Sistema Control Gestion Copra Sur Cantv

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE PROYECTO

Y CONSTRUCCIÓN ZONA SUR DE CANTV (COPRA/SUR)
Autor: Villalobos Santamaría, José Ignacio

Tutor Académico: Ing. Andrés Blanco
Tutor Industrial: Ing. José Serra
Fecha: Noviembre 2010
RESUMEN
El proyecto estuvo dirigido a diseñar un Sistema de Control de Gestión

para la Unidad de Proyecto y Construcción adscrita a la Coordinación de
Proyecto Red de Acceso Región Oriente (COPRA). El estudio fue realizado
aplicando Diseño no experimental de campo, dado que la información fue
obtenida en el sitio donde se generó. Se realizó una serie de entrevistas no
estructuradas, tanto a los proyectistas, como al Supervisor. La información
fue analizada y procesada, y por último, luego de revisar los datos obtenidos
por medio de la aplicación de una encuesta, diagrama causa-efecto, análisis
estadístico, entre otros. Se realizó un análisis FODA con el fin de obtener
una oportunidad de mejora, sin olvidar la formulación de indicadores para
llevar el control y monitoreo de las actividades, todo con el fin de conformar
el Sistema de Control de Gestión.
PALABRAS CLAVES: Control de Gestión, Indicadores, Plan de mejora,

Copra, Proyectista, Inspector.
INTRODUCCIÓN
La Coordinación de Proyecto de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur de

Cantv esta ubicada en Alta Vista, Ciudad Guayana Estado Bolívar. La misma
cuenta con la Unidad de Proyecto y Construcción que se encarga del
desarrollo de las actividades de: factibilidad, ingeniería de detalle e
inspecciones para los diferentes proyectos que se ejecutan para la expansión
de las redes telefónicas.
Hoy por hoy, la Unidad antes mencionada, tiene grandes vacíos en la

medición del desempeño de las actividades lo que perjudica notablemente el
cumplimiento de las metas anuales. Es por eso que se tomó la decisión de
implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión con
el fin de mejorar la efectividad en las diferentes actividades.
Para desarrollar esta investigación se utilizaron distintas herramientas,

para la recolección de información, como lo son la revisión documental,
entrevistas, observación directa y visitas a diferentes lugares y/o clientes
donde se levanta un proyecto con el fin de entender la metodología de
trabajo para los mismos. Además de técnicas para llevar una secuencia de
las actividades y con que frecuencia son realizadas las mismas por medio de
la construcción de Diagrama de Procesos, formulación de estrategias para
mejoras a través de un análisis Foda, diseño de Indicadores para llevar un
control y monitoreo de las actividades y un Plan de mejora, para consolidar el
Sistema de Control de Gestión.
El procesamiento y análisis de la información obtenida, se realizó
mediante la implementación de encuestas, cuadros, gráficos y resúmenes en
los cuales se contemplaron datos para la posterior presentación de
resultados.
El principal beneficio cuando se implementa este tipo de control es la

posibilidad de planear estrategias de una manera sistemática, lógica,
racional, incrementar la participación e interacción entre todos los
trabajadores y fomenta el compromiso a mejorar.
La investigación esta estructurada de la siguiente manera: Capítulo I, se

expone el problema objeto del proyecto. Capítulo II, se presentan las
generalidades de Cantv, Capítulo III, se destacan los aspectos teóricos.
Capítulo IV, se presenta el diseño metodológico seguido en el proyecto.
Capítulo V, se describe la situación actual de la Unidad. Capítulo VI se
presenta la propuesta de diseño y por último se presentan las Conclusiones,
Recomendaciones, Bibliografía Apéndices y Anexos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se presenta y explica el problema, el cual será objeto de

estudio, su justificación e importancia en la organización, el alcance del
mismo y también se detallan los objetivos formulados para la solución de
dicho problema.
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Compañía Anónima Nacional de Telecomunicaciones de Venezuela

(CANTV), empresa líder de servicio de telecomunicaciones en Venezuela,
que además de ofrecer servicios de voz, datos de alta confiabilidad y
velocidad de respuesta, redes y sistemas; también es una corporación que
aglutina diferentes públicos de interés y que gravita en torno a una actividad
en constante expansión y renovación tecnológica. A través de sus redes fijas,
móviles y satelitales, brinda a los venezolanos la posibilidad de estar
comunicados, en cualquier momento y en cualquier lugar.
Cantv, como una de las empresas más importante del país, está
compuesta por un conjunto de Gerencias Generales. Como la Gerencia
General de Tecnología y Operaciones que esta divida por Gerencias
Regionales de Operaciones, como la región Occidental, Centro Occidental,
Capital, Centro y Oriente.
La Coordinación de Proyectos de Red de Acceso (COPRA) está adscrita
a la Gerencia Regional Oriente, y está encargada del desarrollo de los
Proyectos de Redes de Acceso; apoyando la disposición de soluciones
Integrales de Telecomunicaciones, en pro de maximizar la confiabilidad en la
Operaciones de la empresa. Dicha coordinación cuenta con la unidad de
Proyectos y Construcción. La misma se encarga de la Coordinación,
Levantamiento, Inspecciones y Mediciones de los diferentes proyectos, ya
sea Ordenes de Trabajos, Proyectos SISE, PL 2010, Mantenimiento Planta
Externa, Plan Táctico Movilnet, Plan de otros Operadores (Movistar y Digitel),
Proyectos Mayores o Modernizaciones y otros Proyectos como
Poblaciones+500 Habitantes.
La Unidad de Proyectos y Construcción con el transcurrir de los años ha

venido experimentando una serie de cambios, que han afectado el
cumplimiento de las metas establecidas anualmente. Entre las diversas
causas como los de procesos de nacionalización, Privatización, y otras
circunstancias han generando problemáticas que actualmente impactan a la
unidad.
En la década de los noventa e inicio del año 2000, la unidad contaba con
una cantidad considerable de personal, en comparación con los tiempos
actuales. Desde el año 2005 se ha visto una caída en el cumplimiento de las
metas, prácticamente se resolvían los proyectos más importantes. Para el
año 2007 la fecha de culminación de un proyecto no coincidía con la
establecida en el inicio del mismo. Por los diversos factores antes
mencionados para el siguiente año se contrata nuevo personal buscando
mejorar los procesos de la unidad. Sin embargo, el mismo no ha causado
mayor impacto en la ejecución de las actividades asignadas a la misma.
Diversos factores han generado la problemática que se ha venido

gestando, y ha influido en gran parte a la hora de realizar las visitas a los
lugares en donde se va a realizar un proyecto y así concretarlo. Otros de los
casos son los proyectos de expansión, que se cumplen fuera del tiempo
pautado de entrega; aun cuando estos son a largo plazo.
Hay proyectos que se solicitan más que otros, mientras hay otros que se
tienen que ejecutar en tres días máximos como lo son los proyectos para
clientes importantes (bancos, entes públicos e instituciones del estado entre
otros) llamados Sistema Integrado de Servicios Especiales (SISE), a estos se
les da mayor prioridad dejando aun lado los demás proyectos y desviando
tanto los recursos como la atención de los grupos de trabajo de la unidad,
debido a que si se esta llevando a cabo algún proyecto de menor
envergadura o una orden de trabajo (O/T), se deja a medias y se ejecuta el
SISE, lo que agrava un poco más la demanda de trabajo y por ende la metas
establecidas anuales.
Como las redes van en crecimiento es necesario estudiar qué está

pasando, si hay déficit de personal, herramientas de trabajos, materiales, y/o
que otros factores, que posiblemente están afectando el cumplimiento de las
metas establecidas anualmente. Tomando en cuenta lo señalado, esta
investigación permite determinar y dar respuesta a las diferentes
circunstancias que están afectando a la Unidad de Proyecto y Construcción,
que adscrita de la Coordinación Proyectos Red Acceso Oriente Zona Sur,
para el cumplimiento de sus metas pautadas.
1.2.- OBJETIVOS
Con la elaboración del siguiente proyecto se pretende cumplir con los

siguientes objetivos:
1.2.1.- Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Unidad de Proyecto y

Construcción zona sur de Cantv (COPRA/SUR)
1.2.2.- Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la unidad de Proyecto

y Construcción zona sur de Cantv.
2. Determinar las actividades que se realizan en los Procesos Medulares

de la Unidad de Proyecto y Construcción de Cantv zona sur.
3. Determinar el tiempo efectivo de trabajo para la realización de un

proyecto determinado, bajo las condiciones actuales del mismo.
4. Ejecutar un Análisis Estadístico de Datos, con el fin de elaborar
cuadros comparativos de años anteriores que estén relacionados al
cumplimiento de metas de la unidad.
5. Efectuar un Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA), que generen estrategias para una mejor gestión
de la Unidad de Proyecto y Construcción de la Coordinación de
Proyecto de Redes de Acceso de Cantv. (COPRA/SUR)
6. Formular Indicadores de Gestión que permitan el control de las
actividades desempeñadas por la Unidad de Proyecto y Construcción.
7. Elaborar un Plan de Mejora Continua, para un mejor control de las

actividades asignadas a la Unidad.
1.3.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Este trabajo de investigación permitirá llevar un control de gestión de la

Unidad de Proyecto. Dándole así una herramienta por medio de la cual, se
siga un orden constante a la hora de ejecutar un proyecto u otra actividad,
garantizando así el cumplimiento de los objetivos previstos.
Otros de los aspectos a destacar y que es de suma importancia, es

determinar si el personal que labora es suficiente para cubrir las expectativas
de los proyectos, y así darle mayor respuesta a todos los inconvenientes que
se presenten en la unidad.
Permitirá replantear las actividades buscando optimizar los medios y
recursos de trabajos, evitando así las interferencias de labores, en el
momento de levantar un proyecto y/o realizar mediciones, por medio de este
proyecto se contará con una planificación que evite lo antes mencionado, y
así cumplir con lo programado para la semana.
Los resultados arrojados por esta investigación ayudarán a la unidad a ser

más eficiente y óptima en sus labores diarias, puesto que contará con una
herramienta de trabajo bien diseñada, donde estarán definidas todas las
actividades de los procesos medulares, lo que conlleve a que el trabajador se
desempeñe con más motivación en un ambiente de trabajo bien organizado
bajo un orden estricto de ejecución de proyectos, levantamientos de obras,
inspección y medición de las mismas. Por otro lado permitirá mejorar la
gestión de la unidad siendo más eficiente y eficaz, evitando que se generen
las llamadas colas para llevar a cabo un proyecto. Por ultimo, y no menos
importante si es posible ser ejemplo a la demás Coordinaciones a nivel de
regiones.
1.4.- ALCANCE
El presente estudio busca dar respuesta a la problemática que se ha

venido generando en el desenvolvimiento de las actividades por parte de los
grupos de trabajo que conforman la unidad. Esto se llevará a cabo por medio
de la descripción, análisis e interpretación de las actividades de los procesos
medulares para proyectos de Órdenes de Trabajo (O/T) y Proyectos de fibra
Óptica, con el fin de constituir un Sistema de Control de Gestión, que
involucre mejoras en la unidad de Proyecto y Construcción de Cantv zona
sur.
1.2.5.- DELIMITACIONES
El presente estudio tiene una duración de 20 semanas y se desarrolló en

la Unidad de Proyecto y Construcción (de COPRA Cantv zona sur). En
compañía de los Proyectistas se realizaron visitas a diferentes clientes, ya
sea porque los mismos solicitaron una Orden de Trabajo ó por si es un
Proyecto de Fibra Óptica. Las visitas se llevaron a cabo con el fin de conocer
la metodología de trabajo para levantar un proyecto y así poder describir las
actividades que comúnmente los proyectistas desempeñan y que van a ser
objeto de investigación, para determinar el rendimiento de los mismos
(Proyectista/Inspector) tomando en cuenta todos los factores que influyen y
que impactan en el cumplimiento de metas.
El diseño del Sistema de Control de Gestión se fortalecerá considerando

las herramientas de estudio que se utilicen para el desarrollo de la
investigación y que permita dar respuesta con precisión a la unidad de
Proyecto y Construcción de COPRA.
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
A continuación se presenta la reseña histórica de la empresa, descripción
de la empresa, la ubicación geográfica, misión y visión.
2.1- DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
2.1.1.- 1930-1952: El inicio de la era del cobre
La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, conocida como

Cantv, fue fundada en 1930, y hoy en día es el proveedor líder de servicios
de telefonía fija, móvil, Internet y servicios de información del país.
No es algo nuevo. A través de los siglos XX y XXI, Cantv ha pasado por

diferentes facetas que comienzan en 1930 con una concesión otorgada al
venezolano Félix A. Guerrero, pasando por ser empresa pública entre 1953 y
1991, para luego volver a manos privadas por un lapso de 15 años, entre
1992 y 2007, año en que pasa, de nuevo, al control del Estado venezolano.
Figura 1. 1930-1952: El inicio de la era del cobre, Insignia de Cantv.

Fuente:http://www.cantv.com.ve/seccion.asp?pid=1&sid=158
2.1.2.- 1953-1991: La Primera Nacionalización
En 1953, la nación adquiere la totalidad de las acciones ordinarias de

Cantv (20.000 en total) por Bs. 29.900.911. El objetivo era crear una nueva
red telefónica independiente y solamente utilizar las partes aprovechables de
la anterior empresa. En este proceso, la compañía Telephone Properties LTD
mantuvo 4.895 acciones que fueron posteriormente adquiridas por el Estado
en 1968.
Figura 2. 1953-1991: la primera nacionalización.

Fuente: http://www.cantv.com.ve/seccion.asp?pid=1&sid=158
De esta manera, el Estado venezolano inicia un proceso de adquisiciones

de empresas telefónicas que culmina con la compra de la Compañía de
Teléfonos de San Fernando de Apure en 1973.
El 12 de junio de 1964, Cantv suscribe un contrato con la American

Telephone and Telegraph, (AT&T) y la Transoceanic Communications
Incorporated para la construcción de un cable submarino, con capacidad de
83 canales, que enlazaría a Venezuela con las Islas Vírgenes para
establecer comunicaciones confiables y de calidad con Estados Unidos. Este
cable submarino entró en servicio en agosto de 1966. En ese período (Plan
Quinquenal 1963-1967), se introduce el Discado Directo Nacional y la
instalación de las primeras centrales télex
Figura 3. Tercer logo de Cantv.
En 1965 Venezuela firma, como uno de los primeros países asociados,

los acuerdos interinos del Consorcio Internacional de Comunicaciones Vía
Satélite (Intelsat). El 29 de noviembre de 1970 se inaugura la Estación
Rastreadora Camatagua I, con la cual Venezuela se interconecta con el
mundo a través del satélite Intelsat IVA.
2.1.3.- 1991-2007: De compañía de teléfonos a Corporación de

Telecomunicaciones
Desde diciembre de 1991 hasta 2007, la Corporación Cantv ha transitado

por tres lustros de crecimiento, aprendizaje colectivo y desarrollo continuo
que ha definido sus fortalezas actuales. Para comprender la transformación
protagonizada por la empresa en este lapso, debemos subdividir este
período en cuatro grandes etapas:
2.1.3.1.- 1992-1997: Expansión y modernización de las redes
Durante los primeros seis años como empresa privatizada, se emprende

la expansión y modernización de las redes de voz y datos, fijas y móviles;
gracias a la mayor inversión de capital que una empresa privada haya
realizado en el país: más de 3.000 millones de dólares. Esta novedosa
plataforma tecnológica, que cubre todo el territorio nacional, permite atender
la creciente demanda de telecomunicaciones de los venezolanos, gracias a
su actualización permanente, como ocurrió posteriormente con la red de
Movilnet.
En efecto, se construyen 1.981 kilómetros del más importante proyecto de

