Ingenieria Industrial PDF
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ASIGNATURA:
GRADO Y GRUPO
7-G
DOCENTE
1
Contenido
II. Introducción. .......................................................................................................................... 5
III. Objetivos. .............................................................................................................................. 6
Objetivo general. ..................................................................................................................... 6
Objetivos específicos. ............................................................................................................. 6
IV. Justificación ......................................................................................................................... 7
1. Marco contextual. ................................................................................................................. 8
1.1 Antecedentes históricos ................................................................................................... 8
1.1.1 Control estadístico del proceso .................................................................................... 8
1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad ........................................................................ 9
1.1.3 Etapa de la administración estratégica por calidad total ............................................ 9
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología. ..................................................................... 10
1.2 Conceptos teóricos .......................................................................................................... 10
1.3 Ciclo PHVA. ........................................................................................................................ 11
1.3.1 Planear. ........................................................................................................................ 12
1.3.2 Hacer. ........................................................................................................................... 12
1.3.3 Verificar......................................................................................................................... 12
1.3.4 Actuar............................................................................................................................ 12
1.4 Pasos de la solución de un problema. ......................................................................... 12
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema. ......................................................... 13
1.4.2 Buscar las posibles causas......................................................................................... 13
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante............................................ 13
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes....................... 13
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio. .................................................................... 13
1.4.6 Revisar los resultados obtenidos. .............................................................................. 14
1.4.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema ............................................................. 14
1.4.8 Conclusión. ................................................................................................................... 14
2. Costos de calidad. .............................................................................................................. 14
2.1 Costos de control ............................................................................................................. 14
2.1.1 Costos de prevención.................................................................................................. 14
2.1.2 Costos de evaluación .................................................................................................. 15
2.2 Costos de fallas de control. ............................................................................................ 16
2
2.2.1 Costos de fallas internas. ............................................................................................ 16
2.2.2 Costos de fallas externas ............................................................................................ 17
3. Cadena cliente-proveedor. ................................................................................................ 18
3.1 Relaciones con los proveedores: una revolución. ................................................. 18
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes. ......................... 20
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor. ............................................................................. 21
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing. ................................................................ 22
3.3.1 Subcontratación. .......................................................................................................... 22
3.3.2 Proveedores múltiples vs único proveedor. .............................................................. 22
3.4 Control de calidad en la cadena de suministro. ......................................................... 23
3.4.1 Evaluación de las muestras iniciales del producto ................................................... 23
3.4.2 Información y cambios del diseño .............................................................................. 23
3.4.3 Vigilancia de la calidad del proveedor. ...................................................................... 23
3.4.4 Evaluación del producto entregado............................................................................ 24
3.4.5 Certificación del proveedor. ........................................................................................ 24
4. Recolección de datos. ....................................................................................................... 25
4.1 La variabilidad y el pensamiento estadístico .................................................................... 26
4.2 Pensamiento estadístico. ................................................................................................ 28
4.3 Tipos de variables. ........................................................................................................... 29
5 Herramientas administrativas. .......................................................................................... 30
5.1 Diagrama de afinidad. .................................................................................................... 30
5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad. ............................................. 31
5.2 Lluvia de ideas. ................................................................................................................. 31
5.2.1 Pasos para llevar a cabo la lluvia de ideas. .............................................................. 32
5.3 Diagrama de árbol. ........................................................................................................... 33
5.3.1 Construcción de un diagrama de árbol. ..................................................................... 34
5.4 Diagrama de flujo.............................................................................................................. 35
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo. .................................................. 36
5.5 Diagrama de flechas. ....................................................................................................... 37
5.5.1 Pasos para la construcción de un diagrama de flechas. .......................................... 37
5.6 Diagrama por qué – por qué ........................................................................................... 38
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué ................................................. 40
5.7 Diagrama de relaciones. .................................................................................................. 40
3
5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones ..................................... 41
5.8 PDPC (Grafica de programación de decisiones de proceso). ................................. 42
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC. ............................................................ 43
5.9 Diagrama matricial. .......................................................................................................... 43
5.9.1 Matriz de análisis de datos. ........................................................................................ 44
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial. ............................................. 45
5.10 Diagrama cómo-cómo. .................................................................................................. 45
5.10.1 Pasos para la construcción de un diagrama Cómo-Cómo. ................................... 46
5.11. 5W - 1H ............................................................................................................................ 47
5.11.1 Pasos para la construcción (5W – 1H) .................................................................... 48
6. Herramientas estadísticas. ............................................................................................... 49
6.1 Diagrama de Ishikawa. ................................................................................................... 49
6.1.1 Método de las 6M. ....................................................................................................... 50
6.1.2 Método tipo flujo de proceso. ...................................................................................... 50
6.1.3 Método de estratificación. ........................................................................................... 50
6.1.4 Pasos para construir el diagrama de Ishikawa. ........................................................ 51
6.2 Diagrama de Pareto. ......................................................................................................... 52
6.2.1 Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto............................................ 52
6.3 Diagrama de dispersión. ................................................................................................. 53
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión. .................................... 54
6.4 Hojas de verificación. ...................................................................................................... 54
6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación. ......................................... 56
6.5 Estratificación. .................................................................................................................. 56
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación. ..................................................................... 57
6.6 Histograma. ........................................................................................................................ 57
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma. ......................................................... 58
7. Habilidad y capacidad del proceso. ................................................................................ 62
7.1 Determinación de la capacidad del proceso ................................................................. 63
7.2 Causas comunes y especiales de variación................................................................. 63
V. Conclusión........................................................................................................................... 64
VI. Bibliografía. ........................................................................................................................ 65
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II. Introducción.
