Management Sistémico

El Management sistémico es ante todo una filosofía empresarial, la cual se

encuentra al servicio del trabajo que desempeñan hombre y mujeres que tomaron
la decisión de transformar, de dar un giro a sus objetivos profesionales
convirtiéndose así en promotores del crecimiento en alguno o varios sectores de la
sociedad y la economía.

En el ámbito de los negocios podemos hablar del Management como el conjunto de

conocimientos, experiencias, metodologías y herramientas que los ejecutivos
adquieren y practican para liderar y administrar los recursos con los que se cuenta
para obtener resultados productivos y rentables.

Aterrizando este concepto al ámbito sistémico, se convierte en una filosofía

empresarial, la cual transciende, es decir va más allá de los aspectos técnicos
conformados por la planeación estratégica, el desarrollo organizacional y los
modelos orientados por la competitividad y las leyes del mercado.

El management sistémico tiene como principio principal llegar a las raíces profundas
que subyacen en la vida de las empresas para promover su evolución y mejora
constante.

De esta manera observamos a la organización cómo un fenómeno socia complejo,

al cual podemos observar, estudiar y transformar a través del enfoque sistémico.

Si la empresa está formada por seres humanos, podemos dar cuenta que se
constituye como un fenómeno social complejo, y aquí es donde el management
sistémico nos permite estudiar y comprender que estamos ante una red de vínculos
humanos en constante movimiento y transformación.

La organización ocurre en distintas etapas, dentro de su historia podemos apreciar

el nacimiento hasta su extinción, si es el caso.

Las empresas a lo largo del tiempo sufren cambios significativos, ante distintos
estímulos por parte de la sociedad y el mercado, las organizaciones modifican
objetivos, estrategias, metas, proyectos, programas y en general todo su
comportamiento. Esto con la finalidad de adaptarse a las nuevas situaciones que
surgen del contexto en el que se encuentran y, en última instancia buscar la
sobrevivencia, de esta manera mantenerse en cierta posición y hacer crecer y
beneficiar a más personas con sus bienes, productos o servicios.

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Una empresa siempre busca alcanzar el éxito, cumpliendo con ciertos parámetros
o indicadores que de manera general le permiten compararse con negocios
similares.

El management sistémico asume como modelo filosófico el enfoque sistémico,

adquiriendo dos cualidades de vital importancia:

 Visualiza al fenómeno que es la empresa como un sistema, el cual al tener

relación constante con otros sistemas, se considera un sistema abierto, y así
mismo tiene capacidad de influir en otras organizaciones y estructuras
sociales.
 Considera que cada empresa es un sistema más complejo que la suma de
todos los elementos que la componen.

Un tercer aspecto de vital importancia lo constituye el reconocer el papel que tiene

cada una de las personas que integran la empresa.

Esto queda demostrado en el estudio de las familias, las escuelas y diversos tipos
de organizaciones donde las personas contribuyen al fortalecimiento o al
debilitamiento de los sistemas en los que interactúan en un espacio y tiempo
determinado. Este atributo permite al management sistémico sentar un referente
distinto al de otros modelos de gestión de recursos humanos que han señalado que
las personas están primero pero que no necesariamente han descubierto cómo
llevar a la práctica este propósito.

Aplicando la mirada sistémica al ámbito organizacional, es posible encontrar que al

reconocer la importancia de los vínculos emocionales de cada trabajador con otros
sistemas, se consolida el sistema en si al que pertenece el trabajador.

Cuando la familia respalda al trabajador, este se encuentra –mayormente- en

condiciones de realizar su actividad con resultados más productivos. Cuando esto
sucede, entonces el trabajador puede respaldar mejor a su familia.

El enfoque sistémico aplicado a las empresas hace posible que los líderes lleguen
a aumentar la fortaleza desde lo más íntimo de su conciencia para influir con gran
trascendencia en los recursos humanos que, al final del día, son el motor que
impulsa a las naciones. Así logran sintonizarse con un campo donde las
organizaciones están al servicio de la vida. La verdadera encrucijada del empresario
es que tiene que mantener el equilibrio entre tres campos fundamentales: la
empresa, la familia y la salud.

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La etapa de vida en la que se encuentran las personas es un factor determinante
en la configuración de los motivos que conducen a la creación de una empresa, es
decir: los intereses son distintos en la adolescencia y en la madurez.

Adultos tardíos y adultos jóvenes

Los motivadores están identificados principalmente con la necesidad de completar

el proceso de definición de la identidad autónoma que inicia, propiamente dicho, en
el hogar. En esta etapa de vida los hombres y mujeres quieren establecer su
independencia física, emocional y económica de los padres.

Los jóvenes que buscan probar sus capacidades y competencias individuales

visualizan diferentes alternativas para generar recursos. La mayoría de ellos buscan
un empleo; otros echan mano de su creatividad para generar un proyecto
emprendedor. La causa más inmediata y aparente será, quizá, solventar sus propios
gastos o el pago de los estudios, por ejemplo una carrera universitaria.

Influye con gran fuerza el nivel educativo de los padres y el nivel socioeconómico
del hogar, basándose en estos aspectos habrá jóvenes que busquen quizá
contribuir a la economía familiar, construir un patrimonio a partir de la cultura del
ahorro fomentada por los padres e, incluso, como sucede en muchos casos, generar
los recursos ante la pérdida de estos o del principal sostén que pueden ser los
padres.

