PLANEACION DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA

JESICA PAOLA GUZMAN OSPINA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREANDINA, ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

OSCAR DANIEL CARVAJAL CLAVIJO

15 DE MARZO DE 2021

1
CONTENIDO
PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.................................................1
CONTEXTUALIZACION.......................................................................................................3
ONCOLOGÍA Y NEUROLOGÍA PEDIÁTRICAS................................................................3
ACTIVIDAD ECONOMICA...................................................................................................4
AUDITORIA............................................................................................................................4
Riesgos que conllevan desempeñar esta actividad...................................................................4
Contaminación del aire.............................................................................................................5
Peligros biológicos....................................................................................................................5
Peligros físicos..........................................................................................................................5
Peligros psicosociales...............................................................................................................5
Peligros químicos......................................................................................................................5
AUDITORÍA PÚBLICA O GUBERNAMENTAL.................................................................6
AUDITORIA DE LA SUPERSALUD.....................................................................................6
CIRCULAR 030.......................................................................................................................6
FECHAS DE REPORTES ANEXO 1 Y 2...............................................................................7
FECHAS DE REPORTES ANEXO 3......................................................................................7
EAPBS......................................................................................................................................7
IPS.............................................................................................................................................8
AUDITORÍA INTERNA..........................................................................................................8
AUDITORIA DEL AREA DE PROCESOS............................................................................8
PROBLEMÁTICA...................................................................................................................9
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA.............................................................10
INDICADORES DE MEDICION..........................................................................................10
EQUIPO DE AUDITORÍA....................................................................................................12
PROCEDIMIENTO PARA RECOLECTAR, EXAMINAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIÓN....................................................................................................................15
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS...........................................................16
REPORTES E INFORMES....................................................................................................16
CONCLUSIONES..................................................................................................................18
CONTEXTUALIZACION

Somos una institución privada, sin ánimo de lucro, que se dedica al diagnóstico y
tratamiento de enfermedades de alta complejidad en la población infantil. HOMI nace hace
120 años, inicio a la pediatría en Colombia (fuimos los primeros en ejercer y en enseñar la
pediatría) y hoy en día es el hospital para niños más grande e importante del país. Cuenta
con la posibilidad de atender todas las especialidades de la pediatría, lo que nos permite
tener equipos interdisciplinarios, lo cual resulta en diagnósticos más acertados y
tratamientos integrales.

Nuestras dos grandes fortalezas son:

ONCOLOGÍA Y NEUROLOGÍA PEDIÁTRICAS

1. Somos líderes en diagnóstico y tratamiento de cáncer infantil en Colombia:

HOMI es la institución más importante en Colombia y una de las más fuertes en
Latinoamérica en Oncología Pediátrica. Somos el hospital que diagnostica y atiende el
mayor número de niños con cáncer en el país, además de tener un equipo de 12
oncohematólogos pediatras (el 15% del total de oncohematólogos pediatras de Colombia),
siendo el equipo más grande del país. El hospital tiene el Centro de Cáncer infantil más
grande de Colombia, que se compone de camas unipersonales para los pacientes y sus
familias, unidades de quimioterapia, consultorios y equipos de diagnóstico especializados
en niños, además de todo el equipo de profesionales de otras especialidades de la
pediatría.

2. Neurociencias: HOMI tiene alrededor del 10% de los neurólogos pediatras del
país, es decir, es el equipo de neurólogos pediatras más grande de Colombia. Cuenta con la
unidad más grande y tecnológica de Latinoamérica para realizar estudios de epilepsia y
sueño, lo que lo pone al mismo nivel de las mejores instituciones de Estados Unidos, como
lo son Cleveland o Stanford. Hay cirugías y tratamientos que se han hecho en HOMI, que
son únicos en Colombia e incluso en América Latina. Fundamos el posgrado de neurología
pediátrica junto con la Universidad Nacional.
ACTIVIDAD ECONOMICA

División: 85 (Servicios sociales y de salud)

Grupo: 851 (Actividades relacionadas con la salud

humana) Clase: 8511

Descripción: Actividades de las instituciones prestadoras de servicios de salud, con

internación

NIT 899.999.123-7

SECTOR Salud

RÉGIMEN TIBUTARIO Especial (Entidad sin ánimo de Lucro)

