DPR Ud 01 PDF
DPR Ud 01 PDF
DPR Ud 01 PDF
Unidad Didáctica Nº 1
CONCEPTOS GENERALES
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. CONCEPTO DE PROYECTO ............................................................... 5
OBJETIVOS
• Clarificar el concepto de proyecto y sus tipos.
• Identificar las fases del ciclo de vida de un proyecto y sus puntos de
conexión.
• Identificar las variables relacionadas con la gestión de un proyecto:
coste, tiempos, recursos humanos.
• Presentar las bases para la planificación de proyectos.
• Identificar las áreas básicas de la planificación de proyectos.
• Reflexionar sobre el papel de director de proyecto.
• Revisar las estructuras organizativas mejor orientadas para la
gestión de proyectos.
CONTENIDOS
1. CONCEPTO DE PROYECTO
Se puede definir el Proyecto como "un producto de características únicas, de
fabricación no repetitiva, con unos recursos y organización propia establecidos a tal
fin, y con unos objetivos claramente establecidos de alcance, calidad, coste y
plazo". La definición anterior comporta una serie de características especiales que
diferencian a un Proyecto de cualquier otro tipo de producto o actividad.
Además, esta definición ya supone una visión más amplia e integrada que la concepción
clásica o tradicional que se tenía de un Proyecto. Tradicionalmente, por Proyecto se
entendía "el conjunto de planos y documentos precisos en cada caso para que un
Técnico, aún cuando no sea el autor del mismo, pueda dirigir y ejecutar totalmente los
trabajos necesarios para la realización de la obra". En la definición clásica la idea de
Proyecto se corresponde con el documento que comprende: Memoria, Planos, Pliegos de
Prescripciones Técnicas Particulares, Presupuesto y Programa de los Trabajos. Distingue
entre Proyecto y Obra/Construcción, cuando, como veremos más adelante, se trata de
diferentes fases o subsistemas de un concepto más global, al que se denomina Proyecto
según las modernas técnicas del "Project Management".
Para definir el sistema "Proyecto", vamos a tomar de David I. Cleland y William R. King la
que dan en su obra "Systems Analysis and Project Management" por ser la que mejor se
adecua a nuestro caso. Según estos autores, "Proyecto es la combinación de recursos
humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un
propósito determinado". Esta definición se asemeja bastante a la propuesta al principio
de este apartado. Recalca un concepto básico en todo Proyecto, que los recursos están
reunidos en una organización temporal; es decir, que todo Proyecto tiene un principio y
debe tener un fin, que es lo que denominamos plazo de ejecución.
De las múltiples acepciones que se aplican para definir un Proyecto hay una
especialmente concreta: "conjunto de acciones tendentes a una finalidad: crear un
cambio". Esta definición nos parece muy ajustada pero al mismo tiempo indica una
concepción muy general del término Proyecto. En efecto, Proyecto puede se lanzar un
nuevo producto al mercado o poner en marcha una aplicación informática. Todo lo
contrario de una actividad continua como una planta de envasado, o el montaje bajo
pedido de un producto para el cual se tienen almacenados previamente los componentes
(plazo de entrega más corto que el plazo completo de ejecución).
EJEMPLO
Actividades no repetitivas.
3. TIPOS DE PROYECTOS
En base a las definiciones anteriores consideramos que hay tres tipos básicos de
Proyecto:
3. Proyecto de Construcción.
En los tres tipos de Proyectos mencionados hay una continuidad que nace con la idea o la
Investigación Básica y termina, en el caso de que la idea tenga éxito, con la Producción
Industrial.
Atendiendo a la naturaleza del cambio que producen se puede hablar de proyectos de:
Construcción
Investigación
Ingeniería
Informática
Organización
Desarrollo
Comercialización, etc...
Proyectos externos son los que encargan clientes o entidades ajenas a la empresa.
Proyectos internos son los que una empresa o entidad acomete para sí misma.
