Facultad de Ciencias de la Comunicación

Licenciatura en Relaciones Públicas

Trabajo Final:
La cultura organizacional
en los espacios de trabajo remoto

Estudiante: Victoria M. Tramannoni

Tutora: Lic. Ma. Cecilia Cerutti

Diciembre 2023
 Índice

Resumen ................................................................................................................................... 2
Agradecimientos ...................................................................................................................... 3
Introducción ............................................................................................................................. 4
Marco conceptual .................................................................................................................... 7
Comunicación en las organizaciones ............................................................................... 7
Cultura organizacional ................................................................................................... 10
Trabajo remoto ............................................................................................................... 16
Historia y definición................................................................................................... 16
Desafíos relacionados a la comunicación y cultura organizacional ........................... 18
Liderazgo empresarial .................................................................................................... 23
Marco metodológico .............................................................................................................. 27
Proyecto para Global Commerce Media ............................................................................. 30
Organización .................................................................................................................. 30
Prediagnóstico ................................................................................................................ 32
Diagnóstico .................................................................................................................... 33
Planificación................................................................................................................... 39
Ejecución ........................................................................................................................ 43
Seguimiento.................................................................................................................... 44
Conclusiones ........................................................................................................................... 46
Referencias bibliográficas ..................................................................................................... 47
ANEXOS ................................................................................................................................ 55
ANEXO I - Entrevista con Country Manager de España ............................................... 55
ANEXO II - Entrevista con teletrabajador de España .................................................... 57
ANEXO III - Cuestionario a empleados ........................................................................ 62
ANEXO IV - Resultados de cuestionario a empleados .................................................. 68
ANEXO V - Análisis de Slack ....................................................................................... 77
ANEXO VI - Manual de comportamiento en Slack....................................................... 80
ANEXO VII - Programa de conmemoración de feriados locales .................................. 92
ANEXO VIII - Newsletter ............................................................................................. 96
ANEXO IX - Revista Institucional ................................................................................ 98

1
 Resumen

El presente Trabajo Final consiste en un Proyecto de Intervención en el campo

profesional de las Relaciones Públicas, específicamente un proyecto interno para una
organización seleccionada.

El objetivo de dicha intervención consiste en generar herramientas que sean de

utilidad para fortalecer rasgos de la cultura organizacional y la comunicación interna de
un espacio de trabajo virtual. Para ello, se desarrolló un Plan de Comunicación Interna
a partir de cinco etapas: prediagnóstico, diagnóstico, planificación, ejecución y, por
último, seguimiento.

El fin de este trabajo es reflexionar sobre cómo fomentar la cultura

organizacional en los espacios de trabajo remotos y cómo es posible contribuir con esta
cuestión desde la disciplina de las Relaciones Públicas.

Palabras claves: comunicación interna, cultura organizacional, trabajo remoto

2
 Agradecimientos

Quiero aprovechar estas líneas para agradecer a todas las personas que me han
acompañado y ayudado a lo largo de estos años.

En primer lugar, quería agradecer el apoyo recibido por parte de toda mi familia. Sin
ellos no hubiera sido posible transitar este camino. Especialmente a Oscar y Silvia, mis padres,
quienes siempre me alentaron a perseguir mis objetivos y tener una formación.

Quiero mostrar mi más sincero agradecimiento a mis docentes de la Universidad

Abierta Interamericana. Me han dado innumerables herramientas para defenderme en el ámbito
laboral.

Quería hacer una mención especial a mi directora de carrera, Lic. María Belén Martino,
por toda su ayuda a lo largo de estos años. También quisiera agradecer a mi profesora y tutora,
Lic. Ma. Cecilia Cerutti. Su predisposición, vocación y conocimientos me entusiasmaron
constantemente desde la primera asignatura que nos dictó.

Por último, quería agradecer también a mis amigas de la carrera, especialmente Angi y
Jose. Su compañerismo y cariño enriqueció muchísimo mi experiencia a nivel académico, pero
por sobre todo a nivel humano.

A todos ellos quiero darles mi sincera gratitud.

3
 Introducción

El mundo laboral contemporáneo ha experimentado profundos cambios, entre

ellos la aparición del trabajo remoto. Luego de la pandemia provocada por el COVID-
19, las ofertas de teletrabajo se quintuplicaron (Deel, 2022). Pero esto no significa que
antes no existiera esta modalidad. La primera mención del término telecommuting
(teletrabajo en español) es utilizado por Jack Nilles ya en la década de los 70.

Aun siendo una modalidad de trabajo registrada décadas atrás, sus porcentajes
aumentaron considerablemente desde el ya mencionado aislamiento provocado por la
pandemia en el año 2020. Ante esta situación, todas las empresas debieron adaptarse a
la virtualidad. Fue en este momento cuando el estudio sobre el teletrabajo comenzó a
enriquecerse considerablemente. Hasta el día de hoy, las organizaciones continúan en la
búsqueda de factores que les permitan diferenciarse de la competencia a la hora de
captar talento; comienzan a surgir incógnitas relacionadas a una comunicación interna
más eficiente, una cultura organización clara y a la vez agradable, satisfacer las
necesidades de los teletrabajadores, hacerlos sentirse acompañados e integrados aún a
la distancia, entre otras cuestiones.

Hoy el trabajo virtual, teletrabajo, trabajo remoto o home office es una

modalidad de trabajo como cualquier otra. Es por ello que desde la disciplina de las
Relaciones Públicas es necesario analizarla, estudiarla y conocerla.

El presente Trabajo Final surge a partir de la pregunta:

¿Cómo fortalecer rasgos de la cultura organizacional en los espacios de

trabajo remotos?

Este trabajo consiste en un Proyecto de Intervención en el campo profesional

de las Relaciones Públicas, específicamente un proyecto destinada a una
organización que posee teletrabajadores. A partir de la confección de un Plan de
Comunicación Interna, se intentará ofrecer una respuesta a la incógnita planteada y, a
su vez, podría ser un impulso para iniciar corrientes investigativas que puedan
aplicarse a todas las organizaciones que posean teletrabajadores.

Antes de explicar cómo se desarrollará dicho proyecto, es necesario delimitar

4
las Relaciones Públicas. Se comprende a esta disciplina como “la dirección y gestión de la
comunicación entre una organización y sus públicos” (Grunig y Hunt, 2007, p. 49). En otras
palabras, el profesional de Relaciones Públicas posee las habilidades para construir los
vínculos de una organización con distintos públicos de su interés, para así colaborar en la
construcción de condiciones institucionales y sociales favorables para su actividad en el
mediano y largo plazo. En definitiva, este profesional se encarga de lo que la organización
hace, planifica y ejecuta en materia comunicacional.

Teniendo en cuenta la diversidad de públicos con los que día a día se relaciona una
organización, este Proyecto de Intervención se centrará en el vínculo entre la organización
seleccionada y sus empleados.

La empresa seleccionada es Global Commerce Media, una organización que se dedica

a construir sitios web de alta calidad para brindar a sus visitantes información profundamente
investigada, imparcial y verificada en diferentes temas e idiomas. Hoy en día, cuenta con seis
oficinas físicas en todo el mundo: Alemania, España, EEUU, El Salvador, Brasil y Uruguay.
Además, cuenta con sitios web desarrollados en otros países como México, Francia, Italia y
Países Bajos. Global Commerce Media es una organización que se encuentra expandida por
todo el mundo y cuenta con teletrabajadores, es decir, empleados que cumplen sus
responsabilidades de forma totalmente virtual.

Fueron dos las razones por las que finalmente se escogió a Global Commerce Media
para este Proyecto de Intervención. En primer lugar, como ya se ha mencionado, en este
trabajo se desea estudiar cómo se desarrolla la comunicación interna y, posteriormente, si es
posible fomentar rasgos de la la cultura organizacional puntualmente en aquellos trabajadores
que realizan sus responsabilidades de forma totalmente virtual. Global Commerce Media es
una organización que presenta la estructura necesaria para este proyecto, ya que desde su
fundación -hace más de una década- posee teletrabajadores en todo el mundo. Por ello, el
Plan de Comunicación Interna está destinado específicamente a los teletrabajadores del
departamento de publisher que dependen de la oficina de Madrid. En segundo lugar, se ha
seleccionado esta organización debido a la cercanía, la posibilidad de acceder a ella y obtener
la información necesaria.

Este Trabajo Final está conformado por cuatro capítulos. En el primero, el Marco
conceptual, se realiza un recorrido teórico sobre los conceptos más relevantes para el

5
desarrollo de este proyecto. Entre ellos, cómo fue estudiada y definida, hasta ahora, la
comunicación en las organizaciones. Asimismo, se trabaja otro concepto muy
vinculado con el primero: la cultura organizacional. Luego, se profundiza sobre los
registros y estudios realizados hasta el momento sobre el trabajo remoto, cómo inicio,
cuál es su historia, sus desafíos y la situación actual de esta modalidad de trabajo. Y,
por último, también se analiza el liderazgo dentro de las organizaciones, un concepto
que fue tomando relevancia a la hora de analizar los desafíos del teletrabajo. Este
capítulo no solo ofrece una conceptualización adecuada de los términos mencionados,
sino que también permite situar el problema dentro de un conjunto de conocimientos
y, además, formular más interrogantes y reflexiones sobre lo tratado.

El segundo capítulo, el Marco metodológico, detalla cuáles son los pasos a

seguir a la hora de realizar un Plan de Comunicación Interna. Asimismo, se justifica la
elección de una metodología mixta y las técnicas de recolección de datos que fueron
seleccionadas.

El tercer capítulo detalla paso a paso toda la confección del Plan de

Comunicación Interna. Específicamente este plan se elaboró a partir de los aportes de
Brandolini (2009), compuesto por cinco etapas: un prediagnóstico, el diagnóstico, la
planificación, la ejecución y, finalmente, el seguimiento.

En las conclusiones, se mencionan datos relevantes que se recogieron en el

transcurso de este Trabajo Final, esperando que sean de utilidad para futuros trabajos
académicos o corrientes investigativas que puedan aplicarse a todas las
organizaciones que posean teletrabajadores.

6
 Marco conceptual

Comunicación en las organizaciones

Así como la comunicación es un elemento indispensable para la vida del ser humano,
en los últimos tiempos, se ha convertido en un activo intangible imprescindible para la buena
gestión de las organizaciones.

En este trabajo se entiende a las organizaciones como la coordinación planificada de

todas las actividades que realiza un grupo de personas, con la intención de lograr un propósito
u objetivo común y explícito entre todos. Esto se logra a partir de la división de trabajo,
funciones y una jerarquía de responsabilidades y autoridades (Schein, 1998).

Definidas así las organizaciones, se comprende la importancia de delimitar qué es y

cómo funciona la comunicación dentro de cualquier tipo de organización. La comunicación
organizacional es un concepto ampliamente estudiado y existen tantas definiciones como
estudiosos.

En Definición y alcance de la cultura organizacional, Rodríguez (2009) define a la

comunicación organizacional como “un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o
entre la organización y su medio” (p. 12). Este autor señala, además, que una de las
finalidades de la comunicación organizacional es influir en las conducta, actitudes y
opiniones de los públicos de la organización, para que la misma pueda cumplir sus objetivos
más rápidamente. Otra cuestión relevante que indica Rodríguez es la necesidad de que toda
técnica o actividad deben surgir de una etapa de investigación previa, ya que a través de ella
se podrán reconocer las oportunidades, problemas o necesidades que la organización tiene en
el ámbito comunicacional.

Valle (2003) señala que el encargado de la comunicación organizacional es el

responsable de gestionar de forma integral todos los sistemas de información y comunicación
de la entidad. Deberá dirigir la investigación, planificación y ejecución de cualquier proyecto
de comunicación, además de adaptar estratégicamente cada mensaje según el público al que
desea dirigirse. Será de suma importancia que este profesional sea capaz de ofrecer una
imagen coherente de la organización tanto a sus miembros como a sus consumidores y el
contexto en el que actúa.

7
 Por otra parte, Mora (2006) presenta el término de comunicación institucional
como aquella que: “constituye un proceso de diálogo entre una institución y sus
públicos. Un diálogo entre personas libres, que hablan y que escuchan. Un proceso
sencillo y complejo a la vez, que reclama una dirección atenta” (p. 168). En base a
esta última definición, puede cuestionarse cuál es entonces la similitud o diferencia
entre comunicación organizacional, comunicación institucional e incluso
comunicación corporativa. La aparente sinonimia entre estos términos ya ha sido
señalada por varios autores. Según Contreras y Gabiray (2020), dentro de este debate
terminológico también se encuentra el término de comunicación interna. Esto se debe
a que “en sus inicios las asociaciones de comunicación interna pasaron a denominarse
de comunicación organizacional, no porque los términos equivalían al mismo
enfoque; sino porque el estudio incorpora a la comunicación externa y la
comunicación integral” (p.48).

Puede inferirse que la mayor dificultad de los conceptos mencionados se

encuentre en la ausencia de la diferenciación de los públicos con los que se comunica
la organización. Brandolini (2009) explica que los procesos de comunicación de una
organización la sostienen dentro de una red intrincada de relaciones, donde
intervienen diferentes actores. Pueden identificarse dos formas de comunicación
según quién es el destinatario: la comunicación externa y la comunicación interna. La
primera es aquella dirigida al público externo de la entidad, es decir, todo aquel que
tenga un tipo de vínculo con la organización sin formar parte de ella. La segunda, la
comunicación interna, es la que está destinada al público interno de la organización.
En este punto, es necesario aclarar que en la práctica actual dicha división puede no
ser tan fácil de identificar. Diferentes factores, como la utilización de redes sociales,
han democratizado aún más las comunicaciones y los diferentes canales que se
utilizan. Por ello, es cada vez más usual que los límites entre estos dos tipos de
públicos sean difusos.

Para el presente trabajo, la comunicación organizacional será entendida desde

las propuestas teóricas de Brandolini. A continuación, se abordará en mayor
profundidad aquella comunicación dirigida a sus públicos internos, ya que el fin de
este trabajo es proponer un proyecto de comunicación dirigido a los empleados de una
empresa real.

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 La realidad actual de las empresas plantea a la comunicación interna como un
instrumento indispensable para lograr mayor competitividad, compromiso y consenso dentro
de toda la estructura organizativa. De esta forma, se comprende que la buena comunicación
interna es un punto estratégico en la vida de las organizaciones. Brandolini explica que el
público interno está conformado por dos subgrupos. El primero es el subgrupo de los
empleados. El segundo lo constituye el subgrupo del público interno indirecto, conformado
por los trabajadores tercerizados, la familia de los empleados, los accionistas y proveedores.
Asimismo, señala que aquellos que conforman al público interno también son sujetos que
actúan fuera de la empresa, es decir, que también actúan como público externo en cierta
medida. Son individuos que se nutren de comunicaciones externas (miran la televisión, leen
el diario, usan las redes sociales) y, además, participan de otras esferas sociales (son
ciudadanos, votantes, vecinos, consumidores, etc.). Debido a que el público interno también
es externo, Brandolini señala la importancia de una concordancia entre lo que sucede dentro
de la empresa y lo que comunica hacia afuera -aporte similar a la “imagen coherente” de
Valle (2003). Esta comunicación coherente ayudará a elaborar una imagen sólida de la
organización.

