ÍNDICE GENERAL

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Introducción 1

EL LIDERAZGO 2
Tipos de liderazgo 3
Estilos de liderazgo según la madurez de los seguidores 3
Clasificación de liderazgo 4
Habilidades en un líder 10

AUTOCONOCIMIENTO 12
Evaluación de locus de control 12
Tolerancia a la ambigüedad 13
Comprensión y apreciación de las diferencias individuales 14

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 15
Tipos de conflictos 16
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la
gerencia 17
Clasificación de causas de conflictos en una organización 19
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos 20

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 23

INTELIGENCIA SOCIAL Y EMOCIONAL 24

Inteligencia Social 24
Composición de la inteligencia social 24
Inteligencia Emocional 27
Competencias de inteligencia emocional 28

iii
EL DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS 31
El papel del directivo en las organizaciones 31
El desempeño del directivo 32
Importancia de la comunicación 33
El trabajo en equipo 33
Negociación 36
Elementos básicos de la negociación 36
Conclusiones 40

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 41

iv
 INTRODUCIÓN

Es indispensable conocer que para tener una buena gestión directiva

es muy importante tener las habilidades y conocimientos necesarios para
planificar, programar y coordinar una gestión de trabajo ya sea como director,
gerente o jefe de grupo de alguna empresa en particular.

Es por esta razón que las técnicas que mostraremos a continuación

nos permiten suministrar los conocimientos básicos indispensables y
fundamentales para el desarrollo profesional como líderes y administradores.

Estos métodos, cultivan de conocimientos e incentivan, el flujo y

desarrollo de la inteligencia emocional, autoconocimiento, autocontrol, al
individuo en particular y el flujo de la inteligencia social como es el liderazgo
la confianza creatividad y pro actividad de las destrezas humanas para la
solución de conflictos administrativos y la realización o culminación de algún
proyecto, meta y objetivo planteado a nivel personal o empresarial.

1
 EL LIDERAZGO

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo
de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y objetivos.1 También se entiende como la
capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organización).

El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los

miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
líder tendrá la última palabra.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es
el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y
la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor administración
empresarial.

La correlación entre el líder en atracción y en ideas es positiva. Pero por

ser moderada debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo
en atracción y en ideas están superadas. En particular, hay sugestivas
informaciones sobre unos pocos grupos que indican que el iniciador más
frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podrían esperarse de
la alta correlación entre la atracción y liderazgo. A pesar de que los líderes
en ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres más
atractivos al finalizar la primera sesión del grupo es bastante improbable que
mantenga el alto puesto en atracción e ideas al promediar la cuarta sesión.

2
Bales sugiere que los líderes en el trabajo realizan cosas que desvían el
afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a entender que el
mayor iniciador puede no permitir a los otros miembros oportunidades de
reacción, comentario o realimentación, como contribuciones a las ideas del
líder.

Tipos de liderazgo

Estilos de liderazgo según la madurez de los seguidores

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos

tipos de liderazgo.3 En opinión de otros, no es que existan varios tipos de
liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes , las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. Según Max
Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

a) Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un
proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el
líder abandone su equipo.
b) Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o
por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de
élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos:
un reinado.
c) Líder legítimo: Se podría pensar en "líder legítimo" y "líder
ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales,

3
 mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le
puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,
así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradicción per se, lo único que
puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores
no hay líder

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo

de líderes, o puede significar características especiales de una figura
célebre. También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a
la comunidad).

Clasificación de liderazgo

Según su tipo de desarrollo:

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

a) Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige y controla al subalterno.
b) Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo
utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

4
 c) Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
d) Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo
del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida
y potencia su jardín.
e) Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con
muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas
para luego tomar decisiones.

Según la formalidad en su elección:

a) Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

b) Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos:

a) Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en

lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse
responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y
le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
b) Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma
las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin
tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de
evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto
del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al
subordinado.
c) Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar
la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son
explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder

5
 ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
d) Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona
sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su
objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas
verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
e) Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,
comúnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos
e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
f) Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento
juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan
con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
g) Liderazgo emocional: Las bases emocionales resultan cruciales
para los diseños empresariales más complejos en los que la
organización coloca líderes para cada división de negocio de
forma descentralizada, y mantiene además un liderazgo central,
esto a forma de una "federación". En estos contextos, según
como expone Warren Bennis en su trabajo "Convertirse en líder
de líderes", el éxito de los negocios depende de un balance de
poderes entre el poder central y las divisiones de negocio, y del
desarrollo de un liderazgo emocional con una buena dosis de
competencias conversacionales entre todos los líderes.

6
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:

a) Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al

líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los
recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
b) Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un
líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos
de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad
de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios
no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.
c) Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en
liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho
autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso.
Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los
demás.
d) Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una organización u organigrama o también se puede
definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en común con la
organización.
e) Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal",
es el que se realiza entre personas separadas por grados
jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los
liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del
líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en
algunos grupos milicianos.

7
 f) Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos
características importantes en los ejecutivos, con la intención de
verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de
nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas
y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos
configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar
estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio
debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de
líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones:

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que

representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada;
otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución
de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera
libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.