Cantv para este período: el sistema de fibra óptica interurbana, el cual
permitiría la interconexión de las principales ciudades del país a la plataforma
de telecomunicaciones más avanzada y confiable existente en
Latinoamérica.
Uno de los planes especiales que marcó la cultura de Cantv, fue el

desarrollo del Programa de Mejoramiento del Servicio, a través del Plan
Caracas y del Plan Zulia-Falcón, por medio del cual se reconoció
públicamente deficiencias en la solución de averías, instalación de líneas y
atención en las Oficinas Comerciales, y se asumió el compromiso de
superarlas. Esta iniciativa se concretó con éxito, mediante un seguimiento
soportado por programas Cara a Cara entre la gerencia y el personal, que
permitieron identificar conjuntamente las debilidades internas y diseñar y
ejecutar los planes de acción correctivos.
Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia, para reconocer

a los equipos e individuos con desempeño extraordinario, lo que impulsa un
cambio cultural en la gestión del personal, dando comienzo a iniciativas que
promueven la valoración de logros y el reconocimiento a la productividad.
Otro de los hitos de este período es la constitución de Movilnet el 19 de

mayo de 1992, que en su primer año alcanzó 21.000 clientes, y pronto se
convertiría en la primera operadora celular del país en digitalizar su red. Bajo
la tecnología TDMA (Time Division Multiple Access) se impulsan productos y
servicios que marcan un nuevo cambio en el mercado celular, como el
servicio de identificación de llamadas. En 1997, la operadora ya había
alcanzado una cartera de 375.000 clientes.
En 1993 se produce el relanzamiento de Caveguías, mediante un cambio

accionario que eleva el control de Cantv a 80%, con un socio estratégico
(Grabados Nacionales del Grupo Capriles), que aportó 20% del capital
accionario. Caveguías orienta sus servicios al cliente, moderniza su
infraestructura, cambia su imagen y logo.
En noviembre de 1995 nace Cantv Servicios -posteriormente convertida

en Cantv.net-, con el propósito de proveer a los clientes servicios de valor
agregado. A la postre será la insignia de modernización de la Corporación al
impulsar masivamente el servicio de Internet en Venezuela, liderazgo que
sigue consolidando a través de los años.
En este período se fortalece la privatización, luego de que el 22 de

noviembre de 1996 la República de Venezuela colocara en oferta pública
34,8% del capital accionario, con lo cual Cantv, como VNT, cotiza sus
acciones en la Bolsa de Nueva York, y como TDV.D en la Bolsa de Valores
de Caracas.
2.1.3.2.- 1998-2000: Transformación y orientación comercial
Esta etapa caracteriza la evolución de la empresa hacia el mercado ante

la inminente apertura total del sector. Se concreta la transformación de la
estructura organizacional de Cantv y se crean las unidades de negocio con
un nuevo enfoque estratégico: el cliente.
Figura 4. 1998-2000: Transformación y Orientación Comercial

Durante esta etapa, Cantv consolida el proceso de transformación

anunciado en 1997, a raíz de la formulación de un nuevo plan estratégico. Se
inicia así una nueva ruta, luego de la etapa de evolución tecnológica,
orientada hacia el cliente como razón de ser de la empresa, con lo cual la
cultura corporativa da un giro donde el mercado pasa a dominar la dinámica
de la gestión de la organización; aprendizaje que se venía gestando con el
ímpetu competitivo que ya protagonizaba Movilnet, compañía que siempre
estuvo en competencia.
Es así como en Cantv se crea la figura organizacional de las Unidades de

Negocio: Grandes Clientes, Gobierno, Clientes Comerciales, Mercado
Masivo, Telefonía Compartida e Interconexión. El objetivo de esta nueva
estructura era diversificar y dividir las funciones específicas de atención,
servicio y mercadeo de los productos de acuerdo con el tipo de cliente de la
empresa.
Las Unidades de Apoyo, en conjunto con la Red, el Centro de Servicios
Compartidos, Sistemas y las empresas asociadas, tienen como misión
respaldar los procesos de las Unidades de Negocio.
Dentro del proceso de expansión comercial, se remozan las Oficinas de

Atención al Cliente, las cuales se orientan, durante esta época, hacia la
atención y venta, y dejan de lado sus funciones casi exclusivas de
recaudación.
En este período, se inicia también el avance de Internet a través de

Cantv.net. De la mano de esta filial, nace el producto Acceso a Banda Ancha
(ABA) -que años más tarde pasa al portafolio de Cantv-, el cual revoluciona
el servicio de conexión a Internet en el mercado venezolano.
En 1997 nace el Fondo Social Cantv, con el propósito de colaborar con
programas de reinserción de niños y jóvenes en el sistema educativo.
2.1.3.3.- 2001-2003: Integración en competencia
Luego de la aprobación de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones y el

comienzo de la apertura total del mercado de las telecomunicaciones, Cantv,
como Corporación, evoluciona hacia la integración de las empresas del
grupo.
Figura 5. 2001-2003: Integración en competencia
Este proceso permite ofrecer, en un mercado totalmente en competencia,

productos y servicios integrales, unificar los medios de prepago y fortalecer la
cartera de clientes a través de una fuerza de ventas común. Internamente,
luego de una fertilización cruzada entre los empleados de las distintas
empresas del grupo, la integración ayuda a contar con la mejor gente en la
posición adecuada.
A partir de 2001, Cantv presenta una identidad de marca corporativa

uniforme, símbolo de la comunicación abierta a través de un amplio abanico
de productos y servicios. Una muestra emblemática de este proceso es la
tarjeta de servicios prepagados "Ún1ca", verdadero pasaporte de
comunicaciones. Este producto puede emplearse para acceder a servicios de
telefonía fija y celular, Internet, telefonía pública y llamadas internacionales.
2.1.3.4.- 2004-2006: Crecimiento para abrir horizontes
Mercado de la banda ancha, de los contenidos y de las transacciones

electrónicas a través de las redes fijas y móviles. En lo interno, se fortalecen
y actualizan los sistemas tecnológicos y se establecen procesos flexibles y
productivos, basados en la calidad y la pasión por la ejecución. De esta
forma, se abre un nuevo camino para convertir a Cantv en una Corporación
sobresaliente.
Adicionalmente, la provisión de contenidos y servicios de valor agregado
abren una nueva frontera de negocios para la empresa, para lo cual se
establecen alianzas estratégicas de gran alcance. Se realiza una revisión
profunda de los procesos internos y se modernizan los sistemas de soporte
al negocio que facilitan el diseño y lanzamiento de productos; así como las
ventas y la atención al cliente en cualquiera de los canales de las empresas
del grupo.
La oferta de servicios para las mayorías toma un auge especial,

mejorando la calidad de vida de la población de menores recursos.
Los servicios integrales de la Corporación se convierten en un elemento
indispensable para el desarrollo y productividad de las pequeñas y medianas
empresas. En este período se inicia el Programa Super@ulas, con más de
90 unidades instaladas hasta la fecha, que permiten reducir la brecha digital
en poblaciones remotas y ofrecer servicios de Internet a sus alumnos.
El personal profundiza sus conocimientos y profesionalismo a través de

los planes individuales de desarrollo y se consolida una cultura de pasión por
la ejecución, con lo cual el talento juega un rol clave para que la empresa
sobresalga al convertirse en una Corporación líder en el mercado.
2.1.4.- Cantv hoy
En la familia Cantv se incluyen clientes, empleados, aliados estratégicos,

accionistas e inversionistas, el estado venezolano y proveedores. Al 31 de
diciembre de 2006, Cantv posee una cartera de clientes de 8 millones de
suscriptores móviles, 3,4 millones de suscriptores de telefonía fija y 467.000
usuarios de acceso de banda ancha.
Como aliados estratégicos, cuenta con una red conformada por 809
Centros de Comunicaciones; mientras que Movilnet posee 614 Agentes
Autorizados y 260 Agentes Premium distribuidos en todo el país. Las
acciones clase "C" y "D" están en poder de 43.500 inversionistas en
Venezuela y en el mundo, incluyendo a buena parte de los trabajadores y
jubilados de la Corporación. Además, como Ciudadano Corporativo, Cantv
participa en un amplio espectro de programas de alto impacto social y cuenta
con el apoyo de 2.817 empresas proveedoras de servicios.
Por otra parte, Cantv sirve a Venezuela con las tecnologías más
avanzadas y dispone de una red de fibra óptica interurbana de 7.800
kilómetros de longitud a través de siete gigantescos anillos que proporcionan
redundancia, garantizando, por tanto, confianza y seguridad en el servicio.
De igual manera, dispone de la mayor cobertura del servicio de transporte

de datos y voz más usada mundialmente como es el Frame Relay, el cual
permite un uso dinámico del ancho de banda, con velocidad de acceso
escalable desde 64 hasta 2.048 Kbps con alta disponibilidad. Mediante redes
de transmisión que emplean sistemas de radio de microondas terrestres,
Cantv satisface las necesidades de comunicación en poblaciones en donde
no existe posibilidad de prestar el servicio a través de la plataforma de
cableado.
Cuenta con una amplia cobertura de puertos ADSL para poder brindar el
servicio de acceso a Internet de banda ancha en todo el país, siguiendo un
plan de instalación de 130.000 puertos anuales en la red de IP (Internet
Protocol) que ofrezca en promedio más velocidad, hasta 3.448 Kbps por
cliente, como mínimo.
Desde el punto de vista de conexiones con el resto del mundo, Cantv

forma parte del sistema internacional de cables submarinos que surca todo el
planeta. De hecho, directa o indirectamente, las redes de Cantv están
interconectadas a ocho cables submarinos desde sus puntos de amarre en
Camurí Chico y Punto Fijo. De esta forma, Cantv recibe, en forma
transparente para sus clientes, llamadas o datos desde cualquier región del
mundo.
En cuanto a redes móviles, la Corporación se ha posicionado como la

operadora de telefonía móvil con la más amplia cobertura en el país, al
contar con más de mil radio bases CDMA 1X a lo largo y ancho de la
geografía nacional; lo que le proporciona a Movilnet presencia en lugares sin
competencia, cubriendo a todas las poblaciones venezolanas con más de
3.000 habitantes. Paralelamente, Movilnet viene desarrollando una red de
banda ancha inalámbrica con tecnología EvDO en la Gran Caracas, doce
estados del país y zonas de importancia turística como el Archipiélago de
Los Roques. Todas estas fortalezas tecnológicas y de mercado han sido
respaldadas por un esfuerzo de inversión que supera los US$ 6.700 millones
en los últimos quince años.
Figura 6. El inicio de la era de la Fibra. Insignia actual de Cantv
2.1.5.- Presidentes de Cantv
Nombre Año de inicio de su gestión

01. Félix A. Guerrero
02. Rafael Travieso 1930
03. Arnaldo Pacanis 1953
04. Gastón Pernalete 1958
05. Miguel Parra León 1959
06. José Francisco Stolck 1960
07. Alfredo Ramírez Torres 1962
08. José Armand 1965
09. Francisco Pérez Rodríguez (e) 1968
10. Andrés Sucre Eduardo 1969
11. Lorenzo Azpúrua Marturet 1969
12. Thor Halvorssen (e) 1974
13. Enrique Narciso Guerra 1977
14. Thor Halvorssen (e) 1977
15. Thor Halvorssen 1977
16. Fernando Ponte Rojas 1978
17. Nerio Neri Mago 1979
18. José Luís Espinel 1980
19. Miguel Ángel Meneses 1984
20. Fernando Martínez Mottola 1988
21. Bruce E. Haddad 1989
22. Gustavo Roosen 1991
23. Vicente Llatas 1995
24. Socorro Hernandez 2007
25. Jacqueline Faría 2007
26. Franco Silva 2009
2009
Figura 7. Presidentes de Cantv

2.2.- UBICACIÓN DE CANTV EN LA REGION ORIENTAL

La Compañía CANTV, se encuentra extendida completamente en todo el
territorio nacional, dividida por cinco (05) grandes sectores regionales, los
cuales son:
Región Capital.
Región Central.
Región Centro Occidental.
Región Occidental.
Región Oriental.
La Región Oriental está integrada por los estados Amazonas, Delta

Amacuro, Monagas, Nueva Esparta, Sucre, Anzoátegui y Bolívar. Cada uno
de estos estados, asume el compromiso diario de proporcionar a todos sus
clientes servicios de telecomunicaciones de calidad mundial, convirtiendo las
ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías en oportunidades y beneficios
para toda la población. En la figura 8, se observa la ubicación de CANTV en
la Región Oriental, Estado Bolívar,
Figura 8. Ubicación de Cantv en la Región Oriental.
Fuente: Elaboración Propia
2.3.- VISIÓN
Ser una empresa socialista operadora y proveedora de soluciones

integrales de telecomunicaciones e informática, reconocida por su capacidad
innovadora, habilitadora del desarrollo sustentable y de la integración
nacional y regional, comprometida con la democratización del conocimiento,
el bienestar colectivo, la eficiencia del estado y la soberanía nacional.
2.4.- MISIÓN
Ser la empresa estratégica del estado venezolano operadora y
proveedora de soluciones integrales de telecomunicaciones e informática,
corresponsable de la soberanía y transformación de la nación, que potencia
el poder popular y la integración de la región, capaz de servir con calidad,
eficiencia y eficacia, y con la participación protagónica del pueblo,
contribuyendo a la suprema felicidad social.
2.5.- PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
2.5.1.- Eficiencia
Orientar al cumplimiento oportuno de los objetivos y metas, enfocándose en

la obtención de resultados basados en la rentabilidad social y asegurando la
viabilidad económica de la Corporación.
Cumplir con los compromisos que se establecen y responder

profesionalmente por las acciones, realizando las actividades con altos
niveles de excelencia, calidad y productividad.
Impulsar la optimización de los procesos, haciendo uso adecuado de los

recursos y mejorando continuamente lo que hace y como se hace.
Profundizar el conocimiento y el autodesarrollo que permita brindar un

soporte adecuado a las propuestas que se realizan.
Propiciar la innovación, la aplicación de nuevas ideas, la generación de

servicios y prácticas que contribuyan al cumplimiento de la Misión y Visión.
Figura 9. Eficiencia
2.5.2.- Honestidad
Comportamiento con probidad y actuar de manera congruente entre lo que

se es, se dice y se hace.
Actuar con transparencia, facilitando el acceso a información veraz y

oportuna del ejercicio a la función pública, y a todo lo relacionado con las
actividades que se realizan.
Promover el uso responsable, claro y racional de los recursos públicos que

se disponen para realizar las funciones
Figura 10. Honestidad
2.5.3.- Igualdad
Promover la inclusión de todas y todos, sin distinciones de etnia, edad,

orientación sexual, salud, género, credo, condición social o política, jerarquía
o cualquier otra que menoscabe la dignidad humana
Establecer relaciones basadas en la justicia social con: usuarias, usuarios,

trabajadoras, trabajadores, jubiladas, jubilados, comunidades, proveedores y
aliados de la Corporación.
Propiciar la igualdad en el disfrute de los beneficios de las trabajadoras y

trabajadores.
Impulsar el acceso a las telecomunicaciones de todas y todos como un
derecho fundamental.
Figura 11. Igualdad

2.5.4.- Solidaridad
Somos parte de la nueva sociedad en construcción y contribuimos

activamente con su desarrollo.
Nos esforzamos en ayudar a otros y actuamos en función del bienestar

colectivo.
Propiciamos el intercambio con las comunidades para conocer sus

necesidades, intereses, sentimientos, preocupaciones y contribuir a la
mejora de su calidad de vida.
Valoramos nuestra contribución como trabajadoras y trabajadores al
desarrollo y transformación de la sociedad.
Figura 12. Solidaridad

2.5.5.- Participación Protagónica
Compromiso en el diseño, desarrollo, ejecución, evaluación y control de las

iniciativas y actividades de la Corporación, de manera sistemática y
sostenida en el tiempo.
Mantener una actitud optimista, creativa, positiva y emprendedora, enfocada

en la generación de acciones y/o propuestas que demuestren compromiso y
contribuyan con la gestión eficiente de la Corporación.
Ser Agentes de transformación, influyendo e inspirando a otros y
orientando a compartir experiencias y aprendizajes con el entorno laboral y
con la sociedad.
Crear y compartir espacios directos de comunicación e intercambio para

fortalecer la participación popular.
Ser corresponsables de la seguridad, defensa y soberanía de la nación, y
de la preservación y resguardo de la Corporación.
Figura 13. Participación Protagónica

2.5.6.- Vocación de Servicio
Sentir satisfacción y pasión por brindar la mejor atención y calidad de

servicio, teniendo claro el rol como servidores públicos.
Compromiso a “entender, atender y resolver” las necesidades de aquellos a
los que servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción y a
superar sus expectativas.
Atención con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los

planteamientos de nuestras usuarias y usuarios.
Constante desarrollo, mejoramiento de las capacidades y abiertos al

aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar el mejor
servicio.
Figura 14. Vocación de Servicio

2.5.7.- Esfuerzo Colectivo

Compartir la Misión, Visión, Principios, Valores, Objetivos y formar parte de
la Corporación y de la Nación.
Practicar la cooperación y la complementariedad, propiciando el esfuerzo

colectivo, como medio fundamental para alcanzar y superar, con pasión, los
objetivos y las metas comunes con altos niveles de excelencia.
Valorar y promover el espíritu colectivo, los resultados integrales y el

intercambio de saberes, cumpliendo con los compromisos, y apoyando a
otros en el logro de los objetivos y metas comunes.
Basarse en el respeto, la confianza y la comunicación de las ideas, siendo
autocríticos, escuchando y compartiendo con humildad las recomendaciones,
las oportunidades de mejora y los logros.
Figura 15. Esfuerzo Colectivo

2.5.8.- Ética Socialista
Sentido humanista, orientar las acciones basados en el amor y el respeto

por los semejantes, la justicia social, el desprendimiento, la solidaridad
humana y la importancia de lo colectivo.
Desarrollar relaciones armónicas con el ambiente, mitigando el impacto de

las operaciones en la transformación del entorno.
Propiciar el intercambio de saberes con la sociedad, contribuyendo en el

proceso de formación y modelaje de conductas, facilitando la transferencia
de poder y conocimiento para la toma de decisiones por el pueblo.
Ser tolerantes manejando las diferencias, basados en la capacidad de
comprensión y escuchar, identificando y valorando todas las opiniones y
creencias.
Promover nuevas relaciones de producción y de propiedad social.

