitando el éxito y competitividad
En atención a las limitaciones internas se empresarial.
observa que el proceso artesanal es el factor
vulnerable más apremiante pues desencadena el TOTAL
FACTORES CLAVE PESO CALIFICACIÓN
incumplimiento de pedidos y pérdida de clientes PONDERADO
potenciales. Contrariamente la falta de F1. Disponibilidad y origen de la materia prima.

FORTALEZAS
0.12 4 0.48
diversificación de productos, en estos momentos F2. Variedad de productos.
F3. Conocimiento “empírico” del proceso de
0.08 3 0.24
no supone una fuerte limitación para la producción.

F4. Establecimiento (local) de venta propio.
0.09
0.03
3
3
0.27
0.09
permanencia en el mercado, pues este es local. F5. Capital privado y familiar.

TOTAL FORTALEZAS
0.05 3 0.15
1.23
Sin embargo, habrá que poner atención en ésta D1. Deficiente calidad sanitaria.
DEBILIDADES
0.19 1 0.19
debilidad al momento de querer explorar otros D2. Reducido valor agregado de
(inconsistente calidad comercial).
productos
0.17 1 0.17
mercados o segmentos de mercado. Esto es D3. Limitada diversificación de mercados.
D4. Proceso artesanal.
0.08
0.10
2
2
0.16
0.20
explicado por el contacto directo que se tiene con D5. Limitada cultura organizacional.
TOTAL DEBILIDADES
0.09 2 0.18
0.90
los consumidores permitiendo conocer sus TOTAL MEFI 1.00 2.13
preferencias generándose más que un proceso Calificación del factor: 1=debilidad mayor, 2=debilidad menor, 3= fuerza menor y 4= fuerza mayor.
mercantil una relación filial. Las microempresas Tabla 1 MEFI: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
trabajan bajo un planeación reactividsta por lo
que no visualizan como una necesidad prioritaria Matriz de Factores Externos (MEFE)
la apertura de nuevos mercados.
Mediante el uso de la matriz FODA se analizó el
ambiente externo de las microempresas
estudiadas por medio de la construcción y
evaluación de la matriz MEFE (tabla 2). Después
de ordenar y calificar los factores externos
determinantes para el éxito del sector lácteo se
observó lo siguiente: la oportunidad mayor con
un total de 0.56 corresponde a O1.
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Implementación de Buenas Prácticas de Los líderes comerciales ostentan

