INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Materia. Calidad aplicada a la Gestion Empresarial

Unidad 1.

Actividad 1. GUIA DE LAS 7 HERRAMIENTAS PARA

LA CALIDAD.

Profesor: M.A. Héctor Manuel Reséndiz Serrano.

Alumno: Hernandez Collazo Luis Alberto.

Fecha: 6 de Septiembre de 2020.

INTRODUCCION
El objetivo de esta práctica es acumular la información de los 8 filósofos que se destacaron con
gran importancia dentro del desarrollo de la calidad, no obstante con eso cabe mencionar que una
de nuestras prioridades en esta práctica es identificar las aportaciones de estos filósofos y la
aplicación de estas dentro de la organización , para así poder definir e identificar la importancia
que tienen estas filosofías para el logro de una organización exitosa, enfocándose en el cliente
tanto como dentro de esta (mano de obra, maquinaria, administración de todos los recursos, etc.)
por medio de aplicación de la calidad. Ademas en esta semblanza se analizo ademas de la
biografia de cada, sus principales aportaciones a la mejora continua, y la calidad.

Walter Shewhart.

Nació en New Canton, Illinois, Estados Unidos, hijo de Antón y Esta Barney Shewhart, acudió a
la Universidad de Illinois, y se doctoró en física en la Universidad de
California en Berkeley en 1917. 

Shewhart tuvo una excelente preparación en ciencias e ingeniería que le permitieron tener una
vida llena de logros. Impartió clases en las universidades de Illinois y California, y encabezó
durante un tiempo breve el Departamento de Física en la Escuela Normal
de Wisconsin en LaCrosse, Estados Unidos. 

SPC
Los controles SPC forman parte del día a día del control de calidad del sector de la automoción, y
de numerosos otros. Pero, como tantas cosas cotidianas, ¿sabemos cómo se creó y cuándo? Ésta
es la pregunta a la que nos gustaría responder hoy con este resumen de la historia del SPC.

El término de SPC, o Statistical Process Control (Control de Proceso Estadístico), agrupa una

serie de herramientas y técnicas cuyo objetivo es comprobar la estabilidad de un proceso
productivo, y seguirla de forma gráfica, mediante unas gráficas de control, para una fácil
identificación de posibles problemas del proceso productivo que tengan que ser corregidos.
Las primeras gráficas de control SPC fueron desarrolladas en los años 1920 por Walter Shewhart,
en la empresa especializada en la fabricación de teléfonos Western Electrics, en Illinois. Para
ponernos en contexto, Western Electrics suministró teléfonos a la Bell Telephone Company de
1881 a 1995. A principios del siglo XX, la empresa estaba en plena fase de crecimiento: debido al
constante aumento de la demanda de teléfonos, la empresa pasó de tener 14.000 empleados en
1913 a 43.000 empleados en 1930. Incrementó el número de líneas de producción de teléfonos de
forma exponencial, con las dificultades de control de proceso que esto conllevaba. 
Shewart identificó dos causas posibles de variaciones de proceso: causas asignables y causas
aleatorias. En base a esta identificación, desarrolló una gráfica de control que
permitiera distinguir las dos posibles causas de variaciones dentro del proceso productivo,
considerando controles de piezas producidas por variables (mediciones) y por atributos
(OK/NOK). Esta gráfica le permitió comprobar que poner el proceso productivo bajo control
estadístico de las causas aleatorias de fallos le permitía reducir de forma drástica la calidad de los
componentes fabricados y limitar la producción de teléfonos no conformes.
La gráfica desarrollada por Shewart fue posteriormente perfeccionada por Edwards Deming
y Joseph Juran, de la empresa Hawthorne. Shewart, Deming y Juran se consideran los “padres” y
precursores del control SPC tal y como lo conocemos hoy en día. 
Tras los resultados del método de control de proceso desarrollado por Shewart, Deming y Juran,
este método se extendió en industrias utilizando procesos productivos en serie, como la
automoción, la aeronáutica, y las industrias médica y de telecomunicaciones. Más allá de gráficas
de control, estos tres ingenieros desarrollaron unas pautas de actuación durante el proceso
productivo que permite prevenir los fallos y eliminarlos.
Ciclo de la mejora de la calidad.
El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming o
simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter A. Shewhart fue el primero que habló del
concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method Fromthe Viewpoint of Quality
Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación
constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e
ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.
El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy bien
conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement
"CPI"). Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como se
conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
1. Planificar: Qué se va a hacer, cuándo, cómo, con qué, y por quién.
2. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas.
3. Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos son los esperados.
4. Actuar: Ajustar los planes según los resultados de la fase anterior.

