Alcance de Proyecto

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GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Liderar la ejecución

Alcance del proyecto Actividades del proyecto

Identificación de requerimientos. El gerente de Definición de actividades. Una razón


proyectos debe comprender el problema que los frecuente del fracaso de muchos proyectos
stakeholders quieren resolver y siempre evitará guiarse reside en la no identificación a priori de
por las prescripciones literales formuladas por ellos. una parte significativa de las actividades
Algunas de las preguntas útiles para a identificar son: requeridas para alcanzar los objetivos del
proyecto. Identifique con cuidado las acti-
• ¿Por qué deberíamos llevar a cabo el proyecto? vidades, partiendo de los entregables de la
EDT y evitará sorpresas.
• ¿Cuál es el problema específico que debemos
resolver o qué necesidades de qué partes interesadas Estimación de costos y duración. Una vez
debemos satisfacer? identificadas las tareas, podrá estimar cuán-
to dura cada una y qué recursos y habilidades
• ¿Cuáles son las causas del problema? se necesitan para realizarlas. Una estima-
ción detallada, además de ser muy útil para
• ¿Qué criterios nos permitirán saber que al com- ejecutar y controlar el proyecto, permite
pletar la ejecución del proyecto hemos resuelto el disminuir riesgos. Tenga en cuenta que las
problema? estimaciones son tan sólo eso y que pueden
ser cambiadas durante la tarea de ejecución.
Definición del alcance del proyecto. En la tarea de
iniciación, el proyecto se justifica mediante cierta Una razón del fracaso de muchos proyectos
necesidad del negocio que hay que satisfacer y una reside en la no identificación a priori de una
descripción del producto que será creado. Esta
parte significativa de las actividades requeridas
justificación se formula de manera general y constituye
una primera aproximación a la definición del alcance para alcanzar los objetivos del proyecto.
del proyecto.
En la tarea de planificación, el alcance es definido con
mayor precisión. Para ello se debe establecer por escrito Programación
lo siguiente:

• La necesidad del negocio que el proyecto Elaboración del cronograma. La elabora-


deberá satisfacer. Esto constituye la justificación ción, el control y la actualización del crono-
organizacional para adoptar el proyecto y permitirá grama son las tareas principales del gerente
evaluar trade-offs (trueques) futuros. de proyecto. Esto significa:

• Una descripción resumida del producto final. • Definir las fechas de inicio y fin de las
actividades del proyecto (se parte de las
• Entregables. Una lista de resultados palpables cuya estimaciones de duración de las tareas
entrega indique la finalización del proyecto. Por realizadas anteriormente).
ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software los
entregables podrían ser el código de computadora, un • Secuenciarlas de acuerdo con la natura-
manual para el usuario y un tutorial interactivo. leza de las interrelaciones impuestas por el
proceso de producción del producto final.
• Objetivos del proyecto.
Carta Gantt y métodos de redes. Existen
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). dos métodos de programación muy aceptados
Una de las herramientas más efectivas en la planifica- para elaborar el cronograma: Gantt y de redes.
ción de un proyecto es lo que se conoce como EDT (o en Ambos permiten ver las actividades o tareas a
inglés WBS = Work Breakdown Structure). La EDT se realizar, su duración, la secuencia, su costo y
usa para identificar los entregables del proyecto. el responsable por su ejecución.

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Diagrama. En su expresión más


simple, una Carta Gantt es un
diagrama como el que se muestra a

04.
continuación:

Actividad /
Tarea / Semanas
Subtarea
S1 S2 (...) Sn
Actividad 1 EJECUCIÓN
Actividad 2
(...) Y MONITOREO
Actividad n