Manufactura, área de mejora cuya aplicación agresivas campañas publicitarias donde exaltan
asegura a las empresas condiciones ambientales el poder de la marca con respecto a calidad,
y de higiene durante la elaboración, higiene, servicio, sabor y prestigio logrando con
almacenamiento, distribución y transporte de ello atraer y fidelizar clientes; sí las
quesos, validando con ello la limpieza e higiene microempresas locales estudiadas no
general del establecimiento y del personal que aprovechan la oportunidad que les presenta el
ahí labora; evitando con ello la contaminación ambiente externo en función de la higiene y
física, química y/o biológica de los productos. calidad por lo cual pueden ver mermada
Esto supone una ventaja competitiva real al paulatinamente su permanencia en el mercado.
garantizar productos elaborados con calidad e A lo anterior, se le debe sumar que el
inocuidad. consumidor se torna cada vez más selectivo y
TOTAL
exigente con lo que consume. Estos dos factores
OPORTUNIDADES
PONDERADO
posicionan al sector de estudio en una situación
O1. Implementación
Manufactura.
de Buenas Prácticas de
0.14 4 0.56
de alto riesgo, por lo que se sugiere priorizar la
O2. Elaboración de productos derivados del láctosuero.
0.09 4 0.36 elaboración de productos con calidad comercial
03. Participación en ferias agropecuarias,
agroindustriales y artesanales. 0.06 3 0.18 que ayuden a consolidar beneficios
O4. Apoyo gubernamental a MIPYMES. 0.04 3 0.12
O5. Importante consumo de producción artesanal de empresariales y satisfagan las necesidades que
quesos. 0.12 3 0.36
TOTAL OPORTUNIDADES 1.58 permean en los mercados. Una amenaza menor
AMENAZAS
A1. Presencia de enfermedades zoonóticas en ganado
(origen de materia prima). 0.13 1 0.13
es la Inestabilidad política y social, causa
A2. El mercado se rige por precios mínimos y no por
calidad 0.14 1 0.14
principal del realentamiento de la economía,
A3. Empresas generadoras de contaminación ambiental
derivada del proceso de producción. 0.15 1 0.15
disminución del gasto y ahorro familiar;
A4. Competencia fortalecida de las “grandes” marcas
comerciales. 0.08 2 0.16 destinando el recurso monetario a la satisfacción
A5. Inestabilidad política y social (región y localidad). 0.05 2 0.1
TOTAL AMENAZAS 0.68 de necesidades básicas, atentando así al volumen
TOTAL MEFE 1.00 2.26
de ventas de la microempresas estudiadas.
Calificación del factor: amenaza importante= 1, amenaza menor= 2, oportunidad menor= 3 y
oportunidad importante= 4
En conjunto oportunidades y amenazas
constituyen una evaluación total externa de 2.26
Tabla 2 MEFE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
determinando a las empresas estudiadas en un
La oportunidad, evaluada con el menor contexto externo riesgoso por ubicarse por
valor es la de Apoyos gubernamentales para debajo del rango establecido de 2.5, esto a pesar
MIPYMES representando para las de que los organismos valorados poseen
microempresas a corto plazo la necesidad de abundantes y atractivas oportunidades (total
obtención de créditos que coadyuven a 1.58), pero que actualmente no están siendo
incrementar la producción, tecnificar procesos aprovechadas en su totalidad. Aun cuando las
de producción y/o acceder a servicios técnicos y amenazas son evaluadas con un 0.68 se corre el
capacitación técnica. riesgo de que se incremente su valor permeando
en los contextos internos y externos del sector
En atención a las Amenazas el mayor analizado, colocándolo en una situación grave e
riesgo lo constituye la Competencia fortalecida irreparable.
de las “grandes” marcas.
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Aunque el sector de estudio opera en un TOTAL

entorno económico y comercial “predecible” se 1.Participación en el mercado. 0.10 3
PONDERADO
0.3
recomienda el monitoreo periódico de los 2.Competitividad en precios
3.Posición financiera
0.09
0.09
2
3
0.18
0.27
factores externos estableciendo planes de 4.Calidad del producto 0.11 1 0.11
5.Lealtad del cliente 0.08 2 0.16
contingencia (formular estrategias flexibles) ya 6.Disponibilidad de materia prima 0.15 4 0.6
7.Diversificación de productos 0.09 3 0.27
que debido a su naturaleza de cambio rápido 8.Estatus sanitario 0.10 1 0.1
pueden comprometer e influir en las operaciones 9.Investigación, extensión

10.Profesionales calificados
0.07
0.12
1
2
0.07
0.24
diarias ocasionando su desaparición en el TOTAL 1.00 2.3
mercado en un mediano plazo. Calificación asignada: 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Matriz de Perfil Competitivo (CMP) Tabla 3 MPC: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
La competitividad comercial del sector lácteo se Matriz Analítica de Formación de Estrategias

evalúa a partir de MEFI y MAFE matriz MPC. (MAFE)
Para la valoración de la MPC y con el fin de
comprender mejor el entorno externo y la Retomando información contenida en cada
competencia se determinaron diez factores cudrante de la matriz FODA, se formularon
considerados críticos y clave desde el punto de estretegias preliminares mediante la
vista de los microempresarios entrevistados. combinación de factores internos y externos,
Este análisis evidencia como fortalezas agrupándolos así para determinar cuatro tipos de
competitivas la Posición financiera y la estrategias (figura 3).
diversificación de productos; las debilidades
Para el cuadrante uno (FO) se establecen
relativas descubiertas son el Estatus sanitario y
tres estrategias de carácter ofensivo, entre la que
la Calidad del producto.
destaca la seguridad de la disponibilidad de
Las debilidades deben ser mejoradas a la materia prima para accesar a créditos o apoyos
brevedad por que de ello depende el desarrollo, sociales, estrategia que permite conservar sus
crecimiento y permanencia de las ventajas competitivas F1, F3, F4 y aprovechar de
microempresas dentro del sector lácteo. manera efectiva las áreas de mejora presentadas
en el exterior O2 y O4.
Las fortalezas competitivas y las
debilidades relativas clasifican a las Las estrategias defensivas para el
microempresas con un perfil competitivo cuadrante dos (FA) son hacer uso adecuado de
endeble (tabla 3), es decir en algún momento a recursos empresariales para promover
corto y mediano plazo no serán capaces de práctivas verdes y bienestar social, permitiendo
responder con efectividad a las demandas así disminuir los riesgos de A3, A5;
comerciales, no podrán hacer uso de sus ventajas fortaleciendo y conservando las ventajas
competitivas y dejaran de ser una opción de competitivas F3, F4, y F5.
consumo viable, condenándo a las
Las estrategias de carácter orientativo,
microempresas a su extinción.
determinadas por el cuadrante tres (DO) son la
necesidad de vinculación con las Universidades
locales y regionales para obtener capacitación
especializada en el desarrollo de nuevos
procesos y nuevos productos.
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Aprovechando así todas las áreas de En la tabla 4 se observa que el factor

