15/09/2008

DISEÑO DE PROCESOS
FUNDAMENTO PARA LA GESTIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES

Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui Unidad V

Área de Gestión
Diseño & Empresa
de Procesos Prof.: Ricardo Pizarro Verástegui Agosto, 2008

OBJETIVOS DEL CURSO

Id ifi los
Identificar l requisitos
i i deld l diseño
di ñ ded procesos
procesos..

Aplicar métodos para identificar, diseñar y documentar

procesos en las organizaciones, asegurando su eficaz
gestión..
gestión

Implementar herramientas de gestión para la mejora de los

procesos..
procesos

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«…Vosotros, pues, sed perfectos como es perfecto vuestro

Padre celestial»

Mateo 5, 48

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Objetivos de la Unidad V

Analizar
A li l importancia
la i i de
d la
l mejora
j continua
i en la
l gestión
ió
por procesos.

Aplicar la metodología PDCA para la mejora continua en los

procesos y la solución de problemas.

Comparar diferentes herramientas de la calidad.

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Unidad V
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

5.0 Introducción.
5.1 Ciclo del PDCA.
5.2 La Mejora Continua y Estabilización de Procesos.
5.3 Herramientas Básicas Aplicadas a la Mejora Continua.

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5.0 Introducción

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5.0.1 GENERALIDADES

Es importante, conocer algunas de las razones por las cuales se enfatiza en el desarrollo,
uso y medición del enfoque basado en procesos.

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…..…… viene

Por ello, primeramente, es necesario desarrollar la metodología llamada denominada

“Círculo de Deming” o Ciclo PDCA, con la finalidad de:

Generar las oportunidades de mejora,

Resolver problemas; y,

Desarrollar y usar las herramientas de la

calidad.

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5.1 Ciclo PDCA

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5.1.0 ASPECTOS BÁSICOS

El proceso de gestión de cualquier actividad de la organización debe estar estructurado

en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo PDCA
(ciclo de control). Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
V ifi
Verificar, A )
Actuar).

Plan = PLANEAR

Do = EJECUTAR

Check = VERIFICAR

Action = ACTUAR

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…..…… viene

El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming". Edwards Deming

Es una estrategia
g de mejora
j continua de la calidad en cuatro p
pasos,, basada en un
concepto ideado por Walter A.Shewhart.

También se denomina espiral de mejora continua.

Medidas Diseñar
ACTUAR PLANEAR

Auditar
Producir
Inspección HACER
VERIFICA

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5.1.1 PLANIFICAR (PLAN

PLAN))

Identificar el proceso que se quiere

mejorar

E bl
Establecer l objetivos
los bj i d mejora
de j
Medidas Diseñar
Detallar las especificaciones de los ACTUAR PLANEAR
resultados esperados

Definir los procesos necesarios para Auditar

Producir
conseguir estos objetivos, verificando Inspección HACER
las especificaciones Establecer alcance VERIFICAR

Determinar las metas para el

desempeño

Selección de indicadores apropiados

para la evaluación del desempeño

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5.1.2 HACER (DO

DO))

Uso de datos e información que incluye:

Recolección de datos relevantes para

l indicadores
los i di d elegidos;
l id
Medidas Diseñar
ACTUAR PLANEAR
Análisis y conversión de datos en
información que describa el desempeño
de la organización; Auditar
Producir
Inspección HACER
VERIFICAR
Evaluación de la información que
describa el desempeño de la
organización en comparación con los
criterios de desempeño ambiental de la
misma;

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….. viene

… también, incluye:

Informe
f y comunicación de la
información que describa el desempeño
de la organización. Medidas Diseñar
ACTUAR PLANEAR

Ejecutar los procesos definidos en el

Auditar
paso anterior Producir
Inspección HACER
VERIFICAR

Documentar las acciones realizadas

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5.1.3 VERIFICAR (CHECK

CHECK))

Revisión y verificación comparando los

resultados obtenidos con lo planificado,
considerando:

La rentabilidad y beneficios Medidas Diseñar

alcanzados; ACTUAR PLANEAR

Relación con los objetivos y las

especificaciones de inicio; Auditar
Producir
Inspección HACER
El nivelo de desempeño en VERIFICAR
diferentes áreas;

Si los criterios e indicadores usados

fueron adecuados; y,

Documentar las conclusiones

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5.1.4 ACTUAR (ACT

ACT))

Analizar la variabilidad encontrada

Investigar la causa real

Reflejar los hallazgos encontrados en la Medidas Diseñar

siguiente etapa : ACTUAR PLANEAR

Modificar los procesos según las

conclusiones del paso anterior para Auditar
Producir
alcanzar los objetivos con las Inspección HACER
especificaciones iniciales, si fuese VERIFICAR
necesario;

Aplicar nuevas mejoras, si se han

detectado en el paso anterior ; y,

Documentar el proceso .

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5.1.5 BASE METODOLÓGICA DEL P.D.C.A.

La metodología P.D.C.A. se basa en los siguientes principios:

Identificación clara del problema;

Análisis de las causas, antes de tomar

soluciones;

Uso de herramientas básicas de calidad.

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…..…… viene

Trabajo con hechos y datos;

Técnica “bucle cerrado”: siempre se puede mejorar (el proceso vuelve siempre al
i i i y se replantea
inicio l l mejora
la j continua);
i ) y,

Orientado para ser trabajado en equipo (pudiéndose trabajar de forma individual)

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…..…… viene

Trabajo en Equipo para evitar … ¡ PAPELONES ..!!

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…..…… viene

¿ TRABAJO EN EL EQUIPO ..?

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5.2 La Mejora Continua y la

Estabilización de Procesos

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5.2.0 ASPECTOS BÁSICOS

Los procesos diseñados, documentados, implementados y controlados, deben ser

revisados periódicamente, revisando información sobre:

Objetivos del proceso

Indicadores de gestión

D i i
Desviaciones ( conformidades)
(no f id d ) producidas
d id

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…..…… viene

Posiblemente, se encuentren puntos fuertes (aquello que ha resultado de acuerdo a lo

planificado) y puntos que son susceptibles de mejora (aquello que ha resultado diferente
a lo planificado).

A pesar que cualquier posible es

factible de ser mejorado, básicamente
es necesario enfocarse en aquellos
procesos que no alcanzaron los
resultados planificados.

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…..…… viene

El plan de mejora debe incluir básicamente

Identificación de las causas potenciales;

Priorización de las causas potenciales;

Determinar las causas raíz;

Analizar las posibles acciones correctivas

para anular y/o reducir efectos;

Designar el responsable de cada acción

correctiva y asignar recursos;

Implementar la acción correctiva; y,

Medir y evaluar la efectividad de la

acción correctiva.

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…..…… viene

El equipo del proceso ha de analizar las disconformidades (no conformidades)

observadas y proponer el rediseño del proceso, la reformulación de algún procedimiento,
la asistencia a capacitación, la adquisición de algún recurso, etc.

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…..…… viene

También puede ocurrir que aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados
planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso
por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.

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…..…… viene

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una serie
de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y
por tanto su eficacia) aumente.

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…..…… viene

A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede
conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no.

En el caso de que las acciones sean

eficaces, la última fase del ciclo de
mejora debe materializarse en una
nueva “forma estabilizada” de ejecutar
el proceso, actualizándolo mediante la
incorporación
co po ac ó de d dichas
c as acc
acciones
o es aal
propio proceso.

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…..…… viene

La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva

forma de ejecutarlo.

A esta forma con la que se ejecuta el

proceso se le puede denominar
como el “estándar” del proceso.

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…..…… viene

Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un ciclo SDCA que permita la
ejecución, el control y, en general, la gestión del proceso. Este ciclo implica:

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5.2.1 GENERACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Para que la organización pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora

continua, inicialmente, requiere ser capaz de:

Generar las oportunidades de mejora; y,

Organizar las oportunidades de mejora.