PROYECTO
* CONCEPCIÓN TÉCNICA
* INGENIERÍA
* FABRICACIÓN
* MONTAJE
* PRUEBAS
* CONSTRUCCIÓN
* REALIZACIÓN
* PLANIFICACIÓN * SELECCIÓN
* INFORMACIÓN * FORMACIÓN
* CONTROL * MOTIVACIÓN
* COORDINACIÓN * NEGOCIACIÓN
* DECISIONES * PARTICIPACIÓN
* OBJETIVOS * COORDINACIÓN
* INTEGRACIÓN
Pero para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres tipos de
aspectos, muy diferentes, pero todos imprescindibles:
Todo proyecto tiene una dimensión técnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operación. Puede ser necesario
aplicar conceptos derivados de las ciencias físicas, químicas, arquitectura, informática,
aeronáutica, medicina, etc. Para la realización de un proyecto, es necesario aplicar los
conocimientos específicos y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que el
saber hacer (el “know how”) técnico de cada profesión impone.
Por ello será siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos
adecuados para resolver el problema en cuestión.
El proyecto tiene también una dimensión humana que no siempre resulta tan evidente
pero que está siempre presente y puede condicionar el éxito o fracaso de la operación. El
proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se insertan muy
diversos intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos dispares o con diferentes
puntos de vista: cliente, jefe de proyecto, especialistas en diversas materias,
Unidad didáctica 1 Pág. 8
Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar bien o mal y de
ello depende en gran media el éxito o el fracaso, al menos en términos de coste y plazo.
Es lo que se identifica como la variable gestión, algo que a veces se menosprecia porque
no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que
permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos
comprobado muchas veces que la mera acumulación de recursos no produce ningún
resultado importante. Esto se produce precisamente porque interviene un factor especial,
la gestión, que integra y armoniza el empleo de los diversos recursos y esa “variable” es
decisiva y condicionante del resultado que dichos recursos puedan producir.
En ciertos proyectos la definición de objetivos es más difícil y laboriosa que en otros. Los
proyectos más excepcionales e inusuales y aquéllos de naturaleza más inmaterial
presentan dificultades especiales a la hora de formular los objetivos o para hacerlo con la
deseable concreción.
Re sult ad o
Cost e Plazo
El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto, consistente en la
obra que se desea realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que
puede considerarse el objetivo más importante y significativo. El proyecto se ha concebido
para algo, y si eso no se consigue, el proyecto habrá fracasado, al margen de otras
consideraciones de coste o de tiempo.
Pero acto seguido hemos de pensar que los otros dos objetivos son casi tan importantes
como el primero y son en general la piedra de toque para calibrar el grado de éxito del
proyecto, la satisfacción del cliente y el nivel de calidad de la gestión.
A veces una sobrevaloración de la faceta técnica del proyecto lleva a pensar que si el
resultado se alcanza todo lo demás es secundario y podemos estar satisfechos, pero esa
postura no es seria desde una óptica de gestión profesional. La consecución del objetivo
técnico no es suficiente, sino que ha de considerarse más bien como una condición
ineludible: En la práctica lo más frecuente es que el objetivo de resultado se consiga salvo
que se trate de proyectos de excepcional complejidad o muy novedosos. Lo que suele
fallar es la consecución de los objetivos de coste y plazo.
Sin embargo, el plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos y en
algunos, tal vez, el objetivo más importante o el que más condiciona el éxito del proyecto.
evidente que si acometemos una obra más difícil, más ambiciosa o de mayor
envergadura, el plazo de ejecución será normalmente más dilatado que si se trata de una
obra de escasa entidad; si las especificaciones técnicas son más exigentes,
probablemente aumentará el presupuesto de ejecución; si es necesario acortar el plazo de
realización, será necesario reducir la ambición de las especificaciones o incrementar la
dotación de recursos, y consecuentemente, aumentar el coste. En definitiva, los tres
objetivos del proyecto son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación
de una de las partes afecta a las restantes. Sólo puede, pues, hablarse de éxito en la
dirección del proyecto cuando se alcanza el triple objetivo: terminarlo respetando
las especificaciones establecidas, al coste previsto y en el plazo acordado.
Según qué casos, cada fase de Proyecto puede ser encargada por el Cliente a un
Empresa diferente o a una sola Empresa. Ambos casos extremos aconsejarán la
utilización o no de técnicas de Gestión Integrada de Proyecto.
