Jean Fernando Daza Aponte (Tesis)

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BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
Chía - Cundinamarca
DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA

EMPRESA ASF INGENIERÍA & SUMINISTROS
JEAN FERNANDO DAZA APONTE

ANDRÉSJULIÁN BARBOSA
ALEXANDRA SÁNCHEZ FIERRO
LIBARDO TÉLLEZ APONTE
INSTITUTO DE POSTGRADOS – FORUM

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BOGOTÁ D.C.
2014
1
DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOPARA LA

EMPRESA ASF INGENIERÍA & SUMINISTROS
JEAN FERNANDO DAZA APONTE

ANDRÉSJULIÁN BARBOSA
ALEXANDRA SÁNCHEZ FIERRO
LIBARDO TÉLLEZ APONTE
Proyecto de grado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia Estratégica
Asesor
DR. EDGAR IBARRA AYERBE
Profesor instituto de postgrados – Fórum
Universidad de la Sabana
INSTITUTO DE POSTGRADOS – FORUM

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BOGOTÁ D.C.
2014
2
Nota de aceptación:
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del jurado
________________________________
Firma del jurado
Villavicencio, Junio de 2014.
3
A Dios, mi familia y todas aquellas personas que día a día creen en mí y me animan a construir
un mejor futuro.
Jean Fernando Daza Aponte.
Al todo poderoso, a mi familia por estar siempre con migo, por su incansable apoyo, ejemplo y
dedicación.
Andrés Julián Barbosa.
Primeramente a Dios, porque con él todo es posible, a mi familia por el apoyo y amor
incondicional.
Alexandra Sánchez Fierro.
A Dios, por guiarme siempre; a la paciencia, apoyo, entusiasmo, tenacidad y la amistad

incondicional de mi familia.
Libardo Téllez Aponte.
4
AGRADECIMIENTOS
La realización del presente trabajo no hubiera sido posible sin la valiosa colaboración de varias
personas e instituciones. Sin embargo se desea hacer una excepción con los más inmediatos
colaboradores:
Dr. Edgar Ibarra Ayerbe. Docente área y director de la tesis
Empresa ASF Ingeniería & Suministros. Por su apoyo y colaboración.
A los docentes de la especialización, por habernos hecho partícipes de sus experiencias

personales y profesionales.
A los compañeros de estudio. Con quienes se compartió experiencias.
A todos ellos muchas gracias.
Los autores.
5
TABLA DE CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 11
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 13
2. OBJETIVOS 14
2.1 OBJETIVO GENERAL 14
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO 15

3.1 MARCO TEÓRICO 15
3.1.1 Objetivos organizacionales. 16
3.1.2 El proceso de planeación del marketing. 17
3.2 MARCO INSTITUCIONAL 23
3.2.1 Nuestra Empresa. 23
3.2.2 Misión. 24
3.2.3 Visión. 24
3.2.4 Portafolio de Servicios. 24
3.3 MARCO LEGAL 28
3.4 MARCO GEOGRÁFICO 28
3.4.1 Departamento del Meta 28
3.4.2 La potencia del Llano. 33
3.4.3 Villavicencio, una ciudad con futuro. 34
3.5 MARCO CONCEPTUAL 37
6
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 41
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 41
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 41
4.3 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 41
4.3.1 Fuentes primarías. 42
4.3.2 Fuentes secundarías. 42
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 42
5. RESULTADOS 43
5.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN 43
5.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI) 43
5.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO. (MEFE) 46
5.1.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC). 49
5.1.5 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ASF INGENIERIA Y SUMINISTROS 59
5.2.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA). 68
5.2.3.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 73
5.3.1.1 ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
(MPEC) 77
5.3.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 77
6. CONCLUSIONES 85
7. RECOMENDACIONES 87
BIBLIOGRAFÍA 89
ANEXOS 90
7
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Tomas fotográficas empresa ASF ingeniería & suministros 13

Figura 2. Carácter futurista de la visión organizacional. 15
Figura 3. Enlaces de la planeación del marketing corporativo con la planeación en la
gerencia de nivel medio. 18
Figura 4. Proceso del marketing estratégico. 19
Figura 5. Las perspectivas 21
Figura 6. Descripción de las perspectivas 22
Figura 7. Rentabilidad sostenida 23
Figura 8. Mapa del departamento del Meta. 29
Figura 9. Panorámica de Villavicencio. 30
Figura 10. Paisaje natural 30
Figura 11. Conectividad aérea, fluvial y terrestre. 32
Figura 12. Representaciones del departamento del Meta. 33
Figura 13. Puente del Chirajara. 34
Figura 14. Biodiversidad 35
Figura 15. Sitios de interés en la ciudad de Villavicencio. 36
Figura 16. Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter 52
Figura 28. Cadena de valor de los compradores 59
Figura 17. Aplicación de tendencia de estrategias 71
Figura 18. Matriz de Boston. 73
8
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Aplicación de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI). 44

Tabla 2. Aplicación de la matriz de evaluación de factores externos. (MEFE). 47
Tabla 3. Matriz del perfil competitivo. 49
Tabla 4. Análisis de las cinco fuerzas (Porter) 58
Tabla 5. Matriz FODA 68
Tabla 6. Frecuencias Absolutas FODA 69
Tabla 7. Matriz PEEA 71
Tabla 8. Boston Consulting Group (Bcg) 73
Tabla 9. Matriz Boston Consulting Group (Bcg) 75
Tabla 10. Estrategias de Frecuencias 75
Tabla 11. MPEC 77
Tabla 12. Mapa de Indicadores 82
9
INTRODUCCIÓN
Abordar la temática que enmarca el diseño de un modelo de direccionamiento estratégico

de ASF Ingeniería &Suministros; pretende establecer que un mundo tan dinámico y competitivo,
la empresa escogida no puede prescindir de temas que relacionan: la gerencia financiera, de
mercadeo, de talento humano, gerencia integral de la calidad y productividad, y por ende
investigación científica que permitan las mejores prácticas para garantizar el éxito futuro de la
organización.
El proceso investigativo busca precisamente contribuir a estos enfoques sistemáticos y
necesarios que deben asumir la empresa, independientemente de su tamaño o actividad
económica. Es una forma de pensar que buscar la planeación, gestión y gerencia
estratégicamente, para obtener un desempeño sostenible y de altas características modernas,
cimentado en el pensamiento estratégico de manera más racional y no dejarla librada al azar, la
intuición o empirismo relativo, como viene operando. Por consiguiente, mostrar cómo adoptar
una perspectiva estratégica a partir del direccionamiento estratégico, que conlleve a crecer,
generara utilidades y permanecer en el contexto cada vez más intenso y agresivo, donde la
sobrevivencia de la organización ineficiente e ineficaz o sea no productiva y competitiva, se verá
cada vez más amenazada.
Los objetivos del trabajo conllevaron a revisar todas temáticas vistas durante la
Especialización en Gerencia Estratégica, destacar su importancia, describir sus bases teóricas
fundamentales; con el propósito de una mayor y mejor supervivencia, rentabilidad y crecimiento
empresarial. De ahí la relevancia de establecer que hoy en día los cambios son los elementos más
importantes de una buena gestión empresarial. Para seguir siendo competitiva en el mercado y
donde todo el talento humano que la integra adopte una actitud positiva frente a los cambios.
La metodología aplicada, por las características de la temática de estudio, se enmarca
dentro del tipo de investigación descriptivo – propositivo.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la empresa ASF Ingeniería & Suministros; ubicada en la calle 41 N° 32 – 66

– Barrio el Centro de la ciudad de Villavicencio; con la actividad económica: servicios de
ingeniería electrónica, eléctrica y sistemas; importación de partes, accesorios, suministros de
tecnología e informática; venta de materiales y artículos de papelería y escritorio, entre otros.
Presenta una planeación deficiente. Por tal razón se hace necesaria una reevaluación de la
situación actual con el fin de determinar si las estrategias de corto y largo plazo han sido
adecuadas para cumplir con el objetivo misional de la compañía,
Este escenario se debe a la falta de conocimiento del personal directivo acerca de la
importancia de la función que cumple el direccionamiento estratégico, la tendencia a la obtención
de resultados inmediatos y en general la ejecución de operaciones y procesos en forma empírica;
lo que la hace una organización mal preparada para las demandas competitivas del futuro; de
igual forma se establece indisciplina y rigurosidad necesaria para identificar, organizar y ejecutar
el trabajo apropiado de manera sostenible. Presentando limitaciones vanguardista de concebir y
organizar la planeación y gerencia estratégica para determinar el rumbo de una verdadera ventaja
competitiva. Razón por lo cual, no establecer aspectos que son prescindibles como: el
direccionamiento estratégico, medir el valor del cliente, realizar investigación de mercados,
métodos de gerencia financiera adecuados; plan de empresas, estrategias competitivas para la
transformación empresarial; claves renovadoras del portafolio; gestión del talento humano;
eficiencia y gestión empresarial; ejecución de procesos administrativos, comunicación y manejo
de información, toma de decisiones, delegación y coordinación.
Las circunstancias anteriores pueden hacer que la compañía pierda oportunidades que
brinda el medio, lo que limita generar un mayor emprendimiento y el desarrollo de estrategias
que garanticen el éxito futuro, e instruir un ambiente de innovación, creatividad y fomento del
espíritu empresarial a todo el talento humano que la integra.
Dicha situación hace necesaria la implementación del diseño de un modelo de
direccionamiento estratégico que genere un mejor programa de planeación estratégica,
arquitectura tecnológica, administración del portafolio de servicios y producto de calidad;
11
comunicación orientada en los resultados, talento humano calificado; y mejoramiento continuo de
los mismos.
Aspectos todos estos, muy importantes para tener éxito con la organización en mercado
global de hoy. Por consiguiente, el gerente debe poseer mucha capacidad de liderazgo visible y
unos aspectos corporativos muy claros del negocio. Y donde el equipo de colaboradores será el
motor de la gestión empresarial. El resultado será, lograr una empresa con talento humano
comprometido, integrados como equipo, claros de sus principios corporativos, sus objetivos y
metas. Listos para enfrentar el cambio, y anticipar las estrategias.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué modo el diseño de un modelo de direccionamiento estratégico puede ser una
alternativa para tomar mejores decisiones gerenciales?
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El presente proceso investigativo busca, mediante la aplicación de la teoría y los

conceptos de gerencia de mercadeo, gerencia del talento humano, gerencia financiera, gerencia
integral de la calidad y productividad, así mismo la gerencia y planeación estratégica, encontrar
explicaciones a las variables internas y del entorno, que vienen afectando a la empresa ASF
Ingeniería & Suministros. Aspectos que permitirán a los investigadores verificar diferentes
conceptos vistos en la especialización dentro de la realidad que presenta la organización.
En ese orden metodológico para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados,
recurriendo a técnicas de investigación; utilizando para ello la encuesta, observación directa y
una lista de chequeo; que conlleve a identificar la gerencia y planeación estratégica, acorde con
su direccionamiento estratégico y objeto para lo cual fue creada. Posteriormente se diseñará la
matriz DOFA, como instrumento para conocer sus puntos fuertes y débiles. De ahí que se busca
maximizar los beneficios y minimizar los riesgos en la organización, a partir de los factores
identificados en la DOFA.
12
1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
El proceso investigativo se delimitó a la empresa ASF Ingeniería & Suministros.

Localizada en la calle 41 N° 32 – 66, barrio el Centro de Villavicencio. Teléfonos: 6623888 –
6624706. Su actividad económica es: servicios de Ingeniería electrónica, eléctrica y sistemas,
importación de partes, accesorios, suministros para PC, impresoras y celulares, venta de
materiales y artículos de papelería y escritorio. Número del RUT: 40189886-9. (Ver tomas
fotografías empresa).
Figura 1. Tomas fotográficas empresa ASF ingeniería & suministros

Fuente: los autores 2013.
13
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de direccionamiento estratégico para la empresa ASF Ingeniería &

Suministros.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Análisis del macro entorno, mediante el marco Pestel.

 Analizar el nivel de interactividad de la industria a través del mismo entorno, bajo los
lineamientos de las cinco fuerzas de Michael Porter.
 Elaborar la cadena de valor por la empresa ASF Ingeniería y Suministros.
 Formular la estrategia empresarial que permita a la empresa adoptar un sistema de gestión
eficaz y eficiente para la toma de decisiones.
14
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO
3.1 MARCO TEÓRICO
A continuación se referirá la identificación de bases teóricas que contribuyan a la solución

del problema de investigación. Se inicia conceptualizando y estableciendo que la misión, en las
compañias no son concebidas de manera aleatoria , sino que son creadas para lograr o alcanzar
un objetivo.
La misión es la razón de la existencia de una organización, es la finalidad y el motivo por
el cual se creó la misma. Todo está enfocado a tres cuestionamientos básicos: ¿Quiénes somos?,
¿Qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos, la misión debe traducir la filosofía de la organización,
dirigida normalmente por sus fundadores.
La visión, es la imagen que tiene una organización y como se proyecta en el futuro. Toda
estructura organizacional debe tener una visión acorde a su ser, a sus recursos, al tipo de relación
que quiere tener con sus clientes y segmentos de mercado, de lo que requiere hacer para generar
satisfacción continua. Debe crear estrategias para cumplir con los objetivos y metas propuestas.
La visión solo se alcanza cuando todos dentro de la organización trabajan en conjunto y
armonía para que se haga realidad; y esta identifique una planeación estratégica que conduzca al
camino a seguir (Ver figura 2).
Misión Visión
Estado actual de la Metas Estado deseado de la

organización en organización dentro
este año de cinco años
Planeación estratégica
Figura 2. Carácter futurista de la visión organizacional.