mejora externa (O2) y neutralizando los factores mejor evaluado correspondiente a la FF es el
críticos internos (D4, D5). Capital privado y familiar (+6), mientras que el
aspecto peor evaluado es la diversificación de
Las estrategias de supervivencia dadas mercados (+2), obteniendo una calificación
por el cuarto cuadrante (DA) y cuya naturaleza promedio de 4.67; dando evidencia nuevamente
es negativa son la incorporación del valor del no aprovechamiento de las Fortalezas y
agregado a productos ofertados para generar Oportunidades. El análisis de la FI refleja
ventajas y distingos competitivos sólidos; puntos críticos y de riesgo que atentan la
contribuyendo con su desarrollo y aplicación a competitividad de las microempresas evaluadas
que A2, A4 no profundicen a D2, D3 y de esta en el sector. Para el análisis de la VC se tiene
manera, las microempresas evaluadas, se vean como el elemento con menor evaluación a la
limitadas en su capacidad de respuesta ante los calidad sanitaria y el poco valor agregado que
desafíos presentados en el entorno externo e se le da actualmente a la producción de quesos
interno en el cual se desenvuelven. (con un puntaje de -6), mientras que el mejor
evaluado corresponde a la disponibilidad de la
materia prima (-1) con lo que se logra obtener un
promedio total de -3.67. La EA define la
quietud social y política como el factor con
menor evaluación en contraste con el factor
mejor evaluado que corresponde a las
enfermedades zoonóticas como el elemento
mejor calculado.
La matriz PEYEA es construida con las
FF, FI, VC y EA (figura 4) que dan origen a las
coordenadas de intersección del punto “xy” (EJE
X= FI+(VC)= -2.47, EJE Y= FF+(EA)= 3.07)
Figura 3 MAFE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
con el que se traza el vector direccional que
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación revela el “perfil conservador” de las
de la Acción (PEYEA) microempresas bajo estudio. Este perfil hace
evidente que los microempresarios no se están
Los datos obtenidos de MEFI y MEFE dan arriesgando, solo se dedican a la (s) actividad
origen a MPEYEA estableciéndose dos (es) que dominan; por ello es conveniente
dimensiones internas representadas por Fuerza reencaminar sus estrategias al desarrollo de
Financiera (FF) y Ventaja Competitiva (VC) y nuevos productos, diversificación concéntrica
dos dimensiones externas, Estabilidad del (introdir nuevos productos que tengan
Ambiente (EA) y Fuerza de la Industria (FI). Las semejanza tecnológica o de mercadotencia con
fuerzas externas e internas ayudan a determinar los productos ya existentes) y penetración
el perfil estratégico de las microempresas moderada en el mercado.
analizadas (Tabla 4 y figura 4).
18
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FUERZA FINANCIERA
Establecimiento de venta propio.
CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Control de enfermedades zoonóticas de ganado
CALIFICACIÓN
Sí se trabaja con estrategias de
6 (origen de materia prima).
El mercado se rige por calidad.
-1
-1 penetración en el mercado es posible que a corto
Capital privado y familiar. Proceso de producción sustentable. -1
6 Estabilidad política y social.
Subsidios gubernamentales económicos y
-3 plazo migren a la categoría de producto estrella;
Diversificación de mercados.
PROMEDIO
2
4.67
sociales
PROMEDIO
-2
-1.6
logrando, a mediano y largo plazo, mejores
FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN oportunidades para el crecimiento y la
Competitividad comercial. 1 Disponibilidad y origen de la materia prima. -1
Buenas Prácticas de Manufactura en elaboración
y manipulación del producto. 1
Variedad de productos.
-2
rentabilidad de las microempresas del sector
Elaboración de subproductos.
1
Conocimiento del proceso de producción.
Calidad sanitaria.
-2
-6
lácteo. En contraste, con una tasa de crecimiento
Colaboración en foros de exposición mediática.
1
Valor agregado de productos (calidad comercial).
-6
y participación en el mercado negativo, se ubica
Preferencia en consumo de productos
artesanales
PROMEDIO
2
1.2
Definida cultura organizacional
PROMEDIO
-5
-3.67
como producto perro al queso ranchero. Si se
Calificación asignada: +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
quiere mejorar su condición actual y por ende su
Calificación asignada: –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
rentabilidad se recomienda la reducción de
Tabla 4 PEYEA: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo. gastos y costos en su proceso de producción de
lo contrario es susceptible de ser eliminado del
mercado.
PRINCIPAL
EMPRESAS EVALUADAS
COMPETIDOR
VENTA VENTA
VENTA 2015 PROPORCIÓN CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN
PRODUCTO 2014 2015 CLASIFICACIÓN
(kilos) DE CARTERA EN MERCADO EN EL MERCADO
(kilos) (kilos)
Queso Oaxaca 143,080 163,520 204,159 69.16 14.29 0.80 INTERROGANTE
Queso Panela 53,655 61,320 61,553 25.93 14.29 1.00 INTERROGANTE
Queso Ranchero 12,775 11,610 15,680 4.91 -9.12 0.74 PERRO
209,510 236,450 281,392 100.00
Tabla 5 MBCG: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Figura 4 PEYEA: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Para construir la MBCG se retoman elementos
de la MPC y se realiza el análisis para los tres
productos con mayor participación en el
mercado; es decir, aquellos productos que
registran mayores ventas en el sector de estudio Figura 5 MBCG: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
y en el de la competencia. Entonces la MBCG se
realiza para queso oaxaca, panela y manchego. Con la finalidad de resumir los aspectos
En atención a lo anterior, las zonas de actuación internos y externos del sector de estudio se
de las microempresas bajo estudio es el no contar elaboró la MIE, misma que se apoya en la MEFI
actualmente con un producto estrella. Como y MEFE (tabla 6 y figura 6). En la representación
producto interrogante se identifica al queso gráfica el eje “x” corresponde a los datos totales
oaxaca y panela; a pesar de que tienen una baja ponderados de la MEFI mientras que en el eje
participación en el mercado se observa un “y” se hace referencia a los totales ponderados
crecimiento positivo. de la MEFE.
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La intersección de estas matrices ubica al Lo anterior significa que las

