PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HIDROPACÍFICO S. A. E.S.

P
PARA EL MEJORAMIENTO EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA
POTABLE EN EL DISTRITO ESPECIAL DE BUENAVENTURA

LUIS ÁNGEL ANCHICO

XIMENA YUSTY CASTILLO
ONEISY CUERO GAMBOA

UNIVERSIDAD DEL QUINDÍO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
BUENAVENTURA
2014

4
PLAN ESTRATÉ GICO PARA LA EMPRESA HIDROPACÍFICO S. A. E.S.P
PARA EL MEJORAMIENTO EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA
POTABLE EN EL DISTRITO ESPECIAL DE BUENAVENTURA

LUIS ÁNGEL ANCHICO

XIMENA YUSTY CASTILLO
ONEISY CUERO GAMBOA
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UNIVERSIDAD DEL QUINDÍO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
BUENAVENTURA
2014

5
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
1 TITULO..............................................................................................................15
2 TEMA DE INVESTIGACIÓN................................................................................16
2.1 Presentación del tema..................................................................................16
2.2 Línea de Investigación................................................................................16
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................17
3.1 Descripción del Problema..........................................................................17
3.2 Formulación del Problema.........................................................................20
3.3 Sistematización del Problema....................................................................20
4. OBJETIVOS......................................................................................................20
4.1 Objetivo General..........................................................................................20
1.2 Objetivos Específicos.................................................................................21
4.2.1. Realizar un diagnóstico de las condiciones de cantidad y calidad de
agua de la fuente hídrica que suministra el agua al Distrito Especial de
Buenaventura....................................................................................................21

5. JUSTIFICACIÓN...............................................................................................21
5.1 Justificación Teórica....................................................................................21
5.2 Justificación Metodológica..........................................................................22
5.3 Justificación Práctica...................................................................................22
6. DELIMITACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN...........................................23
7. MARCO DE REFERENCIA.............................................................................24
7. 2 Plan Estratégico...........................................................................................28
7.2 Marco Conceptual..........................................................................................49
7.3 Antecedentes...............................................................................................51
7.4 Marco Normativo.........................................................................................61
7.6 Marco Temporal.........................................................................................68
6
8. HIPÓTESIS DE TRABAJO...............................................................................68
8.1 Hipótesis de Primer grado...........................................................................68
8.2 Hipótesis de Segundo grado.......................................................................68
9. ASPECTOS METODOLÓGICOS......................................................................69
9.1 Tipo de estudio..............................................................................................69
9.1.1 Estudio Descriptivo.................................................................................69

9.1.2 Estudio Explicativo................................................................................69

9.2 Método de investigación..............................................................................70

9.2.1 Método Inductivo..................................................................................70

9.2.2 Método de análisis................................................................................70

9.3 Fuentes, Métodos y Técnicas para la Recolección de la Información......70

9.3.1 Fuentes de Información.......................................................................71

9.3.2 Métodos y Técnicas para la Recolección de la Información........71

9.4 Tratamiento de la información...................................................................72

10. RECURSOS Y PRESUPUESTO................................................................73
10.1 Recursos......................................................................................................73
10.2 Presupuesto de la Investigación..................................................................75
11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES................................................................76
12. DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO...................................................77
12.1. Realizar un diagnóstico de las condiciones de cantidad y calidad de agua
de la fuente hídrica que suministra el agua al Distrito Especial de Buenaventura
77
12.2 Caracterizar el sistema global de acueducto del municipio de
Buenaventura, a partir de la captación, la infraestructura, la red de acueducto,
el sistema de tratamiento de agua y los procedimientos para el manejo,
mantenimiento y suministro de agua potable en la ciudad..................................78

7
 12.3 Identificar los instrumentos, mecanismos y procedimientos adecuados
para dar solución a la problemática del suministro de agua potable en el distrito
especial de Buenaventura....................................................................................78
12.4 Hacer un análisis de la situación financiera de la Empresa
HIDROPACÍFICO S.A. E.S.P..............................................................................80
13. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO EMPRESA HIDROPACIFICO S.A ESP......80
14. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA HIDROPACIFICO S.A. ESP
………………………………………………………………………………………...86
14. PLAN DE ACCIÓN PARA SUSTENTAR LAS ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA HIDROPACIFICO S.A. ESP.................................................................88
15. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA HIDROPACIFICO S.A. ESP.....89
16. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES.....................................................91
17. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................92

8
 RESUMEN

Palabras claves: acueducto, alcantarillado, servicio público, estrategias, plan de

mejoramiento, plan de acción. La propuesta a desarrollarse se centra en la
elaboración de un plan estratégico para la empresa Hidropacífico SA E.S.P. de
Buenaventura con el fin de ofrecer alternativas de mejoras en la infraestructura
( redes ) y con ello satisfacer las necesidades de los habitantes ante la deficiencia
del servicio de agua potable en la ciudad y de esta manera potenciar su
permanencia en el mercado. Para el desarrollo de esta propuesta se plantearon
los siguientes objetivos:

• Elaborar un diagnóstico estratégico, mediante el análisis de las variables

que impactan la empresa; determinar cuáles son los elementos que debe contener
el plan de mejoramiento para la empresa Hidropacífico SA ESP de Buenaventura;
diseñar un plan de acción para sustentar las estrategias de Hidropacifico SA ESP
de Buenaventura y con esto elaborar un análisis financiero de la empresa.

Una vez desarrollados estos objetivos el estudio arrojó los resultados: De acuerdo
al diagnóstico estratégico existe una clara dependencia entre la empresa
Hidropacifico SA ESP y la SAAB, debido a la forma como está constituida la
empresa en cuanto a los inversionistas, y esa dependencia es un factor clave
tanto en lo operativo como en lo administrativo debido al componente de inversión
inicial, participación y aportes periódicos en cuanto a capital de trabajo. Con el
desarrollo del plan de acción que se presentó en este estudio la empresa
Hidropacifico SA ESP de Buenaventura, tendrá la capacidad de: mejorar el
servicio de acometidas hídricas porque dispondrá de un equipo en alquiler para
realizar las excavaciones y a su vez cuentan con los micro medidores y macro
medidores, lo que ayudan a tener una lectura más acertada.

Esto significará para la comunidad que no tendrá que esperar muchos días, sino
que se cumplirán con el suministro del precioso líquido en horarios establecidos
por zonas u/o sectores.

El plan de mejoramiento, la empresa Hidropacifico SA ESP de Buenaventura

debe implementar unas bases de trabajo para desarrollarlo: el tema ambiental, el
tema de distribución del servicio y el tema de culturizar a la comunidad. El plan
de acción le permitirá a la empresa enfocarse de manera puntual en los aspectos
de mejorara el servicio, y actuar sobre bases de suministrar el servicio de agua
por medio de las válvulas existentes en cada zona de la ciudad. Esto, apoyados
en los valvuleros. Desarrollar programas de culturizar a la ciudadanía, y hacer
más presencia de los eventos que realiza la comunidad, lo cual mejorará no solo
su desempeño, sino que también mejorará su imagen como entidad prestadora
de un servicio público domiciliario de manera eficiente. Como alternativas para el
plan de mejoramiento, es de destacar el factor inversión, este componente está
9
presente en todas las mejoras que se requieren para los servicios, ya que el plan
incluye aspectos de modernización.

De acuerdo al diagnóstico realizado, el manejo ambiental, las tuberías por donde

se distribuye o traslada el agua a la comunidad se encuentran obsoletas, La
Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que 80% de todas las
enfermedades en el mundo en desarrollo, son causadas por la falta de agua limpia
y saneamiento adecuado, siendo ésta una de las causas principales de
enfermedades y muertes sobre todo en los niños”. “Las dimensiones de los
impactos a la salud, que en las poblaciones supone no tener acceso al agua en
buenas condiciones de salubridad son ya innegables.

y los temas de programas ambientales deben desarrollarse de manera paralela,

para lo cual debe ejecutarse el plan de acción propuesto, de tal manera que
permita el logro de metas que contribuyan al mejoramiento deseado. En cuanto al
análisis financiero de la empresa, se encuentra una alerta por los bajos resultados
de liquidez y por la baja rentabilidad que la empresa tiene, ya que esto puede
acarrear inconvenientes financieros que lleven a la no continuidad de la empresa
en el mediano plazo.

SUMMARY

Keywords: water, sewer, utility, strategies, improvement plan, action plan The
proposal to develop focuses on developing a strategic plan for the company
Hidropacifico SA ESP Buenaventura to provide alternative infrastructure
improvements (networks) and thus meet the needs of people with the deficiency of
water service in the city and thus enhance their stay in the market.

For the development of this proposal raised the following objectives:

• Develop a strategic assessment, by analyzing the variables that impact the

company, identify the elements to be included in improvement plan for the
company Hidropacífico Buenaventura SA ESP, a plan of action to underpin
strategies Hidropacífico SA ESP Buenaventura and thereby develop a financial
analysis company.

Once developed these objectives, the study yielded the results: According to the
strategic assessment there is a clear dependence between the company and
Hidropacífico SAAB SA ESP, due to the way the company is made as to the
investors, and that dependence is a key factor in both the operational and
administrative levels due to the component of initial investment, participation and
contributions to newspapers as working capital. With the development of the action
plan that was presented in this study Hidropacífico company Buenaventura SA
ESP will have the ability to: improve water service connections will have a team
10
because rent for excavations and in turn have the micro gauges and meters macro,
which help to have a more accurate reading.

This will mean the community will not have to wait many days, but shall comply
with the supply of the precious liquid in areas or times established by / or sectors.

Improvement plan, the company Hidropacifico Buenaventura SA ESP must

implement a ground work to develop: the environmental issue, the issue of service
delivery and the issue of acculturating to the community. The action plan will
enable the company to focus on a timely basis in mejorar aspects of the service,
and act on the basis of providing water service through praise valves in each area
of the city. This supported the valvuleros, develop programs colourizer to
citizenship, and more presence of the events organized by the community, which
will improve not only performance but also improve its image as an entity providing
a public service in a house efficient. As alternatives to the improvement plan are to
highlight the investment factor, this component is present in all the improvements
that are required for services, because the plan includes aspects of modernization.
According to the diagnosis made, environmental management, the pipes through
which water circulated or transferred to the community are obsolete, the World
Health Organization (WHO) estimates that 80% of all diseases in the developing
world, are caused by lack of clean water and adequate sanitation, which is one of
the leading causes of illness and death especially in children. " "The dimensions of
the health impacts, that in populations of not having access to safe water and
sanitation are undeniable.

and issues of environmental programs should be developed in parallel, for which it

should run the proposed action plan, so enabling the achievement of goals that
contribute to the desired improvement. As for the financial analysis company, is a
warning about low liquidity and results of the low return that the company has, as
this can lead to financial problems that lead to no business continuity in the
medium term.

11
 INTRODUCCIÓN

Las cifras relacionadas con la escasez o falta de acceso al recurso hídrico por
parte de una parte significativa de la población del planeta, son ya muy familiares.
Según datos de la Organización Mundial de la Salud (2004), el 70% de la
población pobre en países subdesarrollados carece del servicio de agua potable.
La entidad calcula que cada año mueren 2,2 millones de personas por
enfermedades de origen hídrico. El Procurador General de la Nación (2008), indicó
que en Colombia, entre 2004 y 2006, murieron cerca de 2.000 niños por esta
causa. En el país, 13 millones de personas están en riesgo de adquirir
enfermedades infecciosas por falta de acceso al agua potable (MAVDT, 2008).

La comunidad internacional reconoce este problema y desde diversos frentes ha

tratado de trabajar en su solución. La primera declaración que puso de manifiesto
la toma de conciencia política internacional sobre la importancia vital del agua
potable, fue la Carta Europea del Agua, suscrita por el Comité de Ministros del
Consejo de Europa, el 6 de mayo de 1968. En 1977 se celebró en Mar del Plata, la
Primera Conferencia Mundial sobre agua potable. La década comprendida entre
1980 y 1990 fue dedicada con énfasis al mejoramiento de las condiciones de
saneamiento en países del tercer mundo. En 1992 se llevó a cabo en Dublín, la
Conferencia Internacional sobre el Agua y el Medio Ambiente. En 1996 se creó el
Concejo Mundial del Agua o Global Wáter Parthnership (GWP), un organismo
multilateral que tiene como objetivos promover el bienestar y crear políticas y
acciones que lleven a la solución de la crisis del agua en todos los niveles. El
Consejo ha programado cuatro foros mundiales sobre el recurso: Marruecos,
1997; Japón, 2000; Holanda, 2003 y México, 2006. También se han organizado
conferencias internacionales sobre agua dulce en Bonn, 2001 y Sarawak, 2003. La
declaración del milenio, incluye como uno de sus objetivos, reducir a la mitad la
población del mundo que carece de agua potable y saneamiento para el año 2015.

Paralelo a este amplio conjunto de encuentros, acuerdos y proyectos, hay aportes

teóricos. Meter H. Gleik, publicó en 1999 un artículo titulado “El derecho humano
al agua”, que sería el sustento del Comentario General No. 15 del Comité de
Derechos Económicos, Sociales y Culturales:

“…El derecho humano al agua garantiza a todas las personas el agua en cantidad
suficiente, en condiciones de seguridad y aceptabilidad, siendo físicamente
accesible y asequible para usos personales y domésticos”. “…Se necesita una
cantidad adecuada de agua segura y de calidad para evitar muertes por
deshidratación, reducir el riesgo de enfermedades transmitidas por el agua y
satisfacer las necesidades de consumo, cocina, y hábitos higiénicos personales y
domésticos…” (CESCR, 2002).

12
En los últimos años ha surgido en España un movimiento denominado “Nueva
Cultura del Agua”, como una respuesta al Plan Hídrico Nacional. La “Nueva cultura
del agua” defiende también el derecho al agua potable como uno de los derechos
sociales de ciudadanía. En Colombia se adelanta actualmente una propuesta
legislativa de origen ciudadano, que pretende, a través de un referendo, defender
desde la constitución este mismo derecho. Uruguay logró este objetivo en el año
2004, a través de un mecanismo similar.

El conjunto de actores que en los niveles local, regional, nacional o global han
participado en estudios del problema, coinciden en un concepto: el problema de
abastecimiento de agua a la población es un tema de gestión más que de escasez
del recurso. Al importante conjunto de problemas humanos que pueden ser
denominados problemas sin solución técnica…”. Sin duda, la gestión del recurso
hídrico se encuentra dentro de este grupo. Las soluciones técnicas son de gran
valor en el tema del suministro del agua potable, pero por sí mismas distan de
convertirse en soluciones definitivas, es necesario enfrentar el problema de una
manera más amplia.

En tal sentido, personajes de diferentes gremios se han dado a la tarea de

analizar, divulgar, criticar y buscar soluciones a la problemática referente a la
deficiencia en el suministro de agua que enfrenta Buenaventura, porque la
necesidad va más allá del simple hecho de no tener agua, sino que este problema
está alcanzando mayores dimensiones, como es el caso de la salud y corrobora
esta afirmación la monografía realizada por el señor Carlos Angulo Gonzales, la
cual reza estas palaras: “El abastecimiento de agua potable insuficiente e
inadecuada que implican riesgos, representa un problema constante sobre la
salud de la población mundial.

En este contexto se plantea el presente tema de investigación, el cual está

orientado a la formulación de un Plan estratégico para la empresa Hidropacífico
S. A. E.S.P para el mejoramiento en la prestación del servicio de agua potable en
el distrito especial de Buenaventura para el año 2014.

El Plan Estratégico estará concebido en función de los objetivos y principios que

la organización, el ente local, la sociedad y el accionar académico pretenden, en
este se suscribirán políticas, normas y líneas de actuación concretas y orientadas
a la solución de una problemática social, empresarial, ambiental y de salubridad,
en un solo fin, hacia la consecución de los objetivos trazados.

El estudio pretende diagnosticar y desarrollar un análisis exhaustivo sobre el

fenómeno de estudio y sus antecedentes, que conlleve a determinar las causas y
efectos de las deficiencias en la prestación del servicio de agua potable en el
distrito especial de Buenaventura, por parte de la empresa Hidropacífico S. A.
E.S.P.

13
Con base en lo anterior, y teniendo como referencia el conocimiento de los
investigadores en el tema, los antecedentes e informes de la empresa, las
evidencias de la comunidad sobre la recepción del servicio, la normatividad
vigente y la literatura e investigaciones atinentes al tema, se formulan las
estrategias y las acciones que la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P. requiere
para mejorar la calidad del servicio de acueducto, que se presta en el distrito
especial de Buenaventura, y que los usuarios del servicio reclaman para poder
obtener el preciado líquido.