La presente investigación se desarrolla del tema de la primera unidad del control
estadístico de la calidad la cual se desarrolla con base en la teoría general y
herramientas básicas y todas sus adyacentes, el interés de realizar esta
investigación es el de adquirir conocimientos de calidad y su base estadística, los
cuales deben estar arraigados a los conocimientos que un ingeniero industrial debe
conocer y estar consciente entre la relación que existe entre calidad y la parte
estadística y contextual.
5
III. Objetivos.
Objetivo general.
Objetivos específicos.
Entender el significado de la palabra calidad.
Comprender la relevancia de distintos conceptos estadísticos.
Adquirir conocimiento de las herramientas administrativas y estadísticas.
Comprender las diferentes perspectivas y enfoques que puede adoptar la
calidad.
Ubicar situaciones históricas en las que se ha desarrollado la calidad.
6
IV. Justificación
7
1. Marco contextual.
8
1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad
Los planes estratégicos buscan influir de manera positiva en todos los grupos de
influencia. El objetivo no sólo es reducir la variabilidad, sino también buscar niveles
de operación Seis Sigma, esto es, procesos prácticamente libres de error.
Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban
qué era la calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores
estilos y hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de
los autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro
Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, etc.
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En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados
de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran número de compañías.
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología.
Al comenzar el siglo XXI se inicia una quinta era llamada de innovación y tecnología,
en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios
en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y financieras con
una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de tecnología, tanto
de procesos/operación como de información. Como negocios, las empresas basan
su competitividad en la innovación de procesos, productos y servicios, y fortalecen
sus capacidades competitivas con la idea de que éstas sean difíciles de imitar por
el competidor.
10
Gestión de la calidad: concepto global en el que priman el mejoramiento continuo,
el involucramiento de todos sus trabajadores y partes interesadas, buscando en
todo momento la satisfacción de los clientes interno y externo. Requiere el control
estadístico de procesos y el aseguramiento de la calidad en forma permanente.
Características de calidad: Conjunto de rasgos o propiedades que conjuntamente
definen su adecuación para ser usado.
Eficiencia: Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se
mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por paros de
equipo, falta de material, retrasos, etcétera.
6M: Son los materiales, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente,
máquinas y métodos que conforman un proceso.
Variabilidad: Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un
proceso.
11
1.3.1 Planear.
Se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de medición de los
avances. Además, se determina la situación actual partiendo de un diagnóstico del
cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejoramiento, las
cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la organización.10
1.3.2 Hacer.
Se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta etapa
se implanta el plan que se trazó y se establecen los mecanismos de seguimiento
para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se presentan.
1.3.3 Verificar
Se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores y se analizan las
desviaciones.
1.3.4 Actuar
Se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se logran los
resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así garantizar en
adelante los resultados.
12
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema.
En este espacio se define y delimita con claridad el problema por resolver; para esto
debe contarse con toda la información posible para poder priorizar los problemas.
Para decidir si un problema es realmente importante debe preguntarse el porqué de
la importancia del mismo, cómo afecta al cliente, cómo influye en la calidad de la
empresa, cómo y dónde se manifiesta, qué significa solucionar este problema y
cuáles son sus antecedentes.