Repasaremos las diferentes fases haciendo especial énfasis en las tres primeras,
desarrollando su significado y contenido.
IDEA
A NÁ LISIS
DECISIÓN
EXPLOTA CIÓN
BA LA NCE
ANÁLISIS DE VIABILIDAD
* RENTABILIDAD: Ben ef icio s a o b t en er
* VIABILIDAD TÉCNICA: Evo lu ció n t ecn o ló g ica
* VIABILIDAD ECONÓMICA: Est u d io s f in an cier o s
* ESTUDIO COSTE-EFICACIA: Ef ect o s p o sit ivo s y n eg at ivo s
* ESTUDIOS DE MERCADO: Ev o lu ció n d el en t o r n o
* OTROS: IMPACTO SOCIAL, MEDIO AMBIENTAL, POLÍTICO...
REPLANTEAR OBJETIVOS No
ó
DECISIÓN
ABANDONAR IDEA (Ben ef icio s)
Sí
DEFINICIÓN
DEL PROYECTO
El resultado de esta fase será un conjunto de documentos que definan el marco general
del Proyecto; estos documentos pueden ser de distintas formas: Pliego de Condiciones,
Pliego de Bases de un Concurso de Obras, etc.
Del esquema anterior se deduce que formulados los objetivos básicos del Proyecto se
pasa al Análisis de Viabilidad. Este es el paso más importante que condiciona el
proseguir con el Proyecto o abandonarlo. El estudio de viabilidad es un conjunto de
documentos que analizan las diferentes variables técnicas económicas, comerciales,
financieras, tecnológicas, políticas, etc., que pueden hacer rentable o no el proyecto.
Los errores cometidos en tiempos o costes, no suelen ser posible levantarlos durante la
ejecución y se pagan con fuertes pérdidas económicas en el Proyecto.
6.5. Explotación
La finalización de la obra no supone en sí misma la terminación total del proyecto. Es
preciso tener siempre presente que la mayor parte de los proyectos están destinados, al
lograrse el resultado previsto, a pasar a una etapa completamente diferente consistente en
el uso o explotación de dicho resultado por el propio cliente o por terceros. Si, por
ejemplo, se construye una fábrica es porque una vez construida entrará en producción y
será explotada en el día a día, lo que entrañará, además la necesidad de adoptar otras
medidas de gestión, dirección, mantenimiento, control...
Unidad didáctica 1 Pág. 15
Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
6.6. Balance
Es muy recomendable efectuar, una vez finalizado el proyecto, un balance de los
resultados obtenidos en relación con los objetivos inicialmente propuestos. Es una fase
cuyo interés resulta evidente y que, sin embargo, raras veces se cumple, tal vez para no
poner de relieve los numerosos errores cometidos.
C) Avances tecnológicos.
También es frecuente que parte de los medios técnicos humanos, no solamente no estén
disponibles, sino que se carece de ellos. En tal caso, se hace imprescindible acudir al
mercado de trabajo, con lo que ello comporta de pérdida de tiempo en la selección de
personal, adaptación a la cultura de la empresa, e incluso los mayores costes salariales
con respecto a la línea normal de la empresa. Pueden existir, además, circunstancias
coyunturales en el mercado de trabajo que condicionen eta selección.
Cabe pensar que una buena planificación en la fase justo de la adjudicación del Proyecto,
debería haber anticipado y resuelto toda esta problemática. En el caso real, y en la
mayoría de las empresas, el proceso de formación del equipo técnico suele ser lento y al
límite de lo estrictamente necesario para tratar de reducir costes.
ocupación de cada casilla con el técnico más apropiado o al menos con aquel técnico, de
entre los disponibles en la empresa, cuyo perfil se aproxime más al idóneo.
Como el propio Proyecto, el equipo humano es algo dinámico, vivo. En cada fase del ciclo
su composición deberá ser distinta. Es muy importante que cuando sea posible, todos los
componentes del equipo sean elegidos por el Director del Proyecto. Esto debiera ser
siempre así, al menos para el personal clave, como forma de lograr un conjunto armónico
y cohesionado. Como consecuencia, la primera decisión a tomar en la formación del
equipo será la selección y nombramiento de la figura del Director de Proyecto.
