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Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

Unidad Didáctica Nº 1
CONCEPTOS GENERALES
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. CONCEPTO DE PROYECTO ............................................................... 5

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS .............................................. 6

3. TIPOS DE PROYECTOS ...................................................................... 7

4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO ......................................................... 8

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ........................................................ 9

6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE PROYECTO ..................... 11


6.1. Concepción del proyecto........................................................... 12
6.2. Fase de planificación ................................................................ 15
6.3. Fase de ejecución..................................................................... 15
6.4. Fase de entrega y puesta en marcha ........................................... 15
6.5. Explotación ............................................................................. 15
6.6. Balance .................................................................................. 16
6.7. Abandono o desactivación ........................................................ 16

7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO ............................................... 17


7.1. Composición básica del equipo de proyecto ................................ 17
7.2. La figura del director de proyecto ............................................... 18
7.3. Misiones y cometidos del director de proyecto .............................. 18
7.4. Perfil del director de proyecto..................................................... 19

8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS .......................... 22


8.1. Introducción a las estructuras de organización.............................. 22
8.2. Estructura matricial .................................................................. 24
8.3. La matriz de responsabilidad..................................................... 26
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVOS
• Clarificar el concepto de proyecto y sus tipos.
• Identificar las fases del ciclo de vida de un proyecto y sus puntos de
conexión.
• Identificar las variables relacionadas con la gestión de un proyecto:
coste, tiempos, recursos humanos.
• Presentar las bases para la planificación de proyectos.
• Identificar las áreas básicas de la planificación de proyectos.
• Reflexionar sobre el papel de director de proyecto.
• Revisar las estructuras organizativas mejor orientadas para la
gestión de proyectos.

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

CONTENIDOS

1. CONCEPTO DE PROYECTO
Se puede definir el Proyecto como "un producto de características únicas, de
fabricación no repetitiva, con unos recursos y organización propia establecidos a tal
fin, y con unos objetivos claramente establecidos de alcance, calidad, coste y
plazo". La definición anterior comporta una serie de características especiales que
diferencian a un Proyecto de cualquier otro tipo de producto o actividad.

Además, esta definición ya supone una visión más amplia e integrada que la concepción
clásica o tradicional que se tenía de un Proyecto. Tradicionalmente, por Proyecto se
entendía "el conjunto de planos y documentos precisos en cada caso para que un
Técnico, aún cuando no sea el autor del mismo, pueda dirigir y ejecutar totalmente los
trabajos necesarios para la realización de la obra". En la definición clásica la idea de
Proyecto se corresponde con el documento que comprende: Memoria, Planos, Pliegos de
Prescripciones Técnicas Particulares, Presupuesto y Programa de los Trabajos. Distingue
entre Proyecto y Obra/Construcción, cuando, como veremos más adelante, se trata de
diferentes fases o subsistemas de un concepto más global, al que se denomina Proyecto
según las modernas técnicas del "Project Management".

Para definir el sistema "Proyecto", vamos a tomar de David I. Cleland y William R. King la
que dan en su obra "Systems Analysis and Project Management" por ser la que mejor se
adecua a nuestro caso. Según estos autores, "Proyecto es la combinación de recursos
humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un
propósito determinado". Esta definición se asemeja bastante a la propuesta al principio
de este apartado. Recalca un concepto básico en todo Proyecto, que los recursos están
reunidos en una organización temporal; es decir, que todo Proyecto tiene un principio y
debe tener un fin, que es lo que denominamos plazo de ejecución.

De las múltiples acepciones que se aplican para definir un Proyecto hay una
especialmente concreta: "conjunto de acciones tendentes a una finalidad: crear un
cambio". Esta definición nos parece muy ajustada pero al mismo tiempo indica una
concepción muy general del término Proyecto. En efecto, Proyecto puede se lanzar un
nuevo producto al mercado o poner en marcha una aplicación informática. Todo lo
contrario de una actividad continua como una planta de envasado, o el montaje bajo
pedido de un producto para el cual se tienen almacenados previamente los componentes
(plazo de entrega más corto que el plazo completo de ejecución).

Para completar esta panorámica sobre el concepto de Proyectos vamos a incluir la


definición utilizada por el Profesor de Heredia:

"SISTEMA COMPLEJO Y DINÁMICO AL QUE HAY QUE APLICAR UN


PROCEDIMIENTO DE DIRECCIÓN INTEGRADA O MANAGEMENT A LO LARGO DE
TODA SU VIDA CON EL FIN DE OBTENER UNA OPTIMIZACIÓN DE TODOS LOS
RECURSOS EMPLEADOS A TRAVÉS DE SU ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
TEMPORAL".
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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

EJEMPLO

Algunos ejemplos de proyecto son:

• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.


• Realización de un cambio en estructura, staff, o estilo de una organización.
• Diseño de un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollo o modificación de un sistema de información.
• Construcción de un edificio.
• Realización de una campaña política.
• Implementación de un nuevo proceso de negocio.

En el apartado siguiente se recogen algunas de las características que reúne un Proyecto.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS


€ Entidad, tamaño, alcance.

€ Necesidad de medios importantes, transitoriamente.

€ Discontinuidad: falta de familiaridad o habitualidad. Supone algo innovador, algo


que no es totalmente rutinario. Cada Proyecto tiene una identidad propia y necesita
una gestión distinta.

€ Complejidad: necesidad de distintos especialistas. Actividad multidisciplinar.

€ Riesgo, contingencia, azar, coste.

€ Actividades no repetitivas.

€ Las decisiones asociadas al Proyecto son irreversibles.

€ Sujetos a numerosas influencias de entorno: agentes meteorológicos, inflación,


cambios paridad moneda, etc.

€ Es difícil medir el efecto de las influencias citadas, y una mala decisión o un


acontecimiento externo puede provocar consecuencias catastróficas.

€ En consecuencia, un Proyecto es un sistema dinámico.

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3. TIPOS DE PROYECTOS
En base a las definiciones anteriores consideramos que hay tres tipos básicos de
Proyecto:

1. Proyecto de Investigación Aplicada.

2. Proyecto de Investigación y Desarrollo (I+D).

3. Proyecto de Construcción.

No tienen concepto de Proyecto la Investigación Básica y la Producción. En el primer


caso, porque es difícil definir y acotar algunas de las características que hemos indicado
para todo Proyecto en cuanto a sus objetivos de calidad, coste y plazo. En el segundo
caso, porque una vez que el sistema se ha construido o implementado (p.e.: una
aplicación informática), se entra en la fase de operación o de explotación normal del
sistema y por tanto entra ya en la dinámica general de la empresa, que está dirigida por
otras técnicas diferentes de gestión (p.e.: la implantación de una Central Digital Telefónica
una vez en funcionamiento pasa a la fase de explotación con lo que los objetivos
principales serán la calidad del servicio, la reducción de averías y de los tiempos de
parada, el alargar al máximo su tiempo de vida media, etc. Entramos en otro tipo de
gestión, como es la Gestión Integral de Mantenimiento; si bien, es necesario plantearse la
rentabilidad de una nueva instalación en toda su vida útil desde los primeros momentos
del Proyecto. Por tanto, hay que considerar al mantenimiento, desde las primeras fases
del Proyecto, como una disciplina básica de la Dirección del Proyecto).

