COMPENDIO DE GESTION HUMANA

FEDERICO JULIAO

(Profesor docente universitario)

Magister en Gestión Humana

Instituto Tecnológico de Santo Domingo (Intec)

Santo Domingo, Republica Dominicana

 TEMA I

ANTECEDENTES HISTORICOS

El pensamiento administrativo contemporáneo representa todo un proceso histórico iniciado

en los mismos albores de la humanidad. La administración como fenómeno social es
concomitante con el advenimiento del hombre en sociedad. Su estudio y desarrollo ha tenido
diferentes enfoques.
Careciéndose de datos e informaciones precisas acerca de las características de la
administración de personal existente en aquella época, es necesario recurrir a las
documentaciones e interpretaciones que sobre el particular han aportado determinados
autores. Entre ellos podemos citar a Max Weber, (de origen alemán) quien era abogado,
economista, sociólogo y experto en investigaciones sobre administración, y otros no menos
renombrados profesores e investigadores.
1.2 Administración de Gestión Humana en China.

Confucio, notable filósofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la china

antigua en sus reglas de administración pública. Señala en lo que concierne a la administración
de personal, que, en la escogencia de los recursos humanos de una institución, se debe tener
en cuenta tres cualidades principales:
 Honradez
 Capacidad
 Desinterés

El mismo Confucio, advirtió sobre la necesidad de excluir de la administración pública el

favoritismo y el partidarismo. A pesar de los comentados avances administrativos de los chinos,
en la edad contemporánea un gran número de naciones y gobiernos se muestran renuentes a
propiciar una administración pública estructurada sobre bases científicas. Mientras en China,
hace dos mil (2,000) años, se seleccionaba al servidor público sobre la base de la capacidad
que demostraba en los exámenes de oposición, en la época actual en muchos gobiernos se
escoge al empleado por sus méritos políticos, sin considerar su idoneidad para desempeñar la
función pública.
1.3 Administración de Gestión Humana en el siglo XIX

Inglaterra

En este siglo, en su inicio mismo, Inglaterra desarrollo un avanzado sistema de administración

de personal estatal, el cual concebía el reclutamiento e ingreso al servicio público a través de
adecuados criterios selectivos de personal. En el año 1853, se reorganizo el servicio civil ingles
con la institución de la siguiente política:
1.- La admisión a puestos, por medio de concursos abiertos, para todos los candidatos que
posean la calificación suficiente, siendo contraladas las pruebas por un organismo central
independiente.
2.- El establecimiento de una diferencia entre los cargos directivos que exigen iniciativa y
aquellos que solo implican una simple rutina administrativa.
3.- La unificación de la a administración publica gracias a un reclutamiento centralizado.
4.- Determinación de ascensos por el sistema de mérito, la calificación periódica de servicios de
cada funcionario constituye una base equitativa para cada promoción.

1.4 Administración de Gestión Humana (definición)

Es la función administrativa encargada de reclutar, seleccionar, colocar, capacitar y desarrollar a

los miembros de una empresa u organización u o empresa.
1.5 Administración de Recursos Humanos en el siglo XX

La administración de recursos humanos, como función especializada nace en el sector privado

en los mismos albores del siglo XX, ya que hasta final del siglo XIX, estas funciones fueron
asignadas en ciertas empresas a un auxiliar de oficina, que al decir de algunos autores fuer el
primer “Especialista de Recursos Humanos”. Su labor se limitaba a supervisar y controlar un
simple registro y nómina de personal.
El primer departamento de recursos humanos instituido en los Estados Unidos, en su moderna
concepción, surgió en el año de 1912, posteriormente, en 1915 se inicia un programa de
capacitación en el ámbito universitario para gerentes y empleados.
1.6 Objetivos de la Administración de Gestión Humana

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la

organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la distribución de
algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como
una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los
objetivos individuales de los miembros.
 crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación
suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
  crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos
individuales.
 Alcanzar eficiencia con los recursos humanos disponibles.

1.7 Beneficios Derivados de un Sistema Científico de Gestión Humana.

1.-Establece derechos, deberes, obligaciones y prohibiciones del empleado

2.- Consagra el principio y la práctica de que todo ciudadano, sin discriminación alguna, pueda
ingresar a la empresa si reúne los requisitos establecidos para los diferentes cargos.
3.- fomenta el sentimiento de pertenencia a la empresa.
4.- Promueve el mejoramiento de las relaciones humanas surgidas con ocasión del trabajo,
especialmente en el trato del empleado hacia el público.
5.- La remuneración de los empleados y funcionarios se efectúa conforme al principio de “Igual
paga por igual trabajo en condiciones similares”. Los salarios justos fomentan la eficiencia,
honestidad y lealtad a la organización.
6.- Los ascensos cargos superiores se realizan mediante rigurosa competencia. El empleado
tiene que demostrar la capacidad requerida para desempeñar el puesto a cubrirse.
7.-Evalua la labor de cada empleado y funcionario para determinar su grado de rendimiento y
eficiencia en el trabajo.
8.- La permanencia del empleado ésta condicionada a su capacidad, y rendimiento. La
seguridad en el trabajo estimula la iniciativa, la consagración y el desarrollo profesional del
empleado, además de propiciar la continuidad y eficiencia de los programas y servicios de la
institución.
 TEMA II

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

 TEMA II

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La administración debe coordinar los
recursos humanos y los recursos materiales para conseguir las metas de la organización. En esta
concepción, se describen cuatro elementos básicos:

 Logro de objetivos
 Por medio de personas
 Utilizando tecnología
 En una organización.

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales

unas veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo,
espacio, etc., para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.

2.2 Recursos Organizacionales

Tradicionalmente se ha dicho que en todo proceso productivo los factores de producción son:
naturaleza, capital y trabajo.
1.-La Naturaleza.- suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y
convertidos en productos o en servicios prestados.
2.-El Capital. Proporciona los medios para pagar los materiales y las materias primas que se adquieren y
para remunerar la mano de obra utilizada.
3.-El Trabajo.- Representa la acción humanan o física ejercida sobre los materiales y las materias primas
para convertirlos en productos acabados o servicios prestados.
Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos,
son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales.

2.3 Genéricamente, los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a) Físicos o Materiales.- Necesarios para efectuar las operaciones básicas de la

organización, bien sea para prestar servicios especializados, o para producir bienes o
servicios. El espacio físico, terrenos, edificios, los predios, proceso productivo, la
tecnología que los orienta, los métodos y procesos de trabajo orientado hacia la
elaboración de bienes o servicios producidos por la organización constituyen los
recursos materiales.
b) Financieros.- Se refieren al dinero, en forma de capital, fluyo de caja (entradas y
salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc. que están disponibles de manera
inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización.
También están incluidos la renta producida por las operaciones de la empresa, las
inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la caja de la organización.
Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demás recursos que la
organización necesita para lograr la eficacia y los objetivos trazados.
c) Recursos Humanos.- Son las personas que ingresan, permanecen y participan en
organización, sin importar cuál sea su nivel jerárquico o sus funciones. Los recursos
humanos están distribuidos en el nivel institucional (dirección), nivel intermedio
(gerencia y asesoría), y el nivel operativo (técnicos, funcionarios obreros, además de los
supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la
organización y es el que decide el manejo de los demás, que son inertes y estáticos por
sí mismos. Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos,
actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen
(director, gerente, funcionario, obrero o técnico).
d) Recursos Mercadológicos.- Constituyen los medios por los cuales las organizaciones
localizan, entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Por consiguiente, los
recursos mercadológicos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de
mercado (consumidores y competidores) sistemas de ventas, promoción publicidad,
distribución de los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos
productos, según las nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al
consumidor etc. Si no existieran los recursos mercadológicos, de nada servirían los
demás recursos de la organización, ya que sin estos perdería a sus clientes-
consumidores o usuarios-desaparecería de manera inevitable su razón de existir.
 e) Recursos Administrativos.- constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen,
controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de
decisiones y distribución de la información requerida, además de los esquemas de
coordinación e integración utilizados por la organización.

2.4 Estilos de Administración de los Recursos Humanos.

Las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan, se utilizan varios
principios y presupuestos que configuran la manera como se administran las organizaciones y sus
recursos. Una teoría de la administración puede establecer por ejemplo, que el poder (autoridad) debe
centralizarse en su totalidad en la cúpula dela organización, que la informaron debe seguir
necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. El empleo de estos
principios y presupuestos determina los condicionamientos del comportamiento humano, que deben
prevalecer en las organizaciones. Veamos algunas teorías que tratan de encuadrar a las personas en las
organizaciones.
2.5 La Teoría “X” y la Teoría “Y” de Douglas McGregor.

Mcgregor, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos
presupuestos acerca de la naturaleza humana, la tradicional (a la que llamo teoría “X”.) Se basa en
ciertas concepciones y premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana,
las cuales predominaron durante décadas en el pasado:
Veamos cada una de ellas.
1.- Concepción tradicional de la administración. (Teoría “X”). Se basa en ciertas concepciones
y premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales
predominaron durante décadas en el pasado:
 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
 Como estos incentivos están en manos de la organización, el hombre es un agente pasivo
que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
 El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que se hace
necesario un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el
autocontrol y la autodisciplina.

Para Mcgregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de

muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse según las
expectativas dela teoría “X” negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de
responsabilidad, excesivas exigencias de b beneficios económicos etc. Según Mcgregor, ese
comportamiento no es la causa sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna
organización.
2.- Nueva concepción de la administración: teoría “Y”. Se basa en un conjunto de supuestos
dela teoría de la motivación humana.
 el empleo de esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. El trabajo puede ser una fuente
de satisfacción y debe realizarse voluntariamente o una fuente de castigo debe evitarse, en
lo posible.
 El control externo y las a amenazas de castigo no son los únicos medios de lograr el esfuerzo
para alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe poner la autodirección y el
autocontrol al servicio de los objetivos que se le confían.
 confiar objetivos es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las más
notables de esas recompensas, como la satisfacción de las necesidades del ego o de
autorrealización, son producto directo de los esfuerzos dirigidos hacia los objetivos
organizacionales.
 El hombre común aprende, bajo determinadas condiciones, no solo a aceptar, sino también
a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el
énfasis en la seguridad personal por lo general son consecuencias de las experiencias
individuales y no características humanas inherentes y universales.
 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación, de ingeniosidad, en la solución de
problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.
 En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre
común solo se utiliza parcialmente.