REPRESENTANTE LEGAL Mauricio Barberi Abadía

DIRECCION Av. caracas # 1-65 Bogotá

PAGINA WEB http://fundacionhomi.org.co/

AUDITORIA

Riesgos que conllevan desempeñar esta actividad

En el ámbito hospitalario, uno de los factores que más deben cuidarse son los
riesgos ocupacionales que pueden afectar a muchos profesionales de la salud. Estos riesgos
van desde problemas en la toxicología, contaminación del aire, sistemas de ventilación,
riesgos químicos ente otros.
Contaminación del aire
En este se clasifican las partículas de polvo, humos, vapores, aerosoles o gases,
entre otros. Los lugares potenciales pueden ser quirófanos, laboratorios y terapias
intensivas.

Peligros biológicos
Ocurre cuando existe un riesgo elevado a exposición de bacterias, virus, hongos y
otros organismos que pueden ocasionar infecciones agudas o crónicas, mismos que pueden
introducirse al organismo directamente o a través de heridas en la piel. Tanto el personal
del hospital como los pacientes pueden estar expuestos a ellos.

Peligros físicos
En esta clasificación se incluyen los ruidos excesivos, iluminación, temperatura,
radiaciones electromagnéticas ionizantes y no ionizantes. Esto puede ocurrir con mayor
frecuencia en las salas de rayos X.

Peligros psicosociales
A pesar de que suelen pasar desapercibidos en los hospitales, representan un
problema serio desde hace décadas en la formación de recursos humanos en salud. Muchos
estudios han mencionado que una de las causas más frecuentes de depresión y ansiedad
entre residentes de primer año.

Peligros químicos
Son sustancias nocivas en forma de sólidos, líquidos, gases, aerosoles, polvo, humo,
que generen daño tóxico por inhalación, absorción o ingestión. Suele ocurrir en el área de
laboratorio y mantenimiento biomédico y general.

Por otro lado, en el ámbito administrativo, ya que la operación no se detiene y está

disponible las 24 horas, los 7 días de la semana y los 365 días del año. Riesgos relacionados
con la Carga Postural, con las Condiciones Ambientales y relacionados con Aspectos
Psicosociales.
AUDITORÍA PÚBLICA O GUBERNAMENTAL

Es la que se realiza directamente por petición de una entidad gubernamental. Su

objetivo es revisar los estados financieros de las empresas e identificar cualquier tipo de
irregularidad, como por ejemplo la evasión de impuestos, la financiación injustificada o el
incumplimiento de las leyes laborales. En España, dicha labor recae en el Tribunal de
Cuentas.

AUDITORIA DE LA SUPERSALUD

CIRCULAR 030
Explicar el procedimiento de saneamiento y aclaración de cuentas del sector salud,
establecido en la Circular No. 30 de 2013. Presentar las herramientas para realizar las
Consultas de Cruce de Información: SISPRO y Cubo de Saneamiento de Cartera.

Establecer un procedimiento de saneamiento y aclaración de cuentas del sector

salud a través del cruce de información entre ERP (EPS del Régimen Contributivo y
Subsidiado y ET) e IPS (públicas y privadas). Determinar el estado de las cuentas (si hay
coincidencia fijar y suscribir compromisos obligatorios de pago – si no hay coincidencia
aclarar y depurar la información que no coincide entre los actores del sistema).

Esta información es cargada en la plataforma SISPRO-PSIS diseñada por el MSPS

(Ministerio de Salud y protección social)
FECHAS DE REPORTES ANEXO 1 Y 2

FECHAS DE REPORTES ANEXO 3

EAPBS
Reportar con la periodicidad definida en esta Circular, a través de la plataforma
PISIS, del Ministerio de Salud y Protección Social, la información detallada de las
facturas de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud - IPS por servicios
prestados a los afiliados al Régimen Subsidiado de Salud con cargo a las EPS-S y de los
afiliados al Régimen Contributivo con cargo a las EPS, de acuerdo con el Anexo Técnico
No. 1, que hace parte integral de la presente circular.