En los tres tipos de Proyectos mencionados hay una continuidad que nace con la idea o la
Investigación Básica y termina, en el caso de que la idea tenga éxito, con la Producción
Industrial.

Atendiendo a la naturaleza del cambio que producen se puede hablar de proyectos de:

€ Construcción
€ Investigación
€ Ingeniería
€ Informática
€ Organización
€ Desarrollo
€ Comercialización, etc...

Atendiendo al carácter interno o externo del cliente:

€ Proyectos externos son los que encargan clientes o entidades ajenas a la empresa.
€ Proyectos internos son los que una empresa o entidad acomete para sí misma.

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

4. LOS ASPECTOS DEL PROYECTO


Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, como se ilustra en la FIGURA 1. El
proyecto, se genera por la necesidad sentida por el cliente, que desea realizar una obra u
obtener determinado resultado.

FIGURA 1: Aspectos del proyecto.


CLIENTE

PROYECTO

"KNOW HOW " TÉCNICO

* CONCEPCIÓN TÉCNICA
* INGENIERÍA
* FABRICACIÓN
* MONTAJE
* PRUEBAS
* CONSTRUCCIÓN
* REALIZACIÓN

VARIABLE GESTIÓN ASPECTOS HUMANOS

* PLANIFICACIÓN * SELECCIÓN
* INFORMACIÓN * FORMACIÓN
* CONTROL * MOTIVACIÓN
* COORDINACIÓN * NEGOCIACIÓN
* DECISIONES * PARTICIPACIÓN
* OBJETIVOS * COORDINACIÓN
* INTEGRACIÓN

Pero para conseguir dicho resultado es necesario articular y armonizar tres tipos de
aspectos, muy diferentes, pero todos imprescindibles:

Todo proyecto tiene una dimensión técnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza de la operación. Puede ser necesario
aplicar conceptos derivados de las ciencias físicas, químicas, arquitectura, informática,
aeronáutica, medicina, etc. Para la realización de un proyecto, es necesario aplicar los
conocimientos específicos y hacerlo cumpliendo los requisitos y formas de trabajar que el
saber hacer (el “know how”) técnico de cada profesión impone.

Por ello será siempre imprescindible contar en el proyecto con los conocimientos
adecuados para resolver el problema en cuestión.

El proyecto tiene también una dimensión humana que no siempre resulta tan evidente
pero que está siempre presente y puede condicionar el éxito o fracaso de la operación. El
proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se insertan muy
diversos intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos dispares o con diferentes
puntos de vista: cliente, jefe de proyecto, especialistas en diversas materias,
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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

subcontratistas, directivos de otras áreas de la empresa, empleados, administración,


colectivos sociales, proveedores, etc. Todos son necesarios y tienen algo que aportar al
proyecto pero conseguir que su aportación sea positiva, convergente y coordinada es una
tarea de gran dificultad.

El proyecto, como cualquier otra actividad empresarial, se puede gestionar bien o mal y de
ello depende en gran media el éxito o el fracaso, al menos en términos de coste y plazo.
Es lo que se identifica como la variable gestión, algo que a veces se menosprecia porque
no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que
permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. Todos hemos
comprobado muchas veces que la mera acumulación de recursos no produce ningún
resultado importante. Esto se produce precisamente porque interviene un factor especial,
la gestión, que integra y armoniza el empleo de los diversos recursos y esa “variable” es
decisiva y condicionante del resultado que dichos recursos puedan producir.

La metodología de gestión de proyectos (“project management”) responde a estos


conceptos y pretende integrar adecuadamente, como veremos en capítulos posteriores,
estos diversos aspectos.

La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, será que un buen


uso de la variable gestión permitirá aumentar el grado de éxito de los proyectos y,
paralelamente, reducir el número de casos en que la operación termina en un fracaso de
consecuencias más o menos graves para la empresa o para la administración. No hay que
olvidar tampoco la gravedad que una mala gestión de los proyectos puede tener para los
usuarios destinatarios finales del proyecto, que con frecuencia pagan la ineficacia de los
gestores.

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO


Un principio básico en la gestión de proyectos, y en general en toda actividad de gestión
seria y profesional, es que los objetivos estén definidos “a priori” y con un grado suficiente
de claridad y precisión. Es la mayor garantía de que después no se producirán situaciones
conflictivas y la única forma de poder controlar el proyecto y tomar decisiones eficaces y
coherentes.

En ciertos proyectos la definición de objetivos es más difícil y laboriosa que en otros. Los
proyectos más excepcionales e inusuales y aquéllos de naturaleza más inmaterial
presentan dificultades especiales a la hora de formular los objetivos o para hacerlo con la
deseable concreción.

El objetivo del proyecto es siempre triple. Muchos de los defectos habituales en la


gestión de proyectos provienen de olvidar este simple hecho, pensando que para el éxito
del proyecto basta conseguir uno o dos de los objetivos o que la importancia relativa entre
los mismos es muy diferente. El triple objetivo del proyecto puede representarse en un
triángulo (ver FIGURA 2) para resaltar que los tres vértices son necesarios e igualmente
importantes.

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

FIGURA 2: Objetivos del proyecto.

Re sult ad o

Cost e Plazo

El primer objetivo es, por supuesto, el resultado final del proyecto, consistente en la
obra que se desea realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que
puede considerarse el objetivo más importante y significativo. El proyecto se ha concebido
para algo, y si eso no se consigue, el proyecto habrá fracasado, al margen de otras
consideraciones de coste o de tiempo.

Pero acto seguido hemos de pensar que los otros dos objetivos son casi tan importantes
como el primero y son en general la piedra de toque para calibrar el grado de éxito del
proyecto, la satisfacción del cliente y el nivel de calidad de la gestión.

A veces una sobrevaloración de la faceta técnica del proyecto lleva a pensar que si el
resultado se alcanza todo lo demás es secundario y podemos estar satisfechos, pero esa
postura no es seria desde una óptica de gestión profesional. La consecución del objetivo
técnico no es suficiente, sino que ha de considerarse más bien como una condición
ineludible: En la práctica lo más frecuente es que el objetivo de resultado se consiga salvo
que se trate de proyectos de excepcional complejidad o muy novedosos. Lo que suele
fallar es la consecución de los objetivos de coste y plazo.