Adultos Intermedios

Se presenta la necesidad de completar el proceso de independencia del hogar

familiar, o tal vez el deseo de formar una pareja o matrimonio. En ambos casos el
objetivo es la construcción del patrimonio económico, ya sea de manera individual
o en pareja. En esta etapa de vida, se busca adquirir bienes inmuebles,
principalmente habitacionales, y, cuando se trata de los emprendedores, buscan
hacerse de una primera oficina o consultorio.

Algunos más pensaran en multiplicar el patrimonio familiar que pudieran haber

heredado. Otros, los que ya cuenten con un hijo, se esforzaran por asegurar que
haya condiciones óptimas para la crianza de los hijos recién llegados, o en edad
preescolar. Habrá quienes opten por un pequeño negocio o empresa, y otros que
busquen seguridad de un sueldo en el sistema de empleo formal.

Adultos maduros

En su gran mayoría buscaran garantizar las condiciones de seguridad patrimonial y

médica para los miembros del hogar familiar, especialmente en caso de incapacidad
o fallecimiento, dependiente especialmente de la cultura de previsión que tenga la

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persona; hay una orientación clara a asegurar la disponibilidad de recursos para
solventar la educación de los hijos en la secundaria, la preparatoria y la universidad.

Los individuos y las parejas también llegan a estructurar sus planes para ampliar el
patrimonio con el que ya cuentan y comienzan a prever los recursos que necesitaran
al llegar a la etapa de retiro y, en su caso, la tercera edad. Como ya se refirió antes,
todo ello dependerá del nivel educativo y socioeconómico de las personas. A esto
se suman variables que hasta hace muy poco tiempo no eran tomadas en cuenta
como son la orientación sexual y el estilo de vida.

Adultos mayores

Se presentan necesidades ante la llegada del retiro, la cesantía, la jubilación o la

necesidad de independencia de los hijos – o, como sucede en multitud de casos,
porque los hijos no están disponibles para contribuir con la manutención de los
padres.

Las personas en esta etapa de la vida suelen buscar la manera de garantizar

condiciones de seguridad patrimonial, médica y alimentaria. Cuando ha sido
posible, han preparado las condiciones económicas para tener una vejez tranquila
y, en los menos de los casos, ampliar el patrimonio económico familiar para
heredarlo a los hijos o nietos.

La empresa y la familia

¿Cómo podemos definir a la empresa y a la familia? Es un sistema que mediante

un vínculo de estos dos conceptos, se encuentra ligado y así mismo es un campo
de interacción social. Existe literatura sobre este tema, pero ha sido difícil llegar a
un consenso sobre su significado debido a la perspectiva utilizada, por ejemplo la
del análisis estadístico.

Podemos definir cuatro dimensiones que aparecen en la generalidad de estos

conceptos:

 Propiedad
 Dirección
 La implicación familiar
 La transición generacional

Dentro del management sistémico se consideran también el tamaño y la

profesionalización de la empresa.

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Propiedad

 Se entiende como propiedad a la tenencia del patrimonio de la empresa.

 El patrimonio de la empresa está conformado por bienes tangibles e
intangibles.
 Los bienes que conforman este patrimonio pueden ser fundacionales o
gananciales. Ya sean aportados para capital inicial o bien como resultado de
la vida productiva de la organización.
 Los bienes tangibles incluyen los recursos financieros, materiales y
tecnológicos de la empresa.
 Los bienes intangibles incluye las ideas y los proyectos, el conocimiento
desarrollado a lo largo de los años (procedimientos, procesos, marcas,
patentes, formulas).
 La tenencia de la propiedad puede recaer en una, dos o más personas que
se hacen llamar propietarios.
 Para gestionar la tenencia de la propiedad, esta se distribuye a través de
instrumentos financieros, como son las acciones y los remanentes.
 En términos legales y fiscales, según cada país, existen diferentes
modalidades para operar la propiedad empresarial. En la mayoría de los
casos se realiza a través de sociedades, asociaciones y fideicomisos.

Dirección

 Se entiende por dirección la orientación que conduce el diseño de

estrategias, objetivos y metas de la empresa para alcanzar estabilidad tanto
en su productividad como en su rentabilidad.
 Los líderes de las empresas juegan un papel fundamental en la dirección,
pues suelen ser los responsables de conducir eficazmente a la organización
hacia el logro de sus estrategias, objetivos y metas.
 La dirección suele recaer en un grupo de funcionarios, quienes pueden se ro
no los propietarios de la empresa

Profesionalización

Es como la empresa es capaz de gestionar el cambio de manera que resulte

benéfico para los objetivos y fines propuestos. Mientras la empresa reconozca su
propia capacidad de aprendizaje, se convierte en una entidad capaz de transformar
a su contexto, esto con la finalidad de encontrar desarrollo y éxito. Es importante

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considerar que la gestión del cambio es uno de los procesos hacia los que una
organización puede llegar a presentar mayor resistencia.