Figura 16. Ética Socialista
2.5.9.- Responsabilidad
Enfocarse en el cumplimiento de los objetivos y actividades alineados con

las Orientaciones Estratégicos y Planes Operativos.
Honrar con el cumplimiento de los compromisos adquiridos de manera

oportuna y con altos estándares de calidad.
Ser responsables en la capacidad de dar respuesta a todas las solicitudes

que se tengan de los clientes, compañeros, proveedores.
Asumir con humildad el impacto de las decisiones y las consecuencias de
los actos, aprendiendo de ellas con disposición de mejorar y aplicar
correctivos inmediatos.
Figura 17. Responsabilidad
2.6.- PRODUCTOS Y SERVICIOS
2.6.1.- Servicios de la Red Básica
Teleamigo CANTV
Servicio 800
Infoline
Red de Oficinas de Atención Comercial OAC’S
Telefonía rural privada por radio acceso múltiple
Instalación de teléfonos a termino fijo
2.6.2.- Telefonía Compartida

Centros de Telecomunicaciones
Publicidad en tarjetas telefónicas CANTV
Discado Directo Internacional en Teléfonos Públicos
Pago con tarjetas de crédito en Teléfonos Públicos
Agentes de Ventas de Tarjetas Telefónicas CANTV
Teléfonos Públicos con Tasación “TELETASA”
Teléfonos Semi-publicos
Centros Comunitarios
2.6.3.- Servicios Internacionales
Venezuela Directo
País Directo
Pay 800
2.6.4.- Servicios de Operadoras
Centro de Atención al Cliente

Servicio Reportes Averías /15
Servicio de Información General /103
Servicio de Larga Distancia 100/122
2.6.5.- Servicios de Transmisión de VOZ, DATOS, VIDEO Y FAX
V-SAT
Línea Privada digital
Red privada virtual
VENEXPAQ
Central privada automática
Télex
Servicios de Transporte de Programas Nacionales e Internacionales
2.7.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE CANTV
Presidente
Movilnet Caveguias
Vicepresidencia
Ejecutiva
Gerencia
Relaciones Con Inv.
Vzla. Ser. C y D
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia G.

General General General General General Comunicacion
Organización Consultoría Mercado Planificación y Asuntos es y Asuntos
y Recursos H. Jurídica Corporativo Finanzas Regulatorios Públicos
Gerencia G. Gerencia G. Op. Gerencia Gerencia Gerencia

Redes, Comerciales General General General
Sistemas. Telecom Fijas. Centro de Aseguramiento Proyectos
Telecom. Fijas Servicios De Ingresos Mayores
Gerencia
General De
Tecnología y
Operaciones
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Regional Regional Regional Regional Regional
Occidente Centro Capital Centro Oriente
Occidente
Figura 18. Estructura Organizativa de Cantv.

Fuente: Recursos Humanos
2.8.- CANTV Y LAS EMPRESAS FILIALES
Figura 19. CANTV y sus empresas filiales.

2.9.- REGIONES DE CANTV
Región
Región Región Centro Región Región
Capital Central Occidente Occidente Oriente
Distrito Aragua, Falcón y Zulia y Anzoátegui

Capital, Carabobo, Lara Táchira Sucre,
Miranda y Guárico, Monagas,
Vargas Portuguesa y Delta
Amazonas Amacuro y
Bolívar
Figura 20. Regiones de Cantv.
2.10.- ORGANIGRAMA DE LA COORDINACION DE PROYECTOS DE RED

DE ACCESO DE CANTV ZONA SUR
GERENCIA
REGIONAL
ORIENTE
COPRA GERENCIA
OPERATIVA
ZONA ZONA SUR

NORTE
UNIDAD DE
UNIDAD DE PROYECTO UNIDAD DE INSPECCION DE
Y CONSTRUCCION REGISTRO OBRAS
FACTIBILIDAD, INGENIERIA DE
DETALLE E INFORME DE RUTA
MANTENIMIENTO
(IMPREVISTO/PROGRAMADO,
MODERNIZACION, REDES DE ESTADO
ANALISIS DE ORDENES
PENDIENTES POR FACTIBILIDAD
DE RED O FIBRA OPTICA
Figura 21. Organigrama de COPRA.

2.11.- MAPA ESTRATEGICO DE COPRA
Figura 22. Mapa Estratégico de COPRA
2.12.- PROCESO GENERAL
Figura 23. Proceso General.

2.13.- OBJETIVO GENERAL DE LA COORDINACION DE PROYECTO

RED ACCESO DE CANTV ZONA SUR
Desarrollo de los proyectos de redes de acceso.
2.14.- NORTE ESTRATEGICO DE COPRA
Apoyar la disposición de Soluciones Integrales de Telecomunicaciones

que maximice la confiabilidad en las operaciones de la empresa.
2.15.- MISION DE COPRA

La misión de COPRA apunta a los siguientes objetivos estratégicos
incluidos en la perspectiva de los procesos del Mapa Estratégico: “Ampliar la
infraestructura de transmisión de voz y datos” e “Incrementar la calidad del
servicio”. Se establece esto, considerando que el norte de Copra está
enfocado en maximizar la confiabilidad en las operaciones, lo cual se traduce
en un incremento en la disponibilidad del servicio y por ende en una mayor
calidad del mismo, usando estándares de calidad en los procesos
involucrados. (COPRA, 2009).
2.16.- OBJETIVOS ESPECIFICOS DE COPRA
2.16.1.- Elaborar Estudios de Factibilidad, Ingeniería de Detalle e informes de

Rutas (esquemáticos).
2.16.2.- Elaborar Proyectos de Mantenimiento, bien sea programado o

imprevisto; así como los proyectos de Modernización y Redes de Estado.
2.16.3.- Analizar las Ordenes Pendientes por Factibilidad de Red o Fibra

Óptica.
2.16.4.- Realizar Labores de Registro, Inspección, Corte y Desconexión en

Vías Generales de Telecomunicaciones (VGT).
2.16.5.- Realizar Inspección de las Obras asociadas a cada proyecto.

CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se desarrollan las bases teóricas, las cuales

fundamentan las diversas decisiones metodológicas y aplicación de técnicas
de ingeniería a realizarse en el estudio.
3.1.- ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LA LITERATURA
En la Unidad de Proyecto y Construcción que forma parte de la

Coordinación de Proyectos Red/Acceso zona Sur, como tal no hay
antecedentes de que se hayan realizado investigaciones referidas con el
tema. Sin embargo en Cantv como empresa para el periodo comprendido
entre los años 1992 al 1997, se hizo un plan especial; que fue el desarrollo
del “Programa de Mejoramiento del Servicio”, por medio del cual se
reconoció públicamente deficiencias en la solución de averías, Proyectos,
instalación de líneas, atención en las Oficinas Comerciales, y otros. Se
asumió el compromiso de superarlas. Esta iniciativa se concretó con éxito,
mediante un seguimiento soportado por programas Cara a Cara entre la
gerencia y el personal, que permitieron identificar conjuntamente las
debilidades internas y diseñar y ejecutar los planes de acción correctivos.
Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia, para reconocer

a los equipos e individuos con desempeño extraordinario, lo que impulsa un
cambio cultural en la gestión del personal, dando comienzo a iniciativas que
promueven la valoración de logros y el reconocimiento a la productividad.
Es evidente que lo mencionado anteriormente, está muy relacionado con
la investigación. Porque lo que se busca es mejorar el desempeño de los
grupos de trabajos para mejorar notablemente la gestión de la coordinación.
3.2.- BASES TEORICAS
Para el desarrollo del proyecto se utilizaran aquellas herramientas de

Ingeniería que sirvan de sustento, para comprender y explicar la
problemática que está afectando a la unidad de Proyecto y Construcción de
COPRA zona sur.
3.2.1.- La Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos es un conjunto de procedimientos sistemáticos

aplicados para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto
a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten la
realización del trabajo en el menor tiempo posible y con una menor unidad de
inversión, incrementando así las utilidades de la empresa. Implica trabajo de
análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero
de métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde
se fabricará el producto. En segundo lugar, estudiará una y otra vez cada
centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Implica la utilización de la capacidad tecnológica. Comprende el diseño la

formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas,
equipos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Así
mismo, también se incluye vigilar el cumplimiento de normas y estándares
predeterminados, la retribución adecuada de los trabajadores según su
rendimiento, destreza, responsabilidad y experiencia; la descomposición del
trabajo en diversas operaciones y la aplicación de tiempos apropiados.
3.2.1.1.- Importancia de la Ingeniería de Métodos
La importancia de la ingeniería de métodos radica:
Mejora la eficiencia al eliminar el trabajo innecesario, las demoras

evitables y otras formas de desperdicio: tiempo, traslado,
sobreproducción, demoras, retrasos, almacenamientos, productos
defectuosos, re-procesos, entre otros.
Es la técnica más recomendable para incrementar la productividad del

trabajo. Sus aplicaciones incluyen tanto el diseño, como la creación y
selección de los mejores métodos, procedimientos, herramientas,
equipos y habilidades para fabricar el producto.
Permite la determinación del tiempo estándar que se requiere para

fabricar el producto y el cumplimiento de normas y estándares
establecidos.
Permite dar al trabajador retribuciones por su rendimiento.
3.2.2.- Determinación de concesiones
Ningún operario puede mantener un paso promedio todos los minutos del
día de trabajo. Pueden ser tres clases de interrupciones para las que debe
asignarse tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales,
como los viajes al baño y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta
aun a los individuos más fuertes en los trabajos más ligeros. Por último,
existen Demoras inevitables, como herramientas que se rompen,
interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las herramientas y
variaciones del material, todos ellos requieren la asignación de algún tiempo.
Como el estudio de tiempo se toma en un periodo relativamente corto y como
los elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo normal
(nivelado), debe añadirse un suplemento al tiempo normal para llegar un
estándar justo que un trabajador pueda lograr con facilidad.
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de

compensar las demoras y elementos contingentes que son partes regulares
de la tarea. Por lo común, el suplemento se da como un porcentaje o fracción
del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 14 suplementos.
3.2.2.1.- Tolerancia
Consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las

numerosas interrupciones, Demoras y disminución del ritmo de trabajo
producido por la fatiga inherente a todo trabajo.
Se debe asignar una tolerancia al trabajador para que el estándar

resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador
medio a un ritmo normal continuo.
Se debe tener cuidado cuando se incluye la tolerancia en el estándar del
estudio de tiempos. Se debe recordar que el margen se basa en un
porcentaje del tiempo de producción diaria y no en el día de trabajo global.
Por ejemplo, si un estudio ha revelado que en un día de trabajo de ocho
horas han de concederse 50 min. De tiempo de retraso durante 400 min. De
tiempo de producción normal, la tolerancia en porcentaje aplicable seria igual
a 50/400, o sea, 12.5% sin embargo, en el desarrollo de las tablas de
tolerancias, el porcentaje se calcula generalmente con base en una jornada
de trabajo (normalmente 480 min.) ya que el tiempo de producción no se
conoce. En la aplicación de las tolerancias, la tolerancia total se convierte en
un factor de tolerancia
.
3.2.2.2.- Demoras personales
En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el

trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto
comprenderá las ideas a tomar agua y a los sanitarios. El tiempo por
Demoras personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la
clase de trabajo, generalmente se emplea un 5% tanto para hombres y
mujeres.
3.2.2.3.- Fatiga
Se aplica a las partes del estudio relativas a esfuerzos. La fatiga no es

homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico
hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas.
Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a
ningún efecto en otras.
Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares:
existe una disminución en la voluntad para trabajar. Los factores más
importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido
claramente. Algunos de ellos son: Condiciones de trabajo, naturaleza del
trabajo, estado general de salud del trabajador, físico y mental. Es evidente
que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse.
3.2.2.4.- Demoras Inevitables
Esta clase de demora se aplica a elementos de esfuerzos y comprende

conceptos, como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista
de tiempos y de otras personas, irregularmente en los materiales, dificultad
en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencias, en
donde se realizan asignaciones en múltiples máquinas.
Las demoras inevitables suelen ser resultado de irregularidades en los

materiales, puede no tener las dimensiones adecuadas o tener sobrantes
excesivos.
3.2.2.5.- Demoras Evitables

No es costumbre proporcionar una tolerancia por Demoras evitables, que
incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del
trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal.
Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de
su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia
por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo del estándar.
3.2.3.- Análisis Estadístico
1. Se realizan observaciones aleatorias de un fenómeno que no se

puede predecir con anterioridad.
2. Se realiza un muestreo (se selecciona una muestra representativa de

la población).
Es de suma importancia llevar a cabo un Estudio Estadístico de Datos,

mediante cuadros comparativos de años anteriores que sirva de Indicador,
en este sentido Spiegel (1991) dice:
La estadística estudia los métodos científicos para recoger, Organizar,

resumir y analizar datos, así como para sacar conclusiones validas y tomar
decisiones basadas en el análisis. (Inédito)
Tal como lo señala en autor citado, el estudio estadístico permitirá obtener

una base matemática, por medio de la recolección de datos y que los
mismos arrojen información que permita dar explicación a las condiciones
regulares en fenómenos de tipo aleatorio. Se colectan Datos históricos de
proyectos anteriores y actuales, luego se toma toda la información que
permita relacionar el desenvolvimiento de actividades de la unidad, y así
comparar mediante graficas, barras y/u otros como a ido evolucionando el
desempeño de la unidad de proyecto y construcción, con el pasar del tiempo.
3.2.4.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)
3.2.4.1.- Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
Pasos para elaborar la matriz mediante el formato que se presenta en el

Cuadro 1.
Cuadro 1. Modelo de la Matriz de Evaluación Externa

Amenazas Ponderación Clasificación Resultado
/Oportunidades Ponderado
Fuente: Libro de Planificación Estratégica, autor García E.
Hacer una lista de las amenazas y oportunidades que sean más

decisivas para el departamento. Se recomienda que mínimo sean
cinco y máximo veinte.
Llenar la columna ponderación, asignándole una clasificación de 0.0 a

1.0 a cada factor clave; la suma de los valores de esta columna no
deberá ser mayor a 1.0, Dichas ponderaciones se determinaran de
acuerdo con la importancia que estas representan en el departamento
Trabajar la columna “Clasificación” , en donde se ordenen los factores

de acuerdo con el siguiente criterio:
 Amenaza importante: 1
 Amenaza menor: 2
 Oportunidad menor: 3
 Oportunidad mayor: 4
Terminando el llenado del formato, el siguiente paso es interpretar el

resultado de la ultima columna, “Resultado ponderado”, en la que se
introducen los resultados de multiplicar los valores de cada una de las
columnas anteriores. Esta columna podrá sumar como total un
máximo de 4.0 y como mínimo admitido 1.0; por tanto, la media es
2.5. estos datos indican que cuando el resultado pase de 2.5 y se
acerque a 4.0, el área o empresa contara con más oportunidades en
el ambiente; por lo contrario, cuando sea menor de 2.5 y se acerque a
1.0, la empresa enfrentará amenazas externas.
3.2.4.2.- Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Esta es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y

fortalezas de acuerdo con su importancia en las diferentes áreas del
departamento. (Ver Cuadro 2)
Lo pasos para elaborar una MEFI son los siguientes:
Identificar las fortalezas y debilidades con la que se hacen un listado.
Se asigna una calificaron en la columna “Ponderación”, a cada factor

que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (gran importancia), esta
ponderación se será de acuerdo con el impacto que tenga cada factor
dentro del departamento. La suma de dichas ponderaciones deben
sumar 1.0.
La columna “Calificación” se completa de acuerdo con la siguiente

escala:
 Debilidad importante: 1
 Debilidad menor: 2
 Fortaleza menor: 3
 Fortaleza importante: 4
La ultimas de las columnas, “Resultado ponderado”, es la que resulta

de multiplicar cada ponderación por su calificación y la suma de esta
ultima columna. Considerando que el resultado mas alto puede ser 4.0
y el mas bajo 1.0, quiere decir que la media es de 2.5, de forma que si
se obtiene un resultado mayor de 2.5, esta cuenta con mas fortalezas
que debilidades; si, por el contrario cuando sea menor de 2.5 y se
acerque a 1.0, la empresa tiene mas debilidades.
Cuadro 2. Modelo de Matriz de Evaluación Interna
Fortalezas Ponderación Clasificación Resultado
/Debilidades Ponderado
3.2.4.3.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)
Es una herramienta para la formulación de tácticas para desarrollar cuatro

tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA. Ver cuadro 3, y se obtienen al
combinar los siguientes elementos:
F = Fortalezas internas
O= Oportunidades externas.
D = Debilidades internas.
A = Amenazas externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,

valiéndose de las oportunidades externas; es frecuente que una empresa
disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que
le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas. Si una empresa no
tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas con todo su potencial.
Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de

alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la
empresa. Los pasos para la elaborar la matriz FODA son:
Contar con una lista de fortalezas (que se obtiene del MEFI).