El objetivo de coste es esencial en todo proyecto y siempre debe estimarse de forma


explícita, tanto en proyectos internos como externos, lo que no impide que, como toda
estimación, pueda después no cumplirse.

El objetivo del plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora y se convierte, en


muchos casos, en el que hay que seguir más de cerca y el que mejor mide el grado de
calidad de la gestión del proyecto. El plazo de realización de proyecto se considera por
ciertas personas como un problema secundario o algo que, por su dificultad, no debe
valorarse excesivamente.

Sin embargo, el plazo es un elemento muy importante en casi todos los proyectos y en
algunos, tal vez, el objetivo más importante o el que más condiciona el éxito del proyecto.

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y


proporción entre los mismos, otra idea obvia pero que a veces parece olvidarse. Es
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evidente que si acometemos una obra más difícil, más ambiciosa o de mayor
envergadura, el plazo de ejecución será normalmente más dilatado que si se trata de una
obra de escasa entidad; si las especificaciones técnicas son más exigentes,
probablemente aumentará el presupuesto de ejecución; si es necesario acortar el plazo de
realización, será necesario reducir la ambición de las especificaciones o incrementar la
dotación de recursos, y consecuentemente, aumentar el coste. En definitiva, los tres
objetivos del proyecto son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación
de una de las partes afecta a las restantes. Sólo puede, pues, hablarse de éxito en la
dirección del proyecto cuando se alcanza el triple objetivo: terminarlo respetando
las especificaciones establecidas, al coste previsto y en el plazo acordado.

6. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. FASES DE


PROYECTO
Un Proyecto parte de una idea, a veces, sumamente abstracta que es la etapa de
Concepción. El siguiente paso es la etapa de Formulación que es un estudio general
con sus objetivos y desarrollo a nivel aproximativo (p.e.: un concurso de ideas para
Proyectos piloto o experimentales). Esta formulación del proyecto en términos ya mucho
más precisos permitirá en ocasiones tomar una decisión definitiva sobre el interés de
acometerlo o no. A continuación se aborda el Análisis de Viabilidad (estudios de
coste/eficacia, rentabilidad, viabilidad técnica y económica), con carácter previo a la
adopción de la decisión definitiva. Tomada la decisión de proseguir con la idea inicial, se
inicia la etapa de Ejecución del Proyecto. Las etapas posteriores: Informes y Control,
Transición al Estado de Operación, son para llegar al estado de Explotación del
Proyecto. Por último hay una etapa de Evaluación que compara los objetivos del
Proyecto con la realidad, que concluye con la Desactivación.

Habitualmente, la etapa que más tiempo y recursos consume es la correspondiente a la


Implementación (Construcción o Ejecución del Proyecto/Obra), fase en la cual
explicitaremos el Sistema de Control. Esto no implica que las otras fases tengan menor
importancia. Tanto la fase de concepción como la de diseño son de gran trascendencia y
los errores cometidos en ellas se pagan con fuertes pérdidas en la fase de construcción,
que puede llegar al fracaso total con el abandono de la obra. Un Proyecto (diseño) mal
calculado puede resultar inviable a la hora de su implantación, por razones técnicas o
económicas. De aquí, que todas las fases citadas se cumplan en el tiempo con el rigor
adecuado a la importancia del Proyecto.

En un Proyecto de Construcción las fases se solapan y se realimentan en base a los


diferentes mecanismos de control que se introducen para la comparación con los objetivos
y la toma de acciones correctoras. Lo normal en la práctica, es que existan solapes entre
la fase de definición y la fase de ejecución y entre la fase de ejecución y la de operación o
puesta en marcha del Sistema. Dependerá también de la forma en que se gestione al
Proyecto, tanto por la propiedad/cliente como por el contratista/constructor. Así mismo,
será diferente de la forma de contratación que utilice el cliente (División de funciones:
Consultoría, ingeniería, fabricación, instalación; Proyecto "Llave en mano"; Ingeniería-
Construcción, etc.)

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Según qué casos, cada fase de Proyecto puede ser encargada por el Cliente a un
Empresa diferente o a una sola Empresa. Ambos casos extremos aconsejarán la
utilización o no de técnicas de Gestión Integrada de Proyecto.

Repasaremos las diferentes fases haciendo especial énfasis en las tres primeras,
desarrollando su significado y contenido.

FIGURA 3: Las grandes etapas del proyecto.

IDEA

FORM ULA CIÓN

A NÁ LISIS

DECISIÓN

1 . PLA NIFICA CIÓN


2. EJECUCIÓN
3 . ENTREGA

EXPLOTA CIÓN

BA LA NCE

6.1. Concepción del proyecto


El punto de partida de todo Proyecto es la concreción de los objetivos.
Prioritariamente es un papel que corresponde al cliente. Esto, a veces, es un poco teórico
porque puede que el cliente no esté preparado para fijar los objetivos. Por tanto, el cliente
puede marcar la estrategia general de la Empresa, en un cierto campo, y auxiliarse de un
Consultor en esta fase, que es muy importante.

El siguiente esquema resume el contenido general de la fase de concepción del Proyecto.

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FIGURA 4: Etapas de concepción del proyecto.


DEFINÍCIÓN
CONCEPTUAL
PROYECTO

FORMULACIÓN OBJETIVOS DESARROLLO GLOBAL


* RESULTADOS: Tecn o lo g ía-Calid ad * Esp ecif icacio n es d e p r in cip io
* PLAZOS * An álisis d e n ecesid ad es
* COSTE

ANÁLISIS DE VIABILIDAD
* RENTABILIDAD: Ben ef icio s a o b t en er
* VIABILIDAD TÉCNICA: Evo lu ció n t ecn o ló g ica
* VIABILIDAD ECONÓMICA: Est u d io s f in an cier o s
* ESTUDIO COSTE-EFICACIA: Ef ect o s p o sit ivo s y n eg at ivo s
* ESTUDIOS DE MERCADO: Ev o lu ció n d el en t o r n o
* OTROS: IMPACTO SOCIAL, MEDIO AMBIENTAL, POLÍTICO...

REPLANTEAR OBJETIVOS No
ó
DECISIÓN
ABANDONAR IDEA (Ben ef icio s)

DEFINICIÓN
DEL PROYECTO

El resultado de esta fase será un conjunto de documentos que definan el marco general
del Proyecto; estos documentos pueden ser de distintas formas: Pliego de Condiciones,
Pliego de Bases de un Concurso de Obras, etc.

