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INGENIERIA INDUSTRIAL.

ASIGNATURA:

“Control Estadístico De La Calidad”


TEMA:
CONSULTA I

Consulta general y herramientas básicas.


_______________________________________________________________.

GRADO Y GRUPO

7-G
DOCENTE

Carlos Ernesto Rull Martínez


PRESENTA

17310307 – Bravo Flores Braulio


17310705 – López Sánchez Edson

16310317- Quintero Jauregui Kelvin Daniel

La Paz, Baja California Sur a viernes 25 de septiembre del 2020

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Contenido
II. Introducción. .......................................................................................................................... 5
III. Objetivos. .............................................................................................................................. 6
Objetivo general. ..................................................................................................................... 6
Objetivos específicos. ............................................................................................................. 6
IV. Justificación ......................................................................................................................... 7
1. Marco contextual. ................................................................................................................. 8
1.1 Antecedentes históricos ................................................................................................... 8
1.1.1 Control estadístico del proceso .................................................................................... 8
1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad ........................................................................ 9
1.1.3 Etapa de la administración estratégica por calidad total ............................................ 9
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología. ..................................................................... 10
1.2 Conceptos teóricos .......................................................................................................... 10
1.3 Ciclo PHVA. ........................................................................................................................ 11
1.3.1 Planear. ........................................................................................................................ 12
1.3.2 Hacer. ........................................................................................................................... 12
1.3.3 Verificar......................................................................................................................... 12
1.3.4 Actuar............................................................................................................................ 12
1.4 Pasos de la solución de un problema. ......................................................................... 12
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema. ......................................................... 13
1.4.2 Buscar las posibles causas......................................................................................... 13
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante............................................ 13
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes....................... 13
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio. .................................................................... 13
1.4.6 Revisar los resultados obtenidos. .............................................................................. 14
1.4.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema ............................................................. 14
1.4.8 Conclusión. ................................................................................................................... 14
2. Costos de calidad. .............................................................................................................. 14
2.1 Costos de control ............................................................................................................. 14
2.1.1 Costos de prevención.................................................................................................. 14
2.1.2 Costos de evaluación .................................................................................................. 15
2.2 Costos de fallas de control. ............................................................................................ 16

2
2.2.1 Costos de fallas internas. ............................................................................................ 16
2.2.2 Costos de fallas externas ............................................................................................ 17
3. Cadena cliente-proveedor. ................................................................................................ 18
3.1 Relaciones con los proveedores: una revolución. ................................................. 18
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes. ......................... 20
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor. ............................................................................. 21
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing. ................................................................ 22
3.3.1 Subcontratación. .......................................................................................................... 22
3.3.2 Proveedores múltiples vs único proveedor. .............................................................. 22
3.4 Control de calidad en la cadena de suministro. ......................................................... 23
3.4.1 Evaluación de las muestras iniciales del producto ................................................... 23
3.4.2 Información y cambios del diseño .............................................................................. 23
3.4.3 Vigilancia de la calidad del proveedor. ...................................................................... 23
3.4.4 Evaluación del producto entregado............................................................................ 24
3.4.5 Certificación del proveedor. ........................................................................................ 24
4. Recolección de datos. ....................................................................................................... 25
4.1 La variabilidad y el pensamiento estadístico .................................................................... 26
4.2 Pensamiento estadístico. ................................................................................................ 28
4.3 Tipos de variables. ........................................................................................................... 29
5 Herramientas administrativas. .......................................................................................... 30
5.1 Diagrama de afinidad. .................................................................................................... 30
5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad. ............................................. 31
5.2 Lluvia de ideas. ................................................................................................................. 31
5.2.1 Pasos para llevar a cabo la lluvia de ideas. .............................................................. 32
5.3 Diagrama de árbol. ........................................................................................................... 33
5.3.1 Construcción de un diagrama de árbol. ..................................................................... 34
5.4 Diagrama de flujo.............................................................................................................. 35
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo. .................................................. 36
5.5 Diagrama de flechas. ....................................................................................................... 37
5.5.1 Pasos para la construcción de un diagrama de flechas. .......................................... 37
5.6 Diagrama por qué – por qué ........................................................................................... 38
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué ................................................. 40
5.7 Diagrama de relaciones. .................................................................................................. 40

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5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones ..................................... 41
5.8 PDPC (Grafica de programación de decisiones de proceso). ................................. 42
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC. ............................................................ 43
5.9 Diagrama matricial. .......................................................................................................... 43
5.9.1 Matriz de análisis de datos. ........................................................................................ 44
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial. ............................................. 45
5.10 Diagrama cómo-cómo. .................................................................................................. 45
5.10.1 Pasos para la construcción de un diagrama Cómo-Cómo. ................................... 46
5.11. 5W - 1H ............................................................................................................................ 47
5.11.1 Pasos para la construcción (5W – 1H) .................................................................... 48
6. Herramientas estadísticas. ............................................................................................... 49
6.1 Diagrama de Ishikawa. ................................................................................................... 49
6.1.1 Método de las 6M. ....................................................................................................... 50
6.1.2 Método tipo flujo de proceso. ...................................................................................... 50
6.1.3 Método de estratificación. ........................................................................................... 50
6.1.4 Pasos para construir el diagrama de Ishikawa. ........................................................ 51
6.2 Diagrama de Pareto. ......................................................................................................... 52
6.2.1 Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto............................................ 52
6.3 Diagrama de dispersión. ................................................................................................. 53
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión. .................................... 54
6.4 Hojas de verificación. ...................................................................................................... 54
6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación. ......................................... 56
6.5 Estratificación. .................................................................................................................. 56
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación. ..................................................................... 57
6.6 Histograma. ........................................................................................................................ 57
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma. ......................................................... 58
7. Habilidad y capacidad del proceso. ................................................................................ 62
7.1 Determinación de la capacidad del proceso ................................................................. 63
7.2 Causas comunes y especiales de variación................................................................. 63
V. Conclusión........................................................................................................................... 64
VI. Bibliografía. ........................................................................................................................ 65

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II. Introducción.
La presente investigación se desarrolla del tema de la primera unidad del control
estadístico de la calidad la cual se desarrolla con base en la teoría general y
herramientas básicas y todas sus adyacentes, el interés de realizar esta
investigación es el de adquirir conocimientos de calidad y su base estadística, los
cuales deben estar arraigados a los conocimientos que un ingeniero industrial debe
conocer y estar consciente entre la relación que existe entre calidad y la parte
estadística y contextual.

La finalidad de esta investigación es la aportación didáctica, formación profesional


para así conseguir ser capaz de resolver problemas en un mundo laboral, en el cual
podamos aplicar herramientas y así aplicar diferentes métodos e ir mejorando como
profesionista en el ámbito laboral.

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III. Objetivos.

Objetivo general.

 Establecer el concepto de calidad y su relación con el control estadístico


mediante una investigación bibliográfica para la comprensión del mismo.

Objetivos específicos.
 Entender el significado de la palabra calidad.
 Comprender la relevancia de distintos conceptos estadísticos.
 Adquirir conocimiento de las herramientas administrativas y estadísticas.
 Comprender las diferentes perspectivas y enfoques que puede adoptar la
calidad.
 Ubicar situaciones históricas en las que se ha desarrollado la calidad.

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IV. Justificación

La presente investigación se realizó para dar cumplimiento a los puntos que


nos rige nuestro actual programa de “Control Estadístico de la Calidad” Unidad
I y de igual manera ampliar el conocimiento tanto teórico, como practico.
Enfocándonos en la teoría general del control estadístico de la calidad y sus
herramientas.
Con la ayuda de diversas fuentes de información, pero con el mismo objetivo,
desarrollando diversos conceptos que integran la materia, el uso y manejo de
diversas tablas de verificación, ciclos y pasos que se deben de seguir para
alcanzar una meta y ser más eficientes en el tema de calidad, que como
alumnos y profesionistas es de suma importancia, aplicarla de una manera
eficaz para obtener buenos resultados.

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1. Marco contextual.

1.1 Antecedentes históricos

1.1.1 Control estadístico del proceso

En la etapa de control estadístico se entendía la calidad como un problema de


variación que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de
las causas que lo provocaban, de tal forma que la producción pudiese cumplir con
la tolerancia de especificación de su diseño. La inspección dejó de ser masiva.

Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición


de métodos estadísticos para este fin, así como para reducir los niveles de
inspección.
Walter Shewhart entendía la calidad como un problema de variación que se podía
controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese cumplir
con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que el
producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo,
Shewhart ideó las gráficas de control.
Así, la inspección dejó de ser masiva para convertirse en inspección con base en
muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores
en técnicas estadísticas, que se convirtieron en el cimiento del control de calidad.1
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado
desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón,
un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial.

En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad


y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

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1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha


y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en
áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el
aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento.

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en


el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.
Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había orientado al
proceso de manufactura, de modo que no existía la idea de la calidad en servicios
de soporte y menos la del servicio al consumidor. A principios de la década de 1950,
Joseph M. Juran impulsó el concepto del aseguramiento de calidad, el cual se
fundamenta en que el proceso de manufactura requiere servicios de soporte de
calidad; por ello, se debían “coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y
diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento y laboratorio, entre
otras”.

1.1.3 Etapa de la administración estratégica por calidad total

En esta etapa surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor,


al reconocer el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad. Se
busca satisfacer a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan
modelos de excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante
el liderazgo se determinan el rumbo y la cultura deseada al establecer los planes y
proyectos estratégicos necesarios para colocar a la organización en un nivel de
competencia que garantice su permanencia y crecimiento.

Los planes estratégicos buscan influir de manera positiva en todos los grupos de
influencia. El objetivo no sólo es reducir la variabilidad, sino también buscar niveles
de operación Seis Sigma, esto es, procesos prácticamente libres de error.

Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban
qué era la calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores
estilos y hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de
los autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro
Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, etc.

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En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados
de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran número de compañías.
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología.

Al comenzar el siglo XXI se inicia una quinta era llamada de innovación y tecnología,
en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios
en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con
una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de tecnología, tanto
de procesos/operación como de información. Como negocios, las empresas basan
su competitividad en la innovación de procesos, productos y servicios, y fortalecen
sus capacidades competitivas con la idea de que éstas sean difíciles de imitar por
el competidor.