2.6 La Administración de Gestión Humana (AGH) como responsabilidad de Línea y función de

Staff.
El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo
ejecutivo de la organización: el presidente. Es el responsable de la organización entera, pues le
competen las decisiones acerca de la dinámica y los destinos de la organización y de los
recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad
la tiene cada ejecutivo de línea. Cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puesto
a su disposición en la dependencia, cualquiera que ella sea, de línea de asesoría, de producción,
de ventas, de finanzas, de personal etc. Toda la organización comparte la responsabilidad de la
ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos humanos,
aunque no es necesario que los conozcan en profundidad, sin embargo lo que deben saber es
de vital importancia para la organización.
La ARH es una responsabilidad de línea de cada jefe y una función de staff-asesoría que el
organismo de RH ofrece a cada jefe. El departamento de ARH funciona aquí como un
organismo de staff. El organismo de staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la
solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma
de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios especializados, debidamente
solicitados.
El jefe de Línea debe, por tanto, considerar al especialista de recursos humanos como una
fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades. El éxito de un
organismo de ARH ésta en razón directa de que se le considere una fuente de ayuda por parte
de los jefes de línea. En consecuencia, la asesoría de personal debe ser solicitada, jamás
impuesta. El administrador de recursos humanos no transmite órdenes a los miembros del
grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de recursos
humanos.
2.7 La Administración de Recursos Humanos como proceso

 Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos,- Incluye planeación de Recursos

humanos, investigación de mercado de talentos humanos, reclutamiento y selección.
 subsistema de aplicación de recursos humanos,- implica: análisis y descripción de cargos,
integración o inducción, evaluación del desempeño, movimiento de personal 8en sentido
horizontal, vertical).
 Subsistema de Mantenimiento de recursos humanos. Comprende la remuneración
(administración de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,
registros, controles de personal y relaciones laborales.
 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos.- Incluye la capacitación y planes de
desarrollo de los recursos humanos de la empresa o institución.
 Subsistema de Control de Recursos Humanos.- Abarca la base de datos, sistema de
información de recursos humanos (recolección y manejo de datos, estadística, registros,
informes, graficas) y auditoria de recursos humanos.

Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes. Su

interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ello tenga influencia en los
otros, la cual, a su vez, realimentara nuevas influencias en los demás.
2.8 Políticas de Recursos humanos

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a
trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales,
a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su
filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe abarcar lo que la
organización quiere en los aspectos siguientes:
1.- Políticas de Alimentación de Recursos Humanos.-

a) donde reclutar los recursos humanos que la organización requiera

b) criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la admisión, en
cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo,
teniendo en cuanto el universo de cargos que exista en la organización.
c) como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organización.

2.- Políticas de Aplicación de Recursos humanos.-

a) como determinar los requisitos básico dela fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, físicos,
etc.) para el desempeño de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la
organización.
b) criterios de planeación, distribución y traslado internos de los recursos humanos,
considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organización.
c) criterios de evaluación de la calidad y de adecuación de los recursos humanos mediante la
evaluación del desempeño.

3.- Políticas de Mantenimiento de Recursos Humanos

a) criterios de remuneración directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluación del

cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas
dos variables.
b) criterios de remuneración indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la
organización y considerando la posición de la organización frente a la actividad del mercado
de trabajo.
c) como mantener motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d) criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales que el
desempeño de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la organización.
e) buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4.- Políticas de Desarrollo de Recursos Humanos.

A) criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza de trabajo
para el desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la organización.
b) criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realización
continúa del potencial humano en posiciones gradualmente llevada en la organización.

5.- Políticas de Control de recursos Humanos

a) como mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para
realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza de trabajo disponible en la
organización.
b) criterios para mantener auditoria permanente en la aplicación y la adecuación de las
políticas y de los procedemos relacionados con los recursos humanos dela organización.

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización y le permiten dirigir las
relaciones con sus empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. A partir de las
políticas pueden definirse los procedimientos que se implantan, los cuales son caminos de
acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo
en cuenta los objetivos de la organización.

TEMA III

DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

La administración y ejecución de un sistema científico de personal requiere el establecimiento dentro

de la estructura de la empresa de órganos especializados cuyos titulares posean la debida preparación
técnica para dirigir todas las fases del sistema. De ahí el nacimiento del departamento de recursos
humanos. El departamento de recursos humanos cuyo origen nace en el sector privado, se remonta al
primera década del siglo XX, cuando estados Unidos inicio el desarrollo de sistemas científicos de
recursos humanos, los cuales existen en una empresa en la medida que su magnitud y complejidad los
demanden y los ejecutivos reconozcan la necesidad y conveniencia de su existencia.
3.1 Antecedentes del Departamento de Gestión Humana en la Republica Dominicana

Es después de la mitad de la década de los sesenta en el siglo XX, cuando en el país surgen los
primeros precedentes de la creación de los departamentos de gestión humana debidamente
diseñados, pueden citarse los primeros departamentos de personal en las empresas de la
Compañía Dominicana de Teléfonos (codetel) y la Compañía Anónima Tabacalera. (CAT)
También en la década de los sesenta del siglo pasado se producen en el sector público
dominicano el primer esfuerzo serio de crear un departamento de recursos humanos. En 1965
la ley No.55 que integra el Secretariado Técnico de la Presidencia, crea el Ministerio de
administración Pública (MAP). Este Ministerio, concebido como órgano promotor y ejecutor
dela política de la reforma administrativa del gobierno se estructura como un organismo de
pluralidad de funciones, centralizado tanto el aspecto de personal como organización y
sistemas. En ese entonces se pensó que cuando las funciones de personal estatal se
desarrollaran, el MAP, se dividirá en los departamentos de personal y Organización y Sistemas.
En la República Dominicana a nivel del gobierno descentralizado merecen destacarse los
departamento s de recursos humanos de la Universidad Autónoma de santo Domingo (UASD) y
del Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados (INAPA) los cuales se instituyen con
posteridad a la creación del MAP.
Los demás departamento de gestión humana del Estado salvo algunas excepciones solo
ejecutan labores de registros de personal, sin contar con los instrumentos adecuados para
realizar estas mismas funciones de manera satisfactoria. Carecen de políticas y objetivos
previamente definidos.
Analizaremos brevemente cual puede serla comprensión hay disposición de in departamento
en una empresa, de acuerdo con su magnitud y complejidad.

1.- En una Pequeña empresa

A) Personal: está compuesto por u n jefe de Personal y un a Secretaria

B) Área o Espacio Físico: sala de recibo (la cual debe ser amplia en lo posible) y un privado para las
entrevistas.

2.-en una Empresa Mediana

a) Personal: Puede estar compuesto de la siguiente manera:

  Un Gerente de Recursos Humanos (encargado de Políticas, investigaciones y
Prestaciones.)
 auxiliares, los cuales se encargan de trabajar cada uno de los aspectos tales como:
relaciones laborales, administración de sueldos y salarios, higiene y seguridad, servicios
médicos, selección y adiestramiento.

 Una secretaria.

B) Á rea o Espacio Físico

 despacho del Jefe
 sala de recibo
 privado para entrevistas

3.- En una Empresa Grande

A) Personal

 Un Gerente de Recursos Humanos

 Un Subgerente encargado de relaciones laborales
 Un auxiliar encargado de contratación y empleo os) con Sico tecnólogos, investigadores
etc.)
 Un auxiliar encargado de la administración de sueldos y salarios (con analistas y secretaria)
 Un jefe de servicios médicos (con enfermeras)
 Un encargado de higiene y seguridad
 Un encargado de prestaciones a los empleados.

Para determinar el tamaño dela empresa, debe atenderse no solo al número de trabajadores,
sino al número de niveles jerárquicos y complejidad del trabajo.

3.2 FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

Delimitar las funciones y atribuciones inherentes al departamento de recursos humanos es una

de las atribuciones o tareas de la gerencia para lograr de manera efectiva la coordinación de las
relaciones con los departamentos de línea. Las funciones básicas del departamento de recursos
humanos pueden sintetizarse en los puntos siguientes:
Gerente de Recursos Humanos
1.- formular los objetivos y las políticas de personal, sujetarlas a la discusión con los ejecutivos,
obtener su aprobación de la Dirección General y cuidar de que se implanten,
2.-Vigilar con la ayuda de los jefes de línea, que las políticas y normas de la empresa en materia
de personal se lleven a cabo.
3.-Interpretar las normas y políticas de personal, auxiliar a la Dirección General interpretando y
explicando las actitudes y los puntos de vista del personal.
4.-Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser mejores administradores
de personal.
5.- Informarse e informar a su vez adecuadamente a toda la línea, de toda lo que afecte las
relaciones entre el personal.
3.3 Composición del Departamento de Gestión Humana
3.3.1 División de Empleo

1.-Nuevo ingreso: buscar las fuentes de reabastecimiento apropiadas, y mantener contacto con
ellas. Hacer el reclutamiento, las entrevistas, investigaciones de referencias y exámenes
médicos.
2.-Pruebas de intereses, aptitudes etc.
3.-Programas de introducción al trabajo, pruebas prácticas.
4.-Cambios de status: transferencias, promociones, despidos.
5.-Control de ausencias y retardos
6.-Ajustes de Sueldos
7.-Evaluacion del desempeño
8.-Orientacion vocacional del empleado
9.-Entrevistas de salidas
10.-Registros y estadísticas de personal.|

3.3.2 División de Servicios Médicos

1.- Exámenes médicos de admisión, anuales y especiales

2.- Tratamiento y atención medica
3.-Servicios de enfermería
4.-Inspeccion de condiciones de habitaciones
5.- Eliminación de riesgos de salud
6.-Registros y Estadísticas

3.3.3 División de Higiene y Seguridad

1.- Normas de higiene y seguridad

2.- Inspección de diseño, calidad, equipo y materia
3.- Revisiones periódicas de las condiciones higiénicas de la empresa
4.-Investigaciones e informes sobre accidentes de trabajo
5.- Promoción del trabajo del comité de higiene y seguridad
6.-Educacion sobre higiene y seguridad, manuales, conferencias etc.
7.- registros y Estadísticas.

3.3.4 División de Adiestramiento y Capacitación.

1.- Capacitación para la producción instrumentos sobre el puesto, aprendizaje.