El liderazgo también puede clasificarse así:

a) Liderazgo individual (ejemplo a seguir).

b) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y
control de un proyecto).
c) Liderazgo institucional.

8
 d) Liderazgo consensual.

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una

organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la
habilidad de la Atención y Escucha en todo momento. Un buen líder entiende
quienes son actores claves y toma decisiones a partir de la confianza hacia
ellos.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de

diferentes signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de
influir sobre otros.

a) Líder carismático: es aquel a cuya causa se entregan sus

seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o
conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y
cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina,
los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados
héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y
locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna
al paternalismo por temor al riesgo.

b) Líder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades

sociales. Según Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo
carismático, además de ser “servidores”; los “buscadores” de
guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población
objetivo”, hacen a los “profetas”.

c) Líder gerencial: es el que “gerencia” eficazmente los recursos,

especialmente los humanos. En toda organización existen
liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los
gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y
promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan
gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

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 d) Líder transformador: es el que impulsa, produce y consolida
cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y
conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se
adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se
actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos
grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo,
creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los
procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.

e) Líder estructural: es el que brinda propuestas para la

organización de sus instituciones o proyectos, definen la
estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno.
Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento
histórico.

f) Líder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones,

y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación,
comparten información e incorporan a los demás en la toma de
decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de
desarrollo compartido.

g) Líder con orientación política: es el que procura espacio y poder

para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es
necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el
líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.

h) Líder simbólico: es el que utiliza símbolos para articular el

mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los
fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres
humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.

Habilidades en un líder

Existen varios habilidades que debe poseer un líder:

a) Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de

saber informar y comunicar lo que quiere a su equipo.

10
b) Escuchar: la habilidad de escuchar permite al líder entender los
problemas de las personas de su entorno, anticiparse a sus dudas y
responder sus preguntas.
c) Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores
que simplemente sigan sus órdenes en forma ciega o vehemente.
Primero los convencen que algo es bueno y se debe hacer.
d) Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y
resolver problemas. Los buenos líderes miden las acciones y posibles
soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios.
e) Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento práctico para
cada tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo
saben que es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden
hacerlo igual de bien o mejor.
f) Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus
tareas y las del resto para hacer un trabajo eficiente.
g) Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen
sus propios actos, sino los de su equipo. No culpan a otros por sus
propios errores, y comparten los errores de otros.
h) Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán
frecuente sus planes no resultan como esperaban, los buenos líderes
son tenaces y logran alcanzar sus objetivos.
i) Adaptarse al cambio: Cuando las cosas no salen como se espera, la
flexibilidad es clave. Las personas de fuerte liderazgo ajustan su plan
a la coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de
alcanzar el éxito.
j) Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas
relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.
k) Respetar: Las persona de fuerte liderazgo no miran por encima del
hombro a su personal a cargo; al contrario, muestran respeto hacia
ellos.
l) Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita,
sobre todo cuando se trata de alcanzar objetivos de trabajo.
m) Manejar las crisis: los de buen liderazgo responden rápida y
efectivamente cuando los problemas aparecen.

11
 AUTOCONOCIMIENTO

El autoconocimiento es un componente clave de la inteligencia

emocional y una inteligencia emocional elevada es un requisito previo para
unas habilidades directivas exitosas. La relación entre las cuatro áreas
críticas del autoconocimiento se muestra en la siguiente figura:

El conocimiento personal nos permite reconocer nuestros propios dones

y fortalezas especiales para capitalizar nuestros talentos.

El reconocimiento personal lleva al reconocimiento y comprensión de

los demás, como dice Harris  (1981):

Nada es realmente personal que no haya sido primero interpersonal,

empezando con el trauma del niño de la separación del cordón umbilical. Lo
que sabemos de nosotros mismos proviene solo del exterior, y es
interpretado por el tipo de experiencias que hemos tenido; y lo que sabemos
de los demás viene solo de una analogía con nuestra     propia red de
sentimientos.

Evaluación de locus de control.

La evaluación del Locus de Control, es "una medición de la capacidad

de control y autocontrol, hasta qué punto los sujetos logran controlarse ante
eventos sociales o de lo contrario cómo son influenciados por estos en su
actuar."[

El locus de control es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la

teoría del aprendizaje social por Julian B. Rotter y Murly en 1965, y
posteriormente reformulado por Rotter en 1966.

12
 Se considera que el locus de control es un rasgo de la personalidad
estable en el tiempo, y sitúa a las personas en un continuo según la
responsabilidad que aceptan sobre los eventos sociales que experimentan –
que pueden ser positivos, negativos o neutros. Así se muestra el grado en
que un individuo percibe el origen de su propio comportamiento, ya sea de
manera interna o externa a él.