A partir de lo planteado por Brandolini, es posible comprender a la comunicación

interna en dos sentidos:

es una herramienta de gestión que también puede entenderse como una

técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es
buscar la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la
comunicación específicamente dirigida al público interno, al personal de una
empresa, a todos sus integrantes y que surge a partir de generar un entorno
productivo, armonioso y participativo. (p. 25)

Brandolini señala que mediante la comunicación interna es posible “generar

motivación para los recursos humanos, hacer que el personal se organice y enfoque su trabajo
de acuerdo con los objetivos éticos y productivos de la compañía”. (p. 25)

La comunicación interna establece una relación fluida entre empleados y

empleadores. Facilita la circulación e intercambio de información entre todos los niveles de la
empresa. También motiva y dinamiza la labor de los miembros de la organización. Además,
contribuye a obtener la aceptación y la integración de los empleados a la filosofía, a los

9
valores y a los fines globales de la organización. Por último, crea y mantiene una
imagen favorable de la empresa en los miembros de la organización (Capriotti, 1998).

Existen otros beneficios de aplicar un plan estratégico de comunicación

interna. Como la posibilidad de afianzar o cambiar la cultura corporativa existente.
También posibilita el entendimiento de los temas complejos dentro de la entidad.
Permite construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
Desarticula las subculturas negativas, facilita la integración, entre otros (Ritter, 2008).

Varios de los autores aquí citados mencionan también la estrecha relación

entre la comunicación interna y la cultura organizacional; ya que la primera funciona
como herramienta para que los empleados conozcan a la segunda. Una mala gestión
comunicacional podría generar una cultura dispersa y débil con el paso del tiempo.
Para evitarlo, es recomendable gestionar acciones que resulten coherentes con la
esencia de la cultura organizacional. Ante la importancia de este concepto y su ya
señalada relación con la comunicación de una entidad, será trabajado en el siguiente
apartado.

Cultura organizacional

Al igual que la comunicación interna, la cultura organizacional ha sido objeto

de análisis por numerosos estudiosos. Debido a que en este trabajo de intervención se
analiza tanto la comunicación como la cultura de una empresa, es necesario
mencionar cómo es entendido este término.

Para Etkin y Schvarstein (1994), la cultura organizacional está conformada por

diferentes elementos:

A. los caracteres del entorno que comparte la organización, como institución abierta;

B. la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida

organizacional;

C. la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación;

D. los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales,
incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y

10
otros componentes no jerárquicos de la organización;

E. los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos, pero
funcionan como rutinas;

F. las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o
emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos;

G. el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo. (p. 203)

Estos autores también sostienen que existen otros elementos más amplios del medio
social que se incorporan a la cultura de una entidad. Entre ellos, mencionan a los procesos
educativos, los factores religiosos, los nuevos símbolos de prestigio, apreciados y
reconocidos por la comunidad. “La cultura de una organización refleja el modo particular
como el sistema está atravesado por las instituciones básicas de la sociedad” (p. 203). Hacen
referencia a instituciones como la educación, salario, salud, familia, religión o incluso el
tiempo libre. Son los valores, las tradiciones propias, las políticas, los comportamientos y las
creencias que se manifiestan en los símbolos, en los mitos, en el lenguaje y en los
comportamientos. Todo esto constituye un marco de referencia compartido para todo lo que
se hace y se piensa en una organización. Sobre este punto debe señalarse que la mayor o
menor influencia de dichos elementos del medio social dependerá de la entidad en sí. Al
plantear esta definición, los autores están considerando a una organización con trabajadores
en modalidad presencial, que conviven e interactúan en un mismo espacio físico, ubicado en
la misma localidad y, por ende, expuestos a un marco de referencia social común. En este
trabajo, en cambio, se analiza una empresa internacional, totalmente digital, cuyos integrantes
son de diferentes nacionalidades y se encuentran en diferentes localidades, colmadas de
creencias y sistemas culturales diversos. De modo que podría suponerse que estos elementos
sociales no se encontrarán con tanta fuerza como plantean los autores.

En tercer lugar, Etkin y Schvarstein advierten que, si bien las pautas culturales son
compartidas, esto no significa que sean consensuadas. La cultura organizacional no es algo
estático, sostiene apenas una relativa estabilidad y regularidad dentro de una entidad. Los
elementos de este sistema se encuentran siempre en tensión. Por ello, sostienen que es
necesario trabajar para mantener dicha estabilidad.

Por último, estos autores señalan que dentro de una cultura organizacional pueden

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coexistir subculturas locales o sectoriales. Esto podría suceder, por ejemplo, en una
empresa multinacional con varias oficinas. Una sede de manufactura de Coca Cola
ubicada en Filipinas no tendrá la misma subcultura que aquella en Argentina o
México. Para que dichas subculturas coexistan, es indispensable que ninguna entre en
contradicción con la identidad propia de la empresa. Es posible distinguir cuatros
sistemas de culturas en una organización.

La primera confronta a las culturas fuertes sobre las débiles. Las conductas de
sus miembros incitan de diferente forma según la intensidad de los rasgos culturales.
Cuanto mayor sean estos rasgos, se impondrán más firmemente sobre las conductas,
no sólo de los integrantes, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.

El segundo sistema diferencia a las culturas concentradas de aquellas

fragmentadas. Dicha distinción se observa a partir del grado de autodeterminación
cultural por parte de cada unidad que conforma la organización total.

En el tercero, los autores distinguen a aquellas culturas con tendencia a la

apertura o al cierre. Difieren entre ellas a partir de la permeabilidad de su sistema ante
los cambios del entorno.

Por último, las culturas pueden ser autónomas o reflejas. Esta diferencia parte
en virtud de si la entidad posee pautas singulares o se limitan a imitar un modelo
externo.

Ritter (2008) propone una clasificación más generalizada sobre los tipos de
cultura organizacional. Las categorías son:

1. La cultura burocrática: valora lo formal, las reglas, los procedimientos y los

esquemas jerárquicos. La autoridad y las responsabilidades están claramente definidas.

2. La cultura de clan: se privilegia la lealtad, la tradición, el compromiso personal, el

trabajo en equipo.

3. La cultura emprendedora: se caracteriza por altos niveles de dinamismo, creatividad

y aceptación de grandes riesgos.

4. La cultura de mercado: orientada hacia la competencia y la utilidad. Las relaciones

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entre individuo y empresa son contractuales.

Según este marco de referencia, una organización podrá representar muchas

combinaciones de estos tipos puros.

Ritter, además, menciona el modelo de Harrison, el cual propone cuatro tipos de

orientaciones culturales en función de los objetivos perseguidos por la organización y los
valores asociados a cada uno:

1. Orientadas al poder. Abundan los juegos de negociación y compromiso entre

individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Existe una fuente central de poder. El
crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el centro.

2. Orientadas al rol y la norma. Es una cultura lógica y racional. Coexisten en ella

funciones especializadas y son coordinadas por pequeños grupos en la cima de la
organización.

3. Orientadas a los resultados. Se identifica con los objetivos de eficacia. En ella, se

comparte el conocimiento y es posible adaptarse para la resolución de problemas. Hay un
gran manejo de proyectos complejos e innovadores. Es una cultura de equipo y muy flexible.

4. Orientadas a las personas. El individuo es el eje principal de la organización, la cual

está diseñada para servir a sus miembros. Existe gran autonomía decisoria individual y sus
integrantes se destacan por sí mismos.

Si bien hay autores que destacan su frágil naturaleza y sus elementos en constante
tensión; también es cierto que la cultura es un elemento muy difícil de modificar. Los
elementos de la cultura a su vez están apoyados en instituciones básicas del medio social, las
ideologías y sus valores. Están dados por el entorno compartido, externo a la organización.
Algunos autores, como el propio Ritter, explican que los elementos de la cultura
organizacional están dados por el entorno compartido, las ceremonias y rutinas; redes de
comunicación; sistema de valores, mitos y creencias. En tanto recurso en sí misma, la cultura
organizacional contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar
condiciones organizacionales.

A partir de los planteos de dichos autores, surge un nuevo interrogante necesario de

abordar en este punto. Si la cultura organizacional es tan difícil de modificar, ¿cómo es

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posible enfrentarse al cambio cultural? Este planteo también es trabajo por Ritter,
quien señala que el cambio existe y es cada vez más vertiginoso. Es difícil de
acompañar, pero totalmente necesario para que las empresas sigan existiendo. Los
factores por los que puede ocurrir un cambio cultural son diversos, como las
habilidades de los competidores, las necesidades cambiantes de los consumidores, las
presiones de los proveedores, entre otros. De todos los factores que Ritter recupera, en
ninguno de ellos considera factores externos como los hechos bélicos o amenazas
epidemiológicas. No obstante, un hecho que obligó a numerosas empresas a realizar
un cambio cultural fue la pandemia del Covid-19 a inicios del año 2020 (cuestión que
se desarrollará detalladamente en el apartado “Trabajo remoto”).

Analizar el fenómeno del cambio organizacional excede los objetivos del

presente trabajo, dado que el Proyecto de Intervención se realizará para una empresa
la cual desde sus orígenes nació como una agencia digital con teletrabajadores a lo
largo del globo terráqueo. Por ende, no ha sufrido necesariamente un cambio cultural
ante la situación mencionada.

Otros autores han llegado a sostener que la cultura organizacional es un símil

de la personalidad humana. Se basa en dos enfoques, el funcional y el psicodinámico.
El primero hace referencia a la necesidad de sentirse parte, miembro de un grupo,
debido al instinto de supervivencia, lo que en la mayoría de los casos ayuda a que el
empleado se esfuerce por identificarse con la organización. El segundo, en cambio, es
un enfoque que explica que para generar una sólida cultura es indispensable la
convivencia, compartir situaciones, pensamientos y sentimientos. Esta es la manera en
que un empleado le da sentido a su entorno (Llanos, 2018). Si se admite este enfoque,
es necesario cuestionarse cómo es posible consolidar una cultura organización en una
empresa cuyos empleados realicen sus actividades de manera totalmente virtual.

En el apartado anterior, se mencionó la adhesión de este trabajo a las

propuestas teóricas de Brandolini. Esta autora, al definir la comunicación interna
destaca la cohesión entre esta y la cultura organizacional. Brevemente explica que “la
empresa como espacio de interacción entre personas es generadora de su propia
cultura. Esto quiere decir que es formadora de hábitos, creencias, modos de pensar,
comportamientos, valores, entre otros componentes sociales” (p. 28). Ante este
escenario, la base activa de la consolidación y construcción social de la cultura

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organizacional serán las comunicaciones internas.

No debe olvidarse que el primer objetivo de la comunicación interna es

fortalecer e integrar en todos los niveles una cultura de empresa fuerte. La cultura
debe ayudarse de la comunicación interna para generar el espacio participativo en el
que se puedan consolidar valores compartidos por toda la empresa (Brandolini, 2009,
p. 28).

Siendo la cultura organizacional un elemento tan valioso para los miembros de una
entidad, ¿cómo se enfrentan ante ella los nuevos empleados? Ritter explica que los nuevos
integrantes deberán transitar por un proceso de socialización, desarrollo que se realizará
inconsciente e inevitablemente. Para explicarlo, utiliza las 3 etapas propuestas por Robbins.
La primera etapa es aquella previa al ingreso; la segunda es el encuentro; y finalmente, la
metamorfosis. Todo este proceso determina la productividad del individuo, su aceptación por
los objetivos empresariales e incluso su decisión de permanecer en la organización.

En la primera etapa, el individuo trae consigo todo un conjunto de actitudes,

expectativas y valores en base a su experiencia previa. En esta instancia, se desarrolla todo el
aprendizaje previo a ser contratado.

El encuentro, segunda etapa del proceso, consta del momento en el que el nuevo
empleado ingresa en la organización y confirma por sí mismo si la realidad cumple con las
expectativas que poseía o no. Es momento de desaprender viejos hábitos y costumbres para
dar lugar a lo nuevo.

En tercer y último lugar, ocurre la metamorfosis. Aquí es donde se producen cambios

relativamente permanentes en el sujeto. Ritter señala que las personas que experimentan una
transición en su vida laboral, al pasar de una organización a otra, por lo general experimentan
un estado de ansiedad que tratan de reducir aprendiendo la nueva función y los cambiantes
requisitos sociales lo más rápidamente posible. En ese estado de ansiedad, la persona se
siente aislada, sola y ansiosa en cuanto a su rendimiento y tiene problemas en identificarse
con las actividades que se desarrollan a su alrededor.

Eventualmente, el individuo logra dominar las habilidades necesarias para llevar a

cabo su trabajo y desempeñar su nuevo rol. Además, se ajusta a los valores y normas del
nuevo grupo. De esta forma, consigue asimilar paulatinamente la nueva cultura organizativa.

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 El proceso de socialización será un aporte teórico relevante para este trabajo.
A pesar de que este fenómeno está dirigido exclusivamente a nuevos empleados de la
organización, aquí será tenido en cuenta para comprender la transición que realizan
los teletrabajadores cuando cambian de un equipo de trabajo a otro.

Analizados y definidos los conceptos de Comunicación Interna y Cultura

Organizacional, es momento de cuestionar cómo se pueden aplicar estos aportes
teóricos a la modalidad de trabajo que está en su máximo apogeo: el teletrabajo.

Trabajo remoto

Historia y definición

Según el Reporte sobre el Estado de la Contratación Global (Deel, 2022),

luego de la pandemia del 2020 las ofertas de teletrabajo se quintuplicaron, pero eso no
significa que antes no existiera esta modalidad. En realidad, el trabajo virtual surgió
décadas atrás. La primera mención del término telecommuting (teletrabajo en español)
es utilizado por Jack Nilles en la década de los 70.

Nilles recurre a esta terminología para nombrar al trabajo que surge luego de
la crisis del petróleo en Estados Unidos, esta situación impactó significativamente en
los costos de movilidad de los empleados entre sus hogares y el trabajo en
Norteamérica. Por supuesto, en esos años no resultó tan práctico como en la
actualidad, ya que fue un gran desafío trasladar y utilizar los equipos de gran
dimensión y complejidad desde las casas particulares de los trabajadores. Apenas a
finales de la década del 90, se incrementó notablemente esta modalidad, gracias a los
avances tecnológicos, la portabilidad de los equipos y la expansión de las redes
domésticas a internet.