2.-Capacitacion de instructores, supervisores, técnicos y ejecutivos

3.-Preparacion de material de adiestramiento y capacitación.
4.- Educación en general: programas de cursos de capacitación
5.-Sistemas de sugerencias
6.-Relaciones y cooperación con instituciones educativas de adiestramiento y capacitación.

3.3.5 División de Prestaciones y Servicios al Personal

 Seguros colectivos de vida, salud y de accidentes.

 Asociaciones de beneficencias mutuas (cooperativas)
 Planes de hospitalización
 Ayuda Legal (asistencia)
 Compensaciones y Pensiones de retiro (AFP)
 Actividades recreativas programas sociales y deportivos (Club)

3.3.6 División de Relaciones Laborales

 Facilitar las relaciones laborales individuales y colectivas

 Resolución de quejas y conflictos, participación en su solución

3.3.7 División de Investigaciones y Estudios

 Estudios sobre todos los aspectos de personal: pruebas, seguridad, higiene

 Análisis, valuación y clasificación de puestos, (sobre bases de cooperación con otras
divisiones y departamentos)
 análisis de sueldos
Auditoria de Personal
 Mantenimiento de registros y elevación de informes a la Dirección General sobre:
  investigaciones sobre del mercado de salarios
 Planes de vacaciones
 Prestaciones

3.4 PERFIL Y COMPETENCIAS DEL GERENTE DE GESTION HUMANA

 Competencias

Profesionales de diversas áreas se desempeñan en cargos gerenciales dentro del área de

Recursos Humanos. Sin embargo, más allá de la formación académica, también es
importante que quienes son el enlace entre el nivel ejecutivo y los colaboradores,
tengan un nivel avanzado de desarrollo en estas competencias:

• Liderazgo

Los mejores gerentes de recursos humanos son un referente de liderazgo. Se centran en

las personas que conforman la organización y saben cómo guiarlas para alcanzar
grandes resultados.

• Pensamiento estratégico

Gestionar el talento humano no es una tarea sencilla. El profesional de RR.HH. debe

llevar a cabo procesos de distinta naturaleza basado en la identificación de
oportunidades y áreas de mejora.

• Comunicación efectiva

La comunicación es la base para tener un equipo motivado y comprometido. Para ello el

gerente debe impulsar la creación de canales de comunicación en donde todos
puedan expresarse.

• Compromiso y ética

Los empleados sienten un aprecio especial por los gerentes que son transparentes en su
modo de proceder. Es fundamental proyectar transparencia en el trato que se brinda a
cada colaborador.

• Alto nivel de inteligencia emocional

En espacios de trabajo donde abundan los computadores y los artefactos tecnológicos,

son los líderes de RR.HH. los encargados de aportar humanidad y sensibilidad a las
empresas.

 Capacidad de análisis y de organización.

 Gestión de equipos.
 Habilidades de negociación.
 Nuevas tecnologías.

TEMA IV
EL RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
(Pertenece al Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos)

Es el proceso de promoción que tiene por finalidad atraer candidatos idóneos a la

empresa. Es un despliegue publicitario en busca del empleado más calificado. Es, pues,
un proceso que precede a la selección de personal. El reclutamiento concluye su misión
con el depósito por el candidato, en el departamento de recursos humanos de la hoja de
vida o solicitud de empleo.
4.1 SISTEMAS DE RECLUTAMIETO DE RECURSOS HUMANOS
El proceso de reclutamiento de recursos humanos como tal, es desarrollado a través de
diferentes enfoques, los cuales veremos a continuación:
A) Indirecto (Intermediarios)
B) Administrado por la Empresa.

A) Indirecto.-
En países donde las técnicas de selección se han desarrollado lo suficiente y existe un
gran mercado de trabajo, se han establecido firmas consultoras que dentro de sus
actividades promueven el reclutamiento de personal, oreciendo las pruebas de
evaluación y llevando el registro de personal calificado. (Base de datos).
Estas firmas generalmente contratan con las empresas la ejecución del reclutamiento y
evaluación de los candidatos. La institución solo formula el requerimiento de personal a
la firma consultora.
Esta modalidad es menos costosa para la empresa, puesto que la releva de la
responsabilidad de tener que contratar y mantener expertos en selección de personal.
Además, en algunas de estas empresas reclutadoras el propio candidato financia la
promoción y evaluación al comprometerse a pagar un porcentaje determinado de su
primer sueldo cuando sea nombrado. También se estila que la empresa requeridora
contrate con la suplida a base de iguala.
Las agencias reclutadoras son eficaces en las siguientes situaciones:
• Cuando las organizaciones o empresas no tienen aéreas de recursos humanos
• Cuando queremos candidatos que están en otras empresas.

B) Administrado por la Empresa

Esta tendencia es la más socorrida, sobre todo en empresas de considerable fuerza
de trabajo. Se crea el departamento de recursos humanos con la responsabilidad de
ejecutar todos los programas, desde el reclutamiento, selección, colocación y
orientación del nuevo empleado (inducción).
4.2 Fuentes de Reclutamiento
El programa de reclutamiento de recursos humanos debe responder a una adecuada
planificación que considere los movimientos de personal que diariamente se
presentarán en la organización y los requerimientos de nuevos cargos, como resultado
de la misma expansión de la organización. Es decir, el departamento de personal
deberá poseer con suficiente antelación los candidatos que requieran para cubrir una
vacante o una creación.
4.2.1 Las fuentes de reclutamiento van a depender de dos factores:
a) Si los recursos humanos son abundantes y el desempleo es elevado, el
reclutamiento será sencillo.
b) Si, por el contrario, existen limitaciones en cuanto a los recursos humanos y el
índice de desempleo es bajo, el reclutamiento será más difícil. Sera pues necesario,
recurrir a todas las fuentes de reclutamiento.

1.- fuentes Internas.- estas se refieren básicamente a los movimientos de personal que
se producen en una organización con empleados activos. En generalidad de los casos las
vacantes de niveles superiores se cubren con personal en servicios, y solo cuando en la
empresa no exista personal calificado participarían en los concursos de selección
candidatos externos de la empresa. Esta modalidad, además de estimular la superación
del empleado, ya que crea oportunidades de promoción, co-ayuda al incremento dela
moral de trabajo.
Sin embargo, no es conveniente circunscribir todas las vacantes a los servidores dela
empresa. Es necesaria también la participación de personas ajenas a la organización
quienes ponderan introducir innovaciones modernas debido a sus altas calificaciones.
Esto es importante porque si los empleados tienden a competir solamente con sus
antiguos compañeros y no con ninguna personal de fuera para obtener ascensos, la
calidad en el desempeño del trabajo puede sufrir.

Las Ventajas de las fuentes Internas son:

1.-Cambios a puestos de mayor responsabilidad y compensación. Esos cambios pueden
ayudar a satisfacer a los trabajadores de ambición y empuje.
 2.- Señala a los trabajadores una lealtad por parte del patrón, que pueda desarrollar una
lealtad recíproca por parte de sus trabajadores.
3.-Permite ajustes y colocación más satisfactoria para empleados descontentos de sus
presentes designaciones.
4.-Pueden resultar en moral mejorada por parte de los trabajadores, con el inherente
entusiasmo y mejor productividad. Pueden ser menos costosos, en término de costos
de contratación, que los intereses de encontrar candidato satisfactorio fuera de la
empresa obtener de fuentes externas.

Fuentes Externas de Reclutamiento

A Continuación veamos algunas de esas fuentes:

 Universidades
Los Centros de estudios de nivel universitario constituyen un gran campo de exploración para obtener
personal calificado. Sobre todo cuando en las universidades contemporáneas se ofrecen carreras tan
amplias como lo demanda el mercado laboral con la finalidad de proveer personal técnicamente
formado por la rama del saber de la ciencia.
 Oferta de servicios

Una empresa recibirá constantemente ofertas de servicios de personas interesadas en obtener empleo.
Esta afluencia será mucho mayor en la medida en que exista desempleo en un país dado. Otra fuente
de reclutamiento esa representada por los ofrecimientos de servicios que a través de anuncios se
insertan en la prensa escrita.
 Departamento de Empleo (Ministerio de Trabajo)

En los ministerios de trabajo existe un departamento que se encarga de llevar un registro de los
desocupados y de las ofertas de vacantes. En países donde estos departamentos están debidamente
organizados, las mismas constituyen verdaderas fuentes de reclutamiento. El código de trabajo
dominicano ha previsto esta unidad, en su artículo 444.
 Centros de Estudios de nivel técnico.

Estas instituciones al ofrecer una variedad de programas de formación técnica en diversas áreas de
estudios, también representan apreciables fuetes de reclutamiento, principalmente en programas de
administración, mercadeo, publicidad, procesamiento electrónico, contabilidad y otros campos
relacionados.
 Asociaciones de Profesionales

Estas organizaciones tienen la ventaja de ofrecer personal con experiencia en el ejercicio profesional.
Claro está, que su aporte como fuente de reclutamiento dependerá del grado de dinamismo de sus
ejecutivos en su finalidad de integrar adecuadamente la clase profesional a que pertenezcan sus
miembros y de la solvencia y prestigio social de que goce en la comunidad.
 Ferias de Empleos.
Es una modalidad que se ha estado utilizando dándose cada cierto tiempo para darles
oportunidades a los jóvenes para su primer empleo

4.4 Limitaciones del Reclutamiento de Recursos Humanos

El reclutamiento de recursos humanos presenta las siguientes limitaciones las cuales son los siguientes:
 Sistema educativo.
Es un conjunto ordenado de elementos que interactúan entre sí y están interrelacionados se conoce
como sistema educativo, es aquello que tiene vínculo con la educación (el proceso que, a través de la
transmisión de conocimientos, permite la socialización de las personas).
El sistema de clasificación de puestos debe de articularse con el sistema educativo del país donde vaya a
implementarse, a fin de que el reclutamiento de personal, basado en los requerimientos de capacidad
que proporciona la clasificación, no resulte divorciado de la realidad educativa del país.

 Nacionalidad. Es la condición particular de los habitantes de una nación. el concepto incluye

nociones vinculadas a factores sociales, espaciales, culturales y políticos.
En algunos países el trabajo se ha nacionalizado. El código de trabajo en su artículo dispone que “el
ochenta por ciento, por lo menos, del número total de trabajadores de una empresa, debe estar
integrado por dominicanos”.