Del esquema anterior se deduce que formulados los objetivos básicos del Proyecto se
pasa al Análisis de Viabilidad. Este es el paso más importante que condiciona el
proseguir con el Proyecto o abandonarlo. El estudio de viabilidad es un conjunto de
documentos que analizan las diferentes variables técnicas económicas, comerciales,
financieras, tecnológicas, políticas, etc., que pueden hacer rentable o no el proyecto.

En un Proyecto Internacional es fundamental conocer el país y su situación política,


económica y social. Ver la estabilidad a largo plazo, prever posibles contingencias que
pueden poner en riesgo los objetivos del Proyecto: falta de estabilidad política, garantías
de cobro, posibilidad de obtención de líneas de crédito (comprador, vendedor), cobertura
de la operación (seguro de impago), etc.

También es corriente `que se tengan que hacer estudios de impacto medio-ambientales.

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El factor tecnológico es de especial relevancia sobre todo en Proyectos de nuevas


tecnologías y que tengan un plazo de ejecución largo. Piénsese, por ejemplo, en un
Proyecto que incorpore sistemas informáticos y tenga una duración prolongada. El dilema
siempre se plantea a la hora de especificar técnicamente los equipos, durante el desarrollo
software y en escoger el momento adecuado para comprar las máquinas. En un sector
como el de las Telecomunicaciones e Informática éste es un punto a tener muy en cuenta
y no solo por lo que afecta a los equipos; por ejemplo, en la construcción de un
radioenlace o de un sistema de radiocomunicaciones, en general, la concesión de
frecuencias suele ocasionar, cuando menos, retrasos en la ejecución, cuanto más si en el
estudio de viabilidad no se han realizado las consultas pertinentes a la Subdirección
General de Gestión del Espectro Radioeléctrico (MTT y C). Se dan casos que, con el
Proyecto de Detalle terminado, cuando se hace la Solicitud de frecuencias ésta se deniega
por estar saturado el espectro en determinados puntos o no hay frecuencias libres. Es fácil
deducir los trastornos técnicos y económicos que puede ocasionar este caso, que al límite
supondrá el abandono del Proyecto.

El estudio de mercado contemplará diversos aspectos referidos a la implementación del


Proyecto o al resultado -producto/sistema- del Proyecto. En el primer caso los estudios
estarán dirigidos a conocer que experiencias existen en el mercado nacional o
internacional similares al Proyecto que se pretende desarrollar. Se debe analizar la
tecnología empleada, métodos de ejecución, dificultades encontradas, resultados finales
obtenidos, experiencia acumulada en la explotación y operación del sistema, rentabilidad
obtenida, etc.

También es conveniente realizar un estudio de la oferta del mercado de productos y


equipos existentes en el mercado o que surgirán en un futuro, y que puedan ser parte
integrante del Proyecto. De igual modo, se operará para hacer una investigación previa de
los posibles constructores o empresas de Ingeniería de Sistemas capaces de acometer,
en su día, el desarrollo del Proyecto. Es habitual en grandes proyectos, sobre todo para el
mercado internacional, convocar una "Precalificación de Empresas", mediante la cual se
preseleccionan los futuros concursantes a la licitación del Proyecto en función de su
capacidad técnica y económica, experiencia y referencias en trabajos similares, recursos
humanos y materiales, posibilidades de financiación etc.

Caben también en este tipo de estudios el analizar el mercado de trabajo y su previsible


evolución, dada la incidencia que puede tener desde el punto de vista del
Propietario/Proyectista.

En cuanto a la investigación de mercados relativa al producto-sistema resultado del


Proyecto lo usual es aplicar técnicas de marketing (caso de un producto de consumo), u
otro tipo de técnicas acordes con el producto obtenido (p.e.: análisis de previsión de la
demanda en el caso de una red de TV por cable o teledistribución).

Por último, comentar brevemente el análisis de rentabilidad entendiendo por tal la


comparación entre el beneficio esperado y la inversión estimada necesaria para obtener
ese beneficio.

Resumiendo, la formulación de los objetivos y el análisis de viabilidad son los puntos


más importantes a tener en cuenta en la fase de concepción del Proyecto. Esta fase es
clave para todo el desarrollo posterior. De ella se derivan los objetivos de la empresa
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constructora encargada de la ingeniería y ejecución del Proyecto, que si bien formulará


unos objetivos propios, éstos se derivarán de los que inicialmente fije el cliente. Esta fase
marca, así mismo, el comienzo de la Planificación del Proyecto y del sistema de
información y control asociado.

6.2. Fase de planificación


Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o una serie de etapas
previas destinadas a la planificación o preparación del mismo, fases que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberán ser especialmente
cuidadas. No es una exageración decir que el éxito o el fracaso del proyecto se fraguan
principalmente en estas fases preparatorias que algunas personas tienden a
menospreciar, inquietas por querer ver los resultados excesivamente pronto.

Los errores cometidos en tiempos o costes, no suelen ser posible levantarlos durante la
ejecución y se pagan con fuertes pérdidas económicas en el Proyecto.

6.3. Fase de ejecución


Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente
dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada
tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien
conocida por los técnicos en la materia.

6.4. Fase de entrega y puesta en marcha


Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo
predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del
sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo
para representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele
presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes
imprevistos.

6.5. Explotación
La finalización de la obra no supone en sí misma la terminación total del proyecto. Es
preciso tener siempre presente que la mayor parte de los proyectos están destinados, al
lograrse el resultado previsto, a pasar a una etapa completamente diferente consistente en
el uso o explotación de dicho resultado por el propio cliente o por terceros. Si, por
ejemplo, se construye una fábrica es porque una vez construida entrará en producción y
será explotada en el día a día, lo que entrañará, además la necesidad de adoptar otras
medidas de gestión, dirección, mantenimiento, control...
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La transición del proyecto a la fase de uso o explotación es inherente a la naturaleza de


los proyectos y resulta ser especialmente delicada.

6.6. Balance
Es muy recomendable efectuar, una vez finalizado el proyecto, un balance de los
resultados obtenidos en relación con los objetivos inicialmente propuestos. Es una fase
cuyo interés resulta evidente y que, sin embargo, raras veces se cumple, tal vez para no
poner de relieve los numerosos errores cometidos.

6.7. Abandono o desactivación


Es la fase final y su desarrollo comprende básicamente los siguientes pasos:

1. Cierre del sistema.

2. Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del Proyecto


acabado a las organizaciones de apoyo.

3. Desinversión o transferencia de recursos a otros sistemas.

4. Desarrollo de las lecciones aprendidas del sistema para su inclusión en banco de


datos cualitativos-cuantitativos, que incluyen:

A) Evaluación de la imagen por el cliente.

B) Problemas principales encontrados y su solución.

C) Avances tecnológicos.

D) Avances en el conocimiento referentes a los objetivos estratégicos del


departamento.