Edwars Deming.
Nació en octubre de 1900 en un humilde hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años tomó todos
sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de ferrocarril hasta la Universidad
de Wyoming. De aquella época, todavía se recuerda al joven Deming barriendo y fregando el
suelo del hall principal.
Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su exitosísima carrera profesional. De ahí
provienen tres de sus cualidades más importantes, la humildad, la austeridad y la voluntad de
servicio.
Ciclo de la calidad de Deming.
El Círculo de Deming consiste en un sistema de cuatro pasos cuyo objetivo es mejorar la
competitividad de la empresa. Su característica principal es que es cíclico, de modo que cada uno
de los pasos alimenta al siguiente, éste al siguiente y así de manera sucesiva. Sus etapas son las
siguientes:
1. Planificar (Plan)
2. Hacer (Do) 
3. Comprobar (Check)
4. Actuar (Act)
En su libro Fuera de la Crisis, Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían
como objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.
Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba inmerso
tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más avanzados hasta
ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos.
Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. Estos son:
14 puntos de la calidad.
1. Constancia en el objetivo de mejora. supone que el propósito de la mejora de la calidad debe
ser continuo, es decir, una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la
organización.
2. Adopción general de la nueva filosofía. implementar una nueva filosofía en la empresa
representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos involucrados.
3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa. se debe eliminar la inspección en masa,
focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el proceso de producción.
4. No basar el negocio en el precio. implica eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio (al proveedor más barato). en su lugar, se deben concentrar los
esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejora continua del sistema de producción y servicio. no es suficiente con resolver los
problemas que vayan surgiendo. la mejora continua de la calidad supone un proceso constante de
mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
6. Formación en esta materia. la formación de la plantilla implica una constante capacitación e
instrucción de los trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos supone adoptar e instituir el liderazgo para la
dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones,
destrezas, etc. el propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Erradicar el miedo a actuar. generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a
opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
9. Romper las barreras entre departamentos. eliminando la competición y construyendo un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad. ya que sólo crean relaciones
adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la competitividad y calidad.
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos. así como la gestión por
objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de mando.
las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad;
constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. en una empresa
en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo
realizado. por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse orgullosas
del trabajo que realizan.
13. Estimular la capacitación y la automejora. a través de la instauración de programas con estos
objetivos.
14. Transformación. supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio.
En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards
Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una
organización. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que
representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.
Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:
1. Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo
produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la
mejora contínua.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y
obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores
sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El
destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del
85% de los problemas de una empresa.
4. Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios
produce una inconstancia en los propósitos y objetivos. 
5. Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en
las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de
activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad
del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a
nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
6. Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades
laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa. 
7. Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantìas
provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar.