1.2 Conceptos teóricos

Calidad: Adecuar la organización para el cumplimiento de las metas. Tener menos


variaciones a partir de la aplicación del control estadístico de proceso (CEP), para
resolver problemas buscando la diferencia entre causas comunes y causas
especiales. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio a partir del
Ciclo PHVA.
Administración por calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos, económicos
y sociales, para alcanzar las metas trazadas, utilizando en el día a día el
mejoramiento continuo, en la búsqueda permanente del crecimiento de las personas
que integran la organización, y la sostenibilidad de la misma, para la transformación
de la sociedad.
Aseguramiento de la calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos,
económicos y sociales, para alcanzar las metas trazadas, utilizando en el día a día
el mejoramiento continuo, en la búsqueda permanente del crecimiento de las
personas que integran la organización, y la sostenibilidad de la misma, para la
transformación de la sociedad. 7
Calidad total: concepto global en el que priman el mejoramiento continuo, el
involucramiento de todos sus trabajadores y partes interesadas, buscando en todo
momento la satisfacción de los clientes interno y externo. Requiere el control
estadístico de procesos y el aseguramiento de la calidad en forma permanente.

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Gestión de la calidad: concepto global en el que priman el mejoramiento continuo,
el involucramiento de todos sus trabajadores y partes interesadas, buscando en
todo momento la satisfacción de los clientes interno y externo. Requiere el control
estadístico de procesos y el aseguramiento de la calidad en forma permanente.
Características de calidad: Conjunto de rasgos o propiedades que conjuntamente
definen su adecuación para ser usado.
Eficiencia: Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se
mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por paros de
equipo, falta de material, retrasos, etcétera.
6M: Son los materiales, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente,
máquinas y métodos que conforman un proceso.
Variabilidad: Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un
proceso.

1.3 Ciclo PHVA.

En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming - Ciclo


Deming, el doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos
seguía cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo y
servicio.
Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva:

El rediseño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en


el día a día; entonces nace el concepto de mejora continua.

Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el


mejoramiento continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo
que lleva a una excelente administración del mejoramiento, transformándose en el
Ciclo PHVA.

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1.3.1 Planear.
Se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de medición de los
avances. Además, se determina la situación actual partiendo de un diagnóstico del
cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejoramiento, las
cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la organización.10
1.3.2 Hacer.
Se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta etapa
se implanta el plan que se trazó y se establecen los mecanismos de seguimiento
para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se presentan.

1.3.3 Verificar
Se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores y se analizan las
desviaciones.

1.3.4 Actuar
Se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se logran los
resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así garantizar en
adelante los resultados.

1.4 Pasos de la solución de un problema.

12
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema.
En este espacio se define y delimita con claridad el problema por resolver; para esto
debe contarse con toda la información posible para poder priorizar los problemas.
Para decidir si un problema es realmente importante debe preguntarse el porqué de
la importancia del mismo, cómo afecta al cliente, cómo influye en la calidad de la
empresa, cómo y dónde se manifiesta, qué significa solucionar este problema y
cuáles son sus antecedentes.
Analizar la importancia del problema requiere realizar las estimaciones del caso
para tener una idea de los beneficios directos que se obtendrían al solucionarlo. En
esta etapa pueden utilizarse el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el
histograma, las cartas de control, entre otras.
1.4.2 Buscar las posibles causas.
Antes de iniciar la búsqueda de las causas debe preguntarse, al menos cinco veces,
el porqué de tal problema, haciendo énfasis en las variables. Luego deben
considerarse todas las causas posibles, incluida una amplia gama de puntos de
vista, donde no se descarte ninguna causa. Es necesario relacionar las variaciones
en el problema con la variación de los factores que intervienen en el mismo. Cuando
el problema se haya presentado en varias ocasiones es recomendable centrarse en
el hecho general y no en el particular.
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante.
Dentro de las causas posibles y factores considerados en el paso anterior, es
necesario investigar cuál es el más importante, el más vital. Para esto puede
sintetizarse la información del paso anterior en un diagrama de Ishikawa, y por
consenso seleccionar las causas que se consideren más importantes.
También puede hacerse un análisis más objetivo utilizando alguna de las siguientes
herramientas: Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, diagrama de
Ishikawa.
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.
Debe buscarse que estas eliminen las causas, de tal manera que esté previniéndose
la recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo eliminen el problema
de manera temporal. En cuanto a las medidas de remedio, debe cuestionarse: su
necesidad, objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo tomará establecerlas,
cuánto costará, quién lo hará y cómo. También, deben evaluarse las soluciones y
los posibles efectos secundarios y sus soluciones.
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio.
Seguir al pie de la letra lo elaborado en el punto anterior e involucrar a los afectados.
Debe considerarse una medida remedio a pequeña escala con el fin de evaluar su
factibilidad.
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1.4.6 Revisar los resultados obtenidos.
Es importante utilizar la misma herramienta con la que se detectó el problema; esto
permitirá obtener una imagen objetiva antes y después de las modificaciones. Las
posibles herramientas para usar son el histograma, Pareto, hoja de control y hoja
de verificación. Es necesario evaluar el impacto directo de la solución y si el plan se
siguió al pie de la letra.

1.4.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema


Si las soluciones dieron resultado, deben tomarse medidas preventivas respecto a
la recurrencia del mismo problema, estandarizando soluciones, documentándolas y
asignando tiempo y responsabilidades, identificando claramente quién, cuándo,
dónde, qué, por qué y cómo. Es conveniente al mismo tiempo elaborar una lista de
los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejoramiento.

1.4.8 Conclusión.

 Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.


 Elaborar una lista de los problemas que persisten y señalar sus posibles
soluciones.

2. Costos de calidad.

Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la falta de
calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con la
generación de productos o servicios de calidad. Se considera que los costos de la
calidad son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la
calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos de la calidad constituyen la
parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no
cumple las normas de desempeño. Además, se consideran costos de la calidad
todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la falta de calidad.

2.1 Costos de control

2.1.1 Costos de prevención.

Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir


los defectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de
rediseñar el proceso para suprimir las causas del desempeño deficiente, rediseñar
el servicio o producto para simplificar su producción, capacitar a los empleados en

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los métodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los proveedores
para elevar la calidad de los artículos comprados o los servicios contratados.

Planeación de la calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,


lanzamiento, organización y mantenimiento de los sistemas de calidad, por ejemplo,
los mencionados en las normas ISO Serie 9000.
Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluación de nuevos
diseños, preparación de pruebas y programas experimentales y cualquier otra
actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseños. Entrenamiento
y capacitación. Los costos de preparación de programas para lograr y mejorar el
rendimiento de calidad sin importar cuál sea el departamento que reciba el
entrenamiento; comprende también al costo de la conducción formal de los
programas.

Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que está enfocada en
lograr que los productos y servicios cumplan con la especificación para su uso, y
lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del producto.
Adquisición y análisis de los datos de calidad. Éste es el trabajo destinado a que el
sistema de adquisición de datos y análisis de los mismos en el rendimiento de la
calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los problemas de
calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simulación, etc.
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicación de la información de la
calidad a todos los niveles en la organización con énfasis en la media y alta
gerencia.

de la calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los problemas


de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simulación, etc.

2.1.2 Costos de evaluación

son costos dedicados a la medición y análisis de información para determinar la


conformidad de las salidas con las especificaciones. Se invierte en estos costos
durante la producción y antes de las entregas a los clientes. A través de la medición,
análisis y vigilancia de los procesos de manufactura y el examen de productos y
servicios antes de la entrega, las empresas identifican los productos defectuosos y
aseguran que todas las unidades cumplan o excedan los requerimientos del cliente.
Inspección de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para determinar la
calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los realizados en
inspección al recibo o los realizados en sus instalaciones por subcontratistas o
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maquiladores, así como los métodos de auditoría. Inspección y prueba. Son los
costos de revisión y evaluación de la conformidad del producto a través de los
procesos de fabricación, incluyen la aceptación final, empaque y envío. Comprende
además las pruebas de vida, ambientales y de confiabilidad y las pruebas hechas
antes de la entrega al cliente.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos de operación
del sistema que mantiene los instrumentos de medición y el equipo dentro de
calibración y certificación (trazabilidad) en forma interna o externa, es decir, llevada
a cabo tanto dentro de la compañía o institución como fuera de ella.

En el caso del mantenimiento externo, éste puede efectuarse en laboratorios


especializados y certificados.

Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos consumidos para


realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de dureza, patrones de
rugosidad, sustancias químicas para verificar su pH, colorantes, tituladoras, rollos
fotográficos para analizadores metalográficos y los servicios correspondientes
(electricidad, agua, etc.).
Evaluación de inventarios. Incluye el costo de probar productos almacenados o
verificar su degradación.

2.2 Costos de fallas de control.

2.2.1 Costos de fallas internas.

Los costos de fallas internas son los costos de las imperfecciones descubiertas
antes de la entrega, que están asociadas con el fracaso de cumplir con los requisitos
explícitos o con las necesidades implícitas de los clientes.

También se incluyen las pérdidas evitables de los procesos y las ineficiencias que
ocurren incluso cuando se cumplen con los requisitos y las necesidades. Estos
costos desaparecerían si no existieran las imperfecciones. Los costos de fallas
internas consisten en el precio de no cumplir con los requisitos y las necesidades
de los clientes, y el costo de los procesos ineficientes.

 Desperdicio. Es la pérdida neta de mano de obra y material en productos o


servicios que por razones económicas no se pueden reparar, o volverse a
usar.
 Re trabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer
que cumplan con el objetivo primario de su diseño.

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 Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que
han sido re trabajados.
 Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos
en el material. Por ejemplo; la rotura de un troquel o su atascamiento al
operar, se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima.

Pérdidas al llenar recipientes o envases.


Es cualquier costo relacionado con fallas en el cumplimiento de especificaciones de
llenado, por ejemplo, derrame por sobrellenado.

 Descomposición de rechazos y desperdicios. El conjunto de costos que


ocasiona la materia prima, el material o el producto casi terminado, cuando
no cumple con las especificaciones; además del tiempo que destinan los
comités de evaluación en decidir su disposición, su manejo y las
consecuencias secundarias.
En algunas ocasiones, la decisión no es tan simple, pues en el caso de industrias
químicas o farmacéuticas, los materiales pueden ser peligrosos o contaminantes.

