Capítulo Vi Adm 520

LAS CUATRO CLAVES DEL LÍDERAZGO EFICAZ
Warren Bennis y Burt Nanus

DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A SI MISMO
Entre las preguntas más difíciles acerca de cualquier cambio para -

digmático radical están las siguientes: ¿Qué hacer mientras tanto ¿Cuáles
el rol de líderes y educadores? Estas preguntas son a la vez
problemáticas y maravillosas,
En un esfuerzo por comprender mejor y participar de esta era de cambio,

acometimos el tema del liderazgo como el ingrediente principal de la
creación del progreso y de la manera como las organizaciones se
desarrollan y sobreviven. Realizamos una serie de noventa entrevistas,
sesenta con CEOs* de mucho éxito, todos presidentes de corporaciones o
de juntas de las mismas, y treinta con destacados lideres del sector
público.
Puesto que el liderazgo es el tema más estudiado y el menos entendido

de cualquier ciencia social, fue necesario desarrollar un contexto para las
entrevistas. Los libros sobre liderazgo son con frecuencia tan
majestuosamente inútiles como pretenciosos. El liderazgo se parece al
abominable hombre de las nieves: sus huellas están en todas partes,
pero nadie puede verlo. Sin ánimo de incrementar la sorprendente
mezcolanza de definiciones del liderazgo, nos propusimos ofrecer un
marco instructivo y único para nuestra investigación: el presente.
Parece trivial decirlo, pero es necesario enunciar lo obvio. Los problemas

actuales no se resolverán sin organizaciones que tengan éxito; y las
organizaciones no pueden tener éxito sin un liderazgo eficaz. Ahora.
Un negocio que tenga escasez de capital puede obtener un préstamo, y

uno que esté mal ubicado puede cambiar de lugar, pero un negocio que
tenga escasez de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir.
Quedará reducido al control, en el mejor de los casos, de empleados
eficientes, pero de órbitas reducidas. Hay que dirigir las organizaciones
de modo que superen su "incapacidad entrenada" y se adapten a
condiciones cambiantes. El liderazgo es lo que le da a una organización
su visión y su capacidad para traducir esa visión en realidad. Sin esta
traducción —una transacción entre líderes y seguidores- - no hay ritmo
organizacional.
El estudio siguió a líderes que han alcanzado un dominio afortu nado sobre
la confusión actual—en contraste con aquellos que simplemente
reaccionan, alzan desesperadamente los brazos, y viven en perpetuo
estado de "shock del presente".
El problema de muchas organizaciones, especialmente de las que están

fracasando, es que en ellas se da la tendencia a la sobre administración,
pero están subdirigidas. Pueden ser excelentes en su capacidad para
manejar la rutina diaria, pero nunca cuestionan esa misma rutina. Existe
una diferencia profunda entre la administración y el liderazgo, y ambos
son importantes. Administrar quiere decir efectuar, lograr, tener una
responsabili dad, conducir. Dirigir es influir, guiar con dirección, curso,
acción y opinión. Esta distinción es crucial Un gerente es alguien que hace las
cosas bien, y un líder es aquél que hace lo que hay que hacer. Puede resumirse la
diferencia diciendo que consiste en actividades de visión y juicio —
eficiencia versos actividades de dominio de la rutina — eficacia.
De este modo, el contexto del liderazgo que compart ían y encarnaban

aquellas personas que entrevistamos, estaba directamente relacionado
con la manera como interpretaban sus roles Se consi deraban líderes, no
administradores. Lo que equivale a decir que se preocupaban por los
principios básicos y la orientación general de sus organizaciones. Tenían
una perspectiva "orientada a la visión". No dedicaban su tiempo al
"cómo", los proverbiales problemas y soluciones diarios, sino más bien a
los paradigmas de acción, a "hacer lo correcto".
Deshagámonos de la Administración
La gente no quiere ser manejarla .

Quiere ser dirigida
¿Quien ha oído hablar de un administrador
Mundial?
De un líder mundial, si
Líder educativo.
Líder político.
Líder religioso.
Líder de exploradores
Líder de la comunidad.
Líder laboral.
Líder empresarial.
ellos dirigen. No administran.
La zanahoria siempre le gana al garrote.
Pregúntale a tu caballo. Tú puedes conducir tu caballo hacia el agua,

pero no puedes manejarlo para que beba. Si quieres manejar a alguien,
manéjate tú mismo hazlo bien y estarás listo para dejar de manejar, y
empezar a dirigir.
Fig. I.
Dirigir a olios, gobernarse a si mismo líí
Además, el estudio se concentró en líderes que dirigían

tendencias nuevas. Era gente que creaba ideas nuevas, políticas
nuevas, metodologías nuevas. Cambiaban el metabolismo basal
de sus organizaciones. Según las palabras de Camus, estos
líderes estaban "creando peligrosamente", no tan solo
dominando rutinas básicas.
L a "metodología" que empleamos -si es la palabra adecuada, y

lo ponemos en duda— consistió en una combinación de
entrevistas y observaciones. Como muchas personas fascinantes
(y fascinadas), los líderes a quienes entrevistamos tenían igual
número de preguntas v de respuestas. Las "entrevistas" se
convirtieron en algo así como diálogos exploratorios, y los
"sujetos" se convirtieron en nuestros co-investigadores. En la
mayoría de los casos, discutimos el tema del liderazgo durante
tres o cuatro horas en diez de los casos; pasamos cinco días con
el líder (en dos de esos casos vivimos con el líder, viajamos con
él a su sitio de trabajo, llegamos a conocer "la familia" y el
personal y los directivos del líder) en un esfuerzo por conocer
más a fondo la cultura organizacional que él presidía.
Los diálogos eran "inestructurados"; o sea, se llevaban a cabo

de una manera informal, ocasional, y solo los dirigíamos de un
modo vago e intermitente. Lo hicimos tal como lo hacen los
buscadores de petróleo. Se da vueltas para encontrar !a mejor
manera de ubicar el taladro y se prueba una y otra vez hasta
"dar en el blanco" Luego se deja ahí basta que se seque. Solo
les hicimos tres preguntas a todos los líderes: "¿Cuáles son sus
puntos fuertes y cuáles los débiles?" "¿Hubo en su vida alguna
experiencia en particular que influyera sobre su filosofía
organizacional o su estilo?" (Casi siempre la había habido).
"¿Cuáles fueron las principales decisiones en su carrera y cómo
se siente ahora con relación a ellas?" Estas preguntas guiaban
toda la discusión, y sonsacaban respuestas generosas, vividas y
picantes. No hay otra manera de describirlas.
Entre las personas que entrevistamos se cuentan William

Kieschnick, CEO de ARCO: Ray Kroc de McDonald's; Franklin
Murphy, presidente de Times- Mirror, Inc.; Donald Seibert,
presidente de la junta directiva de J.C. Penney; John H.
Johnson, editor de Ebony; Donald Gevirtz, presidente de la junta
directiva del Grupo Foothill; y James Rouse, presidente de la
junta directiva de Rouse Compnny. En el sector público hubo
mayor variedad: presidentes de universida des, el director de un
importante instituto del gobierno (Harold Williams, ex director
de la Comisión de Bolsa v Valores), entrenado res" (John
Robinson de Los Ángeles y Ray Meyer de la Universidad de Paul),
directores de orquesta, y líderes públicos de interés, como
Vernon Jordán, ex director de la liga Urbana. Ade más,
entrevistamos a E. Robert Turner, ex alcalde de Cincinnati;
William Donaldson, presidente de la Sociedad Zoológica de
Filadelfia; Werner Erhard fundador de Est; y Neil Armtrong, el
primer hombre que puso el pie en la luna, quien personifica al
genuino héroe americano. (Al final del capitulo hay una lista más
completa.
Se trataba de una búsqueda de semejanzas en un grupo

diverso en extremo. Más o menos la mitad de los 60 CEOs
trabajaban para empresas que figuraban en la lista de las
mejores 200 de la revista Fortune, los restantes pertenecían a

compañías o empresas de me nor tamaño. El promedio de edad
(para el grupo de Corporate America) era de 56 años, y el
promedio de ingresos, de $us $400000 anuales (sin
prestaciones). El promedio de años al servicio de la compañía
era de 22.5, y el de años como CEO, de 8.5. Casi todos eran
varones de raza blanca, lo que reflejaba la herencia de Sexismo
y racismo en el mundo de las corporaciones. * La mayoría tenia
títulos superiores —el 25 por ciento grados avanzados, y cerca
del 10 por ciento un título en administración—, lo que, una vez
más, prueba la hipótesis de que para tener éxito no es necesario
tener tal título. Resumiendo, salvo un caso, no hubo sorpresas,
demográficamente hablando, en el grupo de CEOs; como tal,
correspondían casi perfectamente a los varios perfiles de
liderazgo corporativo en los Estados / Unidos.' La única sorpresa
que vale la pena mencionar es que casi todos seguían casados
con su primera esposa: No solo eso: eran además infatigables
defensores del matrimonio cómo institución.
En otros aspectos parecía no haber patrones evidentes para

explicar su éxito. Los había en los que predominaba el
hemisferio derecho o el izquierdo; los había altos o bajitos;
gordos o flacos; con facilidad de palabra o sin ella; afirmativos o
tímidos; trajeados para el éxito o para el fracaso, unos
participativos, otros autocráticos. Había más variantes que
temas. Incluso sus estilos gerenciales eran inquietante mente
diferentes. (Uno nos confió que, por naturaleza, creía en el
"fascismo participativo") Para quienes nos interesamos por las
pautas, por los temas subyacentes, este grupo resultó ser
frustrantemente irreducible a pautas, pero también testimonio
de las múltiples oportunidades que ofrece el sistema americano.
LAS CUATRO ESTRATEGIAS
Decididos, no obstante, a dirigir nuestras "armas conceptuales"

hacia el problema del liderazgo, anduvimos celosamente a la
caza de estos poderes dispares de lo uniforme, un proceso que a
la postre deman dó dos años. Y lo hicimos cómo se decanta el
vino o se separa el oro en una gamella: revisando continua y
monótonamente una y otra vez. las entrevistas, las notas,
ensayando un concepto para examinar qué cantidad de
información podía conservar, cuánta podía tamizar. Y luego otro
y otro Buscábamos si había alguna clase de médula de la verdad
sobre el liderazgo, el meollo —si así quiere llamársele— del
comportamiento del liderazgo. Quizás otros buscarían en otra
parte; pero para nosotros se desarrollaron con lentitud cuatro
temas, cuatro área de competencia, cuatro tipos de manejar
destrezas hu manas, que todos los noventa líderes
personificaban:
 Estrategia I: atención mediante la visión.

