306

Teoría de
Sistemas

Ingeniería de Sistemas
. UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
VICERRECTORADO ACADEMICO .
�� AREA: IGENIERÍA / CARRERA: INGENIERÍA DE SITEMAS

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TECRIA DE SISTEMAS
Código: 306

Selección de Lectura�
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Sólo para uso instruccional

Sin valor comercial

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Compiladora: Prof. Nilda Altuna 'l
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 Selección de Lecturas

Lectura 1 El papel de la Teoría General de Sistemas 5

Lectura 2 El enfoque de sistemas: introducción y ejemplos 11

Lectura 3 El enfoque de sistemas: teoría general de sistemas aplicada 49

Lectura 4 Sistemas 67

Lectura 5 El desarrollo del pensamiento de sistemas suaves 83

3
Universidad Nacional Abierta
Apartado Postal N° 2096
Caracas 1.010 A, Carmelitas, Venezuela

Selección de Lecturas: Teoría de Sistemas

Compilador [Nilda Altuna]
134 p.:i1.;28cm.
Sólo para uso instruccional
Sin valor comercial

Primera edición 2007

Registro de Publicaciones de la
Universidad Nacional Abierta
N° UNA-EGISL-07

4
LECTURA 1,

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

John P. Van Gigch.
Trillas.. México

EL PAPEL DE . LA TEORÍA. GENERAL DE SISTEMAS

La teoría general de sistemas se ha desarrollado a partir de la necesidad de

ofrecer una alternativa a los esquemas conceptuales conocidos bajo el nombre de
enfoques analítico-mecánicos, asociados con la aplicación del método científico y
del paradigma ciencia a las ciencias físicas. La clasificación "mecánicos" se deriva
probablemente del hecho de que éstos fueron instrumentos en el desarrollo de las
leyes de Newton. Y son "analíticos" debido a que proceden por análisis —es decir,
del todo a las partes y de lo más complejo a lo más simple. También son
deductivos ya que van de lo general a lo particular.

Estos enfoques tuvieron éxito en la explicación del fenómeno de los

sistemas del mundo físico, pero no se extendieron satisfactoriamente para explicar
las propiedades de. los sistemas en los campos biológico, conductual y social. Las
diferencias en las propiedades y supuestos que señalan estos dominios
contrastantes, se presentan en la tabla 2.1.

Los enfoques analítico-mecánicos sufrieron las siguientes omisiones:

1. No podían explicar, por completo, fenómenos como organización, manteni-

miento, regulación y otros procesos biológicos que son característicos de los
sistemas vivientes.

2. El método analítico no fue adecuado para el estudio de los sistemas que

tuvieron que ser tratados "holísticamente": la existencia de letalidades irre-
ducibles llevó a cabo la descomposición en partes componentes, ya sea sin
significado o imposibles. Las propiedades del sistema total de esta clase no
podían inferirse de las propiedades de las partes, un supuesto importante del
enfoque analítico-mecánico. .

5
TABLA 1. COMPARACIÓN DE SUPUESTOS SUBYACENTES A SISTEMAS EN
LOS CUALES SE APLICAN LOS ENFOQUES ANALÍTICO-MECANICISTA CON
SUPUESTOS DE SISTEMAS EN LOS CUALES SE APLICA LA TEORÍA
GENERAL DE SISTEMA

Propiedades de Supuestas de sistemas a los Supuestos de sistemas a los

sistemas cuales se aplican los cuales se aplica la teoría general
enfoques analítico- de sistemas
mecanicista

Viviente o no Sistemas no vivientes Sistemas vivientes

viviente

Cerrado o Cerrado: con retroalimentación: Abierto

abierto propiedades limitadas de sistemas
abiertos

Tonalidades que pueden Tonalidades que son irreducibles

Separabilidad desintegrarse en partes
componentes

El todo es la suma de las partes El todo puede ser más que la suma de
Agregabilidad las partes

Baja interdependencia: las partes Elevada interdependencia: las partes no

Interdependencia pueden tratarse en forma aislada pueden ser tratadas en forma aislada

Simplicidad organizada: Complejidad organizada

Complejidad complejidad no organizada

Fuerza y energía Entropía y cantidad de información, en

Conceptos el sentido de la teoría de la información
centrales
Equilibrio: desorden máximo Los sistemas resisten la tendencia hacia
Entropía y orden el desorden por: (1)_importación de
energía del medio (2) procesamiento de
información.

Los antecedentes son de interés Las consecuencias son de interés

Propósitos e (causalidad) (sistemas orientados hacía objetivos)
implicaciones
teológicas
Las propiedades de los sistemas Las propiedades de organizaciones no
Organización y de niveles elevados inferidas de pueden inferirse de los subsistemas
jerarquía los sistemas de niveles más bajos componentes


3. Las teorías mecánicas no fueron diseñadas para tratar con sistemas de

complejidad organizada que mostraban estructuras complejas acopladas a
fuertes interacciones.
4. La conducta de búsqueda de un objetivo, propia de los sistemas vivientes y
una característica importante de los sistemas abiertos, requería un
fundamento teórico que no podían proporcionar las explicaciones teológicas
sobre lo antiguo o las relaciones de causa y efecto de la física teórica.
La teoría general de sistemas (TOS) ha evolucionado para ofrecer un marco
de trabajo conceptual y dialéctico en el cual pueden desarrollarse los métodos
científicos adecuados a otros sistemas y no propiamente a los del mundo físico. La
teoría general de sistemas hace frente a las objeciones surgidas contra los
enfoques analítico-mecánicos y logra lo siguiente:

1. Adopta un enfoque holístico hacia los sistemas, mediante la preservación de

su identidad y las propiedades de unidades irreducibles.

2. Provoca la generalidad de leyes particulares, mediante el hallazgo de simili-

tudes de estructura (isomorfismos) a través de los sistemas, a pesar de las
disciplinas y la ciencia particular en la que está fundada.

3. Anima el uso de modelos matemáticos, los cuales ofrecen un lenguaje

desprovisto de contenido pero que puede, por su generalidad, sugerir
analogías o ausencia de éstas, entre sistemas. Los modelos matemáticos
cambian el énfasis de una consideración de "contenido a una de estructura",
ayudando, por tanto, "en la solución de muchas controversias de utilidad
cuestionable". Las limitaciones de este enfoque se basan en lá ausencia de
exactitud de los modelos matemáticos , con respecto a las realidades de los
sistemas.

Promueve la unidad de la ciencia, al proporcionar un "marco de referencia

coherente para la organización del conocimiento". Este puede actuar como
un "sistema de sistemas" para apuntar los vacíos en campos especiales y
las similitudes entre las disciplinas.

Las concepciones del desarrollo histórico de la teoría general de sistemas se

cubren con detalle en el capítulo 3.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y LA UNIDAD DE LA CIENCIA

Al principio de este capítulo, se propuso que la TGS se elevará al nivel de

una ciencia general, a la par de las matemáticas y la filosofía. Con lo cual se
pregunta por la unidad de la ciencia. Tradicionalmente, el hombre desarrolló
modelos para estudiar y comprender las relaciones de las estructuras y los
fenómenos del mundo real. Dichos modelos pueden tomar formas diferentes, pero

7
están hechos para lograr una mejor comprensión de la complejidad del mundo
real. En el estudio de sistemas complejos, los problemas surgen en dos niveles
diferentes: el micronivel, que se interesa por las relaciones básicas de causa y
efecto, las que regulan el desempeño de los componentes elementales; y el
macronivel, en donde se estudian las interrelaciones entre los subsistemas
elementales. El método científico tradicional y los modelos matemáticos modernos
han podido competir con el micronivel, pero no han proporcionado las
herramientas para comprender el macronivel. Este estado de cosas insatisfactorio,
ha traído consigo una corriente filosófica que se preocupa por la integración del
fragmentado conocimiento humano sobre el mundo, a través de un enfoque
unitario.

El primer intento de lograr una comprensión integral pretendió unificar la

ciencia. La unidad de la ciencia provoca algunas preguntas: ¿Por qué debe haber
una unidad en la ciencia, cómo puede lograrse y qué problemas metodológicos
surgen con la unificación de la ciencia?

¿POR QUE UNA UNIDAD DE LA CIENCIA? *

De acuerdo con Peter Caws, la mayoría de los esfuerzos por la unificación

de la ciencia han tenido dos motivos —uno perfectamente lógico y benéfico, y el
otro involucra serios peligros.

Este último se basa en el deseo psicológico de la totalidad —la necesidad de

encontrar una teoría que pueda unir a todas las demás en un todo coherente.
Durante mucho tiempo la ciencia pareció ser el agente ideal de tal integración. La
insistencia sobre la integridad satisface una necesidad mínima, con excepción de
la satisfacción psicológica' Presentar elementos separados aunque
aparentemente relacionados. no es un argumento en favor de la existencia
independiente de un todo, del cual dichos elementos son partes. En particular, no
existe un fundamento empírico que apoye la existencia de una teoría de la ciencia
que incluya todo. El ideal de una ciencia unificada niega la utilidad de las ciencias
particulares, las cuales pueden centrarse en ciertos aspectos del mundo y dejar
otros sin explicación.

Por otro lado, buscar la unificación de la ciencia, también tiene resultados

benéficas, que han conducido al desarrollo de la teoría general de sistemas. Esto
ha motivado el descubrimiento de "isomorfismos" útiles o similitudes, y ha
mejorado la comunicación entre campos de la ciencia aparentemente separados y

*Peter Caws, "Science and Systems: On the Unity and Diversity of Scientific TheoryGeneral
Systems, 13, 1968, pági. 3-12. Resumido y adaptado con permiso del autor y la Society of General
Systems Research "(Sociedad de Investigación General de Sistemas), Washington, D.C, No se
muestran las citas directas.

diferentes. Sin embargo, la búsqueda de unidades sistemáticas debe

fundamentarse empíricamente, y no únicamente suponerse.

Caws señala que existen tres posibles concepciohes de la unidad de la

ciencia:

1. La unidad como reducción a una base común.

2. La unidad como síntesis dentro de un sistema común.
3. La unidad como la construcción de una enciclopedia.

Reducción

El objetivo de la reducción es estudiar un lenguaje descriptivo simple en el

cual puedan definirse o reducirse todos los términos de todas las ciencias, además
de descubrir un solo conjunto de leyes de las que puedan derivarse todas las
leyes de todas las ciencias o en el cual puedan reducirse. Las condiciones de
reducción son que los reglamentos descritos por los términos y explicados por las
leyes que están reducidas, deben ser describibles por los términos y explicables
por las leyes en las cuales están reducidas, y eliminarse, por tanto, los términos y
leyes anteriores a la descripción y explicación. Una reducción posible contempla
seis niveles reductivos:

■ Grupos sociales
^ Cosas vivientes multicelulares
Células
Moléculas
Átomos
Partículas elementales

Todos estos programas de reducción, involucran una gran inconveniencia, es

decir, que las leyes de la ciencia reducida se ven muy complicadas cuando se
expresan en el lenguaje de la ciencia fundamental. El concepto de reducción es
filosóficamente interesante. Sin embargo, en el caso de que esto se realizara, no
habría un gran progreso hacia la comprensión del sistema global. El punto de vista
total de un sistema físico muy complejo, pudiera lograrse mediante un sistema
teórico igualmente complejo; el problema pudiera ser ahora la falla para visualizar
la imagen teórica del sistema global.

Síntesis

Ésta es una. concepción más poderosa de la unidad de la ciencia que puede

aplicarse además de la reducción del concepto o en su lugar. La síntesis hacia la
unidad de la ciencia se basa en la comprensión de que existe un patrón de teoría
científica que puede aplicarse con diferentes grados de complejidad a niveles
jerárquicos, similares a los niveles descritos en la sección anterior.

9
 Los niveles deben formarse de acuerdo a una relación de la parte con el todo.
Las ciencias deben formar una totalidad y debe haber en cada nivel una estructura
repetitiva que describa los elementos y relaciones de cada nivel. En efecto, debe
haber una superciencia que sirva como imagen modelo para todas las demás
ciencias, las que, a su vez, debieran estructurarse dentro de la superciencia. Este
punto de vista sobre la unificación de la ciencia es criticable, ya que mediante el
establecimiento de una forma de modelo, un isomorfismo para todas las ciencias,
debe ser necesario forzar estructuras físicas de diferentes niveles hacia un modelo
rígido, que debe o no ser una distorsión razonada. La complejidad será
nuevamente un argumento, pero más débil esta vez, ya que hay una forma
estructural unificada que se repite a si misma en diferentes niveles.

Enciclopedia

La ciencia es una empresa que tiene su base en la cooperación, no una

estructura lógica o jerárquica. Los hallazgos de todas las ciencias no pueden
clasificarse en orden jerárquico. Con base en esta proposición, la enciclopedia no
debe intentar ser completa; ésta solamente reúne los hallazgos de disciplinas
existentes, relacionándolos y clasificándolos donde sea factible. Pero, ¿cómo se
relaciona este concepto con nuestro problema inicial, el de la comprensión del
todo? La enciclopedia solamente podría ampliar su capacidad de análisis en las
áreas problema, sin intentar un punto de vista totalitario.

En cierto grado, quienes proponen una ciencia unificada buscan una "teoría
de prácticamente todo" que remplazará las teorías especiales. Tal teoría casi debe
carecer de contenido, ya que el precio de la generalidad es el contenido, y "tódo lo
que podernos decir acerca de casi todo, es prácticamente nada... Debe haber un
grado óptimo de generalidad para cada propósito y en cada nivel de abstracción...
Este grado óptimo de generalidad, en teoría, no siempre se logra por las ciencias
particulares".

Finalmente, los problemas que rodean la unidad de la ciencia, están

relacionados con el perpetuo interjuego entre la complejidad y la simplicidad, entre
lo teórico y lo práctico, entre la unidad y la diversidad. Caws nos previene que
puede ser más fructífero permitir que coexistan estos conceptos duales juntos, que
optar por cualquier otra posición. En este punto, es importante mantener el diálogo
vivo: la teoría general de sistemas necesita las contribuciones proporcionadas por
todas las perspectivas.

10
 LECTURA 2

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

John P. van Gigch.
Trillas. México

EL ENFOQUE DE SISTEMAS: INTRODUCCIÓN Y EJEMPLOS

METODOLOGÍAS DEL CAMBIO

LA VIDA EN UN COMPLEJO MUNDO FRAGMENTADO DE RECURSOS

LIMITADOS

La vida en sociedad está organizada alrededor de sistemas complejos en

los cuales, y por los cuales, el hombre trata de proporcionar alguna apariencia de
orden a su universo. La vida está organizada alrededor de instituciones de todas
clases: algunas son estructuradas por el hombre, otras han evolucionado, según
parece, sin un diseño convenido. Algunas instituciones, como la familia, son
pequeñas y manejables; otras, como la política o la industria, son de envergadura
nacional y cada día se vuelven más complejas. Algunas son de propiedad privada
y otras pertenecen al dominio público. En cada clase social, cualquiera que sea
nuestro trabajo o intento, tenemos que enfrentarnos a organizaciones y sistemas.

Un vistazo rápido a esos sistemas revela 'que comparten una característica:

la complejidad. Según la opinión general, la complejidad es el resultado de la
multiplicidad y embrollo de la interacción del hombre en los sistemas. Visto por
separado, el hombre es ya una entidad compleja. Colocado en el contexto de la
sociedad, el hombre está amenazado por la complejidad de sus propias
organizaciones. El, hombre también está amenazado por las jurisdicciones
fragmentadas y gradualmente por las autoridades que han sido estructuradas
dentro de los sistemas durante siglos de negligencia. Este olvido en ninguna parte
es más evidente que cuando somos testigos del compromiso de las
municipalidades plagadas de aridez que deben recurrir al racionamiento, mientras
sus vecinos disfrutan la comodidad de las abundantes aguas o de la incapacidad
de la' red de los proveedores de gas para asignar y distribuir el gas suficiente a los
que lo necesitan desesperadamente para calentarse durante el crudo invierno. En
una era de disminución de recursos y de catástrofes naturales que pueden tomar
proporciones tanto nacionales como mundiales, ¿cómo podemos intentar resolver
esos problemas en niveles locales o incluso regionales? Lo hacemos en nombre
de la "libertad de la intervención centralizada", debido a que la intromisión del

11
gobierno en los asuntos privados es detestable, a menos que se vuelva
absolutamente necesaria.

Entonces, la cuestión que debe decidirse es, cuando llegue este tiempo,
cómo podemos organizar jurisdicciones más amplias, sin comprometer nuestra
libertad de acción. Cuando se vuelva absolutamente necesario tomar un enfoque
más amplio de "totalidad del sistema" (holístico) a los problemas, en lugar de
tropezar y caer en el lodazal de las pequeñas soluciones que sólo abarcan una
parte del problema y del sistema y que olvidan tomar en consideración
interacciones e interrelaciones con los demás sistemas. Es obvio que este autor
es de la opinión predispuesta que el tiempo es ahora. Los recursos no sólo están
disminuyendo, sino que también están mal distribuidos. Algunas naciones poseen
grandes cantidades de aceite, otras tienen mucho trigo. Algunas personas beben
café gratuitamente, en tanto que otras tienen que pagar precios exorbitantes por
éste. Algunas pueden respirar aire puro, en tanto que otras jadean en el "esmog".
Muchos pueden disfrutar de buena salud debido al cuidado, en tanto que otros
mueren por negligencia y mala nutrición. ,En los Estados Unidos solemos pensar
que la defensa y la usurpación territorial fueron las únicas "ventajas sociales" que
compartimos como región o como nación. Debemos llegar a darnos cuenta y
comprender la antigua ley de economía, de acuerdo con la cual las cosas en
suministros pequeños no pueden ser gratuitas. Debemos comenzar a poner el
precio que corresponde a productos tales como el aire, espacio, medio libre de
ruido, agua limpia, comida, calor, educación, calidad de vida y paz. Debemos
depender. no sólo de tener disponibles estos productos, sino también de asegurar
su abastecimiento ininterrumpido.

Es obvio que para resolver estos problemas se requiere una amplia visión,
lentes telescópicos que abarquen el espectro total del problema, y no sólo una
porción aislada de éste. El enfoque de sistemas es la filosofía del manejo de
sistemas por los cuales debe montarse este esfuerzo. Permítaseme recordar al
lector, que puede acusarme de tomar un punto de vista tendencioso de derecha o
de izquierda, que mi propósito es respetar todos los puntos de vista de las partes
involucradas. En la forma verdadera del enfoque de sistema, las soluciones deben
tener éxito para todos los sistemas y para toda la gente, no sin importar su
afiliación política, regional, geográfica o de otro tipo, sino que, por el contrario, por
el mismo acto público de tomar en cuenta esas idiosincrasias en la solución total
de sistemas. Los "problemas de sistemas" requieren "soluciones de sistemas", lo
cual, en la jerga de este libro, significa que debemos dirigirnos a resolver los
problemas del sistema mayor, con soluciones que satisfagan no sólo los objetivos
de los subsistemas, sino también la sobrevivencia del sistema global.

Los métodos antiguos de enfrentar los problemas ya- no son suficientes.

Debe pensarse en sustituirlos por otros nuevos: Debe realizarse un ataque de
frente para resolver los problemas que afectan a nuestro sistema. Creemos que se
ha hecho un inicio honesto de esta actualización de métodos mediante la

12
introducción y adopción del enfoque de sistemas, que es una forma de
pensamiento, una filosofía práctica y una metodología de cambio:

El enfoque de sistemas puede muy posiblemente ser "la única forma

en la que podamos volver a unir las piezas de nuestro mundo
fragmentado: la única manera en que podamos crear coherencia del
caos" '

¿QUÉ ES UN SISTEMA?

Antes de que iniciemos nuestra larga jornada, debemos definir lo que

queremos dar a entender por sistema. Como de costumbre, vienen a la mente
varias definiciones de sistema, y probablemente todas son adecuadas.

Utilizaremos la siguiente definición:

Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados.

Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos .

tratando. un sistema conceptual. Un lenguaje es un ejemplo de sistema conceptual.
Los elementos de un sistema pueden ser objetos, como, por ejemplo, una
máquina de escribir compuesta de varias partes. Los elementos de un sistema
pueden ser sujetos, como los de un equipo de fútboi. Finalmente, un sistema
puede estructurarse de conceptos, objetos y sujetos, como en un sistema hombre -
máquina, que comprende las tres clases de elementos. Por tanto, un sistema es
un agregado de entidades, vivientes o no vivientes o ambas. Al desarrollar el
tema, se presentarán más términos de sistemas. Por lo tanto, es suficiente
visualizar quedos sistemas se componen de otros sistemas a los que llamamos
subsistemas. En la mayoría de los casos, podemos pensar en sistemas más
grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sistemas y que llamarnos
el sistema total y el sistema integral. Uno de los problemas al tratar de sistemas se
deriva de nuestra incapacidad para saber qué tanto "descomponer" un sistema en
sistemas componentes, o qué tanto "componer" u "organizar" un sistema en
sistemas más grandes.

También existe la siguiente caracterización de un sistema:

"Es una unión de partes o componentes, conectados en una forma

organizada." "Las partes se afectan por estar en el sistema y se cambian si
lo dejan." "[La] unión de partes hace algo" (es decir, ésta "muestra conducta
dinámica" como opuesto a permanecer inerte). "La unión particular se ha
identificado como de interés especial." 2. Además, "un sistema puede existir
realmente como un agregado natural de partes componentes encontradas
en la naturaleza, o ésta puede ser un agregado inventado por el hombre —
una forma de ver el problema que resulta de una decisión deliberada de

13
 suponer que un conjunto de elementos están relacionados y constituyen
una cosa llamada 'un sistema'

MEJORAMIENTO DE SISTEMAS Y DISEÑO DE SISTEMAS

Muchos de los problemas que surgen én los sistemas se derivan de la

incapacidad de los administradores, planificadores, analistas y otros similares,
para diferenciar entre mejoramiento de sistemas y diseño de sistemas. El
mejoramiento significa la transformación o cambio que lleva a un sistema más
cerca del estándar 'o de la condición de operación normal. El concepto de
mejoramiento lleva la connotación de que el diseño del sistema está definido y que
se han establecido las normas para su operación. La palabra mejoramiento no
tiene implicaciones éticas respecto de que el cambio proclamado sea bueno o
malo. Se puede "mejorar" la operación de un sindicato del crimen, así como la
operación de una escuela. El tema de distinguir entre transformaciones benéficas
o .dañinas a la sociedad es, sin duda, una pregunta importante, pero ésta se
estudiará posteriormente en el libro.

El diseño también incluye transformación y cambio, pero el diseño de

sistemas difiere tanto del mejoramiento de sistemas que la totalidad de este libro
está escrito para enfatizar las diferencias en el intento, alcance, metodología,
moralidad y resultados entre el mejoramiento y el diseño. El diseño es un proceso
creativo que cuestiona los supuestos en los cuales se han estructurado las formas
antiguas. Éste demanda una apariencia y enfoque totalmente nuevos, a fin de
producir soluciones innovadoras con la inmensa capacidad de curar las
enfermedades de la actualidad.

Los métodos , científicos que conducen hacia el mejoramiento de sistemas

tienen su origen en el método científico y se conocen como paradigma de la
ciencia. Aquellos que conducen hacia el diseño de sistemas se derivan de la teoría
general de sistemas y se conocen como el paradigma de sistemas.' Para una
definición de "paradigma" refiérase al glosario al final del libro.

MEJORAMIENTO DE SISTEMAS

El mejoramiento de los sistemas se refiere al proceso de asegurar que un

sistema 'o sistemas operen de acuerdo con las expectativas. Esto implica que se
ha implantado y establecido el diseño del sistema. En este contexto, el mejorar el
sistema se refiere a trazar las causas de desviaciones de las normas operantes
establecidas o a investigar cómo puede hacerse para que el sistema produzca
mejores resultados —resultados que se acerquen al logro de los objetivos de
diseño. Como antes, no se cuestiona el concepto de diseño. Los problemas
' principales por resolverse son:

14


1. El sistema no satisface los objetivos establecidos.

2. El sistema no proporciona los resultados predichos.
3. El sistema no opera como se planeó inicialmente.

Para resolver estos problemas y mejorar la operación de sistemas

generalmente se sigue un procedimiento definido que puede ilustrarse mediante
ejemplos. Se encuentra poco usual cuando un' auto no acelera apropiadamente
debido a que tenemos una muy buena idea de lo que una aceleración normal
debiera ser. Buscamos las razones o explicaciones para la diferencia entre la
operación real y la, esperada. El auto no satisface las especificaciones u objetivos
de diseño, no proporciona los resultados predichos y no opera como lo planeó
originalmente el fabricante. En cierta forma, el mismo razonamiento se aplica
cuando encontramos que un niño pierde el apetito en las horas de comida.
Inmediatamente buscamos una explicación para esta conducta no prevista.

El mejorar la operación del sistema, ya sea un auto o un niño, involucra

determinar las razones de las desviaciones no esperadas. Esto implica la
existencia anterior de un plan, una especificación, un estándar o una norma de
cómo debe operar el sistema, contra el cual puede compararse el funcionamiento
real.

Generalmente cuando se nos presenta un problema de mejorar sistemas,

primero definimos el problema, un paso que incluye el delimitar el alcance de
nuestra investigación. Describimos cuidadosamente la naturaleza del sistema e
identificamos sus subsistemas componentes. Para el automóvil, este
procedimiento consiste en tratar de localizar las causas posibles del problema.
¿Podría causar la no aceleración un carburador sucio o una gasolina de bajo
octanaje? Aquí, los dos posibles subsistemas que deben investigarse son el
subsistema mecánico (el carburador y equipo auxiliar) y el sistema de combustible
(la gasolina, sus componentes y aditivos). Para el niño, la falta de apetito debe
atribuirse tentativamente a dos causas posibles: haber comido entre comidas (el
sistema digestivo del niño, como un subsistema componente), o un posible virus
(el sistema circulatorio del niño como otro subsistema).

Una vez que se ha definido el sistema y encontramos sus subsistemas

componentes, se procede mediante un análisis a buscar elementos que pueden
proporcionar posibles respuestas a nuestras preguntas.

Partiendo de los hechos conocidos, procedemos por deducción a sacar

algunas conclusiones tentativas. Para el auto, podemos descartar el carburador
debido a que, después de una investigación posterior de ese subsistema
particular, encontramos que la máquina ha sido "afinada". Por tanto, limitamos
nuestra investigación al subsistema de gasolina e investigamos qué clase de
gasolina se compró la última vez. La investigación sobre la falta de apetito del niño
nos conducirá a formular preguntas adicionales acerca de sus ' hábitos de

15


alimentación, para probar la validez de la hipótesis que su falta de hambre es

debida a que come entre comidas. Si establecemos que el niño no comió nada
desde el desayuno, se rechaza la hipótesis de los bocadillos. La siguiente prueba
debe tomar en cuenta su temperatura, por la cual podemos deducir que, de hecho,
su enfermedad es más seria.

El mejoramiento de sistemas, como una metodología de cambio, se

caracteriza por los siguientes pasos:

Se define el problema e identifican el sistema y subsistemas componentes.

2. Los estados, condiciones o conductas actuales del sistema se determinan

mediante observación.

3. Se comparan las condiciones reales y esperadas de los sistemas, a fin de

determinar el grado de desviación.

Se hipotetizan las razones de esta desviación de acuerdo con los límites de

los subsistemas componentes.

Se sacan conclusiones de los hechos conocidos, mediante un proceso de

deducción y se desintegra el. gran problema en subproblemas mediante un
proceso de reducción.

Notamos que los pasos que se acaban de mencionar involucran el

paradigma de ciencia, que debe su origen a la aplicación del método científico a
los problemas de la vida diaria y que llamamos método o enfoque analítico. Estos
pasos están fundamentados en una larga tradición de investigación científica, en
particular al pertenecer ésta a las ciencias físicas. Es importante mencionar que el
mejoramiento de sistemas cuando se ve en este contexto procede por
introspección; es decir, vamos hacia el interior del sistema y hacia sus elementos y
concluimos que la solución de los problemas de un sistema se encuentra dentro
de sus límites.

El mejoramiento del sistema se refiere estrictamente a los problemas de

operación y se considera que el mal funcionamiento es causado por defectos del
contenido o sustancia y asignable a causas específicas, no se cuestiona la
función, propósito, estructura y proceso de los sistemas de interfaz. Como una
metodología de cambio, el mejoramiento de sistemas ofrece elecciones muy
limitadas. Se fomenta el enfoque por el cual se adoptan las soluciones "próximas"
para problemas de sistemas complejos. Soluciones "próximas" significa que los
aspectos innovador y creativo están descartados a favor de soluciones donde sólo
pequeños cambios o incrementos de las posiciones actualmente sostenidas son
'animados o permitidos, a fin de evitar "hacer zozobrar el barco".

16
 Aunque se usa ampliamente en sus diferentes formas, sin embargo, el
mejoramiento de sistemas tiene muchos defectos. Esta acusación contra el
mejoramiento de sistemas no debe tomarse a la ligera como si se pensara que no
nos interesa en lo personal. En uno u otro momento todos tendemos a utilizar este
enfoque para resolver problemas. Es natural adoptar los métodos de mejoramiento
de sistemas, dada nuestra educación técnica y nuestro antecedente científico. En
una etapa en que se acentúan los logros de la ciencia, en particular los de las
ciencias físicas, hemos aprendido a referirnos al método científico y al enfoque
analítico como infalibles. Ahora nos damos cuenta de que la política de
investigación para el mejoramiento en los sistemas, como se concibió por el
mejoramiento de sistemas, tiene limitaciones inherentes.

DIFERENCIAS DEL MEJORAMIENTO DE SISTEMAS

El tratamiento de los problemas de los sistemas mediante el mejoramiento

en la operación de sistemas existentes está destinado a fallar. El mejoramiento de
sistemas no puede dar resultados sólo en el contexto limitado de pequeños
sistemas con interdependencias insignificantes con otros sistemas —una
condición que no ocurre muy a menudo. Las razones para el fracaso de la filosofía
del mejoramiento de sistemas puede ligarse a algunas de las siguientes.

Búsqueda de causas de mal funcionamiento dentro de los límites del

sistema

Cuando ocurre un mal funcionamiento de sistema, existe una tendencia

natural a. buscar las causas dentro del sistema —es decir, culpar del mal
funcionamiento a la desviación que uno de los subsistemas hace de su conducta
normal. La metodología del mejoramiento de sistemas se basa en el enfoque
analítico o paradigma de ciencia, el cual predica una limitación de las causas del
mal funcionamiento dentro de los límites del sistema. Cuando tratamos la falta de
apetito dé un niño descartamos la seriedad de la enfermedad atribuyéndola a
causas dentro del sistema, como, por ejemplo, demasiada comida ingerida
anteriormente o un virus. Es solamente cuando el apetito del niño no se recupera
en un corto plazo, que comenzamos a sospechar causas fuera de su medio; es
decir, se traen al cuadro otros sistemas.

La exposición razonada del mejoramiento de sistemas tiende á justificar

sistemas como fines en sí mismos, sin considerar que un sistema existe. sólo para
satisfacer los requerimientos de sistemas mayores en los cuales éste mismo está
incluido. Un caso en cuestión lo proporciona un sistema de educación en el cual
los administradores están interesados únicamente en la solución de problemas
operantes internos. El síndrome de mejoramiento de sistemas remplaza objetivos
a largo plazo con otros inmediatos y oculta la misma razón de existencia del
sistema. La justificación de un sistema de educación debe satisfacer las

17
demandas de la comunidad a largo plazo y proporcionar empleos para sus
graduados. Cuando estos últimos dejan el sistema y no pueden encontrar trabajo,
es el sistema de educación el que está parcialmente defectuoso. La causa de este
mal funcionamiento no puede atribuirse solamente a las razones encontradas
dentro del sistema, como, por ejemplo, defectos de estructura u operación. Debe
diagnosticarse y corregirse la función mediante la planeación de las salidas del
sistema de educación en relación con las demandas de otros sistemas con los
cuales se interrelaciona.

Restauración del sistema a la normalidad

El mejoramiento de sistemas se basa en la identificación de desviaciones

entre la operación real de un sistema y lo que generalmente se denomina "normal"
o "estándar". Después de que se han especificado esas desviaciones, se identifica
`su causa a fin de corregir malos funcionamientos. El camino para corregir muchos
problemas de sistemas sigue esta línea de ataque. Un ejemplo lo proporciona el
sistema de bienestar social, a menudo perjudicial. Un extenso estudio de la
situación revela que tratar de resolver los problemas internos del sistema como
existe en el presente, no proporciona efectos duraderos. En el mejor de los casos,
nuestros esfuerzos reducen la fluctuación de bienestar temporalmente y, en el
proceso, afectan la entrada de muchas familias e individuos necesitados. No
puede resultar una solución duradera de un mejoramiento en la operación de los
sistemas existentes en la actualidad. Esta requiere un rediseño completo. Lo que
se necesita no es otra investigación para determinar qué tantos receptores de
bienestar están "engañando" (es decir, encontrar las desviaciones entre las
operaciones reales y las reglas o normas establecidas). Un mejoramiento de
operaciones no es un mejoramiento duradero. Debemos rediseñar el sistema que
proporciona ayuda al que se encuentra en desventaja. El mal funcionamiento de
los sistemas actuales está compuesto por cambios parciales desunidos en los
sistemas y sus componentes. Lo que se necesita es una reparación completa del
sistema total, un nuevo diseño de sistemas.

Supuestos y objetivos incorrectos y obsoletos

No es cosa del otro mundo encontrar organizaciones en las cuales la

formulación de supuestos y objetivos no hayan sido expresados en forma explícita.
En este contexto no tiene sentido fomentar el mejoramiento de sistemas. Cuando
no existen los estándares, los autores de las decisiones carecen de dirección y no
pueden determinar la eficacia de su política.

Muchos de nuestros mejoramientos de sistemas se emprenden bajo

razones erróneas y conducen a soluciones que son peores que la situación que
intentaron resolver. Muchos ejemplos de mejoramiento de sistemas dan origen a
supuestos y objetivos defectuosos. Un ejemplo es el intento para resolver el
problema de la congestión en las vías rápidas, es decir, la construcción de más

18
 vías para incrementar su capacidad. Ninguna ciudad es inmune a este síndrome.
Cuando ocurren cuellos de botella, se ordena un cálculo de tráfico y se toma una
decisión para ampliar la calle o vía pública de manera que puedan circular más
autos y más tráfico. Es obvio que el agregar vías es un mejoramiento de sistemas
en el mejor sentido de la palabra. Sin embargo, este mejoramiento será por corto
tiempo, debido a que está basado en supuestos y objetivos erróneos. Durante un
tiempo, el agregar vías alivia la congestión. Sin embargo, las nuevas vías pronto
estarán congestionadas con más automóviles, lo que a su vez requiere más
concreto —un círculo vicioso que sólo terminará después de que nos hayamos
abierto paso muchas veces. La fundamentación de este tipo de mejoramiento se
basa en supuestos fuertemente sostenidos que son difíciles de cambiar. La
necesidad de construir vías públicas supone que no hay las suficientes y que los
viajeros quieren llegar a su destino tan pronto como sea posible y en línea recta.
Estos supuestos pueden ya no ser válidos al tiempo cuando el sistema interestatal
de vías públicas como se concibió originalmente esté casi completo y cuando nos
demos cuenta de que más vías públicas y más amplias no necesariamente
proporcionan mayor fluidez en la carretera. Además, los ciudadanos han
expresado el deseo de preservar la belleza escénica y están dispuestos a pagar
más por una ruta que la conserve. Persistir en "mejorar" el sistema de vías
públicas es hacer caso omiso del hecho de que las premisas originales en las
cuales se diseñó el sistema han cambiado. Mejorar un concepto de diseño
obsoleto debe conducir a algo menor que el sistema óptimo. En vez de tratar de
mejorar el sistema de carreteras se deberían buscar alternativas en la escala de
los sistemas más grandes —es decir, en la escala del sistema de transporte.

¿"Planificador líder." o''planificador seguidor"?

Otra manifestación del problema de mantener los supuestos incorrectos y

buscar los objetivos erróneos puede referirse a conceptos diferentes del
planeamiento y del papel del planificador. Desde un punto de vista, el planear para
las necesidades sociales es un proceso que da por hecho las tendencias actuales
y simplemente las extrapola para determinar la forma de los sistemas por venir. En
este punto, la planificación se basa en la premisa de que las fuerzas que dan
forma a las tendencias actuales son irreversibles e intocables. A esto se le llama
"planear para satisfacer las tendencias". Lo cual permite que las fuerzas actúen
sobre los eventos para dictar las necesidades. Desde otro punto de vista, que
hemos decidido llamar "planear para influir en las tendencias", el planificador se
esfuerza por determinar los efectos objetables de las tendencias actuales y trata
de animar la elección de las alternativas que se opongan a ellas. Desde esta
perspectiva del planeamiento, es imperativo percibir los efectos adversos de las
posibles alternativas antes de que se implementen, y proporcionar incentivos para
evitar resultados indeseables.

