Universidad de Los Andes

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial
Maestría en Administración
Mérida-Venezuela

Gerencia de la Producción

Profesor Dr. Francisco García S.

 ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
La evaluación sumativa considerará lo siguiente:
 Dos exposiciones por participante, primero sobre un artículo científico y
luego sobre un estudio de casos en el área de Gerencia de Producción
(30% c/u) 60%
 Prácticas computacionales sobre problemas en el área de
Gerencia de Producción (10% c/u) 20%
 Prácticas elaboradas fuera del salón de clases 15%
 Intervención dinámica y académica en las clases, puntualidad
y asistencia, consulta base de datos 5%
Total 100%
Nota importante: Se conformara grupos de dos personas a fin de analizar la
seriedad de cada artículo científico y estudio de casos. Se escudriñará el aporte a
la generación de conocimiento en el área de la gerencia productiva.
La asistencia es obligatoria, y el 25% de ausencias es causal suficiente para
perder la asignatura. Por ello el estudiante debe estar pendiente de firmar
siempre el control de asistencia. Se sugiere puntualidad en la asistencia.
 ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Condiciones que deben cumplir los artículos científicos y estudio de casos :
 Deben ser extraídos de base de datos científicas.
 Deben ser parte de una prestigiosa revista académica (debidamente indexada
y arbitrada).
 El artículo y estudio de casos debe ser de relativa data reciente.
 El material debe estar publicado preferiblemente en inglés o francés.
 Se debe entregar un trabajo resumen relativamente corto con todas las partes
que conforman un informe desde el punto de vista metodológico
conjuntamente con el artículo o estudio de casos analizado.
Algunos temas en el área de Gerencia de la Producción que se sugieren
investigar:
a) E-Manufacturing, y E-Procurament b) Total Control Quality (TCQ)
c) Business Process Reengineering (BPR) d) Outsourcing
e) Supply Chain Management (SCM) f) Bechmarking
g) Client Relantionship Management (CRM) h) Reverse Logistics
i) Material Requirements Planning (MRP) j) Just in Time (JIT)
 CALENDARIO DOCENTE

Semana Fechas Horas

Sábados 8:00am a 12:00m y de 1:00pm a 4:00 pm
1 05/05/2018 6
2 12/05/2018 7
3 26/05/2018 7
4 02/06/2018 7
5 09/06/2018 7
6 16/06/2018 7
6 23/06/2018 7

TOTAL HORAS
48
 GERENCIA DE PRODUCCIÓN
CONTENIDO PROGRÁMATICO

I.- GERENCIA DE PRODUCCION EN LA ORGANIZACIÓN

* Definición, Perfil y atribuciones de un Gerente de Producción y Operaciones

* Reseña Histórica
* Concepción del Sistema de Producción
* Elementos del sistema
* La función de producción desde el punto de vista Estratégico
 ¿Quién es un Gerente de Producción?

Un gerente de producción es la persona responsable de rendir cuantas a la

gerencia general sobre el plan de producción fijado para un periodo de tiempo
determinado. Es una persona formada, con los suficientes conocimientos a fin de
garantizar el procesamientos de insumos y suministros en un estado eficiente,
efectivo y acorde a las especificaciones exigidas por la organización, a su vez
estas especificaciones obedecen a los gustos y hábitos de los consumidores.

Por lo tanto es común, que el gerente de producción tenga a su cargo personal

especializado y conocedor de las aptitudes técnicas propias del proceso de
producción a activar, del cual es responsable en su dirección y coordinación para
lograr exitosamente las metas y objetivos fijados en el plan operativo y
estratégico de la organización.
 Atribuciones de un Gerente de Producción?

• Supervisar, coordinar y dirigir a todo el personal dependiente de la gerencia

bajo su cargo.
• Supervisar directa o indirectamente a través de sus subordinados, todo el
proceso de transformación de tal manera que se logren tandas de producción
a tiempo y con la calidad requeridas.
• Controlar los stocks y la gestión de almacenes.
• Resuelve directa o indirectamente a través de sus subordinados, los
problemas de fallos y averías con plan óptimo de mantenimiento industrial.
• Incorpora continuamente enfoques de gestión para mejorar la productividad
organizacional.
• Innova y rediseña conjuntamente con otros entes organizacionales, los bienes
y servicios acorde a las exigencias del mercado y la factibilidad financiera de
la empresa.
 Perfil de un Gerente de Producción y
Operaciones

* Personal idóneo preferiblemente con especialización o maestría en gerencia

y/o administración de empresas.
* Para cierto tipo de estructuras organizativas, es necesario haberse formado en
un área en particular, con conocimientos técnicos pertinentes.
* Ser un buen comunicador, tanto oral y como por escrito.
* Presentar habilidades numéricas y de razonamiento lógico.
* Presentar sólidos conocimientos en TICs.
* Capacidad para trabajar bajo presión, ya que a menudo los plazos de
producción son muy ajustados.
* Ser un buen líder y negociador, principalmente con el personal de finanzas y
mercadotecnia.
 Reseña Histórica
1.- PERIODO ANTIGUO (hasta el siglo XVIII)
2.- PERIODO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (siglo XVIII)
3.- PERIODO DE LA EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION
DE LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES
3.1.- Etapa de la Administración Industrial (1900-1930)
3.2.- Etapa de la Administración de la producción (1930-1950)
3.3.- Etapa de la Administración de las Operaciones (1950-1980)
3.4.- Etapa de la Administración por Procesos

a) Calidad Total (1980).

b) Reingeniería de los Procesos (1990)
c) Organizaciones Inteligentes (1990)
d) Benchmarking (1990)
e) Supply Chain Management (2000)
f) Logística Inversa (2000)
 ¿Qué es un Sistema?
Sistema: Desde un punto de vista muy general un sistema
es una conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción e interdependencias constantes
Un modelo sistémico de la organización en sí identifica a
los subsistemas o subcomponentes que constituyen a la
empresa. Según la siguiente lámina, una empresa
determinada puede tener funciones de finanzas,
mercadotecnia, contabilidad, personal, ingeniería, compras,
y distribución además de las de producción. Estas funciones
no son interdependientes, sino que están interrelacionadas
en forma más estrecha.
 La gestión empresarial

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

MERCADEO RECUR. HUM. FINANZAS PRODUCCIÓN
La empresa, una visión de sistemas

Producción
Finanzas

Mercadeo
 INTERDEPENDENCIA DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN

INSUMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN PRODUCTO

Procedi- Planifica-
miento ción y
Administ. Control Administ.
Producto Capacidad Inventarios de
Compras

CONCEPCIÓN DEL SISTEMA PREVISIONES ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Localiza- Manuten- Administ. Administ.

ción ción Mantenim. Organiz. Calidad
Distrib.
Científica
de Planta
Trabajo

INFORMÁTICA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ENFOQUE SISTEMÁTICO

 ETAPAS DE LA CONCEPCIÓN Y DE
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
• Definición de la función
• Identificación de las restricciones
• Descripción de los elementos constitutivos
• Determinación de los controles
• Análisis y elección del sistema global
• Elaboración de los documentos concomitantes
• Simulación y aprobación del sistema
• Implementación
• Medición y evaluación de la ejecución
Descripción de los elementos constitutivos de
un sistema de producción

Todo sistema se crea para ejecutar una función cuyo

cumplimiento implica recursos (materiales, humanos, y
financieros), los cuales deben estar organizados de forma tal que
se logre un conjunto coherente. Un vez hecho esto, se habrá
llegado a un verdadero sistema cuyos elementos constitutivos
son los siguientes:

1.- Función 2.- Insumo

3.- Agente Humano 4.- Agente Físico
5.- Secuencia 6.- Medio Ambiente Interno
7.- Medio Ambiente Externo 8.- Producto
 EMPRESA MANUFACTURERA

PRODUCCIÓN FINANZAS/CONTAB MARKETING

Instalaciones/equipos Pagos/créditos Promociones de ventas
Construcción; Mantenimiento Contabilizar pagos
Nuevos equipos Contabilizar cobros Publicidad
Contabilidad general
Control de producción e Ventas
inventarios Gestión de fondos
Planificación, control material Bolsa Investigación de
Cambios internacionales mercados
Aseguramiento calidad
Necesidades de capital
Aprovisionamiento Emisión de acciones
Emisión de bonos
Producción
Herramientas, fabric, montaje

Ingeniería del diseño

Desarrollo de productos
Especificaciones de productos

Ingeniería industrial
Optimización de máquinas

Ingeniería de procesos
 BANCO COMERCIAL

MARKETING FINANZAS OPERACIONES

Préstamos Inversiones Compensación de
Comerciales cheques
Industriales Reservas
Financieros
Personales Proceso de
Hipotecarios Inver. Inmobiliarias transacciones

Diseño de
instalaciones/layout
Contabilidad Operaciones de
cambio
Departamento
de riesgo Mantenimiento
Auditoría Seguridad
 LINEA ÁEREA

OPERACIONES FINANZAS/CONTAB MARKETING

Ingeniería Contabilidad Administración del tráfico
Equipos de apoyo de tierra Contabilizar pagos Reservas
Nuevos equipos Contabilizar cobros Programas de vuelos
Contabilidad general Tarifas (precios)
Mantenimiento de
aviones Finanzas Ventas
Control de caja
Operaciones de tierra Tipos de cambio internacional Publicidad
Mantenimiento instalaciones
Catering

Operaciones de vuelos
Programación de tripulaciones
Volar
Comunicaciones
Control de vuelos

Investigación de
operaciones
 Definición de producción
Producción: El término producción dentro de la gestión de
operaciones de la empresas, se refiere a la generación de
bienes y servicios, al establecimiento de actividades de
valor agregado que transforman insumos (entradas) en
productos (salidas).
Bien: Un bien es un producto tangible que se puede
almacenar, transformar y comprar para usar a posterioridad.
Servicio: Un servicio es un producto intangible que no se
puede almacenar puesto que debe consumirse tan pronto
como se elabora.
 ¿Qué es la productividad?

Se entiende por productividad la relación

existente entre la cantidad de productos
generados de un determinado proceso de
transformación, y la cantidad de insumos
utilizados para obtener esa cantidad de
productos[1]
[1] Francisco A. García. Manual Teórico-Practico de Administración de la Producción.
ULA-Mérida, Trabajo de Ascenso, 1996. p 30.
 Gerencia
Cadena de Productividad
de
Empresas (C.A., SRL, S.A., etc.)

Mejoran su
Activación Mejora la
productividad Disminuye
del satisfacción
y la calidad la
aparato del mercado
de sus inflación
productivo interno
productos

Redistribución
Baja la Baja la
Demanda Mas de los
Empresas dependencia presión
creciente por beneficios recursos hacia
más de importación para la
clientes para proyectos de
competitivas de bienes adquisición
satisfechos El Estado. bienestar
y servicios. de divisas
colectivo.

Más
producción Aportes
y mayor Socios e tributarios
participación inversionistas para
de mercado satisfechos El Estado Más inversión en
Responsabilidad
Más inversión Social
en desarrollo Empresarial y
y mejora Ambiental
Más Más y de nuevos
Obtienen productos
proyectos de mejores
mayores
expansión empleos
utilidades
 Gerencia
de
Cadena de Productividad
Cooperativas
(Cooperativas)

Trabajo en Activación Mejora la

Disminuye
equipo e del satisfacción
la
igualdad de aparato del mercado
inflación
derechos productivo interno

Demanda
Baja la Baja la Redistribución
Cooperativas creciente por Mas
dependencia presión justa del
mejor productos beneficios
de importación para la patrimonio
organizadas y ofrecidos a para
de bienes adquisición hacia toda la
consolidadas precios El Estado.
y servicios. de divisas población
solidarios

Más Solución de
y problemas
mejor asociados sociales,
producción recompensados económicos,
en proporción a Excedentes
y/o culturales
su esfuerzo dirigidos a
Excedentes obras sociales,
Para el culturales, y
desarrollo deportivas
Más
proyectos Trabajadores y mejora de
Obtienen nuevos productos
cooperativistas asalariados
mayores
con paga justa
excedentes
 Medición de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo,
puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada
de acero específico o como la energía necesaria para generar un kilovatio de
electricidad. La productividad se mide por unidad de tiempo . Esto se resume de
la siguiente manera:
Unidades producidas
Productividad = --------------------------------------
Inputs empleados

La utilización de un sólo recurso de input para medir la productividad se conoce

como la productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad
multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (por
ejemplo, trabajo, material, energía, capital, etc.)
 La Función de Producción Desde el Punto de Vista
Estratégico
Metas y Estrategias
Lograr una ventaja competitiva a través de la Gerencia de Producción

Competir en la singularización: En realidad, se debe considerar que la singularización es

algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarca cualquier aspecto del
producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

Competir en el coste: Un directivo exigente en un estrategia de bajo coste supone un recurso

que se está empleando eficazmente. Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o
de mala calidad.

