Tesis Eadesempeño PDF

República Bolivariana de Venezuela
La Universidad del Zulia

Facultad de Arquitectura y Diseño
División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción
“COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD

DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN PERTENECIENTES A LAS
EMPRESAS CONTRATISTAS EN EL MUNICIPIO CABIMAS”
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de

Magíster en Gerencia de Proyectos de Construcción
Ing. Luis A. González S.

C.I. 10.601.028
Cel: 04146484623
E-mail: lagsibada@gmail.com
Tutor de Contenido:
Mgs. Elia Fuenmayor
C.I. 15.286.535
Tutor Metodológico:
Ing. Nivia M. Petit
C.I. 7.760.205
Maracaibo, Junio de 2012

González, Luis (2012). “COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN PERTENECIENTES A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS EN
EL MUNICIPIO CABIMAS”. Trabajo de Grado para optar al grado de Magíster en
Gerencia de la Construcción. Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño.
División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 294 pp.
RESUMEN
La presente investigación se realizó con el objetivo principal de determinar la

correlación entre la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de
alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas
contratistas en el municipio Cabimas. El enfoque teórico se sustentó en los
planteamientos de los autores Robbins (2004), Martínez y Nosnik (2003), Newstrom
(2007) y Gibson y otros (2006) para la variable comunicación organizacional y los
planteamientos de los autores Mathis y Jackson (1997) y Cortés M. (2009), entre otros
para la variable productividad de los equipos de alto desempeño. En relación al tipo de
investigación es correlacional descriptivo; con un diseño no experimental, de campo,
transeccional - correlacional. La población constituida por 43 sujetos, como muestra de
censo poblacional. Para la recolección de datos se aplicó instrumento con un
cuestionario construido con una escala tipo Likert con 5 alternativas de respuestas, con
validez de constructo y confiabilidad, el cual fue validado por 6 expertos. La
confiabilidad obtenida del instrumento fue de 0,77, el cual contenía las dos variables.
Para establecer la correlación entre las variables se recurrió al coeficiente de
correlación de Pearson, obteniéndose como resultado r = 0,63, lo cual permitió llegar a
las siguientes conclusiones: que existe una correlación positiva media entre las
variables; la comunicación organizacional influye con un grado moderado sobre la
productividad de los equipos de alto desempeño. De esa manera, se dedujo que la falta
de comunicación durante la ejecución de los proyectos, afecta de manera importante la
productividad de los equipos de alto desempeño, debido a que la información nos se
entrega en el momento oportuno, no manejan canales comunicacionales adecuados.
Por ello, se recomendó establecer parámetros comunicacionales al inicio de cada
proyecto, para de esta manera garantizar que la información fluya de forma eficiente y
oportunamente.
Palabras Claves: Comunicación, Comunicación Organizacional, Productividad,

Equipos de Alto Desempeño.
Dirección electrónica: lagsibada@gmail.com

González, Luis (2012). “ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AND PRODUCTIVITY
OF HIGH PERFORMANCE EQUIPMENT IN CONSTRUCTION PROJECTS
BELONGING TO CONTRACTORS IN THE MUNICIPALITY CABIMAS”. Grade work
for the degree of Master in Construction Management. Universidad del Zulia. Facultad
de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela.
294 p.p.
ABSTRACT
This research was conducted with the objective of determining the correlation between
organizational communication and productivity of high performance teams in
construction projects belonging to contractors in the municipality Cabimas. The
theoretical approach was based on the approach of the authors Robbins (2004),
Martinez and Nosnik (2003), Newstrom (2007) and Gibson et al (2006) for the variable
organizational communication and approaches of the authors Mathis and Jackson
(1997) and Cortes M. (2009), among others for the variable productivity of high
performing teams. Regarding the type of research is correlational descriptive with a non-
experimental design, field, transactional - correlational. The population consists of 43
subjects, as shown in census data. For data collection instrument was used with a
questionnaire constructed with a Likert scale with 5 alternative answers, construct
validity and reliability, which was validated by 6 experts. The reliability of the instrument
obtained was 0.77, which contained the two variables. To establish the correlation
between variables was used to Pearson correlation coefficient, obtained as a result r =
0.63, which allowed to reach the following conclusions: that there is a positive correlation
average between the variables, influences organizational communication with a
moderate on the productivity of high performing teams. Thus, it appeared that the lack of
communication during the project implementation, greatly affects the productivity of high
performance teams, because the information will be delivered in a timely, appropriate
communication channels do not handle. It is therefore recommended to set
communication parameters at the beginning of each project, thereby ensuring that
information flows efficiently and promptly.
Key words: Communication, Organizational Communication, Productivity, High

Performance Teams
E-mail: lagsibada@gmail.com
VEREDÍCTO
AGRADECIMIENTO
A Dios padre todo poderoso, porque a lo largo de mi vida personal y profesional

siempre ha estado conmigo, apoyándome, iluminándome en todo aquello que me he
propuesto en la vida, me has dado fuerza para seguir viviendo cada día mejor.
A mi madre, por el apoyo incondicional que siempre me ha dado, al ser padre y madre a
la vez, por todos esos gestos de amor, cariño, comprensión y por ser símbolo de fuerza
dentro de mi familia y mi espejo para ser una persona que logra todo aquello que se
propone.
A mis hermanos, quienes me han apoyado a lo largo de mi vida y de mi carrera

profesional. A mis hermanos ausentes, que siempre los extraño.
A mis compañeros de trabajo, Félix, Mónica, Wendy, Fernando y José, por ser
pacientes y críticos en todo momento, apoyándome siempre.
A todos mis compañeros de postgrado, ejemplo de perseverancia y de trabajo en

equipo. Gracias.
A la Mgs. Elia Fuenmayor, ya que sin su valiosa ayuda y orientación esta investigación
sería imposible.
A la Profesora Dra. Nivia Petit, por ofrecerme su desinteresada ayuda para la

realización del trabajo. Muchas gracias profesora.
DEDICATORIA
A Dios sobre todas las cosas, por estar siempre

conmigo, para que me siga cuidando y me de
fuerza y fe y siga guiando mis pasos, tanto
personal como profesional.
A ti Mamá, que eres única y especial conmigo,

me has acompañado y apoyado en todo
momento incondicionalmente.
A mi Hijo, luz de mis ojos y energía para seguir

viviendo. El orgullo indescriptible.
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
PÁG.
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 19
1.1. Planteamiento del problema ................................................................................. 19

1.2. Formulación del problema .................................................................................... 24
1.3. Objetivos de la investigación ................................................................................ 24
1.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 24
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................... 24
1.4. Justificación de la investigación ............................................................................ 25
1.5. Delimitación .......................................................................................................... 27
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 28
2.1. Antecedentes ........................................................................................................ 28

2.2. Bases teóricas ...................................................................................................... 36
2.2.1. Comunicación .......................................................................................... 37
2.2.2. Comunicación Organizacional .................................................................. 46
2.2.3. Productividad ........................................................................................... 61
2.2.4. Equipos o Grupos de trabajo .................................................................... 64
2.2.5. Equipos de Alto Desempeño .................................................................... 66
2.2.6. Diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo de alto
desempeño .............................................................................................. 68
2.2.7. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño ................................... 71
2.3. Sistema de variables ............................................................................................ 87
2.3.1. Definición Nominal ................................................................................... 87
2.3.2. Definición Conceptual .............................................................................. 87
2.3.3. Definición Operacional ............................................................................. 88
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 92
3.1. Tipo de investigación ............................................................................................ 92

3.2. Diseño de la investigación .................................................................................... 95
3.3. Población .............................................................................................................. 96
3.4. Muestra .............................................................................................................. 101
3.5. Muestreo ............................................................................................................ 105
3.6. Técnicas e instrumento de recolección de datos ................................................ 106
3.6.1. Elaboración del instrumento ................................................................... 109
3.7. Validez y Confiabilidad ....................................................................................... 110
3.8. Técnicas de Análisis ........................................................................................... 112
3.9. Procedimiento de la Investigación ...................................................................... 115
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 117
4.1. Análisis y discusión de los resultados ................................................................. 117

4.1.1.Análisis de los resultados para la Variable Comunicación
Organizacional ....................................................................................... 118
4.1.2. Análisis de los resultados para la Variable Productividad de los
Equipos de Alto Desempeño .................................................................. 147
4.1.3. Discusión de los resultados de la Variable Comunicación
Organizacional ....................................................................................... 199
4.1.4. Discusión de los resultados de la Variable Productividad de los
Equipos de Alto Desempeño .................................................................. 207
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Anexo A: Instrumento de Validación.
Anexo B: Instrumento de Validación aplicado a la población.
Anexo C: Cartas de Validación de Expertos.
Anexo D: Tabulación de Datos.
Anexo E: Matriz de Resultados.
Anexo F: Cálculo de Confiabilidad del Instrumento. Método de Alpha de Cronbach
Anexo E: Cálculo de Correlación. Coeficiente de Correlación de Pearson
INTRODUCCIÓN
En el mundo globalizado actual, competitivo, cambiante, donde sin percatarse se

generan un gran numero de innovaciones, exige ser distinto y marcar diferencia para
sobrevivir en él. Las actividades económicas mundiales reclaman altos estándares que
permitan comparar y medir el desempeño de las empresas, por ello la alta
competitividad entre empresas locales, nacionales e internacionales obliga a que se
adapten y se actualicen constantemente tanto tecnológica como organizacionalmente.
Todo esto generó el surgimiento de un conjunto de técnicas, planes o procedimientos
que permitieron aumentar la productividad, eficacia y eficiencia de las organizaciones
en general, de tal manera que es infinita la capacidad de adaptación que hoy en día
poseen las empresas para desenvolverse en este medio tecnológico.
Para mantenerse en vigencia, las organizaciones deben adaptarse a los cambios y

pautas del mercado, acoger nuevos conocimientos, tecnologías y métodos que le
ofrezcan una optimización de sus procesos con miras al aumento de la productividad.
Todo esto no se podría realizar si antes dar el valor real a su capital más importante,
el talento humano, talento que debe ser enriquecerse mediante un continuo
entrenamiento y actualización con los cambios tecnológicos existentes, que permitiría
ser competitivo en el mercado actual. Existen puntos neurálgicos que deben
implantarse y desarrollarse continuamente, debido a su gran importancia, como lo son
la comunicación organizacional, la productividad y la creación de equipos de alto
desempeño.
En tal sentido, cuando se inicia un nuevo proyecto, una de las primeras actividades a
realizar es la conformación del staff que constituirá el equipo, pues es generalmente
aceptado que buena parte del éxito del proyecto depende de la calidad del mismo. Sin
Introducción 17
embargo, aun siendo un factor crítico de éxito, la conformación del equipo no siempre
se hace de la manera más adecuada, siendo lo más usual considerar solo los
antecedentes académicos y experiencia de los candidatos dejando en segundo plano la
capacidad del individuo de ejercer el rol para el cual es requerido dentro del equipo.
Para lograr un proyecto exitoso muchas veces se requiere talentos prácticamente

imposibles de encontrar en un solo individuo. La capacidad de las personas para
relacionarse con su ambiente depende en gran medida del carácter y personalidad de
éstas.
Las actividades de conformación del equipo según la Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos corresponden al proceso de “adquirir el equipo del proyecto” y a
pesar de tratarse de uno de los procesos más importantes dentro de la Gerencia de
Recursos Humanos (Talento Humano), muy pocas veces es realizado desde una
perspectiva de proyecto. Como resultado de esto es muy común que se presenten
conflictos a partir de una mala relación entre los miembros del equipo.
El objetivo de esta investigación, realizada en el marco de un trabajo de grado para

obtener el título de Msc. en Gerencia de Proyectos de Construcción, es determinar la
contratistas en el municipio Cabimas; para ello, se analizó el proceso de comunicación
organizacional utilizado y los factores que afectan productividad de los equipos de alto
desempeño, para luego realizar el estudio de correlación de las variables, y de esta
manera, formular los lineamientos para su mejoramiento en las empresas elegidas para
tal fin.
Para fines de la estructuración de este trabajo de investigación, se presentaron cinco

capítulos, donde se sintetizan los aspectos analizados y la metodología empleada para
ello. El contenido de los mismos se expone seguidamente:
Introducción 18
Se desarrolló un primer capítulo que enmarcó un diagnóstico del proceso actual de la

gerencia de proyectos, la comunicación organizacional y la productividad de los equipos
de alto desempeño en las empresas contratistas en el municipio Cabimas, al mismo
tiempo se abarcó los aspectos relativos al planteamiento del problema, así como su
formulación, donde se expusieron las interrogantes a responder en el estudio, los
objetivos, la justificación de la investigación y su delimitación, así como también
respecto a la presencia de barreras importantes que pudieran inhibir la implementación
efectiva de programas de mejoramiento en la gerencia de proyectos para las empresas
seleccionadas, aspectos que serán mostrados parcialmente en este trabajo de grado.
Capítulo II (marco teórico) se destacaron los antecedentes del estudio, las bases
teóricas, discutiendo los planteamientos teóricos de los diferentes autores sobre la
comunicación organizacional y productividad de los equipos de alto desempeño en las
empresas contratistas en el municipio Cabimas, así como la definición nominal,
conceptual y operacional de las variables de estudio.
Capítulo III (marco metodológico), comprende el tipo de investigación, población y

muestra, técnica de recolección de datos, confiabilidad y validez del instrumento, la
técnica de procesamiento análisis de los resultados y el procedimiento de la
investigación.
El capítulo IV hace referencia a los resultados de la investigación, en él se señala el

análisis estadístico descriptivo de los datos obtenidos, así como también la explicación
sobre la discusión de dichos resultados, analizándolos con el fin de verificar el grado de
correlación de las variables.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Durante el transcurso del tiempo los proyectos de construcción se han convertido en

los bastiones y aliados de diferentes empresas, es tal esta relación que existen una
gran cantidad de ellas que se esfuerzan con tenacidad con el fin de mejorar sus
procedimientos que permiten desarrollar sus actividades, lo mas eficaz y eficientemente
posible, para poder competir de igual a igual con las empresas afines. Muchas
compañías prefieren adquirir los servicios de organizaciones especializadas en áreas
especificas con el fin de ser orientadas, mostrándoles un camino que le permitan
optimizar y en consecuencia mejorar sus técnicas y procedimientos.
En el ámbito empresarial dichas organizaciones que ofrecen asesorías y servicios

especializados se le conoce como Empresas Contratistas, estas surgen de la necesidad
de contar con entes especializadas en la implantación de procedimientos en diferentes
proyectos de construcción, a fin de optimizarlos en todas las fases o etapas desde el
inicio del proyecto hasta su culminación. Adicionalmente estas se especializan en
gerenciar integralmente proyectos de construcción de gran complejidad, con la mayor
experticia y técnica disponible en el mercado, cumpliéndose con los objetivos
planteados en el tiempo y costo planificado.
Vale la pena recordar que la Gerencia de Proyectos en sus inicios era percibida
como un proceso relacionado con la generación de trámites administrativos y
burocráticos, cuya consecuencia inmediata era la producción de un papeleo
interminable y gasto de tiempo inconfesable. Incluso en la actualidad, persiste la idea de
relacionar la gerencia de proyectos como una serie de procedimientos, tablas y gráficos,
19
Capítulo I. El Problema 20
que se utilizan a través de programas computarizados diseñados para automatizar la

planificación de trabajos rutinarios, previsibles y repetitivos. Incluso algunas personas lo
perciben como un medio utilizado por los empleados para cubrir las horas
improductivas.
Afortunadamente en el presente esta dejo de ser una disciplina muy tecnificada y

misteriosa para convertirse en un conjunto de principios dirigidos a ofrecer un enfoque
estructural para la toma de decisiones y permitir que un negocio o actividad se
desarrolle y funcione de manera adecuada, ya sea este pequeña o de gran magnitud.
La Gerencia de Proyectos se ha convertido en un instrumento de destacada

importancia, que suministra conocimientos, técnicas, habilidades y herramientas que
permiten alcanzar los objetivos planteados con la mayor eficacia y eficiencia posible.
Para ello cuenta con un sin número de procesos. Cuando se desarrolla una actividad ó
proyecto, una de las fases de mayor importancia es la planificación, ya que permite
diseñar y organizar cada una las áreas de conocimiento involucradas. Las etapas
comprendidas en el desarrollo de todo proyecto incluyen sin limitarse a ello, la
planificación del alcance, de tiempos y costos, del recurso humano, de riesgo, de la
comunicación, todas de gran importancia.
No obstante, el proceso de la comunicación en los últimos años se ha convertido en

un factor crítico de éxito para manejar las expectativas de los clientes y participantes de
un proyecto. Si, a las personas no se les mantiene bien informada del avance del
proyecto, es decir, no se le transmite la información de manera oportuna, clara y
precisa, existe un riesgo mayor de problemas y dificultades derivados de los diferentes
niveles de expectativas.
Del mismo modo, al no existir adecuados canales de comunicación o estos no se

encuentran bien definidos dentro del proyecto, repercuten de manera inmediata en la
eficiencia o rendimiento y en consecuencia en la productividad de los equipos de trabajo
de alto desempeño, ya que los mismo están constantemente estudiando, evaluando y

solucionando cualquier problema o desviación que pudiera presentarse durante el
desarrollo del proyecto; arrojando resultados impredecibles e indeseables.
Cabe destacar que, los constantes cambios en el medio laboral han traído como
consecuencia que se reconozca la importancia de la evaluación del desempeño y el
rendimiento laboral de un trabajador o equipo de trabajo, ya que a través de ello se
puede determinar la fuerza laboral de una organización, en relación a su productividad y
competitividad.
Al respecto, existen numerosos estudios, modelos y métodos para implementar una

adecuada comunicación organizacional, entre los que se puede destacar el realizado
por León, E. (2003), quien realizó una metodología para medir o evaluar la
comunicación organizacional dentro de una dependencia educativa y así las
evaluaciones del rendimiento del personal docente con el fin que sean lo más eficaces y
eficientes posibles.
Al mismo tiempo, existen una serie de estudios relacionados con la productividad,

entre los entre los que se puede destacar el realizado por Paredes, P. (2003), quien
realizó un análisis de las condiciones organizacionales necesarias para la formación de
equipos de alto desempeño direccionados al fortalecimiento de la productividad.
En la presente investigación, se verificó el impacto de la comunicación organizacional

y la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos en las empresas
contratistas del sector construcción, del municipio Cabimas del estado Zulia. En este
sentido, se evidenció que los proyectos en las empresas contratistas del sector
construcción, del municipio Cabimas del estado Zulia, consisten en ejecutar actividades
donde se requiere de la comunicación organizacional de todos los miembros del equipo
de alto desempeño, involucrados en el plan de trabajo, para alcanzar los objetivos
expuestos en el alcance del proyecto de construcción, y por ende, lograr el máximo

rendimiento y productividad posible en las o actividades asignadas.
No obstante, según entrevistas informales realizadas a diferentes miembros que

conforman parte del personal de algunas de estas empresas, se evidenció que la
eficiencia de los equipos de alto desempeño se ve rezagada, quizás por el uso
inadecuado de la comunicación dentro de la organización, ya que los procesos
diseñados para tal fin no son tomados en cuenta por los líderes o demás miembros del
equipo de trabajo. Generando malestar dentro del personal que a menudo no logra
satisfacer sus expectativas o necesidades en el momento de son asignados a un
proyecto de construcción lo que conlleva a la disminución de la productividad,
disminuyendo la eficacia y eficiencia, convirtiéndose en una debilidad frente a los
competidores.
Por tal motivo, esta situación puede provocar dificultades en el desarrollo del
proyecto de construcción impidiendo alcanzar sus metas, bien sea por no cumplir con el
tiempo de ejecución establecido en el contrato, o por incremento en sus costos
operativos, lo cual generaría insatisfacción por parte del cliente (no se cumplieron las
expectativas del proyecto). Otros factores que pueden impedir alcanzar las metas
pueden ser: una publicidad poco favorable, una mala administración, en fin, problemas
en el resto de la organización.
En virtud a lo antes mencionado, surgió la necesidad de determinar la correlación

entre la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto
desempeño en los proyectos de construcción, realizados por las Empresas Contratistas
del municipio Cabimas, con el fin de garantizar el éxito organizacional y aumento de la
competitividad en materia de producción, ya que en la Gerencia de Proyecto es
aplicada al sector construcción, estas empresas poseen su estructura organizacional
específica de acuerdo a la actividad y/o proyecto que realiza, las empresas de la
población objeto de estudio de la presente investigación utilizan estructuras
organizacionales matriciales con el fin de maximizar el número de horas-hombre

funcionales aplicadas a trabajar en proyectos (dentro de las restricciones de los
presupuestos de los proyectos individuales) y minimizar el tiempo no utilizado (puesto
que los costos de sueldos de tiempo no aprovechado los tiene que absorber la
compañía, reduciendo la rentabilidad global de la compañía). Por supuesto que el
tiempo no utilizado se tiene que emplear en vacaciones, días de fiesta, enfermedad,
actividades de capacitación y trabajo en propuestas para nuevos proyectos.
Todos los individuos asignados a un determinado proyecto constituyen el equipo del

proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y unifica sus
esfuerzos. Las personas asignadas a varios proyectos pequeños pertenecerán a varios
equipos de proyectos diferentes. Cada miembro de un equipo de proyectos tiene una
doble relación de dependencia; es decir, cada integrante tiene dos gerentes -un gerente
de proyectos (temporal) y un gerente funcional (permanente). Para una persona
asignada a varios proyectos al mismo tiempo, el cambiar las prioridades del trabajo
puede ocasionar conflicto y ansiedad.
Es crítico especificar de quién depende el miembro del equipo y por cuáles

responsabilidades o tareas. Por lo tanto, es importante que en una organización de tipo
matricial se expongan con claridad las responsabilidades de la administración del
proyecto y las responsabilidades de la administración funcional.
Es aquí donde se incorpora la creación de los equipos de alto desempeño

compuestos por personas altamente preparadas para desempeñar un conjunto de
tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros usan el
consenso en la toma de decisiones para desempeñar el trabajo, resolver problemas o
lidiar con los clientes internos o externos.
1.2. Formulación del problema
Los planteamientos expuestos, trajeron consigo una serie de interrogantes que

permitieron formular el problema a través de la siguiente pregunta: ¿Cuál será la
contratistas en el municipio Cabimas?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la correlación entre la comunicación organizacional y la productividad de

los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las
empresas contratistas en el municipio Cabimas.
1.3.2. Objetivos específicos
 Analizar la comunicación organizacional utilizada en los proyectos de construcción

pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
 Analizar la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de

construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
 Establecer la correlación entre la comunicación organizacional y la productividad de

los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las
 Formular los lineamientos para el mejoramiento de la comunicación organizacional y

la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción
pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
1.4. Justificación de la investigación
Los equipos de alto desempeño se han convertido en pilares fundamentales para las
empresa, tal es la importancia que al involucrarlos en los proyectos, pueden afectarlo no
solo en tiempo, sino también en costos, administrando los recursos involucrados y
asociados a este. Por otra parte, resulta imperante y necesario que las organizaciones
posean y manejen una comunicación organizacional bien definida; es decir, la
información generada debe fluir de manera tal que, los individuos involucrados estén
bien informados y que estos la distribuyan de manera veraz y oportuna a cada uno de
los interesados, de tal manera, que se eviten posibles inconvenientes que puedan llevar
a un fracaso en la consecución de los objetivos planteados.
La gerencia de proyectos de diferentes magnitudes y a gran escala requiere la

planeación, programación y coordinación cuidadosa de las diferentes actividades
interrelacionadas. Las empresas del cualquier sector, ya sean de construcción de obras
públicas, privadas o de cualquier otra índole, que tengan en sus manos la cuidadosa
tarea de implantar un proyecto, realizan su mayor esfuerzo en encontrar la manera más
eficaz y efectiva de realizarlo.
Por lo antes expuesto, la comunicación organizacional se ha convertido en un aliado

insustituible para la gerencia de proyecto, debido al control y evaluación de todas las
tareas o paquetes de trabajo que se realiza en un proyecto de construcción, aunado a
que es instrumento para mejorar la productividad, mediante la elaboración de
procedimientos eficaces y eficientes.
Considerando los siguientes elementos: la interactividad que se produce en la

interpretación del proceso comunicativo y la negociación entre los participantes de los
equipos de alto desempeño, sirve de elemento integrador entre las distintas áreas del
proyecto de construcción ya que promueve la interacción entre ellas a través de la
comunicación y la gestión común de ésta.
En relación al aspecto teórico, el estudio propuesto busca determinar la correlación

desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas
contratistas en el municipio Cabimas, aplicando los conocimientos de gerencia de
proyectos de construcción concretamente, lo que al mismo tiempo servirá de base a
futuras investigaciones relacionadas al tema tratado.
En cuanto al aspecto metodológico, en la presente investigación se construirá un

instrumento, el cual una vez procesada su fase técnica de validez y confiabilidad podrá
ser utilizado en otros estudios con idénticas variables. Destacándose, que la presente
investigación, dentro de las expectativas prácticas, representará un aporte inmediato a
los proyectos de construcción que realicen las empresas contratistas del municipio
Cabimas, para incrementar su éxito y competitividad.
Por tal motivo, he aquí la necesidad e importancia de estudiar la comunicación

organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño, con el fin de
determinar la eficacia, eficiencia, el rendimiento y la productividad que poseen los
equipos de alto desempeño en el desarrollo de los proyectos de construcción que
realicen las empresas contratistas del municipio Cabimas.
1.5. Delimitación
El estudio se desarrolló en empresas contratistas dedicadas a la generación de

proyectos de construcción; ubicadas en el municipio Cabimas del estado Zulia,
específicamente en las empresas Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A
(ELECONCA), Construcciones SIGMA, S.A, Compañía Anónima Tecnoeléctrica
Cabimas (CATECA), Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.) y la empresa
Hermanos Pietralunga S.A. en el lapso comprendido desde Noviembre 2011 hasta
Junio 2012. Asimismo, el tema se encontró dentro del área de Proyectos de
Construcción y su línea de investigación fue el Comportamiento y Decisiones
Gerenciales a nivel de proyectos.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan los antecedentes y las bases teóricas en los cuales está
basada la presente investigación, en este capítulo se muestran las posturas de otros
investigadores y el aporte a la presente investigación
2.1. Antecedentes
La finalidad de esta sección es sustentar teóricamente la presente investigación, para

esto, se ha recopilado una serie de trabajos de grado y ascenso relacionado con las
variables a estudiar, todo con el objeto de conducirla y desarrollarla rumbo a los
objetivos planteados.
Para comenzar Cubillán, C (2006); realizó un estudio titulado: “Comunicación y

Desempeño laboral en las empresas del Sector Construcción”. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia de
Recursos Humanos, Maracaibo, 2006.
El propósito de la investigación estuvo orientado hacia el establecimiento de la

correlación entre la comunicación organizacional y el desempeño laboral en las
empresas de construcción en el área de paisajismo del Municipio Maracaibo. El estudio
se sustentó para la comunicación organizacional en el enfoque de Fernández (2003) y
para el desempeño laboral Chiavenato (2002). El tipo de investigación es correlacional
descriptiva, con un diseño no experimental - transeccional - descriptivo. La población
estuvo constituida por un censo poblacional de 63 sujetos quienes conforman los
departamentos administrativos y operativos.
28
Capítulo II. Marco Teórico 29
Asimismo, la técnica utilizada fue la observación por encuesta, mediante la

elaboración de 2 cuestionarios, uno dirigido a todo el personal conformado por 24 ítems,
y otro dirigido a los supervisores y gerentes con 39 ítems, ambos tipo escala Likert con
5 alternativas de respuestas: totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. En relación a los
instrumentos, fueron sometidos a la validación de 10 expertos. Para la confiabilidad se
aplicó la fórmula del coeficiente de división por mitades y Spearman Brown, obteniendo
como resultado rpi=0,93 y rtt = 0,96 en el cuestionario de comunicación organizacional y
rpi=0,95 y rtt=0,97 para el desempeño laboral.
De esa forma, los resultados alcanzados fueron analizados estadísticamente a través

de tablas de distribución de frecuencias, obteniendo un coeficiente de asociación de ý
=0,0811; lo que en términos generales significa que existe una asociación de magnitud
débil a casi nula entre ambas variables, e infiere que mientras una variable incrementa
su comportamiento, la otra casi no sufre ninguna modificación en su conducta.
Finalmente, las empresas de construcción deben transmitir a sus empleados la

misión y visión, reforzar la retroalimentación, eliminar las barreras comunicacionales,
mejorar la calidad del trabajo, la comprensión de situaciones, rapidez en las soluciones
y promover la iniciativa de sus colaboradores.
En ese sentido, el aporte primordial de este estudio, se visualizó en la metodología

que se utilizó en la investigación, ya que fue de tipo Correlacional - Descriptivo, debido
a que la investigación se basó en la relación existente entre dos variables y el aporte
teórico que la misma presenta al describir una de las variables del estudio como lo es la
comunicación en las organizaciones.
Continuando con la temática Valbuena, I (2006), realizó una investigación titulada:

“Comunicación y Desempeño Laboral de los Gerentes de las Entidades Bancarias”.
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado,

Doctorado en Ciencias Gerenciales, Maracaibo, 2006.
La misma tuvo como objetivo determinar la relación entre comunicación y el

desempeño laboral de los gerentes de las entidades bancarias del Municipio Lagunillas
del Estado Zulia. El enfoque teórico se sustentó en los autores Adler (2005), Robbins
(2004), Fernández (2003), Gibson y otros (2006). La investigación fue de tipo
Descriptivo-Correlacional, ampliada con un diseño no experimental-transeccional
descriptiva - de campo.
La población estuvo conformado por doce (12) gerentes. Se aplicaron dos (2)
instrumentos, el primero (CGEB-VI-2005: Comunicación de los Gerentes Bancarios),
conformado por 36 ítems y el segundo (DLEB-VI-2005: Desempeño Laboral de los
Gerentes Bancarios) 48 reactivos, con una escala de respuesta múltiple de cinco (5)
alternativas, validado su contenido por un panel de 10 expertos, su fiabilidad por el
coeficiente Alpha Cronbach (arrojando 0,86 para el primero y 0,83 para el segundo
instrumento).
La confiabilidad de los datos se calculó mediante el método estadístico de las dos (2)
mitades, obteniendo por Spearman Brown 0,72 y 0,87 por variable, y la corrección de
error por Guttman 0,70 y 0,85 respectivamente. Las evidencias recabadas mostraron
que existe una relación indirecta negativa-débil entre la Comunicación y el Desempeño
Laboral de los gerentes bancarios estudiados (-0,071), logrado a través de la aplicación
del coeficiente de correlación de Spearman (Rho). Luego se tabularon los datos en
tablas, para proceder al análisis cualitativo y cuantitativo.
Se concluye, los gerentes encuestados realizan una comunicación efectiva con su

personal, aspecto este que no incide negativamente en su desempeño dentro de la
institución, deduciéndose que existen otros elementos como: motivación, satisfacción,
liderazgo, que pudiesen estar repercutiendo en su rendimiento. Sobre la base de los
hallazgos encontrados, se formularon lineamientos comunicacionales, sustentados en el

mejoramiento del desempeño laboral, a través de un modelo de círculo comunicacional
en las entidades bancarias.
De la investigación citada, se derivaron aportes, los cuales devinieron de los

aspectos metodológicos por la consideración de un estudio de tipo descriptivo -
correlacional, ampliada con un diseño no experimental - transeccional descriptiva - de
campo, debido a que la investigación se basó en la relación existente entre dos
variables y el aporte teórico que la misma presenta a describir las variables del estudio
como lo son la comunicación en las organizaciones y el desempeño laboral.
En el mismo orden de ideas se encuentra el estudio realizado por: Montero, E (2004),

realizó una investigación que se encuentra titulada: “Liderazgo Transformativo y la
Comunicación Organizacional en la Gobernación del estado Zulia”. Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia
de Recursos Humanos, Maracaibo, 2004.
El objetivo general fue establecer la relación entre el liderazgo transformativo y la

comunicación organizacional en la Gobernación del estado Zulia, municipio Maracaibo,
la cual se fundamentó teóricamente en los autores Bennis y Nanus (1995) para la
variable liderazgo transformativo y Robbins (1996), Stoner y Freeman (1996) para la
variable comunicación organizacional.
Metodológicamente la investigación fue descriptiva - correlacional de campo, con un

diseño no experimental- transeccional. Para su realización se trabajó con el censo
poblacional constituido por 40 empleados. Se utilizaron dos cuestionarios como
instrumentos de recolección de datos tipo escala Likert con cuatro alternativas de
respuestas. El primero para la variable liderazgo transformativo y otro para la variable
comunicación organizacional. La validez de ambos fue a través de la validez de
contenido, validado por 10 expertos en la materia y de construcción mediante el análisis

discriminatorio de ítems.
Se estimó el coeficiente de a por Cronbach para medir la confiabilidad de liderazgo

transformativo obteniéndose un a= 0.94, lo cual indica que el instrumento es altamente
confiable. Para el instrumento que mide comunicación organizacional se reestimó su
confiabilidad a través del coeficiente a por Cronbach resultando también altamente
confiable con un a= 0,90.
En el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva, considerando ambas

variables con sus dimensiones e indicadores y sus respetivos análisis de interpretación.
Para establecer la relación entre las variables se recurrió al coeficiente de correlación
Pearson, obteniéndose como resultado r=0,095, lo cual permitió llegar a las siguientes
conclusiones: que existe una correlación positiva débil entre las variables. Se determinó
una presencia muy baja de liderazgo transformativo y la comunicación organizacional
es medianamente eficaz.
En tal sentido, el aporte primordial de este estudio, se visualizó en la metodología

utilizada, ya que fue de tipo Correlacional - Descriptivo, la relación existente entre dos
variables y el aporte teórico que la misma presenta a describir una de las variables del
estudio como lo es la comunicación organizacional.
Al respecto Paredes, P (2003), desarrollo un trabajo de investigación titulado:

“Formación de Equipos de Alto Desempeño para Fortalecer la Productividad Laboral”,
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Desarrollo,
Doctorado en Ciencias Gerenciales, Maracaibo, 2003.
El propósito de este trabajo se orientó en el análisis de las condiciones

organizacionales necesarias para la formación de equipos de alto desempeño
direccionados al fortalecimiento de la productividad de la gerencia media de la empresa
Hidrolago, como base teórica, el estudio se fundamentó en las teorías de Shein (1998),
Blake (1998), Belcher (1999), Harrington (2002) y Gómez, Balkin y Cardy (2000). Para
lograr el propósito antes señalado, se llevó a cabo una investigación de tipo descriptiva,
de campo, con un diseño no experimental, transeccional - descriptivo.
La población conformada por 60 sujetos y una muestra de censo poblacional, a los

cuales se les aplicaron tres cuestionarios construidos con una escala de seis
alternativas, con validez de constructo y confiabilidad para cada uno de los
instrumentos, la variable formación de equipos de alto desempeño tuvo una
confiabilidad de r= 0.732 y la segunda variable productividad laboral r= 0.738. Entre los
resultados se puede mencionar que: (a) Los procesos organizacionales señalaron poca
evidencia; (b) La disposición para la formación de equipos arrojó un nivel
moderadamente bajo; (c) Los factores individuales fueron bajos; (d) Los factores
organizacionales señalaron un nivel bajo. Las conclusiones se centraron en que el
personal presenta baja la motivación, eficiencia, calidad de trabajo, cantidad de trabajo
y la relación entre las dimensiones de las variables es positiva y muy alta.
En tal sentido, el aporte primordial de este estudio, se visualizó en la metodología

utilizada, ya que fue de tipo descriptiva, de campo, con un diseño no experimental,
transeccional - descriptivo, la relación existente entre dos variables y el aporte teórico
que la misma presenta a describir las variables del estudio como lo son Equipos de Alto
Desempeño y la Productividad Laboral.
Al mismo tiempo Romero, E (2003), desarrollo un trabajo de investigación titulado:

“La Función Gerencial en los equipos de Alto Desempeño en las Instituciones de
Educación Básica”, Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y
Postgrado, Maestría en Ciencias de la Educación, Maracaibo, 2003.
Esta investigación tiene como objetivo general determinar la relación existente entre
la función gerencial y los equipos de alto desempeño en las instituciones de Educación
Básica del Municipio Cabimas. El trabajo está fundamentado en teorías gerenciales

postuladas entre otros por Robbins (1998), Garza (2000), Koontz y Weihrich (1999),
Chiavenato (2000) y Drucker (1999) y para la variable de alto desempeño Davis y
Newstron (2000) y Salazar y Molano (2000). El tipo de investigación correspondió al
Descriptivo correlacional y la población se estructuro con 12 directivos y 17
coordinadores docentes de 5 Escuelas Básicas.
Se recolectaron los datos con 4 instrumentos diseñados por el investigador,

validados en el contenido por 10 expertos, confiabilizados con la aplicación del
Coeficiente de Alfa de Cronbach a los resultados de la prueba piloto, obteniendo
respectivamente el siguiente puntaje: 0,95; 1; 0,84; 0,87. Los resultados evidencian la
alta función gerencial y el alto desempeño del equipo, de acuerdo a la frecuencia y
porcentajes, Al Aplicar el coeficiente de correlación de Pearson se constató que el
grupo directivo evidencio alta asociación positiva entre variables obteniéndose como
resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32) evidencio baja asociación
positiva entre ambas variables y se establecieron lineamientos para optimizar las
variables en los indicadores donde se visualizaron debilidades.
De la investigación antes señalada, el aporte primordial del estudio, se visualizó en la

metodología utilizada, ya que fue de tipo Descriptivo - Correlacional, la relación
existente entre dos variables y el aporte teórico que la misma presenta a describir las
variables del estudio como lo son la función gerencial y los equipos de alto desempeño.
Cuadro 1.
Síntesis de antecedentes
AUTOR, OBJETIVO
TÍTULO APORTE A LA PRESENTE INVESTIGACIÓN
AÑO GENERAL
Cubillán, “Comunicación y Determinar la Aporte teórico para la variable Comunicación.