14
1 TITULO

Plan estratégico para la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P para el mejoramiento

en la prestación del servicio de agua potable en el distrito especial de
Buenaventura.

TEMA DE INVESTIGACIÓN

Formulación de un plan estratégico para la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P

para el mejoramiento en la prestación del servicio de agua potable en el distrito
especial de Buenaventura.

2.1 Presentación del tema

15
El Plan Estratégico es un documento que recoge las principales líneas de acción,
es decir, la estrategia, que una organización se propone seguir en el corto y medio
plazo.

En este contexto se plantea el presente tema para el proyecto de investigación, el

cual está orientado a la formulación de un Plan estratégico para la empresa
Hidropacífico S. A. E.S.P para el mejoramiento en la prestación del servicio de
agua potable en el distrito especial de Buenaventura para el año 2011.

El Plan Estratégico estará concebido en función de los objetivos y principios que

la organización, el ente local, la sociedad y el accionar académico pretenden, en
este se suscribirán políticas, normas y líneas de actuación concretas y orientadas
a la solución de una problemática social, empresarial, ambiental y de salubridad,
en un solo fin, hacia la consecución de los objetivos trazados.

El estudio pretende diagnosticar y desarrollar un análisis exhaustivo sobre el

fenómeno de estudio y sus antecedentes, que conlleve a determinar las causas y
efectos de las deficiencias en la prestación del servicio de agua potable en el
distrito especial de Buenaventura, por parte de la empresa Hidropacífico S. A.
E.S.P.

Con base en lo anterior, y teniendo como referencia el conocimiento de los

investigadores en el tema, los antecedentes e informes de la empresa, las
evidencias de la comunidad sobre la recepción del servicio, la normatividad
vigente y la literatura e investigaciones atinentes al tema, se formulan las
estrategias y las acciones que la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P. requiere
para mejorar la calidad del servicio de acueducto, que se presta en el distrito
especial de Buenaventura, y que los usuarios del servicio reclaman.

2.2 Línea de Investigación

El presente proyecto de investigación se desarrolla en concordancia con los

lineamientos establecidos por el protocolo para presentación de trabajos de grado
de la Universidad del Quindío, para la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas y siguiendo los lineamientos de diseño y desarrollo del proceso de
investigación tratados en la asignatura de emprenderismo. Por tanto, se colige que
el proyecto para el diseño y formulación de un plan estratégico para la empresa
Hidropacífico S. A. E.S.P para el mejoramiento en la prestación del servicio de
agua potable en el distrito especial de Buenaventura, se enmarca en la línea de
investigación de Desarrollo Empresarial, dado que contribuye a la recuperación

16
y al fortalecimiento empresarial, en la medida en que se adopten los resultados del
estudio y se le de operatividad a las estrategias en él planteadas, es este orden de
ideas, se presupone que la empresa llegará a ser un modelo eficiente,
sostenible, sustentable y generadora de beneficios sociales para la comunidad del
distrito especial de Buenaventura y para la región.

El proyecto busca crear estrategias empresariales transformadoras, para habilitar

una empresa que por falencias en la prestación del servicio de suministro de
Agua potable y por el regular estado de la infraestructura puede llagar a fenecer.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Descripción del Problema

El Distrito Especial de Buenaventura, a pesar de contar con una gran cantidad de

fuentes hídricas, presenta un déficit del 76% en el suministro del agua potable, lo
que hace que el 51% de los usuarios cuente con un servicio muy limitado, que
oscila entre cuatro y seis horas diarias y el 32% se distribuye entre aquellos
usuarios que obtienen este servicio día de por medio durante cuatro o seis horas /
día y los que no lo reciben, sino que tienen que desplazarse a otros barrios con
recipientes para obtener el preciado líquido, como es el caso de los barrios
ubicados en bajamar y en la comuna número doce, pero las facturas de pago
llegan puntualmente y con cobros excesivos. Solo el 17% de los usuarios tiene
servicio ocho horas diarias.

La mayoría de los ciudadanos se abastece de aguas lluvias, la cual recogen para

realizar las actividades de aseo de los hogares, en lo que respecta al agua para
preparación de alimentos y beber, la población se desplaza hasta las fuentes
hídricas o compra el preciado líquido, para poderlo obtener y mantener
abastecidos los hogares con agua limpia. En muchos hogares se hace uso de la
motobomba para poder tener el servicio de agua permanente en las casas, lo que
incrementa los gastos del hogar.

Para que en los diferentes sectores se preste este servicio durante el tiempo
mencionado, se hace necesario realizar aproximadamente 1.200 maniobras
diarias para el cierre de válvulas en las redes hídricas y racionar el suministro del
líquido, sin embargo, paradójicamente mientras se realiza un racionamiento a los
diferentes sectores de la ciudad, las empresas portuarias cuentan con agua las 24
horas del día porque están conectadas a redes que se abastecen directamente
de la planta de tratamiento de Acueducto, lo que les permite revender grandes
cantidades de agua a las gigantescas embarcaciones que llegan al área portuaria.
17
Con el objetivo de dar solución a esta problemática, la administración municipal en
el año 2002 otorgó, a través de la Sociedad de Acueducto y Alcantarillado, una
licitación por 20 años a la Empresa antioqueña Hidropacífico S.A. E.S.P, para la
prestación de este servicio.

La idea de esta contratación era que al cabo de un año se pudiera prestar este
servicio de 12 a 18 horas diarias, llevando más agua, más horas a más
ciudadanos bonaverenses, optimizando los recursos y el sistema de acueducto y
alcantarillado que se le entregó en operación.

Pero Después de cinco años de estar operando la Empresa Hidropacífico S.A.

E.S.P, la realidad es otra. Cansada la comunidad de esta situación, el 21 de
enero de 2011, desde las ocho de la mañana realizó una protesta debido a la falta
del servicio de agua potable, que completaba un mes sin llegar a los hogares, y
aún más, se había agravado la situación por la falta de lluvias. Dicha protesta se
extendió a más de 40 barrios de la ciudad y el propósito de ésta era presionar a la
Alcaldía Municipal para que se comprometiera a solucionar la situación.

Hoy el problema continúa y es todavía mayor, pues para que la comunidad

levantara la protesta, la Alcaldía Municipal hizo promesas que no ha cumplido y
que sólo generaron falsas expectativas a la población.

Entre algunas de las causas identificadas como generadoras de las deficiencias

en la prestación del servicio de agua potable se tienen:

- Las redes de acueducto se encuentran en mal estado por la falta de

mantenimiento y porque, están construidas en hierro galvanizado, que es un
material que por la presión del agua se ha podrido y presenta fugas del líquido
y taponamiento por oxidación de la misma, además de que genera residuos
dañinos para la salud humana.

- Según estudios realizados la construcción del tanque de Venecia está mal

realizada, su ubicación no es la adecuada, pues se encuentra en una
pendiente que hace que la presión del agua que viene del río Escalerete,
principal fuente de abastecimiento de agua de la ciudad, disminuya.

- La planta hídrica ubicada en del río Escalerete, está deteriorada, le hace falta
mantenimiento, los sedimentadores (estructuras diseñadas para recolectar
todos los elementos extraños que arrastra el río, como ramas, troncos de los
árboles, etc.), están dañados.

- A pesar de que a la ciudad son enviados 1.500 metros cúbicos de agua, solo
llegan de 500 a 600 metros cúbicos.

18
El no prestar a tención a esta situación puede desencadenar:

- Para la Empresa Hidropacífico S.A. E.S.P. la pérdida de la licitación.

- Manifestaciones por parte de la comunidad Bonaverence que está cansada de
pagar un servicio que no recibe.
- Enfermedades
- Epidemias. Etc.
- Deterioro de la calidad de vida de la población por falta de un elemento
indispensable para la vida.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que 80% de todas las

enfermedades en el mundo en desarrollo, son causadas por la falta de agua limpia
y saneamiento adecuado, siendo ésta una de las causas principales de
enfermedades y muertes sobre todo en los niños”. “Las dimensiones de los
impactos a la salud, que en las poblaciones supone no tener acceso al agua en
buenas condiciones de salubridad son ya innegables.

La falta de agua se hace un problema aún mayúsculo teniendo en cuenta que no

solo afecta a la población sino también el hecho de que esta ciudad ha sido
proclamada como Distrito Especial, industrial y biodiverso, lo que supone la
apertura de puertas al comercio internacional, por esta razón, “ en el contexto de
la creación de un mundo cada vez más globalizado, no podemos más que adoptar
una óptica política para organizar los esfuerzos que contribuyen en la satisfacción
de esta necesidad básica para todos y cada uno de los habitantes de nuestro
país”. Por Carlos Angulo González.

Se entiende entonces que las falencias presentes en el servicio de agua potable

en el Distrito Especial de Buenaventura, son una violación a los derechos
humanos, al bienestar de la comunidad, a la vida misma y es necesario emprender
planes de acción que den solución a la situación actual, como lo estableció la
UNESCO, en su reunión de amigos del agua realizada en noviembre de 2002, que
dice “Solicita además a los gobiernos, que adopten estrategias y planes de acción
a nivel nacional que les permita moverse de forma más expeditiva y eficaz para
hacer realidad el derecho al agua".

Por todo ello es necesario realizar mantenimiento a los equipos e infraestructura,

implementar estrategias y llevar un control de los procesos utilizados en la
actualidad con el objetivo de mejorar la prestación del servicio de suministro de
Agua potable.

19
3.2 Formulación del Problema

¿Qué aspectos de orden político, administrativo, operativo, técnico y económico-

financiero conllevan a que en el distrito especial de Buenaventura se presenten
altas deficiencias en la prestación del servicio de agua potable, que maneja la
empresa Hidropacífico S.A. E.S.P, y cuales y de que orden serían los efectos si
continuase la situación actual?

3.3 Sistematización del Problema

¿Cuál es la capacidad de abastecimiento de la fuente hídrica que suministra el

agua al Distrito Especial de Buenaventura?
¿Cuáles son las características actuales de la infraestructura y de la red de
acueducto del municipio de Buenaventura?
¿Cuáles son las características del sistema de tratamiento del agua y los
procedimientos que realiza la empresa para surtir al distrito especial de
Buenaventura?
¿Cuál es el modus operandi de la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P en aspectos
administrativos y operativos?
¿Cuál es el grado de afectación económica que genera la prestación de un mal
servicio de agua potable en el distrito especial de Buenaventura?
¿Cuáles serían los mecanismos más adecuados para dar solución a la
problemática del suministro de agua potable en el distrito especial de
Buenaventura?

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo General

Realizar un estudio al servicio de agua potable prestado por la empresa

HIDROPACÍFICO S.A. E.S.P en la ciudad de Buenaventura, definiendo las
causas y efectos de la problemática actual y formular un plan estratégico que le
permita a la empresa mejorar la prestación del servicio de suministro de agua
potable en el municipio.

20
4.2 Objetivos Específicos

4.2.1. Realizar un diagnóstico de las condiciones de cantidad y calidad de

agua de la fuente hídrica que suministra el agua al Distrito Especial
de Buenaventura.

4.2.2. Caracterizar el sistema global de acueducto del municipio de

Buenaventura, teniendo en cuenta los pro y los contra desde la
captación, la infraestructura, la red de acueducto, el sistema de
tratamiento de agua y los procedimientos para el manejo,
mantenimiento y suministro de agua potable en la ciudad.

4.2.3. Identificar y adoptar los instrumentos, mecanismos y procedimientos

adecuados para dar solución a la problemática del suministro de
agua potable en el distrito especial de Buenaventura
4.2.4. Hacer un análisis de la situación financiera de la Empresa
HIDROPACÍFICO S.A. E.S.P

5. JUSTIFICACIÓN

5.1 Justificación Teórica

El presente plan estratégico de mejoramiento pretende, mediante la aplicación de

las herramientas administrativas y los conceptos básicos y científicos de la
investigación encontrar explicaciones que permitan identificar la importancia de la
toma de decisiones y cómo pueden éstas afectar positiva o negativamente la
administración e imagen de una Empresa y/o el desarrollo socio-económico de un
ente territorial.

La teoría sobre planeación estratégica, de mejoramiento continuo, administración

y gerencia le brindará a la investigación las herramientas necesarias a los autores
del proyecto para poder realizar un análisis comparativo de la metodología
administrativa y operativa que se aplica en la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P y
los conceptos administrativos que se supone son los correctos, esta comparación
servirá de punto de partida para identificar de manera precisa los errores
administrativos en los que incurre ésta y qué estrategias debe aplicar en este
campo. Adicionalmente se requiere el estudio y análisis de aspectos económico-
financieros para el cálculo presupuestal y la proyección de costos y la

21
determinación de fuentes de financiación para soluciones de gran magnitud, si el
caso lo amerita y los análisis le dan viabilidad.

5.2 Justificación Metodológica

Para lograr el cumplimiento de los objetivos se acudirá al empleo de instrumentos

técnicos de investigación a través de archivos documentales, la observación
simple y entrevistas a usuarios, funcionarios de la Empresa objeto de nuestra
investigación y funcionarios de la Administración Municipal encargados de velar
por el buen funcionamiento de los servicios públicos, de esta manera la
investigación se sustenta y apoya sobre técnicas aprobadas por las ciencias
administrativas.

La metodología relacionada con los instrumentos técnicos les servirá de apoyo a

los investigadores para recolectar información de fuentes primarias, actualizadas y
ajustadas a la realidad de lo que acontece en el municipio con respecto al
fenómeno de estudio y para la compilación de datos de fuentes secundarias de
información, importante para tener sustento teórico técnico y científico que permita
el análisis estadístico, servirá de complemento a los datos recopilados, como
instrumentos y modelos metodológicos, para el desarrollo de procesos de
comparación, etc.

Estos métodos, instrumentos y elementos permitirán en un principio construir el

plan de trabajo de investigación, seguir la línea investigativa trazada, hacer los
ajustes en la marcha y determinar la viabilidad de la investigación para el
desarrollo y alcance de los objetivos.

5.3 Justificación Práctica

Se tiene claro que los resultados del estudio por la generación de estrategias
coherentes y sistemáticas, el desarrollo de procesos incluyentes y los principios de
responsabilidad social y de correlación del capital humano, traerán ventajas
comparativas y competitivas a la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P, dado que
renueva el espíritu y la imagen empresarial; moderniza el modelo operativo y de
gestión; desarrolla nuevos instrumentos de planificación y de control y evaluación
a nivel local e institucional (Sistemas de información); mejora la eficiencia
económico-financiera; le apunta a la prestación de un servicio de calidad y
consolida la institución como una empresa eficiente y de elevada calidad.

Se persigue además, ser parte activa en la solución de problemas que afectan a

la comunidad y fomentar en las diferentes entidades la investigación en planes

22
de mejoramiento de aquellos procesos, actividades o servicios que a la fecha
tienen falencias para impulsar el desarrollo de la ciudad.

De igual forma se proyecta como una solución socioeconómica, dado que a

través del los resultados se beneficiará no solo a la ciudadanía en el desempeño
de su labor cotidiana, en la protección de su salud, en la labor de saneamiento
básico y en general en el cubrimiento de necesidades que caracterizan el
desarrollo humano, sino que también se benefician a las empresas dedicadas al
servicio turístico y hotelero, los centros hospitalarios, las instituciones educativas,
el sector empresarial, entre otras, dado que estarán en capacidad de ofrecer
mejores productos y servicios.

A su vez, el presente trabajo de investigación se hace importante para los

gestores porque permite fortalecer los saberes y las competencias específicas
generadas a través de la academia y contribuir a forjar espacios de entendimiento
para la puesta en práctica en la vida cotidiana del manejo de las estrategias
administrativas y financieras.

6. DELIMITACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

El estudio de investigación se desarrolla en el Distrito Especial de Buenaventura,

Valle del Cauca, siendo la Empresa Hidropacífico S.A E.S.P. el tema central del
proyecto de investigación, la cual le presta el servicio de distribución de agua
potable en la ciudad.

Para el desarrollo de la investigación se hace uso de información correspondiente

al año 2011, pero se tiene previsto implementar el plan estratégico, resultante del
estudio, a finales del año 2012.

7. MARCO DE REFERENCIA

Marco Teórico

23
En el presente proceso investigativo se tiene claro que es fundamental la
construcción de un buen marco teórico pues es el que orienta y guía el proceso
investigativo, ya que permite reunir, depurar y explicar los elementos conceptuales
y teorías existentes sobre el tema a estudiar y/o sobre la metodología o modelos a
seguir.

