Modelo de Gestión Estratégica

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS COOPERATIVAS MICRO DE

LA CIUDAD DE BARRANQUILLA
TESIS DE GRADO
Presentada por:
Madelin Sánchez Otero
Para la obtención del grado de:

Magister en Dirección Estratégica otorgado por la Universidad León de España
Barranquilla, 2011
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA
1
Nombre del proyecto
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS COOPERATIVAS MICRO DE

LA CIUDAD DE BARRANQUILLA
TESIS DE GRADO
Presentada por:
Madelin Sánchez Otero
Dirigida por:
Andrés Osorio
Barranquilla, 2011
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___________________________________________________________________________
Tabla de contenido
___________________________________________________________________________
CAPÍTULO 1: MARCO INTRODUCTORIO...................................................................6
1.1 Descripción del problema....................................................................................6
1.2 Pregunta de investigación..................................................................................21
1.3 Justificación........................................................................................................21
1.4 Objetivos............................................................................................................23
1.4.1 Objetivo general...........................................................................................23
1.4.2 Objetivos Específicos...................................................................................24
1.5 Alcance...............................................................................................................24
CAPITULO 2: Conceptos: Cooperativa y Dirección Estratégica.................................25
2.1 Estado del arte...................................................................................................25
2.2 Principales Conclusiones de la Revisión Literaria.............................................30
CAPITULO 3: MARCO TEÓRICO...............................................................................35
3.1 Cooperativa........................................................................................................35
3.1.1 Situación de las cooperativas en Colombia.................................................37
3.1.2 Situación del sector cooperativo en la ciudad de Barranquilla....................39
3.2.1 Dirección estratégica...................................................................................43
3.2.2 Ventajas de la dirección estratégica............................................................48
3.2.3 Modelo de gestión estratégica.....................................................................49
3.2.4 Estructura Propuesta para desarrollar el proceso de dirección estratégica69
CAPITULO 4: METODOLOGÍA...................................................................................95
4.1 Alcance...............................................................................................................95
3
4.2 Enfoque..............................................................................................................96
4.3 Diseño de investigación.....................................................................................97
4.4 Proponer los métodos de recolección de la información...................................97
4.5 Proponer el proceso de muestreo......................................................................99
4.6 Análisis de la Información................................................................................102
4.7 Plan Maestro de Recolección de la Información.............................................102
4.8 Estándares de Calidad.....................................................................................103
Referencias................................................................................................................104
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama causa-efecto..................................................................................9
Figura 2. Modelo de estrategias de Mintzberg............................................................54
Figura 3. Proceso estratégico de Thompson y Strickland...........................................62
Figura 4. Modelo de dirección estratégico..................................................................72
LISTA DE TABLAS
Tabla1..........................................................................................................................51
Modelo de planeación estratégica de Igor Ansoff.......................................................51
Tabla 2.........................................................................................................................60
Identificación de la estrategia según el nivel de la organización................................60
Tabla 3.........................................................................................................................63
Formato del plan acción estratégico de una empresa de un solo negocio.................63
Tabla 4.........................................................................................................................64
Componentes administrativos del desarrollo estratégico............................................64
Tabla 5.........................................................................................................................66
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Modelo de la o/i de los rendimientos superiores al promedio.....................................66
Tabla 6.........................................................................................................................67
Componentes del análisis del entorno externo...........................................................67
Tabla 7.........................................................................................................................75
Matriz de evaluación externa.......................................................................................75
Tabla 8.........................................................................................................................76
Matriz de evaluación interna........................................................................................76
Tabla 9.........................................................................................................................78
Guía para formular la misión.......................................................................................78
Tabla 10.......................................................................................................................79
Guía para formular la misión.......................................................................................79
Tabla 11.......................................................................................................................80
Evaluación de valores y principios cooperativos........................................................80
Tabla 12.......................................................................................................................85
Matriz identificación y evaluación de estrategias........................................................85
Tabla 13.......................................................................................................................87
Matriz táctica y operativa.............................................................................................87
Tabla 14.......................................................................................................................94
Matriz: Instrumento para la valoración metodológica..................................................94
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CAPÍTULO 1: MARCO INTRODUCTORIO
1.1 Descripción del problema
El sector cooperativo en Colombia tiene un dinamismo significativo en la economía
del país, esto se ve reflejado en su aporte al PIB de un 6.5%. (Confecoop, 2008). Sin
embargo, las cooperativas micro de servicios presentan deficiencias en términos de debilidad
en su estructuración, organización y economía. Así mismo, limitaciones en términos de
competitividad.
Es una tarea difícil la que enfrentan los administradores de estas organizaciones empresariales,
en la medida en que deben realizar un juicioso ejercicio de cumplimiento de una
responsabilidad social que compromete a muchos. No obstante, es necesario resaltar la falta de
compromiso por parte de algunos directivos en las cooperativas, el movimiento cooperativo
dividido y la falta de cooperación entre estas entidades, además, falta de gestión, el poco
conocimiento administrativo y gerencial por parte de sus dirigentes. (Zabala, 2005). De allí la
importancia de una buena gestión por parte del administrador a fin de identificar las áreas
problemáticas, elaborar alternativas y proyectar la acción, pero la dificultad del administrador
no es la de la comprensión teórica de los conceptos de planeación sino la aprehensión de su
metodología de diseño e implementación. (Zabala, 2005). Barranquilla no es ajena al
escenario planteado.
Adicionalmente, existen otros aspectos importantes a destacar como son la dispersión
de gran cantidad de cooperativas a nivel micro, de acuerdo a la clasificación de
CONFECCOP, que tienen pocos empleados y capital, su radio de acción es local y las
condiciones para operar no son las mejores. Esta situación se ve reflejada en la falta de
recursos para adquirir tecnologías que faciliten la operación y capital de trabajo.