19
 Es obvio que el papel del planificador difiere en las dos clases de
planeamiento descritas anteriormente. En una, el planificador desempeña el papel
de seguidor, y en la otra, el papel de líder. Cuando el planeamiento encabeza,
éste anticipa el impacto de diseño en vez de ser simultáneo. El planear entonces
funciona como se pensaba, es decir, promover y diseñar un crecimiento ordenado,
en lugar de dejar que éste suceda o que los resultados se produzcan sin influir en
las fuerzas que lo forman.

En la actualidad, cuando las personas van en sus automóviles al centro de

las grandes ciudades, se construyen con más frecuencia vías rápidas adicionales,
puentes y estacionamientos para satisfacer estos requerimientos. El planeamiento
y el planificador están renuentes a influir o interferir en los hábitos adquiridos y
tendencias establecidas. Ellos consideran al individuo y sus idiosincrasias como
sagrados e intocables. Otro ejemplo ilustrará con mayor detalle este punto.
Estudios sobre la población de aeropuertos muestran que de 15 a 50% de la
población del aeropuerto estimada diariamente puede consistir de visitantes
quienes van al aeropuerto a despedir a sus parientes y amigos. El resto de la
población está compuesta por pasajeros y empleados, quienes puede decirse que
tienen negocios legítimos que tramitar ahí. La amplia variedad en los porcentajes
puede presumiblemente atribuirse a la dificultad relativa o facilidad de acceso
entre diferentes aeropuertos, o a la alternativa de instalaciones de abordaje
proporcionadas en las grandes ciudades. Estos estudios además sugieren que
más de una tercera parte de los viajes a un aeropuerto pueden generarlo los
visitantes, y el resto, los viajeros y empleados del aeropuerto 5 . En tanto que los
porcentajes pueden variar de una ciudad a otra y de un aeropuerto a otro,
corresponde a las autoridades locales considerarlos, antes de emprender
proyectos para construir vías rápidas adicionales para dar servicio a los
aeropuertos con un tráfico creciente. Generalmente, los planificadores de
ciudades, vías rápidas y de aeropuertos juegan con las tendencias actuales, y
nunca cuestionan la premisa que deben continuar los viajes innecesarios.
Agrandan los aeropuertos y vías rápidas, y comprometen fondos-y recursos, para
dar servicio tanto a viajeros como a visitantes. Esto no tiene sentido en absoluto.
Dada la elevada proporción de visitantes no viajeros, el planeamiento debe
desanimar a éstos de entorpecer las vías rápidas, proporcionando alternativas e
instalaciones adecuadas para ellos, para encontrary saludar a sus amigos. Esto
evitará la necesidad de construir más vías para dar servicio a lo que obviamente
es un tráfico innecesario.

Siempre nos hemos defendido de intentar cambiar tendencias y de tomar la

delantera para influir en las necesidades. Esto se ha hecho en nombre de la
libertad del individuo, el llamado derecho inalienable del individuo de hacer lo que
le plazca. Hemos llegado al punto en que al individuo ya no puede permitírsele
hacer lo que le plazca. En el caso que se acaba de ilustrar, obviamente no habría
el cemento suficiente para pavimentar carreteras que permitieran a todos los que
no viajan, el acceso a los aeropuertos. Necesitamos imponer algunas restricciones

20
sobre los viajes innecesarios e influir en su naturaleza y composición. Sin duda, la
libertad y los derechos individuales se encuentran en peligro de corroerse más, a
menos que el planificador actúe sobre el impacto nocivo de las tendencias
actuales y cambie su posición en relación a la infalibilidad de los supuestos largo
tiempo sostenidos 6. La limitación de nuestros recursos naturales y los elaborados
por el hombre lo demanda. En el contexto de diseño de sistemas, el planificador
debe ser un "planificador líder'; en vez de un 'planificador seguidor". Un estudio
más completo sobre la influencia de supuestos en la perspectiva del planificador,
se presenta en los capítulos 4 y 19.

Las barreras de las jurisdicciones legal y geográfica

La filosofía del mejoramiento de sistemas no puede competir con la

fragmentación legal y geográfica de jurisdicciones que pueden existir entre
sistemas y que evitan a los autores de decisiones tomar una acción convenida
para resolver los problemas de sistemas. Pueden citarse muchos de estos
ejemplos. En el área de los recursos de agua, proporcionar agua donde hay
escasez, requiere una consideración del abastecimiento de agua desde una
perspectiva regional, interestatal, e incluso intercontinental, la investigación de
alternativas posibles generalmente se ve severamente limitada por los
requerimientos impuestos por los límites jurisdiccionales legal y geográfico. Un
estudio rápido de los distritos de agua en California, revela que cada ciudad ha
resuello el problema de asegurar el agua para sí misma, sobre la base de
acuerdos locales o regionales, sin referirse a una política estatal más amplia ' .

Una multitud de ejemplos ilustran la necesidad de superar las barreras

tradicionales antes que pueda llegarse a su solución. Es obvio que los intentos
para mejorar la calidad de vida requerirán más que los estatutos locales que
prohíben la descarga de desechos en ciertos 'ríos, o el quemar las hojas en ciertos
lugares. El ' mejorar las condiciones del medio, no puede hacerse dentro del
contexto de los actuales limites legal y geográfico. El advenimiento del transporte
supersónico afecta a aeropuertos que no cuentan con las instalaciones suficientes
para manejar el aumento en el número de pasajeros a municipios cuyos
residentes se quejan de los amenazantes niveles de ruido, y a áreas cuya
atmósfera estará contaminada por los escapes de los grandes aviones. Estos
problemas y muchos otros rebasan los límites de las jurisdicciones tradicionales, y
tendrán que resolverse en el contexto de un sistema mayor en el cual se incluyan
todos los demás sistemas —en resumen, del sistema total.

Descuido de los efectos secundarios

El mejoramiento de sistemas tiende a omitir los efectos no deseados que la

operación en un sistema puede causar en los demás. El problema al que ya nos
referimos, de controlar la calidad del medio, se centra en crear una agencia de
observancia lo suficientemente amplia y poderosa para que abarque todos los

21
intereses, una que pueda estar en posición de imponer requerimientos justos y
significativos en todos. Requerir a los automovilistas que usen un equipo de
control en los escapes de sus automóviles puede interpretarse como efectivo
solamente en el contexto de una solución que surta efecto al nivel de un sistema
mayor, el cual incluya no sólo al público, sino a la iniciativa privada, industria,
gobierno y milicia.

El mejoramiento de sistemas aislados puede tener repercusiones en otros

sistemas, como lo ilustra el loable objetivo de mejorar la salud de la población a fin
de 'incrementar la expectativa de vida. Mientras que la salud mejora, puede en
forma aislada parecer benéfico desde el punto de 'vista del bienestar físico de
nuestros ciudadanos ancianos; esta acción debe considerarse en un contexto más
amplio, que incluya su bienestar psicológico, así como el físico. Es inútil prolongar
la vida (un mejoramiento de sistemas) si las personas ancianas no cuentan con
recursos financieros o ratos de ocio para disfrutar su más larga vida. Alargar la
vida a través de un mejoramiento en las mediciones de cuidado en la salud es un
ejemplo típico de mejoramiento de sistemas que hace caso omiso de los intereses
de sistemas mayores. Otros ejemplos de los efectos secundarios se ilustran en los
capítulos 7 (la moralidad de los sistemas) y 10 (Indicadores sociales y la calidad
de vida).

Es importante estructurar una "sensibilidad" ante "los riesgos de la

suboptimización", un peligro que incluye, como se ilustrará con más detalle en
capítulos subsecuentes, seleccionar objetivos para unidades de operación local
que no están a tono con los propósitos mayores de la organización como un todo.
De cierta manera, surge también el problema cuando la administración se optimiza
con respecto a los costos privados, sin referirse a los costos sociales, olvidando
por tanto "los costos externos de producción que son virtualmente el acompañante
inevitable de los costos internos de producción" 8.

Mejoramiento de sistemas como un método de investigación .

Por las razones expuestas anteriormente, el mejoramiento de sistemas y el

paradigma de ciencia fallan como métodos útiles de investigación en la búsqueda
de soluciones a los problemas de sistemas complejos. El mejoramiento de
sistemas tiene una larga historia, está bien parapetada, y tomará mucho tiempo
remplazarla. Se ha utilizado bajo nombres diferentes en todas las clases sociales.
Los defensores de la simplificación, la reducción de costos y la eficiencia,
continúan vendiendo mejoramiento . de sistemas bajo diferentes formas a las
ciudades, gobiernos, distritos escolares, bibliotecas, e incluso negocios e
industrias. Al desarrollarse el tema de este libro, argumentaremos por la adopción
del enfoque de sistemas o paradigma de sistemas que pueden también llamarse
teoría general de sistemas. Todo crítico o autor de alguna campaña afirma que su
solución es nueva y revolucionaria. Naturalmente, el autor no es inmune a esta
tendencia, la cual, sin embargo, encuentra fácil de defender. Mientras que muchos

22
de los problemas metodológicos de este nuevo enfoque aún no se resuelven, este
libro está dedicado a promover su progreso mostrando dónde tiene éxito y dónde
fracasa. Esto debe animar a otros a unirse al esfuerzo para hacerlo más viable y
aceptado.

DISEÑO DE SISTEMAS (EL ENFOQUE DE SISTEMAS)

El diseño de sistemas difiere del mejoramiento de sistemas en su

perspectiva, métodos y procesos de pensamiento. En la tabla 1.1 se presenta una
comparación de estos dos métodos para obtener un cambio.

Cuando se aplica el mejoramiento de sistemas, las preguntas que surgen

se relacionan con el funcionamiento apropiado de los sistemas como existen:
generalmente se establece el diseño de los sistemas y se enfatiza el asegurar que
éste opere de acuerdo a la especificación. Por otro lado, el enfoque de sistemas
es básicamente una metodología de diseño, y como tal, cuestiona la misma
naturaleza del sistema y su papel en el contexto de un sistema mayor. La primera
pregunta que surge cuando se aplica el enfoque de sistemas se refiere al
propósito de la existencia del sistema; éste requiere una comprensión del sistema
en relación con todos los demás sistemas mayores y que están en interfaz con
este mismo. A esta perspectiva. se le llama extrospectiva, debido a que ésta
procede del sistema hacia el exterior, en contraste con el mejoramiento de
sistemas que es introspectivo, ya que procede del sistema hacia el interior.
También se expresó que el mejoramiento de sistemas es el englobamiento del
método analítico por el cual se estudian la condición de los sistemas componentes
y sus elementos respectivos mediante deducción y reducción para determinar la
causa de las desviaciones de los resultados esperados o intentados. El enfoque
de sistemas procede de lo particular a lo general, e infiere el diseño del mejor
sistema, mediante un proceso de inducción y síntesis. Diseñar el sistema total
significa crear una configuración de sistema que sea óptimo. No estamos
intentando en este punto explicar dónde y cómo se logra lo óptimo. Es suficiente
comparar la jerarquía limitada del mejoramiento de sistemas con la panorámica
ilimitada del enfoque de sistemas.

23
TABLA 1.1. COMPARACIÓN DE DOS METODOLOGÍAS DE CAMBIO:
MEJORAMIENTO DE SISTEMAS Y DISEÑO DE SISTEMAS

Mejoramiento de sistemas Diseño de sistemas

Condiciones El diseño se implanta Se cuestiona el diseño

del sistema
Sustancia Estructura y proceso
Intereses
Contenido Método

Causas Propósito y función

Paradigma Análisis de sistemas y Diseño del sistema global (el

subsistemas componentes (el enfoque de sistemas o
método analítico o paradigma paradigma de sistemas)
de ciencia)

Proceso de Inducción y síntesis

razonamiento Deducción y reducción

Salida Optimización del sistema

Mejoramiento del sistema global
Método existente
Determinación de la
Determinación de causas de diferencia entre el diseño real
desviaciones entre operación y el diseño óptimo (costo de
Énfasis intentada y real (costos oportunidad)
directos)
Predicciones de resultados
Perspectiva Explicación de desviaciones del futuros
pasado
Extrospectiva: del sistema
Papel de/ Introspectiva: del sistema hacia hacia el exterior
planificador el interior
Líder: influir sobre las
Seguidor: satisfacer las tendencias y modificarlas
tendencias reinantes

24
 El enfoque de sistemas es un método de investigación, una forma de
pensar, que enfatiza el sistema total, en vez de sistemas componentes, se
esfuerza por optimizar la eficacia del sistema total en lugar de mejorar la eficiencia
de sistemas cercanos. El enfoque de sistemas calcula el mejoramiento de
sistemas, el cual busca las causas del mal funcionamiento dentro de los límites
de los sistemas, rehusando agrandar los límites en los sistemas y extender la
investigación con diseños alternos más allá de los límites de los sistemas
inmediatos. Restaurar un sistema a su especificación de diseño no es cuestionar
los supuestos y objetivos originales que impulsaron el diseño original del sistema.
Los supuestos y objetivos pueden ser erróneos u obsoletos. Además, el enfoque
de sistemas coloca al planificador en el papel de líder, en vez de seguidor, y consi-
dera el rediseño y configuraciones de sistemas, mediante el intento de eliminar
barreras legales y geográficas, que impiden la internalización de los efectos
secundarios de difusión.

En contraste con la metodología de cambio a la que llamamos

mejoramiento de sistemas, el enfoque de sistemas es una metodología de diseño
caracterizada por lo siguiente:

1. Se define el problema en relación a los sistemas superordinales, o sistemas

a los cuales pertenece el sistema en cuestión y está relacionado mediante
aspectos comunes en los objetivos.

2. Los objetivos del sistema generalmente no se basan en el contexto de

subsistemas, sino que deben revisarse en relación con sistemas mayores
con el sistema total.

Los diseños actuales deben evaluarse en términos de costos de oportunidad

o del grado de divergencias del sistema del diseño óptimo.

4. El diseño óptimo generalmente no puede encontrarse incrementadamente

cerca de las formas presentes adoptadas. Este involucra la planeación, eva-
luación e implantación de nuevas alternativas que ofrecen salidas innovado-
ras y creativas para el sistema total.

5. El diseño de sistemas y el paradigma de sistemas involucran procesos de

pensamiento como inducción y síntesis, que difieren de los métodos de
deducción y reducción utilizados para obtener un mejoramiento de sistemas
a través del paradigma de ciencia.

6. El planeamiento se concibe como un proceso por el cual el planificador

asume el papel de líder yen vez de seguidor. El planificador debe animar la
elección de alternativas que alivien e incluso se opongan, en lugar de

25


reforzar los efectos y tendencias no deseados de diseños de sistemas

anteriores.

A fin de hacer operacionales estas ideas, debemos introducir una lista de

conceptos de sistemas.

CONCEPTOS DE SISTEMAS

Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos.

Elementos

Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de

sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio —es decir, subsistemas.
Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes), o dotados de
vida (vivientes). La mayoría de los sistemas con los cuales tratamos son
agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas, y
los que lo dejan son llamados salida, o resultados.

Entradas El Sistema _i Salidas

Subsistemas Objetivas
Recursos Programas Resultados (Medidas de eficacia)
Actividades
Costos Autores de decisiones -^ Beneficios

-------------

Otros Otros Otros

sistemas sistemas sistemas

Figura 1.1. Un sistema y su medio

Proceso de conversión

Los sistemas organizados están dotados de un proceso de conversión por el

cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de
conversión cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema
con organización, los procesos de conversión generalmente agregan valor y
utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de conversión
reduce el valor o utilidad en el sistema, éste impone costos e impedimentos.

26
Entradas y recursos

La diferencia entre entradas y recursos es mínima, y depende sólo del punto

de vista y circunstancia. En el proceso de conversión, las entradas son
generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Por ejemplo,
los estudiantes que ingresan al sistema de educación son entradas, en tanto que
los maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde un contexto
más amplio, los estudiantes con una educación se tornan en recursos, cuando se
convierten en el elemento activo de la comunidad o sociedad. En general, el
potencial humano. (maestros, personal académico, personal no académico,
personal administrativo), el capital (que proporciona tierra, equipo e implementos),
el talento, el saber cómo y la información, pueden considerarse todos
intercambiables como entradas o recursos empleados en el sistema de educación.
Cuando se identifican las entradas y recursos de un sistema, es importante
especificar si están o no bajo control del diseñador de sistema —es decir, si
pueden ser considerados como parte del sistema o parte del medio (véase en
seguida). Cuando se evalúa la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, las
entradas y los recursos generalmente se considerarán como costos.

Salidas o resultados

Las salidas son los resultados del proceso de conversión del sistema y se
cuentan como resultados, éxitos o beneficios. La figura 1.1 es un diagrama
esquemático de un sistema y su medio. Este muestra entradas, recursos,,entrada
de costos. al sistema y salidas, resultados y beneficios que salen de éste.

El medio

En breve presentaremos un estudio de cómo los límites de un sistema y su

medio se establecen. Baste ahora explicar aquí que es imperativo decidir sobre los
límites de los sistemas cuando se estudian sistemas abiertos (vivientes) —
sistemas que interactúan con otros sistemas. La definición de, los límites de
sistemas determina cuáles sistemas se consideran bajo control de quienes toman
las decisiones, y cuáles deben dejarse fuera de su jurisdicción (considerados
como "conocidos" o "dados"). A pesar de dónde se implantan los límites del
sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el medio, a menos que
carezcan de significado las soluciones adoptadas.

Propósito y función

Los sistemas inanimados están desprovistos de un propósito evidente. Éstos

adquieren un propósito o función específicos cuando entran en relación con otros
subsistemas en el contexto de un sistema más grande. Por tanto, las conexiones
entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de considerable
importancia en el estudio de sistemas. Algunas , preguntas relacionadas con los

27
 temas de causalidad y finalidad no nos interesan por ahora, ya que se tratarán en
el siguiente capítulo.

Atributos

Los sistemas, subsistemas, y sus elementos, están dotados de atributos o

propiedades. Los atributos pueden ser "cuantitativos" o "cualitativos". Ésta
diferenciación determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los atributos
"cualitativos" ofrecen mayor dificultad de definición y medición que su contraparte
—los atributos "cuantitativos". Los atributos en ocasiones se usan como sinónimos
a, "mediciones de eficacia", aunque deben diferenciarse el atributo y su medición.
Este y otros problemas sobre la teoría de. medición se tratarán en los capítulos 8, 9
y 10.

Metas y objetivos

La identificación de metas y objetivos es de suprema importancia para el

diseño de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstracción,
los enunciados de propósito serán mejor definidos y más operativos. Las
mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de
sistemas. Estas representan el valor de los atributos de sistemas.

Componentes, programas y misiones

En sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversión

alrededor del concepto de componentes, programas o misiones, el cual consiste
de elementos compatibles reunidos para trabajar hacia un, objetivo definido. En la
mayoría de los casos, los límites de los componentes no coinciden con los límites
de la estructura organizacional, una cuestión bastante significativa para el enfoque
de sistemas.

Administración, agentes y autores de decisiones

Las acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema se atribuyen o

asignan a administradores, agentes y autores de decisiones, cuya responsabilidad
es la guía del sistema hacia el logro de sus objetivos. Primordialmente nos
interesamos en el estudio de organizaciones o sistemas organizados orientados a
un objetivo —es decir, en aquellos que poseen un propósito o función definibles, y
se esfuerzan hacia uno o más objetivos o resultados observables y medibles.

Estructura

La noción de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que

mantienen los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o compleja,
dependiendo del número y tipo de interrelaciones entre las partes del sistema. Los

28


sistemas complejos involucran jerarquías que son niveles ordenados, partes, o

elementos de subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo, y la eficacia con
la cual se realizan depende del tipo y forma de interrelaciones entre los
componentes del sistema.

Estados y flujos

Es usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de un

sistema se define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto
en el tiempo. La condición de un sistema está dada por el valor de los atributos
que lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro por los que pasan los
elementos del sistema dan surgimiento a flujos, los cuales se definen en términos
de tasas de cambio del valor de los atributos de sistemas. La conducta puede
interpretarse como cambios en los estados de sistema sobre el tiempo.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS: EL PUNTO DE VISTA DEL ADMINISTRADOR

Existen cuatro áreas importantes en la aplicación del enfoque de sistemas en

organizaciones, que requieren una particular atención:

1. Definir los límites del sistema total y del medio

2. Establecer los objetivos del sistema.

3. Determinar la estructura del programa y las relaciones de programas-

agentes.

4 Describir la administración de sistemas. "

Definición de los límites del sistema total y del medio

En un principio se definió el medio como todos aquellos sistemas sobre los

cuales el que toma decisiones no tiene control. Los límites entre el sistema y su
medio no seguían las líneas establecidas de un diagrama de organización. El
sistema que se busca considerar no termina cuando se han calculado todos los
elementos de una organización. El sistema total comprende todos los sistemas
que se considera afectan o se ven afectados por el problema de que se trata, a
pesar de la organización formal a la cual pertenecen. Por exclusión, el medio son
todos los sistemas no incluidos en el'sistema total.

Los siguientes ejemplos deben aclarar el significado de estos conceptos.

29


1. Anteriormente se consideró el problema que confrontan el Estado y los ofi-

ciales federales a cargo de la planeación y construcción de vías rápidas.
Concentrarse en la construcción de vías rápidas es un propósito estrecho
incluso, el cual no asegura el limitado objetivo de transportar personas rápida
y seguramente, de su origen a su destino. Al construir más vías rápidas para
agilizar los antiguos cuellos de botella, más automóviles viajan por éstas,
hasta que surgen nuevos cuellos de . botella. Es obvio que añadir más
concreto y agregar más vías a las carreteras, no resuelve el problema de
transporte.

¿Cuál es el problema de transporte? ¿Es asegurar que el viajero llegue a

tiempo a su trabajo y pueda retornar a su hogar sin problemas? ¿Está relacionado
con el viajar de automovilistas que no disfrutan en particular una carretera recta,
sino que preferirían una carretera sinuosa, a través de un hermoso país
entrecortado por colinas y valles? ¿Se refiere a la necesidad del habitante
suburbano de poseer un automóvil para cada miembro de la familia, a fin de que
cada uno pueda ir tras sus intereses individuales? ¿O debería éste más bien
abarcar la causa del habitante de la ciudad, quien disfrutaría de la proximidad de
un área de recreación con aire fresco y no contaminado? ¿Es el problema del
transporte el asegurar que los camioneros, distribuidores y comerciantes puedan
trasladar sus mercancías y otros productos de la granja al mercado, y de la planta
a las tiendas, para vender lo que producen y satisfacer las necesidades del
consumidor que las espera? Cuando se construyen caminos, ¿no debería
prestarse atención a los problemas de la planeación urbana como los creados
cuando una ciudad se marca con concreto: se dividen los vecindarios, se crea
ruido adicional, se desplaza a las personas, se modifica una configuración e
imagen de ciudad? ¿Es el problema del transporte un problema estético? ¿Se
interesa por la "calidad de vida" de aquellos a quienes intenta servir y a quienes
afecta sus vidas? El problema del transporte son todas estas cosas y muchas
más, lo cual, indudablemente, interesa a todos los "agentes" que mencionamos:

■ Oficiales de caminos
■ Viajeros
■ Habitantes suburbanos
■ Habitantes de la ciudad
■ Productores y fabricantes
■ Camioneros
■ Consumidores
■ Granjeros
■ Habitantes desplazados

Probablemente esta lista no tiene fin, ya que construir una carretera afecta a
todos, directa o indirectamente. Hasta hace relativamente poco tiempo se procedía
a construir carreteras, como si fuera la única alternativa o método de transporte
disponible, y como si con ello se satisficieran las necesidades y deseos de todos

30
los interesados. Ya no estamos seguros de que esos supuestos sean verdaderos.
Nos hemos dado cuenta de que es necesario un reevalúo del proceso por el cual
se toman las decisiones sobre el transporte a fin de considerar un mayor número
de intereses. Es lo mismo decir que el sistema total debe abarcar a más sistemas.
Los límites entre el sistema total y el medio ambiente deben ser "empujados" a fin
de proporcionar alternativas de transporte de más envergadura. El problema del
transporte puede incluso cuestionar la idea tradicional de habitar una casa por
familia, opuesta a los edificios multifamiliares. Esta preferencia fomenta la
diseminación suburbana, acaba con el centro de la ciudad y complica el problema
de proporcionar opciones de transporte. ¿Dónde termina todo esto? ¿Dónde se
considera que termina el sistema total?

El lector se sentirá frustrado al saber que no tenemos una respuesta

definitiva para esta pregunta, debido a que todo esto depende del problema de
que se trate. Somos enfáticos al decir que, a la fecha, hemos olvidado la
consideración de suficientes sistemas. El mejoramiento de sistemas, que toma un
punto de vista introspectivo de un problema, se refiere a la construcción de
carreteras como la responsabilidad de la "gente de carretera". En vez de ello,
construir carreteras es un problema de transporte que requiere un enfoque de
sistemas. Es indispensable un punto de vista extrospectivo que observe los
sistemas más allá de su jurisdicción organizacional inmediata y que los considere
dentro del alcance del sistema total. El lector puede haber supuesto,
correctamente, que el problema reside en realizar un consenso entre los que
toman en cuenta muy pocos sistemas y distorsionan la realidad '(simplicidad) y los
que consideran demasiados y son incapaces de lograr una solución (complejidad).
El dilema entre la simplicidad y la complejidad es de gran interés para el enfoque
de sistemas. No prometemos una respuesta, pero nos damos cuenta de su
significado. Hablaremos de ello con más detalle en los capítulos 13 y 14. Dos
ejemplos adicionales ayudarán a aclarar el tema de implantar los límites del
sistema total.

2. Las soluciones que los administradores dan a los problemas que afectan su
compañía dependen de cómo ellos definen los límites del sistema. Cada
problema requiere límites diferentes de sistemas. Por ejemplo, ¿cómo debe
definir el administrador el sistema cuando considera él rezago de ventas de la
compañía? El sistema puede ser la misma compañía, todas las compañías
con negocios similares o la economía total. Sin duda, las ventas de la
compañía se ven afectadas por el estado de otras firmas y de la economía.
Por tanto, el administrador debe ampliar el alcance de su investigación y
abarcar factores que se deriven de otros sistemas además de los de su propia
compañía. Cuando se considera un incremento en los dividendos, el
administrador no sólo debe considerar el nivel de ganancias de la firma y su
condición financiera, sino también el efecto de tal acción en el precio de las
acciones de su compañía y en la comercialidad de las acciones, la posición
de la firma para obtener más fondos, etc. Elevar las tasas de dividendo

31
 beneficia al accionista a expensas de otros participantes o agentes de la
firma, como, por ejemplo, los empleados, proveedores o clientes. Un beneficio
para un grupo puede ser una pérdida para otro. Cada participante juzga el
desempeño de la firma con un criterio diferente. Para un accionista, el precio
de la acción le indica la fortuna de la compañía, en tanto que los obreros
consideran los niveles de salarios, la estabilidad y oportunidad de empleo
corno el criterio de sistemas más importante. El proveedor observa la rapidez
de pago como un indicador, en tanto que el cliente se basa en la contabilidad
del producto de la firma. No todos estos criterios de sistema pueden
satisfacerse de igual manera. Lo que satisface al accionista no
necesariamente hará feliz al obrero. Incrementar la calidad del producto para
satisfacer al cliente aumenta el precio, lo que, a su vez, afecta la utilidad si no
puede cambiarse el precio. Una disminución en el beneficio afecta el valor
que el público otorga a las acciones y puede afectar los mejores intereses de
los accionistas. Es responsabilidad del director reconciliar las demandas
cónflictivas sobre los recursos y resultados del sistema" 1.

3. Un ejemplo en el contexto de una escuela. También puede servir para ilustrar

cómo se ven influenciadas las decisiones, por la forma en que se define el
sistema. Cuando se consideran los problemas que afectan a dicha
organización, el superintendente de la escuela implanta límites diferentes en
el sistema, dependiendo del problema a tratar. Si el problema es la conducta
de un niño en particular, puede elegir hacerlo dentro de la escuela. Por otro
lado, la conducta del niño puede ser el resultado de factores originados en el
hogar del niño, en la familia o en el vecindario; en cuyo caso, el horizonte del
superintendente debe ampliarse más allá del sistema inmediato, llamado "la
escuela''' . Si el superintendente se enfrenta con la administración de
recursos financieros de las escuelas del distrito, debe tomarse en cuenta un
grupo totalmente nuevo de límites de sistemas. Como el director de una
corporación, el superintendente debe reconciliar las diferentes demandas
formuladas por todos los participantes en la organización. Dada una cantidad
fija de recursos, la ubicación de uno de los participantes deprivará a los
demás. Aumentar los salarios de los maestros reduce el presupuesto para los
salarios del personal no académico, lo que a su vez, puede afectar los fondos
disponibles para otro uso. El superintendente debe elaborar una fórmula
razonable para reconciliar estas demandas divergentes y satisfacer a los
diferentes agentes del sistema (véase la tabla 1.2). Sus esfuerzos se dirigen
hacia el logro de mejores resultados para el sistema total. Combinar factores
múltiples en un criterio único, estar de acuerdo con los objetivos de sistemas,
y efectuar cambios para satisfacer a tamos demandantes como sea posible,
son problemas difíciles que estudiaremos en los capítulos 6 y 16.

32


TABLA t2 CRITERIO MEDIANTE EL CUAL VARIOS AGENTES JUZGAN EL

DESEMPEÑO'DE UN SISTEMA

Agentes Criterio

Maestros Compensación e instalaciones de instrumentos, disponibles

par realizar un trabajo de calidad

Otros Niveles de salario

empleados no
maestros
Máxima calidad de educación por un costo específico
Padres
No expresan criterio en niveles de grado bajos; los gustos y
Estudiantes disgustos son más significativos al avanzar de grado

Educación promedio conmensurada con costos y recursos

Comunidad disponibles: dificultad para expresar la calidad demandada; se
requiere educación para una mezcla de objetivos a definirse

Educación promedio conmensurada con costos y recursos

Nación disponibles; la asignación de recursos para otros propósitos
afecta quienes se dedican a este propósito; ¿qué puede
aportar la nación?

Universidad y ' Las escuelas secundarías son responsables de la preparación

educación de estudiantes para cursos universitarios; las universidades
superior demandan alta calidad; realmente no se interesan en el costo
de los niveles bajos a menos que esto afecte lo que esté
disponible a niveles más elevados.

FUENTE: Adaptado de Seymour Tille;,, "The Manager's Job: A Systems Approach", Harvard
Bussines Review 41, num, 1, enero-febrero, 1963, págs. 73-81, Reimpreso de John P. Van Gigth y
R. E. Hill, Using Systems Analysis lo Implement: Cost-Effectiveness and Program Budgeting in
Education. Englewood Cliffs, N.J.: Educational Technology Publications, 1971, pág, 12.

Establecimiento de objetivos de los sistemas

El problema de 'establecer un sistema total y límites del medio está

inextricablemente .unido con la implantación de las metas y objetivos del sistema,
además de estar de acuerdo en el criterio por el cual se juzgará el desempeño del
sistema.

33
1 Cuando estudiamos anteriormente el problema de definición de los límites
del sistema de transporte, fue evidente que los objetivos de sistemas
cambian al tomar en cuenta más sistemas. Al principio, el objetivo era
encontrar la mejor ubicación para construir carreteras. Posteriormente, el
objetivo se convirtió en proporcionar un transporte rápido y seguro para los
habitantes al ir a su trabajo. Poco después fue necesario incluir a los
vacacionistas y otros grupos, y se hizo claro que el objetivo del transporte
era incidental para ayudar a las personas a satisfacer sus necesidades, se
superó la barrera de la distancia. Esas necesidades tienen que considerarse
en conjunto con sus preferencias, como las expresadas por quienes viajan
hacia casas habitadas por una sola familia. Es importante hacer notar que
cuando los planificadores llevan a cabo su objetivo inmediato de
proporcionar carreteras para viajeros suburbanos, causan una mayor
diseminación suburbana, ya que la distancia en carretera entre los trabajos
en el centro de la ciudad y los hogares en los suburbios parece relativamente
más corta que antes. Satisfacer este objetivo inmediato también origina el
uso de más automóviles, y en el proceso aumenta el problema de la
contaminación, sin mencionar la desorganización que se ocasiona en la vida
del vecindario cuando se deben viajar grandes distancias para llegar al
propio destino. Los planificadores deben ampliar el alcance de sus
horizontes para abarcar no sólo las necesidades de transporte, sino también
las preferencias individuales, la distribución, la zonificación, el pago de
rentas, etc. Podría ser muy tarde para invertir la tendencia de las grandes
ciudades. Sin embargo, los planificadores deben definir sus objetivos para
reorganizar los patrones de vida, a fin de proporcionar alternativas e
incentivos adecuados, que eventualmente desintegrarán el círculo vicioso de
las dinámicas urbanas, como lo describió Jay W. Forrester 12 .

2. La implantación de objetivos y límites de sistemas también está relacionada

con los diversos criterios por los cuales los diferentes participantes juzgan la
realización de un sistema. La educación proporciona un ejemplo vívido de
esta cuestión, ya que esto tiene un significado distinto para personas
diferentes. Los maestros, el personal administrativo, padres, contribuyentes y
los estudiantes mismos, tienen un punto de vista diferente de cómo podrían
financiar su educación y la calidad de educación que debe lograrse (véase la
tabla 1.2).

En un distrito escolar, es tarea del superintendente obtener el consenso

suficiente para hacer viable la organización. Los maestros ven su vocación como
profesionales y se interesan por la calidad, sin importar el costo. Los padres
también están a favor de la calidad, a un "costo razonable". Los contribuyentes no
están contra la calidad, pero deben pagar la cuenta, y su concepto de calidad se
ve moderado por lo que pueden pagar. Los estudiantes son los clientes del
sistema y, como tales, debe consultárseles cada vez más seguido sobre el

34
contenido de los cursos a los cuales están sujetos, en particular, conforme
maduran y avanzan de grado. Las instituciones de educación superior también
están interesadas en la preparación de los estudiantes que continúan su
educación después de la escuela secundaria y preparatoria y, por tanto, tienen
que ver en la toma de decisiones en los niveles escolares bajos. Es evidente que
cada una de las decisiones de los superintendentes escolares tiene una relación
con los demás sistemas. Algunas decisiones afectan las subunidades de su
distrito, en tanto que otras tienen una influencia más allá de éste.

En el contexto de la corporación son los accionistas, acreedores, empleados,

clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y
el público en general, quienes colocan demandas conflictivas sobre la
organización que el administrador debe buscar reconciliar. Para una descripción
concisa de esas demandas, el lector debe consultar la referencia citada en la nota
13, en la cual se tabulan los declarantes organizacionales y sus respectivas
quejas.

Puede afirmarse que, como resultado° de los muchos objetivos en conflicto y

criterios de desempeño por los cuales los diferentes participantes del sistema
juzgan sus resultados y salidas, el trabajo del administrador de sistemas es
particularmente difícil. Debe establecer subsistemas que puedan realizar los
programas que se han considerado esenciales para el logro de los objetivos del
sistema total. Debe estar alerta de que estos subsistemas, en tanto que trabajan
en forma independiente, no se desvíen de lo que se considera óptimo a nivel de
sistema total. Al mismo tiempo, debe motivar a los participantes del sistema a
mostrar iniciativa y ser innovadores, pero manteniendo control e influencia sobre
su realización 14

Determinación de programas y relaciones de programas-agentes

Una vez que se han identificado los objetivos de una organización, pueden
agruparse las actividades que buscan objetivos similares o el logro de funciones
relacionadas en programas o misiones. Si los componentes del sistema se
desintegran de acuerdo a la función que desempeñan, se proporciona una
estructura de programa que trasciende los límites organizacionales legales,
geográficos y formales. Por tanto, se puede definir una estructura de programa
como un esquema de clasificación que relaciona las actividades de una
organización, de acuerdo a la,función que realizan y los objetivos que están
designadas a satisfacer. También puede justificarse la estructura de programa en
términos de las formas alternativas para lograr un conjunto de objetivos, a fin de
proporcionar a los autores de decisiones posibilidades de elección. Los modelos
de planeación de programas y de presupuesto, formalizan los componentes de
sistemas en una estructura de programa, a fin de permitir su evaluación, en
términos de objetivos logrados. La comparación de programas trasmite estándares
y criterios de elección. Según el grado en que los programas satisfacen los

35
resultados esperados, se incluye el uso de modelos de decisión por los cuales se
mide y cuantifica la relación entre entradas/recursos/costos y
salidas/resultados/beneficios.

Una matriz de programa-agencia muestra las organizaciones o agentes que

atienden a los diferentes programas. Una vez agrupados de acuerdo al programa
particular o función que buscan, los agentes forman un componente del sistema.
Los componentes del sistema comparten dos características importantes:

1. Están dirigidos al logro del mismo programa objetivo o misión.

2. Éstos no necesariamente se conforman a límites tradicionales u organizacio-
nales.

En la parte II de este capítulo se ilustra la aplicación del enfoque de

sistemas al sistema de justicia criminal. Se proporciona una lista de la estructura
de programa y la matriz del programa-agencia ilustrada en la tabla 1.3.

Descripción de la dirección de sistemas

El término dirección es un concepto que abarca todo, que incluye todas las
actividades y a todos los autores de. decisiones y agentes involucrados en la
planeación, evaluación, implantación y control del diseño de sistemas. No se
puede distinguir al diseñador del director, debido a que las decisiones tomadas por
uno afectan directamente al otro. Cuando se hace la planeación de decisiones, el
diseñador influye en la forma en que operará el sistema. Por tanto, en un sentido,
las decisiones de planeación y operación son indistinguibles, excepto en términos
de su orden relativo.