2.2.2 Costos de fallas externas

Los costos de fallas externas están asociados con las imperfecciones que se
encuentran después de que el cliente recibe el producto. También están incluidas
las oportunidades perdidas de ingresos de ventas.
Ajuste o trato de la reclamación. Todos los costos efectuados para investigar, ajustar
o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servicios defectivos
o a su instalación y uso.
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y
reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.

Cargos por garantías. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente bajo
contratos de garantía.
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes
que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye pérdida en el ingreso
debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto no incluye la
pérdida de imagen o prestigio de la compañía o institución).

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Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo programas
para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevención de defectos,
programas de motivación, etc.

3. Cadena cliente-proveedor.

Una cadena de suministros se compone de todas las partes involucradas, directa o


indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.

La cadena de suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores, sino


también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e
incluso a los clientes mismos.
Dentro de cada organización, supongamos un fabricante, la cadena de suministro
incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción del pedido de
un cliente. Estas funciones incluyen, sin limitarse, el desarrollo de un nuevo
producto, el marketing, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al
cliente.

3.1 Relaciones con los proveedores: una revolución.

Para muchas empresas, las compras representan más del 60 por ciento de las
ventas en dólares, y son la causa de más de la mitad de los problemas de calidad.
La mala calidad de los artículos de los proveedores da como resultado costos extra
para el comprador; por ejemplo, el 75 por ciento de todas las reclamaciones de
garantía que recibió un fabricante de electrodomésticos fue rastreado hasta los
componentes que se compraron para estos aparatos.
El énfasis actual en la reducción de inventarios proporciona un mayor enfoque en la
calidad. Bajo el concepto de inventario justo a tiempo, los bienes de los proveedores
se reciben sólo en la cantidad y en el momento en que se necesitan para la
producción. El comprador no reserva inventarios. Si una parte del producto
comprado está defectuoso, la producción en la planta del comprador se interrumpe
porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la compra convencional, los
problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un exceso de inventario;
con el concepto de justo a tiempo, el producto comprado debe cumplir los
requerimientos de calidad.

La interdependencia de compradores y proveedores ha aumentado de manera


espectacular. Algunas veces, dicha interdependencia toma la forma de
instalaciones integradas, por ejemplo, un fabricante de latas se ubica al lado de una

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fábrica de cerveza. Algunas veces están implicadas habilidades tecnológicas, por
ejemplo, un fabricante de automóviles pide a un proveedor que proponga un diseño
para un artículo comprado. El proveedor se convierte en una extensión de la
organización del comprador: un departamento virtual.
Estas circunstancias han llevado a una revolución en la relación entre compradores
y proveedores. En el pasado, las partes a menudo eran adversarias; algunos
compradores veían a los proveedores como criminales en potencia que podrían
intentar escamotear algún producto defectuoso en la inspección de entrada del
comprador. Hoy en día, la frase clave es la alianza comercial, trabajando de cerca
para el mutuo beneficio de ambas partes.
Este nuevo punto de vista en las relaciones con los proveedores requiere cambiar
el proceso recompras desde un punto de vista tradicional hasta uno estratégico.
Visión general de algunos cambios.

La función de compras tiene el papel principal de administrar la cadena de


suministro para lograr alta calidad y valor en dicha cadena. La verdad es que este
ideal es sublime, pero destaca un nuevo enfoque: de administrar las transacciones
de compras y resolver problemas, a administrar los procesos y las relaciones con
los proveedores.

19
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes.

Más allá de los requerimientos de calidad y confiabilidad impuestos en las unidades


individuales o en los productos, usualmente hay una necesidad de añadir criterios
numéricos para juzgar la conformidad de los lotes de productos.

Por lo general, estos criterios se necesitan al momento de aceptar los productos de


muestra, los cuales hacen posible aceptar o rechazar un lote entero de productos
basándose en la inspección y en el resultado de las pruebas de una muestra
aleatoria del lote. La aplicación de los procedimientos de muestra se facilita si los
requerimientos de calidad del lote se definen en términos numéricos.

También un medio de indexar planes de muestra desarrollados a partir de conceptos


estadísticos. Desafortunadamente, muchos proveedores no entienden tales
conceptos y hacen interpretaciones erróneas del requerimiento de nivel de calidad
y también de los resultados de la inspección de muestra.

Para productos complejos o aquéllos orientados a perdurar en el tiempo, los


requerimientos numéricos de confiabilidad pueden ser definidos en los documentos
de compra del proveedor. Algunas veces dichos requerimientos se establecen en
términos de tiempo medio entre fallas. Los requerimientos numéricos de
confiabilidad pueden ayudar a aclarar lo que un cliente quiere decir con “alta
confiabilidad”.

20
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor.

A veces es necesario definir las actividades requeridas dentro de la planta de un


proveedor para asegurar que éste tenga la experiencia para llevar a cabo todo el
programa necesario para un producto satisfactorio. Para algunos productos, las
regulaciones gubernamentales requieren que un comprador imponga ciertos
requerimientos de procesamiento a los proveedores.
Para los otros productos, se requiere que los proveedores usen técnicas
estadísticas de control de procesos en las características seleccionadas de los
productos o en los parámetros de los procesos. Como requerimientos en un contrato
con un proveedor, se pueden citar documentos como las series ISO 9000 y TS-
16949 (antiguamente QS 9000), las cuales definen los elementos de los programas
de calidad.
En los productos complejos, para los cuales se pide a un proveedor diseñar y
manufacturarlo, puede que se le solicite también incluir en la propuesta una
predicción preliminar de confiabilidad; un modo de fallas, efecto y análisis crítico; un
plan de prueba de confiabilidad, u otros análisis de confiabilidad.

La respuesta del proveedor ofrece alguna seguridad al concepto del diseño y


también muestra que tiene la experiencia en confiabilidad para llevar a cabo el
programa, y que ha incluido los fondos y los tiempos de programa en la propuesta.

21
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing.

Esta decisión requiere un análisis de factores tales como las habilidades e


instalaciones necesarias, capacidad interna disponible, capacidad de cumplir los
programas de entrega, costos esperados de hacer o comprar y otros asuntos.
3.3.1 Subcontratación.

La subcontratación (Outsourcing) es el proceso de contratar a un proveedor externo


a la organización, una actividad que es actualmente realizada internamente. La
subcontratación se emprende para reducir los costos, el impulso principal y el
tiempo de ciclo o mejorar la calidad.

La subcontratación aminora los costos internos al reducir el personal, porque las


empresas que reciben el contrato (proveedor) tienen la tecnología y el conocimiento
para desempeñar algunas tareas más eficientemente de lo que algunas empresas
pueden hacerlo internamente.

Pero puede haber un serio impacto en la calidad del producto si el proveedor no


asigna una alta prioridad a la calidad. La subcontratación puede también socavar la
moral y lealtad de los empleados al generar miedo de que otras actividades también
se subcontraten, resultando en más pérdidas de puestos.
La subcontratación también supone que pueda encontrarse un proveedor capaz, y
que el adecuado monitoreo del contrato asegurará alta calidad. Algunas veces estos
temas se pasan por alto en el entusiasmo por reducir costos, y como consecuencia
surgen importantes problemas de calidad en los artículos comprados. La
subcontratación puede proporcionar calidad superior y costos menores para una
actividad que una empresa no pueda desarrollar y mantener fácilmente por sí
misma, por ejemplo, la tecnología de la información. La subcontratación también
puede posibilitar que una empresa concentre sus recursos en las competencias
esenciales que son importantes para la ventaja competitiva, por ejemplo, diseño de
productos, operaciones, mercadotecnia.

3.3.2 Proveedores múltiples vs único proveedor.

Las múltiples fuentes de suministro tienen ventajas. La competencia puede resultar


en mejor calidad, menores costos, mejor servicio y mínima interrupción de
suministro por huelgas u otras catástrofes.
Una única fuente de suministro también tiene ventajas. El tamaño del contrato dado
a una única fuente será mayor que el de múltiples fuentes, y el proveedor dará más

22
importancia al contrato. Con una única fuente, las comunicaciones se simplifican y
hay más tiempo disponible para trabajar de cerca con el proveedor.

Trabajar con un número más pequeño de proveedores ayuda a lograr asociaciones


útiles al proporcionar el tiempo y las habilidades necesarias para facilitar la
cooperación en profundidad.
Tanto si se trata de una única fuente como de múltiples proveedores, la selección
debe basarse en la reputación del proveedor, en las pruebas de calificación de sus
diseños, en la encuesta de sus instalaciones de fabricación, y en la información de
bancos de datos y de otras fuentes sobre su calidad.

3.4 Control de calidad en la cadena de suministro.

3.4.1 Evaluación de las muestras iniciales del producto


Bajo muchas circunstancias, el proveedor debe presentar resultados de las pruebas
de una pequeña muestra inicial sacada de los instrumentos de producción y una
muestra del primer envío de producción antes de que se haga todo el envío. La
evaluación posterior puede lograrse al tener una visita de un representante del
comprador a la planta del proveedor y observar la inspección de una muestra
aleatoria seleccionada del primer lote de producción. 30

3.4.2 Información y cambios del diseño


La iniciativa de los cambios del diseño la pueden tomar el comprador o el proveedor.
De cualquier forma, el proveedor debe ser tratado como un departamento interno
cuando se desarrollen los procedimientos para procesar los cambios del diseño.
Esta necesidad es especialmente aguda para los productos modernos, en los cuales
los cambios del diseño pueden afectar los productos, procesos, herramientas,
instrumentos, material almacenado, procedimientos, etcétera. Algunos de estos
efectos son obvios, pero otros son sutiles, requiriendo un análisis completo para
identificarlos.

El fracaso al proporcionar la información adecuada sobre el cambio en el diseño a


los proveedores ha sido un obstáculo claro para las buenas relaciones con ellos.
3.4.3 Vigilancia de la calidad del proveedor.

La vigilancia de la calidad es el monitoreo y verificación continua del estatus de los


procedimientos, métodos, condiciones, procesos, productos, servicios y análisis de
los registros en relación con las referencias establecidas para asegurar que se
cumplan los requerimientos especificados para la calidad.