Los dos extremos de locus de control son interno y externo, según las
siguientes definiciones:

Locus de control interno: percepción del sujeto que los eventos ocurren
principalmente como efecto de sus propias acciones, es decir la percepción
que él mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo,
la habilidad y responsabilidad personal. (Yo fui la causa del éxito o fracaso)

Locus de control externo: percepción del sujeto que los eventos ocurren
como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de
otros. Así, el locus de control externo es la percepción de que los eventos no
tienen relación con el propio desempeño, es decir que los eventos no pueden
ser controlados por esfuerzo y dedicación propios. Tal persona se caracteriza
por atribuir méritos y responsabilidades principalmente a otras personas.
(Algo o alguien ocasionó el éxito o fracaso)

Tolerancia a la ambigüedad

La tolerancia a la ambigüedad se refiere al grado en que los individuos

se sienten amenazados o tienen problemas para manejar situaciones
ambiguas, donde ocurren cambios rápidamente o en forma imprevista, donde
la información es inadecuada o poco clara o donde existe complejidad.

13
 Para crear tolerancia a la ambigüedad, se recomienda hacer una lista
de las cosas que están bajo nuestro control y de los factores que no lo están.

Discutir cada punto y las formas posibles de moverlos de un lado a otro.

Comprensión y apreciación de las diferencias individuales

Una razón más para enfocarse el autoconocimiento es la de ayudarse a

desarrollar la capacidad de diagnosticar las diferencias importantes entre las
personas con las que se interactúa.

Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo está

muy relacionada con su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las
diferencias fundamentales y claves entre los demás. Se toma en cuenta
género, edad, cultura y etnia, estatus, herencia genética

El diagnóstico de las diferencias fundamentales en los demás es una

parte importante de ser un directivo eficaz. Estar consciente y tener empatía
hacia las distintas perspectivas, necesidades e inclinaciones de los demás es
una parte fundamental de la inteligencia emocional y de la madurez
interpersonal.

Para que el individuo se sienta cómodo discutiendo las formas en las

que es diferente, debe compartir un compromiso para enfocarse en las
diferencias y no en las distinciones.

Las diferencias ayudan a entender las fuentes potenciales de los malos

entendidos entre las personas proporcionando claves para trabajar juntos en
forma eficaz; mientras que las distinciones crean barreras sociales entre las
personas dañando a la persona misma y a la organización.

14
 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos son situaciones normales en las empresas, equipos y

organizaciones. Este podemos aprovecharlo como una oportunidad para
capacitar, enseñar e inspirar a los miembros del equipo hacia un cambio
positivo.

El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolución de conflictos

entre los miembros del equipo y los empleados. Todo líder debe desarrollar
habilidades para manejar situaciones conflictivas. El principal elemento frente
al conflicto es la comunicación, de esta forma se establece un ambiente de
trabajo agradable y productivo, de esta forma el líder ejercerá todas sus
habilidades de comunicación asertiva, tomando parte activa en la búsqueda
de la solución

El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que

se expresa en:

a) La capacidad para escuchar activamente.

b) La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas
involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con
respecto a los mismos.
c) La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si
se requieren opiniones escritas, hacerlo.
d) La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,
incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las
diferencias culturales.
e) Entender la perspectiva de cada participante.
f) Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través
de la mediación.

15
 g) Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
h) Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción
eficaz.
i) Nivelar el poder.
j) Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.

Para los líderes es primordial tener un amplio conocimiento sobre el

manejo de conflictos ya que los mismos pueden afectar de forma negativa el
desempeño de los empleados, y por ende la productividad

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento

organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que
surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de
las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente,
los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas
vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es

decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma
particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los
funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los
que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia
supervivencia de la organización.

16
 Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte
presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos
puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación
de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas
formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con
esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de

esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación
que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de
resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre

competencia y conflicto cuando señala “…Existe competencia, cuando las
metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden
interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden
competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si
no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del
otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se
tratará de una situación de conflicto…”.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en

“management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o
estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la

marcha de la organización y sus resultados.

17
 Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden
cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza
común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.

2. Resolver el conflicto:

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque

su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede
utilizar tres estrategias:

Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la

práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo
que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,

aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la

organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir
a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas
habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna,
entre otros.

18
 Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del
dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se

encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los
recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones;
diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de
trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones,
intereses, personalidades.

Clasificación de causas de conflictos en una organización

1) Conflictos basados en intereses: Que pueden ser sobre: la

competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos;
intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la
forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este
tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así
como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes
partes.
2) Conflictos estructurales: Por la percepción de autoridad y poder
desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que
dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de
los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten
aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos
“coerción” y más persuasión.

19
3) Conflictos de valores: Por diferentes criterios para evaluar ideas y
decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y
valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones de los
directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques
y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus
diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.
4) Conflictos de relaciones: Por comunicaciones pobres; comportamientos
negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e
incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo
para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes;
promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5) Conflictos de información: Por ausencia o limitaciones de información;
diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los
procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones. En
estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de
recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones
externas”.