 Estrategia II: significado mediante la comunicación.
 Estrategia III: confianza mediante el posicionamiento.
 Estrategia IV: despliegue del yo mediante: I) el auto
concepto positivo y 2 ) el factor Wallenda.
El liderazgo parece ser el mariscal de las destrezas que la

mayoría posee, pero que solo una minoría usa. Pero es algo que
cualquiera puede aprender, puede enseñársele a todo el mundo,
y no se le puede negar a nadie.
Solo algunos pocos dirigirán una nación; algunos más dirigirán

compañías; muchos más dirigirán departamentos o grupos
pequeños. Quienes no sean jefes de departamento, serán
supervisores. Quienes siguen en la línea de ensamblaje, pueden
hacerlo en el sindicato. Como en el caso de otras habilidades
complejas, algunos comienzan con unas destrezas más
desarrolladas que otros. Pero lo que hemos determinado es que
las cuatro "administraciones" pueden aprenderse, desarrollarse
y mejorarse. Y como los vinos finos, estas capacidades son la
quintaesencia de algo más amplio: paz, productivi dad y, quizás,
la libertad misma.
Estrategia I Atención mediante la visión

Todos soñarnos; mas no igualmente. Quienes sueñan de noche en el polvoriento
nicho de su mente despiertan para ver que era vanidad; pero los soñadores diurnos
son peligrosos, pueden representar sus sueños con ojos abiertos, y convenirlos en
realidad.
T.E. Lawrence
Administrar la atención mediante la visión es crear una mira. Todas

las noventa personas que entrevistamos tenían una agenda, una
preocupación sin paralelo por los resultados. De todos ellos, los
líderes son las personas más orientadas hacia los resultarlos, y
los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. La intensidad
pareada con el compromiso es un imán. Y estas personalidades
intensas no tienen que forzar a los demás para que les presten
atención; están tan resueltas en lo que hacen, que, como el niño
absorto en la construcción de un castillo de arena, atraen a
otros.
La visión agarra. Inicialmente agarra al líder, y la administración

de la atención les facilita a otros subirse al tren. Visitamos a
Ray Kroc en la "Universidad de la Hamburguesa", en Elk Grove,
Illinois, cerca de Chicago, donde los empleados de McDonald's
pueden obte ner una "licenciatura en hamburguesología con
estudios menores en papas fritas". Kroc nos narró las
circunstancias de su visión inicial. Ya era muy exitoso fabricante
de vasos de papel cuando comenzó a lubricar máquinas para
preparar leche malteada. Conoció a los hermanos McDonald,
quienes eran dueños de una cadena de bati dos de leche, y la
unión de vasos y batidos fue la chispa del fenómeno que hoy
conocemos como McDonald 's. Cuando se le preguntó qué
conduce al extraño éxito de encontrar sin buscar, respondió:
"No pretendo saber qué es. En verdad no es ninguna visión
divina, quizás se trate de una combinación de los antecedentes
de una persona, sus instintos y sus sueños. Sea lo que haya
sido, me imagino que me convertí en empresario y decidí correr
el riesgo".
Otro de los participantes en la encuesta fue Sergiu Comissioná, el

renombrado director de la Orquesta Sinfónica de Houston
Durante mucho tiempo rehusó ser entrevistado, lo que era
extraño en si y de por sí. No respondía las cartas ni aceptaba
llamadas telefónicas. Después de muchos meses conseguimos
comunicarnos con dos de sus músicos, Cuando les preguntamos
cómo era Comissioná, respondieron: "Fantástico". Pero al
preguntárseles por qué, vacilaron. Por Último dijeron: "Porque

no nos hace perder d tiempo".
Al comienzo, esa sencilla declaración pareció insignificante Pero

cuando al fin le vimos conducir y dar sus clases magistrales,
comenzarnos a entender el sentido de "no nos hace perder el
tiempo". Resultaba claro que Comissioná transmite con claridad
ilímite lo que quiere de sus ejecutantes. Sabe exacta y
categóricamente lo que quiere escuchar en un momento dado.
Esta fijación, con la atención tenazmente orientada hacia un
resultado —algunos la llamarían" obsesión— es únicamente
posible si se sabe lo que se quiere.' Solo puede provenir de la
visión, o como dijo un miembro de la orquesta de Comissioná,
"la tapicería de las intenciones del Maestro.
Arde un vivo filamento que observamos en nuestros líderes —

parecido a la pasión de Comissioná por la tonalidad "exacta"—
y en cualquier persona apasionada por una idea. Algunas veces
arde solo dentro del intervalo de su visión, pero fuera de él
pueden ser tan inocuos o faltos de interés como cualquier otra
persona. Pero esta intensidad es la batería que logra su
atención; y esto constituye el primer paso para poner en
ejecución u orquestar una visión externa de sus acciones
propias.
Una actriz que trabajaba en un grupo con uno de nuestros

líderes, en este caso un director, dijo acerca de éste: "Me
hace recordar un niño que juega...muy decidido... Como un
niño, dice: 'Quiero esto o aquello'. Cuando explica algo, es
como un niño que dice: 'Quiero que me construyan un castillo'
y lo obtiene" ( l o que hace recordar a Antón Bruckner, quien,
midiendo bien las palabras, dijo a su pro metida: "Pero,
querida, ¿cómo puedo encontrar tiempo para casar me contigo
si estoy componiendo mi cuarta sinfonía?")
Las visiones que transmitían estos líderes parecían producirles

confianza a los empleados, confianza que les infundía la creencia
de que eran capaces de realizar las acciones necesarias, Estos
líderes eran retadores, no consentidores. Edwin H. Land,
fundador de Polaroid, nos dijo: "Lo primero que se hace, desde
luego, es enseñar le a la persona a sentir que la tarea es
claramente importante y casi imposible... Ello produce la clase
de impulso que hace fuerte a la gente, (que la pone
intelectualmente en la búsqueda”.
L a visión anima, inspira, transforma el propósito en acción.

Lincoln Kirstein, fundador del Ballet y Escuela de Nueva York,
decía: 'Toda mi vida ha sido un pretender aprender a hacer bien
las cosas. Lo que me apasiona del ballet no es que se ve bonito.
Es el método que hay en él. El ballet tiene que ver con cómo
comportarse". Y uno de sus asociados decía de él: "Tiene un
poder de concen tración como no he visto otro parecido. Siempre
sabía lo que quería". (Por eso de Kirstein también se dijo:
"Nunca nos hace perder el tiempo") Acerca de su casa,
manifestó: "Todo en esta casa es didáctico, tiene un propósito".
De paso, su atuendo siempre era igual: (taje negro, medias
negras, corbata negra y camisa blanca Todos los d ías. "Ha ce
tiempo deduje que ahorraría mucho tiempo si pasaba por alto
escoger los trajes".
A propósito: uno de los héroes de Kirstein es su homónimo,

Abraham Lincoln, decimosexto presidente de los Estados Unidos.
Su elección de un héroe ilustra el significado de la visión: "La
superioridad de Lincoln sobre todos los demás estadistas —escri -
bió radica en las dimensiones ¡limites de un yo consciente, en
sus capacidades y condiciones de despliegue... Podemos ver en
ella el yo lincolniano, capaz de dilatar, de dar evasivas,
manipular, vacilar, buscar acuerdos, para que el objetivo
primordial de su época tuviera lugar: la conservación de la
Unión Federal".
Nótese el sentido de propósito neumático que arroja la admira-

ción de Kirstein por el presidente Lincoln, "la conservación de la
Unión Federal". A cualquier precio. Vale cualquier sacrificio,
inclusive ser hipócrita. Pero aun visiones menos ostentosas
parecen tener el mismo valor para los líderes, trátese de la
fotografía instantánea o de cadenas de comida rápida. Estos
líderes hacen recordar un perso naje de Hombre y superhombre
de G. B. Shaw.
E s t a es l a v e r d a d e r a a l e g r í a d e l a v i d a , s e r u no e m p l e a do p a r a u n p r o p ó s i t o
r e c o n o c i d o c o m o p o de r o s o p o r u n o m i s m o ; s e r un a f ue r z a de l a n a t u r a l e z a
e n l u g a r de u n f e b r i c i t a n t e y e g o í s t a z o q ue t e , c a r g a d o de q u e j um b r e s y
a g r a v i o s - , q u e s e d u e l e p o r q u é e l m u n do no s e h a d e di c a d o a h a c e r l o f e l i z .
Cuando muera, quiero estar totalmente gastado, porque cuanto m á s t r a b a j e m á s
viviré. M e r e g o c i jo d e la vida po r e l l a m i s m a . Para mí, la vida no es u n a "vela
fugaz"; es una especie de espléndida antorcha que he t o m a d o por un momento, y
que quiero hacer arder tan brillantemente como me sea posible antes de pasársela
a las futuras generaciones.
Pero el liderazgo es, además, una transacción, una transacción

entre los líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin
los otros. Lo que descubrimos, pues, es que los líderes prestan
atención y también la reciben. Aunque Comissioná, Land, Kroc y
Kirstein son figuras que mandan, la relación entre el líder y el
seguidor es tácitamente más compleja que una sencilla orden;
obtienen lo mejor de cada persona. Más adelante nos
ocuparemos de este tema más detalladamente. Por ahora
podemos decir que el nuevo liderazgo, que aquí se analiza, no es
arbitrario ni unilateral, sino más bien un impresionante y sutil
flujo recíproco de energía, entre el director de Orquesta y los
músicos o entre el CEO y el personal subalterno, l a transacción
crea unidad. El director y la orquesta como unidad. El entrenador
y el equipo, el líder y la organización, como unidad. Y esa mira
unificada es el manejo de la atención mediante la visión.
Estrategia II Sentido mediante la comunicación .