23
La vigilancia por parte del comprador puede tomar diversas formas: inspección del
producto, reuniones con los proveedores para revisar el estado de la calidad,
revisión de los elementos del programa de calidad del proveedor, monitoreo de las
prácticas de fabricación del proveedor, revisión de los datos estadísticos del control
de procesos y testificación de las operaciones o pruebas específicas. Los contratos
importantes o críticos requieren presencia en el sitio o repetición de las visitas.31

3.4.4 Evaluación del producto entregado.


Con la llegada de productos modernos complejos, muchas empresas han
encontrado que no tienen las habilidades o el equipo necesarios para las
inspecciones. Esta situación les ha obligado a depender más del sistema de calidad
del proveedor o de los datos de inspección y pruebas.

3.4.5 Certificación del proveedor.


Un proveedor “certificado” es uno cuyo registro de los datos de calidad establece
que no es necesario desempeñar una inspección de rutina y probar cada lote o
tanda recibida. Uno “preferido” produce mejor calidad del mínimo. Un proveedor
“aprobado” cumple los requerimientos mínimos. Algunas organizaciones usan
diferentes términos e incluso distintas clasificaciones, pero generalmente los
proveedores certificados son los ideales.

24
4. Recolección de datos.
Cuando se quiere tomar una decisión importante, como resolver de raíz un
problema, es necesario tener información que permita identificar cuándo, dónde y
en qué condiciones se da tal problema; es decir, se debe encontrar su regularidad
estadística y sus fuentes de variabilidad. Por desgracia, la práctica de obtener
información antes de actuar, corregir o decidir no es tan socorrida. Los hábitos y las
inercias imperantes en muchas organizaciones las llevan a actuar con la
experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el método de
prueba y error.

La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de


decisiones se apoye en un correcto análisis de los datos y la información. De aquí
que es necesario contar con información de calidad. Sin embargo, en las
organizaciones hay deficiencias en la obtención de información, como los siguientes
ejemplos.

 “Datitis”. Se obtienen datos sin ningún propósito claro ni importante, lo cual


resulta en datos, cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan
alguna utilidad.
 Obtención de información para validar decisiones previamente tomadas. Es
decir, sólo tomar en cuenta la información favorable.
 Es raro que se tenga un plan global de por qué se va a obtener información,
cuál es la mejor fuente, cómo, cuándo, quién, dónde, cómo se va a analizar,
y qué decisiones se pretenden tomar. Como ejemplo está el diseño de
cuestionarios con papel, lápiz y ocurrencias.
 Información poco representativa y sesgada.

Tabúes y errores sobre el papel de la estadística en la obtención de información;


por ejemplo, tamaño de la muestra, confianza estadística y selección aleatoria de la
muestra.
Antes de obtener información sobre un problema o una situación, lo que se debe
tener muy claro y delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los recursos
de que se dispone para abordar dicho problema. No hacer lo anterior conduce, con
frecuencia, a que la información que se obtiene no ayude a responder las
interrogantes que se tienen y, en última instancia, a tomar decisiones erróneas.
Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado el
tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas:
cómo obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. Para estas tres
cuestiones no existe una única respuesta que se pueda consultar en un manual o
en una tabla. La respuesta la proporciona esencialmente la estadística a partir del
conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de acción o decisión que se

25
desee tomar y de los recursos y el tiempo de que se dispone para abordar el
problema.

4.1 La variabilidad y el pensamiento estadístico


Luego de que se analiza la importancia de la obtención de información para mejorar
un proceso, el cual se entiende como un conjunto de actividades entrelazadas o
interrelacionadas que reciben determinados insumos y los transforman en un
resultado o en un producto (salida), es necesario evaluar la calidad de este
producto, es decir, el grado con el cual cumple los requerimientos del cliente, para
ello se debe tomar en cuenta la variabilidad. Debido a que en un proceso interactúan
materiales.
Máquinas, manos o mente de obra, mediciones, medio ambiente y métodos.

Estos seis elementos, las 6 M, determinan de manera global todo el proceso, y cada
uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad de los resultados del proceso.
Es justo por la posibilidad permanente de que ocurran estos tipos de cambios y
desajustes que son necesario monitorear constantemente los signos vitales de un
proceso o, en general, de un negocio; por ejemplo, medir las características clave
de los insumos, las condiciones de operación de los equipos y las variables de salida
de los diferentes procesos. Sin embargo, no todos los cambios en las 6 M se reflejan
en una variación significativa en los resultados del proceso, ya que habrá algunos

26
inherentes al funcionamiento del proceso mismo (causas comunes) y habrá otros
cambios que se deban a una situación particular y atribuible (causas especiales).

Las técnicas estadísticas son de gran importancia en todo tipo de empresas y en


una gran diversidad de situaciones tales como:

 Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los


problemas (regularidad estadística).
 Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, para así
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su
desempeño.
Detectar con rapidez, oportunidad y a un bajo costo anormalidades en los procesos
y sistemas de medición (monitoreo eficaz).

 Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, evitando frases como el


“yo siento”, el “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de
decisiones. Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera
objetiva el impacto de acciones de mejora.
 Enfocarse en los hechos vitales; es decir, en los problemas y causas
realmente importantes.
 Analizar de manera lógica, sistemática y ordenada la búsqueda de mejoras.

27
4.2 Pensamiento estadístico.

El pensamiento estadístico es una filosofía de aprendizaje y acción basada en los


siguientes principios:

 Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectado.


 La variación existe en todos los procesos.
 Entender y reducir la variación son claves para el éxito.

Se considera que es una filosofía de aprendizaje y acción que relaciona la forma en


la que la gente toma información del proceso (aprendizaje) y también la manera en
la que responde a esto (acción). Es decir, si la estadística se utiliza adecuadamente,
es posible conocer y aprender de la realidad.
En el primer principio se habla de procesos interconectados para enfatizar que los
procesos no operan de manera aislada, más bien interactúan con el resto del
sistema. De tal forma que si no se toma en cuenta el modo en el que se relaciona
un proceso con el resto del sistema, la optimización de una de las partes puede
tener un efecto negativo para el resto del sistema.
El segundo principio reconoce que los resultados de todos los procesos son
variables, lo cual ya se explicó y quedará en evidencia a lo largo del libro.

El tercer principio es una de las razones y objetivos principales de la mejora:


reducir la variabilidad hasta lograr niveles de excelencia en calidad.

28
4.3 Tipos de variables.

En un primer nivel de clasificación las variables pueden ser cualitativas o


cuantitativas. Las variables cualitativas (nominales o de atributos) son aquellas
cuyas características que se estudian no son numéricas. Por ejemplo, el tipo de
producto, si éste funciona o no, etc. Mientras que las variables cuantitativas son
aquellas cuyas características pueden registrarse numéricamente. Por ejemplo,
peso de un lote, número de clientes atendidos, número de productos defectuosos,
etc.

Las variables cuantitativas se clasifican como discretas o continuas. Las discretas


sólo pueden adquirir ciertos valores y casi siempre hay “brechas” entre esos valores.
Por ejemplo: número de clientes atendidos (0, 1, 2, 3, ..., etc.), número de artículos
defectuosos por lote, número de quejas, número de servicios de mantenimiento. Por
su parte, las variables continuas pueden tomar cualquier valor dentro de un intervalo
específico. Por ejemplo, el tiempo en el que un cliente es atendido. Intuitivamente
las variables de tipo continuo son aquellas que requieren un instrumento de
medición para cuantificarse, como peso, volumen, voltaje, longitud, resistencia,
temperatura, humedad, tiempo, dimensiones varias, etcétera.
Un proceso tiene variables de entrada y de salida. Las primeras, también llamadas
variables independientes, por lo general son variables de control del proceso, como
temperatura, velocidad, presión, cantidad y/o características de algún insumo o
material, etc. Además, entre las variables de entrada se consideran aquellas que,
aunque normalmente no están controladas, influyen en los resultados de un
proceso, como la humedad relativa en el medio ambiente, la habilidad de un
operario, el método de trabajo, etc.

En cuanto a las variables de salida, también llamadas variables de respuesta o


dependientes, son características de calidad del producto y, en general, en ellas se
reflejan los resultados obtenidos por el proceso; a través de los valores que toman
estas variables se evalúa la calidad del desempeño del proceso.
Por lo general, las variables de salida tienen especificaciones o tolerancias, porque
los valores que deben tener están especificados.

Existen tres tipos de variables de salida o características de calidad, de acuerdo con


el tipo de especificaciones que deben cumplir, las cuales son:

 Entre más pequeño mejor. Son variables o características de calidad cuya


única exigencia es que no excedan un cierto valor máximo tolerado o una
especificación superior (ES), y entre más pequeño sea su valor es mejor. Por

29
ejemplo, el porcentaje de impurezas en una sustancia o la cantidad de
sustancias tóxicas en un producto alimenticio.
 Entre más grande mejor. Son variables o características de calidad a las que
se les exige que sean mayores que un valor mínimo o que una cierta
especificación inferior (EI), y entre más grande sea el valor de la variable es
mejor. Por ejemplo, la resistencia de una pieza de plástico inyectado o la
“blancura” de una tela de color blanco.
 El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor específico y
que, por lo tanto, no deben ser menores que una especificación inferior (EI),
pero tampoco mayores que una superior (ES). Por ejemplo, el diámetro
interior de una tuerca o la longitud de una pieza para ensamble; no pueden
ser ni muy chicas ni muy grandes.

5 Herramientas administrativas.

5.1 Diagrama de afinidad.

Este método usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto analizado,
de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la
estructura del problema.

Dichas palabras expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc., que


representan, por su similitud, situaciones complejas o que no se han experimentado.
En general, cabe decir que ayuda a aclarar problemas importantes aún no resueltos
al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas, que al
analizarse muestran ciertas similitudes. Los problemas se resuelven al crear
equipos que recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para
luego coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad. Las ideas afines
se agrupan y representan de manera gráfica.

30
5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad.

 Paso 1: Seleccionar el tema o el problema que se va a analizar.