E) Técnicas de management nuevas o mejoradas.

F) Recomendaciones para el futuro I+D.

G) Recomendaciones para el management de futuros programas, incluyendo las


interfases con contratistas asociados.

H) Otras lecciones importantes que se haya aprendido durante la existencia del


sistema.

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7. EL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO

7.1. Composición básica del equipo de proyecto

La formación de un equipo humano, bajo cuya responsabilidad va a recaer la ejecución de


un proyecto, es una de las fases más críticas y quizás la que requiera una mayor dosis de
experiencia desde el punto de vista del "reclutador" o seleccionador de personal.

Es un hecho que cada Empresa deberá diseñar en cada caso la estructura de


organización de Proyecto más adecuada a su naturaleza y a la finalidad del Proyecto
específico, su volumen económico y a su complejidad.

Siguiendo esta metodología, la empresa deberá seleccionar en cada caso a aquellos


recursos humanos, dentro de su estructura general, más adecuados al tipo específico de
Proyecto a desarrollar, teniendo bien presentes los diferentes condicionantes de tipo:
técnico y tecnológico, administrativos, económicos, geográficos y de duración del
Proyecto.

En la práctica, cada empresa tiende a optimizar sus recursos humanos, cuando no a


minimizarlos, de modo que su capacidad productiva esté el máximo tiempo saturada y con
el mayor rendimiento/productividad posible. Ocurre entonces que ante la adjudicación de
un Proyecto Especial, entendiendo por tal, aquél susceptible de aplicación de técnicas de
Gestión Integrada de Proyecto, la organización tiene dificultades para liberar los recursos
necesarios; tanto mayores, cuanto más sea la complejidad tecnológica del mismo; más
aún sí el tipo de técnicas a aplicar no están plenamente asumidas por la empresa dentro
de su actividad convencional. En estos casos la composición del equipo del proyecto se
hace sumamente compleja, no exenta de tensiones internas inter-departamentales.

También es frecuente que parte de los medios técnicos humanos, no solamente no estén
disponibles, sino que se carece de ellos. En tal caso, se hace imprescindible acudir al
mercado de trabajo, con lo que ello comporta de pérdida de tiempo en la selección de
personal, adaptación a la cultura de la empresa, e incluso los mayores costes salariales
con respecto a la línea normal de la empresa. Pueden existir, además, circunstancias
coyunturales en el mercado de trabajo que condicionen eta selección.

Cabe pensar que una buena planificación en la fase justo de la adjudicación del Proyecto,
debería haber anticipado y resuelto toda esta problemática. En el caso real, y en la
mayoría de las empresas, el proceso de formación del equipo técnico suele ser lento y al
límite de lo estrictamente necesario para tratar de reducir costes.

Sin embargo, el éxito o fracaso de un Proyecto está, en un alto porcentaje, directamente


relacionado con la cualificación técnica y comportamiento del equipo humano y siempre
que se comporte como un grupo compacto, integrado y coordinado.

De todo lo anterior, se desprende que si importante es el diseño de la estructura de


organización de proyecto, una vez que se tenga el organigrama listo, hay que acertar en la

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ocupación de cada casilla con el técnico más apropiado o al menos con aquel técnico, de
entre los disponibles en la empresa, cuyo perfil se aproxime más al idóneo.

Como el propio Proyecto, el equipo humano es algo dinámico, vivo. En cada fase del ciclo
su composición deberá ser distinta. Es muy importante que cuando sea posible, todos los
componentes del equipo sean elegidos por el Director del Proyecto. Esto debiera ser
siempre así, al menos para el personal clave, como forma de lograr un conjunto armónico
y cohesionado. Como consecuencia, la primera decisión a tomar en la formación del
equipo será la selección y nombramiento de la figura del Director de Proyecto.

En general, el equipo de Proyecto estará compuesto por diferentes especialistas, no sólo


de ingeniería, sino también de cada materia específica del Proyecto y de todas aquellas
disciplinas precisas para realizar su seguimiento y control permanente. En el equipo de
Proyecto deberán integrarse por la misma razón, cualquier tipo de recurso no humano que
se haga necesario para el cumplimiento de los objetivos formulados y acordados.

La composición del equipo de Proyecto vendrá determinada, como se ha mencionado


antes, por el tamaño y complejidad del Proyecto así como por su grado de innovación
(aspecto sumamente importante en los Proyectos Experimentales o Piloto). La
cualificación de los integrantes del equipo de Proyecto depende, con frecuencia, de la
propia cualificación y prestigio del Director de Proyecto, así como de su personalidad y
posición dentro de la estructura general de su Empresa.

En un equipo experimentado es más fácil la aplicación de las técnicas del "management".


Cada miembro del equipo debe conocer exactamente en qué casos debe informar a su
Director de Proyecto, casos que deberán figurar en su descripción de funciones.

7.2. La figura del director de proyecto

Como se ha comentado con anterioridad, es fundamental que quién dirija un Proyecto


haya de tener cualidades de líder. Si el director del Proyecto es un líder, convence que lo
que hay que hacer es aquello que él está proponiendo para cumplir los objetivos y así, la
estructura funciona; si es simplemente un jefe no convence y entonces el equipo no
funciona.

Quizás sea por esto que la acepción anglosajona, del término Director de Proyecto, sea
"Project Leader".

7.3. Misiones y cometidos del director de proyecto

Partiendo de la premisa de que todo Proyecto Especial se convierte en un "Centro de


Beneficios" de la empresa, el Director del Proyecto asume, por delegación, las funciones
de un Gerente o de "Project Manager" en su terminología inglesa.

En realidad el término más correcto, por ser el que refleja de forma integrada las funciones
del Director de Proyecto, es el de Gestor, que implica autoridad y responsabilidad en la
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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

gestión de los recursos humanos, técnicos, materiales y económicos que la empresa pone
a su disposición para acometer el Proyecto, exigiéndole el cumplimiento de los objetivos
fijado, que formarán parte de los objetivos globales de la compañía.

Las misiones y cometidos del Director de Proyecto se definen en el Manual de


Procedimientos en el cual se indican las normas de carácter general, administrativo y
técnico que deben observarse en el desarrollo del Proyecto. Este manual que también
describe las funciones y responsabilidades del resto del equipo técnico, suele ser un
documento común en las Empresas de Ingeniería que forma parte de las Normas
Generales de Organización de la Empresa. Para cada Proyecto en particular, se completa
con las instrucciones auxiliares que se precisen.

En general, el campo de responsabilidad no se ciñe sólo al interior de la empresa, dado


que el Director de Proyecto debe mantener la relación con el cliente, como representante
o delegado de la empresa (contratista), así como con los subcontratistas y proveedores.