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…..…… viene

Para lo cual debe realizar el siguiente proceso:

Identificar fuentes de información de la

organización (por ejemplo, los resultados de
los indicadores);

Identificar y seleccionar oportunidades de

mejora (de acuerdo al impacto, a la urgencia,
riesgos, resistencias al cambio, etc.);

Selección de equipos de mejora (de acuerdo

a su competencia y relación con la mejora); y,

Asignación de tareas a los equipos

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5.2.2 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Cada equipo de mejora debiera seguir la metodología propuesta, basada también en el

“Círculo de Deming – PDCA”. Sin embargo, en este punto, es importante considerar la
ocurrencia o recurrencia de problemas, los cuales deben ser:

Definidos;

Identificados en su causa raíz;

Determinar su solución;

Implementar e implantar la solución; y,

Evaluar y confirmar resultados;

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a) Definir el Problema

De todos los problemas que ocurren durante el desarrollo de los procesos, se debe
escoger aquellos que tienen un mayor impacto en los resultados y funcionamiento de los
procesos y, luego, darles prioridad para su solución.

Por eso, se debe defini:

¿cuál es el problema?

¿dónde ocurre?,

¿¿desde cuándo?,,

¿por qué ocurre?

Y, a la vez, identificar las áreas directamente más relacionadas con el problema.

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…..…… viene

Para ello, la organización deberá:

Formar equipos de mejora con los involucrados

directos del problema seleccionado;

Seleccionar el nivel jerárquico que debe

integrar el equipo y las personas adecuadas
según el conocimiento directo del problema;

Tiempo disponible,
disponible aptitudes para el trabajo en
equipo;

Asignar responsabilidades para los integrantes

del equipo, con información completa y si es
necesario con capacitación previa.

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b) Identificar la Causa Raíz del Problema

El objetivo de este paso es identificar en forma fiable las posibles causas del problema.
Para ello se puede aplicar el diagrama causa efecto.

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c) Definir la Solución del Problema

El objetivo es recoger todas las ideas posibles para incidir en la causa del problema de
calidad, maximizando el uso del conocimiento, experiencia y creatividad del personal del
equipo.

Para cada causa posible del problema se

debe:

Generar ideas para eliminarla o

minimizarla;

Se analizan las implicaciones positivas y

negativas de cada posible solución; y,

Se establece una valoración objetiva de

las cada una de las soluciones.

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…..…… viene

Esto requiere establecer criterios de priorización (coste, eficacia, resistencia al cambio,

complejidad, etc.).

Luego, se:

Comparan las diferentes alternativas

de solución, (se usa una matriz de
criterio múltiple, un jurado de opinión,
recogida de datos, etc.); y,

Elabora el plan de acción, definiendo

fechas, actividades, responsables,
seguimiento, etc.

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d) Implementar e Implantar Solución

poner en práctica la solución tal como fue diseñada en el plan de acción, alcanzando el
máximo de integración por parte de todos los implicados.

Se deberá tener –especial‐ cuidado respecto a las:

Resistencias naturales al cambio;

Actividades de capacitación;

C di i
Coordinaciones;

Recursos;

Otras actividades por realizar, …etc.

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e) Evaluar y Confirmar Resultados

En ocasiones la solución solo puede ser comprobada una vez implementada e implantada
en su totalidad. En este punto, es recomendable evaluar y comprobar la eficacia de la
solución antes de comprometer esfuerzos y recursos en un cambio definitivo, a través de
diversos mecanismos:

Simulaciones,

Pruebas ‐ piloto,

Implementaciones controladas (magnitud

reducida), entre otras.

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…..…… viene

Una vez definida la viabilidad de la comprobación se procederá a especificar las

condiciones de la prueba, planificarla, desarrollarla y definir los ajustes necesarios a la
solución diseñada para optimizar su eficacia y eficiencia.

Posteriormente, se procederá a la medición de los resultados derivados de los controles

establecidos en el plan de mejora.