Hay que señalar que este marco teórico se construyó mediante una revisión
exhaustiva de mucha literatura existente sobre la temática a investigar, y de
aplicar opciones apriorísticas, con el propósito de ofrecer a la investigación un
sistema coordinado y explícito de teorías, conceptos y proposiciones que faciliten
abordarla de una manera eficaz.

Incluso, se ha hecho una revisión sistemática de los conocimientos que tienen los
investigadores sobre el tema y se ha realizado una revisión bibliográfica soportar
de la mejor manera el marco teórico.

Planificación Estratégica

La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes

para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades
de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección
general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en
desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para
enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una
amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Para este caso se considera la
planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas áreas1.

Propósitos y Objetivos2:

Cualquier diferencia entre la situación actual y el estado que se aspira a alcanzar

en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos
consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores
distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca
especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los
propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
1
A. Diaz y E. Cuéllar (2007).Administración Inteligente. Madrid. Edit. Ministerio de
Administraciones Públicas(MAP).
2
Friedman (2007). Planificación. Edit. Ministerio de Administraciones Públicas (MAP).
24
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y
distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área:
militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático
y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos
Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La

congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier
otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una
estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito
dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo.
Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo
encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son
muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a
la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina
con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de
consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de

modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización
deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán
seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:

- Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

- Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
- Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería
ser única y sostenible en el tiempo.
- Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
- Suficiente por sí misma.

Declaración de Misión y Declaración de Visión 3

3
G. Steiner (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber. Editorial
CECSA. P. 45 - 76
25
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión
o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos
dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve
que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona
exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en
que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará
la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford,
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión.
Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a
menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué.
Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los
usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes
que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX,
proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer,
así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de
la media del sector".

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones
de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de
visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la
declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión
inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una
medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. En los años 80,
Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un ordenador personal en cada mesa, un
ordenador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le han inspirado y
guiado a lo largo de su carrera.

Una declaración efectiva de visión debe ser:

- Clara y alejada de la ambigüedad
- Que dibuje una escena
- Que describa el futuro
- Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
- Que incluya aspiraciones que sean realistas
- Que esté alineada con los valores y cultura de la organización
- Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización
de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión

26
regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de
rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados
hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su
visión personal con la de la organización.

Por Qué Fracasan las Planificaciones Estratégicas 4

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:

estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:

- Recogida inapropiada de información

- No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
- Es incapaz de obtener el objetivo deseado
- No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

- Sobreestimación de los recursos y habilidades

- Fracaso de coordinación
- Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
- Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
- Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba

la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto
colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su
realización. De acuerdo a este método interactivo:

- La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una
visión compartida por los miembros del equipo
- La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la
práctica en acciones concretas a lo largo de un período
- La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en
tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

4
Ibid p. 115

27
7. 2 Plan Estratégico

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, gubernamental, institucional, no gubernamental,
deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía o institución
en el medio plazo (un plan estratégico se establece generalmente con una
vigencia que oscila entre 1 y 5 años) para lograr competitividad estratégica (ser el
mejor en todos los ámbitos) con la intervención y compromiso de todos los
actores de la entidad, y obtener rendimiento superior con relación al mercado
donde se desenvuelve la organización (en este caso salud).

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de

plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que
éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización
desarrolle sus estrategias de mejoramiento y alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,

manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de
actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser
cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

Suele ser común, en el ámbito de institucional, complementar un plan estratégico

empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la
administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De
acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de
una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su
vez lo son con el mercado y su entorno".

Etapas del plan estratégico:

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Análisis de la situación.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

28
Permite conocer las condiciones actuales en las que se desempeña la
organización, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la
actual situación (tanto dentro como fuera de la institución).

Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende
llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y reales;
puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e

instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los
tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuaciones.

Consiste en el desarrollo del proceso de elaboración del Plan de Actuaciones con

los contenidos propios que integran el Plan Estratégico (Misión, Visión, Valores,
Objetivos Corporativos y Estratégicos, Estrategias y Programas entre otros).

Etapa 6: Seguimiento.

El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la aplicación de las

estrategias corporativas en las Empresas e instituciones; es decir, el seguimiento
permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las
estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que
puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte"
en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros
términos como el de organizar, elaborar proyectos etc 5.

5
http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat
29
Plan de Mejoramiento

Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de

mejoramiento derivadas de la autoevaluación, de las recomendaciones generadas
por la evaluación independiente y de los hallazgos del Control Fiscal, como base
para la definición de un programa de mejoramiento de la función administrativa de
la entidad a partir de los objetivos definidos, la aprobación por la autoridad
competente, la asignación de los recursos necesarios para la realización de los
planes, la definición del nivel responsable, el seguimiento a las acciones trazadas,
la fijación de las fechas límites de implementación y la determinación de los
indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo cual se establecen las
especificaciones de satisfacción y confiabilidad.

La dinámica organizacional, debe permitir generar un clima institucional orientado

al mejoramiento de la gestión y los resultados al garantizar el seguimiento
continuo de los acuerdos y compromisos de los diferentes actores o responsables
de su ejecución, dentro de un término prudencial para medir su aplicación. Su
seguimiento permite validar la orientación de la entidad hacia el cumplimiento de
sus propósitos, mantener una actitud constructiva y proactiva hacia la evaluación,

30
las circunstancias y nuevos escenarios que estén ocurriendo y hacen de la
autoevaluación, la evaluación independiente y la auditoría interna un compromiso
permanente en la entidad, manteniendo una actitud reflexiva y constructiva de las
nuevas realidades del ambiente y la responsabilidad del Estado frente a sus
grupos de interés6.

Finalidad de los Planes de Mejoramiento

La finalidad de estos planes es desarrollar una cultura organizacional orientada al

mejoramiento permanente de su función, efectuando las acciones correctivas en
las Políticas y en los distintos procesos y procedimientos propios de la gestión
pública o Privada de manera oportuna, a fin de garantizar el buen uso de los
recursos públicos y una eficiente prestación del servicio que le ha sido
encomendado7.

Importancia del Mejoramiento Continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes8.

Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
6
El Mejoramiento Continuo una experiencia empresarial - www.monografias.com
7
Ibid
8
Ibid
31
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de

alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de
la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a
la empresa estar al día con las nuevas tecnologías 9.
Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

9
Ibid
32
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos

y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es
decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

2. Consejo Directivo del Mejoramiento

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes

estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las
necesidades de la compañía.

3. Participación Total de la Administración

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la

implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa
de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo
debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos
estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él
aprendió.

5. Participación Individual

33
 Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos)

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.

7. Actividades con Participación de los Proveedores

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las

contribuciones de los proveedores.

8. Aseguramiento de la Calidad

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la

solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así
evitar que se presenten problemas.

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.

Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las

personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos

34
 cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso
de mejoramiento10.

Necesidades de Mejoramiento

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado

éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de
resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la
palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos
trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la
organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si
así la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va

a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración
y de los jefes de departamento que conforman la organización.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cuales quiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario

calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporción del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que
invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa
resultará insignificante.

10
Ibid
35
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del
proceso11.

Pasos para el Mejoramiento Continuo

- Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

- Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
- Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
- Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
- Paso: Definición y programación de soluciones
- Paso: Implantación de soluciones7º Paso: Acciones de Garantía

Primer Paso:
Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de

calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de

ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en
la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

11
El Arte de Administrar Bien Mario Casallas Leal Pag 45, Ed Coyote Madrid 1999
36
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través
de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión
del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

- Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:

- Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
- Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la
misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual
tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección
(actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo,
que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre
todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con
criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y
cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

- Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo
de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

- Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca
en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera
pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades
«d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos
según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una
sesión aparte.

37
- La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el
primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con
mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida
para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es
recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente
que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego
caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar:

Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo

nominal, matriz de selección de problemas.

Segundo Paso:
Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su

cuantificación y la posible subdivisión en sub-problemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo
y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la
definición gruesa resultante del leer. Paso a las causas raíces, en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el
camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de
equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se
asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la

metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema

y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o
los indicadores.

38
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:

- El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente

según el tipo de solicitud.
- Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
- Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo
de material.
- El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de
cliente.
- Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del
proceso o de los equipos.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz
de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o sub-problema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

- Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los

primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá
utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica
de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el

proceso.

- Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,

dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar

los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.

- Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos,

gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas,
histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

Tercer Paso:
Análisis de causas raíces específicas

39
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del
problema será superado al erradicar la misma.
Actividades

a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).
Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub-
agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En
caso contrario se pueden sub-agrupar según las etapas u operaciones del
proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de
proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del sub-
problema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes.
En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos
de Pareto, matriz de selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales

- Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no

requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente
la mayoría de los procesos está fuera de control.
- Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser
desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.

En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c

para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida.
En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos
una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
40
 profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).

- Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de

dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

Cuarto Paso:
Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o

unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

- El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con

las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
- No es posible definir una meta sin conocer la solución.
- La idea es mejorar, no importa cuánto.
- La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita.

A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:

- Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia

al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o
bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o
del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la
meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa
cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el
proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y
hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los
problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

- La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada
por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al
sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones
muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por
mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias
del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera.

41
 El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación
debe seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema

(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el

caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la
situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar
las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la
medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el
análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si

las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la
visualización de la situación deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

- En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o

niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o
frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se
fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
- Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente
se requieren de dos sesiones.
- Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de
información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para
luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la
búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de
la solución.

Quinto Paso:
Diseño y programación de soluciones

42
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en
procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la
identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo
Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de
la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

 No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que

parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o
parte de la solución.
 Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y
hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se
trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:

43
 Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

Sexto Paso:
Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:

 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el

programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma,
es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la
ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

- Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la

identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable
presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora,
a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
- A veces es conveniente iniciar la implementación con una
experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta,
ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de
proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta
experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no
tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
- A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza
a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.

44
Séptimo Paso:
Establecimiento de acciones de garantía

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de

desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En términos generales éstas son:

a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control
de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los

esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

- Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en

un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que
también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de
mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que
multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
- Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso
estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y
herramientas son de gran utilidad12.

12
Ibid Pag 46, 47,
45
Análisis Pest

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DOFA en el
marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas
para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes
PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos". Además
es una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la
posición de una empresa, o la dirección operativa

Elementos del Modelo.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

- Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del
medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,
Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
- Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta
monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
- Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad
social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
- Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y
de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisión de la tecnología.

La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y

ecológicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho que se
desarrolle una versión actualizada del modelo PEST, denominado STEER para el
análisis sistemático de factores Socio-Culturales, Tecnológicos, Económicos,
Ecológicos (Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el
entorno ambiental inmediato y la biosfera) y Regulatorios.

Análisis de la Matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un
buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.
46
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el
mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el
análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una
unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato

DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar,
discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las
comunes reacciones instintivas.

Figura No. 1 Esquema Matriz DOFA

Plan de Acción

Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los

plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. un plan de acción puede
involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los
responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo
general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control,
para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino
correcto.

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva
de una idea o propuesta.
47
Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también
deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y
las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

Cadena de Valor.

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las

actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta
por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada
eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los
consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio.

Análisis de la Cadena de Valor.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La
reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos
suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena
de valor.

Figura No. 2

También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las

actividades primarias: Que son las que están implicadas con la creación física
del producto y su transferencia al comprador, incluyen logística de entrada,
operaciones, logística de salida, ventas, marketing y servicio. Las actividades de
apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participación de
Infraestructura de la organización, recursos humanos, insumos y tecnología. El
uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación
de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas
48
de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El
benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus
procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del
desempeño contra esos estándares. La cadena de valor de una empresa se debe
enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes.
Este modelo de cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, gestionar los pedidos,

seguimientos a las OS y distribución de los componentes.

- Operaciones: procesamiento de las materias primas para transformarlas en

el producto final.
- Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y
distribución del producto al consumidor.
- Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
- Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,
servicios técnicos y soporte de Fábrica al producto.

Y Cuatro de apoyo:

- Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
- Recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
- Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes
y valor.
- Insumos: Se refiere a materias primas, suministros, consumibles.
Maquinaria etc.

7.2 Marco Conceptual

Abastecimiento Acción emprendida por las autoridades públicas con el propósito

de proveer determinados servicios municipales para el consumo o uso de los
habitantes de una población o de un sector de ella.

Acueducto: Es sistema de irrigación que permite transportar agua en forma de

flujo continuo desde un lugar en el que ésta accesible en la naturaleza, hasta un
punto de consumo distante.

Alto Consumo: Consumo superior a los promedios mensuales y por tipo de

usuario.

49
Bombeo: Es la actividad que se realiza para extraer agua de niveles por debajo
al nivel del suelo. Se hace a través de un equipo electromecánico llamado bomba
sumergible.

Conducción: Esta actividad está referida al transporte de agua en redes (sistema

de tubería) primarias o lo que comúnmente se llama tubos madre.

Distribución: Esta actividad es la que se lleva a cabo desde la salida de agua de

los tanques de almacenamiento hasta las conexiones a cada uno de los
abonados.

Escalerete: Se refiere a la Reserva del Río Escalarete se encuentra en la costa

del Pacífico de Colombia, cerca a la ciudad de Buenaventura en el departamento
del Valle del Cauca, corregimiento San Cipriano. La reserva comprende cerca de
10.0000 hectáreas de bosque tropical lluvioso maduro y su flora tiene una muy alta
diversidad de especies.

Gestores: Persona encargada de administrar negocios, patrimonios, carteras de

valores o defender en general los intereses de un cliente de manera independiente
o siguiendo sus instrucciones.

Macro Medidor: Es un accesorio que se coloca por lo general a la salida de

tanques de almacenamiento y que controla la cantidad de agua que sale del
tanque.

Organización Mundial de la Salud (OMS): La Organización Mundial de la Salud

(OMS), es el organismo de la Organización de las Naciones Unidas (ONU)
especializado en gestionar políticas de prevención, promoción e intervención en
salud a nivel mundial.

Potabilizar: proceso realizado al agua buscando que sea apta para el consumo
humano teniendo en cuenta unos estándares de calidad establecidos por la ley y
entidad reguladora.

Rebombeo: Proceso en el que agua que previamente se ha bombeado de un

pozo o naciente se vuelve a bombear para trasladarla a otro sitio generalmente de
almacenamiento

50
7.3 Antecedentes

La necesidad de este vital elemento, el agua, es innegable, como lo declara el

profesor Roberto F. Bertossi, en su comentario “El derecho al Agua Potable”
que dice lo siguiente: “El agua potable como el aire, son elementos y recursos
naturales, vitales, esenciales e imprescindibles para que la vida misma sea posible
sobre la faz de la tierra”. “El agua potable es mucho más que un bien, que un
recurso, que una mercancía, el agua potable es concretamente un derecho
humano de primer orden y un elemento esencial de la propia soberanía nacional
ya que, muy probablemente, quien controle el agua controlará la economía y como
corolario, toda la vida en un futuro no tan lejano”. Estas palabras expresan la
importancia de hacer realidad el sueño de los bonaverenses, tener agua las 24
horas del día y ser partícipes de los beneficios que ofrece el preciado líquido.

Personajes de diferentes gremios se han dato a la tarea de divulgar, criticar y

buscar soluciones a la problemática referente a la deficiencia en el suministro de
agua que enfrenta Buenaventura, porque la necesidad va más allá del simple
hecho de no tener agua, sino que este problema está alcanzando mayores
dimensiones, como es el caso de la salud y corrobora esta afirmación la
monografía realizada por el señor Carlos Angulo Gonzales, la cual reza estas
palaras: “El abastecimiento de agua potable insuficiente e inadecuada que
implican riesgos, representa un problema constante sobre la salud de la población
mundial.

La nueva economía del agua, publicada en 2002 por el Instituto del Pacífico para
el Desarrollo, el Ambiente y la Seguridad (Pacific Insititute), puede considerarse
una síntesis sobre la visión del manejo del recurso que prima al empezar el siglo
XXI. El texto hace un análisis crítico comparativo entre los modelos públicos
centralistas o privatizadores. Sus autores (Gleik, Wolff, Chalecki & Reyes) invitan a
la reflexión, considerando que el crecimiento de la población mundial hasta los
nueve o diez mil millones de personas, o aún más, requerirá investigación,
incremento en la eficiencia para capturar, almacenar, distribuir y usar el recurso
hídrico, además de un gran esfuerzo por limpiar las aguas residuales y
recircularlas.