Competir en la respuesta: A veces se habla de respuesta flexible, pero la respuesta también

tiene que ser fiable y rápida. En realidad el concepto de respuesta abarca todo el conjunto de
ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como
un control fiable del tiempo y una ejecución flexible. La respuesta flexible puede entenderse
como la capacidad de adecuar los cambios a un mercado en que las innovaciones en los
diseños y los volúmenes varían sustancialmente.
 GERENCIA DE PRODUCCIÓN
CONTENIDO PROGRÁMATICO

II.- PLANIFICACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES

* Pronósticos
* Diseño de productos
* Tipos de sistemas de producción
* Capacidad de operaciones
* Ubicación de instalaciones
* Distribución de instalaciones
 Pronósticos
Pronóstico. Hacer un pronóstico, es hacer un proceso de estimación de un acontecimiento
futuro, a partir de una información de tipo histórica, normalmente de tipo matemática, y/o de
tipo referencial de apreciaciones, estimaciones y conocimientos, sobre un determinado campo
de acción.

Dependiendo de cuál sea la base específica en que se fundamente un pronóstico, se puede

tener la siguiente clasificación: Predicción, Proyección.

Proyección. Significa que los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma
predeterminada, para hacer estimaciones del futuro. Se utilizan métodos estadísticos,
planteando la hipótesis que a futuro se repetirán las mismas condiciones que explican los
resultados obtenidos en el pasado.

Predicción. Es un proceso de estimación de un suceso futuro, basándose en consideraciones

subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado. estas consideraciones
subjetivas no necesariamente deben combinarse en una manera predeterminada.

Por lo tanto lo importante dentro de un proceso de pronóstico, es tener presente de no

"sumergirse" dentro de la técnica y perder de vista razones de tipo subjetiva, que en un
determinado momento pueden ser de mayor importancia.
 Pronósticos
ANÁLISIS DE COMO SE RELACIONA EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
EN EL SISTEMA PRODUCTIVO

información más reciente sobre la demanda y la producción

Pronóstico de la demanda
para las operaciones

Planeacion del sistema Programación del sistema

Control del sistema
(diseño)
Planificación agregada de la
Diseño del producto
producción Control de la p roducción
Diseño del proceso
Inversión y reemplazo Programación de las Opera-
Planificación de la ciones
capacidad

Produccion de bienes y servicios

 Pronósticos

Tipos de pronósticos
- Predicción en base históricas
- Cualitativos - Método Delphy
- Técnica del Grupo Nominal
- Promedio Simple
- Promedio Móvil Simple
- Cuantitativos - Promedio Móvil Ponderado
- Suavización Exponencial
- Análisis de Regresión
- Series de Tiempo
 Pronósticos
MODELO GENERAL DE HACER UN PRONOSTICO

Demanda

Factores de rela-
Datos cionamiento
Históricos causa / efecto

Análisis de Análisis de
datos factores
cualitativos
subjetivos
Proyección de
la demanda
impacto
Pronóstico de la
demanda

Del gráfico anterior se puede decir con certeza que el pronóstico de la demanda no
puede ser hecho en base a una relación matemática pura, lo más razonable es
formular un pronóstico considerando tanto la parte matemática (proyección), como la
parte cualitativa (predicción).
 Pronósticos
Medidas de la calidad de una proyección

El uso de las distintas técnicas de pronosticar la demanda produce resultados distintos al ser
aplicado a un mismo conjunto de datos.

La razón básica es que algunos modelos son más apropiados para algunas casos que otros,
por lo tanto, dependerá del comportamiento de la demanda. (su patrón de comportamiento).

Se definen una variable que permite medir la bondad de un determinado pronóstico.

Error del pronóstico: Es la diferencia entre la demanda pronosticada y la real.

et = Dt real - Dt pronósticado

En la mayoría de los casos se encuentra que la distribución del error tiene componente
normal. La media de este valor debería ser cero.

Así en algunos períodos el error será (+) y en otro (-) que al sumarse se tendrá un efecto de
cancelación, si no es así se tendría un error sistemático lo cual indicaría una falla del método
del pronóstico.
 Pronósticos
Medidas de la calidad de una proyección

Así se necesita un indicador  de 0 y este es el MAD ó desviación media absoluta (DMA).

MAD Explicita la dimensión del error pero no la dirección.

n
MAD   et
t 1

n
Otro criterio es el sesgo, que se define como la suma de los errores algebraicos ó error
medio n =
n
Sesgo 
t 1
 et

n
A diferencia de MAD el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de la predicción.

Pronóstico > Demanda == Indica que se tiene un Sesgo positivo

Pronóstico < Demanda == Indica que se tiene un Sesgo negativo
 Pronósticos
Medidas de la calidad de una proyección
Ej. Una fábrica de muebles estimo que la demanda de “cucuruchos” para los próximos 3
meses, será de 500 unidades, posteriormente la demanda real resulta 400, 560, 700.

Los errores del método se calculan a través de MAD y Sesgo.

500  400  500  560  500  700

Mad   100  60  200  120unidades
3
(500  400)  (500  560)  (500  700)
Sesgo   53unidades
3
400  560  700
El valor medio de la demanda es   553
3
MAD es medida de precisión global del método, y aquí el método es muy malo, existe un
error del 21% que se evalúa como 120/553.
Sesgo: indica que se subestimó la demanda real en un 9,6% ya que el promedio fue de 553 y
se obtuvo un sesgo de – 53 unidades. La subestimación sale de evaluar –53/553= 9,6%.

Lo ideal es que MAD y sesgo sean iguales a cero.