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Una de las causas, que conllevan a este escenario, se da en la mayoría de los casos
porque los asociados tienen muy poca capacidad para hacer aportes significativos debido a sus
condiciones económicas. Sumado a esto, estas entidades no tienen otras fuentes de
financiación y por sus propias características tienen dificultades para acceder a líneas de
crédito del sistema, que les ayude a financiar la intención de proyecto que deseen desarrollar.
Por tanto, la generación de valor es muy baja, porque existe poca innovación y están
orientadas básicamente a ofrecer servicios.
Otra situación importante que se presenta a nivel de dirección, es la falta de perfiles
gerenciales para guiar efectivamente el rumbo de estas organizaciones, en la mayoría de los
casos sus líderes no tienen las habilidades técnicas y conceptuales que les permita desarrollar
una adecuada gestión. El estilo de dirección muchas veces es autocrático y esto se acentúa
cuando el consejo de administración está organizado por personas con bajo niveles de
formación y con gran desconocimiento ó falta de domino de temas en general de la economía
solidaria.
La falta de integración en el sector, es decir, el aislamiento gremial, hace que el
esfuerzo sea mayor en todos los aspectos. De acuerdo a estudio realizado a 92 cooperativas
exitosas, se demostró que es mayor la probabilidad de éxito de una cooperativa cuando
colabora con otra (Amat, 1997). En consecuencia de este aislamiento, en la mayoría de los
casos, son pocos los beneficios que se brindan a los asociados, debido a que al trabajar de
forma aislada, por sus condiciones no tienen la capacidad técnica, económica ni de gestión
para un portafolio de servicios amplio para sus asociados.
Según la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), la empresa cooperativa es una
asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus
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necesidades económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de
propiedad conjunta y democráticamente controlada. Tiene por objeto la realización de la
actividad a fin de que la sociedad proporcione la satisfacción de las necesidades de sus socios
(trabajadores, consumidores, etcétera) en función de las aportaciones de trabajo que realizan,
independientemente de la cuantía de sus aportaciones de capital (Sánchez A, 2006). Esta
definición hace visible un tema que se viene presentando continuamente cuando se crea una
cooperativa y tienen que ver concretamente con la gestión empresarial; es decir, no hay
claridad en el tema.
En lo que respecta a los estamentos de dirección y administración, la gestión es de día
a día, no hay visión de largo plazo, por lo tanto el planeamiento es nulo. No se maneja la
cooperativa con visión empresarial. Aunado a todo lo anterior, existe resistencia al cambio de
cultura empresarial.
La falta de desarrollo de las cooperativas, se debe entre otras causas, a un paradigma
de dependencia, es decir, esperan que sea el estado quien siempre resuelva las situaciones
económicas y sociales. Todo esto hace que no se aprovechen algunas oportunidades que el
entorno les ofrece para su fortalecimiento institucional. Desde esta perspectiva según
Hernández Perlines, las empresas cooperativas necesitan implementar un sistema estratégico
para mejorar su sistema de managment. Son entidades que se han caracterizado por la
ausencia de ánimo de lucro y por poseer una visión negativa del concepto de empresas y de
temas empresariales, lo cual se ha traducido en resistencia a la implementación de técnicas de
gestión y dirección de empresas.
De lo anterior se podrá inferir, que aún se utiliza el sistema de administración
tradicional tal como lo expresa Davis (1999): “A las cooperativas les falta el compromiso o
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la conciencia de la necesidad de desarrollar una administración ejecutiva cooperativa y
generalmente no reconoce el papel crucial del liderazgo de la administración para defender
los valores y el propósito cooperativo”.
A continuación se encontrarán algunas causas que pueden explicar la situación descrita,
sin que ello signifique que se agote el tema: las condiciones del entorno sobre todo, enfocadas
desde el punto de vista de flexibilización laboral han incentivado la creación de las
cooperativas de trabajo asociado, impulsadas en la mayoría de los casos por los empleadores
como mecanismo de reducción de costos y de eliminación de cargas prestacionales para las
empresas. Situación que sin duda conlleva a la falta de identidad cooperativa de los asociados
y poco compromiso hacia el crecimiento de la cooperativa, porque no es por voluntad propia
el ingreso a la cooperativa sino por empleo. De igual manera, desde el estado hay falta de
planeación e implementación de proyectos macro orientados a ayudar a la consolidación de
estas organizaciones. Además, es casi nula la dinámica de las agremiaciones que les
corresponde impulsar el crecimiento y desarrollo del sector cooperativo.
Mediante un diagrama causa y efecto (Ver figura 1), se busca precisar de manera
didáctica la situación descrita con respecto a la problemática que presentan las cooperativas
micro.
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Figura 1. Diagrama causa-efecto.
Fuente: Propia.
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Por otro lado, muchas investigaciones apuntan a implementar modelos de gestión
estratégica en las empresas a fin de establecer cambios significativos en la competitividad de
las mismas, uno de los modelos lo propone Carroz (2005) denominado: “Modelo de gestión
estratégica para el desarrollo de capacidades tecnológicas”. En el estudio se identificaron
debilidades en el tema de analfabetismo de los sisaleros y su núcleo familiar, de igual forma
poco desarrollo tecnológico de este sector. Así mismo, se encontraron falta de competencia
para sostenerse un mercado agresivo, y desde luego influenciado por la globalización que ha
generado nuevas prácticas de gestionar los negocios. A través de este modelo se logro
incrementar la competitividad del sector sisalero.
Otro estudio donde se identificaron dificultades y propuestas de solución similares es
“un modelo de aplicación al sistema de operaciones de una pyme manufacturera” (Meisel,
2006), enfocado desde la generación de valor a través de la gestión estratégica del
conocimiento, la innovación y la mejora continua; en el cual se establecen los siguientes
síntomas: dificultades para incrementar cuotas de mercado, ausencia de procesos de mejora
continua, bajo nivel del apalancamiento financiero, obsolescencia en el procesos productivo,
entre otros. A partir de la aplicación del modelo en la empresa, se logro incrementar la
producción actual, reducir los costos de energía y gas, la normalización del proceso
productivo, entre otros aspectos.
Es fundamental la gestión estratégica para lograr el crecimiento y fortalecimiento de
las empresas, esto se ve reflejado en los resultados obtenidos a partir de la implementación de
prácticas de gestión estratégicas como en los casos de Carroz y Meisel.
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De igual forma, es importante destacar que desde la academia se han desarrollado
investigaciones en pro de hacer viables y sustentables las pequeñas empresas a través de la
gestión estratégica.
A nivel general, los modelos de gestión de la CPA han demostrado su viabilidad y
mayor competitividad en sus décadas de existencia (González, 2000). Sin embargo, se
reconoce la necesidad de ser perfeccionados a fin de obtener niveles superiores de eficiencia y
eficacia económica, productiva y social (Rivera, 2004).
En este sentido, se percibe la importancia de establecer una metodología para el
perfeccionamiento de la gestión de la empresa cooperativa que esté acorde con los actuales
modelos que incluyen la gestión estratégica de las mismas. Por lo tanto, los empresarios,
sectores empresariales y gobiernos tiene un gran desafío: La gestión gerencial.
En un entorno cambiante las empresas cooperativas responderán de manera oportuna a
todos los cambios, es decir, de manera efectiva a ellos, al lograr una sinergia entre los
principales actores (asociados, empleados, directivos y comunidad); quienes hacen posible
lograr resultados superiores, en la medida que tienen bien definido su papel o rol en el
desarrollo de la organización. Así mismo, debe ser clara la labor de la asamblea de socios, la
cual define los lineamientos estratégicos para la organización y vela por los intereses de la
cooperativa y sus asociados. Estos lineamientos estratégicos son el marco de referencia para
los directivos, son ellos quienes se encargan de maximizar los beneficios, producir ingresos
para la cooperativa y generan bienestar a sus asociados y empleados.
Además, la gestión estratégica de las organizaciones cooperativas se debe fundamentar
en la planeación efectiva y desde luego en liderazgo de directivos y asociados. Es importante
resaltar, que las organizaciones cooperativas con un nivel superior tienen algo en común como
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son: La dirección orienta la cooperativa en términos de metas y objetivos globales, los
diferentes actores juegan un rol importante en los procesos de toma de decisiones. Así mismo,
se manejan proyecciones a corto y largo plazo, hacen énfasis en la eficiencia operativa, son
flexibles para poder adaptarse permanentemente a los cambios que se generan, aprovechan las
oportunidades y establecen alianzas estratégicas con diversas empresas e instituciones del
sector privado y público, buscando con ello mejorar la calidad de los servicios o productos
que ofrecen tanto para sus clientes como para sus asociados.
Otro aspecto fundamental en el desarrollo de estas cooperativas es el aprovechamiento
de los avances tecnológicos en todos los procesos de la organización. Sin duda alguna, esto
facilita y mejora la prestación de servicios, los procesos productivos y de gestión, lo cual se ve
reflejado en la oportunidad de respuesta a clientes internos y externos.
Teniendo en cuenta lo descrito en renglones anteriores, ¿es posible que se dé en las
cooperativas micro estos logros? Sí, a través de un efectivo liderazgo estratégico se pueden
lograr resultados superiores en estas pequeñas unidades de negocios; esto podría hacer la
diferencia, a través de una gestión cooperativa innovadora y basada en el liderazgo. Es decir,
en gran parte el cumplimiento de estos logros obedecen a definir y escoger muy bien el perfil
de quienes estén al frente o direccionando estas organizaciones; debe ser adecuado para
lograr llevarlas a un nivel superior.
Quienes finalmente pueden hacer que las empresas surjan o se mueran son los
individuos, son ellos quienes gestionan a través de su talento, creatividad, proactividad, entre
otras habilidades y cualidades. Esto se fundamenta en lo expuesto por Breen (2008): “El
modelo actual de gestión centrado en el control y la eficiencia ya no basta en un mundo donde
la adaptabilidad y la creatividad son el motor del éxito empresarial”.
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La gestión efectiva de estas organizaciones debe estar orientada a buscar finalmente
que los asociados y sus familias tengan mejor calidad de vida y que la empresa crezca y sea
sostenible en el tiempo. Por tanto, es clave que la dirección de estas organizaciones esté en
cabeza de líderes con una amplia visión empresarial, estilo participativo, idóneos, con el
conocimiento y experiencia en cooperativismo. De igual forma, capaces de gestionar la
cooperativa en términos de los principios y valores que se manejan en el sector, y
comprometido con el desarrollo de los asociados y su grupo familiar, capacitarlos en las
necesidades de la cooperativa y sobre todo en economía solidaria e involucrarlos en el
desarrollo normal de la cooperativa y tenerlos en cuenta como asociados y no como clientes a
fin de lograr mayor sentido de pertenencia hacia la cooperativa.
Sin duda alguna es importante el buen manejo operativo de todas las áreas de la
organización. Es clave la introducción de tecnologías para diferentes procesos, esto se puede
lograr con convenios, alianzas estratégicas, subcontratación o aprovechando las oportunidades
que ofrece el estado para fortalecer las TIC en las Mipymes a través de la implementación de
proyectos.
Otro aspecto importante de gestión por parte de los directivos de la organización, es el
monitoreo del entorno a fin de aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de las
amenazas, por ejemplo, establecer alianzas estratégicas para el beneficio de la cooperativa y
de los asociados, aprovechar las convocatorias de organizaciones externas para la financiación
de proyectos, apoyarse en grupos de investigación de las universidades locales para identificar
problemáticas y se puedan proponer soluciones.
Desde su experiencia Hamel (2007) considera que la mayoría de las personas orientan
su atención en el cumplimiento y la eficiencia. Sin embargo, para crear una capacidad de
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innovación constante y rápida, es necesario depositar la responsabilidad por la innovación
avanzada en los dueños de los procesos internos. Hamel hacen énfasis en que el crecimiento y
sostenimiento de las compañías es responsabilidad de quienes trabajan en ellas, desde luego
con un líder a la cabeza.
Por otra parte, es prioritario la definición e implementación de un plan estratégico a
largo plazo, consensuado con los todos los miembros de la organización y centrado en las
posibilidades de la cooperativa, de igual manera un plan de marketing de los servicios que
ofrece la cooperativa y un portafolio de servicios para los asociados. Así mismo, establecer el
control de gestión. Esto último permitirá medir y hacer las correcciones o ajustes necesarios o
que se requieran. Y mantener un monitoreo constante del entorno para poder adaptase mucho
más fácil a los cambios o desafíos. Así lo define Breen (2008, pág.14): “Las empresas deben
poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente eficientes”.
Lo descrito hasta el momento, obliga hasta donde sea posible anticiparnos a los
cambios futuros y esto se logra definitivamente siendo estratégicos desde la dirección de las
empresas y la contribución de todos los miembros de la compañía.
El tema estratégico ha sido abordado por muchos autores. En el libro “Safari a la
estrategia”, Mintzberg, Ahlstrano y Lampel (1998) realizan un análisis de las diferentes
propuestas de estrategias que han surgido, a continuación se relaciona la clasificación
realizada:
Escuela de diseño la cual fue planteada por Selznick, 1957; Andrews, 1965: la
estrategia como un proceso de concepción. El autor le da la simbología de la araña. Cuya
simbología se fundamenta en un liderazgo crítico y dominante, donde el gerente es el
arquitecto.
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Escuela de planificación o planeamiento propuesta en 1965 por Ansoff: la estrategia
como un proceso formal. El animal con el cual el autor hace referencia es la ardilla. La
escuela está orientada principalmente a prever el futuro, define los planes y subprogramas.
Los planificadores son clave en este proceso.
Escuela de gestión estratégica de posicionamiento planteada a mediados de los años 70
por Schendel, Cooper, Hatten, y Porter 1980 a 1985: La estrategia como un proceso analítico.
El animal con el cual la simboliza el autor es el búfalo. La orientación de la escuela es hacia la
evaluación de los elementos con que se cuenta para competir y llevar a la organización a un
desarrollo superior.
La escuela empresarial fue presentada por Schumpeter en 1954; Cole, 1959: la
estrategia como un proceso visionario. El animal que simboliza a esta escuela según el autor
es el lobo. La simbología está fundamentada en un liderazgo dominante e intuitivito. El líder
es clave.
La escuela cognoscitiva planteada por Simon, 1945; March y Simón, 1958: la
estrategia como un proceso mental. Esta escuela la representa el autor con el búho. El
liderazgo es pasivo o creativo, centrado en el conocimiento.
La escuela de aprendizaje Lindblom, 1959; Cyert y March, 1963; Weick, 1969; Quinn,
1980; Prahalad y Hamel, desde 1990: la estrategia como un proceso emergente. El mono es el
símbolo para esta escuela según el autor. Fundamentado principalmente en un liderazgo
basado en el aprendizaje.
La escuela de poder propuesta por Allison (micro), 1971; Pfeffer y Salanick, 1978;
Asley (macro), 1984: la estrategia como un proceso de negociación. El animal representativo
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para esta escuela es el león. Se podría decir que el liderazgo es débil; prima más el poder, la
agresividad y el control.
La escuela de gestión estratégica cultural liderada por Rhenman y Normann a fines de
los sesenta, en Suecia: La estrategia como un proceso colectivo. El autor representa esta
escuela con un pavo real. El liderazgo está basado en los símbolos.
La escuela ambiental propuesta por Hannan y Freeman, 1977; los teóricos de la
contingencia (Pugh y otros), a fines de los sesenta: La estrategia como un proceso reactivo. El
animal representativo para esta escuela es el avestruz. El liderazgo es improductivo, que no
guarda relación alguna con la exigencia de la organización.
La escuela de configuración Chandler, 1962; grupo McGill (Mintzberg, Miller y
otros), fines de los setenta; Miles y Snow, 1978: la estrategia como un proceso de
transformación. A esta escuela el autor la simboliza con el camaleón. El liderazgo se centra de
manera categórica y prescriptiva. El agente de cambio es fundamental.
Estas escuelas son orientadoras de manera parcial o total para alcanzar mejores
resultados en términos empresariales. Podríamos decir que son modelos. Entendiéndose por
modelo “un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos, que sirven como referencia
para estructurar un plan que lleve a una empresa u organización, o a una parte de la misma,
hacia la excelencia en la gestión” (Membrado, 2006, pág.32).
Esto indica que los modelos de una u otra forma son referentes de propuestas que se
han desarrollado en sectores específicos como el caso de la economía solidaria y del
cooperativismo. Los modelos y enfoques buscan en si la competitividad de las cooperativas y
desde luego la innovación gerencial, tal como lo describe Motta (1993, pág. 219):
17
… la transformación de la creatividad en innovación es, en gran parte, un proceso para
convertir ideales individuales en ideales colectivos. Las ideas nuevas no son, por sí mismas,
suficientes para producir innovaciones; es necesario que ellas sobrepasen los límites del
deseo individual y se conviertan en preocupaciones colectivas en el contexto organizacional…
Es clave destacar el papel que tienen las cooperativas en la economía y desarrollo de
los países, por ello el tema de gestión es una de las principales preocupaciones de algunos
autores, porque se considera que la empresas cooperativas son una alternativa de desarrollo
Se puede destacar entre estas corrientes de estrategia: conceptos y modelos propuestos por
varios autores, la gestión como la gerencia y la administración son practicas usualmente
esquematizadas como el manejo de recursos de una organización para el logro de sus objetivo
(Dávila, 2001).
Ramírez (2002), define el paradigma de gestión estratégico como el conjunto de
valores y supuestos de la gestión que le da legitimidad al despliegue de las acciones
estratégicas de la organización en cuestión y establece tres aspectos claves que son el
fundamento de la ventaja cooperativa.
El primero corresponde al propósito de la formulación estratégica en la cooperativa
que pertenece al servicio y a la calidad de éste y permite diferenciar claramente la gestión de
la cooperativa de la general; da pie para plantear cuatro criterios de diferenciación e
identificación esenciales a la cooperativa: a) la participación en la propiedad : propiedad
común; b) la participación en el poder : una persona, un voto; c) la participación en los
resultados : según el uso de los servicios; y d) la participación comunitaria.
El segundo concierne a la filosofía de gestión que se define como el conjunto de
valores y supuestos sobre los que se basa y se justifica la acción cotidiana de la gestión
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estratégica, siendo muy importante la coherencia y la congruencia que deba existir entre el
contenido teórico de la estrategia y la forma de emprender el proceso, así como entre la
creencia, los valores y supuestos, sobre los que se basa la gestión de la cooperativa. Entre los
valores más reconocidos se encuentran la mutualidad, la autonomía, la justicia distributiva y la
lealtad basada en la confianza. Este último, aunque no es exclusivo de la cooperativa, se
potencia entre los interesados por ésta, gracias a la estructura del modelo (Ramírez, 2002: 44‐
46). Se da así la posibilidad del descubrimiento de una forma particular de gestión, sustentada
en una serie de valores y principios propios de la doctrina cooperativa, que se convierten en
los parámetros para la evaluación de dicha gestión y son la base para la generación de ventajas
competitivas.
Finalmente, el tercer fundamento se refiere al modo de gestión de la formulación
estratégica de la cooperativa que se alimenta de dos conceptos, el primero relacionado con la
“concepción” de la estrategia y el segundo con el de “liderazgo” en el proceso, alimentan el
modo de gestión y se convierten en una de las características de la estrategia cooperativa. Este
modo tiene que ver con el empoderamiento que pueden tener los actores dominantes en la
definición del contenido y la forma que tome la estrategia, elemento capital para la
formulación y el éxito de la estrategia realizada. La formulación de la estrategia en la
cooperativa no es un proceso neutral sino un proceso que implica la elección de un enfoque
teórico, que debe considerar el paradigma de la cooperativa, es decir, el paradigma de la
ventaja cooperativa.
Agirre (2001), referencia los principios cooperativos “atractores” de la gestión
eficiente: Su medición. El modelo plantea elementos tales como: sistemas de información,
unidades autónomas, estructuras flexibles, implicación de personas. Por consiguiente, estas
19
corrientes de pensamiento estratégico se complementan con lo que establece la ACI como
principios. Bruni (2007) en la segunda Asamblea General la ACI enunció, en ocasión de sus
cien años, los siete principios del cooperativismo, enumerados también en el artículo 4 que
está por definición ausente en las FPI (firma propiedad del inversionista) y que constituye el
rasgo distintivo de las cooperativas: a) Membrecía abierta y voluntaria, b) control democrático
de los miembros y c) participación económica de los miembros. Si bien los otros cuatro
principios son importantes (autonomía e independencia, educación, entrenamiento e
información, cooperación entre cooperativas y compromiso con la comunidad), cada uno tiene
su equivalente en las prácticas socialmente responsables de las FPI.
En ese sentido, los modelos de gestión descritos para las cooperativas hacen algunas
diferencias con respecto al modelo de gestión en organizaciones lucrativas, es decir, para las
empresas alternativas o sociales los autores reconocen las características propias y por lo tanto
el modelo de gestión debe apuntar: al reconocimiento de los múltiples actores (asociados,
familia del asociado, empleados, clientes, entre otros), la participación democrática, los
valores y principios cooperativos, mirar la empresa como una propiedad común y desde el
luego el tema de liderazgo. En consecuencia, el modelo de referencia para abordar este trabajo
es el planteado por Ramírez, el cual se fundamenta en tres pilares básicos como son: propósito
de la formulación estratégica en la cooperativa, a la filosofía de gestión y por último al modo
de gestión de la formulación estratégica de la cooperativa.
1.2 Pregunta de investigación.
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¿Cuál es un modelo de dirección estratégica apropiado a las características de
organizaciones cooperativas micro en la ciudad de Barranquilla que contribuya con el
desarrollo de sus capacidades gerenciales a fin de fortalecer su gestión y áreas funcionales?
1.3 Justificación
En el último decenio, la economía del tercer sector ha logrado un desarrollo
significativo a nivel nacional e internacional, lo cual repercute en actividades de tipo social
que contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados y comunidades
cercanas.
Es de destacar el avance del sector cooperativo colombiano para el año 2006, el cual se
ve reflejado en el informe presentado por Confecoop durante su XXVI Asamblea General,
realizada el 11 de abril de 2007 en la ciudad de Bogotá. En Colombia existen 6.877
cooperativas que asocian a 3.7 millones de personas, lo que representa un incremento del
11.41% respecto a las cifras de 2005. Durante 2006 las cooperativas colombianas obtuvieron
ingresos superiores a los 17 billones de pesos, cifra que indica un crecimiento de un 15.12%
respecto al año anterior y alcanza a 5.36% del PIB del país.
Adicionalmente, el sector de la economía solidaria vincula directamente cerca de
4.932.000 asociados, lo que representa un crecimiento del 9.44% comparado con el año
inmediatamente anterior y el sector genera cerca de 124.000 empleos bajo el régimen laboral
en forma directa, de los cuales el 90% está representado por el cooperativismo, el 7% por los
fondos de empleados.
No obstante, estas cifras y las regulaciones del estado colombiano en materia de apoyo
al cooperativismo, en una reciente sesión, la Confederación de Cooperativas de Colombia
21
(Confecoop) con el apoyo de su Comité Nacional de Ahorro y Crédito, discutió la actual
coyuntura en materia crediticia para las cooperativas encontrando fenómenos como:
Disminución en el ritmo de crecimiento de la cartera, de las captaciones y el nivel de
asociación. Adicionalmente, el incremento en la cartera de créditos vencida, todos estos
fenómenos son producto de la influencia que ha tenido el aumento de las tasas de interés, el
fenómeno del sobreendeudamiento y la inflación sobre el ingreso disponible de los asociados.
Sumado a lo anterior, se encuentran otros factores que influyen en el crecimiento de las
cooperativas como la desaceleración económica, la internacionalización de la economía, las
relaciones entre los socios comerciales, las políticas sectoriales, los cambios climáticos, los
conflictos internos, etc.
Todos estos elementos han sido clave en la motivación para adelantar este proyecto y
sobre todo porque desde la formación y experiencia en el campo de la administración se
pueden hacer aportes significativos al sector.
Otro aspecto que motiva el desarrollo de esta propuesta, es como a través de la gestión
estratégica se puede contribuir a potenciar el desarrollo y competitividad de las organizaciones
cooperativas. Organizaciones que surgen desde la base de la pirámide y que son esfuerzos de
un grupo de personas que quieren mejorar sus condiciones de vida a través de esfuerzos
colectivos, porque individualmente no es posible lograr los retos que un entorno tan
competitivo les exige.
Estas iniciativas empresariales vienen contribuyendo de manera significativas a la
economía de los países y coexisten con las organizaciones lucrativas. Por lo tanto, no pueden
22
pasar desapercibidas y deben hacerse sostenibles en el largo plazo. De allí la importancia de
desarrollar un modelo de gestión que contribuya a su crecimiento.
Por ello el presente proyecto pretende contribuir en el desarrollo competitivo de las
organizaciones cooperativas; que éstas no sean organizaciones de subsistencia, sino
organizaciones estratégicas, de relevancia en la economía y desarrollo del país. Es decir, las
organizaciones cooperativas deben transcender para lograr sus objetos sociales.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Desarrollar un modelo de gestión estratégica que contribuya al desarrollo de
capacidades gerenciales a fin de fortalecer la gestión y las áreas funcionales de las
cooperativas micro de servicios en la ciudad de Barranquilla, Colombia
1.4.2 Objetivos Específicos
 Identificar los actores claves que son dinamizadores en la gestión estratégica de
para el diseño de la organizaciones cooperativas.
 Definir las características propias de las organizaciones cooperativas para establecer
los parámetros del diseño del modelo de gestión.
 Formular la propuesta del modelo de gestión estratégica para las organizaciones
cooperativas de servicio a partir de los parámetros identificados.
1.5 Alcance
Desarrollar un modelo de gestión estratégica para que sea propuesto al sector
cooperativo, concretamente a las organizaciones cooperativas micro en la ciudad de
Barranquilla-Colombia.
23
CAPITULO 2: Conceptos: Cooperativa y Dirección Estratégica
2.1 Estado del arte
Muchos autores han desarrollado estudios orientados a mejorar la competitividad del
sector cooperativo. En este sentido, se han desarrollados varios estudios o investigación cuyos
resultados contribuyen como herramientas o modelos de mejora para la competitividad de las
empresas cooperativas.
En este orden de ideas, se cita la investigación realizada por Morales (2002): El
imaginario social de la participación y el modelo cooperativo como arquetipo empresarial tipo