Analizar la importancia del problema requiere realizar las estimaciones del caso
para tener una idea de los beneficios directos que se obtendrían al solucionarlo. En
esta etapa pueden utilizarse el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el
histograma, las cartas de control, entre otras.
1.4.2 Buscar las posibles causas.
Antes de iniciar la búsqueda de las causas debe preguntarse, al menos cinco veces,
el porqué de tal problema, haciendo énfasis en las variables. Luego deben
considerarse todas las causas posibles, incluida una amplia gama de puntos de
vista, donde no se descarte ninguna causa. Es necesario relacionar las variaciones
en el problema con la variación de los factores que intervienen en el mismo. Cuando
el problema se haya presentado en varias ocasiones es recomendable centrarse en
el hecho general y no en el particular.
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante.
Dentro de las causas posibles y factores considerados en el paso anterior, es
necesario investigar cuál es el más importante, el más vital. Para esto puede
sintetizarse la información del paso anterior en un diagrama de Ishikawa, y por
consenso seleccionar las causas que se consideren más importantes.
También puede hacerse un análisis más objetivo utilizando alguna de las siguientes
herramientas: Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, diagrama de
Ishikawa.
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.
Debe buscarse que estas eliminen las causas, de tal manera que esté previniéndose
la recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo eliminen el problema
de manera temporal. En cuanto a las medidas de remedio, debe cuestionarse: su
necesidad, objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo tomará establecerlas,
cuánto costará, quién lo hará y cómo. También, deben evaluarse las soluciones y
los posibles efectos secundarios y sus soluciones.
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio.
Seguir al pie de la letra lo elaborado en el punto anterior e involucrar a los afectados.
Debe considerarse una medida remedio a pequeña escala con el fin de evaluar su
factibilidad.
13
1.4.6 Revisar los resultados obtenidos.
Es importante utilizar la misma herramienta con la que se detectó el problema; esto
permitirá obtener una imagen objetiva antes y después de las modificaciones. Las
posibles herramientas para usar son el histograma, Pareto, hoja de control y hoja
de verificación. Es necesario evaluar el impacto directo de la solución y si el plan se
siguió al pie de la letra.
1.4.8 Conclusión.
2. Costos de calidad.
Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la falta de
calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con la
generación de productos o servicios de calidad. Se considera que los costos de la
calidad son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la
calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos de la calidad constituyen la
parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no
cumple las normas de desempeño. Además, se consideran costos de la calidad
todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la falta de calidad.
14
los métodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los proveedores
para elevar la calidad de los artículos comprados o los servicios contratados.
Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que está enfocada en
lograr que los productos y servicios cumplan con la especificación para su uso, y
lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del producto.
Adquisición y análisis de los datos de calidad. Éste es el trabajo destinado a que el
sistema de adquisición de datos y análisis de los mismos en el rendimiento de la
calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los problemas de
calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simulación, etc.
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicación de la información de la
calidad a todos los niveles en la organización con énfasis en la media y alta
gerencia.
Los costos de fallas internas son los costos de las imperfecciones descubiertas
antes de la entrega, que están asociadas con el fracaso de cumplir con los requisitos
explícitos o con las necesidades implícitas de los clientes.
También se incluyen las pérdidas evitables de los procesos y las ineficiencias que
ocurren incluso cuando se cumplen con los requisitos y las necesidades. Estos
costos desaparecerían si no existieran las imperfecciones. Los costos de fallas
internas consisten en el precio de no cumplir con los requisitos y las necesidades
de los clientes, y el costo de los procesos ineficientes.
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Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que
han sido re trabajados.
Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos
en el material. Por ejemplo; la rotura de un troquel o su atascamiento al
operar, se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima.
Los costos de fallas externas están asociados con las imperfecciones que se
encuentran después de que el cliente recibe el producto. También están incluidas
las oportunidades perdidas de ingresos de ventas.
Ajuste o trato de la reclamación. Todos los costos efectuados para investigar, ajustar
o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servicios defectivos
o a su instalación y uso.
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y
reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.
Cargos por garantías. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente bajo
contratos de garantía.
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes
que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye pérdida en el ingreso
debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto no incluye la
pérdida de imagen o prestigio de la compañía o institución).
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Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo programas
para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevención de defectos,
programas de motivación, etc.
3. Cadena cliente-proveedor.
Para muchas empresas, las compras representan más del 60 por ciento de las
ventas en dólares, y son la causa de más de la mitad de los problemas de calidad.