Contar con una lista de debilidades (que se obtiene del MEFI).
Contar con una lista de oportunidades externas (que se obtiene del
MEFE).
Contar con una lista de amenazas externas (que se obtiene del
MEFE).
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA que resulten.
Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
3.2.4.4.- Estrategias
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su
formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos;
los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que
permitan alcanzarlos.
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible.
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y
cultura de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Cuadro 3. Modelo de Matriz FODA
FORTALEZAS F DEBILIDADES D
Lista de fortalezas Lista de debilidades
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES O Utilizar las fortalezas para Superar las debilidades al
Lista de oportunidades aprovechar las oportunidades. aprovechar las oportunidades.
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS A Utilizar las fortalezas para evitar Reducir al mínimo las debilidades
Lista de amenazas las amenazas. y evitar las amenazas.
3.2.5.- Plan de Mejora Continua basado en Círculo de Deming
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards

Deming), es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos. Las siglas
PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
El desarrollo de las investigaciones, estudios, análisis, etc.,

proporcionaran los lineamientos necesarios para la preparación de planes de
mejora continua. Un plan de mejora continua es un programa de trabajo bien
definido, para la función o grupo de trabajo especifico, el cual debe aplicarse
en un periodo determinado de tiempo y tener como propósito el mejorar
continuamente el desempeño. Para ejecutarlo es recomendable realizar
formatos, donde se pueda llevar un control de actividades semanales.
Elaboración del Plan de Mejora Continua
1. Plan (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para

obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar
como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que
el logro o la precisión de la especificación es también parte de la
mejora.
2. Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una

pequeña escala.
3. Check (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con
los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
4. Act (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales,
si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior. Documentar el proceso
3.2.6.- Control de Gestión
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía

para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los
recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos
definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.
Los Condicionantes del Control de Gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al
entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de
gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la

centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones

humanas en la organización, es un factor determinante del control de
gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
3.2.6.1.- Fines del Control de Gestión
El fin principal del control de gestión es el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecución de los objetivos.
Sin embargo se pueden concretar otros fines más específicos como los
siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria

para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a

las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la
satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital

importancia para la consecución de los objetivos.
3.2.6.2.- Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los

presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,
así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes
se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir

una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en
la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de

ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal,

falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso
de los medios, etc.
3.2.6.3.- Proceso Metodológico para el desarrollo del Sistema de Control

de Gestión
a) Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión

comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico
tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el
sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en
lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la
organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas
con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros,
cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño
institucional de recursos humanos, entre otros.
b) Identificación de procesos claves: luego de conocer como se
encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos
claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre
todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera,
pasando por la situación comercial, producción, personal, servicios,
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.
c) Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas

claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos
de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Un indicador se define como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
3.2.6.4.- Condiciones que influyen en el Control de Gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o

completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada
en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,

sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional,

implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas
de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy

importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en
la empresa.
3.2.6.5.- Factores Claves de Éxito
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al

empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la
empresa de la competencia haciéndola única. Es importante que el
emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen
único su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo va a
competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o
servicios.
Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro
del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen
su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para
crear la ventaja competitiva.
3.2.7.- Indicadores
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos

esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos
interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad
económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse
por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad
de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
3.2.7.1.- Importancia de los Indicadores
Permite medir cambios en esa condición o situación a través del

tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al

proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden

alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
3.2.7.2.- ¿Como construir buenos indicadores?
Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende

conocer.
Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de

las realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

3.2.7.3.- Indicadores para evaluar el desempeño
A continuación se presentan los distintos factores que se consideran para

evaluar el desempeño.
3.2.7.3.1.- Indicadores asociados a la Productividad y la Calidad
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del

desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
3.2.7.3.1.1.- Eficacia
La Eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio

que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que
el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o
impactar en el mercado.
La Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y

cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben
priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten
alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el

mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con
mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que
no tiene valor. La eficacia consiste en la capacidad de escoger los objetivos
apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser
eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque
no se alcanzan los fines que se deberían lograr.
3.2.7.3.1.2.- Efectividad
Efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos

efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en
el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo,
adolece de la noción del uso de recursos.
Este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que

toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los
desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
3.2.7.3.1.3.- Eficiencia
La Eficiencia consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor

posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un
determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o
servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o
servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente
es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que
dispone.
La Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los

resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se
obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores
esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo.
Se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más,
al menor costo social posible.
Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos

empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí
mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos
por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que se desean
analizar.
3.2.7.4.- Ventajas de registrar los Indicadores de Gestión
a) Para el Equipo de Trabajo
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y

generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su
proceso sea líder.
Estimar y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del

equipo dentro de la organización.
Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo

diario.
b) Para el Negocio y Actividades
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de

cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del

negocio, para determinar que también se están logrando los
objetivos propuestos.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por

su comportamiento requisen reforzar o reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser

utilizadas para reforzar comportamientos positivos.
Contar con información que permita priorizar actividades basados

en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y
largo plazo.
c) Para la Organización
Disponer de información corporativa, que permita contar con

parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los
factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los
clientes de la organización.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las

actividades claves de la organización y la gestión general de la
empresa con respecto al cumplimiento de su misión y objetivos.
Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la
organización.
3.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Estudio de tiempo: El estudio de tiempos es una técnica para

determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número
limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una
tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Análisis FODA: Es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de
las características internas (situación interna) de la misma, a efectos
de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Mejora Continua: La mejora continua es un programa de trabajo bien

definido, para la función o grupo de trabajo especifico, el cual debe
aplicarse en un periodo determinado de tiempo y tener como propósito
el mejorar continuamente el desempeño.
Proyecto: Es esencialmente un conjunto de actividades

interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza
recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Actividad: Es una etapa lógica o la descripción de una parte de trabajo

de tipo manual o automatizado que contribuye a lograr los objetivos
del proceso.
Equipos: todo elemento físico encontrado en la corporación que

permita prestar el servicio y se le practica de alguna manera un
mantenimiento preventivo o correctivo.
Flujograma: Consiste en representar gráficamente hechos,

situaciones, movimiento o reacciones de todo tipo, por medio de
símbolos.
Gestión: Orientar, motivar y apoyar a los responsables y ejecutores de

actividades en la toma de decisión y en la definición de los planes de
acción.
Indicador: Métrica definida o identificada para cuantificar la
operatividad del proceso.
SISE: unidad que se encarga del reporte de averías, retiros,

instalaciones, pruebas de circuitos especiales (líneas muertas,
sistemas que se instalan a clientes pero no pasan por centrales
telefónicas)
O/S: Orden de servicio.
O/T: Orden de trabajo.
Sistema de Control de Gestión: Es un sistema de información

automatizado que permite que la gerencia de monitoreo y control, el
seguimiento y escalamiento de incidentes, problemas o
requerimientos detectados. También permite formalizar los
requerimientos, controlar la gestión de las unidades internas de la
gerencia y medir los tiempos de respuestas dedicados a la atención
de requerimientos por la unidad de apoyo de quien depende para
prestar el servicio de monitoreo.
Supervisor: Comprende todo el personal que pertenece a la

coordinación de monitoreo y control con roles de supervisión y manejo
de excepciones en aspectos relativos a la prevención, diagnostico y
corrección de incidentes que afectan total o parcialmente las
plataformas y servicios.
Asap: Sistema de Ordenes de Servicios.
Fibra Óptica: es un filamento de vidrio o de plástico del espesor de un

cabello humano, el cual es capaz de transportar haces de luz que
viajan a lo largo de toda su longitud.
Proyectista: Es el que realiza un conjunto de actividades

interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza
recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
CAPÍTULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta la metodología a utilizar para la realización

del proyecto, especificando el diseño de la investigación, la identificación de
la población y muestra a evaluar, los instrumentos disponibles y finalmente
se especifica el procedimiento a seguir para el cumplimiento del estudio.
4.1.- DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Al detallar el marco donde se realiza el proyecto, el procedimiento y

estrategias que guíen el desarrollo del mismo, se precisa que la investigación
base para el Diseño del Sistema de Control de Gestión para la Unidad de
Proyecto y Construcción de la Coordinación de Proyecto de Redes de
Acceso/Oriente zona Sur de Cantv (COPRA/SUR) sigue los lineamientos de
un Diseño No Experimental. Según Hernández y otros (1991), un diseño no
experimental es:
“donde se observa el fenómeno tal y como da en su contexto

natural; se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador”.
Esto debido a que se realiza sin manipular deliberadamente las variables.

Es la investigación en donde no se hace variar intencionalmente la variable
Independiente. No existe una manipulación deliberada de variables, sino que
se observará y detallará la situación existente en el ambiente de trabajo.
De esta forma, se logró analizar la metodología de trabajo y los

fenómenos asociados a ésta, en su contexto natural y sin la alteración de las
variables involucradas en los procesos, lo cual permitió una propuesta de
soluciones y mejoras, que contribuyeron a los objetivos planteados.
4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es importante tener una visión clara de cómo se realizó el estudio, por ello
de acuerdo a los diferentes tipos de investigación, se consideraron como los
más acertados al objetivo general los siguientes:
Primeramente según la estrategia de recolección de datos a cumplir, la

investigación es del tipo De Campo, dado que la información fue obtenida al
presente y en el sitio donde se genera, es decir, la data con que se sustentó
al proyecto fue recolectada en el ambiente de trabajo donde se desarrolla, la
unidad de Proyecto y Construcción de COPRA Zona Sur, y mediante la
duración de la investigación.
De acuerdo con Cázares y Zamudio (2000), “la Investigación de Campo

es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de
información para el investigador. Consiste en la observación, directa y en
vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren
ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la
manera de obtener los datos” (p. 18)
Sin embargo, no se puede obviar a los datos históricos, dado que estos
sirven como información de análisis para las tendencias de la empresa, la
demanda que presenta y el comportamiento de las diferentes variables
involucradas en los procesos, por lo cual la investigación también es
considerada del Tipo Documental. El Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2006) que enuncia que “Se
entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados
por medios impresos, audiovisuales o electrónicos” (p. 20).
Por otra parte, Tamayo y Tamayo (2002) manifiestan que una

investigación descriptiva “Comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los
fenómenos… trabaja sobre realidades de hecho, y su característica
fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta” (p. 46), de
acuerdo a esto, el estudio efectuado aplica al tipo descriptivo, porque se
requiere la descripción y diagnóstico de la situación presente en la unidad,
para poder realizar una interpretación adecuada de los hechos que conlleve
al diseño del Sistema de Control de Gestión.
4.3.- UNIDAD DE ANÁLISIS
Es necesaria la definición de las unidades de estudio, debido a que

mediante esta delimitación se lograron adecuar los análisis de trabajo e
información a la aplicabilidad del estudio y de los objetivos previamente
definidos.
4.3.1.- Población
Valera Ibarra (1996) expresa que la población “es el conjunto completo

de individuos, objetos o medidas que poseen alguna característica como
observable” (p. 38).
Para este estudio la población está representada por los diferentes

Proyectos, que realiza la unidad de Proyecto y Construcción para la
expansión de Redes Telefónicas y que van hacer objeto de estudio, ya que
el estudio concierne a todas las actividades, desde el punto de vista de la
gestión de los procesos productivos. Además incluye a sus procesos,
maquinarias, tecnologías y equipos relacionados al desarrollo del trabajo en
el ambiente estudiado.
4.3.2.- Muestra
Salkind, Escalona y Valdés Salmerón (1998), mencionan que “si no es

posible someter a prueba a todos los miembros de la población, la única
opción es seleccionar una muestra, un subconjunto de la población” (p. 96).
Para este caso y por razones de tiempo solo se tomo Datos de Proyectos de
Fibra Óptica y Ordenes de Trabajo.
4.4.- TECNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Rojas de Narváez (1997) en torno a los instrumentos de recolección de

datos o información expresa lo siguiente:
Por instrumento para recolectar datos o información para una

investigación se entenderá todos aquellos medios, herramientas,
recursos, métodos, modelos, técnicas o implementos, tales
como: cuestionarios (encuestas, pruebas, entrevistas, test),
utensilios (herramientas), aparatos, mecanismos, dispositivos,
máquinas, equipos, materiales, modelos, sistemas, programas o
paquetes de computación u otros objetos que el investigador
elabora, selecciona, adapta, produce o crea para efecto de
estudio; con el fin de obtener los datos e información de acuerdo
con el diseño de la investigación que se planteó. (p. 157)
De acuerdo a esto, en el estudio se utilizaron los siguientes instrumentos

de recolección de datos e información.
4.4.1.- Observación Directa
La observación es directa cuando el investigador se pone en contacto

personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar. Esta técnica
se utilizó para conocer la forma en como los Proyectistas e Inspectores
ejecutan sus funciones.
En relación a la técnica, Eyssautier de la M. (2006) expresa que “La

observación directa consiste en interrelaciones de manera directa con el
medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo”
(p. 96)
4.4.2.- Entrevistas No Estructuradas
Se realizaron entrevistas de orden general, para la obtención de

información básica y clave para la investigación, a su vez esto permitió la
evaluación y diagnóstico de la situación actual que se presenta en la unidad.
4.4.3.- Análisis Documental Bibliográfico
Se consultaron libros y trabajos publicados relacionados con la teoría

básica y metodología de trabajo aplicadas en los procedimientos de trabajo
por parte del personal de la empresa. El análisis de estos documentos tuvo
por finalidad realizar un estudio más profundo de la información recogida en
las entrevistas.
 Un investigador: Pasante de Ingeniería Industrial.

 Proyectista.
 Inspector.
4.4.4.- Fuentes Secundarias

Debido a que fue necesaria la revisión de la documentación existente en
la unidad y el análisis de ésta se estimó vital el uso de fuentes secundarias,
Pineda, E.B., De Alvarado E.L. y Canales, F.H. (1994), se refieren a la fuente
secundaria como “… la información que se obtiene de documentos de
diferentes tipos… Se le denomina así porque la información de los sujetos en
estudio se obtiene en forma indirecta” (p. 108).
4.4.5.- Herramientas Computacionales
Para el óptimo análisis de la data se consideró necesaria la utilización de

equipos computacionales con programas de procesamiento de texto, cálculo
y gráficos, como lo son Microsoft Word, Microsoft Excel, todos los
mencionados se desempeñan bajo el ambiente Windows.
4.4.6.- Recursos
a) Recursos Físicos
 Block de Notas.
 Bolígrafos.
 Computadoras.
 Cámaras fotográficas.
 Hojas Papel Tamaño Carta.
 Impresoras.
 Lápices.
b) Recursos Humanos
 Un asesor industrial: Ingeniero Industrial.