La profesionalización de la empresa implica aprender y reaprende, supone un

avance hacia la madurez para mirar con mayor amplitud las nuevas demandas de
los clientes y el mercado. Se trata de adquirir un sentido de autoanálisis que
conducirá al perfeccionamiento de las estrategias, los objetivos y los procedimientos
para asegurar la vigencia del sistema y la supervivencia.

 Se entiende por profesionalización el grado de sofisticación que adquiere la

empresa para implementar procesos y procedimientos de eficacia cada vez
mayor para su gobierno y dirección, haciéndola más productiva y más
rentable.
 En la mayoría de los casos, la profesionalización implica que los procesos y
procedimientos sean estudiados, documentados y, eventualmente,
perfeccionados, hasta brindar el mayor margen de rentabilidad en la
operación de la empresa.
 Algunos procesos clave que se profesionalizan son: Planeación estratégica,
toma de decisiones, desarrollo e innovación de productos y servicios,
automatización de la producción, mercadotecnia y ventas, recursos
humanos, tecnología de información, entre otros.
 La profesionalización también se presenta en el estilo de dirección que,
conforme la empresa evoluciona, comienza a residir más en el gobierno
corporativo y cada vez menos en la toma de decisiones centralizada en el
fundador de la organización.

Tamaño de la empresa

El número de colaboradores, el volumen de ventas, y el grado de profesionalización

e impacto de las implicaciones familiares en dirección, e incluso, el nivel de la
operación.

 Microempresas. La profesionalización de la empresa es mínima; por lo tanto,

los intereses y demandas de la familia pesan demasiado sobre la dirección
del negocio. El campo de interacción entre el sistema familiar y el sistema
organizacional está traslapado casi en su totalidad.
 Pequeñas empresas. Son organizaciones que han iniciado el proceso de
diferenciación, principalmente debido al crecimiento en el número de
colaboradores, pero en particular –y para efectos del Management
Sistémico- han iniciado en menor grado el proceso de profesionalización.
Aun así, presentan un alto grado de involucramiento de la familia en la toma
de decisiones.

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 Mediana empresa. La profesionalización es mayor. La influencia de los
intereses en la toma de decisiones, así como el manejo del conflicto, han
comenzado a gestionarse de manera más óptima, ampliando también las
oportunidades para elevar la productividad. La diferenciación entre los dos
sistemas es mayor.
 Gran empresa. El sistema empresarial es prácticamente independiente del
familiar, sobre todo y gracias a un alto nivel de profesionalización de la alta
dirección. Aquí se encuentran también las organizaciones que además de
haber profesionalizado su toma de decisiones, en algunos casos han
institucionalizado un gobierno corporativo.

Microempresas

Sistema Familiar Interacción de Sistema organizacional

Los sistemas
Familiares y
Organizacionales

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 Pequeña Empresa

Sistema Familiar Interacción de Sistema organizacional

Los sistemas
Familiares y
Organizacionales

Mediana Empresa

Sistema Familiar Sistema organizacional

Interacción de
Los sistemas
Familiares y
Organizacionales
Grandes Empresas y Corporativos

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Sistema Familiar Sistema organizacional

Interacción de
Los sistemas
Familiares y
Organizacionales

Sucesión

Es bien conocido y validado por diversos estudios que las empresas y negocios
soportan muy bien el tránsito de la primera hacia la segunda generación, pero no
necesariamente sucede así cuando se trata de ceder la estafeta a la tercera
generación de líderes.

En el managment sistémico, este es uno de los temas de mayor relevancia. Al

tratarse de una filosofía empresarial que incluye a las personas, los vínculos que
estas han desarrollado y la situación integral de su bienestar como individuos,
contempla también la necesidad de reconocer que un líder o un miembro clave del
equipo pueden decidir separarse del proyecto en cualquier momento.

Una empresa por pequeña que sea su escala, tendría que tener previsto que hacer
para garantizar la sucesión en términos donde los riesgos se encuentren bajo el
mayor control posible. De alguna manera la sucesión representa la posibilidad de
establecer los lineamientos que facilitaran la permanencia de la organización más
allá de la presencia física de sus creadores.

Se habla de capacidad directiva, así como también la herencia del patrimonio

empresarial, que también suele ser familiar. De ahí la importancia de que los
fundadores puedan mirar con eficacia la necesidad de ordenar en tiempo y forma

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las condiciones en que este proceso habrá de suceder para beneficio del sistema y
su continuidad.

Implicación familiar

La empresa familiar es un campo que surge de la intersección entre el sistema

familiar y el sistema del negocio.

Existe un vínculo por parte del fundador con la dinámica de las relaciones
personales, interpersonales y administrativas de la organización.

Las implicaciones familiares contribuyen poderosamente al proceso de

transformación de las empresas, ya que esta contribución las puede llevar al
crecimiento y la diversificación de su patrimonio, productos, servicios, clientes,
penetración y participación en el mercado. Así mismo la dinámica familiar puede
jugar también en contra. Con frecuencia, el trabajo de visión y mediación del
fundador, y eventualmente de los líderes de la empresa, se convierte en un aspecto
crucial para alcanzar el equilibrio, alcanzando así el equilibrio, y en consecuencia
niveles de productividad y rentabilidad exitosas.