C, 2006 Desempeño asociación entre la organizacional en el enfoque de Fernández (2003) y para
laboral en las comunicación el desempeño laboral Chiavenato (2002)
empresas del organizacional y el
Sector desempeño Aporte teórico para la metodología del análisis de
Construcción” laboral en las resultados.
empresas de Aporte teórico en la metodología que se utilizó en la
construcción en el investigación, ya que fue de tipo Correlacional -
área de paisajismo Descriptivo, debido a que la investigación se basó en la
del Municipio relación existente entre dos.
Maracaibo
Valbuena, “Comunicación y Determinar la El enfoque teórico se sustentó en los autores Adler (2005),
I, 2006 Desempeño relación entre Robbins (2004), Fernández (2003), Gibson y otros (2006).
Laboral de los comunicación y el
Gerentes de las desempeño Se estudió el método para la verificación de la relación
Entidades laboral de los entre las variables.
Bancarias”. gerentes de las Se estudiaron el tipo de cuestionario utilizado como
entidades instrumento de recolección de datos, el tipo de escala
bancarias del (Likert). Método que se utilizó en la presente investigación.
Municipio
Lagunillas del Se estudió el método para medir la confiabilidad (alpha de
Estado Zulia. Cronbach). Método que se utilizó en la presente
investigación.
De la investigación citada, se derivaron aportes, los cuales
devinieron de los aspectos metodológicos por la
consideración de un estudio de tipo descriptivo -
correlacional, ampliada con un diseño no experimental -
transeccional descriptiva - de campo.
Montero, “Liderazgo Establecer la Aporte de tipo teórico, relacionado con la variable

E, 2004 Transformativo y relación entre el Comunicación Organizacional, basado en los autores
la Comunicación liderazgo Robbins (1996), Stoner y Freeman (1996)
Organizacional transformativo y la
en la comunicación Se visualizó la metodología utilizada, ya que fue de tipo
Gobernación del organizacional en Correlacional - Descriptivo, la relación existente entre dos
estado Zulia”. la Gobernación del variables.
estado Zulia. Se estudió el método para la verificación de la correlación
entre las variables, donde se recurrió al coeficiente de
correlación Pearson. Método que se utilizó en la presente
investigación.
Se estudiaron el tipo de cuestionario utilizado como
instrumento de recolección de datos, el tipo de escala
(Likert). Método que se utilizó en la presente investigación.
Se estudió el método para medir la confiabilidad (alpha de
Cronbach), por tanto, los lineamientos definidos dentro de
esta investigación también son marco referencial para la
investigación.
AUTOR, OBJETIVO
TÍTULO APORTE A LA PRESENTE INVESTIGACIÓN
AÑO GENERAL
Paredes, “Formación de Analizar las Como base teórica, el estudio se fundamentó en las teorías
P, 2003 Equipos de Alto condiciones de Shein (1998), Blake (1998), Belcher (1999), Harrington
Desempeño para organizacionales (2002) y Gómez, Balkin y Cardy (2000). Para lograr el
Fortalecer la necesarias para la propósito antes señalado.
Productividad formación de
Laboral” equipos de alto Se verificó el tipo de investigación (descriptiva, de campo,
desempeño con un diseño no experimental, transeccional - descriptivo).
direccionados al Método utilizado en la presente investigación.
fortalecimiento de
la productividad de
la gerencia media
de la empresa
Hidrolago.
Romero, “La Función Determinar la Aporte de tipo teórico, relacionado con la variable alto
E, 2003 Gerencial en los relación existente desempeño Davis y Newstron (2000) y Salazar y Molano
equipos de Alto entre la función (2000).
Desempeño en gerencial y los
las Instituciones equipos de alto Se visualizó la metodología utilizada, ya que fue de tipo
de Educación desempeño en las Correlacional - Descriptivo, la relación existente entre dos
Básica”. instituciones de variables.
Educación Básica Aporte metodológico, en cuanto al proceso aplicado, pues
del Municipio fue tomado de guía para la definición de esta investigación,
Cabimas. en dicho proceso se hizo análisis de una variable (equipos
de alto desempeño) sobre un grupo de estudio (directivos y
coordinadores docentes), así mismo, una vez evaluada la
variable, se definieron lineamientos y tácticas para permitir
mejorar la aplicación de los equipos de trabajo de alto
desempeño.
Fuente: González (2012)
2.2. Bases teóricas
En esta sección se expondrán las variables objeto del estudio de la investigación,

con el propósito de adquirir una mejor comprensión de los mismos, establecer la
investigación con las distintas referencias bibliográficas relacionadas con la relación
desempeño. Todo esto apoyándose en el desarrollo teórico.
2.2.1. Comunicación
La comunicación ha jugado un papel fundamental en la vida de los seres

humanos, por lo que siempre ha estado presente en el progreso de la civilización. En
sus inicios la comunicación humana se basaba en sonidos, señales, signos, sobre todo
cuando el hombre pasó de ser nómada a sedentario. En los animales existe un sistema
primitivo de comunicación aun cuando se reduzca a unas cuantas señales y sonidos.
Se puede observar cómo han ido perfeccionándose los medios y las formas para
llegar a un mejor entendimiento;
Desde:
 Los sonidos de la naturaleza.
 Los tambores, las señales de humo.
 Los corredores de grandes distancias.
 Los palos anudados, los jeroglíficos, etc.
 La creación de la imprenta por Gutenberg en el siglo XV.
Llegando a la Revolución Industrial, que con el descubrimiento de la electricidad

generó como resultado los más importantes cambios sociales y tecnológicos, tales
como:
 La telegrafía.
 El teléfono.
 La radiodifusión.
 La cinematografía.
 El perfeccionamiento de la imprenta rotativa.
 La televisión.
Al punto de poder establecer comunicaciones a través de medios electrónicos,

satélites e incluso las computadoras que se han convertido en el medio para accesar a
la supercarretera de la información y de la comunicación, llamada internet.
La comunicación se define como el proceso por el cual la gente intenta compartir

significativamente mediante los mensajes simbólicos.
La palabra comunicación proviene del latín communis, común, de aquí se deriva

que el comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor.
En esas configuraciones, Sherman, Bohlandery y Shell (2002), describen que existen
diferentes conceptualizaciones del término comunicación, los adaptaremos de forma
sencilla y diremos que la comunicación es la transmisión de información y
entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden
ser verbales o no verbales.
Según Stoner (2000), la comunicación humana podría tener dos orientaciones: la

primera es el enfoque establecido por los pioneros de la ciencia de la comunicación, es
decir, la transmisión de estímulo para modificar la conducta de otro individuo, la
segunda la comunicación es acción y efecto de comunicar; hacer a otro partícipe de lo
que uno tiene; transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor.
Al respecto, Costa (2003), alega que el entender, es la piedra angular de la

posibilidad de hacer común el conocimiento, por lo tanto el comunicar (concepto
integrador de el entender y expresar) es poner de manifiesto un conocimiento en el
momento en el cual se desea.
Por ende, señala Robbins (2004), que la comunicación es entonces, uno de los
medios más importantes que poseemos para descubrir y demostrar la pertinencia de
nuestras opciones de conducta. Mediante la comunicación podemos facilitar el
crecimiento y desarrollo del otro u otros, o su destrucción. Así, todo proceso
organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se
desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es determinante en
la dirección y el futuro de la organización.
Sin embargo, para Davis y Newstrom (2003), la comunicación se puede definir

como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través
de un mensaje, y espera de esta última proporcione una respuesta, sea una opinión,
actitud o conducta. En otras palabras, la comunicación es una manera de establecer
contacto con los demás por medio de ideas, hechos, pensamiento y conductas,
buscando una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar así el círculo
comunicacional.
Por ello, es importante que las empresas se mantengan actualizadas pues

diariamente existen más empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidad
de que exista una mejor comunicación para con su público interno y externo.
De esa manera, señala Covey (2000), que existen muchos medios de

comunicación por los que una empresa puede mantener comunicación con sus
empleados, dando como resultado una mejor relación entre ambos, este se ve reflejado
no solo dentro de la empresa si no también al exterior. Esta es una manera de que la
empresa mantenga tanto su identidad como su imagen ante su público interno y
externo.
Por su parte, señalan Gibson y otros (2006, pág. 220), que: “Los mensajes que se
intercambian en la organización, pueden transmitirse a través de canales
interpersonales o de medios de comunicación como memoranda, circulares, boletines o
revistas, tableros de avisos y manuales, así como programas audiovisuales, circuitos

internos de televisión, sistemas computarizados, sonido ambiental o también se pueden
hacer uso de los medios de comunicación masiva, para de esta manera poder llegar a
numerosos públicos externos”.
No obstante, Costa (2003), afirma que lo primordial en el proceso de la

comunicación está en la manera como el receptor percibe y como el emisor transmite
un mensaje determinado, además para completar el proceso es necesario descifrar el
mensaje, pues una vez enviado el mensaje queda enteramente libre de su emisor, y a
la interpretación del quien lo recibe, sin poder rescatar o cambiar el mensaje y su
significado.
Adicionalmente según Chiavenato (2004), en la comunicación humana el emisor

debe manejar información clara, entendible y comprensible; además, estructurar el
mensaje correctamente codificado en códigos comunes y transmitirlos en forma
adecuada y con suficiente rapidez, pese a las posibles interferencias que pudieran
existir para con el receptor deseado.
En este mismo orden Dolan, Valle, Jackson, y Schuler (2003) agregan, el mensaje
debe ser codificado de acuerdo con un patrón correspondiente a la simbolización,
asimismo el destinatario debe ser capaz de manejar el mensaje descifrado de tal forma
que se produzca la repuesta deseada, entonces, de efectuarse así, el sistema
funcionará eficientemente.
A la par de las consideraciones anteriores, Lawler III (Citado por: Dess y Lumpkin,
2003), al referirse a la comunicación, la puntualiza como un proceso transaccional,
donde es afectado tanto el emisor como el receptor al enviar y recibir el mensaje.
En ese orden de ideas, la comunicación se define como un proceso interactivo

donde se intercambian ideas, información, conocimiento entre dos o más personas. Al
respecto, Lawler (2005), manifiesta que la comunicación es un proceso el cual debe ser
visto como parte del conocimiento del hombre, así como también parte del desarrollo.
Es decir, la comunicación se define como un proceso interactivo donde se intercambian
ideas, información, conocimiento entre dos o más personas. Al respecto, Lawler (2005),
manifiesta que la comunicación es un proceso el cual debe ser visto como parte del
conocimiento del hombre, así como también parte del desarrollo.
Por otro lado, Shannon y Weaver (1949) introducen el concepto de interferencia y

la definen como cualquier cosa añadida a la señal entre su transmisión y su recepción.
Dicha interferencia la hacen constar en el Modelo de Proceso Comunicacional de
Shannon y Weaver.
Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la
interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres (3) niveles de problemas:
1. NIVEL A: Problemas Técnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser

transmitidos los símbolos de la comunicación a través de los canales adecuados y
bajo el sistema de signos apropiados.
2. NIVEL B: Problemas Semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo

que se transmite y lo que se desea transmitir.
3. NIVEL C: Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las

intenciones del emisor y la conducta del receptor.
Estos tres (3) niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la
eficiencia en el proceso comunicativo.
A las evidencias anteriores, las investigaciones de Norbert Wiener (1949) marcan

una evolución con la incorporación del fenómeno de la Retroalimentación, que había
quedado desapercibido en los estudios de comunicación realizados hasta la época y

siendo hoy día una variable fundamental dentro del proceso de comunicación. En su
investigación hace especial énfasis en la influencia de la comunicación en el receptor y
en su influencia en la acción posterior.
En este sentido, Shermerhorn y Hunt (2005), manifiestan la existencia de una

serie de elementos intervinientes en el proceso de comunicación y que todos están
interrelacionados, actuando de la siguiente manera: la fuente o emisor codifica un
mensaje, la fuente convierte su intención en un código y el receptor en un código con
significado para él, que luego, a través de la retroalimentación permitirá a la fuente
saber si se entendió el mensaje. (Ver figura 1).
Figura 1.
Cibergrama del Proceso de Comunicación
Fuente: Shermerhorn y Hunt (2005)

Es decir, los elementos intervinientes en todo proceso de comunicación deben ser
tomados en cuenta por el gerente de forma tal que el mensaje sea transmitido en forma
clara, precisa, y así de esta manera los empleados lo decodifiquen optimizando su

labor.
Sin embargo, señala La Casa y Blay (2004), que en la comunicación

organizacional se presentan diversas situaciones las cuales interfieren en el proceso
comunicacional, no permitiendo una comunicación efectiva por parte de los gerentes y
que a continuación se desarrollaran para poder dar así una visión más profunda de todo
el proceso comunicacional.
De allí, según Haudy (2005), que todo proceso de comunicación consta de una
serie de elementos, que nos ayuda a explicar lo que ocurre cuando una persona trata
de comunicar sus ideas. Los elementos del proceso de comunicación son los
siguientes:
1. Emisor: El proceso de comunicación comienza con el emisor; es decir a la persona

que se le transmite el mensaje.
2. Mensaje: Es la señal cualquiera que activa la repuesta de un receptor, algunos

mensajes son intencionados pero otros no.
3. Cifrar: El emisor debe escoger las palabras o métodos no verbales para enviar un
mensaje no deliberado.
4. Canal: A veces llamado medio; es el método que empleamos para enviar un

mensaje. Son varios los canales que atizamos para enviar un mensaje alguno de
ellos son los mensajes escritos, en forma de carta o memorando.
5. Receptor: Es la persona que recibe y adjudica un significado a un mensaje. En el

mejor de los casos, un mensaje llega al receptor sin problemas, pero en el
confuso mundo de los negocios se puede presentar muchas complicaciones.
6. Descifrar: A veces ocurre que un mensaje llega intacto al receptor, pero no hay
motivo de que él lo entienda como el emisor lo deseaba, por lo tanto el receptor
tiene que descifrar el mensaje, adjudicándole un significado a las palabras y
símbolos. Como bien sabemos, no siempre se descifra correctamente.
7. Retroalimentación: Los receptores no se limitan absorber los mensajes como si

fuera esponjas, sino que responde a ellos. Por lo tanto podemos definir como
retroalimentación la repuesta que puede discernir un receptor ante un mensaje.
8. Ruido: Uno de los problemas para establecer una buena comunicación es la

interferencia causada por el ruido. Puede ser un ruido exterior es aquel que se
opone entre un emisor y receptor; el ruido fisiológico es aquel que se presenta
cuando existe problemas del oído, enfermedades o discapacidad.
9. Contexto: La comunicación ocurre siempre en el contexto donde ocurre, el cual

tiene varias dimensiones, entre otras, la física que influye en el contenido y la
calidad de la interacción, la social que se refiere a la cualidad de la relación entre
los comunicadores, la cronológica la cual representa la influencia de los tiempos
en la interacción. (Ver figura 2).
Figura 2.
Factores que se deben considerar en el proceso de comunicación
Fuente: Haudy (2005)
Por ende, es un hecho conocido por toda persona que labora en una organización
en estos niveles, conforme mayor sea la responsabilidad (gerencial o directiva), más
tiempo se dedica a la comunicación y al manejo de información como parte medular del
quehacer diario.
2.2.2. Comunicación Organizacional
2.2.2.1. Orígenes de la Comunicación Organizacional
Comienza a hablarse de Comunicación Organizacional en los años 50, pero no es

hasta la década de los 70, con la publicación del libro Comunicación y Organización del
especialista norteamericano Charles Redding, cuando por vez primera se aborda por
vez teórica el estudio de la Comunicación Organizacional. Esta se desarrolla
inicialmente en Estados Unidos y Europa, y solo en años recientes comienza a
estudiarse y a aplicarse en América Latina, con protagonismo de México y Argentina, en
cuanto a producción teórica y experiencia práctico se refiere.
En América Latina y en Europa, el objeto de estudio de la comunicación

organizacional, en lo tocante a las relaciones entre los públicos de la organización, es
un área de exclusiva incumbencia de las relaciones públicas, y observan con
prevención cualquier incursión de ciencias en este campo. Tan solo han pasado entre
40 y 60 años a partir de que se empezó a hablar de comunicación organizacional, y es
hasta hace unos pocos años que se empezó a tomar en cuenta en las empresas este
tema tan importante, aunque aún falta mucho, ya que son contadas las empresas que le
dan el peso necesario a este tema dentro de sus organizaciones.
2.2.2.2. Definiciones de la Comunicación Organizacional
Para Martínez y Nosnik (2003), la comunicación organizacional es comprendida y

entendida como un conjunto de técnicas y actividades destinadas a facilitar y agilizar los
mensajes transmitidos, y de esta manera se puede influir en las opiniones, aptitudes,
conductas de los públicos internos y externos, para así lograr de manera eficaz, efectiva
y eficiente y en el momento propicio los objetivos planteados por la organización.
En este orden, Newstrom (2007), indica a esta como el conjunto de técnicas y

actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
En efecto, otros autores como Gibson y otros (2006), interpretan a la

comunicación organizacional como un proceso que ocurre entre los miembros de una
comunidad. Por consiguiente, este proceso es inherente a un dinamismo, sujeto a
cambios estratégicos y en constante flujo, y se da entre los miembros de una
colectividad social, en la organización.
Cabe agregar a lo expuesto en el párrafo anterior, el aporte realizado por Lawler III
(Citado por: Dess y Lumpkin, 2003), quien considera al proceso de comunicación
organizacional como dinámica, mediante el cual las organizaciones se relacionan con el
medio ambiente y de donde parten la interrelación con las restantes partes de la
organización. De allí surge como, la organización se divide en unidades, métodos de
transmisión de información, feed-back y redes de comunicación, las cuales tienen como
propósito incentivar o influir sobre los comportamientos de los trabajadores.
Vale destacar que Newstrom (2007), califica a la comunicación organizacional

como el punto de arranque para la creación de una cultura empresarial capaz de
vincular tanto los intereses legítimos como particulares de los integrantes de la
organización, con los objetivos trazados por la organización de la cual forman parte. De
igual manera infiere que esta representa la totalidad de mensajes dirigidos hacia varías
trayectorias tales como; los individuos entre sí, estos con la organización, pero a la vez
de esta con su entorno.
Atendiendo estas consideraciones, Martínez y Nosnik (2003), dan pertinencia al

preámbulo cuando indican como al hacer hincapié en la comunicación organizacional
como plataforma estratégica y sustentadora de la planificación para la alta gerencia,

permitirá a esta que los esfuerzos realizados para transmitir la información a los
miembros de la organización sea primordial, por radicar allí la importancia de trasmitir
los mensajes con toda claridad y hacer entendible la información como la alta gerencia
la entiende.
Bajo esa óptica, al momento de emitir una información por parte de la gerencia, se
busca ser lo más acertado posible y cobijar todos aquellos aspectos que deban ser de
total interés y además satisfagan las inquietudes de los trabajadores de la organización,
al momento de emitir cualquier cantidad de información referente a la gestión
desarrollada por la alta gerencia sobre los intereses de la organización.
En efecto, la dirección de la organización emite un mensaje que desciende a través

de los distintos canales hasta llegar a los empleados, sin embargo, dentro de esta línea
de comunicación encontramos a los gerentes de línea, quienes ocupan una posición a
la que Martinez y Nosnik (2003), han definido como “intermedia”, en el sentido de que
sirven de enlace de comunicación entre la dirección y los empleados.
Dicho de otra manera, los gerentes se encuentran entre los niveles en que se toman
las decisiones (dirección) y la base en donde se llevan a cabo los programas
(empleados). Esta posición “intermedia” del gerente hace que su eficiencia, eficacia y
efectividad dependa de la forma en que se comunique con los demás. Por lo tanto,
aunado a su experiencia, el gerente requiere el conocimiento de lo que es el proceso de
comunicación y su utilidad práctica, con el fin de llegar al cumplimiento de los objetivos
y metas organizacionales.
Por lo tanto, se debe ver la comunicación organizacional como un proceso de

creación, recepción, envío, intercambio y almacenamiento de la información a fin de
descartar las barreras que suelen ser originadas por la falta de reconocimiento de los
logros a través del desarrollo de los planes comunicacionales al dar funcionalidad al

sistema organizacional.
De manera adicional podemos agregar que la comunicación organizacional es

aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En
las empresas existe la comunicación formal e informal. Es decir, es el conjunto del total
de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre
esta y los diferentes públicos que tienen en su entorno.
Dichos mensajes circulan en varios niveles y de diversas maneras. Pueden

transmitirse, por ejemplo a través de canales interpersonales o medios de comunicación
más sofisticados; pueden ser verbales o no verbales, utilizar la estructura formal de la
organización o las redes informales, viajar horizontal o verticalmente en las pirámide
jerárquica, darse dentro de la organización o rebasar sus fronteras. Todas estas
variables forman un fenómeno rico y complejo, que en su conjunto se denomina
comunicación organizacional.
En este orden de ideas y analizando los diferentes enfoques estudiados, se infiere

como la comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como:
posibilitar funciones de mando, toma de decisiones y proporcionar información de
procesos internos y externos, lo cual permitiría llevar con éxito los posibles cambios
requeridos por la organización, dar soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad
tanto interna como externa.
Finalmente la comunicación organizacional se define como el conjunto de mensaje

que se intercambian entre los integrantes de una organización, entre esta y los
diferentes públicos que tienen en su entorno. Estos mensajes circulan en varios niveles
y en diversas maneras, pueden transmitirse a través de canales y medios de
comunicación, puede ser verbal y no verbal, utilizar la estructura de la organización o
redes informales, puede ser descendente, ascendente y horizontal, todo ello con el fin
que se cumpla más rápidamente los objetivos.
2.2.2.3. Flujo de la Comunicación Organizacional
Dentro de toda organización existen distintas direcciones y canales de

comunicación los cuales son utilizados indistintamente por los miembros de la misma,
estos canales facilitan la interacción institucional, repercutiendo en el proceso
productivo.
Según, Gibson y otros (2006), indica como es la comunicación en las

organizaciones, esta comunicación se da en cuatro direcciones, las cuales establecen
el marco de las direcciones y los canales de comunicación, para así establecer el
conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una
organización y entre esta y su medio.
Es decir, dichos mensajes se intercambien entre los miembros de la organización

y su entorno, de igual manera, estos mensajes se pueden transmitir en diferentes
niveles y de diversas maneras, al visualizar cada una se permitirá observar la existencia
de las barreras comunicacionales encontradas en las organizaciones y los medios
requeridos para darle solución a estas, al ser, la comunicación la transferencia de
información y comprensión de una persona a otra.
Continuando con los autores antes mencionados, las organizaciones requieren

una comunicación eficaz en direcciones descendente, ascendente, horizontal diagonal
y/o lateral, se puede decir que la comunicación organizacional tiene direccionalidad, lo
cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:
• Comunicación ascendente: Es cuando los trabajadores de una organización se

comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama
general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece
en los sitios de trabajo, esta comunicación suele ser detallada y especifica.
• Comunicación descendente: Esta clase comunicación que fluye desde los altos
niveles directivos a los empleados de niveles más bajos en la organización, tiene
como objetivo el indicar instrucciones claras y especificas del trabajo que se debe
realizar, en este tipo de comunicación se pierde el valor comunicativo del mensaje.
• Comunicación horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico.

La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la
coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la
comunicación dentro de la organización no sigue los caminos establecidos por la
estructura se dice que es comunicación informal y comprende toda la información
no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización.
Dicho esto se puede fácilmente detectar y localizar el origen de una información

que fluye dentro de una organización, que direcciones y que canales de comunicación
utiliza independientemente de cuales miembros la utilizan, permitiendo esto, la mayor
fluidez de la comunicación y facilitando la interacción institucional entre los integrantes
que la conforman, repercutiendo esto positivamente en el proceso productivo.
2.2.2.4. Canales de la Comunicación Organizacional
La capacidad de los gerentes de saber y darse tiempo para escuchar es en

ocasiones tomada a la ligera. El ser humano confunde el oír con el escuchar: oír es
simplemente recoger algunas vibraciones de sonido. Por otra parte, escuchar es tomar
sentido de lo que se oye. Por lo tanto, escuchar exige prestar atención, interpretar y
recordar los estímulos del sonido, estas habilidades podrían permitir al gerente moderno
desarrollarse adecuadamente en sus funciones para así facilitar la comunicación
organizacional y con ello, la consecución de los objetivos institucionales.
Para Gibson y otros (2006), escuchar con eficacia es una acción activa más que
pasiva. Al escuchar pasivamente, se actúa como una grabadora de cinta. Se absorbe la
información proporcionada. El orador le emite un mensaje claro al escucha y la
comunicación se hace de manera interesante como para mantener la atención de este,
tal vez el escucha retenga la mayor parte de lo que el emisor trata de comunicar.
Al mismo tiempo, escuchar activamente exige que “se meta” en la cabeza del
orador para que pueda comprender la comunicación desde su punto de vista. Como se
puede observar, escuchar activamente es una tarea difícil. El gerente debe
concentrarse y tener una comprensión plena de lo que el orador le dice.
En efecto, debido a su sutileza y su alcance, el lenguaje corporal es difícil de

interpretar y de controlar. Sin embargo, una comprensión general del lenguaje corporal
permite comprender las autenticas opiniones de los demás. Por ejemplo, si las
personas se sienten incomodas porque están mintiendo.
Por otro lado, la elección del canal de comunicación adecuado depende de si el

mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con
un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a
confundir al personal.
En efecto, señala Gibson y otros (2006), que el comunicar claramente en las

organizaciones para obtener resultados en la actualidad, los administradores en
funciones directivas se enfrentan al desafió de saber cómo aprovechar los diferentes
tipos de canales y medios para usarlos con la finalidad influir en los usuarios de sus
servicios y los trabajadores con la mayor eficacia, eficiencia y efectividad posible.
Expreso por otra parte, y para confirmar lo indicado solo basta consultar a Alles
(2005), para quien la comunicación es un proceso de dos direcciones. La gestión
gerencial supone él como uno se comunica con los demás, para que las cosas se lleven
a cabo dentro de la organización y así alcanzar acuerdos y forjar relaciones.
A este respecto, la autora sustancia con su argumento que cualquier

comunicación supone la participación de dos partes, cada una de las cuales pueden
tener necesidades, deseos y actitudes diferentes. Estas necesidades y deseos pueden
presentar obstáculos si entran en conflictos con los de la otra parte, y dichos obstáculos
pueden impedir que se pueda transmitir o recibir el mensaje correcto. Para tener éxito,
cualquier comunicación ha de superar dichos obstáculos y el primer paso consiste en
reconocer su existencia.
Es decir, según Ansof (2005), al transmitir un mensaje, es esencial reflexionar

seriamente sobre el medio elegido. Muchas personas en las organizaciones optan entre
la forma oral como mejor medio. También es posible el desear algo más permanente,
un documento mecanografiado en forma de memorando u oficio,
En virtud de esto Daft (2005), indica como los gerentes actuales pueden
comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que poseen mucha riqueza y
en sus diferentes formas (periódicos, oficios, boletines, informes generales,
memorandos y cartas entre otros medios), mientras, se pueden comunicar los mensajes
no rutinarios a través de los otros canales menos formales como el correo electrónico,
teléfono y conversaciones cara a cara.
Por consiguiente, continuando con Daft (2005), un gerente de alto rendimiento

estará más sensible a la adecuada selección del canal adecuado a la hora de transmitir
la información los cuales para el autor señalado se identifican a continuación:
1. Comunicación Escrita: Para Costa (2003), la comunicación escrita debe cumplir

con los elementos de ser clara, precisa, completa y correcta; el autor la califica
como información de primera mano y se deja constancia de este medio formal de
comunicación. Por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores del mensaje transmitido, lo cual permite una
mejor comprensión en la información. Esta puede darse a través de: oficios,
memorándum, carteleras, revistas, periódicos y/o boletines, los cuales se
explican a continuación:
• Oficio: Es el medio más usado dentro de la organización, principalmente el

sector de la administración pública para las personas ausentes tanto interna
como externamente, en la cual se comunica alguna cosa de interés
personal, grupal o institucional. También el oficio es usado con la finalidad
de comunicarle información oficial a las instituciones externas, el oficio es
igualmente usado para transmitirle información al personal de la
organización y es recomendable redactar el mismo en forma breve.
• Memorando: Es el medio más usado, que lleva como objetivo el recordar

mensajes o información con referencia a instrucciones internas de como los
empleados deben realizar su trabajo dentro de la organización, explicando
en forma breve las instrucciones a cumplir.
• Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organización, allí se

suele manejar información a través de otros medios sobre actividades de
motivación o mensajes de interés general para los empleados y directivos,
algo muy importante para que éstas funcionen, se debe tener en cuenta su
ubicación; es decir la empresa establece sitios estratégicos por donde hay
mayor flujo de personal.
• Revista: Es una forma de comunicación tradicional más común y con mayor

aceptación dentro de la empresa, en la cual se propicia la participación
activa de todas las actividades, en aras de contribuir al fomento de la
investigación y de acontecimientos afines a la comunicación; en las revistas
se consigna la realidad de la organización, es recomendable promover a los
trabajadores a fungir como editores de la revista institucional e invitar a los
empleados a participar para la edición de la misma.
• Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados; en muchos

casos el periódico es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la
información, por lo cual es importante promover el uso del periódico interno
como medio para informar temas de interés para el personal de la
organización.
• Boletín: Es un medio de comunicación donde se maneja información

especializada para los públicos internos y externos de la organización. El
uso de boletines informativos permite aportar información al personal de los
procesos de cambios organizacionales que se llevan a cabo. En tal sentido
se debe incentivar y promover la elaboración de boletines con la finalidad
de dar información relevante de la organización.
En virtud a lo antes mencionado, exponen Ariza, Morales y Morales (2004), como

los documentos bien redactados, fáciles de comprender y que no se apartan del tema
están escritos por personas las cuales han aclarado sus ideas antes de escribir. Como
se puede inferir, los memorandos, oficios y cartas comerciales tienen un objetivo. La
primera regla al redactar uno de estos documentos es que ese objetivo quede
perfectamente claro para el destinatario. La segunda consiste en incorporar toda la
información requerida por el destinatario.
Además, es útil evitar la tentación de escribir demasiado: si puede, lo ideal es

intentar incluir el contenido de la carta en una página. Es importante solicitar ayuda a
los compañeros de trabajo, permítale a estos leer cualquier carta la cual aborde
situaciones problemáticas de la organización a fin de escuchar cualquier acotación.
Igualmente, para Gibson y otros (2006), la clave está en redactar cualquier documento
con claridad y ser conciso, lo ideal es hacerlo con palabras sencillas y precisas.
Emplear palabras y oraciones breves, y verbos activos en lugar de pasivos.
Esto conlleva, a evitar las dobles negativas, el lenguaje y la terminología arcaica.

Lo mejor es redactar de manera natural y no forzada; en otras palabras, redacte como
habla, no como cree que se debe redactar.
2. Comunicación Oral: Para Dolan, Valle, Jackson, y Schuler (2003), es la

comunicación permanente que genera mensajes y noticias de manera específica,
coherente, directa y sincera, para los públicos internos y externos de la
organización y está según el autor se da por medio de:
• Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la organización

para la selección del personal; en otros casos la entrevista es empleada
como un instrumento preliminar para estructurar la comunicación interna;
allí se puede aplicar una conversación específica para determinar los
elementos intervinientes en los problemas o cambios que aquejan a la
organización en ese ámbito, también se usa la entrevista para informar al
personal de sus avances productivos.
• Reuniones de trabajo: Se puede definir como una comunicación directa,

donde intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por
alguno de los integrantes de la organización, donde se retroalimentan, se
transfiere información de interés general y lo más importante se toman
decisiones que tienen por objeto llegar a un acuerdo común para el

beneficio de la organización.
Sobre el particular, Newstrom (2007), indica como la mayoría de los directivos

consideran que dedican demasiado tiempo a las reuniones y como una reunión bien
dirigida podría ser una manera productiva de comunicar. Al presidir una reunión, es
importante mantener el control y evitar las discusiones se suba de tono.
En efecto, al prepararse para una reunión, el personal se debe plantear las

siguientes preguntas claves: ¿Cómo saber si se puede tener éxito con los
planteamientos a realizar? ¿Quién debería asistir a la reunión?. Estas preguntas
determinaran si la reunión es necesaria. Toda reunión debe tener un objetivo el cual ha
de haberse alcanzado cuando termine. Si no se toma decisiones finales, al menos se
debería tener un plan alterno de acción. Las reuniones más eficaces suelen ser poco
numerosas y solo deben asistir las personas esenciales.
• Internet: indica el autor como el Internet ofrece a los individuos la capacidad

de comunicarse al instante y transmitir mensajes escritos por medio de
computadoras enlazadas por los programas adecuados, los mensajes se
colocan en el terminal del receptor para ser leídos a su conveniencia. El
correo electrónico es rápido y económico y puede utilizarse para enviar el
mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo. Sus otras ventajas y
desventajas generalmente van en paralelo al de comunicaciones escritas.
Al respecto, Chiavenato (2004), indica como las nuevas tecnologías han

aumentado en gran medida las opciones de los comunicadores, el ordenador personal,
tanto el de gran tamaño como el portátil, son un excelente centro de transmisión de
mensaje.
Refiere el mencionado autor, como el correo electrónico (e-mail) es rápido, fácil de

usar y versátil. Por lo tanto es un excelente medio de comunicación interno y entre
empresas. El mantener informado al personal a través del correo electrónico también
permite ahorrar papel. Sin embargo, también es posible abusar de él.
Bajo este enfoque, según Dolan, Valle, Jackson, y Schuler (2003), la Internet está
transformando la comunicación en las organizaciones, al igual que las redes internas, el
“software para grupos”, las intranets y extranets (conector entre proveedores y
clientes). Por ello, se hace importante utilizar las páginas de Internet para presentar
información actualizada acerca de la empresa y para mantener informados a los
empleados. También, se ha de observar las páginas Web de otras empresas para
obtener información relevante. Sin duda Internet es una herramienta valiosa para todo
tipo de investigación y para mantener diálogos interactivos.
Las redes se han convertido en formas populares para que los empleados se
enteren de lo que sucede a su alrededor, mientras el rápido desarrollo y uso de las
computadoras y otras herramientas ha hecho posible los sistemas de correo
electrónico, teletrabajo y oficinas virtuales, para algunos empleados estos sistemas les
han permitido percatarse en algunas ocasiones, que pueden realizar sus actividades de
manera rápida y efectiva desde cualquier lugar en el mundo sin necesidad de
permanecer físicamente en su lugar de trabajo, ya que la posibilidad de usar la Internet
ha facilitado mover virtualmente la oficina hacia donde se necesite, siempre que exista
disponibilidad de una conexión a la Internet.
No obstante a todo lo anteriormente expuesto, escuchar sigue siendo una de las

herramientas más poderosas y no es fácilmente sustituible.
2.2.2.5. Tipos de Comunicación Organizacional
Gibson, Ivancevich, y Donnelly (2001), conciben a la comunicación organizacional

como una de las herramientas más importante para el desarrollo de los equipos de
trabajo dentro de un proyecto. Por lo tanto, describen que en las organizaciones existe
la comunicación formal e informal.
1. Comunicación organizacional formal: La cual la establece la propia organización,

es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es
controlada y sujeta a reglas.
Entre los medios de comunicación más conocidos a nivel de las empresas esta el
memorando (correspondencia escrita) entre departamentos; las reuniones con agenda
escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en
redes, entre otras.
Para, Gibson, Ivancevich, y Donnelly (2001), indican y explican que la

comunicación formal se relaciona con la direccionalidad de las misma, es decir con el
flujo de comunicación establecido por la organización lo cuales pueden ser:
Comunicación descendente: de la dirección o gerencia hacia el personal, es decir del
jefe a los subordinados. Comunicación ascendente: del personal hacia la dirección,
gerencia presidencia de la empresa, es decir, de los subordinados a los jefes o cargos
superiores Comunicación horizontal: entre el personal de igual jerarquía, es decir, entre
colegas.
Por lo antes expuesto se concluye que la comunicación formal es el conjunto de

acciones que se generan y se ejecutan dentro de la organización, para la creación y
mantenimiento de las optimas relaciones con y entre los miembros de la misma; para lo
cual se debe emplear diferentes medios de comunicación que los mantenga
informados, motivados e integrados al trabajo, en un clima laboral armónico, de tal
manera que se contribuya al logro de las metas y objetivos que se propone en la

organización.
2. Comunicación Organizacional Informal: Este estilo de relaciones está basada en

la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los
miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas.
Según Goodstein, Nolan, y Wiliam, (2005), la comunicación informal puede

beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee. De forma positiva,
ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del
trabajo realizado. Y de forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la
productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.
En lo que respecta, Gibson y otros, (2001), indican que Comunicación Informal, es

la comunicación extraoficial que surge de la interacción social, es tan volátil, dinámica y
variada como la propia gente. Es la expresión de su motivación natural para
comunicarse. Es el ejercicio de su libertad de expresión y es una actividad normal,
natural. De hecho, sólo los empleados que no tienen absolutamente ningún interés en
su trabajo no hablan de sus actividades laborales. El interés de los empleados en sus
compañeros queda ilustrado en la experiencia de una organización.
Al respecto, Lawler III (2005), indica como los sistemas de comunicación informal,
llamados comunicación extraoficial, se desarrollan en forma de una cadena de grupos.
En general, la comunicación extraoficial es correcta, rápida e influyente, pero algunas
veces omite los detalles y rara vez se comunica toda la historia.
Por lo anterior, se concluye que la comunicación formal e informal son

complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo
de la organización en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no
existe ninguna frontera.
Por último se puede decir que la comunicación formal e informal, tiene como fin el
enviar una serie de mensajes en la que se asegure una difusión adecuada por los
procedimientos estipulados en la organización, estos mensajes suelen llevar implícitos
los objetivos y políticas que se manejan dentro de la organización.
2.2.3. Productividad
La búsqueda del conocimiento relacionado con la actividad económica de

cualquier región, o sector, conllevan un estudio del comportamiento que, a través del
tiempo, presenta cualquier variable económica relacionada con el resultado del valor del
producto. Entre éstas, la productividad se revela como una de las variables clave para
medir la eficiencia y la evolución de los sectores económicos, o de la economía en su
conjunto, ya que sus mejoras pueden dar lugar a la elevación del nivel de vida de las
sociedades (Estiballo y Zamora, 2002).
La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que

no la mencionen en algún contexto u otro (revistas sobre comercio, periódicos, boletines
administrativos, informes a accionistas, discursos políticos, noticiarios de televisión,
anuncios de consultores, conferencias, etc.). De hecho, con frecuencia pareciera que el
término "productividad" se usa para promover un producto o servicio, ¡acaso es una
herramienta de comercialización!. Todo esto no está mal, pero parece existir una gran
confusión y vaguedad sobre su significado. ¿En dónde se originó esta palabra?.
El concepto de productividad se encuentra íntimamente relacionado con el de

producción. Son conceptos paralelos entre los que se pueden establecer similitudes y
diferencias. En este sentido la producción, sea ésta bruta o neta es, como señala
Miguel Martín (1959), un concepto absoluto, desde el punto de vista cuantitativo,
mientras que el concepto de productividad es relativo, ya que a la idea de cantidad se le
asocia la de calidad (Estiballo y Zamora, 2002) y Colmenares D, Oscar A (2007).
Para Urbina García (2008), en el sentido formal, tal vez, la primera vez que se
mencionó la palabra productividad fue en un artículo de Quesnay en el año de 1766.
Más de un siglo después, en 1883, Littre1 definió la productividad como la "facultad de
producir", es decir, el deseo de producir. Sin embargo, no fue sino hasta principios del
siglo veinte que el término adquirió un significado más preciso como una relación entre
lo producido y los medios empleados para hacerla.
En este orden de ideas, Mathis y Jackson, (1997), sugieren que la productividad

“es la medida en cantidad y calidad del producto terminado, considerando los costos de
los recursos involucrados en el proceso productivo, por lo que su importancia
representa la medida del desempeño de la empresa”.
Al respecto Stoner y Freeman (1994), infieren la productividad como la medida de

qué tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización.
Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella.
Por otra parte, para Colmenares (2007), indica que según SENA (2003, p6): “La
productividad tiene, en general, dos significados: la productividad física y la
productividad del valor. La primera se refiere a la productividad como unidad básica
cuantitativa y la segunda al valor económico creado a través de una serie de
actividades. La productividad física como unidad base puede aplicarse a una industria
particular o a un proceso específico de operación. Este tipo de medición aunque
importante tiene limitaciones cuando se trata de hacer evaluaciones inter-temporales.
Continuando en este mismo orden de ideas, la productividad entendida como el

valor creado en una empresa puede compararse con la de otra empresa y entre
sectores industriales, a pesar de sus diferencias, ya que en el valor de los bienes o
servicios quedan incorporados los cambios en el cuerpo del producto o el servicio. El
valor de estos cambios se revela por el reconocimiento que el consumidor realiza a
través del precio que paga”.
Por su parte Garza (2000), indica que la productividad es el empleo eficaz y

eficiente de los recursos técnicos, materiales y humanos para producir bienes y
servicios de calidad, es decir, es la capacidad de utilización óptima de los recursos
existentes para la satisfacción de las demandas o necesidades de los clientes, haciendo
las cosas lo menor posible.
En términos generales, Colmenares (2007), indica que según SENA (2003, Págs.
6 y 7): “se entiende por productividad la relación existente entre el producto(s) y el
insumo(s). Su medición al nivel de empresa es, entonces, la cuantificación de la
producción obtenida y los insumos utilizados en el proceso productivo”.
Asimismo, para (Rendel, 1996), la productividad implica mejoras en el proceso

productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos
utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios (salidas).
Igualmente coinciden Tawfik y Chauvel (1996) y Davis y Newstrom (1999), en que

la productividad es la relación que existe entre la cantidad de bienes y de servicios
producidos, es decir, la producción total o resultado final y los recursos utilizados para
lograrla.
Mientras tanto, de acuerdo con la OIT (Hernández y Rodríguez, 1994) y con Adam
y Ebert (1991), la productividad es la relación entre lo producido y lo que se consume
para lograrlo. Esta relación se expresa de la siguiente forma:
Bienes / Servicios
Pr oductivida d 
Re cursosConsumidos
Como complemento, define Düzenli (1997), la productividad como la utilización

armoniosa de los recursos existentes para obtener la mayor cantidad de productos y
servicios, por ello se dice que mejora la productividad cuando aumenta la producción
con menor cantidad de recursos.
Al respecto según (Render y Heizer, 1996) la productividad implica la mejora del

proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos.
2.2.4. Equipos o Grupos de trabajo
En el entorno de la Gestión de las organizaciones, el trabajo en equipo es un

factor clave, y ello por dos razones: el factor motivacional y de compromiso con la
calidad que opera en el personal participante; y la aplicación de las capacidades y
habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a través del equipo de
trabajo.
Por ello se define al equipo de trabajo como un grupo de personas organizadas,

que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas
comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden
ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran.
El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y

habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es Sinergia; significa
que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas.
Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada

componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los
demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz.
En los textos de administración, los aspectos relacionados con el “trabajo en

equipo” se presentan en el tema “Grupos y Comités” que Stoner, (2000), define como
“dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito
común”. En la última versión del texto de Koontz-Wehrich (2003), se define un equipo
como “Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas
con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del
cual todos son responsables”.
Por su lado, Robbins (2004), precisa más la diferencia entre grupos y equipos,
cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras
que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es
individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva.
En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir,
casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia
principal que señala es que “un equipo de trabajo genera un rendimiento a través del
esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.
Por lo tanto Locher y Teel, (1997), definen al rendimiento y/o productividad de un

equipo de trabajo como el nivel de Ejecución realmente evidenciado por un trabajador o
equipo de trabajo en relación a los niveles estimados.
Por consiguiente, se concluye que la productividad y/o rendimiento de los equipos

de trabajo es un concepto asociado al trabajo realizado por personas designadas para
el mismo, en proporción igual al esfuerzo que colocaron para alcanzarlo. Asimismo, se
sabe que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados
con poco trabajo.
2.2.5. Equipos de Alto Desempeño
Según Cortés M. (2009), un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha

alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos e eficacia y
eficiencia.
Por otro lado, Ángel A. (2000), comenta un equipo de trabajo de alto desempeño
es un numero pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se
establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también
compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales
los miembros se hacen mutuamente responsables.
Por otra parte, Pares G. (2006), infiere lo siguiente, un equipo es un grupo de

personas quienes están relacionados a través de actividades interdependientes, que su
interacción impacta en los demás miembros por lo tanto se ven a si mismos como una
sola unidad. Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un
líder efectivo en coordinar y liderara el equipo. El primer paso para ser un líder es crear
credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de los miembros del
equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del
equipo es el primer reto del líder.
Un equipo de trabajo de alto desempeño debe ser un grupo reducido de personas

que trabajen en función de unos objetivos comunes, utilizados los recursos de la
manera mas eficiente, para cumplir eficazmente con tales objetivos., de igual manera
cada uno de los integrantes es pieza fundamental en los logros y por ello deben
sentirse comprometidos con el resto del equipo.
Igualmente (Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt, 2000) plantean que el término

“equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir,
cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la
realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una
disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo
con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera
sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto
rendimiento pueden variar.
Adicionalmente el autor menciona “Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las

personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales,
en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a
satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda,
oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” Un
equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y
de eficiencia.
2.2.5.1. Atributos presente en un Equipo de Alto Desempeño (EAD)
Según Espinoza, (2002), son ocho los atributos normalmente presentes en equipos
que se desempeñan en un buen nivel de rendimiento y efectividad:
1. Liderazgo Participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.
2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los

miembros del equipo se sienten tan responsables como el jefe, director o
supervisor por la eficiencia de la unidad de trabajo.
3. Comunidad de propósitos: se tiene un sentido de propósito común en cuanto

al porque de la existencia del equipo y su función.
4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta

y franca.
5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de

crecimiento.
6. Concentración en la Tarea.
7. Talentos creativos.
8. Respuesta rápida.
2.2.6. Diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo de alto

desempeño
A criterio de Ángel, A (2000), existen aproximadamente siete (7) características

comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro (Katzenbach, Jon, The
Discipline of Teams, HBR, March - April, 1993).
1. Liderazgo.
Un grupo de trabajo (GT) tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un

claro sentido de visión de líder, que es el centro motriz de la acción.
Un equipo de trabajo de alto desempeño (ETAD), tiene un liderazgo distributivo,

en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la
interdependencia y la toma de decisiones.
2. Responsabilidad por resultados.
En los grupos de trabajo (GT), el énfasis está en la responsabilidad individual,

independientemente de cómo afecta esto lo que los otros tienen que lograr en su
trabajo.
En oposición, los equipos de trabajo de alto desempeño (ETAD) enfatizan tanto la

responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad
colectiva esencial a un buen ETAD. Si el uno no cumple con su asignación y el otro
tampoco, pues la meta compartida se pierde.
3. Propósito.
En los grupos de trabajo (GT) el propósito es usualmente el mismo establecido en

la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos.
Los equipos de trabajo de alto desempeño (ETAD) tienen normalmente propósitos

específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de
recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.
4. Los productos del trabajo.
En los grupos de trabajo (GT) los productos del trabajo son individuales, mientras
que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.
5. Eficiencia.
Los grupos de trabajo (GT) pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de

sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas.
Los equipos de trabajo de alto desempeño (ETAD) son supremamente eficientes y

permiten y estimulan la discusión abierta de sus miembros, a fin de asegurar la activa
generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor
inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es
importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades
complementarias, que es necesario convertirlos en una inversión, de manera que se
produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.
6. La influencia individual
En los grupos de trabajo (GT) la influencia individual y el poder de sus miembros

para impactar los resultados del trabajo, sean estos financieros, de producción, de
mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno,
pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo.
En los equipos de trabajo de alto desempeño (ETAD) no se presenta este

fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y
apoyo mutuo, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar
poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna
alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente
divisionista del entorno organizacional.
7. La delegación.
En los grupos de trabajo GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el

trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los equipos de
trabajo de alto desempeño (ETAD) se generan intercambios de ideas, se decide, pero

no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién
responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura
interdependencia y logro del propósito común.
2.2.7. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
La productividad (Mathis y Jackson, 1997), es la medida en cantidad y calidad del

producto terminado, considerando los costos de los recursos involucrados en el proceso
productivo, por lo que su importancia representa la medida del desempeño de la
empresa.
Según Cortés M. (2009), un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha

alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos e eficacia y
eficiencia.
De las evidencias anteriores, según (Mathis y Jackson, 1997) y Cortés M. (2009),

es la medida en cantidad y calidad del producto terminado, alcanzando los objetivos
propuestos de una manera excelente en términos e eficacia y eficiencia, considerando
los costos de los recursos involucrados en el proceso productivo, por lo que su
importancia representa la medida del desempeño de la empresa.
Según Goodstein, Nolan, y Wiliam, (2005), una de las características de las

organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño, es que mantienen
participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado que
aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente más bajo.
Para finalizar, podemos mencionar que la productividad de los equipos de alto

desempeño es la medida en cantidad y calidad del producto terminado, alcanzando los
objetivos propuestos de una manera excelente en términos e eficacia y eficiencia,

considerando los costos de los recursos involucrados en el proceso productivo, por lo
que su importancia representa la medida del desempeño de la empresa en los
proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio
Cabimas.
2.2.7.1. Factores que afectan la Productividad de los equipos de alto

desempeño
Según Render y Heizer (1996) el incremento de la productividad consta de tres (3)

factores o variables de la productividad: mano de obra, capital y el arte y ciencia de la
administración o gerencia.
1. Mano de Obra: La mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es el resultado de una fuerza de trabajo más saludable,
mejor educada y más motivada.
2. Capital: Los seres humanos son animales que usan herramientas. La

inversión de capital proporciona dichas herramientas.
3. Administración (Dirección): Es un factor de la producción y un recurso

económico. La administración es responsable de asegurar que la mano de
obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la
productividad.
Por otro lado Machín Vivas y Pérez Rodríguez (2008), numerosos factores afectan
la productividad. Entre ellos están: métodos, capital y tecnología, calidad y dirección
(gerencia).
Considere un estudiante que planea mecanografiar un largo proyecto. El

estudiante es un mecanógrafo promedio y puede hacer cerca de tres (3) páginas por
hora. Cómo puede el estudiante incrementar su productividad (es decir, hacer más
páginas por hora). Una vía sería entrar en un curso corto que ofrece un colega para
mejorar las habilidades mecanográficas (método). Otra vía podría ser reemplazar la
máquina de escribir por una computadora más costosa y un programa de
procesamiento de textos (capital) para ganar en velocidad en las características
automáticas tales cómo corrección ortográfica (calidad).
Aún otro mejoramiento de la productividad pudiera lograrse mediante la mejora de

la organización y preparación para la mecanografía real (administración ó gerencia). El
incentivo de recibir una buena nota y el orgullo de hacer un buen trabajo pueden ser
también importantes.
Por otro lado Cárdenas, (2003, p70) comenta que: “La tecnología actual en la
medicina y en otros campos es poderosa y cambiante. La velocidad del cambio va en
aumento. Para muchos esto es emocionante, pero para otros es aterrorizante. Hay que
pensar en las grandes masas de trabajadores de muchas de las organizaciones
pasivas. Será muy doloroso el cambio drástico que sufrirán cuando las nuevas
tecnologías estén a su alcance”.
En este orden de ideas, para Quijano, (2003, p95), “Otro problema que se observa
es cuando las empresas no miden la efectividad del servicio y no recompensan a los
ejecutores de éstos beneficios”. Está por demás decir que si no se recompensa el
esfuerzo adicional que un colaborador realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo
para llevarlo a cabo se esfumará muy pronto.
Adicionalmente, existen numerosos factores que impiden desarrollar a plenitud las

capacidades productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
 Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
 Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas
por las reglamentaciones estatales.
 El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la

madurez de las organizaciones.
 La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza

de trabajo.
 El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y

distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre
la capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de

ellas, excepto el segundo punto, mediante una labor de revitalización y rediseño de
procesos y estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de
incrementar en gran forma su performance en materia de productividad.
Una de las mejores y mas exitosas formas de incrementar la productividad es

simple y honestamente comunicándose abiertamente con su personal y gente
relacionada a ellos.
Finalmente Chiavenato (2000, p. 367), expone que el desempeño de las personas

se evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan
a continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,
responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo,
calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
2.2.7.1.1. Factores Actitudinales
Todo equipo de trabajo posee inmerso en si una serie de actitudes, para

desarrollar su trabajo, por ende alcanzar un alto rendimiento, Por lo que, Goodstein,
Nolan, y Wiliam, (2005), describen que el rendimiento de los equipos de trabajo está
formada por aptitudes emocionales como el autodominio, mantener bajo control las
emociones y los impulsos perjudiciales. Al respecto, el personal administrativo de toda
organización debe aprender a desarrollar estas aptitudes pues, a través de ellas podrá
formar un modelo coherente de sí mismo y el uso de éste pueda llevar a cabo su vida
personal, que, a su vez, repercutirá en la gestión directiva, porque sabrá manejar sus
sentimientos impulsivos y sus emociones perturbadoras; será positivo en los momentos
difíciles y pensará con claridad.
 Motivación.
Son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas.
Se compone de cuatro aptitudes emocionales: Afán de triunfo: afán orientador de
mejorar o responder a una norma de excelencia. En relación con lo expuesto por Vivas
Reyes (2003), en esta clasificación de habilidades personales, es menester expresar
que todo personal administrativo de toda organización debe orientarse hacia los
resultados, con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales, fijarse metas
difíciles y aceptar riesgos, buscar información que minimicen la incertidumbre y hallar la
manera de desempeñarse mejor. Así, aprenden a mejorar su desempeño.
Según Romero (2001), la motivación, lo que hace que un individuo actúe y se

comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y
en qué dirección se encauza la energía.
Es decir, en los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos

conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las

necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido
a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel
debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
Así, según expresa Chiavenato (2004), el poder de la motivación está reflejado a

través del impulso que refleja un comportamiento; éstos parten desde el interior,
producen un comportamiento que refleja una imagen muy acertada de la personalidad.
En algunas personas la acción citada es pasiva, en otras activa y dinámica, pero lo
cierto es que dependiendo de la situación, del temperamento y carácter, así actúa cada
quien. Tal es el caso que la incidencia en cada comportamiento es el fiel reflejo de
motivaciones familiares, sociales y laborales. La labor del Gerente de Recursos
Humanos es saber administrar los estímulos emocionales y obtener buenos resultados.
Por ende, según Soto (2001), existen algunos estudios que han establecido
diversas motivaciones (necesidades) que actúan como fuerzas de impulsos, que incluso
mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carácter. No obstante, se ha
observado que las más frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: (a)
Motivación por logro; (b) Motivación por competencia; (c) Motivación por afiliación; (d)
Motivación por autorrealización; y (e) Motivación por poder.
De allí, que éstos cinco poderes de motivación son factibles de maximizar en el

campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los
mandos medios, superiores y de alto nivel. Así, no hay que olvidar de que todos los
individuos la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente, ellas
inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la
calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo está
dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja.
 Compromiso.
Según Costa (2003), alinearse con los objetivos de un grupo u organización. El

desarrollo de esta habilidad, le permitirá al personal administrativo, estar dispuesto a
hacer sacrificios para lograr los objetivos; sentirse útil en la misión de su institución,
utilizar valores del grupo para tomar decisiones, buscar las oportunidades para cumplir
con la misión del personal a su cargo, ir más allá de lo que se espera de él y emprender
esfuerzos que movilicen a su grupo de trabajo.
 Sinergia.
La sinergia significa que el todo es más que la suma de las partes. Desde el punto
de vista de Costa (2003), representa la puesta a prueba y manifestación de todos los
hábitos.
La sinergia sirve de base para la expresión de nuestros hábitos en los procesos

donde sea necesaria la creación de nuevas ideas y por ende la aparición de nuevos
paradigmas entendiendo que existen diferencias (lo cual se detalla posteriormente)
entre los individuos que se manifiestan en las interacciones sociales.
Para Chiavenato (2002), su aplicación abarca toda especie de ámbitos diferentes.

