Alcance de Proyecto
Alcance de Proyecto
Alcance de Proyecto
• Una descripción resumida del producto final. • Definir las fechas de inicio y fin de las
actividades del proyecto (se parte de las
• Entregables. Una lista de resultados palpables cuya estimaciones de duración de las tareas
entrega indique la finalización del proyecto. Por realizadas anteriormente).
ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software los
entregables podrían ser el código de computadora, un • Secuenciarlas de acuerdo con la natura-
manual para el usuario y un tutorial interactivo. leza de las interrelaciones impuestas por el
proceso de producción del producto final.
• Objetivos del proyecto.
Carta Gantt y métodos de redes. Existen
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). dos métodos de programación muy aceptados
Una de las herramientas más efectivas en la planifica- para elaborar el cronograma: Gantt y de redes.
ción de un proyecto es lo que se conoce como EDT (o en Ambos permiten ver las actividades o tareas a
inglés WBS = Work Breakdown Structure). La EDT se realizar, su duración, la secuencia, su costo y
usa para identificar los entregables del proyecto. el responsable por su ejecución.
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Liderar la ejecución GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
04.
continuación:
Actividad /
Tarea / Semanas
Subtarea
S1 S2 (...) Sn
Actividad 1 EJECUCIÓN
Actividad 2
(...) Y MONITOREO
Actividad n
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GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Liderar la ejecución
A / Monitorear el progreso del proyecto (seguir informar a los stakeholders cuando toma una de-
el despliegue de las actividades y determinar si cisión a favor o que afecte un aspecto u otro de los
están ocurriendo de acuerdo con el plan). objetivos del proyecto. Es bueno recordar que no se
puede tener todo a la vez.
B / Ajustar el plan y el cronograma a los hechos.
Formación del equipo del proyecto. El plan
C / Informar sobre el progreso, los cambios en de proyecto definido en la tarea de planificación
el cronograma, etc. (proporcionar feedback) a permite estimar cuántas personas -y con qué
los miembros del equipo y partes interesadas. conocimientos y habilidades- se necesitan para el
proyecto. El gerente es quien recluta a las personas
Decisiones de trueque (trade-offs). Con necesarias, les asigna roles y responsabilidades, y
frecuencia la calidad del producto final, sus costos clarifica quién hará qué tarea y cuándo.
y la duración total del mismo entran en conflicto.
Por ejemplo, si el proyecto es la producción de una Todo listo. Una vez que está definido el alcance
película y no satisface los estándares de calidad del proyecto, el programa de actividades, el
esperados, ello puede causar una reprogramación presupuesto de costos, las herramientas de
del proyecto y un aumento de sus costos totales. La seguimiento, el equipo del proyecto formado, las
administración de los trueques entre duración del órdenes de compra de materiales y provisiones
proyecto, costo total y calidad del producto final es colocadas, y el apoyo de los stakeholders claves, se
la tarea dominante del gerente del proyecto. Debe puede dar comienzo a la tarea de ejecución.
Criterios de calidad. Se deberá incumplimiento de las fechas de cierre. comunicación a todas las partes es una
tomar como referencia los estándares Esto permite estudiar la situación y actividad crítica de la tarea de ejecución.
y especificaciones desarrollados aplicar a tiempo alternativas que eviten La mejor manera de hacerlo es pautar
durante la tarea de planificación y problemas mayores. de antemano la frecuencia de estas
garantizar que el producto que está en actualizaciones. Una herramienta útil
preparación cumple con ellos. Estos Cambios. A medida que el proyecto es una planilla con una programación de
estándares pueden ser modificados avanza crecerán las presiones para qué hay que decir, a quién, mediante qué
sobre la marcha cuando cambian las cambiar los costos, duración y el medio y cuándo.
políticas de calidad de la organización, alcance. Las propuestas de cambio no
los requerimientos de los stakeholders, deben, necesariamente, ser aceptadas No minimizar los hechos. El gerente
el alcance del proyecto, o las reglas o o rechazadas. El gerente las atiende, no debe caer en la actitud de minimizar
regulaciones externas. examina, y luego resuelve. los hechos. Si lo hace y los problemas
tienen un impacto importante en el
Fechas de cierre. Las herramientas Comunicaciones. El gerente debe proyecto (a los ojos de los stakeholders)
de gerencia de proyectos deben alertar mantener informados a los stakeholders su problema será dos veces más grande
a los usuarios sobre el riesgo de y al equipo del progreso del proyecto. La del que hubiera sido si usted hubiera
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PLANIFICACIÓN
Plan de proyecto: alcance,
WBS, programación, presupuesto.
EJECUCIÓN
MONITOREO Formación del equipo de
proyecto, decisiones de
Seguimiento y control trueque, ajuste del plan,
(calidad, presupuesto de comunicación de cambios
costos, cumplimiento del y puesta en marcha de
cronograma y riesgos). planes de contingencia.
CIERRE
Formalización de la aceptación
del proyecto y fin de éste.