Milestone (hito). Además de mos- Ejecución


trar actividades, la Carta de Gantt
puede mostrar hitos. Un hito es un
punto o evento significativo dentro Plan y equipo. Gerenciar la ejecución del proyecto implica
del proyecto. llevar a la práctica el plan a través de un grupo de personas.
Esencialmente significa:
CPM. El CPM (Critical Path Me-
thod) o Método del Camino Crítico
es una técnica matemática que
sirve para determinar -a partir del posible. Cualquier sistema de
cronograma- la secuencia de tareas Monitoreo control de proyectos deberá:
que determina la duración del
proyecto entero. Cualquier retraso • Focalizarse en lo crítico.
en una de esas tareas retrasa todo el Seguimiento. Durante el pro-
proyecto. yecto el gerente de proyecto es • Permitir acciones
el responsable de monitorear la correctivas.
Software. Para programar un calidad de los entregables y el pro-
proyecto pequeño se puede usar ducto final, el cumplimiento del • Evitar el excesivo control o
un simple pizarrón o una planilla programa de actividades, el control microgerenciamiento.
electrónica. Pero cuando el proyec- de otros aspectos financieros.
to tiene una complejidad mayor, • Habilitar respuestas a tiempo.
es recomendable la utilización de Sistema de seguimiento.
alguna de las varias soluciones de Se debe establecer un sistema • Facilitar la comunicación de
software especializado que existen de monitoreo del proyecto y los cambios a todas las partes
en el mercado. controlarlo todo lo que sea interesadas.

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Durante el proyecto el gerente de proyecto es el responsable


de monitorear la calidad de los entregables y el producto
final, el cumplimiento del programa de actividades, el
control, los costos y de otros aspectos financieros.

A / Monitorear el progreso del proyecto (seguir informar a los stakeholders cuando toma una de-
el despliegue de las actividades y determinar si cisión a favor o que afecte un aspecto u otro de los
están ocurriendo de acuerdo con el plan). objetivos del proyecto. Es bueno recordar que no se
puede tener todo a la vez.
B / Ajustar el plan y el cronograma a los hechos.
Formación del equipo del proyecto. El plan
C / Informar sobre el progreso, los cambios en de proyecto definido en la tarea de planificación
el cronograma, etc. (proporcionar feedback) a permite estimar cuántas personas -y con qué
los miembros del equipo y partes interesadas. conocimientos y habilidades- se necesitan para el
proyecto. El gerente es quien recluta a las personas
Decisiones de trueque (trade-offs). Con necesarias, les asigna roles y responsabilidades, y
frecuencia la calidad del producto final, sus costos clarifica quién hará qué tarea y cuándo.
y la duración total del mismo entran en conflicto.
Por ejemplo, si el proyecto es la producción de una Todo listo. Una vez que está definido el alcance
película y no satisface los estándares de calidad del proyecto, el programa de actividades, el
esperados, ello puede causar una reprogramación presupuesto de costos, las herramientas de
del proyecto y un aumento de sus costos totales. La seguimiento, el equipo del proyecto formado, las
administración de los trueques entre duración del órdenes de compra de materiales y provisiones
proyecto, costo total y calidad del producto final es colocadas, y el apoyo de los stakeholders claves, se
la tarea dominante del gerente del proyecto. Debe puede dar comienzo a la tarea de ejecución.

Criterios de calidad. Se deberá incumplimiento de las fechas de cierre. comunicación a todas las partes es una
tomar como referencia los estándares Esto permite estudiar la situación y actividad crítica de la tarea de ejecución.
y especificaciones desarrollados aplicar a tiempo alternativas que eviten La mejor manera de hacerlo es pautar
durante la tarea de planificación y problemas mayores. de antemano la frecuencia de estas
garantizar que el producto que está en actualizaciones. Una herramienta útil
preparación cumple con ellos. Estos Cambios. A medida que el proyecto es una planilla con una programación de
estándares pueden ser modificados avanza crecerán las presiones para qué hay que decir, a quién, mediante qué
sobre la marcha cuando cambian las cambiar los costos, duración y el medio y cuándo.
políticas de calidad de la organización, alcance. Las propuestas de cambio no
los requerimientos de los stakeholders, deben, necesariamente, ser aceptadas No minimizar los hechos. El gerente
el alcance del proyecto, o las reglas o o rechazadas. El gerente las atiende, no debe caer en la actitud de minimizar
regulaciones externas. examina, y luego resuelve. los hechos. Si lo hace y los problemas
tienen un impacto importante en el
Fechas de cierre. Las herramientas Comunicaciones. El gerente debe proyecto (a los ojos de los stakeholders)
de gerencia de proyectos deben alertar mantener informados a los stakeholders su problema será dos veces más grande
a los usuarios sobre el riesgo de y al equipo del progreso del proyecto. La del que hubiera sido si usted hubiera

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alertado de las dificultades a los stake-


holders desde un primer momento.

Auditoría externa. Si es necesario,


se puede encargar a auditores o
inspectores externos la realización
de exámenes predeterminados sobre
la evolución de proyecto. En los
diagramas de Gantt, o en el método
CPM, se diseñan puntos críticos que
pueden ser monitoreados, y si ocurre un
problema en uno de esos puntos, podrá
ser atendido y corregido a tiempo.