 Pronósticos
Promedio Simple
Este tipo de pronóstico representa uno de los métodos más sencillos para el cálculo
de predicciones, ya que como su nombre lo indica es una relación que viene
expresado por el promedio de los diferentes elementos que se están considerando
entre el número de esos elementos. Este pronóstico tiene la característica particular
en que todos los elementos considerados tienen el mismo peso y se es conveniente
abordar en la mayoría de los casos la mayor cantidad de elementos posibles para
darle confiabilidad al pronóstico. La relación matemática vendría expresada de la
forma siguiente:
 Pronósticos
Promedio Simple

Problema: La Truchicultura La Trucha Azul, ubicada en el páramo de Chachopo,

Edo. Mérida, alcanzó una producción de truchas de 200.000, 220.000 y 198.000, en
kilos para los años 2014, 2015 y 2016. Si para el 2017 se obtuvieron al año 6
cosechas de 3 truchas en promedio por kilo, con una producción de 105.000 truchas
cada dos meses. Calcular la producción de truchas en kilos para el año 2017 y el
pronóstico en kilos para el año 2018 por el método del promedio simple. Calcule el
error del pronóstico y el MAD.
 Pronósticos
Promedio Móvil Simple
Este método es una variación del Promedio Simple, en el cual se propone un número
fijo de elementos que se moverán por todos los datos históricos que se están
analizando, reemplazando los elementos más antiguos de la serie y aceptando los
elementos nuevos que se van presentando. La cantidad fija de elementos lo
establecerá el analista que los está estudiando pero teniendo muy en cuenta que una
vez establecidos no se pueden modificar, además se sigue en vigencia la colocación
del mismo peso para cada elemento considerado. El modelo está expresado de la
manera siguiente:
 Pronósticos
Promedio Móvil Simple

Problema: Con los datos del mismo problema anterior, resuelva ahora el pronóstico
para el año 2018 a través del método del Promedio Móvil Simple con una móvil de
tres periodos. Calcule el error del pronóstico y el MAD.
 Pronósticos
Promedio Móvil Ponderado
Es un tipo de pronóstico interesante, que resulta de la combinación de los dos tipos
de pronósticos estudiados anteriormente, pues representa un promedio de elementos
que se mueve por la mayoría de los datos históricos observados. Posee la
característica que lo diferencia de los anteriores, en que da pesos diferentes a cada
uno de los elementos que se estén considerando, y los pesos que se le ponderen a
cada elemento en ningún momento pueden ser mayores a la unidad.. De esta manera
el analista tendrá la oportunidad de darle un toque de subjetividad al pronóstico de
acuerdo al comportamiento histórico observado en la demanda. Matemáticamente la
relación de este pronóstico vendría dado de la siguiente manera:
 Pronósticos
Promedio Móvil Ponderado

Problema: Con los datos del mismo problema anterior, resuelva ahora el pronóstico
para el año 2018 a través del método del Promedio Móvil Ponderado con pesos
relativos de 20, 30, y 50%. Calcule el error del pronóstico y el MAD.
 Pronósticos
Suavizado Exponencial
El modelo de suavizado exponencial simple, al igual que el modelo de promedio
móvil ponderado da pesos relativos a los diferentes elementos que se están
considerando, pero con la diferencia en que el analista tiene el trabajo de estimar
los parámetros α y β, los cuales se trasladarán por la columna de todos los datos
históricos que se están analizando dando mayor peso a las demandas más recientes
y disminuyendo su efecto en las más antiguas en forma exponencial.
 Pronósticos
Suavizado Exponencial
Problema: La microempresa Chimó Peña ubicada en San Juan de Lagunillas, Edo.
Mérida, emplea para la elaboración de su producto estrella diferentes insumos
como salitre, harina de trigo, tabaco y melaza entre otros. Si la producción de
chimó fue de 3.480 kgs. para el mes de enero, 3.550 kgs. para el mes de febrero,
3.490 kgs. para el mes de marzo y 3.800 kgs. para el mes de abril y se considera
conveniente establecer un α del 80%, calcúlese el pronóstico para el mes de mayo.
Tómese como pronóstico del mes de enero, el promedio simple de la producción
del año pasado que fue de 3.260 kgs. Calcule el error del pronóstico y el MAD.
 Pronósticos
Suavizado Exponencial con Tendencia
Para mejorar nuestro pronóstico, veremos un modelo de suavizado exponencial
más complejo. Uno que hace ajustes a la tendencia. La idea es calcular un
promedio suavizado de los datos y después ajustar el retraso positivo o negativo en
la tendencia. Con el suavizado exponencial con tendencia, las estimaciones del
promedio y la tendencia se suavizan. Este procedimiento requiere de dos constantes
de suavizado, α para el promedio y β para la tendencia. Fórmulas asociadas:
 Pronósticos
Suavizado Exponencial con Tendencia

Donde:

Ft = pronóstico exponencialmente suavizado de la serie de datos en el periodo t

Tt = tendencia exponencialmente suavizada en el periodo t
At = demanda real en le periodo t
α = constante de suavizado para el promedio (0 ≤ α ≤ 1)
β = constante de suavizado para la tendencia (0 ≤ β ≤ 1)

Fórmula para el cálculo del pronóstico incluyendo la tendencia:

FITt = Ft + Tt
 Pronósticos
Suavizado Exponencial con Tendencia

.
 Pronósticos
Análisis de Regresión Simple
Método muy empleado en una extensa cantidad de actividades desarrolladas por las
diferentes gerencias que forman parte de las organizaciones. La diversidad de
textos de estadística, investigación de operaciones, producción y mercadeo abordan
el tema del análisis de regresión como factor primordial para la estimación de la
demanda, ya que su utilización ha demostrado ser de gran efectividad en la
solución de los diferentes problemas que se van presentando en la mayoría de las
empresas.

El modelo se centrará en el análisis de regresión lineal o simple, donde la tendencia

de los datos se ajusta a un comportamiento lineal de tal manera que la recta que se
escoja sea aquella que proporcione las mínimas sumas del cuadrado de las
desviaciones, en comparación a que si se hubiera utilizado otro tipo de recta. El
modelo exige también la relación de una variable independiente con respecto a otra
dependiente. Cuando entran en el modelo de regresión una variable dependiente en
confrontación con dos o más variable independientes, se dice que el modelo de
regresión es de carácter múltiple.
 Pronósticos
Análisis de Regresión Simple
 Pronósticos
Componentes de una Serie de Tiempo

Serie de Tiempo: Se dice que una serie de tiempo puede descomponerse en cuatro
componentes que no son directamente observables, de los cuales únicamente se
pueden obtener estimaciones. Estos cuatro componentes son:

Tendencia (T): Representa los movimientos de larga duración, también se le

conoce como evolución adyacente de una serie.

Fluctuaciones Cíclicas (F): Caracterizado por oscilaciones alrededor de la

tendencia con una duración aproximada de dos a ocho años.

Cambios Estacionales (C): Es el movimiento periódico que se produce dentro de

un año, y que se repite de un año a otro. Este componente está determinado por
factores institucionales y climáticos.