24
“O”, se enfoco en: Situar la participación desde una perspectiva amplia como imaginario
social diferenciado los enfoques más utilizados y situar dicho esquema los nuevos modelos
que han surgido y adoptan perspectivas integradoras, estudiando específicamente lo que se
denomina Teoría O. Las principales conclusiones de esta investigación fueron: Se vislumbra
un imaginario social integral, donde viabiliza los modelos que ponen en práctica la Teoría O,
este imaginario no se da por procesos formales, se establece a partir de la cultura que se
genere desde la dirección, buscando eliminar las diferentes barreras que se generen
internamente y propiciando los enfoques multidisciplinarios e independientes. En síntesis,
para que la organización alance buenos resultados se requiere institucionalizar la participación
desde todos los ámbitos de la empresa.
Siguiendo con la revisión, Monteguth (2006) realizó la investigación titulada “Análisis
de los factores explicativos del éxito competitivo en las Almazaras Cooperativas Catalanas”,
El propósito principal de su investigación fue analizar los factores de éxito de competitivo y
las variables de gestión de las almazaras cooperativas Catalanas, dada la importancia que
tienen estos aspectos para el crecimiento y sostenibilidad de las empresas en el largo plazo.
Asimismo, dentro de sus objetivos específicos se encontraban Determinar la existencia de
comportamientos empresariales diferentes en el conjunto del cooperativismo oleícola de
Catalunya; Confirmar que hay una serie de variables o factores internos que afectan los
resultados alcanzados por las almazaras cooperativas catalanas y determinar las variables o
factores más relevantes en el éxito y desarrollo de las almazaras cooperativas. Los resultados
de esta investigación:
25
…. Muestran que a medida que aumenta la dimensión de las almazaras cooperativas, éstas se
encuentran más apalancadas, puesto que a las pequeñas les cuesta mucho acceder al crédito
por lo que intentan no endeudarse. Las cooperativas más grandes suelen ser las más rentables
pues disponen de mayor poder de negociación frente a clientes y proveedores, así como una
mayor facilidad para acceder a los mercados y pueden aprovechar mejor la existencia de
economías de escala. Como suelen obtener un mayor beneficio, también tienen más capacidad
para generar recursos propios, por lo que suelen estar mejor autofinanciadas. Sin embargo
las almazaras cooperativas más eficientes, son las de menor dimensión. Son cooperativas con
escasa producción, que suelen vender fácilmente todo lo que producen siendo el peso del
circulante escaso. Además, no se encuentran excesivamente sobredimensionadas. El gran
número de almazaras cooperativas existentes con una escasa producción, provoca una gran
atomización del sector repercutiendo en su eficiencia productiva….
Por otra parte, Seguí (2007) en su investigación: “La gestión del capital intelectual en
las entidades financieras. Caracterización del capital humano en las cooperativas de crédito”,
pretendió mediante metodologías cualitativas, identificar las particularidades del ser humano
que hace parte de las cooperativas de crédito. Por ello, el principal propósito fue mejorar
desde la perspectiva financiera la compresión del papel clave de los activos intangibles en el
valor real de una organización. Los principales resultados de esta investigación fueron: En
cuanto al personal, se da estabilidad, por la política de reclutamiento, selección y promoción
del personal que tiene la cooperativa. La cual se da exclusivamente interna. La estabilidad,
relaciona directamente con la apropiación de los intangibles y desde luego una menor fuga de
conocimiento organizativo. Otra conclusión importante que arrojo el estudio de caso
relacionada con la anterior, es la política de desarrollo profesional e integración del personal,
26
la cual se traduce en mejora de las aptitudes y el incremento de valor de los intangibles.
Siguiendo con los resultados obtenidos en la investigación, se destacan otros como: el alto
sentido de pertenencia, compromiso, automotivación del personal. Resultado asociado a la
cultura de clan, el clima laboral y la rotación interna que ha desarrollado la cooperativa. La
conclusión final, respecto a las preguntas de investigación fue: que el tipo de empresa, es decir
la forma jurídica, tiene incidencia en la conformación del personal, sobre todo en los
intangibles relacionados con los valores y las actitudes. En cuanto a los atributos singulares o
particulares, se destaca el alto sentido de pertenencia, compromiso, autormotivación y
satisfacción por labor que realiza cada miembro. Todos estos resultado están relacionados con
la fuerte cultura que ha desarrollado la empresa cooperativa.
Seguidamente se consultó Dávila (2008), quien escribió el articulo “Cooperación y
desarrollo local: cooperativas rurales de ahorro y crédito del Sur de Santander, Colombia”. El
cual da cuenta de los resultados de la metodología de estudios de caso realizado entre el año
1993 y 2005. Los estudios de casos tenían como objetivo establecer, cómo las cooperativas
hacen parte de un paradigma de ventaja competitiva, los fundamentos de ese paradigma, la
especificidad cooperativa, la particularidad de la gestión y la organización cooperativa. Los
resultados de investigación se integran a una investigación internacional: ÏNTERMAN
INNOVATIVE PROGRAMME INVESTIGACION, que se viene realizando en Asia, África y
Latinoamérica. El fin de la investigación es estudiar mediante la metodología de casos el éxito
e innovación en la gerencia. Los principales resultados de esta investigación son:
organizaciones privadas con preocupaciones públicas y privadas, organizaciones basadas en el
poder de la acción colectiva, organizaciones fundamentadas en la cultura local, organizaciones
y empresas diferentes, organizaciones que desarrollan una gestión social basada en valores, la
27
cooperativa; una empresa de participación, el liderazgo; un elemento fundamental. En síntesis,
en el caso de las cooperativas rurales de ahorro y crédito (CRAC) en estudio, se concluyó que
el modelo organizacional y empresarial de las cooperativas por sus propias características y
elementos permite construir ventajas competitivas.
De igual forma, los investigadores Moyano, Puig y Bruque (2008) llevaron a cabo
estudio denominado “Los determinantes de la competitividad en las cooperativas”, el objetivo
principal de esta investigación fue: Evaluar el papel que juegan otros elementos desde los que
la literatura ha estudiado o aproximado con referencia a la competitividad como son: El
entorno, características internas relacionadas con los procesos de producción y
comercialización. Según los resultados de esta investigación: Son los factores internos que
determinan la competitividad de las empresas. Es decir, la participación de los socios en los
resultados, sumado a la satisfacción de los clientes, se convierte en elemento de
competitividad para las cooperativas. Las principales conclusiones de esta investigación
fueron: Los factores internos son los que en gran medida determinan la competitividad de
estas empresas cooperativas, es decir, la participación de los socios en los resultados y la
flexibilidad para atender las necesidades del cliente, son elementos determinantes para lograr
la competitividad de las mismas.
Por otro lado, March, y Yagüe (2009) realizan el estudio “Desempeño de empresas de
economía social. Un modelo para su medición.” Cuyo propósito fue: Identificar si el colectivo
de empresas de economía social tenían resultados “singulares”, muy diferentes a los de las
otras compañías. Los principales resultados de este estudio fueron: El perfil de las empresas
estudiadas revela una rentabilidad menor a pesar del crecimiento que ha tenido en ventas en
los últimos anos, por encima de las empresas convencionales. El estudio también revela un
28
comportamiento dispar de una variable entre las empresas autogestoras. Se trata del indicador
costos de ventas/ ventas por empleado.
En este contexto de consultas, se señala el estudio De Melo y Pulido (2010) La
gestión cooperativa del turismo en Brasil. El caso de la cooperativa Paranaense de Turismo. El
objetivo principal de esta investigación fue: Analizar la gestión de la Cooptur en un momento
específico, pero con el fin de identificar y avanzar en el conocimiento de los factores que
afectan a la gestión de cooperativas brasileñas en el ámbito turístico. Entre los principales
resultados de esta investigación están: La importancia de la formación de los gestores de las
cooperativas, la variable a la que mayor importancia le dan es la de aspectos internos,
olvidándose de la variable, según el estudio porque son más complejos de manejar, la
educación cooperativa no aparece con alto grado de importancia porque es una cooperativa
reciente y han recibido la capacitación. La gestión no es estructurada, es decir, solucionan los
problemas del día y no hay una planificación a largo plazo.
2.2 Principales Conclusiones de la Revisión Literaria
En conclusión, el análisis precedente de los estudios previos relacionados con el
problema planteado en el proceso de investigación sirve de referencia para establecer el
modelo de gestión estratégica para las cooperativas micro de la ciudad de Barranquilla.
De igual forma, se puede deducir tendencias en torno a la gestión de las organizaciones
cooperativas, es decir, las organizaciones cooperativas tienen una singularidad y es la
propiedad y la participación de sus miembros. La revisión de las diferentes investigaciones
también revela la incidencia que tienen los individuos en los resultados. En otras palabras,
existen muchas herramientas y factores que coadyuvan al éxito de una organización, pero sin
29
duda alguna es el enfoque claro y la toma de decisiones asertivas que aseguran mejores
resultados y llevan a una empresa desarrollar ventajas competitivas.
A nivel mundial las cooperativas tienen gran presencia en la economía de los países,
teniendo en cuenta que generan un alto número de empleos. Según Iain McDonald, director
general de la Alianza Cooperativa Internacional, ACI, las cooperativas generan el 20 % de
empleos más que las empresas multinacionales. Pero a pesar de muchas cifras significativas
tienen un gran desafío y es mantener el modelo cooperativo. Actualmente el sector
cooperativo tiene dificultades en términos de la identidad cooperativa y los valores. Se dan
dos aspectos relacionados con lo anterior: el poco sentido de pertenencia de los asociados y
una dirección no tan democrática, centrada solo en las operaciones internas de la empresa.
Por consiguiente, las cooperativas no pueden medir tanto sus resultados en términos
cuantitativos, porque el éxito de éstas es realmente en lo social. No quiere decir esto, que las
cooperativas no deben preocuparse por la parte cuantitativa, desde luego que es importante y
es uno de factores importante para mantenerse en el largo plazo. La naturaleza misma de estas
empresas, deben ser un orientador para quienes dirigen estas organizaciones, por ejemplo:
Procurar buenas prácticas de gestión de la mano con la responsabilidad social.
Siendo las cosas así, resulta claro, que el gran desafío de los directivos o de quienes
dirigen estas empresas es lograr la participación de todo su grupo de interés en los resultados.
Este cambio debe ser administrado y planeado. Tal como lo plantea Ventosa y Villegas
(2009): Aquí es donde descansa la principal labor de los dirigentes del sector cooperativo, en
ayudar a que las organizaciones desarrollen estructuras y procesos que favorezcan el
desarrollo pleno de las personas, de sus funcionarios y asociados. Hay diferencias marcadas
entre las cooperativas grandes y micro, estas diferencias están marcadas en término financiero,
30
de gestión, resultados. Muchas cooperativas grandes tienen muy buenos resultados
económicos pero se ha diluido el tema de propiedad e identidad cooperativa. En lo que
respecta a las cooperativas micro, adicionalmente al tema de propiedad e identidad
cooperativa, se le suma la falta de capital, el poco nivel de formación de todos, precaria de
gestión, orientadas a la parte interna y generalmente tienen un solo cliente. Esto último, se da
mucho en las cooperativas de trabajo asociado.
Hoy, cualquier empresa para ser sostenible en el largo plazo, necesariamente tiene que
tener estrategas, porque el tema de apertura de fronteras ha generado grandes cambios a nivel
de negocios y estos cambios deben ser administrados. Así sea una empresa sin ánimo de lucro,
tiene que generar rentabilidad para lograr cumplir su razón de ser. La cual es: Contribuir al
desarrollo del ser humano.
Por ello, muchos autores plantean cambios significativos en la dirección de empresas
cooperativas y plantean que el éxito de la organización cooperativa radica en la inclusión de
los asociados en la gestión. Es decir se privilegia la participación, adicionalmente se requiere
de propuestas innovadoras en los emprendimientos sociales. Las corrientes de pensamiento se
enmarcan en aspectos como: las características propias del modelo cooperativo, tal como lo
propone Eguía (2009, pág.7):
Hemos intentado, estimados amigos, esbozar a una cooperativa que favorezca el desarrollo
económico y social de sus componentes y de sus comunidades. Lo hemos hecho afirmando que
la cooperativa es parte integrante de la llamada economía social con independencia de la
denominación jurídica usada en nuestros países de origen. Al hacerlo nos hemos detenido
particularmente en los valores del cooperativismo, aunque algunos de ellos no sean citados
por la Alianza en su famosa Declaración de Identidad Cooperativa, por lo cual nos referimos
31
con cierto detalle en la responsabilidad, la democracia, la voluntariedad, el compromiso, la
participación y no menos la ayuda mutua y a la solidaridad, admitiendo su esencia para
nuestras asociaciones y empresas cooperativistas.
Otro aspecto, es el de la gestión estratégica cooperativa. En los últimos años se le ha
dado vida a muchas empresas cooperativas micro, y ha obedecido más a las exigencias del
mercado. Para Izquierdo (2005, pág.8): estas nuevas iniciativas, además de presentar muchas
de las cualidades de las PYME que se han puesto en marcha recientemente, ofrecen ventajas
especiales derivadas de su forma cooperativa:
 Su independencia de la inversión exterior les permite generar empleo allí donde las
empresas tradicionales no lo hacen (en zonas urbanas e industriales en declive, en
regiones escasamente pobladas, entre personas que corran el riesgo de la exclusión
social).
 Sus bases de asociación pueden hacer de ellas empresas social, económica y
tecnológicamente innovadoras.
 Su estructura organizativa promueve el espíritu de empresa entre grupos que, de otra
forma, podrían tener limitado el acceso a las responsabilidades de gestión.
 Sus amplios objetivos impulsan el bienestar y la prosperidad de muy diversos
interesados.
 Sus estructuras participativas pueden materializar, con la cooperación entre esos
diversos interesados, el potencial local o regional que se halle en estado latente;
presentan, además, un altísimo índice de mujeres empresarias.
32
Todos los aportes de los autores son importantes, en tanto, tienen elementos claves
para lograr la competitividad de la empresa y contribuyen al desarrollo de esta propuesta. Por
cuanto, hay variables comunes para el éxito de una organización como son: Las internas y
externas. Pero, la administración de estas variables tendrá éxito en la media de quienes estén
al frente de las organizaciones tengan un pensamiento estratégico.
A manera de conclusión, al hacer la revisión de todos los autores citados se identifica
que las diferentes corrientes de pensamiento están enmarcadas en una nueva forma de
administrar las organizaciones cooperativas, es decir; concretamente en latinoamericana, una
de las posiciones es el de la gestión estratégica eficiente, en un segundo aspecto está lograr
que las cooperativas sean competitivas, lo que se traduce que realmente pueden enfrentar la
turbulencia que se da en un entorno tan competitivo. Basados en estas corrientes y sumado a la
realidad de las cooperativas micro se sustentara una propuesta teórica de un modelo de gestión
estratégica que ayude a mejorar la competitividad de estas organizaciones.
33
CAPITULO 3: MARCO TEÓRICO
A continuación se describen las directrices teóricas, propiedades y características, entre
otros, que fundamentan la presente investigación. Se construye así un sistema de conceptos y
proposiciones que abordan el problema en un contexto referencial y orientador para el
investigador, sustentan su objeto de estudio y dan soporte a los resultados esperados. Por ello,
la fundamentación estará orientada básicamente a la caracterización de lo que es una
cooperativa, de los modelos de dirección y planificación estratégica
3.1 Cooperativa
Según la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), una organización no gubernamental
independiente que reúne, representa y sirve a organizaciones cooperativas en todo el mundo,
una cooperativa es:
“…una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para satisfacer
sus comunes necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, por medio de una
empresa de propiedad conjunta democráticamente administrada (ACI, 1995)”.
Posteriormente, la definición anterior de cooperativa, fue modificada por la ACI, teniendo
cuenta los nuevos desafíos que enfrentan la economía social y se definió de la siguiente
manera: “Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma
voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en
común mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática (ACI, 2007)”.
En Colombia, La Ley 79 de 1988 define que una cooperativa es una empresa
asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios, según el caso, son
34
simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, con el objetivo de producir,
distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus
asociados y de la comunidad en general.
Las anteriores definiciones de cooperativa desde un ámbito institucional, tienen
elementos comunes como: Son empresas sin ánimo de lucro, se crean voluntariamente, lo
emprendedores son aportantes y gestores de la empresa. Estas similitudes hacen de la empresa
cooperativa, una organización particular, porque su fin no es económico, sino social. Busca el
beneficio de quienes voluntariamente se ha unido y de La comunidad en general. Esto indica
que los ciudadanos cada día son conscientes de sus necesidades y buscan de manera conjunta
a través de sus capacidades mejorar su calidad de vida.
Por lo anterior, entre otras características propias de este modelo de empresa, se
destacan aspectos tales como: El tema de propiedad es totalmente diferente en comparación
con las empresas lucrativas. Porque en la empresa cooperativa la propiedad es de todos. Es
decir, la cooperativa surge; porque un grupo de emprendedores se ha unido para hacerla
posible como organización. En este tipo de organizaciones es clave el liderazgo de quienes
emprenden colectivamente, a fin de que sean organizaciones que se mantengan y satisfagan a
las personas directamente involucradas en ella. Por ello, las personas en la dirección de estas
organizaciones deben preocuparse constantemente por lograr una visión compartida. Es un
aspecto importante que plantea Senge (2005) “cuando hay una visión genuina (muy opuesta a
la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo orden sino
porque lo desea”.
A la luz de lo planteado por los distintos autores y para los fines del presente estudio, la
cooperativa es una empresa de carácter social, cuya finalidad es lograr una transformación en
35
las condiciones y la calidad de vida de sus miembros. Y la gestión de ella debe ser de acuerdo
a los principios y valores cooperativos. Según Cárdenas y Dávila (2006) en su artículo
titulado: ¿Puede el tercer sector construir capital social? plantean “el sector solidario, por su
parte, también ayuda en la construcción de capital social y se puede considerar como una
herramienta de generación de equidad social”. De acuerdo a los autores, el sector solidario del
cual hacen parte las cooperativas contribuye de manera significativa a la sociedad.
3.1.1 Situación de las cooperativas en Colombia
En Colombia, la contribución de las cooperativas al Producto Interno Bruto - PIB de
acuerdo a artículo del Diario de la Republica (2009):
Según cifras de Confecoop, al cierre de 2009 los ingresos de las cooperativas (24,5 billones
de pesos) equivalieron a 4,96 por ciento del PIB nacional. Este dato mostró un incremento de 24
puntos básicos frente a 2008, año en que las entradas del sector significaron 4,72 por ciento del PIB.
Dicho comportamiento se explica, entre otras razones, por el dinámico crecimiento del modelo
cooperativo, que ha superado al de la economía en su conjunto.
A partir del párrafo anterior, se infiere que en el sector cooperativo en Colombia tiene
mucha fuerza, es dinámico y aporta significativamente a la economía del país. Además, en el
mimos artículo, se destaca que el sector construye lo que se llama capital institucional, que
son los recursos que pertenecen a todos, pero que del mismo modo no son de nadie; un capital
colectivo. Es una manera de redistribuir la propiedad, ayuda a generar empleo y a mejorar el
ingreso de las familias que no pueden acudir a todos los bienes y servicios.
36
En los últimos años en Colombia, se incrementó significativamente las cooperativas de
trabajo asociado (CTA), situación que se hace evidente según Matías (2010) en su artículo:
CTA representan 50% de las cooperativas del país. Aunque este porcentaje es representativo
para el sector, también se presenta en este informe la liquidación de muchas cooperativas:
“Según cifras presentadas por la Superintendencia de Economía Solidaria, al 26 de
abril de 2010, un total de 560 cooperativas y pre cooperativas de trabajo asociado se
encontraban en trámite de liquidación voluntaria y 116 ya habían finalizado el proceso”.
DANSOCIAL (Departamento Administrativo de Economía Solidaria) tiene como
función principal: Dirigir y coordinar la política estatal para la promoción, protección,
fortalecimiento y desarrollo de las organizaciones de la economía solidaria. En este sentido,
esta entidad desarrolla una serie de actividades orientadas a cumplir con su función y entre las
cuales se destacan las siguientes:
“creación del Conpes 3639 del 1 de febrero de 2010, que traza la Política de Desarrollo
Empresarial para el Sector de la Economía Solidaria. Las cifras del sector demuestran el
balance positivo de estos últimos 8 años. El número de organizaciones de la economía
solidaria se duplicó, pasó de 5.374 a 10.380.”
Adicionalmente, DANSOCIAL tiene otros logros para el fortalecimiento de las
empresas cooperativas, por ejemplo: la conformación de la Red Colombiana Interuniversitaria
de Economía Solidaria (UNICOSOL), en la que participan 25 universidades, además de
investigadores del sector. De igual forma el fortalecimiento en aspectos administrativos,
financieros, de gestión de la calidad y sistemas de información.
3.1.2 Situación del sector cooperativo en la ciudad de Barranquilla
37
En la ciudad de Barranquilla, son pocos los estudios realizados en relación al tema de
cooperativas. No obstante, Sánchez (2010) en un caso de estudio realizado a un grupo de 22
cooperativas, de las 110 que se registraban en la Cámara de Comercio de la ciudad, encontró
que la mayoría son creadas por los mismos productores, usuarios o consumidores con el fin de
satisfacer sus propias necesidades. Los socios son a la vez los que aportan el capital, los
usuarios de los servicios, los gestores y directivos de la empresa. Sus actividades se realizan
sin ánimo de lucro porque los socios no buscan la rentabilidad de su capital sino obtener un
servicio que satisfaga sus necesidades.
En el estudio realizado se determinó que el nivel de satisfacción de los asociados con
respecto a los servicios y beneficios ofrecidos por las cooperativas, es de carácter medio con
un porcentaje del 48%, seguido de un 32% que asume un nivel alto de satisfacción. Sin
embargo, no siempre se logra satisfacer las necesidades de todos los asociados. Por tal razón,
un 11% considera que el nivel de satisfacción con respecto a los beneficios es bajo.
Es posible pensar y con base en los resultados de la investigación que estas debilidades
son productos de una infraestructura física inadecuada, mala gestión, ineficiente estructura
organizativa. Así mismo, atraso tecnológico para ejecutar procesos y programas en pro de los
beneficiarios.
Por otra parte, es el talento humano el que hace que una organización cooperativa
tenga éxito o fracaso; son los comportamientos de las personas y sus compromisos con los
postulados y principios cooperativos los que determinan su permanencia en el tiempo para
beneficios de todos, pero aún así existen factores que causan el deterioro social e inhiben el
desarrollo exitoso del espíritu cooperativo y la construcción de capital social. En el estudio
realizado por Sánchez, se logró establecer que la participación o actitud de los asociados y
38
directivos para trabajar en actividades que contribuyen al desarrollo de la cooperativa es
activa, sin embargo algunos asumen una actitud pasiva o simplemente no participan.
Por su caracterización desde el punto de vista empresarial, fundamentado en la
capacidad de generación de ingreso y el aporte al empleo, en el caso de estudio se establece
que el grupo de organizaciones se consolidan en el campo de los servicios, particularmente en
la prestación de servicios financieros, comercialización de productos, el servicio de transporte,
servicios educativos y los servicios a las empresas.
Las cooperativas, en la ciudad, necesitan reestructurarse, reinvertir e innovar en
términos de sus servicios, productos y culturas tradicionales para que armonicen más
estrechamente con su declaración de identidad. En particular, deben innovar con respecto a la
calidad de las relaciones de sus asociados y en cuanto a los niveles de tecnología, que estén
aplicando actualmente en sus empresas. Así mismo, se hace necesario la capacitación
administrativa cooperativa para que se puedan ampliar sus perspectivas, con la finalidad de
permitir la fertilización cruzada entre varios sectores cooperativos.
3. 2 Estrategia
El término estrategia ha sido usado durante siglos y ha ido evolucionando en el tiempo,
sobre todo en el campo de los negocios, pues el uso de este término se restringía al campo
militar y al mundo de la diplomacia.
Se le atribuye a Drucker (1980), la utilización del término estrategia en el campo de la
administración, para este autor, el concepto aplicado a la organización, responde a dos
preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser? A través de estas preguntas invitaba
39
a las compañías a reconocer la posición actual a fin de de que pudieran definir su futuro a
través de establecer en que negocios querían estar.
Otro de los autores líderes en este campo, es Chandler (1962). Para él la estrategia es la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Según este
autor la estructura organizacional sigue la estrategia. En este sentido, su interés estaba puesto
en estudiar la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus
estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada
en su crecimiento.
Kenneth Andrews (1971) combina las ideas de Drucker y Chandler. En este sentido,
define la estrategia como un conjunto de decisiones que revela las metas y las principales
políticas o planes para alcanzarlas, así mismo, define la esfera de negocio en que negocio está
o debiese estar la empresa, el tipo de organización, y precisa la naturaleza de la contribución
económica y no económica que busca realizar a sus accionistas, empleados, clientes y a la
comunidad.
Ansoff (1984) desarrolló su concepto de estrategia “desde el interior” de la empresa.
En este sentido, sus tres preocupaciones principales fueron la agresividad estratégica (el nivel
de discontinuidad que la empresa introduce en la generación de sus productos y tecnología), la
respuesta de la capacidad de la empresa (que debe acoplarse a la turbulencia del entorno) y la
adopción de decisiones estratégicas (centrándose en cómo y cuándo deben ser adoptadas para
maximizar la rentabilidad económica, no la contable, de la empresa).
Para Porter (1996), estrategia es construir una posición única y valiosa en el mercado,
sobre la base de un conjunto de actividades específicas y únicas que posea una empresa.
40
Para otros autores cómo Fred R (2003) las estrategias son acciones potenciales que
requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa.
Hitt, Irelan y Hoskisson (2008, pág. 4) definen: “la estrategia es un conjunto de
compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias
centrales y lograr una ventaja competitiva”.
Hill y Jones (2009, pág. 3) conciben la estrategia así: “conjunto de acciones
estructuradas que los administradores adaptan para mejorar el desempeño de su compañía”.
Los autores fundamentan este concepto en el hecho de que para la mayoría de empresas el reto
máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales. En consecuencia, si la estrategia de
una compañía logra un desempeño superior, se dice que hay una ventaja competitiva.
El conjunto de definiciones anteriores involucra: las acciones, es decir para los autores
está claro que la estrategia son las acciones que requiere una organización para lograr lo que
desea, así mismo, de manera implícita o explícita está presente el tema de las decisiones y los
objetivos o propósitos a alcanzar orientados a lograr un mejor desempeño.
En síntesis, la estrategia en términos administrativos básicamente se puede entender
como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización a un entorno que cambia
constantemente, aprovechando las oportunidades presentes y evaluando los riesgos en función
de objetivos y metas. Las prácticas gerenciales en las organizaciones apuntan a generar
estrategias que permitan enfrentar crisis, contrarrestar una situación riesgosa o liderar el
mercado a través de una mayor diferenciación, rentabilidad, permanencia y crecimiento.
El termino estrategia, ha evolucionado en los últimos años, hasta el punto que ha
surgido a partir de éste una nueva escuela de administración enfocada en una nueva forma de
dirigir las organizaciones, denominada “dirección estratégica”.
41
3.2.1 Dirección estratégica
El estudio y surgimiento de la dirección o administración estratégica se produjo hace
sólo algunas décadas y se entiende como un avance de la administración. A continuación, se
presentan los conceptos y teorías de algunos autores en relación a esta temática.
Según Saavedra (2005) después de la segunda guerra mundial, la cual hizo surgir un
ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales, debido a que
la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente.
Y siguen luego de esto originándose una serie de turbulencias, como por ejemplo las empresas
se impulsan a competir abiertamente en las economías internacionales; provocándose en el
mundo un incremento del nivel de competencia empresarial, acompañados de una serie de
problemas financieros. Este escenario obligó a las organizaciones a buscar respuestas
adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas situaciones, y pudiera guiar a
las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía
mundial. De esta forma, la administración estratégica en una primera etapa, se centro en
identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización,
de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en
el entorno, dados los nuevos escenarios que se enfrentaban.
Tomando como referencia el escenario anterior, se tornó crucial para las
organizaciones analizar en profundidad el mercado, el cual tenía un comportamiento menos
predecible y con la finalidad de que las variables examinadas dieran la dirección de las
acciones necesarias para obtener una mayor participación del mercado y mantener el que se
había conquistado.
42
Por otro parte, para Quinn (1980), la dirección estratégica es un plan o patrón que
integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, se establece una
secuencia coherente de acciones por realizar. Además el autor, para ampliar su posición,
explica que las metas u objetivos establecen qué se desea alcanzar y cuándo será alcanzado.
Las políticas son lineamientos o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir
la acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación
general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e
impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia.
Mintzberg y Brian (1991) proponen en el marco de la dirección estratégica, una
aplicación sistematizada en la formulación de la estrategia, la cual consiste en el estudio del
análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías
denominadas, oportunidades-amenazas, y en cuanto a las capacidades internas, fortalezas
debilidades, de manera que se pueda formular una estrategia realista, para la obtención de los
objetivos principales que ha definido la empresa. No obstante, se puede decir que en relación a
esta propuesta muchas veces se confunde en el ámbito de la dirección estratégica, al
entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema, sin entrar en la
planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia.
En este orden de ideas, también se resalta el desarrollo de conceptos relativos en el
marco de la administración estratégica, por ejemplo, cuando se inicia en una empresa un
proceso de crecimiento. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con
posibles procesos de expansión que realiza una empresa. De esta forma surge el concepto de
“estrategia corporativa”, que se orienta a identificar la estrategia general de una empresa que
43
participa en varios negocios a la vez, y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de
negocios que identifique a toda la empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en
parte, cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización, para
identificar y señalar cuál es el sentido de la estrategia de una empresa, incluso si desarrolla
sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana , en términos relativos
(Thompson y Strickland, 2000).
Otro autor, que hace un aporte significativo en relación a la dirección estratégica es
Porter, quien propone un nuevo conjunto de estrategias genéricas, las cuales hasta el presente
han contado con amplia aceptación en la administración estratégica y que se orientan a lograr
una clara identificación del negocio, a la forma como una empresa plantea sus actividades y a
su manera central de competir en un sector industrial, (Porter, 1980). Este autor identifica tres
estrategias genéricas, que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo
en costos, diferenciación, y focalización.
“La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados
de información para obtener el éxito de la organización”. (Fred 2003, pág. 8).
Para este autor en el proceso de administración estratégica es importante considerar
los siguientes planteamientos:
 La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas
y sistémicas de las empresas. Una adecuada comunicación entre el equipo de trabajo,
bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor
44
participación y logros para la comunidad. Es fundamental que el equipo de trabajo este
muy bien informado sobre la misión y visión, pues de esta manera puede alinear su
trabajo con la dirección de la empresa.
 La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los
países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una
perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo de una organización.
 El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la
organización de que una de las amenazas más latente para el bienestar de la población,
es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente.
“El concepto de dirección estratégica es el conjunto de análisis, decisiones y acciones
que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas”, (Dess y
Lumpkin, 2003, pág.3). Los autores, señalan que esta definición encierra dos elementos
principales en la dirección estratégica.
En primer lugar la dirección estratégica supone tres procesos: Análisis, enfocado en las
metas estratégicas (visión, misión y objetivos estratégicos) junto al análisis interno y externo
de la organización; la toma de decisiones, orientadas al campo de acción y cómo competir en
dichos campos; y finalmente las acciones, que son las medidas que deben adoptarse, las
decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la acción.
En segundo lugar, la esencia de la dirección estratégica se encuentra en el estudio de
porque algunas empresas superan a otras. En este sentido, los directivos necesitan determinar
la ventaja competitiva.
45
“Administración Estratégica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa
basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de
planeamiento sistemático”. (Saavedra 2005, Pág. 64)
Con el transcurrir del tiempo, la dirección estratégica se ha ido conformando de
manera multidisciplinaria, involucrando diversas disciplinas, que intentan la comprensión de
las realidades complejas que enmarcan la toma de decisiones y el accionar empresarial
(Garzón, 2009), en lo referente a su contenido (qué) y el proceso (cómo) estratégico.
Tomando como referencia los conceptos anteriores, se puede inferir que la dirección
estratégica se compone de tres elementos esenciales:
 Un primer elemento, orientado a definir los objetivos estratégicos, filosofía, misión y
visión de la empresa.
 Un segundo elemento, que apunta a formular las diversas estrategias posibles y
seleccionar la más adecuada para conseguir los objetivos, así mismo, en esta etapa se
desarrolla la estructura organizacional que apoya la estrategia.
 Un último elemento o factor de implementación y monitoreo que asegure la ejecución
de los programas de actividades necesarios para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad en el tiempo establecido o antes.
3.2.2 Ventajas de la dirección estratégica
Dess y Lumpkin (2003), señalan que existen cuatro ventajas o atributos claves de la
dirección estratégica:
 Se dirige a las metas y objetivos generales de la organización, por lo tanto el esfuerzo
debe centrarse hacia lo que es mejor para el conjunto de la organización y no para una
única área funcional.
46
 Implica la inclusión en la toma de decisiones de múltiples grupos de interés de la
empresa. Los directivos o gerentes deben incorporan la demanda de muchos grupos de
interés cuando deciden. Por lo general, los grupos de interés están conformados por los
socios, empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general.
 Requiere incorporar la perspectiva del corto como la del largo plazo, esto significa que
los gerentes o directivos deben mantener tanto la visión del futuro de la organización
como la preocupación por las necesidades operativas actuales.
 Por último, la dirección estratégica supone la decisión supone el reconocimiento de
interrelaciones entre la eficacia y la eficiencia. Este reconocimiento significa ser
consciente de la necesidad de la organización por actuar eficaz (hacer lo correcto) y
eficientemente (hacerlo correctamente.
A manera de conclusión, el objetivo final de la estrategia de una empresa es crear valor
de manera sostenida en el tiempo y no sólo durante uno o dos años. (Tarziján 2008). El autor
resalta que la búsqueda de valor se debe realizar bajo sólidos principios éticos. Sólo de esta
forma se contribuye a una mejor calidad de vida de los participantes de la sociedad.
3.2.3 Modelo de gestión estratégica
Cuando se habla de un modelo, se entiende como la concepción teórica que tienen como
finalidad la construcción de la realidad, sin que ello signifique se pueda representar totalmente
la complejidad que implica la dinámica de la realidad. Por consiguiente, los modelos surgen
como forma de interpretar e intervenir los sistemas sociales. Estos modelos son resultados de
nuevo conocimiento a partir de años de investigación. Según la Academia Real de la Lengua
Española (2009) “Un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
47
reproducirlo”. Los modelos de gestión son herramientas que adaptan las empresas para dirigir
eficientemente a la misma, en tanto le ayuda a tener una ruta a recorrer, aunque esto no
signifique que no sea flexible.
A continuación se presenta la revisión de algunos modelos de gestión estratégica que
servirán de base para sustentar este trabajo. En este orden de ideas, se estudiarán los modelos
de Igor Ansoff, Thompson y Strickland, Mintzberg y otros autores.
Modelo de Igor Ansoff.
El modelo de Igor (1984) se fundamenta a través de una representación estructurada en
conceptos para la administración de discontinuidades. Así mismo, brinda un acercamiento
sistemático enfocado en la toma de decisiones estratégicas y finalmente propone una
metodología para guiar la implementación. El autor plantea el modelo fundamentado en cuatro
áreas:
La primera se conoce con el nombre de evolución de los cambios, esta área se puede
denominar también medio ambiente y en esta se plantea la evolución de las organizaciones
considerando sus principales cambios a través de tres factores: productos y mercados, visión
geográfica, y finalmente, el medio ambiente tanto interno como socio-político externo.
Una segunda área es la evaluación de los sistemas de respuesta, la cual considera cuatro
factores en la evolución:
 La gestión por control del desempeño, la cual se considera adecuada para cambios lentos;
 La gestión por extrapolación, es adecuada para cambios rápidos, sin embargo, el futuro
puede determinarse por extrapolación con el pasado.
48
 La gestión por anticipación, existen algunas discontinuidades en el cambio, pero son
consideradas lo suficientemente lentas, situación que permitir una respuesta anticipada y a
tiempo.
 La gestión por flexibilidad, a través de la cual se busca dar respuesta rápida cuando los
desafíos más significativos se desarrollan tan rápido que no permiten responder con una
anticipación adecuada.
Postura estratégica, es la tercera área y se fundamenta en un proceso de cambios
significativos en el que la organización va de un estado a otro, es decir, incursiona en nuevos
productos o mercados, es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización,
sus áreas funcionales y la administración general.
Un área final conocida como gestión sistemática de eventos estratégicos, que consiste en
vigilar constantemente los hechos tanto internos como externos de la empresa u organización,
que impacten en el desarrollo y metas de la empresa.
Tabla1.
Modelo de planeación estratégica de Igor Ansoff
Repetitivos En expansión Cambiando Discontinuos Sorpresivos