Fuente. CHIAVENATO, Idalberto Gestión del talento humano. 2004.
15
3.1.1 Objetivos organizacionales.
Son los resultados que se pretenden alcanzar en determinado período. (Chiavenato, 2004).
Si la misión de la compañía facilita una perspectiva para el futuro, ésta ofrece el punto de
partida para la de definicion de los objetivos que la compañía quiere alcanzar. Los objetivos
deben satisfacer simultáneamente seis criterios:
 Están enfocados a los resultados que se quieren alcanzar .

 Deben estar correlacionados a otros objetivos y demás metas organizacionales.
 Ser claros y bien definidos.
 Tienen que ser cuantificables y tangibles.
 Estar determinados en un periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio).
 Deben Ser posibles, realistas y alcanzables en el plazo propuesto..
Establecer los aportes de John Naisbitt (2000); en su libro mega tendencias enuncia lo que
él consideraba en su época serían las grandes tendencias del mundo y su comportamiento en el
tercer milenio. De tales megas tendencias, se han extractado cinco que permiten ilustrar la
importancia del servicio en el presente siglo:
Planteó Naisbitt (2000) en su obra la gran importancia que tendrían las
telecomunicaciones; lo cual efectivamente ha ocurrido. El auge de las comunicaciones y la
informática han logrado lo que hasta hace poco tiempo parecía un sueño: acercar los pueblos, los
mercados y las personas, distantes en el espacio, en tiempo real.
La internet y sus servicios de navegación, de correo electrónico, de cuartos virtuales de
conversación, entre otros; permiten hoy que cualquier adelanto al otro lado del mundo sea
conocido de inmediato. En la actualidad es posible para cualquier cliente del mundo conocer las
tendencias de consumo de otros mercados, conocer nuevos productos y servicios, generar nuevos
patrones de consumo, y lo que es evidente, incrementar sus niveles de exigencia para la
satisfacción de sus necesidades y de sus expectativas.
Se considera relevante, caracterizar el servicio, lo cual puede ser abordado desde
diferentes ópticas, las cuales generan diversos conceptos. Para poder analizar la gerencia del
servicio es necesario primero tener un referente conceptual común acerca de lo que es el servicio
desde esta óptica.
16
El diccionario (Legis 22, 1982), plantea que el servicio es: organización destinada a cuidar
intereses o satisfacer necesidades públicas o privadas; acción y efecto de servir. La definición de
servir es: Ser un instrumento o máquina, a propósito para un fin. Estar al servicio de otro o sujeto
a él.
Karl Albrecht, (2004) plantea que existen, entre otros, dos tipos de servicio: el servicio
Ayúdeme y el servicio Repárelo. El primero tiene relación con los servicios de transporte,
comunicaciones y servicios públicos; de igual manera con el comercio; también con las finanzas,
seguros, bienes raíces y finalmente con servicios comerciales, personales y recreativos. El
segundo está asociado a la prestación de servicios de mantenimiento correctivo, ajuste y
reparación; los fabricantes de partes hacen parte del servicio Repárelo' pues están comprendidos
dentro de la cadena de servicio de mantenimiento y reparación.
Según Patricia Willintong (1998), establece en su libro "como brindar un servicio integral
al cliente", centrado en la teoría Kaizen que significa mejoramiento continuo y ofrece algo nuevo
para las organizaciones y para la gente que se encuentre involucrada en su interior y alrededor de
esta. Una filosofía y una estructura que estimula a establecer en forma continúan estándares de
desempeño mayor y a lograr nuevas metas en términos de la satisfacción del cliente.
3.1.2 El proceso de planeación del marketing.
La planeación es una forma metódica para que una organización pueda controlar su
futuro. Se traza una ruta o plan estratégico de lo que la organización espera lograr, cómo hacerlo
y en donde aplicarlo (Guiltinan, 2001). En estos procesos se debe tener en cuenta que se:
• Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.

• Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación.
• Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.
• Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.
• Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
• Amplía la capacidad para identificar las oportunidades de mercado (Guiltinan, 2001).
17
PLAN DE MARKETING
CORPORATIVO
Objetivos para el Objetivos para el Objetivos para el

producto o línea de producto o línea de producto o línea de
producto 1. producto 2. producto 3.
Diseño del Fuerza de venta y

producto distribución.
Precio Servicio al cliente
Promoción de
Publicidad ventas
Marketing
directo
Alcance de la planeación en
la gerencia media
Figura 3. Enlaces de la planeación del marketing corporativo con la planeación en la gerencia de nivel medio.
Fuente. Guiltinan, Josehp P. Gerencia de Marketing. 2001.
Los análisis de las necesidades del cliente y las fortalezas del competidor son una parte
fundamental del proceso de planeación del marketing. En este nivel de planeación es donde se
desarrollan acciones específicas para el diseño del producto, publicidad y otras estrategias
enfocadas a responder a clientes y competidores.
18
MARKETING OPERATIVO MARKETING ESTRATÉGICO ¿Cómo se percibe?
¿En qué ambientes?
Infraestructura
¿Puede mi empresa
Capital Posible proveerse de este
oportunidad de producto?
Experiencia negocio ¿Lo aceptará el
consumidor?
SIM Segmentación targergroup
Investigación de Análisis de la
mercados atractividad del Comportamiento de la
mercado oferta y demanda
Proyección de ventas y
utilidades
Mercado potencial
Que tan
competitivos Proceso Benchmarking
somos en el
negocio. Análisis del cliente
Ventajas competitivas
Análisis del ciclo de vida

Evaluaciones de
del producto
las carteras
producto / Desarrollo del producto
mercado
Unidades estratégicas
Obsolescencia planificada
De entrada
Elección de las De diversificación
estrategias
adecuadas De costos
De diferenciación
De posicionamiento
Presupuestos
De distribución
PLAN DE
MERCADEO De interacción
Misión
De desarrollo
Visión
Perfil de la empresa
Evaluación global
ACCIONES A EJECUTAR
Talento humano EN EL MARKETING
Plan de acción
Producto Publicidad Plaza Precio
CONTROL
Figura 4. Proceso del marketing estratégico.

Fuente. GUILTINAN, Josehp P. Gerencia de Marketing. 2001.
19
En ese orden de ideas Michael Porter (Mejía, 2007, citando a Porter s.f.), propuso que el
concepto de cadena de valor para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor,
en este caso el cliente y con ello obtener ventajas competitivas. El concepto radica en hacer el
mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos primarios.
La cadena de valor categoriza los procesos que producen valor agregado en la empresa.
Las más importantes son: logística externa, producción, logística interna, ventas y mercadeo,
mantenimiento y seguimiento de las mismas Estas actividades son supervisadas por: la alta
gerencia, dirección de talento humano, investigación, desarrollo y compras. Para cada actividad
de valor agregado han de ser identificados los generadores de costos y valor. El concepto del
marco de la cadena de valor se puso al frente del pensamiento de gerencia de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica (Mejía, 2007, citando a Porter
s.f.).
Es así como en el análisis de la cadena de valor su objetivo es maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para cliente, lo que se
traduce en un margen favorable entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
Para Porter (Mejía, 2007, citando a Porter s.f.), las metas indican qué pretende lograr una
unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para
realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de
las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor. Por tanto, el
objetivo de la cadena de valor conlleva a identificar las actividades que se realizan en las cuales
se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado
por:
 Cadena de valor de los proveedores.

 Cadena de valor de otras unidades del negocio.
 Cadena de valor de los canales de distribución.
 Cadena de valor de los clientes.
Una cadena de valor son todos los procesos tanto de valor agregado como de no valor
agregado que se requieren para llevar un servicio a través de los canales esenciales para hacer:
20
 Que el servicio fluya desde las manos de operarios hasta las manos del cliente.
 Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
 Reportar la inclinación del progreso del proceso puesto en práctica a la persona
superior en el área.
 Conducir a la creación del estado actual y estado futuro de los procesos en el mapa de
la cadena de valor e implementar un plan.
 Monitorear todos los aspectos de la implementación.
 Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente.
 Hacer una implementación de alta prioridad.
LAS PERSPECTIVASIMPACTÓ
Resultados tangibles a la
Rentabilidad sociedad que servimos.
social
FINANCIERA
Accionistas conformes y
optimistas.
Resultados
Estrategia
CLIENTES
Visión integral
Clientes satisfechos y
Vinculación con
fidelizados.
el corto plazo
PROCESOS INTERNOS
Excelencia en los procesos
Palancas
realizados.
Competencias
Claves activos APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
intangibles Trabajadores formados y motivados,
tecnología, organización, recursos.
Figura 5. Las perspectivas

Fuente. GUILTINAN, Josehp P. Gerencia de Marketing
21
DESCRIPCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
IMPACTÓ
Contribución efectiva en términos de Describe los resultados tangibles en la
calidad de vida sociedad.
Eventos centinelas
CLIENTES
Para alcanzar nuestros objetivos Define la propuesta de valor para los
misionales ¿qué necesidades del cliente clientes objetivo.
sociedad, debemos satisfacer?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en Identifica los pocos procesos críticos
qué procesos internos de nuestra cadena que se esperan tengan mayor impacto
de valor debemos ser excelentes? en la estrategias.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cómo debemos aprender, innovar y crecer Identifica los activos intangibles que
garantizando la sostenibilidad del valor son más importantes para la
estrategia.
FINANCIERA
Soporte básico para consecución de los
objetivos Hace seguimiento al buen uso del
recurso financiero.
Figura 6. Descripción de las perspectivas
22
Figura 7. Rentabilidad sostenida
3.2 MARCO INSTITUCIONAL
3.2.1 Nuestra Empresa.
ASF Ingeniería y Suministros, nace en el 2003 como resultado de una acción de

Resiliencia a la situación caótica del país. Cuando para muchos no había esperanza, la mentalidad
fortalecida de su fundadora y gracias a su empuje y liderazgo se da inicio a una idea de negocio
innovadora.
Ser pioneros en recarga de cartuchos fue fundamental en nuestro crecimiento, sin embargo
el verdadero motor de nuestra empresa se construyó en la responsabilidad y satisfacción del
cliente con productos de vanguardia tecnológica, en diseño y alta funcionalidad, junto con un
servicio totalmente comprometido con el cliente, mejorando así el entendimiento y la aplicación
de tecnologías en Villavicencio.
23
Actualmente se consolida como una empresa líder en la Orinoquia, con una oferta de
bienes y servicios pensados para la satisfacción de las necesidades tecnológicas, de PYMES,
fami empresas, Industrias en general y personas del común siempre enfocados hacia el desarrollo
productivo.
3.2.2 Misión.
ASF INGENIERÍA Y SUMINISTROS, es una empresa llanera, con proyección nacional,

líder en la comercialización de accesorios para computador, que busca satisfacer las necesidades
tecnológicas de PYMES, fami empresas, Industrias en general y personas del común, con
productos de vanguardia tecnológica y diseños innovadores de alta funcionalidad, que junto a un
servicio excelente supere las expectativas del cliente.
3.2.3 Visión.
Consolidarnos como empresa líder en la Orinoquia colombiana, fortalecer nuestra

presencia a nivel nacional y ser el proveedor preferido de accesorios para computador,
comprometidos con superar las expectativas de nuestros clientes manteniendo siempre nuestro
espíritu vanguardista y resiliente a la adversidad.
3.2.4 Portafolio de Servicios.
Mediante este portafolio de servicios ponemos a su disposición, toda nuestra capacidad

técnica, administrativa y financiera junto con nueve años de experiencia en el sector de
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’S), que nos permiten garantizar la
satisfacción de sus necesidades tecnológicas, apoyados en un equipo sólido y comprometido con
nuestros clientes.
Nuestros servicios:
 Accesorios
 Impresoras
 Computadores
24
 Cables
 Circuito cerrado de TV.
 Alarmas y cámaras IP.
 Cintas y lámparas LED.
 Licencias.
 Servicio técnico.
 Papelería y suministros.
Accesorios: Ofrecemos una amplia variedad de accesorios para computador, donde el

diseño y la funcionalidad son las características por excelencia.
Periféricos: Cables y Conversores: Protectores:

 Pantallas  VGA  Fundas
 Parlantes  USB  Skins
 Audífonos  Extensiones  Protector de
 Mouse  HDMI  teclado
 Cámaras Web  DVI
 Teclados  RCA
 Memorias USB  Sonido
 Memorias Micro  Impresora
 Gamepad
Impresoras: Stock de Impresoras, multifuncionales laser e inyección, además de ventas

sobre pedido en gran variedad de marcas y referencias incluidas las impresoras de gran formato.
Venta. Cartuchos originales y genéricos, Tóner Original y Genérico.
Recargas. (Color y Negro).Tóner y Cartuchos.
25
Computadores: Los cambios continuos en las TIC’S, hacen imperante mantenerse a la
vanguardia de los cabios, es así como ofrecemos computadores y componentes con los últimos
adelantos y tendencias.
Componentes: Computadores:
 Discos Duros internos y externos  Portátiles
 Memorias RAM  De escritorio
 Unidades lectoras y quemadoras  Tablet`s
 Fuentes de poder
 Tarjetas madres
Redes: La conectividad es hoy, un paso seguro en el desarrollo productivo de los

individuos y las organizaciones, le ofrecemos soluciones de conectividad eficientes y asequibles.
Cables Dispositivos Servidores Tarjetas
 Red  Routers  Dedicados  Alámbricas e inalámbricas,

 blindado  Switch  No dedicados  De conexión PCI y PCI exprés,
 Retráctil  USB
 De largo alcance
Sistemas de seguridad: La inseguridad es una realidad que nos inquieta a todos y
pensado en su tranquilidad, ASF Ingeniería y Suministros tiene soluciones flexibles, inteligentes,
con tecnología de punta, al alcance y medida de su negocio.
Circuitos Cerrados de Televisión: Sistemas de Alarma y Monitoreo:

 Cámaras profesionales y  Cámaras IP.
 Semi-profesionales.  Alarma GSM y
 Internas y  Telefónicas.
 Externas.  Sensores de movimiento y
 Cámaras Espía.  De apertura de puerta.
26
Línea LED: El cuidado del medio ambiente, es también una responsabilidad en nuestra
organización, contamos con productos eco-amigables como: Lámparas, cintas luminiscentes,
bombillas y monitores con tecnología LED (Light-Emitting Diode).
Los diodos emisores de luz son: eficientes, de bajo costo, durables, de menor consumo
eléctrico, etc.
Lámparas Cintas
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completo y robusto.
27
3.3 MARCO LEGAL
Decreto 410 de marzo 27 de 1971. Por el cual se expide el Código de Comercio, que hace
relación de los comerciantes y de los asuntos de comercio. Teniendo en cuenta sus disposiciones
generales, clasificación de los comerciantes, de los libros de comercio, de la competencia
desleal. Artículo 19. Es obligación de todo comerciante: matricularse en el registro mercantil;
Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley
exija esa formalidad; llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones
legales; conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con
sus negocios o actividades; subrogado. Ley 222 de 1995; abstenerse de ejecutar actos de
competencia desleal.
Ley 256 de enero 15 de 1996. Por la cual se dictan normas sobre competencia desleal.
Ley 550 de diciembre 30 de 1999. Por la cual se establece un régimen que promueva y
facilite la reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales para asegurar la
función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones y se dictan
disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley.
Ley 527 de agosto 18 de 1999. Por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y
uso de los mensajes de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se establecen
las entidades de certificación y se dictan otras disposiciones.
3.4 MARCO GEOGRÁFICO
3.4.1 Departamento del Meta.
El departamento, aparte de su vocación agrícola y ganadera, también se convirtió en una

de las fuentes importantes de crudo. Para mencionar que en el pozo Quifa 8, ubicado en la cuenca
de los Llanos Orientales del Meta hace algunas semanas, Ecopetrol encontró hidrocarburos. En
este yacimiento la empresa petrolera tiene un interés de participación de 307o en los costos e
inversiones y de 40% en los hidrocarburos producidos derivados de la actividad exploratoria. Así,
después de hacer las pruebas iníciales de producción, se determinará el potencial de producción y
reservas (Gobernación del Meta, 2010).
28
Figura 8. Mapa del departamento del Meta.
Fuente. Gobernación del Meta. Secretaria de Planeación y Desarrollo Territorial. http://www.meta.gov.co/ 2011.
En este mismo tema, otra de las noticias relevantes tiene que ver con la puesta en marcha
del Oleoducto de los Llanos (ODL) que busca convertirse en la nueva estrella de los yacimientos
nacionales. Se estima que para diciembre ya esté produciendo 100.000 barriles por día y en 2010
sean 140.000 barriles, hasta llegar a los 160.000 barriles. La inversión en este oleoducto fue de
532 millones de dólares por Ecopetrol y Pacific Rubiales Energy.
En cuanto a Villavicencio, su capital, con un turismo de calidad la ciudad ha sabido sacar
el mejor provecho para atraer a turistas de cualquier edad. Hoy se destaca en especial el turismo
de rumba, que seduce en particular a los jóvenes que llegan de cualquier rincón del país a
disfrutar del baile y la música.
Otro aspecto que le ha cambiado la cara a la ciudad es la dinámica comercial que se
evidencia en la construcción de centros comerciales como Unicentro, La Sabana y Llano centro;
este último con una amplia y exclusiva oferta vista por primera vez en la ciudad.
29
Figura 9. Panorámica de Villavicencio.
Fuente. Gobernación del Meta. Secretaría de Planeación y Desarrollo. 2009.
Figura 10. Paisaje natural

Fuente: Oscar Cataño. 2010.
30
La inmensidad del Meta aparece al cruzar el último túnel de la carretera Bogotá a
Villavicencio. Ahí, emerge buena parte de los casi 87.000 kilómetros cuadrados de un
departamento generoso para las oportunidades de una tierra prometida donde abunda la riqueza.
Bajo ese vasto horizonte se enciende la antorcha del desafío para cumplir con una doble misión
convertirse con un nuevo eje del progreso colombiano y conquistar a ese país, que llega a las
costas del Caribe y Pacífico (Castaño, 2010).
Los 785.000 metenses viven en la actualidad un periodo esplendor bien planeado y bien
ejecutado y en el que sobresalen la seguridad derivada del control de la Serranía de la Macarena.
La primacía de la educación, la salud y la tecnología, el conocimiento y el aprovechamiento de
los recursos naturales. La explotación del petróleo, las inversiones inteligentes en infraestructura
y con sentido social, y una dirigencia departamental experta en administrar y proporcionar
soluciones para hoy y mañana. A cualquier hora se puede recorrer el departamento por sus
magníficas carreteras. Es uno de los últimos grandes espacios de América, como el oeste de
Estados Unidos y la pampa argentina. Cada tanto aparecen hatos ganaderos con ejemplares de
concurso, y kilómetros después surgen colosales martillos que golpean la tierra para extraer el
petróleo; crecen las espigas de arroz, y el agua de los ríos desciende fresca y lista para beber; y
aquí y allá preparan la ternera a la llanera y suena el timbre de un arpa. (Castaño, 2010).
La cultura del Meta es un símbolo nacional y una de las más auténticas. Está orgullosa de
su música de arpas, bandolas y cuatros, sus bailes de joropo, sus ferias y fiestas que cada año
atraen a medio millón de visitantes, su gastronomía de exuberantes carnes e inagotables pescados,
y la feliz convivencia entre etnias. Los metenses se sienten bendecidos por amaneceres púrpuras
y atardeceres que se derriten en irrepetibles naranjas. Son quizás los más vitales de los
colombianos y no trabajan para vivir, sino que viven para trabajar. Con estas condiciones
compiten en el escenario nacional (Castaño, 2010)..
Décadas de sueños de los metenses se concretan hoy en una etapa marcada por el
emprendimiento y la trayectoria del Gobierno departamental. Y todos enfilaron baterías a
exportar ese sello de vitalidad con el que están conquistando la tierra prometida. La aprobación
del Plan de Desarrollo 2008-2011 fue el punto de partida para convertir el departamento en uno
de los más importantes del país en agricultura, competitividad, infraestructura y desarrollo. Bajo
el liderazgo del gobernador, el arquitecto Darío Vásquez Sánchez, y un equipo de trabajo de
diversas especialidades, se ejecuta un ambicioso programa de gobierno sin precedentes. Este
31
tiene una plataforma social que impulsa el bienestar en todo el departamento mediante acciones
de salud, educación, medio ambiente, empleo y respeto por los derechos fundamentales. La
Administración inició ya la ejecución de los proyectos de dos vías de doble calzada: entre
Villavicencio y Bogotá y entre Villavicencio y el municipio de Acacias. Invierte en el sector de
turismo y formaliza alianzas con Proexport para impulsar la Feria Catama en enero, el Torneo
Internacional del Joropo en junio y el Mundial de Coleo en octubre. Dirige un competitivo
proyecto para generar biodiesel de la mejor calidad y ejecuta diariamente un programa
alimentario que busca satisfacer necesidades regionales y conquistar el mercado de Bogotá. Puso
en marcha los planes de vivienda para entregar en este cuatrienio tres mil casas de interés social.
Lidera el programa Meta Digital que garantiza la conectividad con la Internet en los 29
municipios. Y durante 2008 construyó 28 salas de telemedicina.
Conectividad aérea Conectividad fluvial y terrestre
Transporte multimodal
Figura 11. Conectividad aérea, fluvial y terrestre.

Fuente: Oscar Cataño. 2010.
32
Figura 12. Representaciones del departamento del Meta.
Fuente. Gobernación del Meta. Secretaria de planeación y desarrollo territorial. 2010
3.4.2 La potencia del Llano.
El Gobierno Nacional se comprometió a apoyar el macro proyecto de mayor impacto

social y económico del centro y sur del país.
La obra de la doble calzada entre Bogotá y Villavicencio demandará un esfuerzo sin
precedentes en la ingeniería nacional. Requerirá una inversión de un billón de pesos, de los cuales
la Nación aportará 500.000 millones, Cundinamarca 100.000 millones y el Meta 200.000
millones. La construcción comenzará en agosto.
Las enormes expectativas económicas derivadas de las regalías del petróleo y el
crecimiento de la producción de alimentos justifican la construcción de un corredor vial que
disminuya la accidentalidad y haga de la región la más competitiva del país. La doble calzada
Bogotá-Villavicencio será la más moderna de Suramérica.
Para estar a la altura de este desafío que culminará en 2015, el gobierno departamental
también anunció la construcción de otra doble calzada entre Villavicencio y el municipio de
Acacias. Se iniciará en julio y favorecerá la inversión y la conectividad de los 29 municipios del
Meta. En diciembre de 2010 se terminará esta obra de seis kilómetros en su primera fase.
Estos dos mega proyectos forman parte de un engranaje vial que empuja la productividad
y la competitividad. Junto con el programa Anillos de Conectividad, se apunta a mejorar las vías
secundarias y terciarias.
33
Figura 13. Puente del Chirajara.
Esas inversiones buscan garantizar una adecuada infraestructura para los 785.000
metenses, que administran la mayor despensa de Colombia. La producción de alimentos, además
de satisfacer las necesidades del Meta, puede abastecer el noventa por ciento de la demanda de
Bogotá. Para ello se aplican eficaces planes creativos. Un buen ejemplo son las Huertas
Familiares Casabe, que gracias a la ayuda del Gobierno en aspectos técnicos, logísticos y
financieros, da a las familias la posibilidad de sembrar alimentos en el patio de la casa. Los
excedentes se negocian mediante el sistema de trueque en las tiendas.
3.4.3 Villavicencio, una ciudad con futuro.
La capital del Meta, una de las más baratas del país. Los sectores del comercio y el
turismo, un atractivo para los inversionistas sin lugar a dudas la capital del departamento del
Meta se está convirtiendo en un polo de desarrollo y con magníficas oportunidades para los
inversionistas. Un proceso que inició desde el 2000 con el auge de las construcciones para todos
los sectores sociales y la apuesta a proyectos dirigidos a comunidades vulnerables de la ciudad
(Ruiz, s.f.).
Este crecimiento cuantitativo y cualitativo se está dando en todos los sectores económicos
de Villavicencio. Nuevos centros comerciales, aumento de la capacidad hotelera y el mejo-
ramiento de las vías que comunican a la ciudad con Bogotá y desde la capital del Meta hacia
otros municipios del departamento.
34
A estos valores agregados se suman las ofertas culturales, recreacionales y deportivas,
como los continuos campeonatos de coleo, los festivales de música llanera y los parques naturales
y museos como los Ocarros y Maloca, donde el visitante no sólo está en contacto con la vida
cotidiana de la región sino también con un paisaje adornado con ricas especies nativas.
De hecho, estos factores han servido para que el Villavicencio de hoy haya despegado y
su comunidad piense en calidad de vida, pese a los declives políticos que el país ya conoce.
Los factores en los cuales se refleja el crecimiento de la ciudad son el empleo, el costo de vida y
el turismo. De acuerdo con las cifras oficiales, sólo hasta el primer trimestre del año pasado, con
55,7% Villavicencio se ubicó como la tercera ciudad del país con mayor índice de ocupación.
Este índice es sobre la base de una población de 327.446 habitantes.
Figura 14. Biodiversidad

El paisaje en el departamento del Meta, uno de los atractivos turísticos de esta región del
país.
El costo de vida. Según las cifras del Gobierno, Villavicencio es una de las ciudades más
baratas del país. En los últimos cuatro años el costo de vida ha oscilado entre el 0,39% y el
0,90%. Estas mismas cifras indican que el grupo de gastos que registra mayor variación es el de
transporte con 1,86%, seguido de vivienda con 1,29% y en orden descendiente está la salud,
cultura, alimentos, vestuario y educación, sectores que se mantuvieron hasta el año pasado con
35
variaciones inferiores al 1%. De hecho, esto se ha reflejado en las ventas en los supermercados y
centros comerciales.
Figura 15. Sitios de interés en la ciudad de Villavicencio.