En el aula permite redactar nuevos guiones de trabajo en el proceso de aprendizaje y
así subordinar viejos guiones. En las empresas se obtiene el mismo efecto, como por
ejemplo, en la creación del enunciado de la misión y la visión.
Esto se logra en las personas cuando genera un espíritu de confianza y seguridad lo

que permite a muchos prepararse para escuchar más que para exponer y para crear
más que para defender y proteger. Lo anterior depende en gran medida al grado de
madurez de los participantes, coraje y ganas de querer realizar algo nuevo y
estimulante.
Este hábito se manifiesta a través del uso de la comunicación. Según David

Liliental (Citado por: Chiavenato, 2004), la comunicación hace que podamos manifestar
nuestros intereses, esperanzas, metas, preocupaciones, antecedentes, marcos de
referencias y paradigmas, donde evidentemente se crean lazos entre las personas y un
ambiente adecuado de trabajo.
En el proceso de comunicación se pueden detectar varios niveles que se

enmarcan entre los indicadores de la confianza y cooperación entre las personas: el
nivel inferior de comunicación en las situaciones de baja confianza se caracteriza por la
actitud defensiva y autoprotectora. La posición media es una comunicación respetuosa
pero sin empatía, evitando la posibilidad de confrontaciones. La posición sinérgica de
alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente
propuestas y todas las partes lo saben.
En la búsqueda de esta tercera alternativa, la sinergia permite fusionar en los

individuos los hábitos de comprender y luego ser comprendido, pensar en ganar/ganar
y escuchar empáticamente para logro de una solución.
Covey (2000), señala que la clave de esta sinergia interpersonal es la sinergia

intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada individuo. Su contenido se encuentra
en los primeros tres hábitos (Ser proactivo, Empezar con un fin de mente y Primero lo
primero) que proporcionan por una parte, una seguridad interior suficiente como para
asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable y por otra parte desarrollamos con
abundancia de ganar/ganar y la autenticidad de primero comprender y luego ser
comprendido. Esto requiere que el individuo tenga acceso y use en forma armónica el
cerebro tanto en su hemisferio derecho (intuitivo, creativo y visual) como el cerebro
izquierdo (analítico y lógico).
La valoración de las diferencias, es la esencia de la sinergia. La clave para lograrlo

consiste en comprender que todas las personas ven al mundo no como es sino como
son ellas mismas (percepción). La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y

el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y apreciar
los ricos recursos que pone a su disposición la interacción con otros seres humanos.
De esa manera, según Bom (2000), todo sistema es sinérgico cuando el examen
de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La
sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones de las partes
entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado), este concepto responde
al postulado aristotélico que dice que “el todo no es igual a la suma de las partes”. La
totalidad es la conservación del todo en la acción reciproca de las partes componentes.
2.2.7.1.2. Factores Operativos
 Conocimiento del trabajo:
Según Chiavenato (2004), el conocimiento es la fuente de la competitividad de las

empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el
mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de
los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la
supervivencia en lugar de en el crecimiento.
Así, Bom (2000), describe que el conocimiento en la organización es un conjunto

colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo
cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y
puesta en disponibilidad de los recursos. En resumidas, el conocimiento es la fuente de
la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de
adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros
seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y
focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento.
Por ende, Aponte (2002), describe que todos saben que una misma persona
puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con
sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. Por ejemplo, un
trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma
diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y
esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado
le quitará espontaneidad y soltura.
Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen
de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son
susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.
Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son

totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las
mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia,
según Ariza, Morales, y Morales (2004), en una organización de tipo tradicional resulta
imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y
almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta
imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas:
ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad
inferior al sistema controlado.
Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo se debe disponer
de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el
conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se
traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La
creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación.
Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del

equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y
competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las

emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo.
Así, señala Faria de Mello (2005), la estabilidad y consistencia de los procesos de

respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes
individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros.
Definitivamente, cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado
la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse
del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta
no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden
evitarse conflictos.
Por ello, señala Dess y Lumpkin (2003), en un verdadero equipo, las aportaciones
de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo
logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar
de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en
el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.
 Trabajo en equipo.
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales,
deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí
la clave para que ésto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en

equipo". Incluiremos algunas:
Según Kinicki y Kreitner (2003), es el número reducido de personas con

capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo
y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
Señala Sastre y Aguilar (2003), que el trabajo en equipo es un conjunto de

personas que cooperan para lograr un solo resultado general. Asimismo, Shermerhorn y
Hunt (2005), manifiestan que toda organización es un sólo equipo, donde no existen
barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas,
departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión
y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos
para el logro de resultados comunes.
En definitiva, el trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo

en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un
camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer
realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa.
Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay
claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. Por su
parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y
estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos
propuestos.
 Falta de medición y recompensa
Según (Quijano 2003, p95), “Otro problema que se observa es cuando las
empresas no miden la efectividad del servicio y no recompensan a los ejecutores de
éstos beneficios”.
Está por demás decir que si no se recompensa el esfuerzo adicional que un

colaborador realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo para llevarlo a cabo se
esfumará muy pronto. En lo que respecta a mantener la actitud de servicio correcta del
empleado, y/o a retener a éste que está mostrando la actitud deseada, nos referimos a
la incapacidad de la empresa para lograr que el empleado:
1. Mantenga la actitud correcta mostrada. Muchos colaboradores dejan de actuar

adecuadamente con los clientes después de que ha transcurrido un periodo
colaborando para una organización, casi siempre por la falta de reconocimiento
por su esfuerzo.
2. Se mantenga trabajando en nuestra organización. Después de mostrar

resultados satisfactorios y no recibir reconocimientos (y otras retribuciones)
muchos colaboradores salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en
otras empresas. Razón que deriva que en los puestos de mayor contacto con
los clientes se encuentre la más alta rotación de la mayoría de las industrias.
2.2.7.1.3. Nivel de Productividad
Shermerhorn, y Hunt (2005), describen que el dinámico mundo actual, exige un

alto nivel de competitividad, a través de una elevada capacidad de respuesta; en cuanto
a ello, al consultar con diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de
cuál es su principal herramienta en la toma de decisiones, muchos coinciden en que es
la información. La información se obtiene por medio de la comunicación, verbal o
escrita; esta implica el uso de un código y un medio.
Por ello, en el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia, eficacia y

efectividad son utilizados frecuentemente. Sin embargo, la mayoría de las veces, la
interpretación de los mismos, obedece a breves reseñas de algunos especialistas que
no son de uso cotidiano, por lo que pueden ser sujetas a interpretación, especialmente
cuando se da por sentado que la instrucción ha sido entendida, basados en el hecho de
que se habla en el mismo idioma.
 Eficacia.
Para Romero (2001), la define como la capacidad de alcanzar el efecto que se

desea o se espera luego de ejecutada una acción, es decir colocar o hacer uso de todo
lo necesario para obtener lo deseado.
Para Da Silva (2002), la eficacia esta relacionada con el logro de los

objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de las actividades que le
permiten alcanzar las metas establecidas. Por lo anterior se puede expresar que la
eficacia se da en la medida en que alcanzamos los objetivos establecidos.
Para Chiavenato (2006) la eficacia es la medida de la consecución de los

objetivos, es decir, la capacidad para alcanzar objetivos y resultados. En términos
globales, capacidad de una organización para satisfacer las necesidades del ambiente
o mercado.
 Eficiencia:
La define Romero (2001), como la capacidad de disponer de alguien o de algo

para conseguir un efecto determinado y eficiente es el Competente, que rinde en su
actividad: Aunque es frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a
cosas; para ello es preferible el empleo del término eficacia.
Para Chiavenato (2006) la eficiencia es la relación entre costos y beneficios,

entrada y salida, es decir, relación entre lo conseguido y lo que puede conseguirse.
Significa ejecutar las actividades correctas con los medios adecuados.
 Efectividad:
Cuantificación del logro de la meta. Compatible el uso con la norma; sin embargo,
debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea". (Covey, 2000). Por ende, en el área de
ingeniería, es preferible entonces definir un equipo, solución química, entre otros, como
eficaz o efectivo, ya que aquí son sinónimos.
Dado el hecho de que durante el presente trabajo, fue utilizada la palabra

asertividad, esta puede ser definida como se plasma a continuación: "Capacidad de
seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una
necesidad".
De esa forma, según Killian (2004), la eficiencia y la efectividad son dos adjetivos
de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en
general, pues en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica
eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los
medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas; es importante entender, que la
eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los
lineamiento de la planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible,
pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios
que de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas
contingencias donde la eficacia se impone. (Ver figura 3).
Figura 3. Estructura y lógica de una operación.
Fuente: Vivas Reyes (2003).
De allí, que la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no

importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se
acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el
proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al
problema o necesidad existente.
Señala Kinicki y Kreitner (2003), que las lógicas plasmadas en el gráfico superior,
se encuentran vinculadas en todo momento al entorno de donde provienen sus
insumos, relacionados a la fenoestructura y hacia dónde van los productos
(fenoproducción y vector de producción terminal); encontrándose además, una
interrelación constante con aliados, oponentes, aliado-oponentes e indiferentes. En
general, el precitado gráfico representa una información mucho más completa de lo que
se pretende tratar en el presente escrito, por lo que se recomienda revisar la literatura
correspondiente a planificación estratégica y vincularla con la teoría general de
sistemas.
2.3. Sistema de variables
2.3.1. Definición Nominal
V1. Comunicación Organizacional

V2. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
2.3.2. Definición Conceptual
2.3.2.1. Comunicación Organizacional
Según Martínez y Nosnik (2003), la comunicación organizacional es comprendida y

entendida como un conjunto de técnicas y actividades destinadas a facilitar y agilizar los
mensajes transmitidos, y de esta manera se puede influir en las opiniones, aptitudes,
conductas de los públicos internos y externos, para así lograr de manera eficaz, efectiva
y eficiente y en el momento propicio los objetivos planteados por la organización.
2.3.2.2. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
Según (Mathis y Jackson, 1997) y Cortés M. (2009), es la medida en cantidad y

calidad del producto terminado, alcanzando los objetivos propuestos de una manera
excelente en términos e eficacia y eficiencia, considerando los costos de los recursos
involucrados en el proceso productivo, por lo que su importancia representa la medida
del desempeño de la empresa.
2.3.3. Definición Operacional
2.3.3.1. Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional es comprendida y entendida como un conjunto de

técnicas y actividades destinadas a facilitar y agilizar los mensajes transmitidos, y de
esta manera se puede influir en las opiniones, aptitudes, conductas de los públicos
internos y externos, para así lograr de manera eficaz, efectiva y eficiente y en el
momento propicio los objetivos planteados por la organización, en los proyectos de
Esta variable será medida por un conjunto de objetivos, dimensiones e indicadores

que se muestra en el siguiente cuadro de operacionalización de la variable.
2.3.3.2. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
La productividad de los equipos de alto desempeño es la medida en cantidad y

del desempeño de la empresa en los proyectos de construcción pertenecientes a las
Esta variable será medida por un conjunto de objetivos, dimensiones e indicadores

que se muestra en el siguiente cuadro de operacionalización de la variable.
Cuadro 2.
Cuadro de Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Determinar la correlación entre la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto
desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES SUB-DIMENSIÓN INDICADORES
 Comunicación Ascendente
Flujo de la Comunicación
 Comunicación Descendente
Analizar los elementos de la comunicación Organizacional
Elementos de la  Comunicación Horizontal
organizacional de los proyectos de Comunicación
Comunicación Canales de la Comunicación  Comunicación Escrita
construcción pertenecientes a las empresas Organizacional Organizacional  Comunicación Oral
Organizacional
contratistas en el municipio Cabimas Tipos de Comunicación  Comunicación Organizacional Formal
Organizacional  Comunicación Organizacional Informal
 Motivación
 Compromiso
Factores Actitudinales
 Sinergia
 Liderazgo
 Conocimiento del trabajo
Analizar los factores que afectan la  Trabajo en equipo
Productividad Factores que afectan  Mano de Obra
productividad de los equipos de alto
de los equipos la Productividad de  Capital
desempeño en los proyectos de construcción
de alto los equipos de alto Factores Operativos  Administración (Dirección)
pertenecientes a las empresas contratistas en  Calidad
desempeño desempeño
el municipio Cabimas  Tecnología
 Falta de Medición (Control)
 Falta de Recompensa
 Eficacia
Nivel de Productividad  Eficiencia
 Efectividad
Establecer la correlación entre la
comunicación organizacional y la
pertenecientes a las empresas contratistas en
el municipio Cabimas
Se logrará por medio del análisis y aplicación del instrumento de recolección de datos, los cuales permitirán conocer la situación
Formular los lineamientos para el actual de las empresas contratistas del municipio Cabimas
mejoramiento de la comunicación
organizacional y la productividad de los
equipos de alto desempeño en los proyectos
de construcción pertenecientes a las
empresas contratistas en el municipio
Cabimas
89
Cuadro 3.
Síntesis de Bases Teóricas
CONCEPTO /
AUTOR, AÑO APORTE A LA PRESENTE INVESTIGACIÓN
TEÓRIA
Sherman, Bohlandery y Shell

Aportes a la definición conceptual de
(2002)
Comunicación la cual es fundamental para
Comunicación
Robbins (2004) introducirse en el estudio. La investigación se
fundamentó en la definición de Robbins.
Davis y Newstrom (2003)
Martínez y Nosnik (2003)

Definición conceptual de la variable de estudio
Comunicación
Newstrom (2007) (comunicación organizacional). La
Organizacional
investigación se fundamentó en la definición
(Variable 1) Gibson, Ivancevich, Donally y
de Martínez y Nosnik.
Kepaske (2006)
Clasificación de la direccionalidad de la
comunicación organizacional:
Flujo de la
Comunicación Gibson y otros (2006) - Comunicación Ascendente.
Organizacional - Comunicación Descendente
- Comunicación Horizontal.
Identificación de los canales de la

comunicación organizacional:
Daft (2005)
Canales de la - Comunicación Escrita.
Comunicación Gibson y otros (2006)
Organizacional - Comunicación Oral.
Costa (2003)
La investigación se fundamentó en la
definición de Daft (2005).
Gibson, Ivancevich, y Donnelly Identificación de los tipos de comunicación

(2001) organizacional:
Tipos de
Comunicación Goodstein, Nolan, y Wiliam - Comunicación Organizacional Formal.
Organizacional (2005)
- Comunicación Organizacional Informal.
Lawler III (2005)
Mathis y Jackson (1997)

Stoner y Freeman (1994)
Colmenares (2007)
Aporte a la definición conceptual de la
SENA (2003) productividad para conformar la variable de
Productividad estudio (productividad de equipos de alto
Garza (2000)
desempeño). La investigación se fundamentó
Tawfik y Chauvel (1996) y en la definición de Mathis y Jackson.
Davis y Newstrom (1999)
Hernández y Rodríguez, 1994)
y con Adam y Ebert (1991)
CONCEPTO /
AUTOR, AÑO APORTE A LA PRESENTE INVESTIGACIÓN
TEÓRIA
Düzenli (1997)
Render y Heizer (1996)
Stoner (2000)
Definición de equipos y grupos para conformar
Equipos de
Koontz-Wehrich (2003) la variable de estudio (productividad de
Trabajo
equipos de alto desempeño).
Robbins (2004)
Cortés M. (2009)
Aporte a la definición conceptual de la
Ángel A. (2000) productividad para conformar la variable de
Pares G. (2006) estudio (productividad de equipos de alto
desempeño). La investigación se fundamentó
Equipos de Alto (Lipman-Blumen y Harold J. en la definición de Cortés M.
Desempeño Leavitt, 2000)
Ángel A. (2000) Identifica las diferencias entre un grupo de

trabajo y un equipo de trabajo de alto
Katzenbach Jon. (1993) desempeño.
Productividad
Definición conceptual para la formulación de la
de equipos de Mathis y Jackson, (1997) y
variable compuesta de estudio (Productividad
alto desempeño Cortés M. (2009)
de equipos de alto desempeño).
(Variable 2)
Romero (2004)
Costa (2003)
Goodstein, Nolan, y Wiliam
(2005) Descripción de los factores que afectan la
Vivas Reyes(2003) productividad.
Factores que
Render y Heizer (1996) - Factores actitudinales.
afectan la
Productividad Cárdenas, (2003) - Factores operativos.
de los equipos
Quijano (2003) - Nivel de productividad.
de alto
desempeño Chiavenato (2000) La investigación se fundamentó en la
definición de Render y Heizer (1996) y
Bom (2000) Chiavenato (2000).
Kinicki y Kreitner (2003)
Shermerhorn y Hunt (2005)
Covey (2000)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico de la investigación define los procedimientos y las técnicas

que se llevarán a cabo, con los cuales se pretende dar respuesta a las interrogantes
inicialmente formuladas en el planteamiento, para lograr los objetivos propuestos.
Asimismo, se buscó identificar el tipo y diseño de la investigación, la población objeto de
estudio, las técnicas e instrumentos para la recolección de datos debidamente validados
y confiabilizados para recopilar la información necesaria y el análisis que se hará con la
información obtenida. Los resultados obtenidos servirán para determinar la relación
contratistas en el municipio Cabimas. También se establecerá el tratamiento estadístico
para el procesamiento de los datos obtenidos y finalmente, el procedimiento empleado
para el desarrollo de la investigación.
Señala Hurtado de Barrera (2004), que para desarrollar una investigación y orientarla
apropiadamente hacia el logro de los objetivos propuestos, es necesario un diseño
metodológico adecuado para interpretar cabalmente el objeto de estudio mediante la
aplicación de métodos y técnicas que garanticen la veracidad de la información
recabada a través de instrumentos válidos y confiables.
3.1. Tipo de investigación
La presente investigación fue tipificada como un estudio correlacional descriptivo, ya

que se quiere determinar la correlación entre la comunicación organizacional y la
productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción
pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas, específicamente
en las empresas; Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A (ELECONCA),
Capítulo III. Marco Metodológico 93
Construcciones SIGMA, S.A, Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA),

Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.) y la empresa Hermanos Pietralunga S.A.
Asimismo, se observó la interdependencia que existe entre dichas variables en un

contexto en particular, tal como lo manifiestan Hernández, Fernández y Baptista (2006),
al señalar que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes
de personas, grupos, comunidades, o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis.
Continuando con Hernández, Fernández y Baptista (2006), la investigación también

se considera descriptiva, porque mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar, además de
especificar sus propiedades más importantes, describiendo sus características sin
manipular las variables de estudio: Comunicación Organizacional y Productividad de los
equipos de alto desempeño.
De allí, que el estudio se consideró, además, descriptivo por cuanto tuvo como
objetivo primordial determinar en forma precisa la correlación entre la comunicación
organizacional y rendimiento de los equipos de trabajo en los proyectos de construcción
realizados por las empresas contratistas del Estado Zulia; donde se quiso resaltar las
variaciones y aspectos importantes de las mismas, dentro de su contexto original,
conociendo de esta forma, las características descriptivas del área estudiada.
A tal efecto Chávez (2005), define la investigación descriptiva como aquella orientada
a recopilar información importante y relacionada con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenómenos; presentados en el momento de su recolección,
señalando también, que describe lo que se mide sin realizar inferencias, ni verificar
hipótesis.
Asimismo, siguiendo los planteamientos de Sabino (2000), la presente investigación

se valdrá de la descripción, porque persigue describir algunas características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos vinculados al objeto de
estudio; en tal sentido se utilizarán metodologías con las que se puede anticipar el
comportamiento de los fenómenos de estudio, proporcionando información sistemática
y comparable con las fuentes.
Por otra parte, según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la presente

investigación se ubica en los estudios de campo, en tanto se realizará en el contexto
donde sucede el fenómeno estudiado; donde se encuentran inmersas las unidades de
análisis. En este caso, los datos se obtendrán directamente del sector de la
construcción.
Complementando la definición anterior, Sabino (2000) define los diseños de campo,

como aquellos en los cuales los datos se recogen en forma directa de la realidad, son
datos originales, no manipulados; obtenidos en el presente trabajo mediante la
investigación documental a través del trabajo concreto de la autora.
Para finalizar, Arias (2004, p. 28) define esta modalidad como “la recolección de
datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna”. Cabe agregar,
como lo sostiene este autor, en la investigación de campo también se recurre a datos
secundarios provenientes de las fuentes bibliográficas consultadas para la construcción
del marco teórico.
3.2. Diseño de la investigación
El objetivo fundamental que tiene el diseño de una investigación según manifiesta

Sabino (2000), es el de proporcionar un modelo de verificación que permita relacionar
hechos con teorías, mediante una estrategia o plan general de las operaciones a
realizar.
De igual forma, Hernández, Fernández y Baptista (2006) expresan que el diseño es

considerado como el plan o estrategia a seguir para responder a las interrogantes de la
investigación; señalando al investigador lo que deberá hacer para alcanzar los
objetivos. Dentro de los tipos de diseños que estos autores describen, el presente
estudio se ubica en los no experimentales y entre ellos en los transeccionales
descriptivos.
En primer término y de acuerdo a los autores antes mencionados el tipo de diseño

será no experimental, debido a que las variables en estudio, comunicación
organizacional y productividad de los equipos de alto desempeño, se evaluará sin
ejercer manipulación alguna sobre su comportamiento usual; de modo que se observará
y describirán situaciones ya existentes en la variable tal y como se dan en su contexto
natural y real, para después analizarlas.
Por otro lado, se tienen diversos criterios para clasificar la investigación no

experimental de acuerdo a su dimensión en el tiempo o el momento en que son
tomados los datos. De acuerdo a esto, la presente investigación es transeccional o
transversal, ya que se recolectaron datos en un momento y tiempo único y su propósito
será la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto
contratistas en el municipio Cabimas.
De igual manera es transeccional - correlacional, ya que se determinó si la

comunicación organizacional se relaciona de alguna manera con la productividad de los
equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción realizados por las
empresas contratistas del municipio Cabimas; así, las mismas se correlacionaron en un
momento determinado y en su estado natural sin su manipulación; tal y como lo
expresan Hernández, Fernández y Baptista (2006).
Siguiendo con el autor, quien alega que los diseños transeccionales descriptivos
tienen como objeto indagar la incidencia y los valores en los cuales se manifiesta una o
más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos,
una o más variables y proporcionar su descripción.
Continuando, la presente investigación se tipificó como un estudio correlacional

descriptivo, por cuanto se determinó la correlación entre la comunicación organizacional
y la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción
realizados por las empresas contratistas del municipio Cabimas, específicamente en las
empresas Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A (ELECONCA),
Construcciones SIGMA, S.A, Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA),
Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.) y la empresa Hermanos Pietralunga S.A.
3.3. Población
En todo proceso de investigación deben tomarse en cuenta los sujetos que aportaran
la información o los datos, por lo cual es imprescindible delimitarla espacialmente, es
decir, señalar el universo operacional donde se llevó a cabo, pues de esta manera se
simplifica el proceso en sí.
Según Méndez (2002), la población se define como el universo de personas, objetos

o cosas involucradas en un problema, lo cual constituye la totalidad de los sujetos que
requieren ser abordados en el estudio. En este sentido, Sabino (2004), argumenta que
estas fuentes pueden ser las personas, situaciones o hechos que se observan
directamente, o materiales bibliográficos de diversa naturaleza, “son lo que se llaman
unidades de datos y a su conjunto la suma de todas las unidades se le da el nombre de
universo” (p.117).
Adicionalmente, Hernández, Fernández y Baptista (2006), definen la población o

universo de estudio, como la totalidad de que o quienes se van a recolectar los datos,
los cuales deben poseer características comunes que deben ser establecidas con
claridad con la finalidad de delimitar cuales serán los parámetros muéstrales. La
población al ser estudiada dará origen a los datos de la investigación a partir de los
cuales se generalizarán los resultados.
Para este trabajo de investigación, la población estará constituida por las empresas
constructoras que se encuentran registradas en el Servicio Nacional de Contratista,
basado en los datos arrojados por el Registro Nacional de Contratistas (RNC), existen
en el Municipio Cabimas del Estado Zulia un total de 38 empresas inscritas con
clasificación desde el nivel XXlV al nivel XXXIX, que es la población a seleccionar.
De acuerdo a lo establecido en el artículo 30 del Decreto Ley para la Promoción y

Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria, cataloga a la pequeña industria como
aquella empresa que llegaré a tener entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores al
año, así como ventas anuales entre 9.001 a 100.000 Unidades Tributarias. Igualmente
el mencionado Decreto para la promoción y desarrollo de la pequeña y mediana
industria, establece los criterios para distinguir a las mediana industria, catalogando a la
misma como aquella unidad de explotación económica que tenga anualmente una
planta entre cincuenta y un (51) y cien (100) trabajadores, así como ventas anuales
entre 100.001 y 250.000 Unidades Tributarias.
En Venezuela, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), una

microempresa tiene menos de cinco trabajadores, una pequeña tiene entre 5 y 20
trabajadores, una mediana tiene entre 21 y 100 trabajadores y una grande tiene más de
100.
Las empresas ubicadas entre los niveles XXlV y XXXIX antes mencionados
corresponden a grandes empresas con empleados anuales mayores a cien 100 según
la clasificación de número de empleados.
Como criterios de selección de la población se tomaron los siguientes:
1. Empresas en el área de ingeniería ubicadas en el Municipio Cabimas del Estado

Zulia.
2. Grandes empresas (número de empleados mayor a 100), que se encuentran

entre los niveles XXlV y XXXIX, según RNC.
3. Empresas con registro vigente en el RNC.
4. Empresas Constructoras dedicadas a desarrollar y construir proyectos

multidisciplinarios.
5. Empresas que implementen en su estructura organizacional y funcional equipos

de alto desempeño.
Para este trabajo de investigación, la población estuvo constituida por las empresas
contratistas que se encuentran registradas en el Servicio Nacional de Contratista
(RNC), a continuación se muestra los datos seleccionados del portal del Servicio
Nacional de Contratista:
Cuadro 4.
Empresas registradas en el RNC dedicadas a desarrollar proyectos
multidisciplinarios, ubicadas en el Municipio Cabimas
STATUS ACTUAL EN EL NIVEL
ITEM RIF. NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
RNC FEC
EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
1 J302873142 CONTRATISTA SAPSOC, COMPAÑIA ANONIMA
POR ART. 30 DE LA LCP XXIX
SERVICIOS QUIMICOS PETROLEROS, EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
2 J007032527
COMPAÑIA ANONIMA POR ART. 30 DE LA LCP XXVI
3 J070501367 CONSTRUCCIONES R Y P, COMPAÑIA ANONIMA
POR ART. 30 DE LA LCP XXV
SERVICIOS, OBRAS Y MANTENIMIENTOS EN EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
4 J312678020
GENERAL, C.A. POR ART. 30 DE LA LCP XXXIX
5 J314984098 GRUPO EMPRESARIAL LA ARBOLEDA, C.A.
POR ART. 30 DE LA LCP XXXI
PROYECTOS, CONSTRUCCION Y
6 J070198745 MANTENIMIENTOS ELECTRICOS Y CIVILES, C.A.
POR ART. 30 DE LA LCP XXX
(PROCMECI, C.A.)
7 J297762671 INVERSIONES DOBLE J, C.A.
POR ART. 30 DE LA LCP XXIV
REPRESENTACIONES NAVA PRIETO, EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
8 J302876826
COMPAÑIA ANONIMA EL RNC XXIV
EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
9 J316733700 CONSTRUCTORA LA GRANDE, C. A.
EL RNC XXVI
CONSTRUCTORA VENCOL, COMPAÑIA EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
10 J303179290
ANONIMA EL RNC XXVIII
11 J070238470 ITALVEN C.A.
EL RNC XXXII
12 J301385004 SERVICIOS CIVILES INDUSTRIALES, C. A
POR ART. 30 DE LA LCP XXIV
EMPRESA EN PROCESO DE NIVEL
13 J300433382 CONSTRUCCIONES C&B, C.A.
DESCAPITALIZACION XXXI
REPRESENTACIONES ROMERO Y OCANDO, C.A EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
14 J306676350
(RYOCA) POR ART. 30 DE LA LCP XXXI
TECNICOS ESPECIALISTAS, COMPAÑIA EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
15 J303992676
ANONIMA (TECNESP, C.A.) EL RNC XXVI
16 J070286822 B.M. CONSTRUCTORA C.A.
POR ART. 30 DE LA LCP XXVI
17 J307402555 INVERSIONES GON-PORT, C. A.
POR ART. 30 DE LA LCP XXXIX
CONSTRUCTORA ZULIANA DE LA COSTA EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
18 J070507233
ORIENTAL DEL LAGO, COMPAÑIA ANONIMA. POR ART. 30 DE LA LCP XXXIV
COMPAÑIA ANONIMA TECNOELECTRICA EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
19 J070297140
CABIMAS EL RNC XXXIX
STATUS ACTUAL EN EL NIVEL

ITEM RIF. NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
RNC FEC
20 J299952427 LISANDRO CONSTRUCCIONES, C.A.
EL RNC XXV
PROYECTOS E INSTALACIONES EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
21 J310251797
METALURGICAS, COMPAÑÍA ANÓNIMA. EL RNC XXIX
22 J295402600 PROYECTOS DE INGENIERIA CIVIL, C.A.
EL RNC XXVI
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO DE EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
23 J300141730
OBRAS ELECTRICAS Y CIVILES (COMEC), C.A. EL RNC XXIV
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO DE
24 J304570503 OBRAS CIVILES Y ELECTRICAS COMPAÑIA
EL RNC XXVIII
ANONIMA
REYES & CORDERO SERVICIOS TECNICOS EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
25 J307832789
INDUSTRIALES COMPAÑIA ANONIMA EL RNC XXVII
26 J312058161 CONSTRUCCIONES ATENCIO & TROCONIZ, CA
EL RNC XXIV
27 J070081805 CONTRATISTA LEMA, C.A. (COLEMA)
EL RNC XXXIII
28 J070173866 CONSTRUCCIONES SIGMA, S.A.
EL RNC XXXIV
CONSTRUCCIÓN, MANTENIMIENTO Y EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
29 J308319309
SERVICIOS SAN ANTONIO, S.A. EL RNC XXV
30 J070015110 HERMANOS PIETRALUNGA, S.A.
EL RNC XXXIX
31 J305562458 N. V. INGENIERIA Y SERVICIOS, S.A.
EL RNC XXXI
ELECTRIFICACIONES, CONSTRUCCIONES Y EMPRESA REGISTRADA EN NIVEL
32 J070471514
EDIFICACIONES, C.A. (ELECONCA) EL RNC XXV
33 J070331879 ALSERCA, S.A.
EL RNC XXVIII
34 J070501367 CONSTRUCCIONES R Y P, COMPAÑIA ANONIMA
POR ART. 30 DE LA LCP XXV
SERVICIOS, OBRAS Y MANTENIMIENTOS EN EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
35 J312678020
GENERAL, C.A. POR ART. 30 DE LA LCP XXXIX
REPARACIONES, OBRAS, SERVICIOS EMPRESA SUSPENDIDA NIVEL
36 J293611539
PETROLEROS, C.A. POR ART. 30 DE LA LCP XXVII
Cuadro 5.
Resumen de población
EMPRESAS CANTIDAD
EMPRESAS REGISTRADAS EN EL RNC (ACTIVAS) 20
EMPRESAS SUSPENDIDAS POR ART. 30 DE LA LCP 16
TOTAL DE EMPRESAS ENTRE LOS NIVELES XXlV Y XXXlX 36
Figura 4.
Resumen de población
Como se observó el cuadro 3, en el Municipio Cabimas del Estado Zulia existe un

total de 38 empresas contratistas, inscritas con clasificación desde el nivel XXlV al nivel
XXXIX, que es la población a seleccionar. De estas 36 empresas, 16 empresas están
suspendidas y solo 20 están activas. Se seleccionó solo las empresas como población
objeto de estudio.
3.4. Muestra
La muestra tiene una gran importancia para poder desarrollar el estudio, al respecto
Nava (2004) señala, que la muestra constituye una parte o subconjunto de la población,
la cual debe ser representativa (en calidad y cantidad).
Para Chávez (1998) la muestra es una porción representativa de la población, que

permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigación. Y de acuerdo con
Tamayo (2007), a partir de la población cuantificada para una investigación se
determina una muestra, cuando no es posible medir cada una de las entidades de
población; esta muestra se considera representativa de la población.
Para la selección de la muestra, la técnica utilizada fue no probabilístico, el cual Arias

(2006), manifiesta que es un procedimiento de selección en el que se desconoce la
probabilidad que tienen los elementos de la población para integrar la muestra".
A su vez, Hernández, Fernández y Baptista (2006) comenta que en este tipo de

muestra, "la elección de los elementos depende de las causas relacionadas con las
características de la población o, de quien hace la muestra", atendiendo al criterio del
investigador, procurando que la muestra a obtener sea lo más representativa posible.
Cuadro 6.
Empresas Contratistas activas pertenecientes al municipio Cabimas
MIEMBROS DEL
ITEM EMPRESAS
EQUIPO DE TRABAJO
1 REPRESENTACIONES NAVA PRIETO, C.A. 5
2 CONSTRUCTORA LA GRANDE, C. A. 4
3 CONSTRUCTORA VENCOL, C.A. 3
4 ITALVEN C.A. 6
5 TECNICOS ESPECIALISTAS, C.A. (TECNESP, C.A.) 5
COMPAÑIA ANONIMA TECNOELECTRICA CABIMAS

6 8
(CATECA)
7 LISANDRO CONSTRUCCIONES, C.A. 5
PROYECTOS E INSTALACIONES METALURGICAS,

8 3
C.A.
9 PROYECTOS DE INGENIERIA CIVIL, C.A 4

MIEMBROS DEL
ITEM EMPRESAS
EQUIPO DE TRABAJO
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO DE OBRAS
10 2
ELECTRICAS Y CIVILES (COMEC), C.A.
CONSTRUCCIONES Y MANTENIMIENTO DE OBRAS
11 6
CIVILES Y ELECTRICAS. C.A.
REYES & CORDERO SERVICIOS TECNICOS
12 3
INDUSTRIALES C.A.
13 CONSTRUCCIONES ATENCIO & TROCONIZ, CA 2
14 CONTRATISTA LEMA, C.A. (COLEMA) 5
15 CONSTRUCCIONES SIGMA, S.A 9
CONSTRUCCIÓN, MANTENIMIENTO Y SERVICIOS

16 4
SAN ANTONIO, S. A.
17 HERMANOS PIETRALUNGA, S. A. 10
18 N. V. INGENIERIA Y SERVICIOS, S. A 6
ELECTRIFICACIONES, CONSTRUCCIONES Y
19 11
EDIFICACIONES, C.A (ELECONCA)
20 ALSERCA, S.A. 5
SUB-TOTAL 106
Para seleccionar la población el cálculo de la muestra se realizara utilizando la

formula de Sierra (1998), la cual depende de la amplitud del universo, el nivel de
confianza adoptado, el error de estimaciones, desviaciones típicas así como el
muestreo que se ha de seleccionar.
4 N ( p.q)
Formula: n Fuente: Sierra Bravo (1.998)
E ( N  1)  4( p.q)
2
Donde:
N = Es el tamaño muestral que se calculará.