Las empresas familiares son creadas con la iniciativa de personas que, en esencia
cuentan con las características para idear y levar a cabo innovaciones. El
emprendedor, es decir, la persona que se lanza a la creación de un negocio o
empresa, se encontrara en el camino con ventajas como son la autonomía, la
posibilidad de alcanzar una mejor posición de control de sus recursos financieros y
retos que surgirán constantemente. Al mismo tiempo, invertirá una gran cantidad de
tiempo, tendrá una mayor carga de responsabilidades, su margen de error no será
tan grande como cuando labora en el departamento de una empresa siendo
empleado.

4 implicaciones que parten de la intersección familia-empresa:

 La dinámica de los fundadores. Esta implicación reta a que el empresario

ocupe su posición de líder de la empresa, aun cuando en la vida cotidiana
ejerza también un rol igualmente importante en la familia. Cada contexto es
diferente, de manera que en ocasiones la empresa será fundada por el padre,
o quizá por la madre. Hay negocios que son creados por los hijos o incluso
por una pareja.
 Las relaciones de la familia. Para desarrollarse con éxito, las empresas tienen
que trascender a las relaciones familiares, sin que esto signifique que debe

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 producirse un distanciamiento o una ruptura. Es cierto que cuando los
intereses de la organización están por encima de los del hogar se produce
un desequilibrio, también es importante reconocer que cada ambos sistemas
pueden convivir en armonía cuando cada integrante ocupa su lugar,
conociendo con claridad lo que se espera de su actuación y desempeñando
productivamente la función que le ha sido encomendada. A veces se
producen invasiones en la gestión, cuando los hijos quieren tomar el rol
directo que el padre tiene en el negocio, o cuando la esposa actúa en
detrimento del esposo, a esto se le llama Invasión de la gestión. Otro de los
asuntos que se presentan con frecuencia en torno al manejo de las relaciones
con la familia tiene impacto directo en los recursos humanos, es así que
cuando la empresa comienza a crecer y requiere de nuevos colaboradores
que se encarguen de funciones cada vez más especializadas, incorporando
personas talentosas ajenas a la familia, siendo así una aportación de enorme
valor. En los primeros momentos o etapas de vida de la empresa, se privilegia
la inclusión de miembros del hogar o de la familia extendida para que asuman
esas posiciones, aun cuando no cuenten con el perfil de talento que se
requiere. Así también se contrata a parientes cercanos, o lejanos. Es
importante también que la organización sea consiente del lugar, jerarquía, y
función, con limites los más claros y definidos posibles.
 La profesionalización. Se espera que el líder de la empresa actúe
proactivamente para encaminarla hacia mayores grados de eficiencia,
productividad y rentabilidad. Investigadores, analistas y hombres de finanzas
reconocidos mundialmente coinciden en que las implicaciones familiares del
responsable de ejercer la dirección (principalmente cuando se trata del
fundador y éste es la cabeza de la familia) redundan en un inventario de
dificultades que se presentan con relativa frecuencia.
o La administración se basa en la desconfianza, el temor y el uso del
poder.
o Fragilidad en el equilibrio entre el cultivo de las relaciones y la
orientación hacia los resultados.
o Las responsabilidades se toman con compromiso aunque puedan no
llegar a cumplirse.
o El personal desconoce o no tiene claridad sobre sus objetivos y metas
de trabajo.
o La empresa atiende con deficiencia las necesidades estratégicas de
capacitación.
o Los recursos para realizar el trabajo con calidad son escasos.
o La energía se focaliza en la presencia del personal, pero no en la
calidad de su trabajo ni en la motivación para hacerlo.

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 o Los proceso de atracción, reclutamiento y selección de talento son
ineficientes.
o La inducción formal a la empresa está acompañada de una agenda
oculta que es vista como un asunto irrelevante.

Estas son expresiones de la encrucijada familia-empresa. La mayoría provienen de

la gestión cuyo proceso de maduración y profesionalización ha tomado demasiado
tiempo para alcanzar un punto óptimo de desempeño y productividad, porque la
energía del empresario se encuentra dividida en resolver los diferentes desafíos que
se presentan en la empresa, como resultado de la propia dinámica familiar.

 El proceso de sucesión y la herencia. Los líderes fundadores dentro de las

empresas familiares cumplen un ciclo dentro de sus organizaciones. La edad
es uno de los factores de mayor relevancia y a este se encuentran ligados la
salud física, emocional y mental. La idea del vínculo se utiliza con frecuencia
para llamar o caracterizar a una suerte de cadena intangible asociada con la
dinámica que se produce, casi siempre de manera interactiva, entre dos o
más individuos. La dinámica de los individuos es el resultado de la trama de
la vida y se produce entre dos o más personas que comparten el tiempo y el
espacio en un campo determinado con un propósito particular. El caso más
claro es el de la conformación de las parejas, que más tarde, pueden llegar
a tener hijos y con ello extender su propia red, aumentando uno o más nodos
o miembros. A su vez, cada hogar familiar puede mirarse como un nodo que
establece vínculos con otros nodos que, en conjunto, conforman la familia
extendida o ampliada. Quien funda una empresa familiar, promueve una
dinámica de vínculos generando una red con los colaboradores,
proveedores, clientes, inversionistas, etc. Se establecen más y más nodos.
En este sentido, los colaboradores crecen en lo personal y entonces pueden
llegar a dar lo mejor de sí, siempre que el líder de la organización logre
establecer una línea capaz de alinear el desarrollo humano con el del
negocio.
La dinámica de los vínculos es uno de los temas cruciales en el proceso de
sucesión debido a que el líder de la empresa se debate entre optar por una
decisión construida desde la implicación familiar, o bien, desde la implicación
en el negocio. ¿En manos de quién debe dejar todo lo que ha construido y
cuáles son los criterios que debe seguir?