Fuente. Ruíz, Herminson. El Espectador. 2010.
El turismo. No son sólo los anteriores factores los que han ayudado para que la ciudad
muestre su progreso. Las autoridades nacionales y locales sostienen que el turismo se ha
convertido en una de las actividades económicas más importantes en Villavicencio y el resto del
Meta, pues el sector posee un efecto multiplicador de gran importancia que afecta directamente a
actividades comerciales y de servicios.
36
Parte de este crecimiento, de acuerdo con las autoridades, obedece que el flujo de
visitantes hacia el departamento en los últimos años (21,74%) proviene de Bogotá. Pero lo que
indudablemente más ha influido en la reactivación económica de ese sector es la entrada, a partir
de 2002, en operación de los túneles de Bijagual y Buenavista, que redujeron el tiempo de
desplazamiento entre Bogotá y Villavicencio a sólo 90 minutos. Todo esto incluye también la
seguridad en la carretera a la nueva infraestructura vial. Esto ha permitido que durante 2005, sólo
en la vía a Bogotá, transitaran 1.854.908 vehículos.
A lo anterior se suma la capacidad hotelera no sólo en la capital del Meta sino en el resto
de municipios, que suman 7.339 hoteles en todos los niveles. Los municipios que se destacan por
su mayor capacidad hotelera son en su orden: Villavicencio, Granada, Puerto López, Acacias,
Puerto Gaitán, Camaral, Guamal, Puerto Rico, La Macarena y Puerto Concordia.
3.5 MARCO CONCEPTUAL
Aparte que se compone de términos, definiciones y variables contempladas en el

problema y objeto de investigación; presentados como apoyo para el buen entendimiento y
conceptualización del proyecto.
AMENAZAS: Son factores externos que en determinado momento pueden poner en

riesgo nuestra compañía. Al ser externas son difícilmente controlables y hay que tratar de
anticiparlas o evitarlas.
ANÁLISIS FODA: Es la matriz en donde analizamos nuestras debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, un buen análisis de esta matriz nos debe dar un punto de partida para
la creación de estrategias. El análisis F.O.D.A se constituye de dos partes: un análisis interno y
otro externo.
CAPACIDAD COMPETITIVA: es la capacidad de la compañía de brindar a sus
clientes un valor agregado, ofreciendo un buen precio con excelente calidad.
CAPACIDAD FINANCIERA: Es la capacidad de recursos económicos con los que
cuenta la empresa para el desarrollo de su objetivo misional.
CAPACIDAD TÉCNICA: es el conjunto de infraestructura administrativa, tecnológica,
de servicio y de personal calificado con el que cuenta la compañía.
37
CLIMA ORGANIZACIONAL: se refiere al ambiente laboral que hay en la compañía
el cual desempeña un rol determinante en el progreso de la organización.
COMPETENCIAS: son todas aquellas características que tienen relación con el
desempeño organizacional de un colectivo de individuos, que juegan un rol importante en la
productividad de la compañía.
DEBILIDADES: acciones y propiedades internas que privan u obstaculizan el éxito. Se
pueden controlar; son dificultades actuales, hay que sobrepasarlos y anticipar sus posibles
efectos.
DIAGNÓSTICO: es el resultado de un análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como amenazas y oportunidades externas que enfrenta la institución. (Serna,
2008).
EFICACIA: es la capacidad de alcanzar objetivos y metas con los recursos disponibles
por la organización en un espacio de tiempo determinado. Capacidad para cumplir en el lugar,
tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos (Puentes, 2005).
EFICIENCIA: Es el uso optimo de los recursos que se dispone para alcanzar un objetivo;
es ls obligación para evitar o minimizar las pérdidas y errores. Capacidad de alcanzar los
objetivos optimizando los recursos .
ESTRATEGIA: es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y
está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización.
FORTALEZAS: actividades y atributos internos que contribuyen al logro de los
objetivos, al tiempo que lo apoyan. Son controlables; son características positivas que hay que
aprovechar, usar y explicar. (Serna, 2008).
HABILIDADES: es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.
IMAGEN CORPORATIVA: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza,
dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle
cuerpo, para repetir su imagen y posicionar está en su mercado.
LA MATRIZ M. E.F.E: (matriz de evaluación del factor externo). Presenta en un

cuadro de doble entrada los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades
38
y amenazas), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función a su
contribución al éxito de la empresa.
LA MATRIZ M.E.F.I.: (matriz de evaluación del factor interno). Presenta en un cuadro
de doble entrada los factores críticos de éxito relacionados con el ambiente interno fuerzas y
debilidades), y por la otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función a su
contribución al éxito de la empresa.
MATRIZ DOFA: (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para
examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis
representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su
negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis D.O.F.A. tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como
resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
MATRIZ ESTRATÉGICA: es una expresión gráfica, posición o realidad a través de un
cuadro de doble entrada en el que cada uno de los ejes representa o responde a un parámetro o
variable determinada. Es un instrumento de análisis para la gestión estratégica en el que se
combinan aspectos derivados del análisis interno y externo tendente a proporcionar un apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratégicas. Las matrices estratégicas son
representaciones gráficas que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características más
relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de la empresa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los
problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances (Serna,
2008).
PREVEREL FUTURO: es el proceso mediante el cual los individuos o grupos desa-
rrollan una visión o sueño de la condición futura para sí mismos o sus organizaciones, el cual es
suficientemente claro y poderoso para surgir y mantener las acciones necesarias a fin de que ese
39
sueño se haga realidad. (Serna, 2008).
VISIÓN: es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área esté
Dentro de 3 o 5 años. Involucra la motivación y el sentido de pertenencia.
40
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta la temática abordada, se inscribe dentro del tipo de investigación

descriptivo. Ya que su objetivo es reseñar las características, procesos, procedimientos, factores,
y fenómenos, en relación con la temática en estudio (Méndez, 2008).
En este tipo de investigación se pueden hacer los siguientes análisis:
 Establece las características demográficas del estudio.

 Identificar formas de conducta y actitud de las personas que se encuentran en el
universo de la investigación (Comportamientos sociales).
 Establece comportamientos concretos (A cuantas personas afecta la problemática)
Es decir el estudio descriptivo identifica las características del universo de investigación,

señala formas de conducta y actitudes del universo investigativo, establece comportamientos
concretos, descubre y comprueba la asociación entre variantes de investigación.
De acuerdo con los objetivos planeados, el investigador señala el tipo de investigación
que se propone realizar.
4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
Correspondió a la empresa ASF Ingeniería & Suministros; ubicado en la calle 41 No. 32 –

66, barrio Centro de Villavicencio. Conformada por 14 personas (administrativos y operativos).
La muestra se realizó con los 14 colaboradores que integran la organización; equivalente
al 100% de la población.
4.3 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Acorde con la investigación realizada, se recurrió a las siguientes fuentes de información:
41
4.3.1 Fuentes primarías.
Se diseñó, elaboró y aplicó encuestas al personal que integra la empresa. Con el fin de
conocer todo lo relacionado con el control gerencial, direccionamiento estratégico y objetivos
empresariales. La forma de encuesta es de tipo semi-estructurada (compuesta por dos
modalidades de preguntas cerradas - abiertas).
4.3.2 Fuentes secundarías.
Se recurrió a toda fuente de información (libros, prensa, estudio monográfico, internet e

información de la empresa).
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Obtenido los datos, de acuerdo con la aplicación de la encuesta se procedió a analizarlos,

mostrando sus resultados a través de tablas, figuras o gráficos de barras. De manera que permitió
especificar el tratamiento que se dio a los resultados, clasificándolos y codificándolos.
42
5. RESULTADOS
5.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
5.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (MEFI)
Factores críticos para el éxito Peso Clasificación Ponderado
Fortalezas (0,49)
F1.Liderazgo en el mercado local 0,13 4 0,52
F2.Amplio portafolio en productos y 0,08 2 0,16
servicios.
F3.Gran alcance con los canales de 0,05 1 0,05
distribución.
F4.Reconocimiento de marca en 0,15 3 0,45
productos y servicios.
F5.Gran aceptación del producto por 0,08 2 0,16
parte de los consumidores.
subtotal 0,49
Debilidades
D1. Desconocimiento a la competencia 0,12 3 0,45
D2. Falta de sistemas de capacitación en 0,05 2 0,1
el área comercial.
D3. Déficit en entrega de pedidos 0,08 2 0,16
D4. No hay Control de inventarios 0,11 3 0,48
eficiente en las diferentes bodegas y
puntos de venta
D5. Infraestructura inadecuada en 0,09 4 0,33
bodegas
D6. Imagen negativa de los productos 0,06 2 0,12
importados de china
43
subtotal 0,51
1.TOTAL 1.0 2,98
Tabla 6. Aplicación de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI).

Fuente: El estudio
Fortalezas
 F1. Liderazgo en el mercado local: Entendido como el alto volumen de ventas que
maneja la empresa.
 F2. Amplio portafolio en productos y servicios: Nuestra empresa maneja un
catálogo de productos extenso y variado en la línea de accesorios para redes,
computador, impresoras, portátiles y Tablet y todo lo que se relaciona con las Tics.
 F3. Gran alcance con los canales de distribución: Tenemos la oportunidad de
llegar a departamentos y municipios a través de los distribuidores mayoristas
(clientes) que a la vez nos generan un beneficio adicional en los costos ya que no se
incurre de esta manera en gastos de nómina.
 F4. Reconocimiento de marca en productos y servicios: Nuestro productos
importados son de una excelente calidad, adicionalmente nuestro servicio es
personalizado, rápido y vanguardista.
 F5.Gran aceptación del producto por parte de los consumidores: Nuestros
productos tiene buena aceptación dentro de los consumidores ya que comercializamos
productos de buena calidad y muy novedosos, siempre se trata de tener lo último que
se está utilizando a nivel mundial es una fortaleza que hemos sabido aprovechar ya
que se nos facilita tener productos novedosos y vanguardistas, creemos que en estos
momentos la china es un país que está produciendo lo último en tecnología de
computadores y accesorios.
Debilidades.
 D1. Reconocimiento a la competencia: No poseemos bases datos que nos diga o nos
informe de las ventas o compras que hacen nuestros competidores en el mercado
local ni nacional, hacer un análisis cuantitativo o cualitativo de nuestros competidores
44
seria especular ya que no se poseen bases de datos ni análisis de estos competidores.
 D2. Sistemas de capacitación: Dictamos capacitaciones en ventas, mercadeo y
recurso humano, mas no capacitamos de una forma amigable que haga que los
colaboradores conciban lo que significa la empresa su misión, visión y sus valores
corporativos.
 D3. Tiempos de producción: En un mercado como el actual los inventarios deberían
estar cercanos a cero, pero el manejo en las importaciones demanda de un tiempo de
120 días o más desde la orden de compra a la llegada de estas a su destino.
 D4. Control de inventarios: Tenemos un sistema contable de control de inventarios
pero no se está haciendo un seguimiento físico adecuado.
 D5. Déficit en la Infraestructura: Por el manejo y manipulación de cajas no
contamos con una bodega con capacidad apropiada en tamaño para el manejo de la
distribución nacional y local.
 D6. Imagen negativa de los productos importados de china: La carencia de buena
imagen con la que cuentan los productos de procedencia china, aunque las compras
se manejan buscando las mejores calidades.
5.1.1.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFI
El resultado ponderado no puede ser inferior a 1 ni superior a 4, y en la medida en que se

acerque a 4 se estará direccionando la situación de la empresa hacia las fortalezas pero en la
medida en que se acerque a 1 estará entrando en la zona de debilidades.
Tenemos un ponderado de 2,98 con respecto a 2.5 que es la media la cual nos deja en un
terreno positivo. Se puede decir que la empresa en cuanto a su parte interna está bien. Pero tiene
factores por mejorar para llegar a ser fuerte en los aspectos internos.
En la tabla podemos ver que las calificaciones subtotales de las Fortalezas suman 0,49 y
las calificaciones subtotales de las debilidades suman 0,51 el peso entre estos dos factores está
muy equilibrado. Pero si contrarrestamos nuestras debilidades en algunos de sus aspectos
lograríamos superarlas y la empresa internamente podría a llegar a estar en una posición fuerte.
45
En los factores críticos la Fortaleza F2 (Amplio portafolio en productos y servicios) la
podemos mejorar en 1 punto en su clasificación pasando de 2 a 3 lograríamos aumentar el valor
total ponderado en 0,08 puntos quedando de 2,9 a 3,06.
Otro factor crítico que podemos mejorar es la Fortaleza F5(Gran aceptación de los
productos por parte de los consumidores) si su clasificación la lográramos aumentar en 1 punto
aumentaríamos nuestro valor total ponderado en 0,08 más lo que nos daría un resultado total de
3,.06 a 3,14
En las Debilidades los factores críticos que podemos combatir son:
 La D3 (Déficit en entrega de pedidos)pasando su clasificación de 2 a 3 puntos

logramos subir también otro 0,08 puntos en el valor total ponderado quedando en
3,22.
 En la Debilidad D6 (Imagen negativa de los productos importados de china) también
la podríamos mejorar en un punto de lo cual aumentaríamos nuestro valor total
ponderado en 0,06 quedando con una calificación total de 3,28.Lo que nos deja en
una posición de solidez.
5.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO. (MEFE)
El siguiente paso que permite avanzar en el proceso es el de identificar como se encuentra

la empresa en cuanto a lo externo, es decir relacionar sus oportunidades y amenazas, labor de la
que se encarga la Matriz MEFE, donde al igual que en el procedimiento anterior se clasifican con
1 la amenaza importante, 2 la amenaza menor, 3 la oportunidad menor y 4 la oportunidad
importante y se asignan las ponderaciones que se crean son las adecuadas de acuerdo a la clase de
empresa y a la importancia que se le dé a cada una de ellas.
Factores determinantes del éxito Peso Clasificación Ponderado
OPORTUNIDADES
46
O1. Gran demanda de productos 0.15 4 0,6
tecnológicos.
O2. Disminución de aranceles en los 0.1 2 0,2
productos de los tratados de libre comercio.
O3. Control gubernamental en la TRM. 0.05 2 0,1
O4.Financiación por parte de proveedores 0.15 3 0,45
nacionales e internacionales.
O5. El aumento de la demanda en estos 0.1 2 0,2
productos en mercados internacionales como
los países andinos.
Subtotal 0.55
AMENAZAS
A1.Contrabando en productos informáticos, 0.15 3 0,45
software y accesorios
A2. Competencia desleal. 0.1 2 0,2
A3. Llegada de proveedores al mercado local. 0.05 3 0,15
A4. Clientes que se vuelven competidores. 0.1 2 0,2
A5. Barreras legales por parte del Estado. 0.05 1 0,05
Total 1.0 2,6
Tabla 7. Aplicación de la matriz de evaluación de factores externos. (MEFE).