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante

situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo
que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este
tema más difundido en la bibliografía sobre administración es el que
formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

20
 Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en
relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el
interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en
su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco

estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o
colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender

(obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación
de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que

valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados
propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar

(eludir)” tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar
el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que
deben ser resueltos por otros con más posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de

compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las
diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a

trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los
intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo

21
preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes
están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las

personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante,
las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en
última instancia son las que determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las

cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber
la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos
cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es

necesaria una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay
que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden
aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una
debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no

significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre
el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que

estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el
futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el
“costo” que tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener
aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

22
 La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando
ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente
excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o
cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y

criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es
posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses
en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

La gestión de equipos de trabajo tiene que ser capaz de conducirlos al

éxito, que se traduce en el cumplimiento de metas. Para lograrlo, los
directivos necesitan tomar las decisiones adecuadas, que comienzan por la
correcta elección de los miembros del grupo. Comunicación, planes de
desarrollo y habilidades de motivación son algunos de los aspectos que todo
jefe de equipo debe dominar aunque, el punto de partida de cualquier acción
de liderazgo implica la creación de una visión de futuro que ha de convencer.
Desde que se tiene esta visión, los pasos a seguir son:

a) Comunicar esa visión a los equipos de trabajo.

b) Contribuir a su comprensión, resolviendo las dudas que se planteen.
c) Buscar que cada individuo integrante del equipo se comprometa con
ella.

23
 Cuando están claros los objetivos y el grupo humano al completo se
halla comprometido con su consecución, la tarea de gestión de equipos de
trabajo pasa a la siguiente fase, en la que se debe garantizar una
implementación eficiente, proporcionando, no sólo las directrices para
alcanzar las metas, sino también los recursos suficientes para llevar a cabo
las tareas que se requieran.  

INTELIGENCIA SOCIAL Y EMOCIONAL

Inteligencia Social

Daniel Goleman (Psicologo estadounidense) define la inteligencia social

como la capacidad humana para relacionarse, integrada por la sensibilidad
social que incluye los sentimientos por otros y la capacidad de
relacionamiento que facilita el desarrollo de la sensibilidad social.

La inteligencia social se refiere a la sensibilidad social de las personas y

a la gerencia de sus relaciones con otros.

Composición de la inteligencia social

En el caso de la inteligencia social, Karl Albrecht desglosa la

inteligencia social en tres componentes:

1) Las habilidades sociales referidas a un conjunto de competencias

básicas para la vida y el liderazgo, entre las que incluyen:
a) Relaciones: los vínculos con las personas, interacciones y
contextos.

24
 b) Presencia: cómo se presenta a sí mismo en diversas
situaciones.
c) Autenticidad: consiste en comportarse honestamente, con
integridad y claro sentido de sí mismo.
d) Claridad: la habilidad de persuadir y conseguir transferir las
propias ideas a los demás.
e) Empatía: la capacidad de conectar con la gente y conseguir que
se muevan con y hacia uno mismo.
2) La apreciación personal: relacionada con cómo los demás pueden
ver a la otra persona y cómo esta influye en los demás.
3) El estilo de interacción: hace referencia al estilo de interacción o la
interacción consigo mismo y con los demás.

La inteligencia social constituye, hoy en día, una de las herramientas

más importantes del mundo profesional y gerencial. Esta forma de
inteligencia es una combinación de cinco habilidades de interacción, las
cuales son:

1) Consciencia situacional: determina tu respuesta en situaciones

sociales. Supone valerte de tu intuición e inteligencia para decidir, por
ejemplo, si debes hablar o simplemente callar. Para desarrollar la
conciencia situacional, debes prestarle atención a las señales verbales
y no verbales de quienes te rodean y conocer el contexto en el que te
encuentras y el significado que tienen tus palabras y tus
comportamientos en dichos contextos. En España, ir a un funeral
vestido de blanco se puede interpretar como una falta de respeto
hacia la familia del difunto. Sin embargo, en la India ocurriría
exactamente lo contrario; ya que el blanco es el color que se asocia
con el dolor.
2) Presencia: modo en el que los demás te perciben a través de tu
apariencia física, tu lenguaje corporal, la manera de llegar o de ocupar

25
 el espacio en una habitación. Tener presencia incluye, ante todo, ser
extremadamente respetuosos con las personas que nos rodean y
manifestar un interés real en ellas. De nada sirve aparentar un falso
interés durante una reunión de trabajo si durante el momento del
descanso o de la despedida damos la espalda inconscientemente a
esta persona.
3) Autenticidad: capacidad para permitirte ser real y no falso o artificial.
Para eso necesitas tener un elevado grado de confianza en ti mismo,
imprescindible para asumir tu autoridad.
Al desarrollar adecuadamente la competencia de la
autenticidad, tu interés hacia los demás no estará basado en buscar la
aprobación ajena, traicionando tus valores personales, ni tampoco
manipularás a los demás y permitirás que ellos lo hagan contigo. Si
eres sincero, diciendo en todo momento lo que piensas, y honesto,
diciendo en todo momento lo que sientes, te convertirás en el tipo de
persona en quien se puede confiar, alguien con quien “se puede
contar”. Y no hay nada más importante para alcanzar el éxito que ser
para el otro una persona de confianza.
4) Claridad: capacidad para expresar tus opiniones, ideas e intenciones
con precisión. Hace poco participé en un proceso de coaching de
equipos para el que fuimos contratados. El objetivo del proceso
consistía en que dos equipos obligados a trabajar juntos llegasen a
entenderse; ya que los problemas de comunicación y de relación entre
ellos estaba llegando a obstaculizar el progreso de la empresa. Ambos
responsables de departamento eran brillantes; pero tenían graves
problemas en su competencia de la claridad. Desconocer cómo usar
el lenguaje apropiado estuvo a punto de costarle a uno de ellos su
puesto de trabajo.
5) Empatía: habilidad para conseguir que una persona o un grupo
comparta un sentimiento de conexión contigo, que le conduzca a