4 = es una constante
p.q = Son las probabilidades de éxito o fracaso.
E2= Es el error muestral seleccionado por el investigador.
Con los valores de:
N = 20. Empresas contratistas dedicadas a desarrollar proyectos de ingeniería y

construcción, vigentes en el registro de Sistema Nacional de Contratistas
(SNC).
p = 50%
q = 50%.
E2= 5%.
El tamaño adecuado de la muestra estará representado por un total veinte (20)

empresas contratistas del Municipio Cabimas del Estado Zulia.
Para seleccionar la segunda población: el cálculo de la muestra se realizara

utilizando la formula de Sierra Bravo (1998), la cual depende de la amplitud del
universo, el nivel de confianza adoptado, el error de estimaciones, desviaciones típicas
así como el muestreo que se ha de seleccionar.
N = 106. Miembros de los equipos de trabajos que laboran en las empresas

contratistas dedicadas a desarrollar proyectos de ingeniería y
construcción, vigentes en el registro de Sistema Nacional de Contratistas
(SNC).
p = 50%
q = 50%.
E2= 5%.
El tamaño adecuado de la muestra estará representado por un total ochenta y cuatro

(84) miembros de los equipos de trabajos que laboran en las empresas contratistas del
Municipio Cabimas del Estado Zulia.
3.5. Muestreo
Para definir el muestreo de esta investigación se empleo el muestreo no

probabilístico, el cual según Parra (2000), es un método de muestreo en el que la
selección de la muestra y sus elementos son escogidos bien sea por decisión personal
del investigador o por situación de conveniencia y facilidad de acceso a los elementos
de la muestra (muestreo circunstancial). En la presente investigación el muestreo
corresponde a la selección de cuarenta y tres (43) sujetos (ver Cuadros No. 7,8, 9, 10 y
11), pertenecientes a cinco (5) empresas contratistas ubicadas en el Municipio Cabimas
del Estado Zulia. Por otro lado Arias (2006), define el muestreo no probabilístico como
un procedimiento de selección en el que se desconoce la probabilidad que tienen los
elementos de la población para integrar la muestra.
Dentro de este tipo de muestreo, el presente estudio resalta como intencional u

opinático, en el que Arias (2006), indica que los elementos de la población son
escogidos con base en criterios o juicios prestablecidos por el investigador. Se eligen
individuos o elementos que se estima que son representativos de la población.
Los criterios que llevaron a la selección del grupo de empresas, se basaron en la

disponibilidad de dichas compañías a suministrar información, ya que no todas
suministraron la información necesaria alegando diferentes razones como
confidencialidad, falta de información disponible, etc,.
Por tanto, solo se seleccionaron las empresas mas grandes y que se encontraban
ejecutando proyectos de construcción y, por supuesto estuviesen dispuestas a
suministrar información. A su vez, los sujetos en presente investigación, estaba
conformado por miembros del equipo de alto desempeño de los diferentes proyectos en
las empresas contratistas seleccionadas, específicamente en las empresas
Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A. (ELECONCA), que cuenta con
una población de once (11) sujetos, la empresa Construcciones SIGMA, S.A, contando
con un total de nueve (9) sujetos, la empresa Compañía Anónima Tecnoeléctrica
Cabimas (CATECA), la cual tiene ocho (8) sujetos, la empresa Técnicos Especialistas
C.A. (TECNESP, C.A.), la cual tiene cinco (5) sujetos y la empresa Hermanos
Pietralunga S.A. la cual tiene cinco (10) sujetos.
Cuadro 7.
Distribución de la población de las Contratistas
MIEMBROS
ITEM EMPRESA CONTRATISTA DEL
EQUIPO
ELECTRIFICACIONES, CONSTRUCCIONES Y
1 11
EDIFICACIONES C.A. (ELECONCA)
2 CONSTRUCCIONES SIGMA, S.A. 9
COMPAÑÍA ANÓNIMA TECNOELÉCTRICA CABIMAS

3 8
(CATECA).
4 TÉCNICOS ESPECIALISTAS C.A. (TECNESP, C.A.) 5
5 HERMANOS PIETRALUNGA S.A. 10
TOTAL 43
3.6. Técnicas e instrumento de recolección de datos
Una vez identificados los sujetos que conformaron esta investigación, se describió la
técnica de recolección de datos para construir el instrumento que permita recopilar la
información necesaria, con el propósito de contar con los insumos indispensables para
determinar si existe relación entre las variables objeto del estudio.
Las técnicas de investigación son definidas por Hernández, Fernández y Baptista

(2006), como el conjunto de procedimientos que se utilizan para obtener datos
significativos que permitan el logro de los objetivos propuestos. El éxito del proceso de
recolección de información significativa radica en la adecuada selección de la técnica de
recolección de datos implementada.
En el presente estudio la técnica de recolección de datos fue la observación

mediante encuesta, la cual según Hernández, Fernández y Baptísta (2006) consiste en
un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir, permitiendo
recolectar información sobre el fenómeno en estudio, a través de un instrumento
estructurado por un conjunto de preguntas, las cuales serán aplicadas a la población a
estudiar.
En tal sentido, manifiestan los autores anteriormente citados, la recolección de los

datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre sí: (a) elaboración de un
instrumento de medición válido y confiable; (b) aplicación del instrumento para obtener
las observaciones y mediciones de las variables de interés para el estudio y (c)
preparación de las mediciones obtenidas para analizarlas correctamente.
Según Bavaresco (2002), para la recolección de los datos se emplean tres (3)
herramientas o instrumentos o medios, los cuales se han hecho imprescindibles en las
investigaciones de orden socioeconómico: (el cuestionario, la entrevista y las escalas de
actitudes).
En este sentido, el cuestionario simple aplicado, constó de 59 ítems, planteados en

aseveraciones positivas, a fin de medir la situación actual de la comunicación
organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de
construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el Municipio Cabimas del

Estado Zulia. Las interrogantes son de tipo cerrada, y la escala a utilizar es de tipo
Likert con cinco (5) alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi siempre (CS), Algunas
veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N). (Ver Anexo A. Instrumento de Validación).
Por lo anterior expuesto, se utilizó la escala de alternativas múltiples definido por

Hernández, Fernández y Baptista (2006) como un conjunto de ítem presentado en
forma de afirmaciones y juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes.
De esa forma, los cuestionarios aplicados se encontraban estructurados con ítems de
cinco (5) alternativas de respuesta, las mismas fueron las siguientes:
Cuadro 8.
Opciones de respuesta del cuestionario
OPCIÓN DE RESPUESTA CODIFICACIÓN

Siempre (S) 5
Casi Siempre (CS) 4
A Veces (AV) 3
Casi Nunca (CN) 2
Nunca (N) 1
Fuente: González (2012).
El cuestionario, aplicará a los miembros del equipo del equipo de alto desempeño
representando éstos cuarenta y tres (43) sujetos que laboran en las empresas
contratistas del Municipio Cabimas del Estado Zulia. De esa manera, el instrumento se
conformado por veintiún (21) ítems para la variable “Comunicación organizacional” y
treinta y ocho (38) ítems para la variable “Productividad de los equipos de alto
desempeño”, para un total de cincuenta y nueve (59). (Ver anexo A. Instrumento de
Validación).
3.6.1. Elaboración del instrumento
En el presente estudio el instrumento de medición empleado para la recolección de

los datos fue como se mencionó, el cuestionario, el cual se aplicó a la muestra objeto de
la investigación; y a quienes se les presentó el instrumento que ayudó a medir las
variables comunicación organizacional y productividad de los equipos de alto
desempeño.
Así, señala Bavaresco (2002), que el cuestionario es considerado por como el

instrumento que más contiene los detalles del problema que se investiga: dimensiones,
indicadores, ítems; brindándole la oportunidad al investigador de conocer lo que se
piensa y dice del objeto en estudio; con preguntas enumeradas, formuladas de manera
natural; redactadas en forma, directa, personal, concretas y precisas que permitan
obtener respuestas objetivas cuando éstas sean cerradas o dicotómicas y subjetivas en
caso de que sean abiertas.
Por otro lado, para Pelakais y colaboradores (2005), el cuestionario precodificado es

aquel cuyas preguntas por lo general son cerradas o en abanicos múltiples y están
formuladas de tal manera que sólo exigen elegir entre respuestas preestablecidas, y la
elección puede efectuarse mediante una tilde en el lugar reservado a tal efecto. Las
respuestas en abanico permiten contestar señalando una o varias respuestas
presentadas junto con la pregunta. Se le considera cerrado, por cuanto para quien
contesta, no tiene la posibilidad de manifestar su opinión fuera de las respuestas
incluidas; y abierto con sólo agregar la posibilidad de dar una respuesta libre distinta a
las escritas.
Por lo antes mencionado, el instrumento utilizado en la presente investigación fue

elaborado, de la siguiente manera: Cuestionario; aplicado a los Miembros del Equipo de
Alto Desempeño; contentivo de cincuenta y nueve (59) ítems con una escala de
respuestas de cinco (5) alternativas (5. siempre; 4. casi siempre; 3. algunas veces; 2.
casi nunca; 1. nunca). (Ver Anexo A).
3.7. Validez y Confiabilidad
En el desarrollo de la investigación, el diseño del instrumento específico y adaptado

para medir las variables estudiadas le dieron un sentido particular al estudio. Por lo
tanto y en función de lo antes mencionado, los instrumentos de recolección de datos
deben reunir dos requisitos esenciales, la validez y la confiabilidad.
La validez de un instrumento para Méndez (2001), se define como el grado en que

una prueba mide lo propuesto en una investigación. Agrega Wiersmas y Juers (2005),
en cuanto a la validez, como el grado en el cual un instrumento refleja un dominio
específico del contenido a medir, siendo el grado en que la medición representa al
concepto o variable. Así, la validez de un instrumento de medición se evalúa sobre la
base de la evidencia de contenido y representa más la variable que pretende medir.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), todo instrumento de recolección de

datos debe reunir dos (2) requisitos esenciales: confiabilidad y validez. La confiabilidad
de un instrumento de medición está referida al grado de resultados similares obtenidos,
una vez aplicado dicho instrumento repetidamente al mismo sujeto u objeto, produce
iguales resultados y la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir.
En lo que respecta a la validez, según Pelakais y colaboradores (2005), se define

como la apreciación por parte de los expertos sobre la correcta construcción del
cuestionario, entrevistas y otros elementos de recolección de datos, sobre la base de la
determinación de la forma y el contenido en la redacción de los ítems y su congruente
relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables del estudio.
Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006), afirman que la validez es el

grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir, es
decir, personas de gran experiencia en el campo de la investigación y conocedoras del
área del estudio aportan sus opiniones en relación a los ítems elaborados y su
consistencia con los objetivos, dimensiones y variables.
En este orden de ideas, la validez del instrumento se obtuvo mediante la evaluación

por parte de ocho (8) expertos en ciencias gerenciales y proyectos, quienes revisaron la
pertinencia de los ítems con las variables, dimensiones e indicadores, orientando al
investigador en la selección de la técnica de recolección de datos a implementar y a su
vez, verificando la concordancia del instrumento con los objetivos planteados y la
revisión bibliográfica realizada para la presente investigación.
En cuanto a la confiabilidad, como se comento al principio, se define como la

determinación de los niveles de similitud de respuestas aportadas por un grupo de
personas a un instrumento de recolección de datos. Hay que recordar que como infieren
al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006), que la confiabilidad es el grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto producen los mismos resultados,
para tal efecto, como ya se expresó, se aplicó una prueba piloto a un grupo de cuarenta
y tres (43) sujetos, a fin de determinar el valor de la misma a través de la formula Alfa
de Cronbach.
K   Si 
2
rtt  1  
K  1  S t2 
Donde:
K= Numero de Ítems
Σ= Sumatoria
rtt = Coeficiente de Alfa - Cronbach
Si2 = Varianza de puntaje de cada ítem
St2 = Varianza de puntajes totales.
De acuerdo a lo establecido por Hernández, Fernández y Baptista (2006), el

coeficiente de confiabilidad que se pueda obtener debe oscilar entre 0 y 1, donde 0
indica no confiabilidad y 1 señala máxima confiabilidad. De esta manera, se buscó que
el coeficiente se acerque a 1 y así lograr el menor error posible en la medición.
A continuación se muestra una tabla donde se resumen los rangos de los valores de
Alfa de Cronbach manejado por este método de confiabilidad.
Tabla 1.
Rango de Valores de Alfa de Cronbach
RANGO MAGNITUD
0,81 a 1,00 Muy Alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Interpretación del coeficiente (Ruiz, C.; 2002)
De esa forma, se obtuvo una confiabilidad de 0,77 para el instrumento el cual fue
aplicado a los miembros del equipo de proyecto. (Ver Anexo D).
3.8. Técnicas de Análisis
Para el análisis de los datos que aportó el instrumento se elaboró una matriz de
doble entrada, donde se ubicó en la parte superior los ítems agrupados por bloques en
atención a los indicadores, dimensiones y variables, en el lado izquierdo se anotaron los
sujetos de la investigación, esto permitió obtener tablas y gráficos a través de la
utilización del programa Windows Excel, el cual arrojó las frecuencias absolutas y
relativas necesarias para el análisis y discusión de los resultados, obteniendo así las
respuestas a los objetivos planteados en esta investigación.
Además se elaboró un baremo para comprobar el dominio de las variables objeto de

estudio (Tabla 2). Es importante señalar que el baremo fue tomado de la investigación
de Colina (2009), quien afirma que dicho baremo se elaboró de acuerdo a los valores
generados, por intervalos y dándole significado a cada categoría, esto tiene su
fundamento teórico en lo expresado por Briones (2001), cuando explica el predominio
del carácter particular de la investigación en la elaboración de criterios de medición
cuantitativos, ejerciendo así la libre selección de los mismos para la ubicación de las
categorías de interpretación y sus escalas, a continuación se muestra este baremo.
Tabla 2.
Baremo ponderado para la categorización de los valores estadísticos de las
variables
Alternativas Valor Intervalos Categorías Significado
V1. Uso de la comunicación
organizacional
Siempre 5 4,24 - 5 Muy Alto
V2. Productividad de los equipos
de alto desempeño
Moderadamente organizacional
Casi Siempre 4 3,43 - 4,23
alta V2. Productividad de los equipos
de alto desempeño
organizacional
Algunas Veces 3 2,62 - 3,42 Moderado
de alto desempeño
Moderadamente organizacional
Casi Nunca 2 1,81- 2,61
baja V2. Productividad de los equipos
de alto desempeño
organizacional
Nunca 1 1 - 1,80 Baja
de alto desempeño
Fuente: Colina (2009)
Por otro lado, para determinar la correlación entre las variables comunicación
organizacional y productividad de los equipos de alto desempeño, se aplicó el
coeficiente de correlación de Pearson cuya fórmula es la siguiente:
n( xy )  ( x)( y )
r
n (  x 2 )  (  x ) 2 * n(  y 2 )  (  y ) 2
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), la interpretación de este

coeficiente es la siguiente: el coeficiente r de Pearson puede variar de –1 a +1 donde:
-1,00 = Correlación negativa perfecta.
-0,90 = Correlación negativa muy fuerte.
-0,75 = Correlación negativa considerable.
-0,50 = Correlación negativa media.
-0,10 = Correlación negativa débil.
0,00 = No existe correlación entre las variables.
+0,10 = Correlación positiva débil.
+0,50 = Correlación positiva media.
+0,75 = Correlación positiva considerable.
+0,90 = Correlación positiva muy fuerte.
+1,00 = Correlación positiva perfecta.
Ahora bien, de lo expuesto se tuvo que la correlación se cálculo por medio del
coeficiente de Pearson antes explicado, arrojando +0,63 encontrándose dentro del
rango de correlación positiva media; es decir que existe una correlación moderada entre
la comunicación organizacional y la Productividad de los equipos de alto desempeño en
los proyectos realizados por las empresas contratistas del Municipio Cabimas del
Estado Zulia. (Ver Anexo E).
3.9. Procedimiento de la Investigación
Para el desarrollo de este proyecto de investigación se realizó una serie de etapas o

fases, las cuales se enumeraron de la siguiente forma:
1. La fase inicial de descripción y análisis de la situación problemática, durante lo

cual se visitaron las empresas objeto de estudio y se realizaron entrevistas en
diferentes entes como la cámara de la construcción, entre otros, gracias a esto
se pudo exponer el problema a estudiar.
2. En la segunda fase, la sustentación teórica, correspondió al desarrollo de las

bases teóricas y los antecedentes de estudios anteriores, los cuales permitieron
sustentar el estudio con los aportes obtenidos de sus resultados. Por otro lado se
realizó la sustentación de las variables en estudio con la elaboración del cuadro
de operacionalización de las variables, permitiendo realizar el análisis de las
mismas, dando como resultado la confrontación con las opiniones del
investigador con respecto a la problemática planteada.
3. La tercera fase, donde se declaró la metodología empleada en la investigación,

en dicha fase se pudo encontrar el tipo de investigación, el diseño de la misma,
la elaboración del instrumento de validación preliminar, la validación del
contenido del instrumento por parte de expertos, la estimación de la confiabilidad
del instrumento, la selección de la población y muestra objeto de estudio a la cual
se aplicó el instrumento de validación, para la posterior recolección de los datos
que permitieron acceder a la información necesaria para dar respuesta a las

interrogantes planteadas.
4. La cuarta fase, la organización de los datos, tabulación automática y análisis

estadístico de la información, la discusión de los resultados obtenidos en la
investigación, los cuales se evidenciaron a través de tablas de doble entrada en
relación a porcentajes, para cada dimensión, sub-dimensión e indicadores.
5. La quinta fase, donde se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones

pertinentes, de acuerdo a los propósitos enunciados y desarrollados a lo largo
del estudio correlacional realizado.
6. La sexta fase, la elaboración de los lineamientos para el mejoramiento de la

comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto
desempeño en los proyectos realizados por las empresas contratistas en el
Municipio Cabimas.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se presentaron los resultados sobre la correlación entre la

comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño en
los proyectos realizados por las empresas contratistas del Estado Zulia; es decir, los
sujetos estuvieron constituido por los miembros del equipo de proyecto de las empresas
contratistas del Estado Zulia, específicamente en las empresas: Electrificaciones,
Construcciones y Edificaciones C.A (ELECONCA), que cuenta con una población de
once (11) sujetos, la empresa Construcciones SIGMA, S.A, contando con un total de
nueve (9) sujetos, la empresa Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA),
la cual tiene ocho (8) sujetos, la empresa Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP,
C.A.), la cual tiene cinco (5) sujetos y la empresa Hermanos Pietralunga S.A. la cual
tiene cinco (10) sujetos.
4.1. Análisis y discusión de los resultados
En esta parte del estudio, se presentó el análisis y discusión de los resultados en

total correspondencia con las teorías desarrollados dentro de las bases teóricas; de esa
forma se desarrollaron de acuerdo a los objetivos, variables, dimensiones, sub-
dimensiones e indicadores.
Seguidamente se desarrolló el análisis cuantitativo y cualitativo de los datos

obtenidos por el instrumento aplicado, desarrollándose en tablas de distribuciones de
frecuencias absolutas (FA), y relativas (FR) por dimensiones e indicador, considerando
para la discusión de los resultados el valor de la tendencia más relevante del mismo;
para ello, se analizó el marco teórico correspondiente a cada una de las dimensiones.
Capítulo IV. Resultados de la Investigación 118
De igual manera, se discutieron los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a

los miembros del equipo de alto desempeño de las empresas contratistas del Municipio
Cabimas del Estado Zulia, analizado por objetivos, tomando en cuenta las dimensiones,
sub-dimensiones, confrontándolo al mismo tiempo con las bases teóricas analizadas.
En esta parte de la investigación se desarrolló el análisis de los resultados del

cuestionario aplicado a los cuarenta y tres (43) sujetos que laboran como miembros del
equipo de proyectos en las empresas contratistas del municipio Cabimas del Estado
Zulia, específicamente en las empresas Electrificaciones, Construcciones y
Edificaciones C.A. (ELECONCA), la empresa Construcciones SIGMA, S.A., la empresa
Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA), la empresa Técnicos
Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.) y la empresa Hermanos Pietralunga S.A.
4.1.1. Análisis de los resultados para la Variable Comunicación Organizacional
A continuación, se muestran las tablas de doble entrada y el análisis de los

resultados de cada uno de los ítems estructurados correspondientes a la variable
Tabla 3.
Variable: Comunicación Organizacional.
Dimensión: Elementos de la Comunicación Organizacional.
Sub-dimensión: Flujo de la Comunicación Organizacional.
Indicadores: Comunicación Ascendente, Comunicación Descendente y Comunicación
Horizontal.
SIEMPRE CASI A VECES CASI NUNCA TOTAL
ITEMS SIEMPRE NUNCA
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Comunicación Ascendente
Notifica a sus superiores las órdenes
1 en total concordancia con los objetivos 17 40% 20 46% 6 14% 0 0% 0 0% 43 100%
del proyecto de construcción.
Notifica los problemas presentados en
2 los proyectos de construcción a sus 13 30% 19 44% 9 21% 2 5% 0 0% 43 100%
superiores.
Comunica las órdenes en forma directa
3 16 37% 21 49% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
al personal directivo.

ITEMS
SIEMPRE NUNCA
Comunicación Descendente
Verifica que las órdenes guiadas al
personal para el desarrollo de los
4 15 35% 21 49% 7 16% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción sean
acatadas.
Busca la opinión de los miembros del
5 15 35% 20 47% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
equipo cuando lo requiere
6 los proyectos de construcción al equipo 14 33% 23 53% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
de trabajo
Comunicación Horizontal
Acepta sugerencias de su equipo de
7 13 30% 23 54% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%
trabajo en el proyecto de construcción.
Toma en cuenta la opinión de su
equipo de trabajo al momento de
8 18 42% 20 46% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
solventar un problema del proyecto de
construcción.
Toma en cuenta las opiniones del
personal de manera espontánea, a fin
9 19 44% 19 44% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
de resolver los problemas del proyecto
de construcción.
Seguidamente, se muestran el análisis de los ítems pertenecientes a la sub-

dimensión: Flujo de la Comunicación Organizacional y sus indicadores: Comunicación
ascendente, Comunicación descendente y Comunicación horizontal.
A continuación se muestran los gráficos que expresan la cantidad de sujetos que

contestó a cada pregunta y su equivalente en porcentaje.
 Análisis Ítem 1 (Notifica a sus superiores las órdenes en total concordancia con
los objetivos del proyecto de construcción)
En la tabla 3 se puede evidenciar que el 46% de la población encuestada que

representa 20 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que casi siempre
notifican a sus superiores las órdenes en total concordancia con los objetivos del
proyecto de construcción. Igualmente otro 40% que representa 17 miembros de los
equipos de alto desempeño comentó siempre notifican a sus superiores las órdenes en
total concordancia con los objetivos del proyecto y un 14% de la población encuestada
que representa 6 miembros de los equipos de alto desempeño comentó a veces
notifican a sus superiores las órdenes en total concordancia con los objetivos del
proyecto de construcción.
Gráfico 1.
Ítem 1 (Indicador: Comunicación ascendente)
 Análisis Ítem 2 (Notifica los problemas presentados en los proyectos de

construcción a sus superiores)
En la tabla 3 se puede evidenciar que el 44% de la población encuestada, que

representa 19 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que los problemas
presentados en los proyectos de construcción casi siempre se notifican a sus
superiores. Igualmente otro 30%, que representa 13 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que los problemas presentados en los proyectos siempre se
notifican a sus superiores, Seguidamente un 21%, que representa 9 miembros de los
equipos de alto desempeño, comentó que los problemas presentados en los proyectos
a veces se notifican a sus superiores y solo un 5% de la población encuestada comentó
que los problemas presentados en los proyectos de construcción casi nunca notifican
los problemas presentados en los proyectos a sus superiores.
Gráfico 2.
 Análisis Ítem 3 (Comunica las órdenes en forma directa al personal directivo)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que las órdenes
casi siempre se comunican en forma directa al personal directivo. Igualmente otro 37%
que representa 16 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que las
órdenes siempre se comunican en forma directa al personal directivo. Seguidamente
otro 12%, que representa 5 miembros de los equipos de alto desempeño comentó que
las órdenes a veces comunican en forma directa al personal directivo y solo un 2% de la
población encuestada, que representa 1 miembro de los equipos de alto desempeño,
comentó que las órdenes casi nunca se comunican en forma directa al personal
directivo.
Gráfico 3.
 Análisis Ítem 4 (Verifica que las órdenes guiadas al personal para el desarrollo de
los proyectos de construcción sean acatadas)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que para el
desarrollo de los proyectos de construcción casi siempre se verifica el acatamiento de
las órdenes guiadas al personal. Igualmente otro 35% comentó, que representa 15
miembros de los equipos de alto desempeño, que siempre se verifica el acatamiento de
las órdenes guiadas al personal y un 16% de la población encuestada, que representa 7
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces se verifica el
acatamiento de las órdenes guiadas al personal.
Gráfico 4.
Ítem 4 (Indicador: Comunicación descendente)

 Análisis Ítem 5 (Busca la opinión de los miembros del equipo cuando lo requiere)

busca la opinión de los miembros del equipo cuando lo requiere. Igualmente otro 35%,
que representa 15 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre
busca la opinión de los miembros del equipo cuando lo requiere y un 19% de la
población encuestada, que representa 8 miembros de los equipos de alto desempeño,
comentó que a veces busca la opinión de los miembros del equipo cuando lo requiere.
Gráfico 5.
 Análisis Ítem 6 (Notifica los problemas presentados en los proyectos de

construcción al equipo de trabajo)

notifica los problemas presentados en los proyectos de construcción al equipo de
trabajo. Igualmente otro 33%, que representa 14 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que siempre notifica los problemas presentados en los proyectos
de construcción al equipo de trabajo. Un 12% de la población encuestada, que
representa 5 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces
notifica los problemas presentados en los proyectos al equipo de trabajo y solo un 2%
de la población encuestada, que representa 1 miembro de los equipos de alto

desempeño, comentó que casi nunca notifica los problemas presentados al equipo de
trabajo.
Gráfico 6.
 Análisis Ítem 7 (Acepta sugerencias de su equipo de trabajo en el proyecto de

construcción)

acepta sugerencias de su equipo de trabajo en el proyecto de construcción. Igualmente
otro 30%, que representa 13 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que
siempre acepta sugerencias de su equipo de trabajo en el proyecto de construcción. Un
14% de la población encuestada, que representa 6 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que a veces acepta sugerencias de su equipo de trabajo en el
proyecto de construcción y solo un 2% de la población encuestada, que representa 1
miembro de los equipos de alto desempeño, comentó que casi nunca acepta dichas
sugerencias.
Gráfico 7.
Ítem 7 (Indicador: Comunicación horizontal)
 Análisis Ítem 8 (Toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo al momento

de solventar un problema del proyecto de construcción)

toma en cuenta la opinión de su equipo de trabajo al momento de solventar un
problema del proyecto de construcción. Igualmente otro 42%, que representa 18
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre toma en cuenta la
opinión de su equipo de trabajo al momento de solventar un problema del proyecto de
construcción y un 12%, que representa 5 miembros de los equipos de alto desempeño,
comentó a veces toma en cuenta la opinión de su equipo.
Gráfico 8.
Ítem 8 (Indicador: Comunicación horizontal)

 Análisis Ítem 9 (Toma en cuenta las opiniones del personal de manera

espontánea, a fin de resolver los problemas del proyecto de construcción)

toma en cuenta las opiniones del personal de manera espontánea, a fin de resolver los
problemas del proyecto de construcción, al igual que otro 44% comentó que siempre
toma en cuenta las opiniones del personal de manera espontánea, a fin de resolver los
problemas del proyecto y solo 12% de la población encuestada, que representa 5
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces toma en cuenta las
opiniones del personal de manera espontánea, a fin de resolver los problemas del
Gráfico 9. Ítem 9 (Indicador: Comunicación horizontal)

resultados de los indicadores comunicación ascendente, comunicación descendente y
comunicación horizontal.
Tabla 4.
Resumen de Indicadores
(Comunicación ascendente, Comunicación ascendente y Comunicación
horizontal)
SIEMPRE CASI A VECES CASI NUNCA TOTAL X
INDICADOR SIEMPRE NUNCA del
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR Ind
Comunicación Ascendente 46 36% 60 47% 20 15% 3 2% 0 0% 129 100% 4,16
Comunicación Descendente 44 34% 64 50% 20 15% 1 1% 0 0% 129 100% 4,17
Comunicación Horizontal 50 39% 62 48% 16 12% 1 1% 0 0% 129 100% 4,25
 Análisis de Indicador: Comunicación Ascendente
En la tabla 4 se puede evidenciar que para la comunicación ascendente el 47% de la

población encuestada, que representa 60 miembros de los equipos de alto desempeño,
comentó que casi siempre utilizan este tipo de flujo de comunicación. Igualmente otro
36%, que representa 46 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que
siempre utilizan este tipo de flujo de comunicación. Un 15% de la población encuestada,
que representa 20 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces
siempre comunican la información generada a sus superiores y un 2% de la población
encuestada, que representa 3 miembros de los equipos de alto desempeño,
comentaron que casi nunca utilizan este tipo de flujo de comunicación.
Gráfico 10.
Resumen del indicador: Comunicación Ascendente

 Análisis de Indicador: Comunicación Descendente
A continuación, en la tabla 4 se puede evidenciar que para la comunicación

descendente el 50% de la población encuestada, que representa 64 miembros de los
equipos de alto desempeño, comentó que casi siempre que casi siempre se da este tipo
de flujo de comunicación. Igualmente otro 34%, que representa 44 miembros de los
equipos de alto desempeño, comentó que siempre se da este tipo de flujo de
comunicación. Un 15% de la población encuestada, que representa 20 miembros de los
equipos de alto desempeño, comentó que a veces siempre se da este tipo de flujo de
comunicación y solo un 2% de la población encuestada, que representa 1 miembro de
los equipos de alto desempeño, comentó que casi nunca siempre se da este tipo de
flujo de comunicación.
Gráfico 11.
Resumen del indicador: Comunicación Descendente
 Análisis de Indicador: Comunicación Horizontal
Seguidamente, en la tabla 4 se puede evidenciar que para la comunicación horizontal

el 48% de la población encuestada, que representa 62 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que casi siempre se da este tipo de flujo de comunicación.
Igualmente otro 39%, que representa 50 miembros de los equipos de alto desempeño,
comentó que siempre se da este tipo de flujo de comunicación. Un 12% de la población
encuestada, que representa 16 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó

que a veces siempre se da este tipo de flujo de comunicación y solo un 1% de la
población encuestada, que representa 1 miembro de los equipos de alto desempeño,
comentó que casi nunca siempre se da este tipo de flujo de comunicación.
Gráfico 12.
Resumen del indicador: Comunicación Horizontal
Seguidamente, se muestran la tabla de doble entrada síntesis de las medias

aritméticas de los indicadores de la Sub-dimensión: Flujo de la Comunicación
Organizacional.
Tabla 5.
Distribución de medias aritméticas de los indicadores de la Sub-dimensión:
Flujo de la Comunicación Organizacional
Promedio del Promedio de la
Sub-Dimensión
Indicador Sub-dimensión
Indicador
Miembros del equipo Miembros del equipo
Comunicación
Flujo de la 4,16
Ascendente
Comunicación
Organizacional Comunicación
4,17 4,19
Descendente
Comunicación
4,25
Horizontal
Al analizar los resultados presentados en la tabla 5, referido a las medias aritméticas

de la dimensión flujo de la comunicación Organizacional, se obtuvo que para los
indicadores comunicación ascendente, comunicación descendente y comunicación
horizontal un valor de 4,16, 4,17 y 4,25 respectivamente.
A continuación, se muestran la tabla de doble entrada y el análisis de los resultados

de los ítems estructurados correspondientes a los indicadores: comunicación escrita y
comunicación oral.
Tabla 6.
Sub-dimensión: Canales de la Comunicación Organizacional.
Indicadores: Comunicación Escrita y Comunicación Oral.
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Comunicación Escrita
Al momento de notificar informaciones
10 al personal utiliza un medio escrito 2 5% 5 12% 20 47% 13 30% 3 7% 43 100%
según sea la necesidad
Informa por un medio escrito los pasos
a seguir en las actividades o fases a
11 13 30% 20 47% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
desarrollar en el proyecto de
construcción
Transmite los mensajes referentes al
12 proyecto de construcción por medio de 11 26% 20 47% 11 26% 0 0% 1 2% 43 100%
circulares a los empleados
Comunicación Oral
Maneja un lenguaje acorde para bajar
13 la información respectiva sobre un 13 30% 20 47% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
proyecto de construcción
Realiza charlas de actualizaciones
sobre los procesos a seguir en los
14 16 37% 21 49% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción manejados
por la empresa
Realiza reuniones para comunicar a su
15 equipo de trabajo sobre el avance del 20 47% 22 51% 1 2% 0 0% 0 0% 43 100%

resultados de los ítems estructurados correspondientes al indicador: comunicación
escrita.
 Análisis Ítem 10 (Al momento de notificar informaciones al personal utiliza un

medio escrito según sea la necesidad)

representa 20 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que al momento
de notificar informaciones al personal a veces utiliza un medio escrito. De igual forma
al momento de notificar informaciones al personal casi nunca utiliza un medio escrito,
un 12% de la población encuestada, que representa 5 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que casi siempre utiliza medios escritos, un 7%, que representa 3
miembros de los equipos de alto desempeño, nunca utiliza un medio escrito y solo un
5%, que representa un (1) miembro de los equipos de alto desempeño, siempre utiliza
un medio escrito para de notificar informaciones al personal.
Gráfico 13.
Ítem 10 (Indicador: Comunicación escrita)
 Análisis Ítem 11 (Informa por un medio escrito los pasos a seguir en las
actividades o fases a desarrollar en el proyecto de construcción)

informa por un medio escrito los pasos a seguir en las actividades o fases a desarrollar
en el proyecto de construcción. Igualmente otro 30%, que representa 13 miembros de
los equipos de alto desempeño, comentó que siempre informa por un medio escrito los
pasos a seguir en las actividades o fases a desarrollar en el proyecto de construcción y
un 23% de la población encuestada, que representa 10 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que a veces informa por un medio escrito los pasos a seguir en
las actividades o fases a desarrollar en el proyecto de construcción.
Gráfico 14.
 Análisis Ítem 12 (Transmite los mensajes referentes al proyecto de construcción

por medio de circulares a los empleados)

representa 20 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que transmite los
mensajes referentes al proyecto de construcción casi siempre por medio de circulares a
los empleados. Igualmente otro 26%, que representa 11 miembros de los equipos de
alto desempeño, comentó que siempre transmite los mensajes referentes al proyecto de
construcción por medio de circulares, mientras que existe otro 26% de la población
encuestada afirmó que a veces informa por medio de los mensajes referentes al
proyecto de construcción y un 1%, que representa 1 miembro de los equipos de alto
desempeño, afirmó que nunca informa por medio de los mensajes referentes al
Gráfico 15.
 Análisis Ítem 13 (Maneja un lenguaje acorde para bajar la información respectiva

sobre un proyecto de construcción)

maneja un lenguaje acorde para informar sobre el proyecto de construcción. Igualmente
siempre maneja un lenguaje acorde para informar sobre el proyecto de construcción y
otro 23% de la población encuestada, que representa 10 miembros de los equipos de
alto desempeño, afirmó que a veces maneja un lenguaje acorde para informar sobre el
Gráfico 16.
Ítem 13 (Indicador: Comunicación oral)

 Análisis Ítem 14 (Realiza charlas de actualizaciones sobre los procesos a seguir

en los proyectos de construcción manejados por la empresa)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que en los
proyectos de construcción manejados por la empresa casi siempre realiza charlas de
actualizaciones sobre los procesos a desarrollar. De igual forma otro 37%, que
representa 16 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre
realiza charlas de actualizaciones sobre los procesos a desarrollar en los proyectos de
construcción manejados por la empresa, seguidamente un 12%, que representa 5
miembros de los equipos de alto desempeño, a veces realiza charlas de actualizaciones
sobre los procesos a desarrollar en los proyectos de construcción y solo un 2%, que
representa 1 miembro de los equipos de alto desempeño, casi nunca realiza charlas de
actualizaciones al respecto.
Gráfico 17.
 Análisis Ítem 15 (Realiza reuniones para comunicar a su equipo de trabajo sobre

el avance del proyecto de construcción)

representa 22 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que casi siempre
realiza reuniones para comunicar a su equipo de trabajo sobre el avance del proyecto
de construcción. De igual forma otro 47%, que representa 20 miembros de los equipos
de alto desempeño, comentó que siempre realiza reuniones para comunicar a su equipo
de trabajo sobre el avance del proyecto de construcción y solo un 2%, que representa 1
miembro de los equipos de alto desempeño, afirmó realiza reuniones para comunicar a
su equipo de trabajo sobre el avance del proyecto de construcción.
Gráfico 18.

resultados de los indicadores comunicación escrita y comunicación oral.
Tabla 7.
Resumen de los Indicadores.
(Comunicación Escrita y Comunicación Oral)
Comunicación Escrita 26 20% 45 35% 41 32% 13 10% 4 3% 129 100% 3,59
Comunicación Oral 49 38% 63 49% 16 12% 1 1% 0 0% 129 100% 4,24
 Análisis de indicador: Comunicación Escrita
En la tabla 7 se puede evidenciar que en referencia a la comunicación escrita, el 35%

de la población encuestada, que representa 45 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que casi siempre utiliza este tipo de canal de comunicación
organizacional. Igualmente otro 32%, que representa 41 miembros de los equipos de

alto desempeño, comentó que a veces utiliza este tipo de canal de comunicación
organizacional. Seguidamente un 20% de la población encuestada, que representa 26
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre utiliza este tipo de
canal de comunicación organizacional, un 10%, que representa 13 miembros de los
equipos de alto desempeño, casi nunca utiliza este tipo de canal de comunicación
organizacional y solo un 3% de la población encuestada, que representa 4 miembro de
los equipos de alto desempeño, comentó que nunca utiliza este tipo de canal de
Gráfico 19.
Resumen del indicador (Comunicación Escrita)
 Análisis de indicador: Comunicación Oral
Seguidamente, en la tabla 7 se evidencia que en referencia a la comunicación oral, el

desempeño, comentó que casi siempre usa este tipo de canal de comunicación
organizacional. Igualmente otro 38%, que representa 49 miembros de los equipos de
alto desempeño, comentó que siempre utiliza este canal de comunicación
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces utiliza este tipo de
canal de comunicación organizacional y solo un 1% de la población encuestada, que
representa un (1) miembro de los equipos de alto desempeño, comentó que casi nunca
utiliza este tipo de canal de comunicación organizacional.
Gráfico 20.
Resumen del indicador (Comunicación Oral)
Seguidamente, se muestran las tablas de doble entrada y el análisis de los

resultados de la distribución de las medias aritméticas de los indicadores de la Sub-
dimensión: Canales de la Comunicación Organizacional.
Tabla 8.
Distribución de Medias Aritméticas de los indicadores de la Sub-dimensión:
Canales de la Comunicación Organizacional
Promedio de la
Sub-Dimensión Promedio del Indicador
Sub-Dimensión
Indicadores
Canales de la
Comunicación Comunicación
3,59
Organizacional Escrita
3,91
Comunicación
4,24
Oral
Al analizar los resultados presentados en la tabla 8, referido a las medias aritméticas

de la dimensión canales de la comunicación Organizacional, se obtuvo que para los
indicadores comunicación escrita y para comunicación oral un valor de 3,59 y 4,24
respectivamente. De igual manera para la sub-dimensión: Canales de la Comunicación

Organizacional el valor promedio fue de 3,91.

resultados de los ítems estructurados correspondientes a los indicadores:
Comunicación organizacional formal y Comunicación organizacional informal.
Tabla 9.
Sub-dimensión: Tipos de Comunicación Organizacional.
Indicadores: Comunicación Organizacional Formal y Comunicación Organizacional
Informal.
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Comunicación Organizacional Formal
Maneja los diferentes medios impresos
de la empresa cuando informa
16 14 33% 25 58% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
acciones relacionadas con el proyecto
de construcción.
Controla la forma de expresarse
17 cuando se entrevista con su equipo de 17 40% 18 42% 7 16% 0 0% 1 2% 43 100%
trabajo.
Da a conocer los lineamientos de la
18 12 28% 24 56% 7 16% 0 0% 0 0% 43 100%
empresa de manera formal.
Comunicación Organizacional Informal

Comunica de forma verbal los
19 problemas que se presentan durante la 15 35% 17 40% 7 16% 3 7% 1 2% 43 100%
ejecución del proyecto de construcción
La comunicación se da de manera
20 espontánea, sin seguir los lineamientos 0 0% 2 5% 15 35% 19 44% 7 16% 43 100%
establecidos.
Aclara con certeza cuando se percata
21 18 42% 21 49% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
que la información esta distorsionada.
 Análisis Ítem 16 (Maneja los diferentes medios impresos de la empresa cuando

informa acciones relacionadas con el proyecto de construcción)

maneja los diferentes medios impresos de la empresa cuando informa acciones
relacionadas con el proyecto de construcción. De igual forma otro 33%, que representa
14 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre maneja medios
impresos para informar las acciones relacionadas con el proyecto de construcción y
solo un 9%, que representa 4 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que
a veces maneja los medios impresos de la empresa cuando informa acciones
relacionadas con el proyecto de construcción.
Gráfico 21.
Ítem 16 (Indicador: Comunicación organizacional formal)
 Análisis Ítem 17 (Controla la forma de expresarse cuando se entrevista con su

equipo de trabajo)

controla la forma de expresarse cuando se entrevista con su equipo de trabajo.
Seguidamente otro 40%, que representa 17 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que siempre controla la forma de expresarse cuando se
entrevista con su equipo de trabajo. De igual manera un 16% de la población
encuestada, que representa 7 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que
a veces controla la forma de expresarse cuando se entrevista con su equipo de trabajo
y solo un 2% de la población, que representa un (1) miembro de los equipos de alto
desempeño, afirmó que nunca controla la forma de expresarse cuando se entrevista
con su equipo de trabajo.
Gráfico 22.
Ítem 17 (Indicador: Comunicación Organizacional Formal)
 Análisis Ítem 18 (Da a conocer los lineamientos de la empresa de manera formal)

representa 24 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que los lineamientos
de la empresa casi siempre se dan a conocer de manera formal. Seguidamente otro
28%, que representa 12 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que
siempre los lineamientos de la empresa se dan a conocer de manera formal y solo un
2% de la población, que representa 7 miembros de los equipos de alto desempeño,
afirmó que de manera formal dan a conocer los lineamientos de la empresa.
Gráfico 23.
Ítem 18 (Indicador: Comunicación Organizacional Formal)

 Análisis Ítem 19 (Comunica de forma verbal los problemas que se presentan

durante la ejecución del proyecto de construcción)

representa 17 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que durante la
ejecución del proyecto de construcción casi siempre se comunica de forma verbal los
problemas que se presentan. Seguidamente otro 35% de la población, que representa
15 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre comunican de
forma verbal los problemas que se presentan durante la ejecución del proyecto de
construcción. De igual manera un 16% de la población, que representa 7 miembros de
los equipos de alto desempeño, afirmó que a veces durante la ejecución del proyecto de
construcción se comunica de forma verbal los problemas que se presentan, un 7% de la
población, que representa 3 miembros de los equipos de alto desempeño, casi nunca
comunica de forma verbal los problemas que se presentan y solo un 2% de la
población, que representa un (1) miembro de los equipos de alto desempeño, afirmó
que nunca comunica los problemas que se presentan de forma verbal.
Gráfico 24.
Ítem 19 (Indicador: Comunicación Organizacional Informal)

 Análisis Ítem 20 (La comunicación se da de manera espontánea, sin seguir los

lineamientos establecidos.)

representa 19 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que casi nunca la
comunicación se da de manera espontánea, sin seguir los lineamientos establecidos.
Seguidamente otro 35% de la población, que representa 15 miembros de los equipos de
alto desempeño, comentó que a veces la comunicación se da de manera espontánea,
sin seguir los lineamientos establecidos, un 16% de la población, que representa 7
miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que nunca la comunicación se da
de manera espontánea, sin seguir los lineamientos establecidos y un 5% de la
población, que representa un (1) miembro de los equipos de alto desempeño, afirmó
que nunca la comunicación se da de manera espontánea, sin seguir los lineamientos
establecidos.
Gráfico 25.
 Análisis Ítem 21 (Aclara con certeza cuando se percata que la información esta
distorsionada)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que cuando se
percata que la información esta distorsionada casi siempre se aclara con certeza.

alto desempeño, comentó que siempre aclara con certeza cuando se percata que la
información esta distorsionada y un 9% de la población, que representa 4 miembros de
los equipos de alto desempeño, afirmó que a veces aclara con certeza cuando se
percata que la información esta distorsionada.
Gráfico 26.

resultados de los indicadores comunicación organizacional formal y comunicación
organizacional informal.
Tabla 10.
Comunicación Organizacional Formal y Comunicación Organizacional informal
Comunicación Organizacional Formal 43 33% 67 52% 18 14% 0 0% 1 1% 129 100% 4,17
Comunicación Organizacional Informal 33 26% 40 31% 26 20% 22 17% 8 6% 129 100% 3,53
• Análisis de indicador: Comunicación Formal
En la tabla 10 se evidencia que en relación a la comunicación organizacional formal,

el 52% de la población encuestada, que representa 67 miembros de los equipos de alto
desempeño, comentó que casi siempre usa este tipo de comunicación organizacional.
Igualmente otro 33%, que representa 43 miembros de los equipos de alto desempeño,
afirmó que siempre utiliza este tipo de comunicación organizacional. Seguidamente un
desempeño, comentó que a veces utiliza este tipo comunicación y solo un 1% de la
población encuestada, que representa un (1) miembro de los equipos de alto
desempeño, comentó que nunca utiliza este tipo de comunicación organizacional.
Gráfico 27.
Resumen del indicador (Comunicación Organizacional Formal)
• Análisis de indicador: Comunicación informal
Seguidamente, en la tabla 10 se evidencia que en relación a la comunicación

organizacional informal, el 31% de la población encuestada, que representa 40
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que casi siempre usa este tipo
de comunicación organizacional. Igualmente otro 26%, que representa 33 miembros de
los equipos de alto desempeño, afirmó que siempre utiliza este tipo de comunicación
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que a veces utiliza este tipo
comunicación, un 17%, que representa 22 miembros, casi nunca este tipo comunicación
y solo un 6% de la población encuestada, que representa 8 miembros, comentó que
nunca utiliza este tipo de comunicación organizacional.
Gráfico 28.
Resumen del indicador (Comunicación Organizacional Informal)

dimensión: Tipos de Comunicación Organizacional.
Tabla 11.
Tipos de Comunicación Organizacional
Sub-Dimensión
Indicador Sub-Dimensión
Indicadores
Miembros del
Miembros del equipo
equipo
Tipos de Comunicación
Comunicación Organizacional 4,17
Organizacional Formal
3,85
Comunicación
Organizacional 3,53
Informal
Al analizar los resultados presentados en la tabla 11, referido a las medias

aritméticas de la sub-dimensión tipos de comunicación organizacional, se obtuvo que
para los indicadores comunicación formal y comunicación informal un 4,17 y 3,53

respectivamente. El promedio de la media aritmética fue de 3,85.

resultados de la distribución de las medias aritméticas de la dimensión Elementos de la
Comunicación Organizacional y la variable Comunicación Organizacional.
Tabla 12.
Distribución de Medias Aritméticas de la Dimensión y Variable:
Comunicación Organizacional
Promedio
Promedio de la
Variable Dimensión de
Variable
Sub-Dimensión Sub-Dimensión
Flujo de la
Comunicación 4,19
Elementos Organizacional
Comunicación de la
Organizacional Comunicación Canales de la
Organizacional Comunicación 3,91 3,98
Organizacional
Tipos de
Comunicación 3,85
Organizacional

aritméticas de la variable: Comunicación Organizacional, se obtuvo que para los
indicadores de la sub-dimensión: Flujo de la Comunicación Organizacional, Canales de
la Comunicación Organizacional y Tipos de Comunicación Organizacional los valores
de 4,19, 3,91 y 3,85 respectivamente. La sub-dimensión: Elementos de la
Comunicación Organizacional y la variable: Comunicación Organizacional un indicador
promedio de 3,98.
4.1.2. Análisis de los resultados para la Variable Productividad de los Equipos de

Alto Desempeño
Tabla 13.
Variable: Productividad de los equipos de alto desempeño.
Dimensión: Factores que afectan a los equipos de alto desempeño.
Sub-dimensión: Factores Actitudinales
Indicadores: Motivación, Compromiso y Sinergia.
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Motivación
Estimula a los miembros del equipo
22 para la consecución de las actividades 17 40% 21 49% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
Satisface las necesidades del personal
de rango superior en relación a la
23 13 30% 21 49% 9 21% 0 0% 0 0% 43 100%
experticia y el conocimiento sobre los
trabajos encomendados.
La empresa satisface sus expectativas
24 al asignarle labores de acuerdo a su 15 35% 17 40% 10 23% 0 0% 1 2% 43 100%
grado de conocimiento y experiencia.
Compromiso
Participa en la toma de decisiones de
25 13 30% 22 51% 6 14% 1 2% 1 2% 43 100%
los proyectos de construcción
Se muestra comprometido con las
26 metas a seguir en el proyecto de 16 37% 18 42% 8 19% 1 2% 0 0% 43 100%
construcción.
Participa en el análisis de las
27 decisiones a tomar sobre un proyecto 13 30% 21 49% 9 21% 0 0% 0 0% 43 100%
de construcción.
Sinergia
Integra todos los elementos para
obtener como resultado la
28 10 23% 26 60% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%
maximización integrante del proyecto
de construcción.
Integra los elementos que ayudan a
29 18 42% 20 47% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
rendir al equipo.
Integra actitudes que ayuden en la
30 19 44% 20 47% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
mejora de la productividad del equipo.
Liderazgo
El líder se selecciona entre los
miembros del equipo para tomar las
31 decisiones que ayuden al correcto 14 33% 29 67% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
desarrollo de los proyectos de
construcción.
Un equipo de trabajo utiliza el liderazgo
distributivo, en el cual el rol de líder es
32 compartido por cada miembro para 23 53% 20 47% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
fortalecer la interdependencia y la toma
de decisiones.
El equipo de trabajo se comporta como
un equipo autodirigido utilizando el
33 consenso en la toma de decisiones 21 49% 22 51% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
para desempeñar el trabajo, resolver
problemas o lidiar con los clientes

ITEMS
SIEMPRE NUNCA
internos o externos.
 Análisis Ítem 22 (Estimula a los miembros del equipo para la consecución de las
actividades del proyecto de construcción)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, aseveró que para la
consecución de las actividades del proyecto de construcción casi siempre estimula a los
miembros del equipo. Seguidamente otro 40% de la población, que representa 17
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre estimula a los
miembros del equipo para la consecución de las actividades del proyecto de
construcción, un 9% de la población, que representa 4 miembros de los equipos de alto
desempeño, afirmó que para la consecución de las actividades del proyecto de
construcción a veces estimula a los miembros del equipo y un 2% de la población, que
representa cuatro (4) miembros de los equipos de alto desempeño, afirmó que casi
nunca estimula a los miembros del equipo para la consecución de las actividades del
Gráfico 29.
Ítem 22 (Indicador: Motivación)

 Análisis Ítem 23 (Satisface las necesidades del personal de rango superior en

relación a la experticia y el conocimiento sobre los trabajos encomendados)

representa 21 miembros de los equipos de alto desempeño, aseveró que casi siempre
satisface las necesidades del personal de rango superior en relación a la experticia y el
conocimiento sobre los trabajos encomendados. Seguidamente otro 30% de la
población, que representa 13 miembros de los equipos de alto desempeño, comentó
que siempre Satisface las necesidades del personal de rango superior en relación a la
experticia y el conocimiento sobre los trabajos encomendados y un 21% de la
población, que representa nueve (9) miembros de los equipos de alto desempeño,
afirmó que a veces satisface las necesidades del personal de rango superior en relación
a la experticia y el conocimiento sobre los trabajos encomendados estimula a los
miembros del equipo para la consecución de las actividades del proyecto de
construcción.
Gráfico 30.