Tanto la investigación de Nilles (1976), como las que continuaron (Olson,

1987; Harkness, 1977; Kraemer, 1982) se realizaron en países desarrollados, donde el
diseño de las TIC (Tecnologías de la información y la comunicación) era más
acelerado. La mayoría resaltan las grandes oportunidades de esta modalidad, como la
reducción de costo de operaciones y uso de energía o la disminución de tiempo al
trasladarse hacia el lugar de trabajo. Estudios más actuales señalan más beneficios
aún, evidencian que bajo esta modalidad de trabajo las empresas tienen una mayor

16
flexibilidad para adaptar su actividad a las necesidades del mercado y también pueden retener
talento más eficiente (Belzunegui, 2002; Cámara Oficial de Comercio e Industria de Navarra,
2008).

En 2015, Estados Unidos registró que el 24% de los empleados ya trabajaban de

forma virtual uno o dos días a la semana. Dicha cifra se incrementó notablemente en los
sectores de finanzas y administración (Oszlak, 2020).

Sin duda, los porcentajes aumentaron considerablemente desde el ya mencionado

aislamiento provocado por la pandemia del Covid-19 en el año 2020. Ante esta situación
particular, todas las empresas -sin importar sus recursos tecnológicos, sin importar su rubro,
ni siquiera si provenían de un país en vías de desarrollo- debieron adaptarse a la virtualidad.
Fue en este momento cuando el estudio sobre el teletrabajo comienza a enriquecerse
considerablemente.

El teletrabajo, trabajo remoto, home office puede tener muchas acepciones. A

continuación, se presentan algunas de las utilizadas.

Según el Acuerdo marco europeo sobre teletrabajo (2002):

El teletrabajo es una forma de organización y/o de realización del trabajo,

utilizando las tecnologías de la información en el marco de un contrato o de una
relación de trabajo, en la cual un trabajo que podría ser realizado igualmente en los
locales de la empresa se efectúa fuera de estos locales de forma regular” (p. 32)

El teletrabajo también fue definido por el Manual de buenas prácticas en teletrabajo

como “el trabajo a distancia (incluido el trabajo a domicilio) efectuado con auxilio de medios
de telecomunicación y/o de una computadora”.

En 2010, la Declaración de lineamientos y compromisos en materia de teletrabajo,

para la promoción de trabajo y como garantía de calidad laboral definió al teletrabajo como
“la forma de organizar y realizar el trabajo a distancia mediante la utilización de las TIC en el
domicilio del trabajador o en lugares o establecimientos ajenos al empleador”.

El trabajo remoto, según Moreno (2012), es la prestación de una actividad laboral que
se realiza desde el hogar del empleado o un lugar público que éste haya elegido, como
alternativa a la modalidad de trabajo presencial.

17
 El teletrabajo también puede entenderse como una interacción tanto sincrónica
como asincrónica, que se realiza con un motivo claro y persiguiendo resultados
puntuales preestablecidos (Sánchez Ceballos y Puerta Gil, 2012).

Álvarez (2018) acuña la definición de trabajo remoto como “la presentación

que se realiza fuera de la empresa utilizando tecnologías e información y
comunicación”

Como se explicita en Evolución del trabajo remoto en Argentina desde la

pandemia (2021)

el teletrabajo es una forma de organizar y realizar el trabajo a distancia, fuera

de una oficina central o de instalaciones de producción, comercios, servicios,
etcétera, separando al trabajador o trabajadora del contacto personal con colegas y
líderes que estén en esa oficina, planta o área comercial, mediante la utilización de
las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación). Si bien el trabajo
remoto ya existía como tendencia incipiente, el COVID-19 impulsó una aceleración
de la digitalización en los ámbitos laborales de las más diversas actividades. (p. 6)

En Argentina, el teletrabajo, también llamado trabajo remoto, tuvo su registro

legal a partir de la Ley nacional 27.555. Dicha ley considera teletrabajo “cuando la
realización de actos, ejecución de obras o prestación de servicios (…) sea efectuada
total o parcialmente en el domicilio de la persona que trabaja (…) mediante la
utilización de tecnologías de la información y comunicación”.

Como se mencionó, el COVID-19 obligó a las empresas a trasladar sus tareas -

o casi todas sus tareas- a la modalidad virtual. Para aquellas que no poseían un plan de
comunicación interna o una cultura sólida representó un gran desafío y sus
consecuencias fueron notables. A continuación, se mencionan los desafíos que el
teletrabajo inesperado representó para las empresas. Dichos retos supondrán una
ayuda para el proyecto de comunicación interna que se realizará en este trabajo.

Desafíos relacionados a la comunicación y cultura organizacional

Patiño (2020) señala que, a partir del teletrabajo derivado de la pandemia del
Covid- 19, la cultura organizacional se vio afectada en sus elementos formales y

18
expresivos. Enumera siete elementos generales de la cultura dentro de una organización y
detalla cómo cada uno de ellos se ha visto afectado en mayor o menor medida.

El primer elemento señalado es la tecnología. La misma favorece una comunicación

instantánea entre los miembros del equipo y permite conectar a personas de diferentes
localidades, o hasta de diferentes países alrededor del mundo.

En segundo lugar, la distribución de los espacios también se ha visto afectada

completamente por el distanciamiento social.

En tercer lugar, la decoración se ha modificado con la aparición de las nuevas

normativas, ya que era necesaria la colocación de mensajes/carteles/afiches asociados a los
protocolos de salud y seguridad en las zonas comunes como pares, pasillos, puertas.

En cuarto lugar, la forma de vestir también mutó: aquellos que se encontraban

trabajando desde sus casas podían optar por ropa más cómoda. Mientras que otros debían
llevar mascarillas y algunos hasta uniformes de bioseguridad.

En quinto lugar, los líderes tuvieron que buscar nuevas formas de realizar seguimiento
y poder incluir a los miembros de su equipo. Además, era un momento clave en el que debían
ser difusores de la cultura organizacional para alcanzar los objetivos estratégicos.

En sexto lugar, las formas lingüísticas fueron otro elemento que varió muchísimo.
Comenzaron a utilizarse otras herramientas de comunicación (WhatsApp, Teams, Zoom) para
coordinar reuniones de trabajo y preguntas rápidas.

Por último, otro elemento que varió ampliamente fueron los rituales y formas de
socializar. “Las conversaciones de pasillo, en el comedor, los eventos para socializar, pasaron
a formatos digitales lo que limitó el desarrollo de la cultura organizacional en los nuevos
colaboradores en la organización”.

Con una postura similar, Terzakyan (2022) menciona otros desafíos que las empresas
tuvieron que afrontar para mantener los equipos de trabajo unidos y fomentar la cultura
organizacional. Una de las cuestiones más interesantes que señala es la buena cultura dentro
de las organizaciones que existía antes de la pandemia. Explica que trabajar sobre la propia
cultura es indispensable, hay que saber cuál es su/s aspecto/s diferenciador/es y qué tipo de
cultura posee la empresa para comprender cuál será la estrategia más eficiente en los trabajos

19
remotos.

Otro de los desafíos que menciona es cómo recrear el entorno de la oficina

para que los miembros puedan tejer sus redes sociales. Al igual que Patiño, también
señala el reto de poder reinventar los puntos de encuentro como las conversaciones de
pasillo o frente a la despensa de café. Otro punto complejo es la forma de mantener
reuniones.

En el inicio de la pandemia, Xifra (2020) advirtió que “la crisis del COVID-19
tiene una clara implicación en los procesos de comunicación interna” (p. 2).
Consecuencias y cambios que se mantienen hoy en día en aquellos trabajos que
continúan siendo remotos. Entre sus cambios se destacó el rol indispensable del líder
como aquel facilitador de las interacciones con los empleados. De este modo, los
miembros del equipo sintieron el compromiso que la organización tenía (y tiene) con
su bienestar y ante esta situación ellos mismos respondieron con empeño y
cumpliendo sus funciones.

En 2022, Crehana y Dell realizaron un trabajo de investigación que se basó en

entrevistar a líderes de Recursos Humanos de empresas reconocidas de diferentes
industrias, con el fin de conocer a fondo los retos que presentan los nuevos modos de
trabajo y cómo se enfrentaron con ellos en sus organizaciones. Uno de los
entrevistados señaló que: “El reto más importante que tenemos como organizaciones
bajo estos modelos es generar colaboración, cultura y una buena comunicación
interna”. Este estudio reveló grandes conclusiones que hacen reflexionar sobre cómo
enfrentarse al teletrabajo hoy.

Una de las empresas entrevistadas mencionó que el 47% de sus empleados

consideró que el balance entre la vida laboral y personal es el criterio más importante
de una cultura organizacional. Asimismo, el 40% extrañó las conexiones espontáneas
y en persona con su equipo. En base a esta realidad, la empresa decidió realizar
diversos programas para asegurar la retención y el bienestar de sus equipos de trabajo.
Entre ellos, aplicaron:

1. Programa de planificación familiar: apoyo financiero para el pago de tratamiento

médico de las profesionales que deciden congelar sus óvulos

20
 2. Plataforma de bienestar físico y mental: ofrece una plataforma para orientar a su
equipo acerca de temas de salud, bienestar físico y emocional

3. Licencia de paternidad y maternidad: los padres reciben una licencia de 6 semanas,

mientras que las madres reciben 18, ambas son pagadas

4. MyFlexibility: Beneficios de viajes y boletos con flexibilidad de trabajo remoto por

20 días hábiles cada 6 meses, para personas en un modelo híbrido. Cobertura de seguro
médico internacional

Dos referentes de las empresas entrevistadas en este estudio señalaron como puntos
claves mantener una cultura sólida y desarrollar el sentido de pertenencia. Para ello, tomaron
diversas medidas como cuestionario de clima laboral y escucha activa, análisis del mercado
laboral externo y planificaciones de 180 días.

Algunas de las medidas realizadas por otras empresas fueron: abrir nuevos espacios
de comunicación más frecuentes y directos entre el líder y las personas, para crear unidad y
alineación frente a la misión de cada persona dentro del equipo. También rediseñaron el
Employee Journey para mejorar la experiencia de sus equipos desde el proceso de captación
de nuevos talentos, hasta iniciativas de engagement y beneficios en nuevos formatos fueron
adaptados para suplir sus nuevas necesidades.

Si bien hay varios desafíos por afrontar en los trabajos remotos, este estudio realizado
por Crehana y Dell también revela la cantidad de beneficios que conlleva esta modalidad. En
primer lugar, se menciona una disminución de rotación de personal en modelos de trabajo
remoto, según un estudio de Stanford (2022).

El mismo estudio revela que esta modalidad de trabajo aumentó la productividad de

sus empleados en un 13%. Esto se debe a un aumento en llamadas, un ambiente de trabajo
más tranquilo, y más minutos trabajados por turno en promedio al reportarse menos
descansos y días de baja por enfermedad.

La tercera ventaja que se ha observado con los nuevos modelos de trabajo es la

posibilidad de reclutar talento a escala global. Según el Reporte sobre el Estado de la
Contratación Global (Deel, 2022), al contratar personas en otras regiones, existe la
posibilidad de asegurar talento clave que tenga habilidades demandadas. Por ello, no

21
sorprende que luego de la pandemia, las ofertas de trabajo a distancia en LinkedIn se
quintuplicaron.

Por último, en dicha investigación se pudo determinar que las tasas de

contratación internacional aumentaron en todas las regiones. Argentina, por ejemplo,
es el tercer país más atractivo para ser contratado, principalmente en las áreas de
Consultoría, Marketing y Contenidos.

Con lo expuesto hasta ahora, es posible confirmar que el mercado laboral de

modalidad virtual está más presente que nunca, incluso en nuestro país. La incógnita
que surge es si realmente la comunicación interna como planteaban los autores del
primer apartado es suficiente para afrontar esta nueva realidad y mantener una cultura
organizacional completamente digital.

Se hace visible que, frente al teletrabajo, las organizaciones de hoy deben

lograr una consecución de una experiencia positiva en el interlocutor (Muñoz y aavv,
2017). La estrategia de comunicación, requiere incorporar el uso de múltiples medios,
una intención comunicativa y un mensaje de valor significativo para la organización y
el colaborador (Cowan, 2014).

La comunicación dentro de cualquier organización debe considerarse como

una herramienta estratégica que permite la divulgación de los valores corporativos, el
reconocimiento de los liderazgos, la escucha de todos los integrantes, el conocimiento
y trabajo conjunto por objetivos estratégicos. Estos aspectos deben ser aún más
considerados en las empresas con trabajos remotos.

En aras del éxito de las relaciones humanas en el teletrabajo, la comunicación

que media los ambientes virtuales debería ir cada vez más hacia ese “espacio
dinámico de interacciones que ha superado la codificación y decodificación
mecanicista y ha trascendido al acto, la significación y el significado” (Arredondo y
Granda, 2015, p. 51).

Según Oszlak, en su artículo “Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud”

(2020), algunas consideraciones importantes para instaurar en las compañías para
trabajadores remotos fueron: fijar los objetivos, determinar qué puestos son elegibles
para el trabajo remoto, documentar la ejecución y, por último, evaluar el desempeño.

22
 Otra cuestión interesante para considerar es el estado anímico de los empleados
remotos. MacRae y Sawatzky (2020) identifican como un gran desafío los aspectos
relacionados a esta cuestión, como la soledad, la realidad virtual, la gestión del tiempo y los
límites del trabajo dentro de la intimidad del hogar. Estos autores también mencionan la
comunicación como elemento clave que permite trabajar de forma eficaz.

Gestionar la comunicación interna es por sí una tarea que conlleva responsabilidades

fundamentales, ya que es la única herramienta de gestión capaz de mantener a los empleados
informados, generar vínculos afectivos, motivar para aumentar la productividad y, por último,
desarrollar un sentimiento de permanencia dentro de la organización. Grunig, Grunig y
Aparecida-Ferrari (2015) plantean que los canales de comunicación digital son beneficiosos.
Sin embargo, no deben olvidarse los canales y espacios tradicionales, ya que aportan al
desarrollo empresarial y promueven una relación más simétrica entre los miembros de una
organización. Ante este planteo, ¿será posible desarrollar una estrategia de comunicación
interna a nivel digital que cubra todos los aspectos de la presencialidad?

Para Viviana Díaz (en Muñoz y aavv, 2017), presidenta del grupo de teletrabajo para
América Latina y el Caribe del ELAC, la comunicación interna es fundamental para obtener
una apertura comunicativa permanente con el teletrabajador.