Irregularidad (I): Son movimientos erráticos que no siguen un patrón específico y

que obedecen a causas diversas. Este componente es prácticamente impredecible.
 SERIES DE TIEMPO

Tendencia en el largo plazo:

N(XiYi) - (Xi) (Yi) Yi - b Xi
Ti = a +b xi b =  a = 
N(Xi²) - (Xi)² N

Cambios estacionales:
Yi
Ci =  Donde, C representa el índice de los cambios en cada estación.
Ti Yi, elementos históricos considerados (i = i, 2, , n.)
Ti, tendencia de los datos históricos (i = i, 2, , n.)
 Ci
Cambios estacionales: C =  n*= Número de estaciones similares
n* consideradas.
 SERIES CRONOLÓGICAS

Cambios irregulares:
I = Cambios irregulares

Fluctuaciones cíclicas:

F = Fluctuaciones cíclicas

Modelo Multiplicativo:

Yi= Ti x C x I x F
 Pronósticos
Componentes de una Serie de Tiempo
Demanda
Componentes
estacionales

Picos de
estacionalidad

Línea de
demanda actual

Variación aleatoria

Tiempo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

 La Función de Producción Desde el Punto de Vista
Estratégico
Metas y Estrategias
Un esfuerzo efectivo en la dirección de operaciones debe tener una meta para saber a donde
se va y una estrategia para saber cómo llegar.

Meta: El éxito económico, y de hecho la supervivencia, son el resultado de fijar metas que
satisfagan las necesidades y deseos del mercado. Definimos como meta de la organización su
finalidad, lo que aporta a la sociedad. Fijar una meta determina los límites y el enfoque de
una organización, y el concepto alrededor del cual la empresa puede andar. Desarrollar una
estrategia es difícil, pero se hace más fácil si se ha definido la meta o misión.

Estrategia: La estrategia es el plan diseñado por la organización para alcanzar una meta.
Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su meta y a ayudar a la organización a
alcanzar su meta global.

Se sugiere que las empresas alcancen sus metas a través de las siguientes tres conceptos: 1)
singularización, 2) primacía de coste y 3) respuesta rápida. Esto significa que los gerentes de
producción deben ofrecer bienes y servicios que sean 1) mejores, o por lo menos diferentes,
2) más baratos y 3) más interesantes.
 Producto
Estrategia del producto
Producto: Un producto es el resultado útil del proceso de transformación y puede ser un bien
tangible o un servicio intangible.

Opciones del producto: La dirección tiene diferentes opciones en la selección, definición, y

diseño de productos. La selección de un producto consiste en elegir el bien o servicio que se
requiere proporcionar a los clientes.

Identificación de nuevas oportunidades de productos: Una organización no puede

sobrevivir sin la introducción de nuevos productos. Los viejos que están madurando y los que
están en periodo de declive deben reemplazarse. Esto requiere de la introducción permanente
de nuevos productos que tengan éxito una participación constante de la gerencia de
operaciones.

Ciclo de vida del producto: Introducción, crecimiento, madurez, declive.

Sistema de desarrollo de nuevos productos: En este sistema, el desarrollo del producto

pasa por ocho fases, comenzando por la generación de ideas, las cuales pueden proceder de
fuentes externas como internas, terminando con la evaluación del nuevo producto.
 Ciclo de vida del Producto

Costos de
desarrollo y
producción Ingresos
por
ventas

Ingresos
netos
Flujo (beneficios)
de caja
Pérdidas

Flujo de caja
negativo

Introducción Crecimiento Madurez Declive

 Producto
Sistema de desarrollo de nuevos productos
Fuentes de ideas: cambios tecnológicos, demográficos,
Ideas sociológicos, culturales, económicos, políticos, etc.

Requerimientos (El enfoque necesario para satisfacerlo)

del mercado

Especificaciones
funcionales (Cómo funciona el producto)

Especificaciones
del producto (Cómo debería hacerse el producto)

(Cómo debería hacerse el producto

Selección
del diseño económicamente y con calidad robusta)

(¿Satisface el producto las

Test del mercado necesidades del mercado?)

Introducción (Entrega)

¿Éxito? (Evaluación)
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre todo

en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales.
Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto único, la
capacidad de se define como el número de unidades a producir en un lapso
de tiempo determinado.

La capacidad de producción se puede clasificar en dos clases:

Capacidad Teórica: es el periodo de tiempo que se puede utilizar suponiendo

que durante el mismo no existe inmovilización del trabajo.

Capacidad Real: es aquella capacidad que tiene un valor menor que la

capacidad teórica y la diferencia entre estas dos es igual a la parte de la
capacidad que se destina para diferentes causas de inmovilización del trabajo.
Ejemplo: limpieza, mantenimiento, inspección, etc.
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Elementos constitutivos de un sistema de decisión y planificación de la

capacidad de producción
El sistema de decisión se establece en tres etapas:

1ª. Etapa: Análisis de la demanda. El cálculo de la capacidad de producción

debe comenzar con el análisis de la demanda la cual se va a satisfacer, ya que
ella va a determinar la cantidad de producto que se quiere obtener del sistema.

En la mayoría de los casos la demanda estará expresada en unidades físicas.

Para obtener la información necesaria para cumplir a cabalidad con esta etapa es
menester la utilización de los pronósticos, ya sean cualitativos o cuantitativos.

2ª. Etapa: Determinación de la capacidad de producción. Después de haber

analizado el comportamiento de la demanda para un periodo de tiempo
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

determinado, se debe seguir una política de producción para satisfacer algunas

de las siguientes alternativas:

a) Establecer una capacidad de producción igual al comportamiento de la

Demanda.

b) Establecimiento de la capacidad de producción igual al comportamiento de la

demanda promedio.

c) Establecimiento de la capacidad de producción igual a la demanda mínima

observada para el periodo considerado.

3ª. Etapa: Cálculo de los factores que influyen en el tamaño de la capacidad de

producción.

Una vez decidida la política a seguir se debe de determinar las variables que van
a influir en el valor de la capacidad de producción, las cuales son:
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

a) Cálculo del número de máquinas: El número de máquinas requeridas está

en función de la cantidad total por producir, del número de las horas de trabajo
y de la tasa de producción y utilización de las máquinas.

b) Cálculo de la cantidad de materia prima: Esto es tan impórtate como en el

caso de las máquinas y de la mano de obra. El resultado sirve para evaluar el
precio de costo del producto y para planificar las compras.

c) Cálculo de la mano de obra: El número de empleados que deberá

contratarse está en función del grado de automatización de la producción, de los
empleados que se necesitaran para cada operación o máquina y de la
productividad de la mano de obra.
 Diseño y desarrollo del Proceso de Producción
La comprensión del funcionamiento del proceso de producción es esencial
para asegurar la competitividad de una compañía. Un proceso que no se
ajusta a las necesidades de la empresa la castigara a cada minuto que
opere.