Si lo sueñas, puedes realizarlo
Wall Disney
Esta frase de Disney aparece bien alto, en un aviso en Epcot,
Orlando, Florida. Aunque apela al don Quijote que todos
llevamos dentro, la idea es incompleta No basta con creer en lo
que soñamos. Hay muchas visiones que embriagan y muchas
nobles intenciones Muchos .tienen agendas ricas y
profundamente ordenadas, pero sin comunicación nada puede
realizarse. El éxito requiere la capacidad de proyectar la
imagen apremiante de un estado deseado de cosas: la clase de
imagen que les produce a otros entusiasmo y sentimiento de
compromiso.
¿Cómo se capturan las imaginaciones'.' ¿Cómo se comunican las

visiones? ¿Cómo se logra que las personas formen filas
alrededor de los objetivos fundamentales de la organización?
¿Cómo lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea?
Los trabajadores tienen que reconocer y apoyarse en algo cuya
identidad ya está establecida. El manejo de la significación, el
dominio de la comunicación, es inseparable de un liderazgo
eficaz.
Es interesante observar que si bien muchos de los líderes

entrevistados tenían una extraordinaria facilidad de palabra,
otros no te nían esta facultad No obstante, la falta de palabras
no obstaculiza ba su estilo de comunicación. Bill Moog es un gran
empresario de Búffalo, fundador y director de Moog, Inc., que
fabrica partes esenciales y patentadas para aviones. Durante
largos períodos de la entrevista, Moog permaneció en silencio.
Parecía profundamente ensimismado, a pesar de lo cual era
predominante la intensidad de su fisonomía. Esta concentración
se caracteriza por la pretensión suya de haber permanecido
despierto durante seis meses cierta vez que tenía un problema
por resolver. Su esposa,' que acertó a estar presente durante la
entrevista, sacudió la cabeza y dijo: "Bill no se acostó durante
seis meses. En ocasiones dormitaba durante alguna reunión,
pero realmente nunca hizo aquello de 'irse a dormir'". No hay mejor
manera de describir una conversación con Moog que citar una.
Veamos un trozo clásico.
P. ¿Como se comunica... usted, usted mismo? Porque su

apariencia es taciturna...
R. Algunas veces no nos comunicamos. Pueden pasar seis me ses
antes de que tengamos cualquier clase de conversación.
P. ¿De verdad?
R. Pero de una manera u otra el mensaje siempre parece

llegar a su destino. Sabemos lo que está sucediendo... lo
que pasa. Muy extraño, (Pausa larga) Bueno... hay un
elemento de confianza, como ya les dije, y hay suficiente
continuidad, de modo que ellos saben qué esperar. Mis
pautas... (pausa larga).
P. Pero, ¿no es su "silencio" una desventaja, especialmente

para sus empleados nuevos?
R. Puede ser. No lo sé. Me parece que cuando siento algo

fuertemente, la gente lo sabe. No estoy seguro de cómo o
por qué. De cuando en cuando preparo diagramas y los
envío o construyo un modelo. Cuando hace dos años
descentraliza mos, envié una maqueta de la manera como
quería que pareciera nuestra organización. La dibujé en
papel a esca la... la gente pareció entenderla. Hicimos el
cambio, de una clase de organización a otra —lo que
incluía mudanzas — sin perder la productividad de un solo
día...
Así, pues, parece que en el trabajo, Moog está acostumbrado a

presentar modelos o dibujos para comunicar sus ideas. Por
medio de estas ideas "concretizadas", los empleados entienden
su intención. Muchos de nuestros líderes eran aficionados a
hacer metáforas, o bien a establecer comparaciones. La

comparación, la analogía, les dan vida a los temas resulta, por
ejemplo, más claro hablar de un acre como de algo que tiene
aproximadamente el tamaño de un campo de fútbol que definirlo
diciendo que tiene yardas cua dradas.
Antes de dirigir la película Ordinary People, Robert Redford sabía

relativamente poco sobre la cinematografía. La primera ma ñana
de filmación, llevó aparte seis camarógrafos e hizo interpretar
para ellos el "Canon en Re" de Pachelbel, la magnífica música con
que se inicia la película Redford les dijo: "Quiero que escuchen
esto, y que se imaginen como resultaría una escena de un
suburbio, que estuviera de acuerdo con la música". Y lo que
estaba haciendo, sin darse cuerna, es lo que los psicólogos
llaman sinestesia, o transfor mación de un sentido en otro, como
había hecho Disney en la película Fantasía.
El presidente Reagan, igualmente, tiene el instinto para

relacionar temas abstractos con referencias experienciales. El
primer mensaje sobre el presupuesto fue una especie de obra
maestra en cuanto que pudo objetivar la suma de un billón de
dólares comparándolo con el edilicio Empire State. Su capacidad
para expresar ideas gráficamen te es uno de sus mejores
recursos para ejercer autoridad de acuerdo con una encuesta de
la Cadena de Televisión ABC, el apoyo para la invasión de los
Estados Unidos a Granada se duplicó inmediata mente después
del discurso en el que el presidente explicó su acción.
Por el contrario, Jimmy Carter no impresionaba por su capacidad

para comunicar, lo que obstaculizaba en grado considerable su
poder para obtener apoyo; lo que resulta irónico, porque
probable mente Cárter ha sido uno de los presidentes mejor
informados desde Woodrow Wilson. Sin embargo, no se trata tan
solo de información o de hechos —lo que puede percibirse como
infoglut —, es la forma de presentación, el mensaje total. Las
intenciones del presidente Cárter estaban ahí, pero las formas
eran vagas. Una de las personas a quienes entrevistamos, una
dama, miembro del gabinete y demó crata leal, designada por
Cárter, comentaba cuan difícil le había sido trabajar para él,
porque ella nunca sabía cuál era su posición. Mientras hablaba
de Jimmy Cárter, creó una bella metáfora: "Trabajar para él, era
como mirar un tapiz por el revés: confuso y borroso".
Este hecho de depender de "alguien" para definir la realidad en

un grupo queda bien ilustrada con una anécdota favorita
relacionada con el béisbol. I ¡ene lugar en la última entrarla de
un partido de béisbol muy importante, la final por el título,
noveno episodio, con 3-2 en la cuenta del bateador. Viene el
lanzamiento final, el árbitro vacila un fragmento de segundo.
Enojado el bateador se da la vuelta y dice: "Bueno, ¿qué fue?" El
árbitro replica entonces: "No es nada hasta cuando yo lo cante"
Cuando hace algunos años Frank Dale se hizo cargo del diario
Herald-Examiner, el vespertino de Los Ángeles, éste acababa de
terminal una larga y sangrienta huelga de 10 años. Había
barricadas alrededor del edificio, el cual había estado cerrado
durante ocho años. Dale, el nuevo presidente y editor, tuvo que
entrar por la parte trasera para saludar a su enojado personal.
Escuchemos las palabras de Dale:

Comencé la pauta en el mismo momento en que llegué. Un

nuevo gerente... Sucedió que la puerta principal del edificio
estaba bloqueada. No se había abierto en ocho años. Tuve' que
entrar por la puerta trasera, dejar que tomaran mis impresiones
digitales y mi fotografía; "¡Bienvenido a bordo, jefe!" Durante la
hora siguiente, fui a la sala de noticias y les pedí a quienes
estaban trabajando allí que se acercaran basta donde yo estaba,
de manera que pudiera presentarme.
Permanecí solo.
P. ¿Quiere decir que no pudo entrar por la puerta principal?.
R Correcto. Durante ocho años había habido una barricada en

el vestíbulo, hubo refriegas espantosas, fueron muertas
varias personas, fueron muertos algunos empleados, y, sin
lugar a dudas, con el tiempo algunos empleados que nunca
se habían sindicalizado o que no estaban relacionados con
ningún sindicato, fueron los que, sencillamente mientras
tomaban Una cerveza cualquier noche de ésas, les dijeron a
los otros: " tenemos que dejar de matarnos unos a otros".
Y así, con una plataforma de paz, lograron un voto en favor
de un acuerdo y finalmente obtuvieron el derecho de nego -
ciación y eso se hizo. Les pedí a los empleados que
estaban de servicio en ese momento que se reunieran de
maneta informal. No hubo nadie que me presentara... Tuve
que hacerlo yo mismo, de manera que allí estaba y sin
ninguna premeditación les dije: "Quizás, lo primero que
debiéramos hacer es abrir la puerta principal". Todos se
pusieron de pie y empezaron a gritar. Hombres ya maduros
y mujeres, todos lloraban. Fue un símbolo, pueden verlo,
esa barricada era un símbolo de derrota, de sitio. Y
"dejemos que él sol entre" era lo que yo estaba diciendo...
Y después intenté presentar me otra vez; les di las gracias
por haberme permitido la oportunidad que se me había
dado. Que es realmente lo que hicieron cuando dejé que el
sol entrara.
Una vez que el Herald-Examiner estuvo en condiciones de funcio -

nar, Dale desarrolló una clase de ideas-proyectil como metáfora
para desarrollar una campaña que incrementase la circulación
del diario. Prácticamente, en todas las paredes y en todos los
tableros de anuncios había carteles que mostraban al Herald-
Examiner como una nave espacial alcanzando a su poderoso rival
matutino'. Los Ángeles Times. Para conservar la idea de este
"despegue", Dale hizo instalar en la silla de su oficina un
cinturón de segundad de avión, que todavía hoy se ajusta
pacientemente.
De las experiencias de nuestros noventa líderes podemos

deducir varias lecciones. Ia primera, y acaso la más importante,
es que toda organización depende de la existencia de
significados compartidos y de interpretaciones de la realidad,
que facilitan la acción coordina da. Las acciones y los símbolos
del liderazgo enmarcan y movilizan el significado. Los líderes
articulan y definen lo que hasta ese momento ha permanecido
implícito; luego, inventan imágenes, metáfo ras y modelos que
proporcionan la mira de una nueva atención haciéndolo así,
consolidan o ponen a prueba la sabiduría prevale ciente. En
resumen, un factor esencial en el liderazgo es la capacidad de
influir y de organizar el significado para los miembros de la