Reportar con la periodicidad definida en esta Circular a través de la plataforma

PISIS del Ministerio de Salud y Protección Social, la información de las facturas pagadas
por giro directo a las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud - IPS de acuerdo con
el monto certificado por las Entidades Promotoras de Servicios de Salud - EPS del
Régimen Subsidiado, de acuerdo con el Anexo Técnico No. 3. Esta información de las
facturas pagadas por giro directo debe ser coincidente con la información de giro directo
remitida mediante el Anexo Técnico No. 2 de la Resolución 2320 de 2011 modificada por
la Resolución 2977 de 2011 y las que las modifiquen, adicionen o sustituyan.

IPS
Reportar con la periodicidad definida en esta Circular a través de la plataforma
PISIS del Ministerio de Salud y Protección Social, la información de sus facturas por
servicios prestados a los afiliados al Régimen Subsidiado de Salud con cargo a las EPS-S,
de los afiliados al Régimen Contributivo con cargo a las EPS y de la población pobre no
asegurada con cargo a las entidades territoriales, de acuerdo con el Anexo Técnico No. 2
que hace parte integral de la presente Circular

Revisar y analizar los cruces de su información dispuestos en la plataforma del

sistema PISIS del Ministerio de Salud y Protección Social, previamente a la convocatoria
de las mesas de saneamiento de cartera, coordinadas por el Departamento.

AUDITORÍA INTERNA

En este caso se trata de un proceso de evaluación que realizan los miembros de la propia
compañía. El objetivo casi siempre es revisar los procesos que tienen lugar en ella y a partir
de ahí proponer soluciones. Esta auditoría es voluntaria o como mucho solicitada por la
gerencia.

AUDITORIA DEL AREA DE PROCESOS

En la Fundación Hospital Misericordia – HOMI, se ha detectado la necesidad de

realizar un arduo trabajo en especial sobre el área de facturación pues a la fecha presenta
ciertas inconsistencias en el desarrollo del proceso, en donde intervienen varios factores
como tiempo, infraestructura, talento humano y tecnología.
 Se pretende optimizar el proceso de facturación de la Fundación Hospital de la
Misericordia – HOMI; para ello se proponen cambios en los flujos de proceso e
información del área, el desarrollo de aplicaciones tecnológicas inherentes al sistema de
información HIS-ISIS, la implementación de herramientas didácticas y funcionales como
cartillas de información, la creación de los manuales de proceso y funciones del área y el
desarrollo de planes de capacitación.

Teniendo en cuenta que los principales cambios en el flujo de proceso e información

obedecen a la eliminación de actividades redundantes y que no generan valor, a través de la
estimación se generaron los tiempos de ciclo esperados, empleados como insumo de la
simulación del proceso en el Software ProModel.

Al comparar los niveles de eficiencia de los dos escenarios (actual y propuesto) se

logra evidenciar un aumento, que obedece a los cambios propuestos y agiliza los niveles de
servicio esperados del área, lo que redunda en disminución de tiempos de ciclo, eliminación
de reprocesos y actividades que no generan valor y menor tiempo ocioso de los servidores,
con lo cual se logra el objetivo del presente estudio.

PROBLEMÁTICA

La falta de oportunidad en la generación y radicación de las cuentas medicas a las

diferentes entidades con las cuales se tienen contratos actualmente, hace que los servicios
prestados a los pacientes se estén demorando entre 30 y 45 días para su cobro, afectando
directamente el flujo de caja, aspecto vital para la supervivencia, permanencia, crecimiento
y en general sostenibilidad de la fundación HOMI. o las falencias de estos procesos se
puede evidenciar que inicialmente durante los procedimientos de admisiones y
autorizaciones se presentan problemas de comunicación con las entidades prestadoras de
servicios EPS, EPS-S, Entes Territoriales y demás entidades responsables de pago (ERP),
que impiden el desarrollo normal del proceso de atención al cliente y la trazabilidad de las
mismas.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA

La posible mejora involucra 49 funcionarios correspondientes a 30 puestos de

trabajo, distribuidos de la siguiente manera:

Un jefe de facturación, un coordinador para cada área y cada una de ellas está
compuesta de la siguiente forma:

• En el área de urgencias se cuenta con 8 facturadores, 4 autorizadores y 4

auxiliares de admisiones, esta área labora 24 horas, en tres turnos de domingo a domingo.

• En el área de hospitalizados laboran 9 analistas de facturación, esta área labora

en dos turnos de domingo a domingo de 7:00 a.m. a 8:30 p.m.