Modelo de clasificación de empresas según grado de implicación familiar, de

acuerdo con la propuesta de Shanker y Astrachan.

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 Grado de
implicación
directa Grado medio
de implicación
familiar

Grado
elevado de
implicación
familiar

Los criterios de implicación consisten: a) la existencia de múltiples generaciones de

la familia implicadas en el negocio, b) la familia se encuentra directamente implicada
en las operaciones diarias de la empresa; y c) existe más de un miembro de la
familia que ejerce responsabilidades directivas con relevancia significativa para el
destino de la organización.

La empresa familiar Transgeneracional

Actualmente es posible ver 4 generaciones existiendo y compartiendo el mismo

espacio-tiempo en los diferentes campos de interacción social. Esto se debe
principalmente a condiciones sociales y demográficas, principalmente basadas en
las expectativas de vida, salud, en el empleo y la migración, además de distintos
agentes culturales, tecnológicos y de índole diversa. En el mundo laboral un 85 por
ciento de los profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones diferentes en
los centros de trabajo en la región constituida por México, Centroamérica y
República Dominicana. La diversidad generacional va más allá de lo que el campo
laboral plantea, existen desafíos sociales para los gobiernos, para las instituciones,
las empresas, las escuelas y desde luego, las familias. En este punto se vuelve
necesario mantener un dialogo entre generaciones que contribuya al orden para
fortalecer el sistema en el más amplio de los sentidos.

La empresa familiar, por supuesto no puede abstraerse a estos fenómenos y un

paso insoslayable consiste en reconocer que estas organizaciones están
caracterizadas por al menos tres dimensiones donde los vínculos y las relaciones
se establecen en el plano intergeneracional, intergeneracional y Transgeneracional.

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Cada generación construye una estructura de valores propia a partir del momento
histórico que le corresponde protagonizar, así como el lugar en el que se
desenvuelve. La visión generacional incluye los hechos históricos, la vida cotidiana,
los tipos de estructuras familiares vigentes, los enfoques educativos, la visión social
y económica, etc.

Relaciones entre generaciones:

a) Relaciones intrageneracionales: aquellas que surgen entre personas y

grupos de la misma generación.
b) Relaciones intergeneracionales: cuando los vínculos se establecen entre
personas y grupos de dos o más generaciones distintas en el mismo
contexto espacio-temporal.
c) Relaciones transgeneracionales: estas aparecen como resultado de la
vinculación entre personas o grupos con las generaciones del pasado
reciente, lejano o remoto.

Desde luego la fuerza del vínculo de dos generaciones que conviven en un mismo
espacio tiempo es mayor, pero no son las únicas relaciones. Hay otras que se
establecen con protagonistas de generaciones ulteriores como son los bisabuelos
o incluso más atrás.

Este fenómeno relacional incluye a las generaciones del pasado como un elemento
de especial importancia en el enfoque sistémico. En este sentido las personas y los
grupos mantienen ciertas conexiones con sus predecesores y, de forma consciente
o inconsciente, traen al presente las reminiscencias de sucesos que tuvieron lugar
en otro tiempo, cuyas implicaciones llegan a afectar la autopercepción y la conducta
de los individuos, aunque los hechos hayan ocurrido muchos años atrás.

Diferentes enfoques para el desarrollo del liderazgo en las empresas proponen

esquemas de competencias que hasta ahora no han involucrado la interacción
Transgeneracional en las empresas. Análisis realizados por Zenger y Folkman
acerca de las fortalezas clave en los líderes han identificado la concentración en
competencias para la gestión que acusan cierto grado de tradicionalismo y que
mantiene la orientación del management empresarial con una mirada hacia el
presente (el aquí y el ahora) casi de manera exclusiva.

Competencias a desarrollar en los líderes de empresa:

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  Pensamiento analítico
 Experiencia técnica
 Firmeza en decisiones
 Desafío del statu quo
 Impacto organizacional
 Trabajo en equipo
 Pensamiento estratégico / Visión
 Innovación
 Obtención de resultados
 Desarrollo de Otros
 Sentido de responsabilidad
 Perspectiva global
 Integridad
 Enfoque en los clientes
 Diversidad apalancadora
 Comunicación

La filosofía empresarial del management sistémico propone incluir como una

herramienta para el asesoramiento empresarial, a la estimulación y el desarrollo de
la Inteligencia Transgeneracional, cuya necesidad en las empresas es manifiesta.
Esto queda claro ya que tiene que ver directamente con la capacidad de los lideres
requerida para identificar y explicar las implicaciones que existen entre el desarrollo
y el comportamiento actual de las organizaciones, con hechos y protagonistas del
pasado.