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…..…… viene

Una vez finalizado el proyecto, el programa puede obtener un beneficio sustancial del
conocimiento adquirido por los participantes en el mismo. Se trata de valorar la
posibilidad de generalizar las soluciones implantadas a otras áreas, procesos o servicios.

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5.3 Herramientas Básicas Aplicadas

a la Mejora Continua

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5.3.1 SOLUCIÓN PONDERADA O JURADO DE OPINIÓN

Es una herramienta utilizada para la toma de decisión en base a factores cualitativos o a

múltiples factores no homogéneos que intervienen en un suceso:

Listar el conjunto de factores sobre el que

ha de tomarse la decisión

Identificar el criterio de priorización o

selección

Definir el sistema de puntuación a utilizar

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…..…… viene

… también:

Puntuar los factores de manera personal

Construir tabla de puntuación

Determinar valores cuantitativos para la

toma de decisión

Determinar el orden de prioridad

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5.3.2 DIAGRAMA DE PARETO

Obtener de entre los diferentes factores que contribuyen a un determinado efecto,

aquellos que tienen mucha importancia en su contribución (“pocos vitales”) y aquellos
que son poco importantes (“muchos triviales”), a partir de una comparación cuantitativa
d d
y ordenada.

Preparar datos

Calcular las contribuciones parciales

y totales

Calcular el porcentaje y porcentaje

acumulado para cada elemento

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…..…… viene

…también:

Trazar y rotular los ejes del diagrama

Dibujar gráfico de barras con las

magnitudes de contribución

Trazar el gráfico lineal correspondiente al

porcentaje acumulado

Identificar los pocos triviales y los muchos

triviales

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DIAGRAMA DE PARETO: Concepto

El Diagrama de Pareto consiste en una gráfica de barras ordenadas de mayor a

menor, donde cada barras representa el “peso específico” que tiene cada uno
de los factores, características y/o criterios que se deben analizar.

Tiene por objetivo presentar –de tal manera‐ la información que facilita una
rápida visualización de los factores, características y/o criterios ordenada que
tienen un “peso” de mayor a menor.

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…..…… viene

Es una herramienta utilizada para

priorizar los problemas o las causas
que los genera.

Su nombre se debe a Wilfredo Pareto

(1848 – 1923) economista italiano que
centraba su atención en los conceptos
de los “pocos vitales” contra los
”muchos triviales”,

Los p
primeros se refieren a aquellos
q
pocos factores que representan la
parte más grande del total

Los segundos son aquellos numerosos

factores que representan la pequeña
parte restante.
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…..…… viene

CONCEPTO
DIAGRAMA
DE
Las causas de los problemas se pueden
PARETO
jerarquizar siguiendo una regla constante

20% 20%

El 20% de las El 80% de las

causas provocan el 80% causas provocan el 20%
de los problemas 80% de los problemas 80%

Causas
20% Pocos Vitales

80% Muchos
Triviales

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DIAGRAMA DE PARETO: Procedimiento

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registran los
l
totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.

5
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un grafico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada

ítem.

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…..…… viene

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la

parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los
puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

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…..…… viene

10. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%,
hasta su intersección con la curva acumulada. De este punto trazar una línea
vertical hacia el eje
j horizontal.
Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las
causas cuya eliminación resuelve el 80% del problema.

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DIAGRAMA DE PARETO: Beneficios

☺ Canalizar los esfuerzos hacia “los pocos vitales”.

☺ Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia.

importancia

☺ Es el primer paso para la realización de mejoras.

☺ Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las

acciones tomadas para lograr mejoras.

☺ Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participación de todos los

miembros relacionados con el área para analizar el problema.

☺ El diagrama de Pareto se utiliza, también, para expresar los costos que significan
cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo llevado a
cabo a través de determinadas acciones.

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DIAGRAMA DE PARETO: Ejemplo

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PRÁCTICAS N° 5.3.1

Resolver la Práctica N
Resolver la Práctica N° 5.3.1 (Diagramas de Pareto) del material impreso 
5.3.1 (Diagramas de Pareto) del material impreso
proporcionado a cada participante del curso.