¿Qué es un proceso? Un proceso es cualquier parte de la organización que

recibe insumos y los transforma en bienes o servicios, mismos que se
esperan que sean de mayor valor para la organización que los insumos
originales. Por lo tanto, una estrategia de proceso (o de transformación) es
el enfoque que adopta una organización para transformar los insumos en
bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar la
forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos
del cliente y las especificaciones del producto dentro de los costos y otras
restricciones de la administración.
 Diseño y desarrollo del Proceso de Producción
Estrategias de Proceso
Prácticamente, todo bien o servicio se realiza empleando una variación de
alguna de las siguientes estrategias:

1.- Enfoque de Proceso: Instalación de producción que se organiza en torno

a los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad.
En algunos casos el producto en proceso se desplaza por diferentes talleres
o departamentos a fin de obtener el acabado final. Este tipo de
enfoque
se caracteriza por fabricar productos a bajo volúmenes y de una alta
variedad de los mismos. Ejemplo: Una carpintería, un taller de latonería y
pintura, una empresa de confección textil, etc.
2.- Enfoque Repetitivo (o en serie): La línea de un proceso repetitivo es la
clásica línea de ensamble. En estos tipos de proceso se suele organizar la
línea en módulos, que son partes o componentes de un producto preparados
 Diseño y desarrollo del Proceso de Producción
Estrategias de Proceso
previamente, a menudo en un proceso continuo. En otras palabras, en estos
tipos de procesos las piezas o partes se van uniendo para formar parte del
producto final. Ejemplo: La fabricación de automóviles o la elaboración de
una hamburguesa de una cadena de comida rápida.

3.- Enfoque en el Producto: Son enfoques concentrados en el alto volumen

y la poca variedad, y las instalaciones se organizan en torno a los productos.
También se les conoce como procesos continuos porque tienen corridas de
producción grandes y continuas. Ejemplo: La industria del papel, vidrio,
petróleo, las cirugías de hernias, etc.

4.- Enfoque en la Personalización Masiva: Producción rápida y de bajo

costo que atiende a los cambios constantes en los deseos personales del
cliente. Nuestro mundo cada vez más rico y sofisticado demanda bienes y
 Diseño y desarrollo del Proceso de Producción
Tipos de Diagramas de Proceso
servicios individualizados. La P. M. nos brinda la variedad de productos
que por tradición proporciona la manufactura de bajo volumen (enfoque en
el proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen
(enfoque en el producto). Esta estrategia se logra ya que dichos procesos
incorporan controles electrónicos que permiten a los diseñadores ajustar
sus líneas con rapidez para responder a los cambios. Ejemplo: Títulos de
software, sitios web, nuevos títulos de libros, cereales para el desayuno,
lanzamiento de películas, etc.
 Localización de Instalaciones

La localización de instalaciones ya sean industriales o de

servicios, representa un elemento fundamental que se debe
tomar en cuenta a la hora de planificar las futuras operaciones
de cualquier empresa. Es importante destacar que la extensión
del ciclo de vida de una organización depende ampliamente
del sitio o región donde se quiera instalar, ya que si algunos
factores decisivos de localización fallan en el momento de la
concepción de la organización, esta tiende a acortar su ciclo de
vida o se tiende a recurrir en el reacomodo de las
instalaciones, decisión que podría resultar bastante onerosa.
 Localización de Instalaciones

Principales métodos de localización de instalaciones:

a) Método de los Costos.

b) Método Sinérgico o de Atributos.

c) Método de Transporte.
 Localización de Instalaciones
Método de Transporte

Ejemplo Problema. Supongamos el caso de una famosa industria embotelladora

de refrescos gaseosos cuya casa central está establecida en la ciudad de Caracas.
Esta industria posee actualmente para la región andina, una embotelladora ubicada
en la ciudad de Valera y otra ubicada en la ciudad de Barinas. Los estudios de
mercado muestran la necesidad de situar otra embotelladora que pueda surtir de
forma eficiente el mercado sur de la región. Se han efectuado investigaciones
minuciosas de los factores de localización exceptuando los de transporte, que han
dado como resultado la ubicación posible en las ciudades de San Cristóbal y El
Vigía.
Se posee actualmente almacenes en esas ciudades y terrenos disponibles para la
construcción de la fábrica, lo que ahorraría los fletes en esas ciudades. La
producción actual de la fábrica de Valera es de 350.000 embarques mensuales, la
de Barinas de 450.000 y la necesidad del mercado andino en su totalidad es de
1.300.000 embarques con tendencia al crecimiento. A continuación se discriminan
las capacidades de almacenamiento de las principales ciudades de la región andina
y las capacidades de producción de las ciudades antes descritas, así como la
estimación de los costos de transporte unitarios por embarque de las fábricas a los
diferentes almacenes.
Localización de Instalaciones
Método de Transporte
 GERENCIA DE PRODUCCIÓN
CONTENIDO PROGRÁMATICO

III.- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

* Logística Industrial
* Análisis de proveedores
* Plan agregado
* Planificación y requerimientos de materiales (MRP)
* Abastecimiento tradicional y abastecimiento de avanzada
* Distribución del producto
 Logística Industrial*
El término logística designa normalmente el conjunto de actividades
relacionadas con el transporte, abastecimiento y alojamiento de tropas. Después
de la última guerra mundial, varios términos y técnicas pertenecientes a las
operaciones militares fueron adaptados a la administración de empresas, y así,
la logística se identificó con las actividades de abastecimiento y distribución de
productos.

Logística Industrial: La organización del desplazamiento y de la manutención

de los materiales (materias primas y productos), ya sea en el interior o en el
exterior de la empresa, es el objeto de estudio de la logística industrial. La
función de esta última consiste en vigilar la eficiencia de las redes de
distribución y de abastecimiento, de los modos de distribución y transporte, de
la localización de los departamentos y de la distribución física de los locales.