Joseph Juran.
Joseph Moses Juran es conocido en las áreas empresariales y de producción por haber abordado
con astucia la gestión y el manejo de calidad en los distintos procesos productivos, aumentando el
nivel de calidad del producto final y permitiendo a la empresa un mayor ingreso.
Juran reconocía que gestionar con mayor cuidado ciertas etapas internas en la producción podía
conllevar una mayor cantidad de gastos para la empresa, pero los resultados a mediano y largo
plazo serían suficientes para recuperar el dinero invertido. Sus conceptos le permitieron trabajar
con las principales empresas de Estados Unidos y Japón.
El rumano-americano ha dejado un legado bibliográfico, cuya filosofía contenida ha servido de
punto de partida para continuar las reflexiones acerca de la gestión administrativa y empresarial
en las actuales dinámicas productivas del mundo.
Ciclo Juran
Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en sus ideas
de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una percepción mucho
más práctica del pensamiento de Juran.
Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el control de
calidad y el mejoramiento de calidad.
Planificación de calidad
La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten arrancar hacia un
proyecto global de eventual materialización.
Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus necesidades, agregar a los
productos cualidades que puedan satisfacer dichas necesidades, determinar que los procesos
necesarios para la creación del producto se encuentren dentro de los alcances de la empresa y, si
no, crearlos; y por último, llevarlos a cabo.
Control de calidad
El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se observan
aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado.
Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas y objetivos
planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y solventarlas en el futuro.
Mejoramiento de calidad
El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, y consiste en una
serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada objetiva sobre
cada nuevo plan de acción.
Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El mejoramiento de calidad debe
estar presente en cada etapa y función de un proceso.
La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e implementada de manera
eficiente, y los procesos internos deben ser analizados y cotejados regularmente. Además, el
personal debe ser correctamente capacitado.
Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la promoción de
resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como una serie de recompensas
dispuestas para aumentar el rendimiento laboral.
 Analisis y principio de Pareto.
Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el área
de la calidad y la productividad.
Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño
porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos
posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de
las causas posibles.
Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las cuales
el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del producto.
10 medidad para la mejora de la calidad de Juran.
 Joseph Juran contribuyó a la mejora de las empresas y su administración de igual medida que
Williams Deming, pero a diferencia de éste, creó gran empresa tamaño consagrada a la
ilustración y establecimiento de la calidad total en todo negocio.
Joseph Juran planteo una serie de pasos fundamentales para obtener beneficios de la
implementación de la calidad total en una empresa.
1. Crear conciencia de la necesidad de mejorar
2. Establecer metas de progreso
3. Organizarse para alcanzar las metas propuestas
4. Proveer entrenamiento
5. Establecer proyectos dedicados a la solución de problemas
6. Hacer reportes de progreso
7. Dar reconocimientos
8. Hacer públicos los logros alcanzados
9. Mantener un sistema operacional de medición de logros
10. No dejar caer el entusiasmo por la superación aunque todo esté marchando bien (no
dormirse en los laureles)
Phill Crosby.

Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. La respuesta de Crosby a la
crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez.Murió el 18 de
Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
4 principios del diagrama 0 defectos.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:
1.    Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2.    El sistema de calidad es la prevención.
3.    El estándar de desempeño es cero defectos.
4.    La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
14 pasos de implementacion del programade cero defectos.
1.    Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2.    Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3.    Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.
4.    Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5.    Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6.    Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7.    Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8.    Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento
de la calidad.
9.    Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que
ha habido un cambio.
10.  Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus
grupos.
11.  Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12.  Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13.  Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14.  Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás. 
Costos asociados a la calidad.
Philip Crosby, experto en calidad, cree que no existen problemas de calidad, sino problemas en el
diseño del producto, los materiales y la manufactura que dan lugar a calidad deficiente
Crosby propone que los costos de calidad tienen dos componentes, el costo de conformidad y el
costo de incorfomidad. Los costos de prevencion y de evaluacion (deteccion) son costos de
conformidad porque se incurren para asegurar que los productos o servicios cumplen con las
expectativas del clientes. Los costos por fallas internas y fallas externas, son los costos de
incorfomidad, mas los costos de inconformidad, ya que son los costos incurridos mas los costos
de oportunidad que se presentan por algunrechazo o insatisfaccion del producto o servicio por
parte del cliente. El costo total de la calidad es la suma de ambos; ya que son los costos
incurridos mas costos de conformidad y costos de incomformidad
Las 6 C's de Crosby.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio
llamadas las 6 C's.
1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total de
los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la
comprensión de todo el personal.
2. En el compromiso, la organización, liderada por la administración, establece un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia, se define un método o plan en la organización, que garantice que
todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a documentar y difundir
las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y
empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los
aspectos importantes del negocio.
Principio DIRFT.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la
primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).

