Evaluación de Desempeño

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO UTESA
Recinto Santo Domingo de Guzmán
Asignatura:
Psicología Industrial Sic-930-001
Alumno:
Lisbeth Paulino 2-17-5282
Profesora:
Betzaida Kelly S
Fecha
07-08-2020
Evaluación de desempeño
Concepto de capacitación
Se denomina capacitación al acto y el resultado de capacitar: formar, instruir,
entrenar o educar a alguien. La capacitación busca que una persona adquiera
capacidades o habilidades para el desarrollo de determinadas acciones.
Por medio de la capacitación, se busca mejorar conocimientos, habilidades,
actitudes y conductas de las personas en sus puestos de trabajo.
Concepto de Adiestramiento
La palabra adiestramiento hace referencia a la acción y efecto de adiestrar.
Este verbo, a su vez, se refiere a hacer diestro, enseñar e instruir.
Diferencias entre capacitación, adiestramiento y entrenamiento

Mientras que la capacitación se enfoca en estudios que aumentan la
competitividad del colaborador y/o empresa; el adiestramiento se enfoca en
actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del equipo y el
Entrenamiento: Se conoce como un proceso educativo de corto plazo que
aplica para cambios de cargo y ascensos o promociones con el fin de
desarrollar destrezas y habilidades, asimismo adquirir aptitudes y actitudes
adecuadas para el nuevo cargo a desempeñar.
Análisis de las necesidades
Llevar a cabo un análisis de las necesidades es el primer paso en el desarrollo
de un sistema de capacitación para empleados. El propósito de dicho análisis
es determinar los tipos de capacitación, si hubiera alguno, que se necesitan
en una organización, así como el grado en que la capacitación es un medio
práctico para alcanzar los objetivos organizacionales. La importancia de la
evaluación de las necesidades se demostró con un meta-análisis que indicaba
mayor eficacia de la capacitación cuando se hacía una evaluación de las
necesidades antes de crear un programa de capacitación, por lo común se
llevan a cabo tres tipos de análisis de las necesidades: organizacional, de las
tareas y de las personas.
Clasificaciones.
 Análisis de necesidades formativas
 Análisis organizacional
 Análisis dela tarea
 Análisis de la persona
Criterios de evaluación
Hay seis niveles en los cuales se puede medir la eficacia de la capacitación:
validez de contenido, reacciones y aprendizaje del empleado, aplicación de
la capacitación, impacto en el negocio y retorno de la inversión
Validez de contenido
A veces, la única forma en que la capacitación se puede evaluar es

comparando su contenido con el conocimiento, las habilidades y las
capacidades requeridas para realizar un trabajo. En otras palabras, es factible
examinar la validez de contenido de la capacitación.
Por ejemplo, si un análisis del puesto indica que es necesario el conocimiento
de circuitos electrónicos para realizar un trabajo, entonces un curso diseñado
para explicar estos conocimientos tendría validez de contenido. Aunque el
análisis de contenido puede asegurar que un programa de capacitación está
relacionado con el trabajo, esto no indica si un método particular es eficaz.
Pero si un programa de capacitación es válido en su contenido y conducido
por un capacitador profesional que pueda documentar el éxito anterior con
el método en otras organizaciones, es casi seguro que el programa de
capacitación será exitoso.
Reacciones del empleado
Por lo común, el método más utilizado para evaluar la capacitación es

midiendo las reacciones del empleado ante la capacitación. Las reacciones
del empleado implican preguntar a estos si disfrutaron la capacitación y
aprendieron de ella. Estas clasificaciones tienden a verse más influenciadas
por el estilo del capacitador y el grado de interacción en el programa de
capacitación, pero también por la motivación del aprendiz antes de la
capacitación así como por la percepción de un soporte organizacional para
esta. Las reacciones de empleado son importantes porque él no tendrá
confianza en la capacitación y no estará motivado para usarla si no le gusta
su proceso.
Aprendizaje del empleado
En vez de usar las reacciones del empleado como criterio de evaluación del
desempeño para la capacitación, generalmente es posible medir el real
aprendizaje del empleado.
Es decir, si un programa de capacitación se diseña para aumentar los
conocimientos del empleado sobre técnicas de comunicación, entonces es
posible crear una prueba para determinar si realmente aprendió. Esta prueba
se aplicara antes y después de concluir la capacitación. Las medidas que se
utilizaran para los pretest y postest, como con las pruebas de selección, deben
ser confiables y válidas.
Aplicación de la capacitación
Otro criterio para evaluar la eficacia de la capacitación es el grado de