Manejo del riesgo


El plan de pro-
• ¿Se cumplió con el presu-
Anticiparse a los problemas. En
yecto definido Cierre del proyecto puesto de costos?
en la tarea de
pocas palabras, administrar el riesgo planificación
del proyecto significa anticiparse a permite estimar Aprobación de los stakehol- • ¿El producto final
los problemas y preparar acciones de cuántas perso- ders. El propósito de la gerencia cumple con los criterios
nas -y con qué
contingencia. Comprende la identifi- conocimientos y
de proyectos es producir el resul- de calidad especificados
cación de los problemas que pueden habilidades- se tado esperado por los stakehol- previamente?
ocurrir durante la vida del proyecto y el necesitan para ders y recibir la aprobación por
desarrollo de respuestas apropiadas. el proyecto. parte de éstos. • ¿En qué medida se recibie-
ron las contribuciones espe-
Tres tipos de respuesta al riesgo. Auditoría independiente. Lo radas de los stakeholders?
El riesgo puede ignorarse, eliminarse o ideal es que las evaluaciones
manejarse. Cuando se maneja el futuro finales de los proyectos sean • ¿Cambió el alcance del
del proyecto desde este punto de vista, conducidas por una persona inde- proyecto durante su ciclo
se planifican acciones para eliminar pendiente que pueda hacerlo con de vida? ¿En qué medida?
el riesgo o reducirlo según un análisis objetividad razonable. Si lo hace
que sigue los siguientes pasos: un auditor independiente o no, • ¿Cómo se manejaron las
igualmente la evaluación debe ser comunicaciones?
1 / Identificación de todos los pro- hecha con un espíritu de aprendi-
blemas que pueden ocurrir a través zaje y no de búsqueda de culpables. • ¿Cómo se manejaron los
de una tormenta de ideas. Cuando las personas piensan que riesgos? ¿Ocurrió algo in-
serán castigadas intentan escon- esperado que afectó a la
2 / Identificación de sus causas. der los problemas, y esto perjudica gerencia del proyecto?
la evaluación.
3 / Estimación de su impacto (I). • ¿Cuán efectivo fue el
Lecciones aprendidas. La liderazgo del proyecto?
4 / Determinación de la probabilidad revisión postproyecto debería
de ocurrencia (O). contestar al menos las siguientes • ¿Existió colaboración
preguntas: entre los miembros
5 / Priorización de los riesgos. Se del equipo?
calcula la severidad de un riesgo (S) • ¿El proyecto fue exitoso?
de la siguiente forma: S=OxI. ¿Por qué? • ¿Qué herramientas se
usaron para administrar
6 / Definición de las respuestas. • ¿Fue completado a tiempo? el proyecto?

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LAS CINCO TAREAS DE LA


GERENCIA DE PROYECTOS

La gerencia de proyectos INICIACIÓN


se puede concebir como
Definición preliminar del proyecto.
un proceso con cinco Selección del gerente del proyecto.
tareas, que en la práctica
se solapan en el tiempo.

PLANIFICACIÓN
Plan de proyecto: alcance,
WBS, programación, presupuesto.

EJECUCIÓN
MONITOREO Formación del equipo de
proyecto, decisiones de
Seguimiento y control trueque, ajuste del plan,
(calidad, presupuesto de comunicación de cambios
costos, cumplimiento del y puesta en marcha de
cronograma y riesgos). planes de contingencia.

CIERRE
Formalización de la aceptación
del proyecto y fin de éste.

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CONSEJOS PRÁCTICOS

LOS SÍ Y LOS NO DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
01 02


Tenga claro para qué es el Planifique con moderación.
proyecto. Defina claramente el ob- En todo proyecto hay un punto
jetivo del proyecto. En ocasiones con luego del cual por más que se
menos tareas se obtiene el mismo prolongue la tarea de planifica-
objetivo. Tenga siempre claro el obje- ción no se reducirá después el
tivo y evitará darse cuenta –recién al tiempo de ejecución y aumentará
final de que su equipo trabajó mucho, la duración total del proyecto.
cumplió con todas las tareas, pero su Evite la parálisis por exceso de
patrocinador esperaba otra cosa. análisis y recuerde que sólo la
ejecución produce resultados.