Competencias de Inteligencia Transgeneracional aplicadas al Management

Sistémico

Reconocer lo que es, lo que existe o existió y lo que ha sucedido

 Reconocer el origen de la empresa, de la inversión, del patrimonio.

 Reconocer la existencia de los fundadores, de quienes les apoyan o
apoyaron, de la presencia constante de diferentes entidades que contribuyen
a fortalecer el sistema organizacional (colaboradores, socios, inversionistas,
proveedores, clientes. Competidores, etc.)
 Reconocer los hechos y acontecimientos que han formado y establecido
hitos en la historia organizacional: la fundación, las renovaciones, las

15
 rupturas, las transformaciones, el relevo generacional y la sucesión entre
otros.

Reconocer e identificar las implicaciones

 Reconocer la existencia de implicaciones entre las personas, sus relaciones

y los conflictos, principal causa del avance o el retroceso en la empresa.
 Identificar a los conflictos según su tipo. En la empresa suelen presentarse
conflictos individuales, grupales y organizacionales.
 Reconocer la causa y la fuente de las implicaciones y el conflicto en las
diferentes áreas y dimensiones de la empresa; por ejemplo: conflictos entre
generaciones, en torno a los valores, la estructura y las relaciones; conflictos
por el exceso o la falta de información, entre otros.

Observación e interpretación de la información sobre emociones

 Observar la información aportada por las emociones individuales, grupales y

organizacionales.
 Identificar el origen o fuente de las emociones que se presentan.
 Interpretar las posibles implicaciones que hay entre las emociones de la
empresa y la gestión estratégica, la operación y los resultados.

Resolver a través de soluciones encontradas desde la inteligencia

Transgeneracional

 Desarrollar estrategias para el manejo eficiente de las implicaciones y los

conflictos en la empresa.
 Formular estrategias ejecutables para la planificación del cambio en la
empresa, a través de la reconciliación y el manejo de implicaciones y
conflictos.

El desarrollo de las competencias de la Inteligencia Transgeneracional añade valor

a la visión del líder que, además de ser estratégica, también será incluyente,
integrado y capaz de mirar a los conflictos de empresa como fenómenos que forman
parte del sistema organizacional. Desde este punto de vista el empresario tiene la
oportunidad de reconocer la conexión que existe entre las dinámicas que ocurren
en el presente con las causas que los motivan y que no siempre se encuentran en
nuestro contexto, sino en el pasado.

Temas de relevancia bajo una mirada sistémica para el éxito o el fracaso.

a) La historia familiar como un factor de enorme influencia en la personalidad,

las creencias, los intereses, los objetivos y la conducta de los empresarios.

16
b) Dificultades que se presentan en la familia entre los miembros de una
generación (intrageneracionales), entre una generación y otra que conviven
en el mismo espacio-tiempo (intergeneracionales), y entre una generación
del presente y otra que prácticamente hubiera desaparecido
(trasngeneracionales).
c) Las implicaciones, vínculos y relaciones que se dan entre los empresarios y
los demás miembros de la familia de origen (padres, hermanos y hermanas,
esposos y esposas, hijos e hijas, además de los parientes cercanos o
políticos que han sido incluidos o excluidos de la mirada familiar.
d) El estilo de paternidad (paternaje y maternaje) ejercido por los padres del
empresario y que influyeron en su formación y en las motivaciones que lo
condujeron a emprender la creación de un negocio.
e) La presencia de situaciones traumáticas (enfermedades y muertes con
desenlace trágico, incluso los abortos espontáneos o motivados) que forman
parte de la vida y la historia de la familia; y que hayan ejercido gran peso en
la dimensión emocional del grupo, la toma de decisiones, la herencia del
patrimonio y la propiedad, así como la sucesión al frente de la empresa.
f) La existencia de “secretos familiares” acerca de asuntos que el grupo prefiere
dejar en el olvido.
g) La capacidad que tienen los empresarios tanto en el campo del negocio como
en el familiar para generar un clima de orden, equilibrio, solución de
dificultades y reconciliación ante los múltiples conflictos humanos que llegan
a presentarse.

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 Ciclo Producto-Innovación en el Management
Sistémico

Producto o Servicio

Clientes

10 1
Colaboradores

9 2
Management

Competidores

8 3
Proveedores

Prevencion de reisgos

7 4
Felicidad y éxito empresarial

6 5 Propiedad y responsabilidad
social
Innovación

El propósito de este esquema es conceptualizar de una forma sencilla y practica el

curso que sigue la empresa familiar para alcanzar diferentes niveles de madurez y
fortalecimiento.

El producto o servicio

 La fundación de las empresas familiares tiene su origen en la necesidad de

una persona con actitud emprendedora.
 Con la iniciativa suficiente, el emprendedor es capaz de transformar en un
bien o un servicio a los posible satisfactores para uno o varios requerimientos
del mercado.
 El producto o servicio surge de la capacidad creativa del empresario.

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  El empresario analiza el mercado- en ocasiones apelando a la intuición- y
descubre la oportunidad para proporcionar bienes o servicios que responden
a las necesidades de los consumidores.
 Ese producto o servicio se modela, se detalla y, eventualmente, se
perfecciona.
 Un producto o servicio poderoso es aquel que genera mayor demanda por
parte del mercado.
 Gran parte de la fortaleza de la empresa familiar proviene del vigor intrínseco
del producto en relación con la demanda (así se establecen el precio, la plaza
o localidad para distribución, y la promoción necesaria para que los bienes y
servicios sean conocidos y adquiridos).