sector de estudio en el cuadrante V, organizaciones estudiadas deben evaluar a fondo
entendiéndose como un perfil de “Conservar y su actual enfoque hacia el mercado, dado que los
construir”. Esto quiere decir, como e explicó resultados indican poca capacidad de respuesta
previamente, que las microempresas objeto de para competir de forma eficaz aun cuando el
estudio tienen una evaluación interna promedio sector al que pertenencen se encuentra en
y una evaluación externa media. crecimiento. Se recomienda, de manera
emergente generar ventajas o distingos
Para evitar que las microempresas competitivos aplicando estrategias de desarrollo
transiten al cuadrante VI (Cosechar o liquidar) se de mercado, desarrollo de producto y
recomienda aplicar estrategias de penetración en penetración de mercado. Las estrategias de
el mercado y desarrollo de nuevos productos. liquidación o despojo se deben considerar como
MEFI MEFE el último recurso para generar fondos necesarios
FACTOR INTERNO TOTAL FACTOR EXTERNO TOTAL para adquirir otros negocios, acciones o crear
FORTALEZAS 1.23 OPORTUNIDADES 1.58 nuevos productos.
DEBILIDADES 0.90 AMENAZAS 0.68
TOTAL PONDERADO 2.13 TOTAL PONDERADO 2.26
Tabla 6 MIE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Figura 7 MGE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Matriz Cuantitativa de la Planeación