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Ejercicio 5.3.1 - 1
En la empresa FREELINE S.A., durante el último mes se detectó un sensible incremento de
los reclamos por parte de los clientes por la atención del personal de la Oficina de
Servicios al Cliente. Por ello, se realizaron varias auditorias con la finalidad de evaluar las
desviaciones o no conformidades p procedimentales en dicha oficina durante un lapso p de
dos semanas.

La información resultantes de dichas evaluaciones es la siguiente:

DESVIACIONES / NO CONFORMIDADES FRECUENCIA

Omiten secuencias básicas del procedimiento 12
No verifican información 3
Uso de lenguaje inapropiado 25
Registros con datos erróneos 3
No siguen instrucciones de trabajo  7

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Porcentaje Porcentaje
DESVIACIONES / NO CONFORMIDADES FRECUENCIA
(%) Acumulado

C Uso de lenguaje inapropiado 25 52,083 52,08

A Omiten secuencias básicas del procedimiento 12 25,000 77,08
E No siguen instrucciones de trabajo  7 14,583 91,67
B No verifican información 3 6,250 97,92
D Registros con datos erróneos 1 2,083 100,00
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97,92 100,00
100,00
91,67
90,00

80,00 77,08

70,00

60,00
52,08 52,08
50,00

40,00

30,00 25,00

20,00 14,58
10,00
, 6,25
2,08
0,00
Uso de lenguaje Omiten secuencias No siguen No verifican Registros con datos
inapropiado básicas del instrucciones de información erróneos
procedimiento trabajo

C A E B D

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No Conformidades (Acumuladas)
100,00
97,92 100,00
90 00
90,00
91,67
80,00
70,00 77,08

60,00
50,00
52,08
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Uso de lenguaje Omiten secuencias No siguen No verifican Registros con datos
inapropiado básicas del instrucciones de información erróneos
procedimiento trabajo

C A E B D

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Ejercicio 5.3.1 - 2
En PLASTIC LINE S.A., fabricante de productos plásticos y acrílicos, durante la última
semana, se ha realizado una serie de inspecciones en la planta de laminados de PVC de
alta densidad con la finalidad de identificar los defectos de fabricación.

La información resultantes de dichas inspecciones es la siguiente:

DEFECTOS FRECUENCIA

I Fracturas 20
II Rayado 84
a c a
III Mancha 12
IV Tensión 208
V Rajadura 8
VI Burbuja 40
VII Otros 28

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Porcentaje Porcentaje
DESVIACIONES / NO CONFORMIDADES FRECUENCIA
(%) Acumulado

IV Tensión 208 52,00 52,00

II Rayado 84 21,00 73,00
VI Burbuja 40 10,00 83,00
VII Otros 28 7,00 90,00
I Fracturas 20 5,00 95,00
III Mancha 12 3 00
3,00 98 00
98,00
V Rajadura 8 2,00 100,00
400

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98,00 100,00
100 95,00
90,00
90 83,00
,
80 73,00
70
60 52,00
52,00
50
40
30
21,00
20
10,00
10 7,00
5,00
3,00
3 00
0,5200  0,2100  0,1000  0,0700  0,0500  0,0300  2,00
0,0200 
0
Tensión Rayado Burbuja Otros Fracturas Mancha Rajadura

IV II VI VII I III V

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Ejercicio 5.3.1 - 3
En la fábrica textil ELPARCHE S.A., se observa que durante un mes 15 trabajadores han
producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosas. Se pide:
¿Determinar a los trabajadores que están ocasionando el mayor porcentaje de telas
defectuosas?
TELA DEFECTUOSA
TEJEDORES
(Metros)
Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51

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….. viene

SOLUCIÓN:

1) Identificar el efecto que le interesa analizar,

en este problema el efecto que se presenta es
el exceso de metros de tela defectuosa.

2) Hacer una lista de todos los trabajadores que

están ocasionando los metros de tela
defectuosa, en este caso ya es dato y es la
tabla anterior.

3) Ordenar los metros de tela defectuosa de

mayor a menor.