La mala calidad de los artículos de los proveedores da como resultado costos extra
para el comprador; por ejemplo, el 75 por ciento de todas las reclamaciones de
garantía que recibió un fabricante de electrodomésticos fue rastreado hasta los
componentes que se compraron para estos aparatos.
El énfasis actual en la reducción de inventarios proporciona un mayor enfoque en la
calidad. Bajo el concepto de inventario justo a tiempo, los bienes de los proveedores
se reciben sólo en la cantidad y en el momento en que se necesitan para la
producción. El comprador no reserva inventarios. Si una parte del producto
comprado está defectuoso, la producción en la planta del comprador se interrumpe
porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la compra convencional, los
problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un exceso de inventario;
con el concepto de justo a tiempo, el producto comprado debe cumplir los
requerimientos de calidad.
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fábrica de cerveza. Algunas veces están implicadas habilidades tecnológicas, por
ejemplo, un fabricante de automóviles pide a un proveedor que proponga un diseño
para un artículo comprado. El proveedor se convierte en una extensión de la
organización del comprador: un departamento virtual.
Estas circunstancias han llevado a una revolución en la relación entre compradores
y proveedores. En el pasado, las partes a menudo eran adversarias; algunos
compradores veían a los proveedores como criminales en potencia que podrían
intentar escamotear algún producto defectuoso en la inspección de entrada del
comprador. Hoy en día, la frase clave es la alianza comercial, trabajando de cerca
para el mutuo beneficio de ambas partes.
Este nuevo punto de vista en las relaciones con los proveedores requiere cambiar
el proceso recompras desde un punto de vista tradicional hasta uno estratégico.
Visión general de algunos cambios.
19
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes.
20
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor.
21
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing.
22
importancia al contrato. Con una única fuente, las comunicaciones se simplifican y
hay más tiempo disponible para trabajar de cerca con el proveedor.
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La vigilancia por parte del comprador puede tomar diversas formas: inspección del
producto, reuniones con los proveedores para revisar el estado de la calidad,
revisión de los elementos del programa de calidad del proveedor, monitoreo de las
prácticas de fabricación del proveedor, revisión de los datos estadísticos del control
de procesos y testificación de las operaciones o pruebas específicas. Los contratos
importantes o críticos requieren presencia en el sitio o repetición de las visitas.31
24
4. Recolección de datos.
Cuando se quiere tomar una decisión importante, como resolver de raíz un
problema, es necesario tener información que permita identificar cuándo, dónde y
en qué condiciones se da tal problema; es decir, se debe encontrar su regularidad
estadística y sus fuentes de variabilidad. Por desgracia, la práctica de obtener
información antes de actuar, corregir o decidir no es tan socorrida. Los hábitos y las
inercias imperantes en muchas organizaciones las llevan a actuar con la
experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el método de
prueba y error.
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desee tomar y de los recursos y el tiempo de que se dispone para abordar el
problema.
Estos seis elementos, las 6 M, determinan de manera global todo el proceso, y cada
uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad de los resultados del proceso.
Es justo por la posibilidad permanente de que ocurran estos tipos de cambios y
desajustes que son necesario monitorear constantemente los signos vitales de un
proceso o, en general, de un negocio; por ejemplo, medir las características clave
de los insumos, las condiciones de operación de los equipos y las variables de salida
de los diferentes procesos. Sin embargo, no todos los cambios en las 6 M se reflejan
en una variación significativa en los resultados del proceso, ya que habrá algunos
26
inherentes al funcionamiento del proceso mismo (causas comunes) y habrá otros
cambios que se deban a una situación particular y atribuible (causas especiales).
27
4.2 Pensamiento estadístico.
28
4.3 Tipos de variables.
29
ejemplo, el porcentaje de impurezas en una sustancia o la cantidad de
sustancias tóxicas en un producto alimenticio.
Entre más grande mejor. Son variables o características de calidad a las que
se les exige que sean mayores que un valor mínimo o que una cierta
especificación inferior (EI), y entre más grande sea el valor de la variable es
mejor. Por ejemplo, la resistencia de una pieza de plástico inyectado o la
“blancura” de una tela de color blanco.
El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor específico y
que, por lo tanto, no deben ser menores que una especificación inferior (EI),
pero tampoco mayores que una superior (ES). Por ejemplo, el diámetro
interior de una tuerca o la longitud de una pieza para ensamble; no pueden
ser ni muy chicas ni muy grandes.
