An Lisis Del Libro El Just in Time

ANÁLISIS DEL LIBRO “EL JUST
IN TIME HOY EN TOYOTA”

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CASTAÑEDA CASTRO MARIANA
IGE 62
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MILPA ALTA

12 DE ABRIL DE 2016
ANÁLISIS DEL LIBRO EL JUST IN TIME HOY EN TOYOTA
El libro El just in time hoy en Toyota, nos habla del sistema de producción
inventado y promovido por Toyota Motor Corporation que ha sido adoptado
por muchas empresas japonesas.
La finalidad principal del sistema es eliminar a través de las actividades de
mejora varias clases de despilfarro (desperdicio) que yacen ocultas en el
interior de la empresa. Incluso durante los períodos de crecimiento lento,
Toyota consiguió obtener beneficios mediante la reducción de costos a través
de un sistema de producción que eliminaba completamente los excesos de
existencias y de mano de obra.
Quizás no sea exagerado decir que éste es un sistema revolucionario de
dirección de la producción. Aquí se analizará la estructura de este sistema de
producción exponiendo sus ideas y objetivos fundamentales con los diversos
instrumentos y métodos que se utilizan para alcanzarlo.
La finalidad de este sistema de producción de Toyota es un método viable de
fabricación de productos porque es un instrumento eficaz para alcanzar el
beneficio. Para lograr este beneficio el sistema de producción de Toyota
acomete como fin primero la reducción de costos y el aumento de la
productividad. Una y otra cosa se logran eliminando los diversos despilfarros,
tales como el exceso de existencias y de mano de obra. En este contexto el
concepto de costo es muy amplio. Esencialmente es el desembolso (pasado,
presente o futuro) de efectivo, realizado para conseguir un beneficio y que ha
de ser deducido de las ventas. Por consiguiente, los costos en el sistema de
producción de Toyota, no sólo comprenden los costos de fabricación sino
también los de venta, los administrativos e incluso los de capital.
El principal objetivo del sistema de producción de Toyota consiste en reducir
los costos eliminando por completo el despilfarro. En las operaciones de
producción que se realizan en el proceso de fabricación pueden encontrarse
cuatro clases de despilfarro:
1. empleo excesivo de recursos para la producción.
2. exceso de producción.
3. exceso de existencias.
4. inversión innecesaria de capital.
En primer lugar, el despilfarro en los lugares de fabricación consiste
fundamentalmente en la existencia de un exceso de recursos de producción
mano de obra, instalaciones y existencias. Cuando estos elementos existen en
cantidades mayores que las necesarias, ya se trate de personas, equipo,
materiales o productos, sólo incrementan los costos y no añaden ningún valor.
Por ejemplo, tener un exceso de mano de obra origina costos superfluos de
personal, tener excesivas instalaciones origina costos excesivos de
depreciación, y tener un exceso de existencias origina unos intereses
excesivos. Además, el exceso de recursos de producción crea el despilfarro
secundario: el exceso de producción que en Toyota fue considerado como el
peor tipo de despilfarro. Exceso de producción es continuar trabajando cuando
deben detenerse las operaciones esenciales.
El exceso de producción origina el tercer tipo de despilfarro que se encuentra
en las fábricas: el exceso de existencias. El sobrante de existencias crea la
necesidad de más mano de obra, equipo y espacio en la zona de fabricación
para transportar y almacenar las existencias. Estos puestos de trabajo
adicionales crearán además un exceso de producción invisible.
Dada la existencia de recursos excesivos, de un exceso de producción y de
unas existencias exageradas a lo largo del tiempo, se desarrollará la demanda
del cuarto tipo de despilfarro. Este cuarto tipo, la inversión innecesaria de
capital, comprende:
1. la construcción de un almacén para almacenar las existencias adicionales
2. la contratación de trabajadores adicionales para transportar las existencias
hasta el nuevo almacén
3. la compra de una carretilla elevadora para cada acarreador
4. la contratación de un empleado para el control de existencias en el nuevo
almacén
5. la contratación de un operario para reparar las existencias dañadas
6. el establecimiento de procesos para gestionar las condiciones y cantidades
de los diferentes tipos de existencias
7. la contratación de una persona que se haga cargo del control informatizado
de las existencias.
Las cuatro fuentes de despilfarro elevan también los costos administrativos,
los de los materiales utilizados, los de la mano de obra directa o indirecta y los
gastos generales tales como la amortización, etc. Dado que el exceso de mano
de obra es el primer despilfarro que se produce en el ciclo y parece dar paso a
los despilfarros posteriores, es muy importante reducir o eliminar primero ese
despilfarro.
EL METODO JUST IN TIME Y LA AUTONOMIZACION

Un flujo de producción continuo y adaptado a los cambios de la demanda en
cantidad y variedad se crea mediante dos herramientas clave: el método just in
time y la autonomización.
Estos dos conceptos son los pilares del sistema de producción Toyota.
El método “just in time” (JIT) consiste fundamentalmente en producir los
elementos necesarios en las cantidades necesarias y en el momento necesario.
La autonomización” (en japonés ninben-no-aru-jidoka, que a menudo se
abrevia en jidoka‖) puede interpretarse aproximadamente como control
autónomo de los defectos. Apoya al JIT al no permitir nunca que unidades
defectuosas de un proceso pasen al proceso posterior y lo perturben.
LA FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL Y LA INGENIOSIDAD