 Un asesor académico: Ingeniero Industrial.
 Un investigador: Pasante de Ingeniería Industrial.
 Inspector y/o Proyectista.
4.5.- PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
El procedimiento para el desarrollo efectivo de la investigación fue el

siguiente:
1. Diagnóstico de la situación actual por medio de la observación directa,

para poder establecer los parámetros base que guiaron el desarrollo
del estudio y permitirán esclarecer las problemáticas existentes.
2. Determinación de las actividades que se realizan en los procesos

medulares de la unidad.
3. Determinación del tiempo efectivo de trabajo bajo las condiciones
actuales del mismo. Con el fin de establecer el tiempo real disponible
por parte del Proyectista, tomando en cuentas las concesiones por
fatiga, necesidades personales, demoras evitables e inevitable. Para
la ejecución de un proyecto.
4. Comparación de datos estadísticos de ejecución de proyectos para
observar la evolución en el cumplimiento de metas de la unidad,
cuando la misma contaba con una cantidad considerable de personal
en relación con el actual.
5. Diseño de los indicadores de gestión, que permiten controlar

efectivamente los parámetros más importantes de la unidad.
6. Proponer acciones de mejora para los aspectos generales y

evaluados por el estudio.
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
En este capítulo se presenta detalladamente el diagnóstico de la situación

que atraviesa la unidad, con respecto a la problemática que conllevó a la
realización del estudio.
5.1.- DIAGNÓSTICO
La unidad de Proyecto y Construcción que forma parte de la Coordinación

de Proyectos de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur, se encarga de la
Ejecución, Levantamiento, Inspecciones, Ubicación de Nodos y Mediciones
de los diferentes proyectos, ya sea Ordenes de Trabajos (O/T), Proyectos
SISE, PL 2010, Mantenimiento Planta Externa, Plan Táctico Movilnet, Plan
de otros Operadores (Movistar y Digitel), Proyectos Mayores o
Modernizaciones y otros Proyectos como Poblaciones+500 Habitantes.
Como las Redes van en crecimiento; la carga de trabajo, el número de
actividades y los procesos han aumentado, lo que ha influido notablemente
en el cumplimiento de las metas establecidas anualmente para la unidad.
Se contrata nuevo personal, sin embargo, el mismo no ha causado mayor

impacto para el óptimo desenvolvimiento de las actividades. Otro aspecto a
destacar es que no se cuenta con una planificación adecuada para el uso de
las herramientas de trabajo (carro, otros), lo que conlleva a interferencias
entre las labores de visitas de los grupos de trabajos (Proyectista/Inspector),
a los diferentes lugares donde se va a llevar a cabo un proyecto.
Hay Órdenes de Trabajos (O/T) que tienen 2 años sin ejecutar, por
diferentes causas ya sea porque no se les ha elaborado un proyecto o
porque se le dio prioridad a otras actividades. En cuanto a los Proyectos de
Fibra Óptica hay factores que influyen mucho e impiden la ejecución de las
actividades, como lo es el tiempo de entrega de los planos por parte del
cliente, a la unidad de Proyecto y Construcción, para que la misma visualice
el área donde se va a trabajar, las distancias, etc. Otro factor que afecta son
los diferentes permisos que hay que solicitar a la Alcandía y que llevan
mucho tiempo para su aprobación, en el caso que haya que realizar rupturas
de calles, aceras y zonas verdes, para tendidos de cables de fibra óptica.
Durante el lapso investigativo se apreció la falta de actividades de control

en los procesos que se ejecutan en la unidad, es decir, no existen
indicadores definidos que den una fácil alternativa de seguimiento y
evaluación a las diferentes actividades que se relacionan con el buen
funcionamiento de la misma.
El desarrollo de indicadores permite el acceso a herramientas de control

de actualización continua, lo que hace que se tenga un sondeo de cómo se
está llevando a cabo una actividad en particular, a la vez sirve de apoyo a la
hora de toma de decisiones y de implementar acciones a una situación
aislada.
Mediante las entrevistas no estructuradas realizadas al personal de la

Unidad de Proyecto y Construcción se notaron focos de atención en cuanto a
como se perciben las características organizacionales por parte de los
grupos de trabajos, lo que conllevó a la aplicación de una encuesta (Ver
Apéndice A), con el fin de recabar más información para dar respuesta a la
problemática que afecta a la unidad que pertenece a Copra Zona Sur.
5.2.- ANÁLISIS DE ENCUESTAS
La encuesta fue realizada al personal (Proyectista/Inspector) de la unidad

y estuvo constituida de 7 preguntas dicotómicas cerradas, 4 preguntas
tricotómicas cerradas y una pregunta abierta (Datos Personales).
Se totalizaron y analizaron los resultados en función de cada pregunta

efectuada, a continuación se reflejan los gráficos y comentarios
correspondientes.
Como la primera pregunta es la referente a los datos personales del

encuestado el análisis se refleja a partir de la pregunta número dos (2).
Pregunta 2. ¿Considera usted que existe una clara definición de los

objetivos de la unidad de Proyecto y Construcción?
43% Si
No
57% Otra
Grafico 1. Respuesta a la Pregunta 2

Fuente: Encuesta Aplicada
Para la totalidad de los encuestados una mayoría afirma que hay una
clara definición de los objetivos, mientras la otra mitad considera lo contrario.
Pregunta 3. ¿Ocupa usted el cargo por el cual fue contratado en la

empresa?
14%
Si
No
29% 57% Otra
Grafico 2. Respuesta a la Pregunta N 3

Se detalla en el gráfico previo que la mayoría de los encuestados ocupa el

cargo por el cual fue contratado por lo que significa que hay personas que
realizan sustituciones de cargos que no le corresponden y otras que no
ocupan el cargo por el que fueron contratados.
Pregunta 4. ¿Existe algun Plan de Actividades en la Coordinacion que sirva

de referencia?
22%
Si
No
Otra
78%

En este caso se observa que la totalidad de los encuestados respondieron
de forma negativa, lo que impllica que no exite un Plan de actividades que
sirva de referencia.
Pregunta 5. ¿Se le Capacitó previamente en la empresa para ocupar el

cargo por el cual fue contratado?
43% Si
No
57% Otra

Se aprecia que una parte del personal que ingresa a la empresa no recibe
entrenamiento previo sin embargo la mayoría del personal recibió
recomendaciones y entrenamiento por parte de sus superiores.
Pregunta 6. ¿Se tienen establecidas por escrito las funciones de su cargo?
38%
Si
No
62%

En este gráfico se detalla que gran parte de los encuestados no tienen por
escrito las funciones inherentes a su cargo.
Pregunta 7. ¿Considera usted que la carga de trabajo es adecuada?
29%
Si
No
71%

En este caso se observa que la totalidad de los encuestados considera
que la carga de trabajo que presenta actualmente No es la adecuada.
Pregunta 8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con las

que realmente se necesitan?
100%
Si
No

Se observa en el gráfico que la totalidad de los encuestados está de
acuerdo que la cantidad de personas existentes no se corresponde con las
que realmente, acotando que seria necesario la contratación de más
personal.
Pregunta 9. ¿Cree usted que haya interferencia entre las actividades

asignadas?
43%
Si
No
57%

En relación a la pregunta, una mayoría considera que si hay interferencia
de actividades por diversos factores.
Pregunta 10. ¿Habrá factores que influyen en el desenvolvimiento de las

actividades?
Si
No
100%

El total de los encuestados considera que si hay factores que influyen en

el desenvolvimiento de las actividades, por ende es bueno determinar cuales
son.
Pregunta 11. ¿Considera que sea necesario llevar a cabo un Plan de Mejora
con el fin de progresar en la gestion de la Unidad de Proyecto y
Construcción?
Si
100% No

En este caso se aprecia que la totalidad de los encuestados considera
necesario llevar a cabo un plan de mejora continua.
Pregunta 12. ¿Piensa usted que se desenvolvería mejor si ocupase otro
puesto?
29%
Si
No
71%

Se observa que una gran mayoría de los encuestados no esta complacido

con el cargo en que se desenvuelve. Factores como la falta de motivación u
otros, quizás estén generando este descontento de los colaboradores.
La aplicación y análisis de la encuesta anterior arrojó información que es

de suma importancia y que debe ser tomado en cuenta por parte de la
unidad de proyecto y construcción zona sur, para mejorar su gestión debido,
a que hay factores que están impactando de alguna manera en el
cumplimiento de metas. Se observó que en muchas respuestas hay un cierto
equilibrio, gran parte del personal si tiene bien definido los objetivos que se
deben alcanzar, no todos ocupan el cargo por el cual fueron contratados,
carencia de un plan de actividades que evite interferencias a la hora de
utilizar las herramientas de trabajo, necesidad de más personal para cubrir la
carga de trabajo y todos estuvieron de acuerdo en llevar a cabo un plan de
mejora.
5.3.- ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
En referencia al ámbito del cumplimiento de las metas pautadas

anualmente, aspecto considerado en el diagnóstico realizado, se consideró
necesaria la elaboración de un análisis de causa-efecto, donde se evaluasen
las diferentes causas que impiden la elaboración de Proyectos en el tiempo
estipulado para la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur. (Ver Figura
24).
La representación gráfica del diagrama causa-efecto es de suma

importancia para el desarrollo de proyectos, ya que muestra la relación
cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un
efecto o fenómeno determinado, en este caso el incumplimiento de proyectos
en el tiempo previsto. Por otra parte, esta herramienta de calidad esta
implicada en la mejora continúa y se recomienda su uso dentro de las
actividades habituales de gestión.
Materiales Mediciones
No se realizan mediciones
de Gestión
Por ser
importados
No se han establecido metas
Almacén
ubicado en otro
Demora estado No existen indicadores y limites
en de control
llegada
Reducción
Presupuestal
Incumplimient
o de Proyectos
en el Tiempo
Programado
No se cumplen Diferencias en la formación

los tiempos Mensaje transmitido no
Académica y Profesional del
es completo
establecidos Proyectista
por Cantv
Comunicación inefectiva
Falta de Capacitación
Asap
No se determina subutilizado
la secuencia
Disponibilidad
óptima entre Mucha carga de No visitar al cliente del vehículo Falta de una
estaciones de trabajo el día programado planificación
trabajos
No levantar el
Proyecto a
No contacta al
tiempo
cliente con
Falta de una Mucho tiempo para Falta de más antelación
planificación la aprobación de Proyectistas
para los un proyecto
procesos de la
unidad
Telf. de la oficina no se pueden
No se ubica al llamar a otras operadoras
cliente
Acumulación
Se deja un proyecto a de trabajo
Métodos Proyectista medias por diferentes
causas y se pasa al otro
Figura 24. Diagrama Causa-Efecto

5.4.- ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS PROCESOS
MEDULARES DE LA UNIDAD DE PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN ZONA
SUR DE CANTV
Los Procesos Medulares abarcan
Estudio de Factibilidad.
Ubicación de los equipos de última generación en nuevos sectores sin
servicios de telecomunicaciones.
Ingeniería de Detalle.
Informe de Ruta.
Mantenimiento Mayor y Programado.
Modernización.
Redes de Estado.
Análisis de Ordenes pendientes por Factibilidad de Red y Fibra
Óptica.
Labores de Registro, Inspección, Corte y Desconexión en VGT.
Control e Inspección de obras en construcción.
5.4.1.- Descripción de las actividades que se realizan en los Procesos
Medulares
Los procesos antes mencionados son los que se llevan a cabo por parte
de los Proyectistas con el propósito de desarrollar los diferentes proyectos de
expansión de redes como los SISE que se realizan a clientes importantes,
proyectos para Ordenes de trabajos (O/T), Fibra Óptica, Plan de línea,
Población + 500 Habitantes, Mantenimiento Planta Externa, Plan Táctico
Movilnet, Plan de otros Operadores (Movistar y Digitel). En el cuadro 4 se
describen cada una de las actividades que se realizan en los procesos
medulares.
Tomando en cuenta en que se opera en la región oriental, por

consiguiente si hay que trasladarse a otra localidad el Proyectista debe
hacerlo o si se solicita apoyo por parte de otra Gerencia, El mismo esta en su
deber de prestar el apoyo necesario.
Cuadro 4. Descripción de actividades que se realizan en los Procesos Medulares

Procesos Descripción de la Actividad
 Visita al cliente.
 Recolección de Información para estimar
1. Estudio de costos de Interconexión de Redes de
Factibilidad cobre y F.O, recorrido de la ruta,
mediciones.
 Establecimiento de la hoja de compromiso
(Minuta) con el cliente.
 Requerimientos de: Memoria descriptiva,
2. Ingeniería de caratula del proyecto, partida de
Detalle construcción (cómputos), esquemáticos,
listado de materiales. Para establecer
costo real del proyecto.
3. Informe de Ruta  Declaración de la interconexión.
 Se envía a Gestión de Nodos.
4. Mantenimiento  Reparaciones por diferentes causas a
Mayor Imprevisto redes dañadas.
 Reparaciones o modificaciones de Redes,

5. Mantenimiento solicitado por la Gerencia Operativa de la
Mayor Región.
Programado
6. Modernización  Cambio de tecnología analógica a digital
(se realiza en las poblaciones foráneas)
7. Análisis de  Ordenes de demanda de mercado masivo,
Órdenes residencial y no residencial. Para
Pendientes por satisfacer determinados clientes.
Factibilidad de
Red.
Fuente: Coordinación de Proyecto de Red de Acceso zona sur
En el cuadro anterior se realizo una descripción de las actividades que se

realizan en los procesos medulares para llevar a cabo un proyecto de
expansión de redes, es importante destacar que las labores Catastrales, se
realizan en la sección de Registro y Castrato, que en conjunto con la Unidad
de Proyecto y Construcción, forman la Coordinación de Proyecto de Red de
Acceso (COPRA) de Cantv. Esta sección es de suma importancia ya que en
se realiza el registro de vialidad (nombre de calle, como están estructuradas
las parcelas, manzanas, entre otros) y se dibujan los planos entre otras
cosas.
5.5.- DIAGRAMA DE PROCESOS PARA UN PLAN DE EXPANSION DE

REDES
Es importante señalar que Cantv para la expansión de sus Redes utiliza

materiales importados por lo que cuando se ejecuta los proyectos en muchos
casos Almacén, no los tiene en existencia por lo que hay que realizar
pedidos y esto conlleva demoras para la realización de las respectivas obras.
(Ver Figura 25)
Figura 25. Procesos para un Plan de Expansión
5.6.- ACTIVIDADES QUE REALIZA UN PROYECTISTA/INSPECTOR
1. Participar en la Reunión de Pre-construcción.
2. Participar en el Replanteo de la Obra con la Contratista.
3. Elaborar los cómputos de Replanteo, conjuntamente con la contratista.
4. Calcular la Cantidades de materiales a utilizar en las obras y

entregarlas al supervisor.
5. Elaborar Planillas de Aéreas a Servir por Cable Central y ADS.
6. Elaborar diariamente con la contratista Cómputos de la Obra

Ejecutada.
7. Enviar al Supervisor Reporte Diarios de obra Ejecutada.
8. Actualizar diariamente Esquemáticos de obra.
9. Actualizar diariamente el Consumo de Materiales.
10. Llevar el Control del número de Cuadrillas diarias en la obra por parte
de la contratista.
11. Llevar el seguimiento y control de las Reubicaciones realizadas por la
contratista.
12. Exigir a la contrista Protocolos de Mediciones y entregarlos al

Supervisor, al termino de cada red.
13. Velar porque la obra se construya cumpliendo las Normas de CANTV,
(Check List, Revisión de Calidad, Reglamento de Contratistas).
14. Hacer seguimiento al Cumplimiento del Reglamento de la Contratista.
15. Elaborar Memorándum de Campo sobre situaciones de la obra.
5.7.- TIEMPOS ESTABLECIDOS POR CANTV PARA LA EJECUCION DE

PROYECTOS.
El tiempo es medido en días Hábiles, sobre horario 7:30 a.m. 11:45 a.m. y
12:30 p.m. a 4:30 p.m. A continuación se presentan los tiempos que Cantv
establece para los proyectos mayores, menores y medianos.
5.7.1.- Proyectos Mayores como Fibra Óptica
A continuación se muestran los tiempos que Cantv establece para

proyectos mayores como los de Fibra Óptica, es importante destacar que si
el proyecto se va a realizar para otra localidad, ya los tiempos de traslados
están incluidos, ya que el tiempo es medido en días hábiles. (Ver cuadro 5)
Cuadro 5. Tiempos para proyectos de Fibra Óptica

Jornada de
Actividades Descripción Minutos Horas trabajo (días)
Unidad de Proyecto y
Construcción.
Factibilidad. 1920 32 4
Ingeniería de Detalle. 4800 80 10
Inspección de Obras. 1920 32 4

Labores de Registro (Unidad
de Registro y Catastro).
Mantenimiento de Catastro
Codificado (por Manzana). 1 punto por Manzana 60 1 59/500
Levantamiento de Catastro
Codificado (por Manzana). 1,5 por Manzana 90 1,5 353/2000
Transcripción de Data de
Catastro Codificado (por cada 1 punto por cada registro 2,4 0,04 2353/500000
25 Registros).
Asociación Catastro-Red (por 1 punto por cada 6 PDR
cada 6 PDR). 10,00000 0,166666 19/1000
Levantamiento y Actualización
Catastro Tradicional (por una 1 punto por Manzana
manzana). 60 1 59/500
Dibujo de Planos (por cada 2 1 punto por cada 2
Manzanas). Manzanas 30 0,5 59/1000
Actualización de Planos (por
cada Modificación). 0,5 por modificación 30 0,5 59/1000
Carga de Estructura en 1 punto por cada 3 20 0,33333333 33/100
Asap (por cada 3 PDR). PDR
Inspecciones, cortes y
Desconexiones de VGT
Inspección de poste (por cada 1 punto por cada 10

12 postes). postes. 6 0,1 59/5000
Corte y desconexión en postes 1 punto por cada dos
(por cada 2 postes). postes. 30 0,5 59/1000
Inspección y corte en
Canalizaciones (por cada 2 puntos por tanques 120 2 6/25
tanque).
Inspecciones de Obras y
Proyectos de terceros. 480 8 1
Levantamiento de Postes
usados por Cantv (por cada 15 1 punto por cada 15 4,00000002 0,066666667 157/20000
postes). postes.
Actividades Administrativas
Gestión y Control de materiales.
Por obra. 240 4 1/2
Registro y carga de obra en
Sicopra. Por obra. 60 1 59/500
Cierre administrativo. 60 1 59/500
Tramites de Permisología ante
entes Públicos y/o Privadas. Por obra. 480 8 1
Total
10.422,4 173,707 1097/50
5.7.2.- Tiempos establecidos para Proyectos Menores como Órdenes de

Trabajo Acometidas hasta 50 pares
Es importante destacar que para los Proyectos menores lo único que

cambia en relación a los Proyectos Mayores son los tiempos de: Factibilidad,
Ingeniería de Detalle y las Inspecciones. Los demás tiempos se mantienen
constantes (Ver cuadro 6).
Cuadro 6. Tiempos para Proyectos menores
Jornada de
Construcción.
Inspección de Obras. 360 6 353/500

25 Registros).
cada 6 PDR). 10,00000002 0,166666667 157/20000
manzana). 60 1 59/500
cada Modificación). 0,5 por modificación 30 0,5 59/1000
Carga de Estructura en Asap 1 punto por cada 3 PDR 20 0,333333333 33/100