organización.
Lo segundo que debemos tener presente es que el estilo y los

medios a través de los cuales los líderes transmiten y le dan
forma al significado varía enormemente, desde los ejercicios
visuales de un Redford basta los modelos de un Moog, desde el
simbólico "dejar entrar el sol" de un Frank Dale, hasta las
exquisitas imágenes verbales de un Edwin Land. A pesar de las
variaciones en estilo, verbales o no verbales, por medio de la
palabra o de la música, cada líder exitoso está consciente de que
una organización se basa en un conjunto de significados
compartidos que definen los roles y la autoridad, El líder
también está consciente de que una responsabili dad esencial es
comunicar el plan detallado que moldea e interpreta situaciones,
para que las acciones de los empleados se guíen por
interpretaciones comunes de la realidad.
Por último, lo que queremos decir con "significado" es mucho

más amplio de lo que generalmente se quiere decir por
"comunicación". De una parte, tiene muy poco que ver con
"hechos o inclusive "saber". Hechos y saber tienen que ver con
una técnica, con una metodología, con "saber cómo hacer las
cosas". Esto es útil, incluso necesario, e innegablemente ocupa
un lugar útil en el esquema actual de cosas. Pero pensar está
categóricamente más cerca de lo que queremos decir con
"significado" de lo que está saber. Pensar prepa ra para lo que va
a hacerse, lo que debe hacerse. Aunque puede parecer
inquietante y peligroso para el orden establecido, pensar es
constructivo: pone a prueba los antiguos convencionalismos al
sugerir nuevas direcciones, nuevas visiones. Depender de
hechos, sin pensar, puede parecer seguro, pero a la larga es
peligrosamente no constructivo porque nada tiene que decir
sobre direcciones. El rol distintivo del liderazgo (especialmente
en un ambiente volátil) es la búsqueda de "saber por qué" antes
de "saber cómo". Y esta distin ción ilustra, una vez más, una de
las diferencias clave entre el líder y el administrador. „
Detengámonos un poco más en este tema, puesto que la

distinción que pretendemos establecer tiene implicaciones que
van mucho más allá del liderazgo, hasta asuntos más abtrusos,
tales como la creati vidad y la estética. Los administradores, en
su mayoría, tienen que ver con el proceso mental conocido como
solución de problemas, este comprende un problema, un método,
y una solución que se desprende del problema y del método.
Cuando ni el problema ni el método —mucho menos la solución—
existen como entidad conoci da, se da un proceso mental
creativo. La creatividad incluye un "problema descubierto", que
necesita trabajarse desde el comienzo hasta el final. L a forma
más elevada de descubrimiento siempre requiere hallar el
problema, Es algo muy similar a descubrir una nueva dirección o
visión para una empresa, esta es la diferencia que señalamos
antes entre el líder y el administrador; es la diferencia entre
quienes rutinariamente resuelven problemas y quienes los
buscan.
Pero, ¿cómo se sabe si un problema descubierto o una idea

creativa son valiosos? ¿Cómo se evalúan? Por ejemplo, si se
decide ir de los Ángeles a Aspen por el camino más corto,

mediante el método normal de solución de problemas fácilmente
se puede resolver que debe seguirse la ruta que mejor se ajuste
al enunciado del problema, Pero supongamos que se pregunta: ¿Es
buena idea ir de Los Ángeles a Aspen por la ruta más corta?
Entonces el razonamiento y la lógica tendrán dificultades para dar
una respuesta. Los criterios cognoscitivos no bastan para evaluar
las soluciones creativas. Pero, enton ces, ¿cómo podemos
conocerlas? ¿Por qué los electores se alinean detrás de una
solución, dirección o visión y no de otra?
La mejor respuesta que podemos dar a esta venerable pregunta

es que la aceptación de una visión —una idea nueva, pongamos
por caso— requiere que los empleados (o cualquier audiencia)
estén dispuestos a concederle atención a la contribución que
podría ser creativa. Sin embargo, de inmediato debemos añadir
que la aceptación de una idea nueva nunca se decide únicamente
por la calidad de esa idea. Hasta las "mejores" ideas son buenas
solamente en cuanto tienen la virtud de atraer atención en el
medio social. Las condicio nes de ese medio —organizaciones en
este caso— son inherentemen te impredecibles: pueden matar
con misma facilidad una idea buena o mala.
La clave principal es que el liderazgo crea una nueva audiencia

para sus ideas, porque altera la forma de compensación
transmitien do información de manera tal, que "fija" y asegura la
tradición. Al comunicar el significado, el liderazgo crea una
mancomunidad de aprendizaje que, a la vez, es lo que son las
empresas que operan con éxito.
Lo que vemos y experimentamos en el panorama organizacional

de hoy son burocracias incómodas, que la mayoría de las veces
traicionan la mala administración del significado. Se incuba "una
gran idea". Se delega responsabilidad. Vuelve a delegarse. Y se
delega otra vez más. Cuando se pone en práctica la "gran idea",
ésta es como un niño malformado por la Thalidomida, que no
tiene padres ciertamente no es lo que los líderes habían
pretendido o esperado que fuera. Este "efecto Pinocho" es la
calamidad de la mayoría de los creadores (que, como Geppetto,
se ven enfrentados a versiones tumefactas y distorsionadas de
sus planes originales La falta de claridad hace que las
burocracias sean apenas un poco más que mecanismos para
evadir la responsabilidad y la culpabilidad.
La comunicación crea significados para la gente. O debiera

crearlos. Solamente en esta forma puede cualquier guipo,
pequeño o grande, alinearse con los objetivos fundamentales de
una organiza ción. Hacer llegar el mensaje inequívocamente a
todos los niveles es una clave absoluta. Básicamente, eso es
todo cuanto constituye el proceso creativo y, una vez más, lo
que separa al administrador del líder.
Estrategia III Confianza mediante

posicionamiento
Nada que valga la puede lograrse sin decisión. E n los inicios d e la era de la energía
nuclear, por ejemplo, obtener l a aprobación p a r a construir e l primer Submarino
nuclear- el N a u t i l u s — era casi tan difícil como dise ñarlo y c o n s t r u i r l o , las buenas
ideas no se adoptan automáticamente. D e be n ser llevadas a la práctica con

valerosa paciencia
Almirante Hyman Rickover
l a confianza es el lubricante que hace posible que la

organización funcione. Es difícil imaginar una organización sin
una apariencia de confianza que de una u otra forma opere en
algún lugar. Una organización sin confianza es más que una
anomalía, es un nombre inapropiado , una oscura criatura de la
imaginación de Kafka. La confianza implica responsabilidad,
predecibilidad y confiabilidad. Es lo que hace que los productos
se vendan y la organización se mantenga en actividad.
Lo mismo que el liderazgo, es difícil describir la confianza, y

más aún definirla. Sabemos cuándo está presente y cuándo no lo
está, y no podemos decir mucho más sobre ella, excepto que es
esencial y que se basa en la predecibilidad. La verdad es que
confiamos en las personas que son predecibles, cuyas posiciones
se conocen, y ellos las mantienen; los líderes en quienes se
confía, se hacen conocer, y siempre mantienen una posición
clara.
Theodore Friend III, antiguo presidente de Swarthmore College,

nos dijo cómo definía "liderazgo":
Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo

y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras
personas a desear seguir . El ángulo con que se despegue es menos
impórtame que escoger un ángulo y conservarlo razonablemente, porque
razonablemente incluye la voluntad de dejarse llevar por
corrientes favorables.
No se consiguen seguidores mediante exhortaciones; se logra su
adhesión mediante el ejemplo. En hechos y en palabras, dirigir
requiere que uno sepa a dónde se está llevando uno mismo: de
lo que se ha sido a lo que se desea ser, a pesar de las
ambigüedades, y en contra de las probabi lidades que son
inherentes a los ideales.
Nótese el énfasis que pone el doctor Friend en posición , en saber

lo que es correcto y necesario. De diversas maneras, nuestros
líderes hacían eco del mismo principio. Los líderes son personas
en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes.
Este posicionamiento incesante se hallaba en el alma del movi-

miento de los derechos humanos de Martin Luther King y lo que
le proporcionó combustible a la cruzada para el voto femenino
de Susan B. Anthony. Las personas excepcionales han hecho
sacrificios continuos, e inclusive en ocasiones, han enfrentado
la muerte por defender causas en las que creían, porque
escogieron un ángulo y lo siguieron conservando
razonablemente En última instancia, es la dedicación incesante,
lo que genera confianza.
Una de las primeras cosas que hizo Ray Kroc cuando entramos a
su oficina fue retirar de la pared una frase primorosamente
enmarcada que èl había escrito, Era su inspiración favorita y
vale la pena repetirla.
N a d a e n e l m u n d o p u e d e r e e m p l a z ar l a pe r s i s t e n c i a .
No lo hará el talento; nada es más común que hombres de gran
talento fracasados.
N o l o h a r á e l g e n i o ; e s c a s i pr o v e r b i a l u n g e n i o q u e n o r e c i be
recompensa.
No lo hará la instrucción; el mundo está lleno de personas instruidas
que andan a la deriva.
S o l o l a p e r s i s t e n c i a y l a d e c i s i ó n s o n o m ni p o t e n t e s .
Ray Kroc
En cada oficina ejecutiva que visitamos en la sede central de