Dos conceptos que también son esenciales para el sistema de producción de
Toyota son la flexibilidad del personal que significa variar el número de
trabajadores con arreglo a los cambios de la demanda y el pensamiento
creativo o las ideas innovadoras (“soikofu”), que significa utilizar
provechosamente las ideas de los trabajadores.
Para hacer realidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecido los
siguientes sistemas y métodos:
 El sistema kanban, para mantener la producción JIT.
 El método de nivelación de la producción, para adaptarse a los cambios de la
demanda.
 El acortamiento del tiempo de preparación, para reducir el plazo de la
fabricación.
 La estandarización de las operaciones, para lograr el equilibrio de la cadena
de producción.
 La disposición en planta de las máquinas y la polivalencia de los
trabajadores, para lograr la flexibilidad del personal.
 Las actividades de mejora por pequeños grupos y el sistema de sugerencias,
para reducir la plantilla de personal y elevar su moral.
 El sistema de control visual, para lograr la autonomización‖.
 El sistema de dirección funcional, para promover el control de la calidad y la
gestión de los costos en toda la empresa.
La Junta Funcional tiene la responsabilidad de establecer conexiones entre los
distintos departamentos de Toyota y de asegurar su cooperación para la puesta
en práctica de programas de control de calidad y costos. Las juntas
funcionales son unidades de toma de decisiones, constituidas formalmente,
cuyas facultades sobrepasan los límites departamentales y que controlan
amplias funciones de la empresa. Normalmente se componen de los directores
de departamento de todas las partes de la empresa, que se ocupan de
problemas generales como la gestión de costos, la dirección de la producción
o el aseguramiento de la calidad. Los que participan en la junta comunican a
cada departamento luego su decisión y los planes de ponerla en práctica.
UN SISTEMA AUTÓNOMO DE CONTROL DE DEFECTOS
Tal como hemos dicho, los dos pilares en que se apoya el sistema de
producción de Toyota son el método JIT y la autonomización. Para llevar a
cabo un JIT perfecto, debe pasar un 100% de unidades exentas de defectos al
proceso posterior y este flujo debe ser rítmico y sin interrupción.
Por lo tanto, el control de la calidad debe coexistir con el funcionamiento del
JIT en todo el sistema cavan.
Autonomización significa incorporar un mecanismo para evitar la producción
masiva de piezas defectuosas en las máquinas o cadenas de montaje. La
máquina autónoma‖ es una máquina a la que se ha acoplado un dispositivo
automático de parada. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas son
autónomas, de manera que puede evitarse la producción masiva de defectos y
se pueden comprobar automáticamente las averías de las máquinas. Uno de
tales mecanismos para impedir el trabajo defectuoso consiste en situar varios
dispositivos de comprobación en los accesorios e instrumentos y se denomina
bakayoke‖ o pokayoke‖ (a prueba de fallos). Toyota amplía la autonomización
al trabajo manual, en el sentido de que, si sucede algo anormal en la cadena de
producción, el trabajador pulsa el botón de parada, con lo que se detiene toda
la cadena.
UN SISTEMA DE CONTROL VISUAL
El sistema de control visual de Toyota es un cuadro de luces eléctricas
denominado andon, que está colgado en un lugar alto de la fábrica de forma
que todo el mundo pueda verlo fácilmente. Cuando un trabajador pide ayuda y
retrasa un trabajo, enciende la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena
para ajustar las máquinas, se activará la luz roja.
El sistema de producción de Toyota integra y alcanza diferentes objetivos
(control de la cantidad, aseguramiento de la calidad, respeto de la dimensión
humana) al tiempo que persigue su objetivo fundamental de reducir el costo.
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de
producción de Toyota y son lo que hace que dicho sistema funcione
efectivamente. Todo trabajador tiene la oportunidad de hacer sugerencias y de
promover mejoras a través de un pequeño grupo denominado círculo de
control de la calidad.
CONCLUSIONES
En si pude entender del libro que el sistema de producción de Toyota es
aumentar beneficios mediante la reducción de costos a través de la
eliminación de despilfarros y para lograr la reducción de costos la producción
debe adaptarse rápida y flexiblemente a las variaciones de la demanda del
mercado.
Creo que el aspecto más importante de este sistema es eliminar o mantener los
inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo
lo necesario y en el momento necesario, para completar el proceso productivo.
Es un sistema en el cual tiene ventajas pero también puede tener sus
desventajas o inconvenientes como el de generar problemas de ruptura o
retrasos por una inadecuada planificación del material y esto ocasione retraso
o suspensiones en la línea de producción, a pesar de estas limitaciones creo
que el sistema o el método just in time es uno de los sistemas que mas se
apropia a una empresa que tiene ciclos productivos repetitivos.
En Toyota enseñar se considera la parte central del trabajo de cualquier
administrador. No hay un beneficio directo monetario por trabajar
desarrollando gente o una línea formal en evaluación del rendimiento, pero la
evidencia de este esfuerzo se refleja en casi todos los aspectos del rendimiento
del grupo de un administrador. Si el administrador no fomenta un ambiente de
enseñanza, seguramente sufrirá el rendimiento del grupo. Toyota ha trabajado
para crear una cultura en la cual enseñar a otros es altamente valuado y
considerado como la clave para el éxito a largo plazo.
Para finalizar un adecuado análisis de métodos y de sistemas es una buena
opción para encontrar la solución de una empresa.

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