EDWARD DEMING (1922)

Nació el 14 de octubre de 1900 en  Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática
en la Universidad de Wyoming.  En Yale recibió  su P.h.(Doctorado) en física. Trabajó en la
planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban
teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,

donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.
Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.
Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si
sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

SU  FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

 La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el

pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el
cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
 4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total
en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los
costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados
poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es
eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará
competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

 BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

         Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
         Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
         Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
         A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
         La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
 Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por 
Walter A. Stewart
 El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de
mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE
DEMING:
                                                                                                                                                                                                     Tomada de la base de
datos de la UFG

PLANEAR: Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo

hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado.
                Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los

mismos.                           
                Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan

si dio 
                resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible,
o     
                reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se   
                vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios
que existen en el modelo tradicional de gerencia:

 1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continúo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito

de mejorar constantemente los procesos y los productos.
 2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo
plazo, acaba con la calidad y la productividad.
 3.       Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluación del desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión
llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

 4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto
plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto
no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestión.
 5.       Administrar el negocio  solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles  que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin
empresa que administrar.
 6.       Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
 7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste  a los
requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofia aportó mucho, por ello se le considera el padre de la

“tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”
Philip Crosby (1926)

 Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.  Trabajó para Martin-
Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de
consultoría y hasta su  muerte,  el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

          “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la
conformidad es igual a cero defectos.
          “Hacerlo bien a la primera vez”
          “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer”
          “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez”
 En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y
a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
 Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.

Escribió algunos libros  como “La calidad no cuesta” en  1979 y “La calidad sin lágrimas” en
1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad. 
 Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso
a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la
calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando
a los empleados para que participaran.  
 SU FILOSOFÍA
 Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

 Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

     Una decisión fuerte de implantación.
          Cambio de cultura o del entorno de trabajo. 
          Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
          Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
          El sistema de calidad es la prevención.
          El estándar de desempeño es cero defectos.
          La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo
 Joseph Moses Juran (1904)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería
Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago. 

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método

estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de
Pareto. 

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de
la calidad.
  
Para Juran la calidad es lo:  
"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".

SU FILOSOFÍA 

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. 

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
 TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía  de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.
  

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

 Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que vemos

representado en este esquema:

Tomada de la base de datos de la UFG

 Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

 Determinar quiénes son los clientes.     Evaluar el desempeño La calidad llega a formar
parte del plan de toda alta
   Determinar las necesidades de los actual del proceso.
dirección.
clientes.  Comparar el desempeño
 Las metas de calidad se
 Traducir las necesidades al lenguaje de actual con las metas de
la compañía calidad (real frente a incorporan al plan
estándar) empresarial.
 Desarrollar un producto que responda a
esas necesidades.     Actuar sobre la diferencia.    Las metas ampliadas
derivan del benchmarking:
  Desarrollar el proceso capaz de
el énfasis está puesto en el
producir productos con las
consumidor y en la
características requeridas.
competencia; existen
   Transferir los planes resultantes a las metas para el
fuerzas operativas. mejoramiento anual de la
calidad.
   Las metas de despliegan a
los niveles de acción.
  La capacitación se lleva a
cabo a todos los niveles.
 La medición se efectúa en
cada área.
 Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.
   Se reconoce la performance
superior.
  Se replantea el sistema de
recompensas
DEFINICION CALIDAD