El diseñador no puede separarse ya sea de la implantación o de la

operación de su diseño. A su vez, el administrador se vuelve diseñador, cuando se
implantan límites en su sistema, se establecen objetivos, se asignan recursos, y se
toman decisiones que alteran la configuración y resultados del sistema.
Obviamente, el diseñador y director deben trabajar hacia el mismo conjunto de
objetivos. Su punto de vista puede diferir debido a que sus tareas respectivas se
asignan generalmente a diferentes individuos, separados en espacio y tiempo. La
institucionalización de papeles también puede causar que difieran el enfoque y
métodos. El enfoque de sistemas busca minimizar esas diferencias, ya que éste
considera al diseñador-director únicamente como un autor de decisiones, que
desea optimizar el sistema total. En el capitulo 15, que se dedica al estudio de los
problemas de implantación, se volverá a revisar la interfaz del diseñador-
administrador. En la parte II del capítulo 1, que sigue, se ilustra la aplicación del
enfoque de sistemas y de los conceptos introducidos en este capítulo al estudio
del sistema de justicia criminal.

36


II. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS AL SISTEMA DE JUSTICIA

CRIMINAL: UN EJEMPLO 15

Sistemas de interfaz

La figura 1.2 es un diagrama que muestra el sistema de justicia criminal y

sus flujos más importantes. Cuando se comete una ofensa en la comunidad, ya
sea un delito menor o una felonía, puede no detectarse, en cuyo caso el violador
de la ley no entra en contacto con ésta. Si el violador de la ley es arrestado, puede
recibir cargos y convertirse en una entrada al subsistema de las cortes para
disposición. La salida puede ser la absolución o una sentencia que puede
manejarse ya sea mediante libertad bajo palabra, o a través de una institución
correccional.

La figura 1.3 muestra que, cuando un individuo se convierte en violador de la

ley, puede ser referido como una salida de la sociedad, y una entrada al sistema
de justicia criminal (SJC). Después de egresar del sistema de justicia criminal,
retorna .a la sociedad. Esta figura muestra también algunos de los sistemas de
interfaz, cuya influencia desempeña un papel en la determinación de cómo y quién
se vuelve violador de la ley. En este punto no se intentan describir las diferentes
teorías que explican el crimen y la delincuencia, o ambas. Baste decir que muchos
sistemas diferentes pueden desempeñar una parte en el modelamiento, de un
individuo y pueden contribuir a influir en su vida, hasta que se vea atrapado en una
carrera criminal.

1. El sistema social (sociedad). Refiérase ahora a la figura 1.4. El individuo está

dotado de habilidades físicas y mentales, y de algunas tendencias que
pueden ser heredadas. En el curso de su vida en la sociedad, entra en
contacto con algunos grupos, como la familia, que desempeñan un papel
importante en su vida. La influencia de otros sistemas, como se muestra en
seguida, es importante para explicar cómo o por qué se vuelve violador de la
ley y se encuentra, por tanto, en confrontación con el sistema de justicia
criminal.
2. El sistema económico influye en el ingreso del individuo, estado de salud,
transporte, manejo de casa, empleo, recreación, y otros atributos de su vida.
3. El sistema educativo moldea sus aptitudes y dotes mentales, y despierta sus
habilidades y potencial de ganar dinero.
4. El sistema tecnológico representa el estado del arte, métodos y equipo utili-
zado en los procesos de conversión del hombre. Como tal, este sistema
afecta primordialmente su vida en el trabajo.
5. El sistema político, a través de la formulación de políticas y leyes, decide la
asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. En forma indi-
recta, el sistema político desempeña un papel en la evolución de normas o

37


valores que sigue la sociedad, o para las cuales la sociedad demanda acata-
miento.

El enfoque de sistemas explora la relación entre los factores que deciden

cómo un individuo en particular se convierte en un transgresor, según las leyes de
la sociedad. La información sobre estas relaciones es fragmentaria. Corresponde
al analista de sistemas considerar las posibilidades de intentar trabajar en
sistemas mayores en esta área.. La lucha contra el crimen y la delincuencia no
puede emprender una manera formal, a menos que comprendamos el papel de los
recursos económico,, social, político y otros, sobre la formación del transgresor
potencial y de su medio.

Comunidad

Ofensa
detectada

-----------------------
Ofensa EL
detectada SISTEMA
DE
. Ley JUSTICIA
CRIMINAL 1

No arresto

Juez de distrito

Liberación
sin cargo

. Cortes

Absolución

Sentencia

Libertad Institución
Condicional correccional

7 Liberación

Figura 1.2. El Sistema de justicia criminal y sus flujos principales

38


Sistema Sistema Sistema Otros

político económico educacional sistemas

y
Sistema Violador de la ley
social El individuó El sistema de
(sociedad) justicia criminal

Figura 1.3. El violador de la ley como una salida de sociedad y una entrada al
sistema de justicia criminal

EL CONCEPTO DE NIVELES DE SISTEMAS

En el análisis de sistemas se puede utilizar él concepto de niveles de

sistemas para indicar que los sistemas están enclavados en otros sistemas.
Establecer los límites del sistema involucra la identificación de los sistemas,
subsistémas y supra-sistemas que tienen injerencia en el problema. Para ilustrar
este punto, puede verse el sistema de justicia criminal en términos de los
siguientes niveles de sistema (véase la figura 1.5).

Sistema Sistema
social (sociedad) Individuo educativo

La Dotes físicos --^ Acciones Escuelas __. Habilidades

familia Dotes Colegio y
y otras Mentales ^ Logros universidades — ^ Conocimientos
asociaciones Tendencias '--- ^ Entrenamiento
Desempeños vocacional — ^ Potencial
de ingresos

Sistema Sistema Sistema

tecnológico económico político
Estado Rama ^ Protección
Empresa ›. Ingresos política
de arte seguridad
privada ^ Inversión y libertades
Métodos ^ Transporte Rama —^
y equipos Empresa Legislativa Leyes
utilizados gubernamental -1- Alojamiento
en el —^+ Empleos Rama Valores y normas
proceso de Negocios ---^ Recreación judicial
conversión e industrias Políticas
—^ Atención médica Votantes
del hombre Asignaciones
Prioridades

FIGURA 1.4. Sistemas que influyen en el sistema de justicia criminal con selección
de sólidos.

39
 Nivel 1
EL SISTEMA GLOBAL

Sistema Sistema Sistema Sistema

económico Tecnológico educativo político

Nivel 2
EL SISTEMA GLOBAL
El sistema de justicia criminal
Nivel 3
LOS SUBSISTEMAS Agencias

Política Alcalde F.D. Cortes Correccionales Libertad

condicional

FIGURA 1.5. Tres niveles de sistemas: los subsistemas (agencias), el sistema

total (sistema de justicia criminal) y el sistema global.

1 El nivel de subsistemas: en éste opera cada una de las agencias del

sistema total (a definirse en seguida), como una organización auto-
contenida y auto-suficiente, que busca objetivos establecidos como su
propia guía. Las agencias típicas a las cuales se hace referencia son los
departamentos de policía y del alcalde, fiscales de distrito, cortes,
departamento de libertad , condicional, agencias correccionales,
instalaciones médicas, etc. Desde el punto de vista de la agencia individual,
todas las demás agencias fuera de sus límites se clasifican como el
"medio".

2. El nivel de sistema total: en este nivel se agregan las agencias en un solo

sistema, el cual trabaja con un objetivo común. Generalmente, la mención
del sistema de justicia criminal significa este nivel de agregación. Otras
agencias como las de bienestar, salud, educación y otras no directamente
involucradas con la ley, enjuiciamiento y disposición, son consideradas
como el "medio". El medio también contiene los factores comunitarios y
todos los demás, como son los sociales, políticos, tecnológicos y algunos
otros factores o sistemas tomados como "conocidos" o "dados".

El nivel de sistema global: éste no sólo abarca el sistema de justicia

criminal, sino que contiene, además de otros, un sistema social, un sistema
legal, un sistema tecnológico y un sistema político. Siempre se deben
buscar sistemas competidores y el sistema mayor al cual pertenecen todos
éstos.

DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA Y DEL MEDIO

El medio se definió anteriormente como algo que incluye todos los sistemas
sobre los cuales no ejerce control alguien que toma decisiones. En el sistema de

40


justicia criminal, cada agencia tiende a referirse a otra agencia como el medio, ya
que las agencias actúan en forma independiente y un administrador en una
agencia o en un subsistema no tiene jurisdicción sobre la otra. Obviamente,
lamentamos este punto de vista del sistema, debido a que esto conduce a una
fragmentación y conspira contra el logro de los objetivos del sistema. Lo que debe
hacerse es "empujar" los límites del sistema, a fin de considerar el problema del
crimen y la delincuencia a nivel del sistema total (que ;comprende todas las
agencias identificadas en la figura 1.5), y a nivel del sistema global, que incluye no
sólo las agencias del sistema de justicia criminal, sino también otros sistemas que
se interrelacionan con éste (económico, tecnológico, educativo y político).

LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA

Como se expresó anteriormente, es importante delinear la estructura del

programa, a fin de encontrar las agencias o participantes en el sistema que
desempeñan un papel en la satisfacción de objetivos del sistema. El siguiente
conjunto de programas puede identificarse como una posible estructura de
programa, para el sistema de justicia criminal.

1. Prevención: este programa crea el medio apropiado para animar a los miem-
bros de la sociedad a respetar la ley. La prevención incluye la disuasión y la
predicción. La predicción encierra el descubrimiento de tendencias crimina-
les, antes de que se manifiesten por sí mismas, en particular en el
adolescente.

Detección: implica la búsqueda y la reunión de información que conduce a la

identificación de transgresores sospechosos de la ley. La detección e inves-
tigación van de la mano.

3. Adjudicación y disposición: 'son los procedimientos legales que conducen a

las decisiones de la corte, como son las convicciones y las sentencias.

Control y custodia: para monitorear o restringir la conducta de individuos

para proteger su bienestar, así como el de los demás.

5. Rehabilitación: proporciona un tratamiento para cambiar la conducta o la

actitud de los transgresores, a fin de asegurar una conformidad futura con la
ley.

6. Administración: proporciona a las unidades de operación de las agencias los

recursos necesarios para completar con éxito sus objetivos.

7. Investigación: constituye un estudio científico de los problemas importantes

en el campo de la justicia criminal.

41
8. Educación y entrenamiento: proporciona un apoyo informativo a todos los
sistemas y asegura a través del entrenamiento consistencia en el tratamiento
de los transgresores.

9. Legislación: constituye el inicio de un diálogo significativo con los legislado-

res, a manera de mantenerlos informados sobre la realidad de los problemas
que confrontan los transgresores y también las agencias, además de
asegurar el acatamiento a las leyes existentes o en proyecto.

ANÁLISIS DE OBJETIVOS V RELACIONES DE PROGRAMAS-AGENCIAS

La tabla 1.3 proporciona la matriz del programa-agencia, que sirve para

identificar el papel de todas las agencias involucradas en el desarrollo de un
programa o misión en particular. El análisis podrá elaborarse con base en un
amplio sistema, para identificar cómo las agencias individuales contribuyen al
bienestar del sistema global. Este puede también tomar la forma de una
investigación de los problemas que trae tras de sí una agencia en particular, y
centrar la atención en el nivel de los subsistemas. A nivel de subsistema, las
agencias individuales del sistema de justicia criminal deben darse cuenta de que
son parte de un sistema mayor -el sistema total— y que no pueden referir sus
funciones sin asociarías a objetivos más amplios, Al crecer las agencias, éstas
tienden a convertirse en auto-entidades que buscan sus propios fines, sin
interesarse por el propósito real para el cual fueron construidas: las agencias
legales desempeñan actividades relacionadas con el cumplimiento de la ley; las
oficinas fiscales de distrito se preocupan por la persecución de lol transgresores
de la ley, y las cortes, en su disposición. En algún punto, el personal legal, los
fiscales de distrito y el sistema judicial, deben darse cuenta que tratan con el
mismo individuo —el transgresor—, quien es transferido de una jurisdicción a otra,
en tanto que se decide su destino.

Las agencias individuales pueden justificar su existencia solamente cuando

sirven a los propósitos del sistema total. La ejecución de ley, por ejemplo,. puede
predicarse sólo en términos de un objetivo mayor que sí misma, como la
protección del bienestar de los individuos en la sociedad, o en términos de la
aprehensión de los transgresores de la ley para servir a los propósitos de la
justicia. La protección, custodia, control, seguridad y aprehensión de los
transgresores son en sí mismos objetivos inútiles, a menos que sirvan a propósitos
más amplios —es decir, los de un sistema de nivel más elevado. El sistema de
justicia criminal satisface objetivos que pueden comprenderse o postularse
solamente en relación con otros sistemas, como son el sistema social, económico
y político, que coexisten en el contexto del sistema global. Uno de los principios
fundamentales del enfoque de sistemas es rechazar el estudio de un problema de
sistema sin considerar sus relaciones con los sistemas mayores en los cuales está
contenido.

42


Tabla 1.3. Matriz de programa-agencia que muestra las agencias participantes en

el sistema de justicia criminal

En el sistema Fuera d el sistema

Programas Juez de Cortes Dpto. de Institucion Organizado Instituciones Negocios

Policía de distrito libertad es nes de educativas e
agencias condicional correctivas bienestar industrias
Prevención

Detección

Adjudicación y
disposición

Rehabilitación

Administración

Investigación

Educación

Legislación

Toda agencia tiene una concepción clara de dónde se basa su

responsabilidad primordial. Esta concepción se refuerza por la institucionalización
de actividades que ha buscado desde su inicio. Además, la agencia ha adoptado
formas de hacer las cosas que son difíciles de cambiar y que son el resultado de
fuerzas sociales, legales, tecnológicas, económicas y otras, que han influido en
sus métodos de operación durante años.

Las agencias individuales generalmente comprenden su papel en un

contexto muy limitado. Si va a prevalecer el enfoque de sistemas, las agencias
deben reconocer que su responsabilidad no comienza y termina en los límites de
su propia agencia. Esto no es un asunto de asignar responsabilidad, sino de
percibir que los problemas en la propia agencia son el resultado directo de las
acciones y decisiones de otras agencias. En resumen:

Las responsabilidades para lograr el bienestar de un individuo y cliente,

deben cruzar los límites de subsistemas (agencias particulares como son la
policía, las cortes, las correccionales, etc.). Todas las agencias, tomadas
como una entidad, deben hacerse responsables del tratamiento acordado
con el transgresor, desde el tiempo en que éste entra el sistema hasta el
tiempo en que lo deja.

43
2. El problema que cualquier agencia encuentre en el desempeño de sus
deberes y obligaciones está directamente influenciado por las acciones de
otras agencias en el sistema. En consecuencia, no tiene sentido trabajar con
líneas de demarcación herméticas e inflexibles, que establecen una
separación entre una agencia y la otra.

3. A fin de que cualquier persona que tome decisiones en el sistema sienta que
es personalmente responsable de la salida del sistema, debe de alguna
manera participar en todos los pasos del proceso que conducen a la salida.
Además, el enajenamiento y frustración pueden remplazarse por el orgullo
del propio desempeño, si los agentes que desempeñan una función en el sis-
tema . pueden visualizar la contribución que realizaron a un sistema de otra
manera impersonal.

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE JUSTICIA CRIMINAL E IMPLANTACIÓN

DE UN ENFOQUE DE SISTEMAS

Uno de los problemas más difíciles en la implantación del enfoque de

sistemas es la existencia y estructura del . sistema existente. La innovación, como
se argumentará, puede o no llegar en pequeños incrementos. Una posible
innovación puede consistir en la creación de una junta que trate el mal
comportamiento, con representantes de cada una de las agencias que manejen al
transgresor, como, por ejemplo, la policía, la oficina fiscal de distrito, el poder
judicial, las autoridades correccionales y de rehabilitación y el abogado defensor.
La junta tendría la responsabilidad del transgresor mientras se encontrara en el
sistema. Otra innovación posible puede consistir en el establecimiento de un
agente de supervigilancia que siguiera el progreso del transgresor a través del
sistema, desde el tiempo en que entra a éste, al tiempo en que lo deja (su
liberación). Los requerimientos organizacionales y de potencial. humano de tal
sistema deben contemplarse seriamente. Con variaciones ligeras, éstos se
encuentran actualmente en práctica en el campo de la delincuencia juvenil, donde
los menores son puestos en manos de departamentos de libertad condicional
desde el tiempo de la ofensa hasta su rehabilitación. La administración del pro-
yecto, utilizada en las industrias de la defensa y aérea para manejar grandes
proyectos, refleja un concepto similar.

La administración del proyecto consiste en sobreponer un jefe o

administrador de proyecto sobre la organización funcional tradicional compuesta
por departamentos, como ingeniería, contabilidad, compras, producción, personal,
mercadotecnia y finanzas. La latitud del administrador del proyecto atraviesa las
líneas departamentales y administra un proyecto con personal de todas las áreas
funcionales. Por tanto, se hace responsable del éxito de su proyecto, que incluye
la cooperación y contribución de individuos de muchos departamentos 16 . ¿Puede

44
estar organizado el sistema de justicia criminal sobre la base de una
administración donde el administrador del proyecto sería el responsable de un
grupo de individuos que se abren paso a través de los diferentes departamentos o
subsistemas? Algunos de los contingentes en el sistema de justicia criminal están
organizados sobre esta base (por ejemplo, educación y entrenamiento,
delincuencia juvenil, narcóticos, drogas, abuso de alcohol). Vale la pena especular
sobre las posibilidades incluidas.

Una falla del enfoque de sistemas reside muy a menudo en el método por el
cual medimos y evaluamos el éxito, o en la forma en la cual el público o quienes
desempeñan un papel en la formación del sistema lo perciben: ¿Cómo medimos el
éxito en el campo de la justicia criminal? ¿Cómo mide la policía, el alcalde o la
patrulla de caminos el éxito o eficacia de su tarea? ¿Cómo miden los jueces,
oficiales de libertad condicional, guardias de instituciones correccionales, o
abogados de distrito con cuánto éxito o eficacia están logrando sus objetivos?
¿Son sus intereses respectivos tan divergentes que no son posibles própósitos y
objetivos comunes?

Hasta ahora .la eficacia de la acción de la policía o de la ejecución de la ley

se habían medido en términos del número de arrestos realizados, criminales
aprehendidos y de casos aclarados. Estas mediciones tenían sentido en el
contexto de los confines limitados del sistema legal, pero en el contexto del
sistema total no es lo que puede interpretarse como "éxito". Obviamente, las
agencias legales no están satisfechas con la sola acción de colocar individuos
bajo custodia. Ellas pueden estar satisfechas y orgullosas de su contribución a la
operatividad del sistema, sólo cuando: a) estén en una posición que siga, desde el
principio hasta el fin del sistema, el progreso de un individuo a quien ayudaron a
aprehender; b) participen de alguna manera en el proceso de toma de decisión
que precede a la disposición del caso; y c) aprendan que el transgresor fue
devuelto a la sociedad cómo un ciudadano útil. Quizás el papel de la policía algún
día será el de supervisar y ayudar a los antiguos transgresores a "hacerlo", es
decir, ver que "el que era primeramente transgresor", no caiga presa de sus
tendencias nuevamente, de la misma forma que los miembros de Alcohólicos
Anónimos se ayudan entre sí a permanecer sobrios. ¿Un mito, una utopía? ¿Se
desea tratar? Un jefe de policía innovador cree que la policía debe involucra:-se en
temas sociales y considera a sus hombres, más que nada, como "trabajadores
sociales".

Si se quiere observar un punto de vista moderno sobre las mediciones de efi-

cacia de los programas de reducción del crimen, y un modelo general para la
planeación de la justicia criminal, refiérase a la nota 17.

Existen conflictos evidentes cuando los jueces de distrito consideran su

trabajo únicamente como la aplicación de un embate total de la ley, sobre la
premisa de que deben exagerar para contractuar o compensar la actitud

45'
enajenada de las cortes y los jueces 18 . Esta escala sólo puede lastimar la
administración apropiada de justicia y el tratamiento de los transgresores.

La administración de justicia se basa en el "sistema de confrontación", en el

cual debe tener lugar una confrontación entre el fiscal y la defensa para que surja
la verdad. Básicamente, éste puede ser el mejor sistema que puede idear el
hombre. Sin embargo, esto no vale para toda la historia. El sistema de justicia
criminal maneja hombres desde mucho antes de que hubiera confrontación en la
corte, y mucho después de la convicción en ésta. Lo cual . puede justificar la
posibilidad de medir éxito o fracaso a nivel del sistema global, en vez de a nivel de
agencia local.

Quizás en vez de medir la eficacia o "éxito" del sistema, se debiera medir la

ineficacia o "falla", y nuestro objetivo debiera ser el de minimizar la falla, sujeta a
los recursos a nuestra disposición. La falla puede medirse en términos del
porcentaje de transgresores que reinciden. Si un individuo comete más de una
ofensa, esto significa que el sistema de justicia criminal no ha sido capaz de
devolver al individuo a una vida útil. Lo que se considera como una falla del
individuo, quien sin duda es culpable. Sin embargo, también debe considerarse
como una falla de la sociedad en el sistema de justicia criminal. Hay algo
básicamente erróneo, cuando los jueces creen que los intereses de la sociedad no
están de acuerdo con el envío de los primeros transgresores a una institución
correccional debido al temor dé que este compromiso pueda agravar las
tendencias criminales del transgresor joven, en véz de rehabilitarlo.

Generalmente encontramos que las agencias correccionales lamentan la

escasez de recursos dedicados a los programas de rehabilitación 15 . La
rehabilitación es lo opuesto de la reincidencia. Desde el enfoque de sistemas, si
un individuo ha sido rehabilitado y lleva una vida útil, el sistema ha tenido éxito. Si
reincide, el sistema en parte es responsable y ha fallado en una de sus tareas
primarias. Por tanto, podría parecer esencial proporcionar " la importancia
apropiada a los programas de rehabilitación como una solución al problema del
crimen y delincuencia y medir el éxito mediante este estándar.

En resumen, el enfoque de sistemas puede contribuir al estudio de los

sistemas de justicia criminal como sigue:

1. Como un enfoque, el método es indispensable para considerar la relación de

un problema particular con las condiciones del medio y para identificar los
factores y variables que afectan a la situación.

2. El enfoque de sistemas se muestra en las incongruencias manifiestas de los

objetivos cuando tratan los diferentes agentes, quienes desempeñan una
parte en los programas del mismo sistema.

46
3. El enfoque de sistemas proporciona un marco de trabajo útil en el cual pue-
den evaluarse el desempeño de varios sistemas, subsistemas y el sistema
global.

4. El enfoque de sistemas y su metodología concomitante pueden utilizarse

para rediseñar los sistemas existentes y comparar y probar el valor relativo
de planes alternativos.

47
t


LECTURA 3

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

John P. van Gigch.
Trillas. México

EL ENFOQUE DE SISTEMAS: TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA

Introducción

Al enfoque de sistemas puede llamársele correctamente teoría general de

sistemas aplicada (TGS aplicada). Por tanto, es importante proporcionar al lector
una comprensión básica del surgimiento de la ciencia de los sistemas generales.

En este capítulo describiremos en primer lugar los muchos aspectos del

enfoque de sistemas y cómo se relacionan con la teoría general de sistemas
(TGS). Esta última proporciona los fundamentos teóricos al primero, que trata con
las aplicaciones.

Delinearemos las principales propiedades de los sistemas y de los dominios

de sistemas. Además, se hace una comparación entre los supuestos subyacentes
a los enfoques analítico-mecánico y a los de la teoría general de sistemas. Esta
comparación demuestra la incapacidad de los enfoques analítico-mecánicos para
tratar el dominio de los campos biológico, conductual, social y similares. La TGS
ha surgido para corregir estos defectos y proporcionar el marco de trabajo
conceptual y científico para esos campos. Los puntos de vista principales de la
teoría general de sistemas se tratan en el capítulo 3.

LOS DIFERENTES ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

5
El enfoque de sistemas puede describirse como:

1. Una metodología de diseño.

2. Un marco de trabajo conceptual común.
3. Una nueva clase de método científico.
4. Una teoría de organizaciones.
5. Dirección por sistemas.
6. Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de opera-
ciones, eficiencia de costos, etc.
7. Teoría general de sistemas aplicada.

49
El enfoque de sistemas: una metodología de diseño

Los administradores, oficiales públicos, estadistas y hombres y mujeres que

poseen un puesto de responsabilidad en los negocios, industria, educación y
gobierno, encuentran cada vez más difícil decidir sobre los cursos de acción para
que sus problemas alcancen una feliz solución. Dichas personas se ven
atormentadas por bandos que los urgen para que observen todos los aspectos del
problema y al mismo tiempo incorporen sus opiniones en el diseño final del
sistema en cuestión. No importa cuan pequeño sea el impacto que una decisión
tiene en uno o varios sistemas, en donde por sistema entendemos no sólo la
organización de un departamento, sino también la función y todos los individuos y
componentes de éste. Existen sistemas dentro de los sistemas. Un sistema de
potencial humano pertenece a un sistema de trabajo, el cual a su vez puede
incorporarse a un sistema operativo, etc. Debido a que un movimiento en uno de
los sistemas puede afectar y hacer que éste mismo se perciba en los demás, los
autores de decisiones deben considerar el impacto de sus acciones con
premeditación. El enfoque de sistemas es una metodología que auxiliará a los
autores de decisiones a considerar todas las ramificaciones de sus decisiones una
vez diseñadas. El término diseño se usa deliberadamente: los sistemas deben
planearse, no debe permitirse que sólo "sucedan".

El enfoque de sistemas: un marco de trabajo conceptual común

Los sistemas se han originado en campos divergentes, aunque tienen

varias características en común.

Propiedades y estructuras

Uno de los objetivos del enfoque de sistemas, y de la teoría general de

sistemas de la cual se deriva (véase abajo), es buscar similitudes de estructura y
de propiedades, así como fenómenos comunes que ocurren en sistemas de
diferentes disciplinas. Al hacerlo así, se busca "aumentar el nivel de generalidad
de las leyes" que se aplican a campos estrechos de experimentación. Las
generalizaciones ("isomorfismos", en la jerga de la teoría general de sistemas), de
la clase que se piensan van más allá de simples analogías. El enfoque de
sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que están
organizados los sistemas, a los medios por los cuales los sistemas reciben,
almacenan, procesan y recuperan información, y a la forma en que funcionan; es
decir, la forma en que se comportan, responden y se adaptan ante diferentes
entradas del medio ' . El nivel de generalidad se puede dar mediante el uso de una
notación y terminología comunes, como el pensamiento sistemático se aplica a
campos aparentemente no relacionados. Como un ejemplo, las matemáticas han
servido para llenar el vacío entre las ciencias. La abstracción de su lenguaje
simbólico se presta asimismo para su aplicación general.

50
 Emery lamenta cualquier esfuerzo prematuro para lograr un "marco de
trabajo conceptual común", a fin de permitir que prevalezca la mayor diversidad de
pensamiento durante los años de formación de una nueva disciplina. Ackoff, por el
contrario, trata de proporcionar "un sistema de conceptos de sistemas" 2 .
No creemos que la variedad y la diversidad se verán bloqueadas, aun si se
hacen intentos para dar alguna integración a lo que conocemos a la fecha.

Métodos de solución y modelos

El nivel de generalidad también puede tener lugar en aquellas áreas donde

los mismos modelos describen lo que superficialmente parece ser un fenómeno
sin relación. Como un ejemplo, el concepto de las cadenas de Markov, una
herramienta estadística que expresa las probabilidades de un proceso secuencial,
puede utilizarse para describir entre otras cosas: a) las diferentes etapas de
reparación y desintegración de máquinas sujetas a mantenimiento; b) los
diferentes delitos que cometen quienes transgreden la ley cuando están sujetos a
reincidir, y c) el cambio de marca de las amas de casa cuando hacen sus cómpras
en el supermercado.

Se dice que los métodos generales, al contrario de los específicos, tienen "poca
fuerza", punto que se estudiará en el capítulo 14. Lo que se requiere es preservar
la "fuerza" del método, en tanto que se extiende su alcance. El enfoque de
sistemas busca encontrar la relación de métodos de solución, a fin de extender su
dominio de aplicación y facilitar la comprensión de nuevos fenómenos. Siempre
que sea posible, debemos combatir la especialización y compartimentalización.
Quisiéramos extender y generalizar el conocimiento que ya poseemos a
disciplinas y problemas adicionales.

Dilemas y paradojas

Como los demás enfoques científicos, el enfoque de sistemas no trata problemas

metodológicos —dificultades que no puede resolver a su propia satisfacción. Tan
pronto como se adopta el enfoque de sistemas, aparecen los siguientes problemas
de dualismo o dualidad.

Simplicidad contra complejidad. No podemos hacer frente a problemas

complejos, de aquí que intentemos aportar versiones más simples. Al simplificar
nuestras soluciones, éstas pierden realismo. Por tanto, estamos divididos entre la
incapacidad de resolver problemas complejos y la falta de aplicabilidad de
soluciones obtenidas de modelos simples.

Optimización y suboptimización. Solamente podemos optimizar sistemas

cerrados, como son los modelos en los cuales se conocen todos los supuestos y
condiciones limitantes. Las situaciones de la vida real son sistemas abiertos,
. porciones que pueden, a lo mejor, estar parcialmente optimizadas. Además,

51
optimizar los subsistemas no garantiza que el sistema total óptimo se logre, en
tanto que la optimización del sistema total (si se llega a lograr) no garantiza que
puedan optimizarse al mismo tiempo todos los subsistemas.

Idealismo contra realismo. Nunca podemos alcanzar lo óptimo, la solución clara-

mente ideal. Si va a tener lugar la implantación, debemos aceptar versiones más
realistas de lo óptimo.

Incrementalismo contra innovación. Suponiendo que somos incapaces de partir

drásticamente de patrones de solución establecidos, buscamos soluciones
cercanas a las actualmente aceptadas (incrementalismo) y creemos mejorar los
sistemas existentes mediante el análisis de la operación de los subsistemas
componentes (mejoramiento de sistemas). Estos enfoques nunca tienen éxito en
la solución total de los problemas, lo cual requiere la adopción de nuevos diseños
a nivel del sistema total (véase el capítulo 1).

Política y ciencia, intervención y neutralidad. Debemos decidir si las ciencias

deben permanecer libres de valores, en la teoría y sin compromisos, o si la ciencia
debe orientarse a un objetivo, buscar influir en los resultados e interesarse en la
ética de las consecuencias que impone en los receptores.

Acuerdo y consenso. La planeación requiere que todos los participantes

contribuyan a las soluciones de los sistemas y su implantación. Para obtener tales
resultados se necesita un consenso que es difícil de lograr cuando se premia la
individualidad e independencia.

Todos estos dilemas se presentan súbitamente tan pronto como buscamos

aplicar el enfoque de sistemas a nuestros problemas. Dilemas que son comunes a
todos los problemas y soluciones de sistemas. Por tanto, consideramos que, a
menos que se resuelvan, realmente no estamos adoptando una solución de
sistema total, Al final de este libro será claro que muchos 'de estos temas
quedaron sin resolver.

La dualidad no es un estado de cosas peculiar a las ciencias sociales. En

las ciencias físicas, a fin de explicar todos los fenómenos, admitimos una teoría
electromagnética a la vez que una teoría cuántica de luz. En la mecánica,
aceptamos ciertas relaciones entre fuerza, masa y aceleración a velocidades más
lentas que la velocidad de la luz, pero relacionamos la masa con la energía a la
velocidad de la luz: Ambas teorías son lógicas. Por un lado, existen razones para
creer que el dualismo es un estado de cosas peculiar a las ciencias sociales y que
el mundo fluctúa entre los extremos de un espectro, como el hombre entre lo
bueno y lo malo. Por otro lado, la dualidad sólo puede ser una transición hacia un
estado único que vendrá cuando comprendamos mejor el mundo. Al final, debe
prevalecer una solución de sistema única.

52
El enfoque de sistemas: una nueva clase de método científico

A lo largo de este libro, será cada vez más evidente que los métodos del
paradigma ciencia, por los cuales las ciencias físicas han logrado un gran
progreso, no son aplicables en "el otro lado del tablero", a todos los sistemas de
las ciencias de la vida, ciencias conductuales y ciencias sociales. El mundo está
hecho de entidades físicas y de sistemas vivientes. Hay un conocimiento creciente
de que, en tanto estas dos clases de sistemas comparten muchas propiedades,
sus atributos respectivos son tan diferentes que aplicar los mismos métodos a
ambos, conduce a. grandes conceptos falsos y errores. El método científico que
nos ha sido de gran utilidad para explicar el mundo físico debe complementarse
con nuevos métodos que pueden explicar el fenómeno de los sistemas vivientes.
El enfoque de sistemas y la teoría general de sistemas de la cual se deriva, están
animando el desarrollo de una nueva clase de método científico abarcado en el
paradigma de sistemas, que puede enfrentarse con procesos como la vida,
muerte, nacimiento, evolución, adaptación, aprendizaje, motivación e interacción.
El enfoque de sistemas busca abarcar este nuevo método de pensamiento que es
aplicable a los dominios de lo biológico y conductual. Además, requerirá un
pensamiento racional nuevo que será complemento del paradigma del método
científico tradicional, pero que agregará nuevos enfoques a. la medición,
explicación, validación y experimentación, y también incluirá nuevas formas de
enfrentarse con las llamadas variables flexibles, como son los valores, juicios,
creencias y sentimientos 3.

El enfoque de sistemas: una teoría de organizaciones

El enfoque de sistemas tiene que ver, en gran parte, con las organizaciones
de diseño —sistemas elaborados por el hombre y orientados a objetivos que han
servido a la humanidad. El enfoque de sistemas otorga una nueva forma de
pensamiento a las organizaciones que complementan las escuelas previas de la
teoría de la organización. Este busca unir el punto de vista .conductual con el
estrictamente mecánico y considerar la organización como un todo integrado, cuyo
objetivo sea lograr la eficacia total del sistema, además de armonizar los objetivos
en conflicto de sus . componentes. Esta integración demanda nuevas formas de
organización formal, como las que se refieren a los conceptos de proyecto de
administración y programa de presupuesto con estructuras horizontales
superimpuestas sobre las tradicionales líneas de autoridad verticales. Una teoría
de sistemas organizacional tendrá que considerar la organización como un
sistema cuya operación se explicará en términos de conceptos "sistémicos", como
la cibernética, ondas abiertas y cerradas, autorregulación, equilibrio, desarrollo y
estabilidad, reproducción y declinación. Siempre que sea relevante, el enfoque de
sistemas ya incluye alguno de estos conceptos en su repertorio. Éste
complementa otros enfoques sobre la organización y la teoría sobre la
administración4 .

53
 El enfoque de sistemas: dirección por sistemas

Las grandes organizaciones, como por ejemplo, las corporaciones

multinacionales, la militar, y la diseminación de agencias federales y estatales,
enfrentan problemas cuyas ramificaciones e implicaciones requieren que éstos
sean tratados en una forma integral, a fin de competir con sus complejidades e
interdependencias. Tales organizaciones deben tener la habilidad de "planear,
organizar y administrar la tecnología eficazmente i5 . Deben aplicar el enfoque de
sistemas y el paradigma de sistemas a la solución de sus problemas, un enfoque
que réquiere que las funciones de sistemas descritas en este libro se apliquen a la
dirección de los problemas complejos de la organización. Al tratar cada situación,
ésta debe considerarse en el contexto y marco de trabajo de la organización
tomada como un "sistema", un todo complejo en el cual el director busca la
eficacia total de la organización (diseño de sistemas), y no una óptica local con
limitadas consecuencias (mejoramiento de sistemas). La filosofía del todo y
perspectiva de este libro pueden, por tanto, aplicarse a las funciones de los
directores de promover y desarrollar un enfoque integrativo de las decisiones
asignadas, requeridas en el medio altamente tecnológico de la gran empresa. Por
tanto, el enfoque y dirección de sistemas puede verse como la misma "forma de
pensamiento", con una metodología común fundamentada en los mismos
principios integrativos y sistemáticos .

El enfoque de sistemas: métodos relacionados

Creemos que existe una distinción entre lo que algunos llaman análisis de
sistemas, y lo que aquí llamamos enfoque de sistemas. Muchos tratados de
análisis de sistemas se han dedicado al estudio de problemas relacionados a los
sistemas de información administrativa, sistemas de procesamiento de datos,
sistemas de decisión, sistemas de negocios, y similares.

El enfoque de sistemas, como se le concibe en este ,téxto, es bastante

general y no se interesa en un tipo particular de sistema. Algunas presentaciones
del análisis de sistemas sólo enfatizan el aspecto metodológico de este campo.
Nuestro tratado sobre el enfoque de sistemas intenta estudiar las herramientas del
oficio, así como el fundamento conceptual y filosófico de la teoría. La metodología
de Checkland, llamada . análisis aplicado de sistemas, es más parecida a nuestra
teoría general de sistemas aplicada que lo que pudiera parecer que implica su
nombre. Véase la nota 3.

