CAPÍTULO III

¿ES COMPATIBLE LA VISIÓN DE LA GESTIÓN

DEL TALENTO HUMANO CON EL PARADIGMA
DEL SECTOR PÚBLICO?

En este capítulo nos proponemos analizar hasta qué punto es posible

combinar la visión de la Gestión del Talento Humano (GTH), proveniente del
mundo empresarial, con la visión de la Administración de los Recursos Hu-
manos que por lo general predomina en el Estado y las entidades públicas.

El usuario de servicios públicos como “cliente” del Estado

Es innegable que las entidades públicas del Perú son organizaciones

con severas deficiencias en cuanto a la calidad y la atención entregadas al
público. Es probable que no encontremos un solo usuario que no tenga al-
guna experiencia negativa que contar, con respecto a la atención recibida en
una entidad gubernamental.

Siendo justos, no se puede expresar que todas las instituciones pú-

blicas sean igualmente ineficientes, puesto que, pese a que le pueda sor-
prender a algún escéptico, existe un número reducido de entidades que sí
cumplen con altos estándares de calidad y cumplimiento. Desgraciadamen-
te suelen ser organismos cuyas labores no son tan notorias al público o, por
lo menos, no reciben en sus infraestructuras inmensas cantidades de usua-
rios todos los días.

Las quejas más frecuentes de los usuarios suelen estar relacionadas

con entidades claramente identificadas: el Poder Judicial, el Congreso de la
República, las municipalidades, los gobiernos regionales, la Policía Nacio-
nal, las universidades públicas, etc.; para nombrar a las menos estimadas
por la población.

Pero, ¿por qué se queja la gente? ¿Lo hacen de situaciones reales o

simplemente se quejan por todo? Un “experto en gestión pública” o un político
con excesiva malicia opinarían que si las personas supieran las dificultades

141
 Manuel Enrique Chenet Zuta

por las que pasa el Gobierno entenderían y aceptarían la mala calidad de los
servicios públicos. Mas, en ese escenario, se habrían olvidado de un aspecto
fundamental: el usuario del Estado no piensa como usuario del Estado, sino
que juzga y demanda como “cliente”. Es decir, quienes habitan un país son
“clientes” de las entidades públicas, por lo que todo análisis de lo que se les
entrega debe partir de esta lógica.

En este sentido, lo que hace el Estado es igual a lo que hace cualquier

otra empresa: oferta y vende servicios. El cliente no diferencia una cosa de
la otra, o no le interesa diferenciar si el servicio es público o privado. Cuan-
do paga por un servicio compara a los que lo entregan: si ve que uno es me-
jor que el otro le da su preferencia, si ve que uno es peor que el otro, no lo
compra y habla mal de él.

El Gobierno es una organización que brinda servicios a clientes que le

pagan por recibirlos. Nada en esta acción es gratuita o regalada. Todo clien-
te compra algo y espera recibir calidad y buen trato. Si se le da todo lo con-
trario, simplemente se queja.

¿Cuáles son algunos de los motivos para quejarse? Las investigacio-

nes realizadas en torno a las razones de la insatisfacción de los usuarios de
los servicios públicos coinciden en que los siguientes son los motivos más
frecuentes:

• El pésimo trato recibido por parte de los trabajadores de las entida-

des públicas.
• El incumplimiento de los tiempos establecidos para los trámites.
• El tiempo que se pierde haciendo cola en las entidades, antes de
ser atendido.
• La ineficiencia de los funcionarios, en virtud de la cual un trámite
que aparenta ser sencillo no termina con los resultados esperados,
pese a haberse cumplido con todas las exigencias.
• El trámite sufre retrasos inesperados, o se pierde el expediente.
• La corrupción, que se evidencia cuando un funcionario solicita una
dádiva para “acelerar un trámite”, o que simplemente se aprecia
cuando el usuario observa que a otras personas han realizado el
mismo trámite pero con facilidades sospechosas.
• El incumplimiento de las promesas realizadas por los funcionarios
antes de ser elegidos, dado que tales promesas generaron expec-
tativas, las que luego fueron convertidas en decepciones.

142
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

• La percepción de que la política es nociva y sucia ha alcanzado a

las entidades públicas, por lo que se entiende que no se puede es-
perar nada bueno de ellas.
Dado que los servicios son intangibles, un elemento fundamental es la
calidad del trato humano entregada al cliente. Si se diera el caso del colabo-
rador de una empresa privada que maltrata frecuentemente a los clientes de
manera frecuente, los clientes se quejarían y la empresa lo despediría. En
cambio, si el colaborador de una entidad pública maltrata a los clientes, ¿qué
hace el Estado?

Cuando un cliente recibe un mal servicio, se queja. La fundamentación

más importante para él es la comparación entre lo que recibió y lo que debe-
ría haber recibido. A esto se le conoce como comparación entre las expec-
tativas y las percepciones (Parasuramean, Zeithal y Berry, 1993). Esta rela-
ción entre calidad de un servicio y trato al cliente ha sido hartamente demos-
trada (Cronin y Taylor, 1992). Por tanto, puede sustentarse la afirmación de
que son las personas las que hacen la diferencia, al margen de que si la or-
ganización es privada o pública.

Con esta breve introducción de este capítulo –que es, igualmente, punto
de partida para los contenidos siguientes–, se ha buscado fundamentar que
los clientes esperan recibir la misma calidad en los servicios públicos que la
que reciben por las empresas privadas, por lo que son las personas las que
hacen la diferencia.

En consecuencia, la Oficina de Administración de Recursos Hu-

manos de una entidad pública debería funcionar con los mismos
principios de excelencia en el servicio al cliente que los utilizados
por las organizaciones privadas, en cuanto se refiere al trato a los clien-
tes y la calidad; buscando su satisfacción y la generación de relaciones
positivas entre los clientes y la organización. Desgraciadamente, en la
realidad las cosas son diametralmente opuestas; no porque invariable-
mente deba ser así, sino por distorsiones y errores en la Gestión Pública,
varios de los cuales se han originado por la excesiva influencia de la po-
lítica en la gestión.

De otro lado, también existen un conjunto de supuestas contradicciones

entre la gerencia privada y la gestión pública, en torno a la administración de
personas. Mas, tales supuestas contradicciones no son otra cosa que equi-
vocadas formas de percibir una aparente diferencia entre ambos tipos de
gestión, por la cual muchos colaboradores –especialmente los trabajadores
de mayor antigüedad y resistencia al cambio– tienden a pensar que la efi-
ciencia, eficacia y productividad no son obligatorias para ejercer su labor en

143
 Manuel Enrique Chenet Zuta

el Sector Público. Esta apreciación los induce a entregar un pésimo servicio,

bajo la idea que con ello no afectan al desarrollo del Estado.

A continuación, se analizan cada una de dichas supuestas contradiccio-

nes, comparando la Gestión del Talento Humano (GTH) realizada en las em-
presas privadas con la gestión de Recursos Humanos aplicada por la mayo-
ría de las entidades públicas; considerando el importante trabajo de Servir y
contrastándolo con la realidad observada.