(por cada 3 PDR).
12 postes). postes. 6 0,1 3/250
tanque).
postes). postes.
Por obra. 240 4 1/2
Registro y carga de de obra en
total 3582,4 59,707 153/20
5.7.3.- Tiempos establecidos para Proyectos Medianos como Órdenes
de Trabajo Acometidas o redistribución de redes hasta 300 pares
Para los Proyectos medianos al igual que los anteriores lo único que
cambia son los tiempos de: Factibilidad, Ingeniería de Detalle y las
Inspecciones. Los demás tiempos se mantienen constantes (Ver cuadro 7).
Cuadro 7. Tiempos para Proyectos Medianos
Jornada de
Construcción.
Inspección de Obras. 960 16 2

25 Registros).
cada 6 PDR). 10,00000002 0,166666667 157/20000
manzana). 60 1 59/500
cada Modificación). 0,5 por modificación
30 0,5 59/1000
Carga de Estructura en Asap 1 punto por cada 3 PDR 20 0,333333333 33/100
(Por cada 3 PDR).
12 postes). postes. 6 0,1 3/250
tanque).
postes). postes.
Por obra. 240 4 1/2
Registro y carga de de obra en
Total 6102,4 101,707 647/50
5.8.- ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS
El análisis estadístico es una herramienta que ofrece un conjunto de datos

para su análisis y donde se puede visualizar las diferentes tendencias para
variables involucradas en el estudio. Para este caso es bueno destacar que
solo se utilizó datos de Proyectos de Fibra Óptica y de las O/T
5.8.1.- Proyectos de Fibra Óptica Construidos (2006-2009)
Para apreciar información obtenida de los archivos de Copra zona sur, de

los años 2006 al 2009 para los Proyectos de Fibra Óptica Construidos, (Ver
cuadro 8).
Cuadro 8. Proyectos de F.O del 2006 al 2009
Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009
Trimestre 1 3 2 7 2
Trimestre 2 13 11 10 9
Trimestre 3 6 8 2 1
Trimestre 4 3 2 3 1
Total 25 23 22 13
Fuente: Archivos Coordinación de Proyecto de Red de Acceso zona sur zona sur
Al sumar todos los Proyectos Construidos entre los años señalados con
anterioridad, se obtiene un número de 83 Proyectos Finalizados. En el
gráfico 12, se puede observar el comportamiento por trimestre para las
Obras de Fibra Óptica de Copra zona sur.
Grafico 12. N° de Proyectos de Fibra Óptica Construidos
Fuente: Cuadro 8
5.8.1.1.- Porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica Construido entre 2006-
2009
Si se toma los 83 Proyectos como un 100%, se tiene:
Cuadro 9. Porcentaje de Proyectos de F.O. Construidos entre 2006-2009
Año 2006 25 Proyectos F.O x 100% = 30,12 %

83 Proyectos F.O.
83 Proyectos F.O
83 Proyectos F.O
83 Proyectos F.O
Fuente: Cuadro 8. Proyectos de F.O del 2006 al 2009

En el siguiente gráfico se puede observar el porcentaje de Proyectos
de F.O entre los años 2006 y 2009. (Ver grafico 13)
27,7 %
26,51 % Año 2006

Año 2007
Año 2008
Año 2009
30,12 %
15,66 %
Grafico 13. Porcentaje por años de Proyectos de F.O

En el gráfico anterior es evidente que para los años del 2006 al 2009, el
porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica, ha ido disminuyendo en la relación
con el año anterior. Del 2006 al 2008 se nota una variación no tan alta, pero
para el 2009 se visualiza una gran diferencia alrededor de la mitad en
relación con el año de más alto porcentaje. Sin olvidar que todavía hay
proyectos del 2009 y de años anteriores, que todavía para el 2010 no han
podido ser concluido por diferentes estatus que se presentan para la
Coordinación de Proyecto de Red de Acceso de Cantv zona sur.
5.8.1.2.- Porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica Construidos por

trimestres entre 2006-2009 (Ver cuadro 10)
Cuadro 10. % de Proyectos de F.O del 2006 al 2009
Trimestre 1= (3+2+7+2) Proyectos de F.O x 100 % = 16,87 %

83 Proyectos Construidos 2006-2009



A continuación se presenta (Ver Gráfico 14) el porcentaje por trimestres

de año de Proyectos de Fibra Óptica, donde se puede visualizar con claridad
que los trimestres 2 y 3 de los años investigados, son los que presentaron
mas demanda de trabajo de Fibra Óptica. En el primer trimestre de cada año
se reciben los planes de expansión (Proyectos), para luego realizar todo lo
reglamentario por Cantv para llevar a cabo las obras. El último trimestre del
año es para realizar los cierres respectivos, sin embargo muchos proyectos
quedan para el siguiente año. Se Construyeron aproximadamente 83 Obras
de Fibra Óptica entre los años 2006-2009.
52%
1er trim.
2do trim.
3er trim.
20% 4to trim.
17% 11%
Grafico 14. Porcentaje por trimestres de Proyectos de F.O del 2006 al 2009
Fuente: Cuadro 10. % de Proyectos de F.O del 2006 al 2009
5.8.2.- Ordenes de trabajo por Estatus
Para apreciar información suministrada por el Sistema Asap de Cantv,

relacionada con las O/T y por los diferentes estatus, (Ver cuadro 11).
Cuadro 11. O/T por estatus

Estados ACMHIN ACMMAT ACMCNS ACMRTP ACMCRL Total
Anzoátegui 3 10 9 0 5 27
Bolívar 36 6 11 1 10 64
Monagas 1 14 7 2 4 28
N. Esparta 3 5 11 5 13 37
Sucre 1 6 4 0 3 14
Total 44 41 42 8 35 170
Fuente: Sistema Asap de Cantv

Al sumar todas las O/T por su estatus, se obtiene un total de 170 Órdenes
de Trabajo pendientes. En el gráfico 15, se puede observar el
comportamiento por estados para las O/T.
Grafico 15. N° de Ordenes de Trabajos Por Estatus/Copra Oriente-2010
Fuente: Cuadro 11
El gráfico antes mencionado muestra la relación de las Órdenes de

Trabajo (O/T) para lo que va del año 2010 y por los diferentes estatus como
lo son: Acometida por factibilidad (ACMHIN), Acometida pendiente por
materiales (ACMMAT), Acometida en construcción (ACMCNS), Acometida
por registrar un punto de red (ACMRTO) y Acometida por costo real
(ACMCRL).
5.8.2.1.- Porcentajes por estados de O/T para el primer semestre del año
2010 (Ver cuadro 12)
Cuadro 12. % de O/T por estados
Anzoátegui = (3+10+9+5) O/T por estatus x 100 % = 15,88 %

170 O/T por estatus
Bolívar = (36+6+11+1+10) por estatus x 100 % = 37, 64 %

170 O/T por estatus
Monagas = (1+14+7+2+4) por estatus x 100 % = 16,47 %

170 O/T por estatus
N. Esparta = (3+5+11+5+13) por estatus x 100 % = 21,76%

170 O/T por estatus
Sucre = (1+6+4+3) O/T por estatus x 100 % = 8,23 %

170 O/T por estatus
Fuente: Cuadro 11. O/T por estatus
En el gráfico 16 se puede apreciar claramente que el mayor porcentaje lo

tiene el estado Bolívar (38%) Para las Órdenes de Trabajo por estatus, en
comparación con los otros estados. Muchas de estas órdenes están sin
concluir por la falta de elaboración de un proyecto, por materiales debido a
que la mayoría son importados, acometida por factibilidad, acometida por
registrar un punto de red, acometida por construcción y acometida por costo
real. Muchos de estos proyectos van quedando parados mientras se le busca
una solución, lo que produce un impacto a fin de año cuando se revisan los
cumplimientos de metas.
16%
38% Anzoategui
Bolivar
Monagas
N. Esparta
22% Sucre
16%
8%
Grafico 16. Ordenes de Trabajo por estados.

Fuente: Cuadro 12
5.8.2.2.- Porcentajes de O/T por estatus para el primer semestre del año
2010 (Ver cuadro 13)
Cuadro 13. % de O/T por estatus
ACMHIN = (3+36+1+3+1) O/T por estatus x 100% = 25,88 %

170 O/T por estatus
ACMMAT = (10+6+14+5+6) O/T por estatus x 100% = 24,12 %
170 O/T por estatus
ACMCNS = (9+11+7+11+4) O/T por estatus x 100% = 24,7 %
170 O/T por estatus
ACMRTP = (0+1+2+5+0) O/T por estatus x 100% = 4,71 %
170 O/T por estatus
ACMCRL = (5+10+4+13+3) O/T por estatus x 100% = 20,59 %
170 O/T por estatus
Fuente: Cuadro 11. O/T por estatus

A continuación se presenta (Ver gráfico 17) los porcentajes por estatus de
las ordenes de trabajos para lo que va del primer semestre del año 2010.
24,12% 24,7%
ACMHIN
ACMMAT
ACMCNS
4,71% ACMRTP
ACMCRL
25,88%
20,59%
Grafico 17. % de Órdenes de Trabajo por Estatus

Fuente: Cuadro 13
En el gráfico anterior se observó el porcentaje de órdenes de trabajo por

estatus, donde el estatus de acometida por factibilidad (ACMHIN) tiene el
porcentaje mas alto con respecto a los demás, sin embargo, la diferencia con
los otros dos que le siguen no es tan elevada. Este estatus se puede decir
que es de mucha importancia, ya que este marca el inicio del proceso de
actividades para la elaboración de un proyecto. Es aquí donde se visita al
cliente, se hace recorrido de la ruta, mediciones, se establece compromiso
con el cliente (Minuta), entre otras actividades. En cuadro 11 antes
mencionado, se nota claramente un numero de 36 Ordenes de Trabajo por
falta de Factibilidad solo para Bolívar, lo que evidencia en gran parte la
problemática que afecta a la Unidad de Proyecto y Construcción. Muchas de
estas órdenes no se han atendido por la falta de planificación en la utilización
del vehículo ó por otros factores, quedando estas órdenes a un lado y
dándole prioridad a otros proyectos.
CAPÍTULO VI
SITUACIÓN PROPUESTA
A continuación se muestran los resultados obtenidos a través del presente

estudio y según los objetivos planteados. Para la consolidación del Sistema
de Control de Gestión para la medición y evaluación del desempeño de la
Unidad de Proyecto y Construcción zona sur de Cantv
6.1.- PREMISA
 El tiempo de comer es 45 minutos, desde las 11:45 am hasta 12:30

pm, estos 45 minutos no son incluidos dentro de las concesiones
porque este tiempo es remunerado por lo que el Proyectista se
encuentra disponible.
6.2.- JORNADA DE TRABAJO
La jornada de trabajo consta de ocho horas y media (8,5) de 7:30 am a

4:00 pm
Llevando este tiempo de horas a minutos:

1 hora -------------- 60 minutos
8,5 horas ------------- X minutos
Se tiene que X = 510 minutos; por lo tanto la jornada de trabajo es de 510
minutos.
El método utilizado para la asignación de las tolerancias fue el método

sistemático. A continuación se muestra la tabla de concesiones por fatiga.
(Ver cuadro 14)
Cuadro 14. Concesiones por Fatiga

CONCESIONES POR FATIGA Minutos concedidos= concesión * Jornada trabajo
1 + concesiones
JORNADA EFECTIVA (MINUTOS)
Clase
%
Límites de clase concesiones
510 480 450 420
Inferior Superior Minutos concedidos por fatiga
A1 0 156 1 5 5 4 4
A2 157 163 2 10 9 9 8
A3 164 170 3 15 14 13 12
A4 171 177 4 20 18 17 16
A5 178 184 5 24 23 21 20
B1 185 191 6 29 27 25 24
B2 192 198 7 33 31 29 27
B3 199 205 8 38 36 33 31
B4 206 212 9 42 40 37 35
B5 213 219 10 46 44 41 38
C1 220 226 11 51 48 45 42
C2 227 233 12 55 51 48 45
C3 234 240 13 59 55 52 48
C4 241 247 14 63 59 55 52
C5 248 254 15 67 63 59 55
D1 255 261 16 70 66 62 58
D2 262 268 17 74 70 65 61
D3 269 275 18 78 73 69 64
D4 276 282 19 81 77 72 67
D5 283 289 20 85 80 75 70
E1 290 296 21 89 83 78 73
E2 297 303 22 92 87 81 76
E3 304 310 23 95 90 84 79
E4 311 317 24 99 93 87 81
E5 318 324 25 102 96 90 84
F1 325 331 26 105 99 93 87
F2 332 338 27 108 102 96 89
F3 339 345 28 112 105 98 92
F4 346 352 29 115 108 101 94
F5 353 Y MÁS 30 118 111 104 97
Fuente: Cátedra de Ingeniería de Métodos (2008). Unexpo Vicerrectorado Puerto Ordaz

Seguidamente se tienen los criterios considerados en el método
sistemático para las tolerancias concedidas por fatiga.
6.3.- DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE FATIGA
6.3.1.- Definiciones Operacionales de los Factores de Fatiga del

personal que labora en la unidad de Proyecto y Construcción de Cantv
zona sur
A continuación se definen los factores por fatiga para las labores

administrativas del personal (Proyectista/Inspector) de la unidad de Proyecto
y Construcción de Cantv zona sur. Para asignarle el puntaje a cada factor se
utilizo material de la cátedra Ingeniería de Métodos.
6.3.1.1.- Condiciones de Trabajo
a) TEMPERATURA: Grado 1 (5 Puntos). Climatización bajo control

eléctrico o mecánico. 20ºC <Temperatura ≤ 24ºC
b) CONDICIONES AMBIENTALES: Grado 1 (5 Puntos). a) Operaciones

normales en Exteriores. b) Operaciones en ambientes acondicionados
con aire fresco y libre de malos olores.
c) HUMEDAD: Grado 2 (10 Puntos). Ambientes secos. Menos del 30%

de humedad relativa.
d) NIVEL DE RUIDO: Grado 1 (5 Puntos). Ruido de 30 a 60 decibeles.
Característico en oficinas o en ambientes pocos ruidosos.
e) ILUMINACION: Grado 1 (5 Puntos). Luces sin resplandor. iluminación

fluorescente u otra para Proveer de 215 a 538 lux para la mayoría de
las aplicaciones industriales; y 538 a 1077 lux para oficinas y lugares
de inspección.
6.3.1.2.- Repetitividad y Esfuerzo Aplicado
a) DURACIÓN DEL TRABAJO: Grado 3 (60 Puntos). Operación o

suboperacion que puede completarse en una hora o menos.
b) REPETICIÓN DEL CICLO: Grado 2 (40 Puntos). Operaciones de un

patrón fijo razonable donde existen tiempo previstos o previsiones
para terminar. La tarea es regular, aunque las operaciones pueden
variar de un ciclo a otro.
c) ESFUERZO FÍSICO: Grado 1 (20 Puntos). a) Esfuerzo manual

aplicado más del 15% del tiempo, por encima de 30 kg. b) Esfuerzo
manual aplicado entre el 15% y el 40% del tiempo, para pesos entre
12,5 kg y 30 kg. c) Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70%
del tiempo, para pesos entre 2,5 kg y 12,5 kg. d) Esfuerzo manual
aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2,5 kg.
d) ESFUERZO MENTAL O VISUAL: Grado 3 (30 Puntos) Atención

mental y visual continuas debido a razones de calidad o de seguridad.
Generalmente ocurre en operaciones repetitivas que requieren un
estado constante de alerta o de actividad de parte del trabajador.
6.3.1.3.- Posición de Trabajo
a) POSICIÓN DEL TRABAJO: Grado 1 (10 Puntos). Realización del

trabajo en posición sentado o mediante una combinación de sentado,
parado y caminando, donde el intervalo entre cambios de posición es
inferior a cinco minutos. El sitio de trabajo presenta una altura normal
respecto a la posición de la cabeza y los brazos del trabajador.
En el cuadro 15 se indican las concesiones por fatiga obtenidas del

análisis anterior y establecido para el personal de la Unidad de Proyecto y
Construcción zona sur.
Cuadro 15. Concesiones por Fatiga para el personal que labora en la Unidad de
Proyecto y Construcción zona sur.
Fuente: Definiciones Operacionales de los Factores de Fatiga del Personal que labora
en la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur.
Total de Puntos: 190 Puntos.