Arribas Urrutia (2000) ya presentaba esta misma postura. La modalidad de trabajo

virtual obliga a realizar cambios estructurales en la interacción de las personas debido a su
ausencia física en la organización. Esto conlleva a establecer inevitablemente diferentes
relaciones comunicativas en torno a la productividad y el diálogo entre empleador y
empleados. Señala la eminente necesidad de incrementar la comunicación interna en los
trabajos de modalidad virtual para así poder minimizar los canales informales y establecer un
vínculo mayor entre el teletrabajador y la organización. Esto será fundamental para que los
mismos se sientan partícipes e integrados a la cultura corporativa.

Liderazgo empresarial

La motivación y el liderazgo son otros conceptos fundamentales que han sido objeto
de estudio por varios intelectuales. Ya que el liderazgo ha sido una cuestión señalada y
relacionada a los trabajos remotos, parece necesario profundizar en este concepto.

Como define Amaru Maximiano (2008), la motivación para el trabajo se comprende

23
como: “un estado psicológico de disposición, interés y voluntad de alcanzar o realizar
una tarea o meta. Decir que una persona está motivada para el trabajo significa que
muestra una inclinación favorable o positiva para realizarlo” (p. 161). Dicha
motivación se deriva de una compleja interacción entre motivos internos de las
personas (necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades) y los estímulos del
ambiente o la situación (salario, beneficios hasta el ambiente de trabajo, colegas y el
estilo de liderazgo del jefe).

Herzberg plantea la teoría de los dos factores, la cual clasifica dos categorías
de estímulos para el desempeño de un empleado. Por un lado, los factores higiénicos o
extrínsecos (también conocidos como factores H). Esta clase está relacionada con el
ambiente de trabajo. Por otro lado, los factores motivacionales o intrínsecos (también
conocidos como factores M) se relacionan con el contenido del trabajo.

A la hora de realizar el Diagnóstico de la empresa escogida, se intentará

identificar cuál es el liderazgo que predomina en la entidad. Esto será relevante para
comprender la cultura organizacional, realizar un diagnóstico adecuado y, finalmente,
definir acciones coherentes para el Plan de Comunicación.

A partir de lo expuesto por Amaru Maximiano, se comprende la estrecha

relación entre la motivación del trabajador y el liderazgo de un jefe. El carácter del
líder influye en el comportamiento de los empleados. Su motivación se basa, además,
en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores y aspiraciones, y las
propuestas del líder.

Este autor explica dos estilos generales según la manera en que el líder se
relaciona con los seguidores. Puede ser autocrático o democrático, de estos dos estilos
básicos se derivan otros. El primero de ellos, también denominado como “Liderazgo
orientado a la tarea” o “liderazgo directivo” es un estilo en que el poder de tomar
decisiones se concentra en el líder. En cambio, el “liderazgo orientado a las personas”
o democrático indican algún grado de participación de los empleados. Amaru
Maximiano señala que no existe un estilo más eficaz que el otro. Como explica la
teoría de liderazgo situacional, todo depende de la situación a la que se enfrenta la
organización.

Existen múltiples propuestas teóricas sobre la clasificación de liderazgo. Por

24
mencionar una de ellas, también puede diferenciarse al líder según qué ofrece al empleado. Si
ofrece como recompensa la propia misión organizacional, se denominará un líder carismático.
Si ofrece recompensas materiales para la realización de la misión, líder transaccional.

Algunos estudiosos se han cuestionado si ante la modalidad de trabajo remoto las

teorías aquí expuestas son suficientes para abordar este nuevo escenario laboral. Benites
Solórzano y Ríos Lazo (2021), por ejemplo, intentan determinar cuáles son los estilos de
liderazgo preponderantes para la efectividad en el trabajo remoto. A partir de su estudio,
concluyen que no existe un consenso en la determinación de un estilo de liderazgo específico
para este tipo de trabajo. Advierten que algunos estudios defienden clasificaciones
tradicionales (como el líder responsable, el transversal o transaccional, transformacional y el
colaborativo). Mientras que otros abogan por nuevos estilos, como el liderazgo electrónico o
el liderazgo tecnológico.

El liderazgo electrónico es aquel que utiliza tecnologías digitales. Este tipo de líder
defiende que las tecnologías de la información se han convertido en factores críticos que
median en todos los niveles de la organización, afectando así a su estructura y a las dinámicas
internas. Esto abarca también a los procesos de liderazgo, los cuales son alterados como
resultado de las interacciones con tales tecnologías (Esguerra y Contreras, 2016). Otros
autores, en cambio, denominan al liderazgo electrónico como aquel que no requiere una
relación directa (face-to-face) entre los empleados y su líder (Van Wart, 2018). A pesar de la
gran cantidad de espacios de teletrabajo en la actualidad, aún no existe suficiente teoría sobre
cómo ha afectado la revolución digital a las interacciones de los líderes con los colaboradores
a través de las TIC.

Por otro lado, el liderazgo tecnológico es definido como aquel líder que utiliza
plataformas digitales para aumentar la productividad de los empleados y así poder compartir
conocimiento, ideas y técnicas. Para alcanzar esto, deben existir políticas colaborativas
internas con soluciones prácticas a cinco niveles: operativo, académico, comunitario,
institucional e innovador (Lindsay, 2020).

Urriza y Manzanal (2021) también identifican la necesidad de reevaluar y replantear -

en caso de que sea necesario- los modelos de conducción y liderazgo empleados hasta el
2019, atendiendo los cambios inminentes que trajo la pandemia del COVID-19. En su
análisis, las autoras no sugieren una nueva teoría de liderazgo, pero sí ofrecen algunas buenas

25
prácticas que permiten adaptar la Teoría del Liderazgo Situacional al trabajo remoto.
Entre ellas, menciona: flexibilidad y productividad del líder; confianza; escucha
activa, empatía; claridad en el planteo de objetivos, actividades y otras demandas;
respeto de la jornada laboral; entre otros. No solamente marcan prácticas para los
líderes, sino que además advierten la necesidad de la buena predisposición por parte
de sus colaboradores, como realizar contribuciones enriquecedoras que permitan el
feedback y la mejora continua, tener una actitud positiva y empática y plantear orden
en las rutinas del trabajo.

En concordancia con lo expuesto previamente, se hace evidente que un líder

que se desenvuelva en un trabajo totalmente virtual deberá tener ciertas cualidades
específicas. Korzynski (2013), por ejemplo, señala que un líder digital debe ejercer un
liderazgo responsable y que a la hora de tomar decisiones deberá considerar que las
mismas tengan un impacto positivo en sus empleados. Gutiérrez y Gallego-Arrufat
(2013) mencionan otras habilidades como aquellas relacionadas con aspectos
cognitivos para desarrollar el conocimiento, la aportación de ayuda, y la iniciación de
ideas, entre otras varias. Mientras que Cordery, Soo, Kirkaman, Rosen y Mathieu
(2009) consideran que el líder digital debe ser consultivo y participativo.

Resulta visible la necesidad de evaluar el liderazgo desde una perspectiva en la

que se incluyan los modelos clásicos, pero que además se considere la modalidad
virtual desde la que el líder ejerce su posición jerárquica. En relación a este planteo,
Arias Gonzáles y Muñoz Durán (2012) estudiaron que durante la pandemia del
COVID-19 muchos líderes eficientes, que se vieron obligados a ejercer su posición
desde la modalidad virtual, carecían de capacidad de liderazgo en un entorno remoto.
Por ello, los autores confeccionaron una de las primeras escalas confiables para medir
la capacidad de liderazgo en un entorno de trabajo remoto. Ciertamente, aún queda
mucho por desarrollar en materia de liderazgo en trabajos remotos, pero esta ha sido
una herramienta valorable.

En este trabajo se utilizarán las clasificaciones tradicionales de liderazgo. La

falta de teoría sobre los liderazgos surgidos exclusivamente en entornos digitales se
presenta como un campo aún poco estudiado. Por esa razón, se apoya la postura de
que en los teletrabajos aún funcionan los estilos de liderazgos tradicionales y se
utilizarán estas clasificaciones durante la etapa de Diagnóstico.

26
 Marco metodológico

Este Proyecto de Intervención se presenta concretamente como la propuesta de un

Plan de Comunicación Interna cuyo fin es fortalecer rasgos de la Cultura Organizacional.
Como se menciona a lo largo de este trabajo, la entidad a la que se ofreció dicha propuesta
fue una organización con un alto porcentaje de empleados que desarrollen sus actividades de
manera totalmente virtual. Esta empresa será debidamente descrita en el siguiente capítulo.

Antes de especificar los pasos que componen la confección del Plan de Comunicación
Interna, es necesario definir el tipo de metodología escogida. En este caso, se optó por una
metodología mixta, aquella que “implica un conjunto de procesos de recolección, análisis y
vinculación de datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema” (Sampieri, 2014, p. 532).
Este tipo de metodología suele utilizarse en caso de que el fenómeno estudiado o los
problemas de investigación abordados presenten una naturaleza compleja, como cuando están
constituidos por dos realidades: una subjetiva y otra objetiva. Como es el caso de las
organizaciones.

En cuanto a los procesos de recolección, se optó por dos técnicas, una perteneciente a
la metodología cualitativa y otra a la cuantitativa. La primera técnica es la entrevista. Como
explica Sampieri (2014), las entrevistas pueden clasificarse según su rigidez o espontaneidad.
En este caso, se trabajó a partir de las entrevistas semiestructuradas. Las mismas parten de
una guía de preguntas o asuntos, pero el entrevistador posee la libertad de introducir
preguntas adicionales para obtener mayor información, explicitar temas adicionales o precisar
conceptos.

La segunda técnica, perteneciente a la perspectiva cuantitativa, fue el cuestionario.

Esta herramienta consiste en un conjunto de interrogantes respecto a una o más variables a
evaluar. Este instrumento es tal vez el más utilizado para recolectar datos en fenómenos
sociales, ya sea el desempeño de un gobierno, comprobar la percepción ciudadana sobre
ciertos problemas o incluso conocer sus necesidades. También se utiliza en otros campos,
como para recolectar datos de profesionales en un campo de conocimiento, entre otros. En
este caso, el cuestionario se elaboró exclusivamente por preguntas cerradas, aquellas que
poseen opciones de respuestas previamente determinadas. Su ventaja principal es que son
más fáciles de analizar y codificar.

27
 Definida la metodología escogida, es momento de especificar los pasos que
conformarán el Plan de Comunicación Interna. En este trabajo, se utilizó el
procedimiento presentado por Brandolini (2009), conformado por cinco instancias:
prediagnóstico, diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento.

La primera instancia, el prediagnóstico, es aquella en la que se realiza el

primer contacto con la organización. Mediante este primer acercamiento, se deberá
relevar información de la organización, un recurso indispensable para el resto del
proceso.

Durante el diagnóstico, se revelan las falencias y/o aciertos que la

organización ha desarrollado hasta el momento en cuanto a su comunicación interna.
Este diagnóstico surge a partir de la aplicación de las técnicas ya mencionadas. Es en
esta instancia donde se podrá identificar el uso de la metodología de recolección de
datos mixta. Como se mencionó anteriormente, se recurrió tanto a herramientas
cuantitativas (cuestionario destinado a empleados) como también herramientas
cualitativas (dos entrevistas a empleados de alto cargo).

En la etapa de planificación, se confecciona el plan estratégico de

comunicación interna. Como señala Brandolini, dicho plan debe realizarse a partir de
los resultados que se recolectaron en la instancia anterior. Es decir, el Plan de
Comunicación Interna a proponer deberá plantear medidas que ayuden a mejorar
aquellas falencias evidenciadas en la etapa de investigación. Este será el momento en
el que se definirán los objetivos generales y específicos del Plan.

La etapa de ejecución es aquella en la se ponen en marcha las acciones

definidas en la planificación. Para ello, se debe tener en cuenta la calendarización de
las actividades y el presupuesto del que dispone la empresa.

La última etapa es definida por Brandolini como el seguimiento, aunque

algunos autores también la denominan etapa de evaluación. Esta es la instancia en la
que se efectúan diversas herramientas para medir la evolución de las acciones
implementadas. Brandolini menciona que esta etapa sirve, a la vez, como etapa de
diagnóstico ya que los datos recolectados servirán como punto de partida para futuros
planes estratégicos.

28
 Tanto la etapa de ejecución como la de seguimiento fueron planteadas de manera
hipotética, puesto que este trabajo consistió en una mera propuesta. Esto no significa que la
empresa seleccionada se vea obligada a implementar el Plan de Comunicación Interna aquí
presentado.

29
 Proyecto para Global Commerce Media

Organización

La empresa seleccionada para ofrecer la propuesta de intervención debía ser

una entidad con empleados cuya modalidad de trabajo fuera totalmente remota. Debía
ser una organización cuyos miembros no se conocieran personalmente entre sí, ni
hayan estado en alguna oficina física de la organización. Finalmente, la empresa
elegida para desarrollar la propuesta de este Trabajo Final es una agencia
internacional llamada Global Commerce Media.

Global Commerce Media es una agencia internacional que se dedica a

construir sitios web de alta calidad para brindar a sus visitantes información
profundamente investigada, imparcial y verificada en diferentes temas e idiomas.

Esta empresa tiene más de una década de antigüedad. Si bien su sede

fundadora está ubicada en Alemania, su actual dirección legal se encuentra en Nueva
York, Estados Unidos. Hoy en día, cuenta con seis oficinas físicas en todo el mundo:
Múnich (Alemania), Madrid (España), Albuquerque (EEUU), San Salvador (El
Salvador), Sao Paulo (Brasil) y Montevideo (Uruguay). Además de estas oficinas
físicas, cuenta con sitios web desarrollados en otros países como México, Francia,
Italia, y Países Bajos.

La empresa sostiene que cada uno de los artículos publicados en sus sitios web
comprende innumerables horas de investigación. Defienden que ese es el único
camino para conseguir calidad a largo plazo.

Concretamente, esta organización ofrece cuatro servicios:

1) Sindicación de contenido: desarrollo de contenido para presentar en el sitio

web del cliente. Ofrece una solución eficiente y personalizada a partir de una
estrategia que desarrollaron para una empresa Fortune 500 y que también utilizan
ellos mismos.

2) Acelerador GCM: desarrollo de estrategia para ingresar productos en el

mercado y elaboración de presupuesto publicitario.

30
 3) Empresas conjuntas: colaboración entre empresas del mismo rubro. La empresa
remarca su buena predisposición a las colaboraciones, siempre y cuando esté de acuerdo
con sus principios y filosofía.

4) Colocación de productos: colocación de productos patrocinados en la red de sitios

web desarrollados por Global Commerce Media y otros medios de comunicación a precios
competitivos. Este servicio se encuentra actualmente en estado de revisión, pero aun así
puede solicitarse para el futuro.