I. LAS GRANDES SUPUESTAS CONTRADICCIONES ENTRE LA

GERENCIA PRIVADA Y LA GESTIÓN PÚBLICA RELACIONA-
DAS A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS

1. En materia de la concepción de rentabilidad

Para entender el comportamiento de una organización se debe partir de

analizar cuáles son sus objetivos y motivaciones. Es decir, ¿para qué exis-
te?, ¿qué es lo que buscan? y ¿cuáles son sus intereses?

Las entidades públicas y las empresas privadas no ven a la “rentabili-

dad” bajo el mismo concepto. Dicha diferencia tiene mucho que ver con la
forma en la cual están estructuradas, sus políticas y el accionar de sus ope-
raciones. Mas, la rentabilidad es el elemento básico para medir la eficiencia
de una organización, teniendo en cuenta un principio simple: una organiza-
ción rentable crece, una organización que no logra rentabilidad ve afectadas
sus operaciones y, con el tiempo, quiebra.

La búsqueda de rentabilidad se expresa filosóficamente en la visión,

misión, precios y objetivos de una organización. Así, si las empresas pri-
vadas buscan rentabilidad, entendida como beneficio económico luego de
los costos y gastos; el Estado busca rentabilidad, entendida como benefi-
cio social luego de los costos y gastos. En ambos casos hay inversión y
reinversión.

La rentabilidad empresarial: ganancias y lucro

Las empresas privadas miden su rentabilidad en dinero: mientras más

dinero, mayor rentabilidad. A esto le llaman ganancia. La rentabilidad trae
como consecuencia la disponibilidad de dinero para reinvertir, aumentar la
magnitud de las operaciones, ampliar el mercado, crecer y desarrollar.

Las empresas buscan lucro: invertir 1000 y retornar mucho más de

1000. Su lógica es satisfacer la demanda del mercado (compuesta por las
necesidades de los clientes) ofreciendo bienes y servicios de alta calidad.

144
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

¿Por qué la preocupación por la calidad? Porque los clientes buscan cali-
dad, y están dispuestos a pagar más mientras mayor nivel de calidad se les
entregue.

Las empresas compiten entre sí para obtener más clientes, mayores

ventas y mejor posicionamiento. Para ello buscan formas más eficientes
de trabajar, ahorrando costos; así como mejores formas de satisfacer a los
clientes, para lo cual necesitan desarrollar ventajas competitivas.

Las empresas de este siglo se toman muy en serio el trato y satisfac-

ción de los clientes (salvo que sean monopolios u oligopolios en los que esta
afirmación es cuestionable), porque saben que dependen de los clientes y
que sin el dinero que estos les pagan no podrían mantener sus operaciones.
Mas, tratar bien al cliente implica tener colaboradores bien entrenados, por
lo que el área de administración de personal es pieza clave en sus operacio-
nes; porque saben que los trabajadores mal entrenados dan un mal servicio
y trato, lo que ocasiona quejas en los clientes, disminuye las ventas y quie-
bra a la empresa.

Al margen del modelo de negocios utilizado, los principios básicos de la

gerencia de toda empresa están profundamente relacionados con la rentabi-
lidad, de la siguiente forma:

Eficiencia : Menor costo para un mayor número de unidades pro-

ducidas o servicios prestados.
Eficacia : Logro de metas establecidas en función de las ventas
y porción del mercado.
Productividad : Mayores ventas en bienes y servicios.
Economía : Relación costo / beneficio.

Eficiencia + eficacia + productividad = Rentabilidad (ganancias en dinero)

La rentabilidad de las instituciones públicas: el beneficio social y

la mejora de la calidad de vida de los habitantes de un país

El Estado existe para asegurar el crecimiento y desarrollo de un país, y

dentro de él, el crecimiento y desarrollo de cada uno de sus habitantes. Para
lograr este fin, posee un conjunto de instituciones, ubicadas en diversos sec-
tores y estamentos.

Al igual que una empresa, cada institución pública se encarga de satisfa-

cer las necesidades de la población, en función de su naturaleza y actividad,

145
 Manuel Enrique Chenet Zuta

así como al poder del Estado (o sector o sistema administrativo) a la cual

pertenece.

Las instituciones públicas buscan la denominada rentabilidad social,

que es la forma en la cual se entiende se puede beneficiar a los habitan-
tes de la comunidad, proveyéndoles bienes y servicios públicos de exce-
lente calidad, que satisfagan sus necesidades; al tener presente que el ser-
vicio al ciudadano es uno de los pilares de la Modernización de la Gestión
Pública.

A diferencia de las empresas privadas, el Estado busca satisfacer ne-

cesidades consideradas como fundamentales para la existencia y desarrollo
del país, tales como: seguridad, salud, educación, defensa, comunicaciones,
transporte, inclusión social, entre otras.

La forma básica de medir si una institución pública está haciendo bien

su trabajo es preguntarse: ¿cuántos beneficiarios posee la institución? ¿A
cuántos de ellos se les ha entregado el bien o el servicio? ¿Cuál es el nivel
de satisfacción de dichos beneficiarios?

A diferencia de las empresas privadas, el Estado no busca ganancia

en dinero. La contabilidad nacional está basada en el principio de equilibrio:
los ingresos deben ser iguales a los gastos. Es decir, una institución pública
debe hacer uso de todo el dinero que le fue entregado, dinero que fue solici-
tado por la misma institución cuando formuló su presupuesto; el cual incluye
los gastos de sus operaciones, sus proyectos y todo lo necesario para brin-
dar el servicio a los usuarios o beneficiarios del mismo.

Los principios de Gerencia aplicados a las instituciones públicas tienen

un significado distinto al que tienen en las empresas privadas:

Eficiencia : uso adecuado de los recursos del Estado, en función

del número de beneficiarios satisfechos.
Eficacia : logro de metas de los directivos públicos y la institu-
ción pública, teniendo en cuenta que las metas fue-
ron establecidas en función de la satisfacción de las
necesidades de los beneficiarios de la entidad.
Productividad : mayor número de beneficiarios satisfechos con el
servicio.
Economía : relación costo - beneficio

Eficiencia + eficacia + productividad = Rentabilidad (beneficiarios satisfechos)

146
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

Como fundamento se puede referir el artículo II del Título Preliminar de

Ley del Servicio Civil - Ley Nº 30057, que expresa la finalidad de dicha Ley:
que las entidades públicas del Estado alcancen mayores niveles de eficacia
y eficiencia, y que presten efectivamente servicios de calidad a través de un
mejor servicio civil, así como promover el desarrollo de las personas que lo
integran.

En consecuencia, se aprecia que la medición de la rentabilidad no se

hace por medio del dinero, sino por medio de la satisfacción de necesidades,
mediante el cálculo cuantitativo y/o cualitativo de los beneficiarios con el ac-
cionar de la institución pública. El Estado ha logrado rentabilidad en su ges-
tión cuando ha logrado satisfacer las necesidades de los habitantes del país
y, por tanto, ha contribuido a la mejora de su calidad de vida.