 Edad
En empresas privadas como en el sector público suele exigirse para el desempeño de terminados cargos
un límite de edad. Esta disposición también limita al ámbito del reclutamiento. En ocasiones se
presentan casos de candidatos con la capacidad requerida, pero sin la edad preestablecida.
  Residencia
Sobre este aspecto se ha expresado que “El deber de prestar los servicios en forma permanente y
continua implica a su vez la obligación de residir en el lugar donde se ejercen las funciones”.
Promoción del Reclutamiento de Recursos Humanos.
Una efectiva política de reclutamiento de recursos humanos tiene que difundir las necesidades de
recursos humanos hacia todos los ámbitos a fin de que los interesados más idóneos puedan concurrir a
la competencia.

Principales medios de promoción:

Son aquellos medios de difusión que el psicólogo utiliza para dar a conocer un puesto vacante. Estos
medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetran en distintos ambientes.
 Prensa escrita
 Internet (redes sociales)
 contacto con asociaciones profesionales, técnicas y laborales
 Cartelones o afiches para anunciar concursos cerrados (es de bajo costo y rápido)
 radio y televisión.

La intensidad y el medio de publicidad a utilizarse dependerán principalmente del grado de

disponibilidad de los recursos humanos requeridos.

Elementos del Aviso de Empleo.

A la hora de redactar un anuncio hay que tener en cuenta muchos aspectos previos para poder
redactarlo correctamente, ya que normalmente las ofertas de trabajo están incompletas, con
información imprecisa o con unos requisitos que no son los propios de ese puesto de trabajo. A veces
incluso se incluye en una sola oferta el perfil de tres puestos de trabajo, por ejemplo, administrativo con
conocimientos de comunity manager y experiencia en nóminas y contratos.

 Denominación del cargo

 Requisitos de experiencia laboral
 Descripción de las tareas y funciones
 Lugar donde se desempeñara el cargo
 Donde solicitar informaciones.

Reclutamiento Mixto
Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo. Uno siempre debe
complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posición
vacante debe reemplazarse en su posición previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro
produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la
organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, al menos
que esta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún
desafío, oportunidad y horizonte al nuevo empleado, so pena de obtener desafío y oportunidades en
otra organización que este le parezca mejor.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, muchas empresas han
preferido una solución eclética el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas
como fuentes externas de recursos humanos.
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Mixto
Ventajas:
 Salir de la zona de confort
 Plan de proyección laboral
 Crecimiento profesional
 Proceso más Económico
Desventaja:
 Puede contribuir a crear una imagen negativa de la empresa entre los empleados, al entender
éstos que se prefiere a los candidatos externos sobre los internos, aun siendo perfectamente
adecuados para optar al puesto.
Las competencias laborales de un buen reclutador
 Conocimientos y experiencia en recursos humanos.
 Comunicación efectiva
 Negociación y ventas
 Conocimientos y experiencia en recursos humanos.
 Comunicación efectiva
 Negociación y ventas
 Actitud de servicio
 Habilidad relacional.
 Enfoque a resultados
 Toma de decisiones
Recuerda…
 Conseguir talento humano tan preciado en nuestra empresa no es solo una labor de búsqueda,
sino también de saber identificar al candidato idóneo.
 TEMA V

LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(Pertenece al Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos)

Consiste en escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
(Es una especie de filtro).
La Selección n busca solucionar dos problemas:
 Adecuación del hombre al cargo
 Eficiencia del hombre en el cargo.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del
cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo,
cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la
selección no sería necesaria, pero existe una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicos
(estatura, peso, sexo, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.)
como psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.). Las cuales llevan a que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor
éxito en el desempeño de sus funciones en la organización.
Por otra parte, muchas empresas tratan de simplificar el complicado proceso de selección solicitando la
remisión del currículo vitae (hoja de vida) por medio de correos electrónicos, fax, apartado de correos
sin necesidad de identificar a la empresa.
Este método, sin comparecencia, aun cuando elimina algunos pasos del proceso y actúa con mayor
celeridad, presenta la desventaja de que los datos de identificación personal, de educación y de
experiencia profesional o de trabajo, generalmente resultan insuficientes para realizar una preselección
adecuada, además de que se carece en de elementos para ponderar factores y condiciones intangibles
de la personalidad del solicitante. Partiendo de la hipótesis de que la empresa adoptara el sistema más
completo y que mejor pueda evaluar el candidato, se describirán los pasos y secuencias del proceso.

1.- Diseño de Formulario

La unidad de reclutamiento o la dirección del departamento de recursos humanos deberán elaborar un
formulario uniforme de solicitud de empleo que recoja las más amplias informaciones sobre los
candidatos. Este formato debe ser utilizado por todas las dependencias de la empresa.
Cuando se trate de cubrir un cargo técnico altamente especializado y se requieran datos especiales, es
preferible diseñar dentro del mismo formulario una casilla destinada a observaciones y requerimientos
adicionales. Estos instrumentos de evaluación deben diseñarse lo más sencillo posible. Se da el caso
de que muchas organizaciones utilizan formularios de solicitud de empleo que constituyen de por si un
examen. La complejidad en el diseño del formulario dificultara su contestación por el interesado. Solo
debe de contener los datos e informaciones necesarias a sus fines de preselección.
2.-Informaciones a Interesados

Esta etapa reviste gran importancia para el programa de personal. Es cuando a los interesados se le
suministraran las informaciones adicionales sobre la empresa y el puesto a ser cubierto, como las
instrucciones para llenar la solicitud de empleo.
En la administración de esta fase la gerencia debe asignar personal que conozca y practique los
principios de las buenas relaciones humanas para con el público en general y posea conocimientos
generales sobre el programa de administración de personal.
La escena presentada con frecuencia por una recepcionista poco cortes y desconocedora del programa
de personal es desalentadora y a la vez patética para aquel que concurre a solicitar informaciones de
empleo. Esta situación, en ocasiones, tiende a alejar a los aspirantes que habían sido atraídos por el
proceso de promoción del reclutamiento. En esta etapa un candidato puede ser descalificado si a prima
fase, sino tiene ciertas condiciones exigidas por el cargo, como por ejemplo, incapacidad física o
personalidad conflictiva.
3.- Entrevista Preliminar

Este paso tiene por finalidad determinar si el c candidato reúne los requisitos del cargo y los otros
requerimientos que le son exigidos en la solicitud de empleo. Se trata de evaluar dicha solicitud para
realizar una preselección. Cuando se trata de un proceso de selección aplicado en la empresa privada, el
candidato rechazado en cualquiera delas fases, no tendrá derecho a impugnar tal descalificación, por
cuanto no ha formalizado el contrato de trabajo. Además, nada impide al empleador para rechazar a su
discreción los candidatos que no le satisfagan.
4.-Pruebas.
Luego de que las fases anteriores hayan sido cumplidas a satisfacción se procede a la evaluación del
candidato mediante los diferentes métodos aceptados en la administración de personal.
Las pruebas psicológicas tratan de evaluar la capacidad humana, señalando la idoneidad de una persona
para desempeñar una función determinada y su posible conducta futura. Un programa de selección
fundamentado en pruebas psicológicas debe estar dirigido a obtener el candidato más eficiente y a
predecir su posible crecimiento y desarrollo.
Estas pruebas, además, están diseñadas para determinar las promociones en una organización, evaluar
el incremento de habilidades conocimientos y destrezas en cursos de adiestramiento e identificar
actitudes hacia los programas. En aquellas organizaciones en las cuales se vienen desarrollando
programas de selección basados en pruebas adecuadamente diseñadas, los resultados han sido muy
satisfactorios. Se ha incrementado la eficiencia y la economía en la producción, gracias a que se ubica al
hombre en conformidad con sus aptitudes e intereses.
Asimismo, se ha fomentado una moral de trabajo y de espíritu de cuerpo más elevada y se reducen las
quejas, el ausentismo y los accidentes de trabajo. Nada estimula más el desarrollo de un trabajador,
empleado o funcionario, que la vigencia en la organización a la cual presta sus servicios, de una sana
política de promociones y ascensos basada en el sistema del mérito personal.
Clasificación de las Pruebas

Las pruebas utilizadas en la selección de personal pueden clasificarse considerando diversos factores:
De acuerdo con la forma
Escritas

Las pruebas escritas son las más comunes en la selección de personal, tanto en la empresa privada como
en la pública. En principio, son más confiables y objetivas que cualquier otro instrumento de evaluación
de la capacidad de una persona. Sobre todo, cuando se trata de cubrir un cargo de un nivel jerárquico
intermedio o inferior. Sus ventajas con respecto a los demás instrumentos de valoración son las
siguientes:

- Fácil administración y supervisión

- Puede ofrecerse a un número indeterminado de personas simultáneamente
- Su calificación es más objetiva y confiable
- Para calificarla no se requiere mucha capacidad técnica.

La prueba escrita comprende una gran variedad de formas, tales como ensayos “, preguntas para
completar” “ciertos y falsos” y de “escogencia” Múltiple.
Orales

La prueba oral se sintetiza en la entrevista, la cual requiere planeación y organización cuando tiene fines
selectivos. Su utilización se ha desarrollado en el sector privado, no así en el público. Hay
determinados factores intangibles de la personalidad no pueden ser valorados por una prueba escrita,
es preciso recurrir a la prueba oral para medir características personales, como habilidad, ingeniosidad,
iniciativa, dicción y otros rasgos del individuo. El escollo principal de este tipo de prueba radica en la
subjetividad de la valoración, dependiendo la calificación del candidato de la discreción generalmente
inapelable del entrevistador.
Como instrumento de valoración complementario la prueba oral tiene gran aplicación en la selección de
personal, principalmente en los de niveles intermedios. Inclusive para cubrir posiciones ejecutivas y de
promoción, este tipo de evaluación tiene un papel importante.
Pruebas Práctica y de Ejecución

Estas pruebas consisten en la demostración por el candidato de las habilidades y conocimientos para
ejecutar el trabajo, lo cual exige el uso de instrumentos y equipo, las más representativas de este tipo
son las pruebas de taquigrafía, mecanografía, de conducción de vehículos, de operador de máquinas
electrónicas, dibujantes y otras más. Para seleccionar una secretaria, habrá que recurrir a la prueba
escrita a fin de comprobar su reacción y aptitud, a la oral para evaluar ciertas características personales
requeridas, y a las pruebas de taquigrafía y digitación, para medir sus habilidades en estos aspectos.
Prueba de Aptitud

Estas pruebas están reservadas para medir la capacidad de una persona para realizar una función y su
potencial para aprender determinado trabajo. Pueden clasificarse en:
 Aptitud general o de inteligencia
 aptitud comunes a muchas tareas
 Aptitudes específicas para pocas tareas