De forma resumida, las funciones del Director de Proyecto se citan en la tabla siguiente:

€ Determinar el alcance de los trabajos en función de los objetivos del Proyecto


y en base al contrato con la Propiedad.

€ Seleccionar al equipo técnico y llevar la gestión de personal.

€ Asignar los trabajos por especialidades.

€ Negociar con proveedores y subcontratistas.

€ Controlar la ejecución del Proyecto: costes, plazo, calidad.

€ Tomar medidas correctoras ante posibles desviaciones.

€ Llevar la gestión económica-financiera del Proyecto.

€ Informar a la dirección y a los departamentos centrales (Administrativo-


financiero, Compras y Almacenes, etc.)

€ Mantener relaciones técnicas y comerciales con el cliente.

7.4. Perfil del director de proyecto


La definición del Director de Proyecto como un gestor indica ya que éste debe poseer una
formación profesional más allá de su titulación técnica. Las funciones que ha de realizar,
confirman esta exigencia.

Vamos a dar tan sólo tres características básicas:

1. Gerente: El Director de Proyecto necesita un perfil gerencial. Es el centro de


relaciones externas e internas. Debe ser polivalente, dotado para dirigir a
especialistas multidisciplinares.

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2. Técnico: Todo Proyecto tiene una dimensión técnica fundamental. El Director de


Proyecto es el punto de partida necesario para la creatividad del equipo técnico.
Sus conocimientos deben servir como guía y orientación al grupo.

3. Relaciones Personales: Tanto con los miembros de su equipo como hacia el


exterior, clientes y administración. Las relaciones humanas son un factor de gran
importancia para la estabilidad y armonía del grupo. Es necesario mantener un
equilibrio entre la autoridad personal y la comprensión de los problemas que
puedan afectar a los componentes del equipo.

Es fundamental cuidar y mantener buenas relaciones con el cliente; por lo que hay que
destacar la faceta comercial que debe poseer el Director de Proyecto. Una buena relación
cliente-contratista facilita el desarrollo de los trabajos y posibilita la ampliación del contrato.

El Director de Proyecto debe poseer una formación profesional acorde con el desarrollo de
las funciones que debe ejercer. Sin embargo, en Proyectos complejos en los que
intervienen múltiples tecnologías es difícil que el responsable posea un conocimiento
técnico profundo de cada uno de los sistemas; tampoco es necesario, porque para eso
contará con un grupo de especialistas o acudirá a expertos externos a la empresa, que
resuelvan los problemas específicos que puedan plantearse. Sí es exigible a un Director
de Proyecto que tenga una formación integral que le permita abordar los distintos
aspectos que confluyen en el proyecto.

Como se aprecia en la FIGURA 5, el triple perfil requerido para poder cumplir con eficacia
el papel de jefe de proyecto se corresponde con el triple objetivo atribuido al proyecto.
Puesto que el éxito del proyecto no consiste sólo en terminar la obra prevista sino en
hacerlo en las debidas condiciones de calidad, plazo y coste, el director de la operación no
puede atender exclusivamente a los aspectos técnicos sino a la gestión íntegra y global de
la misma.

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

FIGURA 5: Triple objetivo del proyecto y triple perfil del jefe de


proyecto.

Esp ecif icacio n es t écn icas

OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
Pr esu p u est o Plazo

Exp er ien cia y Cap acid ad d e


Co n o cim ien t o s PERFIL DEL g est ió n y d ecisió n
t écn ico s JEFE DE
PROYECTO

Cap acid ad d e t r at o y r elació n

Una formación completa de un Director de Proyecto integraría conocimientos en las áreas


de:

€ Técnicas de Gestión de Proyecto.

€ Planificación y Programación.

€ Técnicas de Presupuestación.

€ Análisis de riesgos: rentabilidad, toma de decisiones.

€ Control económico: presupuesto, control de costes.

€ Planificación y Programación.

€ Análisis de riesgos: rentabilidad, toma de decisiones.

€ Control económico: presupuestos, control de costes.

€ Gestión de programas informáticos.

€ Administración de contratos y aspectos legales.

€ Dirección de recursos humanos.

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€ Técnicas comerciales.

€ Conocimientos de contabilidad y análisis financiero.

€ Técnicas de mando, reuniones, comunicación e información.

€ Cursos de especialización específicos para cada Proyecto.

Esta es quizás una fotografía un tanto idealizada de las virtudes que debe poseer el
Director de Proyecto, y que deberán guiar a la dirección de una empresa para su
selección. Toda aproximación a este máximo genera tranquilidad en la consecución de los
objetivos. Sí que debe quedar de manifiesto que hay ciertos motivos por los que no se
debe elegir a un Director, entre los que destacamos: antigüedad; disponibilidad de alguien
que no tiene un puesto estable; amistad; energía o dureza del candidato.

8. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE
PROYECTOS

8.1. Introducción a las estructuras de organización


El concepto "organizar" puede tener distintas definiciones, en función de la situación y
contexto a que se aplique. Una de las definiciones más sencillas que se puede dar es la
siguiente: "Preparar la realización de algo".

Un ejemplo cotidiano puede ser organizar un acontecimiento (en un ámbito familiar,


amigos, comunidad, etc.).

Si nos centramos a continuación en el propio concepto de proyecto, vemos que la


definición de este último exige que la combinación de sus recursos deba hallarse regida
por una organización temporal. En este sentido también es importante optimizar los
recursos utilizados, lo que equivale a utilizar sólo los recursos que sean necesarios para la
realización, o bien obtener el máximo rendimiento posible de los recursos disponibles.

En particular, para que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una
tarea colectiva, es necesario organizarlos y para ello, hay que crear una estructura que los
relacione y haga posible que cada persona pueda realizar su función eficazmente, sin que
se generen tensiones insoportables para las personas.

En términos empresariales, organización es el conjunto de acuerdos sobre cómo definir


los recursos humanos y de cualquier otra naturaleza hacia el logro de un objetivo. En
nuestro caso, el objetivo es la realización del Proyecto en el plazo, coste y calidad fijado.

La organización debe considerarse como un sistema dinámico, en vez de una entidad


estructural estática, que tenga una interacción constante entre sus subsistemas, para que
según se vayan produciendo decisiones, se formulen estrategias para llevar a cabo las
decisiones y que las propias decisiones se ejecuten.

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En particular, la estructura debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
diferentes etapas por las que pasa la ejecución del Proyecto.

Una organización se crea cuando dos o más personas acuerdan cooperar para lograr un
objetivo común. La integración de los elementos de la organización se efectúa a través de
planes, estrategias, objetivos, procedimientos y reglas que prescriben como deben
relacionarse los elementos.