La ingeniería de sistemas y la eficiencia de costos también son nombres

relacionados al enfoque de sistemas. Todos ellos se derivan de una fuente común,
y la literatura de estos campos está íntimamente relacionada con el de análisis de
sistemas. No se debe pasar por alto los lazos que unen el enfoque de sistemas
con la investigación de operaciones y con la ciencia de la administración. Muchos
artículos de esos campos pueden considerarse del dominio de la teoría general de

54
sistemas. Estas tres jóvenes disciplinas aun se encuentran en estado de flujo.
Mantienen intereses comunes y poseen raíces comunes. Es concebible que algún
día una nueva disciplina que lleve uno de los nombres arriba citados, o alguno
nuevo, abarcará a las demás. Hasta este momento, la teoría general de sistemas
ha proporcionado el ímpetu hacia esa dirección.

El enfoque de sistemas: teoría general de sistemas

El enfoque de sistemas abarca los principios de la teoría general de

sistemas. Como se describe en el capítulo 3, la teoría general de sistemas es una
nueva disciplina que se inició en 1954. La TGS intenta alcanzar el estatus de una
ciencia general a la par de las matemáticas y la filosofía. La teoría general de
sistemas proporciona la capacidad de investigación al enfoque de sistemas. Esta
investiga los conceptos, métodos y conocimientos pertenecientes a los campos y
pensamiento de sistemas. En este contexto, los términos "enfoque de sistemas" y
"teoría general de sistemas aplicada" se usan como sinónimos.

TAXONOMÍA DE CIENCIAS Y SISTEMAS

Las propiedades de los sistemas y diferencias en su dominio pueden

estudiarse en el contexto de una taxonomía que considera a la teoría general de
sistemas como una ciencia general a la par de las matemáticas y la filosofía. Las
ciencias especializadas cubren un espectro, como se muestra en la figura 2.1. Si
partimos de la izquierda, se pueden colocar las ciencias físicas, como son la física,
la química y las ciencias de la tierra que tratan con tipos de sistemas que Boulding
ejemplifica con "marcos de referencia", "aparatos de relojería" y "termostatos". De
acuerdo con Boulding, los "marcos de referencia" son estructuras , estáticas, los
aparatos de relojería son "sistemas dinámicos simples con movimientos
predeterminados", y los "termostatos " son "mecanismos de control o sistemas
cibernéticos' ' / Las ciencias de la vida —biología, zoología y botánica— tratan los
sistemas abiertos o "estructuras automantenidas" como las células, y las plantas y
animales. Al movernos a la derecha en la taxonomía, encontramos las ciencias
conductuales —antropología, ciencias políticas, psicología y sociología— y las
ciencias sociales, que comprenden las ciencias conductuales aplicadas:
economía, educación, ciencia de la administración, etc. Estas ciencias tratan al
individuo humano como un sistema y toman en cuenta los sistemas y
organizaciones sociales. La clasificación de sistemas de Boulding se considerará
posteriormente, cuando se introduzca más adelante en el capítulo el concepto de
jerarquía. También posteriormente se hablará más a fondo de la justificación de
desintegrar la teoría general de sistemas en teoría de sistemas "rígida" y "flexible"
así como de las propiedades de sistemas mostrados en la parte inferior de la
fígura2.1.

55


No se quiere decir que la taxonomía de las ciencias y sistemas presentada

aquí sea definitiva. Muchas ciencias nuevas como la bioingeniería no se definen
con respecto a las líneas de separación delineadas aquí. Nuestro esquema
solamente está diseñado como un auxiliar para describir la envergadura del
pensamiento de los sistemas en el espectro del conocimiento. Colocar la teoría
general de sistemas arriba de las ciencias especializadas no necesariamente
significa que la primera es más importante que las segundas. Su posición relativa
sólo es representativa de la naturaleza del papel que desempeñan en el espectro
y de las diferencias entre los tipos de sistemas que tratan. Esas diferencias se
tratan más adelante, cuando procedamos a explicar las propiedades y dominio de
sistemas.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS, MATEMÁTICAS, FILOSOFÍA

Teoría de sistemas Teoría de sistemas "flexibles"

"rígidos"

Ciencias Ciencias Ciencias Ciencias

fisicas de la vida del comportamiento sociales

Física Biología Antropología Ciencia de comportamiento

Química Botánica Ciencias políticas aplicada
Geología Zoologia Psicología Economía
ect. etc. Sociología Educación
etc. Ciencias de la
administración
etc.

Marcos Células Humanos

de referencia

Aparatos de Plantas
c81É' relojería

Termostatos Animales Sistemas y organizaciones sociales

Sistemas
no vivientes Sistemas vivientes

Con o sin
etroalimentación Sistemas abiertas
i

Sistemas abstractos
''e
No viviente
concreto Sistemas vivientes concretos
0.
Simplicidad
organizada ,. Complejidad organizada

Complejidad
no organizada

Sistema donde Sistemas donde son de interés

son de interés las consecuencias
los antecedentes (Categorías teleológicas limitadas)

(Causalidad)

56


DOMINIO Y PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

Las propiedades de los sistemas dependen de su dominio. El dominio de

los sistemas es el campo sobre el cual se extienden. Este puede clasificarse
según si:

1. Los sistemas son vivientes o no vivientes.

2. Los sistemas son abstractos o concretos.
3. Los sistemas son abiertos o cerrados.
4. Los sistemas ,muestran un grado elevado o bajo de entropía o desorden.
5. Los sistemas muestran simplicidad organizada, complejidad no organizada o
complejidad organizada.
6. A los sistemas puede asignárseles un propósito.
7. Existe la retroalimentación.
8. Los sistemas están ordenados en jerarquías.
9. Los sistemas están organizados.

Las propiedades y supuestos fundamentales del dominio de un sistema

determinan el enfoque científico y la metodología que deberán emplearse para su
estudio.

Sistemas vivientes y no vivientes

Los sistemas pueden clasificarse dependiendo de si son vivientes o no

vivientes. Los sistemas vivientes están dotados de funciones biológicas como son
el nacimiento, la muerte y la reproducción. En ocasiones, términos como
"nacimiento" y "muerte", se usan para describir procesos que parecen vivientes de
sistemas no vivientes, aunque sin vida, en el sentido biológico como se encuentra
necesariamente implicado en células de plantas y animales.

Sistemas abstractos y concretos

De acuerdo con Ackoff, "un sistema abstracto es aquel en que lodos sus ele-
mentos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos
de sus elementos son objetos" ' .

Quisiéramos agregar la calificación de que, en un sistema concreto, los

elementos pueden ser objetos o sujetos, o ambos. Lo cual no le quita generalidad
a las definiciones de Ackoff. Todos los sistemas abstractos son sistemas no
vivientes, en tanto que los concretos pueden ser vivientes o no vivientes.

La física trata la estructura de la materia. Sus leyes gobiernan las

propiedades de partículas y cuerpos que generalmente pueden tocarse y verse.
Sin dejar de tener presente el enfrentamiento con lo muy pequeño, donde el físico
atómico sólo puede observar partículas en forma indirecta, trazando sus

57
trayectorias en la pantalla de una cámara de burbujas en un campo
electromagnético. Situación en la cual se cuestiona lo concreto y nos acercamos a
lo abstracto.

Las ciencias físicas no pueden distinguirse de las demás ciencias alegando

que éstas tratan exclusivamente los sistemas concretos. Lo concreto se extiende a
sistemas y dominios de las ciencias físicas así como a aquellas que pertenecen a
las ciencias de la vida conductual y social. Por tanto, lo concreto no es una
propiedad exclusiva de los dominios físicos.

El estudio científico incluye abstracciones de sistemas concretos. Los

sistemas abstractos se usan para tipificar sistemas a través del espectro total de
las ciencias. Por ejemplo, formulamos modelos matemáticos en la física, así corno
en la antropología, economía, etc. El uso de modelos matemáticos en la teoría
general de sistemas y su apelación a la generalidad explican su posición en la
taxonomía de las ciencias, la cual abarca el espectro total.

Sistemas abiertos y cerrados

Los conceptos de sistemas abierto y cerrado introducen una diferenciación

muy importante entre ellos. El lector sin duda recordará que el concepto de
"medio" se introdujo en el capítulo 1 para describir todos esos sistemas que el
analista decide están fuera de su alcance. Un sistema cerrado es un sistema que
no tiene medio —es decir, no hay sistemas externos que lo violen— o a través del
cual ningún sistema externo será considerado. Un sistema abierto es aquel que
posee medio; es decir, posee otros sistemas con los cuales se relaciona,
intercambia y comunica. Como se notará posteriormente en este capítulo, la
distinción entre sistemas abierto y cerrado, es fundamental para la comprensión
de los principios básicos de la teoría general de sistemas. Cualquier consideración
de sistemas abiertos como sistemas cerrados, en los que pasa inadvertido el
medio, trae consigo graves riesgos que deben comprenderse totalmente.

Todos los sistemas vivientes son sistemas abiertos. Los sistemas no

vivientes son sistemas cerrados, aunque la adición de una característica de
retroalimentación les proporciona ciertas propiedades limitadas de sistemas
vivientes, que están relacionadas con su estado de equilibrio.

Los sistemas cerrados se mueven a un estado estático de equilibrio que es

únicamente dependiente de las condiciones iniciales del sistema. SI cambian las
condiciones iniciales, cambiará el estado estable final. De acuerdo con la segunda
ley de la termodinámica, el sistema se moverá en dirección a la entropía máxima,
término que posteriormente se explicará. En el caso de- los sistemas abiertos,
puede lograrse el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales,
debido a la interacción con el medio. A esta propiedad se le da el nombre de
equifinalidad. Los sistemas no vivientes con una retroalimentación apropiada

58
tenderán hacia estados de equilibrio, que no dependen únicamente de las
condiciones iniciales, sino más bien de las limitaciones impuestas al sistema. El
movimiento hacia este estado final le da al sistema no viviente alguna semejanza
a la conducta de búsqueda de objetivos, la cual está reservada estrictamente a los
sistemas vivientes. Por tanto, en virtud del mecanismo de retroalimentación, los
sistemas no vivientes "parecen mostrar equifinalidad" y "adquirir algunas de las
propiedades de los sistemas vivientes en virtud de estar abiertos" 8 .

Entropía, incertidumbre e información

La entropía es una medida de desorden tomada de la termodinámica, en

donde ésta se relaciona con la probabilidad de ocurrencia de un arreglo molecular
particular en un gas. Cuando se traspone a la cibernética y a la teoría general de
sistemas, la entropía se refiere a la cantidad de variedad en un sistema, donde la
variedad puede interpretarse como la cantidad de incertidumbre que prevalece en
una situación de elección con muchas alternativas distinguibles.

La entropía, incertidumbre y desorden son conceptos relacionados, como se

muestra en la figura 2.2. Utilizamos el término dualismo o dualidad, para referirnos
a los valores significativos que adquieren estas variables en los dos extremos de
sus espectros respectivos. Un sistema muestra una alta o baja entropía (variedad,
incertidumbre, desorden). Reducir la entropía de un sistema es reducir la cantidad
de incertidumbre que prevalece. La incertidumbre se disminuye al obtenerse
información. La información, en el sentido de la teoría sobre la información, posee
un significado especial que está ligado al número de alternativas en el sistema. Un
ejemplo simple aclarará el punto. Si uno se enfrenta a elegir entre ocho
alternativas, un cálculo simple mostrará que la entropía de la incertidumbre que
existe es de tres dígitos binarios. Cuatro elecciones entre las ocho alternativas,
reducirán la incertidumbre a dos dígitos binarios. Otras dos elecciones estrecharán
la incertidumbre a dos alternativas y la entropía a un digito binario. Con sólo dos
alternativas restantes, una elección final elimina la incertidumbre y la entropía se
reduce a cero. La cantidad de información proporcionada es la negativa de la
entropía que se ha reducido. Se requieren tres dígitos binarios de información para
eliminar la incertidumbre de ocho alternativas. Wiener y Shannon 9 incluyeron en el
establecimiento de la equivalencia de la entropía (incertidumbre) con la cantidad
de información, en el sentido de la teoría sobre la información. Estos conceptos
sostienen un punto central en la teoría general de sistemas, similar al que
sustentan los conceptos de fuerza y energía en la física clásica 10

Estos . conceptos pueden utilizarse para caracterizar los sistemas vivientes y

no vivientes. Los sistemas no vivientes (considerados generalmente como
cerrados), tienden a moverse hacia condiciones de mayor desorden y entropía.
Los sistemas vivientes (y por tanto abiertos), se caracterizan como resistentes a la
tendencia hacia el desorden y se dirigen hacia mayores niveles de orden. La teoría

59


general de sistemas explica estas tendencias por medio de: a) el procesamiento

de información que causa una reducción correspondiente en la entropía positiva, y
b) derivar energía del medio (un incremento de entropía negativa), que contradice
las tendencias declinantes de procesos naturales irreversibles (un incremento en
la entropía positiva)'.

Elevado Desorden Bajo

Elevado Variedad Bajo

Elevado Incertidumbre Bajo

Elevado Entropía Bajo

Extenso Números de Pequeño

alternativas

Pequeño Probabilidad de cada Extenso

evento

Extenso Probabilidad del estado Pequeño

total

Bajo Regulación y control Elevado

La información debe procesarse para mover el sistema de izquierda a

derecha

FIGURA 2.2. Lo dualidad de variables relacionadas con desorden, entropía y

cantidad de Información.

Complejidad organizada y no organizada

Los sistemas vivientes son sistemas de complejidad organizada, en tanto

que los sistemas no vivientes muestran propiedades ya sea de simplicidad
organizada o complejidad no organizada.

De acuerdo con Rapoport y Horvath, quienes han aclarado esas distinciones,

los sistemas de simplicidad organizada se derivan de la suma en serie de
componentes, cuyas operaciones son el resultado de una "cadena de tiempo lineal
de eventos, cada uno la consecuencia determinada del anterior... un sistema sin
circuitos cerrados en la cadena causal" 12 . La complejidad en este tipo de sistema

60
se origina principalmente de la magnitud de las interacciones que deben
considerarse tan pronto como el número de componentes sea más de tres.

En contraste a la simplicidad organizada, reconocemos sistemas que

muestran una complejidad caótica desorganizada. La conducta de un gas, por
ejemplo, es el resultado de la oportunidad de interacción de un número infinito de
moléculas cuyo resultado final puede explicarse mediante las leyes de la mecánica
estadística y de probabilidad. Las probabilidades de sistemas de complejidad no
organizada se definen en términos de parámetros de distribuciones probables
tomadas de un número infinito de eventos.

Los sistemas vivientes muestran un tipo de conducta que no puede

explicarse ni en términos de leyes dinámicas resultantes de la suma de las
propiedades de las partes, ni por el resultado probable de un número infinito de
interacciones como podría encontrarse, respectivamente, en sistemas de
simplicidad organizada y de complejidad no organizada. Los sistemas vivientes
generalmente muestran una clase diferente de complejidad llamada complejidad
organizada, que se caracteriza por la existencia de las siguientes propiedades:

1. En contraste con sistemas de complejidad no organizada donde son admisi-

bles un número infinito de partes componentes, hay sólo un número finito de
componentes en el sistema.
2. Cuando el sistema se desintegra en sus partes componentes, se llega al
límite cuando el sistema total se descompone en "todos irreducibles" o
unidades irreducibles 15 .
3. El sistema total posee propiedades propias, sobre y más allá de las derivadas
de sus partes componentes. El todo puede representar más que la suma de
las partes.

Propósito y conducta con un propósito

La teleología es la doctrina filosófica que busca explicar y justificar los

estados del mundo en términos de causas posteriores que pueden relegarse a
futurós no inmediatos en tiempo y espacio.

El punto de vista teleológico del universo fue denunciado cuando la

concepción mecánica de la física y campos relacionados explicaron con éxito las
leyes del movimiento con base en causas antecedentes, más que posteriores. La
teleología, que supone finalidad a la par con causalidad, no sólo fue rechazada por
cuerpos no vivientes, sino también por cuerpos vivientes. Por ejemplo, se mostró
que la teleología, que sostiene que lo que ocurre a los cuerpos vivientes se
determina por el futuro, más que por el pasado, es contradictoria con el concepto
de tiempo. La vida no es diferente de los demás procesos físicos. Ésta es
unidireccional y causada. Decir que la vida se determina y controla mediante un
propósito posterior que se encuentra más' allá contradice la idea de una dirección

61


en el flujo del tiempo. Además, "cuando plantamos una semilla para plantar un
árbol, lo que determina nuestra acción no es el árbol futuro, sino nuestras
imágenes presentes del árbol futuro, por las cuales anticipamos su futura
existencia" 14 .

La teleología permaneció desacreditada desde la época de Galileo y Newton

a mediados del siglo dieciséis cuando tuvieron lugar las teorías de la mecánica del
universo. A pesar de su longevidad, la teoría de la mecánica no ha podido explicar
muchos len6menos, especialmente fundones biológicas y eventos que oculten en
sistemas de complejidad organizada. Correspondió a la cibernética y teoría
general de sistemas, hacer que el concepto de propósito, telos, fuera
"científicamente respetable y analíticamente útil después de siglos de misticismo
teleológico" 15 .

La teoría general de sistemas vuelve a introducir el concepto de explicación

teleológica a la ciencia, aunque en un sentido más limitado que el que se había
conocido antes de Galileo y Newton. Se reconocen tres tipos de conducta activa:
a) conducta con un propósito, b) conducta sin propósito y c) conducta intencional.

La conducta con un propósito e intencional es la que está dirigida hacia el

logro de un objetivo, un estado final. El objetivo hacia el cual se esfuerzan los
sistemas, tiene una consecuencia más inmediata que el concepto rechazado de la
antigua teleología. La conducta sin un propósito es la que no está dirigida hacia el
logro de un objetivo 1ó

Los criterios para distinguir entre una conducta con propósito y una sin éste,
pueden elaborarse como sigue:

1. Para que tenga lugar la conducta con propósito, el objeto al cual se atribuye
la conducta debe ser parte del sistema.
2. La conducta con propósito debe estar. dirigida hacia un objetivo.
3. Debe haber una relación recíproca entre el sistema y su medio.
4. La conducta debe estar relacionada o acoplada con el medio, del cual debe
recibir y registrar señales que indiquen si la conducta progresa hacia el obje-
tivo 17 .
5. Un sistema con un propósito debe siempre mostrar una elección de cursos
alternos de acción.
6. La elección de una conducta debe conducir a un producto final o resultado.
7. Deben distinguirse las condiciones suficientes y necesarias para un evento.
Las condiciones suficientes nos capacitan para predecir que éste ocurra, en
tanto que las condiciones necesarias nos descubren elementos en la natura-
leza que son responsables de él. Las primeras están relacionadas con la
física y con las relaciones de causa-efecto, en tanto que las segundas se
refieren a la biología y a las ciencias sociales, además de la explicación de
las relaciones de producción entre el producto y el productor 18 .

62


En cuanto a la diferenciación entre una conducta con propósito y una

intencional puede explicarse como sigue:

1. La conducta intencional pertenece a sistemas (físico, natural, diseñado), "por

los cuales las personas pueden tener un propósito, pero por los que no
tienen objetivos propios".

2. La conducta con propósito pertenece a "sistemas que pueden decidir cómo

se van a comportar" (como lo ejemplifica la actividad humana) 19.

Retroalimentación

Vimos que los sistemas no vivientes pueden dirigirse con retroalimentación

hacia una salida específica mediante la regulación de .la conducta con un
mecanismo controlado. Este mecanismo se basa en el principio de retroalimentar
una porción de la salida, para controlar la entrada. Podemos tener una
retroalimentación positiva, en la cual la multiplicación entre la entrada y la salida
es tal que la salida aumenta con incrementos en la entrada, o una
retroalimentación negativa, en la cual la salida disminuye al aumentar la entrada.
La retroalimentación positiva generalmente conduce a la inestabilidad de sistemas,
en tanto que la retroalimentación negativa se usa para proporcionar un control de
sistema estable. Las condiciones para un control estable e inestable a través de
una retroalimentación positiva y negativa han sido resueltas matemáticamente y
están en la base de la teoría de los servomecanismos, que. trata con dispositivos
por los cuales los grandes sistemas pueden controlarse automáticamente. La
aplicación de los principios de control de la retroalimentación a sistemas vivientes
no es tan integra como la que trata con los sistemas no vivientes. En el estudio
sobre la teoría de control, en el capítulo 18,. tendremos un análisis completo de
estos problemas.

Será suficiente, en este punto, enfatizar la importancia que mantiene el

concepto de control para la teoría de sistemas. El científico social está
primordialmente interesado en organizaciones o sistemas vivientes, sistemas que
tienen un propósito en el sentido limitado, como se describió en la sección
anterior. El científico social está interesado en dirigir esos sistemas hacia su
objetivo o en proporcionar principios al administrador a fin de que pueda controlar
los movimientos hacia esos objetivos. En tanto se pueda hacer un intento para
traducir los principios de control y servomecanismos a sistemas vivientes, su
aplicación será más difícil, debido a que las entradas y salidas no están tan
claramente definidas, como cuando se trata de sistemas no vivientes, o
abstracciones matemáticas. A pesar de tales dificultades, esos intentos son de la
mayor importancia para mejorar el desempeño de sistemas que sirven al ser
humano. Tenemos que encontrar principios y procedimientos por los cuales la

63
 organización humana pueda lograr el progreso y moverse en dirección a los
objetivos que se ha fijado para sí misma.

Jerarquía en los sistemas

La jerarquía es un concepto importante que puede utilizarse para

representar el hecho de que los sistemas pueden ordenarse de acuerdo a varios
criterios, uno de los cuales es la complejidad en incremento de la función de sus
componentes. Boulding proporciona una jerarquía en la cual pueden considerarse
los siguientes niveles de sistemas.

1.
Sistemas no vivientes

1.1. Estructuras estáticas llamadas marcos de referencia.

1.2. Estructuras dinámicas simples con movimientos predeterminados, como

se muestra en el mundo físico que nos rodea. Estos sistemas son llamados
apartados de relojería.

1.3. Sistemas de cibernética con circuitos de control de retroalimentación

llamados termostatos.

Sistemas2. vivientes

2.1 Sistemas abiertos con estructura de automantenimiento. Las células

representan el primer nivel en el cual la vida se diferencia de la no vida.

2.2 Organismos vivientes con poca capacidad de procesamiento de información,

como las plantas.

2.3 Organismos vivientes con una capacidad de procesamiento de información

más desarrollada pero no "autoconscientes". Los animales, excluyendo al
hombre, se encuentran en este nivel.

2.4 El nivel humano se caracteriza por la autoconciencia, autorreflexión, y

conducta de integración.

2.5 Sistemas y organizaciones sociales.

2.6 Sistemas trascendentales, o sistemas más allá de nuestro conocimiento

presente.

En forma similar, se pueden desarrollar otras jerarquías basadas en

categorizaciones de la noción de complejidad. Se han utilizado niveles de
mecanización para caracterizar la progresión de sistemas manuales a

64
 automatizados. Los sistemas a los niveles más elevados muestran no sólo
autocorrección, sino también propiedades adaptivas y de aprendizaje. Los
individuos y grupos se han visto como sistemas de procesamiento de información
con diferente complejidad. En forma similar, pueden utilizarse niveles de
integración en la conducta que dependen de la complejidad de las funciones
. humanas de procesamiento de información, para explicar y analizar el contenido
del trabajo mental.

La jerarquía y niveles ordenados son conceptos fundamentales que ayudan

a explicar la complejidad en incremento de los sistemas. Esta materia se tratará
con más detalle en el capítulo 14. También quisiéramos referir al lector a un
estudio y clasificación de conceptos de sistemas que se encuentra en Young.

Organización

La organización es una característica de sistemas que van más allá de la

complejidad de la estructura. Por tanto, uno de los isótopos del átomo más simple,
el hidrógeno, se compone de un protón y un electrón, y su peso atómico,
determinado por el número de protones o- electrones, es de uno. Por otro lado, el
uranio, que es el átomo natural más pesado, está constituido de una mezcla de
tres isótopos, en donde el que más predomina es el que tiene un núcleo
compuesto de 238 partículas con 92 protones . y 146 neutrones. En virtud de esta
estructura atómica más compleja, el uranio, que como número atómico tiene 92 y
su peso atómico es de 238, es más elevado que el hidrógeno eh la jerarquía de
los elementos llamada tabla periódica de los elementos químicos. El arreglo eñ la
jerarquía implica que los elementos difieren sólo en las dimensiones que
adquieren las mismas variables conforme se asciende o desciende la jerarquía. Es
claro que el número 238 es el valor de la variable llamada "peso atómico", y que
es 238 veces más elevado que el valor de la misma variable para el átomo
hidrógeno. Debido a su estructura atómica más complicada, el uranio muestra
propiedades combinatorias diferentes a las del hidrógeno. - Sin embargo, las
propiedades del uranio pueden inferirse de las propiedades de elementos más
simples. Esto es lo que realmente sucedió cuando se estructuró la tabla periódica.
Se postuló la existencia de muchos elementos, y se supuso su posición en la tabla
mucho antes de que realmente se descubrieran. Este esquema de razonamiento
puede no aplicarse a conjuntos o grupos de unidades vivientes como las
encontradas en sistemas que muestran una organización. Una familia, una
pandilla, un grupo de amigos y una clase de pre-primaria, son sistemas cuyas
propiedades no pueden inferirse de las propiedades de sus partes componentes.
Si se agregan las características de los padres a las de los hijos, no se predecirá
el comportamiento de la familia. La familia es un sistema con características
propias, en virtud de estar organizada. La organización implica una conducta
orientada a objetivos, motivos y ausencia de características conductuales de
sistemas encontrados en el mundo físico.

65


Ackoff define una organización como "un sistema por lo menos

parcialmente autocontrolado" que posee las siguientes características:

1. Contenido —Las organizaciones son sistemas hombre-máquina.

2. Estructura —El sistema debe mostrar la posibilidad de cursos de acción
alternativos, la responsabilidad por la cual puede diferenciarse con base en
funciones (mercadeo, producción, contabilidad, etc.), geográfica, o alguna
otra propiedad.
3. Comunicaciones —Las comunicaciones desempeñan un papel importante en
la determinación de la conducta e interacción de subsistemas en la organiza-
ción.
4. Elecciones de toma de decisión —Los cursos de acción conducen a resulta-
dos que también deben ser el objeto de elecciones entre los participantes".

Organizaciones como sistemas vivientes

El estudio anterior es importante, principalmente por la lección que contiene

para mejorar nuestro conocimiento sobre organizaciones. Es obvio que las organi-
zaciones son sistemas que muestran órdenes más elevados que otros sistemas
vivientes; el orden se interpreta en términos de elevada complejidad y
determinación consciente para alcanzar objetivos autoestablecidos. Los sistemas
de nivel bajo muestran una complejidad menor y contienen conjuntos de objetivos
impuestos, ya sea por el medio o por otros sistemas. La conciencia es la que se
mueve en dirección al progreso, hacia objetivos autoimpuestos, la que hace del
ser humano un sistema superior en la jerarquía de los sistemas. Se acredita a la
teoría general de sistemas haber separado la teoría de los sistemas no vivientes,
los cuales pueden tratarse mediante el enfoque mecánico, de la teoría de los
sistemas vivientes, la que requiere un enfoque diferente del anterior.

66
 LECTURA 4
EL ENFOQUE DE
SISTEMAS
c. West Churchman.
Editorial Diana. México

SISTEMAS

Existe una historia que frecuentemente se menciona en los textos de lógica,

referente a un grupo de hombres ciegos a los que se les asignó la tarea de
describir un elefante. Debido a que cada ciego estaba ubicado en una parte
diferente del cuerpo del elefante, surgió una gran discusión, en la cual cada uno se
jactaba de poseer una comprensión total del sistema de los elefantes.

Lo interesante de esta historia no es tanto la actuación de los ciegos, sino la

perspectiva tan importante de quien platicaba la historia; en concreto, la habilidad
de ver el elefante en su totalidad y consecuentemente observar el comportamiento
ridículo de los ciegos al describir el sistema. La historia tiene algo de presunción.
Supone que un hombre que se cree muy astuto puede siempre dominar la
situación, por decirlo así, y observar las tonterías de las personas que son
incapaces de ver el panorama total. Este elemento de arrogancia es lo que intitulé
"administración científica" en el capítulo anterior.

Esta arrogancia no puede permitirse que permanezca sin recibir reto

alguno. Solamente si pudiéramos estar seguros que los objetivos del
administrador científico fueran puros y de conformidad con los del sistema
completo y solamente si pudiéramos estar seguros que posee la capacidad de
observación comparable con la del observador de los hombres ciegos, podríamos
pensar que el científico tiene la habilidad de ver el conjunto.

Pero, en el espíritu del debate, permitamos que el administrador científico

describa cómo asciende a ese punto desde donde él puede visualizar el sistema
en conjunto. Su método consiste en definir cuidadosamente de qué está hablando.
Principia con el término "sistemas". Aun cuando dice que la palabra sistema ha
sido definida de muchas maneras, todos los que definen el término "sistemas"
están de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr
un conjunto de metas. Un animal, por ejemplo, es un sistema, maravilloso y
complejo, con muchas diferentes partes, todas ellas contribuyendo de diversas
maneras pára sostenerle la vida, su capacidad reproductora y sus actividades.

Para poder hacer esta definición más precisa y también más útil, debemos
aclarar qué queremos dar a entender por "partes" y su coordinación.

67
Específicamente, 'la meta del administrador científico es explicar en detalle qué es
el sistema integral, el medio ambiente en el cual se desenvuelve, su objetivo y
cómo está apoyado por las actividades de las partes.

Para desarrollar este razonamiento un poco más, tendremos que especificar

una serie de pasos del razonamiento, de la misma manera como un manual de
retórica o lógica intenta hacerlo. El lector deberá tener en mente, sin embargo, que
estos pasos por ningún motivo se deben tomar en secuencia. Más bien, a medida
que uno avanza, al pensar en este sistema, muy probablemente será necesario
volver a examinar los razonamientos que uno haya tenido en algunos pasos
previos. La lógica es esencialmente un proceso de verificación y de comprobación
del razonamiento de uno.

Con esto en mente, podemos presentar cinco consideraciones básicas que

el científico debe considerar cuando razone acerca del significado de un sistema:

1. Los objetivos del sistema considerado como un todo y más específicamente

las medidas de actuación del sistema completo.
2. El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas.
3. Los recursos del sistema.
4. Los componentes del sistema, sus actividades, metas y medidas de
actuación.
5. La administración del sistema.

Esta lista no aclara si existen otras maneras de pensar acerca de los

sistemas, y además es tan reducida como informativa.

Un modo lógico para compensar es definir los objetivos del sistema total,
debido a que, como hemos visto, se pueden cometer tantos errores en
razonamientos posteriores sobre el sistema cuando se ignoran los verdaderos
objetivos del todo.

En principio, debemos tener cuidado de no confundirnos al usar el término

"objetivo". A los dedicados a sistemas les encanta señalar cuáles son sus
objetivos y las declaraciones que emiten son bastante independientes de la
actuación del sistema. El rector de una universidad desea obtener el mayor presu-
puesto posible para las operaciones de su universidad. Como consecuencia de
ello deberá presentarse ante un número de comités legislativos y el público. En
estas visitas deberá explicar los objetivos de la universidad de la manera más
atractiva posible. Ya que su meta es obtener mayor prestigio, así como fuerza
política para conseguir para su universidad el mayor presupuesto posible para
llevar a cabo sus operaciones. Por lo tanto, habla de la calidad de la educación,
capacidad del personal docente, servicios públicos y similares. De igual manera,
quien encabeza una gran empresa comercial en sus presentaciones ante el
público deberá presentar un panorama muy favorable de los objetivos de su

68
empresa. Hace todo esto no sólo para atraer clientes, sino también para atraer
inversiones satisfactorias.

, En muchas empresas y dependencias gubernamentales frecuentemente se

les llama objetivos a estas declaraciones vagas; pero desde él punto de vista del
científico, son obviamente muy imprecisos y también engañosos. Por ejemplo, si
tomamos las declaraciones públicas muy en serio, podremos vernos engañados al
identificar lo real comparado con los objetivos señalados del sistema. El director
de la universidad puede estar capacitado para hacernos pensar que el único
objetivo de la institución es la creación de nuevo conocimiento y la enseñanza de
conocimientos a los alumnos capacitados para ello. El dirigente de una empresa
mercantil está capacitado para tratar de convencernos que el objetivo de su
empresa es la maximización de la utilidad neta, sujeto a las consideraciones de
servicio público.

Ahora, la prueba del científico., sobre el objetivo de un sistema, es la

determinación de si el sistema con pleno conocimiento sacrificará otras metas
para poder lograr el objetivo. Si una persona dice que el verdadero objetivo en su
vida es el servicio público y, sin embargo, muy frecuentemente muestra gran
interés en dedicar tiempo a la empresa privada de tal manera de maximizar sus
ingresos, entonces el científico diría que el objetivo señalado no es su verdadero
objetivo: ha estado dispuesto a sacrificar su objetivo señalado en algunos
momentos para lograr alguna otra meta.

Un error común al señalar objetivos es el recalcar lo que es obvio. Por

ejemplo, considere un laboratorio médico en donde se examinan las muestras que
los doctores les envían. ¿Cuál es el objetivo del laboratorio? Una respuesta obvia
es que el objetivo es hacer un examen lo más exacto posible. Pero el verdadero
objetivo no es la "exactitud", sino para qué sirve la exactitud: mejorar el
diagnóstico del doctor. Una vez que vemos hacia adelante el resultado concreto y
deseado, dice el científico, entonces podremos preguntarnos a nosotros mismos
cuán importante es realmente el objetivo. En algunos casos, mejorar la exactitud
puede superar el costo de su obtención, o sea, el sacrificio de otros objetivos.

Por supuesto, no es una cosa fácil determinar los verdaderos objetivos de un

sistema, así como no lo es determinar los verdaderos objetivos de una persona
individual. Todos ocultamos nuestros verdaderos objetivos porque en algunos
casos difícilmente se les podrá considerar satisfactorios desde el punto de vista de
otras personas, o si recibieran una divulgación amplia podrían perjudicar el logro
de nuestras metas personales.

Para poder aclarar el tema, el científico necesita cambiar de la declaración

vaga de objetivos a alguna medida precisa y específica de actuación del sistema
general. La medida de actuación de un sistema es un marcador, por decirlo así,
que dice qué tan bien opera el sistema. Entre más elevada sea la anotación,

69
mejor será la actuación. Un alumno en clase a veces llega a pensar que su
objetivo es el obtener la calificación más elevada posible. En este caso la medida
de actuación se hace bastante evidente y es interesante para muchos profesores
observar que los alumnos tienden a obtener una calificación elevada aun
sacrificando el verdadero significado del contenido del curso. Van en busca de las
calificaciones elevadas porque creen que éstas conducen a becas y otras
oportunidades en el futuro. Su objetivo establecido es aprender, pero su verdadera
medida de actuación es la calificación.

De la misma manera, si observamos cuidadosamente ciertas ciudades,

llegaríamos a suponer que el verdadero objetivo de su gobierno es mantener las
oportunidades de ingresos. elevados para los ciudadanos, proporcionándoles
áreas de viviendas adecuadas, con recursos y lugares satisfactorios para su
trabajo. Por lo tanto, lo que indica que la ciudad está tratando de servir a todos sus
ciudadanos se ve refutado por la aceptación por parte del supervisor de la misma
de sacrificar estas metas a favor de mantener las oportunidades del grupo de
personas con ingresos superiores. La verdadera medida de actuación, entonces,
es la capacidad de la ciudad de tener grandes industrias dentro de los límites de la
ciudad y de mantener el nivel de ingresos del grupo considerado como elevado lo
más alto que sea posible.

De igual manera, en el caso de ciertas empresas, algunos economistas

piensan que el objetivo de la empresa no son sus utilidades netas, sino el
crecimiento de su personal o de su utilidad bruta, representando estas dos
medidas el tamaño de la empresa, por así decirlo. El punto es que, en estas
empresas, los administradores están dispuestos a sacrificar cierta cantidad de
utilidad para poder aumentar el tamaño de la empresa, en términos comprendidos
de su personal, de sus ganancias brutas o dé sus activos.

No habrá de sorprendernos que un estudio cuidadoso de ciertas

universidades y colegios indica que la verdadera medida de su actuación no está
en función de su educación, sino en función del número de alumnos que se
gradúan.

Estos comentarios nos dan algunas ideas acerca del carácter del
administrador científico. Desea quitar todo el absurdo acerca de "mi conciencia
está limpia y lo que deseo es servir a la humanidad". Desea ver lo que esta bestia
llamada sistema puede llegar a hacer, y puede hacerlo observando cui-
dadosamente lo que en realidad hace y no lo que dice que hace. Además piensa
que puede eliminar mucha de la confusión e incertidumbre para obtener una
"medida" o "anotación" central para el sistema.

Podemos empezar a escuchar un rumor de queja de sus contrincantes.