Existe disparidad de criterios entre los estudiosos de la psicología respecto a la definición de inteligencia.
Para unos, es la aptitud para valerse de experiencias pasadas, para otros, es la aptitud para aprender
rápidamente, y una tercera posición la considera como la combinación de una serie de aptitudes
especificas entre las cuales se citan las siguientes: Verbal, numérica, memoria, rapidez de percepción,
capacidad d de inducción, razonamiento y fluidez mental. Lo deseado es que estas, pruebas de aptitud
sean elaboradas relacionando el grado de inteligencia del candidato con las obligaciones y deberes del
cargo.
Prueba de Destreza

La habilidad manual se valora a través de las pruebas de destreza, que requieren del solicitante realizar
alguna manipulación para luego determinar el grado de eficiencia en la ejecución de la operación
manual. Esta modalidad de evaluación permite identificar fácilmente su relación con el éxito en la
realización de la tarea.
5.- Investigaciones
Si el candidato ha obtenido calificaciones adecuadas en la prueba, se procederá a investigar su historial.
Esta investigación se realiza con las personas que señala el candidato en el formato de solicitud de
empleo y que pueden ofrecer referencias de esa persona.
Generalmente sucede que las personas señaladas siempre darán buena referencia del candidato, por lo
cual es conveniente pedir informaciones adicionales a los gerentes y supervisores de las empresas
donde anteriormente laboraba el interesado. Las falsas informaciones suministradas por el candidato
pueden descalificarlo, aun cuando haya aprobado el proceso de selección. En el derecho del trabajo
dominicano, constituye un a causa justificada de despido “el hecho de inducir a error al empleador,
presentándole referencias o certificados personales cuya falsedad se comprueba luego”.
La investigación es un requisito indispensable en un sistema de personal. Un aspirante a empleo puede
haber obtenido calificaciones sobresalientes y poseer otras condiciones de personalidad, carácter y
temperamento que le hagan apto para ocupar el cargo. Sin embargo, si su reputación y conducta en la
sociedad no es satisfactoria, este candidato automáticamente quedaría descartado de la competencia,
aun en el servicio público.

6.- Registro de Elegibles

Este registro o base de datos se utiliza en el caso de grandes empresas e instituciones autónomas donde
el movimiento de personal es considerable y, por ende, se requiere planear las necesidades de recursos
humanos. Por lo general, las empresas de poco movimiento de recursos humanos prescinden del
registro y los candidatos evaluados satisfactoriamente pasan directamente a ocupar el cargo, luego de
cumplir con otros requerimientos.

El registro se elabora luego de que los participantes en la competencia aprueban los exámenes.
Inmediatamente se obtiene la calificación del candidato, se diseña el registro que incluye el
nombre de los aspirantes aprobados, en orden de puntuación, comenzando con la nota más
alta. “bajo la presunción de que el orden de elegibles tiene cierta validez positiva para poder
predecir la efectividad de su ejecución en del trabajo.
Hay que advertir, que la inclusión de un candidato en el registro de elegibles, no confiere un
derecho absoluto a favor de este, en el sentido de que necesariamente tenga que ser
nombrado. El registro, en principio, es una simple lista de espera. Ello es válido tanto para el
sector privado como para el público.

7.- Requisición de Personal

El departamento o unidad de línea o de asesoría donde se haya producido una vacante
solicitara al gerente de personal una propuesta de candidato para cubrir la vacante. Al
formular el requerimiento de personal el departamento debe especificar las características del
cargo y la clase a la cual pertenece. Para estos fines se utilizan formularios debidamente
diseñados.
Cuando se produce la requisición de personal, el departamento de recursos humanos deberá
seleccionar del registro de elegibles, el número de candidatos que previamente se haya
establecido y referirlos al ejecutivo que formula el requerimiento.
Hay que advertir, que los candidatos remitos serán seleccionados del registro de elegibles de
acuerdo al índice dela puntuación obtenida, dando prioridad la de la calificación más alta.
Entre los estudiosos de la administración de gestión humana existe una profunda disparidad en
cuanto al número de candidatos aptos que deben remitirse al ejecutivo que formula la
requisición. Unos opinan que deben ser tres, otros cinco.
Generalmente se producen situaciones en que la lola remisión de un candidato es suficiente,
sobre todo si los medios de evaluación fuero utilizados eficientemente, lo cual asegurara la
idoneidad del candidato.

8.- Entrevista de Selección

Una vez que el o los candidatos hayan sido remitidos al departamento desde donde partió la
requisición de personal, se procederá a realizar una entrevista de selección para escoger el
candidato más apropiado para el desempeño del cargo. Esta entrevista estará a cargo del
supervisor o gerente que formulo la requisición, quien deberá seleccionar el candidato de una
terna o quinta, o, según las reglas establecidas, que incluso pueden disponer la remisión de un
solo candidato.
Ante la práctica de que los nombres de los interesados se remitirán al supervisor de acuerdo al
índice de sus calificaciones, ¿cuál sería la reacción de un candidato rechazado por el supervisor,
con la puntuación más elevada del registro sobre todo cuando el supervisor escoja un
candidato de una puntuación más baja?
Hay autores que argumentan que el sistema de recursos humanos queda debilitado al no
seleccionarse el candidato de mayor puntuación, cuando los métodos de evaluación han sido
desarrollados satisfactoriamente. Sin embargo, es fundamental que al supervisor, jefe o
gerente que tiene la responsabilidad de responder del trabajo de un empleado, se le atribuyan
facultades discrecionales para seleccionar el candidato que mejor se ajuste a las complejidades
y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.
Esta facultad de selección que la administración de personal moderna atribuye al supervisor, no
está concebida en términos absolutos. Esta práctica que el supervisor, al rechazar un
candidato, exponga al departamento de recursos humanos los motivos. Además, el nombre del
candidato rechazado reingresara nuevamente al registro en el mismo lugar que puntuación le
confería.
La entrevista representa el método de selección de personal, tradicional y a la vez el más usado
hoy día, aun cuando aplicado como único sistema de valoración carece de confiabilidad, no así
cuando se combina con otros instrumentos más objetivos.
En su concepción actual, la entrevista es fuertemente combatida, a los extremos de dudarse de
su valor como instrumento de selección. Se argumenta que “uno de los tropiezos más
prevalecientes en la entrevista es la tendencia del entrevistador a tomar una decisión acerca
del solicitante sobre la base de algún modismo o característica que observe”. El entrevistador
puede deformar sus datos de la entrevista de acuerdo a sus prejuicios personales y hasta
transferirlo este año entrevistado.
No obstante lo apuntado, la entrevista tiene un papel preponderante en el proceso de selección
de personal. De una u otra forma, se utiliza para cubrir los puestos de todos los niveles dela
organización. Su desarrollo adecuadamente planificado permitirá obtener valiosas
informaciones sobre el solicitante, por cuanto constituye una conversación o dialogo entre el
entrevistador y el entrevistado, en el cual se evaluaran factores personales que no pueden
medirse por otros instrumentos de valoración.
Los objetivos de selección

Los objetivos del entrevistador son:

• Conocer al candidato.
• Probar sus actitudes personales.
• Verificar la personalidad y compatibilidad con el ambiente de trabajo.
• Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz del puesto.
Transmitir una imagen adecuada de la empresa e informar al candidato sobre la empresa y
el puesto

Los objetivos del Entrevistado

• Mostrar que nuestro perfil profesional y personal se adecua al del puesto ofertado.•

• Demostrar su competencia laboral para el puesto, su interés en el mismo: sabe quiere y
puede desempeñar el puesto de trabajo.
• Causar una impresión positiva.
• Transmitir la información que nos solicitan de manera positiva y sincera.

Características del Entrevistador

La ausencia de entrevistadores debidamente adiestrados en técnicas de la entrevista con fines

selectivos, ha sido una de las causas que más han incidido en la proyección de este método
como carente de validez, confiabilidad y seguridad.
Para que una entrevista se lleve a cabo satisfactoriamente, el entrevistador debe observar el
punto siguiente:
1.-Presentarse de manera sencilla a fin de crear una atmosfera de confianza y respeto mutuo.
2.-Indicar al entrevistado el propósito de la entrevista.
3.-Comenzar la entrevista con una conversación informal a fin de dar confianza al entrevistado
y lograr que se sienta a gusto e inclinado a expresarse libremente.
4.- Estimular al entrevistado a hablar, observando la conducta, dejar que se exprese libremente
sobre un tema, y llenar luego las lagunas mediante preguntas.

5.- No formular preguntas que provoquen reacciones negativas, sean capciosas o ambiguas o
que sugieran la respuesta.
6.- Ajustar la entrevista a los temas que interesa averiguar, si el entrevistado se aleja del tema,
traerlo nuevamente l mediante preguntas.
7.- Evitar los silencios prolongados.
8.- Saber escuchar: No interrumpir con frecuencia, no cambiar el tema violentamente y no
demostrar prisa con candidatos que se expresen lentamente.
9.- Ceñirse, durante la entrevista, a la investigación de aspectos importantes, pues al entrar en
detalles sin importancia, trae como consecuencia una pérdida de tiempo.

9.- Examen Medico

Una vez que el candidato es seleccionado por el supervisor o titular del departamento donde
prestara servicios, procede practicarle un examen médico para determinar su estado de salud
físico y mental.
Es en esta fase del proceso de selección cuando a la empresa le interesa conocer el estado de
salud del candidato para evitar la transmisión de una enfermedad contagiosa al personal de la
organización. Además, el examen médico es costoso, lo cual, se requiere que su expedición se
efectué en el momento en que el candidato tiene la seguridad de que ingresara a la empresa.
El examen médico tiene las finalidades siguientes:
• Descubrir enfermedades contagiosas
• Comprobar agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído.
• Determinar enfermedades profesionales
• Adecuar la colocación en función de las características físicas y mentales del candidato.
• Detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas
• Mantener el rendimiento económico con candidatos o reclutas sanos mental y
físicamente.
• Determinar el estado general de salud
• Formación dela historia clínica del trabajador con base a exámenes posteriores.

El código de trabajo dominicano impone la obligación al trabajador someterse a

reconocimiento médico, sea para comprobar que no padece ninguna incapacidad o
enfermedad contagiosa o que lo imposibilite para realizar su trabajo.