Kauro Ishikawa.

Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de

calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

Círculos de calidad
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que
se trate
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad estadístico, aprendían a
estandarizar la operación y lograr resultados.

7 herramientas basicas para la mejora de la calidad.

Se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. Gráficos de Control.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y
mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta
gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de
las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que
cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas. Una mala adaptación puede hacer
que fracase el círculo.

Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama
de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un
problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso.
Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos los aspectos
que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma, al utilizarlo, las
posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen considerablemente.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser analizadas y
probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente causando el efecto
(problema) que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se elimina el problema.
El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, muy utilizada para realizar el análisis de
las causas-raíces en evaluaciones de no conformidades, como se muestra en el ejemplo siguiente.
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector
industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el mejoramiento
operacional de empresas japonesas e internacionales a lo largo del siglo XX.

Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y luego
tuvo una influyente presencia profesional en los Estados Unidos. Shingo es considerado un líder
mundial en teorías y prácticas manufactureras e industriales.
Poka yoke
Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un
producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea. 
El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de
tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un
producto.
Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus
características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u
operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea
imposible para el usuario ignorarlo.
Bases par del JIT
Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción
Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así como traducirlo y difundirlo
mundialmente.
No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo
de efectividad operacional.
El sistema de producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas las técnicas
internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja
Toyota. 
Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente
mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.
La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el
desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas
existentes y el rendimiento que los directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota
también llegó a tener el nombre de sistema “justo a tiempo”.
Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la sobrecarga, la
inconsistencia y los desperdicios. 
El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y niveles
empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario, cuando es necesario, y
solamente la cantidad necesaria”.
Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un toque humano”. 
Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a Toyota a ser la empresa que es hoy,
y también ha motivado a otras empresas alrededor del mundo a aplicar sus propias versiones del
sistema para maximizar su efectividad.
Cero control de la calidad.
La sofisticación de los poka-yoke mediante inspección en la fuente permitió detectar errores con
antelación previniendo que éstos se convierteran posteriormente en defectos. Para Shingo, los
errores provenían siempre de los trabajadores. Corregirlos a tiempo eliminaría futuros productos
defectuosos. Con excelentes resultados en la práctica, comenzó a prescindirse así del muestreo y
el control estadístico para la búsqueda de los cero defectos. Así apareció su teoría de Cero
Control de Calidad (ZQC, por sus siglas en inglés). Ya no era necesario tomar decisiones basadas
en el análisis estadístico de los procesos. Los defectos ya no ocurrían porque se prevenían desde
su origen. El éxito de ZQC estaba en una correcta ingeniería de los procesos y en el diseño de los
productos. Todo esto estaba perfectamente alineado con la filosofía del Just In Time (JIT).
SMED.
Otro notable aporte de Shingo a la eficacia de los procesos fue la introducción de la técnica
de SMED (Single-Minute Exchange of Die), de suma utilidad para la eliminación de cuellos de
botella producidos por recambio de herramientas o moldes. Básicamente, SMED es un método de
reducción del tiempo que existe entre que se deja de producir una pieza de un tipo hasta que se
produce una pieza de otro tipo. Es decir, minimizar todo lo posible el tiempo de adaptación de la
máquina y el proceso a la fabricación de una nueva pieza, distinta a la que se está produciendo. El
método exige que esta adaptación se realice en menos de 10 minutos, con tiempos en un sólo
dígito en minutos. De ahí su nombre. Este método será desarrollado en profundidad en otra
publicación.
Genichi Taguchi.
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica
de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute
del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo
el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication
Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a
la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

Diseños Robustos
Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto; el cual consiste en que cada
vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”. El tipo
de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan
al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

Objeto del diseño robusto:

Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:
  Reducir costos.
  Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
  Aumentar la satisfacción de los clientes.

Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características mas
importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Así, como el diseñar un proceso
de producción capaz de fabricar el producto en todos su rango de variacion normal, dentro de las
especificaciones del proceso. 
Taguchi establece que es mas barato trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos de
fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad
son mas económicas, en cuanto mas cercanas estén a la etapa de diseño. Es mas económico un
diseño robusto del producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos
del control de procesos y las reclamaciones por fallas. 
En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga
mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuencia
se minimiza el costo de calidad. 
Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad, desde el envío
del producto al cliente hasta su uso total". Estas perdidas incluyen no solo los costos de calidad
de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier
persona que se ve afectada por la calidad del producto. 

Función de Perdida de Taguchi

Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con los datos de la
historia de costos y desempeño del producto.No toma en cuenta los limites de especificación, ya
que la función de perdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al
valor objetivo de la calidad, el valor ideal. 
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo (aun hallándose en los
limites de especificación), la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para
la sociedad. 
La función pérdida incluye: 
1. Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
2. Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento. 
3. Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

Metodologia Taguchi.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
 Productos atractivos al cliente.
 Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejoresque los
de la competencia en cuanto a diseño y precio
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
1. Función de pérdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función
de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al
valor nominal, mayor (exponencialmente) será la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
2. Mejora continua.  La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores se
relacionan estrechamente.
3. Variabilidad. Que puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse como
el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. La mejora
continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para
subsistir en la actualidad. Ambos factores se relacionan estrechamente.
4. Diseño del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
5. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto con base en la
parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas
en la manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea, como se
describe a continuación:
o Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el
control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de
las técnicas auxiliares es la gráfica de control.
o Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de
productos y procesos. Para su aplicación se sirve del diseño de experimentos.
Armand Feigenbaum (1920-2014) fue un hombre de negocios estadounidense, empresario y
experto en los conceptos de control de calidad. Es reconocido por desarrollar e implementar los
conceptos de control total de la calidad. Para Feigenbaum, garantizar el control de calidad era
responsabilidad de toda la organización empresarial.
Control total de calidad
Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las partes
involucradas influyen en el resultado.
Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad final de un
producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción que se encargó de su
creación, sino que se integran otros departamentos en el proceso.
Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de todos los
niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio, aspirando siempre hacia la
excelencia y la satisfacción del consumidor final.
Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el desarrollo, el
mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios grupos de la organización,
para permitir producción y servicios a niveles más económicos que permitan completa
satisfacción al consumidor”.
4 Costes de la calidad.
Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los costes de
calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se pueda ofrecer al cliente.
Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la prevención, la revaluación,
y los fallos internos y externos.
Costes de prevención
Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos en los procesos de
producción, así como para evitar que un error pueda producir mayores costes a la hora de
solventarlo.
Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través de revisiones
de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras acciones.
Costes de revaluación
Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y medición de
etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la medición
de pruebas para la producción.
Costes de fallos internos
Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa etapa media en la
que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado.
Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo.
Costes de fallos externos
Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final, y giran
alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.

Tres pasos hacia la calidad

Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios, sometiéndolo a escenarios que
permitan realzar su efectividad.
Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su metodología, conocidos
como “pasos hacia la calidad”:
1- Mandato hacia la calidad
El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el liderazgo. Un buen
nivel de calidad requiere una planificación minuciosa.
Este paso busca superar los enfoques tradicionales acerca de la calidad, los cuales realizaban sus
mediciones con relación a las fallas y el fracaso. Para Armand, se debe hacer un esfuerzo
constante por mantener un nivel de calidad adecuado.
2- Tácticas de calidad antigua
El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que implican la integración de
los diferentes departamentos partícipes de una organización.
3- Mando de la organización
El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza fundamental para
garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina permanente en todos los niveles de la
empresa.
 10 principios fundamentales para la calidad.