26
 moverse “con y hacia” ti en lugar de “contra y lejos” de ti. Si queremos
mantener relaciones de calidad, tendremos que, por un lado, evitar los
comportamientos tóxicos hacia los demás; y, por otro, aumentar el uso
de comportamientos nutritivos. No es realista pensar que podemos
comportarnos de forma tóxica -maltratar a las personas, hacer que se
sientan insignificantes o alabarlas sólo cuando necesitamos algo de
ellas sin prestarles atención cuando no las necesitamos- para luego
pretender que se sientan conectadas con nosotros.

Mediante el uso de comportamientos nutritivos -un constante trato

afable, una valoración y gratitud continuadas hacia el otro y la demostración
de un interés auténtico en la persona que tenemos enfrente- podremos
conseguir una conexión con aquellos con quienes tenemos que
relacionarnos laboralmente. La empatía requiere una inversión a largo plazo.

La inteligencia social es algo más que una herramienta. Supone una

forma transformadora de relacionarse con los demás, de forma sana y
eficiente.

Inteligencia Emocional

Se puede definir la Inteligencia Emocional como la habilidad para

comprender emociones y equilibrarlas, de tal manera que podamos utilizarlas
para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, con el
objetivo de obtener mejores resultados.

El desarrollo de la inteligencia emocional genera habilidades internas de

autoconocimiento, como conciencia propia, la motivación y la gestión
emocional; y habilidades externas, como la empatía y la destreza social, que
engloba aptitudes relacionadas con la popularidad, el liderazgo y la eficacia
interpersonal.

27
 Ser emocionalmente inteligente supone una serie de beneficios en
aspectos muy diferentes del ser humano que tienen su reflejo en ámbitos tan
distintos como los estudios, el desempeño laboral, o las relaciones familiares
y en pareja.

Existen un conjunto de cinco competencias de inteligencia emocional

que han demostrado contribuir más a la consecución del lugar de trabajo de
las habilidades técnicas, la capacidad cognitiva y rasgos de personalidad
estándar combinadas, como lo son:

1. La intuición y la empatía: Nuestra conciencia de los sentimientos de

otros, necesidades y preocupaciones. Esta competencia es importante
en el lugar de trabajo por las siguientes razones.
a) Entender a los demás: un sentido intuitivo de los sentimientos y
perspectivas de los demás, y que muestra un interés activo en
sus preocupaciones e intereses
b) Orientación de servicio al cliente: la capacidad de anticipar ,
reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
c) Desarrollo de personas: capacidad de sentir lo que otros
necesitan para crecer, desarrollar y dominar sus fortalezas.
d) Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través
de diversas personas.
2. Perspicacia política y Habilidades Sociales: Nuestra destreza en
inducir respuestas deseables en los demás. Esta competencia es
importante en el lugar de trabajo por las siguientes razones.
a) Influencia: El uso de tácticas y técnicas eficaces para la
persuasión y los resultados deseados
b) Comunicación: El envío de mensajes claros y convincentes que
puedan ser entendidos por los demás
c) Liderazgo: Inspirar y guiar a grupos de personas

28
 d) Cambio de catalizador: Para iniciar y / o la gestión del cambio
en el lugar de trabajo
e) Resolución de conflictos: Negociación y resolución de
desacuerdos con la gente
f) Bonos de construcción: Fomentar relaciones instrumentales
para el éxito empresarial
g) Colaboración y cooperación: Trabajar con compañeros de
trabajo y socios de negocios hacia metas compartidas
h) Capacidades del equipo: Crear sinergia grupal en la
consecución de metas colectivas
3. Competencias personales: Competencias que determinan cómo nos
manejamos
a. Timidez: Estados de uno Sabiendo internos, preferencias,
recursos e intuiciones. Esta competencia es importante en el
lugar de trabajo por las siguientes razones.
b. La conciencia emocional: reconocer las propias emociones y
sus efectos e impacto en los que nos rodean
c. Autoevaluación precisa: conocimiento de las propias
fortalezas y limitaciones
d. Confianza en sí mismo: seguridad acerca de la propia
autoestima y las capacidades
4. Autorregulación: Estados de una Gestión internos, impulsos y
recursos. Esta competencia es importante en el lugar de trabajo
por las siguientes razones:

a) Autocontrol: manejo de las emociones perturbadoras y

los impulsos.
b) Honradez: el mantenimiento de los estándares de
honestidad e integridad.
c) Conciencia: asumir la responsabilidad y ser responsable
para el rendimiento personal.
d) Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo del cambio.

29
 e) Innovación: estar a gusto con una apertura a nuevas
ideas, enfoques, y la nueva información.