Algunos de ellos desearán señalar que una distinción adicional deberá hacerse
entre los objetivos reales y los objetivos legítimos del sistema. Los legítimos tienen

70
que ver con el aspecto del sistema. Por ejemplo, el administrador científico puede
definir el objetivo de un sistema vial de carretera en términos de lo que él llama'
"medida-a través", que significa el número de automóviles que pueden pasar
sobre segmentos específicos de la carretera dentro de un periodo dado de tiempo.
Sin embargo, el objetivo por sí solo puede no ser "legítimo" desde un punto de
vista social, no tan sólo a causa del costo de los accidentes, sino también debido a
la inconveniencia que puede presentarse cuando los automóviles invaden las
salidas de las autopistas o bien a la fealdad del sistema de autopistas en sí
mismo.

Pero, para el administrador científico que profundiza en su razonamiento,

esta objeción no es nada grave. Pensando acerca de sistemas, dice, debemos
trasladarnos de lo que a veces es el verdadero objetivo de los administradores de
sistemas a consideraciones más amplias. Posiblemente principiemos a considerar
cómo tomar en cuenta el costo de accidentes y la fealdad. Aun cuando puedan ser
intangibles, dice, habremos de ver que su medición no es tan difícil como pudiera
parecer a primera vista. En realidad, han existido casos excelentemente resueltos,
en que los ingenieros de carreteras, así como los diseñadores de aeronaves, han
desarrollado medidas del costo de un accidente, en términos de la pérdida de
capacidad de un individuo de obtener ingresos el resto de su vida. Para el
humanista, esto puede ser una forma burda de asignar un número a la pérdida de
un miembro del cuerpo o de la cabeza, pero para el administrador científico
representa la única forma práctica en que nosotros podemos pensar en los
llamados aspectos intangibles de los sistemas. En otras palabras, dice, si
queremos pensar acerca de cómo la pérdida de la vida, del bienestar o de la
belleza está relacionada con la actuación del sistema, no podemos tan sólo decir
que éstas son tan evasivas que no pueden ser definidas, porque, al decir esto,
queremos expresar que no deseamos pensar para nada en eso. Para poder
pensar en ello satisfactoriamente, tenemos que ser explícitos y meditar sobre cuál
de estos aspectos de los sistemas se consideran como medidas de la actuación
de los mismos.

El administrador científico está llegando a ser un persistente; cuando

menos, su persistencia puéde dejar a algunos de sus oyentes inconformes. No es
tan sólo persistente, sino que también está alerta. Con experiencia, se convence
de que las medidas "obvias" de actuación no son las verdaderas.

Un ejemplo de lo erróneo de lo obvio tiene un giro irónico considerable. En

el ramo de la salud, con la aparición de vacunas para las enfermedades "clásicas",
parece obvio que el "sistema de la salud" debe eliminar la roña. Recientemente,
por ejemplo, se han tomado medidas para eliminar la viruela. Parece ser que la
medida de actuación deberá ser la reducción en el porcentaje de niños que
contraen la viruela, posiblemente ponderado por la reducción en la gravedad de
los casos._ El editorial de un periódico señala que la viruela, en el Lejano y en el
Cercano Oriente, frecuentemente es fatal; por lo tanto —continúa el comentario—,

71
un "éxito" del sistema, de acuerdo con la medida anterior, daría como resultado
una disminución en la mortalidad infantil y consecuentemente ocasionará un
aumento "intolerable" de la población en las áreas subdesarrolladas. De nuevo
aquí, el carácter del pensador en un "sistema integral" se hace aparente:
posiblemente, sea "mejor" que la viruela haga su trabajo fatal que el permitir el
hambre resultante del exceso de población. Este es otro ejemplo en que los costos
deben incluirse en la medida de actuación.

Por lo tanto, en la determinación de la medida de actuación, el científico

tratará de encontrar tantas consecuencias relevantes como pueda de las
actividades de sistemas. Se admite que él también cometerá errores y tendrá que
modificar su opinión a la luz de mayor evidencia. Pero su persistencia y cuidado, y
su intención de ser lo más objetivo posible, le permitirán, según él, minimizar sus
errores.

Suponiendo que algo de éxito se ha logrado al determinar el objetivo de

sistemas ("medida de actuación"), el siguiente aspecto del sistema que el
administrador científico considera es su medio ambiente. El medio ambiente del
sistema es lo que está "fuera" del sistema. Esto tampoco es una cosa fácil de
determinar. Cuando observamos un automóvil, podemos hacer el primer intento de
adivinar qué se encuentra dentro o fuera de él. Nos sentimos inclinados a decir
que lo que está más allá de la pintura pertenece a la naturaleza del auto. ¿Pero "
esto será correcto? ¿Será correcto decir, por ejemplo, que lo que radica más allá
del trabajo de pintura de una fábrica está necesariamente fuera de la fábrica
considerada como un sistema? La fábrica puede tener agentes en todas partes del
país, quienes están comprando materia prima o vendiendo sus productos. Estos
realmente son "parte" del sistema total de la fábrica y, sin embargo,. no están
dentro de las paredes de la fábrica. En un caso más sutil, los administradores de
una fábrica pueden pertenecer a varias organizaciones políticas a través de las
cuales son capaces de ejercer diversos tipos de presiones políticas. Estas
actividades efectivamente "pertenecen" al sistema, aun cuando difícilmente
ocurren de nuevo dentro de la "concha" del sistema. Y, regresando al automóvil y
considerando para qué se utiliza, podemos dudar si la pintura realmente
representa la frontera de su sistema.

Posiblemente, después-de todo, el superobservador de los hombres ciegos

que trataba de describir el elefante también estaba algo ciego. ¿Realmente
representa la piel del elefante la línea divisoria entre el elefante y su ambiente?
Posiblemente sea esencial comprender el ambiente del elefante y es probable que
este ambiente debe considerarse como parte del sistema elefantino.

Marshall McLuhan ha señalado que en la edad de la tecnología electrónica

el teléfono realmente ha llegado a convertirse en parte de la persona. Incluso en
muchos casos, sería bastante difícil diferenciar entre el oído y el teléfono que está
al servicio del oído. Su idea es que no podemos en la actualidad "cortar" el

72
teléfono al igual que si le cortáramos el oído a una persona. El teléfono es parte
del sistema que nosotros llamamos la persona individual.

Por lo tanto, el científico debe de tener una forma de pensar acerca del
medio ambiente del sistema que sea más útil y sutil que la sola observación de
sus fronteras. Hace esto observando que cuando decimos que algo está "fuera"
del sistema, queremos decir que el sistema no puede hacer nada respecto a sus
características o su comportamiento. El medio ambiente, en efecto, integra las
cosas y personas que son "constantes" o dadas desde el punto de vista de
sistemas. Por ejemplo, si un sistema opera sujeto a un presupuesto fijo que se le
impone por una autoridad, y el presupuesto no puede modificarse por alguna
actividad del sistema, entonces tendríamos que decir que las restricciones
presupuestales están en el medio ambiente del sistema. Pero si conforme a algún
plan organizado el sistema pudiese influir en el presupuesto, entonces algo del
proceso presupuestal pertenecería al sistema.

El medio ambiente no es tan sólo algo que está fuera del control del
sistema, sino que es algo que determina cómo opera el sistema. Por lo tanto, si el
sistema está operando en un clima demasiado frío, de tal manera que su equipo
debe diseñarse para que soporte varios tipos de cambios severos en la
temperatura, entonces podríamos decir que los cambios de temperatura están en
el medio ambiente debido a que éste dicta las posibilidades dadas de la actuación
del sistema y, sin embargo, el sistema no puede hacer nada acerca de los
cambios de temperatura.

Uno de los aspectos más importantes en el ambiente del sistema es el

"programa de requerimientos". En el caso de una empresa industrial, esto consiste
de la demanda de ventas. Claro que en cierto sentido la empresa puede influir
algo la demanda por medio de la publicidad, precios, etcétera. Pero hasta el grado
que la demanda de los productos de la empresa está determinada por los
individuos que están fuera de ella, o sean los clientes, la demanda está, dentro del
ambiente del sistema, debido a que está "dada" y porque su naturaleza influye la
actuación del sistema.

De nuevo nos formamos aquí una idea sobre el carácter de un

administrador científico. El medio ambiente no es el aire que respiramos, el grupo
social al cual pertenecemos, o la casa en la cual vivimos, sin importar qué tanto de
esto puede parecer estar fuera de nosotras. En cada caso, debemos preguntar:
"¿Podría yo hacer algo acerca de ello? ¿Influye en mis objetivos?" Si la respuesta
a la primera pregunta es No y Sí a la segunda, entonces sí está en el medio
ambiente.

El administrador científico normalmente es una persona muy cuidadosa y

sabe cuan difícil es determinar el ambiente de sistemas y que el problema
necesita revisarse sistemática y automáticamente. Con frecuencia, los sistemas

73
 fracasan en funcionar adecuadamente, sólo porque sus gerentes han llegado a
creer que algún aspecto del mundo está fuera del sistema y no está sujeto a
ningún control. Recientemente vi un programa de televisión cuyo tema era que el
pobre paga más que el rico por productos del hogar. La finalidad del programa era
señalar cómo las tiendas aumentan los precios en las vecindades pobres y
específicamente cómo las agencias de crédito con frecuencia requieren que la
gente pobre pague una tasa de interés más elevada que las personas ricas. Al
pensar acerca de cómo evitar esta dificultad de la comunidad, el programa urgía
una educación del pobre, de tal manera que no fuera engañado por los agentes
vendedores de refrigeradores, aparatos de televisión, etcétera. En el análisis de
cómo llega a suceder que el sistema de crédito es tan injusto para los grupos de
bajos ingresos, el programa describía cómo el sistema de crédito es controlado
por los bancos y, en última instancia, por quienes dictan las políticas en Wall
Street. Pero los diseñadores del programa no consideraron ni siquiera aconsejable
educar alguno de los bancos y a Wall Street con respecto al impacto de su política
sobre las comunidades pobres de la ciudad. En otras palabras, los diseñadores de
sistemas habían considerado que la política de los bancos y de Wall Street eran el
medio ambiente del sistema de crédito y, por lo tanto, no sujeto a cambio alguno.
Desde el punto de vista del administrador científico, es evidente que algún error
tuvo que haberse cometido ahí. En efecto, puede ser posible, si uno hubiere de
utilizar un enfoque de sistemas a las políticas de crédito, mostrar cómo las rígidas
políticas de crédito con respecto a los grupos de niveles bajos generan una serie
de problemas en la comunidad que por sí mismos afectan la operación de la
comunidad y que, por lo tanto, aumentan el costo de la operación de las grandes
industrias y aun de los propios bancos.

Ahora habremos de considerar los recursos del sistema. Éstos se

encuentran dentro del sistema; son los medios que utiliza el sistema para hacer
sus trabajos. Típicamente, cuando consideramos la medición de recursos, lo
hacemos en términos de dinero, horas-hombre y de equipo. Los recursos, al
contrario del ambiente, son las cosas que el sistema puede cambiar y utilizar para
su propio provecho. El sistema puede decidir cuáles de sus hombres deben
trabajar, en cada trabajo, o cómo debe gastarse su dinero en diversas actividades,
o cuáles son los límites de tiempo sobre los diversos tipos de actividades.

Así como es difícil pensar adecuadamente acerca del ambiente de

sistemas, también resulta muy difícil hacerlo acerca de sus verdaderos recursos,
Ya he dicho algo acerca de esto en la descripción de tiempo, equipo y hombres
ociosos. Aquí el administrador demasiado preocupado acerca de sus recursos
puede llegar a creer que los hombres y equipo ociosos implican recursos no
utilizados y si inicia con mucha energía el cambio de ociosidad a actividad. podrá
encontrar que realmente está disminuyendo sus recursos.

Dentro de muchos sistemas se hace un análisis muy cuidadoso de los

recursos. El tradicional balance general de la compañía es, en efecto, una

74
enumeración de los diversos tipos de recursos que una empresa tiene disponibles,
especialmente cuando ésos pueden ser convertidos en dinero: edificios, equipo,
cuentas por cobrar, efectivo, etcétera. Pero el administrador científico ha concluido
que el balance general tradicional no considera muchos recursos importantes de la
empresa. No presenta un informe detallado del tipo de personal que la empresa
tiene disponible en término de sus antecedentes educacionales y capacidades
personales, por ejemplo. Algo-similar a un "crédito mercantil", el cual ciertamente
es un recurso, y el que a veces es representado por una cifra ficticia en el balance
general.

Pero aún existe una objeción más seria al estado de resultados de una
organización: este estado se supone que mostrará cómo se utilizaron los recursos.
El administrador científico está bastante interesado en aprender de la experiencia,
puesto que ésta es el sello de' excelencia de la ciencia. Pero el estado de
resultados típico oculta casi toda la información relevante que debe obtenerse si
uno ha de sacar provecho del pasado de la organización. Las verdaderas
lecciones que se han de aprender son las lecciones sobre oportunidades perdidas,
las posibilidades que 'nunca cristalizaron, en vista de que los recursos fueron
utilizados en otra parte. Estas oportunidades desperdiciadas indican los casos que
deben vigilarse, pero que nunca se describen en el estado de resultados de las
organizaciones mercantiles.

Para el administrador científico, el enfoque .de sistemas implica la

construcción de un "sistema de información para la administración", que habrá de
registrar la información relevante para la toma de decisiones y específicamente
habrá de señalar la mejor información sobre el uso de los recursos, incluyendo las
oportunidades desperdiciadas. Posteriormente habremos de analizar en detalle el
sistema de información para la administración.

Existe otro aspecto en la determinación de recursos, que es bastante

importante en esta época de desarrollo tecnológico: es muy importante que las
empresas y las dependencias gubernamentales pongan atención especial a los
avances tecnológicos que puedan ayudar a aumentar considerablemente los
recursos. Tendremos algo que comentar, por ejemplo, acerca de cómo aumentar
las capacidades de la computadora, y como éstas conducen, en efecto, a un
aumento "gratuito" de los recursos de la empresa. Al observar y pensar acerca de
un sistema., el administrador científico pone atención no sólo a los recursos
existentes, sino también a la forma en que éstos pueden aumentarse, o sea, a la
manera en que los recursos de sistemas pueden ser utilizados para crear mejores
recursos en el futuro, por medio de investigaciones y desarrollo en el caso de
cierto tipo de equipo, o bien, mediante el entrenamiento y educación del personal
o mediante diferentes clases de actividades políticas que habrán de incrementar el
presupuesto y el potencial de inversión. En realidad, para muchos sistemas, un
componente que se refiera al incremento de los recursos puede ser el mejor
componente del sistema.

75
 Los recursos son el depósito general fuera del cual los actos específicos del
sistema pueden moldearse. Los actos específicos son tomados por los
componentes o partes del sistema (todos estos términos se utilizan
recíprocamente en la administración científica). Los componentes se refieren al
cuarto elemento en la lista de "razonamiento", en las páginas 47-48. Aquí de
nuevo, dice el científico, la razón puede ser oscurecida por la tradición. Las
organizaciones frecuentemente se dividen en departamentos, divisiones, oficinas y
grupos de personas, pero un examen cuidadoso muestra que éstos no son los
verdaderos componentes del sistema aun cuando lleven símbolos que indiquen
que sí lo son. Por ejemplo, en las empresas industriales un departamento puede
intitularse "producción"; uno podrá llegar a pensar que solamente dentro de este
componente puede uno encontrar la manufactura de productos. Otro departamen-
to se intitulará "mercadotecnia"; se debe, entonces, pensar que solamente en este
departamento se encontrará uno con las actividades relacionadas con la
distribución y la venta de productos; sin embargo, en muchas empresas la función
de distribución deberá concebirse como parte del componente de producción,
simplemente porque sería casi imposible pensar cómo pudiera ocurrir la
distribución del producto, de modo independiente de la forma en que los artículos
se fabrican. Posiblemente el departamento de producción tenga mucho que ver
con la manera en que los productos se venden simplemente porque la producción
establece contacto en forma directa con el cliente al satisfacer sus pedidos. Si el
cliente está muy insatisfecho, entonces las actividades del departamento de
producción pueden disminuir las ventas.

Es por esta razón que al pensar acerca de sistemas el administrador

científico ignora las líneas tradicionales de división y considera en cambio las
"misiones", "tareas" o "actividades" básicas, todos éstos nombres dados para
describir el mismo tipo de razonamiento; concretamente, el desglose racional de
las tareas que el sistema deba realizar. Por lo tanto, en el caso de una ciudad o
estado, las misiones básicas pueden definirse en términos de salud, educación,
recreación, etcétera. Si así se les define, el científico observa que muchas
instituciones diferentes se dedican a la tarea de la salud, aun cuando su
denominación puede no indicarlo así. Por ejemplo, el departamento de tránsito de
un estado puede tener mucho que decir acerca de los pasos que se deben seguir
para identificar, en la carretera, personas que estén intoxicadas o que se
encuentren heridas. El científico quiere decir, consecuentemente, que el
departamento de tránsito está dedicado de modo activo a la misión de la salud. De
la misma manera, la función educacional de un estado ocurre no sólo dentro del
departamento de educación, sino en muchos otros departamentos que se dedican
a varios tipos de programas educacionales para su propio personal y para el pú-
blico, por medio de folletos, cursos breves, demostraciones por televisión y
similares. La evaluación general de la labor educativa no puede llevarse a cabo
dentro de las líneas departamentales tradicionales.

76
 Suele haber mucha resistencia al punto de vista de orientación de los
"componentes" de un sistema. En términos de política, el jefe del departamento
sabe que su departamento es una unidad y una parte identificable de la
organización total. Tiene que competir en cuanto a presupuestos y personal con
otros "componentes" y se le juzga en términos de qué tan bien ha actuado su
"parte" para contribuir hacia las metas organizacionales totales. Además, las
personas que trabajan en su departamento se identifican con el propio
departamento, no con la llamada "misión" que únicamente existe en la mente del
administrador "científico. Éste es especialmente el caso en las universidades.
Puede ser que las matemáticas y la filosofía sean ampliamente estudiadas y
practicadas en todos los campos del aprendizaje, pero los departamentos de
matemáticas y filosofía definen lo que éstas "realmente" significan, o sea, lo que
en realidad son para el verdadero matemático y filósofo.

El administrador científico, sin embargo, no es un individuo muy

complaciente; puede ver que las ambiciones políticas y personales influyen en las
personas para que piensen que las partes del sistema deben ser lo más
independientes posible. Las personas quieren decir que la "educación" debe
llevarse a cabo por un departamento distinto del de "salubridad" o "recreación".
Pero el administrador científico piensa que ésta es una forma errónea de pensar
acerca del problema. Normalmente, la actividad educativa tiene que ver mucho
con la salud y ésta tiene mucho que ver con la educación. Los proponentes de una
clara separación de funciones pueden exigir, por lo tanto, que pensemos en otro
tipo de.funciones que sean más identificables, y en las que diversas medidas de
actuación pueden ser generadas conservando, por lo tanto, la integridad del
departamento. Esta idea es frecuentemente desarrollada en el diseño de
máquinas, en que cada departamento de una máquina tiene una función
específica a desarrollar y el desempeño de una determinada parte es tan
independiente, como sea posible, del desempeño de las demás. Aun en el diseño
de máquinas, sin embargo, ésta pudiera no ser una forma práctica para afrontar el
problema.

¿Por qué es tan persistente el administrador científico en hablar acerca de

misiones y no de departamentos? Simplemente porque analizando misiones
puede destinar el valor de una actividad para el sistema total, en tanto no exista
ninguna otra forma posible para estimar el valor de la actuación departamental.
Necesita saber si la actividad del componente de un sistema es mejor que otra.
Pero si la actividad de un departamento pertenece a varias misiones más grandes,
pudiera ser imposible distinguir su verdadera contribución. Esta es la razón por la
cual el administrador científico es tan escéptico acerca de la contabilidad
administrativa, en cualquiera de sus diversas formas. El encargado de la
contabilidad administrativa desea registrar la actuación departamental o de los
centros de costos, los cuales pueden examinarse para la utilización de recursos.
Pero un razonamiento inadecuado acompaña la identificación de estos

77
departamentos y centros en términos de su verdadera contribución al objetivo del
sistema total.

¿Pero para qué necesitamos componentes? Al administrador científico le

agradaría examinar cada fase del sistema total de una manera directa, sin
necesidad de subdividir la fase. Pero esto no es posible. Consecuentemente, la
única razón de separar el sistema en componentes es para proporcionar al
analista el tipo de información que necesita para poder decir si el sistema está
operando adecuadamente y lo que se debe hacer a continuación. Como veremos,
el administrador científico piensa que ha tenido éxito razonable en ciertos casos al
identificar los verdaderos componentes (misiones) de un sistema.
Desafortunadamente, hasta la fecha, en la mayoría de los gobiernos municipales y
estatales no existe un análisis adecuado de sistemas del sistema total, en
términos de componentes reales; por razones tradicionales, los gobiernos
municipales y estatales están divididos en departamentos y divisiones que no
tienen relevancia con los verdaderos componentes del sistema. Como
consecuencia, dice el científico, "la administración de nuestros grandes sistemas
de gobierno estatales y municipales, se hace cada año más difícil" Debido a que la
toma de decisiones que gobierna las diferentes misiones no está centralizada, las
verdaderas misiones del Estado, por ejemplo, en términos de salud, educación, re-
creación, saneamiento, etcétera, no podrán llevarse a cabo debido a que no tienen
una administración. Uno de los peligros más graves del diseño de componentes es
la rigidez que se ha presentado tan a la medida en el diseño político de las ciu-
dades y estados. La asignación de responsabilidades se fija por ley y resulta
imposible quebrantarla. Lo que ocurre es un tipo de endurecimiento de las arterias
de la comunicación y la enfermedad que invade es bastante conocida por los
administradores. Aun los planes más obvios para las diversas misiones de la
ciudad y Estado no pueden llevarse a cabo, simplemente porque no existe ningún
camino para destruir la rigidez del sistema que se ha formado por razones
políticas.

Se puede llegar a decir que nuestro administrador científico es antipolítico,

simplemente porque una buena parte de la política contradice lo racional de sus
diseños. Llega inclusive a decir que los gobiernos municipales, estatales y
federales no pueden ser considerados como "sistemas", porque en su diseño no
existe ningún plan racional de los componentes del sistema y de su operación. Sin
embargo, existen excepciones notables. Algunos departamentos del gobierno, por
ejemplo; el Departamento de la Defensa y la Aeronáutica Nacional y Administra-
ción Espacial, han tomado con suma seriedad el "reto de sistemas", al igual que
varios gobiernos estatales. En la industria, el "pensamiento de sistemas"
frecuentemente se ha infiltrado con bastante profundidad a pesar de que los
conceptos del "sistema-total", o sea, la corporación en su integridad, sea bastante
difícil de definir. El administrador científico, optimista, ve hacia el futuro una "era de
sistemas", en la que el hombre por fin será capaz de entender los sistemas que ha
creado y en los cuales vive.

78
 La meta última del razonamiento en conjunto es descubrir aquellos
componentes (misiones) cuyas medidas de actuación están verdaderamente
relacionadas con la medida de actuación del sistema en general. Un deseo obvio
es que al aumentar la medida de actuación de un componente (suponiendo todas
las demás cosas consistentes), igualmente deberá aumentar la medida de
actuación del sistema total. De lo contrario, el componente no está contribuyendo
verdaderamente a la actuación del sistema. Por ejemplo, si la medida de actuación
de un componente, en la práctica industrial, está en términos de su producción por.
costo unitario, entonces sería esencial mostrar que, al incrementar esta medida, la
actuación total del sistema mejorará. Sin embargo, si el método drástico de
reducción de costos se impone sobre el componente que resulta en una calidad
inferior de su servicio o producto, entonces puede muy bien suceder que alguien
haya instituido una medida de actuación para el componente que no implique una
mejora en la actuación del sistema. Por ejemplo, un departamento productivo
puede instituir varias clases de políticas de reducción de costos que dan como
resultado una disminución en los inventarios.. Su producción por unidad de costos
puede, por lo tanto, aumentar, pero los resultadas para la empresa en conjunto
pueden disminuir simplemente porque la reducción en los inventarios conduce de
manera invariable a faltantes no satisfechos.

Como veremos, este problema de medir la actuación de un componente

llega a ser muy engañoso y difícil a medida que profundizamos en el diseño de
sistemas más grandes. Aun cuando el simple requisito de que la medida de
actuación de un componente debe aumentar a medida que la actuación total del
sistema aumenta, parece demasiado obvio; sin embargo, no se deduce de allí que
un componente pueda recorrer simplemente todo el camino como, medida de
actuación e ignorar todos los demás componentes del sistema. Si alguna otra
parte del sistema cambia, debido, digamos, a las mejoras en tecnología, entonces
puede resultar necesario cambiar la medida de actuación de un determinado
componente. En los procedimientos de oficio, por ejemplo, una medida típica de
actuación de la oficina es en términos del número de cartas o documentos que se
mecanografían por horas-hombre de personal de oficina. Pero suponga que un
grupo de sistemas y procedimientos muestra cómo varias clases de cartas
rutinarias pueden reducirse de tamaño, aun conteniendo toda la información
relevante. La medida de actuación de la oficina mejoraría como resultado de esta
actividad, pero difícilmente podría caracterizar una verdadera mejoría en la
actuación de la oficina. Por supuesto, el punto que se desea recalcar aquí es que
la "oficina" de por sí no es un verdadero componente del sistema, puesto que en
este caso el componente debe incluir aquellos que lo estudian para poderlo
mejorar.

Estas consideraciones nos llevan al último aspecto del sistema, o sea a la

administración. La administración de un sistema tiene que referirse a la generación
de los planes para el sistema, o sea, a la consideración de todas las cosas que

79
hemos discutido, las metas generales, el medio ambiente, la utilización de
recursos y. los componentes. La administración establece las metas de los
componentes, asigna los recursos y controla la actuación del sistema.

Esta descripción de la administración, sin embargo, crea algo paradójico

para el administrador científico. Después de todo, ha sido él quien ha estado
planeando y delineando con sus modelos y llevando a cabo análisis para
determinar las metas, el medio ambiente, recursos y componentes. ¿Es, por lo
tanto, el administrador quien intenta "tomar posesión" con su ejército que es la
computadora?

La realidad de todo es que él no lo desea. No es un hombre de decisión,

solamente es un hombre con ideas. Un hombre de acción corre riesgos y, si
fracasa, no sólo corre el riesgo, sino qué su organización puede ir a la ruina; el
hombre de acción está dispuesto a arriesgar fortunas, además de las propias. El
administrador científico es típicamente una persona que asume su propia
responsabilidad. Si fracasara, no recaería sobre él la responsabilidad del fracaso
total de la organización.

Por lo tanto, hemos encontrado una grieta en la armadura del científico.

Realmente no entiende cómo es él mismo un componente del sistema que
observa. Le gusta imaginarse que puede mantenerse aislado, como el observador
del elefante, y únicamente recomendar, pero no actuar. Cuán ingenuo debe
parecer esto al político; resulta difícil decirlo, pero evidentemente la apreciación de
la situación por parte del político es la más sofisticada. La "única" recomendación
es una fantasía. En la terminología del propio administrador científico resulta
dudoso si el estudio del sistema sea una misión separable.

Por el momento olvidaremos este desconcierto del administrador científico

y hablaremos de otras maneras en que él puede ayudar a los administradores de
sistemas. No sólo la administración de sistemas genera los planes del sistema,
sino que además debe garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con
las ideas originales. Si no fuera así, la administración deberá encontrar el motivo.
A esta actividad frecuentemente se le llama "control", aun cuando los adminis-
tradores modernos tienden a añadir que el término "control" no implica coerción
por parte de la administración. Por supuesto, muchos procedimientos de control
operan por excepción, de tal manera que la administración no interviene en las
operaciones de un componente, excepto cuando el componente muestra una
fuerte desviación del plan. Sin embargo, el control no significa solamente
comprobar que los planes se estén llevando de modo correcto, también implica
una evaluación de los planes y en consecuencia un cambio de los mismos. Como
habremos de ver, uno de los aspectos críticos de la administración de sistemas es
la plantación para el cambio de planes, porque nadie puede jactarse de haber
estipulado los objetivos generales correctos o una definición correcta del medio
ambiente o una definición precisa de los recursos, o una descripción definitiva de

80
 los componentes. Por lo tanto, la parte administrativa del sistema debe recibir
información que le diga cuándo son erróneos los conceptos del sistema y cuándo
deberá incluir los pasos que prevean un cambio.

La función de control de la administración puede ser estudiada por el

científico El desaparecido Norbert Wiener comparó esta función de la
administración del sistema con el timonel de un barco. El capitán del buque tiene
la responsabilidad de asegurarse que el barco llegue a su destino dentro del límite
de tiempo establecido en su programa. Ésta es una versión del objetivo general de
un barco. El "medio ambiente" de un buque es un conjunto de condiciones
externas que debe afrontar: el clima, la dirección en que sopla el viento, el mo-
vimiento de las olas, etcétera. Desde el punto de vista del capitán, el medio
ambiente también incluye las características de actuación de maquinaria y
hombres, puesto que éstos son "constantes" en cualquier viaje. Los recursos del
barco son sus hombres y maquinaria, puesto que éstos pueden ser empleados de
diversas maneras. Los componentes del barco son la misión del cuarto de
máquinas, la misión de mantenimiento, la misión de galera, etcétera. El capitán,
como administrador, genera los planes para las operaciones del barco y se
asegura que se lleven a cabo sus planes. Instituye varias clases de sistemas de
información a través del barco, que le informen cuando haya ocurrido una
desviación del plan, y su trabajo es determinar por qué esta desviación se ha
presentado, evaluar la actuación del barco y, por último, si fuere necesario,
cambiar sus planes si la información señala recomendable hacerlo. Esto puede lla-
marse "curva cibernética" * de la función administrativa, debido a que es lo que
supone debe lograr el timonel del barco. Un aspecto bastante crítico de la curva
cibernética es la información de qué tan rápido.debe transmitirse la información.
Cualquiera que haya tratado de conducir una lancha en aguas turbulentas habrá
de reconocer que, si uno responde muy rápido o demasiado lento al
comportamiento de las olas, estará en verdadero peligro. Lo que se requiere es
una realimentación (o retroalimentación) de la información, que le permita a uno
reaccionar con el movimiento del viento y de las olas en forma óptima.

Wiener y sus seguidores desarrollaron una teoría de cibernética que se ha

aplicado exclusivamente al diseño de maquinaria. Es completamente lógico para
el administrador científico que intente aplicar la teoría al control administrativo de
las grandes organizaciones.

Hasta ahora hemos señalado el caso preliminar para el enfoque de

sistemas por parte del administrador científico, con algunos comentarios de crítica
desde afuera. ¿Funciona el enfoque del administrador de sistemas? Si por
funcionar entendemos "uso", entonces evidentemente que sí funciona. Cientos de
grandes empresas industriales de transportes, energía, comunicación y
.
De la palabra, griega para °'timonel°".

81
materiales, utilizan la ciencia de la administración bajo tales nombres de
"investigación de operaciones", "ciencia de sistemas", etcétera. En todos estos
casos el propósito conocido de estos grupos es enfrentarse a los problemas, con-
forme al espíritu descrito en este capítulo. De una manera similar, toda sección
referente a lo militar utiliza administradores científicos en el diseño de sistemas de
armamento, de sistemas de información (por ejemplo: SAGE y SACOS), de sis-
temas logísticos, etcétera. La ciencia de la administración es utilizada en las
divisiones no bélicas del gobierno federal, en salubridad pública, en la educación,
en correos, en las oficinas de patentes, en la Oficina Nacional de Estándares,
etcétera. Varios estados y ciudades están desarrollando personal capacitado en
administración científica, como parte integrante de la administración de su
gobierno.

Sería un error servalar que todas estas aplicaciones de la ciencia de la

administración actúan con igual capacidad o aun desde el mismo punto de vista.
Una ilustración puede ayudar a enriquecer el sabor de este enfoque; sin embargo,
en ella mantendré el debate, permitiendo que los críticos digan lo que quieran
decir. Estos frecuentemente observan alarmados, y a veces disgustados, lo que
ellos consideran que es el uso no crítico y al por mayor de la "ciencia" en los
problemas importantes del gobierno actual. Algunos de ellos desean que
permanezca el método comprobado y verdadero de la experiencia, otros que la
intervención del gobierno disminuya, otros tienen miedo de la actitud inhumana del
científico, y algunos piensan que este es simplemente un ingenuo. Todos merecen
ser escuchados y lo que tengan que decir se podrá entender mejor en el contexto
de un ejemplo, el cual procedemos a comentar.

82
 LECTURA 5
PENSAMIENTO DE SISTEMAS,
PRÁCTICA DE SISTEMAS
Peter Checkland.
Noriega Editores. México

EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS "SUAVES"

En el capítulo anterior se discutió la versión del "análisis de sistemas" que

emergió dentro de la disciplina y profesión ingenieril. Esto fue notoriamente un
éxito dentro de su propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de hardware
complejo; y dado este éxito, junto con el glamour que en la década de 1960 se
confirió a las computadoras y a la tecnología de la era espacial", fue probable-
mente inevitable que el análisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas
sociales y a problemas civiles, y que los políticos profesionales lo consideraran
como algo que podían usar para sus propios propósitos (legítimos) (Hoos, 1972).
Los resultados fueron equívocos, como hemos observado, y esto probablemente
fue inevitable, también, dada la diferencia entre el problema de satisfacer una
necesidad de hardware precisa (que se describe en especificación detallada) y el
problema de definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad 'social. El
núcleo de todas las versiones del pensamiento de sistemas discutidas en el
capítulo previo demuestra que ellas están orientadas hacia una meta. La
consideración implícita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista
de sistemas se puede expresar en la forma: ¿Cómo podemos proporcionar un
medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos describe al análisis de
sistemas .de este tipo como "utópico" precisamente porque éste funciona a partir
de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y trata de "ordenar la
organización de los componentes y sus interacciones para alcanzar así una meta
deseada y presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros"
está dirigido a una meta, en el sentido de que un estudio en particular comienza
con la definición de la meta deseada a alcanzarse.

La aplicación de tales métodos a los problemas de administración a

problemas "suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras
fue el objeto de estudio del trabajo de investigación a describirse en éste y en los
capítulos subsecuentes. La investigación tuvo como objeto de estudio uno de los
tipos de sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el
capítulo 4; en otras palabras el sistema de actividad humana. Este buscó la
respuesta a tres preguntas:

¿Cuáles son las características especiales de este tipo de sistema? ¿Se

pueden mejorar, modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo? y trató de
hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los sistemas

83
 de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El
tratar de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos
cruciales de los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran
como sistemas.
Después de la experiencia como administrador en una industria innovadora
(fibras hechas por el hombre) yo me interesé en observar hasta qué punto el
pensamiento de sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas
confusos que los administradores encaran como a los problemas sociales que
están mucho menos definidos. Yo no imaginé que los métodos adecuados para
enfrentar problemas de ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferen-
cia a situaciones problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber
justificación para postular al principio alguna metodología novel con la esperanza
de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en los sistemas sociales.
Si el trabajo comenzaba a partir de los métodos bien establecidos del análisis de
sistemas dirigidos a una meta, y consistía en un intento por usarlos en problemas
mal definidos, entonces parecería posible tanto adherirse a lo conocido hasta
donde fuera posible como el señalar las áreas en que lo conocido falló.
Esperanzadoramente se pensó al principio que sería posible el aprender cómo,
por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente falló. Con
suerte, la investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de
sistemas que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación
de los métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular, el
trabajo tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a una meta
que Jenkins dio (1969).

Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de

sistemas en la solución de problemas, que es muy diferente de la metodología
dirigida a una meta. Este emerge de las experiencias de investigación considera-
das como medios basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una
receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la
posición de inicio se pueden todas granear y escribir en términos de las experien-
cias particulares que forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien
definida de que el pensamiento de sistemas "duros" sirve como hipótesis inicial a
verificarse, la investigación habría sido difícil de definir, controlar o describir. Tal
convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje
desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en el
pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un sendero
teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones
problemáticas verdaderas. Estas fueron más que pequeñas en escala. A
diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown de California
definió para los expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década
de 1960) —que involucraban un sistema de información del estado, transporte,
crimen y sanidad— esta investigación enfrentó problemas de escala pequeña en
sistemas sociales bien definidos de talla modesta. A diferencia del experimento
californiano, su objetivo no era alcanzar fines sociales (o políticos), sino más bien

84
evaluar hasta qué punto los conceptos de sistemas podrían ser utilizados en una
manera coherente y útil para resolver problemas que residen en sistemas sociales
y que son por naturaleza difíciles de definir. El logro de esto iba entonces a revelar
algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad humana".

El contexto de la investigación y el método: la acción de investigación

El trabajo de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un

programa de acción de investigación en curso dentro del departamento de
sistemas de una universidad. El programa es inusual si se le compara con la
mayoría de la investigación universitaria, y debido a que el resultado del trabajo
estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este último
brevemente; un informe más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins
(1974).