Con base en esta reflexión y bajo el nuevo esquema de desarrollo que empezó a
plantearse a partir de Shuomager (1973), se quiere abordar la temática del
servicio de acueducto comunitario, comparándolo frente a las opciones públicas y
privadas, y estudiando su viabilidad y desempeño, bajo el esquema legal y
regulatorio vigente en Colombia. Dada la importancia de comprender este marco
para evaluar la situación del servicio comunitario, hay especial amplitud en la
descripción de este último tema.

51
Agua, Economía y Sociedad:

La disponibilidad de fuentes de agua fue, durante las primeras etapas de la

historia, elemento condicionante de la ocupación del territorio. Gracias al
desarrollo técnico, el hombre logró cierta independencia frente a la oferta del
entorno, al construir estructuras para conducir el recurso. Vestigios arqueológicos
muestran como, desde el siglo VIII AC, los asirios usaron sistemas para dotar de
agua a la ciudad de Nínive. En el año 2600 AC existía en Creta un complejo
sistema de acueducto y conducción de aguas servidas. El Imperio Romano logró
grandes avances en la calidad de vida urbana gracias a las técnicas de ingeniería
que les permitieron llevar el agua a lo largo de grandes distancias, superando
importantes obstáculos topográficos. Los acueductos romanos siguieron siendo
funcionales –con algunas reformas y restauraciones- después de la caída del
imperio e incluso hasta la edad moderna (Ortloff & Crouch, 2001). En la América
Prehispánica hubo también notables estructuras para la conducción del agua
destinada al consumo humano. Las culturas Maya, Azteca e Inca construyeron
grandes acueductos para abastecer sus centros poblados. En Colombia se
destacan los desarrollos hidráulicos de Tierra Adentro y la cultura Sinú (Buitrago,
2004)

En el siglo XX progresos en la producción de cemento, el armado del hormigón

con acero, los nuevos materiales y técnicas en la construcción de tubos y la
posibilidad de construir potentes estaciones de bombeo, revolucionaron las
conducciones de agua y simplificaron su adaptación al terreno (Ortloff & Crouch,
2001).

Solanés (1995) anota cómo la prestación de los servicios públicos a escala masiva
es característica propia de la sociedad moderna. El desarrollo urbano crea
dependencia física y económica de este tipo de infraestructura, cuyo manejo
administrativo presenta características particulares por tratarse - especialmente en
el caso de los acueductos - de servicios de los cuales no se puede prescindir. En
las grandes urbes, sólo hay cabida para modelos de manejo del sistema
sustentados en magnas obras de infraestructura y economías de escala. En
algunos lugares priman criterios públicos y centralistas, en otros, privatizadores y
descentralizados. Sólo las zonas rurales y la periferia urbana siguen soportando el
modelo comunitario, caracterizado por la pequeña escala, la amplia participación
de los usuarios en calidad de socios y administradores, y el acceso a fuentes de
agua cercanas.

El agua como bien social y económico

El agua es un recurso natural con múltiples y muy diversos usos, hace parte del
metabolismo de todo ser vivo, es indispensable para la producción de alimentos y
para la higiene personal. Más allá de estos usos esenciales es también receptor
52
de desechos, vía de transporte, materia prima, elemento para la generación de
energía, refrigerante, elemento de alto valor lúdico y estético, etc. La diversidad de
usos hace que su caracterización económica resulte bastante compleja. Además,
su variable distribución espacial y temporal es otro factor de dificultad. La
administración del recurso hídrico dependerá entonces del tipo de uso que se le
dé y de las condiciones de oferta y demanda.

La declaración de Dublín en 1992 es el marco para la gestión del recurso hídrico,

pues es producto de acuerdos internacionales al respecto. Tal declaración hace
explícita la necesidad de:

“… reconocer ante todo el derecho fundamental de todo ser humano a tener

acceso a un agua pura y al saneamiento por un precio asequible”. “La ignorancia,
en el pasado, del valor económico del agua ha conducido al derroche y a la
utilización de este recurso con efectos perjudiciales para el medio ambiente. La
gestión del agua, en su condición de bien económico, es un medio importante de
conseguir un aprovechamiento eficaz y equitativo y de favorecer la conservación y
protección de los recursos hídricos…”.

Bien social, bien económico, bien público, bien meritorio, derecho fundamental,
son definiciones que dan carácter al agua y sobre las cuales es necesario hacer
precisiones con el fin de lograr una mejor comprensión del significado de las
políticas diseñadas para la administración del recurso.

Las ciencias económicas definen por bien público aquel que posee condiciones de
no rivalidad y no exclusión. Otra característica de un bien público está dada por
sus externalidades: un bien público puede beneficiar o perjudicar a quien no ha
participado en su financiación. Es también importante considerar que el agua es
un bien meritorio porque genera beneficios mucho mayores de los que
estrictamente reconocería el mercado (CEPIS, 2002). La consecuencia directa de
este hecho es que la sociedad desee que el Estado asigne recursos para invertir
en la adecuada disponibilidad de agua potable, más allá de lo que el mercado
libremente asignaría (CEPIS, 2002).

La condición de bien económico se aplica al agua por tener valor para más de una
persona (Gleik et al, 2002). Un bien no tiene valor económico si sólo es apreciado
por su dueño, porque en este caso nadie estaría interesado en transarlo. Pérez
(2000) afirma que el agua no es un recurso económico per se, pues tal condición
está determinada por la escasez, (generalmente asociada a grandes
concentraciones de población).

Como insumo básico para la vida humana, el agua es un bien social pero también
puede ser un bien rival. El consumo por parte de un individuo o comunidad puede
privar a otros del acceso al recurso, en muchos casos la oferta hídrica regional no
es equivalente a la demanda. La escasez del recurso es, en este caso, la variable
53
clave. Cuando la oferta de agua se acerca a su demanda surge la condición de
rivalidad y es clara la necesidad de mecanismos para administrar su distribución.
De esta manera podemos considerar que el agua se convierte en un bien público
impuro por no cumplir estrictamente con las características dadas por la definición
de bien público.

Otros autores consideran la categoría de los bienes comunes, definiéndolos como

un tipo particular de bien económico, natural o fabricado por el hombre, cuyo
tamaño, extensión o características hace muy costoso, sino imposible, excluir de
su disfrute o uso a potenciales beneficiarios (Pérez, 2000). El agua lluvia podría
ser considerada un bien común. Sin embargo, también existen casos en los que
se ha limitado su acceso. Olivera Foronda (2006) menciona el caso de
Cochabamba, provincia de Bolivia, donde la empresa privada de origen extranjero
“Aguas del Tunari”, a la que se le asignó la administración del acueducto local,
pretendía prohibir la común práctica de recolectar agua lluvia.

La caracterización económica del agua presenta dificultades adicionales cuando

se trata del consumo doméstico a través de redes –acueductos-. Los prestadores
del servicio argumentan que su cobro no corresponde al recurso sino al servicio,
sin embargo, en la mayoría de los casos, la vida urbana no permite acceder al
agua sino a través del acueducto. De esta manera, privar a la comunidad del
servicio es equivalente a privarla del recurso. El acueducto es entonces
infraestructura necesaria y vital. A pesar de esta condición, el servicio se maneja
bajo una política tal que lo convierte en privado, aunque lo preste una empresa
pública: genera exclusión porque para acceder a él hay que pagar, si no se paga
el servicio se pierde el derecho a disfrutarlo. Las dificultades técnicas, las
distancias de transporte o la corrupción e ineficiencia de las empresas, pueden
generar costos mayores a los que la gente está dispuesta o puede pagar
(Benegas, 1997). De esta manera, el acceso al recurso hídrico se ve claramente
limitado por el precio del servicio.

En la Declaración de Dublín (1992), la comunidad internacional adoptó una

posición según la cual, el cobro por el uso del agua es una herramienta para
asegurar su uso racional. Con el argumento de que el cobro incentiva el ahorro, y
es el mecanismo más efectivo para asegurar la viabilidad financiera de los
sistemas; el agua, o el servicio de acueducto, ha entrado a regirse bajo las leyes
del mercado. Rakody (2003) anota que existe un desequilibrio estructural entre
precio, oferta y demanda. Históricamente los servicios se suministraron a bajo
costo y se consideraban bienes públicos con la consiguiente dificultad de aplicar
tarifas adecuadas para cubrir los costos de producción y de las eventuales
externalidades. Su reflexión, útil para comprender las implicaciones de esta
decisión de la comunidad internacional, continúa así:

“…Bajo la visión mercantilista, los servicios públicos pueden ser considerados

como bienes privados, no obstante tienen carácter de bienes públicos y meritorios.
54
Además, poseen características de monopolio natural y costos que pueden ser
más altos de los que la comunidad está dispuesta o puede pagar…”.

En una publicación sobre las características del recurso hídrico y sus

implicaciones en la gestión y políticas en agua potable y saneamiento en
pequeñas localidades, Pérez (2000), hace notar cómo, asignarle al agua dinámica
de mercado no simplifica su gestión, porque no por ello se resuelven las
necesidades de sostenibilidad ambiental y acceso equitativo para toda la
población. La solución que desde la economía neoclásica se plantea para la
administración de bienes escasos, es el mercado. Sin embargo, no sólo la ciencia
económica reconoce ampliamente sus fallas sino que, según anota el autor, las
dificultades para aplicar su dinámica a la distribución del recurso hídrico son
numerosas (cuadro 1).

Cuadro 1. Las fallas del mercado y su relación con la administración del recurso
hídrico. Fuente: Solanés (1998), Pérez (2000)
• El agua potable produce grandes externalidades pues no hay una relación directa entre costos y
beneficios privados y sociales, haciendo que la provisión de agua potable tienda a estar por debajo de
lo señalado por el equilibrio de mercado. Ello causa graves distorsiones en la asignación del recurso.

• La formación del precio del agua no corresponde a su verdadero valor social. Por su carácter
esencial, su demanda es altamente inelástica al cambio en los precios, por lo menos hasta niveles
considerados como básicos.

• En ese mismo sentido, el horizonte de ventas de las empresas está limitado por aspectos
ambientales. A diferencia de otro tipo de actividades, el objetivo de una empresa de servicios de
acueducto o saneamiento no puede ser la maximización de sus ventas.

• El servicio de abastecimiento de agua es un monopolio natural, explicado por sus grandes

economías de escala (a mayor producción menor costo unitario) y de alcance (ciertos servicios
diferentes -ej. acueducto y alcantarillado- son más baratos cuando son producidos por una sola firma
que cuando son producidos por dos). Resulta así más eficiente que una sola empresa provea la
demanda, evitando la duplicación de inversiones en infraestructura.

• La búsqueda de economías de escala exige grandes inversiones en infraestructura que no son

líquidas. Esta inversión rígida representa una parte considerable de los costos totales, lo que se
traduce en que este tipo de empresas hacen un uso intensivo de capital. Tal situación es bastante
notoria en los servicios de APS haciendo que la relación activos-ingresos sea muy alta. Esto influye
obviamente en las facilidades de entrada al negocio, en su propensión a invertir, en la estructura de
costos y en los sistemas de financiación, lo cual redunda en la existencia de competencia real y en las
necesidades de regulación.

• Existe capacidad ociosa. La inversión fija de los servicios públicos de APS se efectúa con miras a
satisfacer la demanda máxima y sus incrementos previstos a lo largo del tiempo. Dado que ciertos
factores de producción son indivisibles, por razones técnicas deben ser estructurados en un solo
bloque. Tal situación redunda nuevamente en grandes inversiones de capital no líquido y en los costos

55
del servicio.

• Existen limitaciones operativas para promover la competencia. La capacidad receptiva del medio no
ofrece suficiente espacio físico para permitir acoger a varios proveedores, obligando a que uno solo
sea el prestador.

A esto se adicionan los costos que implicaría tener dos o más infraestructuras cumpliendo los mismos
propósitos, sobre todo en redes de conducción y aducción.

Servicio Público, Privado o Comunitario

Muchas de las primeras estructuras construidas a principios del siglo XX para la

distribución de agua entre la población, obedecieron a proyectos gestados,
financiados y administrados por el sector privado. Con el aumento de la demanda
de este servicio, fue el estado el que se responsabilizó del tema. Alrededor de los
años 60, la opción comunitaria empezó a proponerse formalmente como estrategia
para suministrar servicios de agua y saneamiento, a las poblaciones menos
favorecidas (Univalle-Cinara-Findeter, 1998). A partir de los 80, la mayoría de
países inició un proceso de privatización del servicio. La urgencia de mejorar las
condiciones de cobertura del servicio de agua potable, y la gran demanda
financiera que ello implica, motivaron a que la privatización tomara fuerza como
esquema de gestión (Cuervo, 2004; Univalle-Cinara- Findeter, 1998).

Privatización del servicio de acueducto

La obra de Hardim (1968), titulada “La tragedia de los bienes comunes” es el

punto de partida dentro del análisis de la privatización como opción para la gestión
de los recursos naturales. El autor anota que los colectivos no son sujetos sociales
capaces de un uso eficiente de los recursos, desde el punto de vista ecológico o
económico. Indica cómo en un mundo donde la demanda de recursos naturales es
creciente, resulta imposible considerarlos bienes comunes; al contrario, es
necesario restringir su uso, suprimir libertades, para lograr administrarlos. Solanés
(1998) y Cuervo (2004) indican la que privatización es un reflejo del sistema
capitalista y globalizador, que pretende reducir el tamaño del estado y justificar la
gestión privada como herramienta en contra de la corrupción e ineficiencia estatal.
El dinero proveniente del sector privado puede estar disponible con mayor rapidez
y a menores costos; la competencia es “…una fuerza poderosa y eficaz para
aumentar la eficiencia en el suministro de bienes y servicios…” (Cuervo, 2004).

56
La importancia que las organizaciones internacionales están dando a esta
estrategia de gestión es tal, que los resultados de los dos últimos Foros Mundiales
del Agua, exponen al sector privado como la fuente de financiación del 95% de la
inversión requerida para investigación (GWP, 2006). Gleik et al. (2002) anotan que
el Banco Mundial y el Consejo Mundial del Agua (GWP) incrementan sus
esfuerzos a favor del modelo privatizador, a pesar de que se carece de un
conjunto de políticas o principios que guíen este tipo de gestión.

Desde la década de los 90, Francia e Inglaterra lideraron iniciativas tendientes a

delegar en empresas privadas la administración del servicio de acueducto en los
centros urbanos. El modelo fue posteriormente adoptado por muchos países
latinoamericanos y asiáticos. Hoy día, Argentina, Chile, China, Colombia, Filipinas,
Sur África, Australia, Reino Unido y Europa Central, entre otro centenar de países,
permiten el acceso de compañías privadas al suministro del servicio de acueducto
(Brubaker, 2001). Sin embargo, su participación en el sector sigue siendo menor al
10% (LeClerc & Raes, 2001).

Las consecuencias de la aplicación del modelo privatizador se describen desde

diversas posiciones. La mayoría de los críticos coinciden en hacer notar que los
costos para los usuarios se incrementan mientras que la inversión sigue
procediendo, en gran proporción, de recursos públicos. Las empresas privadas no
privilegian la inversión en los estratos bajos pues es allí donde las posibilidades de
lucro se reducen (Observatorio Europeo, 2006). En el texto sobre la nueva
economía del agua (Gleik y otros, 2002), se hace también referencia a otros
aspectos de gran relevancia: el riesgo para los ecosistemas, el amplio poder que
queda en manos de corporaciones privadas, el control extranjero sobre un recurso
fundamental como es el agua, las posibilidades de inequidad y la exclusión de los
ciudadanos de la toma de decisiones sobre la administración de sus propios
recursos. Naredo (2004) anota que para los intereses privados resulta más
funcional el despilfarro que el ahorro y el uso eficiente del agua.

Francia, el primer país en adoptar este modelo, avanza en el proceso de entregar

la responsabilidad del servicio nuevamente al sector público (Observatorio
Europeo, 2006). Mientras tanto, en el servicio privado de acueducto en el mundo
continúan dominando dos empresas de origen francés: Vivendi S.A. y Suez
Lyonnaise des Eaux, poseen proyectos en más de 120 países, dónde suministran
el recurso a unos 200 millones de personas (cuadro 2) con ganancias superiores a
los $300 billones de dólares anuales, esto excluyendo las ventas de agua en
botella (Gopinath, 2000 en Gleik y otros, 2002).

Cuadro 2. Participación del sector privado en los servicios de acueducto y saneamiento.