McDonald's estaba ese mensaje enmarcado y colocado de tal
manera que ningún visitante pudiera dejar de verlo.
Resumiendo lo que hemos tratado de decir hasta ahora, el

posicionamiento es el conjunto de acciones necesarias para llevar
a la práctica la visión del líder. Si la visión es la idea, entonces
el posicionamiento es el nicho que establece el líder. Para
alcanzar este nicho, el líder debe ser el epítome, no solo de la
claridad (que destacamos en la sección anterior), sino de la
constancia, de la confiabilidad. Estableciendo la posición —y, lo
que es mucho más importante, continuando la carrera hasta el
final— el líder establece la confianza.
Sin duda alguna, el comentario más frecuente que oímos de

labios de los miembros de las juntas directivas y del personal
de sus empresas acerca de los nóvenla líderes fue el de que
"eran de una pieza", los líderes adquieren y usan sus visiones
como si se tratase de un traje. En consecuencia, parecen
enrolarse (y luego enrolan a otros) en la creencia de que sus
ideales son alcanzabas y que su comportamiento ejemplifica los
ideales en acción.
Algunas veces la constancia puede impresionar más allá de todo

punto de vista. El papa Juan Pablo II, cuya postura no siempre
resulta popular, mantiene su constancia y compostura "de una
sola pieza" mejor que la mayoría de otras personas frente a
circunstan cias de oposición. Cuando visito los Estados Unidos en
1981 se le hizo una pregunta un tanto hostil, algo así como. "Su
Santidad he observado que el Vaticano ha gastado una cantidad
considerable de dinero para construir una piscina en la
residencia papal de verano. ¿Qué podría explicarnos?" Sin
responder como lo haría el candida to político estereotipado, que
intentara dar largas al asunto disfrazando racionalizaciones
tales como la salud o donaciones de fuentes privadas, el papa
simplemente respondió: "Me gusta nadar. La siguiente
pregunta".
El presidente Reagan, cuyo lema "Conservar el curso" resultó

extremadamente ganador, es una sinfonía de conservación de la
auto-imagen y la constancia. Una y otra vez se ha lanzado al
campo de la controversia y la catástrofe, y se las ha ingeniado
para mante ner su pretensión decorosamente. Mientras que
algunos miembros de su personal riñen, arponean y se van, él
permanece constante, intacto, El haber asumido la
responsabilidad del riesgo que corrían los infantes de marina en
Beirut fue reconocida como algo heroico Sus felicitaciones para
el reverendo Jesse Jackson ("No se puede discutir con el éxito",
dijo) fue "de una gran nobleza" A pesar de manipulaciones
descaradas de la opinión pública, como cuando apoyó al
Pentágono al prohibir éste el acceso de periodistas a Granada,
tuvo una aceptación abrumadoramente mayoritaria (ex cepto de
la prensa misma). Aunque se pueda poner en tela de juicio que

sus acciones son "lo correcto", Reagan entiende que no es
necesariamente la dirección (el ángulo que se tome) lo que
cuenta, sino conservar razonablemente la dirección escogida, e n
este senti do, el presidente es una imagen constante de alta
calidad de liderazgo.
Todo liderazgo requiere esta constancia. Alfred P. Sloan ofrece

uno de los mejores ejemplos. Cuando llegó a General Motors, la
compañía era una mescolanza, sin política definida Escribió: "La
distribución de nuestra línea de producción de diez automóviles
en siete líneas a comienzos de 1921 revela su irracionalidad...
Se imponía alguna forma de racionalidad". 3 Sloan se ganó su
reputación y transformó a General Motors en una gran
compañía, al posicionarla en el mercado. Esto lo hizo
reduciendo la totalidad de la línea de producto a solo seis y
creando nuevos modelos en las categorías de precios de US$600
a US$900. Sin duda alguna, Sloan pensó que posicionar a GM
adecuadamente en su ambiente era una de sus
responsabilidades más importantes como líder. Aunque no lo sa -
bían, los líderes que entrevistamos actuaban de acuerdo con el
viejo proverbio chino: "Si no cambiamos de dirección,
probablemente terminaremos en el sitio hacia donde nos
encaminamos".
Hay dos razones enormemente importantes para poner énfasis

en la administración de la confianza mediante el posicionamiento. La
primera tiene que ver con la "integridad organizacional". Hemos
observarlo que una estructura organizacional eficaz puede
compararse con individuos saludables y es algo que se observa
en ellos; en efecto, es análoga a una identidad saludable. Dicho
de una manera más técnica, podemos suponer que una
organización posee una estructura saludable cuando tiene un
sentido más claro de lo que es y de lo que ha de hacer, Esta es
otra manera de decir: "Escoger un curso y permanecer en él". Es
también una manera de definir la integridad organizacional, y es
una herramienta mediante la cual los lideres pueden entender y
moldear mejor su cultura.
Pero es más fácil definir la integridad organizacional que alcan -

zarla. Parte del problema radica en la falta de comprensión de
las varias subestructuras que tienen todas las organizaciones, no
importa cuan pequeñas sean. Un bloqueo a nuestra comprensión
se perpetúa mediante el mito de que la organización es un
monolito, mito que es reforzado casi diariamente por los medios
de comunica ción y por la tentación de hacer simplificaciones. El
mito no es solo ampliamente desacertado, sino también
peligroso. Cuando el diario vespertino, por ejemplo, anuncia que
el Ministerio de Defensa o la Universidad de California o IBM (o
cualquier cuerpo corporativo) seguirá este o aquel curso de
acción, tal acción queda consignada típicamente a un compuesto
único, la administración. Esta "admi nistración" cuyas partes
vibran en armonía y cuyos actos toman un cariz de desapego
suprahumano porque se nos niega la oportuni dad de observar el
drama humano que conduce a ellas — es tan mítica como el
grifo. En cada paso dado por la administración hay una pauta
complicada de reuniones, desacuerdos, conversaciones,
personalidades, emociones y conexiones perdidas. Este mismo
proceso humano es política burocrática. Un proceso paralelo se
sigue para la definición de nuestra política exterior, la calidad de
nuestras escuelas públicas, la perspectiva y el tratamiento de
las noticias que los medios de comunicación deciden entregarnos

cada día.
Nuestra percepción de la toma de decisiones de la organización,

basada en tales informes y otros estímulos, tiende a hacer
hincapié en el praducto de la toma de decisiones, y nunca (o rara
vez) en el proceso . Por supuesto, el resultado es falso; a veces,
destructiva mente. No se tienen en cuenta elementos como el
azar, la ignoran cia, la estupidez, la irresponsabilidad, o
simplemente una bonacho na confusión; parece que
selectivamente se ignoraran. Por lo tanto, el público rara vez ve
los cientos de pequeñas escenas patéticas, los pequeños,
dramas, que resultan en el enunciado de una política o en un
fragmento de estrategia. Solo ve el movimiento u oye el
enuncia do, y no es irrazonable suponer que tal acción es el
resultado de un proceso desapasionado, casi mecánico, en el
cual se perciben los problemas, se analizan las soluciones
alternativas y se toman deci siones sensatas. Dada la naturaleza
humana, ése casi nunca es el caso.
Para que una organización esté integrada, debe tener identidad,

es decir, un sentido de lo que es y de lo que debe hacer. Quizás
una analogía tomada de la teoría de la personalidad aclare u
oscurezca también este punto. Toda persona es una suma de
varios "yoes". Si esas unidades de la persona no están en
comunicación, entonces la persona no puede mantener una
comunicación válida con otras. El problema de la integración, que
es básico para mucha de la literatura contemporánea en el campo
de la salud mental, puede examinarse en las organizaciones,
entendiendo los varios "yoes organizacionales" o estructuras que
existen.
Cada organización incorpora cuatro conceptos de organización; a

menudo éstos están en pugna entre sí, o existen con cierta
forzada coherencia. Existe una organización manifiesta, la que se
ve en el "diagrama organizacional" y que formalmente se
muestra o se es conde. Oculta tanta realidad cuanta
supuestamente exhibe. Luego, existe la organización supuesta, la
que los individuos perciben como realmente existente, en
ocasiones, les hemos pedido a los empleados que representen
gráficamente su visión de la manera como operan las cosas, a
fin de captar sus percepciones. La discrepancia entre su punto
de vista y el "oficial"—la organización manifiesta— es siem pre
impresionante, en tercer lugar, se da la organización existente o
la situación tal como se revela por medio de una investigación
sistemática —digamos por un consultor en 0rganizaciones, que
intenta alcanzar una "visión objetiva". Por último, existe la
organización requerida, o la organización que estaría de acuerdo
con la realidad de la situación dentro de la cual existe.
L a situación ideal, pero nunca alcanzada, es aquella en la cual

la organización manifiesta, la supuesta, la existente y la
requerida están tan cerca de si como sea posible. Donde quiera
que estos cuatro conceptos organizacionales están en
contradicción, la cultura de la organización es tal que su
identidad se confunde, y la integración es difícil de alcanzar.
En este análisis, surge otra analogía con la salud mental.

Muchas, si no todas, las escuelas psicoterapéuticas basan sus
nociones de salud mental en el grado en el cual el individuo
logra armonizar los varios "yoes" que constituyen su
personalidad. Una persona salu dable será tanto más esa misma
persona cuanto los otros sepan lo que ella es.
Prácticamente, se puede utilizar el mismo criterio para

establecer la integración organizacional, es decir, el grado en
que la organiza ción mantiene la armonía y el conocimiento sobre
y entre los con ceptos de manifiesta, supuesta, existente y
requerida. No es necesa rio que todos los cuatro criterios sean
idénticos. Más bien, todos los cuatro deben reconocerse, y
permitir cierta tolerancia para las ten siones creadas por
desequilibrios. Es dudoso que una organización pueda (o deba)
alcanzar una congruencia total. El factor importante es el
reconocimiento, una conciencia muy alta de las confusiones y
contradicciones. Y esto no puede alcanzarse sin el
posicionamiento.
La segunda razón que sustenta el significado del
posicionamiento tiene que ver con "seguir la carrera hasta el
final": constancia. Como lo hemos venido diciendo, el liderazgo
eficaz corre riesgos: hace innovaciones, pone a prueba y cambia
el metabolismo basal de la cultura organizacional. Esta forma de
liderazgo requiere lo que el almirante Rickover mencionaba en el
enunciado citado anterior mente como "paciencia valerosa". En la
práctica, esto quiere decir "Dale" y "(Síguele dando!" y
"¡Vuélvele a dar!" Por definición, la innovación —cualquier idea
nueva— no se acepta de inmediato, no importa cuan sensacional
sea. Si todos aceptáramos la innovación, sería difícil tomarla
seriamente como innovación. La innovación hace que la
resistencia se endurezca, que aparezca la defensa y que la
oposición tome forma. Y cualquier idea nueva parece o tonta o
impráctica o imposible — al comienzo. Se requieren intentos
repeti dos, interminables demostraciones, monótonos ensayos
antes de que la innovación sea aceptada e internalizada por
cualquier organi zación. Esto demanda poder fundado y,
ciertamente, -"paciencia valerosa".
Una de las mayores compañías procesadoras de alimentos en el