5. Auto Expectativas y motivación: Tendencias emocionales que

guían o facilitan la consecución de objetivos. Esta competencia es
importante en el lugar de trabajo por las siguientes razones.

a. Unidad Logro: esforzarse por mejorar o cumplir con un

estándar de excelencia que nos imponemos a nosotros mismos
b. Compromiso: la alineación con los objetivos del grupo o de la
organización
c. Iniciativa: disposición a actuar sobre las oportunidades sin
tener que contar
d. Optimismo: persistencia en la consecución de objetivos a
pesar de los obstáculos y contratiempos

Muchas empresas han centrado sus criterios de selección y programas

de capacitación en habilidades duras (por ejemplo, la experiencia técnica,
conocimiento de la industria, la educación) y la evaluación de los rasgos de
la personalidad.

La inteligencia emocional y la inteligencia social son términos distintos,

pero igualmente importantes.

La inteligencia emocional está relacionado con el desarrollo individual

de cada persona, el autoconocimiento, la automotivación y la disciplina;
mientras que la inteligencia social se refiere al saber motivar, influir y
desarrollar en los demás, alentar a crecer, a inspirar, para esto es necesario
que la persona cuente con niveles de empatía y habilidades de interacción.

Muchas empresas que utilizan la inteligencia social como parte del plan
estratégico para mejorar la productividad de sus negocios. Uno de los planes
de acción es hacerlo mediante el empoderamiento de las funciones de

30
Recursos Humanos, como lo sería la contratación de personal con
habilidades de inteligencia emocional desarrolladas y promover y desarrollar
individual y colectivamente la inteligencia social.

EL DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Las habilidades directivas son la capacidad de una persona para

manejarse socialmente dentro de su entorno y con las personas que lo
rodean. Estas también forman parte de la capacidad que tiene la persona
como líder, ya sea dentro de la empresa, en la vida diaria y centro de un
entorno de trabajo, comprometiéndose a un esfuerzo profesional y personal.

En general se identifica la habilidad de administración fundamental,

organizada en tres categorías: la de nivel persona, las de tipo interpersonal y
las de carácter grupal. Su contenido se organiza según su modelo de las
denominadas habilidades directivas esenciales.

El papel del directivo en las organizaciones

Dirección es el proceso de trabajo realizado con o mediante otras

personas; su propósito es conseguir objetivos organizativos de un modo
eficaz.

En toda organización, debe prevalecer un poder que transforme y

refuerce el incremento de la producción mediante entrenamiento y,
principalmente, la comunicación. Una organización inteligente que implanta
nuevas maneras de trabajar, implica poner atención a las relaciones
interpersonales que se dan en la vida laboral, en el diseño de la estructura y
los procesos; ejemplo son las recompensas, la evaluación del desempeño, la

31
toma de decisiones y la comunicación. Por ello, la dirección de empresas
debe enfocar su objetivo hacia la adquisición de nuevos conocimientos,
compartir información, proveer tecnología y dar respuesta inmediata a todo lo
que se demande, así como la creación un ambiente de confianza y de
adaptación a posibles riesgos que se puedan confrontar. La flexibilidad
también es importante para las organizaciones, pues mediante ella se
obtienen mejores rendimientos.

Durante todo este proceso se desarrollan tres fases.

1. Apertura para aprender. No todas las organizaciones y no todos sus

miembros se muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos
conocimientos, por lo que la dirección de la empresa debe transmitir
seguridad a todo el personal, reconociendo que deben mejorar y que
para ello será necesario informar, apoyar al personal, no mostrar
resistencia y hacer extensiva esta actitud a todos. De igual
importancia es comprender los nuevos procesos.
2. Reto motivacional. En esta fase se consideran el apoyo por parte del
personal, la disposición para aprender y aceptar el cambio, la
motivación que tenga el dirigente, la retroalimentación y, en general,
todos los estímulos que otorgue la alta dirección.
3. Apoyo. Se incluye toda la ayuda y las decisiones que se tomen para
alcanzar los objetivos por parte de la dirección de la compañía, puesto
que ésta descansa en pilares estructurales y funcionales como la
comunicación, delegación, participación y compromiso.

El desempeño del directivo

El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo

negocio. Sin su guía los "recursos de la producción". En un sistema

32
económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los
gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aún, su supervivencia,
porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de
ese sistema.

Importancia de la comunicación

En las economías modernas y globalizadas, para todo directivo, es

importante desarrollar la habilidad de comunicarse con las demás personas.
Como paso inicial, para sacar partido de la comunicación, es preciso definir
en qué consiste ésta. A continuación se proporcionan algunos conceptos:

"La comunicación es la acción y efecto de hacer a otro partícipe de lo

que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa,
consultar, conferir con otros un asunto tomando su parecer."

"La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se

ha transmitido información e ideas, la comunicación no se ha dado."