 La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

 La calidad es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
 La calidad es un modo de administración.
 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es una ética.
 La calidad requiere una mejora continua
 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.

4 pecados capìtales de la calidad.

 Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de
'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras
prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción. 
 Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las
operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.
 Producción en el exterior: Resulta imposible obtener una ventaja competitiva si hay otro
tratando de obtenerla.
 Confinar la calidad a la fábrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de todos
dentro de la organización.

19 pautas para el control total de la calidad.

Asimismo, Feigenbaum planteó 19 pautas (o propuestas) para el mejoramiento de la calidad:
1. Definición del Control de la Calidad Total (TQC o CCT).
2. Calidad versus calidad. Con 'C' mayúscula se indica calidad lujosa; con 'c' minúscula alta
calidad, sin necesidad de lujo.
3. Control. El control es una poderosa herramienta de administración que contempla cuatro
etapas:
 Establecer estándares de calidad.
 Evaluar la conformidad de dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
 Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. Para que funcione el TQC se deben integrar muchas de las actividades que
aparentemente no poseen relación o dependencia.
5. La calidad incrementa las ganancias. Sin duda, un sistema de calidad bien implementado
genera mejoras sustanciales en los costos, sin perjuicio de la satisfacción del cliente.
6. Se espera calidad, no se la desea. Buscar la calidad hará que el entorno (competidores,
proveedores, clientes) apunte hacia el mismo lugar, dando como resultado una mejora general.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. ¿Existe alguna duda?
8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Hoy el límite entre producto y servicio se
vuelve cada vez más difuso. Actualmente se utilizan indistintamente ambos términos en muchos
casos. 
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Desde el propio diseño hasta la posventa,
pasando por todos los procesos y servicios intermedios, interviene la calidad.
10. El control del proceso. El cual está compuesto por cuatro tipos de control:
 Control de nuevos diseños.
 Control de material recibido.
 Control del producto.
 Estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 'la estructura de trabajo operativo ordenada
en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones
coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz'.
12. Beneficios. Son numerosos los beneficios que se obtienen al implementar un sistema de TQC:
mejora en los costos, mejora en los diseños, aumento de la satisfacción del cliente, menor
cantidad de problemas de producción, etc.
13. El costo de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la
calidad total. Tal como mencionamos en una publicación anterior, los costos pueden
discriminarse en varias clases diferentes:
 Costos de evaluación
 Costos de prevención
 Costos por fallas internas
 Costos por fallas externas
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. Controlar la calidad es mediar y permitir
que los procesos mejoren, no es simple supervisión.
16. Compromiso permanente. Cuando hablamos de 'compromiso' hablamos de todos y cada uno
de los que forman la organización y, principalmente, de la alta dirección.
17. Utilización de herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son la mejor manera de
modelar los procesos, detectar desvíos y aplicar acciones correctivas.
18. La automatización no es una panacea. No es un remedio milagroso. Requiere de un desarrollo
complejo, que debe estar acompañado siempre de un desarrollo paralelo en la formación del
recurso humano.
19. El control de calidad en las fuentes. Quien crea el producto (o presta el servicio) debe ser
responsable del control de calidad correspondiente.

TÉRMINOS ASQ

Sistema de gestión.

Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer

políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.

Sistema de gestión de la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad (SGC) se define como un sistema formalizado que documenta
los procesos, procedimientos y responsabilidades para lograr políticas y objetivos de calidad. Un
SGC ayuda a coordinar y dirigir las actividades de una organización para cumplir con los
requisitos reglamentarios y del cliente y mejorar su eficacia y eficiencia de forma continua.