*L. Tawfik y A. Chauvel. Administración de la Producción. Pág. 262

 Logística Industrial
Las actividades propias de un sistema logístico pueden dividirse en tres
categorías:

* Localización, distribución física de los locales, manutención,

acondicionamiento y empaquetamiento.
* Planificación de la producción y administración de inventarios;
* Distribución física (recepción, transporte y aduana, tratamiento o ciclo de los
pedidos)

Estas actividades son interdependientes. Un retardo al nivel de la entrega de las

materias primas afectará el nivel de los inventarios, lo cual provocará tarde o
temprano modificaciones al plan agregado de producción.
 Selección del Proveedor*

Una empresa que decide comprar material en lugar de fabricarlo debe seleccionar a sus
proveedores. La selección de estos tiene en cuenta varios factores, como los costes de
inventarios y de transporte, la disponibilidad de existencias, la entrega y la calidad de los
proveedores. Una empresa puede tener alguna competencia en toda las áreas y una
competencia excepcional sólo en unas pocas, pero la función de operaciones más destacada
requiere disponer de excelentes proveedores. Examinaremos la selección de proveedores en
tres etapas: (1) la evaluación del proveedor, (2) el desarrollo del proveedor, y (3) las
negociaciones.

Evaluación del proveedor: La primera etapa, la evaluación del proveedor, implica

encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos
proveedores. La selección de proveedores competentes es fundamental, si no se selecciona
a buenos proveedores, todos los esfuerzos en aprovisionamiento serán inútiles. Como las
empresas tienen cada vez más menos proveedores a largo plazo, las cuestiones de fortaleza
financiera, de calidad, de dirección, de habilidad técnica, y de potencial para una estrecha
relación a largo plazo, desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos se
deben tener en cuenta en el proceso de evaluación.

*Jay Heizer y Barry Render: Dirección de la Producción: Decisiones tácticas. Madrid.Prentice Hall. 2001, pag. 13.
 Selección del Proveedor*
Desarrollo del proveedor: La segunda etapa es el desarrollo del proveedor. Si la
empresa asume que quiere tener un proveedor en particular, ¿cómo puede
integrar al proveedor en su sistema? La función de aprovisionamiento se asegura
de que el el proveedor comprenda los requisitos de calidad, los cambios de
ingeniería, la programación y la entrega, el sistema de pago del comprador, y las
políticas de abastecimiento. El desarrollo del proveedor incluye todo lo relacionado
con la formación, para ayudar a la ingeniería y a la producción en la transferencia
electrónica de información. Las políticas de aprovisionamiento pueden resolver
distintas cuestiones, como el porcentaje del negocio que lleva a cabo un único
proveedor, o con negocios minoritarios.

Negociaciones: Las estrategias de negociación clásicas son de tres tipos.

a) Modelo de precio en función del costo: Esta estrategia requiere que el
proveedor negocie de forma abierta con el comprador.
b) Modelo de precio en función del mercado: Esta estrategia fija el precio en
función de un precio publicado, o de un índice. Por ejemplo los precios del café,
petróleo, metales, etc.
c) Ofertas competitivas: Cuando existe un mercado casi perfecto esta estrategia
parece adecuada, pero no desarrolla al proveedor hacia la integración.
 Planificación Agregada

La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba un

objetivo determinado. Estos planes futuros de acción se inscriben dentro de un
contexto dinámico que lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo de los
cambios.

La planificación agregada hace referencia a la determinación de la cantidad y de

la programación de la producción para un futuro a mediano plazo, generalmente
entre 3 y a18 meses. Por esta razón los gerentes de producción tratan de determinar
la mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando los ritmos de
producción, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad
de horas extras, las tasa de subcontratación y otras variables controlables.

Normalmente, el objetivo de la planificación agregada es minimizar los costos

durante el periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser más
importantes que un coste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de
contratación, rebajar los niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio.
 Planificación Agregada

Para la elaboración de un proyecto de Planificación Agregada se es necesario

obtener información de vital importancia sobre pronósticos de la demanda, niveles
de inventarios, capacidad de producción, costo y disponibilidad de mano de obra, y
costos de producción entre otros. Así mismo, es indispensable tener en cuenta
restricciones como el espacio de producción y almacenamiento, el número de
máquinas, equipos y herramientas, disponibilidad de horas extras, etc.

Una vez obtenida esta información se procede a utilizar algunos de los siguientes
planes:

• Variar el nivel de la mano de obra según la variación de la demanda.

• Emplear la mano de obra en tiempo extra y despedirla en tiempo improductivo.
• Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento)
• Aceptar los costos de escasez.
• Recurrir a la maquila.
• Utilizar técnicas de comercialización.
 Planificación Agregada

Ejemplo: Un fabricante de materiales para tejados de Juárez, México, ha

desarrollado una previsión mensual para un importante producto, cuya información
básica para los próximos 6 meses se presenta en la siguiente tabla:

Mes Demanda Días de Demanda por día

esperada producción (calculada)
Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1200 21 57
Mayo 1500 22 68
Junio 1100 20 55

Efectúese un plan agregado de producción utilizando cada una de las siguientes

estrategias:
a) Mantener la mano de obra constante durante los 6 meses.
b) Mantener la mano de obra constante en el nivel necesario para el
 Planificación Agregada

mes de menor demanda (marzo), respondiendo a la demanda por encima de este nivel
subcontratando lo necesario.
c) Variar el tamaño de la mano de obra contratando o despidiendo sea necesario.

Información adicional:

• Coste de almacenamiento: 5 dólares/unidad-mes

• Coste por unidad subcontratada: 10 dólares/unidad
• Tasa salarial media: 5 dólares/hora (40 dólares/día)
• Coste de la hora extra 7 dólares/hora (más de 8 horas/día)
• Horas de trabajo para producir una unidad 1,6 horas/unidad
• Coste de incrementar la tasa de producción
(contratación y formación) 10 dólares/unidad
• Coste de disminuir la tasa de producción
(despidos) 15 dólares/unidad

Nota: Cada unidad de producto terminado requiere de 1,6 horas de mano de obra, y cada
trabajador labora 8 horas al día.
 Planificación y Requerimientos de Materiales (MRP)
(Materials Requirement Planning)

Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a
la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio, de refacción o de repuesto.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si
se pronostica una demanda de 100 autos para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores,120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es
una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120
coches.

Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un

producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de
previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por
una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos
con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
 Planificación y Requerimientos de Materiales (MRP)
(Materials Requirement Planning)
El concepto de MRP es bien sencillo. Se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar,
en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos. El
objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un
proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes
para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta
la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La
complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes de Información

principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo
concebirse como un proceso cuyas entradas son:

* El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos
finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
* El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que están disponibles o en curso de fabricación.
* La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen
en el Plan Maestro de Producción.
 Planificación y Requerimientos de Materiales (MRP)
(Materials Requirement Planning)
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la
siguiente información:

* El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las
cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricación.
* El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores
para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
* El informe de excepciones, el cual permite conocer qué órdenes de fabricación van
retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última
instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la
importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el
exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes
concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el
proceso productivo.
 Inventarios
Teoría del Lote Económico

El modelo básico del pedido económico (EOQ) es una de las técnicas de

control de inventarios más antiguas y más conocidas. Esta técnica es
relativamente fácil de usar, pero parte de varios supuestos:

• La demanda es conocida, constante e independiente.

• El plazo de entrega (es decir, el tiempo desde que cursa el pedido hasta
que se recibe la mercancía) es conocido.
• La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras,
el inventario de un pedido llega en una sola remesa.
• No hay posibilidad de descuentos por volumen del pedido.
• Los únicos costes variables son los costes de orden, y el coste de
mantenimiento del inventario a lo largo del tiempo.
•Se puede evitar completamente el agotamiento del stock si se cursan los
pedidos a tiempo
 Inventarios
Teoría del Lote Económico

Con estos supuestos, el gráfico de utilización de inventarios a lo largo del

tiempo tiene forma de diente de sierra.

Tamaño del Ritmo de

pedido = Q utilización
Inventario medio
(máximo nivel
disponible
de inventarios)
(Q/2)

Inventario mínimo
0
 Teoría del Lote Económico
Costo de los Inventarios

Costos de artículo: Se refieren al precio de compra de algún elemento

que la empresa adquiera o el costo de un artículo que esta produzca.
Costos de colocación del pedido o de orden: Son los ocasionados por
el transporte de un pedido de artículos hechos por el proveedor. El costo
de orden incluye los gastos inherentes a la emisión de una solicitud de
pedido, el transporte, la recepción y la inspección.
Costos de mantenimiento: Son los gastos en que se incurre al mantener
inventarios. Entre algunos ejemplos se cuentan el alquiler, la electricidad,
los impuestos, las pérdidas, la obsolescencia, las primas de seguros y los
costos de mano de obra relacionados con el cuidado y desplazamientos
de inventarios.
Costos de agotamiento (escasez) de existencias: Se causan cuando la
empresa no puede satisfacer por completo el pedido del cliente. La
compañía pierde el margen de aportación en esa venta y puede perderlo
en ventas futuras. En algunas ocasiones debe pagarse una sanción. Estos
costos son los más difíciles de determinar.
 Teoría del Lote Económico
Costo de Orden y de Almacenamiento en función de la
cuantía del lote

Coste anual
Curva del costo total de
orden y de
almacenamientos

Coste total
mínimo

Curva del coste de

mantenimiento
Curva del
costo de orden

Cantidad óptima del

pedido
 Teoría del Lote Económico
Costo de Orden y de Almacenamiento en función de la
cuantía del lote
Costo total Costo de Costo de Costo de
los
anual de = orden + almacenamiento + artículos
inventarios total total

Costo total anual Costo Número de Costo de Inventario Costo Demanda

=
de orden
x
órdenes + manejo de x promedio + unitario x anual
de inventarios una unidad manejado
colocadas/año
unitario

CTAI = S x D/Q + I x C x Q/2 + C x D

DERIVANDO FÓRMULA
EN FUNCIÓN Q= 2xDxS/IxC DEL LOTE
DE Q NOS ECONÓMICO
QUEDA
 Teoría del Lote Económico
Costo de los Inventarios
Ejemplo I: La iglesia de Nuestro Divino Redentor ordena cirios periodicamente, y la entrega
casi siempre es instantanea. La demanda anual, calculada en 180 velas, es constante. Los
cirios cuestan 8 dólares/docena; el costo de colocación del pedido se calcula en 9 dólares, y
el costo de manejo anual se estima en 15 por ciento del costo del cirio. ¿Cuál es la
cantidad que el sacerdote debe ordenar, y cuando debe hacerlo? Calcúlese la cantidad
correspondiente al lote económico.

El descuento por cantidad y el lote económico: A menudo se puede obtener una disminución
significativa del costo unitario cuando se ordena una cantidad ligeramente superior a la del
lote económico normal cuando el proveedor nos concede descuentos por cantidad.
Ejemplo II: Consumo anual: 10.000 unidades
Costo unitario: $ 10
Costo de almacenamiento: 25% del valor del intervalo promedio

El proveedor concede los siguientes descuentos: 0 a 999 unidades $ 10.00

1000 a 1999 unidades $ 9.95
2000 a más $ 9.90
 Administración del Abastecimiento
Concepto e Importancia
(enfoque tradicional)
La Administración del Abastecimiento consiste por tanto en procurar a un
sistema de producción los bienes y servicios en la cantidad y la calidad
requeridas, al mejor precio, de mejor proveedor en el lugar y el momento
oportunos, a fin satisfacer las exigencias de las operaciones.*

Ciclo de Compras:

• Emisión de una requisición de compra.

• Análisis de la requisición.
• Investigación y selección del proveedor.
• Emisión de una solicitud de pedido.
• Seguimiento del pedido.
• Recepción e inspección de la mercancía.
• Verificación y pago de la factura.
*Tawfik and Chauvel. Administración de la Producción. Bogotá. McGraw-Hill. 1998.
 Administración del Abastecimiento
Tipos de Compras
La Administración del Abastecimiento sufre algunas diferencias de gestión
según el tipo de organización que genere la necesidad de surtimiento de
materias primas, piezas y partes, productos semi procesados, o
suministros.

• Compras Públicas.

• Compras Privadas.

• Compras Nacionales.

• Compras Internacionales.
 Administración del Abastecimiento
Políticas y Ética en la Compras
(enfoque tradicional)
Este es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la
empresa en materia de abastecimiento. Dicha política podría formularse de la
siguiente manera:

• La responsabilidad de las compras se confía al departamento de abastecimiento,

único autorizado para comprometer a la compañía con un proveedor.
• Dicho departamento tiene en cuenta todas las recomendaciones que le son
hechas por quien formula la requisición.
• Este departamento debe recurrir sistemáticamente a la competencia entre
proveedores.
• Limita las compras a los proveedores que juzgue responsables, es decir, aquellos
cuya reputación, situación financiera y estructura de precios sean lo
suficientemente sólidas para considerarse un fuente adecuada de abastecimiento.
• Asegura que los proveedores respeten íntegramente las condiciones en las cuales
se ha comprometido.