Vinculación entre los conceptos de rentabilidad de las empresas

privadas y rentabilidad en las instituciones públicas

Las instituciones públicas y las empresas privadas parten del mismo

principio y buscan lo mismo: satisfacer necesidades de sus clientes.

La satisfacción de las necesidades involucra entregar servicios de alta

calidad, con un buen trato por parte de los colaboradores de la organización.
Esto es igual en ambos casos, debido a que el principio de excelencia en el
servicio opera exactamente igual en los dos casos, ya que los dos tipos de
organizaciones están interesadas en satisfacer a sus clientes.

Por tanto, no existe fundamento alguno que pueda servir de base

para sustentar que la calidad de la atención entregada al cliente por par-
te de los colaboradores no deba tener los mismos parámetros. En conse-
cuencia, la administración de personas efectuada en la gerencia empresa-
rial y la gestión pública puede hacer uso de criterios similares para atraer,
seleccionar y contratar individuos con talento para tratar y atender a los
clientes.

Los colaboradores del Estado que ofrecen resistencia al cambio nece-

sitan asimilar que ningún empleo existente en el mercado laboral actual va
a obviar la exigencia y la concentración en lograr rentabilidad, basada en la
entrega de un buen servicio al cliente, superponiendo el interés de los clien-
tes por encima del interés personal.

En este sentido, la gran falencia de Servir es que no llega –o llega

parcialmente– a los servidores civiles que expiden las mayores disposi-
ciones, los cuales son los funcionarios, directivos y servidores de confian-
za; muchos de los cuales, sin tener el perfil necesario, o la preparación o

147
 Manuel Enrique Chenet Zuta

la experiencia, toman decisiones que afectan la rentabilidad de la institu-

ción que lideran o en la cual trabajan. Así, ocasionan que se distorsione la
razón de ser de la institución, o la manipulan para su beneficio. Ejemplo de
esta situación es el caso del alcalde que modifica algún proceso institucio-
nal para mejorar su imagen ante los ciudadanos, o usa el dinero del Esta-
do para invertirlo en obras cuyo impacto es mínimo en función de la renta-
bilidad social esperada.

2. En materia del perfil de los gerentes

¿Es igual el perfil de un gerente para una empresa privada que el perfil
de un gerente de una institución pública? La respuesta es:

- Sí, en cuanto a los roles, habilidades gerenciales y competencias

blandas (soft skills), y
- No, en cuanto al área de especialización.
Semejanzas en roles, habilidades y competencias personales

Todo gerente –al margen del tipo de organización o negocio que vaya
a liderar– debe poseer los roles, habilidades y competencias que lo distin-
ga tanto como un tomador de decisiones efectivo, como un individuo que lo-
gra resultados.

Con respecto a los roles de los gerentes, a decir de Mintzberg (1973)

estos se dividen en tres grandes grupos: interpersonales, informativos y
decisorios.

Figura 30: Los roles gerenciales

AUTORIDAD Y
POSICIÓN NORMAL

ROLES
ROLES ROLES
DECISORIOS
INTERPERSONALES INFORMATIVOS
Empresario
Figura representativa Colector
Componedor
Líder Diseminador
Distribuidor de recursos
Enlace Vocero
Negociador

Fuente: Mintzberg (1973).

148
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

Estos roles buscan ordenar un conjunto de acciones efectuadas diaria-

mente por los gerentes como parte de su trabajo. Cada una de ellas impli-
ca el nivel de autoridad y posición formal que posee el directivo. Cuanto más
alto sea el cargo o puesto, mayores serán las responsabilidades a afrontar.

Cuadro Nº 7: Descripción de las actividades correspondientes a cada rol

Interpersonal
Representante Figura simbólica: se requiere que ejecute cierto número de deberes rutina-
rios de naturaleza legal o social.
Líder Responsable de la motivación y dirección de los empleados.
Enlace Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le den
información.
Informativo
Vigilante Recibe una variedad amplia de información, sirve como centro nervioso de la
información interna y externa de la organización.
Difusor Transmite la información recibida de los extremos, o de otros empleados a
los miembros de la organización.
Vocero Transmite información a los externos acerca de los planes, políticas, accio-
nes y resultados de la organización; sirve como experto en la industria de la
organización.
Decisorio
Empresario Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos
para realizar un cambio.
Manejador de dificultades Responsable de ejecutar acciones correctivas cuando la organización en-
frenta problemas significativos e inesperados.
Asignador de recursos Toma o aprueba decisiones organizacionales significativas.
Negociador Responsable de representar a la organización en negociaciones de
importancia.
Fuente: Mintzberg (1973).

Para alcanzar las metas, a decir de Robbins y Judge (2009), los geren-
tes deben poseer tres tipos de habilidades o aptitudes gerenciales: técnicas,
humanas y conceptuales.

i) Habilidades técnicas: estas comprenden la capacidad de aplicar cono-

cimientos o experiencias especializados. Cuando pensamos en las aptitu-
des que poseen profesionales como ingenieros civiles o cirujanos dentistas,
a menudo nos cen­tramos en su habilidad técnica.
En general, se espera que los profesionales cuenten, como resultado de
una educación formal extensa, con el conocimiento y la práctica especia-
les en su campo. Por supuesto, los profesionales no tienen el monopolio
de las aptitudes técnicas, y no todas se apren­den en las escuelas o con

149
 Manuel Enrique Chenet Zuta

programas formales de capacitación. Todos los trabajos requieren cierta

experiencia especializada, y muchas personas desarrollan en el tra­bajo su
habilidad técnica.
ii) Habilidades humanas: bajo este rubro se agrupan las habilidades
para trabajar en grupo o individualmente con las personas, así como el
saber entenderlas y motivarlas. Esas son las habilidades que definen
las aptitudes huma­nas. Muchos individuos son eficientes en lo técni-
co, pero no en lo interpersonal. Quizás no saben escuchar, o son in-
capaces de entender las necesidades de los demás, o tienen dificulta-
des para manejar conflictos.
Puesto que los gerentes logran objetivos a través de otras perso-
nas, deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar, motivar y
delegar.
iii) Habilidades conceptuales: los gerentes deben tener la capacidad men-
tal de anali­zar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requie-
ren una aptitud con­ceptual.
Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los gerentes identifiquen
los problemas, desarrollen alternativas de solución para corregirlos, eva-
lúen esas soluciones alternativas y seleccionen la mejor.
Sin perjuicio de lo anterior, debe expresarse que los gerentes podrían ser
aptos en cuanto a técnicas y relaciones interpersonales, pero aun así fraca-
sar debido a una incapacidad de procesar e interpretar la información de ma-
nera racional.

Figura 31. Las habilidades gerenciales

Alta
CONCEPTUAL
gerencia
Gerencia
HUMANISTA
media
Gerencia de
TÉCNICA
primera línea
Henry Fayol identificó tres habilidades básicas:
la técnica, la humanista y la conceptual
Fuente: Stoner, Freeman y Gilbert (1996).