Quizás sea por esto que la acepción anglosajona, del término Director de Proyecto, sea
"Project Leader".
En realidad el término más correcto, por ser el que refleja de forma integrada las funciones
del Director de Proyecto, es el de Gestor, que implica autoridad y responsabilidad en la
Unidad didáctica 1 Pág. 18
Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
gestión de los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos que la empresa pone
a su disposición para acometer el Proyecto, exigiéndole el cumplimiento de los objetivos
fijado, que formarán parte de los objetivos globales de la compañía.
De forma resumida, las funciones del Director de Proyecto se citan en la tabla siguiente:
Es fundamental cuidar y mantener buenas relaciones con el cliente; por lo que hay que
destacar la faceta comercial que debe poseer el Director de Proyecto. Una buena relación
cliente-contratista facilita el desarrollo de los trabajos y posibilita la ampliación del contrato.
El Director de Proyecto debe poseer una formación profesional acorde con el desarrollo de
las funciones que debe ejercer. Sin embargo, en Proyectos complejos en los que
intervienen múltiples tecnologías es difícil que el responsable posea un conocimiento
técnico profundo de cada uno de los sistemas; tampoco es necesario, porque para eso
contará con un grupo de especialistas o acudirá a expertos externos a la empresa, que
resuelvan los problemas específicos que puedan plantearse. Sí es exigible a un Director
de Proyecto que tenga una formación integral que le permita abordar los distintos
aspectos que confluyen en el proyecto.
Como se aprecia en la FIGURA 5, el triple perfil requerido para poder cumplir con eficacia
el papel de jefe de proyecto se corresponde con el triple objetivo atribuido al proyecto.
Puesto que el éxito del proyecto no consiste sólo en terminar la obra prevista sino en
hacerlo en las debidas condiciones de calidad, plazo y coste, el director de la operación no
puede atender exclusivamente a los aspectos técnicos sino a la gestión íntegra y global de
la misma.
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
Pr esu p u est o Plazo
Planificación y Programación.
Técnicas de Presupuestación.
Planificación y Programación.
Técnicas comerciales.
Esta es quizás una fotografía un tanto idealizada de las virtudes que debe poseer el
Director de Proyecto, y que deberán guiar a la dirección de una empresa para su
selección. Toda aproximación a este máximo genera tranquilidad en la consecución de los
objetivos. Sí que debe quedar de manifiesto que hay ciertos motivos por los que no se
debe elegir a un Director, entre los que destacamos: antigüedad; disponibilidad de alguien
que no tiene un puesto estable; amistad; energía o dureza del candidato.
8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE
PROYECTOS
En particular, para que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una
tarea colectiva, es necesario organizarlos y para ello, hay que crear una estructura que los
relacione y haga posible que cada persona pueda realizar su función eficazmente, sin que
se generen tensiones insoportables para las personas.
En particular, la estructura debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
diferentes etapas por las que pasa la ejecución del Proyecto.
Una organización se crea cuando dos o más personas acuerdan cooperar para lograr un
objetivo común. La integración de los elementos de la organización se efectúa a través de
planes, estrategias, objetivos, procedimientos y reglas que prescriben como deben
relacionarse los elementos.
Rol del Director de Proyecto TIEMPO PARCIAL TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
PARCIAL COMPLETO COMPLETO COMPLETO
La clásica estructura FUNCIONAL es una jerarquía donde cada empleado tiene definido
de forma clara un superior. La plantilla está agrupada en base a especialización por
departamentos: producción, marketing, ingeniería, financiación, etc. Las organizaciones
funcionales gestionan y dirigen proyecto, pero el alcance percibido del proyecto está
limitado al ámbito funcional (el departamento de ingeniería en una organización funcional
realizará su trabajo de forma independiente a los departamentos de fabricación o
marketing).