 Paso 2. Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones,
ideas u opiniones relacionados con el tema elegido.
 Paso 3. Elaborar tarjetas de información para cada palabra o unidad de
información verbal recolectada.
 Paso 4. Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlas de acuerdo con su
finalidad.
 Paso 5. Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base en las tarjetas
anteriores, y sintetizar en una frase corta la información que lo describa de
forma completa.
 Paso 6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de
información según sea su relación.
 Paso 7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los
grupos de afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de información
original se han clasificado en forma adecuada.
 Paso 8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de
acuerdo con sus afinidades para que sea más fácil leerlas.
 Paso 9. Elaborar el diagrama de afinidad, que es una representación gráfica
de las ideas originales acomodadas en los diferentes grupos, e indicar la
relación entre ellos.

5.2 Lluvia de ideas.

Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de


un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o
problema. El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere
una lista de problemas, oportunidades o ideas.

Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe
asegurarse de que todos reciban una oportunidad para externar sus comentarios y
aportar ideas. La clave de la lluvia de ideas es que durante la sesión no deben
permitirse el debate, la crítica, la negatividad, ni la evaluación de las ideas,
problemas u oportunidades.

Es una sesión enteramente dedicada a la generación de ideas. La duración de la


lluvia de ideas es variable; las sesiones pueden ir de los 10 a los 45 minutos.
Algunos líderes de equipo establecen deliberadamente sesiones cortas para limitar

31
las oportunidades de empezar la resolución del problema. Una sesión finaliza
cuando se agotan las ideas.

El resultado de la sesión será una lista de ideas, problemas u oportunidades que se


deben enfrentar. Después de que se anotan, las ideas se ordenan y clasifican por
categoría, importancia, prioridad, beneficio, costo, impacto, tiempo u otras
consideraciones.

5.2.1 Pasos para llevar a cabo la lluvia de ideas.

 Paso 1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se


aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a
este punto y no se dé pie a la divagación sobre otros temas.
 Paso 2. Se nombra a un moderador de la sesión, quien se encargará de
coordinar la participación.
 Paso 3. Cada persona en la sesión hace una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de
que esta lista sea por escrito, y no de manera oral, es que así todos los
integrantes del grupo participan y se logra concentrar más su atención en el
objetivo. Incluso esta lista puede encargarse previo a la sesión de los demás.
 Paso 4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se
turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las
ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso
continúa hasta que se hayan leído todas las ideas diferentes de todas las
listas. Ninguna idea debe considerarse absurda o imposible, aun cuando se
crea que unas son causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios
tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa.
En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de pensamiento:
primero, pensar en las posibles causas y, después, seleccionar la más
importante. Hacer ambos procesos al mismo tiempo es inadecuado. Por esto,
en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar una idea que ha
señalado un participante. Debe fomentarse la informalidad y la risa
instantánea, pero prohibirse la burla.
 Paso 5. Una vez leídas todas las ideas, el moderador pregunta a cada
persona, por turnos, si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta
que se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas sobre el
problema o tema. Si el propósito era generar esta lluvia, aquí termina la
sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las
ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con
las siguientes actividades.

32
 Paso 6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un
diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponde una
rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del
tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permite clarificar y
estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar
nuevas opciones.
 Paso 7. Una vez hecho el Diagrama de Ishikawa se analiza si se ha omitido
alguna idea o causa importante; para ello se pregunta si hay alguna otra
causa adicional en cada rama principal y, de haberla, se agrega.
 Paso 8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida
a centrar la atención en las causas principales. En esta discusión se trata de
argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban
más mención o atención en la discusión se señalan en el diagrama de
Ishikawa resaltándolas de alguna manera.
 Paso 9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo
ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos,
consenso o votación. Se recomienda esta última cuando no se puede recurrir
a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o
cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo
5, 3, 1. Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca
atención; ahora la atención del grupo se centra en las ideas que obtuvieron
más votos. Se abre una nueva discusión sobre éstas y después se realiza
una nueva votación para así seleccionar las causas más importantes que el
grupo se encargará de atender.
 Paso 10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe
intentar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones
concretas que se tienen que realizar, para lo cual se puede utilizar
nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante poner
énfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones
de trabajo en las que sólo se debate sobre los problemas, pero no se
acuerdan acciones de solución.

5.3 Diagrama de árbol.

Dicho diagrama representa información en forma de un árbol con sus ramas. Estos
diagramas se utilizan desde hace mucho tiempo para representar árboles
genealógicos y esquemas organizacionales. Tal método elige las técnicas más
adecuadas para lograr los objetivos establecidos a fin de que, de manera
sistemática, se aclaren los aspectos más importantes de un problema. Cuando se
33
eligen los métodos para alcanzar los objetivos surge la necesidad de contar con
otros, de carácter secundario, para complementarlos.

El diagrama sistemático despliega los medios necesarios para lograr metas y


objetivos específicos, aclara la esencia del problema y hace visible toda el área para
resolverlo. Un diagrama sistemático puede ser de uno de dos tipos:
1. El análisis de componentes constitutivos que desglosa los conceptos
principales en elementos básicos y presenta su relación con los objetivos y
con los medios para conseguirlos.
2. El plan de desarrollo que muestra los medios y procedimientos requeridos
para aplicar con éxito un plan.

5.3.1 Construcción de un diagrama de árbol.

 Paso 1. Escoger un enunciado de objetivo orientado a acciones partiendo


del diagrama de interrelaciones, diagrama de afinidad, lluvia de ideas,
enunciado de la misión del equipo, etcétera.
 Paso 2. Con lluvia de ideas, seleccionar los principales encabezados.
 Paso 3. Generar el siguiente nivel, analizando los principales encabezados.
Se pregunta “¿Qué debe considerarse para alcanzar el objetivo?” Se repite
esta pregunta en cada nivel. En el caso normal, tres niveles abajo del objetivo
son suficientes para completar el diagrama y establecer las asignaciones

34
adecuadas. Se debe revisar el diagrama para determinar si esas acciones
producirán los resultados previstos, o si hay algo que falte.

5.4 Diagrama de flujo.

Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un


proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y
cómo se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para analizar
y mejorar el proceso.
Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a
través de los distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se
conocen con los nombres de mapas de proceso, mapas de relaciones o planos.

35
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo.

 Paso 1. Definir el objetivo del diagrama. Establecer claramente, por escrito,


el objetivo que se busca alcanzar con el diagrama a construir. Esto ayudará
a definir el proceso sobre el que se hará el diagrama y el nivel de detalle que
se requiere. Algunas razones típicas para hacer estos diagramas son:
documentar el proceso, tener una idea general, resolver problemas de
calidad o productividad, etc.
 Paso 2. Delimitar el proceso bajo estudio. Un proceso es parte de un sistema,
por lo que una tarea importante es delimitar las etapas, pasos o variantes
que realmente es fundamental que se inicia, donde termina y las grandes
variantes que se incluirán en el diagrama. Supongamos que se quiere
analizar el proceso de aprobación de órdenes de compra en una empresa
con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo en este proceso.
 Paso 3. Hacer un esquema general del proceso. Para cumplir con esta
actividad es necesario identificar las etapas o grupos de acciones más
relevantes que constituyen el proceso bajo estudio, junto con la secuencia en
la que se realizan. Aquí se puede recurrir a documentos del proceso y a la
revisión de lo que realmente se hace en el proceso.
 Paso 4. Profundizar en el nivel de detalle requerido. Hasta incluir lo que se
requiere de las actividades que constituyen cada etapa principal.
 Paso 5. Resaltar los puntos de decisión. De ser necesario identificar el tipo
de actividades. Cuando se quiere mejorar un proceso es usual clasificar las
acciones o actividades en seis categorías: operaciones, transportes,
inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de reproceso.
 Paso 6. Revisar el diagrama completo. Comprobar que el diagrama del
proceso tiene una secuencia clara y que ayuda a cumplir con el objetivo
buscado, en caso contrario identificar faltantes o tareas por desarrollar.
 Paso 7. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado. Si el diagrama
no es suficiente para cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta es
incluir otros detalles o bien es necesario recurrir a otra metodología.

36
5.5 Diagrama de flechas.

Este diagrama es una herramienta para programar las actividades necesarias en el


cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, al controlar el progreso
de cada actividad. Tiene como objetivos determinar el tiempo óptimo de ejecución
de un proyecto, identificar las actividades necesarias para cumplir con el tiempo
mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de
planeación y clasificar las prioridades del proyecto.

5.5.1 Pasos para la construcción de un diagrama de flechas.

 Paso 1. El equipo sugiere ideas, o documenta, todas las tareas que forman
un proyecto. Esas tareas se anotan en notas auto adherentes para que todos
los miembros las vean.
 Paso 2. Se determina la primera tarea y se coloca en el extremo izquierdo
de una gran superficie de trabajo.
 Paso 3. Todas las tareas que se puedan hacer en forma simultánea, se
ponen abajo.
 Paso 4. Se repite los pasos 2 y 3 hasta que todas las tareas se colocan en
el orden correcto.
 Paso 5. Se numera cada tarea y se trazan flechas de conexión. Se determina
el tiempo de terminación de la tarea, y se coloca en el cuadro inferior a la
izquierda. Los tiempos de terminación se anotan en horas, días o semanas.

37
 Paso 6. Se determina la ruta crítica, llenando los cuatro cuadros restantes
para cada tarea. Como se ve a continuación, esos cuadros se usan como
tiempo de inicio próximo, de fin próximo, de inicio lejano

5.6 Diagrama por qué – por qué

La técnica por qué – por qué consiste en hacer cinco veces la pregunta “¿Por qué?”.
Éste es también un excelente método para determinar qué factores deben existir
para responder a una oportunidad. Los diagramas por qué-por qué organizan la
forma de pensar de un grupo de resolución de problemas e ilustran una cadena de
síntomas que conducen a la verdadera causa de un problema.

Al preguntar “¿Por qué?” cinco veces, los solucionadores de problemas sacan a la


luz los síntomas que rodean a un problema y se acercan a su verdadera causa. Al
final de una sesión debe surgir un enunciado positivo y directo que defina el
verdadero problema a investigar.

38
39
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué

 Paso 1. El diagrama da inicio a la izquierda con un enunciado del problema


a resolver.
 Paso 2. Se le pregunta al grupo por qué podría existir el problema. Las
respuestas deben ser enunciados de las causas que, según el grupo,
contribuyen al problema que se discute. Podría haber sólo una causa o
podrían ser varias. Las causas podrían ser independientes o estar
relacionadas.
 Paso 3. Sin que importe el número de causas o sus relaciones, aquéllas se
deben escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y claro.
 Paso 4. Los enunciados “¿Por qué?” deben respaldarse con hechos tanto
como sea posible y no con rumores u opiniones infundadas.