Actualmente, la mayoría de sus ingresos se generan a través de Marketing de

Afiliados. Esto quiere decir que cuando se realiza una compra a través de sus sitios web, la
empresa recibe una comisión del minorista. Algunos de sus sitios web, en cambio, se
monetizan mediante ofertas de PPC (pago por clic) o por la propia red publicitaria creada por
la empresa, GCM Ads. Esta red publicitaria permite a los anunciantes colocar productos en
los más de 100 activos de medios que Global Commerce Media posee en todo el mundo. La
empresa asegura que esto no interfiere con su neutralidad, ya que los anuncios de productos
también se destacan como tales, lo que los hace distinguibles de los productos elegidos por su
equipo editorial.

En cuanto a sus cifras, la empresa se encuentra en un momento de estabilidad. Desde

2018, su red de sitios web ha sido visitada más de 75 mil millones de veces. Actualmente,
mantienen una cantidad de 6 millones de visitas mensuales. Además, cuenta con más de un
centenar de activos en medios. Por el momento, posee una amplia variedad de clientes en
todo el mundo. Algunos de los más populares de habla hispana son Amazon España y el
diario español deportivo Marca.

En relación a su filosofía, aseguran regirse por la filosofía Kaizen, cuya premisa trata
de que varios cambios pequeños y continuados dan mejores resultados que un único cambio
grande. También sostienen que se esfuerzan continuamente por mejorar. Para ellos, esto
significa generar más y mejor contenido de calidad para sus millones de usuarios en todo el
mundo, ofrecer nuevas y mejores formas de conectar a sus socios publicitarios con clientes de
alta intención y generar una cultura organizacional agradable.

En cuanto a la organización interna de la empresa, la misma se caracteriza por sus

numerosas ramificaciones. Cada una de las sedes físicas cuenta con un Country Management
(Gerente Nacional). Es decir que actualmente Global Commerce Media cuenta con seis

31
gerentes, en Alemania, España, Estados Unidos, El Salvador, Brasil y Uruguay. A su
vez, cada uno de los gerentes cumple una función especializada. Por ejemplo, el
Country Manager de Brasil es también el especialista de Linkbuilding. La Country
Manager de España es Head of Content de dicha sede. Cada sede está conformada por
un grupo de publishers, encargados de la generación de contenido para la red de sitios
web de la empresa. Algunos de ellos son empleados de tiempo completo, mientras
que otros son pasantes de media jornada o jornada completa. La mayoría de sus
publishers son teletrabajadores.

Es sabido que los Planes de Comunicación Interna deben estar diseñados para
un público interno específico. En este caso, el proyecto estará destinado a los
teletrabajadores dependientes de la sede de Madrid. En el caso de la sede española,
actualmente cuenta con 17 teletrabajadores de tiempo completo como publishers. En
las siguientes dos instancias, a partir del prediagnóstico y la investigación necesaria,
se detallará cuál es el perfil del teletrabajador.

Prediagnóstico

Como señala Brandolini, la etapa del prediagnóstico es aquella en la que se

realiza un primer acercamiento a la empresa, a través de un referente o contacto. El
objetivo es revelar información de la empresa, un recurso que será indispensable para
el proceso de auditoría.

En este caso, el primer acercamiento fue mediante el Programa de Pasantía en

Marketing SEO de la empresa. Durante esta experiencia, fue posible establecer un
primer acercamiento con la organización. La interacción con el resto de los pasantes
fue escasa y siempre a través de mensajería directa. En cuanto al mentor, la relación
era similar, usualmente se comunicaba a través de mensajería directa, aunque también
se realizó una videollamada.

Finalizada la experiencia del Programa de Pasantía, se dedujo que la empresa

no gestionaba una comunicación asidua con sus teletrabajadores y, asimismo, se
conjeturó que los trabajadores remotos no presentaban una identificación fuerte con la
cultura organizacional. Estos supuestos se basaron solamente en la experiencia, y no
en una investigación. Por ello, parecía necesario registrarlos sólo en la instancia de

32
prediagnóstico. En la siguiente etapa, se recolectaron datos para confirmar o refutar las
deducciones mencionadas.

Diagnóstico

En la etapa del diagnóstico, es necesario identificar los aciertos o falencias que ofrece
la comunicación interna de la organización. Para lograr dicha identificación, se utilizaron
diversos instrumentos. Como se detalló anteriormente, para este trabajo se optó por realizar
dos entrevistas en profundidad: con la mánager de Madrid (Anexo I) y con un teletrabajador
de la sede española (Anexo II). Asimismo, se realizó un cuestionario a todos los
teletrabajadores dependientes de la oficina de Madrid (Anexo III).

Para poder evaluar la postura de los teletrabajadores, se optó por la elaboración de un

cuestionario con 23 preguntas cerradas (Hernández Sampieri, 2014). Las preguntas fueron
formuladas de tal manera que pudieran ser contestadas mediante la escala de Likert. El
mismo se subdividió en tres secciones para indagar con mayor profundidad sobre los temas
desarrollados en el marco teórico: la Comunicación Interna, el Liderazgo empresarial y la
Cultura Organizacional.

En primer lugar, a partir de la entrevista se identificó cómo es la organización interna

de la empresa. Como se mencionó previamente, hoy en día la empresa cuenta con seis
oficinas en todo el mundo y cada una de ellas posee un Country Manager. Si bien en el
transcurso de la conversación la gerente dio cuenta de una clara noción sobre el organigrama
de la empresa, parece necesario mencionar que la organización no cuenta con un esquema
gráfico de dicho organigrama.

En cuanto al organigrama, otro dato de interés fue la ausencia de un departamento o

área de Comunicación. La empresa cuenta únicamente con un Departamento de Recursos
Humanos conformado por dos personas. Desde allí se realizan las tareas en relación a la
comunicación interna para los trabajadores hispanohablantes. Al momento de confeccionar el
Plan de Comunicación Interna, esta información fue fundamental puesto que se consideró que
la ejecución fuese llevada a cabo por el Departamento de Recursos Humanos.

Aunque en la primera entrevista el organigrama fue explicado claramente, no sucedió

lo mismo en la segunda. Algunas de las palabras utilizadas por el teletrabajador fueron las
siguientes:

33
 No está tan bien definido, es que cumplimos muchos roles (...) Yo, por
ejemplo, manejo muchas cosas de RRHH(...) Pero, la Country Manager de España
tiene un cargo jerárquico más alto que la de Reino Unido. Creo que la única que
tiene un rol muy definido es la Country Manager de España. Todos cumplimos
muchos roles. (Anexo II)

Gracias a la entrevista y a los datos aportados en el cuestionario, también fue

posible identificar qué tipo de cultura organizacional prima en esta empresa. Como se
mencionó en el marco teórico, antes de desarrollar cualquier plan estratégico es de
suma importancia conocer si la empresa parte de una buena cultura organizacional
(Terzakyan, 2022). Por ello, a continuación, se delimitará la cultura de Global
Commerce Media a partir de los autores mencionados.

Según la clasificación de Etkin y Schvarstein (1994), podría suponerse que

Global Commerce Media tiene una cultura débil, abierta, fragmentada y autónoma.
Puede definirse como una cultura débil, puesto que las conductas individuales de los
Jefes de Proyectos son variadas. Existen ocasiones en las que son muy diversas entre
sí y esto impide que sus subordinados identifiquen cuáles son las conductas más
valoradas por la cultura organizacional. Es abierta ya que se adapta hábilmente a las
necesidades y exigencias digitales del mercado online. En tercer lugar, es fragmentada
debido a la presencia de tantas sedes y teletrabajadores. Las organizaciones
expandidas por el mundo presentan varios códigos, los cuales varían, por ejemplo,
entre los trabajadores correspondientes a la sede de Albuquerque y de Madrid, sin
mencionar a aquellos empleados que realizan su trabajo de manera virtual. No es
menor señalar que los códigos varían también según el tipo de metodología de trabajo
que adopta cada Jefe de Proyecto (se profundizará en este punto al analizar el
liderazgo propio de la empresa). Por último, se la considera una cultura autónoma ya
que sus pautas son originales, no se han basado en los comportamientos de otras
empresas para definir los propios.

Al analizar la cultura organizacional desde los criterios de Ritter (2008), se

identifican más rasgos que se escapan de la clasificación anterior. Este autor considera
que los rasgos de una cultura real podrían coincidir con más de un tipo. En el caso de
Global Commerce Media, su cultura presenta fuertes rasgos de tipo burocrática ya que
priman los procedimientos y los esquemas jerárquicos. Así lo confirma la entrevistada

34
cuando menciona que valoran a los empleados capaces de “seguir los formatos estándar”
(Anexo I). Además, tiene una clara división de jerarquías y procedimientos. Por otro lado,
también presenta rasgos en su cultura pertenecientes a un tipo de mercado, puesto que está
totalmente orientada a la competencia y su utilidad, prima la relación contractual entre ella y
sus empleados.

Por último, si se analiza la cultura desde el modelo de Harrison, también puede

identificarse que se trata de una orientada a los resultados. En esta organización se reconoce
una preocupación constante por los objetivos de eficacia, es apta para la resolución de
problemas y puede manejar proyectos completos e innovadores a nivel global.

En tercer lugar, gracias a la entrevista también fue posible definir el tipo de liderazgo
que prima en la sede ubicada en España. En verdad, esta información también fue revelada a
partir de los resultados en los cuestionarios. Este dato era fundamental ya que el tipo de
liderazgo define ampliamente cómo se desarrolla la comunicación interna en una
organización y, a su vez, el liderazgo está íntimamente relacionado con la cultura
organizacional.

Según la clasificación de Amaru Maximiano (2008), las personas con altos cargos de
la sede analizada practican un liderazgo orientado a la tarea, también llamado liderazgo
directivo o autocracia. En este tipo de liderazgos el poder de tomar decisiones se concentra en
el líder y luego delega las decisiones. Hay una mayor preocupación por la realización de las
tareas y el desempeño, que por los empleados. Además, como señaló la entrevistada, es
primordial el cumplimiento de plazos. Por último, este tipo de líder mantiene cierta distancia
respecto de sus funcionarios o su equipo.

Si bien prima el liderazgo orientado a la tarea, a partir de la entrevista con el

teletrabajador de España, se destaca otro dato clave en cuanto al liderazgo. Señala que la
manera de trabajar en cada equipo está íntimamente relacionada con las formas establecidas
por el líder del proyecto. Aun cuando todos los líderes presentan una mayor preocupación por
las tareas y su cumplimiento, se presencian tratos muy diversos entre las cabezas de los
proyectos y sus subordinados. Por ejemplo, este teletrabajador, jefe de varios proyectos,
acostumbra a realizar una actividad al final de cada semana para distenderse con su equipo.
Actitud muy diferente que toma la mánager, quien solo se comunica con los miembros de su
equipo a partir de Slack y su mensajería instantánea.

35
 Como señaló el entrevistado, la variedad de “estilos” en cuanto a las formas de
relación líder-teletrabajadores puede presentar inconvenientes, ya que los empleados
que son trasladados a otros proyectos necesitan un período de adaptación demasiado
extenso, lo cual ralentiza sus tareas. Esta citación también fue verificada a partir del
cuestionario a los teletrabajadores: más del 75% de ellos señaló que la falta de
información solía ralentizar su trabajo. Dicho período de adaptación es semejante al
proceso de socialización (Ritter, 2008). Como se mencionó anteriormente, en este
proceso el empleado puede experimentar ansiedad, sentirse aislado, solo y ansioso en
cuanto a su rendimiento, incluso puede tener problemas para identificarse con las
tareas que se desarrollan a su alrededor. Si la falta de comunicación entre el líder y sus
teletrabajadores es notoria o incluso si el cambio de liderazgo es demasiado notorio, el
teletrabajador puede experimentar un estado similar al descrito. Para evitar eso y
agilizar los procesos de trabajo, este dato fue de suma relevancia a la hora de
confeccionar el Proyecto de Intervención en Global Commerce Media.

En cuarto y último lugar, a partir de la entrevista también fue posible definir el

perfil del empleado al que estará dirigido el Plan de Comunicación Interna. Como se
mencionó previamente, el grupo de publishers de la oficina en Madrid está
conformado por 17 personas. A rasgos generales, este grupo de empleados se
encuentra en un rango etario de 20 a 34 años. Son personas con educación
universitaria, algunos de ellos incluso cuentan con maestría. Poseen altos
conocimientos digitales, lo que les permite realizar su trabajo de manera
completamente virtual. Por último, cabe mencionar que no existe una nacionalidad en
común, aunque sí todos los integrantes del público objetivo son provenientes de
países hispanohablantes: España, México, Perú, Nicaragua, Ecuador, Uruguay y
Argentina.

En cuanto al cuestionario realizado a los 17 teletrabajadores, también fue

posible recolectar datos de interés para el Plan de Comunicación. Entre dichos datos,
se reveló lo siguiente:

• En cuanto al canal de comunicación que utilizan con mayor frecuencia, el 64.7%

de los teletrabajadores utiliza Slack, el 23.5% usa e-mail, el 11.8% restante usa otros.

• Solo el 52.9% de los encuestados considera útil la plataforma de Slack.

36
 • Casi el 50% de los teletrabajadores se entera de las novedades por reuniones. El
23.5% de ellos, por comunicaciones de Recursos Humanos.

• El 64.7% de los encuestados está totalmente satisfecho con los canales de

comunicación.

• Solo el 47.1% de los teletrabajadores conoce todos los beneficios que brinda la
empresa (seguro médico, jornada laboral flexible, retribución flexible, etc.)

• Solo la mitad de los teletrabajadores conoce lo que hace cada área de la empresa. Y
tan solo el 29% reflejó interés en querer saberlo.

• Más de la mitad de los encuestados creía necesario trabajar más sobre la

comunicación interna.

• El 76.5% de los empleados señaló que la falta de información solía ralentizar su

trabajo.

• Casi el 60% mostró interés en conocer más sobre sus propias tareas y sobre los
objetivos de la empresa. Por otro lado, solo el 35.3% mostró inquietud en querer conocer más
a los miembros de su equipo y el 29.4% en tareas de otras áreas.

• Según la entrevista realizada, es generalmente necesario que el empleado comunique

sus tareas diariamente a su supervisor. Pero solo el 23.5% de los encuestados respondió
correctamente esta pregunta. Por ende, existe aún un 76.5% de empleados que no está
informado sobre esta práctica laboral.

• Sólo el 29.4% de los teletrabajadores creyó saber cuáles eran los valores premiados
por la empresa. Sin embargo, el 76.5% identificó a la “proactividad” como un
comportamiento celebrado. Estos números permiten suponer que muchos empleados saben
inconscientemente cuál es el tipo de comportamiento que la empresa valora.

De acuerdo con la información analizada en el cuestionario, se identificó una

problemática con Slack. Por esa razón, en la entrevista realizada al teletrabajador, se
mencionó esta cuestión y la posibilidad de modificar esta situación. Su respuesta fue la
siguiente:

37
 Yo consideré armar como una página, una especie de interfaz. En la que
puedas solicitar algo, interactuar, etc. Pero yo creo que, si no dominamos primero
Slack, eso se pierde. ¿De qué me va a servir hacer algo más complejo si la gente no
domina algo tan básico como Slack? Que te deja todo en bandeja me parece. No creo
que valga la pena dar algo más completo a alguien que no distingue WhatsApp de
Slack.