• En el área de autorización-hospitalizados se cuenta con 6 autorizadores que

laboran en dos turnos de domingo a domingo de 7:00 a.m. a 8:30 p.m.

• En el área de consulta externa se cuenta con 4 facturadores, 1 analista de

facturación, 1 autorizador y 1 auxiliar de soporte; laborando en horario hábil de lunes
a viernes.

• En el área de cuentas medicas se cuenta con 3 armadores de cuentas, 1 analista

RIPS (Registros Individuales de Prestación de Servicios) y 1 auxiliar de soporte;
laborando en horario hábil de lunes a viernes.

INDICADORES DE MEDICION

A continuación, se establecieron las tipologías de los indicadores a diseñar y ajustar

a los procedimientos:

• De efectividad: Miden la generación de valor al cliente.

• De eficiencia: Consisten en lograr los objetivos con el uso adecuado de los

recursos y se logran al mejorar la relación Valor agregado- Producto (Proceso).
 • De eficacia: consiste en volver los insumos más productivos en el logro de
los objetivos (Resultados).

• De riesgo: Miden los niveles de riesgo institucional y colectivo y su impacto

institucional.

• De Productividad: Consiste en la combinación de la eficiencia y eficacia

para lograr los objetivos con mayores márgenes de ganancia.

• De impacto: Mide los niveles de impacto institucional dentro de la estrategia

de negocio y macroprocesos de la organización.

• Motivación: Consiste en la interrelación y adaptabilidad de las personas al

ambiente que los rodea, a sus normas, y objetivos propuestos a través de la organización
para satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de
sus empleados.

• Oportunidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que

requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud. Esta
característica se relaciona con la organización de la oferta de servicios en relación con
la demanda y con el nivel de coordinación institucional para gestionar el acceso a los
servicios.
 EQUIPO DE AUDITORÍA

Coordinador General

Objetivo: Coordinar y ejecutar los diferentes auditorias planificando y examinando las

mismas, llevando un cumplimiento de los procesos de acuerdo a los reglamentos y normas de
la organización tanto como auditorías internas como externas.

Perfil de Coordinador General

Administrador de empresas con especialización en alta gerencia, trabajo en campo de 10 años

de experiencia cargo de gerente administrativo, diplomados en marketing digital y planeación
estratégica.

Funciones:

• Planifica y Coordina la ejecución de diferentes auditorias.

• Examina las operaciones administrativas y operacionales realizadas

• Supervisa y evalúa las actividades realizadas a cabo por los auditores a su cargo, a
fines de obtener suficientes evidencias para fundamentar razonablemente las
observaciones.

• Presenta al supervisor informe de fundamentación de las observaciones

formuladas en cada auditoría practicada, a los fines de su discusión y aprobación.

• Recopila manuales, leyes, reglamentos y demás normativas en cada auditoría.

• Diseña instrumentos de recolección de información, para la ejecución de

auditorías.
 • Revisa los papeles de trabajo presentados por los auditores ejecutores, en cuanto a
las observaciones que estos emitan como resultados de las auditorías practicadas.

• Realiza seguimiento de acción correctiva a las auditorías.

• Reporta a su supervisor inmediato, cualquier irregularidad detectada en los

procesos.

• Supervisa y controla el personal a su cargo.

• Evalúa el personal a su cargo.

• Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización.

• Mantiene en orden equipos y sitio de trabajo

• Reporta cualquier anomalía.

Líderes de áreas de proyecto

Objetivos: Realizar los análisis necesarios para el desarrollo, implementación y coordinación

del proyecto que se está implementando como también verificar que se cumplan los alcances
determinados.

Perfil del Líder de Proyecto:

Administrador de empresas con diplomado en gestión de proyectos, experiencia de 4 años en

cargo de subgerente de cartera.

Funciones:

• Identificar el número de ciclos y las actividades específicas que deben llevarse a

 cabo para generar los documentos de acuerdo a lo señalado en la descripción del proyecto
asignado.

• Formular el calendario de trabajo con los tiempos estimados para desarrollar cada
actividad, con fechas de inicio y término

• Coordinar al equipo de trabajo asignando roles y responsabilidades, con base a la

descripción del proyecto asignado.