En cuanto a las competencias blandas (soft skills), estas están relacio-

nadas al mundo interior de los gerentes como seres humanos, ya que son
capacidades que los hacen efectivos como personas y no solamente como
decisores.

150
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

Aceptando que existen múltiples autores que escriben sobre este

tema, tomaremos como referencia a Hellriegel y Slocum (2009), quienes
consideran la existencia de 7 competencias gerenciales claves para la
efectividad:

a) Competencia personal. Incluye los conocimientos, habilidades y

capacidades para evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer
y perseguir sus metas profesionales, equilibrar su vida personal
con la laboral e interesarse en aprender nuevas conductas.
b) Competencia para la comunicación. Incluye el conocimien-
to, habilidades y capacidades para utilizar todas las vías para
enviar, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimien-
tos (verbales, al escuchar, no verbales, escritas y electróni-
cas), para transferir con precisión e intercambiar información y
emociones.
c) Competencia para la diversidad. Incluye los conocimientos, ha-
bilidades y capacidades para valorar las características únicas de
los individuos y los grupos que forman parte de las organizaciones,
así como la aceptación de esas características como fuentes po-
tenciales de fortaleza para la organización y apreciación de la sin-
gularidad de cada individuo.
d) Competencia ética. Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para incorporar los valores y principios que distin-
guen lo correcto de lo incorrecto, al tomar decisiones y elegir
acciones.
e) Competencia transcultural. Incluye los conocimientos, habilida-
des y capacidades para reconocer y aceptar las similitudes que
existen entre naciones y culturas; y, de esta manera, estudiar las
cuestiones estratégicas y organizacionales claves, con una mente
abierta y curiosa.
f) Competencia para trabajar en equipos. Incluye los conocimien-
tos, habilidades y capacidades para desarrollar, apoyar y liderar a
los equipos de modo que alcancen las metas de la organización.
g) Competencia para el cambio. Incluye los conocimientos, habili-
dades y capacidades para reconocer e instituir las adaptaciones
o las transformaciones totales que necesitan las personas, las ta-
reas, las estrategias, las estructuras y las tecnologías en el área de
responsabilidad de una persona.

151
 Manuel Enrique Chenet Zuta

Diferencias en el área de especialización

Mientras los gerentes de empresas privadas buscan rentabilidad basa-

da en ganancias dinerarias, los gerentes de instituciones públicas buscan
rentabilidad social y mejora en la calidad de vida de la población.

Sin embargo, para el cumplimiento de sus misiones, ambos tipos de

gerentes requieren dominar diversas disciplinas administrativas, como por
ejemplo:

• Dirección estratégica.
• Comportamiento organizacional.
• Marketing.
• Finanzas.
• Operaciones.
• Derecho Público y Privado.
• Contabilidad, así como otras disciplinas más específicas.
Es más, los gerentes de los sectores público y privado pueden cur-
sar las mismas disciplinas; sin embargo, el tipo de rentabilidad que van a
buscar hace necesario que su preparación tenga una especialización dis-
tinta. Debe tenerse en cuenta que la Gestión Pública necesita de geren-
tes que dominen la normativa pública (casi al nivel de un abogado), pero
también las finanzas públicas, la planificación pública y un conjunto de
materias específicamente relacionadas al rol del Gobierno. Así, los ge-
rentes públicos difieren de los gerentes de empresas privadas en cuan-
to al área de especialización, mas esa es la principal y única diferencia
entre ellos.

Por este motivo, estimamos que debería existir una carrera de Adminis-
tración Pública, separada de la especialidad de Administración Empresarial.
En su defecto, podría considerarse la posibilidad de que los estudiantes de
Administración tengan la potestad de elegir la especialidad de Administra-
ción Pública, caso en el cual estudiarían los últimos dos años de su carrera
solamente en esa materia.

Influencia de la diferencia de perfil en la excelencia del servicio

público entregada al usuario

La diferencia en los perfiles no significa diferencia o contradicción en

cuanto a la obligación de brindar excelencia del servicio a los usuarios de las

152
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

instituciones públicas. En realidad, si se ve con cuidado, un gerente público

está más obligado a brindar calidad de servicio y buen trato a los usuarios
que un gerente de empresas privadas, dado que la entidad pública que diri-
ge tiene esa misión, por lo que está obligada a buscar el beneficio de la po-
blación a su cargo.

En nuestra opinión, el problema en la Gestión Pública no está en el di-

seño del perfil o del puesto, sino en que no se respeta ese diseño.

Si hablamos de gerentes públicos, nos referimos a personas que

han estudiado y se han capacitado para ser gerentes. Ellos poseen las
habilidades y competencias gerenciales y ejercen los roles con criterio y
asertividad.

Pero ¿qué ocurre si en lugar de tener a un gerente tenemos a un indivi-

duo que no tiene ni las habilidades, ni las competencias para ejercer los ro-
les gerenciales, ni las funciones de planificación, organización, dirección y
control?

La respuesta la podemos apreciar diariamente. En el Perú no se sabe

elegir a las autoridades, denominados funcionarios por la Ley del Servicio Ci-
vil. Es más difícil cumplir con el perfil para ejercer el cargo de secretario del
gerente municipal que cumplir con el perfil para ser Presidente de la Repú-
blica. Basta con ver los requisitos que la Constitución Política ha estableci-
do para ese puesto:

• Ser mayor de 35 años al momento de postular.

• Ser peruano de nacimiento.
• Gozar del derecho de sufragio.
Algo similar ocurre con los directivos, muchos de los cuales llegaron a
sus cargos al amparo de las consideraciones y vacíos del Decreto Legisla-
tivo Nº 276, que privilegia la antigüedad del funcionario público por encima
de sus méritos, entregándole demasiado poder y cargando al Estado de obli-
gaciones financieras con personas que no dan resultados en los cargos que
ocupan.

En los cargos de confianza, en los cuales –antes de la irrupción de Ser-

vir– no se obligaba a tener el perfil, ocurrió el mismo fenómeno: personas
sin ninguna preparación terminaban siendo asesores de funcionarios de alto
nivel, generando un despilfarro de recursos del Estado. La crisis de la ges-
tión pública está directamente relacionada con las personas que toman las

153
 Manuel Enrique Chenet Zuta

decisiones: si una o varias de ellas no saben lo que están haciendo, deci-

den mal y generan distorsiones que afectan la calidad del servicio entrega-
do al usuario.

Una empresa privada no soporta ni mantiene a un gerente inefi-

caz e ineficiente: simplemente lo evalúa, encuentra sus falencias y lo
separa de la organización. Lo hace porque sabe lo costoso que es te-
ner a alguien que no da resultados, y porque confía en encontrar en el
mercado otras alternativas de mejor perfil. Aquí el perfil sí importa, y
las evaluaciones son tomadas con formalidad, existiendo por supues-
to, excepciones.