(1) (2) (3) (4) (5)
Nivel de Repetitivos Lentos Rápidos Discontinuos Discontinuos
turbulencia Incrementando Incrementando Predecibles Parcialmente
del medio Predecibles Predecibles predecibles
ambiente
Nivel de Estable Reactiva Previsora Emprendedora Creativa
agresividad Basada en En aumento En aumento Discontinua Discontinua
de la precedentes basada en la basado en la basada en futuros basada en la
estrategia experiencia extrapolación inesperado creatividad
Nivel de la Preventiva Producción Mercadeo Estratégica Flexible
capacidad de Apunta hacia Apunta hacia la Apunta hacia al Apunta hacia el Busca crear el
respuesta los eficiencia mercado ambiente ambiente
precedentes Adaptable al Busca cambios Busca cambios Busca cambios
Evita el cambio conocidos novedosos novedosos
cambio Busca
Busca creatividad
49
estabilidad
Busca efectividad Eficacia
Sistema cerrado Sistema abierto
Fuente: Adaptado de Ansoff, 1984
En la tabla 1, se resume el modelo de planeación o perfil estratégico de Igor Ansoff, el
cual se fundamenta en su teoría de estrategia. Este modelo presenta una escala de cinco puntos
con coincidencia triple (Niveles), cada nivel tiene un nombre descriptivo. En este sentido, el
ambiente puede ser repetitivo, la agresividad de la estrategia estable y la respuesta preventiva.
Los niveles de turbulencia del medio ambiente son definidos por dos factores; uno, el
grado en que los cambios futuros que se esperan sean discontinuos de los cambios anteriores;
dos, que tan predecibles son esos cambios.
Los niveles de agresividad estratégica, como puede observarse en la tabla 1, son
definidos en términos de la discontinuidad del actual comportamiento estratégico en relación a
la del pasado y se descritben por el dominio de las alternativas que se seleccionan. En este
caso los dominios se basan en los precedentes históricos, extrapolación de experiencias,
alternativas observables y creatividad. La agresividad estratégica en este modelo se relaciona
con el concepto de estrategia competitiva, que involucra conceptos como empuje del
crecimiento, diferenciación de productos, diferenciación de mercado y posición de inversión.
La agresividad estratégica, por otro lado, describe una clase de estrategias competitivas que se
define de la siguiente manera: Estable, reactiva, previsora, emprendedora y creativa.
En el nivel tres, corresponde a la apertura de la organización, esta sección se describe en
tres formas complementarias; primero, la receptividad de la empresa a cambiar, que va desde
el rechazo a la creación de cambio; Segundo, las capacidades de prevención y producción se
orientan a la búsqueda de la eficiencia. Estas capacidades enfocan la energía de la empresa en
el funcionamiento interno. En otro extremo de la escala, las capacidades estratégicas y
50
flexibles buscan la eficacia, centradas en los potenciales beneficios futuros de la empresa; tres,
la capacidad de los niveles va desde un sistema cerrado, que es impermeable al medio
ambiente, a un sistema abierto, que es muy sensible a los estímulos medio ambiente.
Una de las ventajas del modelo Igor Ansoff es que ofrece lineamientos consecuentes que
permiten a las empresas tener propósito y dirección clara. De esta manera la empresa puede
anticiparse a los cambios del entorno, aprovechándolos o haciéndole frente, en caso de que no
sean favorables al crecimiento de la organización. Así mismo, el modelo facilita a los gerentes
herramientas para tomar decisiones con menos incertidumbre, y como consecuencia se
reducen los riesgos. Además, la visión de Igor Ansoff apunta a garantizar el éxito, cumpliendo
un proceso de adaptación (dinámico) entre la empresa y su medio-ambiente.
Por otra parte, el modelo tiene aspectos no favorables, en el sentido que exige una
considerable inversión de tiempo, dinero, y personal para algunas empresas, en las cuales
pasan años para verse los frutos de su aplicación.
El establecimiento y mantenimiento formal del modelo implica altos costos. Muchas
veces la organización que implementa este modelo puede restringirse solo a opciones
racionales y libres de riesgo; y se pueden desaprovechar opciones riesgosas que podrían
resultar productivas.
Miller y Cardinal (1994) señalan que el modelo de planeación estratégica afecta con
mayor incidencia el desempeño de grandes compañías que el de pequeñas; que tiene un efecto
mayor en empresas intensivas en capital que en las intensivas en mano de obra; por último,
que afecta con más fuerza las compañías que operan en ambientes turbulentos.
51
Según Igor Ansoff (1998) con base en el desempeño histórico de la firma se realizan
planeaciones a futuro, puede que esto conlleve a adherencias a la lógica histórica, esto último
se debe evitar, pues muchas veces ocasionan el fracaso.
Como resultado de lo expuesto, el modelo de planeación es viable o funcional, si se
establece correctamente, pues su eficiencia o eficacia se encuentran sujetas a limitaciones de
las decisiones humanas, las cuales en algunas o muchas ocasiones son equivocas.
Modelo de Mintzberg.
Según Mintzberg (1993), la naturaleza humana exige contar con una definición para
cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por
tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas
definiciones puede ayudar a maniobrar ese difícil campo. Por tanto, el autor presenta cinco
definiciones de estrategia (5Ps de la estrategia), como plan, pauta de acción, patrón, posición y
perspectiva.
La estrategia como plan, que se define como el curso de acción conscientemente
determinado, que se convierte en guía (o serie de guías) para enfrentar una situación. Cómo
Pauta de acción o maniobra, la estrategia apunta a derrotar un oponente o competidor.
Si bien las estrategias pueden ser intencionales o inesperadas (ya sea como planes
generales o acciones específicas), por supuesto también puede elaborarse. Es decir, no es
suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el
comportamiento que deseamos que produzca. Por tanto, la estrategia es un modelo,
específicamente un patrón en un flujo de acciones. (Mintzberg y Waters, 1985).
52
Como posición, la definición de estrategia se establece como un medio o fuerza
mediadora para ubicar la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio,
segmento de mercado u otros) Finalmente, es definida como perspectiva, mientras en la
definición anterior (posición) se mira hacia afuera, desde esta óptica se mira hacia el interior
de la organización, mejor dicho, hacia el interior de la administración colectiva, pero con una
visión más amplia.
En el marco de este trabajo, se tomará el enfoque de estrategia como patrón y como
plan, considerando que estos conceptos guardan mayor relación con el modelo estratégico que
se desea establecer. En este orden de ideas, En la figura 2, Mintzberg propone un modelo de
gestión basado en la estrategia definida como patrón. Desde este enfoque, para él, la estrategia
que lleva a cabo una compañía es el producto de cualquiera estrategia planteada que se pone
es practica (denominadas estrategias deliberadas) y de una estrategia no planteada o
inesperada.
Figura 2. Modelo de estrategias de Mintzberg
Fuente: Mintzberg y Quinn, 1993, Pág.17
53
En la figura dos, se observa un flujo de estrategias, que buscan alcanzar un objetivo o
meta especifica. En este modelo Mintzberg plantea que para que una estrategia sea realmente
deliberada, o sea, que haya asumido un patrón tal cual se planificó en forma consciente tendría
que venir de los altos mandos, es decir, que las intenciones precisas tendrían que haber sido
manifestadas (estrategia propuesta) con antelación por los directivos de la organización,
además, aceptadas y asumidas sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado,
de instancias tecnológicas, políticas u otras. Muchas estrategias planeadas no se implantan
(estrategias no logradas) debido a los cambios impredecibles en el ambiente, los cuales no se
toman en cuenta. En este punto del modelo, Hill y jones (2009) sostienen que las estrategias
emergentes son las respuestas no planeadas ante circunstancias imprevistas. Surgen de la
acción autónoma de administradores muy comprometidos con descubrimientos o eventos
fortuitos o de un giro estratégico no planeado de los directores en respuesta a cambios en las
circunstancias.
Minztberg sostiene que, con frecuencia, las estrategias inesperadas tienen éxito y
pueden ser más adecuadas que las deliberadas. Sin embargo, demanda que algunas
organizaciones comienzan a poner estrategias en ejecución antes de que articulen claramente
la misión, metas, u objetivos.
También, señala que las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron
antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en
ausencia de la intencionalidad, o pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los modelos.
En la práctica, es probable que las estrategias de casi todas las organizaciones sean una
combinación de lo planeado y lo inesperado. Sin embargo, debe ser claro que la
administración debe identificar el proceso inesperado e intervenir cuando sea conveniente, así
54
mismo, erradicar las estrategias inesperadas defectuosas y apoyar potencialmente las buenas.
Según Hill y Jones (2009) para considerar estrategias defectuosas o buenas, el gerente de la
organización debe comparar cada una de ellas con las metas de la organización, las
oportunidades y amenazas ambientales externas y las fortalezas y debilidades internas.
Ahora considerado el concepto de estrategia como un plan, se puede decir que es un
procedimiento formalizado cuya finalidad es producir un resultado articulado, con la forma de
un sistema integrado de decisiones. (Mintzberg, 1994). Desde esta visión de formalización, la
planeación de la estrategia se convierte en el medio para crear y operacionalizar la estrategia.
Desde este enfoque el plan estratégico de Mintzberg (1994), considera los siguientes
elementos:
 Fines, para establece las metas y objetivos por cumplir.
 Medios, que involucra la elección de políticas, programas, procedimientos y prácticas
para alcanzar los objetivos.
 Recursos, implica determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios, para
alcanzar los objetivos.
 Realización, consiste en el diseño de los procedimientos para tomar decisiones.
 Control, incluye el diseño de un proceso para prever y detectar los errores o fallas del
plan.
En su enfoque estratégico como plan y como patrón, Mintzberg, resalta la importancia
de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la
existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las
experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas, deliberadas o no, no
dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que
55
le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y
detallado de sus capacidades y de su mercado. Los gerentes o estrategas se encuentran
situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de
mercado.
Por otra parte, mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje
una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el
aprendizaje se da sobre la marcha. Sin embargo, es clave tener en cuenta que así como las
estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma
exclusivamente emergente impide el control. Por tanto, se puede decir que las estrategias más
eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el
aprendizaje organizacional.
Otros aspectos a resaltar del modelo de Mintzberg, es que permite mejorar la
coordinación y el control de las actividades. Así mismo, reduce los efectos de las condiciones
y cambios adversos. Un factor que puede ser no favorable en el modelo, es que la puesta en
práctica de estrategias inesperadas implica la asignación de recursos aunque una organización
no haya elegido explícitamente sus estrategias.
Modelo de Thompson y Strickland.
56
La estrategia de una organización consiste en un conjunto de acciones articuladas que
se ha emprendido la dirección y a través de las cuales se pretende alcanzar los objetivos
financieros y estratégicos, así mismo, luchar por la misión de la organización. (Thompson y
Strickland, 2000). Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros objetivos y cómo
luchar por la misión de la organización.
Uno de los criterios para seleccionar estrategias, según Thompson y Strickland (1998)
es la definición del nivel de la organización donde se va aplicar y a quienes va implicar.
Desde esta visión proponen tres niveles (Ver tabla 2); un nivel operativo, que está dado por la
responsabilidad de los supervisores; un nivel funcional, orientado a las jefaturas a través del
cual se busca un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante
dentro de la organización; por último el nivel de negocios, donde la responsabilidad es del
ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el
éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo.
Debe ser claro, que los tres niveles propuestos aplican sólo para una compañía de un
solo negocio; para una compañía diversificada es necesario añadir un nivel adicional,
denominado nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía.
Cuando una empresa inicia un proceso de crecimiento expansión se introducen diversas
categorías que están relacionadas con posibles procesos de desarrollo de los conceptos
relativos a la Administración Estratégica. De esta forma surge el concepto de “Estrategia
Corporativa“, que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa
en varios negocios a la vez, y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios
que identifique a toda la empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte,
cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización, para identificar y
57
señalar cuál es el sentido de la estrategia de una empresa, incluso si desarrolla sólo un negocio
o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana, en términos relativos. (Thompson y
Strickland, 2000).También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha
tomado una empresa para constituirse legalmente.
Tabla 2
Identificación de la estrategia según el nivel de la organización.
NIVEL CARACTERÍSTICA
Corporativo Estrategias involucran toda la organización
Negocios Crear competencias, unir estrategias funcionales
Funcional Estrategias I + D, para administrar actividades financieras
Operativo Estrategias en centros de distribución, de compras, control de inventarios
Fuente: adaptado de Thompson & Strickland, 2000.
Según Thompson y Strickland (2000) el desarrollo de la estrategia implica convertir el
plan estratégico en acciones y lograr los resultados deseados. La estrategia es exitosa si la
compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados ofrecen rendimiento
financiero.
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organización
interna y de personal competente. El desarrollo de una organización capaz siempre será una
alta prioridad. Los tres principales componentes de la construcción de la organización son:
1. Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de
la estrategia.
2. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas, talentos
gerenciales, conocimientos técnico y capacidades competitivas que necesita.
58
3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
La estructura organizacional, es de vital de importancia en el modelo de Thompson y
Strickland, pues consideran que se debe ajustar conscientemente el diseño y la estructura de la
organización a las necesidades particulares de la estrategia.
Un estudio importante efectuado por Chandler (1962) encontró que los cambios en la
estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez,
requieren una estructura nueva o reajustada para la nueva estrategia que se implantará con
éxito. Según Thompson y Strickland (2000) este estudio de 70 grandes corporaciones reveló
que la estructura tiende a seguir la estrategia de crecimiento de la compañía, aunque con
frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y los problemas operativos internos
provocan un ajuste estructural. Las experiencias de estas compañías siguieron un consistente
patrón de secuencia: creación de la nueva estrategia, aparición de nuevos problemas
administrativos, baja en la rentabilidad y el rendimiento, un cambio hacia una estructura más
adecuada para la organización, y la recuperación de niveles más rentables y una mejor
ejecución de la estrategia. Chandler encontró que esta secuencia se repetía con frecuencia a
medida que las compañías crecían y modificaban sus estrategias corporativas. La
investigación muestra que la selección de la estrategia de la organización marca una diferencia
en el rendimiento de ésta.
La organización interna de una compañía se debe revaluar cada vez que cambie la
estrategia. Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nuevas o diferentes y
actividades clave; si éstas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la
estructura puede abrir la puerta a los problemas de implantación y rendimiento.
59
Cuando la estructura actual de una organización se encuentra tan alejada de los
requisitos de una estrategia en particular que tendría que ponerse a la organización de cabeza
para implantarla, es probable que ésta no sea factible y que ni siquiera deba tomarse en cuenta.
En estos casos, la estructura determina la selección de la estrategia. Sin embargo, el punto
importante aquí es que una vez seleccionada la estrategia, la estructura se debe modificar para
que concuerde con ella en caso de que no exista todavía un ajuste aproximado. Se debe tomar
en cuenta cualquier influencia que pueda tener la estructura en la estrategia antes de hacer su
selección y no después de haber elegido.
En forma sencilla, Thompson y Strickland (2000) consideran que un plan acción
estratégico para una empresa de un solo negocio debe seguir los lineamientos expuestos en la
tabla 3. En su propuesta sostienen que un plan estratégico es un proceso en curso: "nada es
final y todas las acciones y decisiones anteriores están conforme a la modificación futura."
Este proceso consiste en cinco tareas omnipresentes (Ver figura 3)
Figura 3. Proceso estratégico de Thompson y Strickland
60
Fuente: adaptado de Thompson y Strickland (2000)
Tabla 3
Formato del plan acción estratégico de una empresa de un solo negocio.
1 Dirección y emisión básicas a largo plazo 4 Estrategias funcionales especificas
Producción
Mercadotecnia/ventas
2 Objetivos financieros y estratégicos claves Finanzas
Personal/recursos humanos
Otras
3 Estrategia empresarial general 5 Acciones recomendadas
Fuente: Adaptado de Thompson y Strickland, 2000.
Thompson y Strickland (2000) sugieren que la misión y los objetivos de la firma
combinen para definir " ¿cuál es nuestro negocio y cuál sea la voluntad de él? " y " ¿qué hacer
61
ahora? " para alcanzar las metas de la organización. Cómo los objetivos serán alcanzados
refiere a la estrategia de la firma. Además, señalan que para apoyar el plan de acción
estratégico es necesario realizar actividades o tareas administrativas en el proceso de
desarrollo de la estrategia, por lo tanto, definen unos componentes o acciones administrativas
para el desarrollo estratégico (ver tabla 4).
Tabla 4
Componentes administrativos del desarrollo estratégico
Desarrollo de una organización Establecer un presupuesto que Establecer un presupuesto que