• Coordinar las pruebas necesarias para verificar que los sistemas desarrollados
cumplen los requisitos y especificaciones de análisis y diseño.

• Supervisar el desarrollo del proyecto asignado, conforme al calendario establecido

y, en su caso, realizar los ajustes necesarios para su cumplimiento.

• Promover y conducir reuniones con el equipo de trabajo y con el cliente para

garantizar el avance del proyecto asignado, así como elaborar las minutas respectivas con
los puntos tratados y los acuerdos concertados.

• Coordinar y supervisar que la documentación de las actividades realizadas en las

fases de requisitos, de análisis y diseño, de construcción y de cierre esté completa y al día.

• Promover y coordinar reuniones con el equipo de trabajo y con los responsables de

la Coordinación del Sistema Institucional de Información para verificar avances y validar la
información.

Analistas de áreas de proyectos

Objetivos: Promover proyectos para la inversión, contribuyendo a que su formulación se

realice de acuerdo a las normas de un manual de operaciones.

Perfil Analista de Proyectos:

-Administrador de público con 3 años de experiencia en cargo de Asistente administrativo.
-Administrador de empresas con 3 años de experiencia en cargo de analista de crédito.
Funciones:

• Deberá llevar a cabo todas las gestiones necesarias para buscar y promover
oportunidades de nuevos proyectos en producción

• Dar seguimiento al estado actual de los proyectos

• Participar en la elaboración, negaciones y firma de actas de intención y de acuerdo

al proyecto

• Recibir y revisar los documentos presentados para la evaluación del proyecto

• Desarrollar reuniones para convocar y dar informaciones

• Coordinar e implementar las especificaciones técnicas para el logro del proyecto

en producción.

• Participar en la planificación y desarrollo de las actividades para dar soluciones

Área de intervención:
La auditoría se enfocará en la parte de gestión administrativa y de gestión de talento humano,
gestión global con unos un equipo de trabajo y con funciones acá cargo para llevar a cabo las
siguientes actividades:

● Entrevistas
● Análisis del cumplimiento de manuales de funciones
● Revisión de proceso de contratación de proveedores de acuerdo a manual de funciones
● Revisión de proceso de contratación de talento humano de acuerdo a manual de
funciones.

PROCEDIMIENTO PARA RECOLECTAR, EXAMINAR Y ANALIZAR LA

INFORMACIÓN
 • Reuniones con las áreas encargadas de procesos Misional, Estratégico y de Apoyo.

• Solicitar información de las áreas mediante un informe de gestión.

• Solicitar hojas de ruta con los soportes requeridos en cada uno de los procesos a
Misional, Estratégico y apoyo.

• Reunión con área administrativa y solicitud de informe de gestión.

• Reporte de hallazgos encontrados semanales

• Elaboración de plan de monitoreo.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS

FECHA ACTIVIDAD
1/04/2021 Reunión de apertura
01/04/2021 al día Proceso de entrevistas
03/04/2021
04/04/2021 al día Análisis de cumplimiento manuales de funciones
09/04/2021
10/04/2021 al día revisión de proceso de contratación de proveedores de acuerdo a
15/04/2021 manual de funciones
16/04/2021 al día revisión de proceso de contratación de talento humano de acuerdo a
19/04/2021 manual de funciones
22/04/2021 reunión de cierre
30/04/2021 presentación del informe final de auditoria con respectivas
observaciones

REPORTES E INFORMES

● Se inicia con una reunión de apertura donde se indica cómo se va a desarrollar la

auditoría.
● Cada día al finalizar la jornada se realizará una reunión y se entregaran informes
parciales de forma verbal de los avances realizados.
● Al finalizar la auditoría se realizará una reunión de cierre donde se brindarán las
conclusiones, hallazgos y no conformidades identificadas durante la auditoría.
● Se indica cuándo se entregará el informe final.
CONCLUSIONES

Para finalizar el anterior escrito, podemos evidenciar que la auditoria no solo es un

método de seguimiento y vigilancia, si no también podemos utilizar esta herramienta para
mejorar nuestros recursos y maximizar nuestras actividades.

Una vez desarrollado el modelo de planeación para la implementación de la

auditoria se logro establecer que existen diferentes factores que nos facilitaron el proceso
de investigación y de esta manera permitieron desarrollar una auditoria estratégica.