Figura 6 MIE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Estratégica (MCPE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La MCPE permite los análisis objetivos de cada
La MGE es un instrumento que permite generar estrategia alternativa con base a los factores
estrategias de carácter alternativo. Se compone críticos para el éxito, interno y externo,
solamente por un plano cartesiano basado en dos identificados previamente. Es prudente recordar
dimensiones: la posición competitiva y el que para cada una de las matrices analizadas
crecimiento del mercado, y todo tipo de previamente existen estrategias particulares, en
organización puede ubicarse dentro de las consecuencia para la elaboración de MCPE se
dimensiones antes mencionadas, según sus han seleccionado, según lo sugiere David (1997)
condiciones y posición estratégica. En ese las estrategias de crecimiento intensivo, a saber:
sentido, el sector de estudio se ubica en el
cuadrante “II” (figura 7).
20
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1. Desarrollo de Mercado, 2. Desarrollo

de Producto, 3: Penetración de Mercado (tabla
7). Adicionalmente se debe hacer notar que estas
estrategias son las que posibilitan potencializar
las oportunidades y fortalezas, disminuyendo
debilidades y neutralizando amenazas para
garantizar la mejoría del ambiente e incrementar
la competitividad de las empresas en el sector de
actuación.
Las estrategias de crecimiento intensivo
se calificaron y se evaluaron encontrándose que
estrategia más atractiva, a implementar por las
microempresas analizadas, es la Desarrollo del Tabla 7 MCPE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.
Producto. Lo anterior coincide con los
Conclusiones
resultados de las diversas matrices analizadas.
En consecuencia, se reitera la necesidad Como se ha puesto en evidencia, el análisis
apremiante de desarrollar un nuevo y mejor FODA permite obtener una fotografía de la
valor agregado al producto comercializado, situación actual de una microempresa o de un
hacer de la calidad una práctica permanente que sector, sin importar el giro o tamaño. Es
avale cada uno de los eslabones de la cadena importante que los microempresarios tengan
productiva, obrar con limpieza, garantizando claridad de esta herramienta que coadyuva a la
productos aptos para el consumo humano; todo detección y sistematización precisa de las
ello con el firme propósito de competir de fortalezas y debilidads así como las
manera activa no solo entre empresas ubicadas oportunidades y amenazas del mercado en el que
en la misma localidad, sino también con los realizan su gestión comercial.
productos fabricados por las “grandes” marcas
comerciales. La ruta que se debe tomar, en La investigación y en atención a la
atención a los resultados es “salvamento, muestra analizada, evidencia que las
adaptabilidad y permanencia”, así como el microempresas lácteas, se encuentran en pleno
constante monitoreo de factores internos y crecimiento; Sin embargo hay factores negativos
externos que afectan o favorecen al sector al que (debilidades) y de riesgo (amenazas) que hacen
pertenecen. Todo lo anterior con el único y que el ambiente comercial en el que se
lúcido fin de lograr el éxito empresarial. desarrollan sea clasificado como vulnerable.
Ante esta situación se debe mejorar la calidad e
inocuidad de los productos y se deben buscar
alternativas que posibiliten el generar distingos
y ventajas competitivas, favorenciendo su
permanencia y crecimiento en el mercado. Con
el mismo fin es tangible la necesidad de
potencializar las fortalezas y oportunidades
atractivas.
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Como estrategia de mejora destaca el Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998).