capaz de organizar una apoye la estrategia. apoye la estrategia.
estrategia.
Tareas especificas Tareas especificas
Tareas especificas
Ver que todas las unidades de la Establecer y administrar políticas y
Crear en la organización una organización tengan un presupuesto procedimientos que ayuden la
estructura que apoye la estrategia. suficientemente grande para que estrategia. Desarrollar sistemas
Desarrollar las habilidades y cumplan con su parte del plan administrativos y operativos que
capacidades básicas necesarias para estratégico. Asegurarse de que los proporcionen a la organización
ejecutar con éxito la estrategia. recursos se usen de manera eficiente capacidades cruciales para la
Seleccionar a las personas para las para obtener el mayor valor por estrategia. Generar al tiempo la
posiciones claves cada inversión. información estratégica adecuada.
Diseñar recompensas e incentivos Modelar la cultura corporativa Ejercer el liderazgo estratégico.

que se relaciones estrechamente para que concuerde con la
con los objetivos y la estrategia. estrategia. Tareas especificas
Tareas especificas Tareas especificas Dirigir el proceso de

moldear los valores y la cultura, y
Motivar a las unidades y los Establecer valores compartidos y desarrollar dicha energía, en el
individuos de la organización para normas éticas. Crear un ambiente logro de la estrategia. Mantener a la
que hagan su mejor esfuerzo en laboral que apoye la estrategia. organización con un espíritu
relación con el funcionamiento de la Crear una cultura de espíritu de alto innovador, sensible y oportunista.
estrategia. Diseñar recompensas que rendimiento. Enfrentar las políticas de estrategia,
motiven a los empleados a hacer saliendo delante de las luchas por el
todo lo que sea necesario para poder y crear consenso. Reforzar las
ejecutar con éxito la estrategia. normas y conductas éticas. Iniciar
Promover una orientación a los acciones correctivas para mejorar la
resultados. ejecución de la estrategia.
Fuente: Thompson y Strickland (2000)
En general, este modelo destaca las relaciones entre la misión de la organización, sus
objetivos largos y de corto alcance, y su estrategia. Para los autores la estructura organizativa
62
se convierte en un medio para que la gerencia ponga en práctica con mayor facilidad la
estrategia y logre los objetivos de rendimiento.
Por otra parte, el diseño estructural de una organización es una herramienta para
“aprovechar” los esfuerzos individuales y coordinar el desempeño de las diferentes tareas; un
buen diseño ayuda a la gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente. Si las actividades y
responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la estructura con la estrategia,
es más fácil coordinar los movimientos estratégicos en las áreas funcionales.
Modelo Estratégico de Hitt, Irelan y Hoskisson
Para Hitt, Irelan y Hoskisson (2007) la estrategia es un conjunto de compromisos y
acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y
lograr una ventaja competitiva. Partiendo de este concepto consideran el modelo de la
organización industrial de los rendimientos superiores al promedio (Ver tabla 5).
Tabla 5
Modelo de la o/i de los rendimientos superiores al promedio
El entorno externo
63
1. Estudiar el entorno externo en especial el
 El entorno general
entorno de la industria
 El entorno de la industria
 El entorno de la
competencia
2. Encontrar una industria que ofrezca un gran Una industria atractiva

potencial para obtener rendimiento superiores  Una industria con
al promedio características estructurales
que sugieran la posibilidad
de obtener rendimientos
superiores al promedio
Formulación de la estrategia
3. Identificar la estrategia que se requiere en la  Elegir una estrategia
industria atractiva para obtener rendimientos relacionada con la
superiores al promedio posibilidad de obtener
rendimientos superiores al
promedio en una industria
particular
4. Adquirir los activos o desarrollar las Activos y habilidades

habilidades necesarias para implementar la  Los activos y habilidades
estrategia requeridas para implementar
la estrategia que se ha
elegido
Implementación de la estrategia
5. Utilizar las fortalezas de la empresa (los  Elegir las acciones
activos adquiridos o las habilidades estratégicas relacionadas
desarrolladas) para implementar la estrategia con la implementación
efectiva de la estrategia
elegida
Rendimientos superiores
 Obtener rendimientos
superiores al promedio
Fuente: Hitt, Irelan y Hoskisson, 2007. Pág. 16
El modelo plantea aspectos básicos como:
a) El entorno externo, es determinante para plantear las estrategias y el éxito de la
organización. Según el modelo, las fuerzas del entorno son dominantes para la definición
64
estratégica de la organización. En este se estudian tres entornos: el entorno general, el entorno
de la industria y el entorno de la competencia. Empresas que no tengan en cuenta las variables
del entorno no lograrían ser competitivas. Para el estudio del entorno se requiere tener en
cuenta aspectos que se plantean en la tabla 6:
Tabla 6
Componentes del análisis del entorno externo
Exploración Identificar las primeras señales de tendencias y cambios en el