El Departamento enseña principalmente a un nivel de postgrado, y ofrece un

curso de maestría de un año sobre "Sistemas en la administración". Los estudian-
tes tienen en promedio una edad de poco menos de treinta -años, y la mayoría de
los estudiantes de maestría han sido posgraduados maduros de disciplinas
numerales quienes después de generalmente cinco años de experiencia en un
trabajo desean una razón para cambiar la dirección de su carrera o ampliar sus
perspectivas. Las motivaciones típicas de los estudiantes incluyen: un deseo por
moverse hacia la administración de línea a partir de los "servicios de administra-
ción" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a partir
del sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la administración
general a partir de una función de especialista o"viceversa. Los estudiantes que
utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la computación, por
ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compañeros estudiantes que utilizan
a éste como una salida de escape del mundo de la computación. Ahora bien, dada
la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins
estableció el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, él se interesaba en
los sistemas "duros"), su concepto audaz consistía en que sería posible el explorar
los conceptos de sistemas al introducir situaciones problemáticas verdaderas con
un equipo que consistía en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado
de tiempo completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de un
grupo cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver
resuelto. Las ideas de sistemas serían la base del pensamiento del proyecto y los
proyectos de sistemas en sí, así como la búsqueda de mejoras prácticas en la
situación problemática, proporcionarían un cuerpo creciente de experiencia que
debería ser fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como
en la metodología para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodología
derivada tentativamente de un número de estudios podría con suerte verificarse
después y redefinirse formando otras: ése fue el patrón a seguirse.
Posteriormente, una compañía de consultoría, propiedad de la universidad, con

85
sus empleados de tiempo completo se estableció, y esto también proporcionó una
fuente de estudios de sistemas a partir de la cual se podían aprender leccioñes. El
trabajo a describirse hizo uso de un flujo de estudios asociados con el curso de
maestría o trabajo doctoral, así como de algún trabajo llevado a cabo por la
compañía de consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que
provenían de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron
restringidos a una duración de cinco meses. Mientras que esto podía ser restrictivo
en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro
del trabajo en el cual un reporte significativo se podría escribir, proporcionó unas
espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulación innecesaria. La
duración limitada de los proyectos y el ciclo de un año del curso también
proporcionaron medios veloces para verificar los cambios metodológicos.

Este contexto universitario es una razón por la cual la investigación ha

tomado la forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho de que se
trata de "acción de investigación", y antes de describir el resultado del trabajo es
necesario discutir la naturaleza especial de la "acción de investigación" y los
problemas especiales que ésta trae.

El concepto de acción de investigación surge en las ciencias del comporta-

miento y obviamente se aplica en la exanimación de los sistemas de actividad
humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas.
Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a
la materia de investigación, sino que se transforma en un participante dentro del
grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la acción, y
el proceso de cambio en sí se vuelve el objeto de . estudio de la investigación. En la
acción de investigación, los roles "investigador" y "objeto de investigación"
obviamente no son fijos:

los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se inter-

cambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los
investigadores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972).

El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí

parte del campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el
aceptar su involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse
(Blum, 1955; Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980).

El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la

visión de Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales
complejos en un laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de
comportamiento individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta
perspectiva obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se
identificó a sí mismo abiertamente como tal —él fue de hecho un psicólogo del
grupo berlinés de la Gestalt que trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una

86,
idea central del grupo fue que los fenómenos sicológicos se debían considerar
como existentes en un "campo": "como parte de un sistema de factores
coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen ciertas propiedades
vistos como un sistema, que no son deducibles a partir del conocimiento de los
elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972).
La teoría de campo de Lewin consideró que era la tarea de los científicos sociales
el identificar y analizar cualquier comportamiento observado como resultado de la
operación de un gran número de factores. La idea de la acción de investigación
surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al
problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales que surgió en el
capítulo 3.

Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una

tipología de investigación de ciencias sociales que incluye la investigación básica
pura (ocupada con un problema teórico), investigación de objetivo básico (solución
a un problema práctico general), investigación de evaluación (valoración de algún
aspecto del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un
problema mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no
intentando agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que
él considera como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de
la empresa patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972)
proporciona una definición formal basada en una de R. N. Rapaport:

Un tipo de investigación social aplicada que difiere de otras variedades

en la inmediación de la involucración del investigador en el proceso de
acción y en la intención de los partidos, aunque con roles diferentes,
para involucrarse en un proceso del cambio de sistema en sí. Su
objetivo es contribuir tanto a los asuntos prácticos de la gente en una
situación problemática inmediata, como a las metas de la ciencia social
al unir colaboración dentro de un marco ético mutuamente aceptable.

En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a los estudios de sistemas

llevados a cabo en la investigación a describirse. La intención, aunque no siempre
se llevó a cabo, fue siempre el estar involucrado en "un proceso de cambio en el
sistema mismo" como medio para la acción práctica que pretende resolver un
problema y para la experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación
que desea desarrollar conceptos de sistemas.

El problema con la acción de investigación surge del hecho de que ésta no se

puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza
esencial de ella se revela al hacerse la pregunta: "¿a qué se parecería la acción
de investigación en la física?" Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede
hacer acción de investigación sobre el magnetismo debido a que el investigador
no tiene otra alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un
fenómeno que él debe considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que

87
él puede descubrir. Pero, cuando los fenómenos a estudiarse son interacciones
sociales, el investigador encontrará casi imposible el permanecer fuera de ellos. Si
él acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado —que es lo que él
hace durante la intervención en sistemas, con propósito que es la acción
investigación— entonces él quizá exprese sus objetivos de investigación como sí
se tratara de esperanzas, pero ciertamente él no puede diseñarlos dentro sus
"experimentos". El tiene que estar preparado para reaccionar ante cualquier cosa
que suceda en la situación de investigación; él tiene que seguir a la situación a
donde sea que lo conduzca o detener la investigación.

En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal

definidos mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las dificultades
encontradas y para proponer y verificar métodos en los cuales los conceptos de
sistemas podrían ser usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero
para los propósitos más amplios de la investigación se les trató como un solo
grupo. Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron el enfoque
empleado en los últimos problemas; pero sin importar cuáles fuesen los
acontecimientos en cualquier estudio individual, esto no desvió la investigación de
sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente representó un ejemplo
más de "un problema de sistema de actividad humana" a enfrentarse usando
conceptos de sistemas. Esto siguió siendo verdad sea cual haya sido el contenido
de un estudio particular. Este uso de los proyectos de acción de investigación
vistos como vehículo para la investigación más amplia, es así legítimo, y quizá
sólo porque el objetivo de investigación es el objetivo más general en sí, de
desarrollar una metodología para enfrentar problemas suaves mal estructurados y
utilizar esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las
propiedades especiales de los sistemas sociales.

El problema de los "problemas" y la "solución de problemas"

La experiencia en el inicio de la investigación rápidamente mostró que no era

posible tomar como ya establecidos el concepto de "un problema" y la' actividad
involucrada al tratar de resolverlo. Esto es muy obvio en retrospectiva, pero no
representó una sorpresa severa en ese entonces. Aparentemente, en el inicio,
toda la investigación necesaria para llevarse a cabo era percibida como un
problema, que estaba en o se relacionaba con los sistemas de actividad humana
(la investigación no estaba ocupada de problemas objetivos como el "diseño de
una ratonera mejor") y con un deseo por parte del cliente o patrocinador por ver
ese problema resuelto. Las respuestas a esta idea pronto mostraron que se debía
adoptar una visión más sutil de esta posición inicial: ¿Qué es "un problema"?'en sí
se volvió una parte de la investigación.

Dos respuestas contrarias pero típicas se observaron rápidamente. Algunos

clientes potenciales de firmas industriales adoptaron la visión: "Nosotros no
tenemos problemas; las cosas operan sin tropiezos; durante un período de tiempo

88
nos hemos organizado en una manera que funciona, así que no tenemos
problemas de ésos". Esta actitud asume una definición más que drástica del
"problema", visto como un giro de los sucesos discernible y de alguna manera
cataclísmico. En esta definición, un administrador a cargo de una planta de llenado
de botellas de leche "tiene un problema" si él observa que el piso está cubierto de
pedazos de vidrio y cubierto de leche; una comunidad que está en la trayectoria de
un huracán en avanzada "tiene un problema" en el mismo sentido. Claramente la
investigación asumió una definición más amplia y menos dramática de lo que
constituye un problema. Pero la respuesta contraria, una vez más no inusual,
mostró que había dificultades en la otra dirección también. Esta respuesta fue la
que afirmaba: "Pensamos que tenemos problemas, pero no estamos seguros de
cuáles son; si pudiéramos decir lo que son ¡nosotros mismos podríamos
resolverlos!"

Estas dificultades enfocaron la atención en la necesidad de identificar proble-

mas de dos tipos —problemas estructurados que se pueden formular explícita-
mente en un lenguaje que implique que está disponible una teoría referente a sus
soluciones (por ejemplo: ¿cómo podemos transportar X desde A hasta B, a un
costo mínimo?) y problemas no estructurados que están manifiestos en un
sentimiento de inquietud pero que no se pueden formular explícitamente sin este
intento aparente por simplificar la situación (por ejemplo: ¿qué debemos hacer con
las escuelas que hay en el centro de la. ciudad?). Fue claro que los problemas
estructurados son de lo que se ocupa el pensamiento de sistemas "duros" y la
mayoría de la investigación de operaciones. En estos términos, el enfoque distinto
de la OR, por ejemplo, como se describió en el capítulo 3, consiste en argumentar
que esos tipos de problemas que son recurrentes tienen una estructura particular;
dada dicha estructura, se podrían desarrollar técnicas que sean aplicables a
cualquier problema de esa forma, sin importar el contenido específico de éste.
Dentro de esa tradición, de hecho, se ha argumentado que todos los problemas se
podrían reducir a una forma simple, aquella que hemos visto fundamenta (en el
capítulo 5) tanto al análisis de sistemas de tipo corporación -RAND como a las
metodologías de ingeniería de sistemas "duros". Ackoff (1957), por ejemplo,
argumenta que:

Todos los problemas últimamente se reducen a la evaluación de la

eficiencia de los medios alternativos para un grupo de señales de
objetivos.

Se hizo claro que la investigación presente debía interesarse no en

,problemas como ésos, sino en situaciones problemáticas en las cuales se adivina
que hay problemas no estructurados, aquellos en los cuales la designación de
objetivos es en sí problemática.

También se hizo claro que el lenguaje empleado inicialmente implicaba una

situación independiente del tiempo, en la cual la secuencia de sucesos fue:

89
 identificación del problema; definición del problema; acción para resolver el
problema; problema resuelto. Esto describe adecuadamente el enfrentamiento de
muchos problemas estructurados, pero es inadecuada para los problemas no
estructurados por dos razones. Primera, tales problemas, aunque "identificables",
no se pueden "definir". Segunda, en los problemas de sistemas de actividad
humana, la historia ¡siempre cambia la agenda! Los contenidos de dichos
sistemas son tan multivariados, y las influencias a las que están sujetos tan
numerosas, que el paso del tiempo siempre modifica la percepción del problema
(dichos problemas algunas veces realmente ¡se nos van de las manos!"). Estas
percepciones de los problemas siempre son subjetivas, y cambian con el tiempo.
Esto es algo que la investigación tuvo que tomar en cuenta. De hecho, se han
llevado a cabo un número de estudios que tienen éxito en el sentido de que son
juzgados así: tanto por el cliente como por el analista de sistemas, pero en los
cuales el problema" nunca fue definido a lo largo de todo el transcurso del trabajo.

En términos formales, la investigación avanza sobre la base de la siguiente

definición de la palabra "problema".

Un problema relacionado con las manifestaciones del mundo real de

los sistemas de actividad humana es una condición, caracterizada por
un sentido de desajuste, que elude la definición precisa, entre lo que
se percibe como la realidad y lo que se percibe que podría ser la
realidad.

En los estadios tempranos de la investigación se aceptó que, mientras que la

definición de problemas estructurados implica lo que se asentará como "una
solución", los problemas no estructurados —el interés de la investigación— no se
deben amoldar violentamente para que sean una forma estructurada, sino que de
alguna manera se deben enfrentar como tales ante la ausencia de cualquier
definición firme de ellos. Estos problemas son condiciones que se deben aliviar
mas que problemas que se deben resolver.

Dos experiencias de proyecto

Durante el período 1969-1971, nueve estudios de sistemas en situaciones

problemáticas que no estaban estructuradas, en el sentido descrito anteriormente,
permitieron la creación de una metodología básica para el uso de ideas de
sistemas en dichas situaciones a desarrollarse (Checkland, 1972). La metodología
se verificó y se refinó en estudios posteriores, y hasta ese momento más de un
ciento de estudios habían contribuido al proceso (Checkland, 1970,1972, 1975,
1976a, 1977a, b, 1979c, d). Sería tedioso el presentar una historia cronológica del
curso vagabundo del trabajo. En vez de eso ahora se describirán algunos de los
aspectos más significativos de dos de los primeros estudios que fueron cruciales
para determinar la forma de la metodología cuando ésta se apartó de la práctica
de sistemas "duros". Se da entonces un informe de la metodología y a

90
continuación la historia detallada de un estudio particular que ilustra todas las
características principales de ésta. En el capítulo 7 se describen experiencias
posteriores que han contribuido significativamente al trabajo.

El primer estudio se hizo en una firma textil pequeña, de 1000 empleados, a

la que se hará referencia como Compañía Textil Airedale Ltd. Su giro era la
manufactura de un amplio rango de sogas, hilados y cuerdas, así como algunos
productos fabricados, a partir de una variedad de fibras naturales y hechas por el
hombre. El trabajo comenzó como un estudio de cinco meses llevado a cabo por
mí y por el estudiante posgraduado R. Griffin, pero este trabajo eventualmente
condujo a un trabajo posterior con la misma firma durante los dos años siguientes.
El trabajo global hizo una contribución a la solución de problemas cataclísmicos de
una compañía que, en un principio, no había podido recientemente pagar un
dividendo a sus accionistas por primera vez en su historia y estaba en peligro de
desaparecer del mercado. Al final del período de tres años, la recuperación ya
estaba muy avanzada, pero por supuesto, para entonces todo el contexto del
problema había cambiado (la firma textil se hizo cargo de un grupo de firmas más
pequeñas, con lo que se introdujo un nuevo director administrativo, entre otros
cambios) de forma que no es posible definir claramente la contribución específica
del estudio de sistemas. Pero las lecciones pertinentes en este punto son aquéllas
que surgieron desde los mismos primeros estadios del trabajo y que por
casualidad proporcionaran un ejemplo drástico de lo inadecuado de un enfoque
dirigido a una meta en una situación muy "suave". (En un estadio posterior, el
trabajo también proporciona lecciones útiles relativas a los sistemas de
información— Checkland y Griffin, 1970.)

El contacto inicial fue una conversación con el director de mercado de la

compañía. El había sido nombrado, recientemente, y había tenido experiencia
previa en la función de mercadeo de una gran corporación textil. Él y un nuevo
director de finanzas habían sido reclutados por la Airedale a nivel de Consejo
como respuesta al desempeño en decadencia. Este fue un paso significativo que
la Airedale. dio, ya que por tradición todos sus administradores entraron a la
compañía al dejar la escuela. Ella era así, una compañía poco sofisticada, no
versada en los métodos de administración modernos, y con fuertes lazos sanguí-
neos entre sus miembros. Sin embargo, el reclutamiento de los dos nuevos
directores provenientes de afuera mostró una disposición hacia el cambio, como lo
hizo el hecho de que la Airedale gastó en ese entonces muchos miles de libras
que con dificultad pudo invertir en reportes de consultoría de administración. Los
consultores habían intentado introducir lo que para ellos era un sistema de
itinerario de producción "en avanzada", pero este sistema no fue entendido en
forma alguna por cualquiera de la Airedale; nada sucedió en la práctica, y los
reportes de los consultores permanecieron en el portafolio del director de
producción. Él nos mostró, durante nuestro primer día en la compañía, los reportes
regulares que él recibió sobre las operaciones de producción y dijo: "Miren estos
reportes, no me dicen nada". El director administrativo también estuvo dispuesto,

91
sorprendentemente, a admitir que él y los otros directores sentían no estar a cargo
de la compañía, y nos alentó a recorrer toda la compañía para decidir qué trabajo
podríamos hacer y que fuera el más útil. El director de mercado que nos había
llevado a la compañía textil Airedale, Ltd., ocupado en presentarnos una versión
en pequeña escala de la organización de mercado que él había conocido en su
trabajo previo, tampoco deseó adentrarnos en alguna definición particular del
problema a enfrentarse, aunque él personalmente sentía que el problema real
residía en la poca habilidad del departamento de producción por proporcionarle los
hilados que él quería con la calidad, el costo, y en el momento adecuado— una
visión del departamento de mercado no poco usual.

Al principio, ingenuamente, nos sentimos contentos de que el cliente no nos

proporcionara una definición del problema: aquí estaba el "problema no_
estructurado" deseado; pero el asombro creció cuando la investigación mostró que
virtualmente todos los aspectos de la actividad de la Airedale eran candidatos para
nuestro problema. La planificación de producción y el itinerario de producción eran
ciertamente pobres; el control de calidad virtualmente no existía, y la opinión del
director de producción era que una definición clara proporcionada por el
departamento de mercado sobre la calidad del producto en relación con el uso
final nos permitiría resolver la mayoría de los problemas. Las relaciones entre los
agentes de ventas por áreas y los cuarteles de producción no eran buenas, y los
agentes se encargaban virtualmente de los negocios privados de tiendas
regionales; no estaba disponible mucha información financiera básica acerca de la
producción y de los costos de venta, pero el nuevo director de finanzas nos
aseguró que estaba reorganizando todos los sistemas contables. Las quejas de
los consumidores eran frecuentes; no había planeación a nivel de compañía y el
director administrativo no tenía un concepto en su cabeza sobre la planeación
vista como una actividad rutinaria; los flujos de información administrativa en todos
los niveles eran escuetos y al azar: la moral en toda la compañía estaba por los
suelos. La situación era tan mala que el enfrentar cualquiera de estos problemas
percibidos se podía esperar que produjese mejorías, pero la existencia de tantos
candidatos inhibía la selección de alguno de ellos. ¿De qué serviría eliminar
cualquiera de las deficiencias obvias si el nexo del problema como un todo
obligaba a la compañía a desaparecer? Por otra parte, si el conglomerado de
problemas nos obligaba a considerar la compañía como un todo, como "el
sistema" sobre el que se iba a concentrar nuestro estudio, entonces el arma
intelectual a nuestra disposición (siendo analistas de sistemas), en otras palabras,
la metodología de sistemas "duros" dirigidos a una meta, era al parecer
singularmente inadecuada. Esto nos exigió definir los objetivos de este sistema en
términos de un precursor para la construcción de modelo y la elección entre
medios alternativos; cosa operacionalmente inútil de hacerse debido a que la
definición del objetivo obvio —"sobrevivencia de la compañía"— no nos llevaba
más lejos. (Sí, intentamos preguntarle al director administrativo cuál era su
objetivo para la Airedale, y recibimos la respuesta esperada y poco útil: "Comenzar
a obtener ganancias otra vez".) En este estadio, nosotros recordamos

92
dolorosamente el señalamiento de Wittgenstein: "Los métodos no toman en cuenta
al problema".

Nuestro dilema personal, de hecho algo parecido a una crisis intelectual, se

resolvió a seis semanas de iniciado el estudio. Nosotros dudamos en hacer lo que
con perspicacia se puede considerar como elegir observar la compañía como un
todo en una manera particular que pareciera pertinente a los problemas
multivariados y resolver las consecuencias sistemáticas lógicas de dicha
observación. Esto implicó considerar "al sistema" del estudio no simplemente
como "la compañía", lo cual implica una entidad individual única y describible —un
concepto que no se compromete con los problemas— , sino considerar a la
compañía desde un punto de vista particular que pareció específicamente
pertinente al núcleo de los problemas. El sistema, por propósitos de estudio, se
asumió que era un sistema nocional que genera y acepta órdenes del consumidor
para un rango definido de productos y que utiliza, su experiencia para satisfacerlos
con rapidez suficiente y con eficiencia para asegurar un flujo en incremento de
ellos. Esto encapsuló la visión de que, debido a que la compañía estaba en peligro de
desaparecer, era más importante el ingenierear alguna mejoría dentro de algunos
meses en un sistema de actividad humana fundamental para la operación de ésta.
Por supuesto, la compañía es un sistema procesador y generador de órdenes,
pero también es muchas otras cosas, y todas estas cosas fueron ignoradas en
este estadio. En estudios subsecuentes, se les dio más atención a la planeación e
itinerario de producción, a la planificación de la compañía y a los sistemas de
distribución. Pero lo que se hizo durante seis semanas, durante el primer estudio,
fue elaborar un modelo conceptual lógico de un sistema de procesamiento y
generador de órdenes para así observar dónde la actividad presente de ese tipo
se podía mejorar. La secuencia de decisiones que vuelven a aparecerán cualquier
sistema como éste se aisló y.se transformó en un modelo de sistemas al postular
que un componente de sistema tomará cada decisión. (Las decisiones eran del
tipo: '¿aceptamos esta orden? ¿Este producto lo tenemos en existencia? etc.) La
lógica de la secuencia de decisión condujo a una estructura 'de sistema y esto
permitió el propósito, fuente, contenido y recipiente de los flujos de información
necesarios dentro del sistema nocional a definirse.

El concepto condujo a la creación de dos unidades para procesamiento de

órdenes, una orientada al consumidor, la otra orientada a la producción, y los
proyectos subsecuentes buscaron que las actividades verdaderas de Airedale
gradualmente se asemejaran más a aquellas del modelo de sistemas.

El segundo estudio de sistemas, que fue instrumental al dar forma a la

metodología general que eventualmente emergió a partir de la secuencia de
acción de investigaciones, era de un tipo muy diferente. Se llevó a cabo en una
compañía de ingeniería altamente sofisticada y grande que diseñaba y construía un
pequeño número de objetos muy complejos y grandes. Daba empleo a un
numeroso grupo de técnicos graduados hábiles, y, como es alguna vez el caso en la

93
industria ingenieril británica, su autoimagen tenía más que ver con el mantenimiento
de una excelencia técnica que con el tener éxito en un negocio competitivo. Esto se
reflejó en la estructura de organización que consistía de funciones especialistas
dentro de las cuales expertos profesionales trabajaban junto con sus compañeros.
Los administradores más antiguos eran hombres de edad avanzada que se
habían desempeñado brillantemente en funciones especialistas y que habían sido
promovidos debido a ello: en el sistema de valor de esta organización, la
excelencia tecnológica llegó primero.

Un director perspicaz de la compañía (a la que haremos referencia aquí como

Compañía de Ingeniería Cordia Ltd.) se interesó por ver las dificultades que había por
alcanzar una experiencia altamente especializada dentro de la empresa vista como
un todo, había organizado algunos seminarios residentes para grupos de
administradores a nivel medio de varias funciones en los cuales, en una casa de
campo lejos de la fábrica, se discutieron algunos problemas de la compañía. Para
estimular la discusión, el director que organizaba esto sugirió que los grupos
examinaran el problema de las computadoras en Cordia, pero no porque él
considerara necesariamente a este problema como el crucial, sino porque el
aprovisionamiento de servicios de cómputo en la compañía era una actividad que
se atravesaba por distintas fronteras funcionales (departamentales), y porque éste
era un tópico sobre el cual todos los administradores tenían opiniones así como
experiencia. Varios oradores ajenos proporcionaron estímulo adicional a los
seminarios, cuyo propósito admirable fue el de ayudar a liberar el pensamiento de los
administradores medios y el crear actitudes más flexibles hacia el cambio en la
compañía.

Después de conferenciar sobre los conceptos de sistemas como orador ajeno,

se me pidió que discutiera con el ponente del seminario un posible proyecto a cinco
meses. Se estableció un estudio y lo llevé a cabo junto con un estudiante
posgraduado, D.I. Thomas, quien había adquirido experiencia sobre tecnología
avanzada mientras trabajaba en la industria de aeronaves en Estados Unidos,
experiencia que razonablemente era pertinente para los problemas que Cordia
enfrentaba. El tema de estudio iba a ser "flujo de información para la toma de decisiones",
y una vez más esto pareció útilmente vago, dado nuestro deseo por trabajar sobre
problemas no estructurados.

En un encuentro inicial, los representantes de los seminarios hicieron una

sugerencia específica de que el problema a asumirse fuesen las dificultades de
flujo de información en la interfaz departamental entre la planeación de producción
y diseño. No fue sorprendente que hubiera diferencias de opinión en los
departamentos concernientes a la extensión, calidad y puntualidad de la informa-
ción que pasaba de un departamento al otro. En nuestro entusiasmo de sistemas
y—como yo lo consideraría ahora— nuestra arrogancia, argumentamos que esa
interfaz particular, al igual que todas las fronteras de organización interna, en
arbitraria, es decir, la demarcación que la compañía había elegido era arbitraria en

94
el momento en que estábamos viviendo, y por ello no era pertinente necesariamente
a los problemas más fundamentales que la compañía enfrentaba. El problema de
la interfaz no nos fue impuesto y se nos dio la oportunidad de definir nuestro propio
problema.

En ese estadio nuestra imagen de la situación problemática global incluía los

siguientes elementos: una organización funcional muy compleja dentro de la cual
la toma de decisiones era difusa y que contenía un número de proyectos "fuerzas
de tarea", puestos todos juntos en el pasado debido a crisis particulares, que habían
vivido más allá del final de su vida planeada; una organización "proyecto" que atravesaba
la organización funcional, pero que era puramente una función de reporte y no
administrativa; una administración antigua que continuamente se involucraba en
problemas de ingeniería relativamente de bajo nivel y que obviamente los disfrutaba; y
una administración media dedicada muy especialmente al éxito técnico de la empresa
total, mostrando mucho más compromiso hacia éste, de hecho, del que yo había
observado en mi propia experiencia en las industrias de proceso. Debido a la
dedicación del administrador medio, los procedimientos que para un lego
parecerían obviamente no funcionales se pusieron a funcionar.

Una véz el problema de sistemas era que la elección del "sistema" ya era en
sí parte del problema. El pensamiento de sistemas "duros" asume que los
"sistemas" (junto con sus subsistemas y los sistemas más amplios de los cuales él
es en sí una parte) no son problemáticos; ellos son "obvios", se pueden considerar
como dados, y el problema entonces reside en definir sus objetivos y examinar
maneras para alcanzarlos. En situaciones problemáticas vagas, fue nuevamente
aparente que ninguna jerarquía de sistemas pertinente al problema se podía tomar
como dada. La definición del problema otra vez dependía de la visión particular
adoptada y otra vez parecía necesario hacer ese punto de vista explícito y
solucionar las consecuencias sistémicas de adoptarla.

En esta ocasión particular se decidió considerar al sistema para el estudio

como un sistema de actividad humana nocional, que lleva a cabo la tarea
gigantesca de convertir los recursos físicos y abstractos en un objeto ingenieril
complejo específico dentro de cierto tiempo, a cierto costo, y que al mismo tiempo
satisfaciera algunas restricciones técnicas y de seguridad. Se concibió un sistema
que hiciera esto, inicialmente sin referencia a lo que estaba ocurriendo en ese
entonces en Cordia, y el modelo resultante se comparó entonces con la
organización funcional y el proyecto de administración de Cordia. Las conclusio-
nes generales se obtuvieron y entonces fueron verificadas e ilustradas mediante la
revisión de un ejemplo histórico específico. Esta fase involucró el averiguar
exactamente cómo una parte específica del producto ingenieril se había generado
realmente dentro de los procedimientos existentes y la comparación de esto con
cómo el producto se habría generado si se hubiera utilizado el sistema
conceptualizado. Tal ilustración muestra, en microcosmos, la operación del
sistema como un todo y por ello, en términos de sistemas, revela potencialmente

95


más de lo que podría revelar, por ejemplo, la exanimación del flujo de información
a lo largo de una frontera de organización particular (arbitraria). De hecho este
estudio reveló más de lo que la compañía esperaba, y los cambios necesarios
definidos por el análisis de sistemas iban más allá de cualquier cosa que el
Consejo de Cordia tuviera en mente contemplar. En términos del logro de
cualquier resultado práctico dentro del trabajo, el proyecto fue un fracaso, pero en
términos de contribuir al desarrollo de la metodología de sistemas "suaves", fue
una experiencia muy valiosa, no sólo por las lecciones concernientes a la
definición del problema que son pertinentes a este estadio del argumento, sino
también por otros aspectos que se describirán posteriormente en este capítulo.

Los dos estudios descritos brevemente aquí, así como otros dentro de los
primeros nueve llevados a cabo, presentaron situaciones en las cuales los
supuestos solucionadores de problemas se vieron enfrentados, no con la defini-
ción de las metas del sistema que se podían considerar como dadas, sino con la
selección dedo que se iba a considerar como el "sistema" de entre un gran número
de posibilidades. Las situaciones obligaron a que se hiciera una selección y una
necesidad de coherencia dictaminó que dicha selección se debería hacer explícita.
Lo que entonces pareció útil fue el resolver las consecuencias de la selección
mediante la construcción de un modelo conceptual de sistema de actividad
humana que esa selección implicaba: un sistema de procesamiento y generación
de órdenes en el caso de Airedale, y un sistema de ejecución de tareas
específicas en el caso de Cordia. Los modelos de sistemas fueron entonces
confrontados con lo que realmente se observó que estaba sucediendo en las
situaciones problema, de forma que la comparación pudiera sugerir y justificar
cambios útiles.

. Estos estudios tempranos dieron vida a este bosquejo para la metodología

"suave", que se describe y se ilustra en las secciones siguientes.

Un resultado principal de la investigación: la metodología de sistemas para

enfrentar problemas no estructurados

1. La metodología en general

Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación

enfrentaron problemas pequeños y problemas grandes, problemas de detalle y
problemas de principio; se basaron en organizaciones tanto pequeñas como
grandes, y en organizaciones respaldadas por la beneficencia pública, por
ejemplo, hospitales o el servicio civil, así como en organizaciones que son
respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o consejos de la
industria eléctrica. El factor que une a todos los estudios en un solo grupo es el
.
La distinción entre organizaciones respaldadas por la beneficencia pública y las organizaciones respaldadas
por el usuario (más útil que la distinción sector público-sector privado) se toma de Vlckers (1965).

96
hecho de que todos fueron vehículos para el mismo objetivo: el desarrollo de
principios concerniente al uso de ideas de sistema en la solución de problemas, en
situaciones del mundo real. Todos los estudios tuvieron esto en común: la
metodología de sistemas.

Con "metodología", yo no quiero decir "método". La palabra deriva del

vocablo griego para designar método y éste, de acuerdo a Kotarbinski (1966),
originalmente significaba el sendero de una persona que perseguía a otra;
después vino a significar generalmente un sendero, después una manera de hacer
algo, y posteriormente comportamiento experto en la formulación de los pensa-
mientos de uno mismo. Como resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres
concepciones comunes de la metodología, que él denomina praxiológica —"la
ciencia de... las formas de procedimientos expertos", lógica —"el estudio de los
métodos para usar la mente de uno mismo", y epistemológica —"el estudio de las
ciencias vistas como productos y procesos históricos". El sentido que yo doy a la
palabra aquí es que el resultado de la investigación no es un método, sino un
grupo de principios de método que en cualquier situación particular se tiene que
reducir a un método adecuado únicamente a esa situación particular. Yo creo que
este punto es importante y estoy preparado para trabajar. En un intento por
trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad
sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al método (o
técnica) entonces creo que éste fracasará porque eliminará mucha de la variedad
munífica que observamos en la vida real, justo como los algoritmos generalizados
de la ciencia de la administración han tendido a perder contacto con las caracte-
rísticas únicas de cada problema de administración individual. Mi uso de la palabra
está entonces más cercano a la versión "praxiológica" de Kotarbinski: la
metodología no como "formas de procedimientos expertos, sino como la ciencia de
[tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa
Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una
manera de ver las cosas accesible generalmente y consciente, y no el recurso
indispensable de una clase de expertos.) Yo asumo que una metodología es
intermedia en estatus entre una filosofía, y una técnica o un método, al utilizar la
palabra en un sentido más general que profesional. Una filosofía será una pauta
no específica (amplia) para la acción: se podría considerar como una filosofía, en
este sentido de todos los días, el que "la acción política debe apuntar hacia una
redistribución de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansión industrial se
debe balancear cuidadosamente con la degradación del medio". Por otra parte,
una técnica es un programa de acción específico y preciso que generará un
resultado estándar: sí usted aprende la técnica adecuada y la ejecuta con
precisión, puede, seguramente, resolver un par de ecuaciones simultáneas o
servir una pelota de tenis de tal forma que ésta se desvíe a la mitad del camino.
Una metodología carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una
guía más firme para la acción en comparación con una filosofía. Donde una
técnica le indica el "cómo" y una filosofía le indica el "qué", una metodología.
contendrá elementos tanto de "qué" como de "cómo". En este sentido el programa

97


de investigación buscó una metodología para utilizar los conceptos de sistemas

que tendría cuatro características: debía de poder usarse en situaciones de
problema verdaderas; no debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un
acicate más grande para la acción más que ser una filosofía general de todos los
días; no debía ser precisa, como lo es una técnica, pero debía permitir
discernimientos que la precisión pudiera excluir; debía ser tal que cualquier
desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodología y se
pudiera usar de ser adecuada en una situación particular.

2. La metodología en bosquejo

Por brevedad, la metodología se expresa aquí en forma de un diagrama. Esta

sección proporciona una descripción densa de ella que más adelante se
expandirá. La figura 6 representa una secuencia cronológica y se debe leer del 1
al 7, una secuencia lógica que es más adecuada para describir a la metodología
pero que no se tiene que seguir para usarla. El trabajo reciente (véase el capítulo
7) ha proporcionado pruebas de que es posible, sinceramente, el iniciar un
proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en principio, un inicio se puede hacer
desde cualquier punto. La iteración y la exploración en reversa también son
esenciales; de hecho los usuarios más diestros de la metodología han sido
capaces de usarla como marco dentro del cual colocan la actividad con un fin
especifico durante un estudio de sistemas, y no como un libro de recetas de
cocina. En un estudio verdadero el pensador de sistemas más diestro estará
trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos
estadios. Esto tiene que ser así porque la metodología es un sistema —del tipo
abstracto diseñado que se discutió en el capítulo 4— y un cambio en cualquier
estadio afecta a todos los demás.

La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1,2,5,6 y 7 son

actividades "del mundo real" que necesariamente involucra gente en la situación
problema; los estadios 3,4,4a.y 4b son actividades del "pensamiento de sistemas"
que quizá pueda o no involucrar a aquellos en la situación problema, dependiendo
de las circunstancias individuales del estudio. En general, el lenguaje de los
primeros estadios será el mismo que el lenguaje normal de la situación problema,
el de los 3, 4, 4a y 4b será el lenguaje de sistemas, porque es en estos estadios
donde la complejidad del mundo real se desenmaraña y entiende como resultado
de la traducción a un lenguaje de nivel superior (o metalenguaje) de los sistemas.

Los estadios 1 y 2 son una fase de "expresión" durante la cual se hace un

intento por -construir la imagen más rica posible, no del "problema" sino de la
situación en la cual se percibe que hay un problema. La pauta más útil aquí —en
el interés por

98


Acción para
La situación mejorar la situación
problema no problema 6
estructurada Cambios
deseables viables

2 5
La situación Comparación
problema de 4 con 2
expresada

Definición raíz de los Modelos

sistemas pertinentes
conceptuales

Concepto de
sistema formal Otros 4b
4a pensamientos
de sistemas

Figura 6. La metodología en resumen (después de Checkland, 1975).

ensamblar una imagen, hasta donde sea posible, sin imponer una estructura
particular en ella—se ha visto que consiste en que este análisis inicial se debe
hacer al registrar los elementos de estructura lenta al cambio dentro de la
situación y los elementos de proceso de cambio continuo y al formar una visión
sobre cómo la estructura y el proceso se relacionan entre si dentro de la situación
que se investiga. El estadio 3 entonces involucra el nombrar algunos sistemas que
parece pudieran ser pertinentes al problema putativo y el preparar definiciones
concisas de lo que estos sistemas son —en contraposición a lo que ellos hacen. El
objetivo es obtener una formulación explícita cuidadosamente fraseada de la
naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como
pertinentes para mejorar la situación del problema. Esto no se puede garantizar,
por supuesto, pero la formulación siempre se puede modificar en interacciones
posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas definiciones en el
estadio 3 se denominan "definiciones raíz", con lo que se planea indicar que ellas
encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos— "ejecución de
tarea específica", por ejemplo, en el caso de Ingeniería Cordia. Dada esta defini-
ción o, aún mejor, estas definiciones (ya que siempre es mejor el explorar distintas
posibilidades), el estadio 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los
sistemas de actividad humana nombrados y definidos en las definiciones raíz. El
lenguaje de construcción del modelo es muy simple, pero emerge como un
lenguaje sutil y poderoso: ¡se trata simplemente de todos los verbos en el lenguaje
inglés! Se ensambla un grupo estructurado de verbos que describe las actividades
mínimas necesarias requeridas en un sistema de actividad humana que

99


corresponde con la que se describió en la definición raíz. La construcción del

modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b: 4a consiste en el uso de un modelo
general de sistema de actividad humana que se puede usar para verificar que los
modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes; 4b consiste en la
modificación o transformación del modelo, si se desea, adquiriendo cualquier otra
forma que quizá se pueda considerar como adecuada en un problema particular.
Por ejemplo, se podría pensar como adecuado el reexpresarlo en el lenguaje de la
dinámica de sistemas (Forrester, 1961, 1969) o reestructurarlo como un "sistema
técnico-social" de estilo Tavistock (Emergy y Trist, 1960). Sea que ocurra o no
ocurra este tipo de ;transformación, los modelos del estadio 4 se introducen
entonces en el estadio 5, "en el mundo real", y se confrontan con las percepciones
de lo que existe ahí. El propósito de esta "comparación" es el generar un debate
con gente interesada en la situación problema que, en el estadio 6, definirá
posibles cambios que simultáneamente satisfagan dos criterios: que son cambios
argumentablemente deseables y al mismo tiempo viables, dadas las actitudes y
las estructuras de poder prevalecientes, ya que tienen que ver con la historia de la
situación bajo examen. El estadio 7 entonces involucra llevar a cabo acción
basada en el estadio 6 para mejorar la situación del problema. Esto de hecho
define "un nuevo problema" y a éste también quizá ahora se le enfrente con la
ayuda de la metodología.