El esfuerzo técnico desarrollado por la Política de Modernización de la

Gestión Pública y la Ley del Servicio Civil necesitan del poder para accionar,
reordenando a los servidores públicos en función de los perfiles de los pues-
tos. Se han dado los primeros pasos, por lo que se espera que se consigan
cambios relevantes en los próximos años.

3. En materia del proceso de administración de personas

No existen diferencias ni contradicciones en cuanto a los objetivos

y fines del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos utilizados en
las instituciones públicas de la Ley del Servicio Civil, y la Gestión del Ta-
lento Humano (GTH) utilizado en las empresas privadas que siguen esta
corriente. En ambos casos se busca consolidar un equipo humano, for-
mado por individuos de perfiles coherentes con los puestos que ocupan
y que posean altos rendimientos y desempeños; además de perfeccio-
nar los procesos y buscar el desarrollo de las personas que integran a la
organización.

Las diferencias que existen en la Gestión del Talento Humano (GTH),

según se trate de entidades públicas o instituciones privadas, son norma-
les y propias de la adaptación a la naturaleza pública de la organización:
su existencia obedece a la magnitud de los procesos considerados y las
actividades involucradas en cada uno de ellos. Para ilustrar lo menciona-
do, se presenta a continuación el modelo teórico de la Gestión del Talen-
to Humano.

154
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

Figura 32: Procesos de la Gestión del Talento Humano

¿Quién debe trabajar en la organización?

Integrar • Atracción de talentos
personas • Reclutamiento de talentos
• Selección de talentos

¿Qué deberán hacer las personas?

Organizar
• Diseño de cargos
personas
• Evaluación del desempeño

¿Cómo compensar a las personas?

Recompensar • Compensación y remuneración
a las
personas • Prestaciones e incentivos
• Beneficios y servicios
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO ¿Cómo desarrollar a las personas?
Desarrollar • Formación, capacitación y desarrollo
a las • Programas de cambios
personas • Programas de gestión del conocimiento y
de comunicación

¿Cómo retener a las personas en el trabajo?

Retener • Programas de higiene y seguridad
a las • Calidad de vida
personas • Buenas relaciones con colaboradores y
sindicatos

Auditar ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

a las • Administración de base de datos
personas • Sistemas de información general

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2009, pp. 14-15).

Como puede apreciarse, el modelo teórico propone un conjunto de pro-

cesos, organizados lógicamente y que condensan las actividades que desa-
rrolla el área de Gestión del Talento Humano, para hacerse cargo de la ad-
ministración del talento humano durante los diversos estadios por los cuales
discurre un colaborador, desde su atracción hasta la culminación de su tra-
bajo en la organización. Alles (2009) expresa este recorrido con mayor clari-
dad, organizando los procesos en subsistemas.

155
 Manuel Enrique Chenet Zuta

Figura 33: Subsistemas de recursos humanos

Atracción,
selección e
incorporación
Ruta de los
colaboradores Análisis y 1 Desarrollo y
dentro de la distribución de planes de
organización puestos sucesión
DIRECCIÓN
2 4
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS 5

Remuneraciones
Formación
y beneficios 3

Evaluación
del desempeño

Fuente: Alles (2009).

Como se observa, ambos modelos pretenden explicar qué hace –o qué

debe hacer– el gerente en cada proceso, basándose en la teoría e incluyen-
do la explicación detallada de cada proceso. Mas, se trata de modelos, por lo
que su existencia obedece a fines de estudios teóricos. Sin embargo, cuan-
do se trata de pasar a la implementación en la organización, el Gerente de
Talento Humano toma el modelo y lo reconfigura, adaptándolo a las necesi-
dades y la lógica de la organización. Lo mismo hicieron los especialistas de
Servir, cuando diseñaron los subsistemas en los que disgregaron al Sistema
de Gestión de Recursos Humanos creado por el Decreto Legislativo Nº 1023.

De esta forma, conforme a lo establecido en el artículo 3 del Reglamen-

to de la Ley del Servicio Civil (aprobado por el Decreto Supremo Nº 040-
2014-PCM), se crearon 7 subsistemas (equivalentes a procesos), con los
que deben trabajar las Oficinas de Recursos Humanos de las instituciones
públicas, a saber:

• Ss1. Planificación de políticas de Recursos Humanos

• Ss2. Organización del trabajo y su distribución
• Ss3. Gestión del empleo
• Ss4. Gestión del rendimiento

156
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

• Ss5. Gestión de la compensación

• Ss6. Gestión de desarrollo y capacitación
• Ss7. Gestión de las relaciones humanas y sociales
La implementación de los subsistemas tiene como finalidad contribuir al
fortalecimiento del servicio civil y a la mejora continua de la Administración
Pública, optimizando finalmente el servicio al ciudadano.

Figura 34: Sistema administrativo de gestión de recursos humanos

Ss1. Planificación de Políticas de Recursos Humanos

1. Estrategias, políticas y procedimientos 2. Planificación de RR.HH.

Ss2. Organización Ss3. Gestión del empleo Ss5. Gestión de

del trabajo y su Gestion de la incorporación Administración de personas la compensación
organización
5. Selección 9. Administración 15. Administración
de ingresos de compensaciones
3. Diseño de 6. Vinculación 10. Control de
puesto asistencia
16. Administración
7. Inducción 11. Desplazamiento de pensiones

8. Periodo de 12. Procedimientos

prueba disciplinarios
4. Administración Ss6. Gestión del
de puesto 13. Desvinculación desarrollo y
capacitación

17. Capacitación
Ss4. Gestión del rendimiento

14. Evaluación 18. Progresión

del desempeño en la carrera

Ss7. Gestión de relaciones humanas y sociales

19. Relaciones 20. Seguridad y
21. Bienestar 22. Cultura y clima 23. Comunicación
laborales individuales saluda en el
social organizacional interna
y colectivas trabajo

Fuente: Resolución de presidencia ejecutiva SERVIR Nº 238 - 2014-SERVIR-PE.

Nuevamente se aprecia que, pese a las diferencias en el diseño, el ob-

jetivo de la gestión es el mismo: proveer un servicio de excelencia para el
bienestar del ciudadano o usuario. Por tal motivo, no se puede argumentar
que las diferencias de diseño justifiquen de alguna manera la ineficiencia o
ineficacia de los colaboradores de las instituciones públicas. Lo que sí exis-
te, más bien, es un comportamiento organizacional que se resiste al cambio.

157
 Manuel Enrique Chenet Zuta

A esto se le denominada “arrastre del sistema” y consiste en una distorsión

que poseen algunas instituciones públicas, en virtud de la cual al interior de
ellas se han generado hábitos laborales que, en lugar de promover la eficien-
cia, hacen todo lo contrario.

Algunos testimonios de colaboradores que pasaron de empresas priva-

das a instituciones públicas refieren de un fuerte choque cultural, debido a
que las exigencias de rendimiento y desempeño que se tenían en el traba-
jo anterior no eran rentables socialmente en el nuevo entorno laboral. Así, el
colaborador no se sentía a gusto en la institución pública, o sufría bullying en
el caso de tratar de ser tan productivo como lo era antes.