 Análisis Ítem 24 (La empresa satisface sus expectativas al asignarle labores de

acuerdo a su grado de conocimiento y experiencia)

la empresa satisface sus expectativas al asignarle labores de acuerdo a su grado de
conocimiento y experiencia. Seguidamente otro 35% de la población, que representa 15
miembros de los equipos de alto desempeño, comentó que siempre le asignan labores
de acuerdo a su grado de conocimiento y experiencia la empresa, por tanto están se
sienten. un 23% de la población, que representa 10 miembros de los equipos de alto
desempeño, afirmó que a veces sus expectativas son cubiertas ya que la empresa le
asigna labores de acuerdo a su grado de conocimiento y experiencia finalmente un 1%
de la población, que representa un (1) miembro de los equipos de alto desempeño,
afirmó que a veces sus expectativas son cubiertas ya que la empresa le asigna labores
de acuerdo a su grado de conocimiento y experiencia
Gráfico 31.

 Análisis Ítem 25 (Participa en la toma de decisiones de los proyectos de

construcción)

participa en la toma de decisiones de los proyectos de construcción. Seguidamente otro
comentó que siempre participa en la toma de decisiones de los proyectos de
construcción, un 14% de la población, que representa 6 miembros de los equipos de
alto desempeño, afirmó que a veces participa en la toma de decisiones de los proyectos
de construcción y un 2% de la población, que representa un (1) miembro de los equipos
de alto desempeño, afirmó que casi nunca o nunca participa en la toma de decisiones.
Gráfico 32.
Ítem 25 (Indicador: Compromiso)
 Análisis Ítem 26 (Se muestra comprometido con las metas a seguir en el

proyecto de construcción)

se muestra comprometido con las metas a seguir en el proyecto de construcción.
alto desempeño, comentó que siempre se muestra comprometido con dichas metas, un

afirmó se muestran comprometidos a veces y un 2% de la población, que representa un
(1) miembro de los equipos de alto desempeño, afirmó que casi nunca se muestra
comprometido con dichas metas.
Gráfico 33.
 Análisis Ítem 27 (Participa en el análisis de las decisiones a tomar sobre un


representa 21 miembros, aseveró que casi siempre participa en el análisis de las
decisiones a tomar sobre un proyecto de construcción. Seguidamente otro 30% de la
población, que representa 13 miembros, comentó que siempre participa en el análisis
de las decisiones a tomar sobre un proyecto de construcción y un 21% de la población,
que representa nueve (9) miembros, afirmó que a veces participa en el análisis de las
decisiones a tomar sobre un proyecto de construcción.
Gráfico 34.
 Análisis Ítem 28 (Integra todos los elementos para obtener como resultado la
maximización integral del proyecto de construcción)

representa 26 miembros, aseveró que para obtener como resultado la maximización
integrante del proyecto de construcción casi siempre integra todos los elementos.
Seguidamente otro 23% de la población, que representa 10 miembros, comentó que
siempre integra todos los elementos para obtener como resultado la maximización
integrante del proyecto de construcción, A continuación otro 14% de la población, que
representa 6 miembros, comentó que a veces integra todos los elementos para obtener
como resultado la maximización integrante del proyecto de construcción y un 1% de la
población, que representa 6 miembros, afirmó que casi nunca integra todos los
elementos para obtener como resultado la maximización integrante del proyecto de
construcción.
Gráfico 35.
Ítem 28 (Indicador: Sinergia)
 Análisis Ítem 29 (Integra los elementos que ayudan a rendir al equipo)

representa 20 miembros, aseveró que casi siempre integra los elementos que ayudan a
rendir al equipo. Seguidamente otro 42% de la población, que representa 18 miembros,
comentó que siempre integra dichos elementos y un 12% de la población, que
representa 5 miembros, afirmó que a veces los integra para ayudar a rendir al equipo.
Gráfico 36.

 Análisis Ítem 30 (Integra actitudes que ayuden en la mejora de la productividad

del equipo)

representa 20 miembros, aseveró que con el fin de mejorar de la productividad del
equipo casi siempre integran actitudes que a ayuden a lograrlo. Seguidamente otro 44%
de la población, que representa 19 miembros, comentó que con el fin de mejorar de la
productividad del equipo siempre integran actitudes que a ayuden a lograrlo y un 9% de
la población, que representa 4 miembros, afirmó que a veces integran dichas actitudes.
Gráfico 37.
 Análisis Ítem 31 (El líder del equipo se selecciona entre los miembros para tomar
las decisiones que ayuden al correcto desarrollo de los proyectos de
construcción)

representan 29 miembros, aseveró que casi siempre el líder del equipo se selecciona
entre los miembros para tomar las decisiones que ayuden al correcto desarrollo de los
proyectos de construcción. Seguidamente otro 33% de la población, que representa 14
miembros, comentó que siempre el líder del equipo se selecciona entre los miembros
para tomar las decisiones que ayuden al correcto desarrollo de los proyectos de
construcción.
Gráfico 38.
Ítem 31 (Indicador: Liderazgo)
 Análisis Ítem 32 (El equipo de trabajo utiliza el liderazgo distributivo, en el cual el

rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y
la toma de decisiones)

representan 29 miembros, aseveró que siempre el equipo de trabajo utiliza el liderazgo
distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la
interdependencia y la toma de decisiones. Seguidamente otro 33% de la población, que
representa 14 miembros, comentó que casi siempre El equipo de trabajo utiliza el
liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para
fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.
Gráfico 39.

 Análisis Ítem 33 (El equipo de trabajo se comporta como un equipo autodirigido

utilizando el consenso en la toma de decisiones para desempeñar el trabajo,
resolver problemas o lidiar con los clientes internos o externos)

representan 29 miembros, aseveró que siempre el equipo de trabajo utiliza el liderazgo
distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la
interdependencia y la toma de decisiones. Seguidamente otro 33% de la población, que
representa 14 miembros, comentó que casi siempre El equipo de trabajo utiliza el
liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para
fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.
Gráfico 40.

resultados de los indicadores Motivación, Compromiso, Sinergia y Liderazgo.
Tabla 14.
Resumen de los Indicadores. Motivación, Compromiso, Sinergia y Liderazgo
Motivación 45 35% 59 46% 23 18% 1 1% 1 1% 129 100% 4,13
Compromiso 42 33% 61 47% 23 18% 2 2% 1 1% 129 100% 4,09
Sinergia 47 36% 66 51% 15 12% 1 1% 0 0% 129 100% 4,23
Liderazgo 58 45% 71 55% 0 0% 0 0% 0 0% 129 100% 4,45
• Análisis de indicador: Motivación
En la tabla 14 se puede evidenciar que para la motivación el 45% de la población

encuestada, que representa 59 miembros, comentó que casi siempre utilizan este factor
actitudinal. Igualmente otro 35%, que representa 45 miembros, comentó que siempre
utilizan este factor actitudinal. Un 18% de la población encuestada, que representa 23
miembros, comentó que a veces siempre utiliza este factor y un 1% de la población
encuestada, que representa un (1) miembros, comentaron que casi nunca o nunca
utilizan este utiliza dicho factor.
Gráfico 41.
Resumen del indicador (Motivación)
• Análisis de indicador: Compromiso
En la tabla 14 se puede evidenciar que para el indicador compromiso el 47% de la

población encuestada, que representa 61 miembros, comentó que casi siempre utilizan
este factor actitudinal. Igualmente otro 33%, que representa 42 miembros, comentó que
siempre utilizan este factor actitudinal. Un 18% de la población encuestada, que
representa 23 miembros, comentó que a veces siempre utiliza este factor, un 2% de la
población encuestada, que representa 2 miembros, comentaron que casi nunca utilizan
este utiliza dicho factor y un 1% de la población encuestada, que representa un (1)
miembro, comentaron que casi nunca utilizan este utiliza dicho factor.
Gráfico 42.
Resumen del indicador (Compromiso)
• Análisis de indicador: Sinergia
En la tabla 14 se puede evidenciar que para el indicador sinergia el 51% de la

población encuestada, que representa 66 miembros, comentó que casi siempre utilizan
este factor actitudinal. Igualmente otro 31%, que representa 47 miembros, comentó que
siempre utilizan este factor actitudinal. Un 12% de la población encuestada, que
representa 15 miembros, comentó que a veces siempre utiliza este factor y un 1% de la
población encuestada, que representa un (1) miembro, comentaron que casi nunca
utilizan este utiliza dicho factor.
Gráfico 43.
Resumen del indicador (Sinergia)

• Análisis de indicador: Liderazgo
En la tabla 14 se puede evidenciar que para el indicador sinergia el 55% de la

población, que representa 71 miembros, comentó que casi siempre utilizan este factor.
Igualmente otro 45%, que representa 47 miembros, comentó que siempre usan este
factor.
Gráfico 44.
Resumen del indicador (Liderazgo)

dimensión: Factores Actitudinales.
Tabla 15.
Promedio de la
Sub-Dimensión Promedio de Indicador
Sub-dimensión
Indicadores
Motivación 4,13
Factores
Actitudinales Compromiso 4,09
4,23
Sinergia 4,23
Liderazgo 4,45

aritméticas de la sub-dimensión Factores Actitudinales, se obtuvo que para los
indicadores Motivación, Compromiso y Sinergia un valor de 4,13, 4,09, 4,23 y 4,45
respectivamente. El promedio de la sub-dimensión es 4,23.
Tabla 16.
Sub-dimensión: Factores Operativos. Indicadores: Conocimiento del trabajo, trabajo
en equipo, Mano de obra, Capital, Administración (Dirección), Calidad, Tecnología,
Falta de Medición (Control) y Falta de Recompensa.
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Conocimiento del trabajo
Controla el mantenimiento del proyecto
de construcción en concordancia con
34 16 37% 16 37% 8 19% 3 7% 0 0% 43 100%
la disponibilidad de los recursos
existentes
35 Planifica la adquisición de los recursos 16 37% 19 44% 7 16% 1 3% 0 0% 43 100%
Utiliza sus conocimientos como la

36 fuente de competitividad dentro de las 11 26% 21 49% 11 26% 0 0% 0 0% 43 100%
empresas
Trabajo en equipo
Realizan actividades integradoras
37 como equipo de trabajo para fortalecer 15 35% 19 44% 7 16% 2 5% 0 0% 43 100%
las relaciones con el personal.
Estimula el entusiasmo para que
38 13 30% 22 51% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
salgan bien las tareas encomendadas.
Permite el compañerismo entre el
39 personal y los directivos de la 15 35% 20 47% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
empresa.
Mano de obra
Posee equipos de trabajo adiestrados
40 para ejecutar cada actividad en los 11 26% 22 51% 9 21% 1 2% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción.
Prepara el personal periódicamente a
41 través de la implementación de cursos 19 44% 20 47% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
de adiestramiento.
La mano de obra utilizada en los
proyectos de construcción asignados
42 es:
A Directa 12 28% 8 18% 1 2% 0 0% 0 0% 21 48%
B Indirecta 7 16% 11 26% 3 7% 1 2% 0 0% 22 52%
Total 19 44% 19 44% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
Capital
La empresa posee suficientes recursos
para realizar proyectos de 12 28% 23 54% 7 16% 1 2% 0 0% 43 100%
43
construcción.
La empresa utiliza suficientes recursos
44 para realizar los trabajos en los 16 37% 21 49% 6 14% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción asignados.

ITEMS SIEMPRE NUNCA
Administración (Dirección)
Ayuda al personal de la gerencia de la
45 empresa en la actualización de los 7 16% 11 26% 10 23% 9 21% 6 14% 43 100%
procedimientos gerenciales.
46 empresa en la planificación de los 18 42% 21 49% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
trabajos.
Calidad
Realiza el proyecto de construcción
47 aplicando los estándares de calidad en 7 16% 6 14% 16 37% 7 16% 7 16% 43 100%
la ejecución de los trabajos asignados
Aplica los formatos del plan de calidad
48 17 40% 22 51% 3 7% 1 2% 0 0% 43 100%
desarrollado para el trabajo
Tecnología
La empresa posee insumos adecuados
tecnológicamente para realizar sus
trabajos, tales como:
49
A Equipos 10 23% 6 14% 3 7% 1 2% 0 0% 20 47%
B Herramientas 4 10% 12 28% 5 12% 2 5% 0 0% 23 53%
Total 14 33% 18 42% 8 19% 3 7% 0 0% 43 100%
La empresa utiliza equipos con
50 tecnología actualizada, para realizar 19 44% 19 44% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
Falta de Medición (Control)
Realizan reuniones constantes con el
51 personal a fin de medir los índices de 8 19% 22 51% 13 30% 0 0% 0 0% 43 100%
gestión de la empresa.
La empresa publica los índices de
52 desempeño, a fin de medir los trabajos 14 33% 20 47% 7 16% 2 5% 0 0% 43 100%
realizados.
Falta de Recompensa
La empresa proporciona incentivos una
vez finalizado el trabajo, tales como:
53 A Bonos 3 17% 7 39% 3 17% 4 22% 1 5% 18 42%
B Días libres 3 19% 5 31% 5 31% 2 13% 1 6% 16 37%
C Viajes 1 11% 2 22% 2 22% 2 22% 2 22% 9 21%
Total 7 16% 14 33% 10 23% 8 19% 4 9% 43 100%
La empresa otorga condecoraciones al
54 personal por el trabajo que realiza el 10 23% 10 23% 8 19% 15 35% 0 0% 43 100%
personal.
• Análisis Ítem 34 (Controla el mantenimiento del proyecto de construcción en

concordancia con la disponibilidad de los recursos existentes)

representa 16 miembros, aseveró que en concordancia con la disponibilidad de los
recursos existentes siempre o casi siempre controlan el mantenimiento del proyecto de
construcción, Seguidamente, otro porcentaje de 19% de la población, que representa 8
miembros, afirmó controla el mantenimiento del proyecto de construcción en
concordancia con la disponibilidad de los recursos existentes y solo un 7%, que
representa 3 miembros, manifestó que con la disponibilidad de los recursos existentes
casi nunca controlaban el mantenimiento del proyecto de construcción.
Gráfico 45.
Ítem 34 (Conocimiento del trabajo)
• Análisis Ítem 35 (Planifica la adquisición de los recursos)

representa 19 miembros, aseveró que casi siempre planifica la adquisición de los
recursos. Seguidamente otro 37% de la población, que representa 16 miembros
comentó que siempre planifica la adquisición de dichos recursos, otro porcentaje de
16% de la población, que representa 7 miembros afirmó de igual manera que a veces
planifica la adquisición de los recursos y solo un 3%, que representa un (1) miembro
manifestó que casi nunca planifica la adquisición de los recursos.
Gráfico 46.
• Análisis Ítem 36 (Utiliza sus conocimientos como la fuente de competitividad

dentro de las empresas)

representa 21 miembros, aseveró que casi siempre planifica la adquisición de los
recursos. Seguidamente otro 26% de la población, que representa 11 miembros,
comentó que a veces planifica la adquisición de dichos recursos y un 25% de la
población, que representa 11 miembros, igualmente afirmó que siempre también que
planifica la adquisición de los recursos.
Gráfico 47.
• Análisis Ítem 37 (Realizan actividades integradoras como equipo de trabajo para

fortalecer las relaciones con el personal)

representa 19 miembros, aseveró que para fortalecer las relaciones con el personal
casi siempre realizan actividades integradoras como equipo de trabajo. Seguidamente
un 35% de la población, que representa 15 miembros, comentó que siempre realizan
actividades integradoras para fortalecer las relaciones con el personal. De igual forma
un 16% de la población, que representa 7 miembros, manifestó que a veces las
realizan y solo un 5% de la población, que representa 2 miembros, igualmente afirmó
que casi nunca las realizaban.
Gráfico 48.
Ítem 37 (Trabajo en equipo)

• Análisis Ítem 38 (Estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas
encomendadas)

representa 22 miembros, aseveró que para que salgan bien las tareas encomendadas
casi siempre estimula el entusiasmo entre el personal. Seguidamente un 30% de la
población, que representa 13 miembros, comentó que siempre estimula el entusiasmo
para que salgan bien las tareas encomendadas y de igual forma un 19% de la
población, que representa 8 miembros, manifestó que a veces estimula el entusiasmo
para que salgan bien las tareas encomendadas.
Gráfico 49.
• Análisis Ítem 39 (Permite el compañerismo entre el personal y los directivos de la

empresa)

representa 20 miembros, aseveró que casi siempre permite el compañerismo entre el
personal y los directivos de la empresa. Seguidamente un 35% de la población, que
representa 15 miembros, comentó que siempre permite el compañerismo entre el
personal y los directivos de la empresa y de igual forma un 19% de la población, que
representa 8 miembros, manifestó que a veces permite el compañerismo.
Gráfico 50.
• Análisis Ítem 40 (Posee equipos de trabajo adiestrados para ejecutar cada

actividad en los proyectos de construcción)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que para ejecutar cada actividad en los
proyectos de construcción casi siempre posee equipos de trabajo adiestrados.
Seguidamente un 26% de la población, que representa 11 miembros, comentó que
siempre posee equipos de trabajo adiestrados para ejecutar cada actividad en los
proyectos de construcción. De igual forma un 21% de la población, que representa 9
miembros, manifestó que a veces poseen equipos adiestrados y solo un 2%, que
representa un (1) miembro, reveló que nunca poseen equipos de este tipo.
Gráfico 51.
Ítem 40 (Mano de obra)

• Análisis Ítem 41 (Prepara al personal periódicamente a través de la

implementación de cursos de adiestramiento)

representa 20 miembros del equipo, aseveró que a través de la implementación de
cursos de adiestramiento periódicamente casi siempre prepara el personal.
Seguidamente un 44% de la población, que representa 19 miembros del equipo,
comentó que siempre prepara el personal periódicamente a través de la implementación
de cursos de adiestramiento y solo un 9%, que representa 4 miembros del equipo,
reveló que a veces prepara el personal periódicamente.
Gráfico 52.
Ítem 41 (Mano de obra)
• Análisis Ítem 42 (La mano de obra utilizada en los proyectos de construcción

asignados es: Directa y/o Indirecta)

representa 12 miembros del equipo, aseveró que siempre la mano de obra utilizada en
los proyectos de construcción asignados es directa, mientras que un 32%, que
representa 11 miembros del equipo, afirmó que siempre la mano de obra utilizada en
los proyectos de construcción asignados es indirecta. Seguidamente un 38% de la
población, que representa 8 miembros del equipo, comentó que casi siempre la mano
de obra utilizada en los proyectos asignados es directa, mientras que un 50%, que
representa 11 miembros del equipo, reveló que casi siempre la mano de obra utilizada
en los proyectos de construcción asignados es indirecta. Por otro lado un 5%, que
representa un (1) miembro del equipo, reveló que a veces la mano de obra utilizada es
directa, mientras que un 14%, que representa 3 miembros del equipo, alegó que a
veces la mano de obra utilizada en los proyectos asignados es indirecta y solo un 4%
de la población encuestada, que representa un (1) miembro del equipo, manifestó que
casi nunca la mano de obra utilizada en los proyectos asignados es indirecta.
Gráfico 53.
Ítem 42A (Mano de obra)
Gráfico 54.
Ítem 42B (Mano de obra)

• Análisis Ítem 43 (La empresa posee suficientes recursos para realizar proyectos
de construcción)

representa 23 miembros del equipo, aseveró que casi siempre la empresa posee
suficientes recursos para realizar proyectos de construcción. Seguidamente un 28% de
la población, que representa 12 miembros del equipo, comentó que siempre la empresa
posee suficientes recursos para realizar proyectos de construcción. De igual forma un
16% de la población, que representa 7 miembros del equipo, comentó que a veces la
empresa posee suficientes recursos para realizar proyectos y solo un 2%, que
representa un (1) miembro del equipo, reveló que casi nunca la empresa posee
suficientes recursos para realizar proyectos de construcción.
Gráfico 55.
Ítem 43 (Capital)
• Análisis Ítem 44 (La empresa utiliza suficientes recursos para realizar los trabajos
en los proyectos de construcción asignados)

representa 21 miembros del equipo, aseveró que casi siempre la empresa utiliza
suficientes recursos para realizar los trabajos en los proyectos de construcción
asignados. Seguidamente un 37% de la población, que representa 16 miembros del
equipo, comentó que siempre la empresa utiliza suficientes recursos para realizar los
trabajos en los proyectos de construcción asignados y de igual forma un 14% de la
población, que representa 6 miembros del equipo, comentó que a veces la empresa
utiliza suficientes recursos para realizar los trabajos en los proyectos de construcción
asignados.
Gráfico 56.
Ítem 44 (Capital)
• Análisis Ítem 45 (Ayuda al personal de la gerencia de la empresa en la

actualización de los procedimientos gerenciales)

representa 11 miembros del equipo, aseveró que para la actualización de los
procedimientos gerenciales casi siempre ayuda al personal de la gerencia de la
empresa. Seguidamente un 23% de la población, que representa 10 miembros del
equipo, comentó que a veces ayuda al personal de la gerencia de la empresa en la
actualización de los procedimientos gerenciales. De igual forma un 21% de la población,
que representa 9 miembros del equipo, comentó que casi nunca ayuda al personal de la
gerencia de la empresa en la actualización de los procedimientos gerenciales. Un 16%
de la población, que representa 7 miembros del equipo, manifestó que siempre ayuda al
personal de la gerencia de la empresa en la actualización de los procedimientos
gerenciales y un14%, que representa 6 miembros del equipo, reveló que nunca ayuda
al personal de la gerencia de la empresa en la actualización de los procedimientos

gerenciales.
Gráfico 57.
Ítem 45 (Administración (Dirección))
• Análisis Ítem 46 (Ayuda al personal de la gerencia de la empresa en la

planificación de los trabajos)

representa 21 miembros del equipo, aseveró que en la planificación de los trabajos casi
siempre ayuda al personal de la gerencia de la empresa. Seguidamente, un 42% de la
población, que representa 18 miembros del equipo, comentó que siempre ayuda al
personal de la gerencia de la empresa en la planificación de los trabajos y de igual
forma un 9% de la población, que representa 4 miembros del equipo, comentó que en la
planificación de los trabajos a veces ayuda al personal de la gerencia de la empresa.
Gráfico 58.
Ítem 46 (Administración (Dirección))
• Análisis Ítem 47 (Realiza el proyecto de construcción aplicando los estándares de

calidad en la ejecución de los trabajos asignados)

representa 16 miembros del equipo, aseveró que en la ejecución de los trabajos
asignados a veces realiza el proyecto de construcción aplicando los estándares de
calidad. De igual manera un 17% de la población, que representa 7 miembros del
equipo, comentó que siempre realiza el proyecto de construcción aplicando los
estándares de calidad en la ejecución de los trabajos asignados. Seguidamente otro
16% de la población, que representa 7 miembros del equipo, comentó que casi nunca
realiza el proyecto de construcción aplicando los estándares de calidad en la ejecución
de los trabajos asignados, al igual que otro 16%, que representa 7 miembros del
equipo, contestó que nunca aplica dichos estándares y un 14%, que representa 6
miembros del equipo, manifestó que casi siempre aplica dichos estándares en los
Gráfico 59.
Ítem 47 (Calidad)
• Análisis Ítem 48 (Aplica los formatos del plan de calidad desarrollado para el
trabajo)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que casi siempre aplica los formatos del
plan de calidad desarrollado para el trabajo. De igual manera un 40% de la población,
que representa 17 miembros del equipo, comentó que siempre aplica los formatos del
plan de calidad. Seguidamente otro 7% de la población, que representa 3 miembros del
equipo, comentó que a veces aplica los formatos del plan de calidad desarrollado para
el trabajo y solo un 2% , que representa un (1) miembros del equipo, manifestó que casi
nunca aplica los formatos del plan de calidad desarrollado para el trabajo.
Gráfico 60.
Ítem 48 (Calidad)

• Análisis Ítem 49 (La empresa posee insumos adecuados tecnológicamente para

realizar sus trabajos, tales como: Equipos, Herramientas)

representa 18 miembros del equipo, aseveró que casi siempre la empresa posee
insumos adecuados tecnológicamente para realizar sus trabajos, como equipos y
herramientas, mientras que un 32%, que representa 14 miembros del equipo, afirmó
que siempre la empresa posee insumos adecuados tecnológicamente. Seguidamente
un 19% de la población, que representa 8 miembros del equipo, comentó que a veces la
empresa posee insumos adecuados tecnológicamente y solo un 7% de la población
encuestada, que representa 3 miembros del equipo, manifestó que casi nunca la
empresa posee insumos adecuados tecnológicamente para realizar sus trabajos.
Gráfico 61.
Ítem 49 (Tecnología)
• Análisis Ítem 50 (La empresa utiliza equipos con tecnología actualizada, para
realizar proyectos de construcción)

representa 19 miembros del equipo, aseveró que siempre la empresa utiliza equipos
con tecnología actualizada, para realizar proyectos de construcción, mientras que otro
44%, que representa 19 miembros del equipo, afirmó que casi siempre la empresa
utiliza dichos equipos. Seguidamente un 9% de la población, que representa 4

miembros del equipo, comentó que a veces la empresa posee insumos adecuados
tecnológicamente y solo un 7% de la población encuestada, que representa un (1)
miembros del equipo, manifestó que casi nunca la empresa utiliza equipos con
tecnología actualizada, para realizar proyectos de construcción.
Gráfico 62.
Ítem 50 (Tecnología)
• Análisis Ítem 51 (Realizan reuniones constantes con el personal a fin de medir

los índices de gestión de la empresa)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que a fin de medir los índices de gestión
de la empresa casi siempre se realizan reuniones constantes con el personal. De igual
forma un 30%, que representa 13 miembros del equipo, afirmó que a veces se realizan
reuniones constantes con el personal a fin de medir los índices de gestión de la
empresa y solo un 19% de la población encuestada, que representa 8 miembros del
equipo, manifestó que siempre se realizan reuniones constantes con el personal a fin de
medir los índices de gestión de la empresa.
Gráfico 63.
Ítem 51 (Falta de medición (Control))
• Análisis Ítem 52 (La empresa publica los índices de desempeño, a fin de medir
los trabajos realizados)

representa 20 miembros del equipo, aseveró que a fin de medir los trabajos realizados
casi siempre la empresa publica los índices de desempeño. De igual forma un 33%, que
representa 14 miembros del equipo, afirmó que siempre y solo un 19% de la población
encuestada manifestó que siempre la empresa publica los índices de desempeño, a fin
de medir los trabajos realizados, Seguidamente un 16% de la población, que representa
7 miembros del equipo, manifestó que a veces la empresa publica los índices de
desempeño, a fin de medir los trabajos realizados y mientra que solo un 5% de la
población encuestada, que representa 2 miembros del equipo, declaró que casi nunca
la empresa publica los índices de desempeño, a fin de medir los trabajos realizados.
Gráfico 64.
Ítem 52 (Falta de medición (Control))
• Análisis Ítem 53 (Proporciona incentivos una vez finalizado el trabajo, tales como:
Bonos, Días Libres, Viajes)

representa 14 miembros del equipo, aseveró que casi siempre la empresa proporciona
incentivos una vez finalizado el trabajo, tales como: Bonos, días libres, viajes. De igual
forma un 23%, que representa 10 miembros del equipo, afirmó que a veces la empresa
proporciona incentivos. Seguidamente un 19% de la población encuestada, que
representa 8 miembros del equipo, manifestó que casi nunca la empresa proporciona
incentivos una vez finalizado el trabajo, tales como: Bonos, días libres, viajes. Mientras
que un 16% de la población, que representa 7 miembros del equipo, manifestó que
siempre la empresa proporciona incentivos una vez finalizado el trabajo, tales como:
Bonos, días libres, viajes, al mismo tiempo que solo un 9% de la población, que
representa 4 miembros del equipo, encuestada declaró que nunca la empresa
proporciona dichos incentivos.
Gráfico 65.
Item 53 (Falta de recompensa)
• Análisis Ítem 54 (La empresa otorga condecoraciones al personal por el trabajo

que realiza el personal)

representa 15 miembros del equipo, aseveró que por el trabajo que realiza el personal
casi nunca la empresa otorga condecoraciones al personal. De igual forma un 23%, que
representa 10 miembros del equipo, afirmó que siempre y/o casi siempre la empresa
otorga condecoraciones al personal por el trabajo que realiza el personal y al mismo
tiempo que solo un 19% de la población encuestada, que representa 8 miembros del
equipo, declaró que a veces la empresa otorga condecoraciones.
Gráfico 66.
Ítem 54 (Falta de recompensa)


resultados de los factores operativos: Conocimiento del trabajo, trabajo en equipo,
Mano de obra, Capital, Administración (Dirección), Calidad, Tecnología, Falta de
Medición (Control) y Falta de Recompensa.
Tabla 17.
Conocimiento del trabajo, trabajo en equipo, Mano de obra, Capital, Administración
(Dirección), Calidad, Tecnología, Falta de Medición (Control) y Falta de Recompensa
Conocimiento del Trabajo 43 33% 56 43% 26 20% 4 3% 0 0% 129 100% 4,07
Trabajo en Equipo 43 33% 61 47% 23 18% 2 2% 0 0% 129 100% 4,12
Mano de Obra 49 38% 61 47% 17 13% 2 2% 0 0% 129 100% 4,22
Capital 28 33% 44 51% 13 15% 1 1% 0 0% 86 100% 4,15
Administración (Dirección) 25 29% 32 37% 14 16% 9 10% 6 7% 86 100% 3,71
Calidad 24 28% 28 33% 19 22% 8 9% 7 8% 86 100% 3,63
Tecnología 33 38% 37 43% 12 14% 4 5% 0 0% 86 100% 4,15
Falta de Medición (Control) 22 26% 42 49% 20 23% 2 2% 0 0% 86 100% 3,98
Falta de recompensa 17 20% 24 28% 18 21% 23 27% 4 5% 86 100% 3,31
• Análisis de indicador Conocimiento del trabajo
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Conocimiento del Trabajo, el

43% de la población encuestada, que representa 56 miembros del equipo, comentó que
casi siempre usa este tipo de factor operacional. Igualmente otro 33%, que representa
43 miembros del equipo, afirmó que siempre utiliza este tipo de factor operacional.
Seguidamente un 20% de la población encuestada, que representa 26 miembros del
equipo, comentó que a veces utiliza este tipo de factor operacional y solo un 3% de la
población encuestada, que representa 4 miembros del equipo, comentó que casi nunca
utiliza este de factor operacional.
Gráfico 67.
Resumen del indicador (Conocimiento del trabajo)
• Análisis de indicador Trabajo en Equipo
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Trabajo en Equipo, el 47% de

la población encuestada, que representa 61 miembros del equipo, comentó que casi
siempre usa este tipo de factor operacional. Igualmente otro 33%, que representa 43
miembros del equipo, afirmó que siempre utiliza este tipo de factor operacional.
Gráfico 68.
Resumen del indicador (Trabajo en Equipo)

• Análisis de indicador Mano de obra
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador mano de obra, el 47% de la

población encuestada, que representa 61 miembros del equipo, comentó que casi
Gráfico 69.
Resumen del indicador (Mano de obra)
• Análisis de indicador Capital
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Capital, el 51% de la

Gráfico 70.
Resumen del indicador (Capital)
• Análisis de indicador Administración (Dirección)
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Administración (Dirección), el

25 miembros del equipo, afirmó que siempre utiliza este tipo de factor operacional.
equipo, comentó que a veces utiliza este tipo de factor operacional, a continuación un
casi nunca utiliza este tipo de factor operacional y solo un 7% de la población
encuestada, que representa 6 miembros del equipo, comentó que nunca utiliza este de
factor operacional.
Gráfico 71.
Resumen del indicador (Administración (Dirección))
• Análisis de indicador Calidad
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Calidad, el 33% de la

siempre usa este tipo de factor operacional. Igualmente otro 28% , que representa 24
casi nunca utiliza este tipo de factor operacional y solo un 8% de la población
encuestada, que representa 7 miembros del equipo, comentó que nunca utiliza este de
factor operacional.
Gráfico 72.
Resumen del indicador (Calidad)
• Análisis de indicador Tecnología
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Tecnología, el 43% de la

Gráfico 73.
Resumen del indicador (Tecnología)

• Análisis de indicador Falta de Medición (Control)
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Falta de Medición (Control),

el 49% de la población encuestada comentó que casi siempre usa este tipo de factor
operacional. Igualmente otro 26% afirmó que siempre utiliza este tipo de factor
operacional. Seguidamente un 23% de la población encuestada comentó que a veces
utiliza este tipo de factor operacional y solo un 2% de la población encuestada comentó
que casi nunca utiliza este de factor operacional.
Gráfico 74.
Resumen del indicador (Falta de Medición (Control))
• Análisis de indicador Falta de Recompensa
En la tabla 17 se evidencia que en relación al indicador Falta de Recompensa, el

23 miembros del equipo, afirmó que casi nunca utiliza este tipo de factor operacional.
siempre utiliza este tipo de factor operacional y solo un 4% de la población encuestada,
que representa 4 miembros del equipo, comentó que nunca utiliza este de factor
operacional.
Gráfico 75.
Resumen del indicador (Falta de Recompensa)

dimensión: Factores Operativos.
Tabla 18.
Distribución de Medias Aritméticas de los indicadores de la Sub-Dimensión:
Factores Operativos
Sub-Dimensión
Indicador Sub-Dimensión
Indicador
Miembros del Miembros del
equipo equipo
Conocimiento del Trabajo 4,07
Trabajo en Equipo 4,12
Factores Operativos Mano de Obra 4,17

3,93
Capital 4,15
Administración (Dirección) 3,71
Calidad 3,63
Tecnología 4,15
Falta de Medición
3,98
(Control)
Falta de recompensa 3,31

aritméticas de la sub-dimensión Factores operativos, se obtuvo que para los indicadores
de la sub-dimensión los valores de 4,07, 4,12, 4,17, 4,15, 3,71, 3,63, 4,15, 3,98 y 3,31
respectivamente. La sub-dimensión Factores operativos obtuvo un indicador promedio
de 3,92.
A continuación, se muestran la tabla de doble entrada y el análisis de los resultados

de los ítems estructurados correspondientes a los indicadores: Eficacia, Eficiencia y
Efectividad.
Tabla 19.
Sub-dimensión: Factores Operativos.
Indicadores: Eficacia, Eficiencia y Efectividad
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Eficacia
El equipo cumple con las actividades
55 encomendadas dentro del proyecto de 17 40% 17 40% 6 14% 3 7% 0 0% 43 100%
construcción.
El equipo tiene la capacidad técnica
56 para conseguir un resultado 14 33% 19 44% 9 21% 1 2% 0 0% 43 100%
determinado.
Eficiencia
Asegura que actividades ejecutadas
57 cumplan con el alcance establecido en 16 37% 22 51% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
el proyecto de construcción.
En los trabajos del equipo, la
58 productividad es la esperada en los 15 35% 18 42% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción ejecutados
Logra las metas empleando los
59 recursos necesarios, en los proyectos 16 37% 24 56% 3 7% 0 0% 0 0% 43 100%
de construcción ejecutados.
Efectividad
Realiza los trabajos efectivamente en
60 15 35% 20 47% 5 12% 3 7% 0 0% 43 100%
61 Produce el efecto deseado en las 14 33% 22 51% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%

ITEMS SIEMPRE NUNCA
labores asignadas, en los proyectos de
construcción ejecutados
Sigue estrictamente la planificación
62 planteada, para culminar los trabajos 19 44% 21 49% 2 5% 1 2% 0 0% 43 100%
en el tiempo estipulado.

resultados de los ítems estructurados correspondientes al indicador: Eficacia.
• Análisis Ítem 55 (El equipo cumple con las actividades encomendadas dentro del

representa 19 miembros del equipo, aseveró que siempre el equipo cumple con las
actividades encomendadas dentro del proyecto de construcción. De igual forma otro
44%, que representa 19 miembros del equipo, afirmó que casi el equipo cumple con las
actividades encomendadas dentro del proyecto de construcción y al mismo tiempo que
solo un 12% de la población encuestada, que representa 5 miembros del equipo,
declaró que a veces el equipo cumple con las actividades encomendadas dentro del
Gráfico 76.
Ítem 55 (Eficacia)

• Análisis Ítem 56 (El equipo tiene la capacidad técnica para conseguir un

resultado determinado)

representa 23 miembros del equipo, aseveró que casi siempre el equipo tiene la
capacidad técnica para conseguir un resultado esperado. De igual forma otro 37%, que
representa 16 miembros del equipo, afirmó que siempre el equipo tiene la capacidad
técnica para conseguir un resultado esperado y al mismo tiempo que solo un 9% de la
población encuestada, que representa 4 miembros del equipo, declaró que a veces el
equipo tiene la capacidad técnica para conseguir un resultado esperado.
Gráfico 77.
Ítem 56 (Eficacia)
• Análisis Ítem 57 (Asegura que actividades ejecutadas cumplan con el alcance

establecido en el proyecto de construcción)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que casi siempre se aseguran que las
actividades ejecutadas cumplan con el alcance establecido en el proyecto de
construcción. De igual forma otro 42%, que representa 18 miembros del equipo, afirmó
que siempre se aseguran que las actividades ejecutadas cumplan con el alcance
establecido en el proyecto de construcción y al mismo tiempo que solo un 7% de la
población encuestada, que representa 3 miembros del equipo, declaró que a veces se
aseguran que las actividades ejecutadas cumplan con el alcance establecido en el
Gráfico 78.
Ítem 57 (Eficiencia)
• Análisis Ítem 58 (En los trabajos del equipo, la productividad es la esperada en

los proyectos de construcción ejecutados)

representa 18 miembros del equipo, aseveró que siempre en los trabajos del equipo, la
productividad es la esperada en los proyectos de construcción ejecutados. De igual
forma otro 42%, que representa 18 miembros del equipo, afirmó que casi siempre la
productividad es la esperada en los proyectos de construcción ejecutados y al mismo
tiempo que solo un 16% de la población encuestada, que representa 7 miembros del
equipo, declaró que a veces la productividad es la esperada en los proyectos de
construcción ejecutados.
Gráfico 79.
• Análisis Ítem 59 (Logra las metas empleando los recursos necesarios, en los
proyectos de construcción ejecutados)

representa 26 miembros del equipo, aseveró que casi siempre logran las metas
empleando los recursos necesarios, en los proyectos de construcción ejecutados. De
igual forma otro 37%, que representa 16 miembros del equipo, afirmó que en los
proyectos ejecutados siempre logran las metas empleando los recursos necesarios y al
mismo tiempo que solo un 2% de la población encuestada, que representa un (1)
miembro del equipo, declaró que a veces logran las metas empleando los recursos
necesarios, en los proyectos ejecutados.
Gráfico 80.