5.7 Diagrama de relaciones.

Este diagrama es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe
entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como
causas y efectos.
Dichas relaciones se simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto,
en las cuales los factores críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o
entran en ellos. Tales diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo
quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen se apoyen más
fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores; también sirven para
analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas.
El diagrama de Ishikawa representa las relaciones existentes entre un conjunto de
causas y un efecto. En los diagramas de relaciones hay la posibilidad de que se
represente más de un efecto y que una causa sea al mismo tiempo efecto de otra;
esto es, expresa con libertad las relaciones entre causas y efectos y ayuda a
descubrir la causa principal que afecta la situación en su totalidad.

40
5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones

 Paso 1. Formar un equipo de trabajo.


 Paso 2. Realizar una descripción clara del tema a analizar.
 Paso 3. Recogida de ideas
 Paso 4. Organizar los temas. El diagrama debe mostrar que elementos del
conjunto son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que en
algunos elementos serán causa de unos elementos, pero al mismo tiempo
efectos de otros.
 Paso 5. Establecer las relaciones causales. Se lee cada tarjeta y se
identifican las relaciones que tienen con el resto de las tarjetas. Para
representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega
hasta su efecto.
 Paso 6. Análisis del diagrama de relaciones. Se contabiliza el número de
flechas que entran y el número de flechas que salen de cada una de las
tarjetas, lo que nos permite identificar:

Factores clave: Aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y


salidas. Es decir, los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el
resto.

41
1. Efectos clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes
que salientes.
2. Conductores clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas
salientes que entrantes.

5.8 PDPC (Grafica de programación de decisiones de proceso).

La gráfica de programación de decisiones de proceso, o diagrama de contingencias,


permite determinar qué procedimiento seguir para obtener los resultados deseados
al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este
método se emplea para buscar soluciones a los problemas que suelen surgir en una
empresa o proceso de forma inesperada, y analizar de antemano todos los cursos
alternos de acción que se podrían considerar en caso de que se presentaran
contingencias de este tipo.
La técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los contrarresten,
con lo cual se logra el mejor resultado posible.

42
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC.

 Paso 1. Seleccione un equipo que esté familiarizado con el proceso y las


posibles contingencias. Típicamente, este será un grupo que conoce el
esfuerzo o ha hecho un esfuerzo similar anteriormente.
 Paso 2. A esa actividad sigue el primer nivel, que es el de las actividades de
registro, presentaciones e instalaciones de la conferencia. Sólo se ilustrará
la actividad de presentación.
 Paso 3. A continuación, el equipo sugiere ideas para determinar qué podría
ir mal en la conferencia, y se muestran en el nivel “qué sucede si”. Se
sugieren medidas para contrarrestar (correctivas) lo anterior, en un globo en
el último nivel. Construya un diagrama de árbol, colocando actividades de
requisitos previos en una secuencia de tiempo. Esto se puede hacer en
formato horizontal o vertical.
 Paso 4. El último paso es evaluar las medidas correctivas y seleccionar las
óptimas, poniendo abajo de ellas una O. Abajo de las que se rechazan, se
pone una X.

5.9 Diagrama matricial.

Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar la
relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas,
de tal modo que se identifican las relaciones entre los elementos donde se
intersecan. De esta forma, el problema se aclara y se facilita la búsqueda de
soluciones.

Algunas de las ventajas de usar los diagramas matriciales son las siguientes:
permiten representar de forma simultánea todas las relaciones posibles entre los
distintos factores, así como determinar las áreas problemáticas y el lugar donde se
concentran; mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los elementos
esenciales se pueden realizar análisis para descubrir detalles más específicos; y
permiten percibir combinaciones definidas, determinar detalles esenciales y diseñar
una estrategia efectiva para solucionar problemas.

43
5.9.1 Matriz de análisis de datos.

Este recurso facilita la identificación de problemas, causas y soluciones, a la vez


que sirve para hacer recomendaciones a la administración. La matriz de análisis de
datos ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal modo que una
gran cantidad de información numérica se puede visualizar y comprender con mayor
facilidad. La relación entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de
la matriz. Esta técnica se utiliza para medir el grado de relación que existe entre
varios factores.

44
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial.

 Paso 1. Generación de los conjuntos a comparar. Se pueden determinar los


conjuntos a analizar utilizando el proceso de Tormenta de Ideas o diagrama
de árbol.
 Paso 2. Determinación del formato de la matriz. Elegir de entre los formatos
existentes: Matriz en L, en T, en X, en C, etc., la matriz idónea para el análisis
en particular. En principio, el número de conjuntos que participan en el
análisis sería el factor más influyente a la hora de elegir un tipo de matriz. Sin
embargo, se ha mencionado la posibilidad de realizar un análisis secuencial
por etapas en el que se considerarían los conjuntos de dos en dos o tres en
tres, etc.
 Paso 3. Situar los conjuntos en los ejes de la matriz (filas y columnas o lo
que sea apropiado para cada tipo de matriz). Si los elementos constituyentes
de los conjuntos provienen de un diagrama de árbol, se pueden utilizar
directamente las mismas tarjetas autoadhesivas.
 Paso 4. Seleccionar los símbolos a utilizar. Por lo general el equipo debe
elegir entre los existentes o “inventar” los símbolos más adecuados para el
análisis. Independientemente del conjunto de símbolos seleccionados, es
necesario asegurarse de que están puestos por escrito, así como su
significado y que es entendido por todos los miembros del equipo.
 Paso 5. Registro de las relaciones en la matriz. Pasar revista a todas las
intersecciones incluyendo el símbolo adecuado.
 Paso 6. Análisis. El Diagrama Matricial consiste fundamentalmente en
identificar la existencia de pautas:

1. Elementos de un conjunto sin relación con los del otro: Filas o columnas sin
símbolos o con símbolos pertenecientes a relaciones débiles.
2. Elementos de un conjunto con una relación muy fuerte con los del otro: Filas
o columnas con muchos símbolos pertenecientes a relaciones fuertes.
3. Zonas de fuerte relación o de débil relación entre conjuntos de elementos.

5.10 Diagrama cómo-cómo.

El diagrama cómo-cómo tiene como objetivo principal es explorar en forma creativa


varias soluciones alternativas y ayudar a los miembros a determinar los pasos
específicos que se deben seguir para implantar una solución. Es así como se deben

45
listar las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de éxito y el
costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más objetivo y de
mayor impacto. El proceso se inicia preguntando, ¿cómo? La pregunta da lugar a
una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta se repite la
pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la puntualización de acciones más
específicas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se quieren obtener
algunas ideas creativas para hacer algo específico.

5.10.1 Pasos para la construcción de un diagrama Cómo-Cómo.

 Paso 1. Identificación de los pasos iniciales necesarios para la implantación.


El panel de evaluación analiza la innovación propuesta con el fin de identificar
cuáles son los pasos iniciales que se deben dar para implantarla en la
organización. La innovación y los pasos recomendados se escriben en los
correspondientes espacios del diagrama “cómo-cómo”.
 Paso 2. Subdivisión de los pasos. El equipo de evaluación analiza por
separado cada uno de los pasos iniciales para subdividirlos en las etapas
subsiguientes que los integran, lo que se logra como resultado de preguntar,

46
de forma repetida y sucesiva, “¿Cómo?” Cada nueva etapa es escribe en el
diagrama.
 Paso 3. Análisis del diagrama. Cuando se ha subdividido cada paso hasta
sus límites lógicos, el panel de evaluación analiza el diagrama completo para
determinar la existencia de elementos que se repiten, los que se identificaran
con un círculo (a su alrededor) o con asteriscos. Esta aclaración tiene como
propósito indicar las etapas más cruciales del proceso de implantación.
Después de otro análisis y discusiones, el panel puede tomar la decisión de
diseñar un diagrama de la “ruta crítica” que se debe seguir para la
implantación de la innovación, en el que se muestren las relaciones que
existen entre los distintos pasos y la secuencia apropiada en la que deben
ejecutarse.

5.11. 5W - 1H

5W 1H es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema


asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se
emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar
a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción.
La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede
profundizar para llegar a la esencia de un problema.

 What – Qué
 Why - Por qué
 When – cuando
 Who - Quién (persona)
 Where – Dónde
 How - Cómo (método)

47
La situación Porque Como optimizarlo

What Contenedor Espacio desperdiciado. Utilización


mejorada.

Why Utilización de poco El modo de acomodo no es Proponer una

espacio adecuado. solución y realizar


el modelado.

Where Contenedor Restricciones de altura en Apilar siete cajas.


el apilado.

When Tiempo de Tiempo muerto. Montaje manual.


embalaje.

Who Cargadores Restricción de altura y Uso de la


limitaciones físicas. 71 ergonomía para

optimizar.

How Carretilla Precisión de manejo Manejo manual.

elevadora deficiente.

5.11.1 Pasos para la construcción (5W – 1H)

 Paso 1 (Who – Quién). Identificar los personajes de la lectura y hacer una


lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir
a sí mismo la relación entre los personajes.
 Paso 2 (What – Qué). Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de
ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para
mostrar la relación entre ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los
personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre
ellos.
 Paso 3 (Where – Donde). Identificar todos los lugares de la lectura y hacer
una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre lugares,
acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la relación
entre ellos.

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 Paso 4 (When – Cuando). Identificar todos los factores de tiempo en la
lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores
de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a
sí mismo la relación entre ellos.
 Paso 5 (Why – Por qué). Identificar las causas de los acontecimientos de
las acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las
causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se
describen a sí mismo la relación entre ellos.
 Paso 6. (How – Cómo). Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y
hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma en
hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a sí mismo la
relación entre ellos.

6. Herramientas estadísticas.

6.1 Diagrama de Ishikawa.


Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas
que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga
a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta
forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar
cuáles son las verdaderas causas.

49
6.1.1 Método de las 6M.
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. estos seis elementos definen
de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén
relacionadas con alguna de las 6 M.