Fuente: Barlow, 1999; FTGWR , 2000 – en: Gleik et al, 2002).
Participación de dos empresas francesas en millones de
Región
personas servidas
57
 Suez Lyonnaise des
Vivendi Water and Wastewater Eaux Water and
Concessions Wastewater
Concessions
Francia 25,0
Europa Occidental 18,5 43,0
Europa Central del Este 6,3
África y Oriente Cercano 8,5 5,0
Norteamérica 16,8 14,0
Asia 14,6 23,0
Latinoamérica 7,8 25,0
TOTAL 97,5 110,0

El sector privado en Colombia

La participación del sector privado en la prestación del servicio de acueducto en

Colombia se describe en el cuadro 3. La Superintendencia de Servicios Públicos,
entidad delegada para la vigilancia y control de todas las ESP (Empresas
Prestadoras de Servicios Públicos), no ha emitido un concepto particular que
describa características conjuntas de los prestadores privados. Sin embargo es
posible analizar casos independientes: la incursión de las compañía privadas AAA
en Barranquilla y Aguas de Barcelona en Cartagena, fue la solución a un problema
permanente de ineficiencia en la prestación del servicio de acueducto; la cobertura
y calidad del servicio se ampliaron de forma significativa (Moreno, 2007).

Las tarifas ambas empresas son, en promedio, menores a las de otras empresas
públicas de tamaño similar (cuadro 4). En el lado opuesto, se encuentra el contrato
de operación privada de la planta Tibitoc en Bogotá. Según denuncias del
Concejal Fernándo Rojas (en Bernal F, 2006), el costo del tratamiento del metro
cúbico de agua en la planta de Tibitoc, es ocho veces superior que en la operada
directamente por la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá. En la
primera, dicho costo asciende a $279,29 y en la segunda es de $34,14. La misma
fuente indica que los contratos de concesión con Tibitoc han influido
negativamente en las tarifas, por las condiciones desfavorables en que se
pactaron.

La concesión de Tibitoc se pactó a 20 años. De marzo de 1998 a noviembre de

2004, la EAAB le pagó a la concesionaria US$ 90,1 millones, mientras que ésta
solo invertirá en los 20 años US$ 42,3 millones. Pérez (2005) describe un caso de
privatización claramente desfavorable en la ciudad de Palmira (Valle del Cauca).

58
La empresa Acuavitae, constituida por firmas francesas, multiplica por 60 el capital
invertido, mientras que el municipio obtiene un factor de rentabilidad total de 0.24;
además, por las condiciones específicas –similares a un contrato de
arrendamiento el municipio requiere continuar invirtiendo en la infraestructura. La
gestión del sistema ha mejorado, pero también han sido altos los costos sociales,
representados en el incremento de las tarifas y la eliminación de 570 empleos.

Servicio comunitario

La población urbana está acostumbrada a recibir el agua para consumo doméstico

a través de sistemas de gran escala, con fuentes de abastecimiento lejanas, de
manera que no se crea ninguna relación con el territorio que provee el recurso.
Salvo pequeños comités de usuarios, desconocidos para la mayoría, tampoco
existe relación con la empresa que suministra el servicio, sólo se establece un
vínculo a través del pago mensual de la factura. En algunas zonas periurbanas y
en el sector rural, el panorama es diferente: el servicio de acueducto se presta a
través de redes descentralizadas administradas directamente por las
comunidades, que utilizan aguas procedentes de microcuencas cercanas. El
origen de estos sistemas se explica por la ausencia de propuestas
gubernamentales para la prestación del servicio. La comunidad de muchos
asentamientos informales en la zona rural y periurbana, ha resuelto por si misma
el suministro de agua, creando acueductos que han subsistido por 20, 30 y hasta
70 años. En otros casos fue el mismo Estado quien promovió estas formas
organizativas.

Cuadro 3. Población servida por las empresas con participación privada en Colombia, año
2002 (tomado de Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios 2002).
NIVEL DE
MUNICIPIOS
GRUPO EMPRESA POBLACIÓN PARTICIPACIÓN
SERVIDOS
PROVADA
TRIPLE A Barranquilla 1.591.480 >50%
Acuarcar Cartagena 829.476 <50% y > 10%
1 Compañía de
Acueducto
Bucaramanga 921.137 >0 y< 10%
Metropolitano de
Bucaramanga
2 MetroAgua S.A Santa Marta 370,610 >50%<
Aguas de Manizales Manizales 341.198 >0 Y<10%

Acuaviva S.A. Palmira 230,187 >50%

59
 Preactiva Montería 252.208 >0 Y<10%

Aap Popayán 230.580 >50%

Conhydra Buenaventura 227.096 >50%

Centro Agua Tulúa 154.661 >50%

Acuargyr Girardot 114.131 >50%

Sevaf Florencia 112.019 >50%

Aguas de la Peninsula Maicao 111.519 >50%

Sera QA Tunja 111.512. >50%

Aguas de la Guajira Riohacha 89.182 >50%

Nota: Grupo 1: empresas con más de 75000 suscriptores; Grupo 2: empresas con 25.000
a 75000 suscriptores

Antes de la actual ley de servicios públicos (142 de 1994), la prestación del

servicio de acueducto en Colombia tenía dos enfoques: el asistencialista y el
público comercial. El primero, aplicado en zonas deprimidas, y el segundo, en las
grandes ciudades (DNP, 1991). En un principio, los entes territoriales
responsables del servicio fueron los municipios y los departamentos;
posteriormente, en la década de los 60, se crearon institutos (INSOFOPAL,
INPES, INS) que desde el nivel nacional, promovían el mejoramiento de las
coberturas del servicio de acueducto en pequeñas localidades. Las estrategias de
trabajo diseñadas por el gobierno central, buscaban la coparticipación de la
comunidad en la construcción de sistemas de acueducto, a través de aportes
financieros, mano de obra y o elementos. De forma paralela, la Asociación
Nacional de Cafeteros promovió la construcción de acueductos bajo esquemas
similares (Univalle-Cinara-Findeter, 1998).

La ley 12 de 1986 devolvió responsabilidad del servicio a las administraciones

municipales. Los institutos que desde el nivel central habían sido creados para
atender el servicio fueron liquidados. La Nación continuó trabajando
tangencialmente a través de la Dirección de Agua Potable y Saneamiento Básico
del Ministerio de Desarrollo, hoy Dirección de Servicios Públicos Domiciliarios, con
el impulso del Programa Cultura del Agua, que incluyó tres proyectos: los Clubes
Defensores del Agua, las Jornadas de Capacitación a las Comunidades para el
manejo de sus sistemas de agua y saneamiento y la publicación de las guías
“Organicemos nuestra empresa.

de acueducto y alcantarillado” (Univalle-Cinara-Findeter, 1998). Actualmente se

encuentra en vigencia el programa Cultura Empresarial, diseñado y ejecutados por
el Ministerio del Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, la UNICEF,
USAID y ARD Colombia. Su objetivo es fortalecer la cultura empresarial en los

60
entes prestadores de los servicios públicos de agua potable y saneamiento básico,
en municipios menores y zonas rurales, mediante el sistema de apoyo al
mejoramiento de la gestión (MMAVDT, 2004). Los acueductos comunitarios
reciben asesoría y software para el manejo administrativo, siempre y cuando la
administración municipal gestione la ejecución de este proceso. El programa
incluye la certificación en competencias laborales.

La comunidad internacional también tiene trayectoria en el fomento de los

esquemas comunitarios como estrategias de gestión (Kyessi, 2005; Minnatullah,
K., Hewawasam, T & Gross, A., 1998). En muchos países existe la tendencia de
alentar a las comunidades rurales a que manejen sus propios sistemas de
abastecimiento de agua, enmarcados en políticas gubernamentales para la
descentralización. Fonseca & Bolt (2003) sostienen que la gestión comunitaria
puede ser la forma más pertinente de manejar el abastecimiento de agua cuando
las comunidades viven en áreas remotas o periféricas, el gobierno local no tiene la
capacidad, el interés o los recursos para proveer el servicio y los mercados para el
sector privado están escasamente desarrollados.

Según Schouten & Moriarty (2003) la Primera Conferencia Mundial sobre el Agua
Potable, realizada en Mar del Plata (1977), planteó un nuevo paradigma de
gestión, sustentado en el desarrollo local. Allí se concluyó que los esquemas
convencionales no estaban cumpliendo su objetivo y se propuso un plan de acción
en el cuál los sistemas comunitarios fueron considerados elementos estratégicos.
La Década del Agua (1981-1990) tuvo como objetivo lograr mejoras sustanciales
en los niveles de acceso al recurso. La estrategia comunitaria fue el principal
medio propuesto ampliar la cobertura, sobre todo porque las agencias
internacionales no tenían la capacidad de administrar un alto número de sistemas
descentralizados (IRC & GWS, 2003). Se recurrió entonces a la financiación de la
infraestructura que posteriormente sería administrada por la comunidad. Según
IHE-PNUD (1992) en WWAP (2006):

“…Esta experiencia demostró que el desarrollo y el progreso no son duraderos ni

se afianzan si se considera que la labor es una mera actividad de suministro de
infraestructura física. La prestación de la debida asistencia a las capacidades
locales y al desarrollo de dichas capacidades, puesto que los proyectos en el
sector no ocurren en el vacío; lo bien que funcionen depende de las fortalezas del
Sector, de las instituciones y sus prácticas, de la capacidad administrativa y
organizativa de las empresas y de la cultura organizacional”. 13

7.4 Marco Normativo

13
Criterios de Sostenibilidad para Acueductos Comunitarios – Nora Cadavid Giraldo
Universidad Nacional.
61
La Constitución Política de Colombia (artículos 365 a 370) le entrega al estado la
responsabilidad fundamental de asegurar la prestación eficiente de los servicios
públicos en todo el territorio.

A través de la ley 142 de 1994 se fijan las competencias y responsabilidades

relativas a la prestación de los servicios públicos: regulación, cobertura, calidad,
financiación y régimen tarifario, con criterios de solidaridad y redistribución de
ingresos. Igualmente se establecen todas las directrices para la administración del
servicio de acueducto, indicando claramente que las empresas prestadoras
pueden tener un carácter público, privado, mixto o comunitario y deben regirse
bajo el régimen comercial. Se establece una Comisión Reguladora de Agua
Potable y Saneamiento Básico (CRA) encargada de definir las fórmulas tarifarias y
una Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, que ejerce las funciones
de control y vigilancia sobre las empresas prestadoras. La Resolución 287 de
2004, define un tema fundamental en la gestión del servicio, la aceptación de
márgenes de rentabilidad financiera sobre las inversiones causadas – bien sean
públicas o privadas-, márgenes similares a los de cualquier otra empresa con un
nivel de riesgo semejante.

Los principios de manejo están definidos: neutralidad, solidaridad, redistribución,

transparencia, eficiencia económica y suficiencia financiera. La suficiencia
financiera es el elemento más significativo de la ley, básico a la hora de establecer
las tarifas. De acuerdo con este principio, las empresas deben ser autosostenibles
en términos financieros, recaudando vía tarifa los recursos económicos
requeridos, no solo para su administración y el mantenimiento de la
infraestructura, sino también para las necesidades de expansión futura.

“…El nuevo modelo está concebido para que la prestación de servicios públicos
funcione bajo la lógica de un negocio privado. El estado se focaliza en planificar,
regular, controlar y vigilar. Se trata de una lógica que transforma la dinámica
anterior, caracterizada por el dominio de empresas estatales, carentes de visión
comercial, con subsidios indiscriminados e injerencia política en la toma de
decisiones…” (Cuervo, 2004)14.

Cobro por el servicio de acueducto

El régimen tarifario actual busca implementar precios que permitan mejorar calidad
y cobertura, y promover el ahorro del recurso. Las tarifas deben ser reflejo del
costo real de prestar el servicio, teniendo en cuenta sus costos administrativos,
mantenimiento y operación e inversiones a largo plazo. Los aumentos de
productividad deben distribuirse entre la empresa y los usuarios, tal como ocurriría
en un mercado competitivo. Las fórmulas tarifarias no pueden trasladar a los

14
Idid
62
usuarios los costos de una gestión ineficiente, ni permitir que las empresas se
apropien de las utilidades provenientes de prácticas restrictivas de la competencia.

Como estrategia para cumplir con los principios de solidaridad y redistribución se

estableció además un régimen de subsidios. La ley 715 de 2001 y el Decreto 849
de 2002 reglamentaron un subsidio máximo del 50%, 40% y 15% para los estratos
1,2 y 3 respectivamente, que se aplica al consumo, no al cargo fijo ni a la conexión
(Artículo 99, Ley 142). Las fuentes de los recursos para los subsidios son los
aportes solidarios o sobreprecios a los usuarios residenciales de los estratos 5 y 6,
industriales y comerciales -subsidios cruzados-, los recursos obtenidos de Fondos
de Solidaridad y Redistribución de Ingresos del orden municipal, distrital,
departamental y nacional, recursos provenientes del Sistema General de
Participaciones y de Regalías –subsidios directos- (Artículo 99, Ley 142). Bajo el
esquema propuesto por la ley, los subsidios permiten que los sistemas de
acueducto cumplan con la meta de ser autosostenbiles, pues cuando el nivel
socioeconómico de los usuarios no es suficiente para suplir las necesidades
económicas del sistema, se espera que el estado haga su aporte a través de
éstos.

Solanés (1998), cita como ejemplo el caso colombiano para considerar las
dificultades en la aplicación de estos subsidios cruzados. Él menciona cómo en
Bogotá, los usuarios de más bajos ingresos (estrato 1) pagan el 82% de lo que
cuesta el servicio, mientras que los de altos ingresos (estrato 6) pagan el 253%.
Según datos referenciados por el autor, el 90% de los usuarios son subsidiados,
de esta forma, el sistema resulta poco efectivo.
En el marco de discusión ofrecido por los espacios de participación ciudadana
para la ejecución de las tareas de la CRA (CRA, 2004), los usuarios argumentan
que las condiciones económicas actuales han sufrido tal deterioro, que la
capacidad de pago de las tarifas es un hecho que la regulación debe tener en
cuenta. Como respuesta a tal inquietud, la Comisión Reguladora cita el artículo 95
de la Constitución que afirma "Es deber de la persona y del ciudadano contribuir al
financiamiento de los gastos e inversiones del Estado dentro de los conceptos de
justicia y equidad", aclarando que el diseño de subsidios es la herramienta
indicada para atender esta situación y delegando en los alcaldes y los concejales
la responsabilidad de tomar medidas para crear y ejecutar en el presupuesto
municipal, apropiaciones para subsidiar los consumos básicos de acueducto y
saneamiento básico de los usuarios de menores recursos, dando prioridad a esas
apropiaciones sobre otros gastos que no sean indispensables para su
funcionamiento (CRA, 2004)15.

Nuevas iniciativas legislativas

15
Ibid
63
En el año 2006, el Congreso de la República debatió una iniciativa legislativa
conocida como Ley del Agua o Ley 365, que pretendía reorientar la planificación y
administración del recurso hídrico. El texto del proyecto de ley causó gran
polémica entre ambientalistas y académicos por su falta de rigor técnico y porque
se consideró que su propuesta sobre la administración de las concesiones de
agua era un camino hacia la privatización del recurso: se otorgaban plazos muy
amplios y se abría la posibilidad para que los beneficiarios de la concesión la
intercambiaran en el mercado (Galán, 2005). El manejo del agua como recurso
económico estuvo en centro de las discusiones sobre las implicaciones y los
vacíos del proyecto de ley. A pesar de que finalmente la iniciativa no fue aprobada,
es importante considerar este antecedente pues mostró que el país es vulnerable
ante los intereses del mercado, lo cual puede representar un riesgo importante si
se consideran las intenciones de firmar acuerdos que liberarán notablemente la
economía frente a la inversión extranjera.

Se hace frente a este tipo de amenazas a través de otras propuestas contrarias

como la actual iniciativa ciudadana que propone, a través de una referendo, una
reforma a la constitución nacional cuyos puntos principales son los siguientes
(Referendo 001):

- La declaración explícita del agua como un bien común y público y como un

derecho humano fundamental.
- La declaración de cauces, lechos, humedales, lagos y playas como bienes de
la nación.
- Respeto por el valor cultural del agua como elemento sagrado en la
cosmovisión de los grupos étnicos.
- Protección por parte del estado de los ecosistemas esenciales para el ciclo del
agua.
- Prestación directa e indelegable del servicio de acueducto y alcantarillado por
el estado o por comunidades organizadas.