La gestión del cambio es la herramienta administrativa más efectiva

para estos casos. Consiste en un conjunto de métodos y técnicas orienta-
das a preparar a los colaboradores de una organización a asimilar de mane-
ra gradual los cambios que se dan en la política de la institución, como con-
secuencia de los cambios en el entorno. La sensibilización es una estrate-
gia ineludible.

4. En materia del desarrollo de personas

Tanto en la Gestión del Talento Humano (GTH) desarrollada en las em-

presas como en aquella diseñada por Servir para ser implementada por las
Oficinas de Recursos Humanos de las entidades públicas, existen sistemas
desarrollados y documentados para desarrollar talento.

En el caso de las empresas privadas, los procesos para incorporar ta-

lentos a la organización incluyen el desarrollo de personas, basado en la co-
locación (atracción, reclutamiento, selección y contratación) y fortalecido por
las recompensas.

Figura 35. Procesos para incorporar talentos

PROCESOS DE
INCORPORAR TALENTOS

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

colaboración de recompensa de desarrollo de retención de monitoreo de
los talentos los talentos los talentos los talentos los talentos

Fuente: Chiavenato (2009).

158
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

Sobre la base de estos procesos y el diagnóstico del talento existente

en la empresa y del perfil de talento que desea obtener, el Gerente de Talen-
to Humano selecciona los programas de desarrollo más pertinentes, y son
los más comunes los mostrados a continuación. Varios de ellos fueron expli-
cados en el capítulo primero de este libro (apartado 8.2.).

Figura 36. Programas de desarrollo del talento humano

Diagramas de
Carrera reemplazo Planes de
gerencial y
sucesión
especialista
DESARROLLO
Planes Entrenamiento
de carrera
DEL experto
TALENTO
Plan de
jóvenes Meritoring
profesionales Personas
clave

Fuente: Alles (2009).

En las entidades públicas, Servir ha considerado el desarrollo de perso-

nas en el sexto subsistema, denominado subsistema de Gestión del De-
sarrollo y la Capacitación (Resolución de Presidencia Ejecutiva SERVIR
Nº 238-2014-SERVIR-PE). Este subsistema contiene políticas de progresión
en la carrera y desarrollo de capacidades, destinadas a garantizar los apren-
dizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los servidores y –en los ca-
sos que corresponda– estimulando su desarrollo profesional. Los procesos
que considera son dos:

a) Capacitación: su finalidad es cerrar las brechas identificadas en

los servidores civiles, fortaleciendo sus competencias y capacida-
des, con la finalidad de contribuir a la mejora de la calidad de los
servicios brindados a los ciudadanos y las acciones del Estado,
para alcanzar el logro de los objetivos institucionales.
Comprende la planificación de la formación laboral y la formación
profesional, la administración de los compromisos asociados a la
capacitación, el registro de la información de la capacitación, la
evaluación de la capacitación, entre otros.
Productos esperados: Diagnóstico de necesidades de capacita-
ción, Plan de Desarrollo de las Personas (PDP), Formatos de eje-
cución de las capacitaciones (registro de asistencia, formato de

159
 Manuel Enrique Chenet Zuta

compromiso o devolución de la capacitación, etc.), evaluación de

capacitación (reacción, aprendizaje, aplicación e impacto), Regis-
tro de capacitaciones internas, entre otros.
b) Progresión en la carrera: proceso mediante el cual los servidores
civiles desarrollan una línea de carrera, a través de concursos públi-
cos de méritos; siempre y cuando su régimen laboral lo contemple.
Productos esperados: Plan de línea de carrera, Diagnóstico de
Potencial de Desarrollo, entre otros.
Para lograr el desarrollo de personas, Servir generó el Plan de Desa-
rrollo de las Personas al servicio del Estado (PDP), el cual permitirá la im-
plementación de estrategias de desarrollo de capacidades más adecuadas a
las necesidades de las entidades públicas, con miras a contribuir a la mejo-
ra continua de la Administración Pública (Resolución de Presidencia Ejecuti-
va Servir Nº 041-2014-SERVIR-PE). Este plan fue plasmado en la Guía me-
todológica para la elaboración del PDP (diseñada en el año 2011), así como
en talleres de capacitación a los especialistas de las Oficinas de Recursos
Humanos (ORH) de las entidades públicas consideradas dentro de la inje-
rencia de Servir.

Para gestionar el PDP, las Oficinas de Recursos Humanos deben insta-

lar un Comité de Elaboración del PDP, siguiendo los pasos que se aprecian
en la siguiente figura:

Figura 37: Pasos para la gestión del PDP quincenal y anualizado

1. Instalación del
Comité de
elaboración de PDP

2. Elaboración del 3. elaboración del 4. Financiamiento

PDP Quinquenal PDP Analizado del PDP
144424443

3.1. Elaboración

Ciclo del PDP

3.2. Presentación
Anualizado

3.3. Ejecución

Fuente: Guía Metodológica para la Elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas (PDP), 2011.

160
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

De esta forma, las ORH deben elaborar Planes de Desarrollo del Perso-
nal al servicio del Estado (PDP), tanto de manera quincenal como anualiza-
da, respetando los pasos establecidos para cada periodo de tiempo.

Figura 38: Contenidos del PDP quincenal

1) Marco 2) 3) Objetivos y 4) Metas de

estratégico + Competencias + estrategias de + capacitación y
institucional necesarias capacitación evaluación

Fuente: Guía Metodológica para la Elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas (PDP), 2011.

Figura 39: Contenidos del PDP anualizado

1) Aspectos
generales + 2) Evaluación + 3) Capacitación

Detección Métodos de Identificación Cuantificación

de brechas evaluación de acciones de acciones

Fuente: Guía Metodológica para la Elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas (PDP), 2011.

Como puede apreciarse, Servir ha diseñado todo un proceso des-

tinado a desarrollar personas, el cual se encuentra debidamente forma-
lizado con documentos y actividades de implementación. Ante ello, y
haciendo la comparación respectiva, se pueden realizar los siguientes
comentarios:

• Existe una voluntad clara y evidente por lograr el desarrollo de las

personas, pero dicho desarrollo parece estar enfocado –en este
momento– en aspectos de capacitación, tratando de ver a la ca-
pacitación y al desarrollo como procesos sinónimos, cuando no lo
son. La capacitación tiene efectos inmediatos y de corta duración,
mientras que el desarrollo involucra una acción continua cuyos re-
sultados se ven en el tiempo (Chiavenato, 2009).
• No se han encontrado programas específicos, aun cuando es muy
probable que los haya, donde se aprecia la implementación de
un programa de desarrollo de personas que no sea solamente de
capacitación.