Cómo lo estamos utilizando es otra cosa distinta. Se pierde información, se

deforma. Es un caos a veces manejarlo. (Anexo II)

Este comentario fue un dato de suma importancia a la hora de planificar el

Plan de Comunicación Interna para la empresa. Asimismo, esta explicación fue
motivo de realizar un análisis en profundidad sobre Slack, para comprender su
funcionamiento (Anexo V).

A partir de los datos recién mencionados, fue posible delimitar aquellas

dificultades a las que se enfrenta en este momento Global Commerce Media. En
síntesis, se identificaron los siguientes desafíos:

• Presencia de varios estilos de liderazgo

• Gran variedad de canales de comunicación

• Desinformación sobre el funcionamiento de su principal plataforma de mensajería

directa, Slack

• Disconformidad y dificultades en cuanto a la comunicación interna

• Desconocimiento de la propia empresa, su propio puesto y otras áreas de trabajo

• Falta de identificación con la cultura organizacional

Reconocidos y registrados los desafíos a los que se enfrenta la comunicación

interna de la empresa, fue posible replantearse el interrogante mencionado en el
prediagnóstico. En dicha etapa, se mencionó la posibilidad de que la empresa no
gestiona una comunicación asidua con sus teletrabajadores, ni sabe transmitir su
cultura organizacional. A partir de algunas respuestas recolectadas en el cuestionario,
fue posible acercarse a la respuesta. Si se considera que un número significativo de

38
teletrabajadores deseaba conocer más sobre los objetivos de la empresa y su propio trabajo;
no conocía (o cree no conocer) los valores premiados dentro de la empresa; y, por último,
tampoco era consciente de algunas prácticas laborales como la aprobación de sus superiores,
la hipótesis era correcta. La empresa se encuentra en un momento de su historia que necesita
efectuar una comunicación más frecuente y, además, debe tomar diferentes medidas para
forjar su cultura organizacional.

Planificación

Como señala Brandolini, en la tercera instancia se realiza un plan estratégico de

comunicación interna. Para ello, deben considerarse los resultados relevados en la auditoría.
En otras palabras, deberán tenerse en cuenta las necesidades y mejoras que se deben efectuar
en esa institución en relación a la Comunicación Interna. “En definitiva, es la instancia en la
que se definen los objetivos que se desean alcanzar y se traza un plan estratégico tomando
como guía las necesidades relevadas en el diagnóstico” (p. 39).

Teniendo en cuenta toda la información recogida en el Diagnóstico, fue posible

establecer los objetivos de este trabajo.

Objetivo general:

• Generar herramientas que sean de utilidad para fortalecer la comunicación interna

y rasgos de la cultura organizacional de un espacio de trabajo virtual como es el departamento
de publishers de la sede de Madrid de Global Commerce Media

Objetivos específicos:

• Elaborar medidas concretas para homogeneizar los procesos de comunicación interna

• Generar instancias para consolidar el liderazgo presente en cada proyecto de la

organización

• Desarrollar herramientas eficientes para fortalecer la identificación con la cultura

organizacional por parte de los teletrabajadores

Para alcanzar estos objetivos, se propusieron las siguientes acciones:

39
 1) Capacitación de liderazgo remoto

Esta primera acción intenta dar respuesta a la “presencia de varios estilos de

liderazgo” identificados entre los desafíos del diagnóstico. Dicha capacitación
consistirá en un curso, conformado por cuatro módulos, a cargo de un especialista,
Alejandro Formanchuk, quien se dedica a potenciar la comunicación interna de las
organizaciones y las habilidades de comunicación de sus líderes y colaboradores a
partir de formaciones. Parte del trabajo de Formanchuk consiste en dar talleres on
line, metodología que le ha servido para ayudar a más de 400 empresas en más de 23
países.

A través de esta capacitación, se espera conseguir que el Country Manager y

los jefes de proyectos puedan implementar más herramientas de liderazgo en sus
equipos de trabajo. Asimismo, parece primordial que dichos jefes comprendan cómo
funciona el proceso de socialización (Ritter, 2008) que un empleado atraviesa cuando
es trasladado de un proyecto a otro.

Con esta acción no solo se busca trabajar el liderazgo, sino también minimizar
la variedad de canales de comunicación que se utilizan, concientizar a el Country
Manager y a los jefes de proyectos sobre el proceso de inducción, minimizar las
dificultades de comunicación interna entre los miembros de un mismo equipo y
agilizar los procesos de trabajo.

2) Manual de Comportamiento en Slack

En el diagnóstico, se identificaron las problemáticas de “gran variedad de

canales de comunicación”, “desinformación sobre el funcionamiento de su principal
plataforma de mensajería directa, Slack” y también la “disconformidad y dificultades
en cuanto a la comunicación interna”. Para afrontar estas problemáticas se propone la
implementación de un Manual de Comportamiento en Slack para un mayor
entendimiento y dinamismo en la aplicación (Anexo VI).

Este manual estará principalmente destinado a los Country Manager y a los

Jefes de Proyectos, y ofrecerá una guía de cómo organizar de forma eficiente, rápida y
sencilla las comunicaciones dentro de cada equipo de trabajo. Se mantendrán los
mismos espacios ya utilizados, pero se agregarán diferentes canales para cubrir

40
distintos temas de conversación.

El Manual estará conformado por seis capítulos, los primeros cinco explicarán
detalladamente el funcionamiento de un canal en específico mientras que el último estará
destinado exclusivamente a herramientas para el Country Manager y a los Jefes de Proyectos.

● Capítulo I - Canal: Funcionamiento

En este canal, se publicarán videos tutoriales sobre cómo funciona Slack. En cada
video se explicarán cuestiones concretas: cómo responder un mensaje en hilo, cómo
reaccionar a un mensaje, cómo participar de una reunión, cómo visualizar una reunión si no
pude asistir, cómo conversar por mensajería directa con un compañero, etc. La intención es
que cada uno de estos videos sean breves, concisos y de fácil entendimiento. Este canal no se
utilizará para que los empleados dialoguen, solo para que tengan fácil acceso a tutoriales de
Slack.

● Capítulo II - Canal: Proyecto

Este será el chat principal del equipo. Aquí se dividirán las tareas, se conocerán los
objetivos semanales y se establecerán los deadlines necesarios. Si bien aquí prima la
metodología de trabajo que el Jefe del Proyecto desee implementar, se ofrecerán plantillas
comunes para homogeneizar las formas de trabajo.

● Capítulo III - Canal: Reuniones

Este canal se utilizará para agendar las videoconferencias entre los miembros de todo
el equipo. Luego de la reunión, cada Jefe de Proyecto deberá subir el video de la reunión
realizada para dejar registro de la misma y también para aquellos que no hayan podido
participar. Se incitará a que todas las reuniones sean realizadas exclusivamente en una franja
horaria en la que todos los teletrabajadores se encuentren disponibles.

● Capítulo IV - Canal: Problemas técnicos

Este canal será destinado exclusivamente para que los empleados puedan reportar
problemas técnicos al resto del equipo. Ya sean dificultades con Slack o problemas para
acceder a archivos compartidos, todas las dudas técnicas se resolverán en conjunto aquí.

41
 ● Capítulo V - Canal: After office

En este chat se desarrollarán las actividades más distendidas. Se fomentará que

los empleados conversen sobre cuestiones fuera del ámbito laboral para conocerme
más y crear lazos más sólidos.

Este mismo canal será utilizado para compartir el “Programa de

conmemoración de feriados locales”, newsletters bimestrales y la revista institucional
anual, acciones que serán detalladas a continuación.

● Capítulo VI - Liderazgo remoto

Este capítulo estará destinado exclusivamente al Country Manager y a los

Jefes de Proyectos. El mismo buscará brindar diversas actividades de team building y
otras herramientas de liderazgo remoto para que se sientan libres de usar con los
miembros de su equipo, según su metodología de trabajo. También se mencionan
aquellas enseñanzas de la capacitación realizada con Alejandro Formanchuk que más
se adapten a los valores de la cultura de Global Commerce Media. Y, por último, se
especificarán las acciones obligatorias que deberá realizar en caso de recibir a un
nuevo empleado en el proyecto que lidera, para que el proceso de inducción sea ágil y
exitoso.

3) Programa de conmemoración de feriados locales

Para fomentar la comunicación entre los teletrabajadores y generar espacios de

conversación distendida aún en la virtualidad, se propone la presentación del
“Programa de conmemoración de feriados locales”.

A partir de este Programa, se explicarán y celebrarán las fechas festivas de las

diferentes nacionalidades que componen al departamento. Para conseguir que dicha
actividad sea más distendida, se elaborarán mensajes con un tono humorístico o
cercano (Anexo VII).

De esta forma, no solo habrá un reconocimiento y acercamiento cultural, sino

que además permitirá abrir un espacio para que los empleados se relacionen de forma
relajada entre ellos.

42
 4) Newsletter y Revista institucional

La siguiente acción permitirá afrontar tanto el punto de “desconocimiento de la propia

empresa, su propio puesto y otras áreas de trabajo” como el punto de “falta de identidad con
la cultura organizacional” que se identificaron en el Diagnóstico.

La publicación de una newsletter bimestral (Anexo VIII) ayudará a que los

teletrabajadores conozcan las novedades que ocurrieron dentro de la organización, también
encontrarán artículos que sean de su interés profesional y podrán conocer un poco más sobre
el resto de sus compañeros.

Anualmente, se publicará una Revista Institucional (Anexo IX) que recopilará la

información compartida en las newsletters. Dicha revista ayudará a que los teletrabajadores
conozcan la estructura de la empresa (su organigrama), el resto de las áreas que la componen,
los objetivos y logros de la empresa a nivel global, entre otros datos de interés. Ambas serán
diseñadas para visualizarse desde la plataforma de Slack.

Ejecución

En esta etapa se ponen en marcha todas las acciones contempladas en el plan

estratégico de comunicación interna. A la hora de realizar la ejecución, es indispensable
considerar dos recursos fundamentales en todo plan estratégico: el dinero y el tiempo (Xifra,
2008).

En cuanto al tiempo, fue vital la elaboración de una calendarización. Este plan de

Comunicación Interna posee una duración de 6 meses, de enero a junio de 2024. En este
período se realizarán las acciones ya detalladas de forma simultánea. La primera acción,
“Capacitación de liderazgo remoto”, se conforma de cuatro encuentros que tendrán lugar en
las semanas nº 2, 3 y 4 de enero y la 1º de febrero. La presentación del “Manual de
Comportamiento de Slack”, segunda acción, se llevará a cabo en la 1º y 3º semana de febrero.
El “Programa de feriados locales” iniciará en la 1º semana de febrero y se extenderá hasta
junio. La presentación del primer newsletter será la 4º semana de febrero, seguida por las
ediciones de abril y junio. La publicación de la revista institucional no se encuentra en esta
calendarización semestral debido a que su publicación será anual, es decir que se compartirá
en la cuarta semana de diciembre.

43
 Para su figuración, se confeccionó el siguiente Diagrama de Gantt:

Seguimiento

La última instancia, señala Brandolini, considera el seguimiento de todo el

proceso de implementación del plan. En otras palabras, “se van efectuando diferentes
mediciones para ver cómo evolucionan las acciones implementadas” (p. 39).

Para este Plan de Comunicación Interna se propuso utilizar herramientas de

evaluación continua, es decir, que se ejecutarán mientras la campaña se esté
realizando. De esta forma, sería posible modificar cualquier acción que no estuviera
consiguiendo los resultados esperados. Las medidas de evaluación que se proponen
son:

● Cuestionarios a teletrabajadores

Se publicará un cuestionario destinado a los teletrabajadores cada dos meses.

En el mismo se evaluarán nuevamente las tres áreas analizadas en el diagnóstico:
Cultura Organizacional, Liderazgo Empresarial y Comunicación Interna. El objetivo
será identificar si los teletrabajadores notaron cambios significativos en la
comunicación interna y precisar si dichos cambios son propicios para una mayor
identificación con la cultura organizacional. Asimismo, se querrá reconocer si para
ellos dichas medidas facilitan su trabajo o no. Por último, se averiguará si los
empleados se encuentran a gusto en su departamento y con sus compañeros.

44
 ● Entrevistas con los Jefes de Proyectos y Country Manager

De manera bimestral, también se entrevistará a los Jefes de Proyectos y al Country

Manager de España con el objetivo de conocer su experiencia a lo largo de esas semanas. A
partir de una guía de preguntas, se indaga sobre cómo se relaciona con su equipo de trabajo,
si han podido implementar alguna herramienta de liderazgo remoto, si la capacitación y el
Manual de Comportamiento de Slack han sido provechosos para ellos, entre otras cuestiones.

● Estadísticas de Slack

Se realizará una comparación cuantitativa bimestral en cuanto a la cantidad de

empleados que han comenzado a comunicarse a través de la mensajería directa de Slack,
cuántos de ellos comenzaron a reaccionar o comentar los mensajes elaborados por el
Departamento de Recursos Humanos (newsletter o Programa de conmemoración de feriados
locales). Al medir la participación de los empleados en Slack no se evalúa solamente la
comunicación, sino también la adaptación y cambios de actitud que los teletrabajadores han
experimentado con estas modificaciones.

● Análisis estadístico interno

Otra herramienta de evaluación cuantitativa que se implementará será una recolección

estadística de la evolución de los publishers: se recolectará información sobre sus niveles de
productividad, el cumplimiento de deadlines, incluso el porcentaje de rotación de personal.
La información será comparada con los datos que la empresa presentaba previo a la
implementación de este Plan de comunicación. Dicho paralelismo permitirá identificar la
eficiencia de las medidas tomadas.

Las tres herramientas de evaluación aquí detalladas han sido incorporadas también a
la calendarización. De esta forma, se asegurará la correcta ejecución de las actividades
simultáneas.

45
 Conclusiones

Este Trabajo Final consistió en un Proyecto de Intervención en el campo

profesional de las Relaciones Públicas, específicamente un proyecto interno para una
organización específica. Tuvo por objetivo generar herramientas que sean de utilidad
para fortalecer rasgos de la cultura organizacional y la comunicación interna de un
espacio de trabajo virtual. Para ello, se desarrolló un Plan de Comunicación Interna a
partir de cinco etapas: prediagnóstico, diagnóstico, planificación, ejecución y, por
último, seguimiento. A partir de este ejemplo en concreto, se espera que esta
intervención pueda ser de utilidad tanto para la empresa seleccionada como para otras.