03 04
Clarifique los roles y las
responsabilidades desde 05 Comunique sin modera-
ción. Es un hecho que las cosas
el inicio. La productividad del no saldrán exactamente como
equipo de proyecto depende de Conduzca la reunión de las planificó. Buena parte de la
cuán bien haya sido organizado administración de los cambios
cierre del proyecto con una
el trabajo. Organizar es dividir y consiste en asegurarse que todos
“agenda positiva”. Cuando los involucrados recibirán las
coordinar el trabajo. Responda
cierre el proyecto, realice una lista
con la mayor precisión posible novedades de forma oportuna.
de lecciones aprendidas, pero no
las preguntas: ¿Quién hará La comunicación casi nunca es
lo haga preguntando ¿qué hemos
qué tarea? ¿Cuándo? suficiente. Mantenga a todo el
hecho mal? Indague de forma
mundo informado, todo el tiempo.
apreciativa: ¿qué hemos hecho
extraordinariamente bien?

01 02
CONSEJOS PRÁCTICOS
Escuche y comprenda Asegúrese el apoyo de
los requerimientos de los un número suficiente de
SEIS CLAVES PARA GES- stakeholders claves. Asegure stakeholders comprometidos
TIONAR A LAS PERSONAS la alineación del alcance y los e influyentes. Inicie el proyecto
objetivos del proyecto con las cuando tenga más adherentes
EN LOS PROYECTOS necesidades de las personas influyentes que oponentes.
y grupos interesados claves.
A continuación listamos seis consejos En definitiva, estos serán los
para asegurar el éxito de un proyecto. jueces finales de su trabajo.

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01 02
No confíe solo en las técnicas No caiga en la trampa “no-
de gerencia de proyectos. Sin tengo- tiempo-para-planificar”.
liderazgo le va ser muy difícil movilizar Los proyectos con escasa planificación
a su equipo y a los interesados, y sin suelen mostrar una duración mayor que LAS
conocimiento del negocio tendrá la que hubiera sido necesaria. Ahorrar
dificultades para poner el foco en lo tiempo en la tarea de planificación no
HERRAMIENTAS
que es realmente importante y tomar necesariamente reduce la duración total DE LA PROFESIÓN
decisiones efectivas. del proyecto

Ser líder es una profesión. Y como


toda profesión, ésta posee su cuerpo

NO
de conocimiento (body of knowled-
ge), sus métodos e instrumentos.

Descargue las siguientes


herramientas en este link:

elespectador.com/profesionlider

03 04 Herramientas
-Procedimiento – Mapeo de Stake-
holders.
No olvide que el éxito no se No apueste todo a las herra- -Hoja de Trabajo –Definición Prelimi-
asegura simplemente reclutan- mientas. Las herramientas son “lo nar del Proyecto.
do a los mejores. El desempeño de que el hombre hace con ellas”. Mucha
gente confunde la gestión de proyectos Recursos
los miembros del equipo de proyecto es
- Bibliografía recomendada.
“habilidad x motivación”. Los mejores con el manejo experto del software
producirán un resultado pobre si no son especializado. Las herramientas no
entusiasmados por el desafío. sustituyen el saber-hacer de un líder y
de un equipo efectivo.

05
Nunca piense que ya están implícitas las reglas de
juego en el equipo de proyecto. Explíquelas en la primera
reunión. No asuma el pensamiento usual de “aquí todos somos
adultos y sabemos cómo actuar”. Aproveche los primeros momentos,
la “luna de miel”, para lograr un acuerdo sobre cómo trabajará el
equipo. Expresará las opiniones, las reglas de decisión, entre otros.

03 04 05 06

Invierta tiempo en seleccio- Comprometa a cada miembro Confíe siempre en las Mantenga una comunica-
nar a las mejores personas del equipo con el proyecto y capacidades de su equipo. ción fluida y sincera con el
disponibles para el equipo sus resultados. La conexión Si siguió los consejos equipo de proyecto y los
del proyecto y delegue roles emocional con el desafío que anteriores, no hay ninguna stakeholders claves. Esto
y responsabilidades con cla- supone el proyecto es la energía razón para no hacerlo. cuesta tiempo, especialmente
ridad. La calidad del equipo del que le permitirá a su equipo en un proyecto que requiere
proyecto es determinante en desplegar sus competencias contribuciones diversas, pero en
el éxito del proyecto. Dé poder para conseguir el objetivo. general son mayores los costos
a sus miembros para hacer su de la mala comunicación.
mejor contribución.

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