161
 Manuel Enrique Chenet Zuta

• No se ha encontrado una norma o política que se refiera a la atrac-

ción del talento.
• En la guía se aprecia la presencia de competencias, como elemen-
tos con los que se hace el diagnóstico y se determinan las necesi-
dades de capacitación. También se observa el esfuerzo por adies-
trar a los gerentes de las Oficinas de Recursos Humanos de las en-
tidades públicas, para que puedan construir indicadores de medi-
ción de los resultados de la capacitación. Estos elementos permi-
ten una verdadera gestión de la capacitación.
Más allá de las diferencias terminológicas o técnicas, la gestión de los
Recursos Humanos desarrollada para las entidades públicas no se diferen-
cia de la Gestión del Talento Humano (GTH) desarrollada para las empresas
privadas, en cuanto a su búsqueda por generar personas con mejores com-
petencias, capaces y hábiles para brindar un servicio de excelente calidad a
los ciudadanos y clientes que visitan a la entidad.

Analizando las posibles distorsiones sobre el desarrollo del talento,

debemos indicar que el talento se desarrolla en personas que ya lo po-
seen, o que cuentan con el insumo necesario para conseguirlo. Es de-
cir, es claro que toda persona posee talento, pero no siempre ese talen-
to es consistente con el puesto que ocupa. Los programas de desarrollo
del talento fracasan cuando los individuos a los cuales son dirigidos no po-
seen el talento que se pretende desarrollar, ni tienen la predisposición a
desarrollarlo.

La mayor barrera que posiblemente enfrente Servir respecto a los Pla-

nes de Desarrollo de las Personas al servicio del Estado (PDP) es la re-
sistencia al cambio, expresada en la resistencia a la capacitación, ubica-
da en mayor proporción en colaboradores de las entidades públicas que
se encuentren en regímenes laborales o leyes que no los obliguen a capa-
citarse o que, de hacerlo, no les signifique una causal de separación. Es
más, incluso puede darse el caso de colaboradores que busquen aseso-
ría legal con la finalidad de determinar si su posición laboral está asegura-
da, sea que se capaciten o no; es decir, sea que rindan o no en sus pues-
tos de trabajo.

Para aceptar la necesidad de capacitarse, el colaborador debe tener

clara la idea de que, en caso no se capacite ni mejore sus resultados, puede
perder los beneficios que le otorga la entidad pública de la que forma parte,
e incluso su puesto de trabajo. Esta percepción es básica y fundamental, y
constituye el pilar sobre el cual la oficina encargada de la capacitación ejer-
ce poder y control.

162
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

II. TALENTO HUMANO EN LA GERENCIA PRIVADA Y EN LA GES-

TIÓN PÚBLICA

En la tabla que se ofrece a continuación, se comparan los conceptos uti-

lizados por las empresas privadas y por las entidades públicas para definir a
sus colaboradores.

Cuadro Nº 8: Definiciones de talento humano

Empresas privadas Instituciones públicas
Según Chiavenato (2009), Alles (2009) y el crite- No existe una definición de talento, sino términos
rio propio: el talento es una serie de caracterís- diversos.
ticas que posee un individuo (algunas de ellas in- El artículo 5 del Reglamento primigenio del Decre-
natas y otras desarrolladas), que lo hacen el suje- to Legislativo Nº 276 (Decreto Supremo Nº 018-85-
to ideal para determinado puesto de trabajo, ase- PCM) señaló que el servidor público está al servi-
gurando que posee la capacidad para lograr un alto cio de la Nación, considerando como tal al ciudada-
desempeño. no en ejercicio que presta servicios en las entidades
Dicha capacidad puede ser real o potencial. del Estado dentro de la jornada legal, con nombra-
El talento humano es el término con el cual se miento de autoridad competente y cumpliendo las
define a un postulante o trabajador de un puesto de formalidades de Ley.
trabajo que posee el talento necesario para gene- Posteriormente, el artículo 3 del Reglamento de la
rar altos niveles de desempeño y al mismo tiempo Carrera Administrativa (Decreto Supremo Nº 005-
poseer un alto nivel de satisfacción laboral. Este úl- 90-PCM), establece que, para efectos de la Ley, en-
timo es un requisito fundamental para ser un talen- tiéndase por servidor público al ciudadano en ejer-
to humano, ya que es la exteriorización de una ac- cicio que presta servicio en entidades de la Admi-
titud de aprecio hacia la labor desarrollada, la cual nistración Pública con nombramiento o contrato de
es base para asegurar que el individuo puede de- autoridad competente, con las formalidades de Ley,
sarrollar más su talento. en jornada legal y sujeto a retribución remunerativa
permanente, en periodos regulares. La norma legal
agrega que el servidor nombrado hace carrera y, por
tanto, tiene derecho a estabilidad laboral indetermi-
nada de acuerdo a Ley.
Fuente: Elaboración propia.

Como puede apreciarse, el término talento humano está establecido

ya como concepto utilizado por los gerentes que creen en la gestión del ta-
lento humano basada en competencias.

En las entidades públicas se han venido utilizando los conceptos de

funcionario y servidor público; mas, con la Ley del Servicio Civil, se ha in-
troducido el concepto de servidor civil. Se trata de un término tomado de
los países latinoamericanos vecinos, quienes adoptaron, antes que el Perú,
un proceso de modernización del Estado, generando una gestión del ser-
vicio civil.

Al margen de las diferencias meramente terminológicas, existen simili-

tudes y distancias que son dignas de mencionar:

163
 Manuel Enrique Chenet Zuta

• Bajo los criterios de la Ley del Servicio Civil, la concepción de ser-

vidor civil es muy cercana a la de talento humano, principalmente
por la presencia de las competencias como elemento adicionado al
análisis y descripción de puestos.
• Una característica del talento humano es que su gestión involucra
programas de desarrollo, hallándose una segunda similitud con-
ceptual entre servidor civil y talento humano.
• El talento humano se atrae, recluta y selecciona. En este punto es
difícil aceptar que todos los colaboradores que actualmente labo-
ran en las entidades públicas sean “talentos”, puesto que en su se-
lección y contratación no se emplearon métodos de identificación
del talento por medio de las competencias. De esta forma, no se
podría decir que se está gestionando talento, sino que se aspira a
gestionar talento, por medio de procesos de selección interna y de
capacitación.
• Para asegurar que se poseen talentos se recurre inevitablemente a
la técnica de ensayo y error. Es decir, es posible que un colabora-
dor haya pasado las pruebas de selección, identificando en él com-
petencias que presumen talento; sin embargo, durante el periodo
de prueba demuestra que no tiene la verdadera capacidad de des-
tacar en el puesto.
La empresa privada acciona y rota al trabajador a otro puesto, o simple-
mente lo separa de la organización. Ambas acciones son más complejas de
ejecutar en las entidades públicas, debido a los derechos de los colaborado-
res. Si no se pueden mover o separar trabajadores es complicado hablar de
una verdadera gestión del talento humano, ingresando nuevamente a la no-
ción de limitarnos a aspirar a realizar este tipo de gestión.

III. LA DEMOCRACIA PERUANA Y SU RELACIÓN CON LA EFICIEN-

CIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA

La democracia es una de las formas de gobierno más nobles que se han

podido gestar en los miles de años que tiene la raza humana y en los que se
pueda hablar de una verdadera civilización.