Diseño de Procesos Prof.: Ricardo Pizarro Verástegui continua ..…

….. viene

TEJEDOR TELA DEFECTUOSA % RELATIVO % ACUMULADO

A 106 33 33
B 81 25 58
C 51 16 74
D 21 6 80
E 14 4 84
106×100
A(%) =
F 13 4 88
G 9 3 91 = 33%
H 8 2 93 323
J 5 2 95
K 3 1 96
L 3 1 97
M 3 1 98
N 2 1 99
P 2 1 100
Q 2 1 100
15 323
NOTA:

El porcentaje relativo se calcula de la siguiente forma:

Diseño de Procesos Prof.: Ricardo Pizarro Verástegui continua ..…

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….. viene

35

A
30 B
C
D
25
E
F

20 G
H
J
15 K
L
M
10
N
P

5 Q

Tejedores

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5.3.3 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los

diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

Definir el efecto (sencillo y específico) cuyas causas han de ser identificadas;

Iniciar la construcción con el efecto en un rectángulo y una flecha horizontal

apuntándole;

CAUSA

PROCESO EFECTO

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 15/09/2008

…..…… viene

… también:

Identificar posibles causas que contribuyen al efecto (causas principales y

secundarias);
d i ) y,

Añadir causas subsidiarias a las causas secundarias hasta llegar a causas raíz.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Concepto

Conocido también como Diagrama de Ishikawa

y diagrama de espina de pescado

Se puede utilizar en equipos de trabajo

Es una técnica gráfica de análisis de causa y

efectos para la solución de problemas

Relaciona un efecto con las posibles causas

que lo provocan

Ilustra gráficamente la relación jerárquica

entre las causas según su nivel de importancia
o detalle y dado un resultado específico.

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 15/09/2008

…..…… viene

Origen del diagrama Esqueleto de Pescado (Historia)

El Diagrama de esqueleto de Pescado fue inventado por el profesor Kaoru Ishikawa

d la
de l universidad
d dd k
de Tokio

Su primer uso fue en 1943, ayudando a un grupo de ingenieros de Kawazaki Steel

Works a entender un problema a través de la compleja relación de diversos factores.

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…..…… viene

COMO TÉCNICA PERMITE:

Comparaciones:
p aspectos
p positivos y negativos,
p g el antes y el después,
p causa y
consecuencias, etc.

Organizar los conocimientos: Presenta de manera gráfica las causas que generan un
acontecimiento y/o situación problemática las de mayor relevancia.

HABILIDADESQUE DESARROLLA :

Análisis.
Interpretación.
Clasificación.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Usos

Se utiliza para cuando se necesite

encontrar las causas raíces de un
problema.

Simplifica enormemente el análisis

Mejora la solución de cada problema,

Ayuda a visualizar mejor los problemas y a

hacerlos mas entendibles

Agrupa el problema o situación a analizar,

así como las causa y sub‐causas que
contribuyen a este problema o situación.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Procedimiento

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha horizontal y escribir el efecto del lado derecho

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que termina en la

flecha principal.

4. Identificar las causa secundarias a través de flechas secundarias que terminan en

las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan las secundarias.

PROCESO EFECTO

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 15/09/2008

…..…… viene

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principios conjuntos de probables causas: materiales, maquinaria y

é d d
equipos, métodos b
de trabajo, mano d b medio
de obra, d ambiente
b ( M ’ s).
(5 )

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el

problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

CAUSA

PROCESO EFECTO

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…..…… viene

El método intenta proporcionar a los componentes

de los Círculos de Calidad una batería de
herramientas para el tratamiento de los problemas.

Formas de ordenación y Instrumentos para el

Sistemas de recogida Utiles de representación
clasificación de los datos control gráfico de la
de datos y muestreos (histogramas, gráficos...)
(diagrama causa / efecto) calidad (S.P.C.)