6.1.2 Método tipo flujo de proceso.


Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración.
Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden
que les corresponde, según el proceso. Para ir agregando en el orden del proceso
las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en
esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Este
método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc.

6.1.3 Método de estratificación.


La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa
es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo
a las 6 M.

50
La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de
lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del
problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas.
La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que
el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean
más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando
las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M.

6.1.4 Pasos para construir el diagrama de Ishikawa.

 Paso 1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un


problema importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la
aplicación de herramientas como Pareto y estratificación. También es
importante que se tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del
problema.
 Paso 2. Seleccionar el tipo de Diagrama de Ishikawa que se va a usar. Esta
decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada
método.
 Paso 3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que
pueden tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe
discutir cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es
generar las posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente
según el tipo de diagrama elegido.
 Paso 4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario
preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es
preciso agregarlas.
 Paso 5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y
discusión respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o
votación del tipo 5, 3,1. En este tipo de votación cada participante asigna 5
puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la
tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el
grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
 Paso 6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en
consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de
las causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida
actuar debido a que es imposible, por distintas circunstancias, es importante
reportarlas a la alta dirección.

51
 Paso 7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se
deben realizar; para ello se puede usar nuevamente el Diagrama de
Ishikawa. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones
para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones de
solución.

6.2 Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye al listar


las causas de un problema en el eje horizontal, a partir de la izquierda para colocar
aquellas que tienen mayor efecto sobre el problema, de manera que disminuyan en
orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado
izquierdo representa la magnitud del efecto propiciado por las causas, mientras que
el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, a partir de
la de mayor magnitud.
Este sistema debe su nombre a Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo xvii,
quien observó que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Por su parte, Juran tomó este principio y lo aplicó a la mala distribución
de las causas de un problema, al establecer que 80% de los efectos de un problema
se debe a sólo 20% de las causas involucradas.
6.2.1 Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto

 Paso 1. Seleccionar el objeto para el diagrama, por ejemplo, una línea de


producto específica que presente problemas, o un departamento o un
proceso.
 Paso 2. Determinar qué datos necesitan recopilarse. Determinar si van a
registrarse cifras, porcentajes o costos. Determinar cuáles no conformidades
o defectos se van a registrar.
 Paso 3. Recopilar los datos relacionados con el problema de calidad.
Asegurarse de que se establezca el periodo durante el cual se recopilarán
los datos.
 Paso 4. Utilizar una hoja de verificación para recopilar datos. Registrar las
veces que se presentan los eventos de cada categoría. Las categorías deben
ser de los tipos de defectos o no conformidades.
 Paso 5. Determinar el número total de no conformidades y calcular el
porcentaje del total en cada categoría.

52
 Paso 6. Determinar los costos asociados con las no conformidades o los
defectos.
 Paso 7. Seleccionar las escalas del diagrama. Por lo general, en la escala
del eje y va el número de ocurrencias, el número de defectos, la pérdida
monetaria por categoría o el porcentaje. Mientras tanto, en el eje x se
muestran las categorías de no conformidades, defectos o elementos de
interés.
 Paso 8. Dibujar un diagrama de Pareto organizando los datos de la categoría
más grande a la más pequeña. Incluir en el diagrama toda la información
relevante.
 Paso 9. Analizar el diagrama o diagramas. Las barras más grandes
representan los pocos problemas importantes. Si pareciera no haber uno o
dos problemas mayores, revise las categorías para determinar si es
necesario otro análisis.

6.3 Diagrama de dispersión.

Estos son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando no


proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones
importantes entre las variables, como el porcentaje de un ingrediente en una
aleación y la dureza de la aleación.

Por lo regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos
obtenidos de los diagramas de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha
que el porcentaje de un ingrediente en una aleación ocasiona problemas de calidad
al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de empleados podría
recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza, y
representar los datos en un diagrama de dispersión.

53
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión.

 Paso 1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables
cuya relación se desea investigar, se recolectan los valores de éstas en
parejas, es decir, se reúne para cada valor de una variable el correspondiente
de la otra.
Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de
dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener
más de 30 parejas de valores.

 Paso 2. En general, si se trata de descubrir una relación de causa2efecto, la


causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo
que se está investigando es la relación entre dos características de calidad o
entre dos factores, entonces en el eje X se anota el que se puede manipular
o controlar más, o el que ocurre primero durante el proceso. Es necesario
anotar en los ejes el título de cada variable.
 Paso 3. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud
similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el
mínimo de ambas variables. Se deben escoger las unidades para ambos ejes
de tal modo que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada
con el máximo y el mínimo de la variable correspondiente.
 Paso 4. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar
con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas
de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), se traza un
círculo sobre el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a
repetir se traza otro círculo concéntrico, y así sucesivamente.
 Paso 5. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para
identificarlo, como títulos, periodo que cubren los datos, unidades de cada
eje, área o departamento y persona responsable de recolectar los datos.

6.4 Hojas de verificación.

Una hoja de verificación es un recurso para registrar datos y en esencia se trata de


una lista de categorías. Conforme ocurren eventos de estas categorías, se coloca
una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación. Dada una lista
de elementos o eventos, el usuario de la hoja de verificación marca la cantidad de
ocasiones que ocurre un evento o elemento específico. Una hoja de verificación
tiene muchas aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier situación
particular.

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El incluir información, como los límites de las especificaciones, facilita la
observación del número de elementos no conformes y proporciona una indicación
inmediata de la calidad del proceso.

Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de
las hojas de verificación son las siguientes:

 Describir el desempeño o los resultados de un proceso.


 Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
 Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

55
6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación.

 Paso 1. Especifique el objetivo de la hoja de verificación. Decida por qué


razón se requieren los datos
 Paso 2. Determine la información que debe ser recopilada. Decida el tipo de
datos que se requieren y cómo serán clasificados.
 Paso 3. Identifique las escalas de tiempo apropiadas. Decida sobre el
periodo en el que la información será recopilada. A que intervalos se tomarán
los datos si es con base en muestras, etc.
 Paso 4. Decida quien recopilará los datos. Identifique a las personas más
adecuadas para recopilar los datos.
 Paso 5. Diseñe la hoja de verificación. Prepare un diseño inicial, claro,
completo y fácil de usar.
 Paso 6. Pruebe la hoja de verificación. Determine quién probara la hoja de
verificación. Después de un periodo apropiado, revise el formato, las
categorías y los números/tiempos de muestras y actualícelos
adecuadamente.
 Paso 7. Recopile datos. Lo ideal es que las personas que recopilan los datos
sean aquellas a las que les concierne el problema. Sin embargo, verifique
que cada uno comprende bien lo que está haciendo y que el ejercicio se está
aplicando con constancia y precisión.
 Paso 8. Analice los datos. Utilice la exhibición de datos y/o el análisis de
Pareto para destacar los principales patrones, tendencias y resultados.

6.5 Estratificación.

Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o


agrupándolos de acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud
de los mismos, a fin de localizar las mejores pistas para resolver los problemas de
un proceso.

Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con el tipo de fallas,
métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor
que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles
son las causas vitales.
La estratificación es una estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen
los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de
forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan
profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.

56
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación.

1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y análisis


las características o factores a estratificar.
2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las
características seleccionadas. Exprese de manera gráfica la evaluación de
las características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control,
diagrama de caja, etc.).
3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más
específica.
4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el
análisis realizado.

6.6 Histograma.

Un histograma es un resumen gráfico de la distribución de frecuencia de los datos.


Cuando se toman mediciones de un proceso, se pueden resumir mediante un
histograma. Los datos se organizan en un histograma para permitir a quienes
investigan el proceso apreciar los patrones de los datos que es difícil ver en una
simple tabla de números. Los datos se separan en clases en el histograma. Cada
intervalo de un histograma muestra el número total de observaciones hechas en
cada clase. Los histogramas reflejan la variación presente en un conjunto de datos
tomados de un proceso.

57
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma.

 Paso 1. Recopilar datos y construir una hoja de conteo.


Los ingenieros utilizarán los datos recopilados para crear una hoja de conteo.
 Paso 2. Calcular el rango.

El rango, representado por la letra R, se calcula restando el valor más bajo


observado del valor más alto observado.

 Paso 3. Crear las celdas.

En un histograma, los datos se combinan en celdas. Éstas tienen tres componentes:


intervalos, puntos medios y límites. Los puntos medios de las celdas identifican los
centros de éstas. Un intervalo de celda es la distancia entre los puntos medios de
las celdas. El límite de la celda define los alcances de ésta.
Intervalos de celda.

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La elección del intervalo de celda es crítica para determinar el tamaño del
histograma que se generará. Para determinar el número de celdas, se utiliza la
siguiente fórmula: Conforme crece el intervalo de celda, disminuye el número de
celdas necesarias para contener todos los datos y hacer un histograma. Al decidir
el número de celdas que se usará, en ocasiones es útil seguir esta Regla de Oro:

 Para menos de 100 porciones de datos, utilice de 4 a 9 celdas.


 Para 100 a 500 porciones, use de 8 a 17 celdas.
 Para 500 o más porciones, use de 15 a 20 celdas.

Puntos medios.
Al construir un histograma, se deben tener en cuenta dos cosas: Los histogramas
deben contener todos los datos; no se puede acomodar un valor particular en dos
celdas diferentes. Se seleccionan los puntos medios de una celda para asegurar
que se evitarán estos problemas. Para determinar los valores de los puntos medios
que anclen el histograma, utilice cualquiera de las dos técnicas siguientes:
1. La técnica más sencilla es elegir el valor más bajo medido. En este ejemplo
el valor más bajo medido es 0.0620. Determinamos los valores de otros
puntos medios sumando primero el intervalo de celda de 0.0003 a 0.0620 y
sumándolo después a cada nuevo punto medio sucesivo. Si comenzamos en
0.0620, tenemos los demás puntos medios a 0.0623, 0.0626, 0.0629 y
0.0632.
2. Si el número de valores en la celda es alto y la distancia entre los límites de
celda no es grande, el punto medio es el valor más representativo de la celda.
Límites de celda.