El trabajo en equipo

Saber trabajar en equipo es una de las competencias directivas más

importantes que debe desarrollar cualquier director o gerente, por lo que
antes de analizar a profundidad este tema; es necesario hacer la aclaración
de que todo grupo pasa por ciertas etapas:

1. Formación: Etapa inicial en la que los miembros del grupo se

conocen y empiezan a interactuar.
2. Tormenta: Es la segunda etapa, se describe como el periodo en
que el grupo organiza la manera en que va a trabajar; en esta
fase se pueden llegar a formar subgrupos. En algunas

33
 ocasiones, los grupos no sobrepasan esta fase, pues nunca se
ponen de acuerdo.
3. Normatividad: Se establecen las reglas para trabajar en
conjunto.
4. Ejecución: Se trata de la etapa en que el grupo está trabajando;
cada miembro colabora, hay un espíritu colectivo, se resuelven
los conflictos, se toman decisiones y se solucionan problemas.
5. Terminación: Se le da fin al trabajo realizado, mediante una
ceremonia, una fiesta o simplemente un mensaje en el que se
destacan todas las acciones valiosas que se llevaron a cabo.

Todas las personas que trabajan en una empresa, sea cual sea su giro;
tienen funciones y actividades por cumplir; algunas de éstas implican una
serie de tareas individuales, pero otras se logran trabajando con un grupo.
Esto forma parte del gran desafío de las organizaciones, pues no todo ser
humano domina esta habilidad.

El trabajo en equipo, implica las siguientes funciones:

1. Fungir como gerente, esto incluye llevar a cabo las actividades

administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.
2. Decidir sobre aspectos relevantes de la organización.
3. Dar solución a los problemas por los cuales esté pasando la
4. Formular recomendaciones para buscar mejoras continuas y
desarrollar una mayor calidad en los procesos, así como en los
productos y servicios que se ofrecen.
5. Ofrecer asesoría. Los grupos pueden ser asistentes de la alta
dirección de manera interna o externa, pero también pueden
depender de esta unidad. En ambos casos se dedican a lo
explicado en los puntos precedentes.

34
 En la actualidad existen técnicas muy productivas para el trabajo en
equipo, entre las que sobresalen las siguientes:

1. Grupo de discusión. Se define como una charla planeada para

obtener datos de un área de interés; en ella participan
aproximadamente de siete a 10 personas, y siempre debe existir
un moderador. La discusión debe ser relajada para que los
participantes expliquen sus ideas o comentarios.
2. Phillips 66. Es una dinámica grupal en la que un grupo grande
se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante seis
minutos algún tema y llegar a una conclusión. Es decir, que de
los informes que resulten se extrae la conclusión final.
3. Mesa redonda. Es un encuentro entre varios individuos que se
reúnen para platicar sobre un tema de interés. En este grupo no
existen jerarquías, todos intervienen para aportar conocimientos.
4. Simposio. Se refiere a un grupo de personas especialistas y
expertos sobre un tema, que de manera programada y sucesiva
exponen ante un auditorio su punto de vista.
5. Cuchicheo. Es una dinámica en donde un grupo de personas se
dividen en parejas para hablarse en voz baja sobre el tema en
cuestión, sin molestar a los demás y trabajando al mismo tiempo.
Posteriormente dan a conocer sus resultados y se obtiene una
conclusión general.
6. Brainstorming. En español significa "torbellino" o "tormenta de
ideas". Con esta técnica las personas se expresan libremente en
un clima informal.

Los grupos también pueden llegar a fracasar cuando no existe una

planeación adecuada. O cuando existe desmotivación, desconfianza,
egoísmo, negatividad, falta de perseverancia, o los objetivos no son claros y
no se comprenden.

35
 Ejecutar trabajos en un grupo implica aceptar un gran compromiso y
responsabilidad. También involucra seriedad y disciplina, porque se
establecen estrategias y procedimientos para alcanzar los objetivos
comunes. Es primordial, por tanto, que exista voluntad, creatividad, armonía,
liderazgo y cooperación en cada integrante.

Negociación

Un directivo empresarial tiene que desarrollar una de las habilidades

más importantes: la negociación. Esta capacidad es necesaria,
principalmente para solucionar conflictos, lograr acuerdos con el personal,
formalizar su respectiva contratación y, en el ámbito comercial, para
consolidar aspectos de compra y venta.

Se entiende por la negociación es el proceso mediante el cual dos o

más partes con distintos intereses, dialogan e intercambian propuestas hasta
construir un acuerdo beneficioso para todos".

Elementos básicos de la negociación

Un negociador debe contar con ciertas características para poder llegar

a acuerdos: saber anticiparse a los escenarios futuros, ser estratégico,
creativo, proactivo, tolerante, asertivo, honesto, sincero, tener una actitud
abierta a los demás, mostrarse flexible y tener claras las ideas. Es de igual
relevancia que se preocupe por leer y estar al día. Además de todas estas
cualidades, existen ciertos comportamientos que aplican durante en el
proceso de formación del negociador: aprender a centrar su interés al
objetivo primordial, distinguir entre personas y problemas, evitar afirmaciones
que generen resistencia, retroalimentar lo que se le explica, preguntar

36
cuando sea necesario, utilizar el método de la lluvia de ideas y ser
persistente.

En cuanto al lugar, es importante llevar a cabo un estudio previo del

sitio en el que se va a negociar: se recomienda asistir a un área neutral para
ambas partes, dicho espacio debe contar con la infraestructura y los recursos
necesarios, considerando la distancia de una persona a otra y la posición
que se tenga en la mesa.