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CONSEJOS PRÁCTICOS
LOS SÍ Y LOS NO DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
01 02
SÍ
Tenga claro para qué es el Planifique con moderación.
proyecto. Defina claramente el ob- En todo proyecto hay un punto
jetivo del proyecto. En ocasiones con luego del cual por más que se
menos tareas se obtiene el mismo prolongue la tarea de planifica-
objetivo. Tenga siempre claro el obje- ción no se reducirá después el
tivo y evitará darse cuenta –recién al tiempo de ejecución y aumentará
final de que su equipo trabajó mucho, la duración total del proyecto.
cumplió con todas las tareas, pero su Evite la parálisis por exceso de
patrocinador esperaba otra cosa. análisis y recuerde que sólo la
ejecución produce resultados.
03 04
Clarifique los roles y las
responsabilidades desde 05 Comunique sin modera-
ción. Es un hecho que las cosas
el inicio. La productividad del no saldrán exactamente como
equipo de proyecto depende de Conduzca la reunión de las planificó. Buena parte de la
cuán bien haya sido organizado administración de los cambios
cierre del proyecto con una
el trabajo. Organizar es dividir y consiste en asegurarse que todos
“agenda positiva”. Cuando los involucrados recibirán las
coordinar el trabajo. Responda
cierre el proyecto, realice una lista
con la mayor precisión posible novedades de forma oportuna.
de lecciones aprendidas, pero no
las preguntas: ¿Quién hará La comunicación casi nunca es
lo haga preguntando ¿qué hemos
qué tarea? ¿Cuándo? suficiente. Mantenga a todo el
hecho mal? Indague de forma
mundo informado, todo el tiempo.
apreciativa: ¿qué hemos hecho
extraordinariamente bien?
01 02
CONSEJOS PRÁCTICOS
Escuche y comprenda Asegúrese el apoyo de
los requerimientos de los un número suficiente de
SEIS CLAVES PARA GES- stakeholders claves. Asegure stakeholders comprometidos
TIONAR A LAS PERSONAS la alineación del alcance y los e influyentes. Inicie el proyecto
objetivos del proyecto con las cuando tenga más adherentes
EN LOS PROYECTOS necesidades de las personas influyentes que oponentes.
y grupos interesados claves.
A continuación listamos seis consejos En definitiva, estos serán los
para asegurar el éxito de un proyecto. jueces finales de su trabajo.
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01 02
No confíe solo en las técnicas No caiga en la trampa “no-
de gerencia de proyectos. Sin tengo- tiempo-para-planificar”.
liderazgo le va ser muy difícil movilizar Los proyectos con escasa planificación
a su equipo y a los interesados, y sin suelen mostrar una duración mayor que LAS
conocimiento del negocio tendrá la que hubiera sido necesaria. Ahorrar
dificultades para poner el foco en lo tiempo en la tarea de planificación no
HERRAMIENTAS
que es realmente importante y tomar necesariamente reduce la duración total DE LA PROFESIÓN
decisiones efectivas. del proyecto
NO
de conocimiento (body of knowled-
ge), sus métodos e instrumentos.
elespectador.com/profesionlider
03 04 Herramientas
-Procedimiento – Mapeo de Stake-
holders.
No olvide que el éxito no se No apueste todo a las herra- -Hoja de Trabajo –Definición Prelimi-
asegura simplemente reclutan- mientas. Las herramientas son “lo nar del Proyecto.
do a los mejores. El desempeño de que el hombre hace con ellas”. Mucha
gente confunde la gestión de proyectos Recursos
los miembros del equipo de proyecto es
- Bibliografía recomendada.
“habilidad x motivación”. Los mejores con el manejo experto del software
producirán un resultado pobre si no son especializado. Las herramientas no
entusiasmados por el desafío. sustituyen el saber-hacer de un líder y
de un equipo efectivo.
05
Nunca piense que ya están implícitas las reglas de
juego en el equipo de proyecto. Explíquelas en la primera
reunión. No asuma el pensamiento usual de “aquí todos somos
adultos y sabemos cómo actuar”. Aproveche los primeros momentos,
la “luna de miel”, para lograr un acuerdo sobre cómo trabajará el
equipo. Expresará las opiniones, las reglas de decisión, entre otros.
03 04 05 06
Invierta tiempo en seleccio- Comprometa a cada miembro Confíe siempre en las Mantenga una comunica-
nar a las mejores personas del equipo con el proyecto y capacidades de su equipo. ción fluida y sincera con el
disponibles para el equipo sus resultados. La conexión Si siguió los consejos equipo de proyecto y los
del proyecto y delegue roles emocional con el desafío que anteriores, no hay ninguna stakeholders claves. Esto
y responsabilidades con cla- supone el proyecto es la energía razón para no hacerlo. cuesta tiempo, especialmente
ridad. La calidad del equipo del que le permitirá a su equipo en un proyecto que requiere
proyecto es determinante en desplegar sus competencias contribuciones diversas, pero en
el éxito del proyecto. Dé poder para conseguir el objetivo. general son mayores los costos
a sus miembros para hacer su de la mala comunicación.
mejor contribución.
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