En respuesta a la pregunta disparadora de este trabajo, cómo fortalecer rasgos

de la cultura organizacional en los espacios de trabajo remotos, se evidencia que no
hay una sola respuesta correcta a este interrogante. Varias de las herramientas que se
utilizan en los espacios de trabajo presencial -como la Revista Institucional- pueden
ser de utilidad. Aunque sería beneficioso seguir pensando y analizando otras nuevas
que puedan aplicarse en los espacios de trabajo virtuales.

En cuanto a los aportes teóricos ya existentes sobre este tema, es necesario

señalar que aún queda mucho por analizar sobre los espacios de trabajo totalmente
virtuales. El aumento del teletrabajo nos pone a los estudiosos de la comunicación
frente a nuevas incógnitas. Por ejemplo, una cuestión interesante por estudiar sería
cómo se genera el fenómeno de la Radio Pasillo (Ritter, 2008) sin el espacio físico de
una oficina. Si es que existen, ¿cómo se manifiesta? ¿Sería posible identificarlo y
trabajar sobre ello? En cuanto a los rumores institucionales, ¿podría manejarse esta
cuestión?

Al iniciar este Proyecto de Intervención, se mencionó que el profesional de

Relaciones Públicas debe poseer las habilidades para construir los vínculos de una
organización con distintos públicos de su interés, para así colaborar en la construcción
de condiciones institucionales y sociales favorables para su actividad en el mediano y
largo plazo. Considerar los desafíos digitales, la presencia de la Inteligencia Artificial,
el trabajo remoto, entre otros avances tecnológicos, será de gran ayuda si el
relacionista público desea gestionar vínculos a largo plazo.

46
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54
 ANEXOS
ANEXO I - Entrevista con Country Manager de España

- ¿A qué se dedica la empresa? ¿Y qué alcance tiene?

Global Commerce Media es una empresa internacional que se dedica a la creación de contenido de
alta calidad en diferentes idiomas. Asimismo, nos encargamos de ayudar a diferentes clientes a
expandirse a diferentes mercados, y también a planear su estrategia digital.

Nuestra empresa tiene numerosas sedes físicas: Nueva York, San Salvador, Sao Paulo, Montevideo,
Madrid y Múnich. Pero nuestros proyectos están en diferentes idiomas. Tenemos proyectos en Estados
Unidos, México, Brasil, Italia, España, Holanda y Francia.

- ¿Cómo está conformado el equipo?

Nuestro equipo se caracteriza por ser joven, dinámico e internacional. [La entrevistada comparte una
foto desde su pantalla] Aquí podemos ver una foto en la que nos reunimos hace unos cuantos años,
todavía teníamos nuestro logo viejo. En ese encuentro logramos reunir personas de Brasil, Perú,
Francia, Alemania, Austria, México y El Salvador. Las personas más grandes de nuestra empresa
rondan los 30 y pico años de edad, somos una empresa con personal muy joven. Eso nos hace
especiales.

- ¿Cómo inició la empresa?

Bueno, la empresa inició hace ya unos años con nuestros 3 fundadores. Florian, Alex y Jannik.

Florian es experto en SEO1 y desarrollo web. Actualmente es nuestro CTO2, es quien se encarga de
planear nuestra estrategia digital, administrar todo lo relacionado a nuestro desarrollo web, ya sea front
end o back end.

Alex es nuestro experto en Digital analytics y econometrics. Maneja todo lo relacionado a operaciones.
Se encarga de optimizar y que todo funcione de manera eficiente.

Jannik, además de ser uno de los fundadores, es el actual Country Manager de Alemania. Se encarga
de la innovación y optimización de la empresa. Es experto en SEO y marketing de contenidos.

- ¿Y hoy? ¿Cómo está conformada?

1
SEO (del ingles Search Engine Optimization)
2
CTO (del ingles chief technical officer o chief technology officer) Director de Tecnología
55
Hoy, el equipo internacional está conformado principalmente por los Country Manager del resto de los
países en los que ofrecemos servicio.

Naiara es nuestra Country Manager de México. Es la Head of Content y se encarga de administrar e

implementar nuevos procesos.

Después yo, Lorena, la Country Manager de España. Me encargo de las implementaciones en este
país. También colaboro en lo que es Contenido y Quality Management.

Lucas Country Manager de Brasil, también es Head Content y se especializa en Linkbuilding.

Y después hay muchas más personas. Claudia, la cabeza de Linkbuilding. Patricia, nuestra experta
en temas de lenguaje y semántica. Todos nuestros publisher, que son un montón, no recuerdo el
número actual. Y son los que se encargan de publicar todo nuestro contenido a WordPress.

También está el departamento de Recursos Humanos, encabezado por Pablo y Johan.

- ¿Cómo contratan a sus empleados?

En la mayoría de los casos, fuimos contratados después de realizar un programa de pasantías que
dura 3 meses. Después de este período, el tutor evalúa si es apto o no.

- ¿Qué buscan en un empleado?

Principalmente, dos cosas: ética de trabajo y esfuerzo, proactividad.

Necesitamos que nuestros empleados sean proactivos. Somos un equipo de organizadores bastante
pequeño y no podemos resolver todas las dudas todo el tiempo. Sin mencionar que la diferencia de
horario suele ralentizar aún más esas correcciones.

Necesitamos que tomen la iniciativa, que investiguen y encuentren una respuesta por sí mismos en la
medida de lo posible. Nos gusta que las personas sean autónomas, proactivas.

Por supuesto, también observamos que en ese programa se cumplen otras reglas básicas.

Necesitamos que cumplan con los deadlines (fechas de entrega).

También que sean capaces de saber cuándo contactar a su mentor en caso de tener dudas, antes de
entorpecer tu trabajo por errores.

Además, necesitamos que aprendan a contar sus horas. En un trabajo remoto, esto es fundamental.

Entendemos la importancia del aura creativa pero necesitamos darle al cliente lo que él quiere. Por
eso, también necesitamos que las personas sepan seguir los formatos estándar que les
proporcionamos. De lo contrario, requerirá más tiempo de corrección.

56
ANEXO II - Entrevista con teletrabajador de España

- Perfecto. Bueno, entonces, Alfredo, que tal como te mencioné recién, vamos a empezar con
la grabación de la entrevista sobre cómo es tu trabajo, tu teletrabajo en una empresa. Así que
si te querés presentar, contarme un poco la antigüedad de la empresa, hace cuanto tiempo
que trabajas ahí, lo que quieras.

Perfecto. Bueno, tengo 27 años, resido en Buenos Aires. Estoy a cargo del programa de pasantes,
practicantes de la empresa. Este programa se viene haciendo hace, si mal no recuerdo, tres cuatro
años que abrió por lo menos en España. Y nada, de su trabajo hace casi un año en la empresa y
también fui el pasante en su momento.

- En este puesto que vos mencionaste recién, ¿qué tareas involucra?

Mi posición básicamente involucra generalmente tareas administrativas y de supervisión. Estoy a

cargo básicamente, no de seleccionar a los practicantes, pero una vez que ya se ha hecho el
proceso de selección, me encargo de lo que sería la inducción, crear los accesos.

La introducción a la empresa, digamos, darles un primer acceso y luego hacer un pequeño

seguimiento para ver cada uno por dónde va. Después, seleccionar talento, enviarlos a proyectos de
la empresa más exigente generalmente. Y el proceso la baja también, emitir un certificado… bueno
existen muchas bajas, inactividad al tratarse de un teletrabajo. Tenemos esa problemática, ¿no? de
que vas a tener más deserción que en un trabajo normal, de oficina, porque digamos todos se ven
cara a cara todos los días y comparten espacio.

Eso es parte de mi trabajo también, gestionar los distintos horarios, ritmo distinto, ¿no? Entonces,
tratar de darles como la experiencia más homogénea a todos, también más justas.

- Bien y recién lo que comentaba, me llamó la atención lo de la inactividad. ¿Suele pasar que
tengas que pedirle a algún paseante que se retire del programa? Es usual o no tanto?

Si es bastante usual, te diría, bastante. , Me parece que las primera semanas son como semanas de
filtro digamos o sea, semanas en la que el mismo practicante creo que se da cuenta de si puede ir al
ritmo o no. Porque al ser un trabajo parta y remoto hay muchas personas que se anotan
considerándolo como si fuese un curso, o cursar una materia.

Y yo creo que también bueno este es un tema del teletrabajo, yo creo que “relajas”. Y como parte de
la cultura también organizacional, de que relajas. Y está también aceptado relajarnos, no es que lo
hacemos a escondidas.

- Claro, sí, sí, totalmente

Cuando nos juntamos Rox, Lore, y algunos empleados más en la reunión, como que está aceptado y
vamos a trabajar en nuestra, como digamos, de esa clase.

- Sí, también desde la intimidad de la casa, por ejemplo, eso descontractura demasiado.

Y yo creo que lo hace más informal. Si tenemos que pasar a catalogar a la cultura nacional y al
teletrabajo, sí, lo hace como más informal, lleva que se más informal las comunicaciones.

57
Yo creo que los canales de comunicación son otro tema. El problema no es la herramienta en sí,
sino de cómo la cultura organizacional impacta en el comportamiento de las personas que utilizan
estas herramientas. ¿Me explico?

- Sí, sí, totalmente.

No siento ni que sea una cuestión de falta de herramientas de comunicación o falta de conocimiento
para utilizar esas herramientas, sino que, la cultura, lo más difícil de tratar a la hora de implementar,
digamos, el teletrabajo y con tantas personas a la vez.

- Y ustedes en su grupo de trabajo, bueno, con nosotros los pasantes, usas Slack. ¿Pero con
el resto de tu equipo, usan Trello o algo para la división de tareas? ¿O cómo se suelen
manejar?

Usamos Slack. La verdad es que es muy informal como nos manejamos entre nosotros. Cuando
tenemos que coordinar a veces, quizás. Pero hay reuniones por Zoom. No contamos con otros
medios para comunicarnos, no. G-mail, no, WhatsApp, no, quizás, si tenemos una relación más
personal.

Creo que Slack ya resuelve mucho.

- ¿Vos te sentís como con Slack? ¿Te parece que es una herramienta suficiente o
implementarías algo más?

No, yo creo que Slack está bien. Lo que pasa también es que tenemos oficinas. Ponele en El
Salvador, y en realidad, es como que tienen la posibilidad de ir y trabajar ahí algunos.

- Ah, mira. Tengo entendido que había una en Montevideo ¿puede ser?

No estoy seguro. Pero sí estoy seguro, seguro, seguro, en El Salvador, está activa. Ahí está el Dto.
de RRHH, Publishing, IT. En Alemania, me imagino, que es la sede central, ahí opera, pero creo que
el foco de las operaciones de esa oficina es más Europa: España, Alemania y Reino Unido.

- Recién mencionaste el departamento de recursos humanos y quería preguntar si sabías

cómo estaba conformado, si son teletrabajadores o van todos los días a las oficinas.

¿Sabes que no sé? No le pregunté nunca exactamente, pero creo que cada tanto van a la oficina.

- ¿Y se comunica directamente con vos a veces los recursos humanos?

Sí, sí, sí, sí. Yo tengo trato diario.

- Y antes que la mencionaste a Rox y también a Lorena, te quería preguntar si, más o menos,

brevemente ¿podrías decir cómo es el organigrama? Porque a veces cómo pasante no

terminamos de entenderlo.

Sí, quizás, pues, pudiste ver un poco más. La mayoría de las personas no tiene la posibilidad de
hablar con ellas, como vos. Pero… el organigrama… Están los fundadores, son tres, comparten la
empresa y vamos….

¿Qué más? Creo que arriba hay una especie de alianza o algo, una empresa muy grande que
maneja una subsidiaria. Por ejemplo, un caso real es Volkswagen en República Checa abrió una
subsidiaria que se llama ESCODA y sus operaciones ahí las separa.
58
Debajo de los fundadores están los Country Manager, Lore de Reino Unido, Rox en España… y
después, no sé… No está tan bien definido, es que cumplimos muchos roles, entonces… Yo por
ejemplo manejo muchas cosas de RRHH.

Pero, ponele, la Country Manager de España creo que tiene un cargo jerárquico más alto que la de
Reino Unido. Creo que la única que tiene un rol muy muy definido es la Country Manager de España.

Todos cumplimos muchos roles. Puede ser que cuando a uno de RRHH le sobra tiempo, se ponga a
hacer algo de publishing, publishing es la parte de control de calidad de los escritos.

Yo soy el único que estoy part time (6 horas) y no tengo horario fijo, porque manejo a practicantes de
diferentes lugares.

La mayoría sí tiene una cantidad de horas fijas, reportes, objetivos/metas. Es mucho más
estructurado.

En mi caso, quizás en mi posición no sirve mucho eso del horario fijo. Si surgen problemas, tengo
que solucionarlos. No no puedo decir bueno, Mi horario de trabajo es de 9 a 2 de la tarde, todo
puede esperar. Entonces tengo que agarrar y solucionar. Y prefiero la verdad agarrar 5 minutos yo,
resolver el problema y listo.

Al resto les conviene estar fijo, porque al tener que coordinar con la sede central, necesitan coordinar
los horarios. Entonces no pueden arrancar un día tarde porque sería como el cierre del día de
Europa. Se busca la ventana de hueco en el que se puede llegar con su coordinación. En cambio,
yo, que me comunico más con pasantes, puedo flexibilizar.

Sobre la demografía de los pasantes, yo diría que hay muchas personas de Argentina también.
Trabajan muy bien en relación a otros países.

- Qué interesante que menciones eso. Justo estaba leyendo que el año pasado Argentina
salió como el tercer país más deseado para buscar teletrabajadores por el resto del mundo,
según Great Place to Work.

Sí, bueno, me he metido a ver un poco los grupos de pasantes de Reino Unido y trabajan de otra
manera. Hay otra diversidad cultural también dentro. Por ejemplo, hay mucha ascendencia africana.
Y es muy fuerte el choque de culturas allá.

- Claro, vos con tus pasantes, por ejemplo, ¿consideras una barrera la cuestión cultural o no
en un desafío en tu caso? Con tus pasantes del resto de Latinoamérica.

No, yo creo así. Sí, sí, mucho. Hay una cosa que está muy mal vista en la prensa, que es
aventajarse en la cultura norteamericana. En cambio, acá, los de Venezuela, Colombia, Ecuador, me
tratan de “usted”, no de “tú”.

Trabajamos igual en todos los Country en el programa de pasantes. Y se nota mucho esa diferencia
de respeto.

- ¿Te es difícil manejar el tema de la diferencia horaria? ¿Cómo se organizan con los
horarios?

No, es el punto medio entre Europa y América. No hay mucho más. Sino tiene que ser asincrónico,
pero no es lo mismo. Se puede, pero no es lo mismo.