Planes Departamentales del Agua

La estrategia actual para la gestión y financiamiento de la ampliación en la

cobertura del suministro de agua potable está descrita en el CONPES 3463,
titulado: “Planes departamentales de agua y saneamiento para el manejo
empresarial de los servicios de acueducto, alcantarillado y aseo” (MMAVDT, DNP,
DDUPA, 2004). Esta propuesta se expone como una respuesta a los problemas
generados por el uso disperso de diferentes fuentes de recursos para la
financiación del sector: recaudo tarifario, sistema general de participaciones,
aportes nacionales, corporaciones autónomas regionales, aportes municipales. En

64
los antecedentes a la propuesta se indica que ha faltado un componente de pre-
inversión integral, con visión regional; las inversiones han sido dispersas debido a
la segmentación de recursos por vigencias, ha habido atomización y asimetría en la
distribución geográfica de los recursos. Los Planes Departamentales se presentan
como la estrategia para aprovechar las economías de escala, articular las diferentes
fuentes de recursos y ejercer un mejor control sobre los recursos y el cumplimiento de
la regulación. El esquema pone al gobierno departamental como instancia de
coordinación con el gobierno nacional en la implementación de los Planes, y agente
articulador de las diferentes fuentes de recursos. El manejo del dinero se realizará a
través de esquemas fiduciarios, con rendición de cuentas a las entidades de control y
la ciudadanía (MMAVDT, 2007).

De forma complementaria, la nueva Ley de Reglamentación de las Transferencias,

obliga a los municipios a invertir en la ampliación de su cobertura de agua potable.
Entre 1996 y 2003, la nación destinó 11,7 billones de pesos para invertir en
acueductos y saneamiento básico, sin embargo, 670 cabeceras municipales
carecen aún del servicio de agua potable (MMADT, 2008). Para evitar que los
recursos transferidos se sigan desviando, los municipios tendrán un plazo de 18
meses, a partir de enero de 2008, para cumplir con los requisitos de ley, de lo
contrario perderán la competencia y los recursos de la participación para agua
potable y saneamiento básico del Sistema General de Participaciones, en este
caso, serán los departamentos quienes administren los recursos y aseguren la
prestación del servicio.

Otro de los puntos que incluye la nueva ley es que a partir del primero de enero
del 2008, los alcaldes electos manejarán sólo el 85% de los recursos
correspondientes a la bolsa agua potable y saneamiento básico, girados por el
Sistema General de Participaciones. El restante 15% de los recursos se girarán a
los departamentos para constituir una bolsa de agua que realizará los
megaproyectos.16

Compendio Normativo17

7.5 Marco Espacial

El desarrollo de este proyecto se llevará a cabo en el distrito Especial de

Buenaventura, en la empresa Hidropacífico S.A E.S.P , integrada por Conhidra
16
Contenidos normativos nacionales – La otra cara de la Normatividad Carlos Ruiz
Molano - pag 25, 29
17
Comisión de Agua potable y Saneamiento Básico - http://www.cra.gov.co/index.shtml
65
que se encarga especialmente de los servicios públicos y el consorcio
Hidroestudios de Bogotá, que maneja la realización de diseños e interventoría.

Municipio de Buenaventura - Aspectos Generales

Altitud: 7 m.s.n.m.
Temperatura: 28 Grados Centigrados.
Extensión: 6.078 Km2.
Población: 328.794 Hab. Aprox.
Distancia: 128 Km de la capital del Dpto. (Cali).
Año de Fundación: 14 de Julio de 1539.
Municipio Desde: 1872.
Es el más extenso del Departamento, la mayor parte
Características Geográficas: esta cubierta de selvas y cruzadas por numerosos y
caudalosos ríos.
Anchicayá, Bongo, Cajambre, Calima, Dagua, Guapi,
Rió(s) Principal(es):
Guapicito, La Sierpe, Mayorquino y Naya.

Principales Corregimientos: Bahía Málaga y Bahía Buenaventura.

Movimiento Portuario, explotación forestal, pesca

Actividad Económica Principal: marina y fluvial, minería, reservas petrolíferas y
comercio.
Producto(s) Principal(es): Oro, Pescado y Maderas.
El Santuario ecológico de Bahía Málaga por su
Atractivo(s) Turístico(s): Biodiversidad y porque atraen las Ballenas
Jorobadas en los meses de Agosto y Septiembre.
Dispone de todos los servicios públicos, Seguro
Infraestructura Básica: Social, Correo, Teatro, Hospital, Estadio, Telecom,
tres Colegios y 19 Escuelas.
Fuente: Plan de Ordenamiento Territorial de Buenaventura - Planeación Mpal.

66
BUENAVENTURA - UBICACIÓN GEOGRÁFICA

67
7.6 Marco Temporal

En el estudio de investigación se desarrolla con información histórica y actual.

Dado que en el plan de trabajo se tiene prevista una delimitación temporal que
hace referencia al análisis de la problemática en el periodo 2002 – 2011.
Empero, el proyecto no centra toda su atención en dicho periodo, simplemente se
toma como un referente para la diagnosis del fenómeno de estudio, pero su
mayor esfuerzo lo orienta en analizar la situación actual (2011) para generar las
estrategias que necesita de urgencia la empresa Hidropacífico S.A E.S.P, el
municipio y la población Bonaverence.

Sin embargo en algunos momentos del estudio se hace pertinente la utilización de

información histórica que permita generar cuadros comparativos y tendencias
sobre el comportamiento del servicio de agua potable en el distrito de
Buenaventura.

El desarrollo como tal, del proceso investigativo para proyecto, tendrá una
duración de cuatro meses, los cuales representan el proceso de estudio y entrega
de resultados, todo dentro del año 2011, según cronograma de actividades.

8. HIPÓTESIS DE TRABAJO

8.1 Hipótesis de Primer grado

El contrato para el manejo y la prestación del servicio de acueducto en la ciudad

de Buenaventura, fue otorgado a la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P, por la
administración municipal en el año 2002 y por un periodo de 20 años.

8.2 Hipótesis de Segundo grado

La deficiente calidad del servicio de acueducto, prestado en la ciudad de

buenaventura por la empresa Hidropacífico S.A. E.S.P, ha venido generando una
problemática de carácter económico y social desde el año 2002, la cual se ha
venido agravando en la medida en que las empresas prestadoras de servicios ven
disminuida su actividad por el ausentismo de turistas; las PYMES trabajan a la
mitad de su capacidad instalada y los hogares que son los que deben afrontar
individualmente el problema, reciben el choque del efecto dominó y presentan
bajos ingresos (por desempleo) e incrementos sustanciales en los gastos del
hogar, por tener obligatoriamente que cubrir una necesidad primordial de
68
bienestar y calidad de vida como es el agua potable. Finalmente el desarrollo se
torna como una utopía.

9. ASPECTOS METODOLÓGICOS

9.1 Tipo de estudio

9.1.1 Estudio Descriptivo.

El estudio de investigación orientado a formular el plan estratégico para la

empresa Hidropacífico S. A. E.S.P para el mejoramiento en la prestación del
servicio de agua potable en el distrito especial de Buenaventura, se plantea para
ser desarrollado o abordado desde dos perspectivas diferentes, pero
complementarias una de la otra. Como primera medida, se inserta en el tipo de
estudio descriptivo, dado que para alcanzar los resultados se proyecta
caracterizar el fenómeno de estudio, su entorno y la población beneficiaria y
afectada por el mismo. Para lo cual se recurre a la aplicación de entrevistas,
informes y documentos y a procesos de observación simple.

Adicionalmente, se apoya en métodos e instrumentos estadísticos para el cruce

de variables, la relación de causas y efectos y el análisis de información, así
mismo se hace uso de herramientas para la sistematización de los datos y de
metodologías para el análisis cualitativo y cuantitativo de la información
recolectada en campo para cualificar, cuantificar y determinar características
especiales y atípicas del fenómeno de estudio.

Plan estratégico para la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P para el mejoramiento

en la prestación del servicio de agua potable en el distrito especial de
Buenaventura.

9.1.2 Estudio Explicativo

Dada la magnitud del problema y la responsabilidad en la generación de los

instrumentos y mecanismos administrativos que requiere la empresa
Hidropacífico S. A. E.S.P prestadora del servicio de acueducto y la ciudad de
Buenaventura, para mejorar la situación en los aspectos empresarial y de calidad
en la prestación del servicio de acueducto; el estudio amerita un mayor grado de
profundización técnica y científica y el aporte de saberes y de experiencias
significativas en aspectos administrativos y operativos. Por tanto, se hace
necesario el tipo de estudio explicativo en diversos aspectos y etapas del
proyecto, aún más, si se entiende que éste se fundamenta en la formulación y
comprobación de hipótesis.
69
9.2 Método de investigación

Dado que el proceso investigativo debe ser flexible y permitir el acomodamiento

de diversas técnicas y métodos que le faciliten su accionar, el desarrollo
investigativo para el presente proyecto, aborda más de un método de
investigación, dada las diferencias y heterogeneidad de las fuentes de información
y la variedad de aspectos a estudiar y de nodos de investigación.

9.2.1 Método Inductivo

Un método de investigación que se utiliza en el desarrollo del proyecto es el de

carácter inductivo, ya que a través de la observación, el manejo de situaciones
concretas, el análisis situacional, la confrontación de aspectos referentes al objeto
de estudio y el discernimiento se busca definir en primera instancia las causas
lógicas de la actual situación administrativa y operativa de la empresa
Hidropacífico S. A. E.S.P y de la afectación que sufre la ciudad de Buenaventura
por la mala prestación del servicio de acueducto.

9.2.2 Método de análisis

Paralelamente, se aplica el método de análisis. La aplicación de éste les permite a

los autores de la investigación caracterizar el escenario y determinar cuál es la
situación real, en tiempo y espacio, de la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P en lo
referente a la problemática administrativa y operativa y al proceso de prestación
del servicio de acueducto en la ciudad de Buenaventura. Así mismo, con el
método de análisis se profundiza en la definición de las causas y efectos del
problema de estudio, se confronta la información con el marco teórico, con la
observación, el discernimiento previo y con la experiencia y el conocimiento
técnico y científico que poseen los investigadores sobre el tema de estudio, para
llegar a fijar conclusiones altamente acertadas.

9.3 Fuentes, Métodos y Técnicas para la Recolección de la Información

Para el desarrollo del proceso investigativo es importante caracterizar y analizar

el entorno en el que se desarrollan los hechos y fenómenos tratados por el tema
de investigación y los actores que en el intervienen.

Por tanto, se debe planificar el proceso de obtención de los datos, determinar el

grado de dificultad y adoptar el método de recolección de los datos de manera
coherente, sistemática y ordenada.

70
9.3.1 Fuentes de Información

Fuentes Primarias de Información

Las fuentes primarias a las que se acudirá para el desarrollo de este proyectivo
investigativo se detallan a continuación.

- Dr. Jorge Lucumí. Jefe Operativo de la Empresa de Acueducto

Hidropacífico S.A. E.S.P.
- Ing. Ginna Gamboa. Ex funcionaria de la Empresa de Acueducto
Hidropacífico S.A. E.S.P
- Dr. Julio Cesar Sambrano. Concejal del Municipio de Buenaventura y ex
funcionario de la Empresa de Acueducto Hidropacífico S.A. E.S.P
- Guardabosque Río Escalerete. (dichos funcionarios se turnan para
realizar inspecciones a la planta. Por lo cual el nombre se definirá durante
el desarrollo de este proyecto de investigación, en el memento de la visita a
la Planta Hidríca.
- Habitantes de los barrios más afectados: Brr. Antonio Nariño, los pinos,
Gran colombiana, Cascajal, Transformación.
- Marlovy Estupiñan. Cuentas y carteras
- Nayibe Lozano. Área de Servicios

Fuentes Secundarias de Información

Para el desarrollo del trabajo de investigación se maneja información de fuentes

indirectas, la cual se halla documentada en libros, revistas, documentos escritos y
virtuales, en informes escritos, estudios de investigación anteriores sobre el tema,
normatividad sancionada y promulgada, teorías y conceptos de diversos autores,
documentos y archivos institucionales y de distintas referencias bibliográficas, la
cual permite desarrollar el encuadre teórico para normalizar el tema de estudio
bajo determinada perspectiva, ayuda a interpretar de la mejor manera los hechos
y fenómenos tratados y facilita, direcciona y agiliza el proceso investigativo, dado
que en el plan de trabajo se tiene claro el tipo de información necesaria (causas y
efectos del mal servicio de acueducto, debilidades y fortalezas del servicio actual,
entre otra).

9.3.2 Métodos y Técnicas para la Recolección de la Información

Para el desarrollo del proyecto de investigación, es necesario recolectar

información de la realidad que rodea a la población de la ciudad de Buenaventura,
y en concreto a los elementos directamente afectados por el problema objeto de
investigación, inclusive, de manera objetiva y ecuánime se aprovecha la
experiencia personal de los investigadores, puesto que hacen parte de la
población afectada.

71
Según los métodos y tipos de investigación adoptadas para el desarrollo del
estudio, se utilizan los siguientes métodos, técnicas e instrumentos para la
recolección de la información necesaria, previamente definida de acuerdo al
contexto de la investigación:

- Aplicación de Encuesta:
- Visitas de campo
- Entrevistas personalizadas
- Reuniones
- Sondeos de opinión
- Observación simple
- Notas de campo
- Consulta documental físico y virtual
- Revisión de archivos
- Consulta de documentos institucionales de diverso orden
- Revisión de teorías y conceptos de diversos autores
- Consultas a través de Internet
- Consultas bibliográficas

9.4 Tratamiento de la información

El procesamiento de los datos se inicia manualmente con el control de calidad y la

crítica y codificación de las preguntas de la encuesta. Posteriormente se hace uso
de herramientas técnicas de sistemas, las cuales permiten generar tablas para la
tabulación de la información cuantitativa y alfanumérica y adicionalmente ofrecen
un conjunto de herramientas para el análisis de los datos con el que se ahorran
pasos en el desarrollo del razonamiento estadístico o de ingeniería.

La utilización de estas herramientas permiten que se suministren los datos y

parámetros para cada análisis, dado que la herramienta utilizará las funciones
macro estadísticas o de ingeniería apropiadas y mostrará los resultados en una
tabla de corolarios y genera los gráficos correspondientes.

Para el manejo, tratamiento y análisis de la información el proyecto tiene previsto

hacer usos de Microsoft Excel, el cual brinda un conjunto de herramientas para el
análisis de los datos denominado (Herramientas para análisis de datos).

Para cumplir a cabalidad con los objetivos de la investigación, y de acuerdo a los

métodos de recolección y análisis de información cualitativa, se ordena y clasifica
y la información, posteriormente se discrimina aquella que no es tan relevante
72
para el objeto de estudio y se hace uso del Método Comparativo Constante (MCC)
propuesto como procedimiento analítico; en donde juega un papel preponderante
el proceso creador y creativo del investigador. Esto Implica una serie de
habilidades intelectuales en donde se pone en juego la experticia del investigador
(su experiencia en el campo, su bagaje teórico, su habilidad para establecer
relaciones significativas entre los datos).

Para el estudio de investigación el MCC permite poner en la cabeza del

investigador los procesos de ir y venir, de los datos a la teoría, combinado con
creatividad e imaginación e identificando “semejanzas y diferencias” en los datos y
guiando el proceso de Abstracción creciente (de la empírica a la teoría). Aún
cuando el proceso supone un movimiento en espiral y holístico, el MCC establece
una serie de pasos que permiten al investigador “tomar distancia” de la
experiencia y “poner en palabras” los conceptos que va construyendo.

En síntesis, la importancia del MCC consiste en hacer “visibles” y “explícitos”

procesos de análisis que son de difícil análisis y explicación.

A sí mismo, se tienen en cuenta los siguientes instrumentos de análisis:

 Representaciones gráficas.
 Histogramas.

10. RECURSOS Y PRESUPUESTO

En la planificación del proyecto se tiene claro que para que el estudio cumpla su
misión, logre sus objetivos y le entregue resultados favorables a los
investigadores, a la empresa Hidropacífico S. A. E.S.P y a la población
bonaverence, es necesario contar con elementos, recursos e insumos suficientes
que combinados sistemática y armónicamente contribuyan a una gestión
adecuada, incrementando su funcionalidad y productividad.

10.1 Recursos

Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del estudio de investigación. El proceso investigativo
para el proyecto está representado por Luis Ángel Anchico, Ximena Yusty
Castillo Y Oneisy Cuero Gamboa, quienes participan en todos los roles de
planificación, desarrollo y toma de decisiones del proyecto, por su preparación,
competencia, capacidad cognitiva y fundamentación científica y axiológica que le

73
 aporta la Universidad (ser, saber y hacer). Este grupo está altamente
comprometido para concluir con éxito el proyecto de investigación.