El tipo de estructura matricial, en general, hay que afinarla para cada Proyecto en
particular, teniendo en cuenta, como se ha dicho anteriormente, que a lo largo del
desarrollo los objetivos del Proyecto pueden modificarse, y por tanto, la estructura que
adopte la organización debe ser flexible para adaptarse siempre a lo que los objetivos en
cada momento requieran.
Las organizaciones matriciales normales están organizadas en un plano; cuando hay que
dirigir sistemas muy complejos, las matrices también se complican y así nacen las
estructuras matriciales multidimensionales.
Evidentemente, cuantas más dimensiones o más ejes tengamos que manejar, más difícil
será el sistema para ordenar la estructura y hacer que funcione. En este sentido, la
organización que sólo sigue un eje - organización vertical- es la más fácil de manejar. La
matricial normal en la que ya se encuentran dos ejes, presenta más dificultades y es más
Incluso pudiera darse que tuviéramos un sistema tan complicado que condujera a tener
que solapar hasta con otra estructura matricial plana o tridimensional que estaría adosada.
La complejidad de cada organización matricial vendrá dada como respuesta a las
necesidades que imponga cada Proyecto en concreto.
Por ello, es fundamental que quien dirija un Proyecto haya de tener cualidades de líder. Si
el director del Proyecto es un líder, convence que lo que hay que hacer es aquello que él
está proponiendo para cumplir los objetivos y así, la estructura funciona; si es
simplemente un jefe no convence y entonces no funciona.
Una estructura matricial es válida siempre que tengamos que resolver un sistema
multidisciplinar; cuando lo que tenemos es un sistema muy simple, la estructura matricial
tiene poco sentido porque su razón de ser es atender a un sistema formado por muchas
especialidades o disciplinas que precisan su integración en una organización. También
debe decirse que la estructura matricial adquiere sentido cuando el Proyecto a que sirve
pertenece a una organización existente. Si sólo se tratara de hacer un Proyecto, se
contrata un equipo específico y se le estructura para realizar el trabajo con la idea de
despedir a todo el equipo una vez terminado el Proyecto.
Las organizaciones en matriz son aplicables cuando se ejecutan varios Proyectos a la vez
de una duración relativamente corta y todos han de llevarse a través de una sola
Empresa; entonces hay que hacer coexistir las líneas funcionales verticales con las
horizontales de cada Proyecto.
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Necesidad de mantener una vigilancia continua para equilibrar el poder entre los
elementos del Proyecto y los funcionamientos y evitar el desgaste de unos u otros.
Dificultad de encontrar Jefes de Proyecto que sean respetados y aceptados en su
liderazgo por los departamentos funcionales, apoyándole en su gestión.
Necesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el equilibrio de
tiempo, coste y programación de los elementos funcionales y de Proyecto y para
que no existan preferencias sobre el logro de los objetivos de coste o tiempo, sobre
el programa técnico (calidad).
Todo este entramado estructural del proyecto es difícil de representar mediante los
sistemas clásicos de representación de las estructuras organizativas, los organigramas.
Estos instrumentos reflejan bien las relaciones de tipo jerárquico, pero el proyecto se
compone de un conjunto de relaciones que en su mayor parte no son de naturaleza
jerárquica sino que incluyen funciones de influencia, asesoramiento y consejo, relaciones
cliente-proveedor, dependencias funcionales, etc.
En las filas de la matriz se recogen las diferentes decisiones o actividades principales que
son necesarias realizar para el desarrollo del proyecto.
En las columnas figuran los distintos actores u órganos con responsabilidad y capacidad
para tomar decisiones dentro del proyecto.
Así, por ejemplo, la orden de iniciar el proyecto es dada por el director general a propuesta
del jefe de proyecto y se informa de ello al comité de dirección y al comité de seguimiento
del proyecto; la subcontratación de recursos necesarios para el proyecto es competencia
del jefe de éste aunque contando con el asesoramiento del consultor externo y debiendo
informar al comité de seguimiento.
RESUMEN
• Un PROYECTO es un producto de características únicas, de
fabricación no repetitiva, con unos recursos y organización propia
establecidos a tal fin, y con unos objetivos claramente establecidos
de alcance, calidad, coste y plazo.