aplicación de la capacitación o el grado en el que los empleados realmente
pueden utilizar el material aprendido. Aprender y memorizar nuevo material
es diferente a aplicarlo. Por ejemplo, si los empleados aprenden como tratar
a clientes enojados, su capacidad para hacerlo puede medirse observando
como tratan a un cliente enojado mientras de hecho trabajan.
La aplicación de la capacitación a menudo se mide con base en las
puntuaciones del supervisor o las opiniones de los compradores secretos
discutidos en el capitulo
Impacto en el negocio
El quinto criterio que puede usarse para evaluar la eficacia de los programas
de capacitación es el impacto en el negocio. Este se determina evaluando si
los objetivos para la capacitación se cumplieron.
Retorno de la inversión
El sexto criterio para la evaluación del éxito de un programa de capacitación

es el retorno de la inversión (ROI). Es decir, después de justificar el costo de
la capacitación. Realmente la organización ahorro dinero? Por ejemplo,
imagine que un banco capacita a sus cajeros para efectuar ventas cruzadas
de tarjetas Visa. Los cajeros califican la sesión de capacitación como
disfrutable (reacciones del empleado), todos ellos pasan una prueba de
técnicas de venta (conocimientos) e incrementan las tentativas de venta en
30% (aplicación). El enfoque del ROI entonces preguntaría, “Si gastamos
$5000 dólares en la capacitación de los cajeros, .cuanto más se ganó como
resultado de la capacitación?”. Si la respuesta es más que la cantidad
invertida en la capacitación, entonces el programa será considerado un éxito.
Evaluación de los resultados de la capacitación
Una característica importante de la psicología industrial es su confianza en

la investigación. Evaluar los resultados de la capacitación es un buen ejemplo
de esta confianza. Debido a que los programas de capacitación pueden ser
costosos tanto en tiempo como en dinero, es esencial evaluarlos para
determinar si pueden perfeccionarse, si se continúan impartiendo y si esto
mejora significativamente el desempeño o influye en cambios positivos en
el comportamiento
Existen diversas maneras para evaluar la eficacia de un programa de

capacitación y dos factores distinguen los diferentes métodos. El primero
implica lo práctico y el segundo se refiere al rigor experimental. Aunque
científicamente se prefieren los diseños rigurosos de investigación, su
empleo no siempre es posible. Sin embargo, un diseño práctico de
investigación sin rigor científico genera poca confianza en los hallazgos de
la investigación.
El más simple y práctico de los diseños de investigación implementa un

programa de capacitación y después determina si se observa un cambio
significativo en el desempeño del puesto. Para utilizar este método, hay que
medir dos veces el desempeño o los conocimientos del trabajo. La primera
medición, un pretest, se toma antes de la implementación.
La segunda medición, un postest, se toma después de que el programa de
capacitación este completo. A continuación se muestra un diagrama de este
diseño simple pretest – postest:
Pretest Capacitacion Postest
Aunque este método es bastante simple, sus hallazgos son difíciles de

interpretar porque no hay un grupo control contra el cual puedan compararse
los resultados.
Para propósitos de capacitación, un grupo control consiste en empleados que

serán examinados y tratados de la misma forma que el grupo experimental,
excepto que ellos no recibirán la capacitación. El grupo control estará sujeto
a las mismas políticas, mecanismos y condiciones económicas que los
empleados en el grupo experimental que reciben la capacitación. El diagrama
para un diseño de grupo control pretest/postest es como el siguiente:
Grupo experimental: Pretest Capacitacion Postest

Grupo control: Pretest Postest
La gran ventaja que tiene este segundo diseño es que permite a un
investigador observar el efecto de la capacitación después de controlar los
factores externos.
Análisis de Costos
El análisis de costo es simplemente, el proceso de identificación de los
recursos necesarios para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El
análisis de costo determina la calidad y cantidad de recursos necesarios.
Entre otros factores, analiza el costo del proyecto en términos de dinero. Con
frecuencia, los voluntarios suponen que cuentan con los recursos necesarios
y que el costo es tan bajo que no es necesario realizar el análisis. Sin embargo
puede ocurrir que, una vez que el proyecto esté marchando los voluntarios
se den cuenta de que los utensilios, el equipo, los materiales y la mano de
obra especializada que se requiere para completarlo no están disponibles.
También puede ocurrir que se haya completado el proyecto, (en este caso un
pozo de agua) y todos los participantes han ignorado la necesidad de adquirir
los repuestos necesarios para la bomba.
Evaluación de los programas de adiestramientos

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados
obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento.
Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
 Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas
en el Comportamiento de los empleados.
 Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
 Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si
las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres
niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, le entrenamiento debe proporcionar
resultados como:
a. Aumento en la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento en la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento en el clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre la empresa y sus empleados.
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
En el nivel de los Recursos Humanos.

a. Reducción de la a rotación de personal.
b. Disminución del ausentismo.
c. Aumento de la a eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
En el nivel de las tareas y obligaciones.

a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Mejoramiento de la atención al cliente.
e. Reducción de índices de accidente.
Desde un punto de vista más amplio, el entrenamiento parece una

respecta lógica a un marco de condiciones ambientales mutables y a nuevos
requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.

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