entorno
Monitoreo Detectar el significado promedio de la observación permanente de

las tendencias y los cambios en el entorno
Pronostico Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las

tendencias y los cambios observados
Evaluación Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los

cambios en el entorno tienen para las estrategias de las empresa y su
administración
Fuente: Hitt, Irelan y Hoskisson, 2007. Pág. 39
b) Industria atractiva, supone que el éxito de una empresa depende de la industria en la
que esta, más que las decisiones que tomen los administradores. Hay variables que tienen
fuerte influencia en la empresa. Estas variables son el modelo de las cinco fuerzas de la
industria planteada por Porter.
c) formulación de la estrategia, para la formulación de la estrategia es primordial los
dos pasos anteriores: el análisis del entorno y una industria atractiva. Los dos aspectos son
base fundamental de la formulación, en tanto recaban información pertinente para la
definición de las estrategias que den respuestas a ese entorno e industria,
65
d) Activos y habilidades, este aspecto es clave en el modelo, porque define cuales son
las capacidades de la organización en términos tangibles e intangibles que apoyaran la
ejecución de la estrategia seleccionada,
e) implementación de la estrategia, en esta etapa se establecen las acciones estratégicas
y recursos necesarios para la implementación efectiva de la estrategia. Por ejemplo:
presupuesto, personal, políticas, procedimientos, sistemas de apoyo e incentivos al personal.
Los resultados de todas las fases descritas en el párrafo anterior deben llevar a la
organización a un rendimiento superior al promedio. Y el modelo plantea resultados
superiores como: competitividad estratégica, rendimientos superiores al promedio. Para el
modelo el estudio del entorno y una industria atractiva es definitivo. En lo que respecta al
primer aspecto es muy viable, empresa que no lo tenga en cuenta está de espaldas a su
realidad. En cuanto a la industria atractiva, este es un poco más etéreo, es decir; no siempre
una empresa está en una industria atractiva y cambiarse no es tan fácil.
En relación a las fases siguientes, sin duda alguna, la etapa de estudio del entorno
externo se convierte en elementos fundamental, en tanto arroja información pertinente para
identificar la estrategia que dé respuesta a su entono general y cercano. La identificación de
los activos y habilidades y la implementación de la estrategia son dos aspectos claves y
relevantes, si todas las empresas pudieran tener bien claro e identificado sus activos y
habilidades lograrían ser más competitivas, de igual manera todo el despliegue que se requiere
para la implementación de la estrategia, muchas veces las empresas formulan una muy buena
estrategia; pero fallan en la ejecución. Por ello, el modelo contempla que en esta etapa,
definitivamente es importante definir las acciones estratégicas para el logro de la estrategia.
Adicionalmente, la estrategia puede ser formulada por alguien brillante dentro de la empresa,
66
pero no necesariamente tiene que llevarla a cabo. Algunas personas son muy buenas
formulando la estrategia, pero no ejecutándolas. Quien toma la decisión de quienes estarán al
frente de la ejecución de la estrategia, tiene una gran responsabilidad, la de identificar y
seleccionar a las personas idóneas para la ejecución de la estrategia.
3.2.4 Estructura Propuesta para desarrollar el proceso de dirección estratégica
A lo largo de este capítulo se establecen las bases para la construcción de un modelo
de gestión estratégica para las organizaciones cooperativas micro. El modelo propuesto tiene
como referencia el modelo de Thompson y Strickland, el cual plantea que el desarrollo de la
estrategia se fundamenta en que el plan estratégico se convierta en acciones concretas, a fin de
lograr los resultados deseados. Así mismo, indica que el éxito de una estrategia está en la
organización interna de la empresa y de su personal competente.
En el centro del modelo, se concentran unos elementos que se consideran de vital
importancia en cada fase del modelo estratégico. Estos elementos deben ser considerados en el
desarrollo de las fases, pues son claves para lograr una organización de resultado superior.
La figura 4 muestra el modelo de dirección estratégica propuesto para las
organizaciones cooperativas micro.
Figura 4. Modelo de dirección estratégico
Externo: necesidades, estado, Formular las estrategias y

dinámica del cooperativismo, Misión, visión y objetivos claros escoger la más adecuada para
confederaciones, economía, de acuerdo al análisis del
lograr los objetivos, así mismo,
cultura, social contexto.
definir su estructura de apoyo.
Interno: recursos, capacidades y
organización
1.
1. Estudiar
Estudiar el
el contexto
contexto 2.
2. Establecer
Establecer metas
metas uu 3.
3. Definir
Definir estrategias
estrategias
67 yy
general
general objetivos
objetivos estructura
estructura
Flexibilidad
Gestión
Comunicación
Innovación
7.
7. Monitorear,
Monitorear, evaluar
evaluar 5.
5. Logros
Logros yy resultados
resultados 4.
4. Implementar
Implementar la
la
yy controlar
controlar esperados
esperados estrategia
estrategia
Retroalimentación, seguimiento, Orientación hacía el trabajo en Acciones y políticas concretas,

ajustes, acciones preventivas y equipo, competitividad, procedimientos, manuales,
correctivas autogestión, desarrollo, medios y técnicas.
crecimiento y sostenibilidad.
Fuente: propia
Procedimientos
A continuación se establecen los procedimientos necesarios para la operacionalizaciòn
del modelo. Teniendo en cuenta, la naturaleza y características de la población objetivo, es
decir las cooperativas micro, se proponen procedimientos fáciles y sencillos de seguir para
lograr la implementación y el seguimiento del mismo.
68
En consecuencia, se describen los procedimientos para los seis (6) pasos que
contempla en modelo propuesto.
Estudiar el contexto general
Las organizaciones cooperativas tienen un carácter social, y por ello la relación con su
entorno es fundamental, en tanto que le permite alinear sus procesos internos. Por ello, el
modelo propuesto inicia con el análisis del ambiente interno y externo. Aquí se analiza las
oportunidades y debilidades que se presentan y su influencia tanto positiva como negativa
considerando variables del ambiente externo, tales como el estado, las confederaciones, la
economía, la cultura y los aspectos sociales. Así mismo, se analizan variables internas como la
organización de la Cooperativa, los recursos económicos, tecnológicos y humanos con que
cuenta, y las capacidades que estos poseen (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Es de vital importancia considerar estas variables por su gran grado de influencia en las
operaciones y el rumbo estratégico de la organización.
Las organizaciones cooperativas hacen parte de la economía social, es decir, tienen la
obligación de responder a su afiliado, y por ende a la entidad formada por todos. En ese orden
de ideas, es imperante para la competitividad de la cooperativas estudiar el entorno; la
globalización ha generado cambios significativos, en lo económico, político y social y por
ello las organizaciones no pueden seguir haciendo lo que venía haciendo de la misma manera.
Hoy se habla de mercado global, que en otras palabras significa que la oferta de productos y
servicios se pueden realizar desde cualquier parte del mundo y no existen barreras para
ofrecerlos en cualquier lugar. En otras, palabras la competencia no es local sino global y esto
definitivamente cambia la forma de cómo se gerencia las organizaciones cooperativas, el
hecho de que sean sin ánimo de lucro, no quiere decir que sean con ánimo de perdidas, en este
69
sentido, deben ser rentables y sostenibles para poder cumplir con su propósito social:
Satisfacer las necesidades de un grupo de personas que se asocian para buscar mejorar su
calidad de vida.
Para el abordaje del análisis externo y externo es importante el pensamiento
estratégico de quien o quienes están en la dirección de la empresa. Es decir, de quienes toman
las decisiones. Este cobra relevancia para poder hacer un buen proceso de evaluación. Por
ello es importante antes de iniciar cualquier proceso de evaluación, definir previamente ¿Cuál
es la organización que deseamos?
Para ello, es imperante que se establezca al interior de la empresa el equipo de
dirección que será responsable de la estrategia. Aunque la empresa decida que es un externo
quien llevara a cabo el proyecto, se necesita definir un equipo de trabajo interno. A fin de
lograr mejores resultados.
La evaluación externa e interna: se obtiene mediante fuentes secundarias y primarias.
Para recoger información de fuente secundaria es necesario tener en cuenta lo siguiente:
consultar base de datos del Dane, Dansocial, Ministerio de Comercio, Industria y turismo,
Observatorio industria y Comercio, Alianza cooperativa Internacional (ACI), Oibescoop
(Observatorio Iberoamericano del Empleo y la Economía Social y Cooperativa), Confecoop,
entre otros relacionados con el sector. La finalidad es establecer las tendencias en materia de
interés para la cooperativa, Por ejemplo: empleo, mercado, situación económica, social y
política. Así mismo, la información de fuente primaria se obtiene a través de diferentes
instrumentos (encuestas, cuestionarios, observación o grupos focales, análisis de las cinco
fuerzas).
70
El análisis o evaluación externa debe arrojar información que dé respuesta a la
organización que deseamos. Por consiguiente, las preguntas que se deben plantear son: ¿en
qué sector me muevo?, ¿Qué tendencias se están dando en el negocio que estoy?, ¿Quienes
son mis clientes actuales y futuros?, ¿Quienes son mis competidores actuales?, ¿Quienes son
mi grupo de interés?, ¿Qué tendencias de empleo se dan en la zona?, Qué apoyo existe del
estado?, ¿Que organizaciones cofinancian proyectos sociales y productivos?, ¿Cuál es el rol
de las organizaciones de apoyo al sector cooperativo o de economía social?
Como herramienta para apoyar a la evaluación externa se utiliza matriz de evaluación
externa (tabla 7). En ella se identifican las variables que de una otra manera tiene incidencia
en la organización y los aspectos claves para analizar por cada una de ellas. En la casilla de
títulos se encuentra en primera instancia la casilla de variables, es la que despliega los
aspectos a estudiar: a) la económica (se analizan aspectos como por ejemplo: tasas de interés,
PIB, tasa de cambio, nivel de ingresos disponibles, empleo, tendencias de hacer negocios,
etc.), b) Tecnológicas (relacionadas con la actividad de la empresa, tecnología usada por
nuestro competidores, tendencias de tecnología en el sector económico, accesibilidad a la
tecnología de puna), c) Políticas, gubernamentales y jurídicas (legislación fiscal, apoyo
gubernamental a las entidades cooperativas, situación política del país, tratados de libre
comercio), d) sociocultural (hábitos de compra, estilo de vida, religión, condiciones de las
poblaciones vulnerables, uso del tiempo libre) e) demográfica (cambios en la población, tasa
de natalidad y mortalidad, población en edad laboral, esperanza de vida, ingresos percapita), f)
ambiental (actitud al cuidado del ambiente, normas sobre aspectos ambientales,
contaminación, zonas verdes).
71
Seguidamente, una vez se han identificado los aspectos de cada variable se hace
análisis de tendencias de cada variable. Luego de ello, se hace el análisis de impacto,
colocando calificación de alto, medio o bajo. Posteriormente se encuentran las casillas de
oportunidades y amenazas. Toda vez qu7e se han realizado los análisis de tendencias y
calificado el impacto que cada variable tiene en la dinámica de la organización, se procede a
identificar y listas las oportunidades y amenazas.
Es importante aclarar, que las descripciones anteriores por cada variable están sujetas a
cambio, en tanto cada organización tiene sus particularidades y adapta de acuerdo a sus
necesidades los aspectos relevantes a estudiar por cada variable propuesta.
Tabla 7
Matriz de evaluación externa
Variables Tendencias Impacto Oportunidad Amenaza

observadas Alto Medio Bajo
Económica
Tecnológicas
Políticas,
gubernamentales y
jurídicas.
Sociocultural
Demográfica
Ambiental
Fuente: propia
Por otro lado, en el análisis interno se debe evaluar aspectos claves como son: actitud
de la fuerza laboral y de los asociados, los puntos críticos, la estructura, análisis financiero y
72
de costos, portafolio de servicios de productos y asociados, innovación, marketing. El análisis
de estas variables debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las capacidades y
habilidades del personal? ¿Cuál es el sentido cooperativo y aporte de los asociados?, ¿La
estructura actual responde a la organización que deseamos?, ¿Existen procesos de
innovación?, ¿La organización responde a las expectativas y necesidades de sus asociados y
grupo familiar?, ¿Cuál es la participación en el mercado?, ¿Se imparte capacitación a los
empleados y asociados?, ¿La organización es flexible y se adapta fácilmente a los cambios?
La herramienta para realizar el análisis interno es la matriz de evaluación interna (tabla
8), en la cual se analizan variables internas de la empresa que tienen incidencia de manera
significativa en los resultados de la empresa. En esta matriz, las variables a evaluar son:
gestión, marketing, finanzas, organización, I&D, infraestructura, y servicios. De igual forma,
teniendo en cuenta las particularidades de la empresa, se quitarían o agregarían otras variables.
Tabla 8
Matriz de evaluación interna
Variables Tendencias Impacto Fortaleza Debilidad

observadas Alto Medio Bajo
Gestión
Marketing
Finanzas
Organización
I&D
Infraestructura
Servicios
Fuente: propia
73
Establecer metas u objetivos
Una vez definido el análisis de contexto general, se pasa una segunda fase donde se
establecen las metas y objetivos con el propósito de orientar el curso de la organización y dar
respuestas concretas a estas debilidades y necesidades del entorno de manera eficaz y
sostenible. En este sentido, se establece la misión, la visión, los valores y las metas por
alcanzar de manera clara, con calidad y un tiempo definido para consolidarlas. Aquí es
importante aclarar, si ya tienen la misión y visión definida, seria revisar para revaluarla o
reafirmarla.
En consecuencia, la guía para este paso es la definición de la organización que
deseamos y desde luego el diagnostico que arrojó la evaluación del punto anterior. Para la
definición de la misión es importante tener en cuenta las siguientes preguntas orientadoras:
¿en qué negocio estamos?, ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Cuál es el elemento diferenciador?
De igual forma, para la formulación de la visión; definir cuál es la aspiración de la empresa
para determinado tiempo (por ejemplo: 5 anos). Para lograr una mejor formulación de la
misión y visión se utiliza la guía para elaborar la misión y visión. En la guía se establecen los
aspectos claves que ayuden al equipo de dirección hacer un proceso reflexivo frente a cada
uno de los aspectos que plantea la guía. (Ver tabla 9 y 10)
Tabla 9
Guía para formular la misión
ASPECTOS A EVALUAR POSICIÓN DE LA

EMPRESA
PRODUCTO/SERVICIO
¿Qué productos o servicios ofrece la cooperativa?
74
¿Qué método de ventas utilizar? ¿Qué forma de
distribución utilizar?
CLIENTES
¿Cuál es nuestro mercado?
MERCADO
¿Cuál es nuestro mercado? ¿Qué demandas del
mercado satisfacer? ¿Qué segmento de clientes
atender? ¿Qué área geográfica atacar?
FILOSOFIA
¿Cuáles son los elementos determinantes?
Relaciones con:
Proveedores, accionistas, sociedad, clientes,
colaboradores.
IMAGEN PÚBLICA
¿Existe preocupación por la imagen de la empresa
ante clientes, sociedad, partes interesadas?
TECNOLOGÍA
¿Considera la empresa que la tecnología es
importante para el cumplimiento de su propósito?
¿Cuál es su posición? ¿Qué tecnología utilizar (o
desarrollar)?
FACTORES CLAVES
¿Qué factores considera la organización como
claves, para el cumplimiento de su misión?
Fuente: propia
Tabla 10
Guía para formular la misión
ASPECTOS A EVALUAR POSICIÓN DE LA

EMPRESA
ESTADO ACTUAL
¿En qué circunstancias se encuentra la
cooperativa? ¿Cuáles son las debilidades más
notorias y cuáles han sido las consecuencias de
esas grandes debilidades?
ESTADO IDEAL
¿Cómo quiere que sea la empresa en el futuro?
¿Con qué recursos quisiera que ésta contara?
¿Cómo será su infraestructura?
75
PRODUCTOS / SERVICIOS
¿Qué clase de productos y/o servicios desea,
preste la cooperativa? ¿Cómo serán éstos?
BENEFICIOS Y BENEFICIARIOS
¿Qué beneficios brindará la cooperativa y a
quiénes?
FILOSOFIA
¿Cuál será la filosofía que va a caracterizar a la
empresa de ahora en adelante?
POSICIONAMIENTO
¿Cuál será el posicionamiento en el mercado y
en cuánto tiempo?
ROL SOCIAL
¿Qué papel desempeñará en la sociedad y que
beneficios traerá a ésta?
Fuente: propia
Una vez se define la misión y visión de la empresa, se define los valores orientadores
de la organización, estos deben ser definidos de acuerdo a la naturaleza de la organización,
teniendo en cuenta que es una organización de naturaleza cooperativa. La ACI define los
valores orientadores de las actuaciones de las organizaciones cooperativas así: “Las
cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad,
equidad y solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores sus miembros creen en los
valores éticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los
demás.”
Este ejercicio de revisar y definir los valores y principios cooperativos de la
organización es fundamental, el equipo de dirección se apoya en la guía de valores y
principios definidos por la ACI para reflexionar en torno a la organización, si cumple o no con
ello. La tabla 11 despliega los valores y principios definidos por la ACI, a la vez que plantea
si se cumple o no en la empresa y se argumenta la respuesta de porque sí o no.
76
Tabla 11
Evaluación de valores y principios cooperativos
Valores definidos por la ACI Cumplimien Argumente su

to en la respuesta
empresa
SI No
RESPONSABILIDAD SOCIAL
¿Cree que la empresa cuenta con esta virtud?
DEMOCRACIA
¿Qué tanto tienen en cuenta a los afiliados para tomar sus

decisiones?
EQUIDAD
Cómo se refleja la equidad en las actuaciones de la

cooperativa?
SOLIDARIDAD
¿Qué tan preocupado está usted con los beneficiarios?
AYUDA MUTUA
¿Es recíproca la ayuda que se presta en la entidad?
Principios definidos por la ACI SI No Argumente su

respuesta
Membresía abierta y voluntaria
Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para

todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y
dispuestas a aceptar las responsabilidades que conlleva la
membresía sin discriminación de género, raza, clase social,
posición política o religiosa
Control democrático de los miembros
Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas

por sus miembros quienes participan activamente en la
definición de las políticas y en la toma de decisiones. Los
hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa
responden ante los miembros. En las cooperativas de base los
77
miembros tienen igual derecho de voto (un miembro, un voto),
mientras en las cooperativas de otros niveles también se
organizan con procedimientos democráticos.
La participación económica de los miembros
Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de

manera democrática el capital de la cooperativa. Por lo menos
una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa.
Usualmente reciben una compensación limitada, si es que la
hay, sobre el capital suscrito como condición de membresía.
Los miembros asignan excedentes para cualquiera de los

siguientes propósitos: el desarrollo de la cooperativa mediante
la posible creación de reservas, de la cual al menos una parte
debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en
proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo
a otras actividades según lo apruebe la membresía.
Autonomía e independencia
Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda

mutua, controladas por sus miembros. si entran en acuerdos con
otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de
fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control
democrático por parte de sus miembros y mantengan la
autonomía de la cooperativa.
Educación, formación e información
Las cooperativas brindan educación y entrenamiento a sus

miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal
forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus
cooperativas. Las cooperativas informan al público en general
-particularmente a jóvenes y creadores de opinión- acerca de la
naturaleza y beneficios del cooperativismo.
Cooperación entre cooperativas
Las cooperativas sirven a sus miembros más eficazmente y