Ingeniería de calidad.
El análisis de un sistema de fabricación en todas las fases para maximizar la calidad del propio
proceso y los productos que produce.

A prueba de error / A prueba de equivocación.

La prueba de errores, o su poka-yoke equivalente japonés (pronunciado PO-ka yo-KAY), es el

uso de cualquier dispositivo o método automático que hace imposible que ocurra un error o hace
que el error sea inmediatamente obvio una vez que ha ocurrido. Es una herramienta de análisis de
procesos común.

Control estadístico de la calidad / Control estadístico del proceso.

Es la colección, análisis e interpretación de datos que se usan en actividades de control de

calidad.

Aseguramiento de calidad / Control de Calidad.

Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad

Calidad total.

La calidad total es una filosofía que busca integrar a la calidad en toda la empresa. Su origen
data de mediados del siglo XX en la industria japonesa, y hace referencia a concienciar a toda la
empresa de la necesidad de tener en cuenta la calidad en torno a los procesos.

Control total de la calidad.

El concepto de control total de la calidad se amplía a otras áreas funcionales, calculándose de

forma meticulosa los Costes Totales de Calidad. Se intensifican los contactos con los
proveedores, se amplía la asesoría sobre calidad a los clientes y se potencia la actuación de los
servicios postventa como una realimentación de datos sobre calidad.

Gestión de la calidad.

La aplicación de un sistema de gestión de la calidad en la gestión de un proceso para lograr la

máxima satisfacción del cliente al menor coste global para la organización al mismo tiempo
mejorar el proceso.

Gestión Total de la calidad.

La gestión de calidad total (TQM) es un enfoque de gestión para el éxito a largo plazo a través de
la satisfacción del cliente. Los cursos de capacitación en TQM le enseñarán cómo utilizar una
combinación de estrategia, datos y comunicación efectiva para integrar la calidad en todos los
aspectos de su organización.

Calidad ASQ.
Es un término subjetivo que cada persona o sector tiene su propia definición.1. En el uso de
técnicas, de calidad puede tener dos significados: 2. las características de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades implícitas o explícitas, un producto o
servicio libre de deficiencias. Según Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de
acuerdo con Philip Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."

Calidad ISO 9000:2015.

Una organización orientada la calidad promueva una cultura que da como resultado
comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.

La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad
para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes
interesadas pertinentes.

La calidad de los productos y servicios incluye no solo su función y desempeño previstos, sino
también su valor percibido y el beneficio para el cliente.

CONCLUSION.

Con la recopilación de todas la filosofías podemos deducir q la calidad puede ser la respuesta
inmediata y satisfactoria a las exigencias de los clientes desarrollando productos que cumplan con
las características requeridas y mejorando e implementando su estado de producción y tanto
como a su personal, ya que para tener calidad los 14 puntos de Deming tanto como los de Crosby
son fundamentales en una buena administración de una organización porque estos filósofos nos
dicen que se requiere tener objetivos claros de a donde se quiere dirigir la empresa este va de la
mano con un una nueva filosofía en la que el filósofo Crosby nos hace referencia al compromiso
de la dirección adquiriendo un equipo de trabajo para la mejora de la calidad en esta parte
fundamental del proceso de manufactura Claus moller nos aporta que la clave de todo proceso
satisfactorio comienza en el personal este filósofo comparte la idea de Crosby y Deming en la
cual se debe capacitar al personal para concientizar al trabajador la calidad que se pretende
adquirir el en proceso para reducir costos diversos como son ;costos de reevaluación, costos de
fallas internas como menciona feigenbaum las cuales estas dos causas de costos las podemos
controlar con el apoyo de las filosofías de Ishikawa y shigeo shingo las cuales nos aportan
herramientas para el control del proceso y por consecuencia realizar acciones correctivas de ser
requeridas estas herramientas.

REFERENCIAS

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