Los clientes

 Son los actores más importantes del sistema

 Los clientes se convierten en los receptores de los bienes o servicios; son
ellos quienes adquieren el producto, fortaleciendo a la empresa familiar.
 Con la expresión de sus necesidades, los clientes alimentan al contexto del
mercado con información valiosa que las empresas familiares (y las
empresas en general) pueden llegar a convenir en productos poderosos.
 El consumos de productos realizado por los clientes contribuye a los
objetivos clave de las empresas familiares.
 Mantener las expectativas y niveles de ventas.
 Sostener las condiciones que hacen posible la vida de la familia.
 La empresa florece cuando el empresario es capaz de establecer una
relación solidaria, emotiva y de agradecimiento profundo con los clientes.

Los colaboradores

 Una empresa familiar fortalecida por sus productos y sus clientes se

convierte en un centro de trabajo atractivo para la diversidad de
colaboradores.
 El empresario elige a colaboradores competentes e inspirados como talento
para el desarrollo de la empresa.
 El talento de los colaboradores se manifiesta a través de la combinación de
su potencial, competencias y desempeño.
 La pertenencia de los colaboradores se desarrolla en función del tipo de
actitudes, intereses, hábitos y conductas del empresario.
 Querer, amar e incluir a los colaboradores en la diversidad de asuntos
relacionados con la empresa familiar refuerza el sentido de pertenencia y el
compromiso con la organización.

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  Capacitarlos y desarrollar a los colaboradores en las competencias
requeridas para el trabajo es una de las mejores inversiones.
 El tipo de vínculo con el colaborador influye directamente en la empresa.
 Cuando los vínculos con los colaboradores están fincados en la
consanguinidad, el grado de implicación familiar en la empresa será mayor.
 La empresa familiar requiere incorporar a colaboradores talentosos y,
cuando se trata de miembros de la familia, habrá que identificar si hay
equilibrio entre el potencial, el desempeño, la competencia, la pertenencia,
el grado de implicación y la compensación.

El Management

 El empresario, en su faceta como líder, busca responder a la pregunta:

¿Desde dónde se dirige una empresa, en este caso, una empresa familiar?
 En el Management Sistémico proponemos que este liderazgo esté
caracterizado por la firmeza y la sensibilidad como atributos esenciales.
 Un jefe firme y sensible es capaz de generar una empresa muy fuerte.
 Entre los varios temas coyunturales en el manejo de una empresa, se
encuentran tres de relevancia especial para la gestión:
o La gestión de la planificación estratégica para definir el rumbo de la
organización.
o La administración, desarrollo y cierre de proyectos exitosos.
o La administración adecuada del conflicto organizacional cuando este
es el resultado de las implicaciones familiares.
 El liderazgo del fundador, propietario o director se robustece en la medida
que puede manejar apropiadamente tres diferentes niveles de conflicto.
o Conflicto interorganizacional: entre las diferentes áreas, divisiones o
departamentos.
o Conflicto interpersonal: entre las personas que conforman el equipo
de colaboradores.
o Conflicto individual: el que es vivido por las personas en su ámbito
íntimo y que llega a producir afectaciones en los indicadores de
desempeño de la empresa.
 Otra dimensión del conflicto que es indispensable considerar es la
intrapersonal del empresario. Surge ante la permanente necesidad de
resolución y toma de decisiones en un contexto donde los valores de la
familia están fuertemente implicados en la empresa.
 En la medida en que se profesionalice el liderazgo del empresario, se
fortalecerán los mecanismos que le permitirán generar el equilibrio necesario
en la ecuación familia-empresa.

Los competidores

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  Forman parte de la empresa familiar y juegan un papel muy importante en la
visión del mercado.
 La presencia de los competidores permite distinguir que sobrevive el mejor
preparado y adaptado, tal como ocurre en la naturaleza.
 Hay que integrar a los competidores como una entidad que todo el tiempo
planea desafíos de tipo diverso a la empresa familiar.
 El seguimiento de los competidores permite desarrollar una conciencia
acerca del lugar que ocupa la empresa en el contexto del mercado.
 Al estudiar y analizar los hábitos y el comportamiento de los competidores,
surge la posibilidad de mejorar los productos y servicios.
 Incorporarlos respetuosamente y en el lugar apropiado como parte de la
organización mantiene el equilibrio en las relaciones comerciales que forman
parte del mercado.
 El cuidado de los vínculos y las relaciones con los competidores también
fortalece a la empresa-familiar, especialmente cuando a nivel gremial o
sectorial se requiere de la unidad de la mayoría para gestionar mejores
condiciones de mercado, establecer precios, logros de competencias bajo
esquemas éticos y de lealtad.