78
fortalecen el movimiento cooperativo, trabajando de manera
conjunta por medio de estructuras locales, nacionales,
regionales e internacionales
Compromiso con la comunidad
La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su

comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros
Fuente: propia
Seguidamente viene la definición de los objetivos, entendiéndose estos como los
resultados que desea alcanzar la empresa en un largo plazo. La orientación para establecer los
objetivos es: la evaluación externa e interna, la misión, visión y valores de la empresa. Esos
objetivos deben establecerse teniendo en cuenta las capacidades de la organización, y en ese
sentido, deben ser aterrizados, viables, entendibles y medibles.
El equipo de dirección debe tener muy en cuenta a la hora de definir los objetivos, que
estos contribuyen al crecimiento de la organización. Por tanto, los miembros del equipo de
dirección deben evaluar los objetivos propuestos con las siguientes preguntas: Cual es el
crecimiento en ventas, rentabilidad y participación en el mercado? Cuál es la integración de
los objetivos en todos los niveles de la organización?, Contribuyen los objetivos a la
naturaleza cooperativa de la organización?
Adicionalmente, es necesario identificar los medios según su viabilidad y
complementariedad, la capacidad institucional, recursos disponibles y las áreas de
intervención.
79
Definición de las estrategias y estructura
El tercer paso para estructurar este modelo consiste en la definición de las estrategias
que me llevarán a consolidar los logros propuestos en la fase anterior. Además, es necesario
definir una estructura organizacional en línea con la estrategia de tal forma que apoye su
finalidad.
Para la definición de la estrategia se requiere de una previa definición de objetivos. Es
decir, los que previamente se han definido en la etapa anterior. Así mismo, son de referencia
importante los análisis que se realizaron de la evaluación externa e interna. Este análisis debe
dar información importante para el planteamiento de las estrategias. Aquí es fundamental
elaborar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para apoyar a la
identificación de las estrategias. Esta información es la que arroja el análisis que se hace en la
evaluación externa e interna (ver tabla 7 y 8)
Toda vez que se tiene claridad sobre los aspectos antes mencionados, se identifican las
alternativas estratégicas. Luego de ello, se hace análisis de cada una de las estrategias en
relación a costo - beneficio. Además, el equipo de dirección debe realizar preguntas como:
Los productos y servicios que ofrecemos están en coherencia con la estrategia?, La
evaluación permitirá tener una mayor claridad y visión para la toma de decisiones a seguir.
Para apoyar la identificación y definición de estrategias se utiliza la matriz de
identificación y evaluación de estrategias (ver tabla 12). En esta matriz, se identifican las
estrategias posibles para dar respuestas a las necesidades de la empresa. En esta casilla es
importante listar todas aquellas estrategias posibles. Luego, se encuentran las casillas de
80
beneficios a corto y largo plazo, aquí se analiza cada estrategia en términos de su aporte a
corto y largo plazo. Seguidamente esta la casilla de recursos. En ella, se identifican los
recursos necesarios para que la estrategia se pueda llevar a cabo. Una vez que se han
identificado los recursos se hace el costeo de la estrategia. Finalmente se hace el análisis de
cobertura o alcance de la estrategia. En la parte baja de la matriz se coloca la estrategia
seleccionada.
Lo expresado en líneas anteriores, es un ejercicio grupal. Es decir, debe ser un
ejercicio democrático, en el cual participaran personas de todos los niveles de la organización,
por ejemplo: asociados y beneficiarios.
Tabla 12
Matriz identificación y evaluación de estrategias
Estrategias Beneficios a Beneficios a Recursos Costo de la Cobertura de

identificadas corto plazo largo Plazo requeridos estrategia la estrategia
(de acuerdo al
DAFO)
Estrategia
seleccionada
Fuente: propia.
Por todo lo anterior, se hace indispensable definir o redefinir la estructura en la cual
operará la estrategia. Los aspectos claves a definir o redefinir son: a) perfiles y roles de
asociados, empleados y directivos, b) identificación de los órganos decisorios y no decisorios
como son: la asamblea, junta directiva, gerencia o dirección y comités, c) identificación de los
grupos de interés:(asociados y familiares, empleados, proveedores, clientes, d) definición de
81
las líneas de autoridad y responsabilidad de los miembros o participantes en la organización,
e) estructurar los manuales de funciones y procedimientos, y finalmente f) elaborar el
organigrama de la empresa,
De ahí que, el equipo de dirección se planteara preguntas que le ayude a definir los
diferentes aspectos relacionados con la estructura de la organización. Por ejemplo: Cual es el
perfil y rol de los integrantes o futuros integrantes de la organización?, Cuales son los
órganos decisorios y no decisorios y que rol tienen al interior de la organización? Quienes
hacen parte de los de grupo interés y cuáles son las expectativas hacia la organización? Que
niveles de autoridad, responsabilidad y funciones tiene cada uno? Que procedimientos son los
que se requieren para lograr cumplir con las funciones establecidas? ¿Qué sucede desde la
solicitud del servicio por parte del cliente hasta la entrega del mismo?¿Qué áreas de la
compañía participan en ese proceso?, ¿Cuantos niveles jerárquicos se requieren para lograr los
objetivos y operacionalizar la estrategia?, ¿Qué actividades son comunes a diferentes
procesos, que se pueden fusionar para optimizar el desempeño al interior de la empresa?
Implementar la estrategia
Un siguiente paso, apunta a implementar la estrategia, por lo tanto se deben definir
acciones y políticas concretas articuladas y fundamentadas en manuales estratégicos y
procedimientos que faciliten la toma de decisiones. Es indispensable en esta fase utilizar todas
las herramientas tecnológicas y medios con que cuenta la organización para apoyar la
consolidación de la estrategia.
82
En esta etapa, se hace necesaria la elaboración del plan táctico y operativo. Es decir,
elaborar cada área estratégica define con base al direccionamiento estratégico (misión, visión,
valores, objetivos y estrategia) su plan táctico y operativo. Ver tabla 13
Tabla 13
Matriz táctica y operativa
Área
estratégica
Objetivo
estratégico
Estrategia Meta Indicadores Actividad Recursos Responsabl Fecha
e
Fuente: propia
Logros y resultados esperados
Los resultados que se esperan al implementar este modelo es que la organización logre
por medio de un conjunto de acciones estratégicas; en primer lugar, cumplir el propósito
estratégico; segundo, lograr en el grupo orientación hacia el trabajo en equipo, de igual forma
autogestión, desarrollo, competitividad, crecimiento y sostenibilidad, factores claves de éxito
en una organización.
83
Teniendo en cuenta la naturaleza cooperativa de la organización el modelo impulsa el
fortalecimiento de integrar a las personas y potenciar sus habilidades. Significa ello, darle
mayor participación y protagonismo al asociado en toda las acciones que emprenda la
empresa. Esta empresa es de propiedad colectiva, por tanto el rol del asociado en la
proyección de la misma es fundamental. A través de empoderamiento tanto de asociados
como de empleados y directivos, se lograra mayor impacto en los resultados.
Entonces, la capacitación en cultura cooperativa y desarrollo organizacional y de igual
forma la socialización del plan estratégico a todos los niveles se requiere para lograr mayor
compromiso de cada uno de los integrantes o miembros de la empresa.
Además, para lograr el propósito estratégico, sin duda alguna se requiere de una
organización abierta al cambio y de cambio de paradigmas de sus dirigentes. Siendo así, la
cultura organizacional debe orientarse a generar espacios de reflexión, creatividad y
sugerencias para el crecimiento de la organización.
Ente las diferentes estrategias que se pueden llevar a cabo para lograr una organización
“de resultado superiores” están: comunicación abierta y franca entre sus miembros, manejar y
superar los conflictos de manera rápida, buzón de sugerencias, carteleras, socializar los
resultados, organizar secciones mensuales para aportar ideas e innovar en al ámbito de
procesos, productos y gestión, reconocer públicamente los buenos resultados del área
estratégica sobresaliente o con resultados por encima al promedio, tener un buen portafolio de
servicios para sus clientes internos (asociados y empleados).
Sumado a lo anterior, se requiere de aspectos claves a tener en cuenta como son: a) la
planeación no solo debe ser de papel, sino que se lleve a la etapa de ejecución, b)
84
Implantación de una cultura de revisión, reflexión y acción hacia la estrategia, c) toma
decisiones asertiva basada en la información real, d) tanto directivos, empleados y asociados
deben tener una visión global de toda la organización, f) mantener una estructura flexible, de
fácil adaptación a los cambios, g) sensibilizar e involucrar a todos los miembros de la
organización en los propósitos de esta. Debe ser un gana-gana, h) recursos y fuentes de
financiamiento, teniendo en cuenta que esta es una de las debilidades más notorias.
Todo lo anterior, apunta a lograr lo planteado en el centro del modelo como es: la
flexibilidad, la gestión, la comunicación y la innovación.
Monitoreo, evaluación y control
Una última fase, denomina monitoreo, evaluación y control, que en realidad es una
constante, pues todo proceso estratégico debe ser monitoreado, evaluado y controlado debido
a que el entorno es cambiante, surgen nuevas necesidades, se desarrollan nuevos procesos,
nuevas tecnologías, metodologías entre otros. Es posible que con una estrategia que se
lograron resultados hoy, no se logren en un mañana. En consecuencia, el plan estratégico debe
ser adaptado y reestructurado de acuerdo a los impactos considerables que tengan las variables
externas e internas en la organización, por lo tanto, es necesario evaluar los resultados y de
esta forma aplicar acciones correctivas, preventivas y ajustes orientadas al desarrollo de la
organización.
La etapa de monitoreo y la evaluación significan recoger y usar información. La
información es esencial para las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos. En
la medida que se tenga información oportuna y precisa le permite a los dirigentes y miembros
85
de la organización: aprender de las experiencias de otros, identificar y capitalizar las
oportunidades; y evitar situaciones de peligro o de riesgo.
Por tanto, el monitoreo es el proceso de recoger la información rutinariamente sobre
todos los procesos y aspectos de la ejecución de una estrategia y utilizarla para la
administración y toma de decisiones por los miembros de la organización. En tanto, la etapa
de evaluación puede definirse como una valoración crítica, o un proceso para mirar impactos o
logros.
Por consiguiente el equipo de dirección deberá elaborar el plan de monitoreo para
asegurar el cumplimiento de la estrategia. En este orden de ideas lo primero que se deben
definir son los siguientes interrogantes: Quienes son los usuarios de la información que arroja
el monitoreo? ¿Qué tipo de información requieren los usuarios? ¿Qué indicadores se deben
considerar? ¿Qué instrumentos hay que utilizar? ¿Cuál será la periodicidad? ¿Cuáles y
cuántas unidades hay que monitorear (actores, beneficiarios, ejecutores)? ¿Qué tipo de
informes se requieren? ¿Cómo se deben procesar los datos? Para la el diseño del plan de
monitoreo se requiere definir de las siguientes etapas:
Los usuarios de la información
De acuerdo a las características propias de cada organización se define los usuarios de
la información. Entre los principales usuarios de la información se pueden clasificar así:
Actores internos: Esto se refiere a los miembros internos de la organización que tienen poder
y autonomía para la toma de decisiones estratégicas y de procesos. Se identifican las
actividades críticas del negocio, que en caso de desvió tienen un fuerte impacto en los
resultados.
86
Actores Externos: son todas aquellas organizaciones que tienen relación directa e indirecta
con las actividades de la organización, por ejemplo: Dansocial, Confecoop, bancos, Dian,
gremios, entre otras. También, se encuentran en estos actores externos los clientes,
proveedores y familia de asociados.
Población objetivo: Ente la población objetivo están los asociados y empelados. La
información orientada a ellas está en términos de gestión, propuestas, portafolio de servicios,
de tal forma que contribuyan con sus aportes o reclamos a los objetivos propuestos.
Los indicadores
En todo plan de monitoreo es prioridad la identificación de los indicadores. Estos
deben elegirse estratégicamente, de una manera fácil y sencilla de medir, reducida y
confiable, apropiados, específicos y realistas, a fin de que arroje la información que se
requiere para la toma de decisiones.
Los indicadores son la herramienta que se utilizan para medir la información
cuantitativa y cualitativa recopilada durante o después de la implementación de una acción, a
fin de medir los resultados y efectos de su puesta en práctica. Los indicadores tienen relación
directa con los objetivos, metas y actividades de la empresa.
Por consiguiente, se hizo búsqueda de criterios e indicadores pertinentes a la naturaleza
de las organizaciones cooperativas. En esa búsqueda se encontró dos documentos importantes
que hacen un gran aporte en esta temática. Por lo cual, son los que se utilizaron como
referentes para establecer los criterios e indicadores: el instrumento de evaluación “según los
87
principios cooperativos” diseñado por la ACI-Américas y la Asociación Nacional de
Cooperativas de Ahorro y Crédito. Este manual se aplico en Ecuador para una cooperativa de
ahorro y crédito. De igual forma se hace una revisión del documento Indicadores de
Responsabilidad Social para Cooperativas de Usuarios, versión 1.0, del Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresaria, con el apoyo de Federación de Cooperativas Eléctricas y
de Obras y Servicios Públicos Ltda., de la Provincia de Córdoba) y del INAES (Instituto
Nacional de Asociativismo y Economía Social).
De lo anterior, es decir de la revisión de los documentos se concluyó que ambos
documentos coinciden en los criterios (principios del cooperativismo, definidos por la ACI)
para la evaluación de la dirección o de un buen gobierno cooperativo
Es significativa la importancia que tienen los principios cooperativos para ambas
organizaciones y por ello los mismos criterios se utilizaron para la propuesta de evaluación
del modelo de dirección propuesto. Estos criterios son:
 Membrecía abierta y voluntaria

 Control democrático de los miembros
 La participación económica de los miembros
 Autonomía e independencia
 Educación, formación e información
 Cooperación entre cooperativas
 Compromiso con la comunidad
El manual contempla además de los criterios, los indicadores por cada criterios y los
actores
Los instrumentos
Una vez se definieron los criterios de evaluación en el punto anterior, se procedió a
definir los instrumentos para recolectar la información necesaria. En este orden de ideas, se
88
utilizo la matriz de indicadores de gestión para evaluar la gobernabilidad en las cooperativas,
propuestas por ACI-Américas y la Asociación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito.
Ver en anexos “instrumento metodológico de evaluación”. Esta matriz es completa porque
abarca todas las áreas de la cooperativa y desde luego los principios definidos a nivel mundial
para el cooperativismo.
El primer paso que define la metodología es el de la valoración. El manual contempla
la matriz: instrumento para la valoración metodológica establece los parámetros de medición
así:
“En la primera columna se describe lo que corresponde a cada espacio en el cuadro. En
las columnas siguientes lo que representan son los rangos de aplicación en los que
eventualmente se encuentran los diferentes indicadores. Por ejemplo: un indicador que se
ubica en la Columna en Blanco ( 0 % ) significa que la cooperativa aún no ha iniciado ningún
proceso orientado al tema que se refiere el mismo; en la Columna Amarilla ( 50%) se ubican
los indicadores en los que la cooperativa ya haya iniciado algún proceso de implementación;
la Columna Verde ( 100% ), es el rango en el que se ubican los indicadores que si se están
aplicando normativamente, como parte de la política institucional de la Cooperativa, y que son
reconocidos por sus asociados y asociadas.”
Tabla 14
Matriz: Instrumento para la valoración metodológica
PORCENTAJE GENERAL 0% 50% 100%