Familia A Familia B Familia C

Causa A1 Causa B1
Causa A2 Causa C2
Causa B3
Causa A3
Causa An Causa Bn Causa Cn

CAUSAS EFECTOS
Causa Dn
Causa Nn
Causa D3

Causa D1 Causa N1

Familia D Familia N

DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: Ejemplo

Se tiene una lámpara que no da luz. Hacer un diagrama de Causa Efecto:

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PRÁCTICAS N° 5.3.2

Resolver la Práctica N
Resolver la Práctica N° 5.3.2 (Diagramas de Ishikawa) del material impreso 
5.3.2 (Diagramas de Ishikawa) del material impreso
proporcionado a cada participante del curso.

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 15/09/2008

Ejercicio en Grupo:

La torta se quemó en el horno

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Ejercicio en Grupo:
La torta se quemó en el horno

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 15/09/2008

5.3.4 TORMENTA DE IDEAS

Llamada también Brainstorming es una técnica de grupo utilizada para la obtención de un

gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

 Preparar logística de la sesión

 Introducción a la sesión (tema escrito a la

vista,
i reglas
l conceptuales)
l )

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…..…… viene

… también:

 Preparación del ambiente (sólo si

hubiera ambiente tenso)

 Comienzo y desarrollo del aporte de

ideas

 Tratamiento de las ideas

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 15/09/2008

LLUVIA DE IDEAS: Concepto

Técnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un determinado grupo
reunido para opinar o sugerir sobre un determinado asunto o cuestión que se estudia o
se desea resolver, tal como:

Un problema o contingencia,
Un plan de mejoras o cambios,
Aprovechar la capacidad creativa de los participantes, etc.

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…..…… viene

La técnica denominada lluvia de ideas también recibe el nombre de:

Brainstorming, o

Tormenta de ideas

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…..…… viene

TORMENTA DE IDEAS
(Brainstorming)
OBJETIVO

P d ió de
Producción d ideas
id (cantidad)
( tid d)

MÉTODO

Todos los miembros participan (2 ó 3 ideas)

Ninguna
g idea se critica ni enjuicia
j

Todas las ideas expresadas se anotan

Al final se agrupan las ideas en “familias”

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…..…… viene

LLUVIA DE IDEAS: NO es “HURACÁN O CAÍDA DE CEREBROS”

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 15/09/2008

LLUVIA DE IDEAS: Usos

Se pueden tener dos situaciones ante la solución de

un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que solo

tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las

causas, ni de las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de

gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las
mejores ideas.

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LLUVIA DE IDEAS: Procedimiento

1. Nombrar a un moderador del ejercicio

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a

emitir
i i una solasl idea
id por cada
d turno de
d
emisión de ideas

3. Todos deben estar de acuerdo con la pregunta

o asunto que está siendo tratado.

4. Anotar las palabras del que aporta la idea; no

la interpretación a la manera del coordinador.

5. Se aceptan todas las ideas: no sea

convencional.

6. No se deben repetir las ideas

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 15/09/2008

…..…… viene

7. Escriba CADA IDEA en un papelógrafo o

pizarra. Teniendo las palabras visibles a todos
al mismo tiempo, esto evita malos entendidos
y crea nuevas ideas.

8. No se critican las ideas.

9. Aproveche las ideas de otros como base.

10. No analice las ideas durante la lluvia de ideas.

11. El ejercicio termina cuando ya no existan

nuevas ideas.

12. Terminada la recepción de las ideas, se las

agrupa y preselecciona conforme a los
criterios que predefina el equipo.

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…..…… viene

En resumen, el procedimiento implica:

Elegir un
moderador
d d Analizar
o Ideas
secretario

Proponer
Ideas
Definir un problema Implementarlas e
o Implantarlas
Tema
T de
d iinterés
é

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 15/09/2008

5.3.5 RECOGIDA DE DATOS

Son impresos utilizados para reunir datos en forma sencilla y que facilitan el posterior
análisis de los mismos.