Originada en la Grecia antigua, la democracia, palabra que significa po-

der del pueblo (cratos = poder y demos = pueblo), fundamentó la capaci-
dad de hacer grande una nación otorgando el derecho de gobierno a aque-
llos ciudadanos notables que, por sus méritos y por medio del voto popu-
lar, ganasen en una justa electoral el uso del cargo durante cierto periodo de
tiempo.

164
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

La democracia no nació junto con la igualdad, puesto que los cargos en

cuestión podían ser tomados únicamente por ciudadanos nobles, bajo el cri-
terio de que su nobleza, y la educación inherente a ella, les permitirían ejer-
cer una buena administración.

Habiendo pasado dos mil años y más de una década de historia, ve-
mos que en el Perú, la democracia no está funcionando debidamente. No
por ser inadecuada para nuestro país, sino porque está siendo manipulada
y desnaturalizada.

Pero ¿es que acaso la democracia ha fallado? No ha fallado, simple-

mente no se le ha dejado evolucionar. Negándole la capacidad de generar
formas más eficientes de elegir a sus funcionarios. Cegándola con la absur-
da creencia de que cualquiera puede ser un buen gerente.

La gerencia, por definición, no es democrática. Al contrario es abierta-

mente discriminadora. Puesto que privilegia la capacidad y los resultados al
margen de las personas. Encumbrando a los gerentes que logran metas y
eliminando a quienes no tienen las competencias necesarias.

La gerencia busca la eficiencia, eficacia y productividad. La gerencia no

es sencilla ni mucho menos fácil de ejercer. Si fuese así, todas las empresas
en el mundo serían exitosas y ninguna quebraría.

La gerencia no puede ser ejercida por cualquier persona, tal como una
operación no puede ser realizada por alguien que no haya estudiado medi-
cina y tenga experiencia operando. O una casa no puede ser construida por
una persona que nunca en su vida haya tocado cemento o un ladrillo.

La gestión pública de un país, desde su máxima expresión hasta la más

humilde de las instituciones públicas, no puede ser ejercida por cualquiera.
Para ello, hacen falta especialistas, personas que han sido preparadas para
ejercer dicho rol y poseen el conocimiento y la experiencia para hacerlo con
eficiencia.

Para que la democracia peruana sea eficiente debe ser modernizada, y

no solo en términos de modernizar el Estado (como se está intentando en la
actualidad), sino en cuestión de modificar las reglas de juego bajo las cuales
se eligen a nuestras autoridades.

IV. LA INFLUENCIA DE LA POLÍTICA EN LA GESTIÓN PÚBLICA Y

LA CALIDAD DE LOS GERENTES Y AUTORIDADES

Cuando se habla de la Gestión Pública en el Perú, no puede dejar de

notarse que existieron y existen diversos casos de funcionarios públicos y

165
 Manuel Enrique Chenet Zuta

autoridades de todos los niveles que, haciendo uso incorrecto del poder en-
comendado, han utilizado el dinero del pueblo para enriquecerse o hacerse
de poder.

El sistema de gobierno y de elecciones peruano no es un buen filtro

que permita elegir adecuadamente a las autoridades. Al contrario, facilita
que los ciudadanos elijan mal, como ocurre con frecuencia. Lamentable-
mente, los ciudadanos del Perú carecen de la capacidad de evaluar obje-
tivamente a un postulante a cargos públicos, obviando la revisión de ele-
mentos que deberían ser los más importantes para evaluar a cualquier
candidato: hoja de vida, planes de gobierno, imagen y prestigio nacional
e internacional, entre otros. En su lugar, los ciudadanos eligen por moti-
vos sentimentales, dando su voto a personas que formulan promesas y
abusan de sus necesidades; algunas de las cuales apelan a la manipula-
ción, ofreciendo la solución a sus necesidades y utilizando la aspiración
que tienen los ciudadanos (votantes) de darles a sus hijos y familias una
vida mejor.

En este punto, y con absoluta objetividad, se hace necesario recordar

que no solo se está eligiendo a una persona, sino que se está eligiendo a un
gerente que va a decidir sobre situaciones de relevancia para un distrito, pro-
vincia, región o país.

Cuando una empresa privada selecciona a un gerente, ¿lo hace porque

promete diversas cosas, se ve bien y ofrece buenos discursos? ¿O lo hace
porque va a dar resultados? Cuando una empresa contrata a un profesional
del sistema financiero para que maneje sus ahorros e inversiones, ¿cómo
hace la evaluación? ¿Se guía solamente en los ofrecimientos o recurre a da-
tos más precisos para verificar que la persona que tiene al frente es efectiva-
mente lo que dice ser?

Las respuestas son obvias: la elección se hace verificando diversos ele-

mentos y buscando elegir al mejor. Exactamente igual que cuando se selec-
cionan a los talentos para que trabajen en una organización.

Este problema de manipulación política es, desgraciadamente, común

en los países de Sudamérica y Centroamérica, constituyendo el talón de
Aquiles de cualquier sistema de administración de recursos humanos.

Así, la historia política del Perú está colmada de casos en los cuales un
gobierno estableció una medida para afrontar una situación de crisis, esta
medida fue exitosa y debió continuar; mas, fue tristemente anulada por el
siguiente gobierno, debido a que sus dirigentes eran incapaces de aceptar
que el gobierno anterior había hecho algo bien. A este problema se le conoce

166
 Manual de gestión de personal en el Sector Público

como incapacidad para hacer sostenibles las políticas públicas, y es la prin-

cipal amenaza a cualquier proceso de mejora.

Dicha incapacidad es un fenómeno que tiene culpables claramente

identificados:

• Las ansias de poder de algunos partidos políticos y las personas

que los lideran.
• La facilidad para manipular a las masas por medio de campañas
publicitarias y mediáticas.
• La influencia de intereses empresariales que se expresan en el fi-
nanciamiento de campañas políticas.
Para combatir estas amenazas, el Estado debe desplegar mecanismos
de aseguramiento de la calidad de sus gerentes y funcionarios públicos, los
cuales le permitan asegurar la transparencia de sus procesos y al mismo
tiempo la posibilidad de prescindir de los servicios de aquellos funcionarios
que demuestren incapacidad en el desempeño de sus cargos. Así, además,
sería más fácil establecer la meritocracia como política nacional, por medio
de la cual los mejores profesionales sean quienes ejerzan los más importan-
tes cargos o puestos públicos, dando paso a un periodo de resultados y
cambios estructurales que aseguren el desarrollo del Perú.

La política de modernización de la Gestión Pública y la Ley del Servicio

Civil, por más bien intencionadas y correctamente diseñadas en el aspecto
técnico que estén, no están libres de ser atacadas por la influencia política.
Es innegable apreciar que existen múltiples intereses nacionales y extranje-
ros que buscan que la crisis de la Gestión Pública no cambie, que el país se
quede como está y que la corrupción se mantenga.

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