5 Herramientas administrativas.
Este método usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto analizado,
de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la
estructura del problema.
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5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad.
Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe
asegurarse de que todos reciban una oportunidad para externar sus comentarios y
aportar ideas. La clave de la lluvia de ideas es que durante la sesión no deben
permitirse el debate, la crítica, la negatividad, ni la evaluación de las ideas,
problemas u oportunidades.
31
las oportunidades de empezar la resolución del problema. Una sesión finaliza
cuando se agotan las ideas.
32
Paso 6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un
diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponde una
rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del
tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permite clarificar y
estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar
nuevas opciones.
Paso 7. Una vez hecho el Diagrama de Ishikawa se analiza si se ha omitido
alguna idea o causa importante; para ello se pregunta si hay alguna otra
causa adicional en cada rama principal y, de haberla, se agrega.
Paso 8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida
a centrar la atención en las causas principales. En esta discusión se trata de
argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban
más mención o atención en la discusión se señalan en el diagrama de
Ishikawa resaltándolas de alguna manera.
Paso 9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo
ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos,
consenso o votación. Se recomienda esta última cuando no se puede recurrir
a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o
cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo
5, 3, 1. Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca
atención; ahora la atención del grupo se centra en las ideas que obtuvieron
más votos. Se abre una nueva discusión sobre éstas y después se realiza
una nueva votación para así seleccionar las causas más importantes que el
grupo se encargará de atender.
Paso 10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe
intentar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones
concretas que se tienen que realizar, para lo cual se puede utilizar
nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante poner
énfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones
de trabajo en las que sólo se debate sobre los problemas, pero no se
acuerdan acciones de solución.
Dicho diagrama representa información en forma de un árbol con sus ramas. Estos
diagramas se utilizan desde hace mucho tiempo para representar árboles
genealógicos y esquemas organizacionales. Tal método elige las técnicas más
adecuadas para lograr los objetivos establecidos a fin de que, de manera
sistemática, se aclaren los aspectos más importantes de un problema. Cuando se
33
eligen los métodos para alcanzar los objetivos surge la necesidad de contar con
otros, de carácter secundario, para complementarlos.
34
adecuadas. Se debe revisar el diagrama para determinar si esas acciones
producirán los resultados previstos, o si hay algo que falte.
35
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo.
36
5.5 Diagrama de flechas.
Paso 1. El equipo sugiere ideas, o documenta, todas las tareas que forman
un proyecto. Esas tareas se anotan en notas auto adherentes para que todos
los miembros las vean.
Paso 2. Se determina la primera tarea y se coloca en el extremo izquierdo
de una gran superficie de trabajo.
Paso 3. Todas las tareas que se puedan hacer en forma simultánea, se
ponen abajo.
Paso 4. Se repite los pasos 2 y 3 hasta que todas las tareas se colocan en
el orden correcto.
Paso 5. Se numera cada tarea y se trazan flechas de conexión. Se determina
el tiempo de terminación de la tarea, y se coloca en el cuadro inferior a la
izquierda. Los tiempos de terminación se anotan en horas, días o semanas.
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Paso 6. Se determina la ruta crítica, llenando los cuatro cuadros restantes
para cada tarea. Como se ve a continuación, esos cuadros se usan como
tiempo de inicio próximo, de fin próximo, de inicio lejano
La técnica por qué – por qué consiste en hacer cinco veces la pregunta “¿Por qué?”.
Éste es también un excelente método para determinar qué factores deben existir
para responder a una oportunidad. Los diagramas por qué-por qué organizan la
forma de pensar de un grupo de resolución de problemas e ilustran una cadena de
síntomas que conducen a la verdadera causa de un problema.
38
39
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué
Este diagrama es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe
entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como
causas y efectos.
Dichas relaciones se simbolizan por medio de flechas dirigidas de la causa al efecto,
en las cuales los factores críticos son aquellos que tienen más flechas que salen o
entran en ellos. Tales diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo
quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen se apoyen más
fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores; también sirven para
analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas.
El diagrama de Ishikawa representa las relaciones existentes entre un conjunto de
causas y un efecto. En los diagramas de relaciones hay la posibilidad de que se
represente más de un efecto y que una causa sea al mismo tiempo efecto de otra;
esto es, expresa con libertad las relaciones entre causas y efectos y ayuda a
descubrir la causa principal que afecta la situación en su totalidad.