El proceso para negociar, comprende las siguientes fases:

1. Etapas básicas.
a) Estar preparado. El negociador debe contar con el conocimiento
necesario de los temas y asuntos a tratar.
b) Maximizar alternativas. Se debe tener diversas opciones de
propuestas de solución.
c) Negociar con la persona adecuada. Hay que estar seguro de que
la persona con la que se está tratando de llegar a un acuerdo es
realmente quien tiene la autoridad para tomar una decisión
importante.
d) Margen de maniobra. Siempre hay que pedir más de lo que se
desea obtener.
e) Estar preparado para decir "No". Se debe contestar con un "no"
cuando se sabe de antemano que el producto, servicio, precio o
situación que se esté tratando, es la mejor opción para la
contraparte y que va a ceder a lo que se ofrece o negocia.

2. Respetar la palabra dada.

En ocasiones se llega más pronto a un acuerdo verbal, por lo
que las partes interesadas, tienen que reunirse al siguiente día
para firmar el contrato o convenio. Es importante el cumplimiento

37
 de todo lo acordado. Preparación. En esta etapa se considera
indispensable poner atención a todos los aspectos y detalles que
puedan influir en el proceso, por lo que será indispensable
obtener una mayor información de la parte contraria, lo que
incluye observar su forma de negociar.

3. Principios para negociar.

a) Expresar los argumentos de manera clara.
b) No dar lugar a malas interpretaciones.
c) Hablar en presente, de manera afirmativa y evitar palabras que
den lugar a la desconfianza.
d) Evitar contradecirse.
e) Presentar argumentos que sean ventaja para la otra parte.
f) Evitar la fatiga al oponente con una lista interminable de lo que
se quiere explicar.
g) Observar y aprovechar los silencios.
h) Jerarquizar las preguntas de forma adecuada.

4. Refutación de objeciones.

Para este paso es necesario aceptar una parte de la objeción y después

argumentar. Pedir aclaraciones a la objeción también ayuda a descubrir si
existe una grave dificultad o una simple excusa.

5. Las concesiones y el acuerdo.

La otra parte es la que fija el valor de cada concesión, ya que aquello

que puede ser insignificante para unos, puede ser importante para otros.
Cuanto más importante es la propuesta de solución, más difícil es alcanzarla
y mejores resultados se obtienen. Al hacer concesiones, se deben dar de tal
forma que no se demuestre ceder bajo presión; es mejor hacer creer a la otra

38
parte que se modifica una postura porque puede servirle de excusa (el
oponente puede aducir que el discurso se entendió de manera errónea), o
porque los datos difieren de la información que se posee. Al llegar a los
acuerdos, es conveniente poner éstos por escrito, de esta forma se evitan
malos entendidos. La escritura queda como comprobante para cualquier
trámite futuro y en caso de que alguna de las partes no llegara a cumplir,
funge como evidencia.

Por último, es indispensable hacer mención de los tipos de negociación

que se pueden llevar a cabo:

1. Negociación distributiva. Una parte gana en la medida que la

otra pierde o realiza concesiones.
2. Negociación integradora. Cuando las dos partes se ponen de
acuerdo y crean opciones de solución, de tal manera que para
ambas resulten satisfactorias.
3. Negociación colectiva. La que se lleva a cabo entre la
administración o dirección de una empresa y un grupo de
trabajadores.

Es indispensable respetar el seguimiento de todo el proceso, así como

no perder detalle de los elementos de la negociación. De esta manera se
resuelve de manera responsable, comprometida y justa cualquier
controversia que se pueda presentar y es posible llegar a acuerdos exitosos.

39
 CONCLUSIÓN

Si bien sabemos es indispensable poseer los conocimientos técnicos y

métodos necesarios para ser un líder sin embargo.

En directivo debe de ser una persona completa que tenga

capacidades humanas , conceptuales y técnicas si carece de alguna de ellas
la organización que dirige dicho individuo puede llegar a resentirse .No es
suficiente con aprender contenidos técnicos y teóricos de un libro sobre las
habilidades directivas, ya que estas abarcan desde el punto de vista
administrativo y organizativo la metodología de cómo llegar a tener éxito o
fracasar mediante el desempeño de la misma sin embargo un líder nato que
cultiva sus conocimientos día a día es capaz de desempeñar habilidades y
cualidades de gerencia por sí mismo .

Es por ello que cada una de las técnicas empleadas son

indispensables para el desenvolvimiento y desarrollo progresista para un
administrador de carrera que demuestra autoridad y respeto a sus
subordinados y en especial para aquellos que buscan el éxito y la
excelencia.

Para finalizar el éxito de una organización depende principalmente

del compromiso de sus miembros y colaboradores, cualquier esfuerzo sin
supervisión traerá resultados negativos. La autoridad y la responsabilidad
van estrechadas de la mano ligadas y en consonancia con las metas que se
propone el administrador, así que se puede concluir que sin Autoridad no hay
responsabilidad u obligaciones que permitan liderizar o dirigir exitosamente
los procesos de una organización o empresa.

40
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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inteligencia-emocional/

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 Rodríguez Estrada, Mauro, Liderazgo: desarrollo de habilidades
directivas, 2ª. ed. México, 2009.

Stettner y Morey, Habilidades para nuevos directivos, Madrid, McGraw-

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42