• Análisis Ítem 60 (Realiza los trabajos efectivamente en los proyectos de

construcción)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que casi siempre realiza los trabajos
efectivamente en los proyectos de construcción. De igual forma otro 37%, que
representa 16 miembros del equipo, afirmó que siempre realiza los trabajos
efectivamente en los proyectos. Seguidamente otro 37%, que representa 4 miembros
del equipo, afirmó que a veces realiza los trabajos efectivamente en los proyectos y solo
un 3% de la población encuestada, que representa un (1) miembro del equipo, declaró
que casi siempre realiza los trabajos efectivamente en los proyectos.
Gráfico 81.
Ítem 60 (Efectividad)
• Análisis Ítem 61 (Produce el efecto deseado en las labores asignadas, en los

proyectos de construcción ejecutados)

representa 23 miembros del equipo, aseveró que casi siempre produce el efecto
deseado en las labores asignadas, en los proyectos de construcción ejecutados. De
igual forma otro 35%, que representa 15 miembros del equipo, afirmó que siempre
produce el efecto deseado en las labores asignadas, en los proyectos ejecutados y solo
un 12% de la población encuestada, que representa 5 miembros del equipo, declaró

que casi siempre produce el efecto deseado en las labores asignadas, en los proyectos
ejecutados.
Gráfico 82.
• Análisis Ítem 59 (Sigue estrictamente la planificación planteada, para culminar los

trabajos en el tiempo estipulado)

representa 22 miembros del equipo, aseveró que casi siempre sigue estrictamente la
planificación planteada, para culminar los trabajos en el tiempo estipulado. De igual
forma otro 47%, que representa 20 miembros del equipo, afirmó que siempre sigue
estrictamente la planificación planteada, para culminar los trabajos en el tiempo
estipulado y solo un 2% de la población encuestada, que representa un (1) miembro del
equipo, declaró que casi siempre sigue estrictamente la planificación planteada, para
culminar los trabajos en el tiempo estipulado.
Gráfico 83.

resultados de los factores operativos: Eficacia, Eficiencia y Efectividad.
Tabla 20.
Eficacia, Eficiencia y Efectividad
Eficacia 35 41% 42 49% 9 10% 0 0% 0 0% 129 100% 4,30
Eficiencia 52 40% 66 51% 11 9% 0 0% 0 0% 129 100% 4,32
Efectividad 51 39% 67 52% 10 8% 1 1% 0 0% 129 100% 4,30
• Análisis de indicador Eficacia
En la tabla 20 se evidencia que en relación al indicador Eficacia, el 49% de la

siempre usa este indicador asociado al nivel de productividad. Igualmente otro 41%,
que representa 35 miembros del equipo, afirmó que siempre utiliza este indicador
asociado al nivel de productividad y solo un 10% de la población encuestada, que
representa 9 miembros del equipo, comentó que a veces nunca utiliza este indicador
asociado al nivel de productividad.
Gráfico 84.
Resumen del indicador (Eficacia)
• Análisis de indicador Eficiencia
En la tabla 20 se evidencia que en relación al indicador Eficiencia, el 51% de la

asociado al nivel de productividad y solo un 9% de la población encuestada, que
representa 11 miembros del equipo, comentó que a veces nunca utiliza este indicador
asociado al nivel de productividad.
Gráfico 85.
Resumen del indicador (Eficiencia)

• Análisis de indicador Efectividad
En la tabla 20 se evidencia que en relación al indicador Efectividad, el 52% de la

asociado al nivel de productividad. Y solo 8%, que representa un (1) miembro del
equipo, afirmó a veces utiliza este indicador asociado al nivel de productividad.
Gráfico 86.
Resumen del indicador (Efectividad)

dimensión: Nivel de Productividad.
Tabla 21.
Distribución de Medias Aritméticas de los indicadores de la Sub-Dimensión:
Nivel de Productividad
Promedio de la
Sub-Dimensión Promedio del Indicador
Sub- Dimensión
Indicador
Nivel de Productividad Eficacia 4,30

Eficiencia 4,32 4,31
Efectividad 4,30

aritméticas de la sub-dimensión Factores Actitudinales, se obtuvo que para los
indicadores Eficacia, Eficiencia y Efectividad un valor de 4,30, 4,32 y 4,30
respectivamente. El promedio de la sub-dimensión es 4,31.

dimensión: Factores Operativos.
Tabla 22.
Distribución de Medias Aritméticas de la Dimensión y Variable:
Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
Promedio de Promedio de la
Variable Dimensión
Indicador Dimensión
Sub-Dimensión
Miembros del Miembros del
equipo equipo
Factores que
Productividad de los afectan la Factores
4,15
equipos de alto productividad de Actitudinales
desempeño los equipos de Factores
3,93 4,15
alto desempeño Operativos
Nivel de
4,31
Productividad

aritméticas de la Dimensión: Factores que afectan la productividad de los equipos de
alto desempeño, se obtuvo que para los indicadores de la sub-dimensión: Factores
Actitudinales, Factores Operativos y Nivel de Productividad los valores de 4,15, 3,92 y
4,31 respectivamente. La Dimensión obtuvo un indicador promedio de 4,13.
4.1.3. Discusión de los resultados de la Variable Comunicación Organizacional
A continuación, se muestra la tabla síntesis de los ítems estructurados del

instrumento, los cuales miden la variable Comunicación Organizacional.
Tabla 23.
Tabla síntesis (Variable Comunicación Organizacional)
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Comunicación ascendente
Notifica a sus superiores las órdenes
1 en total concordancia con los objetivos 17 40% 20 46% 6 14% 0 0% 0 0% 43 100%
2 los proyectos de construcción a sus 13 30% 19 44% 9 21% 2 5% 0 0% 43 100%
superiores.
Comunica las órdenes en forma directa
3 16 37% 21 49% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
al personal directivo.
Comunicación descendente
personal para el desarrollo de los
4 15 35% 21 49% 7 16% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción sean
acatadas.
5 15 35% 20 47% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
6 los proyectos de construcción al equipo 14 33% 23 53% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
de trabajo
Comunicación horizontal
7 13 30% 23 54% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%
Toma en cuenta la opinión de su
equipo de trabajo al momento de
8 18 42% 20 46% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
solventar un problema del proyecto de
construcción.
Toma en cuenta las opiniones del
personal de manera espontánea, a fin
9 19 44% 19 44% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
de resolver los problemas del proyecto
de construcción.
Comunicación escrita
Al momento de notificar informaciones
10 al personal utiliza un medio escrito 2 5% 5 12% 20 47% 13 30% 3 7% 43 100%
según sea la necesidad
Informa por un medio escrito los pasos
a seguir en las actividades o fases a
11 13 30% 20 47% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
desarrollar en el proyecto de
construcción
12 proyecto de construcción por medio de 11 26% 20 47% 11 26% 0 0% 1 2% 43 100%
circulares a los empleados

ITEMS SIEMPRE NUNCA
Comunicación oral
Maneja un lenguaje acorde para bajar
13 la información respectiva sobre un 13 30% 20 47% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
Realiza charlas de actualizaciones
sobre los procesos a seguir en los
14 16 37% 21 49% 5 12% 1 2% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción industriales
manejados por la empresa
15 equipo de trabajo sobre el avance del 20 47% 22 51% 1 2% 0 0% 0 0% 43 100%
Comunicación organizacional formal
Maneja los diferentes medios impresos
de la empresa cuando informa
16 14 33% 25 58% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
acciones relacionadas con el proyecto
de construcción.
Controla la forma de expresarse
17 cuando se entrevista con su equipo de 17 40% 18 42% 7 16% 0 0% 1 2% 43 100%
trabajo.
18 12 28% 24 56% 7 16% 0 0% 0 0% 43 100%
Comunicación organizacional informal

Comunica de forma verbal los
19 problemas que se presentan durante la 15 35% 17 40% 7 16% 3 7% 1 2% 43 100%
ejecución del proyecto de construcción
20 espontánea, sin seguir los lineamientos 0 0% 2 5% 15 35% 19 44% 7 16% 43 100%
establecidos.
Aclara con certeza cuando se percata
21 18 42% 21 49% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
que la información esta distorsionada.
Las empresas contratistas que elaboran proyectos de construcción en el municipio

Cabimas utilizan la comunicación organizacional como herramienta imprescindible para
desarrollar los vínculos de intercambio y acción de sus integrantes, en la presente
investigación se verificó que dichas empresas contratistas utilizan la comunicación
organizacional aunque no aprovechan a plenitud las bondades que esta posee, ya que
no aseguran la recopilación y distribución de toda la información durante el ciclo de vida
de los proyectos.
Ahora bien, la comunicación organizacional es un género que por su forma y

contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institución. Se
desarrolla en el seno de la organización, destinada a interconectar tanto a los públicos

internos como externos y a ambos entre sí. Este se constituye en un proceso
permanente que la empresa u organización debe asumir y desarrollar. De la buena
relación con sus públicos depende el éxito de la gestión institucional.
Se pueden objetar los resultados obtenidos del instrumento para la variable, ya que
los ítems, se estructuraron como preguntas cerradas, y estas cuentan con una parte
aclaratoria, De esta manera, se puede visualizar las tendencias de las respuestas
proporcionadas por la población objeto de estudio.
 En los ítems 1,2 y 3, referidos a la comunicación ascendente, la tendencia es que

este tipo de flujo de comunicación se aprovecha de manera eficiente, debido a
que ya que se observó que tiene un uso moderadamente alto, según lo indicado
en el Baremo. Esto se apoya en lo expuesto por Gibson y otros (2006), quienes
indican que este flujo comunicacional fluye cuando los trabajadores de una
organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el
panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que
acontece en los sitios de trabajo, esta comunicación suele ser detallada y
especifica.
 Los ítems 4,5 y 6, referidos a la comunicación descendente, queda demostrado

que las empresas no la utiliza óptimamente por lo cual se puede inferir que los
líderes no transmiten oportunamente la información a sus subordinados, por lo
tanto los líderes deben de suministrar las directrices e indicaciones a su personal
de forma clara y directa para que el flujo comunicacional se de entre los miembros
del equipo, esto coincide con lo expuesto por Gibson y otros (2006), quien asegura
que esta comunicación fluye desde los altos niveles directivos a los empleados de
niveles más bajos en la organización, tiene como objetivo el indicar instrucciones
claras y especificas del trabajo que se debe realizar, en este tipo de comunicación
se pierde el valor comunicativo del mensaje.
 En los ítems 7,8 y 9, referidos a la comunicación horizontal, la tendencia es que

este tipo de flujo de comunicación se aprovecha de manera eficiente, esto debido
la población objeto de estudio mantiene una comunicación con sus homólogos.
Estos resultados son apoyados por los postulados de Gibson y otros (2006),
quienes definen el flujo organizacional horizontal se desarrolla entre personas del
mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
 En los ítems 10,11 y 12, referidos a la comunicación escrita, la tendencia es que

este tipo de canal de comunicación organizacional no se aprovecha de manera
eficiente, con lo que se determina que la población debería usar con mayor
periodicidad los medios escritos para transmitir la información a los interesados, lo
mismo se fundamenta con los postulados de Costa (2003), quien indica que este
canal de comunicación escrita debe cumplir con los elementos de ser clara,
precisa, completa y correcta; el autor la califica como información de primera mano
y se deja constancia de este medio formal de comunicación.
 En los ítems 13,14 y 15, referidos a la comunicación oral, la tendencia es que este
tipo de canal de comunicación organizacional se aprovecha de manera eficiente,
determinándose que este tipo de comunicación es utilizado de manera constante y
rutinaria, es decir, se generan mensajes y noticias de manera específica,
coherente, directa y sincera, para los públicos internos y externos de la
organización, según lo indica Dolan, Vallle, Jackson y Schuler (2003).
 En los ítems 16,17 y 18, referidos a la comunicación organizacional formal que,

según Gibson, Ivancevich, y Donnelly (2001), es aquella la cual la establece la
propia organización, es estructurada en función del tipo de organización y de sus
metas. Es controlada y sujeta a reglas. La tendencia es que este tipo de
comunicación organizacional no se utiliza de manera eficiente, con lo que se
determina que la población maneja este tipo de comunicación de manera

ineficiente.
 En los ítems 19,20 y 21, referidos a la comunicación organizacional informal, la

tendencia es que este tipo de canal de comunicación organizacional se aprovecha
de manera eficiente, con lo que se determina que la población lo utilizan con
regularidad, es decir, generan mensajes extraoficiales de una manera volátil,
espontánea y dinámica a sus subordinados, lo mismo coincide con lo expuesto por
Dolan, Nolan, y Wiliam (2005), para quienes la comunicación informal puede
beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee. De forma positiva,
ayuda a la cohesión del grupo y da retroinformación sobre diferentes aspectos del
trabajo realizado, y de forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de
la productividad por lo cual no ayuda, solo demora y perjudica a las personas, por
ende a la organización.
Queda claro que la tendencia de los ítems del 1 al 21, es que en la actualidad en las
empresas contratistas dedicadas a elaborar proyectos de construcción en el municipio
Cabimas, no hacen uso de manera eficiente de la comunicación organizacional, esto
queda recalcado en los resultados recolectados por medio de las respuestas
aclaratorias proporcionadas por la población objeto de estudio.
Al finalizar el análisis estadístico de las sub-dimensiones de la variable Comunicación

Organizacional, se puede concluir lo siguiente, para la sub-dimensión Flujo de la
Comunicación Organizacional, la población objeto de estudio muestra que la media del
indicador comunicación horizontal tiene un uso alto, al contrario de los indicadores
comunicación ascendente y comunicación descendente, los cuales tienen un uso
moderadamente alto de la comunicación, según el Baremo diseñado para la
investigación, por lo tanto se deben establecer acciones para que se alcancen los
niveles óptimos de la sub-dimensión, ya que para obtener un excelente flujo
comunicacional todos los indicadores deben estar interrelacionados y en los niveles

más óptimos.
Para finalizar el análisis estadístico de la sub-dimensión de la Flujo de la

Comunicación Organizacional, la población objeto de estudio tuvo un uso
moderadamente alto de la sub-dimensión, razón por lo cual se deben establecer
acciones para que se alcancen los niveles óptimos de la sub-dimensión.
Por otro lado para la sub-dimensión Canales de la Comunicación Organizacional la

población objeto de estudio muestra que la media del indicador comunicación oral, tiene
un uso alto, al contrario del indicador comunicación escrita tienen un uso
moderadamente alto de la comunicación, según el Baremo diseñado para la
investigación, por lo tanto se deben establecer acciones para que se alcancen los
niveles óptimos de la sub-dimensión, por lo cual se debe tener un mayor énfasis por
parte de las empresas contratistas para mejorar estos factores tan importante para el
funcionamiento de estas. Para finalizar el análisis estadístico de la sub-dimensión de la
Canales de la Comunicación Organizacional, la población objeto de estudio tuvo un uso
moderadamente alto de la sub-dimensión, razón por lo cual se deben establecer
acciones para que se alcancen los niveles óptimos de la sub-dimensión.
Para la última sub-dimensión Tipos de Comunicación Organizacional, se observó que

la población objeto de estudio tuvo un uso moderadamente alto, por lo cual se debe
tener un mayor énfasis por parte de las empresas contratistas, ya que es parte crucial
del desarrollo de toda institución.
De esta manera, en relación al primer objetivo “Analizar la comunicación organizacional

utilizada en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en
el municipio Cabimas”, se concluye lo siguiente:
 Para el análisis de la comunicación organizacional utilizado por los equipos de

alto desempeño en los proyectos de construcción en las empresas contratistas
del municipio Cabimas, la presente investigación se apoyó en los siguientes
postulados teóricos: para la dimensión elementos de la comunicación
organizacional, hay que comenzar con los lineamientos de Martínez y Nosnik
(2003), quien manifiesta que la comunicación organizacional es comprendida y
entendida como un conjunto de técnicas y actividades destinadas a facilitar y
agilizar los mensajes transmitidos, y de esta manera se puede influir en las
opiniones, aptitudes, conductas de los públicos internos y externos, para así
lograr de manera eficaz, efectiva y eficiente las metas planteadas por la
organización.
 En relación a la sub-dimensión flujo de la comunicación organizacional se basó

en las ideas de Gibson y otros (2006), quienes indican como es la
comunicación en las organizaciones, esta comunicación se da en cuatro
direcciones, las cuales establecen el marco de las direcciones y los canales de
comunicación, para así establecer el conjunto total de mensajes, que se
intercambian entre los integrantes de una organización y entre esta y su medio.
De allí que, se pudo percibir que dentro de las empresas estudiadas la toma de
decisiones carezca de análisis para definir la injerencia y nivel de responsabilidad; que
las empresas no cuentan con los mecanismo de información, y difusión sobre políticas y
lineamientos de trabajo, por área y puesto, al igual que tampoco asumen la existencia
de dificultades, evitando que se actúe para minimizarlas o evitarlas, y que además los
sistemas de administración deberían estar dirigidos hacia el cumplimiento de metas y
resultados que a los procesos.
 En relación a la sub-dimensión canales de la comunicación organizacional, se

tomó en cuenta los postulados de Daft (2005), quien indica como los gerentes
actuales pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que
poseen mucha riqueza y en sus diferentes formas (periódicos, oficios,

boletines, informes generales, memorandos y cartas entre otros medios),
mientras, se pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los otros
canales menos formales como el correo electrónico, teléfono y conversaciones
cara a cara.
Por consiguiente, continuando con Daft (2005), un gerente de alto rendimiento

estará más sensible a la adecuada selección del canal adecuado a la hora de transmitir
la información los cuales para el autor señalado se identifican como comunicación
escrita y comunicación oral.
Continuando con la sub-dimensión canales de la comunicación organizacional,

también se tomó en cuenta los postulados de Gibson y otros (2006), quienes indican
que la comunicación en las organizaciones se da en diferentes direcciones, las cuales
establecen el marco de las direcciones y los canales de comunicación, para así
establecer el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de
una organización y entre esta y su medio.
De allí, que es precisamente en esos escenarios en los que se imagina los futuros
posibles donde se quiere posicionar a la comunicación como elemento estratégico en la
gestión de las organizaciones sociales, particularmente en situaciones de crisis. Dado
que actualmente, en las empresas contratistas del municipio Cabimas, la crisis global
que se está viviendo, refleja señales de peligro pero, simultáneamente, cada peligro
puede ser también una oportunidad para transformar dicha crisis comunicacional
existente, ya que se quiere que se establezcan los lineamientos necesarios para lograr
mejorar la productividad de los equipos de alto desempeño y por ende la productividad
de la empresa.
Seguidamente, continuando con la sub-dimensión tipos de comunicación

organizacional, se tomó en cuenta los postulados de Gibson, Ivancevich y Donally
(2001), quienes conciben a la comunicación organizacional como una de las

herramientas más importante para el desarrollo de los equipos de trabajo dentro de un
proyecto de construcción. Por lo tanto, describen que en las organizaciones existe la
comunicación formal e informal.
4.1.4. Discusión de los resultados de la Variable Productividad de los Equipos de

Alto Desempeño
A continuación, se muestra la tabla síntesis de los ítems estructurados del

instrumento, los cuales miden la variable productividad de los equipos de alto
desempeño.
Tabla 24.
Tabla síntesis (Variable Productividad de los Equipos de Alto Desempeño)
ITEMS SIEMPRE NUNCA
Motivación
Estimula a los miembros del equipo
22 para la consecución de las actividades 17 40% 21 49% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
Satisface las necesidades del personal
de rango superior en relación a la
23 13 30% 21 49% 9 21% 0 0% 0 0% 43 100%
experticia y el conocimiento sobre los
trabajos encomendados.
La empresa satisface sus expectativas
24 al asignarle labores de acuerdo a su 15 35% 17 40% 10 23% 0 0% 1 2% 43 100%
grado de conocimiento y experiencia.
Compromiso
Participa en la toma de decisiones de
25 13 30% 22 51% 6 14% 1 2% 1 2% 43 100%
Se muestra comprometido con las
26 metas a seguir en el proyecto de 16 37% 18 42% 8 19% 1 2% 0 0% 43 100%
construcción.
Participa en el análisis de las
27 decisiones a tomar sobre un proyecto 13 30% 21 49% 9 21% 0 0% 0 0% 43 100%
de construcción.
Sinergia
Integra todos los elementos para
obtener como resultado la
28 10 23% 26 60% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%
maximización integrante del proyecto
de construcción.
Integra los elementos que ayudan a
29 18 42% 20 47% 5 12% 0 0% 0 0% 43 100%
rendir al equipo.
Integra actitudes que ayuden en la
30 19 44% 20 47% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
mejora de la productividad del equipo.

ITEMS SIEMPRE NUNCA
Liderazgo
El líder se selecciona entre los
miembros del equipo para tomar las
31 decisiones que ayuden al correcto 14 33% 29 67% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
desarrollo de los proyectos de
construcción.
32 compartido por cada miembro para 23 53% 20 47% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
fortalecer la interdependencia y la toma
de decisiones.
El equipo de trabajo se comporta como
un equipo autodirigido utilizando el
consenso en la toma de decisiones
33 21 49% 22 51% 0 0% 0 0% 0 0% 43 100%
para desempeñar el trabajo, resolver
problemas o lidiar con los clientes
internos o externos.
Conocimiento del trabajo
Controla el mantenimiento del proyecto
de construcción en concordancia con
34 16 37% 16 37% 8 19% 3 7% 0 0% 43 100%
la disponibilidad de los recursos
existentes
35 Planifica la adquisición de los recursos 16 37% 19 44% 7 16% 1 3% 0 0% 43 100%
Utiliza sus conocimientos como la

36 fuente de competitividad dentro de las 11 26% 21 49% 11 26% 0 0% 0 0% 43 100%
empresas
Trabajo en equipo
Realizan actividades integradoras
37 como equipo de trabajo para fortalecer 15 35% 19 44% 7 16% 2 5% 0 0% 43 100%
las relaciones con el personal.
Estimula el entusiasmo para que
38 13 30% 22 51% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
salgan bien las tareas encomendadas.
Permite el compañerismo entre el
39 personal y los directivos de la 15 35% 20 47% 8 19% 0 0% 0 0% 43 100%
empresa.
Mano de obra
Posee equipos de trabajo adiestrados
40 para ejecutar cada actividad en los 11 26% 22 51% 9 21% 1 2% 0 0% 43 100%
41 través de la implementación de cursos 19 44% 20 47% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
de adiestramiento.
La mano de obra utilizada en los
proyectos de construcción asignados
42 es:
A Directa 12 28% 8 18% 1 2% 0 0% 0 0% 21 48%
B Indirecta 7 16% 11 26% 3 7% 1 2% 0 0% 22 52%
Total 19 44% 19 44% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%

ITEMS SIEMPRE NUNCA
Capital
La empresa posee suficientes recursos
43 para realizar proyectos de 12 28% 23 54% 7 16% 1 2% 0 0% 43 100%
construcción.
La empresa utiliza suficientes recursos
44 para realizar los trabajos en los 16 37% 21 49% 6 14% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción asignados.
Administración (Dirección)
45 empresa en la actualización de los 7 16% 11 26% 10 23% 9 21% 6 14% 43 100%
46 empresa en la planificación de los 18 42% 21 49% 4 9% 0 0% 0 0% 43 100%
trabajos.
Calidad
47 aplicando los estándares de calidad en 7 16% 6 14% 16 37% 7 16% 7 16% 43 100%
la ejecución de los trabajos asignados
Aplica los formatos del plan de calidad
48 17 40% 22 51% 3 7% 1 2% 0 0% 43 100%
Tecnología
49
A Equipos 10 23% 6 14% 3 7% 1 2% 0 0% 20 47%
B Herramientas 4 10% 12 28% 5 12% 2 5% 0 0% 23 53%
Total 14 33% 18 42% 8 19% 3 7% 0 0% 43 100%
La empresa utiliza equipos con
50 tecnología actualizada, para realizar 19 44% 19 44% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
Falta de Medición (Control)
51 personal a fin de medir los índices de 8 19% 22 51% 13 30% 0 0% 0 0% 43 100%
52 desempeño, a fin de medir los trabajos 14 33% 20 47% 7 16% 2 5% 0 0% 43 100%
realizados.
Falta de Recompensa
La empresa proporciona incentivos una
vez finalizado el trabajo, tales como:
53 A Bonos 3 17% 7 39% 3 17% 4 22% 1 5% 18 42%
B Días libres 3 19% 5 31% 5 31% 2 13% 1 6% 16 37%
C Viajes 1 11% 2 22% 2 22% 2 22% 2 22% 9 21%
Total 7 16% 14 33% 10 23% 8 19% 4 9% 43 100%
La empresa otorga condecoraciones al
54 personal por el trabajo que realiza el 10 23% 10 23% 8 19% 15 35% 0 0% 43 100%
personal.

ITEMS SIEMPRE NUNCA
Eficacia
55 encomendadas dentro del proyecto de 17 40% 17 40% 6 14% 3 7% 0 0% 43 100%
construcción.
El equipo tiene la capacidad técnica
56 para conseguir un resultado 14 33% 19 44% 9 21% 1 2% 0 0% 43 100%
determinado.
Eficiencia
57 cumplan con el alcance establecido en 16 37% 22 51% 4 9% 1 2% 0 0% 43 100%
el proyecto de construcción.
En los trabajos del equipo, la
58 productividad es la esperada en los 15 35% 18 42% 10 23% 0 0% 0 0% 43 100%
proyectos de construcción ejecutados
Logra las metas empleando los
59 recursos necesarios, en los proyectos 16 37% 24 56% 3 7% 0 0% 0 0% 43 100%
ejecutados.
Efectividad
Realiza los trabajos efectivamente en
60 15 35% 20 47% 5 12% 3 7% 0 0% 43 100%
Produce el efecto deseado en las
61 labores asignadas, en los proyectos de 14 33% 22 51% 6 14% 1 2% 0 0% 43 100%
62 planteada, para culminar los trabajos 19 44% 21 49% 2 5% 1 2% 0 0% 43 100%
en el tiempo estipulado.
Se pueden objetar los resultados obtenidos del instrumento para la variable, ya que
los ítems, se estructuraron como preguntas cerradas, y estas cuentan con una parte
aclaratoria, De esta manera, se puede visualizar las tendencias de las respuestas
proporcionadas por la población objeto de estudio.
 En los ítems 22, 23 y 24. referidos a la motivación, la tendencia es que este factor
actitudinal no se aprovecha de manera eficiente en su totalidad, a pesar de
observarse que tiene un uso moderadamente alto, según lo indicado en el Baremo,
lo que significa que los miembros del equipo de proyecto mantienen la conducta
para alcanzar sus metas, según lo expone Shermerhorrn y Hunt (2005), sin
embargo los mismos no están totalmente motivados para alcanzar sus metas
dentro del proyecto, por tanto los líderes del proyecto y los directivos de las
empresas deben de tomar acciones a fin de mejorar la motivación de su personal,
esto debido a que es indispensable por parte de la alta dirección su convicción,

compromiso y orientación para la formación y mantenimiento de los equipos de
alto desempeño, así como el compromiso y participación de todos los miembros
del equipo.
 Los ítems 25, 26 y 27, referidos al compromiso, la tendencia de este factor

actitudinal es que no se aprovecha de manera eficiente en su totalidad, a pesar de
observarse que tiene un uso moderadamente alto, según lo indicado en el Baremo,
se puede concluir que los miembros del equipo de proyecto casi siempre asumen
un compromiso para lograr los objetivos establecidos en el alcance del proyecto,
sin embargo los mismos no están totalmente comprometidos para alcanzar las
metas dentro del proyecto, por tanto los líderes del proyecto y los directivos de las
empresas deben orientarse a brindar un mayor esfuerzo, para que cada uno de
sus empleados adquiera un sentido de pertenencia, por ende, compromiso hacia el
logro de sus objetivos, ya que es esto es parte integral en un equipo de alto
desempeño, según lo expuesto por Costa (2003), quien afirma que el compromiso
es la forma de alinearse con los objetivos de un grupo u organización.
 En los ítems 28, 29 y 30, referidos a la sinergia, la tendencia de este factor

actitudinal es que no se utiliza de manera eficiente, a pesar de observarse que
tiene un uso moderadamente alto, en base a esto, se puede concluir que los
miembros del equipo de proyecto aseguran que casi siempre integran los
elementos que ayudan a rendir al equipo, maximizando las cualidades de cada
uno, e integrando las actitudes para la productividad de los equipos de alto
desempeño, esto coincide por los lineamientos expuesto por Bom (2000), quien
afirma que la sinergia, es un fenómeno que surge de las interacciones de las
partes entre las partes o componentes de un sistema. Sin embargo los mismos no
están totalmente compenetrados para alcanzar las metas dentro del proyecto, por
tanto los líderes del proyecto y los directivos de las empresas deben orientarse a
brindar un mayor esfuerzo, para que cada uno de sus empleados adquiera un
sentido de pertenencia, por ende, compromiso hacia el logro de sus objetivos.
 En los ítems 31, 32 y 33, referidos al factor operativo, conocimiento del trabajo, la
tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, debido a que la población
encuestada asegura siempre tener conocimiento del trabajo que realiza
concluyéndose que estos utilizan el conocimiento como fuente de competitividad
dentro de las organizaciones, como lo expone Bom (2000), quien afirma que el
conocimiento es un conjunto colectivo de saber y saber hacer, es la fuente de la
competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de
adaptación y competitividad en el mercado.
 En los ítems 34, 35 y 36, referidos al factor operativo, trabajo en equipo, la

tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, la población encuestada
aseguran que casi siempre promueve el compañerismo entre los miembros del
equipo y la empresa; asimismo, estimula el entusiasmo para que salgan bien las
tareas encomendadas y realizan actividades integradoras como equipo de trabajo,
esto coincide con los expuesto por Shermerhorn y Hunt (2005), quienes
manifiestan que toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,
divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos,
secciones o turnos, lo mismo se contradice con los resultados obtenidos con los
miembros del equipo de trabajo. Sin embargo las empresas contratistas deben de
centrar su atención en el trabajo en equipo para cada uno integrantes, que permita
fusionar a todos como un solo elemento, lo cual permitirá obtener los resultados
esperados en todo proyecto.
 En los ítems 37, 38 y 39, referidos al factor operativo, mano de obra, la población
encuestada aseguran que utiliza de manera eficiente mano de obra sea directa o
indirecta, destacando la entrega de los incentivos como cursos de mejoramiento
profesional, con la finalidad de obtener los resultados esperados en todo proyecto,
concluyéndose que los directivos de la empresa deberían realizar estrategias para

la optimización en el uso de la mano de obra necesaria en cada proyecto, como lo
exponen Render y Heizer (1996), quienes afirman que la mejora en la contribución
de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza de trabajo más
saludable, mejor educada y más motivada. Proporcionando capacidad de
adaptación y competitividad en el mercado.
 En los ítems 40 y 41, referidos al factor operativo, capital, la tendencia es que este
no se utiliza de manera eficiente, ya que a pesar que la población encuestada
aseguran que casi siempre la empresa posee los recursos para realizar proyectos
y además utiliza suficientes para realizar los trabajos asignados. Sin embargo hay
que destacar que se necesita la inversión de capital para proporcionar las
herramientas necesarias para la ejecución de todas las asignaciones, permitiendo
el aumento de la productividad, esto coincide con los expuesto por Render y
Heizer (1996), quienes manifiestan que el incremento de la productividad consta
de tres (3) factores o variables de la productividad: mano de obra, capital y el arte
y ciencia de la administración o gerencia. Por otro lado Machín Vivas y Pérez
Rodríguez (2008), exponen que numerosos factores afectan la productividad.
Entre ellos están: métodos, capital y tecnología, calidad y dirección (gerencia),
permitiendo obtener los resultados esperados en todo proyecto.
 En los ítems 42 y 43, referidos al factor operativo, Administración (Dirección), la

tendencia es que este no se utiliza de manera eficiente, a pesar que la población
encuestada asegura casi siempre la Administración (Dirección) es un factor
responsable e indispensable de la producción, sin embargo la incapacidad para
medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo, impide
desarrollar a plenitud las capacidades productivas de una organización. Como lo
expuesto por Render y Heizer (1996), quienes afirman que la administración es
responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
efectiva para aumentar la productividad.
 En los ítems 44 y 45, referidos al factor operativo, calidad, la tendencia es que este
se utiliza de manera eficiente, debido a que la población encuestada asegura que
realizan todos los proyectos aplicando los mejores estándares de calidad en la
ejecución de los trabajos asignados. Razón por la cual la calidad es factor
indispensable en el desarrollo de todo proyecto, como lo exponen Machín Vivas y
Pérez Rodríguez (2008), quienes destacan que numerosos factores afectan la
productividad. Entre ellos esta la calidad, permitiendo obtener los resultados
esperados en todo proyecto. Destacándose que siempre se debe velar la
aplicación de los procedimientos declarados en los planes de calidad de la
empresa.
 En los ítems 46 y 47, referidos al factor operativo, tecnología, la tendencia es que

este se utiliza de manera eficiente, debido a que la población encuestada asegura
que la empresa posee y utiliza insumos adecuados tecnológicamente para realizar
sus trabajos, lo que le permite ser una empresa altamente competitiva, esto
corresponde a lo expuesto como se dijo con anterioridad, con Machín Vivas y
Pérez Rodríguez (2008), quienes alegan que existen numerosos factores que
afectan la productividad. Entre ellos están: métodos, capital y tecnología, calidad y
dirección (Gerencia).
 En los ítems 48 y 49, referidos al factor operativo, Falta de Medición (Control), la

tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, debido a que la población
encuestada asegura que casi siempre la empresa realiza reuniones constantes
con el personal a fin de medir los índices de gestión de la empresa y publica los
índices de desempeño, a fin de evaluar los trabajos realizados, sin embargo solo
algunas veces mantiene un control efectivo de cada proyecto. Por ello hay que
resaltar que todo proyecto debe ser controlado y supervisado durante todo el ciclo
de vida del proyecto, ya que, al no hacerlo pueden generar problemas que sean
difíciles de controlar o mitigar, como lo expresa Quijano (2003), la incapacidad
para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo impiden

desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organización.
 En los ítems 50 y 51, referidos al factor operativo, Falta de Recompensa, la

tendencia es que este se no se utiliza de manera eficiente, debido a que la
población encuestada asegura que casi nunca, la empresa otorga
condecoraciones al personal por el trabajo que realiza, al igual que en pocas
ocasiones proporciona incentivos una vez finalizado el trabajo, tales como: bonos,
días libres o viajes, que se traduce en malestar, falta de identificación y
pertenencia con la empresa, está por demás decir que si no se recompensa el
esfuerzo adicional, el entusiasmo se esfumará muy pronto, por la falta de
reconocimiento al esfuerzo, tal como expone Quijano (2003), quien afirma que si
no se recompensa el esfuerzo adicional, el entusiasmo se esfumará muy pronto,
es necesario el incentivo al trabajador, para que cada uno se sienta lo
suficientemente recompensado, y adquieran un sentido de pertenencia hacia el
logro de sus objetivos.
 En relación a los ítems 52 y 53, referidos a la eficacia, perteneciente al nivel de

productividad, la tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, debido a que
la población encuestada asegura que casi siempre persisten hasta conseguir el
resultado propuesto; así como realiza actividades con eficacia, tal como lo expresa
Da Silva (2002), la eficacia esta relacionada con el logro de los
objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de las actividades que
le permiten alcanzar las metas establecidas. Por otro lado también se puede
destacar que un 41% de los miembros del equipo encuestados afirman que casi
siempre persiste hasta conseguir el resultado propuesto.
 En relación a los ítems 54, 55 y 56, referidos a la eficiencia, perteneciente al nivel

de productividad, la tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, debido a
que la población encuestada asegura que casi siempre logran las metas
empleando los mejores medios para obtenerlas, asimismo, rinde en las actividades
encomendadas y presenta niveles de eficiencias en las actividades ejecutadas, tal
y como lo define Romero (2001), como la capacidad de alcanzar el efecto que se
desea o se espera luego de ejecutada una acción, es decir colocar o hacer uso de
todo lo necesario para obtener lo deseado
 En relación a los ítems 57, 58 y 59, referidos a la efectividad, perteneciente al nivel

de productividad, la tendencia es que este se utiliza de manera eficiente, debido a
que la población encuestada asegura que siempre produce el efecto deseado en
una actividad predeterminada, sigue los lineamientos de la planificación del
proyecto y realiza las actividades efectivamente, es decir, coincide con lo expuesto
por Covey (2000).
Finalmente Chiavenato (2000, p. 367), expone que el desempeño de las personas se

evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a
continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,
responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo,
calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Queda claro que la tendencia de los ítems del 31 al 59, es que en la actualidad en las
empresas contratistas dedicadas a elaborar proyectos de construcción en el municipio
Cabimas, no hacen uso de manera eficiente de la productividad de los equipos de alto
desempeño, esto queda recalcado en los resultados recolectados por medio de las
respuestas aclaratorias proporcionadas por la población objeto de estudio.
Al condensar los resultados de la sub-dimensión Factores Actitudinales, se obtiene

que para los indicadores motivación, compromiso y sinergia, la población objeto de
estudio posee un uso moderadamente alto. Al promediar dichos resultados de la sub-
dimensión, esta revela un promedio aritmético que los ubica en la categoría
moderadamente alto. Por consiguiente se concluye que ambas poblaciones, no utilizan

de la forma óptima sus actitudes personales para lograr sus objetivo, razón por lo cual
se deben establecer acciones para que se alcancen los niveles óptimos de la sub-
dimensión.
Por otro lado para la sub-dimensión Factores Operativos, la población objeto de

estudio tuvo un uso moderadamente alto, por lo cual se debe tener un mayor énfasis
por parte de las empresas contratistas para mejorar estos factores tan importantes para
el funcionamiento de estas.
Para la última sub-dimensión Nivel de Productividad, se observó que la población

objeto de estudio tuvo un uso moderadamente alto, por lo cual se debe tener un mayor
énfasis por parte de las empresas contratistas, ya que es parte crucial del desarrollo de
toda institución.
De esta manera, en relación al segundo objetivo “Analizar la productividad de los

equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las
empresas contratistas en el municipio Cabimas”, se concluye lo siguiente:
 En cuanto al los factores para la productividad de los equipos de alto

desempeño de los proyectos de construcción de las empresas contratistas del
municipio Cabimas del Estado Zulia, se obtuvo que para la sub-dimensión
factores actitudinales, se realizó en total correspondencia con los postulados de
Goodstein, Nolan, y William (2005), quienes describieron que una de las
características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño,
es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su
personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente más bajo.
De allí, se parte que el término “trabajo en equipo” se presenta en el tema “Grupos y

Comités” donde explica Stoner, (2000), que se presenta cuando “dos o más personas
que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común”. Por ende, un
"Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
 En relación a la sub-dimensión Factores Operativos, se tomó en cuenta los

postulados de Bom (2000), quien explicó que el conocimiento en la
organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo
supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y
conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los
recursos. Para lo cual se dio a conocer el conocimiento de trabajo, el trabajo en
equipo, mano de obra, el capital, la administración (dirección), la calidad, la
tecnología, la falte de medición (control) y la falta de recompensa, denotándose
una total falta de comunicación para estas actividades.
 Asimismo, al querer conocer la sub-dimensión Nivel de Productividad, se tomó

en cuenta los postulados de Shermerhorn, y Hunt (2005), quienes explican que
el dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a través de una
elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al consultar con diferentes
gerentes de prestigiosas empresas, con respecto de cuál es su principal
herramienta en la toma de decisiones, muchos coinciden en que es la
información. La información se obtiene por medio de la comunicación.
Por ello, al querer conocer si los equipos de trabajo de alto desempeño manejan la
eficacia, eficiencia y la efectividad, se encontró que los problemas dentro de las
empresas contratistas encierran una dificultad añadida al proceso de valoración, dado
que para ellos, no siempre es fácil discernir entre los factores de la eficacia, eficiencia y
efectividad, esto es, sus causas, y las dimensiones de la misma o indicadores.
219
CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones derivadas de los objetivos planteados,

los resultados obtenidos al aplicar el instrumento de recolección de datos, revisiones
bibliográficas, consulta con expertos y el aporte de la experiencia del investigador.
Luego de presentados los resultados de la investigación, y realizado la propuesta

pertinente, donde se buscaba determinar la correlación entre la comunicación
organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de
construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas; se
obtuvo como resultados las siguientes conclusiones:
 En relación al análisis del primer objetivo “Analizar la comunicación

organizacional utilizada en los proyectos de construcción pertenecientes a las
empresas contratistas en el municipio Cabimas” y luego de analizado el
proceso de comunicación organizacional utilizado por los equipos de alto
contratistas en el municipio Cabimas; se concluyó que, la falta de
comunicación se refleja de manera resaltante en los equipos de alto
desempeño. Estos, no mantienen una comunicación efectiva dado que no se
transmite, ni se distribuye la información a los interesados de manera
oportuna, al igual que regularmente no se utilizan los canales de
comunicación establecidos por la empresa, no se estimula la
retroalimentación al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que no
prestan la importancia debida a que es importante saber escuchar, tanto
como saber hablar.
Conclusiones 220
 En relación al análisis del segundo objetivo “Analizar la productividad de los

equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes
a las empresas contratistas en el municipio Cabimas” se concluyó que se ve
afectada entre otras cosas, por la operatividad de los sistemas, no todos los
integrantes del equipo establecen compromisos, lo que impide la falta de
integración como equipo, tan importante para poder afrontar cualquier tipo de
proyecto, no importa la magnitud que este posea. Adicionalmente las
empresas contratistas no desarrollan planes motivacionales de manera
continua, en si la productividad de los equipos de alto desempeño se ve
afectada entre otros factores la falta de comunicación efectiva existente.
Frecuentemente se piensa, que las acciones que permiten resolver los

problemas de comunicación y de comportamiento son naturales e inherentes
de cada individuo, lo que conduce a no abordarlas como una problemática
completa y global en las organizaciones, razón suficiente para que las
empresas realicen directrices o acciones que orienten y mejoren la
comunicación de todas las personas que la conforman.
 Por otro lado, en relación al tercer objetivo “Establecer la correlación entre la

contratistas en el municipio Cabimas”, al verificar la correlación entre las
variables, se concluyó que la misma se ubicó en 0,62, revelando una
correlación positiva media entre la comunicación organizacional y la
productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de
construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio
Cabimas.
Esto revela que las variables están directamente relacionadas, es decir, las
fluctuaciones en la comunicación afectan la productividad de los equipos de
Conclusiones 221
alto desempeño; denotando que de la falta de comunicación podrían originar

otros factores organizacionales que generarán mayor impacto, no solamente
por el grado de ausencia de comunicación que posea el personal con la
empresa; sino, por los conflictos que se podrían generar dicha ausencia de
comunicación.
 Para finalizar se generaron una serie de lineamientos con el fin de mejorar la

contratistas en el municipio Cabimas; dichos lineamientos se diseñaron en
base a los resultados arrojados, cubriéndose de esta manera las deficiencias
generadas en dichos resultados en el área de la comunicación organizacional
y la productividad de los equipos de alto desempeño, presentes en la
ejecución de los proyectos de construcción por las empresas estudiadas.
222
RECOMENDACIONES
Considerando los resultados obtenidos en la presente investigación y el objetivo

fundamental de las empresas contratistas en el municipio Cabimas, en cuanto a la
determinación de la correlación de la comunicación organizacional y la productividad de
los equipos de alto desempeño, con él interés de obtener los máximos beneficios se
emiten las siguientes recomendaciones:
 Crear un proceso de comunicación organizacional, de manera tal que permita

incrementar al máximo el manejo adecuado de los canales de comunicación, para
llevar a las organizaciones objeto de estudio al éxito en cuanto al aumento de su
productividad, dicho proceso de comunicación debe ser aplicado por cada uno de
los integrantes de las empresas.
 Se deberá establecer a la brevedad posible programas de adiestramiento a fin de

concientizar a todo personal involucrado en los proyectos sobre la importancia del
manejo adecuado de los elementos y componentes del proceso comunicacional;
asimismo se recomienda realizar talleres de difusión masiva sobre los lineamentos
aportados en la presente investigación, entre otras alternativas, que permitan
desarrollar en el personal, la capacidad y/o la disposición de emprender acciones,
para mejorar los procesos, que permitan crear oportunidades que faciliten
establecer cambios positivos inherentes en la ejecución de los proyectos en la
empresa.
Recomendaciones 223
 Para fortalecer las formas de comunicación y eliminar las barreras de

comunicación, se recomienda proporcionar charlas y talleres de sensibilización
que propicien el mejoramiento de la capacidad para escuchar adecuadamente,
para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los
demás, sin que estos lo hayan expresado.
 En cuanto a los factores que afectan la productividad de los equipos de alto

desempeño en las empresas estudiadas; se hace indispensable la toma de
conciencia por parte de los miembros del equipo de proyecto, sobre las
condiciones adversas que impiden la motorización del cambio impiden el
crecimiento organizacional, recomendándose de manera inmediata la disminución
e influencia de dichas condiciones.
 Desarrollar planes motivacionales, dirigidos a todos lo miembros de la

organización de tal manera que se sientan entusiasmados y comprometidos en
alcanzar sus objetivos comunes.
 Desarrollar estrategias de trabajo en equipo, para lograr aumentar la integración

de todos los miembros como un solo cuerpo destinado a alcanzar sus objetivos y
metas comunes.
 En relación a los lineamientos para el mejoramiento de la comunicación

organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño, se
recomienda implementar una política de recompensas e incentivos, impulsar y
sobre todo fomentar vínculos de metas comunes entre la empresa y su personal,
propiciando el mejoramiento. Esto podría realizarse a través del adiestramiento,
entrenamiento, capacitación e inducción de forma continua e integral que permita
manejar y controlar debidamente las diferentes características que componen los
factores que afectan la productividad de los equipos de alto desempeño en los
Recomendaciones 224
proyectos de construcción como lo son cambio interno, externo y la mezcla de

éstos.
Propiciar reuniones entre los Gerentes de Proyecto e Ingenieros de proyectos

(miembros del equipos de alto desempeño) con la finalidad de intercambiar opiniones e
ideas, sobre la ejecución de los proyectos a diseñar buscando satisfacer las
necesidades del cliente con calidad y eficiencia, garantizando de esta manera la
realización de proyectos que generen valor y permitan aumentar la productividad de los
mismos.
Estas recomendaciones van dirigidas a la Gerencia General, la Gerencia de proyecto

y Recursos Humanos (Talento Humano) de las empresas contratistas del municipio
Cabimas, a fin de que sean acatadas y se logré el mejoramiento continuo, por ello se
presentan a continuación una serie de lineamientos para el mejoramiento de la
Comunicación Organizacional y la Productividad de los Equipos de Alto Desempeño en
los proyectos de construcción realizados por las empresas contratistas en el Municipio
Cabimas
1. Conceptualización de los Lineamientos
Los lineamientos propuestos para mejorar la comunicación organizacional y por ende

la productividad de los equipos de alto desempeño los proyectos realizados por las
empresas contratistas en el municipio Cabimas, constituyen una serie de directrices y
acciones diseñadas para asegurar la generación, captación, distribución,
almacenamiento y destino final de la información, además de técnicas motivacionales y
de trabajo en equipo, de manera tal se logré optimizar las deficiencias comunicaciones
existentes en las empresas contratista y del mismo modo ayude al personal directivo en
general a gerenciar de forma eficaz y eficiente un proyecto de construcción desde el
inicio, pasando por todas sus etapas del ciclo de vida del proyecto de construcción
hasta su conclusión.
Recomendaciones 225
2. Objetivo de los lineamientos
Mostrar los lineamientos que permitan optimizar la comunicación organizacional y la

productividad de los equipos de alto desempeño, estos debe basarse en, directrices,
técnicas, metodologías, procedimientos y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos trazados en los diferentes proyectos.
3. Alcance de los lineamientos
Los lineamientos propuestos describen las directrices y acciones establecidas para

mejorar la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de alto
desempeño de las empresas contratistas del estado Zulia, dichos lineamientos han sido
desarrollados para ser utilizados por cualquier organización que ejecute proyectos de
construcción, aunque también puede ser aplicado a cualquier organización sin importar
el sector productivo a que se dedique. En tal sentido, el contenido de éstos variarán
dependiendo de la influencia de la organización, complejidad del proyecto y
disponibilidad de los sistemas existentes, es decir, se ajustará o adaptará a cualquier
exigencia impuesta por la empresa. Pudieran ser implementados en cualquier espacio
laboral (nacional o internacional) que presente problemática similar.
4. Estructura de los lineamientos
Una vez analizados los postulados teóricos y los resultados obtenidos de la muestra
seleccionada, se estructurarán los lineamientos con base a la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de comunicación y estrategias
operativas para los equipos de alto desempeño.
Recomendaciones 226
De esta manera, la propuesta se establece con el fin de obtener mayor la

productividad de los equipos de alto desempeño involucrados en los proyectos de
construcción, para que los lineamientos tengan éxito se debe:
 Analizar la situación interna de la organización en cuanto a su sistema de

comunicación organizacional y factores de productividad de los equipos de alto
desempeño involucrados.
 Describir los procesos apropiados para la gestionar la comunicación dentro de

los proyectos de construcción.
 Usar un enfoque definido para adaptar el proceso, de tal forma, que se cumplan
con los lineamientos planteados
 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas
de los interesados.
En líneas generales, los lineamientos aquí propuestos se desarrollaron con el

propósito de mejorar la comunicación organizacional, por ende, la productividad de los
equipos de alto desempeño, por tal razón se sugiere a los miembros de los equipos que
consideren cuidadosamente abordar cada uno de los lineamientos propuestos.
4.1.- Lineamiento No. 1
Desarrollo de un procedimiento para gestionar el proceso de la comunicación

organizacional en los proyectos de construcción; donde se describa, los pasos a seguir
para la recopilación, distribución y almacenamiento de toda la información que se
genere durante el ciclo de vida del proyecto de construcción.
Recomendaciones 227
Acciones
 Analizar los requisitos necesarios para establecer el procedimiento de

 Identificar las fuentes de información y quienes serán los responsables de

realizar cada una de las acciones.
 Determinar los objetivos específicos, que se deben alcanzar con el proceso

de comunicación.
Estructurar el procedimiento en base a:
 Canales de Comunicación: escrita y oral.
 Comunicación Interna (dentro del proyecto) y externa (el cliente y el público).
 Flujo de la Comunicación: Vertical (hacia arriba y hacia abajo en la

organización) y horizontal (con colegas).
 Establecer las personas responsables de recopilar, distribuir y almacenar la

información.
 Diseñar los formatos que serán utilizados en el proceso de la comunicación

organizacional como minutas, memorándum, entre otras.
Requerimiento o herramientas
Recomendaciones 228
 Adiestrar al personal encargado de desarrollar y administrar este

procedimiento, en cuanto a los proceso de comunicación organizacional.
 Disponibilidad de todos los integrantes, de acatar el procedimiento

establecido.
 Disponibilidad presupuestaria y espacio físico para la ejecución

procedimiento.
Conocimiento de los canales de comunicación establecidos en el procedimiento de la

comunicación organizacional por parte de los integrantes del equipo de alto
desempeño, con la finalidad de que cada uno de ellos conozca cuales son los medios
para distribuir la información originada durante la ejecución del proyecto de
construcción.
Acciones
 Establecer las necesidades de información que existe en el proyecto de

construcción y poder así determinar quien la necesitará, cuándo la
necesitará, cómo le será suministrada y por quién.
 Dar a conocer los canales de comunicación establecidos en el procedimiento

como lo son: medios escritos (informes, minutas de reunión, memorándum,
entre otros) y medios orales (reuniones, conversaciones entre integrantes del
equipo del proyecto, entre otros).
Recomendaciones 229
 Adiestrar al personal involucrado en el proyecto de construcción en relación

al proceso de comunicación organizacional.
 Divulgar el procedimiento de comunicación organizacional a todos los

integrantes de los equipos de trabajo.
Establecimiento del flujo comunicacional dentro de los integrantes del equipo de alto
desempeño, para que se distribuya la información a cada uno de los interesados del
equipo de trabajo de los proyectos de construcción.
Acciones
 Definir el organigrama funcional del proyecto de construcción, donde se

puedan observar las líneas de mando del proyecto.
 Determinar como será distribuida la información a los cargos superiores, es

decir, se debe definir como será suministrada la información y quien será el
responsable de suministrarla.
 Participación de todos los integrantes del equipo en la consecución de este

proceso.
 Adiestrar a los interesados en las técnicas de comunicación existente.