Estado en el que se encuentra un indicador No se ha En Se aplica
hecho proceso normativ
nada a
mente
89
Cantidad de indicadores en ese rango 0 0 0
Porcentaje de indicadores respecto al 0% 0% 0%
100% del principio que se está valorando
Fuente: Instrumento de Evaluación “Según los Principios Cooperativos. ACI-Américas BUEN
GOBIERNO EN LAS COOPERATIVAS
De acuerdo a la tabla No. 14, se evalúan los indicadores por cada uno de los criterios
definidos previamente. Por cada principio se asocia el grupo de interés. Y de igual forma,
establece la valoración por cada uno de ellos, para luego obtener una valoración general. Es
decir, se establece el nivel de buen gobierno cooperativo de la organización. No se coloca la
plantilla aquí, por lo extensa. Ver plantilla:
http://www.acsb.coop/documentos/MetodologiaBuenGobierno.pdf.
La implementación del plan de monitoreo
Para la recolección, registro y procesamiento de la información del monitoreo se
necesita de un plan. Este plan deberá establecer, ¿quién? ¿Cuándo? y ¿cómo? se hará la
recolección, tabulación, análisis y socialización de los resultados.
Es importante a la hora de la implementación las siguientes etapas o pasos:
Socialización y sensibilización: hacer presentación a los involucrado del plan de
monitoreo de la organización. Otra tarea, es sensibilizar a los encargados del registro de la
información sobre su utilidad y la importancia de seguir los procedimientos diseñados.
Indicar el uso que se le dará a la información, es conveniente. Si se hace un buen trabajo en
esta etapa, se logrará mayor compromiso en las personas y se obtendrá mejores
resultados.
90
Instrumentos: estandarizar y socializar los instrumentos de recolección de
información es imperante, lo cual contribuye a no improvisar a tener claro la forma de
registro y procesamiento de datos, a fin de poder hacer comparativos de acuerdo a los
periodos establecidos por la empresa.
Procesar datos: establecer de qué manera se procesara la información, teniendo en
cuenta que Procesar datos es generar información para la toma de decisiones. Para el
procesamiento de datos se dispone de herramientas manuales y no manuales., Por ello, la
empresa establecerá con que recursos cuenta para la herramienta de apoyo para el
procesamiento de datos. Existente en el mercado software diseñados para llevar un sistema de
información gerencial. Y estos tienen precios diversos, por están en función de las necesidades
de las empresas y recursos de las mismas. Es decir, hay que evaluar con que recurso
económico y de personal cuenta la organización, como también el alcance y magnitud de la
información que maneja organización. También, existen otras formas de llevar la información
más económica, que podrían adaptarse a las características de las organizaciones cooperativas
micro. Pero, son mucho más artesanales y posiblemente el nivel de erro es mayor, que el de
un software de sistema de información.
CAPITULO 4: METODOLOGÍA
4.1 Alcance
91
El alcance de este estudio apunta al desarrollo de un modelo de dirección estratégica
para las cooperativas micro. La investigación es de tipo exploratoria – descriptiva debido a
que a través de esta se propende contribuir al estado del arte de los modelos de dirección
estratégica de las cooperativas micro en la ciudad de barranquilla, modelos poco
implementados en estas entidades, sobre las cuales no existen muchos estudios a pesar de su
impacto en el desarrollo económico de las regiones. Describe toda esta situación y los
procesos de un modelo de gestión para dichas entidades con sus lineamientos y
procedimientos. Este enfoque esta soportado en la definición de Tamayo (2003) y Hernández,
Fernández y Baptista (2006), quienes señalan que la investigación descriptiva comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, así como la comprensión
de procesos o de los fenómenos. Por su parte, se refieren a los estudios descriptivos como
aquellos orientados a describir las características o propiedades más importantes de las
variables en estudio.
4.2 Enfoque
Para abordar la investigación el enfoque utilizado es esencialmente de carácter
cualitativo, logrando con ello la comprensión del fenómeno estudiado y de tipo inductivo,
porque se parte de observaciones específicas para luego realizar generalizaciones.
LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Muestra la información posible sobre el
pensamiento de las personas. Resume el o los sentimientos de la muestra investigada. Se usa
grupos pequeños. La muestra analizada participa activamente en el proceso investigativo. Se
pretende transformar la realidad referente a la variable de estudio.
92
Según Bavaresco (2006, p. 28) los estudios de campo o “in situ”, se realizan en el
mismo sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a
fondo del problema por parte del investigador, lográndose manejar los datos con mayor
seguridad; así podrá soportarse en diseños exploratorios, descriptivos, experimentales y
predictivos.
Debido a que en esta investigación los datos serán recopilados directamente de las
cooperativas, medio donde se localiza la población objeto de análisis, se califica como un
estudio con diseño de campo.
4.3 Diseño de investigación
1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN

2. ¿Qué es el Diseño de Investigación?
o Plan general del investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o comprobar la
hipótesis de investigación .
o Según Sampieri: El “diseño” se refiere al plan o la estrategia concebidos para obtener la

información que se desea.
El diseño de esta investigacion es no experimental de tipo transversal, …
93
En cuanto al diseño de la investigación, en este estudio se utiliza el modelo de estudio de
casos, el cual está enmarcado entre los diseños de investigación cualitativa.
1. Paradigmas: Cuantitativo y Cualitativo

o El enfoque cualitativo, por su parte, se basa en un esquema inductivo, es expansivo y por lo
común no busca generar preguntas de investigación de antemano ni probar hipótesis preconcebidas, sino
que éstas surgen durante el desarrollo del estudio. Es individual, no mide numéricamente los fenómenos
estudiados ni tampoco tiene como finalidad generalizar los resultados de su investigación; no lleva a cabo
el análisis estadístico; su método de análisis es interpretativo, contextual y etnográfico. Asimismo, se
preocupa por capturar experiencias en el lenguaje de los propios individuos y estudia ambientes naturales.
o Las entrevistas abiertas y la observación no estructurada
En cuanto al diseño de la investigación, en este estudio se utilizó un diseño no
experimental, transversal, esto debido a que las variables desarrollo organizacional y
tecno formación no fueron manipuladas por la investigadora; por otro lado, la
recolección de datos se hizo en un único momento, obteniendo de esta forma una
sola medición.
Atendiendo a estas consideraciones para Hernández y otros (2006), la
investigación no experimental es aquella realizada sin manipular deliberadamente las
variables. Es decir, es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos. Además para los mismos autores la investigación
transversal recolecta datos en un solo momento, en único tiempo. Su propósito es
describir variables, su incidencia e interrelación en un momento dado.
Aunado a ello, Tamayo (2003), manifiesta que los estudios transversales,
recolectan datos en un solo momento en un tiempo único, su propósito es describir
variables, analizar su incidencia e interrelación en un momento dado, además
pueden abarcar varios grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores, ello
94
pueden dividirse en descriptivos y correlacionales. Dentro de este marco, la
investigación se tipifica como un diseño transversal correlacional, debido a que su
finalidad fue determinar a través de la descripción de las variables sus propósitos,
para posteriormente determinar la existencia de su relación, para después
analizarlas, esto en un momento especifico de tiempo.
Al respecto, Hernández y otros (2006), señalan que los diseños transeccionales
correlaciónales, describen relaciones entre dos o más variables en un momento
determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales
sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales.
En estos diseños lo importante es conocer la relación entre variables en un tiempo
determinado.
4.4 Proponer los métodos de recolección de la información
La Técnica es un procedimiento de recolección de datos que permite la aplicación de un
método (diseño) de investigación (Giroux y Tremblay, 2004, p. 102). Según Camacho (2003,
p. 131), la recolección de los datos implica dos actividades; en primer lugar, seleccionar la
técnica y la elaboración del instrumento de medición para recoger los datos; en segundo lugar,
la aplicación de la técnica y el instrumento, o sea, recopilar los datos, hacer la observación y
las mediciones de las variables seleccionadas.
Por lo cual, el desarrollo de la investigación propuesta depende de la información que el
Investigador debe recoger en forma directa; por lo tanto, cuando así sucede, se habla de
95
fuentes primarias e implica utilizar ciertas técnicas utilizadas con frecuencia en las ciencias
económicas, administrativas y contables, dentro de las que se cuentan la observación, las
encuestas, las entrevistas y los sondeos (Méndez, 2004, p. 153).
Por consiguiente, en la presente investigación se utiliza la técnica de encuesta, la cual se
fundamenta en un cuestionario o conjunto de preguntas que se preparan como instrumento
para la recopilación de información de las personas (Bernal, 2006, p. 177); en igual forma,
reseña Camacho (2003, p. 132), el instrumento empleado para recoger los datos juega un
papel importante porque es el que mide las variables de la hipótesis o, si no hay hipótesis,
mide las variables de interés.
Según lo anteriormente expuesto, en ésta investigación se aplicó la variante del
cuestionario restringido o de forma cerrada, el cual consiste en solicitar respuestas cortas,
precisas, de fácil clasificación y análisis, sin redacción propia del sujeto; éste es considerado
como un instrumento relativamente objetivo (Camacho, 2003, p. 136), compuesto por sesenta
y cuatro (64) ítemes y estuvo dirigido a los directivos de las cooperativas micro de servicios
en la ciudad de Barranquilla, quienes constituyen las unidades informantes o de observación,
definidas por Parra (2003, p. 17), como aquellas por medio de las cuales se obtiene la
información.
Con base en el tipo de instrumento elaborado, se eligió el escalamiento tipo frecuencia,
definido en un conjunto de cinco (5) alternativas de respuesta: Siempre, Casi siempre, A
veces, Rara vez, y Nunca, constituido por 64 preguntas (Véase Anexo A).
De acuerdo con lo expresado por Hernández y otros (2006, p. 341), este tipo de medida
consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los

96
cuales se pide a los sujetos que exterioricen su reacción eligiendo uno de los cinco puntos o
categorías de la escala. En tal sentido, a cada punto se le asigna un valor numérico; así, el
participante obtiene una puntuación respecto de la afirmación y al final su puntuación total,
sumando las puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones.
Para facilitar la consideración del instrumento, a cada opción de respuesta se le ha
asignado una puntuación; la misma va de uno (1) a cinco (5) puntos, de la siguiente manera:
Siempre, 5; Casi siempre, 4; A veces, 3; Rara vez, 2; Nunca, 1.
4.5 Proponer el proceso de muestreo
Para Parra (2007), el universo es el conjunto conformado por todos los elementos,
seres u objetos que contienen características, mediciones u observaciones que se requieren en
una investigación dada. Asi mismo, según Selltiz (citado en Hernández y col, 2006, p. 239), la
población o universo, desde una perspectiva cuantitativa, es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones de contenido, lugar y tiempo. Por otra parte,
Jany (1994, p. 48; citado en Bernal, 2006, p. 164), población es la totalidad de los elementos o
individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer
inferencia.
Con base en lo anterior, el universo de la Investigación está constituido por las 57
cooperativas micro de servicios en la ciudad de Barranquilla.
Toda vez que se ha definido el universo de investigación, es necesario delimitar la
población de la misma. Según, Parra (2007) la población es un conjunto integrado por todas
97
las mediciones u observaciones del universo de interés de la investigación, por lo cual puede
ser finita o infinita.
Por lo anterior, la población objeto de estudio comprende todos los elementos y
características comunes que en materia de dirección estratégica, desarrollan las cooperativas
micro del sector servicios en la ciudad de Barranquilla.
Por lo que, la población objeto de estudio se rotula como finita, pues como lo señala
Sabino (2000), en este tipo de universo los objetos de estudio son iguales o inferiores a cien
mil (100.000) unidades. Igualmente, la población se tipifica como accesible, ya que al ser
reducida de tamaño y estar ubicada en un área geográfica delimitada, es susceptible de ser
abordada por el Investigador.
En muestreo, se entiende por población a la totalidad de las observaciones que
corresponden a una variable en el universo que interesa considerar y que es necesario definirlo
bien para que se sepa en todo momento qué elementos lo componen. No obstante, cuando se
realiza un trabajo, conviene distinguir entre población teórica, la cual es el conjunto de
elementos cuyos resultados se quiere extrapolar, y población estudiada, definida como el
conjunto de elementos accesibles en el estudio (Parra, 2003, p. 16).
De igual forma, en referencia a la muestra, este mismo autor (2003, p. 16) la define
como una parte o subconjunto de la población, obtenida con el propósito de investigar
propiedades que posee la población; es decir, se pretende que dicho conjunto represente a la
población de la cual se extrajo. Sin embargo, en ocasiones resulta posible estudiar cada uno de
los elementos que componen la población, realizándose lo que se denomina un censo; dado
que las cooperativas micro del sector servicios de la ciudad de Barranquilla, constituyen en su
98
conjunto treinta (30) unidades de análisis, este fue el procedimiento seguido en la presente
investigación.
Para los efectos de esta investigación, la población sobre la cual se llevó a cabo el censo,
está constituida por el análisis de la dirección estratégica en las treinta (30) cooperativas micro
de servicios en la ciudad de Barranquilla. Así mismo, las unidades de análisis, definidas por
Parra (2003, p. 16) como aquellas que se están estudiando, se presentan en la siguiente tabla:
Cuadro 4
Distribución de las unidades de análisis
Análisis de la dirección estratégica en las Cooperativas micro de servicios de la

ciudad de Barranquilla
# Empresa Unidad informante
1 Cooperativa multiactiva de servicios coadyuvar Gerente
2 Cooperativa de trabajo asociado de servicio integral Gerente
3 Cooperativa de trabajo asociado de Colombia Gerente
4 Cooperativa Cooserp Gerente
5 Cooperativa Accionar Gerente
6 Cooperativa de trabajo asociado Megaservicio Gerente
7 Cooperativa multiactiva Corfuturo Gerente
8 Cooperativa de Trabajadores Gerente
9 Cooperativa multiactiva mercar coomultimercar Gerente
10 Cooperativa Coomultax Gerente
11 Cooperativa Coomulticol Gerente

99
12 Cooperativa Coomultigest Gerente
13 Cooperativa Coomultrahosp Gerente
14 Coooperativa Coocaribe Gerente
15 Cooperativa Coonatin Gerente
16 Cooperativa Coopdecol Gerente
17 Cooperativa Cooarrieros Gerente
18 Cooperativa Coogranada Gerente
Cooperativa de trabajo asociado de la Asociacion Gerente

19
Tecnica
20 Cooperativa multiactiva Velilla Coopvel Gerente
21 Cooperativa Coopmar Gerente
22 Cooperativa Coontiprotecc Gerente
23 Cooperativa Cootragaseosas Gerente
24 Cooperativa Cootranquintal Gerente
25 Cooperativa multiactiva Jema de servicios Gerente
26 Cooperativa medica de trabajo de la salud Gerente
27 Cooempresa Gerente
28 Cooperativa belscop Gerente
29 Cooperativa multiactiva jema de servicios Gerente
30 Cooperativa multiactiva serviriq Gerente
Fuente: Sanchez (2011)
4.6 Análisis de la Información (proponer el proceso desde el punto de vista cualitativo)
100
4.7 Plan Maestro de Recolección de la Información (en microsoft project y con fechas
exactas, establecer el proceso de visita empresarial)
4.8 Estándares de Calidad
ESTADÍSTICOS DE FIABILIDAD
Alfa de Cronbach N de elementos
,934 25
Para la confiabiabilidad de los instrumentos se utilizo la revisión de dos expertos y el

coeficiente alfa de cronbach arrojo la cifra de 0,93, por lo cual se puede concluir que el
cuestionario tiene una altísima confiabilidad.
Nota: La guía de instrumentos, caracterización de la muestra, deben quedar como anexos y

relacionados dentro de este capítulo 4. Todo deberá quedar sustentado en los autores claves y
ediciones recientes de libros sobre metodología de la investigación.
y flick
elsy bonilla
el libro se llama más alla del dilema de los metodos
101
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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS COOPERATIVAS MICRO DE

Para la obtención del grado de:

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS COOPERATIVAS MICRO DE

CAPÍTULO 1: MARCO INTRODUCTORIO...................................................................6

1.1 Descripción del problema....................................................................................6

1.2 Pregunta de investigación..................................................................................21

1.4.1 Objetivo general...........................................................................................23

1.4.2 Objetivos Específicos...................................................................................24

CAPITULO 2: Conceptos: Cooperativa y Dirección Estratégica.................................25

2.1 Estado del arte...................................................................................................25

2.2 Principales Conclusiones de la Revisión Literaria.............................................30

CAPITULO 3: MARCO TEÓRICO...............................................................................35

3.1.1 Situación de las cooperativas en Colombia.................................................37

3.1.2 Situación del sector cooperativo en la ciudad de Barranquilla....................39

3.2.1 Dirección estratégica...................................................................................43

3.2.2 Ventajas de la dirección estratégica............................................................48

3.2.3 Modelo de gestión estratégica.....................................................................49

3.2.4 Estructura Propuesta para desarrollar el proceso de dirección estratégica69

4.3 Diseño de investigación.....................................................................................97

4.4 Proponer los métodos de recolección de la información...................................97

4.5 Proponer el proceso de muestreo......................................................................99

4.6 Análisis de la Información................................................................................102

4.7 Plan Maestro de Recolección de la Información.............................................102

4.8 Estándares de Calidad.....................................................................................103

Figura 1. Diagrama causa-efecto..................................................................................9

Figura 2. Modelo de estrategias de Mintzberg............................................................54

Figura 3. Proceso estratégico de Thompson y Strickland...........................................62

Figura 4. Modelo de dirección estratégico..................................................................72

Modelo de planeación estratégica de Igor Ansoff.......................................................51

Identificación de la estrategia según el nivel de la organización................................60

Formato del plan acción estratégico de una empresa de un solo negocio.................63

Componentes administrativos del desarrollo estratégico............................................64

Componentes del análisis del entorno externo...........................................................67

Matriz de evaluación externa.......................................................................................75

Matriz de evaluación interna........................................................................................76

Guía para formular la misión.......................................................................................78

Guía para formular la misión.......................................................................................79

Evaluación de valores y principios cooperativos........................................................80

Matriz identificación y evaluación de estrategias........................................................85

Matriz táctica y operativa.............................................................................................87

Matriz: Instrumento para la valoración metodológica..................................................94

1.1 Descripción del problema

El sector cooperativo en Colombia tiene un dinamismo significativo en la economía

embargo, las cooperativas micro de servicios presentan deficiencias en términos de debilidad

en su estructuración, organización y economía. Así mismo, limitaciones en términos de

en la medida en que deben realizar un juicioso ejercicio de cumplimiento de una

responsabilidad social que compromete a muchos. No obstante, es necesario resaltar la falta de

compromiso por parte de algunos directivos en las cooperativas, el movimiento cooperativo

problemáticas, elaborar alternativas y proyectar la acción, pero la dificultad del administrador

no es la de la comprensión teórica de los conceptos de planeación sino la aprehensión de su

metodología de diseño e implementación. (Zabala, 2005). Barranquilla no es ajena al

Adicionalmente, existen otros aspectos importantes a destacar como son la dispersión

de gran cantidad de cooperativas a nivel micro, de acuerdo a la clasificación de

recursos para adquirir tecnologías que faciliten la operación y capital de trabajo.

condiciones económicas. Sumado a esto, estas entidades no tienen otras fuentes de

orientadas básicamente a ofrecer servicios.

Otra situación importante que se presenta a nivel de dirección, es la falta de perfiles

gerenciales para guiar efectivamente el rumbo de estas organizaciones, en la mayoría de los