40
5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones
41
1. Efectos clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes
que salientes.
2. Conductores clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas
salientes que entrantes.
42
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC.
Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar la
relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas,
de tal modo que se identifican las relaciones entre los elementos donde se
intersecan. De esta forma, el problema se aclara y se facilita la búsqueda de
soluciones.
Algunas de las ventajas de usar los diagramas matriciales son las siguientes:
permiten representar de forma simultánea todas las relaciones posibles entre los
distintos factores, así como determinar las áreas problemáticas y el lugar donde se
concentran; mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los elementos
esenciales se pueden realizar análisis para descubrir detalles más específicos; y
permiten percibir combinaciones definidas, determinar detalles esenciales y diseñar
una estrategia efectiva para solucionar problemas.
43
5.9.1 Matriz de análisis de datos.
44
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial.
1. Elementos de un conjunto sin relación con los del otro: Filas o columnas sin
símbolos o con símbolos pertenecientes a relaciones débiles.
2. Elementos de un conjunto con una relación muy fuerte con los del otro: Filas
o columnas con muchos símbolos pertenecientes a relaciones fuertes.
3. Zonas de fuerte relación o de débil relación entre conjuntos de elementos.
45
listar las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de éxito y el
costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más objetivo y de
mayor impacto. El proceso se inicia preguntando, ¿cómo? La pregunta da lugar a
una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta se repite la
pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la puntualización de acciones más
específicas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se quieren obtener
algunas ideas creativas para hacer algo específico.
46
de forma repetida y sucesiva, “¿Cómo?” Cada nueva etapa es escribe en el
diagrama.
Paso 3. Análisis del diagrama. Cuando se ha subdividido cada paso hasta
sus límites lógicos, el panel de evaluación analiza el diagrama completo para
determinar la existencia de elementos que se repiten, los que se identificaran
con un círculo (a su alrededor) o con asteriscos. Esta aclaración tiene como
propósito indicar las etapas más cruciales del proceso de implantación.
Después de otro análisis y discusiones, el panel puede tomar la decisión de
diseñar un diagrama de la “ruta crítica” que se debe seguir para la
implantación de la innovación, en el que se muestren las relaciones que
existen entre los distintos pasos y la secuencia apropiada en la que deben
ejecutarse.
5.11. 5W - 1H
What – Qué
Why - Por qué
When – cuando
Who - Quién (persona)
Where – Dónde
How - Cómo (método)
47
La situación Porque Como optimizarlo
optimizar.
elevadora deficiente.
48
Paso 4 (When – Cuando). Identificar todos los factores de tiempo en la
lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores
de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a
sí mismo la relación entre ellos.
Paso 5 (Why – Por qué). Identificar las causas de los acontecimientos de
las acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las
causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se
describen a sí mismo la relación entre ellos.
Paso 6. (How – Cómo). Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y
hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma en
hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a sí mismo la
relación entre ellos.
6. Herramientas estadísticas.
49
6.1.1 Método de las 6M.
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. estos seis elementos definen
de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén
relacionadas con alguna de las 6 M.
50
La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de
lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del
problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas.
La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que
el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean
más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando
las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M.
51
Paso 7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se
deben realizar; para ello se puede usar nuevamente el Diagrama de
Ishikawa. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones
para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones de
solución.
52
Paso 6. Determinar los costos asociados con las no conformidades o los
defectos.
Paso 7. Seleccionar las escalas del diagrama. Por lo general, en la escala
del eje y va el número de ocurrencias, el número de defectos, la pérdida
monetaria por categoría o el porcentaje. Mientras tanto, en el eje x se
muestran las categorías de no conformidades, defectos o elementos de
interés.
Paso 8. Dibujar un diagrama de Pareto organizando los datos de la categoría
más grande a la más pequeña. Incluir en el diagrama toda la información
relevante.
Paso 9. Analizar el diagrama o diagramas. Las barras más grandes
representan los pocos problemas importantes. Si pareciera no haber uno o
dos problemas mayores, revise las categorías para determinar si es
necesario otro análisis.
Por lo regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos
obtenidos de los diagramas de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha
que el porcentaje de un ingrediente en una aleación ocasiona problemas de calidad
al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de empleados podría
recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza, y
representar los datos en un diagrama de dispersión.
53
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión.