Fuente. Los Autores. 2014.
Oportunidades
 O1. Gran demanda de productos tecnológicos. En la actual y creciente demanda de

las TIC`S, notamos como oportunidad la demanda de productos complementarios
para estos y un gran mercado a futuro.
 O2. Disminución de aranceles en los productos de los tratados de libre comercio.
Debemos identificar cuáles son los productos que manejan arancel 0 e IVA 0 y así
disminuir costos en impuestos y poder ser más competitivos con el mercado local.
47
 O3. Control gubernamental en la TRM. Buscar un equilibrio en el dólar para
beneficiar tanto a los exportadores como a los importadores.
 O4. Financiación por parte de proveedores nacionales e internacionales. La
compañía cuenta con un respaldo financiero por parte de sus proveedores a unas tasas
0% lo cual es transmitido a nuestros clientes.
 O5. Alcanzar nuevos mercados internacionales dentro de los países andinos.
Amenazas
 A1.Contrabando en productos informáticos, software y accesorios. Se busca

obtener un mayor control en los puertos y vías de Colombia con el fin de combatir el
contrabando.
 A2. Competencia desleal. Obteniendo un mayor control con el contrabando y lavado
de activos obtenemos una competencia más equitativa a nivel de todos los
importadores.
 A3. Llegada de proveedores al mercado local. Nos encontramos en una situación
de no protección de distribución debido a la competencia y oportunidad de muchas
empresas tener vínculo comercial con países como china, debido a esto las compañías
grandes están llegando directamente a los clientes pequeños y grandes.
 A4. Clientes que se vuelven competidores. Con las nuevas oportunidades de
negocio con el lejano oriente ya muchas personas están creando empresas
importadoras e iniciando en el manejo del comercio exterior.
 A5. Barreras legales por parte del Estado. Son las Políticas que dicta el
estado para proteger el sector de las tecnologías nacionales.
5.1.2.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA MATRIZ MEFE
El resultado de 2,6 nos indica que la empresa asf se encuentra en una posición
desfavorable para aprovechar las oportunidades que el mercado le esta presentando.
48
En este momento las oportunidades tienen un mayor peso (0,55) con respecto a las
amenazas,(0,45) si tenemos en cuenta este valor la compañía estaría en una situación muy
favorable de expansión y exploración de nuevos mercados.
El Factor determinante del Éxito en las Oportunidades O2(Disminución de aranceles en
los productos de los tratados de libre comercio) la empresa puede aprovechar esta oportunidad.
Lo que nos daría un aumento en la clasificación de 2 pasaríamos a 3 aumentando así la el total
ponderado en 0,1 y pasaríamos a tener un total de 2,6 a 2,7.
El siguiente factor determinante que la empresa ASF debe aprovechar es O5 (El aumento
en la demanda en estos productos en mercados internacionales como los países andinos) así con
esto la clasificación de este factor la aumentamos en 1 punto pasando de 2 a 3 lo que nos aumenta
el total ponderado en 0,1 pasando de 2,7 a 2,8
En las Amenazas la empresa ASF se centrara en enfrentar los siguientes factores como
son:
 A2 (Competencia desleal) sabiendo aprovechar las oportunidades anteriores la

empresa podrá estar en una posición fuerte lo que le ayudaría a combatir este factor
con esto la clasificación de este factor determinante de éxito lo aumentamos en 1
punto sumando otro 0,1 punto a el valor total ponderado pasando de 2,8 a 2,9.
 La otra amenaza a enfrentar por parte de la empresa es la A4 (Clientes que se vuelven
competidores) contrarrestando esta amenaza también se mejoraría la clasificación en
1 punto y a la vez se aumentaría el valor pondera en 0,1 punto más llegando así a un
valor ponderado total de 3,0.
Esto indica que la empresa tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir

compitiendo en el mercado de los productos tecnológicos.
5.1.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,

así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el
49
mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Detalle ASF Ingeniería & UNITEC POLUX

Suministros
Factores críticos Peso Califica Peso Calific Peso Califica Peso
para el éxito ción ponderado ación ponderad ción pondera
o do
Participación en 0.4 1---2 0.4 0,8 3 1,2 2 0.8
el mercado
Competitividad 0.2 4 0.8 3 0,6 2 0.4
de precios
Posición 0.1 2--3 0.2—0.3 2 0,2 4 0,4
financiera
Calidad del 0.2 4 0.8 2 0.4 4 0.8
producto
Lealtad del 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4
cliente
Total 1.0 2.5-2,9 2,7 2,8
Tabla 8. Matriz del perfil competitivo.

Factores Críticos para el Éxito.
 Participación en el mercado: La empresa ASF tiene una participación de Mercado

baja con respecto a dos más fuertes competidores.
50
 Competitividad de Precios: La empresa ASF es competitiva en precios uno de los
factores que la hace competitiva es el manejo eficiente en la estructura de costos y
poca carga laboral.
 Posición Financiera: La empresa es solidad financieramente y maneja un excelente
apalancamiento financiero por parte de los proveedores.
 Calidad del producto: La calidad del producto que maneja la empresa es bueno y
siempre se está en procura de mejorarla.
 Lealtad del Cliente: La empresa tiene una buena aceptación por parte de sus clientes
, esto ha sido lo que la ha llevado a hacer una empresa con muchas oportunidades de
crecimiento
5.1.3.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La empresa ASF tiene una calificación de 2,5 que nos dice que está en una posición con
menor fuerza con respecto a sus competidores, lo cual deberá mejorar algunos factores críticos de
éxito para lograr ser más competitiva.
La brecha que hay entre nosotros y los competidores
La Empresa POLUX (2,8)es la que tiene mayor ventaja competitiva frente a UNITEC
(2,7) y a ASF (2,5) debido a que su posición financiera es más fuerte ya que poseen una gran
capacidad de compra en grandes volúmenes de productos esto lo han logrado a su larga
trayectoria en el mercado que los ha hecho ser los líderes del mercado nacional.
Debido a su gran trayectoria que tienen como empresa les ha permitido mejorar las
calidades de sus productos logrando la lealtad del cliente por encima del precio.
La Empresa UNITEC tiene una ventaja con respecto ASF en la calificación total por que
ha sabido mantener su participación en el mercado con políticas de precios competitivos lo que le
ha valido mantener fidelizados a sus clientes.
51
La Empresa ASF INGENIERIA & SUMINISTROS
En el Factor Participación en el Mercado mejora su calificación en 1 punto lo cual

aumentaría su peso ponderado en 0,4 llegando a un peso total ponderado de 2,9.
Otro factor en la cual la empresa debe mejorar para aumentar su calificación es la posición
financiera pasaría de 2 a 3 en su calificación y esto nos aumentaría nuestra peso ponderado en 0,1
llegando a peso total ponderado de 3,0
Quedando con una Fuerza leve para seguir manteniéndose en el mercado de productos
tecnológicos.
5.1.4 CINCO FUERZAS (PORTER)
Figura 16. Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: David R, Fred. S.f. Conceptos de Administración estratégica. Décimo primera edición de
 FUERZA 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En el mercado de las tecnologías y los accesorios para dichas tecnologías viene en

crecimiento en los últimos años debido a que los clientes siempre quieren estar a la vanguardia de
52
nuevas tecnologías en computadores, tabletas, móviles y todo lo relacionado con estas
tecnologías.
En este mercado siempre habrá nuevos competidores, en estos momentos uno de los
motivos que hizo que llegaran fueron las políticas del estado, como es eliminar los impuestos
arancelarios a estos productos tecnológicos y de uso masivo y que sirven para aumentar la
formación de nuevos educandos del país.
Pero para llegar a nuestros mercados los nuevos competidores deben estar en capacidad
de enfrentar dichas barreras para ingresar como son:
1. Economías de escala
2. Diferenciación del producto
3. Lealtad de marca
4. Requerimientos de capital
5. Acceso a canales de distribución. (David. S.f., citando a Porter, s.f.)
 FUERZA 2. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La probabilidad de que nuestros proveedores lleguen a nuestro mercado local es difícil ya

que nuestros proveedores están en un país muy lejano como lo es la china y por costumbres
culturales y de arraigo difícilmente querrán llegar a nuestro país a invertir y su negocio no es
distribuir pequeñas cantidades de producto a un solo país su negocio es comercializar los
productos que producen por todo el mundo.
En este momento nuestro proveedor de la china no está interesado en hacer una
integración hacia delante.
Estos son algunos de los factores que los proveedores para tener capacidad de
negociación.
1. Reducir el costo de inventarios

2. Reducir el costo de la logística
3. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generación.
53
4. Mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen, reduciendo así el
número de defectos.
5. Lograr importantes ahorros tanto como para sí mismo como para sus proveedores.
(David. S.f., citando a Porter, s.f.)
 FUERZA 3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
En Este mercado de las tecnologías y sus accesorios sus compradores son muy
organizados ya que siempre tienen el conocimiento suficiente de lo que quieren como son los
productos innovadores y de vanguardia, en el mercado existen cantidad de productos sustitutos y
de fácil adquisición lo cual es una ventaja para el comprador ya que tiene variedad de productos
para decidirse lo que hace que la empresa se sienta obligada a manejar precios muy asequibles ya
que los tiempos en que los compradores poseían poca información del producto que querían ha
llegado a su fin, con la llegada de las nuevas tecnologías y del internet ya les es más fácil de saber
cuánto cuesta un producto a nivel mundial y cuanto se demora en llegar a nuestro país. y por ende
la empresa está casi que obligada a manejar precios muy bajos sacrificando márgenes de utilidad
y disminuyendo sus ventajas
Estos son algunos de los factores que deben tener en cuenta los compradores para tener
poder de negociación:
1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido.

2. Si son de particular importancia para el vendedor.
3. Si los vendedores enfrentan una reducción en la demanda por parte de los
consumidores.
4. Si están informados acerca de los productos, precios, y costos de los vendedores.
5. Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cuando hacerlo. (David.
S.f., citando a Porter, s.f.)
54
 FUERZA 4: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
En este mercado de productos de tecnología y accesorios es muy común que siempre este
llegando productos sustitutos debido a la creciente innovación y a la investigación y desarrollo
que genera esta industria por su alta demanda y rentabilidad, lo cual hace que nuestra empresa
siempre este atenta a la llegada de estos sustitutos para adquirirlos e ir reemplazando el producto
a sustituir, un ejemplo fehaciente en estos momentos es el de los mouse y los teclados que está
siendo sustituidos por las pantallas táctiles y las tabletas es así que la demanda de estos productos
sustituidos ha disminuido en gran escala, lo que nos ha obligado a reducir nuestros pedidos de
dichos productos en porcentajes altos.
Algunos de los factores a tener en cuenta a la amenaza de ingreso de productos sustitutos
son:
1. Costo de cambio del usuario

2. Valor precio del sustituto
3. Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto
4. Disponibilidad de sustitutos cercanos. (Ibarra, s.f.)
 FUERZA 5. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
En este mercado de productos tecnológicos y accesorios es muy competido debido

siempre a la llegada de nuevos productos y por la gran aceptación que tienen en el mercado lo
cual lo hace difícil para todas las empresa por lo que las campañas publicitarias y los mensajes
agresivos deben hacerse más seguido de lo normal siempre buscando nuevos clientes, lo que hace
que sean mercados poco rentables pero con una rotación amplia de productos y hace que entre las
empresa haya una rivalidad muy alta y de poca confianza. Hasta el punto de que nunca se ha
pensado en organizarse el gremio o crear una asociación para buscar beneficios generales frente
al estado en políticas fiscales o gubernamentales o internamente para tener una política de precios
razonables.
Los factores que se presentan en la rivalidad entre empresas competidoras son:
55
1. Competidores participantes en la industria.
2. Costos Fijos
3. Costos de Cambio
4. Crecimiento de la Industria
5. Diferenciación de producto
6. Incremento en la capacidad
7. Compromisos estratégicos.
Observación: para este tipo de modelo tradicional, la defensa consiste en construir

barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la organización y que le permitiera
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

FACTORES ESTRATÉGICOS 1 2 3 4 5
I. NUEVOS COMPETIDORES
BARRERAS A LA ENTRADA
Economías de escala 2 BAJA
Diferenciación del producto 4 ALTA
Lealtad de marca 2 POCA
Requerimientos de capital 1 BAJA
Acceso a canales de distribución 3 ALTA
1 2 1 1
2,8 1 4 4 5
II. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Número de proveedores importantes 4 ALTA

Disponibilidad de sustitutos de los productos de 3 ALTA
los proveedores
56
Costos de cambios de los productos de los 4 ALTA
proveedores
Amenaza de integración del proveedor hacia 1 BAJA
adelante
Rentabilidad de los proveedores 4 ALTA
1 1 3
3,2 1 3 12
III. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Poder de los compradores
Número de compradores importantes 3 POCA
Qué tan dependientes es la empresa de sus 4 ALTA
canales de distribución
Volumen de compradores 3 ALTA
Amenazas de integración hacia atrás del 3 POCA
comprador
Disponibilidad de información de proveedores 4 ALTA
para los compradores
Qué tan sensible son los clientes con respecto al 4 ALTA
precio
3 3
3,5 9 12
IV. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Valor precio del sustituto 2 POCA