En las secciones siguientes este breve resumen del todo se amplificará, al

igual que cada uno de los estadios se describirá en más detalle.
u
3. Estadios 1 y 2: la expresión

La experiencia hasta ahora ha mostrado que aunque la intención de los dos

primeros estadios (averiguar acerca de la situación problema mientras que se trata
de no imponer una estructura particular en ella) generalmente la entiende con
claridad la gente que utiliza la metodología, estos son en la práctica estadios
difíciles. Existe un marcado rechazo por hacer una pauta y reflexionar sobre la
expresión inicial, y esto quizá se vea agravado por el uso de la palabra
"problema"; ya que la gente encuentra difícil el interpretar la palabra en la manera
laxa que se describió anteriormente, y a menudo muestra un deseo sobre urgente
por llevar a cabo la acción. Sin embargo, los mejores estudios se han
caracterizado por detenerse en los estadios 1 y 2, por mostrar una disposición a
coleccionar tantas percepciones del problema como sea posible a partir de un
amplio rango de gente con roles en la situación problema, y por mostrar una
determinación en cuanto a no amoldar en absoluto el análisis en términos de
sistemas. En los análisis de sistemas "duros" el concepto expresa que existe un
sistema a ingenierarsesic` y que éste ocupa un lugar inequívoco en una jerarquía
de sistemas manifiesta. En los sistemas "suaves" —que incluyen a la mayoría de

En tanto que no es posible intervenir este texto, que ha sido tornado tal cual el original, el editor de esta
compilación (UNA) se limita a marcar este término

100
los sistemas de actividad humana considerados en un nivel más alto que el de las
operaciones físicas-

siempre habrá muchas versiones posibles del "sistema a ingenierarsesic, o

mejorarse"; por lo que las fronteras y objetivos del sistema quizá sean muy
probablemente imposibles de definir. Vickers (1968,1970) ha argumentado con
fuerza para que no se considere a los sistemas sociales como sistemas de
búsqueda de meta, señalando que el "mantenimiento de relaciones" a menudo es
una mejor descripción de los propósitos de aquellos, y su trabajó confirma esa
visión. Se ha visto que es más útil convertir la expresión inicial en una
construcción de la imagen más rica posible de la situación que ha de estudiarse.
Dicha imagen, entonces, permite la selección de un punto de vista (o puntos de
vista) a partir de los cuales estudiar aún más la situación problema. Una vez que
esa selección se hace, por supuesto, uno o más sistemas particulares, que serán
parte de una jerarquía de sistemas, se definen como pertinentes a la solución del
problema. Aún más, los estadios 3 y 4 consisten en una exploración o "diseño" de
esta selección orientada asistemas, pero el espíritu bajo el cual se hace esto aloja
la idea de que "éste es un sistema pertinente", a sabiendas de que otras
selecciones son posibles y quizá ofrezcan más discernimiento. Felizmente, la
selección inicial no se hace sólo una vez y para siempre.

Suponga que el problema de una biblioteca pública fuera el objetivo del

estudio de sistemas. Muy bien podría pensarse como adecuado, en las circunstan-
cias particulares, el considerar a una biblioteca pública en sí como si fuese un
sistema. ¿Pero qué tipo de sistema? Son aparentes varías posibilidades: ¿la
vamos a considerar como un sistema de comodidad de autoridad local, una de
entré otras? ¿O como un sistema que es parte de un sistema de educación más
amplio dentro de la localidad en cuestión? ¿O sería útil definirla funcionalmente
como un sistema que busca el maximizar la exposición de una variedad de

101


material almacenado a la vista de una población particular? Cualquiera de estas

posibilidades podría ser fructífera en una situación particular en la cual la gente, en
roles particulares, percibe que hay "problemas" de un tipo especial. La función de
los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango
de selecciones posibles y, con suerte, pertinentes, ésa y sólo esa es la única
función de dichos estadios.

Es en el logro de una exhibición neutral hasta donde sea posible, donde los
conceptos de "estructura", "proceso" y "la relación entre estructura y proceso" se
han mostrado útiles. La "estructura" se podría examinar en términos de
distribución física, jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de
comunicaciones, tanto formal como informal. El "proceso" quizá frecuentemente se
examine en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer
algo, para llevar eso acabo, para monitorear qué tan bien está hecho y sus efectos
externos, y para implementar la acción correctiva adecuada. La relación entre
estructura y proceso, el "clima" de la situación, a menudo se ha visto que es una
característica núcleo de situaciones en las cuales se perciben problemas. En
Ingeniería Cordia, la estructura funcional basada en tecnología estaba mal
ajustada con las operaciones de proceso de un sistema de ejecución de tarea,
pero se las arregló para sobrevivir dadas las actitudes de los administradores
medios. Se asumió que esta era la característica núcleo de este problema en
particular; el punto final de la fase de análisis en la primera interacción.

4. Estadio 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes

Al final del estadio de expresión no respondimos a la pregunta: ¿qué

sistemas necesitan ingenierarse o mejorarse?, sino a ¿cuáles son los nombres.de
los sistemas nocionales que a partir de la fase de análisis parecen pertinentes
para el problema? Es esencial el responder la pregunta con cuidado y
explícitamente, escribiendo y discutiendo abiertamente una descripción más que
precisa de la naturaleza del sistema

o sistemas elegidos. La selección representará una perspectiva particular sobre la

situación problema, y el propósito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por
una parte, hacer explícita ala perspectiva y, por otra, el proporcionar una base a
partir de la cual las implicaciones de adoptar esa visión se puedan desarrollar. La
selección de lo que yo he denominado "una definición raíz de un sistema

102
pertinente" no es un extremo comprometedor, en el sentido de que si estadios
posteriores revelan que la selección carece de discernimiento, es irrelevante o no
fértil, entonces los otros puntos de vista se podrían verificar. De hecho, los
mejores pensadores de sistemas estarán en este estadio verificando rápidamente
varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4, 5 y 6 y al ver qué tipo de modelo
seguirá a partir de las definiciones raíz aceptadas y qué tipo de cambios
probablemente emerjan cuando los modelos se examinen junto con lo que existe
seguramente en el mundo real. Las definiciones raíz tienen así el estatus de
hipótesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situación problema por medio
de cambios habilitados que tanto al analista de sistemas como a los propietarios
del problema les parezcan "viables y deseables". El proponer una definición
particular es como aseverar que, en la visión del analista, el tomar ésta como un
sistema pertinente, el construir un modelo conceptual del sistema, y el compararlo
cón realidades presentes probablemente conduzca a la ilúminación de los
problemas y por ello hacia sus soluciones o remedios. "Pertinente" no implica aquí
que el sistema seleccionado sea necesariamente deseable, y ciertamente
tampoco que este sea el sistema que se deba diseñar e implementar en el mundo
real. Yo he tratado de evitar tales connotaciones utópicas. Así, quizá fuese muy
útil para un sacerdote que hace un análisis de sistemas de ciertos problemas en la
Iglesia, el tomar como base para una definición raíz el famoso epigrama en el
ensayo de Karl Marx de 1844 (Bottomore y Rubel, 1956):

La religión es el suspiro de las criaturas oprimidas, el sentimiento de un

mundo sin corazón, y el alma de condiciones sin alma. Es el opio de los
pueblos.

El sacerdote podría presumiblemente no estar de acuerdo con esta visión,

pero ésta muy bien podría proporcionar la base de un análisis inquisitivo de sus
problemas.

Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un sistema
de actividad humana que capture una visión particular de éste. Al tratar de utilizar
la metodología, un número de personas se han visto desalentadas por su poca
habilidad para inventar definiciones "brillantes", pero una definición raíz no tiene
que ser muy ingeniosa para ser útil. No es necesario el describir a la NASA como,
por decir, "un sistema de espectáculo" para sentir que una definición raíz
satisfactoria se ha logrado. La pregunta es: dada la imagen de la situación
problema y las percepciones de "el problema" mediante la gente en él, ¿aparen-
temente la definición raíz sugerida tiene una oportunidad de ser útil? Y eso sólo se
puede responder mediante la verificación de algunas definiciones posibles, incluso
si ellas parecen ser lugares comunes.

Al transmitir la idea detrás de la formulación de definiciones raíz, sin embar-

go, es más fácil el utilizar ejemplos mucho más drásticos. He aquí uno más. Uno
de los nuevos fenómenos sociales en años recientes en el mundo occidental ha

103
sido el festival de música pop. Si nosotros estuviésemos haciendo un estudio de
sistemas de este fenómeno bien podríamos mirar a este tipo particular de sistema
de actividad humana como si fuera una empresa comercial convencional (y esto
podría ser útil incluso para los festivales "gratuitos" en los que no se cobra la
admisión). Esa podría ser una visión posible. Otra, que quizá proporcione aún
mayor discernimiento, podría derivarse de la idea de que muchos miles de
personas jóvenes no viajan largas distancias para vivir en tiendas de campana, en
campos lodosos y en condiciones más que raquíticas sólo para ser los consumi-
dores de vendedores de música pop; tales festivales exhiben "la cultura alterna-
tiva". Un estudio de sistemas de los festivales de música pop bien podría tomar
como definición raíz "un sistema para celebrar un estilo de vida particular,
utilizando la música pop como un emblema de la subcultura en cuestión".

He aquí finalmente algunas definiciones raíz verdaderas que se han

empleado en estudios llevados a cabo por mí por mis colegas asociados en años
recientes.

En un estudio temprano (de J. K. Denmead y C. Driver) se encontró que era

útil el tomar parte de un servicio de transfusión de sangre como la operación de un
sistema de transferencia', uno preocupado con la ubicación de una comodidad
particular (sangre) en un lugar particular, es decir, las venas de donadores poten-
ciales, y removerla de ahí mediante alguna tecnología adecuada hacia una nueva
ubicación para almacenarla.

En un estudio sobre el rol de un centro comunitario que sirve a un área

desposeída de una ciudad del norte y que respalda ampliamente un industrial
local, R. H. Anderton y P. Thomas tomaron como definición raíz:

Una institución alentadora y de auxilio a la acción comunitaria tenía

como objetivo el desarrollo de los propios recursos de la comunidad.

La característica más obvia aquí es que esta definición expresa de manera

clara una Weltanschauung particular; es decir, que el centro se ocupa por
desarrollar la autoayuda de la comunidad y no simplemente en distribuir beneficios
de caridad.

En un estudio sobre parte del trabajo del departamento de servicios sociales

de una autoridad local, M. R. Jackson y R. Douglas utilizaron la siguiente
definición combinada:

Un departamento dedicado a emplear trabajadores sociales y personal

asociado para construir y mantener facilidades residenciales y de otro
tratamiento, y a controlar y desarrollar el uso de estos recursos de
forma que aquellas necesidades sociales y físicas de las secciones
desposeídas de la comunidad (que el estatuto de gobierno determina o

104


permite, hasta el punto en el cual el consejo del condado, guiado por

sus consejeros profesionales, decide si es viable), se ve confrontado
dentro del capital anual y las restricciones fiscales impuestas por el
gobierno y el consejo.

A menudo es útil el incluir un número de restricciones en la definición, como

se ha hecho aquí; el efecto de éstas siempre se puede verificar subsecuentemente
al suavizarlas y ver cómo el modelo del sistema tiene entonces que cambiar. Y
también es claro aquí que una definición elaborada cuidadosamente de este tipo
es de gran ayuda cuando se trata de confeccionar un modelo del sistema
nombrado en la definición.

5. Estadio 4: confección y verificación de modelos conceptuales

Como observamos en el capítulo 4, dado el concepto de un todo que

nosotros elegimos para considerar como "un sistema", tenemos dos posibles
enfoques para llevar a cabo la tarea de describirlo. Este podría describirse en
términos de su "estado" al enumerar los élementos que lo componen, sus
condiciones en curso, sus relaciones con elementos externos que afectan al
sistema, y el describir la condición de aquellos elementos externos. Este método
de descripción es muy apropiado para muchos sistemas físicos, ya sean naturales
o hechos por el hombre. Alternativamente nosotros podríamos proporcionar una
descripción de sistemas al considerar un sistema como

una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema
mismo transforma las entradas en las salidas. Este tipo de descripción también se
puede usar exitosamente con muchos sistemas físicos; en el caso de clases de
sistema con el cual esta investigación estaba interesada —sistemas de actividad
humana— éste pareció el único modo descriptivo viable. El ensamblar una
descripción de estado de un sistema de actividad humana pareció una tarea muy
intimidatoria, mientras que el describir actividad con propósito, de acuerdo al
esquema: entrada —transformación— salida, pareció posible.

105
 Ahora, cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de
un grupo de actividades humanas con propósito determinado concebido como un
proceso de transformación. Lo que se hace ahora en el estadio 4 es construir un
modelo sistema de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la
definición. Nosotros ahora construimos el modelo que logrará llevar a cabo lo que
se especifica en la definición raíz. La definición es un reporte de lo que el sistema
es; el modelo conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe
hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definición.

Las definiciones. son formuladas sin pensar que "este sistema se tiene que
ingenierear". Y observe que el modelo resultante, cuando está completo, no es
una descripción de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero.
No es en ningún sentido una descripción de alguna parte del mundo real; es
simplemente el grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un
sistema nocional que va a ser el definido en la definición raíz. Éste es un
argumento difícil de comprender, y una vez que la construcción del modelo
conceptual se inicia existe una tendencia notable para que éste se escabulla y se
transforme en una descripción de sistemas de actividades verdaderas que se sabe
que existe en el mundo verdadero. Se debe ofrecer resistencia a esto porque en sí
niega todo el propósito del enfoque, que es el generar pensamiento radical
mediante la selección de algunas visiones de una situación problema, posible-
mente pertinentes para mejorarla, solucionando las implicaciones de aquellas
visiones en modelos conceptuales y comparando esos modelos con lo que existe
en la situación del mundo real. Si las descripciones del mundo real se escabullen
en el modelo, entonces en el estadio de comparación quizá estemos comparando
iguales con iguales, y las posibilidades noveles quizá no emerjan. (Si el modelo
conceptual deriva propiamente de la definición raíz, pero todavía nos conduce a
una comparación mediocre, entonces, por supuesto, la definición raíz en sí no fue
lo suficientemente radical, y se debe intentar con otra versión.)

El paso de la definición raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en

toda la metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Esa
"técnica" de modelado se describirá ahora, pero, primero, una ilustración nos
ayudará a clarificar los puntos anteriores. (Checkland, 1979c, proporciona un
ejemplo detallado de la construcción del modelo conceptual. Remítase al apéndice
1.)

En el caso de la situación problema del servicio de transfusión de sangre

antes mencionado, se decidió que quizá fuera pertinente el considerar la
operación de una unidad de recolección de sangre como la de un sistema de
transferencia. Este proceso de transferencia fue el núcleo de la definición raíz; si lo
consideramos como un proceso de transformación, éste genera como entrada
"sangre en las venas de los donadores potenciales" y como salida "sangre
almacenada en un sitio desde el cual está disponible para uso médico". El modelo
necesario es aquél de un sistema nocional que lleva a cabo la transformación de

106
esta entrada en dicha salida. Para construir tal modelo nosotros no examinamos
las operaciones verdaderas de las unidades de recolección de sangre y de los
bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en el modelo
sería exactamente como generar un estadio de comparación mediocre. El hecho
es, por supuesto, que la participación anticipada en una fase de análisis en la cual
las operaciones verdaderas de esa parte del servicio de salud han sido
examinadas, facilitará de manera sutil la construcción del modelo; pero ésta no
debe dirigirlo, y no se debe incluir nada en el modelo que no se pueda justificar
mediante la referencia con la definición raíz. El modelado así se vuelve un asunto
en que se debe preguntar: ¿qué actividades y en qué secuencia tienen que
llevarse a cabo para hacer la transferencia?

Debido a que el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad,

sus elementos serán verbos. La "técnica" del modelado consiste en ensamblar la
lista mínima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un
sistema especificado en la definición raíz, y en estructurar los verbos en una
secuencia de acuerdo a la lógica —por ejemplo, "definir donadores potenciales"
tendría que ir antes de "ubicar donadores potenciales"—. El verbo principal en
este modelo, que describe el núcleo de la transformación, sería "transferir" (sangre
desde°un punto de colecta hasta un punto de almacenaje).

El que la construcción del modelo no sea una técnica por completo, en el

sentido de que una técnica es un procedimiento que, al aplicarse adecuadamente,
generará un resultado garantizado, lo evidencia el hecho de que siempre hay
asuntos argüibles acerca de si el modelo de una persona es una- representación
tan adecuada de una definición raíz como lo es el modelo de otra persona. En este
ejemplo, podemos ver, podríamos argumentar que la inclusión del verbo "clasi-
ficar" (la sangre de acuerdo al grupo) quizás se justifica sobre las bases de que
esto es fundamental para cualqúier sistema que colecte y almacene este tipo
particular de producto. O quizá se podría argumentar que la definición raíz, de la
manera en que se proporciona, está interesada solamente en la recolección y
transferencia al almacén, y por ello el modelo debe excluir "clasificar". Lo que es
claro es que si la definición raíz fuera más explícita e incluyera una frase como
"transferir, tipo y almacén", pues no se podría argumentar que el modelo debiera
incluir un subsistema "clasificar".

La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del

modelo conceptual escribiendo no más de media docena de verbos que describan
las actividades principales implicadas en las definiciones raíz. Algunas veces, por
ejemplo en el caso del departamento de servicios sociales citado en la sección
previa, una definición combinada virtualmente bosqueja las actividades principales
y sus relaciones unas con otras, y por ello bosquejan la estructura del modelo.

Sea éste o no el caso, se han descubierto mejores maneras para terminar un

modelo en un "nivel de resolución" bajo (poco detalle), y de ahí expandir cada

107


actividad importante en un nivel más alto de resolución. Así, "clasificar la sangre

de acuerdo al grupo" podría definir un subsistema que en un nivel de resolución
más alto Incluyera. todos los verbos necesarios para describir las acciones más
detalladas involucradas en la determinación del grupo sanguíneo de una serie de
ejemplos. El arte en la construcción del modelo de este tipo consiste, de hecho, en
mantener separadas las actividades más Importantes del sistema y, en un modelo
dado, en mantener la consistencia del nivel de resolución.

Si deseamos un ejemplo completo de un modelo conceptual simple empleado

durante esta Investigación, podríamos tomar aquel desarrollado durante el trabajo
en la compañía textil Airedale. Ahí un "sistema pertinente" se consideró que sería
uno interesado en generar órdenes del consumidor para un rango de productos
textiles y en operar una tecnología que permitiera que dichas órdenes se
satisfacieran prontamente, con la intención de proporcionar un buen servicio a un
costo que la compañía pudiera pagar. (Esto fue el equivalente de lo que ahora se
denominaría como una definición raíz, aunque ese concepto todavía no se había
formulado cuando se hizo este estudio.) Lo que se hizo entonces fue averiguar
qué decisiones necesariamente volverían a presentarse en cualquier sistema de
ésos —"decisiones que vuelven a presentarse", generalizando posteriormente en'
"actividades que son necesarias"—. Seis actividades básicas se enlistaron, pues
se consideró que describían al sistema concebido, y la lógica dictaminó la
estructura que se proporciona en la figura 7 (basada en Checkland y Griífin, 1970).

Consumidor

¿Proporcionar a partir
de las existencias?
Bienes
Si si Si no
Servicio de
1
producción
¿De cuál
almacén?
Servicio Información
a dientes
¿Cuando se hace
el itinerario?

Almacén

Figura 7. Un modelo conceptual del sistema de procesamiento de órdenes

(después de Checkland y Griffin, 1970).

108
 El modelado a un nivel de resolución más alto se llevo a cabo al concentrar
los flujos de información necesarios, si este grupo de actividades unido se debía
llevar a cabo eficientemente. Para cada actividad (o "decisión" como se les llamó
aquí) se hizo la pregunta: ¿qué información debe tener la persona que toma la
decisión para poder decidirse (por ejemplo "llevar a cabo esta actividad"), cuál es
el contenido de ésta, la fuente y la frecuencia? A partir del modelo de sistema de
información detallada resultante de este cuestionamiento, fue claro que el sistema
se podía estructurar como sistema operacional que consistiera de dos sistemas
"de hacer", uno ocupado con la manufactura de hilados, y el otro con el
almacenado de estos; ambos asistidos respectivamente por dos sistemas de
emisión de instrucción que, nuevamente, eran uno orientado a la producción'y el
otro orientado al consumidor, como se muestra en la figura 8. El sistema buscarla
la eficiencia al aprender a satisfacer todas las órdenes posibles directamente
desde el almacén, sin incurrir en gastos de almacenamiento inaceptables.

Una vez que un modelo conceptual del tipo descrito ya se ha construido,

sería reconfortante el poder establecer su validez, justo como los modelos "duros"
de reactores químicos de ingenieros químicos se pueden validar al demostrar que
el desempeño del modelo en una computadora simula el desempeño observado
del reactor mismo. Tal validación no es posible en los modelos conceptuales
basados en definiciones raíz. No existen modelos válidos e invalidados, solamente
modelos conceptuales sustentables y modelos ¡que son menos sustentables! Pero
al menos sí es posible el verificar que los modelos conceptuales no sean
fundamentalmente deficientes, y esto se hace en el estadio 4a de la figura 6, al
comparar el modelo con un modelo general de cualquier sistema de actividad
humana que yo he denominado como el modelo de "sistema formal". Este modelo
no describe manifestaciones verdaderas del mundo real de sistemas de actividad
humana, todavía es menos prescriptivo. Es una construcción formal cuyo objetivo
es ayudar a la construcción de modelos conceptuales que son en sí mismos
formales: ellos ño son informes de lo que debiera existir en el mundo real, porque
no es en absoluto intención de la metodología el disminuir la libertad que tengan
los sistemas de actividad

109


Función de ventas
Genera

Órdenes del
consumidor

Órdenes Bienes

Instrucciones
Servicio al Almacén
consumidor Información

sobre existencias
Información acerca
dé la demanda Bienes

Servicio de Plan Función de

producción producción

Figura 8. Modelo conceptual del sistema de procesamiento y generación de

órdenes —dos sistemas de "planeación" y dos de "llevar a cabo* (después
dé Checkland y Griffin, 1970).

humana verdaderos de ser, si lo desean, irracionales o deficientes. Sin embargo,

el modelo de sistema formal, aunque no es normativo, sí está relacionado con la
experiencia, como veremos. El modelo es una combinación de componentes de
"administración" que argumentalmente tienen que estar presentes si desea que un
grupo de actividades incluya un sistema capaz de realizar actividad con propósito.
El modelo extiende el "resumen de propiedades de sistemas" que Jenkins (1969)
propuso para los sistemas que se definían como agrupamientos de hombres y
máquinas con un objetivo global y caracterizados por un criterio económico que
mide el desempeño; y éste se basa en la "Anatomía de la teleología de sistemas",
que Churchman (1971) ofrece como definición de esa subclase que son las "cosas
ideológicas, por ejemplo, cosas en las que algunas de sus propiedades son
funcionales". Mi modelo de sistema formal parte de ambas fuentes, pero incluye
sólo componentes cuya ausencia o ineficiencia en situaciones de problemas
verdaderos se. han visto que son cruciales para la existencia de algo que se
percibe que es un problema. Esto es lo que hace al modelo, aunque no
prescriptivo, sí práctico. Así, mientras que la "entropía negativa" puede constituir el
asunto de un gran debate (por ser una característica de cualquier sistema de
actividad humana con propósito), esta entropía no se incluye en el modelo de
sistema formal porque ella nunca ha emergido como una característica crucial en
cualquiera de los cientos de estudios de sistemas extraños en los cuales se ha
usado la metodología. Por ello no se le incluye en lo que se pretende sea una
herramienta formal y práctica. Los componentes del modelo son los siguientes. S
es un "sistema formal" si, y sólo si:

i) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema "suave"

esto podría ser una búsqueda constante de algo que finalmente nunca se

110


pueda lograr —algo como "mantenimiento de relaciones"—. En sistemas más

duros esto es lo que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por ser
alcanzables en un momento oportuno. Es significativo el describir a los
objetivos como "todavía no alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o
"cambiados", pero esto no es así con el "propósito" menos preciso asociado
con los sistemas suaves. Las familias, y muchas organizaciones, no tienen
objetivos en este sentido, pero sí tienen propósitos o misiones que sirven para
dar coherencia y unión a sus actividades. Para , una universidad, por ejemplo,
que como sistema podría ser considerada como "duro" en algunas
características y como "suave" en otras, esta característica se debe asumir
que es "el descubrimiento, preservación y transferencia del conocimiento".

S tiene una medida de desempeño. Ésta es la medida que señala el progreso

o retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos.

S incluye un proceso de toma de decisiones —nacionalmente "algo que toma

decisiones", siempre y cuando éste se asuma que no es una persona, sino un
rol que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar—. Vía el proceso de
toma de decisiones, el sistema puede llevar a cabo acción reguladora bajo la
luz de i) y ii)

iv) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las propieda-
des de S.

S tiene componentes que interactúan, que muestran un grado de conectividad

tal, (que podría ser física, o quizá ser flujos de energía, materiales, informa-
ción . o influencia) que los efectos y acciones se puedan transmitir por el
sistema.

vi) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúa.

vii) S tiene un límite, que lo separa de vi), que se define formalmente como el
área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para
generar acción —en contraposición a influenciar felizmente el medio.

viii) S tiene recursos, físicos y, a través de los participantes humanos, abstractos,

que están a la disposición del proceso de toma de decisiones. .

ix) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene "estabilidad a

largo plazo", recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio.
Se podría dar apoyo a esto último desde fuera del sistema; quizá derive
internamente del compromiso de los participantes con i) la misión.

Observe que si el análisis se impone en niveles más bajos y en mayor

detalle, entonces debajo de los subsistemas y sub-subsistemas, etc.

111
eventualmente aparecerán ítems que, desde el punto de vista del analista, no son
sistemas en absoluto, sino sólo componentes del sistema. Similarmente, el
análisis en la otra dirección eventualmente alcanzará entidades más grandes que
a juicio del analista se tienen que considerar como medios más que como
sistemas; la distinción reside en que un medio esperanzadoramente podría ser
influenciado pero no ser "ingeniereado", mientras que un sistema más grande sí
puede, al menos en principio, ser "ingeniereado". El ejemplo clásico sería una
economía. En el Oeste, el desempeño de los gobiernos posteriores a 1945, en sus
avatares con las economías de estado (y quizá también la ideología)
probablemente podría' persuadir a un analista para que considerase a la economía
de un país industrializado como un medio dentro del cual la industria crea riqueza;
pero un europeo del Este probablemente consideraría a una economía como un
sistema que difunde lo que requiere de las firmas industriales (que serían
consideradas como sus subsistemas). Sin embargo, este es un asunto de juicio,
no hay definiciones absolutas. Esto no es una debilidad sólo porque el analista de
sistemas no pueda decir: "Esto es lo que es", él está diciendo: "Esto es lo que yo
(temporalmente) consideraré que son las cosas en mí análisis".

La representación de los componentes i) - viii) en un solo sistema se hace

mejor si se utiliza el tipo de diagrama que los científicos sociales algunas veces
emplean para ilustrar las iteraciones entre factores cualitativos. Esto se ha hecho
en la figura 9.

El valor del modelo de sistema formal reside en que éste permite que se
formulen preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen defi-
ciencias ya sea en él o en la definición raíz en que se basa. Las preguntas típicas
pueden ser: ¿La medida de desempeño en este modelo es explícita? ¿Y qué
constituiría un desempeño "bueno" y "malo" de acuerdo a ésta? ¿Cuáles son los
subsistemas en este modelo? ¿Y las Influencias sobre ellos (por parte de los
medios) se toman en cuenta en las actividades del sistema? ¿Las fronteras del
sistema están bien definidas? Aunque el uso del modelo de sistema formal no
puede asegurar que los modelos conceptuales sean "válidos", sí puede al menos
asegurar que no están construidos tan descuidadamente como para ser inútiles al
confrontarlos con actividades del mundo real, en la comparación de la fase 5. Pero
hay algo más que se puede hacer antes de llegar a la comparación, y es el
examinar la validez de los modelos en términos de cualquier otro sistema de
pensamiento que el analista venere. Debido a que la metodología fue desarrollada
en el nivel de "principios de método", y no tanto como una técnica, fue esencial
que en principio no excluyera algún sistema de pensamiento que se estuviera
desarrollando en algún otro lugar.

112


/'
¡Sistemas más
amplios de S

Hacer públicas sus demandas de S, ( Medios

la visión del rol de S, para Monitorear cambios en, ' ^ f que rodean
decide cómo influenciar aS j
,( formar decisiones
acerca de S

Sin perder de vista

Que se define mediante
el área de autoridad de

Observar la medida del desempeño

Que muestran de S mediante r
La frontera de S /ice Mediciones de",
desempeño de S
Subsistemas de S
C
Entre Dentro Lleva a cabo acción
Cambiar reguladora para

Directamente influencian

C) Inicia una frase u oración

Finaliza una frase u oración
Parte uz%"te:e u o ración que
comi enza y te rmin a en otra parte

Figura 9. Un modelo del concepto "sistema de actividad humana" (desde el

punto de vista: llevar a cabo acción con propósito definido para cumplir un
propósito o misión).

Este es el estadio en el cual aquellas otras vetas se podrían explotar. Éste es

el punto en el cual los modelos conceptuales se podrían inspeccionar a la par con
cualquier teoría de sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad
humana. Por ejemplo, si el analista encuentra útil el concepto de sistema-tarea del
Instituto Tavistock, que es inseparablemente y de manera simultánea tanto un
sistema social como un sistema tecnológico (Emery y Trist, 1960), entonces el
módelo conceptual se podría extender o reformular para incluir.este discernimiento
particular. O el analista que trabaja sobre un modelo conceptual que sucede que
es el de una institución como un todo, quizá desee incorporar el modelo de
organización de Beer, o asegurarse que este modelo sea compatible con el de
Beer. Beer (1972) considera a una organización industrial como "un sistema viable
que tiende a sobrevivir", como lo hacen los sistemas orgánicos, por ejemplo el
cuerpo humano, y en su libro de 1972 "continuamente compara la historia no
revelada de la regulación corporativa en el cuerpo con sus manifestaciones en la
firma". De aquí emerge un modelo jerárquico de organización que exhibe control
autónomo en sus distintos niveles. Ahora, si esta analogía es atractiva (y para ser
justos con Beer, él realmente la considera como una descripción de cómo son las
cosas, y no como una analogía) entonces el analista podría reformular su modelo
conceptual bajo la forma del modelo de Beer de "cinco subsistemas. Otras
posibilidades podrían ser el confrontar el modelo con el compendio de conceptos
de sistemas de Ackoff (1971), con los conceptos de Churchman (1971), o con uno

113


de los modelos de sistemas- de control adaptivo como aquel que desarrollaron

Gómez et al, (1975). Yo personalmente he encontrado útil, después de hacer mi
selección de los modelos que al parecer proporcionan una manera útil de
estructurar la exanimación del problema, el preguntarme cómo pueden ellos o
podrían encarnar el concepto de un "sistema apreciativo" de Vickers (1965, 1968,
1970, 1973), en otras palabras, el "grupo interconectado de estándares tácitos
grandes de juicio por los cuales nosotros tanto ordenamos como valuamos nuestra
experiencia". Sin embargo, más importante aún es el hecho de que será posible
en la década de 1980 el hacer uso de cualesquiera conceptos de sistemas que
para entonces hayan sido desarrollados con la intención de obtener más certeza
de que los modelos conceptuales son, si no "válidos" estrictamente, al menos
sustentables.

6. Estadio 5: comparación de los modelos conceptuales con la realidad

Es un asunto de juicio el decidir cuándo detener la construcción de modelo

conceptual y pasar a una comparación del mundo real entre lo que existe ahí y lo
que

hay ahí, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se piensa son pertinentes
al problema. La tentación siempré consiste en permitirse una construcción de
modelo prolongada y elaborada: ¡ésta es una actividad más cómoda que exponer
los modelos al viento helado de la realidad y ocuparse una vez más de las
dificultades de. la situación problema en sí! Sin embargo, de manera global, es
mejor el desplazarse con bastante rapidez al estadio de "comparación", incluso si
los modelos subsecuentemente se tienen que redefinir, en una vuelta a la
conceptualización:

El estadio de "comparación" se denomina así porque en él partes de la

situación problema analizada en el estadio 2 se examinan a la par de los modelos
conceptuales: esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la
situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles
cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema.

Mi colega R. H. Anderton ha señalado que este estadio no es de hecho una

comparación exactamente de igual con igual, y él tiene razón. Un número de

114
experiencias ha conducido a un entendimiento más sutil de lo que se hace
exactamente en el estadio 5, y esto se discutirá en el capítulo 7. Aquí describire -
mos la razón fundamental de este estadio en la metodología, y las cuatro formas
diferentes para hacerlo que han emergido de los estudios llevados a cabo durante
la investigación.

Cada vez que nosotros, de manera consciente, comenzamos a efectuar

pensamiento serio, nos damos cuenta de un número de operaciones que hacen
nuestras mentes: percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos. En
la metodología esto de alguna forma está fórmalizado: la percepción de la
situación de un problema se registra en los primeros dos estadios del análisis.; las
definiciones raíz y los modelos conceptuales utilizan ideas de sistemas para
aseverar ciertas características seleccionadas del problema; estas aseveraciones,
bajo la forma de modelos de sistemas, se comparan después con las realidades
percibidas en la situación problema misma. La comparación es el punto en el cual
las percepciones intuitivas del problema se confrontan con las construcciones de
sistemas que el pensador de sistemas asegura proporcionan una descripción de la
realidad más general y epistemológicamente más profunda; debajo de las
apariencias superficiales. El estadio de comparación (que encarna las hipótesis de
sistemas básicas que los conceptos de sistemas proporcionan) es un medio para
despedazar las complejidades de la "realidad".

Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de llevar

a cabo la comparación, y en una variedad de experiencias se pueden identificar
cuatro maneras para hacerla.

En textiles Airedale fue obvio que lo que estaba sucediendo en la compañía

era algo muy diferente de lo que había en el modelo conceptual de un sistema de
procesamiento y generación de órdenes. Lo último no es normativo, y sería muy
tonto el argumentar que el analista (como resultado del breve uso que ha hecho
del pensamiento de sistemas) está ahora listo para indicar-a estas personas,
cuyas actitudes habrán sido moldeadas al vivir la historia particular de esta
situación única, lo que debe de hacerse ahora. En vez de eso, la necesidad
consiste en utilizar los modelos de sistemas para abrir un debate acerca del
cambio. En Airedale esto se hizo mediante el uso de los modelos vistos como una
fuente de preguntas que formularse acerca de la situación existente. Estas
preguntas se escribían y se respondían sistemáticamente, y fueron estas
preguntas quienes proporcionaron la solución de los problemas a los participantes
de Airedale. (Eventualmente, en Airedale, fue creada una oficina de planeación
central en donde se tomaron, con la información adecuada disponible, el tipo de
decisiones incluidas en los subsistemas nocionales "servicios al consumidor" y
"servicios de producción". Pero la decisión para hacer esto provino del director
administrativo, como resultado de las discusiones que el trabajo de sistemas había
iniciado, más que ser un resultado directo inmediato de este primer estudio.) Este
método para utilizar los modelos conceptuales como una base de cuestionamiento

115
 ordenado en la situación problema ha sido muy usado subsecuentemente en
muchos estudios posteriores. Esta siempre será una manera posible de avanzar
en cualquier estudio.

En Ingeniería Cordia, como se ha mencionado anteriormente, un método de

comparación diferente fue empleado. La comparación se hizo al reconstruir una
secuencia de sucesos del pasado (el aprovisionamiento de una parte relativamen-
te completa del producto final ingeniereado) y al comparar lo que había sucedido
al producirlo con lo que habría sucedido si los modelos conceptuales pertinentes
se hubiesen habilitado de verdad. Esta es lógicamente una manera satisfactoria
para exhibir el significado de los modelos y quizás las deficiencias de los procesos
reales, y es un método que se debe usar delicadamente ya que los participantes
fácilmente pueden interpretarlo como recriminación ofensiva acerca de sus
desempeños en el pasado. Esto fue un éxito aún mayor en un estudio que D. H.
Brown y yo hicimos para un consultor que quería saber por qué uno de sus
estudios para un cliente habla sido un fracaso espectacular (véase el capítulo 7).
En ese caso, todo el contenido del estudio era historia, y el análisis comparó la
historia que los participantes recordaron y registraron de esa época con un modelo
de sistemas de interacción consultor cliente.