El tamaño de la celda, fijado por los límites de la misma, es determinado por sus
puntos medios y su intervalo. La localización de los límites de la celda permite al
usuario colocar valores en una celda en particular. Para determinar el límite inferior
de una celda, divida entre 2 el intervalo de celda y reste ese valor al punto medio de
la celda. El límite inferior de una celda es el límite superior de otra. Continúe
sumando el intervalo de celda a cada nuevo límite inferior calculado hasta que se
hayan determinado todos los límites inferiores.

 Paso 4. Rotular los ejes.

Escale y rotule el eje horizontal de acuerdo con los puntos medios de celda
determinados en el paso 3. Rotule el eje vertical para que refleje la cantidad de
datos recopilados, en números crecientes.

 Paso 5. Colocar los valores.

59
El último paso en la creación de un histograma consiste en colocar los valores de la
hoja de verificación en el histograma. El eje x se marca con los puntos medios de
las celdas y, si el espacio lo permite, con los límites de las celdas. Quien elabora el
histograma utiliza los límites de celdas como guía para colocar los valores en el
histograma. En el eje y se muestra la frecuencia de los valores dentro de una celda
en particular. Todos los datos deben incluirse en las celdas.

 Paso 6. Interpretar el histograma.

-Observar la tendencia central de los datos.

-Localizar en el eje horizontal o escala de medición las barras con mayores


frecuencias.
-Estudiar el centrado del proceso.

Para ello, es necesario apoyarse en el punto anterior y observar la posición central


del cuerpo del histograma con respecto a la calidad óptima y a las especificaciones.
Aun cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no está centrado, la
calidad que se produce no es adecuada, ya que entre más se aleje del óptimo más
mala calidad se tendrá. Por ello, en caso de tener un proceso descentrado se
procede a realizar los ajustes o cambios necesarios para centrar el proceso.

-Examinar la variabilidad del proceso.


Consiste en comparar la amplitud de las especificaciones con el ancho del
histograma. Para considerar que la dispersión no es demasiada, el ancho del
histograma debe caber de forma holgada en las especificaciones.

-Analizar la forma del histograma.


Al observar un histograma considerar que la forma de distribución de campana es
la que más se da en salidas de proceso y tiene características similares a la
distribución normal. Es frecuente que cuando la distribución no es de este tipo sea
la señal de un hecho importante que está ocurriendo en el proceso y que tiene un
efecto negativo en la calidad. Por ello, es necesario revisar si la forma del
histograma es muy diferente a la de campana. Algunas de las formas típicas que no
coinciden con una distribución de campana, estas son las siguientes:

 Distribución sesgada.

En términos generales, un sesgo en una variable de salida refleja el desplazamiento


paulatino de un proceso debido a desgastes o desajustes; asimismo, puede indicar
procedimientos viciados en la forma de obtener las mediciones o un desempeño
especial del proceso, en el sentido que aparecen algunos valores inusualmente
altos de un solo lado de la distribución.

60
 Distribución multimodal.

Este tipo de distribuciones con dos o más modas reflejan la presencia de dos o más
realidades o condiciones diferentes. Algunas situaciones que originan una
distribución multimodal son:

-Las mediciones de la variable de salida que están representadas en el histograma


fueron realizadas por personas o instrumentos diferentes; por lo tanto, se utilizaron
distintos criterios o instrumentos mal calibrados.
-Cuando en el proceso intervienen varios operadores, con criterios o métodos de
trabajo diferentes.
-El proceso, cuando generó los resultados de la distribución multimodal, fue
operando en condiciones diferentes.

 Distribución muy plana.

Las situaciones que pueden causar esto son las mismas que las de la distribución
multimodal, pero con la particularidad de que las diferencias son menos fuertes; sin
embargo, afectan de manera seria la capacidad de un proceso.

 Distribución con acantilados.

Es una suspensión o corte muy brusco en la caída de la distribución. Algunas de las


posibles causas que motivan la presencia de un acantilado son: un lote de artículos
previamente inspeccionados 100% donde se excluyó a los artículos que no cumplen
con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas con el
equipo de medición, errores en la medición o inspección.

 Datos raros o atípicos.

Una pequeña cantidad de mediciones muy extremas o atípicas son identificadas


con facilidad mediante un histograma, debido a que aparecen una o más barras
pequeñas bastante separadas o aisladas del resto. Un dato raro refleja una situación
especial que se debe investigar, y entre las posibles causas están las siguientes:
-El dato es incorrecto, ya sea por error de medición, de registro o de “dedo” cuando
fue introducido a la computadora.
-La medición fue realizada sobre un artículo o individuo que no forma parte del
proceso o población a la que pertenece el resto.

 Estratificar.

En ocasiones, en el histograma no se observa ninguna forma particular, pero existe


mucha variación y, en consecuencia, la capacidad del proceso es baja. Cuando los

61
datos proceden de distintas máquinas, proveedores, lotes, turnos u operadores,
puede encontrarse información valiosa si se hace un histograma por cada fuente
(estratificar), con lo que se podrá determinar cuál es la máquina o el proveedor más
problemático.

7. Habilidad y capacidad del proceso.

Capacidad del proceso se refiere a la posibilidad de un proceso para producir


productos o proporcionar servicios capaces de cumplir las especificaciones
establecidas por el cliente o el diseñador. Como se vio en el capítulo anterior, la
variación afecta a un proceso y podría evitar que éste produzca productos o
servicios que satisfagan las especificaciones del cliente. Al reducir la variabilidad de
un proceso y crear calidad consistente se incrementa la viabilidad de predecir el
desempeño futuro del proceso.
El conocimiento de la capacidad del proceso permite saber si éste será capaz de
cumplir las demandas futuras. La determinación de la capacidad del proceso ayuda
a las industrias a cumplir las demandas de sus clientes. Los fabricantes de
productos y los proveedores de servicios que conocen la capacidad del proceso
pueden trasladar esta información a sus clientes. Luego la pueden utilizar para
apoyar decisiones relativas a especificaciones de un producto o proceso, métodos
de producción adecuados, equipo por utilizar y compromisos de tiempo.

Los índices de capacidad de un proceso son proporciones matemáticas que


cuantifican la capacidad de un proceso de producir productos dentro de las
especificaciones. Los índices de capacidad comparan la dispersión de los individuos
creados por el proceso con los límites de especificación establecidos por el cliente
o el diseñador. La dispersión 6 sigma de los individuos se puede calcular para un
nuevo proceso que no ha producido un número significativo de partes.

62
7.1 Determinación de la capacidad del proceso

Siempre que sea válida la asunción de distribución normal de probabilidades, el


99,73 por 100 de las medidas del producto se hallarán dentro de la media de ±3
desviaciones estándar. Dado que la asunción de normalidad es válida en la mayoría
de los procesos y que el 99,73 representa «casi todos», se suele usar este intervalo
de seis desviaciones estándar como de variación natural.

Al realizar el estudio preliminar, es importante minimizar los efectos de los factores


esencialmente ajenos al estudio. Tales factores son variaciones no naturales de
material, ajustes del proceso y deterioro del mismo. De aquí que deban utilizarse
materiales homogéneos, no realizar ajustes durante el estudio y, si se produce el
deterioro del proceso durante esta fase, calcular su efecto y restarlo.

Una vez observadas y explicadas esas condiciones, se puede realizar un estudio


de capacidad reuniendo los datos necesarios (al menos 50 observaciones; mejor si
son 100 o más) y calculando la desviación estándar de dichos datos.
Capacidad del proceso = 6σ

7.2 Causas comunes y especiales de variación.

La variación por causas comunes (o por azar) es aquella que permanece día a día,
lote a lote; y es aportada de forma natural por las condiciones de las 6 M. Esta
variación es inherente a las actuales características del proceso y es resultado dela
acumulación y combinación de diferentes causas que son difíciles de identificar y
eliminar, ya que son inherentes al sistema y la contribución individual de cada causa
es pequeña; no obstante, a largo plazo representan la mayor oportunidad de mejora.

La variación por causas especiales (o atribuibles) se debe a situaciones o


circunstancias especiales que no están de manera permanente en el proceso. Por
ejemplo, la falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza de la máquina,
el empleo de materiales no habituales o el descuido no frecuente de un operario.
Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta en su ocurrencia,
a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos
y condiciones para ello.

63
V. Conclusión.

La calidad en el control estadístico es un tema que se ha hecho de gran nombre con


base en su importancia en cualquier organización, en esta consulta bibliográfica se

64
dio hincapié en la parte teórica que es lo que plantea la primera unidad y el uso de
herramientas básicas.

En esta unidad se abarcaron diferentes temas, comenzando con: La investigación


de conceptos relacionados al control estadístico, relación con la cadena cliente –
proveedor, el uso de herramientas ya sean administrativas o estadísticas, etc.
A partir de esto ver que evolución ha tenido esta parte y el uso de sus herramientas,
así pues, esta investigación busca ampliar un panorama general que se tiene
respecto a dichos temas con respecto a la calidad.
En la investigación se fueron comprendiendo diversos rubros existentes en la
calidad que nos permiten medirse, analizarse y observarse para aplicarse en un
proceso estadístico, el cual nos permite medir si existe un punto en el que el proceso
no tenga las circunstancias adecuadas para continuar ya que no cumple con
diversos parámetros de calidad.
Para desarrollar un procedimiento de calidad adecuado es necesario seguir ciertos
pasos cuantos pasos que podemos aplicar en una organización, es necesario
visualizar a la empresa que está haciendo un trabajo que requiera un ajuste,
manipulación, etc. Para así poder adaptar sus necesidades a los ajustes que se
harían y que dicho proceso esté bajo supervisión de calidad.
Para concluir con esta investigación debemos recalcar la importancia de dicho
documento para la percepción de la calidad y su relación con la estadística, ya que
es importante tener presente la relación que existe entre ambas, así pues, como
profesionistas debemos estar atentos a los posibles nuevos métodos estadísticos o
el surgimiento de nuevas herramientas, y así adaptarnos al cambio y poder ser parte
de una mejora tanto como personal y profesional.

VI. Bibliografía.

65
 Libro: Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Administración por calidad. 1.
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 Libro: Besterfiel, Dale H. 2009. Control de calidad. 8ed. México: PEARSON,
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Lee F / Duca. 2019. Proceedings of the Thirteenth International Conference
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costos: un enfoque estratégico. 4ed. México: Mc Graw Hill, 2008.
https://controlestadisticocarloscastillo.weebly.com/159-w-1h.html

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