Disponibilidad de sustitutos cercanos 2 BAJA
Rentabilidad y agresividad del producto 2 POCA
sustituto
Que tan propenso es el comprador al sustituir 3 ALTA
3 1
2,5 6 4
57
V. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Competidores participantes en el mercado de 4 ALTA

tecnología
Costos fijos 4 ALTA
Crecimiento del mercado 2 BAJA
Diferenciación del producto 3 POCA
Incremento en la capacidad 2 BAJA
Compromisos estratégicos
Que tan diversos son los competidores 3 BAJA
2 2 2
3,0 4 6 8
Tabla 9. Análisis de las cinco fuerzas (Porter)
5.1.4.1 ANALISIS DE RESULTADOS DE LAS CINCO FUERZAS (PORTER)
Como podemos observar en la tabla de las 5 fuerzas de Porter el factor estratégico con
más alta calificaciones: (Poder de Negociación de los Clientes) con una ponderación de 3,5.
Dentro de este poder se encuentran unos factores como son:
 Que tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución, se calificó con un

peso de 4 y una alta importancia debido a que la empresa ASF en gran medida
depende de sus distribuidores mayoristas; Para contrarrestar este factor la empresa
deberá penetrar más mercados nacionales de una forma directa.
 El otro factor relevante en esta fuerza es( Disponibilidad de información de
proveedores para los compradores) con una calificación de 4 y una alta importancia,
la empresa cuenta con poca información de bases de datos lo cual deberá mejorarlos
para lograr un impacto mayor en sus ventas y por ende mejorar su rentabilidad.
 Otro Factor de importancia es (Que tan sensible son los clientes con respecto al
precio)
58
Con respecto a la sensibilidad de los precios la empresa deberá implementar una
diferenciación en productos y servicios versus precio y calidad, los clientes siempre van a exigir
según las necesidades del mercado. Con estas medidas la empresa podrá disminuir estos factores
amenazantes en su crecimiento comercial.
5.1.5 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ASF INGENIERIA Y SUMINISTROS
Figura17. Cadena de valor de los compradores

Fuente: Los autores. 2014.
5.1.5.1 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
59
CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
a Interna. Operaciones de Logística Externa. Marketing y Servicio. Infraestructura de la Dirección de Desarrollo de Abastecimiento
Producción. ventas. organización. Recursos Tecnología. (compras).
Humanos.
n. Recepción materias -Almacenamiento Actividades Actividades de -Planificación. Búsqueda, Obtención, mejora Proceso de
amiento. primas para Productos terminados. para dar a post-venta. -Contabilidad. contratación y y gestión de la compras de
ión materias transformarlas en -Distribución de conocer el -finanzas motivación del tecnología. material.
producto final. productos al producto. personal.
consumidor.
Actividad Actividad Actividad Actividad

indirecta indirecta indirecta indirecta
ad directa Actividad directa Actividad directa Actividad directa Actividad
directa
Figura18. Actividades primarias y secundarias de la cadena de valor

Fuente: El estudio, 2013.
60
Observación: cabe indicar que las actividades directas son aquellas que están implicadas directamente en la creación de valor
para el comprador (cliente) y las actividades de tipo indirecto son las que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua. Ambas actividades deben presentar seguros de calidad para asegurar las mismas (monitoreo, pruebas y revisión).
El desarrollo del objetivo que relaciona la formulación de las actividades primarias y secundarias de la cadena de valor
empresarial; permite evidenciar en el presente esquema que las actividades de valor se dividen en dos grandes tipos:
 Actividades Primarias.
 Actividades Auxiliares o de apoyo (secundarias)
En ese procedimiento conceptual, las actividades primarias tienen relación o están implicadas en los procesos del producto, que
para el caso específico corresponde (juego de salas), y venta al comprador y la asistencia posterior a esta.
En cuanto a las actividades secundarias o de apoyo dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos, tecnología, talento humano y varias funciones de la empresa.
En el contexto, la logística interna dentro las actividades primarias relacionadas con la recepción, almacenamiento y
distribución de insumos o materias primas; operaciones que llevan a actividades relacionadas con la trasformación de la materia prima
en producto final. De igual manera, la logística externa que enmarca actividades asociados con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores. Como almacén de materias terminadas dentro del proceso de comercialización.
En consecuencia, dentro de la actividad primaria, la mezcla de mercadotecnia y ventas establece actividades relacionadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores, puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlos, mediante la promoción y
publicidad, fuerza de ventas. Es decir, uso estratégico promocional que motivo la adquisición del producto por parte del cliente.
También juega un papel relevante el factor servicio, actividades relacionadas con la prestación de servicios, para realizar o
mantener el valor del producto. (Reparaciones). La actividad abastecimiento refiere a la función de comprar materia prima utilizada en
la cadena de valor (fidelización del cliente).
61
En cuanto a las actividades de apoyo el desarrollo tecnológico permite el procedimiento sistemático dentro del proceso
productivo, logrando la optimización o coordinación a través de las líneas organizacionales empleadas en la cadena de valor y que
sirven para contrarrestar a los competidores. Con respecto, a la administración del talento humano implica el proceso de vinculación de
personal caracterizado por sus etapas de (reclutamiento; selección, contratación e inducción) y ligada a estas las fases de (capacitación
y motivación). Proceso que genera el ciclo de recepción de hojas de vida, selección de útiles, contratación, responsabilidad,
productividad, sentido de pertenencia y competitividad.
Finalmente la infraestructura empresarial, consiste en las actividades de la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad personal, sistematización, producción, mercado y ventas, asuntos legales entre otros; que apoyan normalmente a toda
cadena de valor generando actividades colectivas y no individuales.
La estrategia consiste en tomar decisiones particulares a lo largo de dimensiones bien definidas, lo cual constituye un primer
paso de gran importancia para cultivar las fuentes ocultas del crecimiento. Cuando no se toman decisiones sobre lo que se debe hacer,
se permite que otros decidan por uno mismo. Más de una vez hemos mostrado a un cliente la posición competitiva de su compañía en
un mapa relativo frente a todos sus competidores. Se limitan a decir “nosotros no decidimos ocupar ese lugar”. Y nuestras respuestas
siempre es la misma “Ustedes no decidieron pero su competidor decidió por ustedes”.
Competir tomando decisiones más acertadas sobre dónde competir, cómo competir y qué productos fabricar es la forma de
crear fuentes sostenibles de ventaja. En el siguiente capítulo examinaremos más a fondo el tipo de aprendizaje que las empresas deben
utilizar si quieren tomar decisiones informadas y emprender acciones oportunas.
Identificar el sistema de valor en el que interviene la empresa. El sistema de valor está compuesto por las cadenas de valor
de los proveedores, canales de distribución y compradores, que intervienen en el proceso generador de valor de la empresa.
62
CADENA CADENA CADENA CADENA
VALOR VALOR DE LA VALOR VALOR
PROVEEDORE EMPRESA CANALES COMPRADOR
S DISTIRBUCION ES
Figura19. Sistema de cadenas de valor

Fuente. Los Autores. 2014
Por tanto, la cadena de valor de la empresa está incrustada en un campo más grande de actividades como es el sistema de valor,
donde los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados, usados en la cadena
de la empresa. Estos no solo entregan el producto, sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de la empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
63
MERCADEO ESTRATÉGICO DISTRIBUCIÓN MATERIA PRIMA
Promoción Y
Publicidad Distribución
Materia Prima Embalaje Materia prima
Portafolio de
Servicios
Consumidor
Garan N Consumidor
tía
Área de calidad
del producto
Figura20. Sistema valor proveedores

64
Comercializar Precio Calidad del Merchandising Venta
(necesidad) producto
Materia prima Exhibición o Servicio garantía

presentación
Proveedor
Figura21. Sistema valor proveedores.

65
5.2 ETAPA DE AJUSTE
5.2.1 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES. Y AMENAZAS

(FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Liderazgo en el mercado D1. Reconocimiento a la
local. competencia.
F2. Amplio portafolio en D2.Falta de sistemas de
productos y servicios. capacitación en el área
F3. Gran alcance con los canales comercial.
de distribución. D3. Déficit en entrega de
F4. Reconocimiento de marca en pedidos.
productos y servicios. D4. No hay Control de
F5. Gran aceptación del producto inventarios eficiente en las
por parte de los consumidores. diferentes bodegas y puntos de
venta.
D5. Infraestructura inadecuada
en bodegas
D6. Imagen negativa de los
productos importado de china.
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

F2-O2.PENETRACION DE D3-O2INTEGRACION
O1. Gran demanda de MERCADOS. HACIA ATRAS
productos tecnológicos. F2-O5. PENETRACION DE D3-O5.DESAROLLO DE
MERCADOS MERCADOS
O2. Disminución de F5-O2.PENETRACION DE D6-O2.INNOVACION
aranceles en los productos de MERCADOS. D6-O5.DESARROLLO DE
66
los tratados de libre F5-05: INTEGRACION HACIA MERCADOS
comercio. ATRÁS. D1-O5.DESARROLLO DE
F1-O1: PENETRACION DE MERCADOS.
O3. Control gubernamental MERCADO D3-O1DIVERSIFICACION
en la TRM. F3-O4 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA.
RELACIONADA D5-O4.INTEGRACION
O4. Financiación por parte F4-O2 DIVERSIFICACION HACIA ATRÁS.
de proveedores nacionales e RELACIONADA. D6-01. DESARROLLO DE
internacionales. PRODUCTOS..
O5. El aumento de la
demanda en estos
productos en mercados
internacionales como los
países andinos.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
F2-A2 DESARROLLO DE D3-A2PENETRACION DE
A1.Contrabando en MERCADOS MERCADOS
productos informáticos, F2-A4 DIVERSIFICACION DE D3-A4 ALIANZA
software y accesorios. MERCADOS ESTRATEGICA
F5-A2PENETRACION DE D6-A2DESARROLLO DE
A2. Competencia desleal. MERCADOS MERCADOS
F5-A4INTEGRACION HACIA D6-A4INTEGRACION
A3. Llegada de proveedores DELANTE HACIA DELANTE
al mercado local. F2-A4. DESARROLLO DE D1-A1.INTEGRACION
MERCADOS. HACIA ATRÁS.
A4. Clientes que se vuelven F5- A1. INTEGRACION HACIA D1-A4. DESARROLLO DE
competidores. DELANTE MERCADO.
F5-A3.DIVERSIFICACION NO D6-A3.INTEGRACION
A5. Barreras legales por RELACIONADA HORIZONTAL.
parte del Estado.
67
Tabla 10. Matriz FODA
FRECUENCIAS ABSOLUTAS DE FODA
ESTRATEGIAS FRECUENCIA ADSOLUTA(VECES)

PENETRACION EN EL MERCADO 6
DESARROLLO DE MERCADOS 7
INTEGRACION HACIA ATRÁS 4
INTEGRACION HACIA DELANTE 3
DIVERSIFICACION RELACIONADA 2
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA 2
DESARROLLO DE PROUCTOS 1
ALIANZAS ESTRATEGICAS 1
DIVERSIFICACION DE MERCADOS 1
INTEGRACION HORIZONTAL 1
INNOVACION 1
Tabla 6. Frecuencias Absolutas FODA

5.2.1.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA.
Realizando nuestra FODA podemos observar que las estrategias que poseen más
frecuencias absolutas son: Penetración de mercados, Desarrollo de mercados e integración hacia
atrás.
Realizaremos nuestra matriz PEEA y BCG para corroborar que estas son las estrategias a
implementar para empresa ASF.
5.2.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(PEEA).
68
El siguiente paso dentro de la elaboración de proceso de Planeación estratégica consiste
en la definición de la tendencia que deben llevar las estrategias identificadas en la matriz FODA,
de eso se encarga la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEEA, que parte
de los datos internos de la matriz MEFI para llegar hasta la Fuerza Financiera y la Ventaja
Competitiva y los de la matriz MEFE para ir a lo externo es decir la Estabilidad Ambiental y la
fortaleza de la industria, datos que una vez cuantificados con la técnica que exige la herramienta,
llevan a ubicar en los 4 cuadrantes de la figura de Matriz PEEEA la tendencia en términos de
agresivo, conservador competitivo y defensivo, para lo que una vez que se han ubicado las
calificaciones se identifica que la tendencia es agresiva, es decir el primer cuadrante.
Posición Estratégica Interna Calificaciones

FORTALEZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión 4.0
Apalancamiento. 5.0
Liquidez. 5.0
Capital de trabajo. 5.0
Flujos de efectivo. 3.0
Facilidad para salir del mercado. 2.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
27
FORTALEZA INDUSTRIAL
Potencial de crecimiento. 5.0
Potencial de utilidades. 2.0
Estabilidad financiera. 3.0
Conocimientos tecnológicos. 4.0
Aprovechamiento de recursos. 2.0
Intensidad de capital. 2.0
Facilidad para entrar en el mercado. 4.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad. 3.0
25.0
69
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicos. -2.0
Tasa de inflación. -5.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -2.0
Barreras para entrar en el mercado. -4.0
Presión competitiva. -2.0
Elasticidad de la demanda. -3.0
VENTAJA COMPETITIVA -21.0

Participación en el mercado. -3.0
Calidad del producto. -2.0
Ciclo de vida del producto. -2.0
Lealtad de los clientes. -3.0
Utilización de la capacidad de la competencia. -3.0
Conocimientos tecnológicos. -1.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -2.0
-16.0
Tabla 7. Matriz PEEA

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA).
El promedio de FF es= 3.85 El vector direccional coordina el eje X es:

El promedio de FI es= 3,125 -2,28 + (3,125)= 0.845
El promedio de EA es= -3,0 El vector direccional coordina el eje Y es:
El promedio de VC es= -2.28 -3 + (+3,85)= 0.85
Se puede decir que la fuerza de la empresa es el factor dominante y su fuerza financiera

también.
70
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores están esperando para alcanzarlos. Se tiene un
liderazgo y es el momento de convertirse en líderes absolutos de este mercado, ampliando las
fronteras.
ESTRATEGIA INTENSIVA
CONSERVADORA Penetración en el mercado
Penetración en el mercado Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados Desarrollo de productos
Desarrollo de productos Integración hacia atrás
Diversificación concéntrica Integración hacia adelante
Integración horizontal
Diversificación de conglomerado
El promedio de FF es= 3.85 Diversificación concéntrica
El vector direccional coordina el eje X es: Diversificación horizontal
.
El promedio de FI es= 3,125 Estrategia combinada
-2,28 + (3,125)= 0.845
El promedio de EA es= -3,0
Recorte de gastos
El vector direccional coordina el eje Y es:
Enajenación
El promedio de VC es= -2.28
Liquidación Penetración en el mercado
-3 + (+3,85)= 0.85
Diversificación Desarrollo de mercados
concéntrica Desarrollo de productos
DEFENSIVA Alianzas estratégicas
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración horizontal
Figura 22. Aplicación de tendencia de estrategias

5.2.2.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN

DE LA ACCIÓN (PEEA).
71
En la matriz PEEA se tiene que en el vector estratégico se encuentra en el cuadrante de las
estrategias intensivas lo que significa que se encuentra en un entorno que las fortalezas
financieras superan las condiciones de estabilidad ambiental y las fortalezas industriales son más
representativas que las ventajas competitivas.
Las estrategias según PEEA Y Confirmadas con FODA que se pueden aplicar con los
resultados de su fuerza financiera deben ser:
 Penetración en el Mercado
 Desarrollo de Mercados
 Integración hacia Atrás.
5.2.3 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
% % DE LA
% DE % DE
UTILIDAD PARTICIPACI TASA DE
PRODUCTOS INGRE SOS INGRE UTILIDAD
ES ON CRECIMIEN
SOS ES
MERCADO TO
CABLES 425.000.000 28,33 88.000.000 27,16 0,0028 40
MOUSE 323.000.000 21,53 45.636.000 14,09 0.0025 30
AUDIFONOS 228.000.000 15,2 56.987.000 17,55 0.0025 45
TINTAS 157.000.000 10,47 34.548..000 10,66 0.0015 35
PARLANTES 153.000.000 10,20 39.075.000 12,06 0.0028 30
TECLADOS 77.000.000 5,13 29.455.000 9,10 0.0023 15
CAMARAS 76.800.000 5,12 16.415.000 5,08 0.0012 10
COMPUTAD 60.200.000 4,02 13.884.000 4,30 0.0011 25
ORES
TOTAL 1.500.000.000 100% 324.000.00 100%
0
Tabla 8. Boston Consulting Group (BCG)
72
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Figura23. Matriz de Boston.

5.2.3.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La empresa ASF decidió tomar como muestras para analizar la matriz BCG los tipos de
productos; como la empresa comercializa a gran parte del país pero no tiene sucursales en las
otras regiones se decidió que sean por grupos de productos.
Los resultados obtenidos en BCG nos dan que los diferentes productos que distribuye la
empresa se encuentran ubicados en los cuadrantes de productos Estrellas y productos
interrogantes lo que se puede confirmar con FODA Y PEEA.
Posibles estrategias a seguir según BCG.
73
Matriz BCG
TIPO DE PRODUCTO ESTRATEGIA

CABLES Penetración de Mercados, Desarrollo
mercados, Integración hacia delante
MOUSE Penetración Mercados, Desarrollo Mercados,
Integración hacia delante
AUDIFONOS Penetración Mercados, Desarrollo Mercados,
Integración hacia delante
TINTAS Desarrollo Mercados, Integración hacia atrás,
integración horizontal.
PARLANTES Penetración Mercados, Desarrollo Mercados,
integración hacia delante
TECLADOS Penetración Mercados, Desarrollo Mercados,
integración hacia atrás
CAMARAS Desarrollo Mercados, Integración hacia atrás,
integración haca atrás
COMPUTADORES Penetración Mercados, Desarrollo Mercados,
Integración Hacia atrás.
Tabla 9. Matriz Boston Consulting Group,Estrtegias (BCG)
Las Estrategias con más frecuencia relativa son:
ESTRATEGIA FRECUENCIA RELATIVA

Penetración de Mercados 6
Desarrollo de Mercados 8
Integración hacia atrás 3
Integración hacia delante 4
Tabla 10. Estrategias de Frecuencias (BCG)
74
5.3 ETAPA DE DECISIÓN
5.3.1 MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
PENETRACI DESARROL INTEGRACI

ON DE LO DE ON HACIA
MERCADOS PRODUCTO ADELANTE
S
FACTORES CLAVE VALOR P PTA PA PTA PA PTA

A
OPORTUNIDADES
O1 Gran demanda de productos tecnológicos. 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6
O2 Disminución de aranceles en los productos 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2

de los tratados de libre comercio.
O3 Control gubernamental en la TRM. 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1
O4 Financiación por parte de proveedores 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6

nacionales e internacionales.
O5 El aumento de la demanda en estos 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2
productos en mercados internacionales
como los países andinos.
AMENAZAS
A1 Contrabando en productos informáticos, 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
software y accesorios.
A2 Competencia desleal. 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
A3 Llegada de proveedores al mercado local. 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2
A4 Clientes que se vuelven competidores. 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
A5 Barreras legales por parte del Estado. 0,05 2 2 0,1 2 0,1
FORTALEZAS
75
PENETRACI DESARROL INTEGRACI
ON DE LO DE ON HACIA
MERCADOS PRODUCTO ADELANTE
S
F1 Liderazgo en el mercado local. 0,13 4 0,52 3 0,39 4 0,52
F2 Amplio portafolio en productos y 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32

servicios.
F3 Gran alcance con los canales de 0,05 3 0,15 4 0,2 2 0,1
distribución.
F4 Reconocimiento de marca en productos y 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6
servicios.
F5 Gran aceptación del producto por parte 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16
de los consumidores.
DEBILIDADES
D1 Desconocimiento a la competencia. 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48
D2 Falta de sistemas de capacitación en el 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15

área comercial.
D3 Déficit en entrega de pedidos. 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16
D4 No hay Control de inventarios eficiente en 0,11 4 0,44 2 0,22 2 0,22

las diferentes bodegas y puntos de venta.
D5 Infraestructura inadecuada en bodegas 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,36
D6 Imagen negativa de los productos 0,06 2 0,12 4 0,24 2 0,12

importados de china
1,00 6,44 6,20 6,09

Tabla 11. MPEC
Fuente. Los Autores.
76
5.3.1.1 ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACION ESTRATEGICA
CUANTITATIVA (MPEC)
Las calificaciones obtenidas por las tres estrategias tienen un promedio de calificación muy
parecidos entre si lo que nos indica es que debemos seguir analizando estas tres estrategias en la
etapa de decisión para saber cuál o cuáles es la que debe seguir la empresa.
Si se hace una búsqueda en el aumento de la participación de mercado de los productos y
servicios actuales o un incremento en las ventas mejorando los productos o desarrollando
nuevos productos, o si realiza un aumento del control sobre los vendedores o distribuidores
mayoristas
5.3.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
77
5.3.2.1 MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISIÓN
ASF INGENIERÍA Y SUMINISTROS, es una empresa llanera, VISIÓN
con proyección nacional, líder en la comercialización de Consolidarnos como empresa líder en la Orinoquia
accesorios para computador, que busca satisfacer las colombiana, fortalecer nuestra presencia a nivel
necesidades tecnológicas de PYMES, fami empresas, PENETRACIÓN DEL MERCADO nacional y ser el proveedor preferido de accesorios
Industrias en general y personas del común, con productos para computador, comprometidos con superar las
de vanguardia tecnológica y diseños innovadores de alta expectativas de nuestros clientes manteniendo
funcionalidad, que junto a un servicio excelente supere las siempre nuestro espíritu vanguardista y resiliente a
expectativas del cliente. la adversidad.
Generar Sostenibilidad
Financiera  Cables
 Mouse
Disminuir el Nivel del  Audifonos
Aumentar la Rentabilidad 2 Endeudamiento 3 Incrementar las Ventas 4
 Tintas
Financiera
Perspectiva
 Portatil
Clientes: Propuesta de Valor Fidelizar Clientes 5

 Pymes Fijar Precios Competitivos 7
 Fami Empresas  En Servicio Ofrecer el Mejor Servicio 6
 Servicio efectivo
 Industria en General  Calidad
 Calidad
 Personas del Común  Funcionalidad
 Respaldo marca
Mercado
Relación
Clientes y
 Distribuidores  Cumplir con Estándares de
propia Posicionar la Marca 8
Minoristas  Marca Calidad Internacional 9
Perspectiva de
 Precios competitivos
 Precio
Productividad Foco en el Crecimiento

Cliente
Optimizar Procesos de
Optimizar los Tiempos de Toma de Mejorar la Administración de los Mejorar la Gestión
Compras Internacionales
Entrega de Pedidos 10 Inventarios 11 Comercial 13
12
Perspectiva de
Procesos Internos
Capital Humano Capital Organizacional Tecnología e Información
Capacitación de Personal en los

Procesos 14 Crear un excelente clima Adecuar la Plataforma Tecnológica
Organizacional 16 Operacional e Informática 17
Potenciar Habilidades del Personal 15
Crecimiento
Aprendizaje y
Perspectiva de
78
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Aumentar la Rentabilidad
Para aumentar la rentabilidad en ASF debemos mejorar en Aumentar el Volumen
de Ventas, disminuir los costos y aumentar los precios de cada venta.
 Disminuir el Nivel de Endeudamiento
Los niveles de endeudamiento nos dicen cómo está la empresa con respecto a sus
proveedores, nos muestra que tanto participan estos en la financiación comercial de la
empresa.
 Incrementar las Ventas
Para poder aumentar sus ventas la empresa deberá tener en cuenta algunos factores como
son: Estrategias de marketing y ventas, canales de venta, fuerza de venta, ciclo de ventas,
gestión de las operaciones de ventas.
 Fidelizar Clientes
Captar y mantener clientes es la clave del éxito para que la empresa ASF se mantenga en
el mercado y pueda crecer, pero para lograr esto se deben tener en cuenta algunos factores
como: conexión psicológica, elemento sorpresa, comunicación, dar un valor agregado,
hacer segmentación, anticiparse, no descuidar los buenos clientes, atrapar clientes de la
competencia.
 Ofrecer el Mejor servicio
La empresa siempre debe tener en cuenta en dar un excelente servicio al cliente no es
suficiente con dar buena calidad también debe tener en cuenta los siguientes factores:
Tener personal calificado, conocer bien sus clientes, se debe tener un servicio claro y
preciso, el proceso de entrega de servicio se debe dar con felicidad, debe capacitarse
continuamente, etc.
 Posicionar la Marca
Posicionar la marca de ASF nos va permitir que cuando los clientes piensen en adquirir su
producto piensen en nuestra marca como su mayor opción de compra antes de ir a la
competencia. Pero para lograr esto la empresa debe tener en cuenta el mercado objetivo,
la calidad de los productos, la publicidad.
 Precios Competitivos
La empresa ASF Puede dar precios competitivos ya que son unos importadores directos
de fábrica y por su financiación alta y directa que le otorga sus proveedores, dicha
financiación se le puede trasladar a los clientes.
 Cumplir con Estándares de Calidad Internacional
Esto debe ser un objetivo a largo plazo para la empresa, deberá superar barreras para
poder empezar a buscar certificaciones internacionales que le den diferencias de calidad
con sus competidores.
 Optimizar los Tiempos de Toma y Entrega de Pedidos
La empresa deberá poner en practica mecanismos que permitan eliminar todos los errores
de recibimiento de información que se reciban manualmente. Por qué el objetivo debe ser
una circulación eficaz y eficiente del flujo de mercancías con el flujo de pedidos que le
permita optimizar el proceso de entrega y recepción de mercancías.
 Mejorar la Administración de los Inventarios.
79
La empresa deberá buscar el nivel adecuado para mantener inventarios que le den
seguridad comercial y seguridad financiera, para esto debe poseer un control tecnológico
de todos sus inventarios.
 Optimizar Procesos de Compras Internacionales
La empresa debe implantar procesos donde sea eficiente en las compras internacionales,
deberá tener en cuenta: Análisis de gastos, relaciones óptimas con los proveedores,
implementación de tecnología, desarrollo de planes, análisis de información de compras.
 Mejorar la Gestión Comercial
Se debe mejorar la atención con los clientes internos y externos de la empresa, manejar
adecuadas relaciones con las empresas que pertenecen a su cadena de valor, se debe hacer
seguimiento con fichas técnicas a cada uno de nuestros clientes con toda la información
comercial.
 Capacitación de Personal en los Procesos
Si la empresa desea seguir creciendo debe capacitar continuamente su personal tanto en
los niveles directivos como los niveles medios y de empleados recién convocados a la
empresa.
 Potenciar Habilidades del Personal
La empresa deberá potencializar las competencias laborales de sus empleados requeridas
que les permitan alcanzar altos niveles de desempeño.
 Crear un Excelente Clima Organizacional
La empresa si quiere que la empresa funcione correctamente deberá lograr que todos y
cada uno de su personal se sienta como parte de la empresa y hacerles saber que son tan
importantes como lo son los resultados obtenidos, para que así la empresa funcione
correctamente.
 Adecuar la plataforma Tecnológica Operacional e Informática
La Empresa ASF debe mejorar su plataforma tecnológica para ir construyendo un una
herramienta adecuada y acorde a los mercados actuales como son los mercados
electrónicos.
80
5.3.2.2 MAPA DE INDICADORES
PERSPECTIVAS OBJETIVO INDICADORES VALOR META