10. Inducción

Esta etapa consiste en ofrecerle al candidato una orientación general sobre las funciones que
desempeñara, los fines de la organización y la estructura de esta. La orientación debe
perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculo al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores
para que pueda lograse una coordinación armónica dela fuerza de trabajo.
Los programes consumes de inducción y orientación tienen por meta crear una actitud
favorable hacia el empleador, el hacer que el nuevo empleado sienta que pertenece al grupo, y
ayudarle a aprender como ejecutar su trabajo y desempeñar su papel en el grupo. La
responsabilidad de llevar a cabo este proceso de inducción y orientación puede corresponder
tanto al supervisor como al departamento de recursos humanos.

11. Periodo probatorio

Ante un proceso de selección tan rigurosa como el descrito hasta este punto parecería
innecesario requerir al candidato una última evaluación, la más objetiva, como es la referente al
periodo probatorio.
El periodo de prueba puede ser desde quince días hasta un año, dependiendo del puesto. Se
refiere al tiempo requerido a una persona que posea la educación, experiencia y conocimientos
previamente establecidos para adaptarse a las condiciones del cargo y desempeñado
satisfactoriamente. Es necesario advertir, que el periodo probatorio no es absoluto en cuanto
al tiempo prevista. En caso de que concurran circunstancias extra ordinarias, el departamento
de gestión humana tendría capacidad para prorrogarlo.
La validez de los métodos de selección utilizados para evaluar la capacidad del candidato sea
determinada por la relación entre los resultados de los exámenes y la eficiencia demostrada
en la ejecución del trabajo.
 TEMA VI

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

(Pertenece al subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos)

En una organización cualquiera, el aspecto de la remuneración ocupa lugar destacado como

instrumento de satisfacción en el trabajo y buenas relaciones interpersonales, pese a que
existen otros factores de naturaleza social y sicológica de no menos importancia. Es preciso no
perder de vista que la remuneración constituye para el trabajador, empleado o funcionario, el
factor condicionante de su “modus vivendi” (modo de vida).

En una empresa, cada puesto tiene un valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de ese puesto en relación con los demás
puestos de la organización y la situación del mercado. Como la organización es un conjunto de
puestos con distintos niveles jerárquicos y de distintos campos de especialidad, la
administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la empresa en su conjunto y
repercute en todos sus niveles y sectores.
Así, cabe definir

Administración de sueldos y salarios.- Como un conjunto de normas y procedimientos que

pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en la
organización.

Esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:

1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de
alcanzar un equilibrio interno.
2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo,
para alcanzar un equilibrio extremo.

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos y

salarios se fija los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para
promover al personal, estableciendo las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptado por la empresa.
6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y las relaciones con
los empleados

SALARIO

El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones.

Todas las personas en las empresas invierten su tiempo y esfuerzo, a cambio de lo cual
reciben dinero, que representa el intercambio de derechos y responsabilidades
recíprocos equivalentes entre empleado y empleador.
¿Cuál es la diferencia entre salario nominal y salario real?
 El salario nominal.- Es el monto de dinero establecido en el contrato y que corresponde
al puesto que ocupa la persona.
El salario Real.- representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
referido monto de dinero, y equivale al poder adquisitivo.

CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Salario.- Es la compensación económica recibida por el trabajador a cambio de un servicio

manual o mecánico. Ej. Los Obreros

Sueldo.- Es la compensación económica pagada por el trabajo administrativo, técnico o

profesional. Ej. Los gerentes, supervisores y personal de apoyo administrativo.
Tanto sueldo como salario para fines de esta obra, representaran todo remuneración de
servicios en dinero o especie.

Según la causa que determina su pago puede hablarse de dos clases de salarios: uno de
carácter jurídico y otro de carácter social.

A).Salario de Carácter Jurídico.- Es el precio de la contraprestación del empleador por el

trabajo realizado en su beneficio por el trabajador.

B).Salario Carácter Social.- Es el salario que además del señalado, el empleador debe pagar en
orden a los principios de justicia social, sin consideración alguna al servicio prestado. V.GR. Los
salarios por enfermedad, participación en las ganancias, etc. Se trata de un salario
compensatorio.

FIJACION DEL SALARIO

La determinación del salario, de acuerdo al orden jurídico dominicano, se encuentra prevista en

el Código de Trabajo.
“El monto del salario es el que haya sido convenido en el contrato de trabajo. No puede ser,
en ningún caso, inferior al tipo de salario mínimo legalmente establecido”.
El mismo instrumento legal ofrece un principio básico para la determinación de salario.
“A trabajo igual y en idénticas condiciones de capacidad o antigüedad, corresponde siempre
igual salario, cualesquiera que sean las personas que lo realicen. Art.194
Estudiosos del campo laboral propugnan, además, porque el salario sea justo. Ante estos
elementos, salario mínimo y salario justo, es preciso definir ambos conceptos:

Salarios Mínimos.-
Son aquellos que sirven para satisfacer las necesidades normales del trabajador y su familia. Es
el que cubre las necesidades de la vida tales como: Alimentación, vivienda, vestidos, asistencia
médica, educación, transportación y recreación.

Salario Justo.-
Es un salario ideal, en primer lugar, porque no se determina solamente por las leyes
económicas, sino también porque obedece a la equidad y a la justicia social; en segundo lugar,
porque no tiende a satisfacer solamente necesidades de carácter biológicas, sino también
espirituales y, por último, porque además de los intereses de los empleados, contempla los
intereses de los empleadores, al pretender representar un valor equivalente al que recibe por la
prestación de un servicio. El salario justo se determina considerando dos aspectos:
 La capacidad económica de la empresa
 El valor de los servicios del empleado

Según estatuye el código de trabajo dominicano, la fijación de las tarifas de salarios mínimos
está a cargo de un Comité Nacional de Salarios.

1.-Naturaleza del trabajo

2.-Las condiciones, el tiempo y el lugar en que se realice.
3.- Los riesgos del trabajo
4.- El precio corriente o actual de los artículos producidos
5.- Las condiciones económicas de la empresa
6.-El tipo medio del costo de la vida del trabajador
7.- Las necesidades normales de este, en el orden material, moral y cultural
8.-Las condiciones de cada región o lugar
9.-Cualquier otra circunstancias que puedan facilitar la fijación de dichos salarios.

ELEMENTOS DE LA ADMINKSTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Independientemente de los factores a considerar para la fijación de salario mínimo, los cuales,
en el caso dominicano están consignados en el transcrito artículo 452 del código de trabajo, es
preciso señalar otros elementos necesarios para establecer una estructura racional de salarios.
Pueden enunciarse los siguientes:

Capacidad económica de la empresa.

La gerencia deberá definir hasta qué punto la capacidad de pago de la institución permite
desarrollar una política salarial que asegure al trabajador un ingreso justo y a la vez le permita
fijar precios competitivos y a realizar aquellas inversiones de capital requeridas para la buena
marcha de la organización.

Costo de la vida.-
Una política de salaros científica debe considerar el costo de la vida como factor
preponderante. Los sueldos y salarios deberán ser revisados cuando se produzca un alza en el
costo dela vida. De lo contrario los empleados no realizaran un trabajo satisfactorio ante las
dificultades surgidas con ocasión de la reducción del poder adquisitivo de sus ingresos
económicos.
Relación Interna de Sueldos y Salarios.
Uno de los factores más determinantes para propiciar las buenas relaciones de trabajo en una
empresa, es precisamente, la armonía y consistencia en el nivel de sueldos y salarios vigentes
en la institución. No existe un factor de mayor incidencia para reducir la moral de trabajo,
propiciar el ausentismo y la insatisfacción en el empleo, que las distorsiones e injusticias
creadas en la fijación de la remuneración de los diferentes tipos de cargos de una empresa.

Nivel general de Salarios en otras empresas.-

La estructura actual de salarios de una empresa requiere su comparación con los salarios
pagados por otras empresas similares a fin de poder contar con elementos de juicio suficientes
para formular una política salarial competitiva que permita atraer y mantener un personal
idóneo y relaciones de trabajo satisfactorias.
Para poder lograr lo anterior es necesario realizar un estudio de salarios que proporcione el
mayor números de datos e informaciones sobre los salarios pagados al personal “ a fin de
poder determinar la posición relativa de la estructura salarial de la propia empresa con relación
a la de aquellas otras que existen en el mercado de trabajo.

PLANEACION Y EJECUCION DE UN ESTUDIO DE SALARIOS

Generalmente estos estudios son realizados por personal especializado en la materia. En el

país muy pocas empresas han patrocinado un estudio de esta naturaleza como base para
reguilar o formular una política de salarios técnicamente concebida. El estudio debe incluir los
aspectos siguientes:

Fases preliminares

1.- Obtener autorización y definición del ámbito del estudio, si será realizado a nivel regional,
nacional o dentro de un sector empresarial determinado. Este aspecto requiere
consideraciones especiales de acuerdo a la definición del ámbito, donde deberán tomarse en
cuenta las distancias, comunicaciones, facilidades existentes para realizar el estudio y otras
circunstancias.

2.- Elaborar instrumentos de trabajo, tales como formularios de encuestas y de recopilación de

datos incluyendo sus respectivas codificaciones, material recopilación de datos incluyendo sus
respectivas codificaciones, material informativo y otros dispositivos necesarios.

3.- Determinar si la encuesta de salaros será realizada a través de formularios o de entrevistas

personales, o se utilizaran ambas modalidades. La entrevista personal presenta considerables
ventajas sobre las demás modalidades. Los datos obtenidos son mucho más confiables ventajas
sobre las demás modalidades. Los datos obtenidos son mucho más confiables, aun cuando
presenta inconvenientes con las distancias existentes, incrementando además el costo del
estudio.
4.- Adiestrar a los analistas que se encargaran de realizar las fases operativas del estudio. Es
necesario que posean conocimientos detallados sobre las tareas y responsabilidades de los
puestos a investigar, así como requerimientos de capacidad.

5.-Seleccionar las empresas, generalmente se preferirá realizar el estudio entre aquellas

instituciones similares o con algunas afinidades de ejecutarla, principalmente por la renuncia de
las empresas competidoras a ofrecer los datos solicitados, pese a que una efectiva promoción a
nivel de ejecutivo puede vencer esta resistencia, cuando se ofrezca a la empresa investigada
proporcionarle los resultados del estudio, bajo un plano de estricta confidencia.