Las estructuras de organización tradicionales, con sus rígidas divisiones de


responsabilidad y autoridad y sus cadenas de mando son demasiado inflexibles para
atender la dinámica de un Proyecto. La estructura de la organización debe ser flexible
para adaptarse siempre a lo que los objetivos en cada momento requieran.

Se dice que en una organización empresarial la estructura se deriva de la estrategia. Por


ello, en función de la clase de Proyecto y de qué objetivos deban cumplirse y a qué
estrategias son a las que esos objetivos van a dar satisfacción, hay que diseñar la
estructura de organización; pero siendo conscientes de que no va a valer cualquier
estructura y sólo será válida la que dé respuesta a cada caso específico.

Las posibles estructuras organizativas configuran un espectro que se expande desde la


organización funcional a la que se orienta a proyectos, con una variedad de
organizaciones matriciales que se ubicarían entre estos dos extremos. En la FIGURA 6 se
detallan las características asociadas al proyecto para los principales tipos de estructura
organizativa.
FIGURA 6: Influencias del tipo de estructura
organizativa sobre el Proyecto.

TIPO DE FUNCIONAL MATRICIAL ORIENTADA


ORGANIZACIÓN
A
DEBIL EQUILIBRADA FUERTE PROYECTOS
CARACTERÍSTICAS
DEL PROYECTO

Autoridad del director de POCA O LIMITADA DE BAJA A DE DE ALTA A


proyecto NINGUNA MODERADA MODERADA A CASI TOTAL
ALTA

Porcentaje de personal VIRTUALMENTE 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%


asignado a tiempo completo NINGUNA
al desarrollo del Proyecto

Rol del Director de Proyecto TIEMPO PARCIAL TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
PARCIAL COMPLETO COMPLETO COMPLETO

Nombre asignado al rol de COORDINADOR COORDINADOR DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR DE


Director de Proyecto O LIDER O LIDER PROYECTO DE PROYECTO O
PROYECTO O DE PROGRAMA
PROGRAMA

Equipo Administrativo TIEMPO PARCIAL TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO


asignado a la dirección del PARCIAL PARCIAL COMPLETO COMPLETO
Proyecto

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La clásica estructura FUNCIONAL es una jerarquía donde cada empleado tiene definido
de forma clara un superior. La plantilla está agrupada en base a especialización por
departamentos: producción, marketing, ingeniería, financiación, etc. Las organizaciones
funcionales gestionan y dirigen proyecto, pero el alcance percibido del proyecto está
limitado al ámbito funcional (el departamento de ingeniería en una organización funcional
realizará su trabajo de forma independiente a los departamentos de fabricación o
marketing).

En el extremo del espectro, es la organización ORIENTADA A PROYECTOS. En una


organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están involucrados en el
proyecto. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo
del proyecto, y los directores del proyecto disfrutan de una gran dosis de independencia y
autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos frecuentemente también tienen
unidades organizativas llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan
directamente al director del proyecto o proporcionan soporte a varios proyectos.

La organización MATRICIAL es un híbrido entre la organización funcional y la orientada a


proyectos. Las matrices débiles mantienen muchas de las características de la
organización funcional y el rol del director de proyecto es más de coordinador que de
director. Las matrices fuertes tienen muchas de las características de la organización
orientada a proyectos (directores de proyecto a tiempo completo con considerable
autoridad y personal administrativo asignado al proyecto a tiempo completo).

El tipo de estructura matricial, en general, hay que afinarla para cada Proyecto en
particular, teniendo en cuenta, como se ha dicho anteriormente, que a lo largo del
desarrollo los objetivos del Proyecto pueden modificarse, y por tanto, la estructura que
adopte la organización debe ser flexible para adaptarse siempre a lo que los objetivos en
cada momento requieran.

8.2. Estructura matricial


La estructura matricial facilita la comunicación y permite al realizar los cruces, cubrir las
zonas de interfase entre la línea horizontal que es la que resulta de la pluridisciplinaridad
del Proyecto y la vertical que es la que ejecuta cada función. Cuando se desea que exista
mucha comunicación, hay que provocar tal proceso de comunicación; así, en la
organización vertical (piramidal y jerárquica), el primer nivel no habla con ningún otro nivel
que no sea su inmediato inferior y el segundo nivel nada más se comunica con su
intermedio superior y el inmediato inferior, pero no tiene línea de comunicación con el
resto de la organización.

Las organizaciones matriciales normales están organizadas en un plano; cuando hay que
dirigir sistemas muy complejos, las matrices también se complican y así nacen las
estructuras matriciales multidimensionales.

Evidentemente, cuantas más dimensiones o más ejes tengamos que manejar, más difícil
será el sistema para ordenar la estructura y hacer que funcione. En este sentido, la
organización que sólo sigue un eje - organización vertical- es la más fácil de manejar. La
matricial normal en la que ya se encuentran dos ejes, presenta más dificultades y es más

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fácil de dirigir a su vez que la matricial, tridimensional, en donde ya es preciso organizar


los encuentros de interfases en tres ejes.

Incluso pudiera darse que tuviéramos un sistema tan complicado que condujera a tener
que solapar hasta con otra estructura matricial plana o tridimensional que estaría adosada.
La complejidad de cada organización matricial vendrá dada como respuesta a las
necesidades que imponga cada Proyecto en concreto.

La organización matricial da lugar a que existan mayores motivaciones en el equipo de


Proyecto; pero la motivación, lleva emparejada casi siempre, la aceptación de una mayor
responsabilidad y debe tenerse en cuenta que casi siempre, se rehuye la responsabilidad.

La organización matricial induce a todos los componentes de la organización a tomar


responsabilidad en lo común que es lograr los objetivos de la organización. Por eso
cuando una organización matricial logra la aceptación del equipo, funciona muy bien y,
cuando no es así debido a diversos motivos, de entre los cuales la cultura de empresa es
muy importante, la organización matricial no funciona.

Por ello, es fundamental que quien dirija un Proyecto haya de tener cualidades de líder. Si
el director del Proyecto es un líder, convence que lo que hay que hacer es aquello que él
está proponiendo para cumplir los objetivos y así, la estructura funciona; si es
simplemente un jefe no convence y entonces no funciona.

Una estructura matricial es válida siempre que tengamos que resolver un sistema
multidisciplinar; cuando lo que tenemos es un sistema muy simple, la estructura matricial
tiene poco sentido porque su razón de ser es atender a un sistema formado por muchas
especialidades o disciplinas que precisan su integración en una organización. También
debe decirse que la estructura matricial adquiere sentido cuando el Proyecto a que sirve
pertenece a una organización existente. Si sólo se tratara de hacer un Proyecto, se
contrata un equipo específico y se le estructura para realizar el trabajo con la idea de
despedir a todo el equipo una vez terminado el Proyecto.