país fracasó repetidamente en su esfuerzo por desarrollar una
mezcla de harina para tartas. Prueba tras prueba de mercado, el
producto resultó ser un desastre. Cada año el laboratorio
producía una nueva receta que no fallaría, y cada año era
literalmente un fiasco, al menos en las pruebas importantes de
mercado. Los ejecutivos, aburridos e indignados con los fracasos
anuales, comenzaron a denominarlo Proyecto Lázaro, puesto que
tantas veces parecía haber resucitado. Ahora, y únicamente
porque la compañía "siguió dándole" hasta que al fin produjo un
ganador, esta mezcla de harina para tartas es un producto líder
tanto en ventas como en utilidades.
Como dijera una vez Woody Allen, "para tener éxito lo único que
hay que hacer es mostrarse el 80% del tiempo", esto mismo
parece ser válido para las organizaciones y sus líderes, quienes
han aprendi do a manejar el empuje mediante el posicionamiento
Resulta apropiado concluir esta sesión con un encantador poema

de la inspiración de Don Marquis, que refleja el espíritu del
posicio namiento ("paciencia valerosa"):
La lección de la polilla
U n a n o c h e e s t a b a y o h a b l a n d o c o n u n a p o l i l l a . T r a t a b a e l l a d e m e te r s e e n
u n a b o m bi l l a y a c h i c h a r r a r s e e n e l f i l a m e n t o .
— ¿ P o r q u é s e e m p e ñ a n u s t e d e s e n r e a l i z a r e s a m an i o b r a ? —le p r e g u n t é .
— ¿S e t r a t a d e a l g o c o n v e n c i o n al e n l a s p o l i l l a s ?
¡ V a y a ! s i s e t r a t a r a d e u n a v e l a y n o de u n a bo m bi l l a e l é c t r i c a , s e r í a s a ho r a
un poquito de repugnante ceniza.
—¿Es que han perdido ustedes el juicio?
— " t e n e m o s m u c h o ' —m e r e s p o n d i ó — . Pe r o s u c e d e q ue a v e c e s no s c a n s am o s
de u s a r l o . N o s h a s t i am o s d e l a r u t i n a y b u s c a m o s l a b e l l e z a , y l a a v e n t u r a .
E l f u e g o e s h e r m o s o , y s a be m o s q ue a c e r c a r n o s de m a s i a d o no s m a t a r á .
P e r o , ¿ q u é i m po r t a ?
E s m e j o r s e r f e l i z u n i n s t a n t e , y q u e m a r n o s e n l a b e l l e z a , q ue v i v i r u n a
l a r g a v i d a de h a s t í o . N o s e n r o l l a m o s e n u n a m o t i t a d e al g o d ó n, y l ue g o l a
hacemos reventar.
Para eso es la vida.
Es mejor ser parle de la belleza un instante y luego dejar de existir, que existir para
siempre y no ser jamás parte de la belleza: Nuestra actitud frente a la vida es. l o
que fácil se garra, fácil se pierde.
Somos como eran los humanos antes de ser demasiado civilizados v satisfechos.
Antes de que pudiera contradecir su filosofía, voló y se inmoló en un encendedor

patentado.
No estoy de acuerdo.
Prefiero tener la mitad de felicidad y el doble dee longevidad. Pero a la vez, quisiera
poder desear algo tan intensamente como ella deseaba quemarse.
Estrategia IV
Despliegue del yo mediante la auto-
consideración positiva
Cuando Yen Ho iba a hacerse cargo de sus obligaciones como tutor

del heredero de Ling, Duque de Wei, le pidió consejo a Ch`u Po Yu.
"Tengo que tratar" - dijo - "con un hombre de disposición depravada
y asesina.. .Como puede tratarse con un hombre de esta clase?" "Me
alegro" - dijo Ch`u Po Yu - "que me lo hayas preguntado... Lo
primero que tienes que hacer no es mejorarlo a él. sino mejorarte a tí
mismo".
Anécdota taoísta de la antigua China
Mi intención siempre ha sido llegar a un contacto humano sin ejercer

la autoridad. Un músico, después de todo, no es un oficial militar. Lo
que importa es el contacto humano. El gran misterio de hacer música
requiere amistad verdadera entre quienes trabajan. Cada miembro de
la orquesta
sabe que él o ella están en mi corazón.

Carlo María Giulini
Director de la Orquesta Filarmónica de los Ángeles
Estás dos citas enmarcan o ilustran el hecho de que el liderazgo

es algo esencialmente humano. Tanto universidades como
corporacio nes seriamente han dejado de percibir el punto con su
exceso de énfasis en instrumentos formales cuantitativo s,
problemas inequívocos y.'supersimplificación ridícula de casos de
"relaciones humanas". Hemos hallado que cuanto más alto el
rango, más interperso nal y humana es la empresa que se
acomete. Nuestros ejecutivos pasaban aproximadamente el 90%
de su tiempo con otros, y prácti camente el mismo porcentaje de
su tiempo tenía que ver con los desordenados problemas de la
gente. Nuestro estudio de líderes eficientes sugiere fuertemente
que un factor clave fue el despliegue creativo del yo. El resto de este
capítulo se dedicará a explicar este concepto.
La administración del yo es de importancia crítica. Sin ella, los

líderes pueden hacer más mal que bien. Al igual que los médicos
incompetentes, los administradores incompetentes pueden hacer
enfermar más aún a la gente y quitarle vitalidad. El término
"iatrogénico" puede resultar útil en este aspecto. Se Refiere a
las enfermedades causadas por los médicos y los hospitales
como efectos colate rales de intervenciones médicas. Igualmente,
los administradores pueden causar y curar problemas.
Fred Friendly, ex presidente de la agencia de noticias CBS ofrece
un excelente ejemplo. Es un "hiper" y acosado por visiones, que
luego lanza con fuerza a sus desconcertados oyentes. Un día se le
preguntó si alguna vez habla tenido un colapso nervioso, y
replicó: "No, pero soy un agente transmisor". De esta manera,
aunque siempre hemos sabido que algunos gerentes se crean sus
propios ataques al corazón y otros problemas, lo más
amenazante es que también pueden infectar de los mismos a sus
empleados. Esto es lo que queremos decir con "iatrogénico". Lo
que nos lleva a la conclu sión inexorable de que el liderazgo
eficaz no es menos noble o menos innoble que el uso creativo (y
saludable) del yo.
Este despliegue positivo del yo hace del liderazgo, como ya se

dijo antes, un asunto profundamente personal. Es lo que
llamamos, más por conveniencia que por precisión,
autoconcepto positivo. Apren demos el significado de esta frase
mediante las respuestas a una de nuestras tres preguntas
estándares: "¿Cuáles son sus principales fortalezas y
debilidades?" En su mayoría, los líderes pusieron énfasis en sus
fortalezas, y tendían a suavizar o minimizar sus debilidades. Lo
que no quiere decir que no estuvieran conscientes de sus
propias debilidades, sino que más bien no porfiaban en ellas.
Uno de los CEOs entrevistados, el doctor Franklin Murphy, ex
presidente de la junta directiva del imperio publicitario Times-
Mirror y la encarnación del autoconcepto positivo, dijo que no
"lo había pensado dos veces" para declinar en cuatro
oportunidades ser designado miembro del gabinete presidencial,
"No pensé que fuera bueno para esa clase de cosas", dijo.
Puede resultar más fácil decir qué no es el autoconcepto

positivo, que decir qué es. Para empezar, no creemos que sea
una autoimportancia o un centrarse en sí mismo. Ni tampoco lo
que ordinariamen te se llama "carácter narcisista". No había

vestigios de egoísmo en nuestros líderes.
Pero sabían cuánto valían. Confiaban en sí mismos sin permitir

que su ego o su imagen interfiriera. Una líder lo definió en
función de unto-respeto. Dijo:
Tener auto-respeto lo es todo. Sin él, no somos sino esclavos sin

voluntad, al capricho de todo mundo, especialmente de aquellos
que tememos o despreciamos... Uno piensa: "Nin gún trabajo es
suficientemente bueno; después de todo, si me necesitan, si me
han contratado, ¿cómo podrían ser ellos (o el trabajo) buenos?" La
frase magnífica de Groucho Marx lo dice todo en relación con
aquellos que no tienen auto-respeto: "No me afiliaría a ningún
club que me aceptara como socio". Se ahogan en el auto-
reproche. Para ellos, cada encuentro demanda demasiado y
recibe muy poco. Cada palabra sin respuesta se convierte en un
monumento a su propia pereza, un epitafio a su culpabilidad. Sin
auto-respeto, nos entregamos y hacemos el último sacrificio:
vendernos nosotros mismos.
Reconocer las fortalezas y equilibrar las debilidades representa el primer

paso para el logro de una auto-estima positiva. Los líderes de nuestro
estudio parecían saber desde una edad muy temprana para qué
servirían. John Korty, el productor de películas, hacía y distri -
buía cintas desde cuando estaba en la escuela secundaria en
Ohio. Claire Townsend ya publicaba artículos cuando apenas
superaba los trece años. El director James Levine ponía
nerviosos a los directores maduros cuando tenía tan solo cinco
años, llevando el compás de la música y guiándose por la
partitura que tenía en las manos, sentado en la primera hilera
de butacas de la sala de conciertos. En la mente de Andrew Grove
nunca existió duda alguna de que era mecánica mente precoz y
desde muy temprana edad supo que "entraría en la ingeniería".
La mayoría de nuestros líderes sabían, desde temprana edad,
que se llevaban bien con la gente y que cuando estuvieran en el
rol de líderes tendrían éxito.
De modo, pues, que lo primero es la capacidad para reconocer

las habilidades y equilibrar las debilidades. El segundo elemento en
el auto-concepto positivo es nutrir las destrezas con disciplina — es decir,
trabajar y desarrollar los talentos innatos. Muchos de los líderes
eran atletas o atléticos, aunque no ciertamente todos, y estaban
ansiosos de obtener retroinformación y toda la información
posible sobre su desempeño. Lo mismo que los atletas, los
líderes regularmente se fijan metas y objetivos muy elevados,
con base en su desempeño anterior. Como decía Don Gevirtz,
presidente tle Foot-hill Group, una institución de créditos:
"Después del primer millón, supe que podría triplicar esa
cantidad en menos de un año". Antes de que Intel alcanzara USS
1000 millones en ventas, su presidente, Andrew Grove, elevó la
meta US$1500 millones.
Pero no es la ganancia y la utilidad o el rendimiento sobre la