Recomendaciones 230
Inclusión de un programa de la comunicación dentro de la planificación del proyecto

de construcción, como actividad que debe cumplirse durante la ejecución del mismo,
con el fin de que cada uno de los miembros del equipo de alto desempeño, conozca
como será programada la recopilación, distribución y almacenamiento de la información
durante el ciclo de vida del proyecto de construcción.
Acciones
 Realizar una reunión al inicio del proyecto de construcción para establecer

las pautas comunicacionales a seguir durante la ejecución del proyecto
 Indicar las fechas previstas en las que se realizarán las reuniones de avance
y control de la obra con el personal interno.(miembros del equipo del
proyecto)
 Establecer las fechas previstas en las que se realizarán las reuniones de

avance con el personal externo (clientes)
 Indicar las fechas en que se deberán entregar informes técnicos de gestión a

la gerencia, ya sea semanalmente o mensualmente.
 Conocimiento por parte del planificador del programa de comunicación

establecido para el proyecto de construcción.
Recomendaciones 231
 Establecer la planificación, con juicio de cada uno de los integrantes del

equipo de trabajo, para que estos tengan comprensión sobre la programación
de las actividades de comunicación establecidas.
 Implantar un seguimiento de control a la ejecución de las actividades

establecidas en la planificación.
Diseño de un proceso para la distribución de la información a los interesados del

proyecto de construcción, de tal manera que pueda asegurarse de que las personas
correctas reciban la información que corresponda en el momento adecuado, según se
define en el proceso comunicacional, el emisor es responsable que la información a
distribuir sea clara y completa para que el receptor la pueda recibir correctamente.
Acciones
 Establecer el organigrama del proyecto de construcción, donde se reflejen los

miembros del proyecto de construcción y los cargos a desempeñar, para
determinar quienes serán los emisores y receptores de la información.
 Proporcionar el alcance del proyecto a las personas involucradas en el

mismo, de tal manera que tengan un conocimiento común del alcance y de
los objetivos a cumplir en el desarrollo de la comunicación (base fundamental
para el equipo de alto desempeño).
 Asegurar que la información sea recibida y entendida en su totalidad.

Recomendaciones 232
 Diseñar y/o implementar un sistema de recopilación y almacenamiento de la

información mediante bases de datos electrónicas o sistemas manuales de
archivos.
 Establecer los métodos de distribución de la información, esta puede ser

mediante una gran variedad de métodos entre los que se incluyen:
reuniones, informes técnicos, distribución de documentos impresos con
información relevante del proyecto de construcción o por medio de bases
electrónicas como e-mail.
 Establecer las necesidades de información interna, es decir comunicaciones

entre departamento y unidades de producción
 Establecer las necesidades de información externa: la comunicación con

entes externos como los son: los clientes, los proveedores, entre otros.
 Levantar un dossier con los registros de las informaciones transmitidas y

recopiladas por los miembros de los equipos de trabajo durante la ejecución
de proyecto, como los son minutas de reunión, memorándum,
correspondencias, informes técnicos, entre otros.
 Apoyo logístico de personal para la recopilación y registro de la información.
 Establecer directrices para cumplir con la distribución de la información.
 Adiestrar al personal involucrado, para que este informado sobre las técnicas
de distribución de la comunicación implantadas.
Recomendaciones 233
 Implementar un sistema de interfaces web con software de programación que

permita recopilar, distribuir y almacenar electrónicamente la información,
como conferencias electrónicas, correo electrónico, fax, conferencias por
Internet, y publicación en Internet.
Establecimiento de técnicas de trabajo en equipo, de tal modo, se pueda orientar a

los integrantes del mismo sobre los medios o los métodos empleados en situaciones
grupales, buscando así la interacción de todos los miembros del equipo de alto
desempeño a fin de lograr los objetivos propuestos.
Acciones
 Determinar las fallas de los equipo en cuanto a su integración, interacción y

trabajo en equipo.
 Establecer los adiestramientos necesarios para facilitar el trabajo en equipo.
 Requerimiento o herramientas
 Herramientas, métodos y técnicas, basadas en trabajo en equipo.
 Contratación de entes especializados en adiestramiento grupal.
 Disponibilidad presupuestaria y espacio físico para la ejecución del

lineamiento.
Recomendaciones 234
Desarrollo de un plan motivacional para los integrantes del equipo de trabajo de los
proyectos de construcción, de tal manera que los mismos se sientan entusiasmados y
comprometidos en el logro de sus objetivos.
Acciones
 Desarrollar un plan motivacional, basado en logro de objetivos personales y

de equipo de proyecto.
 Involucrar a cada uno de los integrantes del equipo al plan motivacional.
 Implementar un plan de recompensas e incentivos.
 Herramientas y técnicas, basadas en la motivación del personal.
 Disponibilidad presupuestaria y espacio físico para la ejecución del

lineamiento.
5. Actores involucrados
Para aplicar los lineamientos se requiere de la participación de todos los niveles

jerárquicos de la organización tanto administrativos como operativos, especialmente de
la gerencia de proyecto y de cada uno de sus integrantes.
Recomendaciones 235
Todas las personas involucradas en el proyecto de construcción deben comprender

cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo, para ello deben:
 Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto de

construcción.
 Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto
de construcción.
 Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto
asignados al proyecto de construcción.
 Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas,

equipos e instalaciones.
 Implementar los lineamientos propuestos planificados.
 Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto.
 Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto.
 Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto de

construcción, tanto externos como internos al equipo del proyecto.
 Planificar el proceso comunicacional donde se deben determinar las

necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el
Recomendaciones 236
 Distribuir la Información, para lo cual se necesita colocar la información

necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de construcción
cuando corresponda.
 Informar la productividad; donde el líder (nombrado por los miembros del

equipo de trabajo) del proyecto de construcción debe recopilar y distribuir
información sobre la productividad. Esto incluye informes de estado de avance
físico y financiero, medición del progreso y proyecciones.
 Gestionar a los interesados; es decir, realizar las comunicaciones a fin de

satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto de construcción y
resolver polémicas entre ellos.
 Crear un plan motivacional al personal involucrado en el proyecto.
 El procedimiento de comunicaciones también puede incluir pautas para

reuniones sobre el estado del proyecto de construcción, reuniones del equipo
del trabajo, reuniones electrónicas y correo electrónico, puede ser formal o
informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto.
6. Factibilidad
La posibilidad de aplicar los lineamientos propuestos esta expuesto a las siguientes

consideraciones:
6.1.- Factibilidad de Recursos Humanos: Las empresas objeto de estudio deben

contar con personal capacitado para realizar cualquier actividad que influya en
el mejoramiento de la comunicación organizacional, sin embargo, se requiere
Recomendaciones 237
de adiestramiento especializados para todos los miembros de los equipos de

trabajo, y así capacitarlos en el área de la comunicación organizacional,
técnicas de trabajos de equipo, entre otros, con el fiel propósito de que se logré
la consecución de los objetivos.
6.2.- Factibilidad Económica: La inversión no es muy alta ya que las organizaciones

cuentan con todos los recursos tanto operativos, como funcionales, para llevar
a cabo todos los lineamientos propuestos, solo existirá costo asociado a los
adiestramientos propuestos y planes motivacionales establecidos. Los costos
para este tipo de adiestramiento oscilan entre los BsF. 5000 y BsF. 20.000 por
participante, según lo establecido por las empresas especializadas en este tipo
de adiestramiento.
Diagrama N°. 1. Lineamientos para el mejoramiento de la comunicación organizacional y la productividad de los equipos de
alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas
Lineamiento 1 Acciones
Requerimiento y Herramientas
•Analizar los requisitos necesarios para
Desarrollo de un procedimiento para establecer el procedimiento de comunicación • Adiestrar al personal encargado de desarrollar
gestionar el proceso de la comunicación organizacional y administrar este procedimiento
organizacional en los proyectos •Determinar los objetivos específicos, que se • Disponibilidad de todos los integrantes, de
industriales deben alcanzar con la proceso de comunicación acatar el procedimiento establecido
•Estructurar el procedimiento en base a: a) • Disponibilidad presupuestaria y espacio físico
Canales de Comunicación. b) Comunicación para la ejecución procedimiento.
Interna y externa c) Flujo de la Comunicación
Lineamiento 2 Acciones Requerimiento y Herramientas

Conocimiento de los canales de • Establecer las necesidades de información • Adiestrar al personal involucrado en el
comunicación establecidos en el que existe en el proyecto proyecto en relación al proceso de
procedimiento de la comunicación • Dar a conocer los canales de comunicación comunicación organizacional
establecidos en el procedimiento como lo son: • Divulgar el procedimiento de comunicación
organizacional por parte de los integrantes
Medios escritos y Medios Orales organizacional a todos los integrantes de los
del equipo de trabajo
equipos de trabajo.
Acciones
Lineamiento 3 • Definir el organigrama funcional del proyecto, Requerimiento y Herramientas
donde se puedan observar las líneas de mando
• Participación de todos los integrantes del
del proyecto.
Establecimiento del flujo comunicacional equipo en la consecución de este proceso.
• Determinar como será distribuida la
dentro de los integrantes del equipo de • Adiestrar a los interesados en las técnicas de
información a los cargos superiores, es decir, se
comunicación existente
trabajo debe definir como será suministrada la
información
Acciones
Lineamiento 4 • Realizar una reunión al inicio del proyecto
para establecer las pautas comunicacionales a • Conocimiento por parte del planificador del
Inclusión del programa de la comunicación seguir durante la ejecución del proyecto programa de comunicación establecido para el
• Indicar las fechas previstas en las que se proyecto.
dentro de la planificación del proyecto
realizaran las reuniones de avance y control de • Establecer la planificación, con juicio de cada
la obra con el personal interno uno de los integrantes del equipo de trabajo
• Indicar las fechas en que se deberán entregar Implantar un seguimiento de control a la
informes técnicos ejecución de las actividades establecidas en la
planificación.

Diagrama N°. 1(Cont.) Lineamientos para el mejoramiento de la comunicación organizacional y la productividad de los equipos
de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
Lineamiento 5 Acciones
• Proporcionar el alcance del proyecto a las
personas involucradas en el mismo • Apoyo logístico de personal para la
Diseño de un proceso para la distribución • Asegurar que la información sea recibida y recopilación y registro de la información
de la Información a los interesados del entendida en su totalidad • Establecer directrices para cumplir con la
proyecto • Establecer los Métodos de distribución de la distribución de la información
información • Adiestrar al personal involucrado, para que
• Levantar un dossier con los registros de las este informado sobre las técnicas de
informaciones transmitidas y recopiladas durante distribución de la comunicación implantadas.
la ejecución de proyecto
Lineamiento 6 Acciones Requerimiento y Herramientas

• Determinar las fallas de los equipo en cuanto • Contratación de entes especializados en
Establecimiento de técnicas de trabajo en a su integración, interacción y trabajo en adiestramiento grupal.
equipo equipo. • Herramientas, métodos y técnicas, basadas
• Establecer los adiestramientos necesarios en trabajo en equipo
para facilitar el trabajo en equipo. • Disponibilidad presupuestaria y espacio físico
para la ejecución del lineamiento
Acciones
Lineamiento 7 Requerimiento y Herramientas
• Desarrollar un plan motivacional, basado en
• Herramientas y técnicas, basadas en la
logro de objetivos personales y de equipo de
Desarrollo de un plan motivacional para los proyecto. motivación del personal.
integrantes del equipo de trabajo de los • Involucrar a cada uno de los integrantes del • Disponibilidad presupuestaria y espacio físico
equipo al plan motivacional. para la ejecución del lineamiento
proyectos industriales

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IIN
NSSTTR
RUUM
MEEN
NTTO
ODDE
EVVA
ALLIID
DAAC
CIIÓ
ÓNN
República Bolivariana de Venezuela
La Universidad del Zulia
Facultad de Arquitectura y Diseño
División de Estudios para Graduados
Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE EXPERTO

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de

Magíster en Gerencia de Proyectos de Construcción

C.I. 10.601.028
Cel: 04146484623
Email. lagsibada@gmail.com
Tutor de Contenido:
Mgs. Elia Fuenmayor
C.I. 15.286.535
Tutor Metodológico:
Dra. Nivia M. Petit
C.I. 7.760.205

HOJA DE VALIDACIÓN DE EXPERTO
Yo__________________________________________________________________
c.i ____________________, en mi carácter de Experto de la tesis titulada
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
PERTENECIENTES A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS EN EL MUNICIPIO
CABIMAS elaborada por González Sibada Luis Alberto, después de la revisión del
instrumento considero que el mismo es válido.
Atentamente
_________________________
Firma
I. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido:____________________________________________
Profesión:__________________________________________________
Estudios de Postgrado:_______________________________________
Estudios de Doctorado:_______________________________________
II. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1. TÍTULO
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE

ALTO DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
PERTENECIENTES A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS EN EL MUNICIPIO
CABIMAS
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la correlación entre la comunicación organizacional y la productividad

de los equipos de alto desempeño en los proyectos de construcción pertenecientes a
las empresas contratistas en el municipio Cabimas.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Analizar la comunicación organizacional utilizada en los proyectos de

Cabimas.
 Analizar la productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos
de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el municipio
Cabimas.
 Establecer la correlación entre la comunicación organizacional y la

productividad de los equipos de alto desempeño en los proyectos de
Cabimas.
 Formular los lineamientos para el mejoramiento de la comunicación

organizacional y la productividad de los equipos de alto desempeño en los
proyectos de construcción pertenecientes a las empresas contratistas en el
municipio Cabimas.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
V1. Comunicación Organizacional

V2. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Martínez y Nosnik (2003), la comunicación organizacional es comprendida

y entendida como un conjunto de técnicas y actividades destinadas a facilitar y agilizar
los mensajes transmitidos, y de esta manera se puede influir en las opiniones,
aptitudes, conductas de los públicos internos y externos, para así lograr de manera
eficaz, efectiva y eficiente y en el momento propicio los objetivos planteados por la
organización.
3.2.2. Productividad de los equipos de alto desempeño
Según Mathis y Jackson, (1997) y Cortés M. (2009), es la medida en cantidad y

del desempeño de la empresa.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento elaborado por
el investigador González (2012) tomando como referencia las dimensiones e
indicadores del cuadro de operacionalización de la variable que a continuación se
presenta.
3.3.2. Productividad de los Equipos de Alto Desempeño

Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento elaborado por
el investigador González (2012) tomando como referencia las dimensiones e
indicadores del cuadro de operacionalización de la variable que a continuación se
presenta.
Cuadro 1
Cuadro de Operacionalización de las Variables
OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES SUB-DIMENSIÓN INDICADORES
 Comunicación Ascendente
Flujo de la Comunicación
 Comunicación Descendente
Analizar los elementos de la comunicación Organizacional
Elementos de la  Comunicación Horizontal
organizacional de los proyectos de Comunicación
Comunicación Canales de la Comunicación  Comunicación Escrita
construcción pertenecientes a las empresas Organizacional
contratistas en el municipio Cabimas
Organizacional Organizacional  Comunicación Oral
Tipos de Comunicación  Comunicación Organizacional Formal
Organizacional  Comunicación Organizacional Informal
 Motivación
 Compromiso
 Sinergia
 Liderazgo
 Conocimiento del trabajo
 Trabajo en equipo
Analizar los factores que afectan la
Productividad Factores que afectan  Mano de Obra
de los equipos la Productividad de  Capital
de alto los equipos de alto Factores Operativos  Administración (Dirección)
desempeño desempeño  Calidad
 Tecnología
 Falta de Medición (Control)
 Falta de Recompensa
 Eficacia
Nivel de Productividad  Eficiencia
 Efectividad
Establecer la correlación entre la
comunicación organizacional y la
Se logrará por medio del análisis y aplicación del instrumento de recolección de datos, los cuales permitirán conocer
Formular los lineamientos para el
la situación actual de las empresas contratistas del municipio Cabimas
mejoramiento de la comunicación
organizacional y la productividad de los
equipos de alto desempeño en los proyectos
de construcción pertenecientes a las
empresas contratistas en el municipio
Cabimas
4. INFORMACIÓN ADICIONAL
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Descriptiva - correlacional de campo, con un diseño no experimental - transeccional

- correlacional.
4.2. POBLACIÓN
La población esta constituida por las personas que laboran en el departamento de

operaciones, ingeniería y construcción, en los diferentes proyectos de construcción, cuyas
características se observan en el cuadro siguiente:
Cuadro 2.
Distribución de la población de la contratista
Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A. (ELECONCA)
CARACTERÍSTICAS
Actividad Comercial: Obras y/o Servicios Generales
Empresas a las que le ha prestado Servicio: Corpoelec, PDVSA.
NÚMERO DE
DEPARTAMENTO
SUJETOS
Miembros del equipo del proyecto 11
TOTAL 11
Fuente: Electrificaciones, Construcciones y Edificaciones C.A (ELECONCA). (2012)
Cuadro 3.
Construcciones SIGMA, S.A.
CARACTERÍSTICAS
Actividad Comercial: Servicios Generales
Empresas a las que le ha prestado Servicio: PDVSA, Corpoelec.
NÚMERO DE
DEPARTAMENTO
SUJETOS
TOTAL 9
Fuente: Construcciones SIGMA, S.A. (2012).
Cuadro 4.
Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA).
CARACTERÍSTICAS
Empresas a las que le ha prestado Servicio: Corpoelec, PDVSA
NÚMERO DE
DEPARTAMENTO
SUJETOS
TOTAL 8
Fuente: Compañía Anónima Tecnoeléctrica Cabimas (CATECA). (2012).
Cuadro 5.
Distribución de la población de la contratista.
Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.)
CARACTERÍSTICAS
Empresas a las que le ha prestado Servicio: Corpoelec, PDVSA
NÚMERO DE
DEPARTAMENTO
SUJETOS
TOTAL 5
Fuente: Técnicos Especialistas C.A. (TECNESP, C.A.). (2012).
Cuadro 6.
Distribución de la población de la contratista. Hermanos Pietralunga S.A.
CARACTERÍSTICAS
Empresas a las que le ha prestado Servicio: PDVSA, Gobernación del
Estado, Alcaldías
NÚMERO DE
DEPARTAMENTO
SUJETOS
TOTAL 10
Fuente: Hermanos Pietralunga S.A. (2012).
4.3. INSTRUMENTO
El Instrumento diseñado es una encuesta de sesenta y dos (62) ítems el cual fue
diseñado de manera de afirmación y las categorías de alternativas fueron Siempre (S),
Casi siempre (CS), Algunas veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N).
Cuadro 7
Cuadro de Validación del Instrumento Dirigido a: Los Miembros del Equipo de Alto Desempeño
OBJETIVOS SUB- PERTINENCIA REDACCIÓN

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
ESPECÍFICOS DIMENSIÓN P NP P NP P NP P NP A I
 Notifica a sus superiores las órdenes en total
concordancia con los objetivos del proyecto
de construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Notifica los problemas presentados en los

Comunicación proyectos de construcción a sus superiores.

Ascendente ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Analizar los  Comunica las órdenes en forma directa al

elementos de la personal directivo.
comunicación ALTERNATIVAS
organizacional S CS AV CN N
Elementos Flujo de la
en los proyectos
de la Comunicación
de construcción
Comunicación Organizacional  Verifica que las órdenes guiadas al personal
pertenecientes a para el desarrollo de los proyectos de
Organizacional
las empresas construcción sean acatadas.
contratistas en el ALTERNATIVAS
municipio S CS AV CN N
Cabimas.
 Busca la opinión de los miembros del equipo
cuando lo requiere.
Comunicación
ALTERNATIVAS
Descendente
S CS AV CN N
 Notifica los problemas presentados en los

proyectos de construcción al equipo de
trabajo.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
P: pertinente NP: no pertinente A: adecuado I: inadecuado

Cuadro 7
.
 Acepta sugerencias de su equipo de
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Analizar los
elementos de la  Toma en cuenta la opinión de su equipo
comunicación de trabajo al momento de solventar un
organizacional problema del proyecto de construcción
Elementos de
en los proyectos Flujo de la
la Comunicación
de construcción Comunicación
Comunicación Horizontal ALTERNATIVAS
pertenecientes a Organizacional
Organizacional S CS AV CN N
las empresas
contratistas en
el municipio
Cabimas.  Toma en cuenta las opiniones del
personal de manera espontánea, a fin de
resolver los problemas del proyecto de
construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Al momento de notificar informaciones al
personal utiliza un medio escrito según sea
la necesidad.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Informa por un medio escrito los pasos a

seguir en las actividades o fases a
Comunicación desarrollar del proyecto de construcción.

Escrita ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Transmite los mensajes referentes al

Analizar los proyecto de construcción por medio de
elementos de la circulares a los empleados.
Elementos
en los proyectos Canales de la
de la
de construcción Comunicación
pertenecientes a
Comunicación
organizacional  Maneja un lenguaje acorde para bajar la
Organizacional información respectiva sobre un proyecto
las empresas
contratistas en de construcción.
el municipio ALTERNATIVAS
Cabimas. S CS AV CN N
 Realiza charlas de actualizaciones sobre

los procesos a seguir en los proyectos de
Comunicación construcción manejados por la empresa.
Oral ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Realiza reuniones para comunicar a su

equipo de trabajo sobre el avance del
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Maneja los diferentes medios impresos de
la empresa cuando informa acciones
relacionadas con el proyecto de
construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Controla la forma de expresarse cuando se

Comunicación
Organizacional entrevista con su equipo de trabajo.
Formal ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Analizar los  Da a conocer los lineamientos de la

elementos de la empresa de manera formal.
Elementos
en los proyectos Tipos de
de la
de construcción Comunicación  Comunica de forma verbal los problemas
Comunicación
pertenecientes a Organizacional que se presentan durante la ejecución del
Organizacional
las empresas proyecto de construcción.
contratistas en
ALTERNATIVAS
el municipio
S CS AV CN N
Cabimas.
 La comunicación se da de manera
Comunicación espontánea, sin seguir los lineamientos
organizacional establecidos.
Informal ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Aclara con certeza cuando se percata que

la información está distorsionada.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Estimula a los miembros del equipo para la

Productividad de los equipos de alto desempeño
ejecución de las actividades del proyecto

de construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Satisface las necesidades del personal de

rango superior en relación a la experticia y
el conocimiento sobre los trabajos
Motivación encomendados.
ALTERNATIVAS
Analizar los S CS AV CN N
factores que
afectan la
productividad de  La empresa satisface sus expectativas al
Factores que asignarle labores de acuerdo a su grado de
los equipos de
afectan la conocimiento y experiencia.
alto desempeño
Productividad Factores
en los proyectos ALTERNATIVAS
de los Equipos Actitudinales
de construcción S CS AV CN N
de Alto
pertenecientes a
Desempeño
las empresas  Participa en la toma de decisiones de los
contratistas en proyectos de construcción.
el municipio ALTERNATIVAS
Cabimas. S CS AV CN N
 Se muestra comprometido con las metas a

seguir en el proyecto de construcción.
Compromiso ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Participa en el análisis de las decisiones a

tomar sobre un proyecto de construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Integra todos los elementos para obtener
como resultado la maximización integrante
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Integra los elementos que ayudan a rendir

al equipo.
Sinergia ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Integra actitudes que ayuden en la mejora

de la productividad del equipo.
ALTERNATIVAS
Analizar los
S CS AV CN N
factores que
afectan la
productividad de  El líder del equipo se selecciona entre los
Factores que
los equipos de miembros para tomar las decisiones que
afectan la
alto desempeño ayuden al correcto desarrollo de los
en los proyectos proyectos de construcción.
de los Equipos Actitudinales
de construcción
de Alto ALTERNATIVAS
pertenecientes a
Desempeño S CS AV CN N
las empresas
contratistas en
el municipio  Un equipo de trabajo utiliza el liderazgo
Cabimas. distributivo, en el cual el rol de líder es
compartido por cada miembro para
fortalecer la interdependencia y la toma de
Liderazgo decisiones.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 El equipo de trabajo se comporta como un

equipo autodirigido utilizando el consenso
en la toma de decisiones para desempeñar
el trabajo, resolver problemas o lidiar con
los clientes internos o externos
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Controla el mantenimiento del proyecto de
construcción en concordancia con la
disponibilidad de los recursos existentes.
ALTERNATIVAS
Productividad de los equipos de alto
S CS AV CN N
 Planifica la adquisición de los recursos.

Conocimiento ALTERNATIVAS
del trabajo S CS AV CN N
Analizar los  Utiliza sus conocimientos como la fuente

factores que de competitividad dentro de las empresas.
afectan la ALTERNATIVAS
desempeño
productividad de S CS AV CN N
Factores que
los equipos de
afectan la
alto desempeño
en los proyectos  Realizan actividades integradoras como
de los Equipos Operativos
de construcción equipo de trabajo para fortalecer las
de Alto
pertenecientes a relaciones con el personal.
Desempeño
las empresas
ALTERNATIVAS
contratistas en
S CS AV CN N
el municipio
Cabimas.
 Estimula el entusiasmo para que salgan
bien las tareas encomendadas.
Trabajo en
equipo ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Permite el compañerismo entre el personal

y los directivos de la empresa.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7

 Posee equipos de trabajo adiestrados para

ejecutar cada actividad en los proyectos de
construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Prepara el personal periódicamente a

través de la implementación de cursos de
adiestramiento.
Mano de Obra
ALTERNATIVAS
Analizar los S CS AV CN N
factores que
afectan la
productividad de
Factores que  La mano de obra utilizada en los proyectos
los equipos de
afectan la de construcción asignados es:
alto desempeño
en los proyectos
de los Equipos Operativos ALTERNATIVAS
de construcción
de Alto S CS AV CN N
pertenecientes a
Desempeño Directa
las empresas
contratistas en Indirecta
el municipio
Cabimas.  La empresa posee suficientes recursos
para realizar proyectos de construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Capital
 La empresa utiliza suficientes recursos
para realizar los trabajos en los proyectos
de construcción asignados.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
PERTINENCIA
OBJETIVOS SUB- REDACCIÓN
ESPECÍFICOS DIMENSIÓN
P NP P NP P NP P NP A I
 Ayuda al personal de la gerencia de la
empresa en la actualización de los
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Administración
(Dirección)
 Ayuda al personal de la gerencia de la
empresa en la planificación de los
trabajos.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Analizar los
factores que  Realiza el proyecto de construcción
afectan la aplicando los estándares de calidad en la
productividad ejecución de los trabajos asignados.
de los equipos Factores que ALTERNATIVAS
de alto afectan la S CS AV CN N
desempeño en Productividad Factores Calidad
los proyectos de de los Equipos Operativos  Aplica todos los formatos del plan de
construcción de Alto calidad desarrollado para el trabajo
pertenecientes Desempeño ALTERNATIVAS
a las empresas S CS AV CN N
contratistas en
el municipio  La empresa posee insumos adecuados
Cabimas. tecnológicamente para realizar sus
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Equipos
Tecnología Herramientas
 La empresa utiliza equipos con tecnología
actualizada, para realizar proyectos de
construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
 Realizan reuniones constantes con el

personal a fin de medir los índices de
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Falta de
Medición
(Control)  La empresa publica los índices de
desempeño, a fin de medir los trabajos
Analizar los realizados.
factores que
afectan la ALTERNATIVAS
desempeño
productividad de S CS AV CN N
Factores que
los equipos de
afectan la
alto desempeño
en los proyectos
de los Equipos Operativos
de construcción
de Alto  La empresa proporciona incentivos una vez
pertenecientes a finalizado el trabajo, tales como:
Desempeño
las empresas
contratistas en ALTERNATIVAS
el municipio S CS AV CN N
Cabimas. Bonos
Días Libres
Falta de Viajes
Recompensa
 La empresa otorga condecoraciones al
personal por el trabajo que realiza.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
PERTINENCIA
 El equipo cumple con las actividades
encomendadas dentro del proyecto de
construcción.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Eficacia
 El equipo tiene la capacidad técnica para
conseguir un resultado determinado.
Analizar los ALTERNATIVAS
factores que S CS AV CN N
afectan la
desempeño
productividad
 Asegura que actividades ejecutadas
de los equipos Factores que
cumplan con el alcance establecido en el
de alto afectan la
desempeño en Productividad Nivel de
ALTERNATIVAS
los proyectos de de los Equipos Productividad
construcción de Alto S CS AV CN N
pertenecientes Desempeño
a las empresas  En los trabajos del equipo, la
contratistas en productividad es la esperada en los
el municipio proyectos de construcción ejecutados.
Eficiencia
Cabimas. ALTERNATIVAS
S CS AV CN N
 Logra las metas empleando los recursos

necesarios, en los proyectos de
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
.
 Realiza los trabajos efectivamente en los
Productividad de los
Analizar los ALTERNATIVAS
equipos de alto
factores que S CS AV CN N
afectan la
desempeño
productividad de
Factores que  Produce el efecto deseado en las labores
los equipos de
afectan la asignadas, en los proyectos de
alto desempeño
Productividad Nivel de construcción ejecutados.
en los proyectos Efectividad
de los Equipos Productividad ALTERNATIVAS
de construcción
de Alto S CS AV CN N
pertenecientes a
Desempeño
las empresas
contratistas en  Sigue estrictamente la planificación
el municipio planteada, para culminar los trabajos en el
Cabimas. tiempo estipulado.
ALTERNATIVAS
S CS AV CN N

Cuadro 7
PERTINENCIA
Establecer la correlación
entre la comunicación
organizacional y la
productividad de los equipos
de alto desempeño en los
proyectos de construcción
pertenecientes a las
empresas contratistas en el
municipio Cabimas. Objetivos que se obtendrán por medio del análisis y aplicación del instrumento de recolección de datos, el cual permitirá conocer la
Formular los lineamientos situación actual de las empresas contratistas del Municipio Cabimas.
para el mejoramiento de la
comunicación organizacional
y la productividad de los
equipos de alto desempeño
en los proyectos de
construcción pertenecientes
a las empresas contratistas
en el municipio Cabimas.
P: pertinente NP: no pertinente A: adecuado I: inadecuado.

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA
CORRELACIÓN ENTRE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA
EL MUNICIPIO CABIMAS
A continuación se le presenta una serie de afirmaciones, agradecemos marque con

una (X) la alternativa de respuesta que de acuerdo con su experiencia y la actividad que
lleva a cabo en la empresa. Es importante aclarar que el presente estudio tiene un único
fin académico, por lo que no se sienta presionado en ningún momento de llenarlo, así
como el mismo se desarrollará de forma anónima no comprometiendo en ningún
momento su relación con la empresa.
PARTE A.
NOMBRE DE LA VARIABLE. Comunicación Organizacional
Usted como Miembro del Equipo de alto Alternativas

Nº
desempeño de la Organización: S CS AV CN N
Notifica a sus superiores las órdenes en
1 total concordancia con los objetivos del
Notifica los problemas presentados en los
2 proyectos de construcción a sus
superiores.
3 Comunica las órdenes en forma directa al
personal directivo.
4 personal para el desarrollo de los
proyectos de construcción sean acatadas.
5
6 proyectos de construcción al equipo de
trabajo
7
Toma en cuenta la opinión de su equipo
8
de trabajo al momento de solventar un
problema del proyecto de construcción.
Toma en cuenta las opiniones del personal
de manera espontánea, a fin de resolver
9
los problemas del proyecto de
construcción.
Nº
Al momento de notificar informaciones al
10 personal utiliza un medio escrito según
sea la necesidad.
Informa por un medio escrito los pasos a
11 seguir en las actividades o fases a
desarrollar en el proyecto de construcción.
12 proyecto de construcción por medio de
circulares a los empleados.
Maneja un lenguaje acorde para bajar la
13 información respectiva sobre un proyecto
de construcción.
Realiza charlas de actualizaciones sobre
14 los procesos a seguir en los proyectos de
construcción manejados por la empresa.
15 equipo de trabajo sobre el avance del
Maneja los diferentes medios impresos de
16
construcción.
Controla la forma de expresarse cuando
17
se entrevista con su equipo de trabajo.
18
Comunica de forma verbal los problemas
19 que se presentan durante la ejecución del
20 espontánea, sin seguir los lineamientos
establecidos.
Aclara con certeza cuando se percata que
21
la información esta distorsionada.
PARTE B.
NOMBRE DE LA VARIABLE. Productividad de Equipos de Alto Desempeño
Nº
Estimula a los miembros del equipo para la
22 consecución de las actividades del proyecto
de construcción.
Satisface las necesidades del personal de
23 rango superior en relación a la experticia y
encomendados.
La empresa satisface sus expectativas al
24 asignarle labores de acuerdo a su grado de
conocimiento y experiencia.
25 Participa en la toma de decisiones de los
26 Se muestra comprometido con las metas a

27 Participa en el análisis de las decisiones a

Integra todos los elementos para obtener
28 como resultado la maximización integrante
29 Integra los elementos que ayudan a rendir
al equipo.
30 Integra actitudes que ayuden en la mejora

El líder del equipo se selecciona entre los
31 miembros para tomar las decisiones que
ayuden al correcto desarrollo de los
32 compartido por cada miembro para
decisiones.
El equipo de trabajo se comporta como un
33 en la toma de decisiones para desempeñar
Nº
Controla el mantenimiento del proyecto de
34 construcción en concordancia con la
35 Planifica la adquisición de los recursos.
36 Utiliza sus conocimientos como la fuente de

competitividad dentro de las empresas.
Realizan actividades integradoras como
37 equipo de trabajo para fortalecer las
relaciones con el personal.
38 Estimula el entusiasmo para que salgan
39 Permite el compañerismo entre el personal

Posee equipos de trabajo adiestrados para
40 ejecutar cada actividad en los proyectos de
construcción.
41 través de la implementación de cursos de
adiestramiento.
La mano de obra utilizada en los proyectos
42 de construcción asignados es:
Directa
Indirecta
43 La empresa posee suficientes recursos
La empresa utiliza suficientes recursos para
44 realizar los trabajos en los proyectos de
construcción asignados.
45 empresa en la actualización de los
46 Ayuda al personal de la gerencia de la
empresa en la planificación de los trabajos.
47 aplicando los estándares de calidad en la
ejecución de los trabajos asignados.
48 Aplica los formatos del plan de calidad
Nº
49 trabajos, tales como:
Equipos
Herramientas
La empresa utiliza equipos con tecnología
50 actualizada, para realizar proyectos de
construcción.
51 personal a fin de medir los índices de
52 desempeño, a fin de medir los trabajos
realizados.
La empresa proporciona incentivos una vez
finalizado el trabajo, tales como:
53
Bonos
Días Libres
Viajes
54 La empresa otorga condecoraciones al
55 encomendadas dentro del proyecto de
construcción.
56 El equipo tiene la capacidad técnica para
57 cumplan con el alcance establecido en el
En los trabajos del equipo, la productividad
58 es la esperada en los proyectos de
Logra las metas empleando los recursos
59 necesarios, en los proyectos de
60 Realiza los trabajos efectivamente en los
Produce el efecto deseado en las labores
61 asignadas, en los proyectos de
62 planteada, para culminar los trabajos en el
tiempo estipulado.
EVALUACION DE LOS EXPERTOS
A. ¿Considera Ud. que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
SI: _________NO: _________
B. ¿Considera Ud. que las preguntas son pertinentes con las variables?
SI: _________NO: _________
Observaciones: _________________________________________________________________________________
C. ¿Considera Ud. que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
SI: _________NO: _________
Observaciones: _________________________________________________________________________________
D. ¿Considera Ud. que es Valido el instrumento?
SI: _________NO: _________
Observaciones Generales:
_______________________________________________________________________________________________
IIN
NSSTTR
RUUM
MEEN
NTTO
ODDE
EVVA
ALLIID
DAAC
CIIÓ
ÓNNA
APPLLIIC
CAAD
DOOAA LLAA
PPOOBBLLA
ACCIIÓ
ÓNN
Ciudadano (a)
Sirva la presente para solicitar su valiosa colaboración como experto en la validación del
contenido del instrumento anexo (cuestionario), con el propósito de cumplir con la fase
técnica validez del contenido del mismo, que tiene como objetivo medir la variable que
conforma la investigación titulada COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN PERTENECIENTES A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS EN EL
MUNICIPIO CABIMAS.
Para analizar cada uno de los ítems se debe tomar en cuenta aspectos como:
a. Pertinencia entre los ítems y los objetivos propuestos.
b. Correspondencia entre las variables, dimensiones e indicadores.
c. Relación lógica.
d. Lenguaje y redacción apropiados.
Se agradece efectuar las observaciones pertinentes al final del instrumento y aportar
algunas sugerencias en los aspectos que considera.
Esperando de usted la mayor disposición y agradeciendo su valiosa colaboración, se
despide,
Atentamente,

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL INSTRUMENTO:
1. Lea detenidamente todo el cuestionario.
2. Estudie cuidadosamente cada ítems antes de dar su respuesta.
3. Es importante responder todos los ítems.
4. Tome el tiempo necesario que usted requiera para responder.
5. Cada ítems debe ser respondido con franqueza y confianza, recuerde que su aporte
es valioso.
6. Al responder seleccione con una “X” la alternativa seleccionada: Siempre, Casi
Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca. Trate de responder todas las preguntas
según su criterio y análisis.
7. El siguiente cuestionario es de carácter investigativo, el contenido de sus respuestas
no será manipulado y se mantendrá total discreción.