% de Concesiones Por Fatiga: 6%
Concesiones por Fatiga: 29 minutos
Otras Concesiones:
Necesidades personales: 24 minutos
Demoras Inevitables (Charla con el Supervisor): 30 minutos
Otras Concesiones (tiempo de comida, adecuación de vehículo): 45 minutos
Total Porcentaje por concesiones: 29+24+30+45 x 100 = 25,1%
510
6.4.- CÁLCULO DEL TIEMPO DISPONIBLE DE TRABAJO
6.4.1.- Cálculo del Tiempo disponible de Trabajo para los

Proyectistas/Inspector de la Unidad de Proyecto y Construcción de
Cantv zona sur (Ver Cuadro 16)
Cuadro 16. Tiempo Disponible de los Proyectistas

Tiempo Disponible (Proyectistas)
Tiempo (Minutos)
Tiempo Calendario Turno +510
Charla con el Supervisor -30
Necesidades Personales -24
Fatiga (6%) -29
tiempo de comida, adecuación de vehículo -45
Tiempo Disponible 382
Tiempo Disponible: 510 min. – (30+24+29+45) min. = 382 minutos.
6.5.- MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
A continuación se muestran las Matrices de Evaluación, las cuales

permitirá saber los escenarios internos y externos que influyen en el
Departamento de Proyecto y Construcción.
6.5.1.- Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Se hizo una lista de Fortalezas y Debilidades en conjunto con uno de los

proyectistas con más trayectoria y experiencia de la unidad, basándose en
aspectos como; procesos de gestión, planificación, organización, control,
relaciones con el medio, relaciones laborales, inexistencia de indicadores de
gestión y otras. Luego con ayuda del mismo se le asignó a la columna de
Ponderación valores de 0.0 (menos importante) a 1.0 (más importante), en
donde la suma de dichas ponderación no puede sobrepasar 1.0.
La columna Clasificación se completo, bajo el criterio de:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza Menor: 3
Fortaleza Mayor: 4
Al multiplicar los valores de las columnas anteriores (Ponderación y

Clasificación) se obtiene la columna de Resultado Ponderado; en ella, solo
se puede sumar un máximo de 4.0 y un mínimo de 1.0, por lo tanto la media
es de 2.5; es decir, cuando el resultado pase de este valor y se acerque a
4.0, el Departamento cuenta con mas fortalezas que debilidades; si, por lo
contrario cuando sea menor de 2.5 y se acerque a 1, la Unidad tiene mas
Debilidades. (Ver cuadro 17)
Cuadro 17. Evaluación de los Factores Internos

Debilidades Resultado
Ponderación Clasificación Ponderado
La cantidad de Proyectista es insuficiente
para la demanda de trabajo. 0,100 1 0,100
Insuficiencia de herramientas de trabajo.
0,040 2 0,080
Falta de un departamento de anteproyecto.
0,060 1 0,060
Falta de áreas que presten apoyo a la

unidad. 0,050 1 0,050
Carencia de herramientas informáticas
para digitar los planos. 0,050 1 0,050
No se tienen planteadas las metas.
0,070 2 0,140
Inexistencia de Indicadores de Gestión.
0,065 2 0,130
Ausencia de reuniones planificadas para
Controlar la Gestión. 0,100 2 0,200
No todo el personal esta capacitado para
la ejecución de todas las actividades. 0,065 2 0,130
Total Debilidades 0,6 0,94
Fortalezas
Una parte considerable del personal esta
capacitado para la realización de todas las 0,090 3 0,270
actividades.
Buenos beneficios socio-económicos.
0,100 3 0,300
Buenas relaciones laborales,
compañerismo y trabajo en equipo. 0,035 4 0,140
Reuniones semanales para definir trabajos
a ejecutar y los que están pendientes. 0,100 4 0,400
Copra es muy importante por ser brazo de
Cantv a nivel de la Región Oriente. 0,075 3 0,225
Total de Fortalezas 0,4 1,335
Total 1,000 2,275
El puntaje del valor total de 2,275 indica que la Unidad de Proyecto y

Construcción zona sur, tiene más Debilidades que Fortalezas, ya que el valor
se encuentra por debajo del promedio de 2.5, esto trae como consecuencia
la necesidad de implementar estrategias que ayuden a disminuir estas
Debilidades.
Cabe destacar que todas las Debilidades y Fortalezas son de mucha

importancia para la Unidad de Proyecto, sin embargo solo se seleccionaron
aquellas relacionadas con los procesos de: Planificación, Control, Gestión,
Recurso Humano, Metas y según la conveniencia de la Unidad; se les asigno
un peso entre 0,05 – 0,1. De esta manera se pudo escoger tanto las
debilidades como fortalezas para poder formular estrategias de mejoras y así
poder consolidar la matriz FODA.
Según la ponderación obtenida en el cuadro 17, se seleccionaron las

siguientes Debilidades.
1. Ausencia de reuniones planificadas para controlar la gestión.

2. No se tienen planteadas las metas.
3. La cantidad de Proyectista es insuficiente para la demanda de trabajo.
4. No todo el personal esta capacitado para la ejecución de todas las
actividades.
5. Inexistencia de Indicadores de Gestión.
Según la ponderación obtenida en el cuadro 17, se tomaron las cinco

(5) Fortalezas.
1. Buenos beneficios socio-económicos.

2. Reuniones semanales para definir trabajos y culminar los pendientes.
3. Una parte considerable del personal esta capacitado para la
realización de todas las actividades.
4. Copra es muy importante por ser brazo ejecutor de Cantv a nivel de la
Región Oriente.
5. Buenas relaciones laborales, compañerismo y trabajo en equipo.
6.5.2.- Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Al igual que la matriz anterior, la siguiente permitirá saber si la Unidad

cuenta con más Oportunidades que Amenazas, o viceversa. Se aplicó el
mismo procedimiento utilizado en la matriz MEFI, con la diferencia de que en
la columna de Clasificación, se completo bajo el criterio:
Amenaza importante: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad Menor: 3
Oportunidad Mayor: 4
Al multiplicar los valores de las columnas anteriores (Ponderación y

Clasificación) se obtiene la columna de Resultado Ponderado; en ella, solo
se puede sumar un máximo de 4.0 y un mínimo de 1.0, por lo tanto la media
es de 2.5; es decir, cuando el resultado pase de este valor y se acerque a
4.0, la unidad cuenta con mas oportunidades en su ambiente, en caso
contrario, se enfrentará mas amenazas externas. (Ver cuadro 18)
Cuadro 18. Evaluación de los Factores Externos

Amenazas Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
Falta de Motivación y Comunicación.
0,025 2 0,050
Reducción Presupuestaria.
0,065 2 0,130
Demora en la llegada de materiales

importados. 0,090 1 0,090
Mucho tiempo para la aprobación de
un Proyecto. 0,070 1 0,070
No culminar los Proyecto a tiempo.

0,200 1 0,200
Desigualdad de condiciones para
todos los trabajadores de la unidad. 0,085 2 0,17
Total Amenazas 0,535 0,71

Oportunidades
Ser modelo para las demás unidades a
nivel de regiones de operación. 0,025 3 0,075
Herramientas Informáticas eficientes

para planificar y llevar un control de 0,090 3 0,270
las actividades.
Cumplir con las metas establecidas

anualmente. 0,300 4 1,200
Sistema de Control de Gestión para

mejorar los procesos de la unidad. 0,050 3 0,150
Total Oportunidades 0,465 1,695
Total 1,000 2,405
El resultado obtenido en la Matriz de Evaluación de Factores Externos

arroja un valor de 2.405, esto quiere decir que la Unidad de Proyecto y
Construcción, cuenta con más Amenazas que Oportunidades.
Cabe destacar que todas las Amenazas y Oportunidades son de mucha

importancia para la Unidad de Proyecto, sin embargo solo se seleccionaron
aquellas relacionadas con los procesos de: Planificación, Control, Gestión,
Recurso Humano, Metas y según la conveniencia de la Unidad; se les asigno
un peso entre 0,05 – 0,1. De esta manera se pudo escoger tanto las
Amenazas como las Fortalezas para poder formular estrategias de mejoras y
así poder consolidar la matriz FODA.
Según la ponderación obtenida en el cuadro 18, se seleccionaron las

siguientes Amenazas.
1. Reducción presupuestaria.
2. No culminar los proyectos a tiempo.
3. Desigualdad de condiciones para todos los trabajadores de la unidad.
4. Demora en la llegada de materiales, por ser importados.
5. Mucho tiempo para la aprobación de un proyecto.
Según la ponderación obtenida en el cuadro 18 se seleccionaron las

siguientes Oportunidades.
1. Cumplir con las metas anualmente.

2. Herramientas informáticas eficientes para planificar y llevar un control
de las actividades.
3. Sistema de control de Gestión para mejorar los procesos de la unidad.
6.6.- OPORTUNIDAD DE MEJORA POR MEDIO DE LA MATRIZ FODA
Basándose en los escenarios internos y escenarios externos; se realizó

un listado con las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
mayor puntaje, para luego plantear las diferentes estrategias como la: DO
(superar las debilidades al aprovechar las oportunidades), estrategias FO
(Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades), FA (Utilizar las
fortalezas para evitar las amenazas) y las estrategias DA (Reducir al mínimo
las debilidades y evitar las amenazas), que por su naturaleza negativa,
resultan las mas delicada al plantearse. Para así consolidar la Matriz FODA
(Ver cuadro 19) permitiendo a la unidad tener acceso a un esquema sencillo
donde se muestra como podrá enfrentar situaciones puntuales considerando
las vivencias actuales de la misma.
Cuadro 19. Matriz FODA
6.7.- INDICADORES DE GESTIÓN

Otro de los aspectos para la consolidación del Sistema de Control de
Gestión, fue el desarrollo de cuatro (04) indicadores, los cuales serían
utilizados para el control y monitoreo de las actividades que se realizan en la
Unidad de Proyecto y Construcción zona sur. Dichos indicadores se
desarrollaron tomando como base objetivos asociados a:
Misión y Visión de la Coordinación de Proyecto de Red de acceso

zona sur.
Comunidad.
Procesos.
Personal.
Mapa estratégico de la Coordinación.
Presupuesto.
Los Indicadores Formulados para la unidad de proyecto y construcción

fueron los siguientes:
Capacidad de Ejecución de Proyectos.

Ejecución Presupuestal.
Cumplimiento de Ordenes de Trabajo.
Efectividad en el Tiempo de entrega de Materiales por parte del
almacén de Cantv.
Los Indicadores se desarrollaron siguiendo los siguientes aspectos:
Definición.
Expresión Matemática.
Objetivo.
Responsable.
Fuente de datos para alimentar el indicador.
Tiempo de Medición.
Consideraciones de Gestión.
Planes de acción.
Hoja de Reporte.
Glosario.
Dichos indicadores se pueden observar en el Apéndice B, de la forma en

que fueron dejados en la Unidad de Proyecto y Construcción Zona Sur, como
documento técnico, el cual tiene por nombre “Formulación de Indicadores de
Gestión para la Unidad de Proyecto y Construcción Zona Sur”.
El desarrollo de estos indicadores permitirá a la unidad llevar un control

en todos los ámbitos que la conforman, de modo que las actividades sean
controladas y se tomen medidas preventivas o correctivas en casos
puntuales, en pro de la mejora de la gestión.
6.8.- PLAN DE MEJORA CONTINUA
Con el Plan de Mejora Continua, se pretende impulsar un cambio en la

forma de Gestión, cuyo objetivo fundamental gira entorno a la mejora
continua, utilizando al grupo (Proyectista/Inspector) de mejora como
herramienta básica y núcleo del Sistema de Control de Gestión.
6.8.1.- Plan de Mejora Continua basado en el Círculo de Deming
Para diseñar el plan de mejora continua para la Unidad de Proyecto y

Construcción zona sur, se utilizó como metodología El ciclo PDCA, también
conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia
de mejora continua en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. (Ver
Figura 26)
Figura 26. Circulo de Deming
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/C
%C3%ADrculo_de_Deming#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9n
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
6.8.2.- Elaboración del Plan de Mejora Continua

Plan (Planificar): Establecer los objetivos y procesos
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación

de las observaciones y seguimientos de las actividades que realiza la Unidad
de Proyecto y Construcción Zona Sur:
 Elaborar Estudios de Factibilidad, Ingeniería de Detalle e informes de

Rutas (esquemáticos), Ubicación de los equipos de última generación
(Nodos del Plan de línea).
 Preparar Proyectos de Mantenimiento, bien sea programado o

imprevisto; así como los proyectos de Modernización y Redes de
Estado.
 Analizar las Ordenes Pendientes por Factibilidad de Red o Fibra

Óptica.
 Establecer metas y cumplir las mismas anualmente.
Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos
Hacer o llevar a cabo lo planeado en paso anterior implementando los

nuevos procesos, llevando un seguimiento continuo de las actividades
mediante la aplicación de:
 Análisis FODA (Ver Cuadro 19), donde se muestra como se podrá

enfrentar situaciones puntuales considerando las vivencias actuales
de la misma.
 Implementación semanal del “Cronograma de Actividades Semanales”

(Ver Cuadro 20), con el objetivo de llevar una Planificación de las
actividades de visitas, levantamiento, inspecciones y evitar
interrupciones en la utilización de los vehículos asignados por Cantv.
Cuadro 20. Cronograma de Actividades Semanales para la Unidad de Proyecto y

Construcción de Copra oriente-zona sur
El cuadro antes mencionado se realizó en Microsoft Excel y se dejó como

documento técnico en la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur.
 Aplicación de los Indicadores como herramienta de control y
monitoreo de las actividades de la Unidad de Proyecto. (Ver Apéndice
B)
Check (Verificar)
Pasado un período de tiempo previsto de antemano, verificar que se haya

actuado de acuerdo a lo planeado. Llevar a cabo una lista de chequeo para
llevar un control de los proyectos que se han realizado y los que faltan por
realizar, luego recopilar los datos de la lista de chequeo analizarlos y
relacionarlos con la de implementación de los nuevos procesos, para evaluar
si se ha producido la mejora esperada.
Act (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con los datos de control, si fuese necesario. Aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar
el proceso y expresarlo en observaciones ó recomendaciones.
CONCLUSIONES
De la investigación realizada en la Unidad de Proyecto y Construcción

Zona Sur (Copra/sur), se llegaron a las siguientes conclusiones:
1. Por medio del Análisis Estadístico de Datos efectuado a las Órdenes
de Trabajo, se pudo visualizar que el estado Bolívar posee un mayor
porcentaje en relación a otros estados.
2. A través de la investigación efectuada se determinó que la Unidad de

Proyecto y Construcción Zona Sur, no cuenta con indicadores
oportunos y eficaces para la evaluación de la gestión que sirva de
respaldo para tomar las acciones correctivas para el mejoramiento
continuo.
3. A través del estudio llevado a cabo en la Unidad de Proyecto y

Construcción, se confirmó que la misma no se rige por una
Planificación estricta, para el uso de los vehículos, evitando así el
choque de actividades en el momento en que los diferentes grupos de
trabajos, salgan a realizar las visitas para el levantamiento de un
proyecto.
4. Según los resultados de las Matrices de Evaluación de los factores

Internos y Externos (MEFI y MEFE), se obtuvo que la Unidad de
Proyecto y Construcción tiene más Debilidades que Fortalezas y más
Amenazas que Oportunidades; ya que los valores están por debajo
del promedio (2.275 MEFI y 2.405 MEFE) esta situación es riesgosa.
Si no se toman las medidas necesarias esto puede afectar en gran
parte el desenvolvimiento de las actividades de la Unidad.
5. Luego de realizar el análisis de los factores internos y externos, se

realizaron estrategias, apuntando principalmente a la reducción de las
Debilidades y Amenazas; la cuales representan los agentes que
afectan la mayoría de las actividades en la unidad.
6. El Plan de Mejora Continúa propuesto, esta basado en el círculo de

Deming y pretende impulsar un cambio en la forma de Gestión, de
manera clara y preciosa.
7. El diseño de los indicadores de gestión permite que el sistema cumpla

con el ciclo de planificación, ejecución y control necesario para la
integración de los aspectos institucionales de la empresa. Estos
indicadores detallarán de manera sencilla y eficiente el
comportamiento de la variable analizada, por lo tanto, se podrán tomar
acciones necesarias, para la mejora de dicha situación.
RECOMENDACIONES
En función de los resultados y conclusiones que se obtuvieron en la

presente investigación, se recomiendan los siguientes aspectos:
1. Implementar el sistema de control de gestión propuesto, con el fin de
mejorar el desempeño, logrando los objetivos planteados con la mejor
utilización de los recursos y facilitando la toma de decisiones.
2. Realizar las revisiones constantes del Sistema de Gestión con el

objeto de ajustarlos y actualizarlos a los cambios que pudieran
presentarse.
3. Efectuar reuniones semanales de manera de aplicar constantemente

la Planificación para uso del vehículo y control de actividades
semanalmente, como herramienta de mejora.
4. Al implementar las estrategias se debe considerar el factor resistencia

al cambio, por lo tanto, se recomienda hacer uso de una estrategia de
cambio racional; es decir, un tipo de estrategia enfocada en los
beneficios personales de cada trabajador; partiendo de la participación
a todos en el proceso de cambio, la motivación e incentivo,
comunicación y retroalimentación.
5. Involucrar más a los Proyectistas con el sistema Asap como

herramienta de búsqueda de información para la realización de sus
actividades.
6. Tomar en cuenta la aplicación de las estrategias planteadas en el
plan desarrollado para la mejora continua de la gestión.
7. Realizar un estudio para comprobar si los proyectistas cumplen con el

tiempo pautado por cantv para la realización y ejecución de proyectos,
y determinar la carga de trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. BENJAMIN (2004). Organización de empresas. México: McGRAW-

HILL. Segunda edición.
2. HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. El Proyecto de Investigación.