59
También hay que reducir a veces las reuniones, que se realicen cuando es necesario, nada más. Si
no , no se avanza con el trabajo.

- ¿Hacen reuniones por otras cuestiones? Algo como para generar un vínculo más estrecho
entre los empleados ¿O no es su prioridad?

No creo que sea la forma en la que se decide trabajar con el equipo. Trabajamos por metas, son
muy estructurados. Yo he trabajado en otros equipos de trabajo y hacíamos este tipo de actividades
para generar una sinergia.

Con mis pasantes, en mis proyectos, sí hacemos actividades. Todos los viernes hacemos un juego.
Pero cada manager trabaja distinto, es muy muy diferente.

No es lo mismo como trabajo yo, cómo trabaja la country manager de Reino Unido o la de España.
Ni es el mismo trato que tenemos con nuestros pasantes.

Y eso choca también en la empresa.

- Sí, yo por ejemplo estuve teniendo este programa con Rox y fue muy diferente el trato.

Sí, claro, pero imagínate que yo también estuve en esa dinámica. Ahora estoy bajo la dinámica de
Lore.

Cada uno se maneja distinto, totalmente. un muchos equipos trabajo y trabajan completamente

- Claro, se define mucho a partir del líder, ¿no?

Claro, del manager.

Por eso, entre los manager tenemos un acuerdo de no pisarnos entre nosotros. Que ningún pasante
o empleado trabajara para dos manager, porque ya hubo problemas antes.

- Por lo que me comentas, la red es mucho más compleja de lo que yo podía visualizar. Te
repito la pregunta, perdón, pero ¿con Slack entonces vos crees que ya están bien? ¿No
consideras que habría que usar una internet un poco más completa y compleja, que tenga
más herramientas?

No sé. Yo consideré armar como una página, una especie de interfaz. En la que puedas solicitar
algo, interactuar, etc. Pero yo creo que si no dominamos primero Slack, eso se pierde. ¿De qué me
va a servir hacer algo más complejo si la gente no domina algo tan básico como Slack? Que te deja
todo en bandeja me parece. No creo que valga la pena dar algo más completo a alguien que no
distingue WhatsApp de Slack.

Cómo lo estamos utilizando es otra cosa distinta. Se pierde información, se deforma. Es un caos a
veces manejarlo.

- Con tus pasantes ¿hay algún protocolo algún Manual de comunicación o de Comunicación
de crisis, cuando sucede malos tratos entre los empleados? Pregunto porque como esto es
virtual a veces puede parecer que no hay normas de convivencia y sí debería haber.

Y… no hay una regulación “desde arriba”. Tuve que solicitar algunos permisos para mejorar. Como
la gestión de las bajas las hago yo ahora. Fui pidiendo algunas cosas y me empezaron a dar los
cambios. Por ejemplo, implementé un sistema de “tickets” para los accesos ¿de qué perdón? Cree
un pequeño proceso para ir solucionando los problemas.
60
Los grupos nuevos tienen 6 canales para hablar conmigo ahora.

Creé un documento con normas de convivencias. Me tomó un montón de tiempo, tuve que trabajar
turnos dobles, pero ahora está bastante tranquilo.

- ¿Te gustaría agregar algo más antes de terminar la entrevista?

Sí, dale. Me gustaría hacer una última reflexión sobre el teletrabajo. Creo que aún tiene que mejorar.
Yo creo que nos encontramos en un momento en que sale ganando el empleado. Todavía nos falta
encontrar ese equilibrio que le permita ganar tanto al empleado como al empleador.

- Muchas gracias.

61
ANEXO III - Cuestionario a empleados

COMUNICACIÓN INTERNA

1. ¿Qué canal de comunicación utilizan con mayor frecuencia en tu empresa?

● E-mail
● Mensajería instantáneos de Slack (o plataforma similar)
● Reuniones on-line (via Zoom, Meet, etc.)
● Teléfono

2. Del 1 al 5, ¿qué tan ÚTIL es el canal de comunicación para ti?

1 2 3 4 5

La más baja La más alta

3. Del 1 al 5, ¿qué tan DINÁMICO es el canal de comunicación para ti

1 2 3 4 5

La más baja La más alta

4. Del 1 al 5, ¿qué tan COMPRENSIBLE es el canal de comunicación para ti?

1 2 3 4 5

La más baja La más alta

5. Del 1 al 5, ¿qué tan FORMAL es el canal de comunicación para ti?

1 2 3 4 5

La más baja La más alta

6. ¿Cómo sueles enterarte de las novedades en tu empresa?

● Por reuniones que organiza mi supervisor para informarme

● Por comentarios de mis compañeros
● Por comunicaciones de RRHH
● Por comentarios de integrantes de otros sectores

62
7. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “Estoy satisfecho con los canales
de comunicación digital. Me siento informado y acompañado.”

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

8. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “Me entero siempre de todas las
novedades de la empresa”

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

9. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “Conozco los beneficios que me
brinda la empresa”. (Se comprende por beneficios al seguro médico, jornada laboral
flexible, retribución flexible, etc.)

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

10. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “Conozco qué es lo que hace cada
una de las áreas de la empresa”

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

63
11. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “Creo que es importante trabajar
más sobre la comunicación interna”

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

12. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase: “La falta de información dificulta
o ralentiza mi trabajo”

● Totalmente de acuerdo
● Bastante de acuerdo
● Ni de acuerdo ni en desacuerdo
● Bastante en desacuerdo
● Totalmente en desacuerdo

13. ¿Sobre qué temas te gustaría saber más? (Puedes marcar más de una respuesta)

● Mis tareas
● Los miembros de mi equipo
● Objetivos de la empresa
● Plataformas de la empresa (intranet, programas especializados, etc.)
● Tareas de otras áreas

LIDERAZGO EMPRESARIAL

14. ¿Los directivos predican con el ejemplo?

● Sí, siempre
● La mayoría de las veces
● A veces sí
● Casi nunca
● No, nunca

15. ¿Tu jefe delega tareas con eficacia y claridad?

● Sí, siempre

64
 ● La mayoría de las veces
● A veces sí
● Casi nunca
● No, nunca

16. ¿Notas competitividad dentro de tu equipo?

● Sí, siempre
● La mayoría de las veces
● A veces sí
● Casi nunca
● No, nunca

17. ¿Sientes que tu trabajo y tus contribuciones son valorados?

● Sí, siempre
● La mayoría de las veces
● A veces sí
● Casi nunca
● No, nunca

CULTURA ORGANIZACIONAL

18. ¿Cuántos niveles de liderazgo/autoridad hay en tu trabajo?

● No sé
● Uno
● Dos
● Tres
● Cuatro o más

19. ¿Los roles y tareas están definidos o se resuelven sobre la marcha?

● Están muy bien definidos

● Están definidos
● A veces es confuso
● La minoría de las tareas están definidas y asignadas
● No hay estructura explícita, se soluciona en cada proyecto

65
20. ¿Es necesario pasar por los canales oficiales, o está bien que la gente se salte a
veces la autoridad?

● Es totalmente necesario
● Es generalmente necesario
● Es lo común
● Es generalmente innecesario
● Es totalmente innecesario

21. ¿Cómo reaccionan ante el fracaso en tu equipo de trabajo?

● Se considera una oportunidad de aprendizaje

● Continuamos el trabajo en equipo pero el clima laboral es tenso
● No se habla del tema, se evade
● Divide al equipo y baja el autoestima del grupo en general
● Divide al equipo y temo ser despido

22. ¿Qué es lo que más te motiva de tu trabajo? (Puedes marcar más de una respuesta)

● Sentido de la misión
● Oportunidades de crecimiento y desarrollo
● Retos y objetivos
● Reconocimiento (externo o interno)
● Beneficios y remuneración

23. ¿Tienes una idea clara sobre qué comportamientos o valores son recompensados
en esta organización?

● Sí
● En la mayoría de los casos
● A veces
● Casi nunca
● No

24. Marca cuál de los siguientes creen que son comportamientos celebrados en tu
empresa. (Puedes marcar más de una respuesta)

● Compañerismo
● Competitividad
66
 ● Proactividad
● Acatamiento de órdenes
● Otro

25. En tu experiencia, ¿los acontecimientos especiales (como aniversarios de la

empresa o ascenso/despedida de un compañero) reciben el reconocimiento adecuado
de tus compañeros y gerentes?

● Sí
● En la mayoría de los casos
● A veces
● Casi nunca
● No, nunca

26. ¿Crees que tienes un buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal en tu
posición actual en la empresa?

● Sí, siempre
● Sí, en la mayoría de los casos
● Medianamente
● Casi nunca, es la excepción
● No, nunca

¡Muchas gracias por su tiempo!

67
ANEXO IV - Resultados de cuestionario a empleados

68
69
70
71
72
73
74
75
76
ANEXO V - Análisis de Slack

Imagen 1:

Imagen 2:

Imagen 3:

77
Imagen 4:

Imagen 5:

78
Descripción de Slack:

Slack es una aplicación de mensajería para empresas que conecta a las personas, está diseñada con
el fin de que las personas puedan trabajar como un equipo unificado.

Los “canales” (Imagen 1) aportan orden y claridad para trabajar. Pueden ser creados para cada
proyecto, tema o equipo. Además de crear canales, los usuarios pueden cambiar de “Espacio de
Trabajo" (Imagen 2). En el caso de Global Commerce Media, cambian de Espacio de Trabajo según
el proyecto y los canales los dividen según el tema a tratar.

Slack está diseñado para que cada conversación sea desarrollada en un “hilo” (Imagen 3 y 4), con el
fin de que cada tema de conversación sea de más fácil localización. De esta forma, se encuentran las
respuestas y contextos sin tener que ir detrás de personas o información. A medida que se utilizan los
canales, las conversaciones y archivos se convierten en un archivo de búsqueda que se vuelve más
útil con el tiempo.

Por otro lado, las reuniones también pueden ser llevadas a cabo en Slack. Los usuarios se conectan
de forma instantánea mediante audio o video y comparten pantallas para hacer mucho más donde
trabajas. Todos los enlaces, documentos y mensajes compartidos durante una junta se guardan
automáticamente una vez que esta finaliza, por lo que el equipo puede consultarlos fácilmente como
referencia.

Por último, la plataforma es amigable y flexible en cuanto al teletrabajo a distancia. Cada usuario posee
una imagen junto a un punto de color, el cual varían según su estado. Por ejemplo, si el punto que
aparece es verde, su estado es “Disponible”. Además, al clickear sobre cada usuario puede informarse
sobre su hora local actualizada.

Capturas de pantallas realizadas el 05 de mayo de 2023 desde el usuario de victoriatramannoni@gmail.com

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ANEXO VI - Manual de comportamiento en Slack

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ANEXO VII - Programa de conmemoración de feriados locales

Descripción de
Fecha País Motivo
actividad:
Enero

01/01/2024 TODOS Año Nuevo

06/01/2024 España Epifanía del Señor

Febrero
Aniversario de la
06/02/2024 México
Constitución
Ecuador /
20/02/2024 Uruguay / Carnaval
Argentina
Uruguay /
21/02/2024 Carnaval
Argentina
Marzo
Natalicio de Benito
20/03/2024 México
Juárez
Día Nacional de la
24/03/2024 Argentina Memoria por la
Verdad y la Justicia
Nicaragua /
28/03/2024 Perú / Jueves Santo
Uruguay
Ecuador /
Nicaragua /
Perú /
29/03/2024 Viernes Santo
Uruguay /
España /
Argentina
Abril

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Mayo

01/05/2024 TODOS Día del Trabajador

24/05/2024 Ecuador Batalla del Pichincha

El Día de la
19/07/2024 Nicaragua Revolución
Sandinista
Junio
Batalla de Arica y
07/06/2024 Perú
Día de la Bandera

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 San Pedro y San
29/06/2024 Perú
Pablo
Julio
Día de la
09/07/2024 Argentina EJEMPLO
Independencia
Jura de la
18/07/2024 Uruguay
Constitución
Agosto
Inicio Celebraciones
01/08/2024 Nicaragua
Santo Domingo
06/08/2024 Perú Batalla de Junín
Primer Grito de
09/08/2024 Ecuador
Independencia
Celebraciones del
10/08/2024 Nicaragua Último Día de Santo
Domingo
Asunción de la
15/08/2024 España
Virgen
Paso a la
Inmortalidad del
17/08/2024 Argentina
Gral. José de San
Martín
Declaratoria de la
25/08/2024 Uruguay
Independencia
30/08/2024 Perú Santa Rosa de Lima

Septiembre
Batalla de San
14/09/2024 Nicaragua
Jacinto
Día de la
15/09/2024 Nicaragua
Independencia
Independencia de
26/09/2024 México
México
Octubre
Combate de
8/10/2024 Perú
Angamos
Independencia de
11/10/2024 Ecuador
Guayaquil
Día de la Raza /
Uruguay / Fiesta Nacional de
12/10/2024 España / España / Día del
Argentina Respeto a la
Diversidad Cultural

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 Noviembre
Ecuador / Perú Día de Difuntos / Día
01/11/2024
/ España e todos los santos
02/11/2024 Uruguay Día de los Difuntos
Independencia de
04/11/2024 Ecuador
Cuenca
Revolución
México /
20/11/2024 Mexicana / Día de la
Argentina
Soberanía Nacional
Diciembre
Día de la
6/12/2024 España Constitución
Española
Nicaragua / Fiesta de la
8/12/2024 Perú / España Inmaculada
/ Argentina Concepción
9/12/2024 Perú Batalla de Ayacucho

25/12/2024 TODOS Navidad

Ejemplo:

Fecha: 09/07/2024

Motivo: Día de la Independencia

País: Argentina

Actividad: Previamente a la fecha festiva, se contactará al o a los empleado/s de nacionalidad

argentina para que participen en el homenaje a su país. La intención es que el empleado se
sienta cómodo, realice algo de su agrado para que el resto del equipo lo conozca mejor y
explique por qué es un día festivo en su país. Por ejemplo, si al empleado le gusta cocinar,
podrá compartir la receta de un plato tradicional argentino; si toca algún instrumento, puede
interpretar una canción de un artista de su país; o compartir su “Top 3 de Pelis Argentinas”
para que miren el fin de semana.

Llegada la fecha, se compartirá las siguiente placas en el canal de Slack “After Office”:

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ANEXO VIII - Newsletter

La siguiente maquetación es presentada sólo como una propuesta de la newsletter. En caso

de ser aprobada por la empresa, será completada con información real y verificada. Las
imágenes utilizadas también son ilustrativas, ningún sujeto es miembro real de la compañía.

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 ANEXO IX - Revista Institucional

La siguiente maquetación es presentada sólo como una propuesta de la revista. En caso de

ser aprobada por la empresa, será completada con información real y verificada. Las
imágenes utilizadas también son ilustrativas, ningún sujeto es miembro real de la compañía.

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