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA
CORRELACIÓN ENTRE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA
EL MUNICIPIO CABIMAS
A continuación se le presenta una serie de afirmaciones, agradecemos marque con

una (X) la alternativa de respuesta que de acuerdo con su experiencia y la actividad que
lleva a cabo en la empresa. Es importante aclarar que el presente estudio tiene un único
fin académico, por lo que no se sienta presionado en ningún momento de llenarlo, así
como el mismo se desarrollará de forma anónima no comprometiendo en ningún
momento su relación con la empresa.
PARTE A.
NOMBRE DE LA VARIABLE. Comunicación Organizacional

Nº
Notifica a sus superiores las órdenes en
1 total concordancia con los objetivos del
2 proyectos de construcción a sus
superiores.
3 Comunica las órdenes en forma directa al
personal directivo.
4 personal para el desarrollo de los
proyectos de construcción sean acatadas.
5
6 proyectos de construcción al equipo de
trabajo
7
Toma en cuenta la opinión de su equipo
8
de trabajo al momento de solventar un
problema del proyecto de construcción.
Toma en cuenta las opiniones del personal
de manera espontánea, a fin de resolver
9
los problemas del proyecto de
construcción.
Nº
Al momento de notificar informaciones al
10 personal utiliza un medio escrito según
sea la necesidad.
Informa por un medio escrito los pasos a
11 seguir en las actividades o fases a
desarrollar en el proyecto de construcción.
12 proyecto de construcción por medio de
circulares a los empleados.
Maneja un lenguaje acorde para bajar la
13 información respectiva sobre un proyecto
de construcción.
Realiza charlas de actualizaciones sobre
14 los procesos a seguir en los proyectos de
construcción manejados por la empresa.
15 equipo de trabajo sobre el avance del
Maneja los diferentes medios impresos de
16
construcción.
Controla la forma de expresarse cuando
17
se entrevista con su equipo de trabajo.
18
Comunica de forma verbal los problemas
19 que se presentan durante la ejecución del
20 espontánea, sin seguir los lineamientos
establecidos.
Aclara con certeza cuando se percata que
21
la información esta distorsionada.
PARTE B.
NOMBRE DE LA VARIABLE. Productividad de Equipos de Alto Desempeño
Nº
Estimula a los miembros del equipo para la
22 consecución de las actividades del proyecto
de construcción.
Satisface las necesidades del personal de
23 rango superior en relación a la experticia y
encomendados.
La empresa satisface sus expectativas al
24 asignarle labores de acuerdo a su grado de
conocimiento y experiencia.
25 Participa en la toma de decisiones de los
26 Se muestra comprometido con las metas a

27 Participa en el análisis de las decisiones a

Integra todos los elementos para obtener
28 como resultado la maximización integrante
29 Integra los elementos que ayudan a rendir
al equipo.
30 Integra actitudes que ayuden en la mejora

El líder del equipo se selecciona entre los
31 miembros para tomar las decisiones que
ayuden al correcto desarrollo de los
32 compartido por cada miembro para
decisiones.
El equipo de trabajo se comporta como un
33 en la toma de decisiones para desempeñar
Nº
Controla el mantenimiento del proyecto de
34 construcción en concordancia con la
35 Planifica la adquisición de los recursos.
36 Utiliza sus conocimientos como la fuente de

competitividad dentro de las empresas.
Realizan actividades integradoras como
37 equipo de trabajo para fortalecer las
relaciones con el personal.
38 Estimula el entusiasmo para que salgan
39 Permite el compañerismo entre el personal

Posee equipos de trabajo adiestrados para
40 ejecutar cada actividad en los proyectos de
construcción.
41 través de la implementación de cursos de
adiestramiento.
La mano de obra utilizada en los proyectos
42 de construcción asignados es:
Directa
Indirecta
43 La empresa posee suficientes recursos
La empresa utiliza suficientes recursos para
44 realizar los trabajos en los proyectos de
construcción asignados.
45 empresa en la actualización de los
46 Ayuda al personal de la gerencia de la
empresa en la planificación de los trabajos.
47 aplicando los estándares de calidad en la
ejecución de los trabajos asignados.
48 Aplica los formatos del plan de calidad
Nº
49 trabajos, tales como:
Equipos
Herramientas
La empresa utiliza equipos con tecnología
50 actualizada, para realizar proyectos de
construcción.
51 personal a fin de medir los índices de
52 desempeño, a fin de medir los trabajos
realizados.
La empresa proporciona incentivos una vez
finalizado el trabajo, tales como:
53
Bonos
Días Libres
Viajes
54 La empresa otorga condecoraciones al
55 encomendadas dentro del proyecto de
construcción.
56 El equipo tiene la capacidad técnica para
57 cumplan con el alcance establecido en el
En los trabajos del equipo, la productividad
58 es la esperada en los proyectos de
Logra las metas empleando los recursos
59 necesarios, en los proyectos de
60 Realiza los trabajos efectivamente en los
Produce el efecto deseado en las labores
61 asignadas, en los proyectos de
62 planteada, para culminar los trabajos en el
tiempo estipulado.
C
CAAR
RTTA
ASSD
DEEV
VAALLIID
DAAC
CIIÓ
ÓNND
DEEE
EXXP
PEER
RTTO
OSS
TTA
ABBU
ULLA
ACCIIÓ
ÓNND
DEED
DAATTO
OSSD
DEELL IIN
NSSTTR
RUUM
MEEN
NTTO
O
TABULACIÓN DE DATOS DEL INSTRUMENTO
Variable 1: Comunicación Organizacional Variable 2: Productividad de los equipos de alto desempeño

Dimension 1: Elementos de la Comunicación Organizacional Dimension 2: Factores que afectan la Productividad de los equipos de alto desempeño
Sub-Dim 1: Flujo de la Comunicación Sub-Dim 2: Canales de la Sub-Dim 3: Tipos de
Sub-Dim 4: Factores Actitudinales Sub-Dim 5: Factores Operativos Sub-Dim 6: Nivel de Productividad
Organizacional Comunicación Organizacional Comunicación Organizacional
Comunicación Comunicación Falta de
Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación Conocimiento Trabajo en Administración Falta de
Organizacional Organizacional Motivación Compromiso Sinergia Mano de Obra Capital (Dirección)
Calidad Tecnología Medición Recompensa Eficacia Eficiencia Efectividad
Ascendente Descendente Horizontal Escrita Oral de trabajo equipo
Formal Informal (Control)
Items
Sujeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Total
1 4 4 5 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 5 5 4 3 3 4 3 4 5 5 5 3 3 4 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 5 4 4 5 4 2 2 5 5 5 4 4 4 4 4 241
2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 3 5 1 4 5 5 5 4 3 5 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 5 4 2 5 3 5 4 3 3 4 3 2 4 3 5 4 4 5 3 4 231
3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 5 4 5 1 4 4 2 5 5 4 4 1 3 3 4 4 4 5 4 4 3 237
4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 2 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 247
5 5 5 5 4 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 2 4 4 5 3 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 245
6 5 2 5 4 5 2 3 5 5 3 5 3 5 5 5 5 4 3 5 3 3 5 4 3 2 4 3 4 3 4 3 4 3 5 4 3 4 4 4 3 5 2 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 230
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43 4 4 5 4 4 5 4 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 4 2 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 251
S 183 172 181 180 179 179 177 185 186 119 175 169 175 181 191 182 179 177 171 98 186 183 176 174 174 178 176 174 185 187 174 179 172 176 177 179 172 187 185 175 182 133 186 128 184 172 185 167 175 141 144 186 184 187 183 187 182 182 191 10287
Prom 4,26 4,00 4,21 4,19 4,16 4,16 4,12 4,30 4,33 2,77 4,07 3,93 4,07 4,21 4,44 4,23 4,16 4,12 3,98 2,28 4,33 4,26 4,09 4,05 4,05 4,14 4,09 4,05 4,30 4,35 4,05 4,16 4,00 4,09 4,12 4,16 4,00 4,35 4,30 4,07 4,23 3,09 4,33 2,98 4,28 4,00 4,30 3,88 4,07 3,28 3,35 4,33 4,28 4,35 4,26 4,35 4,23 4,23 4,44 239,23
X Ind 4,16 4,17 4,25 3,59 4,24 4,17 3,53 4,13 4,09 4,23 4,07 4,12 4,22 4,15 3,71 3,63 4,15 3,98 3,31 4,30 4,32 4,30
X Dim 4,19 3,91 3,85 4,15 3,93 4,31
X Var 3,98 4,13
5 17 13 16 15 15 14 13 18 19 2 13 11 13 16 20 14 17 12 15 0 18 17 13 15 13 16 13 10 18 19 16 16 11 15 13 15 11 19 19 12 16 7 18 7 17 14 19 8 14 7 10 19 16 18 18 16 16 15 20
4 20 19 21 21 20 23 23 20 19 5 20 20 20 21 22 25 18 24 17 2 21 21 21 17 22 18 21 26 20 20 16 19 21 19 22 20 22 20 19 23 21 11 21 6 22 18 19 22 20 14 10 19 23 22 18 26 22 23 22
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Porcentaje de las frecuencias

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4 47% 44% 49% 49% 47% 53% 53% 47% 44% 12% 47% 47% 47% 49% 51% 58% 42% 56% 40% 5% 49% 49% 49% 40% 51% 42% 49% 60% 47% 47% 37% 44% 49% 44% 51% 47% 51% 47% 44% 53% 49% 26% 49% 14% 51% 42% 44% 51% 47% 33% 23% 44% 53% 51% 42% 60% 51% 53% 51%
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100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Suma de las frecuencias totales

5 46 44 50 26 49 43 33 45 42 47 43 43 49 28 25 24 33 22 17 35 52 51
4 60 64 62 45 63 67 40 59 61 66 56 61 61 44 32 28 37 42 24 42 66 67
3 20 20 16 41 16 18 26 23 23 15 26 23 17 13 14 19 12 20 18 9 11 10
2 3 1 1 13 1 0 22 1 2 1 4 2 2 1 9 8 4 2 23 0 0 1
1 0 0 0 4 0 1 8 1 1 0 0 0 0 0 6 7 0 0 4 0 0 0
129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 86 86 86 86 86 86 86 129 129
Porcentaje de las frecuencias totales

5 36% 34% 39% 20% 38% 33% 26% 35% 33% 36% 33% 33% 38% 33% 29% 28% 38% 26% 20% 41% 40% 40%
4 47% 50% 48% 35% 49% 52% 31% 46% 47% 51% 43% 47% 47% 51% 37% 33% 43% 49% 28% 49% 51% 52%
3 16% 16% 12% 32% 12% 14% 20% 18% 18% 12% 20% 18% 13% 15% 16% 22% 14% 23% 21% 10% 9% 8%
2 2% 1% 1% 10% 1% 0% 17% 1% 2% 1% 3% 2% 2% 1% 10% 9% 5% 2% 27% 0% 0% 1%
1 0% 0% 0% 3% 0% 1% 6% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 8% 0% 0% 5% 0% 0% 0%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
M
MAATTR
RÍÍZZ D
DEER
REES
SUULLTTA
ADDO
OSS
MATRÍZ DE RESULTADOS DEL INSTRUMENTO
Sub-Dim 1: Flujo de la Comunicación Sub-Dim 2: Canales de la Sub-Dim 3: Tipos de
Items
Sujeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 32 53 54 55 56 57 58 59 Total
1 4 4 5 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 5 5 4 3 3 4 3 4 5 5 5 3 3 4 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 5 4 4 5 4 2 2 5 5 5 4 4 4 4 4 241
2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 3 5 1 4 5 5 5 4 3 5 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 5 4 2 5 3 5 4 3 3 4 3 2 4 3 5 4 4 5 3 4 231
3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 5 4 5 1 4 4 2 5 5 4 4 1 3 3 4 4 4 5 4 4 3 237
4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 2 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 247
5 5 5 5 4 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 2 4 4 5 3 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 245
6 5 2 5 4 5 2 3 5 5 3 5 3 5 5 5 5 4 3 5 3 3 5 4 3 2 4 3 4 3 4 3 4 3 5 4 3 4 4 4 3 5 2 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 230
7 4 5 4 4 3 5 5 4 4 2 5 4 4 4 5 3 4 5 5 1 5 3 4 4 4 5 5 3 4 4 3 5 5 5 3 5 5 4 5 2 5 3 4 1 5 3 5 3 5 5 5 3 5 4 4 4 3 4 5 239
8 4 3 2 5 4 3 4 5 4 3 3 4 4 3 5 5 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 3 5 3 4 2 5 4 3 4 5 3 4 5 3 5 1 5 3 5 2 5 4 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4 5 226
9 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 238
10 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 2 4 5 5 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 5 5 4 5 4 4 5 244
11 4 3 4 3 4 5 4 4 5 3 5 3 4 5 4 4 5 3 4 1 5 5 3 4 5 4 4 4 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 2 4 4 4 2 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 242
12 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4 1 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 3 4 1 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 247
13 5 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 3 2 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4 4 1 5 3 5 5 4 3 4 2 2 4 5 4 5 4 5 5 4 242
14 3 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 2 4 3 4 4 4 5 5 3 2 5 4 4 5 4 4 3 5 250
15 4 3 5 5 3 4 5 4 4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 5 3 3 5 4 4 3 4 2 4 5 2 4 2 4 5 4 4 5 5 4 2 4 5 1 3 5 4 5 4 4 2 4 5 222
16 3 3 5 3 4 4 3 3 4 5 3 5 4 3 5 4 3 4 5 2 3 4 5 3 4 4 4 3 4 5 2 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 215
17 4 2 4 3 3 4 2 4 3 3 4 1 4 2 4 4 1 4 2 2 4 4 3 1 4 2 4 2 4 3 4 2 4 2 4 3 3 5 4 4 3 2 4 2 4 3 4 3 2 3 2 4 4 5 3 4 4 4 4 190
18 4 4 3 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 1 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 2 4 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 246
19 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 5 3 5 5 3 4 5 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 1 4 5 5 4 5 3 2 3 5 5 4 4 4 5 4 4 5 246
20 3 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 3 5 2 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 3 5 2 5 4 5 3 4 1 3 4 4 3 4 5 5 5 5 248
21 5 3 4 5 4 4 4 5 3 2 5 4 5 5 5 5 5 4 4 2 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 1 5 1 4 5 5 4 4 1 5 4 4 4 5 5 4 5 4 243
22 5 5 5 4 4 4 4 4 5 2 5 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 5 4 3 4 5 5 3 5 4 4 4 3 4 5 3 5 5 5 4 4 2 5 1 4 4 5 3 5 2 2 5 5 4 5 4 4 5 4 242
23 4 4 5 4 4 5 4 4 4 1 4 5 4 4 4 5 4 4 5 2 4 4 4 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 3 3 3 5 5 5 4 5 3 2 4 4 5 5 4 4 3 5 245
24 5 4 5 4 5 3 5 3 4 1 4 3 4 3 4 3 5 4 5 2 5 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 2 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 3 5 242
25 4 4 5 3 5 5 5 5 4 3 5 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 3 5 4 4 3 2 5 2 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 242
26 4 5 5 3 4 3 4 3 5 3 4 3 5 3 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 1 5 3 4 3 4 3 5 3 5 4 3 3 5 5 5 4 4 3 3 5 3 5 3 3 2 2 4 3 5 3 5 3 5 4 223
27 4 5 4 5 4 4 4 4 3 2 3 4 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 3 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 2 5 5 4 4 4 3 2 4 4 3 5 5 5 5 4 243
28 5 5 4 4 5 4 4 5 4 2 5 3 5 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 249
29 4 3 5 4 5 5 5 4 5 2 3 4 3 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 3 5 3 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 4 4 5 2 2 5 5 4 4 4 5 4 4 240
30 3 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 3 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 3 2 5 4 5 4 4 4 5 5 245
31 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 241
32 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 3 4 5 4 4 4 5 2 5 4 5 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 3 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 245
33 3 4 4 4 5 4 4 5 5 2 4 3 5 4 4 4 3 4 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 250
34 4 5 4 4 3 5 3 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 4 5 3 5 3 4 5 5 5 5 4 4 5 1 4 4 5 5 4 3 3 5 5 5 4 3 4 5 4 246
35 5 5 3 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 1 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 255
36 5 3 5 3 5 4 3 4 4 1 4 4 3 4 5 4 3 5 4 1 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 5 3 5 4 3 4 5 4 5 3 4 5 5 2 3 3 5 3 5 2 2 5 4 5 3 4 5 4 4 223
37 4 4 4 4 5 4 4 4 5 2 4 5 5 5 5 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 3 4 5 5 4 3 3 2 5 4 4 4 5 4 4 5 253
38 4 3 4 4 4 4 3 4 5 3 3 3 5 5 4 4 5 4 3 3 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 244
39 5 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 4 1 2 4 5 4 4 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 2 5 4 4 5 4 5 5 4 5 245
40 5 5 5 4 5 5 4 3 4 2 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 1 5 4 5 4 4 2 2 5 4 4 5 5 5 4 4 247
41 3 4 4 3 5 3 4 3 3 3 3 5 3 4 4 4 4 3 3 2 5 4 3 5 3 4 5 4 3 5 4 4 3 4 5 3 4 5 4 4 3 3 5 1 5 5 4 3 5 3 2 5 3 4 5 4 5 3 4 223
42 5 4 3 5 3 5 3 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 5 3 5 3 3 5 4 5 3 4 3 3 5 4 4 3 3 4 4 3 3 5 5 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 224
43 4 4 5 4 4 5 4 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 4 2 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 251
S 183 172 181 180 179 179 177 185 186 119 175 169 175 181 191 182 179 177 171 98 186 183 176 174 174 178 176 174 185 187 174 179 172 176 177 179 172 187 185 175 182 133 186 128 184 172 185 167 175 141 144 186 184 187 183 187 182 182 191 10287
Prom 4,26 4,00 4,21 4,19 4,16 4,16 4,12 4,30 4,33 2,77 4,07 3,93 4,07 4,21 4,44 4,23 4,16 4,12 3,98 2,28 4,33 4,26 4,09 4,05 4,05 4,14 4,09 4,05 4,30 4,35 4,05 4,16 4,00 4,09 4,12 4,16 4,00 4,35 4,30 4,07 4,23 3,09 4,33 2,98 4,28 4,00 4,30 3,88 4,07 3,28 3,35 4,33 4,28 4,35 4,26 4,35 4,23 4,23 4,44 239,23
Si2 0,48 0,71 0,55 0,49 0,52 0,52 0,53 0,45 0,46 0,85 0,54 0,73 0,54 0,55 0,30 0,37 0,76 0,44 1,02 0,63 0,42 0,53 0,51 0,81 0,76 0,65 0,51 0,47 0,45 0,42 0,85 0,62 0,52 0,71 0,49 0,52 0,57 0,42 0,55 0,54 0,47 1,71 0,42 1,64 0,49 0,81 0,55 0,49 0,69 1,49 1,42 0,46 0,40 0,38 0,53 0,28 0,52 0,42 0,30
Si 0,52 0,99 0,94 0,63 0,63 0,94 0,63 0,52 0,67 0,74 0,92 0,67 0,67 0,67 0,52 0,63 0,74 0,79 0,67 1,06 0,67 1,05 0,79 0,67 0,95 0,79 0,74 0,67 0,82 0,48 0,92 0,52 0,63 0,74 0,67 0,82 0,63 0,67 0,71 0,82 0,67 0,97 0,52 1,16 0,94 0,95 0,71 0,63 0,63 1,20 1,03 0,67 0,71 0,67 0,63 0,53 0,63 0,63 0,70
X 10287,00 Xt 239,23
Si2 36,25 St2 148,80
Si 43,93 St 12,20
C
CÁÁLLC
CUULLO
ODDE
ECCO
ONNFFIIA
ABBIILLIID
DAADDD DEELL IIN
NSSTTR
RUUMMEEN
NTTO
O
((A
ALLP
PHHAAD DEECCRROOBBA
ACCHH))
CÁLCULO DE LA CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTO

Sub-Dim 1: Flujo de la Comunicación Sub-Dim 2: Canales de la Sub-Dim 3: Tipo de
Items
Sujeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Total
1 4 4 5 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 5 5 4 3 3 4 3 4 5 5 5 3 3 4 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 5 4 4 5 4 2 2 5 5 5 4 4 4 4 4 241
2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 2 3 4 3 4 5 5 4 3 5 1 4 5 5 5 4 3 5 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 5 4 2 5 3 5 4 3 3 4 3 2 4 3 5 4 4 5 3 4 231
3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 5 4 5 1 4 4 2 5 5 4 4 1 3 3 4 4 4 5 4 4 3 237
4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 2 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 247
5 5 5 5 4 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 4 4 5 5 2 4 4 5 3 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 4 245
6 5 2 5 4 5 2 3 5 5 3 5 3 5 5 5 5 4 3 5 3 3 5 4 3 2 4 3 4 3 4 3 4 3 5 4 3 4 4 4 3 5 2 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 230
7 4 5 4 4 3 5 5 4 4 2 5 4 4 4 5 3 4 5 5 1 5 3 4 4 4 5 5 3 4 4 3 5 5 5 3 5 5 4 5 2 5 3 4 1 5 3 5 3 5 5 5 3 5 4 4 4 3 4 5 239
8 4 3 2 5 4 3 4 5 4 3 3 4 4 3 5 5 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 3 5 3 4 2 5 4 3 4 5 3 4 5 3 5 1 5 3 5 2 5 4 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4 5 226
9 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 238
10 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 2 4 5 5 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 5 5 4 5 4 4 5 244
11 4 3 4 3 4 5 4 4 5 3 5 3 4 5 4 4 5 3 4 1 5 5 3 4 5 4 4 4 5 5 2 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 2 4 4 4 2 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 242
12 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4 1 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 3 4 1 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 247
13 5 4 4 5 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 3 2 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 4 4 4 1 5 3 5 5 4 3 4 2 2 4 5 4 5 4 5 5 4 242
14 3 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 2 4 3 4 4 4 5 5 3 2 5 4 4 5 4 4 3 5 250
15 4 3 5 5 3 4 5 4 4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 5 4 4 3 3 5 3 3 5 4 4 3 4 2 4 5 2 4 2 4 5 4 4 5 5 4 2 4 5 1 3 5 4 5 4 4 2 4 5 222
16 3 3 5 3 4 4 3 3 4 5 3 5 4 3 5 4 3 4 5 2 3 4 5 3 4 4 4 3 4 5 2 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 5 3 4 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 215
17 4 2 4 3 3 4 2 4 3 3 4 1 4 2 4 4 1 4 2 2 4 4 3 1 4 2 4 2 4 3 4 2 4 2 4 3 3 5 4 4 3 2 4 2 4 3 4 3 2 3 2 4 4 5 3 4 4 4 4 190
18 4 4 3 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 4 1 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 2 4 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 246
19 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 5 3 5 5 3 4 5 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 1 4 5 5 4 5 3 2 3 5 5 4 4 4 5 4 4 5 246
20 3 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 3 5 2 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 3 5 2 5 4 5 3 4 1 3 4 4 3 4 5 5 5 5 248
21 5 3 4 5 4 4 4 5 3 2 5 4 5 5 5 5 5 4 4 2 5 4 4 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 1 5 1 4 5 5 4 4 1 5 4 4 4 5 5 4 5 4 243
22 5 5 5 4 4 4 4 4 5 2 5 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 5 4 3 4 5 5 3 5 4 4 4 3 4 5 3 5 5 5 4 4 2 5 1 4 4 5 3 5 2 2 5 5 4 5 4 4 5 4 242
23 4 4 5 4 4 5 4 4 4 1 4 5 4 4 4 5 4 4 5 2 4 4 4 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 3 3 3 5 5 5 4 5 3 2 4 4 5 5 4 4 3 5 245
24 5 4 5 4 5 3 5 3 4 1 4 3 4 3 4 3 5 4 5 2 5 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 2 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 3 5 242
25 4 4 5 3 5 5 5 5 4 3 5 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 3 5 4 4 3 2 5 2 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 242
26 4 5 5 3 4 3 4 3 5 3 4 3 5 3 5 4 3 5 3 3 4 5 3 4 1 5 3 4 3 4 3 5 3 5 4 3 3 5 5 5 4 4 3 3 5 3 5 3 3 2 2 4 3 5 3 5 3 5 4 223
27 4 5 4 5 4 4 4 4 3 2 3 4 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 3 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 2 5 5 4 4 4 3 2 4 4 3 5 5 5 5 4 243
28 5 5 4 4 5 4 4 5 4 2 5 3 5 4 5 4 4 4 4 3 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 249
29 4 3 5 4 5 5 5 4 5 2 3 4 3 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 3 5 3 5 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 4 4 5 2 2 5 5 4 4 4 5 4 4 240
30 3 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 3 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4 5 5 4 5 3 2 5 4 5 4 4 4 5 5 245
31 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 241
32 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 3 4 5 4 4 4 5 2 5 4 5 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 3 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 245
33 3 4 4 4 5 4 4 5 5 2 4 3 5 4 4 4 3 4 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 250
34 4 5 4 4 3 5 3 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 4 5 3 5 3 4 5 5 5 5 4 4 5 1 4 4 5 5 4 3 3 5 5 5 4 3 4 5 4 246
35 5 5 3 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 1 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 255
36 5 3 5 3 5 4 3 4 4 1 4 4 3 4 5 4 3 5 4 1 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 5 3 5 4 3 4 5 4 5 3 4 5 5 2 3 3 5 3 5 2 2 5 4 5 3 4 5 4 4 223
37 4 4 4 4 5 4 4 4 5 2 4 5 5 5 5 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 3 4 5 5 4 3 3 2 5 4 4 4 5 4 4 5 253
38 4 3 4 4 4 4 3 4 5 3 3 3 5 5 4 4 5 4 3 3 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 244
39 5 4 4 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 4 1 2 4 5 4 4 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 2 5 4 4 5 4 5 5 4 5 245
40 5 5 5 4 5 5 4 3 4 2 4 3 3 5 5 5 5 4 3 3 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 1 5 4 5 4 4 2 2 5 4 4 5 5 5 4 4 247
41 3 4 4 3 5 3 4 3 3 3 3 5 3 4 4 4 4 3 3 2 5 4 3 5 3 4 5 4 3 5 4 4 3 4 5 3 4 5 4 4 3 3 5 1 5 5 4 3 5 3 2 5 3 4 5 4 5 3 4 223
42 5 4 3 5 3 5 3 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 5 3 5 3 3 5 4 5 3 4 3 3 5 4 4 3 3 4 4 3 3 5 5 3 4 3 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 224
43 4 4 5 4 4 5 4 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 4 2 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 251
S 183 172 181 180 179 179 177 185 186 119 175 169 175 181 191 182 179 177 171 98 186 183 176 174 174 178 176 174 185 187 174 179 172 176 177 179 172 187 185 175 182 133 186 128 184 172 185 167 175 141 144 186 184 187 183 187 182 182 191 10287
Prom 4,26 4,00 4,21 4,19 4,16 4,16 4,12 4,30 4,33 2,77 4,07 3,93 4,07 4,21 4,44 4,23 4,16 4,12 3,98 2,28 4,33 4,26 4,09 4,05 4,05 4,14 4,09 4,05 4,30 4,35 4,05 4,16 4,00 4,09 4,12 4,16 4,00 4,35 4,30 4,07 4,23 3,09 4,33 2,98 4,28 4,00 4,30 3,88 4,07 3,28 3,35 4,33 4,28 4,35 4,26 4,35 4,23 4,23 4,44 239,23
Si2 0,48 0,71 0,55 0,49 0,52 0,52 0,53 0,45 0,46 0,85 0,54 0,73 0,54 0,55 0,30 0,37 0,76 0,44 1,02 0,63 0,42 0,53 0,51 0,81 0,76 0,65 0,51 0,47 0,45 0,42 0,85 0,62 0,52 0,71 0,49 0,52 0,57 0,42 0,55 0,54 0,47 1,71 0,42 1,64 0,49 0,81 0,55 0,49 0,69 1,49 1,42 0,46 0,40 0,38 0,53 0,28 0,52 0,42 0,30
Si 0,52 0,99 0,94 0,63 0,63 0,94 0,63 0,52 0,67 0,74 0,92 0,67 0,67 0,67 0,52 0,63 0,74 0,79 0,67 1,06 0,67 1,05 0,79 0,67 0,95 0,79 0,74 0,67 0,82 0,48 0,92 0,52 0,63 0,74 0,67 0,82 0,63 0,67 0,71 0,82 0,67 0,97 0,52 1,16 0,94 0,95 0,71 0,63 0,63 1,20 1,03 0,67 0,71 0,67 0,63 0,53 0,63 0,63 0,70
Interpretación del Coeficiente (Ruíz, C.; 1998)
RANGO MAGNITUD
0,81 a 1,00 Muy Alta
K   Si 
X 10287,00 Xt 239,23 2 0,61 a 0,80 Alta
Si2 36,25 St2 148,80 rtt  1  2 
0,41 a 0,60 Moderada
Si 43,93 St 12,20 K  1  S t  0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 1,20 Muy Baja
Coeficiente de Confiabilidad rtt = 0,77

C
CÁÁLLC
CUULLO
ODDE ECCO
ORRR
REELLA
ACCIIÓ
ÓNN
C
COOE
EFFIIC
CIIE
ENNTTE
EDDE
ECCOORRR
REELLA
ACCIIÓ
ÓNND
DEEPPE
EAARRSSOONN
Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson
Sujeto X X2 Y Y2 X*Y
1 4,14 17,16 4,05 16,42 16,79
2 4,05 16,38 3,84 14,76 15,55
3 4,14 17,16 3,95 15,58 16,35
4 4,10 16,77 4,24 17,95 17,35
5 4,24 17,96 4,11 16,85 17,40
6 4,05 16,38 3,82 14,56 15,44
7 4,05 16,38 4,05 16,42 16,40
8 3,86 14,88 3,82 14,56 14,72
9 3,95 15,62 4,08 16,64 16,12
10 4,14 17,16 4,13 17,07 17,12
11 3,90 15,25 4,21 17,73 16,44
12 4,10 16,77 4,24 17,95 17,35
13 4,24 17,96 4,03 16,21 17,06
14 4,48 20,04 4,11 16,85 18,38
15 3,76 14,15 3,76 14,16 14,16
16 3,71 13,80 3,61 13,00 13,39
17 3,05 9,29 3,32 10,99 10,11
18 3,90 15,25 4,32 18,63 16,85
19 4,14 17,16 4,18 17,51 17,33
20 4,19 17,56 4,21 17,73 17,64
21 4,19 17,56 4,08 16,64 17,09
22 4,24 17,96 4,03 16,21 17,06
23 4,00 16,00 4,24 17,95 16,95
24 3,86 14,88 4,24 17,95 16,34
25 4,19 17,56 4,05 16,42 16,98
26 3,86 14,88 3,74 13,96 14,41
27 3,90 15,25 4,24 17,95 16,54
28 4,19 17,56 4,24 17,95 17,75
29 4,05 16,38 4,08 16,64 16,51
30 4,14 17,16 4,16 17,29 17,23
31 4,10 16,77 4,08 16,64 16,70
32 4,05 16,38 4,21 17,73 17,04
33 3,95 15,62 4,39 19,31 17,37
34 4,14 17,16 4,18 17,51 17,33
35 4,33 18,78 4,32 18,63 18,70
36 3,67 13,44 3,84 14,76 14,09
37 4,24 17,96 4,32 18,63 18,29
38 3,86 14,88 4,29 18,40 16,55
39 4,10 16,77 4,18 17,51 17,14
40 4,10 16,77 4,24 17,95 17,35
41 3,57 12,76 3,89 15,17 13,91
42 3,57 12,76 3,92 15,37 14,00
43 4,14 17,16 4,32 18,63 17,88
 172,62 695,50 175,32 716,78 705,20
X X2 Y Y2 X*Y
n( xy )  ( x)( y )
r
n (  x )  (  x ) 2 * n(  y 2 )  (  y ) 2
2
r= 0,63
Correlación positiva Media
O
OBBS
SEER
RVVA
ACCIIO
ONNE
ESSA
ALL IIN
NSSTTR
RUUM
MEENNTTOOPPOORRPPA
ARRTTE
EDDEE
LLO
OSSRRE
EVVIIS
SOOR
REESSEEX
XPPE
ERRTTO
OSS
OBSERVACIONES Y EVALUACION DEL INSTRUMENTO POR PARTE DE LOS EXPERTOS
REVISOR 3 REVISOR 4 REVISOR 5

REVISOR 1 REVISOR 2 REVISOR 6
Msc. Humberto Dr. Sahilys Dr. William
Msc. Dianela Troconis Msc. Digna Uzcátegui Msc. Ana Bolívar
Blanco Urdaneta Castillo
VALIDÓ VALIDÓ VALIDÓ VALIDÓ VALIDÓ VALIDÓ
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES
 Revisión a las  Comentarios de

 Revisión ortográfica preguntas de los las preguntas de
indicadores  Sin comentarios los indicadores  Sin comentarios  Sin comentarios
 Verificación de cambio
de verbo (opcional)  Aplicabilidad de los Capital y Mano de
indicadores obra
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Síntesis de antecedentes ............................................................................. 35

Cuadro 2. Cuadro de Operacionalización de las Variables ........................................... 89
Cuadro 3. Síntesis de Bases Teóricas .......................................................................... 90
Cuadro 4. Empresas registradas en el RNC dedicadas a desarrollar proyectos
multidisciplinarios, ubicadas en el Municipio Cabimas .................................. 99
Cuadro 5. Resumen de población ............................................................................... 101
Cuadro 6. Empresas Contratistas activas pertenecientes al municipio Cabimas ......... 102
Cuadro 7. Distribución de la población de las Contratistas .......................................... 106
Cuadro 8. Opciones de respuesta del cuestionario ..................................................... 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Rango de Valores de Alfa de Cronbach ....................................................... 112

Tabla 2. Baremo ponderado para la categorización de los valores estadísticos de
las variables ................................................................................................ 113
Tabla 3. Variable: Comunicación Organizacional. Dimensión: Elementos de la
Comunicación Organizacional. Sub-dimensión: Flujo de la Comunicación
Organizacional. Indicadores: Comunicación ascendente, Comunicación
descendente y Comunicación horizontal. .................................................... 118
Tabla 4. Resumen de Indicadores (Comunicación ascendente, Comunicación
ascendente y Comunicación horizontal) ...................................................... 127
Tabla 5. Distribución de medias aritméticas de los indicadores de la Sub-dimensión:
Flujo de la Comunicación Organizacional ................................................... 129
Tabla 6. Sub-dimensión: Canales de la Comunicación Organizacional. Indicadores:
Comunicación escrita y Comunicación oral. ................................................ 130
Tabla 7. Resumen de los Indicadores. (Comunicación Escrita y Comunicación
Oral) ............................................................................................................ 135
Tabla 8. Distribución de Medias Aritméticas de los indicadores de la Sub-dimensión:
Canales de la Comunicación Organizacional .............................................. 137
Tabla 9. Sub-dimensión: Tipos de Comunicación Organizacional. Indicadores:
Comunicación organizacional formal y Comunicación informal. .................. 138
Tabla 10. Resumen de los Indicadores. (Comunicación organizacional formal y
Comunicación organizacional informal) ....................................................... 143
Tabla 11. Distribución de Medias Aritméticas de los indicadores de la Sub-
dimensión: Tipos de Comunicación Organizacional ................................... 145
Tabla 12. Distribución de Medias Aritméticas de la Dimensión y Variable:
Comunicación Organizacional ..................................................................... 146
Tabla 13. Variable: Productividad de los equipos de alto desempeño. Dimensión:
Factores que afectan a los equipos de alto desempeño. Sub-dimensión:
Factores Actitudinales Indicadores: Motivación, Compromiso y Sinergia. ... 147
Tabla 14. Resumen de los Indicadores. (Motivación, Compromiso, Sinergia y
Liderazgo) ................................................................................................... 157
dimensión: Factores Actitudinales ............................................................... 160
Tabla 16. Sub-dimensión: Factores Operativos. Indicadores: Conocimiento del
trabajo, trabajo en equipo, Mano de obra, Capital, Administración
(Dirección), Calidad, Tecnología, Falta de Medición (Control) y Falta de
Recompensa. .............................................................................................. 161
Tabla 17. Resumen de los Indicadores. (Conocimiento del trabajo, trabajo en
equipo, Mano de obra, Capital, Administración (Dirección), Calidad,
Tecnología, Falta de Medición (Control) y Falta de Recompensa) .............. 180
Dimensión: Factores Operativos ................................................................. 187
Tabla 19. Sub-dimensión: Factores Operativos. Indicadores: Eficacia, Eficiencia y
Efectividad .................................................................................................. 188
Tabla 20. Resumen de los Indicadores. (Eficacia, Eficiencia y Efectividad) .............. 195
Dimensión: Nivel de Productividad ............................................................. 197
Tabla 22. Distribución de Medias Aritméticas de la Dimensión y Variable:
Productividad de los Equipos de Alto Desempeño ...................................... 198
Tabla 23. Tabla síntesis (Variable Comunicación Organizacional) ............................. 199
Tabla 24. Tabla síntesis (Variable Productividad de los Equipos de Alto
Desempeño) ............................................................................................... 207
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cibergrama del Proceso de Comunicación .................................................... 42

Figura 2. Factores que se deben considerar en el proceso de comunicación .............. 45
Figura 3. Estructura y lógica de una operación. ............................................................ 86
Figura 4. Resumen de población................................................................................. 101
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Ítem 1 (Indicador: Comunicación ascendente) ............................................ 120

Gráfico 4. Ítem 4 (Indicador: Comunicación descendente) .......................................... 122
Gráfico 7. Ítem 7 (Indicador: Comunicación horizontal) ............................................... 125
Gráfico 10. Resumen del indicador: Comunicación Ascendente ................................. 127
Gráfico 11. Resumen del indicador: Comunicación Descendente ............................... 128
Gráfico 12. Resumen del indicador: Comunicación Horizontal .................................... 129
Gráfico 13. Ítem 10 (Indicador: Comunicación escrita) ................................................ 131
Gráfico 16. Ítem 13 (Indicador: Comunicación oral)..................................................... 133
Gráfico 19. Resumen del indicador (Comunicación Escrita) ........................................ 136
Gráfico 20. Resumen del indicador (Comunicación Oral) ............................................ 137
Gráfico 21. Ítem 16 (Indicador: Comunicación organizacional formal) ......................... 139
Gráfico 22. Ítem 17 (Indicador: Comunicación Organizacional Formal) ....................... 140
Gráfico 23. Ítem 18 (Indicador: Comunicación Organizacional Formal) ....................... 140
Gráfico 24. Ítem 19 (Indicador: Comunicación Organizacional Informal) ..................... 141
Gráfico 25. Ítem 20 (Indicador: Comunicación Organizacional Informal) ..................... 142
Gráfico 26. Ítem 21 (Indicador: Comunicación organizacional informal) ...................... 143
Gráfico 27. Resumen del indicador (Comunicación Organizacional Formal) ............... 144
Gráfico 28. Resumen del indicador (Comunicación Organizacional Informal) ............. 145
Gráfico 29. Ítem 22 (Indicador: Motivación) ................................................................. 148
Gráfico 32. Ítem 25 (Indicador: Compromiso) .............................................................. 151
Gráfico 35. Ítem 28 (Indicador: Sinergia) ..................................................................... 154
Gráfico 38. Ítem 31 (Indicador: Liderazgo) .................................................................. 156
Gráfico 41. Resumen del indicador (Motivación) ......................................................... 158
Gráfico 42. Resumen del indicador (Compromiso) ...................................................... 159
Gráfico 43. Resumen del indicador (Sinergia) ............................................................. 159
Gráfico 44. Resumen del indicador (Liderazgo) .......................................................... 160
Gráfico 45. Ítem 34 (Conocimiento del trabajo) ........................................................... 163
Gráfico 48. Ítem 37 (Trabajo en equipo) ...................................................................... 165
Gráfico 51. Ítem 40 (Mano de obra) ............................................................................ 167
Gráfico 52. Ítem 41 (Mano de obra) ............................................................................ 168
Gráfico 53. Ítem 42A (Mano de obra) .......................................................................... 169
Gráfico 54. Ítem 42B (Mano de obra) .......................................................................... 169
Gráfico 55. Ítem 43 (Capital) ....................................................................................... 170
Gráfico 56. Ítem 44 (Capital) ....................................................................................... 171
Gráfico 57. Ítem 45 (Administración (Dirección)) ......................................................... 172
Gráfico 58. Ítem 46 (Administración (Dirección)) ......................................................... 173
Gráfico 59. Ítem 47 (Calidad) ...................................................................................... 174
Gráfico 60. Ítem 48 (Calidad) ...................................................................................... 174
Gráfico 61. Ítem 49 (Tecnología) ................................................................................. 175
Gráfico 62. Ítem 50 (Tecnología) ................................................................................. 176
Gráfico 63. Ítem 51 (Falta de medición (Control)) ........................................................ 177
Gráfico 64. Ítem 52 (Falta de medición (Control)) ........................................................ 178
Gráfico 65. Item 53 (Falta de recompensa) ................................................................. 179
Gráfico 66. Ítem 54 (Falta de recompensa) ................................................................. 179
Gráfico 67. Resumen del indicador (Conocimiento del trabajo) ................................... 181
Gráfico 68. Resumen del indicador (Trabajo en Equipo) ............................................. 181
Gráfico 69. Resumen del indicador (Mano de obra) .................................................... 182
Gráfico 70. Resumen del indicador (Capital) ............................................................... 183
Gráfico 71. Resumen del indicador (Administración (Dirección)) ................................. 184
Gráfico 72. Resumen del indicador (Calidad) .............................................................. 185
Gráfico 73. Resumen del indicador (Tecnología) ........................................................ 185
Gráfico 74. Resumen del indicador (Falta de Medición (Control)) ............................... 186
Gráfico 75. Resumen del indicador (Falta de Recompensa) ....................................... 187
Gráfico 76. Ítem 55 (Eficacia) ...................................................................................... 189
Gráfico 77. Ítem 56 (Eficacia) ...................................................................................... 190
Gráfico 78. Ítem 57 (Eficiencia) ................................................................................... 191
Gráfico 81. Ítem 60 (Efectividad) ................................................................................. 193
Gráfico 84. Resumen del indicador (Eficacia).............................................................. 196
Gráfico 85. Resumen del indicador (Eficiencia) ........................................................... 196
Gráfico 86. Resumen del indicador (Efectividad) ......................................................... 197

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República Bolivariana de Venezuela

La Universidad del Zulia

“COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de

Ing. Luis A. González S.

Maracaibo, Junio de 2012

La presente investigación se realizó con el objetivo principal de determinar la

Palabras Claves: Comunicación, Comunicación Organizacional, Productividad,

Dirección electrónica: lagsibada@gmail.com

Key words: Communication, Organizational Communication, Productivity, High

A Dios padre todo poderoso, porque a lo largo de mi vida personal y profesional

A mis hermanos, quienes me han apoyado a lo largo de mi vida y de mi carrera

A todos mis compañeros de postgrado, ejemplo de perseverancia y de trabajo en

A la Profesora Dra. Nivia Petit, por ofrecerme su desinteresada ayuda para la

A Dios sobre todas las cosas, por estar siempre

A ti Mamá, que eres única y especial conmigo,

A mi Hijo, luz de mis ojos y energía para seguir

1.1. Planteamiento del problema ................................................................................. 19

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 28

2.1. Antecedentes ........................................................................................................ 28

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 92

3.1. Tipo de investigación ............................................................................................ 92

CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 117

4.1. Análisis y discusión de los resultados ................................................................. 117

En el mundo globalizado actual, competitivo, cambiante, donde sin percatarse se

Para mantenerse en vigencia, las organizaciones deben adaptarse a los cambios y

Para lograr un proyecto exitoso muchas veces se requiere talentos prácticamente

Las actividades de conformación del equipo según la Guía de los Fundamentos de la

El objetivo de esta investigación, realizada en el marco de un trabajo de grado para

Para fines de la estructuración de este trabajo de investigación, se presentaron cinco

Se desarrolló un primer capítulo que enmarcó un diagnóstico del proceso actual de la

Capítulo III (marco metodológico), comprende el tipo de investigación, población y

El capítulo IV hace referencia a los resultados de la investigación, en él se señala el

1.1. Planteamiento del problema

Durante el transcurso del tiempo los proyectos de construcción se han convertido en

En el ámbito empresarial dichas organizaciones que ofrecen asesorías y servicios

que se utilizan a través de programas computarizados diseñados para automatizar la

Afortunadamente en el presente esta dejo de ser una disciplina muy tecnificada y

La Gerencia de Proyectos se ha convertido en un instrumento de destacada

No obstante, el proceso de la comunicación en los últimos años se ha convertido en

Del mismo modo, al no existir adecuados canales de comunicación o estos no se

de alto desempeño, ya que los mismo están constantemente estudiando, evaluando y

Al respecto, existen numerosos estudios, modelos y métodos para implementar una

Al mismo tiempo, existen una serie de estudios relacionados con la productividad,

En la presente investigación, se verificó el impacto de la comunicación organizacional

expuestos en el alcance del proyecto de construcción, y por ende, lograr el máximo

No obstante, según entrevistas informales realizadas a diferentes miembros que

En virtud a lo antes mencionado, surgió la necesidad de determinar la correlación

organizacionales matriciales con el fin de maximizar el número de horas-hombre

Todos los individuos asignados a un determinado proyecto constituyen el equipo del

Es crítico especificar de quién depende el miembro del equipo y por cuáles

Es aquí donde se incorpora la creación de los equipos de alto desempeño

1.2. Formulación del problema

Los planteamientos expuestos, trajeron consigo una serie de interrogantes que

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar la correlación entre la comunicación organizacional y la productividad de

1.3.2. Objetivos específicos

 Analizar la comunicación organizacional utilizada en los proyectos de construcción