Paso 1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables
cuya relación se desea investigar, se recolectan los valores de éstas en
parejas, es decir, se reúne para cada valor de una variable el correspondiente
de la otra.
Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de
dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener
más de 30 parejas de valores.
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El incluir información, como los límites de las especificaciones, facilita la
observación del número de elementos no conformes y proporciona una indicación
inmediata de la calidad del proceso.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de
las hojas de verificación son las siguientes:
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6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación.
6.5 Estratificación.
Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con el tipo de fallas,
métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor
que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles
son las causas vitales.
La estratificación es una estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen
los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de
forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan
profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.
56
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación.
6.6 Histograma.
57
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma.
58
La elección del intervalo de celda es crítica para determinar el tamaño del
histograma que se generará. Para determinar el número de celdas, se utiliza la
siguiente fórmula: Conforme crece el intervalo de celda, disminuye el número de
celdas necesarias para contener todos los datos y hacer un histograma. Al decidir
el número de celdas que se usará, en ocasiones es útil seguir esta Regla de Oro:
Puntos medios.
Al construir un histograma, se deben tener en cuenta dos cosas: Los histogramas
deben contener todos los datos; no se puede acomodar un valor particular en dos
celdas diferentes. Se seleccionan los puntos medios de una celda para asegurar
que se evitarán estos problemas. Para determinar los valores de los puntos medios
que anclen el histograma, utilice cualquiera de las dos técnicas siguientes:
1. La técnica más sencilla es elegir el valor más bajo medido. En este ejemplo
el valor más bajo medido es 0.0620. Determinamos los valores de otros
puntos medios sumando primero el intervalo de celda de 0.0003 a 0.0620 y
sumándolo después a cada nuevo punto medio sucesivo. Si comenzamos en
0.0620, tenemos los demás puntos medios a 0.0623, 0.0626, 0.0629 y
0.0632.
2. Si el número de valores en la celda es alto y la distancia entre los límites de
celda no es grande, el punto medio es el valor más representativo de la celda.
Límites de celda.
El tamaño de la celda, fijado por los límites de la misma, es determinado por sus
puntos medios y su intervalo. La localización de los límites de la celda permite al
usuario colocar valores en una celda en particular. Para determinar el límite inferior
de una celda, divida entre 2 el intervalo de celda y reste ese valor al punto medio de
la celda. El límite inferior de una celda es el límite superior de otra. Continúe
sumando el intervalo de celda a cada nuevo límite inferior calculado hasta que se
hayan determinado todos los límites inferiores.
Escale y rotule el eje horizontal de acuerdo con los puntos medios de celda
determinados en el paso 3. Rotule el eje vertical para que refleje la cantidad de
datos recopilados, en números crecientes.
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El último paso en la creación de un histograma consiste en colocar los valores de la
hoja de verificación en el histograma. El eje x se marca con los puntos medios de
las celdas y, si el espacio lo permite, con los límites de las celdas. Quien elabora el
histograma utiliza los límites de celdas como guía para colocar los valores en el
histograma. En el eje y se muestra la frecuencia de los valores dentro de una celda
en particular. Todos los datos deben incluirse en las celdas.
Distribución sesgada.
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Distribución multimodal.
Este tipo de distribuciones con dos o más modas reflejan la presencia de dos o más
realidades o condiciones diferentes. Algunas situaciones que originan una
distribución multimodal son:
Las situaciones que pueden causar esto son las mismas que las de la distribución
multimodal, pero con la particularidad de que las diferencias son menos fuertes; sin
embargo, afectan de manera seria la capacidad de un proceso.
Estratificar.
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datos proceden de distintas máquinas, proveedores, lotes, turnos u operadores,
puede encontrarse información valiosa si se hace un histograma por cada fuente
(estratificar), con lo que se podrá determinar cuál es la máquina o el proveedor más
problemático.
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7.1 Determinación de la capacidad del proceso
La variación por causas comunes (o por azar) es aquella que permanece día a día,
lote a lote; y es aportada de forma natural por las condiciones de las 6 M. Esta
variación es inherente a las actuales características del proceso y es resultado dela
acumulación y combinación de diferentes causas que son difíciles de identificar y
eliminar, ya que son inherentes al sistema y la contribución individual de cada causa
es pequeña; no obstante, a largo plazo representan la mayor oportunidad de mejora.
63
V. Conclusión.
64
dio hincapié en la parte teórica que es lo que plantea la primera unidad y el uso de
herramientas básicas.
VI. Bibliografía.
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