Para el completo desarrollo de la propuesta de investigación, es necesario acudir

a fuentes de información que estén directamente relacionadas con la problemática
que presenta el Distrito Especial de Buenaventura, con respecto a la deficiencia en
el suministro de agua potable. Para ello contamos con la colaboración de las
siguientes personas:

- Doctor Julio Cesar Sambrano. Miembro activo del Concejo Municipal de

Buenaventura y ex funcionario de la empresa Hidropacífico S.A E.S.P.
- Ingeniera Gina

Responsables Funciones Responsabilidades

 Coordinar un cronograma Proporcionar los
de actividades. recursos para el
desarrollo de la
 Solicitar información precisa investigación.
Integrantes del grupo en las entidades gremiales
base de estudio Atender
oportunamente el
 Organizar y analizar la llamado a las citas
LUIS ANGEL ANCHICO información que suministren solicitadas con
las empresa del sector anterioridad
XIMENA YUSTY CASTILLO

ONEISY CUERO GAMBOA  Diseñar el modelo encuesta Tener disposición de

tiempo para la
 Reunirse periódicamente investigación
para ver avances del
proceso Entregar oportuna de
los informes parciales
 Organizar e imprimir las al asesor
entregas parciales

Recursos Físicos

Para el desarrollo del proyecto se cuenta con materiales o bienes tangibles como
sitios de trabajo, equipo, herramientas, muebles y enseres, insumos y materias
primas, entre otros; los cuales se adquieren en su totalidad con aportes del grupo
investigador.

74
 Recursos Físicos
Equipos Materiales Financieros
1 Computador Resma de papel
1 Portátil Bolígrafos
1 Impresora Carpetas
1Grabadora de Lápiz
periodista Sobre de manila
Entre otros

Recursos Tecnológicos

Corresponde a la tecnología que se requiere para el desarrollo del proyecto de

investigación, los desarrollos tecnológicos (hardware, software), los avances y
actualizaciones en los procesos administrativos de E.S.P, operativos y de
mejoramiento continuo, la información y el conocimiento. Todos estos recursos
están claramente establecidos y conocidos por quienes de forma directa o
indirecta se relacionan con el estudio de investigación.

Recursos Financieros

Son los recursos monetarios propios y/o ajenos indispensables para el buen
desarrollo del proyecto, pueden ser: el efectivo o recurso monetario disponible por
parte del proyecto o la empresa, y que han sido presupuestados para la
financiación de los ítems que componen el proceso investigativo (cronograma de
actividades), encaminados a facilitar la obtención de los resultados y objetivos
planeados.

10.2 Presupuesto de la Investigación

ITEM VALOR

Transporte Municipal reunión grupo de trabajo $50.000

Trasporte Planta de San Cipriano $45.000
B/tura – San Cipriano $15.000 c/u (trabajo de campo)
Llamadas telefónicas $10.000
Gastos de papelería y recursos logísticos $300.000

75
Otros gastos $50.000
Asesoría Extratutorial $300.000
TOTAL $755.000

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para el desarrollo lógico de este proyecto de investigación, se seguirá el siguiente

cronograma de actividades.

DESCRIPCION
DE LA DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
ACTIVIDAD MAYO
SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 1 1 1 1
2 3 4 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4
Planteamiento
del Problema
Entrevista
funcionarios de
Hidropacífico
Entrevista
personajes de la
Política
Visita Planta
Hídrica de
Sancipriano
Entrevista
funcionarios
Planta Hídrica
Encuesta
Población
Bonaverence
Reunión
Investigadores
de Campo
Análisis y
Tabulación de la
Información
Obtenida
Redacción de la
Información
Obtenida
Revisión por
parte de asesor
externo
Realización de
Ajustes al Primer
Informe
Presentación
Informe Final
Sustentación
Proyecto de
investigación

76
 12. DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO

DEBE MOSTRAR DE MANERA DETALLADA EL DESARROOLO DE CADA

OBJETIVO……..SE LOS PONGO AQUÍ, PARA QUE DEBAJO DE CADA UNO,
UBIQUE SU DESARROLLO…..COLOQUE LA INFORMACION DEBAJO DE
CADA OBJETIVO…..NO LOS BORRE….

12.1. Realizar un diagnóstico de las condiciones de cantidad y calidad de agua

de la fuente hídrica que suministra el agua al Distrito Especial de
Buenaventura.

La población estimada en el Puerto de Buenaventura D.E. es de 600.000

habitantes, de los cuales el 90.4% reside en el casco urbano distribuidos en
12 comunas y el 9.6% en la zona rural. Al calcular el número de la población
estimada, con un promedio de 5 personas por vivienda, tenemos como
resultado el 120.000 domicilios. Para abastecer a esta población,
actualmente Hidropacífico S.A. E.S.P. capta de la fuente hídrica (Río
Escalerete) 1.8 litros de agua por segundo y la demanda es de 1. Litro.
Razón por la cual identificamos que el problema del suministro de agua en
el Distrito Especial de Buenaventura, no radica en la cantidad de agua
captada, pues ésta es mayor que la demandada, sino en la calidad de la
infraestructura que presenta muchas fallas debido al deterioro así:
- La planta hídrica ubicada en del río Escalerete: Hace falta reparación a
los sedimentadores18, razón por la cual no cumple con los procedimientos
adecuados de sedimentación, restándole capacidad a la Planta Hídrica de
remover las turbiedades que se presentan a causa de las fuertes y continuas
lluvias que caen sobre Buenaventura y la cuenca del río Escalerete, afectando el
normal cauce, la turbiedad, el color del río Escalerete y la calidad19 en la prestación
del servicio, provocando con esto suspensiones en el suministro del agua,
con un promedio de dos días, hasta tanto se realice la limpieza del material
vegetal y de las piedras que arrastran las crecidas del río a la bocatoma.

- Las pérdidas por daños en las redes: Ocasionadas también por las
continuas crecidas del río Escalerete, causadas por las constantes lluvias y
por la falta de monitoreo en el lugar donde se capta el agua.

18
Estructuras diseñadas para recolectar todos los elementos extraños que arrastra el río,
como ramas, troncos de los árboles, etc.
19
Se refiere a la prestación del servicio y no a la pureza del agua
77
 - Los tanques de almacenamiento de agua que abastecen a la ciudad

- Las redes de acueducto: Se encuentran en mal estado por la falta de

mantenimiento y porque están construidas en hierro galvanizado, que es un
material que por la presión del agua se ha podrido y presenta fugas del
líquido y taponamiento por oxidación de la misma.

Debido a esto el porcentaje de cobertura del servicio de agua potable en promedio

es del 65.39% y en forma irregular, ya que en algunos sectores el promedio de
prestación del servicio varía entre 9 y 10 horas continuas, en otros sectores es de
4 a 6 horas y en otros no llega.

12.2 Caracterizar el sistema global de acueducto del municipio de

Buenaventura, a partir de la captación, la infraestructura, la red de
acueducto, el sistema de tratamiento de agua y los procedimientos para el
manejo, mantenimiento y suministro de agua potable en la ciudad.

12.3 Identificar los instrumentos, mecanismos y procedimientos adecuados para

dar solución a la problemática del suministro de agua potable en el distrito
especial de Buenaventura

El diagnóstico realizado en el primer objetivo, aporta una herramienta útil

para el desarrollo de este objetivo.
Para mejorar la infraestructura hídrica, es necesario realizar: Monitoreos
constantes en el lugar donde se capta el agua, para estar preparados en los
eventos de las crecidas del río y adoptar mecanismos y procedimientos que
redundundarán en beneficios que optimicen tal infraestructura. A
continuación se dan a conocer.
Instrumentos
- Sistemas de Alerta Tempranas:
Son un conjunto de procedimientos instrumentos, a través de los cuales se
monitorea una amenaza o evento adverso (natural o antrópico) de carácter
previsible por medio de los cuales se recolectan y procesan datos e
información, ofreciendo pronósticos o predicciones temporales sobre su
acción y posibles efectos. La importancia de un SAT, radica en que
permite conocer anticipadamente y con cierto nivel de certeza, en que
tiempo y espacio, hay una amenaza o evento adverso de tipo natural o
generado por la actividad humana. El objetivo fundamental es reducir o
evitar la posibilidad de que se produzcan lesiones personales, pérdidas de
78
 vidas, daños a los bienes y al ambiente, mediante la aplicación de medidas
de protección y reducción de riesgos.
- Sistemas comunitarios:
Estos sistemas tienen aplicación en cuencas hidrográficas medianas y
pequeñas; son de fácil manejo, ya que sus instrumentos son básicos y no
requieren de técnicos especializados; los recursos disponibles para su
creación y funcionamiento son limitados; Con estos sistemas las se puede
identifica los riesgos, aumenta las capacidades para enfrentar emergencias
y reduce la posibilidad de pérdidas de vidas y daños materiales.

En los Sistemas de Alerta Temprana (SAT) para inundaciones, se mide la

cantidad de lluvia precipitada y el nivel de caudal de los ríos, para ello se utilizan
dos instrumentos fundamentales:

- La medición de la cantidad de lluvia precipitada: Se mide mediante un

instrumento llamado “PLUVIMETRO”, estos son recipientes, en algunos casos
graduados, que permiten medir la cantidad de agua que cae durante un tiempo
determinado, pueden ser automatizados o manuales. De estos instrumentos de
medición pueden encargar de la lectura a funcionarios del registro y
transmisión de los datos obtenidos, o La medición de los niveles de los ríos,
también se puede efectuar mediante la utilización de instrumentos
automatizados con censores ubicados en tubos que se colocan en zonas
donde se pueda determinar los cambios de nivel de agua, automática y
directamente. También se utilizan las “REGLAS LIMNIMÉTRICAS”, su uso es
generalizado por su bajo costo y fácil utilización. Este instrumento consiste en
colocar dentro o fuera de los ríos, postes o reglas graduadas en centímetros, y
pintadas en tres colores relacionados a las alertas (verde, amarillo y rojo);
como alternativa se pueden pintar y graduar postes de las bases de puertos o
embarcaderos, puentes, árboles, piedras, pisos u otros elementos del entorno
que sirvan como regla y permita realizar una vigilancia adecuada de los
cambios en los niveles de los ríos. Al igual que los pluviómetros, pueden
encargar a funcionarios de la lectura, registro y transmisión de los datos
obtenidos. El éxito de los SAT, depende de la participación constante y del
compromiso de los encargados.

Mecanismos

Los sistemas para abastecimiento de agua potable constan de diversos

componentes para la captación, conducción, potabilización, desinfección,
regulación y distribución. Para cada uno de ellos se construyen las obras
necesarias para que sus objetivos particulares sean alcanzados de forma
satisfactoria.
79
12.4 Hacer un análisis de la situación financiera de la Empresa HIDROPACÍFICO
S.A. E.S.P

COLOQUE LA INFORMACON

13. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO EMPRESA HIDROPACIFICO S.A ESP

Diagnóstico

El servicio de distribución de agua potable que presta la Empresa Hidropacífico

S.A E.S.P, es ineficiente por las siguientes causas:

 La falta de mantenimiento en las redes de acueducto ha traído consigo lo

siguiente: Deterioro con el paso de tiempo, pues las paredes sucias de las
tuberías, además de contaminar las aguas, producen fisuras que
posteriormente generan una pérdida volumétrica de agua irrecuperable,
disminución en las capacidades de transporte hidráulico por las fisuras
producidas debido a la cantidad de agua que circula por ellas.

 El tanquecde Venecia se encuentra ubicada en una pendiente, lo cual hace

que la presión del agua que viene del rio Escalerete, principal fuente de
abastecimiento de agua a la ciudad, disminuya de 1.500 metros cúbicos a
500 o 600 metros cúbicos de agua.

 Los sedimentadores (estructuras diseñadas para recolectar los elementos

extraños que arrastra el río, como ramas, troncos de árboles, etc) de la
planta Hídrica ubicada en el río Escalerete se encuentran dañados.

 La falta de conciencia de la ciudadanía en el ahorro del preciado líquido.

 Falta de redes de distribución en muchos sectores de la ciudad.

Análisis PEST de la empresa Hidropacífico S.A ESP

Con este análisis se identifican los factores del entorno general que afectan a las
empresas. Los factores que se analizarán para la Empresa Hidropacífico S.A.
E.S.P son:

80
 Políticos-legales. La empresa se constituyó en el período de gobierno del
Médico Jaime Mosquera Borja con recursos del sector privado y del sector
público, lo que llevó a que la empresa se viera afectada en sus finanzas,
debido a que las transferencias (que son los recursos que se reciben del
sector público), se destinaron para el servicio de deuda del municipio, esto
ocasionó que hubiera una reducción de los recursos destinados para la
inversión en infraestructura y modernización de los procesos. Entre otras
cosas el gobierno municipal ha sido negligente en hacer que la Empresa
Hidropacífico S.A E.S.P, cumpla a cabalidad con las clausulas establecidas
en el contrato firmado por ambas partes, en diciembre del 2001.

 Económicos. Lo expuesto anteriormente, deja en evidencia, los problemas

económicos a los que se ha visto enfrentado la empresa. Los recursos
insuficientes aportados por el socio mayoritario (SAAB, ente administrado
por el concejo municipal), la deficiencia en el recaudo de la cartera morosa
y los altos costos que debe pagar la empresa por el uso de instalaciones
que el mismo municipio ha colocado a su disposición, han limitado la
inversión en el mejoramiento de los procesos e infraestructura, aspectos
que siendo trabajados, mejorarían la calidad del servicio-

 Socio-Culturales. La falta de conciencia ciudadana y sentido de

pertenencia, evidenciados en el despilfarro del preciado líquido. Tubos
dañados que perduran muchos días derramando agua sin que nadie los
reporte a la autoridad competente para su correspondiente reparación y
conexiones fraudulentas que terminan afectando las finanzas de la empresa
y el servicio a la comunidad.

 Tecnológicos. Este aspecto es reflejo de los escasos recursos invertidos en

el perfeccionamiento de infraestructura en la planta hídrica, tanques de
almacenamiento de agua que abastecen a la ciudad y en el material de las
redes de acueducto.

 Ecológicos. El no tratamiento de los lechos filtrantes y la falta de

mantenimiento en las redes hídricas, producen turbiedad en las aguas, lo
que conlleva a que el agua no sea apta para el consumo humano.

81
Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor desarrollada para la Empresa Hidropacífico S.A. E.S.P.

permite describir las actividades que generan valor al cliente final, identificado en
los usuarios residenciales y comerciales.

En este modelo se valor distinguen cinco actividades primarias que para esta
empresa tienen los siguientes aspectos:

ABASTECIMIENTO PLANTA HIDRICA RIO ESCALERETE, TANQUE DE VENECIA

VÁLVULAS, REDES DE ACUEDUCTO, SEDIMENTADORES, EQUIPOS DE

DESARROLLO MANTENIMIENTO, MÁQUINAS PERFORADORAS, EXPANSORES, ENTRE
TECNOLÓGICO OTROS

RECURSOS HUMANOS ADMINISTRATIVOS, REVISORES, CONTRATISTAS DE SERVICIOS,

LECTORES, FACTURADORES Y/O OPERADORES, CONDUCTORES,
AUXILIARES DE CORTE Y SUSPENSIÓN

IINFRAESTRUCTURA DE AMPLIA PLANTA FISICA PARA ÁREAS ADMINISTRATIVAS Y

LA EMPRESA PARQUEADERO FUNCIONARIOS, ZONAS VERDES
LO
GÍS
TIC
A
ESTABLECIMIENTO DE CORTES Y FECHAS LIMITES DE PAGO DE
INT
FACTURACIÓN, PROGRAMACIÓN DE HORARIOS DE RAZONAMIENTO DEL
ER SERVICIO , ASIGNACIÓN DE PERSONAL PARA LAS ACTIVIDADES
NA
O
PE
R
A REPARTO DE LAS FACTURAS, CORTE DEL SERVICIO A MOROSOS,
LO
CI SALIDAS PARA LA APERTURA Y CIERRE DE VÁLVULAS.
GÍS
O
TI
N
CA
ES
EX
TE DISTRIBUCIÓN DEL AGUA POTABLE A LA CIUDADANÍA POR MEDIO DE
RN ACOMETIDAS DOMICILIARIAS
A
MAR
KETI
NG Y
VENT
PLOMERO AMIGO, TRANSPORTE DE AGUA EN CARROTANQUE A SECTORES
AS
QUE HOY NO POSEEN ACOMETIDAS DOMIICILIARIAS, OBSEQUIO DE AGUA
SE
PARA EVENTOS ESPECIALES.
RV
ICI
OS

CAMPAÑAS EDUCATIVAS SOBRE EL AHORRO DEL AGUA

82
  Logística interna: La administración, una vez llega la fecha de corte de las
facturas, las imprime y entrega a mensajería. De igual forma está
establecido un horario para que a cada sector llegue el servicio de agua
potable.