(2007). Ediciones SYPAL. 5ta Edición. Venezuela.
3. NIEBEL, B. y FREIVALDS, A. (2001). Ingeniería Industrial. Métodos,

Estándares y Diseño del Trabajo. 10ma edición. México: Alfaomega.
4. ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa. Orientaciones Prácticas para la

Elaboración de Informes de Investigación. (1997). Ediciones
UNEXPO. 2da Edición. Venezuela.
5. VALERA IBARRA, Rafael. Manual de Estadística Básica. (1996).

Vice rectorado de Investigación y Postgrado UPEL. 2 da Edición.
Venezuela.
6. WALPOLE, R. Myers, R. y Myers, S. (1999). Probabilidad y
Estadística para Ingenieros. 6ta edición. México: Prestice-Hall.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
1. [URL 2] Control de Gestión [Pagina Web en línea]. Disponible.

http://www.docstoc.com/docs/34487647/INDICADORES-DE-GESTION
[Consulta realizada agosto 2010].
2. [URL 3] Calidad [Pagina Web en línea]. Disponible.

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming
[Consulta realizada agosto 2010].
APÉNDICES
APÉNDICE A
Formato de Encuesta
COORDINACION DE PROYECTOS DE
RED DE ACCESO ZONA SUR
1. Nombre y Apellido
___________________________________________
2. ¿Considera usted que existe una clara definición de los objetivos de la

unidad de Proyecto y Construcción?
Si No
3. ¿Ocupa usted el cargo por el cual fue contratado en La Empresa?
Si No
4. ¿Existe algún Plan de actividades en la Coordinación que sirva de

referencia?
Si No
5. ¿Se le capacito previamente en La Empresa para ocupar el cargo por el cual

fue contratado?
Si No
6. ¿Se tienen establecidas por escrito las funciones de su cargo?

Si No
7. ¿Considera usted que la carga de trabajo es adecuada?
Si No
8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con las que realmente

se necesitan?
Si No
9. ¿Cree usted que haya interferencia entre las actividades asignadas?
Si No
10. ¿Habrá factores que interfieren en el desenvolvimiento de las actividades?
Si No
11. ¿Considera que sea necesario llevar a cabo un plan de mejora con el fin de
mejorar La gestión de la unidad de Proyecto y Construcción?
Si No
12. ¿Piensa usted que se desenvolvería mejor si ocupase otro puesto?
Si No
APÉNDICE B
Documento Técnico: “Formulación de Indicadores de
Gestión”
ANEXOS
INDICADORES DE GESTION
Anexo 1
Anexo 2. Cuarto de Datos CVG-ALCASA
Anexo 3. Recorrido con el Cliente

Anexo 4. Tanquilla Cantv
Anexo 5. ODF
Anexo 6. RAF
Anexo 7. Fibra Interconectada

Anexo 8. Cantv Central Matanzas
Anexo 9. Medición con Odómetro

APÉNDICE A
Formato de Encuesta
COORDINACION DE PROYECTOS DE
RED DE ACCESO ZONA SUR
1. Nombre y Apellido
___________________________________________
2. ¿Considera usted que existe una clara definición de los objetivos de la

unidad de Proyecto y Construcción?
Si No
3. ¿Ocupa usted el cargo por el cual fue contratado en La Empresa?

Si No
4. ¿Existe algún Plan de actividades en la Coordinación que sirva de

referencia?
Si No
5. ¿Se le capacito previamente en La Empresa para ocupar el cargo por el cual

fue contratado?
Si No
6. ¿Se tienen establecidas por escrito las funciones de su cargo?
Si No
7. ¿Considera usted que la carga de trabajo es adecuada?
Si No
8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con las que realmente

se necesitan?
Si No
9. ¿Cree usted que haya interferencia entre las actividades asignadas?

Si No
10. ¿Habrá factores que interfieren en el desenvolvimiento de las actividades?
Si No
11. ¿Considera que sea necesario llevar a cabo un plan de mejora con el fin de
mejorar La gestión de la unidad de Proyecto y Construcción?
Si No
12. ¿Piensa usted que se desenvolvería mejor si ocupase otro puesto?
Si No
APÉNDICE B.
FORMULACIÓN DE INDICADORES
DE GESTIÓN
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Código: IND-GST-001
Revisión: 0
Página: 36 de 13
INDICADOR: CAPACIDAD DE EJECUCION DE PROYECTOS
DEFINICIÓN
Expresión Conceptual. Determina el porcentaje (%) para la capacidad
de ejecución de proyectos, donde un mayor valor refleja una mayor
efectividad en la ejecución de proyectos.
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
OBJETIVO
Medir la capacidad de ejecución de proyectos, a través del seguimiento y
control de los mismos, estableciendo acciones para el cumplimiento
oportuno.
RESPONSABLE
Supervisor de la Unidad de Proyecto y Construcción de COPRA zona sur.
FUENTE DE DATOS PARA ALIMENTAR EL INDICADOR

Informe del Proyectista/Inspector de la unidad
TIEMPO DE MEDICIÓN
El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:
Revisión: 0
Página: 37 de 13
Semanal Mensual Trimestral

Punto de información X
Punto de control X
Punto de análisis X
CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Verde (Control óptimo)

100 – 80 %
V
Amarillo (Control regular, punto crítico)
79,99 – 60%
A
Rojo (Fuera de control)

59,99 – 0 %
R
REPORTE
La Hoja de Reporte corresponde a las actividades que se deben ejecutar
para movilizar los indicadores en la dirección que permita el cumplimiento de
los objetivos estratégicos de la Coordinación de Proyecto de Red de Acceso
zona sur.
HOJA DE REPORTE
Para detallar la hoja de Reporte para un Indicador ver al final del
documento. Código: IND-GST-001
Revisión: 0
Página: 38 de 13
GLOSARIO
 Indicador de Capacidad de Ejecución de Proyectos: mide

porcentualmente la efectividad en la elaboración de proyectos en un
período determinado.
 Nº total de Proyectos Formulados: corresponde al total de
Proyectos ejecutados con todos los estudios, análisis y culminación
correspondientes, en un periodo determinado.
 Nº total de Proyectos Programados: corresponde al total de
proyectos asignados a la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur,
en un período determinado.
Revisión: 0
Página: 39 de 13
INDICADOR: EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
DEFINICION
Expresión Conceptual. Determina el porcentaje (%) de eficiencia en
cuanto a la ejecución del presupuesto, en el sentido de no sobrepasar los
valores estimados para la realización de proyectos.
OBJETIVO
Medir la eficiencia en la ejecución del presupuesto, en el sentido de no
sobrepasar los valores estimados.
RESPONSABLE
Informe del Proyectista/Inspector de la unidad.
TIEMPO DE MEDICIÓN
Revisión: 0
Página: 40 de 13

Punto de control X

100 – 80 %
V
79,99 – 60%
A

59,99 – 0 %
R
REPORTE
zona sur.
HOJA DE REPORTE
Para detallar la Hoja de Reporte para un Indicador ver al final del
documento.
Revisión: 0
Página: 41 de 13
GLOSARIO
 Indicador Ejecución Presupuestal: Normalmente se emplea para

hacer seguimiento de la ejecución del presupuesto, en el sentido de
sobrepasar los valores para la realización de proyectos.
 Total de Presupuesto Ejecutado: Corresponde al total de recursos
empleados en un período determinado, para llevar a cabo proyectos.
 Total de Presupuesto Programado: Corresponde al total de recursos
que se asignan para los diferentes proyectos en un lapso de tiempo.
Revisión: 0
Página: 42 de 13
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE LAS ÓRDENES DE

TRABAJO
DEFINICIÓN
Expresión Conceptual. Determina el nivel de cumplimiento (efectividad)
de las órdenes de trabajo (O/T) efectuadas en un lapso de tiempo específico
por los proyectistas de la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur .
EXPRESIÓN MATEMATICA
OBJETIVO
Medir la efectividad en la atención de las Órdenes de Trabajo, además de
funcionar como herramienta de medición de calidad de la Unidad de
Proyecto zona sur.
RESPONSABLE

Informe del Proyectista/Inspector de la unidad.
TIEMPO DE MEDICIÓN
Revisión: 0
Página: 43 de 13

Punto de control X
100 – 80 %
V
79,99 – 60%
A

59,99 – 0 %
R
REPORTE
zona sur.
HOJA DE REPORTE
Para detallar la Hoja de Reporte para un Indicador ver al final del
documento.
Revisión: 0
Página: 44 de 13
GLOSARIO
Cumplimiento de las Ordenes de Trabajo: Determina el nivel de

cumplimiento (efectividad) de las órdenes de trabajo (O/T) efectuadas en
un lapso de tiempo específico por los proyectistas de la Unidad de
Proyecto y Construcción zona sur.
Nº de Ordenes de Trabajo atendidas: Corresponde al total de O/T que
se les realiza un proyecto, para luego ejecutarle su respectiva obra.
Nº total de Ordenes de Trabajo: Corresponde al total de Ordenes de
Trabajo que se le asignan a la Unidad de Proyectos y Construcción zona
sur.
Revisión: 0
Página: 45 de 13
INDICADOR: EFECTIVIDAD EN EL TIEMPO DE ENTREGA DE

MATERIALES POR PARTE DEL ALMANCEN DE CANTV
DEFINICIÓN
Expresión Conceptual. Consiste en calcular el nivel de efectividad en las
entregas de materiales por parte del almacén de Cantv.
OBJETIVO
Identifica el nivel de efectividad de entrega de materiales por parte del
almacén y que esta afectando el inicio de los planes de expansión de redes.
RESPONSABLE

Informe de la persona que esta encargada de la gestión de materiales.
TIEMPO DE MEDICIÓN
Revisión: 0
Página: 46 de 13
Punto de control X

100 – 80 %
V
79,99 – 60%
A

59,99 – 0 %
R
REPORTE
zona sur.
HOJA DE REPORTE
Para detallar la Hoja de Reporte para un Indicador” ver al final del
documento.
Revisión: 0
Página: 48 de 13
GLOSARIO
 Efectividad en el Tiempo de entrega de Materiales por parte del

almacén de Cantv: Consiste en calcular el nivel de efectividad en las
entregas de materiales de los proveedores.
 Numero de Materiales Recibidos en el Tiempo Solicitado:
Corresponde al numero de materiales que se recibieron en el tiempo
solicitado por parte de la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur
al almacén de Cantv.
 Total de Materiales solicitados: Corresponde al numero total de
materiales que se solicitaron para la ejecución de los proyectos.
Hoja de Reporte Código: IND-GST-001
Revisión: 0
Página: 50 de 13
Responsable: Indicador:
Control No.: Fecha:
Observaciones:
Acciones: Pronóstico:
Control No.: Fecha:
Observaciones:
ANEXOS
Anexo 1. Panel de data
Anexo 2. Cuarto de Datos CVG-ALCASA
Anexo 3. Recorrido con el Cliente

Anexo 4. Tanquilla Cantv
Anexo 5. ODF
Anexo 6. RAF
Anexo 7. Fibra Interconectada
Anexo 8. Cantv Central Matanzas
Anexo 9. Medición con Odómetro

DEDICATORIA
A Dios por iluminarme en mi camino, a mis padres Ignacio, Neissa, a mis

hermanos Mauricio, Nelissa y Neila. A mi prometida Adelmar en el sentido
más amplio. Y mis seres muy queridos y recordados, que están en mejor
vida, mi amigo del alma Miguel Millán, mi abuelo Ramón Santamaría y
mi tío Saúl.
Villalobos Santamaría, José Ignacio
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios quien me llamo a este mundo para

cumplir situaciones destinadas para mí; a mis padres y mis hermanos,
quienes me han dado el apoyo y recursos necesarios para culminar una
etapa más en mi vida.
A Adelmar mi prometida quien me ha dado su apoyo incondicional y

desinteresadamente. Una vida no me alcanzara para agradecer todo lo que
ha hecho por mí.
A la Coordinación de Proyecto de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur

quien me dio un voto de confianza y una oportunidad para desarrollar mi
trabajo de grado en sus instalaciones. A mi tutor industrial Ing. José Serra
por su apoyo incondicional, su tiempo muy valioso que utilizo para
asesórame y darme consejos.
Agradezco por formar mi carácter dentro de una empresa y ayudar al
desenvolvimiento profesional y personal dentro de un área de trabajo como
el asignado.
En especial a todo el personal que labora dentro de las instalaciones de la

Coordinación de Proyecto de Red de Acceso Zona Sur de Cantv, sin su
apoyo y orientación hubiese sido más difícil todo.
No podría olvidar a mi perrito Rocco, quien todas las noches se acuesta

en mis pies y me sirve de compañía en la realización de esta investigación.
A la Unexpo quien me suministró todos los conocimientos necesarios para

llegar a este punto; a mi tutor académico Andrés E. Blanco quien siempre
estuvo en buena disposición de ayudar y colaborar conmigo en todo
momento, por sus palabras en cualquier instante, Toda la vida se lo voy
agradecer. Gracias Profesor!!!
A todos los profesores que me ayudaron en mi formación profesional en

especial a Natasha Alarcón, Jairo Pico, Iván Turmero, Félix Martínez, Andrés
E. Blanco, Mónica Torres, Mayra D’ Armas, Emerson Suárez, Luis
Velásquez, Carlos Herrera, Lucymary Acuña, Prof. Resplandor, Mireya
Andara, al profesor Alí Martínez y a todos los demás gracias…
Y a todas aquellas personas que colaboraron en el transcurso de mi carrera

les agradezco de ante mano ya que no existiría papel para nombrar a todos
aquellos que me han ayudado.
Villalobos Santamaría, José Ignacio

Sistema Control Gestion Copra Sur Cantv

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Sistema Control Gestion Copra Sur Cantv

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE PROYECTO

Autor: Villalobos Santamaría, José Ignacio

El proyecto estuvo dirigido a diseñar un Sistema de Control de Gestión

PALABRAS CLAVES: Control de Gestión, Indicadores, Plan de mejora,

La Coordinación de Proyecto de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur de

Hoy por hoy, la Unidad antes mencionada, tiene grandes vacíos en la

Para desarrollar esta investigación se utilizaron distintas herramientas,

El principal beneficio cuando se implementa este tipo de control es la

La investigación esta estructurada de la siguiente manera: Capítulo I, se

En este capítulo se presenta y explica el problema, el cual será objeto de

La Compañía Anónima Nacional de Telecomunicaciones de Venezuela

La Unidad de Proyectos y Construcción con el transcurrir de los años ha

Diversos factores han generado la problemática que se ha venido

Como las redes van en crecimiento es necesario estudiar qué está

Con la elaboración del siguiente proyecto se pretende cumplir con los

1.2.1.- Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Unidad de Proyecto y

1.2.2.- Objetivos Específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la unidad de Proyecto

2. Determinar las actividades que se realizan en los Procesos Medulares

3. Determinar el tiempo efectivo de trabajo para la realización de un

5. Efectuar un Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

7. Elaborar un Plan de Mejora Continua, para un mejor control de las

1.3.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Este trabajo de investigación permitirá llevar un control de gestión de la

Otros de los aspectos a destacar y que es de suma importancia, es

Los resultados arrojados por esta investigación ayudarán a la unidad a ser

El presente estudio busca dar respuesta a la problemática que se ha

El presente estudio tiene una duración de 20 semanas y se desarrolló en

El diseño del Sistema de Control de Gestión se fortalecerá considerando

2.1- DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

2.1.1.- 1930-1952: El inicio de la era del cobre

La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, conocida como

No es algo nuevo. A través de los siglos XX y XXI, Cantv ha pasado por

Figura 1. 1930-1952: El inicio de la era del cobre, Insignia de Cantv.

En 1953, la nación adquiere la totalidad de las acciones ordinarias de

Figura 2. 1953-1991: la primera nacionalización.

De esta manera, el Estado venezolano inicia un proceso de adquisiciones

El 12 de junio de 1964, Cantv suscribe un contrato con la American

En 1965 Venezuela firma, como uno de los primeros países asociados,

2.1.3.- 1991-2007: De compañía de teléfonos a Corporación de

Desde diciembre de 1991 hasta 2007, la Corporación Cantv ha transitado

2.1.3.1.- 1992-1997: Expansión y modernización de las redes

Durante los primeros seis años como empresa privatizada, se emprende

En efecto, se construyen 1.981 kilómetros del más importante proyecto de

Uno de los planes especiales que marcó la cultura de Cantv, fue el

Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia, para reconocer

Otro de los hitos de este período es la constitución de Movilnet el 19 de

En 1993 se produce el relanzamiento de Caveguías, mediante un cambio

En noviembre de 1995 nace Cantv Servicios -posteriormente convertida

En este período se fortalece la privatización, luego de que el 22 de

2.1.3.2.- 1998-2000: Transformación y orientación comercial

Esta etapa caracteriza la evolución de la empresa hacia el mercado ante

Figura 4. 1998-2000: Transformación y Orientación Comercial

Durante esta etapa, Cantv consolida el proceso de transformación

Es así como en Cantv se crea la figura organizacional de las Unidades de

Dentro del proceso de expansión comercial, se remozan las Oficinas de