F
Formulación
l ió ded preguntas
t que resuelven
l necesidades
id d ded información
i f ió

Definir herramientas que responden a dichas preguntas al analizar datos

Definir condiciones de recogidas de datos

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…..…… viene

… también:

Diseñar el impreso para la toma de datos

Ensayo de impresos

Informar y capacitar al personal

involucrado

Recoger datos

Auditar el proceso de toma de datos y

validar los resultados

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TABLA DE CHEQUEO: Concepto

La Tabla de Chequeo (Hoja de Control/Hoja de

Recogida de Datos/Hoja de Inspección), es una
herramienta que sirve para:

Recolectar o reunir datos (o, información); y,

Clasificarlos según determinadas categorías

Mediante la anotación y registro de sus frecuencias

bajo la forma de datos

Cuando –debidamente‐ se ha establecido el evento (o

problema) que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que lo caracterizan, se registran estas
(categorías) en una hoja indicando la frecuencia de
observación.

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TABLA DE CHEQUEO: Procedimiento

Una tabla de chequeo se elabora –por lo menos‐ siguiendo el siguiente mecanismo:

1. Determinar el p p
propósito de la toma de datos ((si es p
para conocer el estado actual,,
para fines analíticos o para supervisión)

2. Identificar los ítems a chequear (los elementos de seguimiento)

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos de acuerdo a la cantidad de

información a recoger.

5. Anotar la cantidad de ocurrencias con marcas sencillas

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TABLA DE CHEQUEO: Usos

Esta hojas de recogida de datos tienen muchos usos ,pero el principal es:
Hacer fácil la recopilación de datos
Realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente;  y,
Analizarlas automáticamente.

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…..…… viene

También, de modo general, esta hoja tienen los siguientes usos :

De distribución de variaciones de variables de los productos (peso, volumen, 
p (p , ,
longitud talla, clase, calidad, etc.)

De clasificación de productos defectuosos

De localización de defectos en los productos

De causas de los defectos 

De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

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TABLA DE CHEQUEO: Ejemplo 1

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TABLA DE CHEQUEO: Ejemplo 2

Deficiencias en el manejo de sustancias químicas

Tipo de deficiencia Recuento Total

a.- Sustancia sin HDS. 4

b.- Contenedor sin etiqueta 3

c.- Manejada sin EPP adecuado 36

d.- Almacenada inadecuadamente 7

Total 50

HDS= Hoja de datos de seguridad

EPP= Equipo de protección personal

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PRÁCTICAS N° 5.3.3

Resolver la Práctica N
Resolver la Práctica N° 5.3.3  (Tablas de Chequeo / Hoja de Datos) del material 
5.3.3 (Tablas de Chequeo / Hoja de Datos) del material
impreso proporcionado a cada participante del curso.

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ACEROS LUXOR S.A.

Registro
Especificaciones Variación Frecuencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

5,490 ‐0,010

5,491 ‐0,009

5,492 ‐0,008

Límite 5,493 ‐0,007 0

5,494 ‐0,006 0

5,495 ‐0,005 1

5,496 ‐0,004 2

5,497 ‐0,003 4

5,498 ‐0,002 6

5,499 ‐0,001 9

Especificación 5,500 0,000 11

5,501 0,001 8

5,502 0,002 7

5,503 0,003 3

5,504 0,004 2

5,505 0,005 1

5,506 0,006 1

Límite 5,507 0,007

5,508 0,008

5,509 0,009

5,510 0,010

TOTAL 55

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Habiendo culminado el presente curso y esperando ‐de todo corazón‐ haberlos

servido con solvencia y alegría, me permito agregar lo siguiente:

«Sean perfectos, en todo lugar y toda circunstancia (Mt 5, 48)

y no tengan
g miedo ((Lc 5,5)»
, )

para agradar a Nuestro Único Dios, Uno y Trino: Padre, Hijo y Espíritu Santo.

¡ QUE DIOS LOS BENDIGA ABUNDANTEMENTE, A CADA UNO DE USTEDES Y SUS FAMILIAS !!

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¡¡ ..Muchas gracias, a Nuestro Dios …

… muchas gracias a cada uno de Ustedes…!!!

Ricardo Pizarro Verástegui

ric_economics@yahoo.es
consortioveritas@yahoo.es

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