desarrollo del producto, aprovechando el origen Dirección y administración estratégicas.
de la materia prima y la búsqueda de nuevos Conceptos, casos y lecturas. México: MacGraw-
mercados. Hill Interamericana.
Finalmente y ante la necesidad Vandenberg, R.J.E. y Lance, Ch. (1992).
emergente de la permanencia y crecimiento en el Examining the causal order of job satisfaction
mercado, los microempresarios deben generar la and organizational commitment. Journal of
habilidad de realizar un análisis FODA y sus Management, 18(1), 43-56.
respectivas matrices, ya que esto constituye un
componente esencial para mejorar o aprovechar Wilhelm, W.R. (1992). Changing corporate
cualquier escenario. Entonces, se hace necesario culture or corporate behavior? How to change
e indispensable el análisis continuo de los your company. Academy of Management
ambientes internos y externos para lograr de Executive, 6(4), 72-76.
manera efectiva mantener la competitividad y
Zorrilla, S. (1998a). Introducción a la
aproximándose al futuro empresarial deseado.
investigación. Casos aplicados a la
Referencias administración. (7ª Ed.) México: Aguilar, León
y Cal editores, pp. 19-78.
Chetty S. (1996). The case study method for
research in small- and médium - sized firms. Anexo 1. Preguntas guía
International small business journal, vol. 5,
Preguntas guía para realizar el análisis del sector
octubre – diciembre. Eisenhardt, K. M. (1989).
lácteo de Ixmquilpan, Hgo., se enlistan a
Building Theories from Case Study Research.
continuación, enfatizando que de ser necesario
David, F. (1997). Conceptos de administración estas se ampliaron con el fin único de obtener la
estratégica. México: Prentice-Hall información necesaria.
Hispanoamericana.
Fortalezas:
Hernández, R; Fernández, C; Baptista, P (2006).
¿Qué ventajas tiene la empresa?
Metodología de la investigación. (4ª Ed.)
España: McGraw Hill. ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy
bien, mejor que muchos otros?
Henry, H.W. (1980). Appraising a company’s
strengths and weaknesses. Managerial ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única
Planning, 14(3), 76-81. se tiene acceso?
Porter, M. (1998). Técnicas para el análisis de ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el
los sectores industriales y de la competencia. segmento al que apunta? ¿Por qué?
México: CECSA.
¿Tu equipo está comprometido con la empresa y
SAGARPA (2011). Resultados del estudio de con la visión a futuro?
Diagnóstico Sectorial en el Estado de Hidalgo
2010. Kaab. Consultores S.C. ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades:
22
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¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, ¿Existen nuevas tecnologías o modas de
incluso peor que otros? consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas
existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes
recursos o de una mala asignación de los
mismos?
¿Qué se puede mejorar?
¿Qué se debería evitar?
Oportunidades:
¿Cuáles son los elementos externos (en la
comunidad, la sociedad, las instituciones) que
pueden influir positivamente en el éxtio de la
microempresa?
¿Hay politicas públicas que beneficien a la
microempresa?
¿El mercado en el que opera tu empresa está en
crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias
de consumo o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el
marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?
Amenazas:
¿Cuáles son los elementos externos (en la
comunidad, la sociedad, las instituciones) que
pueden influir negativamente en el éxtio de la
microempresa?
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor
forma que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o
normativos enfrenta tu negocio?

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8

Artículo Revista de Planeación y Control Microfinanciero

Análisis FODA del sector lácteo: un estudio de caso

Recibido Abril 13, 2016; Aceptado Junio 20, 2016.

Estrategias, matríz FODA, pequeñas empresas, planeación

* Correspondencia al Autor (Correo Electrónico: ntrejo@utvm.edu.mx)

Planteamiento del problema Marco teórico

Mediante la aplicación de su análisis es David (1997) refiere que de la matríz

La matriz Analítica de Definición de Este método analítico ayuda a decidir

Lo anterior se explica porque los Finalmente se aprecia que la calificación

potenciales. Contrariamente la falta de F1. Disponibilidad y origen de la materia prima.

no supone una fuerte limitación para la producción.

permanencia en el mercado, pues este es local. F5. Capital privado y familiar.

Implementación de Buenas Prácticas de Los líderes comerciales ostentan

Aunque el sector de estudio opera en un TOTAL

pueden comprometer e influir en las operaciones 9.Investigación, extensión

La competitividad comercial del sector lácteo se Matriz Analítica de Formación de Estrategias

Aprovechando así todas las áreas de En la tabla 4 se observa que el factor

Tabla 5 MBCG: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.

Figura 4 PEYEA: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.

Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La intersección de estas matrices ubica al Lo anterior significa que las

Figura 7 MGE: sector lácteo de Ixmiquilpan, Hgo.

Matriz Cuantitativa de la Planeación

1. Desarrollo de Mercado, 2. Desarrollo

Como estrategia de mejora destaca el Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998).

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