 Operaciones: Corte del servicio a los usuarios que tienen dos facturas
vencidas, reparto de las facturas; esta labor se la realiza por sectores y
existe personal asignado a cada uno, existe un equipo de funcionarios
(valvuleros), que realizan la apertura y cierre de válvulas, de tal forma que
se suspende el servicio en algunos sectores y se activa para otros.

 Logística externa: Abastecimiento del servicio de agua potable por

sectores y en horarios determinados.

 Marketing y ventas: La empresa desarrolla actividades adicionales como

el obsequio de agua en actividades especiales, envío de carro tanques en
atención a solicitudes en casos de extrema sequía, apoyo gratuito del
plomero amigo, a quienes soliciten el servicio.

 Servicio: Campañas educativas sobre el ahorro del preciado líquido,

incluidas en las facturas y en volantes anexos.

DOFA de la empresa Hidropacífico S.A ESP

Aquí hace falta más variables…pues con lo que tienen, no

alcanzan a proponer el plan de mejoramiento……

FORTALEZAS. OPORTUNIDADES.
1. Barrera de entrada para otros 1. Importante nivel de inversiones
operadores por las inversiones e realizadas en renovación, mantenimiento
infraestructura existente. y expansión.
2. Convenio Municipio-Saab para
financiación de las inversiones a 2. Política de apoyo del gobierno nacional
través del Sistema de Recursos para el plan de inversión de acueducto y
Generales de Participación. alcantarillado de Buenaventura
3. Operador privado especializado

83
 y calificado en la prestación de
servicio de Acueducto y
Alcantarillado.
4. Manejo fiduciario de los recursos
con estructura de prioridad de
pago a favor de la deuda.
5. Prestación del servicio de agua y
alcantarillado se encuentran bajo
un marco regulatorio con alta
vigilancia.

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Dependencia de SAAB (socio 1. Déficit fiscal del Gobierno nacional que
mayoritario) en las amenaza con recorte de presupuesto.
transferencias.
2. Alta volatilidad en las 2. Disminución de rentabilidad, problemas
transferencias del gobierno de liquidez y aumento de endeudamiento
nacional que genera cambios en de Hidropacífico.
las inversiones.
3. Retraso en las inversiones
estimadas y altas necesidades
de recursos para mejorar
indicadores técnicos y
financieros.
4. Alta concentración de población
en extractos bajos que afecta el
perfil de las cuentas por cobrar y
crea el riesgo de deterioro de la
cartera
5. Pago de arriendo mensual a la
SAAB, por el uso de algunas
Instalaciones.

Debe elaborar la MATRIZ DOFA…ANTES DE HACER EL PLAN DE

MEJORAMIENTO….

84
Tener en cuenta que las estrategias que salen de la MATRIZ …y estas
estrategias son las que se desarrollaran o ejecutaran en el plan de
mejoramiento (aquí aplican lo que vieron en 8vo semestre en Admon
Estratégica)

Deben identificar más variables en la DOFA para que puedan desarrollar

un plan de mejoramiento bien estructurado.

El plan de mejoramiento que tienen aquí, debe tener un origen para poder
desarrollarlo….pues no se evidencia de donde proviene….de lo contrario se
asume, que ya estaba elaborado por el tipo de actividades que describe.

85
13. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA HIDROPACIFICO S.A. ESP

Debilidad Acciones de Mejoramiento Plazo Responsable

Este plan de mejoramiento Acciones de mantenimiento,
pretende determinar las ampliación y rehabilitación de redes
debilidades del sistema de de acueducto, teniendo en cuenta
acueducto del Municipio, así los recursos disponibles.
como plantear sus mejoras,
adiciones y definir la época de Año 2012 - 2013 Gerencia
terminación, con fundamento en
los recursos disponibles
Minimizar las variaciones de presión, Permanente
evitando rápidas aperturas o cierres
de válvulas.
Directivos y operativos
Se debe realizar monitoreo y Efectuar un puntual seguimiento de
mantenimiento permanente de las los aparatos instalados en la red,
Redes, tanques y Plantas de para monitorizar su funcionamiento.
distribución Con ello se consigue detectar una Permanente Directivos y operativos
avería o incidencia en el momento
de producirse.
Tener localizadas perfectamente
todas las válvulas para proceder, de
inmediato, a aislar la tubería en Permanente
donde se producen roturas. Tener Directivos y operativos
en operación un plan de sustitución
y rehabilitación de las tuberías
Garantizar una brigada de Permanente Directivos
mantenimiento permanente.
Realizar mantenimiento preventivo y
correctivo.
Permanente

Directivos y operativos
Acondicionamiento tanque de Instalar medidores de Caudal,
Venecia y lavado de filtros. medidor de turbiedad y medidor en
Disminución de turbiedad en el el nivel del tanque de lavado. Gerencia, directivos y operativos
lecho del río Escalerete. Adicionalmente se realizará el 2º. Semestre año 2012

86
 lavado de los filtros con aire a
presión.
Optimización de los lechos filtrantres
y planta río Escalerete, lo cual
reducirá las suspensiones del 1º- Semestre 2013
servicio de agua potable cuando el Directivos y operativos
río crezca.
Fugas que afectan los caudales y Obras de microsectorización de
las presiones de agua distribuidas redes secundarias que permiten
en la ciudad reducir y controlar las pérdidas
técnicas y comerciales, mediante
estas obras se logra mejorar aún
más las condiciones hidráulicas de Gerencia, Directivos y operativos
2º. Semestre año 2012
servicio a los usuarios,
contribuyendo a mejorar las
presiones y los caudales de los
sectores beneficiados.
Falta de sensibilización de la Realizar campañas de
comunidad sensibilización que eviten el
desperdicio de agua potable, y la Permanente Directivos y operativos
manipulación de medidores.
Mejorar las condiciones del Instalación de redes de distribución
servicio en cobertura, caudal y para aumentar en el Municipio la
presión para usuarios actuales y cobertura del servicio de agua 1º. Semestre 2013 Gerencia, Directivos y operativos
futuros potable.
Ampliación y rehabilitación de redes
ya existentes que garanticen el
servicio a lo largo del día. Gerencia, Directivos y operativos
2º. Semestre 2013
Recuperación de la Cartera Analizar la viabilidad de realizar
condonaciones, descuentos por
pronto pago, hacer sorteos por 2º. Semestre 2012 Gerencia
mantener facturas al día.

87
14. PLAN DE ACCIÓN PARA SUSTENTAR LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA HIDROPACIFICO S.A.
ESP

Actividades Procedimiento Norma Responsable-

Determinar debilidades del sistema Mejoramiento y mantenimiento de Ley 26 del 29 de enero de 1996, SAAB (Sociedad de Acueducto y
de acueducto y plantear alternativas infraestructura Guía de usuario (Superintendencia Alcantarillado de Buenaventura),
de solución. de servicios públicos) Directivos Hidropacífico, operarios.
Monitoreo y Mantenimiento de Periódicamente, se hará el envío de Directivos, Operarios y contratistas
Redes personal de mantenimiento a las
Plantas Río Escalerete, San
Cipriano, Tanque de Gamboa y de Ley 297 LGSAP
Venecia.
Acondicionamiento planta de Ampliación tanque de Venecia, con
Venecia lo que se duplicará la capacidad de
agua y con esto se garantiza el SAAB (Sociedad de Acueducto y
mejoramiento del servicio. Para ello Alcantarillado de Buenaventura),
la gerencia debe gestionar recursos Directivos Hidropacífico, operarios.
por medio de las transferencias que Ley 142 de 1994
le hace la SAAB y coordinar los
trabajos de ampliación
Recuperación de fugas Realizar verificación de las redes, La tarea se debe coordinar con
esto dará a conocer las áreas directivos y operarios
dañadas donde se presentan las
fugas, con lo cual se puede Ley 297 LGSAP
proceder a repararlas.
Falta de sensibilización de la Realizar campañas educativas Constitución Política de Colombia, Gerente, Directivos SAAB,
comunidad. sobre la mejor manera de conservar derechos y deberes de los operarios, Comunidad
nuestros recursos naturales a través ciudadanos. Ley 2066 del 11 abril
del ahorro de agua potable. de 2000
Ampliación de cobertura en redes Realizar sectorización del municipio, Ley 680 de 2001 Directivos, Contratistas, operarios
domiciliarias identificar las zonas más
necesitadas, empezar trabajos de
excavación e instalación de
acometidas.
Recuperación de cartera Toma de lectura de los medidores LEY 142 DE 1994 se establece el Área de Cobranzas, repartidores
domiciliarios, corte a deudores. régimen de los servicios públicos
domiciliarios

88
15. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA HIDROPACIFICO S.A. ESP

Realicen un análisis del comportamiento de los inductores de

valor

Anexen los estados financieros para poder ver de donde tomaron

los dato…los colocan como anexos.

Aspectos Financieros – Administrativos

Aspectos Comerciales

ESTRACTOS SUSCRIPTORES
1 27.437
2 9.741
3 1.418
4 1.372
Comercial 1.823
Oficial 269
Suscriptores 42.060

La cobertura del servicio de acueducto es del 63,95%, tomando como base una
población estimada de 328.795 habitantes con 5 personas por vivienda, lo que
arroja 65.759 domicilio en el año 2011, esto muestro que un 36,05% de los
habitantes del municipio no reciben el servicio de agua potable. De los 42.060
suscriptores activos, solo 29.442 suscriptores (70%) cuentan con medición
efectiva. La causa por la cual los 12.618 restantes no tienen medición efectiva es
porque: A 7.844 se les retiro el medidor cuando se les efectuó el corte del servicio
por falta de pago, 2.818 tienen conexión directa (muchos de estos usuarios no se
le instala porque está en sectores que tienen servicio crítico) y 1.956 tienen el
medidor dañado. La empresa cuenta con un contrato

89
EVALUACION DE LA GESTIÓN

Hidropacífico SA ESP. Recibió una infraestructura con grandes problemas de

obsolescencia reposición estimada de redes por $3.500 millones), un índice de
agua no contabilizada del 79%, una cobertura del 55% y un porcentaje muy bajo
de usuarios (12%) con servicio las 24 horas del día.

Un sistema operativo con dificultades en la facturación por inconsistencias en

bases de datos, sin equipos de medición, usos ilegales e inadecuados y sin
políticas de manejo del recaudo y recuperación de cartera. Sin embargo, al
finalizar el primer trimestre de 2007 se ha mejorado la cobertura de servicio del
agua llegando al 64% y las pérdidas de agua descendieron al nivel de 74.5%. HP
ese el encargado de realizar las inversiones en reposición y mantenimiento
mientras que SAAB financia las inversiones en la ampliación de infraestructura.

El desarrollo del contrato ha presentado modificaciones en los plazos de

cumplimiento de los compromisos técnicos y financieros, generando un atraso con
relación a lo inicialmente planeado por las dos entidades. La calificadora
Realizará análisis y seguimiento de los compromisos establecidos y las nuevas
fechas para su cumplimiento.

El Comité Técnico de BRC Investor Servicies S. A. -Sociedad Calificadora de

Valores- asignó la calificación degrado de no inversión BB- (Doble B Menos) a la
Sociedad de Acueducto y Alcantarillado de Buenaventura S.A. ESP. SAAB ESP.
Aunque no representa un grado de inversión, ésta calificación sugiere que la
probabilidad de incumplimiento es considerablemente menor que para
Emisiones de calificación más baja. Sin embargo, existen considerables factores
de incertidumbre que podrían afectar la capacidad de cumplir adecuadamente con
los compromisos de servicio de la deuda. El signo negativo sugiere que la
calificación se aproxima a la categoría inmediatamente anterior.

En cuanto a la evaluación de la gestión comercial, se tomaron datos de

PETICIONES, QUEJAS y RECLAMOS.

En cuanto a las fuentes externas e informes de prensa relacionadas con quejas en

contra de la empresa, no se encuentran datos. La calificación total sobre la gestión
comercial es de regular debido a las alertas antes mencionadas. En el resultado
de la auditoría externa de gestión se destacan los siguientes aspectos:

 Control interno: la empresa posee un sistema de control adecuado para el

desarrollo de su objeto social.

90
  Análisis financiero: el análisis de liquidez muestra que la empresa no está
generando los recursos necesarios para cumplir con las obligaciones que
posee.
 La rentabilidad de la empresa hasta la utilidad operativa presenta mejoras,
especialmente en el margen bruto y el EBITDA del último año.

Aunque se encuentran reportados los estados financieros desde 2008, vale la

pena mencionar que los reportes aparecen el año pero los contenidos no
aparecen.

Continuar con la numeración

16. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

DEBEN TENER EN CUENTA CADA UNO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS,

PERO TAMBIEN EL AJUSTE A REALIZAR EN EL DEARROLLO DEL
TRABAJO DE CAMPO

Existe una clara dependencia entre la empresa Hidropacifico y la SAAB, debido a

la forma como está constituida la empresa en cuanto a los inversionistas, y esa
dependencia es un factor clave tanto en lo operativo como en lo administrativo.

Se podría decir que el desarrollo del plan de acción que se presentó en este para
la empresa Hidropacifico S.A. ESP. tendrá la capacidad de: mejorar en el servicio
de suministro de agua potable por que dispondrá de una mejor infraestructura,
pues estas contarán con mayor capacidad de almacenamiento, mejores
condiciones para llevar agua tratada y de calidad a la población. La ampliación
de cobertura (instalación de redes de distribución de agua potable) permitirá que
los ciudadanos que hoy no cuentan con el servicio, ni siquiera racionado, cuenten
con este privilegio. equipo de instaladores, esto significará el sueño de “AGUA
LAS 24 HORAS DEL DIA” hecho realidad….NO…… DEBE REVISARSE
PRIMERO, SEGÚN RECOMENDACIÓN….

91
El plan de mejoramiento, para la empresa Hidropacifico S.A. ESP debe
implementar las siguientes bases de trabajo para desarrollarlo: el tema
mantenimiento de la planta principal de abastecimiento (río Escalerete) y de los
tanques (Venecia y Gamboa), el tema de Instalación y rehabilitación de redes o
acometidas domiciliarias y el tema de programas de sencibilización. Estos tres
aspectos recopilan toda la labor que implica la prestación del servicio de agua
potable en una ciudad como Buenaventura, y más, aun, le permite a esta
empresa obtener un diagnóstico claro, y un punto de control y seguimiento
estratégico a la hora de aplicar el mejoramiento….NO,…….. DEBE REALIZARSE
EL AJUSTE

El plan de acción le permitirá a la empresa enfocarse en aspectos que mejoraran

el servicio, desarrollar programas de sensibilización ciudadana, y hacerse más
visible en cuanto a la comunidad, lo cual mejorará no solo su desempeño, sino
que también mejorará su imagen como entidad que presta un servicio público
domiciliario de calidad. NO…REVISAR PRIMERO

En cuanto al análisis financiero de la empresa, se encuentra que esta es auto

sostenible y que debe prestar especial cuidado a la recuperación de cartera
morosa.

RECOMENDACIONES

Numerar

2 17. BIBLIOGRAFÍA

Debe tener en cuenta las normas ICONTEC

DEBEN RELACIONAR …POR LO MENOS CINCO TEXTOS DE LOS QUE

VIERON EN LA CARRERA…….entre ellos los de 8v0 semestre

92
Carlos Eduardo Méndez Álvarez. “Metodología, Diseño y Desarrollo del proceso
de investigación con énfasis en ciencias empresariales. 4ª. Edición. Editorial
Limusa.

Opinión en internet por Wilson Arias Castillo. Representante a la Cámara por del
Valle del Cauca Polo Democrático.

http://pacificocolombia.org/novedades/buenaventura-protesta-falta-servicio-agua-
potable/366

Elaborawww.ram-wan.net/restrepo/documentos/elaboracion-proyecto.pdf

A. Diaz y E. Cuéllar (2007).Administración Inteligente. Madrid. Edit. Ministerio de

Administraciones Públicas(MAP).

Friedman (2007). Planificación. Edit. Ministerio de Administraciones Públicas

(MAP).

G. Steiner (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber.

Editorial CECSA. P. 45 – 76

Criterios de Sostenibilidad para Acueductos Comunitarios – Nora Cadavid Giraldo

Universidad Nacional.

Cabrera E. Marcet., (Instituto tecnológico del Agua), 2000“ Mejora del rendimiento
en redes de acueducto “..

93
94