inversión a lo que primordialmente nos referimos. Lo que distin -
gue a los líderes de los seguidores es la capacidad para
desarrollar y mejorar sus destrezas. Parecen ser responsables de
su propia evolu ción y bien podría llamárseles
"autodesarrolladores"
Debe decirse que, aunque no hay sustituto para el desempeño,

los líderes no tienen que ser excepcionales en todo sentido.
Pero las limitaciones no pueden pasarse por alto. Un rasgo que
comienza como una pequeña desventaja personal puede
convertirse en trágica mediante la repetición, de modo que los
líderes competentes apren den a equilibrar sus imperfecciones
antes de que éstas se conviertan en peligros. Las deficiencias
pueden utilizarse eficazmente para ampliar la base del
liderazgo. Uno de los mejores ejemplos de esto es el de Will
Clarkson, actualmente jefe de finanzas del Estado de Nueva
York (y, cuantío lo entrevistamos, presidente y CEO de Grapbic
Controls, Inc.). Considerando, muy acertadamente, que sus
destrezas se basaban en sus talentos para la alta tecnología y
no para las relaciones humanas -como decía, "yo soy un tipo
para cosas, no un tipo para gente"— empezó a asistir a
seminarios sobre relaciones humanas y contrató un consultor
que pudiera ayudarle con "sus destrezas con la gente". Después
de dos años, comenzó una serie de seminarios sobre destrezas
personales y comunicación, y se las ingenió para aprender por si
mismo en su tiempo libre.
Típicameute los CEOs eficientes o bien desarrollan un staff que

cubra y equilibre su debilidad percibida o no aceptan el empleo.
Lo que nos lleva al tercer aspecto de la auto estimación positiva,
la capacidad para discernir el ajuste entre la.s destrezas percibidas y las
que requiere el empleo. Así cómo Franklin Murpby, quien "no lo
pensó dos veces" para declinar una alta posición en el gobierno.
La sabiduría convencional muy a menudo. (y erróneamente) atri -

buye a la oportunidad lo que nosotros asignamos a ese tercer
elemento de la auto-imagen positiva, el ajuste entre las
fortalezas personales y los requisitos de la organización. Lo que
realmente sucede —y esto lo aprendimos al revisar
detalladamente las trayec torias de los noventa líderes- es que
ellos parecen "saber" cuándo un trabajo específico explotaría
completamente sus fortalezas y cuándo sus cualidades únicas ya
no eran aplicables (o inclusive podrían ser perjudiciales) en la
organización. Parecían saber intuiti vamente, para citar al
cantante de música country y western Kenny Rogers, "cuando
aguantar y cuándo replegarse". Su "oportunidad", por asi
llamarla, dependía más de su capacidad para discernir el ajuste
de sus fortalezas a las necesidades que de cualquier otra cosa.
Una manera instructiva de considerar las fortalezas y debilidades

es como "materia prima", o medios necesarios para un plan
artístico. Un individuo con aspiraciones trabaja diligentemente
con todas .sus características personales y potencialidades,
incluyendo sus pro pias debilidades, hasta que todo parezca como
una obra de arte que, como uno de los noventa líderes dijo,
"recree la vista". El resultado final es un estado de auto-
satisfacción y una integración fértil que puede concebir grandes
visiones y convertirlas en realidad.
Podemos resumir lo que queremos decir por auto-imagen positi -

va. Consta de tres componentes principales: conocimiento de
las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas
fortale zas, y capacidad para discernir el ajuste entre las

fortalezas o debili dades propias y las necesidades de la
organización. Otra manera de considerar la auto-estima positiva
en cuanto ella se relaciona con el tabajo o el empleo es la
siguiente: los individuos que la poseen son buenos en su trabajo,
tienen las destrezas requeridas. Gozan de su trabajo: satisface
sus necesidades y motivos básicos. Y. por último, están
orgullosos de su trabajo; éste refleja su escala de valores.
El resultado más asombroso de la autoestima positiva resultó ser
toda una sorpresa para nosotros, aunque retrospectivamente, qui -
zás debimos haber previsto sus pasmosos efectos. Lo que
observamos fue que nuestros noventa líderes inducían (desde su
propia autoestima) estima positiva hacia el otro en sus
empleados. Y esto resulta ser un factor básico en su capacidad
para dirigir. Irwin Federman, presidente y CEO de Monolithic
Memories, una de las más exitosas compañías de alta tecnología
del Silicon Valley, ilustra este punto con brillantez en la
siguiente cita:
S i s e p i e n s a , l a g e n t e a m a a l o s o t r o s no p o r l o q ue s o n , s i n o p o r l o q u e n o s
hacen sentir. Con gusto seguimos a otros por la misma razón. Nos hace
s e n t i r b i e n e l h a c e r l o . A h o r a , t a m b i é n s e g u i m o s a l o s s a r g e n t o s , a l o s g e ni o s
i n t r o v e r t i d o s , a l a s e s p o s a s e x i ge n t e s , a j e f e s de v a r i a s c o n v i c c i o ne s y
o t r o s , p o r d i v e r s a s r a z o n e s . P e r o n i n g u n a d e é s t a s r a z o n e s i n v o l u cra l as
c u al i d a d e s d e l l i de r a z g o de l a p e r s o n a . P a r a a c e p t a r gustosamente l a d i r e c c i ó n
de o t r a p e r s o n a , es necesaria sentirse b i e n h a c i é n d o l o . Es t o d e h ac e r s e n t i r
b i e n a o t r a pe r s o n a e n e l c u r s o r u t i n a r i o d e s u s i d a s y v e n i d a s di a r i a s e s , a
u n m a n e r a de v e r , l a e s e n c i a d e l liderazgo.
Otra ilustración interesante de este mismo punto, pero

enunciada de una manera ligeramente diferente, resultó de
nuestra entrevista con James Rouse, el famoso urbanista. Estaba
insatisfecho con la apariencia de algunos de sus proyectos en
Colombia, Maryland, y trató de influir en el siguiente diseño
reprendiendo y corrigiendo a su equipo de arquitectos. No llegó
a ninguna parte. Entonces decidió dejar de "corregirlos" y trató
de influir sobre ellos enviándolos a que miraran las mejores cosas
del mundo, para demostrarles lo que quería, lo que pretendía,
inspirados por la visión de Rouse, los arquitectos fueron capaces
de crear las unidades de vivienda más atractivas y funcionales
del país. Esto demuestra que la auto-imagen de los líderes es
contagiosa.
Dos ejemplos más: En las épocas iniciales de Polaroid, Edwin

Land inspiraba continuadamente a su equipo para que
"alcanzara lo imposible". La imponente auto-imagen positiva de
Land convenció a sus gerentes de que no podían fracasar.
Cuando William Hewitt asumió la dilección de la compañía Deere
a mediados del decenio de los 50, convirtió una compañía
fabricante de equipos de agricultura, anticuada, en líder entre
las corporaciones multinacionales moder nas. Su secreto:
preguntar siempre: "¿No podemos hacer esto un poco mejor?" Y
los empleados siempre estaban a la altura de las circunstancias.
Según dijo un empleado de la compañía Deere, "Hewitt nos hizo
saber cuan buenos éramos".
Rara vez, si es que se da alguna, los líderes que tienen una

auto-imagen positiva dependen de la crítica y de la sanción
negativa, sea que dirijan una gran compañía multinacional, una
orquesta sinfónica o un equipo de fútbol. El entrenador John
Robinson, del equipo Rams de los Ángeles dijo que nunca
criticaba a sus jugadores hasta que los hubiera convencido de

que él tenía una confianza incondicional en sus capacidades.
Después de lograr esto, podría de cirles (en caso de observar
algo que pudiera ayudarle al jugador): "Mira, lo que estás
haciendo es estupendo en un 99%, pero hay ese factor del 1%
que puede constituirse en la diferencia. Vamos a trabajar sobre
ese l%". Cuando era entrenador de USC, le dijo a Marcus Allen,
entonces novato que más tarde se convertiría en uno de los
mejores jugadores de la Liga Nacional de Fútbol, algo similar, pero
tan solo dos años después de haber empezado a estruc turar la
confianza de Allen.
Irwin Federman, citado anteriormente, parece decirlo todo en

unas pocas frases muy convincentes:
N u e s t r o potencial i n d i v i d u al e s u n a de r i v a c i ó n di r e c t a d e n ue s t r a a u t o e s t i m a .
Lo q u e q u i e r e d e c i r q u e n o s s e n t i m o s b i e n c o n nosotros mismos. Si l l e g a m o s a
c o n s i de r a r n o s e n m á s a l t o n i v e l , e n t o n c e s e s p e r a m o s m u c h o m á s d e no s o -
t r o s . . . E s t e p r o c e s o d e c r e c i m i e n t o s e t r a d u c e e n o b je t i v o s m á s a m b i c i o s o s ,
m a y o r e s e x pe c t a t i v a s y , po r c o n s i g u i e n t e , e n l o g r o s m á s i m p r e s i o n a n t e s . S i
u s t e de s c r e e n l o q u e e s t o y di c i e n do , no p ue d e n m e no s q ue c o n c l u i r q ue
a q u e l l o s a q u i e n e s h a n s e g u i do c o n p a s i ó n , c o n a l e g r í a , c o n c e l o , l e s h a n
h e c h o s e n t i r q u e s o n alguien. N o e s t a n s o l o p o r q u e e l l o s t e n g a n e l t r a b a j o o
e l po d e r . . . S i m p l e m e n t e h a c e n s e n t i r q ue e s e s t u p e n do e s t a r c o n e l l o s .
La auto estima positiva parece ejercer su fuerza creando en

otros un sentimiento de confianza y altas expectativas, no muy
diferentes del fabuloso efecto Pigmalión. Cuando Ian McGregor
asumió la presidencia British Steel Corporation, su primer
objetivo fue restable cer la moral de la gerencia intermedia.
"Siempre he trabajado con esa teoría", dijo. "Es muy importante
para el jefe de una organiza ción descifrar la manera de
motivar". No podía ofrecerles a sus ejecutivos la retribución
financiera acostumbrada en las compañías que buscan
utilidades, pero sí pudo proporcionarles motivación
desarrollando su independencia y confianza. "La gente comienza
a sentir que administran una parte de la empresa", dijo, "tienen
mayores oportunidades para demostrar sus capacidades".
La auto-imagen positiva está relacionada con la madurez, pero

