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    El documento describe los antecedentes y la relación entre el plan maestro de producción y el plan de ventas y operaciones (PV&O). El plan maestro es más detallado que el PV&O, con un horizonte temporal más corto y enfocado en productos individuales en lugar de familias de productos. El plan maestro traduce los pronósticos y pedidos reales de clientes en órdenes de producción específicas y planea los niveles de inventario.

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    Analizar la información y pasar a sus apuntes los

    conceptos clave del tema.

    4.1 ANTECEDENTES DEL PROGRAMA MAESTRO


    DE PRODUCCIÓN

    I
    ntroducción– En este capítulo se resumen los conceptos del desarrollo y admi-
    nistración del programa maestro, que constituye el siguiente paso lógico en la
    planificación de la producción, y generalmente forma parte del plan de ventas y
    operaciones (PV&O). Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado
    que los recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación. Dicho plan
    suele contener más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es
    más corto que el de este último.
    Otra diferencia importante entre el programa maestro y el PV&O radica en que,
    mientras éste por lo general se desarrolla en términos de familias de productos, el pro-
    grama maestro en muchos casos se basa en productos finales, listos para su venta. En
    consecuencia, el programa maestro representa una parte de enorme importancia en el
    proceso de planificación, ya que frecuentemente actúa como la principal “interfaz” en-
    tre el sistema de producción y los clientes externos.
    Aun cuando algunas empresas —en especial aquellas que son pequeñas o que
    ofrecen sobre todo servicios— no desarrollan un programa maestro formal, se puede
    afirmar que toda compañía cuenta con uno. Aunque se realice de manera informal, todas

    71
    las empresas deben contar con un método para comprometer los pedidos del cliente, y
    traducir en un programa de producción los requerimientos que éstos determinen. Sin
    importar la formalidad del nombre que se le dé, este mecanismo constituye en reali-
    dad un programa maestro.

    4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O


    El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que sólo utiliza infor-
    mación agregada de pronóstico como base para determinar la demanda. Aun cuando el
    PV&O cumple una función muy importante en la planificación a largo plazo de los re-
    cursos necesarios, por lo general no toma en cuenta los pedidos reales de los clientes;
    además, los planes pocas veces se realizan a nivel del producto final. Por lo tanto, es
    necesario contar con una planificación adicional, que incluya más detalles pero tomando
    en consideración un horizonte temporal más corto. Esto permitirá que la empresa:
    • “Divida” los planes agregados del PV&O en información que se concentre de ma-
    nera más específica en productos “fabricables”.
    • Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes, además de la infor-
    mación pronosticada.
    • Tenga una fuente de información para desarrollar planes de recursos y de capacidad
    más específicos.
    • Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes
    en órdenes de producción oportunas.
    • Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario, en particular
    por lo que concierne al acervo de productos terminados.
    La actividad de planificación que permite obtener este tipo de planes suele deno-
    minarse programa maestro. En realidad se trata de un proceso que inicia (general-
    mente) a partir de un pronóstico bastante detallado de los productos, para luego
    utilizar un conjunto específico de “reglas”, cuyo propósito es permitir que los pedidos
    reales de los clientes “consuman” dicho pronóstico. Este mecanismo posibilita la tra-
    ducción de los pedidos reales y proyectados de los clientes en órdenes de producción
    específicas (que pueden reflejar o no el patrón de compra de los clientes, dependiendo
    del entorno).
    Por lo general el programa maestro es mucho más detallado que el PV&O, y toma
    en cuenta un horizonte temporal más corto que éste. Como se estableció en el capítu-
    lo anterior, el PV&O debe tener una amplitud suficiente como para cubrir de manera
    apropiada los futuros requerimientos de recursos para la producción, tomando en
    cuenta, además, el tiempo de espera necesario para obtener dichos recursos. En adi-
    ción, el programa maestro debe agregar a sus propios valores aquellos que se desarro-
    llaron en el PV&O, dado que éste fue el plan creado y aprobado por el alto nivel para
    reflejar la estrategia y el plan del negocio. Por otro lado, el programa maestro sólo de-
    be extenderse lo suficiente en el futuro para tomar en cuenta el tiempo de espera acu-
    mulado del producto o servicio que se está programando. Asumiendo que el PV&O se
    ha manejado apropiadamente, cabe esperar que los recursos ya estarán disponibles,
    por lo menos en lo que concierne a los productos agregados. Una forma de compren-
    der la relación que existe entre el PV&O y el programa maestro consiste en advertir
    que la actividad del primero desarrolla restricciones de capacidad que actúan como
    fronteras para la planificación del segundo.

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