6.- Ante lo apuntado, existe la práctica de desarrollar el estudio dentro de empresas de

actividades distintas, teniendo en cuenta que dichas organizaciones posean cargos
comparables. Es aconsejable además que estas empresas sean atractivas para los trabajadores
en cuanto a sueldos, prestaciones sociales y condiciones de trabajo.

7.- Definir el número de empresas a investigar. Es preciso seleccionar un número de empresas

que permitan la confiabilidad y consistencia de los resultados del estudio.

8.- Elaborar una relación de los puestos a ser investigado, incluyendo la descripción de sus
tareas y responsabilidades a fin de que puedan establecerse comparaciones validas entre
aquellas conservadas comunes en las instituciones objeto del estudio.
 TEMA VII

DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

(Pertenece al subsistema de aplicación de recursos humanos)
Las necesidades de recursos humanos para la organización sea en cantidad o en calidad se
establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la
división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones.

Descripción de Cargos

Se refiere a las tareas, responsabilidades y deberes que tiene que cumplir la persona que ocupa
un cargo. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas
(como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario
de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Tarea

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace
referencia a cargos simples y rutinarios, como los que trabajan por horas. Ej. Los obreros

Atribución

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere
a cargos que incluyen actividades diferenciales, como los que trabajan por meses o por tiempo
indefinido.

Función

Es un conjunto de tareas (cargos por horas) atribuciones (cargos por meses) que el ocupante
del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo,
desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se r requiere que haya repetición al ejecutarlas.
Cargo

Es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.

Análisis de Cargos

Se ocupa de los requisitos que debe de cumplir la persona que ocupa un cargo. Es una
verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen
al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos físicos o intelectuales que debería
tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo. Cuáles son las responsabilidades
que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro aéreas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1.-Requisitos Intelectuales
2.- Requisitos Físicos
3.- Responsabilidades Implícitas
4.- Condiciones de Trabajo.

1.- Requisitos Intelectuales.- tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar
el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes:

A) Preparación academia
B) Experiencia Laboral
C) Adaptabilidad al Cargo
D) Iniciativa necesaria
E) Aptitudes necesarias

2.- Requisitos Físicos.- Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de
esfuerzos físico y mental requeridos y la fatiga provocada, y también con la complexión física
que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre ellos están los
siguientes:

A) Esfuerzo físico necesario

B) Capacidad visual
C) Destreza o habilidad
D) Complexión física necesaria
3.- Responsabilidades Implícitas.- Se refieren a la responsabilidad que el ocupante del cargo
tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones. Entre ellos están los siguientes:

A) Supervisión de personal
B) Material, herramientas o equipo
C) Dinero, títulos o documentos
D) Contactos internos o externos
E) Informaron confidencial

4.- Condiciones de Trabajo.- Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradables, molesto o sujeto a
riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad
y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento
humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.

Objetivos de la Administración y Análisis de Puestos

 Los usos para los resultados del análisis de puestos son muchos: constituye la
base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las
necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación,
planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles
salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo,
 Casi todas las actividades de RH se sustentan en la información proporcionada
por el análisis de puestos. En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de
puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de cualquier programa
de Recursos Humanos

Objetivos Principales

 Subsidios para la elaboración de anuncios

 Determinar el perfil del ocupante del puesto
 Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación
 Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos los niveles salariales
 Estimular la motivación del personal
 Guía para el supervisor
 Subsidios para la higiene y seguridad industrial
 TEMA VIII

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

(Pertenece al subsistema de aplicación de recursos humanos)

La evaluación desempeño es una sistemática apreciación del desempeño, del potencial

de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los
individuos que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse
mediante varios enfoques que reciben denominaciones como: evaluación del
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso,
evaluación de eficiencia funcional etc.

Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la lo organización, la

responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente,
al mismo empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión
de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas
implica una filosofía de acción.

El gerente

En la mayor de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus

subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el
propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de recursos humanos,
que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o
supervisor no tienen conocimientos especializados para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño del personal, se recurre al
órgano de gestión de personal con función de Staff para establecer, acompañar, y
controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la
actualidad este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras
a que cada gerente sea gestor de su personal.
 El empleado

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda

por su desempeño y realice su autoevaluaron. En estas organizaciones cada persona
autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente o la organización.

El equipo de trabajo

El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus

miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus
miembros y define sus objetivos y metas.

Evaluador de 360”

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona
es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la
que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su
desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrado en
el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores
internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo
que esta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo
de cada persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

La evaluación de personal es uno de los instrumentos administrativos que más ayuda puede
ofrecer a la gerencia para la mejor utilización y desarrollo de los recursos humanos de una
empresa, cuando es fundamentada sobre políticas sanas y se ejecuta de manera justa y
adecuada.
Un programa de evaluación de la actuación en el cargo busca las metas siguientes:

1.- visión general de los recursos humanos.- Ofrece una visión general de los recursos
humanos de la institución, identificando su aspecto más relevantes y los puntos débiles

2.-Ascensos con base al mérito.- Permite desarrollar una política de ascensos fundamentada
principalmente, en la capacidad e idoneidad de la persona, excluyendo el favoritismo.

3.- Estimula la consagración al trabajo.- Consciente el empleado de que lograra ser promovido
en la medida de su capacidad y eficiencia, la consagración y dedicación al trabajo será su
norma de conducta.
4.- Transferencias.- Permite planificar una política de transferencias que procúrela mejor
ubicación del trabajador, de acuerdo con sus aptitudes y preferencias de trabajo.

5.- Aumentos de sueldos.- Facilita la planificación de una política de retribuciones diferenciales,

basada en la eficiencia.

6.- Identificación de necesidades adiestramiento.-Permite identificar las necesidades de

capacitación de los empleados y trabajadores y programar el tipo de adiestramiento requerido.

7.-Promueve la comunicación entre supervisores y trabajadores.- Al exigir que os jefes de

departamentos o supervisores evaluaren a sus subordinados, promueve el intercambio
periódico entre el evaluador y el evaluado.

8.- Evaluación del periodo probatorio.- Ofrece las herramientas necesarias para evaluar el
rendimiento y eficiencia en el trabajo durante el periodo probatorio.

9.-Despido.- Proporciona elementos suficientes para que la gerencia pueda determinar cuándo
procede separar del servicio al trabajador, empleado o funcionario.

10.- Orientación del empleado o funcionario. Ofrece datos al personal evaluado para que este
pueda identificar su deficiencia en la ejecución del trabajo y tratar de obtener una evaluación
superior en calificaciones futuras.

LIMITACIONES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

La evaluación de personal debe considerar el aspecto de las diferencias individuales, ya que el

rendimiento de los empleados difiere aun cuando se trate del mismo trabajo, por lo cual es
preciso obtener una valoración individual de la ejecución del trabajo, lo más objetiva posible.

Este carácter objetivo de la calificación de personal puede determinarse fácilmente en cargos

cuyo rendimiento está relacionado con unidades de producción. No obstante, en posiciones de
naturaleza ejecutiva, supervisora o técnica, la evaluación del rendimiento es mucho más
compleja y produce incidencias subjetivas de gran transcendencia.

Un sistema de evaluación del desempeño humano se fundamenta, de manera principal, en el

criterio del supervisor, el cual puede ser eminentemente subjetivo e inconsistente. Es entonces
cuando surgen las deformaciones de juicio en la valoración de personal, inclusive en programas
debidamente organizados.

Los errores de juicio o de apreciación más comunes en la evaluación, son los siguientes:

1.- Error de Halo.- Este aspecto psicológico uno de los errores más generalizados en los
programas de valoración de personal. El evaluador tiende a evaluar al trabajador en sus
méritos, de acuerdo con el criterio positivo o negativo que se haya formado sobre
determinadas características. Este “influjo peligroso que ejerce la conducta general de un
trabajador respecto de la calificación que se a sus méritos”, desvirtúa la finalidad de la
evaluación.

Esta deformación de juicio está representada en el titular de in departamento para quien la

responsabilidad es el factor preponderante, y al evaluar a los empleados que cumplen con este
factor les otorga una calificación general satisfactoria, sin medir en su justo valor los demás
factores o características.

2.- Rigidez o indulgencia del evaluador,- Es común que en instituciones donde se llevan a cabo
estos programas, determinados supervisores valoren a los trabajadores según su propia forma
de enjuiciar el rendimiento. Por eso existe gran diferencia entre calificadores “duros “y
“buenos”. Hay supervisores indulgentes, que tienden a otorgar una calificación alta a sus
trabajadores, con la creencia de que estos ejecutan las tareas satisfactoriamente.
Estas calificaciones, si son controladas adecuadamente, pueden reflejarse en contra del mismo
supervisor, cuando la gerencia le cuestione sobre la incongruencia entre calificaciones
acordadas y el rendimiento real.

Por otra parte existe la tendencia entre ejecutivos y supervisores que tienden a valorar a los
empleados de nuevo ingreso con una puntuación baja, aumentándola de manera gradúa, hasta
que el empleado se sienta satisfecho. Esta tendencia encierra un trato perjudicial para el nuevo
empleado. El hecho de que sea de reciente ingreso ella organización no debe ser obstáculo
para que obtenga una calificación elevada, si la medición de sus características arroja una
puntuación excelente.

3.-Prejuicios del evaluador.- El evaluador, por su misma condición humana, tiende a otorgar
una valoración en proporción al grado de simpatía o antipatía que pueda formarse con respecto
al evaluado. Esta falla de los programas de calificación puede ser controlada por la unidad que
tenga a su cargo la administración del sistema de personal.

4.- Influencia del comportamiento reciente.- Existe la tendencia entre los evaluadores de
enjuiciar el comportamiento de un empleado sobre la base de su rendimiento más reciente, el
cual puede ser positivo o negativo, sin considerar el grado de eficiencia de la conducta anterior.

5.- Incredulidad.- Muchas veces sucede que el evaluador no tiene la debida conciencia sobre la
calificación y no le otorga ningún valor, lo que hace que sus valoraciones sean imprecisas,
inconsistentes y carentes de confiablidad.

6.- Tendencia Central.- En ocasiones se valora a los empleados “en los niveles intermedios de
las escalas, tratando de eludir la responsabilidad de una definición más concreta y justa”
Y organizada científicamente, dando énfasis especial al entrenamiento de los evaluadores y
Las observaciones precedentes evidencian la necesidad de que la calificación de personal
descanse en una política debidamente concebida a la difusión entre los subordinados de los
beneficios que pueden derivarse del programa.
 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y

desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general los principales
beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1.-Beneficios para el jefe

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las

variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de des empeño de
sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál
es su desempeño.