Por ello, la estructura matricial es precisa cuando el Proyecto se encaja dentro de la


organización de una Empresa o institución, y ésta debe seguir, a la vez, su vida normal;
como consecuencia hay que lograr los objetivos del Proyecto utilizando los recursos de
que normalmente se dispongan y no deben introducirse recursos nuevos y específicos, o
si entran deben ser en cantidades mínimas. Así, lo que hay que hacer es organizar los
recursos normales para que puedan cumplir con la función del Proyecto.

Las organizaciones en matriz son aplicables cuando se ejecutan varios Proyectos a la vez
de una duración relativamente corta y todos han de llevarse a través de una sola
Empresa; entonces hay que hacer coexistir las líneas funcionales verticales con las
horizontales de cada Proyecto.

Las estructuras matriciales tienden a complicarse con frecuencia, convirtiéndose en


estructuras matriciales multidimensionales, adoptando al igual que las organizaciones
funcionales divisiones por zonas o por productos.

Las ventajas e inconvenientes de la estructura matricial se resumen en el siguiente


esquema:
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VENTAJAS

€ Personal de la empresa en ocupación total; mayor productividad.


€ El personal técnico no se desplaza; realiza el trabajo en su departamento.
€ Mayor énfasis al Proyecto, designando un responsable.
€ Uso flexible del equipo derivado de la reserva existente de especialistas en la
organización funcional.
€ Todos los proyectos tienen accesibles el conocimiento especializado y la
experiencia de la empresa, y son transferibles entre sí.
€ La línea de comunicación y las decisiones centralizadas permiten dar una rápida
respuesta a las necesidades del Proyecto, así como a los deseos del cliente.
€ Existe coherencia en la Dirección de los Proyectos, merced a la discusión de las
operaciones de Proyecto con su entorno próximo que son los departamentos
funcionales.

INCONVENIENTES

€ Necesidad de mantener una vigilancia continua para equilibrar el poder entre los
elementos del Proyecto y los funcionamientos y evitar el desgaste de unos u otros.
€ Dificultad de encontrar Jefes de Proyecto que sean respetados y aceptados en su
liderazgo por los departamentos funcionales, apoyándole en su gestión.
€ Necesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el equilibrio de
tiempo, coste y programación de los elementos funcionales y de Proyecto y para
que no existan preferencias sobre el logro de los objetivos de coste o tiempo, sobre
el programa técnico (calidad).

8.3. La matriz de responsabilidad


El número de órganos de responsabilidad que será necesario poner en juego dependerá
en gran medida de la dimensión y complejidad del proyecto, así como del riesgo que
implique o de la trascendencia que tenga para la empresa.

Todo este entramado estructural del proyecto es difícil de representar mediante los
sistemas clásicos de representación de las estructuras organizativas, los organigramas.
Estos instrumentos reflejan bien las relaciones de tipo jerárquico, pero el proyecto se
compone de un conjunto de relaciones que en su mayor parte no son de naturaleza
jerárquica sino que incluyen funciones de influencia, asesoramiento y consejo, relaciones
cliente-proveedor, dependencias funcionales, etc.

Por ello, es frecuente utilizar en el ámbito de la gestión de proyectos otras formas de


analizar y definir las funciones y responsabilidades de los diversos actores y participantes
en el proyecto. Tal es el caso principalmente del gráfico lineal o matriz de responsabilidad.
Se trata de emplear, en vez de un organigrama, una matriz o cuadro de doble entrada con
el siguiente contenido:

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

En las filas de la matriz se recogen las diferentes decisiones o actividades principales que
son necesarias realizar para el desarrollo del proyecto.

En las columnas figuran los distintos actores u órganos con responsabilidad y capacidad
para tomar decisiones dentro del proyecto.

En las intersecciones de las filas y columnas se indica el grado de autoridad o poder de


cada actor en cada tipo de decisión, utilizando para ello unas claves previamente
determinadas. Existen muchos sistemas de codificación de los ámbitos de decisión,
propuestos por diversos autores, como Allen. Si llegamos al cuadro por una fila vemos qué
participante puede tomar cada tipo de decisión y qué otro pueden intervenir con una
función de asesoramiento o han de ser informados del hecho. Si entramos por una
columna, el cuadro indica con claridad cuál es la responsabilidad de cada órgano, en qué
momentos ha de intervenir y con qué grado de autoridad.

Así, por ejemplo, la orden de iniciar el proyecto es dada por el director general a propuesta
del jefe de proyecto y se informa de ello al comité de dirección y al comité de seguimiento
del proyecto; la subcontratación de recursos necesarios para el proyecto es competencia
del jefe de éste aunque contando con el asesoramiento del consultor externo y debiendo
informar al comité de seguimiento.

La matriz de responsabilidad es un instrumento muy útil para facilitar y clarificar la


definición de funciones en la gestión de proyectos pero es claro que puede utilizarse
también en muchos otros campos de la organización empresarial. También resulta claro
que cada empresa u organismo tendrá que concebir su propia matriz, al igual que cada
empresa tiene su propia estructura y se dota de una organización adaptada a sus
características. La matriz de responsabilidad refleja en forma mucho más clara que un
organigrama no sólo las relaciones existentes, sino el cometido de cada órgano y la
capacidad de decisión que se le atribuye. A continuación se adjunta un ejemplo.

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Conceptos Generales
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

RESUMEN
• Un PROYECTO es un producto de características únicas, de
fabricación no repetitiva, con unos recursos y organización propia
establecidos a tal fin, y con unos objetivos claramente establecidos
de alcance, calidad, coste y plazo.

• Al ser un producto no repetitivo se puede identificar un CICLO DE


VIDA del proyecto, desde su concepción, hasta su desactivación o
cierre.

• En un proyecto se conjugan tres dimensiones: TÉCNICA,


HUMANA y GESTIÓN. El buen uso de la variable gestión
permitirá aumentar el grado de éxito de los proyectos y,
paralelamente, reducir el número de casos en que la operación
termina en un fracaso de consecuencias más o menos graves para
la empresa o para la administración.

• Un principio básico en la dirección de proyectos, y en general en


toda actividad de gestión seria y profesional, es que los objetivos
(resultados, plazo, coste, etc.) estén claramente definidos a "priori".

• Es fundamental el equipo humano asignado al proyecto y que


quién lo dirija tenga cualidades de líder y gestor.

• La estructura que adopte la organización que realiza proyectos


debe tener la flexibilidad suficiente para poder adaptarse a los
objetivos requeridos en cada momento. En definitiva, existen
diferentes factores que necesitan ser considerados para la elección
entre un EQUIPO DE PROYECTO DEDICADO o una
ESTRUCTURA MATRICIAL para la organización de proyectos.

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Conceptos Generales

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