ESTRATEGICO REAL 2014
2013
 Incrementar las  Ventas Totales (Miles
Ventas realizando – Millones) 1.500 1.800
una campaña
promocional a nivel
nacional y nuestra
 Margen EBITDA 15.0% 19.7%
participación de
mercado.
 Aumentar la  % Disminución de
15% 5%
rentabilidad Devoluciones
realizando un
control de calidad a
PERSPECTIVA los productos en el
FINANCIERA país de origen,  Rentabilidad Neta 25% 40%
para aumentar las
utilidades.
 Disminuir el valor  Deuda Proveedores

500 300
de endeudamiento, (Millones)
estableciendo
compras a
proveedores de
contado, para  Total Pasivo Corriente
(Millones) 700 400
generar mayor
rentabilidad.
 Fidelizar Clientes,
creando una base  Clientes que
80%
de datos para recompran. 30%
desarrollar
PERSPECTIVA
programas para
DE CLIENTE Y
atraer, retener y
MERCADO
recuperar clientes,  % Clientes Nuevos. 25% 60%
para que aumenten
las ventas.
81
 Ofrecer el mejor
servicio haciendo
acompañamiento al
Cliente en compra
% de Nivel de 60
de productos, que 85
Satisfacción del Cliente
los haga sentir
satisfecho de su
compra.
 Posicionar la marca
midiendo la  Top of Mid (Cual es la
recordación de marca que cuando se le
marca entre el pregunta por una 10%
50%
público en general categoría especifica se
a través de le viene a la mente) .
encuestas de
opinión.
 Optimizar los  % Perdida de Clientes 30% 5%
tiempos de toma y
entrega de pedidos,
desde la fecha de
inicio hasta la fecha
 Tiempo de entrega de
final, aumentando
Pedidos 3dias 1dia
volúmenes de
inventario para
evitar pérdidas de
clientes.
 Mejorar la Gestión
comercial,
PERSPECTIVA
Midiendo el
DE PROCESOS
cumplimiento del
INTERNOS
presupuesto de
ventas establecido
por la empresa,
para que aumente  % Cumplimiento de
las Ventas. Ventas. 70% 95%
82
 Optimizar
Procesos
Compras % de productos con más
Internacional demanda. 40% 85%
es, creando
un sistema
automático
de control
de
inventarios,
para
determinar
que
productos
tienen más
demanda
que otros
83
 Capacitar al
personal en los
procesos claves,
implementando
competencias  Talento Humano
30% 80%
laborales en los Competente.
diferentes procesos
que maneja la
empresa, para
evitar pérdida.
 Crear un excelente
clima
organizacional,
alineando a todo el
PERSPECTIVA
personal, con el  % de Desempeño de
DE 60% 90%
objetivo estratégico los Empleados.
APRENDIZAJE
de la empresa, para
Y
lograr mejores
CRECIMIENTO
desempeños
comerciales.
 Adecuar la
plataforma
tecnológica
operacional,
 % del Grado de
fusionando
alineación de la
tecnológicamente
tecnología a todos los 30% 80%
todos los procesos
procesos operativos.
operativos de la
empresa, para
optimizar sus
recursos
tecnológicos.
Tabla 12. Mapa de Indicadores
84
6. CONCLUSIONES
Retomando la conceptualización de Michael Porter, quien define el valor como la suma de

los beneficios que el cliente recibe menos (-) los costos percibidos por él, al adquirir y usar el
producto. La cadena de valor, es esencial para el análisis de la actividad empresarial
permitiéndole la identificación de fuentes de ventaja competitiva en su actividad generadora de
valor, logrando desarrollar, e integrar las actividades de cadena de valor empresarial de forma
menos costosa y mejor diferenciada de su competencia.
Se desea indicar que la cadena de valor conlleva a disgregar, actividades importantes de la
empresa, de igual forma comprende desde el proveedor hasta el comprador. Así mismo, obtiene y
mantiene ventajas competitivas dependiendo de su comprensión y manejo de la cadena de valor.
La cadena de valor consiste en el conjunto de actividades que lleva al mercado, entregar y apoyar
sus productos. Donde cada actividad de valor emplea materia prima, talento humano y tecnología
para desempeñar su función.
El proceso de planeación estratégica es dinámico por naturaleza, por ello las acciones
estratégicas efectivas son un requisito indispensable para lograr los resultados deseados de
competitividad estratégica; de allí la elaboración de toda una infraestructura de planeación
estratégica que le permitirá a la empresa un mejor posicionamiento en el mercado y la adopción
de una serie de elementos que contribuirán con su desarrollo a nivel institucional.
Es necesario adoptar procesos y procedimientos de cada actividad que interviene en el
modelo de cadena de valor para reducir tiempo, costos y de esta forma contribuir al control de la
sabia utilización de los recursos en general.
La empresa no cuenta con un alto nivel de tecnología y esto no le permite llegar a
competir con otras organizaciones del mismo sector que cuentan con un nivel reconocido de
marca.
La organización debe preocuparse por tener un modelo de contratación que le permite a la
gerencia conocer a cabalidad las características del empleado, para con ello asignar funciones en
las que el perfil de los empleados sea el óptimo
85
Resulta de vital importancia para la empresa, conocer el sistema de valor en el cual se
encuentra para que basada en esto, fortalezca ese sistema y se pueda combatir de una forma más
exitosa las debilidades que se presentan y afiance cada vez más todas las fortalezas y virtudes que
se posean en dicho sistema. El margen de contribución es aceptable para el proceso productivo de
la empresa, esto se debe a que la organización cuenta con materia prima de alta calidad a bajos
precios de adquisición con garantías de por medio.
Del mismo modo, la mano de obra con la que cuenta la empresa no genera altos costos de
carga prestaciones, y a su vez ofrece servicios de garantías de a la gerencia en el proceso de la
posventa del producto incluido en el valor inicial pagado por concepto de mano de obra.
Una buena toma de decisiones nos garantiza una mejor vida. Nos da la posibilidad de
tener bajo control nuestra existencia. De hecho, nosotros podemos evitar tantos impases en la
vida haciendo un análisis previo de las situaciones y tener la capacidad analítica para resolver los
conflictos y actuar en consecuencia. Una mala decisión nos lleva a tomar otra mala decisión.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas, todos a
diario tomamos decisiones relevantes o no. Ser capaz de tomar buenas decisiones es una cualidad
valiosa para la carrera y el desempeño en el trabajo.
La respuesta estándar a un problema fácil se llama decisiones programadas (estándares).
La peculiaridad de la respuesta de un problema complejo hace que se llame decisiones no
programadas (o no rutinarias).
Con base en las evaluaciones que se hicieron en cada una de las etapas de la formulación
estratégica como fueron la etapa de Aportación de Información con sus matrices de (MEFI,
MEFE), Análisis de la cinco Fuerzas y cadena de valor y la Etapa de ajustes con las matrices
(FODA, PEEA Y BCG) y la Etapa de Decisión con matices de (MPEC) y cuadro de mando
integral (Mapa estratégico y Mapa de Indicadores), la Empresa ASF ingeniería y suministros,
implementara la estrategia formulada por el estudio, para que le permita ser altamente
competitiva en la región.
Con la realización de este Diseño de direccionamiento Estratégico la Empresa ASF podrá
posicionarse en la región de la Orinoquia y dar a conocer sus diferentes servicios a las empresas
dé la Región para hacerlas más rentables y productivas.
86
7. RECOMENDACIONES
Se recomienda adquirir tecnología de punta que permita realizar los

procedimientos en menos tiempo y ofrecer un producto en menor tiempo, en menor costo
que contribuya a la generación de una mayor satisfacción para el cliente.
Es conveniente que la organización tenga en cuenta la identificación de barreras de
entrada postuladas por Michael Porter que le permite crear una mejor ventaja competitiva,
tales como economía de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital,
desventaja en costos independientes de la escala, acceso a los canales de distribución y el
KNOW HOW.
En cuanto al proceso de comercialización debe realizar procesos de planificación y
control, en donde la organización encamine todos sus esfuerzos a satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Exigir a los compradores el manejo de la marca de una forma donde se genere
beneficio para las partes.
Implementar el diseño de modelo de cadena de valor elaborado por el equipo de
investigación
El margen de contribución es aceptable para el proceso productivo de la empresa,
esto se debe a que la organización cuenta con materia prima de alta calidad a bajos precios
de adquisición con garantías de por medio.
Tener claramente definida su visión y valores organizacionales, orientados hacia la
conservación del cliente, siendo los Líderes, los que con su ejemplo transmiten esta
filosofía.
Seleccionar personal comprometido con el servicio y trabajan permanentemente en
el sentido de lograr que la satisfacción del cliente sea la obsesión de todos los días.
Efectuar procesos de mejoramiento continuo a fin de eliminar las barreras que le
impiden conquistar a los clientes, fijando prioridades, comunicando, y previniendo los
obstáculos que originen problemas.
87
Evaluar periódicamente los resultados obtenidos, en cuanto a niveles de
satisfacción del cliente frente a los estándares definidos y efectuar oportunamente los
correctivos necesarios.
Tener gran flexibilidad y velocidad de respuesta frente a los cambios que se
presenten tanto en los clientes, como en los competidores y en el entorno.
88
BIBLIOGRAFÍA
ALBRECHT, Karl y ZEMKE, Rofi. Gerencia del servicio. Legis. Fondo editorial. 2004. 145 P.
CASTAÑO, Oscar. El Meta tierra prometida. Revista dinero. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Editorial norma. 2004. 341 P.
Diccionario enciclopédico Legis 22. Tomo 19. Círculo de lectores S.A., Barcelona. 1982.
GOBERNACIÓN DEL META. Secretaria de Planeación y Desarrollo Territorial. 2010.
GÓMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. 6ª edición. Editorial 3R Editores. 2003.
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GUILTINAN, Josehp P. Gerencia de Marketing. Sexta edición. Editorial Mc Graw Hill. 2001.
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KOTLER Philip. Dirección de mercadotecnia. Octava edición. Editorial Pearson educación.
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MEJÍA GARCÍA, Braulio. Gerencia de procesos para organización y el control interno de
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MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Editorial McGraw Hili. 2003. Bogotá
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NAISBITT, John. Megatendencias año 2000. Editorial Norma. p. 18.
PUENTES, Aldemar. Incertidumbre de gestión. Escuela superior de administración pública.
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RUÍZ Herminso - El Espectador. Villavicencio, una ciudad con futuro.
SERNA GÓMEZ, Humberto. Cómo medir el valor del cliente. 3R Editores. 2011. 142 P.
WELLINGTON, Patricia. Como brindar un servicio integral al cliente. Editorial Mac Graw Hill.
Enero 1998. 481 P.
89
ANEXOS
ANEXO A. CÁMARA DE COMERCIO
90
91
92
93

Jean Fernando Daza Aponte (Tesis)

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De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el

BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA

JEAN FERNANDO DAZA APONTE

INSTITUTO DE POSTGRADOS – FORUM

DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOPARA LA

JEAN FERNANDO DAZA APONTE

INSTITUTO DE POSTGRADOS – FORUM

Villavicencio, Junio de 2014.

Jean Fernando Daza Aponte.

Andrés Julián Barbosa.

Alexandra Sánchez Fierro.

A Dios, por guiarme siempre; a la paciencia, apoyo, entusiasmo, tenacidad y la amistad

Libardo Téllez Aponte.

Dr. Edgar Ibarra Ayerbe. Docente área y director de la tesis

Empresa ASF Ingeniería & Suministros. Por su apoyo y colaboración.

A los docentes de la especialización, por habernos hecho partícipes de sus experiencias

A los compañeros de estudio. Con quienes se compartió experiencias.

A todos ellos muchas gracias.

3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO 15

Figura 1. Tomas fotográficas empresa ASF ingeniería & suministros 13

Tabla 1. Aplicación de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI). 44

Abordar la temática que enmarca el diseño de un modelo de direccionamiento estratégico

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente la empresa ASF Ingeniería & Suministros; ubicada en la calle 41 N° 32 – 66

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El presente proceso investigativo busca, mediante la aplicación de la teoría y los

El proceso investigativo se delimitó a la empresa ASF Ingeniería & Suministros.

Figura 1. Tomas fotográficas empresa ASF ingeniería & suministros

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de direccionamiento estratégico para la empresa ASF Ingeniería &

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Análisis del macro entorno, mediante el marco Pestel.

3.1 MARCO TEÓRICO

A continuación se referirá la identificación de bases teóricas que contribuyan a la solución

Estado actual de la Metas Estado deseado de la

Figura 2. Carácter futurista de la visión organizacional.

 Están enfocados a los resultados que se quieren alcanzar .

3.1.2 El proceso de planeación del marketing.

• Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.

Objetivos para el Objetivos para el Objetivos para el

Diseño del Fuerza de venta y

Precio Servicio al cliente

Análisis del ciclo de vida

Producto Publicidad Plaza Precio

Figura 4. Proceso del marketing estratégico.

 Cadena de valor de los proveedores.

Figura 5. Las perspectivas

Figura 6. Descripción de las perspectivas

3.2 MARCO INSTITUCIONAL

3.2.1 Nuestra Empresa.

ASF Ingeniería y Suministros, nace en el 2003 como resultado de una acción de

ASF INGENIERÍA Y SUMINISTROS, es una empresa llanera, con proyección nacional,

Consolidarnos como empresa líder en la Orinoquia colombiana, fortalecer nuestra

3.2.4 Portafolio de Servicios.

Mediante este portafolio de servicios ponemos a su disposición, toda nuestra capacidad