2.- Beneficio para el Subordinado

-Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que
más valora la empresa en sus empleados.
-Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe.
- saber que disposiciones o medidas toma el jefe para el mejorar su desempeño (programas de
capacitación etc.) y la que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección,
mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta etc.).
-Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

3.-Beneficios para la Organización

- Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución
de cada empleado.
-Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad. Y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

METODO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate
de niveles de personal diferentes o de diversas áreas declividad. Es relativamente común hallar
empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de distribución
de su personal, como sistema de evaluación de personal no calificado, de personal
administrativo, de nivel de supervisión, de nivel jefatura, de ejecutivos y personal de ventas.
Etc.

Hay varios métodos de evaluación del desempeño humano cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. El
sistema de evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta y no un fin en
sí mismo. Es un medio para obtener informaciones y datos que pueden registrarse, procesarse
y canalizarse para la toma de decisiones disposiciones que busquen mejorar e incrementar el
empelo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones del
desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el
trabajo y no solo en sus características de personalidad.

Entre los métodos de evaluación del desempeño podemos citar los siguientes:

-Métodos de Escala de Clasificación

-Método de elección Forzada
- Método de Investigación de Campo
-Método de Incidentes Críticos
-Método de Comparación por Pares
-Método de Frases Descriptivas
-Método de Autoevaluación
-Método de Evaluación por Resultados

Método Escala de Clasificación.-Quizás la forma más antigua y utilizada de evaluación del

rendimiento sea la escala de clasificación que requiere que el calificador proporcione una
evaluación subjetiva del rendimiento de un individuo, o a lo largo de una escala, de abajo hacia
arriba. La evaluación se basa exclusivamente en opiniones a calificaren muchos casos, sin
embargo, los criterios no están relacionados directamente con el desempeño en el trabajo,
aunque los subordinados pueden usarla, el que suele llenar la forma es el supervisor inmediato.
La forma se llena, marcando la respuesta más apropiada para cada dimensión del rendimiento.
A las respuestas se les pueden dar valores mínimos para permitir el cálculo de una clasificación
promedio que se hará y compara para cada empleado.

Entre las ventajas en el uso de este método es que su elaboración, así como su administración
originan bajo costo, los calificadores necesitan poca capacitación y se puede dar lugar al uso de
este método es que las desviaciones de un calificador tienen probabilidad de reflejarse en un
instrumento subjetivo de este tipo. Otro inconveniente seria que las evaluaciones descriptivas
están sujetas a interpretaciones individuales que varían considerablemente, y cuando los
criterios específicos del rendimiento son difíciles de identificar, la forma puede basarse en
variables de personalidad poco pertinentes, disminuyen el sentido de la evaluación.

Métodos de Escogencia Forzada.-Es un método de evaluación del desempeño desarrollado por

un equipo de técnicos americanos durante la segunda guerra mundial para la selección de
oficiales de las Fuerzas Armadas americanas que deberían ser promovidos. El Ejército
Americano estaba preocupado por obtener un sistema de evaluación que neutralizara los
efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo típicos del método de la escala gráfica y
permitiera resultados eficientes y el método de escogencia forzada aplicado
experimentalmente logro resultados ampliamente satisfactorios, que posteriormente fueron
implantados y adaptados en varias empresas.
El método de la escogencia forzada consiste en evaluar el desempeño de los individuos por
intermedio de frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño
individual. De cada bloque, el conjunto compuesto de os, cuatro o más frases, el evaluador
debía escoger forzosamente apenas una o dos, las que más se identificaran el desempeño del
empleado evaluado. De ahí, la denominación de “Escogencia Forzada”

Métodos de Investigación de Campo.- Es un método de evaluación del desempeño desarrollo

con base en entrevista con el superior inmediato, en las que se verifica y evalúa el desempeño,
se realiza por medios del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más
amplio que permite, además, un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de
planear juntamente con el superior inmediato su desarrollo en la empresa y en su función.

Uno de los problemas más serios del planeamiento y del desarrollo de recursos humanos de
una empresa es la necesidad de retroinformación que los empleados admitidos, integrados y
entrenados por el órgano de personal efectúan e sus cargos. Sin esa retroinformación de datos
la sección de personal no tiene material medir, controlar y hacer seguimiento de la educación y
la eficiencia de sus servicios con este fin el método de investigación de campo puede tener una
enorme gama de aplicaciones ya que , permite evaluar el desempeño y sus causas, planear en
conjunto con la supervisión inmediata, los medios para sus desarrollo y principalmente hacer
seguimiento del desempeño del empleado de una forma más dinámica que otros métodos de
evaluación del desempeño.

Métodos de Incidentes Críticos.-Este método exige que el evaluador registre enunciados que
describen conductas extremadamente buenas o malas de los empleados en lo que se refiere al
rendimiento. Esos enunciados se denominan incidentes críticos. Por lo general lo registra el
supervisor durante el periodo de evaluación de cada subordinado. Los incidentes registrados
incluyen una breve experiencia de lo que sucedió.

Métodos de asignación de Puntos.- En este método el evaluador da una cantidad de puntos

totales para que los distribuya entre los empleados de grupo, a los mejores empleados se le
asignan más puntos que los que tienen un mal desempeño. La ventaja del método de
asignación de puntos es la de que el calificador puede recoger las diferencias relativas entre los
empleados. Los mayores inconvenientes so el efecto de halo y las desviaciones por conductas
recientes.

Métodos de Comparaciones por Parejas.- Los evaluadores.- Los evaluadores que utilizan este
método deben comparar a cada empleado con todos los demás a los que se calificaren el
mismo grupo, la base para la comparación suele ser el rendimiento general. Se puede sumar la
cantidad de veces que se califica a un empleado como superior a otro, para obtener un índice.
El empleado con más preferencia es el mejor en el criterio escogido en este método se puede
dar los efectos de halo, y a la conducta reciente, pero supera los errores de tolerancia,
severidad y tendencia central, porque a algunos empleados se les debe clasificar como
superiores a otros.

Evaluación Orientada hacia el Futuro.- Las evaluaciones orientadas hacia el futuro se enfocan
el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados o establecimientos mentas de
desempeño para el futuro. Se incluyen aquí técnicas utilizadas.

Las Autoevaluaciones.-algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los

empleados como un método de evaluación del desempeño. Realmente es poco común este
tipo de evaluación del desempeño, pues solo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está
compuesto por personas de un buen nivel cultural y de alto nivel intelectual, además de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto-evaluación libre de subjetivismo y de
distorsiones personales. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicada correlativamente a
cierto personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En la
autoevaluación del desempeño, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeño no puede ser de exclusiva responsabilidad de los empleados porque:

A) Puede haber una heterogeneidad increíble de objetivos, con criterios de patrones

individuales de comportamiento profesional.
B) Los empleados no siempre tienen condiciones para auto-evaluarse dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual provocaría distorsiones y perdidas de
precisión de los mismos.
C) Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su supervisor
sobre la evaluación de su desempeño.
D) Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales y subjetivos.

Evaluaciones Orientadas hacia los Resultados.- A veces denominada, administración por

objetivos (APO), constituyen una importantísima herramienta de evaluación del desempeño. La
evaluación por resultados es un sistema y una filosofía gerencial que enfatiza metas más que
métodos, demanda responsabilidades y control, reconociendo que los empleados tienen
necesidades de alcanzar logros y sentirse realizados. Satisface tales necesidades
proporcionando oportunidades en la participación de fijación de metas. Los subordinados se
ven involucrados en la planeación de sus propias carreras, las personas desean hacer las cosas
correctas, y la administración por objetivos les ayuda a conocer lo que se espera que hagan.

La evaluación por resultados mejora la motivación de los empleados puesto que relaciona las
metas globales con las metas individuales. Ayuda a incrementar la comprensión de los
empleados respecto a donde se encuentra la organización hacia donde se dirige. Muy
probablemente los administradores habrán de competir consigo mismo más que con otros
administradores. Este tipo de evaluación puede reducir los conflictos internos que
frecuentemente surgen cuando los administradores compiten unos con otros respecto a es
cados recursos.

LA ENTREVISTA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

La entrevista de evaluación reviste una importancia capital para un programa de evaluación, del
desempeño, puesto que constituye uno de los instrumentos de medición del rendimiento más
eficaz, por cuanto el supervisor puede identificar a través del dialogo, las causas de un
determinado comportamiento humano en el trabajo, y orientar al empleado cuando las
situaciones lo requieran.

El uso de la entrevista de evaluación, en la cual el supervisor analiza y discute con su empleado

la calificación de servicios que le haya acordado, se ha generalizado en un gran número de
empresas donde se desarrollan efectivos programas de calificación de personal. Además, la
entrevista para fines de evaluación de personal puede servir de instrumento para fomentar en
el seno de la empresa la armonía en el trabajo y propiciar el desarrollo de la comunicación
entre el supervisor y sus empleados. Sin embargo, su desarrollo requiere del supervisor poseer
los conocimientos, habilidad destreza necesarios para que no se convierta en un instrumento
de resistencia, trastornador de las buenas relaciones interpersonales.

A continuación se presenta un esquema orientador para realizar satisfactoriamente tales

entrevistas:

1.-Planificar adecuadamente el desarrollo de la entrevista, incluyendo el tiempo de duración.

2.-señalar los objetivos dela entrevista y los beneficios que represente para el empleado.

3.- Presentar la calificación al empleado, resaltando los aspectos satisfactorios y los deficientes,
de la manera más cortes, predominando la franqueza y sinceridad.

4.-Solicitar del empleado un comentario general de la evaluación. En ese punto habrá de

considerarse la reacción el calificado ante las evaluaciones deficientes.

5.-Aconsejar al empleado sobre cómo mejorar su rendimiento y brindarle toda la cooperación y

apoyo necesario en los planes de superación.
El cumplimiento de los puntos anteriores no garantiza de por si el éxito de la entrevista de
evaluación. Esta lograra sus objetivos en la medida en que el supervisor sienta suficiente
motivación e interés por los programas de calificación de personal y esté en condiciones
intelectuales de asimilar el entrenamiento requerido. De lo contrario, por excelentes que sean
los esquemas de orientación para realizar la entrevista, no se lograran sus metas, si a nivel del
supervisor, se carece de la motivación interés ya apuntados.