Los proveedores

 Son otro de los agentes estratégicos en la empresa familiar

 Al fincar vínculos y relaciones incluyentes con los proveedores, se garantiza
en menor o mayor grado su lealtad con el sistema organizacional.
 Así se contribuye poderosamente al aumento en la eficiencia y
productividad de la empresa, pues se puede contar con el compromiso de
aquellos proveedores que resultan clave para los procedimientos críticos
del negocio.
 La empresa familiar puede llegar a desarrollar relaciones prolongadas con
los proveedores de manera que se pueden lograr mejores condiciones de
negociación que si fuera simplemente un procedimiento de compras.
 Cuando un proveedor percibe que tiene un lugar en la empresa familiar que
atiende, también será capaz de ofrecer mejores precios, valorar con mayor
estimación la calidad de sus productos, en la cadena de negocio de sus
clientes, y contribuir de manera constante a sostener la dinámica de
mercado.
 Junto con los clientes y los colaboradores, el proveedor también requiere
desarrollar un sentido de pertenencia que de significado a su presencia en
la empresa familiar, y por tanto, se sume a sus fortalezas.

La prevención de riesgos

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  En una empresa, todos somos responsables de procurarla, asegurarla y
defenderla.
 La empresa familiar llega a convertirse en una estructura de la que dependen
muchas personas, en este sentido la responsabilidad de su desarrollo y
cuidado está compartida entre los fundadores, directivos y también los
colaboradores.
 Se forma un equilibrio gracias a la corresponsabilidad y así se orienta la
mirada hacia la prevención de riesgos.
 Los colaboradores y clientes llegan a jugar un papel protagónico cuando la
atención del empresario está enfocada, por ejemplo en un dilema interno
entre lo que espera su familia y lo que requiere la empresa. La alerta que se
genera por supuesto ayuda a mejorar las áreas de oportunidad.
 La prevención de riesgos está presente a lo largo y ancho de la empresa
familiar. Se presentan situaciones críticas comerciales, financieras, de
seguridad industrial, de salud de los colaboradores, es aquí donde el líder
debe desarrollar la competencia apropiada para prevenir, anticiparse y
corregir con gran celeridad las situaciones que debilitan a la organización.
 Uno de los temas de especial interés es la prevención de riesgos en el propio
empresario, pues suele poner en riesgo su patrimonio, la estabilidad familiar
y la salud.

Felicidad y éxito empresarial

 Cuando una empresa ha alcanzado el éxito en el manejo de sus indicadores

fundamentales, se experimenta una sensación de logro y la percepción de
fortaleza en todo el equipo.
 En el plano emocional, surge un estado de satisfacción y felicidad que trae
consigo la reducción de la ansiedad y la incertidumbre.
 Ese éxito es para todos en la empresa y si miramos el éxito de clientes y
colaboradores en particular, la felicidad llega a ser mayor.
 La percepción de bienestar y equilibrio tiene repercusiones directas en el
sentido de pertenencia e incide favorablemente en aspectos como la
productividad, el compromiso y lealtad de los colaboradores y proveedores,
y la cercanía de los clientes.
 Cuando el estado anímico de la empresa familia alcanza altos niveles de
bienestar y equilibrio, llega a ser percibida como una organización de éxito y
prestigio con la que más clientes, proveedores y colaboradores quieren
relacionarse.
 La felicidad y el éxito empresarial están profundamente conectados con
temas como la fortaleza de la marca, la reputación y la imagen de la

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 organización con independencia de su tamaño y nivel de participación en el
mercado.

Propiedad y responsabilidad social

 La empresa familiar tiene un patrimonio con el cual inicia. Este se cultiva y

desarrolla, puede crecer o decrecer en diferentes etapas de la vida
organizacional.
 El patrimonio de la empresa familiar es mucho más que sus recursos
financieros y materiales, implica todo el valor que tiene a partir del
conocimiento y experiencia acumulado a lo largo de los años, el estilo
particular que se imprime a la gestión y relaciones comerciales con los
proveedores y clientes.
 La empresa familiar pertenece al menos en una parte a cada una de las
personas involucradas en su fundación, desarrollo y expansión.
 Por lo general el control o la tenencia de la empresa familiar suelen ser
exclusivamente de su fundador, después de transmite de una generación a
otra.
 Depende el caso, en algunas empresas familiares el control de la propiedad
eta en manos de una sola persona de manera exclusiva, en otras puede estar
distribuida entre los hijos o los nietos que eventualmente se convierten en
socios.
 Tomando en cuenta las implicaciones familiares que están presentes en la
empresa, la propiedad emocional puede heredarse siempre y cuando los
beneficiarios estén dispuestos a recibirla.

Innovación

 En el siglo XXI, la innovación tiene un papel de enorme importancia. Implica,

por supuesto, mirar y respetar el ciclo de vida de los productos y servicios.
 La innovación permite anticiparse a la llegada del punto de máximo

desempeño de lo que producimos y ofrecemos a los clientes y, así, realizar

las adaptaciones o adecuaciones pertinentes para permanecer el mayor
tiempo posible en el mercado.
 La empresa familiar tiene la oportunidad de anticiparse al agotamiento de sus

productos y servicios a través de la innovación.

 Se entiende por innovación al desarrollo de productos y servicios
completamente nuevos, diferenciados y prácticamente nunca antes vistos.
 Las innovaciones se producen en los productos y servicios, e igualmente deben
generarse en las prácticas comerciales, buscando hacer las cosas de manera
diferente cuando así lo requiere el mercado.

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