En un número de estudio el estadio de conceptualización genera preguntas

estratégicas muy importantes acerca de las actividades presentes más que de las
indagaciones detalladas acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: ¿por
qué hacer esto?, más que: ¿está esto bien hecho? En tales casos, uno de los
cuales se describirá posteriormente en la ilustración de la metodología como un
todo, generalmente es adecuado hacer que la comparación del estadio 5 sea
general, preguntando qué características de los modelos conceptuales difieren
especialmente de la realidad presente y por qué. En el , caso a describirse, se
invirtió un día en ese estadio en discusión con el administrador que patrocinaba el
estudio, y al finalizar la discusión teníamos un diagrama en que se enlistaban seis
diferencias importantes que abrían posibilidades para el cambio.

Finalmente, en un estudio de nuestros propios problemas derivados del

traslapamiento de un departamento universitario y una compañía de consultoría
propiedad de la universidad, se empleó un cuarto método para llevar a cabo el
estadio 5. Al llevar a cabo este estudio, Su Lau y yo estábamos muy conscientes
del problema, "doctor: cúrate tú mismo", y tomamos con rigor metodológico
extremo (incluso con honestidad), y cada paso en el pensamiento se hizo explícito.
Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la
definición raíz elegida, hicimos un segundo modelo, esta vez de lo "que existe". El
segundo modelo tenía hasta donde fue posible la misma forma que el modelo
conceptual, el objetivo era redibujar ese modelo, cambiándolo únicamente donde
la realidad difería del modelo conceptual. Con este método, el traslapamiento
directo de un modelo sobre otro entonces reveló cabalmente el desajuste, que es
la fuente de la discusión del cambio. Con este método, se puede agregar

116


mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo que existe:

¿qué definición raíz implica este "sistema"? ¿Qué tiene de diferente con aquel
modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4?

Este método de "encimamiento de modelo" para hacer la comparación fue

empleado con gran éxito por mí colega B. Wilson en un estudio en una empresa
de ingeniería que (aunque sea raro) estaba conscientemente buscando una
estructura de organización más racional (Wilson, 1979). Aquí el administrador mas
antiguo estuvo de acuerdo en una definición raíz adecuada para la compañía vista
como Un todo y las actividades requeridas por la definición se ensamblaron en
subsistemas funcionales; éstos después fueron comparados (mediante
"encimamiento de modelo") con las actividades que realmente se estaban llevando
a cabo en las diferentes secciones y departamentos. Donde aparecía un desajuste
se debía tomar una decisión consciente ya sea para mover una actividad a una
ubicación más apropiada o para modificar la responsabilidad del administrador a
cargo de una sección o departamento dado.

Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se

haga con conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio
particular podría ser útil el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo varias
comparaciones empleando métodos diferentes.

En una situación "de campo nuevo" en la cual un sistema de actividad

humano nuevo se diseña, la comparación no es diferente en principio de lo que se
describió anteriormente, aunque la comparación no se puede hacer con lo que
existe, sino sólo con alguna esperanza definida. Es probable en tales casos que la
comparación, aunque quizá revele algunas omisiones básicas, sea menos
fructífera que la habilitación que se intenta hacer, ya que ésta rápidamente
revelará la deficiencia del diseño. Como Popper señala (1945) tenemos poco
conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de "ingeniería social"; el
incrementalismo y el juicio y error son el enfoque más sabio.

7. Estadios 6 y 7: habilitación de cambios "plausibles y deseables"

El propósito del estadio de comparación es el generar debate acerca de los

cambios posibles que se podrían hacer dentro de la situación problema percibida,
en la práctica, el trabajo inicial en este estadio frecuentemente enfoca la atención
hacia las deficiencias en el análisis inicial o en las definiciones raíz, y por ello aquí
es necesario trabajo posterior. Sin embargo, eventualmente y de ser necesario
después de algunas iteraciones, la comparación conducirá a la discusión de
cambios posibles. Éstos son de diferentes tipos, y cualquier combinación podría
ser adecuada en una situación particular.

117
 ^Cambios^
deseables
viables

Observe que en ,el trabajo de sistemas "duros", el "cambio" concebido es la

creación y habilitación de un sistema. Éste es también a veces el caso en los
problemas "suaves". En ocasiones, la acción adecuada quizá genere, por así
decir, la habilitación de un sistema de planeación, o de un sistema de información
que sirva a las funciones existentes. Pero en general, en estas situaciones
problema más nebulosas, la probabilidad de la acción eventual es menor que la de
la habilitación de un sistema; con mayor seguridad consistirá en la introducción de
un cambio más modesto.

Son posibles cambios de tres tipos: cambios en estructura, en procedimien-

tos y en "actitudes". Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a
aquellas partes de la realidad que a corto plazo, en los acatables de las cosas, no
cambian. Los cambios estructurales quizá sean para agrupamientos organizativos,
estructuras de reporte o estructuras dé responsabilidad fúncional. Los cambios de
procedimiento son, cambios para los elementos, dinámicos: los procesos de
informar y reportar, verbalmente o sobre papel, sobre todas las actividades que se
(levan a cabo dentro de las estructuras (relativamente) estáticas. Los cambios de
estos dos tipos son fáciles de especificar y se habilitan con relativa sencillez, al
menos así lo hacen quienes tienen autoridad o influencia. Una vez hechos, por
supuesto, tales cambios quizá generen otros efectos que no fueron anticipados,
pero al menos el acto de habilitación mismo es definitivo y se puede diseñar. Este
no es el caso (y quizá pensemos que ésto es una buena cosa si es que vamos a
seguir siendo humanos) cuando se trata de cambios del tercer tipo, cambios en
"actitud". Aquí yo incluyo no sólo cambios en las actitudes como los que se
podrían muestrear en los "exámenes de actitud" tan estimados entre los científicos
del comportamiento, sino también muchas otras características cruciales aunque
intangibles que residen en la conciencia individual y colectiva de los seres
humanos en grupos. El término pretende incluir cosas tales como cambios en
influencia, y cambios en las esperanzas que la gente • tiene acerca del
comportamiento adecuado a distintos roles, así como cambios en la disposición
para calificar ciertos tipos de comportamiento como "bueno" o "malo", en relación
con otros; cambios, de hecho, en lo que Vickers denomina "un sistema
apreciativo". Tales cambios sucederán regularmente como resultado de las
expériencias compartidas y vividas por la gente en los grupos humanos, y estos
también se verán afectados por los cambios deliberados que se hagan a estruc-
turas y procedimientos. Es posible, en principio, tratar deliberadamente de producir

118
cambios de este tercer tipo, aunque es difícil en la práctica el lograr exactamente
el resultado anticipado. Sea o no que se intente esto, lo esencial y principal es el
monitorear continuamente las "actitudes" en el sentido descrito aquí, si es que se
van a hacer cambios en las situaciones percibidas como problemas de forma que
los actores involucrados en la situación estén de acuerdo de que se ha logrado
una "mejoría"..

El propósito del estadio 6 consiste en usar la comparación entre los modelos

conceptuales y "lo que es", para generar la discusión de los cambios de cualquiera
o de los tres tipos descritos anteriormente. La discusión se debe hacer con gente
que, dentro de la situación problema, se preocupe acerca del problema percibido y
quiera hacer algo al respecto. Por supuesto, un "actor involucrado" en la situación
problema podría en realidad ser el "analista de sistemas" mismo, que quizá esté
haciendo un estudio de sistemas de uno de sus propios problemas, pero es útil el
diferenciar entre los dos roles, "actor involucrado" y "analista", incluso si la misma
persona ocupa ambos roles. Si un individuo está examinando los problemas en los
cuales él mismo está involucrado, es todavía muy importante el distinguir entre la
actividad "debajo-de-la-línea-punteada" en la figura 6 (estadios 3 y 4) donde todo
el pensamiento es explícito y clínico, y la actividad por encima de esa línea
(estadios 1, 2, 5, 6, 7) donde el analista puede otra vez comportarse como ser
humano: con sagacidad, con raciocinio, calmado y bondadoso o, igualmente, dar
parpadeos, ser impulsivo, irracional o lento. Debajo-de-la línea, los conceptos de
sistemas se usan para. penetrar más allá de las características superficiales;
encima-de-la-línea nos encontramos en el mundo- real con todo el desorden que
éste implica; y no es una característica de este enfoque el pretender que la.vida
real es más ordenada de lo que es, aún menos es su intención el ajustarla en una
forma más racional.

El debate acerca del cambio, entonces, llevado a cabo en el mundo real del
problema con los "actores involucrados", tiene como objetivo el definir los cambios
que satisfagan dos criterios. Ellos deben ser sistemáticamente deseables (cosa
argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la selección
de definiciones raíz y de la construcción del modelo conceptual, y deben ser
también culturalmente plausibles dadas las características de la situación, la gente
en ella, sus experiencias compartidas y sus prejuicios. No es fácil el averiguar
cuáles son los cambios, de cualquier tipo, que satisfagan ambos criterios.

En el caso de la Ingeniería Cordia, por ejemplo, después del estadio de

comparación pudimos argumentar con fuerza acerca de cambios importantes en la
administración de un proyecto que estaba progresando adecuadamente como
resultado de la especialización funcional de los departamentos, pero este
concepto fue un vacío insalvable más allá de lo que era plausible, dadas las
actitudes prevalecientes y la indisponibilidad para contemplar cambios mayores;
de hecho, este fracaso me enseñó la importancia de desplazarse rápidamente y
con ligereza a lo largo de todos los estadios metodológicos, algunas veces si es

119
necesario, para ingenierearsic un vacío salvable entre "lo que es" y "lo que podría
ser", una lección que otros estudios han reafirmado. En otro estudio en la industria
ingenieril, realizado por J. H. Collins y P. E. Gillett, que se abocaba a la creación
de sistemas de información de administración, las implicaciones del trabajo eran
que se requerían cambios estructurales a la organización. Asustado por esto, el
director administrativo decretó que los cambios propuestos deberían ser sólo a
procedimientos. Fue solamente en este estadio que se apreció que la habilidad del
director administrativo para decidir la estructura de organización era un aspecto
crucial de su poder como ejecutivo en jefe, algo que él no estaba preparado a
conferir a gente de fuera. Tales sucesos ocasionaron una revaloración de las
definiciones raíz, qué quizá tengan que incorporar "restricciones raíz" si es que el
estudio va a terminar en acción.

En otro estudio que proporcionó iluminación útil sobre estos estadios

posteriores, llevado a cabo por J. K. Denmead y J. K. Mackley, se efectuó una
junta con la administración en la cual se expuso un concepto de sistema de control
de calidad. Tal sistema se concibió como "un sistema para balancear el costo de
alcanzar cierta calidad deseable en el producto manufacturado en cuestión, contra
el costo de las ventas perdidas si la calidad adecuada no se alcanzase". En
nuestra opinión, la compañía necesitaba implantar dicho sistema. Se expresó un
interés considerable en el concepto por parte de la administración, pero en el
evento, el cambio, que era no sólo sistemáticamente deseable sino también
culturalmente viable, consistió en la creación de un sistema para responder a las
quejas del consumidor. La introducción de este sistema, uno de los subsistemas
del sistema completo de control de calidad, fue el cambio más grande que, en
opinión de la gente interesada, se podía absorber a la vez.

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación de ellos quizá sea
inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el
problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas.
O la actividad de habilitación de cambios quizá en sí sea problemática (y quizá
también se enfrente este nuevo problema por medio de la metodología. En un
estudio enfocado al problema sofisticado de ingeniería, por L. Watson y N.
Jarman, el trabajo incluyó el desarrollo de un modo particular para llevar acabo
una tarea compleja. La habilitación se volvió el nuevo problema en la creación de
un sistema temporal para llevar a cabo la tarea bajo la supervisión del analista,
seguida de una transición hacia la operación de ese sistema con base
permanente, con la supervisión de administradores en la compañía.

La metodología de hecho no ha emergido como un enfoque único-y-para-

siempre de algo definido exactamente como "un problema", sino como una
manera general para llevar a cabo actividad con propósito que obtiene algo a partir
del poder del pensamiento de sistemas formal, pero que al mismo tiempo no
requiere que seres humanos individuales se comporten como si fueran autómatas

120
racionales —que posteriormente ha sido la desafortunada implicación de mucha
de la ciencia de la administración en las décadas de 1960 y 1970.

La metodología ilustrada: el cambio estructural en una compañía editorial

El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios
de la metodología discutida anteriormente. Lo comisionó R: H. Anderton, entonces
a cargo de una unidad corporativa de planeación dentro de una compañía editorial
y de impresión, y que ahora es un colega universitario. Su conocimiento de los
conceptos de sistemas y sú interés en el uso de estos en la solución de problemas
hizo posible en todos los estadios la discusión del desarrollo del estudio sin tener
que insertar una traducción del lenguaje de sistemas al lenguaje de
administración, y esto la hizo un vehículo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo
pudimos verificar la metodología (que había emergido a partir de las experiencias
de acción de investigación temprana, incluidas Textiles Airedale e Ingeniería
Cordia. En el momento en que efectuamos este estudio, tuve confianza en que
podía verificar la metodología completa de una manera bastante explícita, en un
problema no estructurado.

Esta descripción del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayudó a

introducir cambios estructurales en la compañía, seguirá los estadios
secuencialmente, como se describió en las secciones previas. Esto se hace en
aras de la claridad, y no se debe imaginar que no hubo iteraciones o que la
imagen completa y rica de la situación problema se obtuvo al principio, antes de
que comenzase el pensamiento de sistemas en los estadios 3 y 4. Sin embargó,
en esta ocasión, tal seguimiento de los pasos estuvo muy limitado, y una
descripción que vaya del estadio 1 al estadio 7 inusualmente está cercana a lo que
realmente sucedió.

El estudio se llevó a cabo en el grupo corporativo de planeación de R. H.

Anderton; ellos eran los sobrevivientes de lo que alguna vez había sido un gran
equipo de ciencia de la administración. Los planeadores corporativos respondieron
organizacionalmente al secretario de la compañía pero sustantivamente a un
grupo que consistía del director administrativo y de los jefes de las divisiones
operativas. Los planeadores eran los encargados de introducir la planeación
corporativa en la compañía (que aquí denominaremos Compañía de Impresión y
Publicación Index) y ellos hablan adoptado la estrategia sensible de concentrarse
en generar un plan de compañía para el período siguiente; la idea era trabajar en
un plan especifico con los administradores involucrados que eventualmente
condujeran al establecimiento de la planeación corporativa vista como una
actividad normal dentro de Index. Nosotros no estábamos interesados en el plan
embriónico de la compañía; nuestra presencia tenía como objetivo proporcionar
una oportunidad para examinar algunos de los problemas mal definidos pero
persistentes que se sentía perseguían a la compañía. No se nos ofreció de hecho
alguna definición de un problema en absoluto, más bien se nos dieron aseveracio -

121
nes del tipo: "Encontramos muy difícil el definir, por ejemplo, en qué debe consistir
nuestra mezcla de productos impresos durante los siguientes cinco años. No le
estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le estamos pidiendo que de ser
posible haga algo para mejorar una situación en la cual tales preguntas no se
puedan contestar rápidamente". Ésta nos pareció una indicación admirablemente
vaga de un problema, o más bien una problemática de los problemas conectados,
y nosotros comenzamos a construir una imagen de la situación percibida como
problemática. Se `nos pidió que centráramos nuestra atención a la publicación e
impresión de las revistas para el consumidor, ya que esta era un área de las
actividades de Index que al parecer ejemplificaba los problemas.

Dentro de la compañía misma, un estudio hecho por unos consultores de

administración bien conocidos había conducido a una estructura de las divisiones
operativas que se suponía serían centros de beneficio. Nos ocupamos de la
división revistas y división de impresión, ambas parte del negocio de revista para
el consumidor, no obstante que algunas revistas Index las imprimían impresores
externos, y la división de impresión imprimía algunas revistas para editores
externos. Al argumentar la estructura divisional, los consultores habían dicho esto
acerca de los jefes ejecutivos de división: "Así, ellos se podían considerar como
realmente responsables de su propia contribución al beneficio o costo", pero la
siguiente aseveración de su reporte opacó este concepto audaz al señalar:

Sin embargo, ellos no son enteramente libres de llevar a cabo acciones

de manera aislada de las necesidades de la compañía o en la
competencia unos con otros. Antes de iniciar un curso de acción mayor,
los directores deben buscar la aprobación y la coordinación proveniente
de una administración superior.

Desafortunadamente no se sugirió alguna forma de definir "mayor" o de

proporcionar "coordinación", y no nos sorprendió descubrir que un comité
establecido para definir los precios internos entre las divisiones hubiera hecho
poco avance en más de un año.

El mercado de publicación de revistas visto como un todo estaba en ese

momento experimentando dificultades considerables. La industria había adquirido
máquinas muy costosas de impresión de fotograbado de alta calidad, pero
inflexibles, ideales para imprimir 3 millones de copias idénticas de una revista para
mujeres, pero no muy adecuadas para hacer frente a la fragmentación del
mercado. Las revistas semanales para mujeres, en particular, ilustraron las
dificultades. Así, de acuerdo a Ferguson (1974) las ventas de cinco revistas
semanarias nacionales para mujeres declinaron en 1.6 millones en nueve años
hacia 1973, con la revista Woman, como ejemplo, "Dirigida originalmente y con
éxito a un mercado cohesivo sin clase, para el segundo sexo, interesante para
todas las mujeres de entre 16 a 60 años", y que perdió 35% de su circulación entre
1966 y 1973.

122
 Al aprender acerca del negocio de las revistas, y acerca de las distintas
tecnologías de impresión, también observamos —al relacionar las "estructuras" de
Index con sus "procesos"— que los editores e impresores vivían en mundos muy
diferentes, aunque ambos estuviesen involucrados en la misma operación de
negocios. La autoimagen de los editores de revista, por ejemplo, al parecer
mostraba que ellos eran "gente de medios", casi una parte del "espectáculo";
mientras que los impresores se comportaban no tanto como operadores de una
tecnología del siglo XX, sino más bien como si fueran los guardianes de una
habilidad artesanal. Los editores claramente se sentían que eran la gente creativa,
con una relación casi mística con un público en particular, con cuyas esperanzas y
sueños ellos se podían identificar. (La industria alababa abiertamente a una dama
que había señalado, correctamente, que existía un nuevo afluente de público de
chicas adolescentes demasiado grandes para las tiras cómicas, pero muy jóvenes
como para interesarse en los patrones de tejido y en las recetas de semanarios
para mujeres tradicionales. Se crearon revistas para satisfacer ese nuevo
mercado.) Los impresores, por otra parte, no tenían ninguna alianza particular con
alguna revista individual, sino que organizaban su actividad como si fuera ésta una
agencia de empleos.

Nosotros decidimos, mientras la imagen se construía, que un "sistema perti-

nente" sería un sistema unificado nocional que edita, imprime y publica una sola
revista para el consumidor. Estábamos conscientes de que esto diferiría mucho de
la manera en la cual Index estaba organizada, pero decidimos hacer una definición
raíz, de dicho sistema y ver cómo sus implicaciones iluminaban los problemas de
Index. Las consideraciones que se introdujeron en la formulación de la definición
raíz fueron: que ambas, la parte editorial y la parte de- impresión, están
necesariamente involucradas entre sí en una operación de negocios (es decir,
están respaldadas por el usuario y deben ganar un sobrexcédeme); y que el punto
capital de la operación consiste en la identificación de una necesidad del público
sobre el área de "información, entretenimiento, educación" y el aprovisionamiento
de una sucesión de imágenes pertinentes a ésa necesidad. La definición raíz se
expresó en forma de un diagrama, y está representada en la figura 10, siendo
nuestro sistema nocional un ejemplo de lo que se expresa genéricamente en la
definición raíz. El modelo conceptual derivado de éste contenía las actividades
mínimas necesarias para un sistema en el cual los editores e impresores con
regularidad crean una revista para un público definido cuidadosamente (el modelo
se proporciona en Checkland, 1972).

123
 Estimar las necesidades del
público potencial en el área Actividad:
"información, educación, planeación
entretenimiento" (editorial)

Proporcionar
a los públicos
imágenes regulares
al editar, imprimir
distribuir revistas
Asegurar que la
operación total
gane un excedente

Figura 10. Representación en diagrama de la definición raíz de un sistema

pertinente para la publicación de una revista para el consumidor (de
Checkland, 1972).

El sistema visto como un todo genera Lx de ventas y de ganancias por

anuncios al vender n copias, y ésta es una medida del desempeño de este
sistema operacional. Adicionalmente; este desempeño debe ser el interés de un
sistema más amplio en el cual los resultados para este título se compararán con,
los resultados de los otros títulos propiedad del mismo sistema más amplio. Éste
es el sistema que distribuiría recursos al decidir si continúa publicando o
desaparece títulos individuales. Este sistema obviamente es muy importante en
una organización que posee más de un título, y por ello fue modelado así; en la
figura 11 se muestra parte de este modelo de sistemas más amplio. Este sistema
se asume que lleva a cabo la administración de los, recursos para un propietario
nocional fuera del sistema al que se hace referencia como "corporación". El
sistema evalúa los recursos disponibles y bajo la luz del desempeño reportado de
títulos individuales, hace planes para el uso total de los recursos, tanto en la
publicación como en la impresión. El núcleo de su actividad es el que se ve en la
porción central de la figura 11. Los títulos individuales son comparados en
términos del público buscado, del concepto de la revista (por decir, por ejemplo,
"aprovisionamiento de información técnicamente exacta de un pasatiempo
práctico", o "venta de confianza social a un público femenino mal educado y no
liberado", etc.), de la tecnología mediante la cual la revista se va a imprimir, junto
con la ubicación de la impresora, y en términos de una aseveración económica de
la posibilidad de ser un negocio con beneficios. Este es de hecho un subsistema
de control para un sistema que posee tanto conductos y experiencia en la
publicación e impresión. Este subsistema tomarla decisiones acerca de la
distribución de recursos bajo la luz del desplegado total de los recursos. Como se
mencionó previamente, el estadio de comparación en este estudio se llevó a cabo
al invertir un día en la hechura de una comparación general entre los modos de

124


operación en los modelos conceptuales y los sucesos verdaderos en Index. Hubo

cerca de casi media docena de áreas en las cuales fue fructífero el debatir las
diferencias.

Evaluar los recursos que

la corporación hace posibles:
-gente
-capital
-máquinas
-materiales

Colectar información:
restricciones corporativas
modelos del medio
(público etc.)
\ Itleas
1
Calcular
radicalmente las posibilidades
futuras basadas en tecnologia

Hacer planes para títulos

Informa a la
t Evaluar inversiones futuras y caces
Corporación 'público de inversión, evaluar los cambios
Pedir 'concepto del mercado LT.
recursos `tecnologia
extra si es ¿como se imprime?
necesario ¿donde se imprime?
costo relativo a la
circulación por ello en copias
de esta revista a Uc

Distribuir recursos
a sistemas
operacionales
y de negocios
Monilorear desempeño del sistema
operacional, por ello controlar
mediante la modificación de planes

Sistemas
operacionales __
'.-
Las flechas múestran dependencias
"°— y Sistemas de negocios , lógicas a menos que se indique
(un libro) de otra manera
-------------------------

Figuran. Parte del modelo conceptual del sistema que distribuye registros
entre los títulos de revistas (de Checkland, 1972). .

Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronóstico del

medio, la especificación de la revista, la adquisición y distribución de recursos y la
decisión sobre el sitio de impresión, todas fueron introducidas a un sistema que
ensamblaba información pertinente a dichas decisiones; en Index estas decisiones
se dividieron entre las divisiones de publicación de revista y de impresión. En los
modelos, la suma de los planes individuales se relacionó con los recursos totales
disponibles; en Index, se llevaban a cabo negociaciones separadas entre las dos
divisiones en lo referente a los contratos de impresión para títulos de revista
individuales. Un documento de la compañía, que era típico, registró:

Título... se imprime en... fotograbado. Esta ya no puede soportar el

proceso, y se espera cambiar a una impresora offset de tela para

125
 restaurar alguna ganancia razonable. La división de impresión no está
de acuerdo con la transferencia; las negociaciones siguen su curso.

En los modelos, la actividad del impresor estaba explícitamente unida al "

negocio de la publicación, mientras que los impresores de Index se consideraban
a sí mismos como impresores de distintos giros basados en la tecnología, algunas
veces haciendo cambios de precio en el ramo que quizá o quizá no fueran del
interés de la corporación, incluso si ellos tuvieran el interés de ver a la división
como un centro de beneficio autónomo. La investigación y la actividad de
desarrollo en los modelos estaba unida a la actividad del negocio, mientras que en
Index la investigación estaba confinada principalmente a los cambios tecnológicos
dentro de la división de impresión.

La discusión de estas muchas diferencias entre lo que Index estaba haciendo

y lo que era implicado y que se haría en los sistemas formales seleccionados
como "pertinentes" para los problemas de Index, permitió que se ensamblara un
rango de posibles cambios específicos. Primero, fueron posibles dos direcciones
de cambio. Sería posible dividir el negocio en pequeñas operaciones totalmente
autónomas con libertad completa de competir unas con otras; alternativamente, se
podrían hacer intentos continuos para manejar la compañía de impresión y
Publicación Index como si fuera una entidad individual. Los argumentos en favor
de esta última tendencia fueron escuchados: la alternativa sería un ceño de
desesperación; Index vista como un todo era una compañía beneficiosa y lo había
sido por muchos años; no habría muchas probabilidades de que la división de
impresión se manejara exitosamente por sí misma, ni un comprador inmediato de
su experiencia y ventajas; finalmente, con ninguna persona con las que platicamos
en Index había apoyado este tipo de fragmentación. Estos argumentos sugirieron
que se debían hacer intentos posteriores por manejar a Index como una sola
empresa. Asumiendo que esto era deseable, se propusieron siete cambios
significativos posibles que podrían ayudar a aliviar los problemas de Index (como
se revelaron en este estudio). Ellos iban desde una posibilidad modesta de que las
responsabilidades de los administradores existentes (con respecto a las uniones
con otros grupos organizacionales) debían ser explícitamente definidas, hasta la
posibilidad radical de que un comité de administración central, con funciones de
respaldo, debía regir toda operación desde el centro. Los cambios se exhibieron
en una tabla en orden desde el menos hasta el más radical, las implicaciones para
Index se registraron, y una tercera columna enlistaba nuestra estimación acerca
de la disposición de la administración de Index para aceptar esos cambios. A
nuestro juicio, los administradores medios no estaban contentos con el estado
presente de las cosas y estaban dispuestos , al cambio significativo, pero no
deseaban ver a Index como si fuera una industria de proceso controlada
centralmente. Nuestra propia selección del cambio que satisfaciera nuestros
criterios (de ser tanto deseable como viable) concebía un nuevo cuerpo de toma
de decisiones que tuviera control sobre algunos de los asuntos que afectaban a la

126
publicación y a la impresión, en particular sobre la decisión de "¿dónde imprimir?".
Nuestro comentario sobre esta posibilidad, en el reporte final, fue el siguiente:

El rol de este cuerpo comienza a aproximarse al rol del cuerpo de

planeación en el sistema conceptualizado de la sección 3. Para
trabajar, tendría que ser visto como autoridad, y considerado distinto
de los grupos divisionales existentes. Su formación iría en buena
concordancia con muchas de las ideas que encontramos entre los
administradores medios. Así, nos fue dado un número de ejemplos de
decisiones tomadas por divisiones individuales que afectaron otras
divisiones sin tomar en cuenta que sería lo mejor para ["Index"] el todo.
(Algunos consideran que el sistema de-transferencia, de precio logra
esto, pero otros son pesimistas.) Este cuerpo sería lógico y mediante
él se podría llevar a cabo trabajo, por ejemplo, el pronóstico, cosa que
es pertinente para los grupos de títulos y no sólo para títulos
individuales.

El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton, vertió

esta propuesta en un documento que puso en manos del director administrativo y
de los jefes ejecutivos de división y que se intitulaba "Influencias corporativas en el
problema del impresor—publicador: una propuesta". La propuesta de Anderon fue
aceptada y se formó una nueva unidad dentro de Index, comandada por uno de
sus directores. Al escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones
Index, el director administrativo expresó:

Primariamente, la unidad está interesada en tratar de desarrollar una relación

más efectiva entre nuestros impresores y publicadores. Se desarrollarán sistemas
de tal forma que las decisiones relacionadas con el precio, la ubicación, el
itinerario de trabajo y la inversión las tomen con mayor eficacia las divisiones, con
miras al beneficio de ("Index"], y no como ha venido sucediendo hasta ahora.

- El estudio de Index ilustra la metodología de sistemas "suaves" de forma muy

directa, y ése es el principal propósito aquí. Estoy consciente al escribir la
descripción de este estudio que tal reporte no representa la confusión rica y
vacilante que realmente caracteriza a todos los estudios de sistemas, incluso a los
estudios metodológicamente directos como el estudio de Index. Al construirse la
imagen de la situación problema, y al cambiar las impresiones y juicios, la
dirección de lo que únicamente más tarde se reconocerá como "progreso", es
difícil de ver. Con discernimiento, algunas de las confusiones se diluyen y, sin
duda, al lector el curso de pensamiento y el resultado final le parecerán "obvios",
lo que al analista en ese entonces le resultaba una lucha oscura. Irónicamente,
esta racionalización posthoc -que no es simplemente un intento deliberado por
hacer las cosas más claras al lector— está revelando la naturaleza de los intentos
por resolver problemas en los sistemas de actividad humana. El punto es que si la
acción corporativa coherente ha de llevarse a cabo (en contraposición a

127
simplemente hablar acerca de llevar acabo la acción) en un sistema de actividad
humana, entonces esa acción debe parecer como "obvia " a la gente en el
sistema, ésta debe concordar con el estado de las percepciones de la situación y
las evaluaciones de ellos de lo que constituye actividad "buena" o "mala" en
relación con los propósitos en curso. En Index la idea de la nueva unidad no era
una noción nueva asombrosa, como para que nadie en la compañía alguna vez
hubiera pensado en ella. Lo que el pensamiento de sistemas proporcionó fue un
argumento para el cambio que, debido a que éste era convincentemente "obvio",
realment&ayudó a que el cambio significativo tomara lugar.

Finalmente, el estudio Index me ayudó a comprender el rol de la metodología

de los estudios no estructurados que se emprende para verificación. Aunque en
esta ocasión hubo relativamente poca exploración en reversa al pasar del estadio
1 al estadio 7, fue durante las confusiones por averiguar qué era para mí una
nueva tecnología en una nueva cultura, que yo aprecié que el rol de la
metodología consiste en proporcionar un marco de orden para la solución de
problemas. Sus estadios proporcionan lo que Hoag (1956), al discutir el análisis de
sistemas RAND, denomina "...una división... útil para hablar acerca de asuntos
conceptuales, uno a la vez". Al mismo tiempo, la unión de los estadios convierte a
toda la metodología en un solo sistema—un sistema de aprendizaje—. Es mejor
poner el asunto de esta manera: "Haga lo que usted quiera, en el 'orden que usted
quiera, pero manténgase en una posición en la que si alguien llega y le da una
palmada en el hombro y le pregunta qué está haciendo, usted pueda generar una
respuesta del tipo: "Ahora estoy leyendo reportes para juntar información acerca
de las estructuras y procesos en esta situación"; "En este momento estoy
haciendo un modelo conceptual, por ejemplo, no estoy describiendo lo que es";
"Ahora estoy haciendo una reseña para averiguar por qué los cambios que yo
considero deseables no son considerados viables"; o "Ahora estoy ideando un
sistema pertinente nuevo, porque el primero me condujo a un vacío insalvable
entre mi modelo y la forma en que la realidad se percibe en la situación
problema"."

Comparación entre el pensamiento de sistemas "duros" y "suaves"

La acción de investigación que condujo a la metodología descrita

anteriormente comenzó con un intento por usar las ideas del pensamiento de
sistemas "duros" en problemas "suaves", al alejarse de la tradición de ingeniería
"dura" cuando se tuvo la necesidad de hacerlo por las dificultades de las
situaciones reales. Se enunció anteriormente que no se imaginó que los métodos
adecuados para enfrentar problemas ingenieriles bien definidos sobrevivirían sin
daños a la transferencia a situaciones problema difusas establecidas en los
sistemas sociales, y no lo han hecho. Ahora que un enfoque a los problemas
"suaves" ha emergido y ha sido verificado, es interesante compararlo con las
formas tempranas del análisis de sistemas que derivan de la ingeniería.

128
 La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versión de análisis de
sistemas RAND y con la descripción dada por Jenkins (1969) a partir de la cual
este trabajo comenzó.

La principal diferencia entre los enfoques "duros" y "suaves" es que donde el

primero puede dar inicio a preguntarse "¿qué sistema se tiene que ingenierearsic
para resolver este problema'?" o "¿qué sistema satisfacerá esta necesidad?' y
puede tomar al problema ola necesidad como "dada"; el último tiene que permitir
que emerjan respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores.
Esta diferencia obliga a la metodología "suave" a incluir el estadio - de
comparación, cosa que no'tiene equivalente en los enfoques más "duros". En este
estadio, el pensamiento de sistemas proporciona una estructura para un debate
acerca del cambio que esperanzadoramente será de buena calidad como resulta-
do del discernimiento capturado en las definiciones raíz. En este estadio, los,
enfoques "duros" se ocupan de preparar la habilitación del sistema diseñado. Un
análisis de sistemas tipo RAND de un sistema de armas siempre generará una
definición de un sistema de armas. El análisis que utiliza la metodología "suave"
quizá sugiera el desarme, poner la otra mejilla o la negociación política.

Aparte de esta diferencia principal, la metodología "suave" se considera que

es el caso general del cual las metodologías "duras" son casos especiales. Así la
conceptualización se vuelve, si el problema está lo suficientemente bien definido,
diseño de sistemas. La "mejoría de un modelo conceptual" se redefine en
"optimización de un modelo cuantitativo". El implementar alguna varied'ád de
cambio se vuelve habilitación de un sistema diseñado.

La metodología puede así ser considerada como un enfoque general de

solución de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando los
problemas se pueden expresar inequívocamente, la metodología podría
simplificarse en uno de "los enfoques de ingeniería de sistemas. Cuando los
problemas no se pueden formular claramente y sin ambigüedad, ésta se convierte
en un medio para explorar esa ambigüedad, e incluye un estadio adicional que
utiliza al análisis de sistemas como medio para orquestar el debate acerca del
cambio. Este estadio adicional (estadio 5: "comparación") es un reflejo de la
característica principal de los sistemas de actividad humana, como se reveló en
esta investigación. Esta característica es que, en contraste con otros tipos de
sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden describir (o "mode-
lar") .en un solo reporte que sea aceptable generalmente o suficiente. Para un
sistema de este tipo puede muy bien haber tantas descripciones de él como hay
gente que no es completamente indiferente a él. Esta es la característica del
mundo real que obliga a la metodología a volverse un medio para organizar la
discusión, el debate y el argumento, en vez de un medio para ingenierearsic
"soluciones" eficientes.

129


Tabla 5. Metodología comparada de sistemas "suaves" y "duros"

Metodología de sistemas Jenkine (1969) Corporación RAN (1950)

"suaves"

a) Inicio: una urgencia por Inicio: una urgencia por resolver un problema
generar mejoría en un relativamente bien definido que el analista, quizá hasta
sistema social en el cual cierto punto, considere como dadó
se siente que existe una
situación problema mal
definida.

b) Expresar mediante el Análisis al nombrar el Análisis al examinar los

examen de elementos de sistema, su,s objetivos, objetivos de los
"estructura" y "proceso y etc., y su lugar en una tomadores de decisión
sus relaciones mutuas. jerarquía de sistemas como se expresa en la
Definición tentativa de necesidad enunciada de
sistemas pertinentes para un sistema requerido con
mejorar la situación un desempeño específico
problema
Diseñar el sistema Identificar sistemas
c) Formula definiciones raíz mediante la simulación y alternativos para
de sistemas pertinentes y construcción del modelo satisfacer la necesidad
.construir modelos cuantitativo definida y compararlos
conceptuales de esos mediante el modelado,
sistemas usando los criterios de
desempeño
d) Mejorar los modelos/ Optimizar el criterio de
conceptuales, mediante el desempeño (económico) Seleccionar la alternativa
uso del modelo de definido que mejor satisfaga la
sistema formal y otros necesidad y sea viable
pensamiento de sistema

e) Comparar los modelos No hay estadio equivalente: ambos enfoques saben

conceptuales con "lo que desde el principio que el cambio es necesario
hay" en la situación real, y
usar la comparación para
definir cambios deseables
y viables en el mundo real

f) Habilitar los cambios Habilitar el sistema diseñado

acordados

130
Este libro se terminó de imprimir
-en los talleres de Fanarte C.A.
en el mes de Junio de 2007
Caracas Venezuela