preferiríamos la frase "sabiduría emocional", a la palabra "madu -
rez". Madurez sugiere el punto en el cual se deja de tener
comportamiento de niño. Pero nuestros líderes parecían retener
muchas de las características positivas de un niño, entusiasmo
por la gente, espon taneidad, imaginación y una capacidad
ilimitada para aprender nuevos comportamientos. Sabiduría
emocional, como la entende mos, refleja en sí misma la manera
como la gente se relaciona con otros. En el caso de nuestros
noventa líderes, usaban cinco destrezas clave: v
1. La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les

hubiera gustado que fuesen. De alguna manera, esto puede
considerarse como la cumbre de la sabiduría —"entrar en el
pellejo" de alguien, para entender lo que otras, personas son en
sus propios términos, más que juzgarlas.
2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en
función del presente, no del pasado. Ciertamente, podemos
aprender de los errores del pasado; pero usar el presente como
punto de partida para tratar de cometer menos errores parecía

más productivo para nuestros líderes —y desde un punto de vista
psicológico, ciertamente era mejor que repetir las cosas una y
otra vez. ',
3. La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la
misma cortesía con que se trata a los extraños y a personas
conocidas ocasionalmente. La necesidad de esta habilidad es a
menudo mucho más evidente —y defectuosa — en nuestras
relaciones con la propia familia. Pero es igualmente importante
en el trabajo. Con frecuencia tendemos a no conceder les mucha
importancia a quienes están a nuestro alrededor.
Nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos, que perdemos la
capacidad de escuchar lo que dicen verdaderamente o apreciar
la calidad —buena o mala — de lo que hacen. Los Sentimientos
personales de amistad o de hostilidad o la simple indiferencia
interfieren.
Hay dos aspectos en este problema de la excesiva familiaridad.
El primero es el de no oír lo que se dice. La sordera selectiva
conduce a la incomprensión, a la concepción falsa y al error. El
segundo es la retroalimentación que no damos para indicar
nuestra atención.
4. La capacidad de confiar en otros aun si el riesgo parece
demasiado alto. Retener parte de la confianza a menudo se hace
necesario por razones de auto-protección. Pero el precio es
demasiado alto si ello significa estar en alerta constan te, y
sospechar de otros. Inclusive una sobredosis de confianza, que a
veces involucra el riesgo de ser engañado o decepcionado, es
más sano a la larga, que suponer que la mayoría de las personas
son incompetentes o insinceras.
5. La capacidad de obrar sin recibir aprobación y reconocimiento
constante de otras personas, En particular en el trabajo, la
necesidad de aprobación constante puede ser dañina y
contraproducente. Realmente, no debe importar a cuántas
personas les gusta el líder Lo importante es la calidad del
trabajo que resulta de colaborar con él El líder emocionalmente
sabio se da cuenta de que esta calidad se resentirá cuando se
pone excesivo énfasis en ser "un buen tipo". Más importante,
una buena parte del trabajo de un líder es correr riesgos. Y por
su misma naturaleza los riesgos no pueden agradarle a todo el
mundo
No es posible encontrar la auto-imagen positiva en todas partes,

ni siquiera en tantos lugares como nos gustaría hallarla. Y no
está del todo claro cómo se adquiere, aunque tendremos más
que decir sobre este tema en nuestro capítulo final. Algo que
hemos comprendido es que entender y poseer una auto imagen
positiva no cierra los ojos a cualidades menos deseables de los
seres humanos; sin embargo, establece estándares para pensar
sobre las posibilidades humanas. Es la manera de desarrollar
quizás, una atmósfera de excelencia, de grandeza.
Tanto para concluir esta sección como para destacar el epítome
de auto-imagen positiva y sus efectos, vamos a citar al maestro
Carlo María Giulini, quien se refiere a los años en que fue
director de la Filarmónica de Los Ángeles:
Bueno, pienso que puedo decir que en la pequeña isla que

llamamos la Filarmónica, me di cuenta del estado de verdadera
civilta—civilidad comedida entre ¡guales. Espero que no haya
sido una ilusión. Nunca tuve una palabra negativa que decir Aun
en situaciones delicadas le expresaba mis puntos de vista a la
0rquesla. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si es forzada, no

es lo mismo que la respuesta correcta cuando es el producto de la
convicción.
El despliegue del yo mediante

el factor Wallenda
Estar en la cuerda es vivir

todo lo demás es esperar.
Karl Wallenda. 1968

L a mayoría de la gente realmente no prensa en el éxito. Se sienten impotentes aun
antes de empezar. Los blancos no reprimen a los negros; no nos impiden trabajar ni
educarnos. Tenemos el poder de hacerlo en ésta sociedad y, por consiguiente, no
podemos responsabilizar de todo al sistema. Es el temor al fracaso lo que se
atraviesa en el camino.
John H. JohnsOn
Editor de Ebony
Quizás la cualidad más impresionante y memorable de los
líderes que estudiamos era la manera como respondían al
fracaso. Como Karl Wallenda, el gran equilibrista, que
arriesgaba su vida cada vez que caminaba por la cuerda, estos
líderes vertían toda su energía en su trabajo. Simplemente no
piensan en el fracaso, ni siquiera usan la palabra, sino que se
apoyan en sinónimos tales como "error", "falta", "chapuceo" o
innumerables otras, tales como "comienzo erróneo", "embrollo",
"lío", "revés", y "equivocación". Nunca fracaso. Durante la
entrevista uno de ellos dijo: "un error es otra manera de hacer
las cosas". Otro expresó: "Si tengo el arte de liderazgo, es para
cometer tantos errores tan rápidamente como pueda para
aprender". Uno de ellos recordó la famosa máxima de Harry
Truman: "Cuandoquiera que tomo una decisión tonta, de
inmediato voy a cometer otra".
Poco después de que Wallenda se precipitara a la muerte en

1978 (caminando por la cuerda Hoja a 25 metros de altura en el
centro de la ciudad de San Juan, Puerto Rico), su esposa,
también equilibris ta, analizaba esa fatídica caminata en San
Juan "quizá la más peligrosa", y recordó: "Todo lo que Karl
pensó durante los tres meses anteriores fue en caer. Fue la
primera vez que pensó en esto, y me pareció que había dedicado
más energías a no caer que a caminar en la cuerda flooja". La
señora Wallenda agregó que su esposo había llegado basta el
extremo de supervisar personalmente la instalación de la
cuerda, asegurándose de que todos los vientos estuviesen bien,
"algo que nunca antes se le había ocurrido ni siquiera pensar".
De lo que aprendimos en las entrevistas de nuestros líderes
exitosos, resultó claro que cuando Karl Wallenda destinó todos
sus energías a no caer, más que en caminar sobre la cuerda,
estaba virtualmente destinado al fracaso.
Un ejemplo del factor Wallenda surgió en la entrevista con

Fletcher Byrom, recientemente jubilado de la presidencia de la
compañía Koppers, una empresa diversificada de ingeniería,
construcción y productos químicos. Cuando le preguntamos
sobre' la "decisión más difícil que hubiera tenido que tomar"
respondió así:
N o s é l o q u e e s u n a d e c i s i ó n d i f í c i l . Q u i z á yo s e a u n a n i m a l e x t r a ñ o , p e r o no
m e p r e o c u p o . C u a n d o q u i e r a q u e t o m o u ñ a de c i s i ó n , e m pi e z o p o r r e c o n o c e r
q u e h a y a l t a s p r o b a b i l i d a d e s de q ue m e e qu i v o q u e . T o d o l o q u e p ue d o h a c e r
es lo mejor que puedo hacer. Preocuparse obstaculiza pensar con claridad.
O considérese a Ray Meyer — el entrenador de equipos

universita rios de basketball, quien quizá haya ganado más
juegos que ningún otro, y llevó a la Universidad De Paul a
ganar cuarenta y dos temporadas consecutivas. Cuando su
equipo perdió el primer juego después de veintinueve triunfos
en serie, fuimos a visitarlo para saber cómo se sentía. Su
respuesta fue de la cosecha Wallenda: "¡Estupendo! Ahora
podemos concentrarnos en ganar, no en no perder". Meyer
expresó de otra manera lo que ahora designamos como el factor
Wallenda, la capacidad de embarcarse en objetivos positivos, de
verter todas las energías en una tarea, no en mirar hacia atrás
y en tejer excusas por hechos pasados.
Para muchas personas, el vocablo "fracaso" conlleva un sentido

de finalidad, la ausencia de movimiento, característica de algo
muerto, frente al cual la reacción humana automática es de
desestimulo sin esperanza. Pero para el líder de éxito, el fracaso
es el comienzo, el trampolín de la esperanza.
Abundan los ejemplos en nuestra investigación. Cuando se le
preguntó a Tom Bradley, alcalde de los Ángeles, por la derrota
en su campaña para llegar a gobernador del Estado de
California, respondió:
S í , p o r supuesto, e s t a b a d e c e p c i o n a do c o n e l resultado d e l a e l e c c i ó n e n v i s t a
de l e s t r e c h o m a r g e n p o r e l q u e p e r d í ; p e r o no s e trataba de m i p r i m e r a
e x pe r i e n c i a c o m o p e r d e d o r e n u n a e l e c c i ó n. S i e m p r e v u e l v o . S i e m p r e m e
q u e d o a h í . N o v e o a h o r a n i n g u n a r a z ó n p a r a c am b i a r N o t e n go n i n g u n a
i n t e n c i ó n d e r e t i r a r m e d e l a p o l í t i c a . M an t e n g o m i s o p c i o n e s a b i e r t a s . Y u n a
opción sería presentarme como candidato a gobernador en 1986.
Y luego está Harold Prince, el productor teatral de Broadway.
Generalmente convoca a una reunión de prensa a la mañana
siguien te a un estreno de alguna de sus obras dramáticas en
Broadway --aun antes de haber leído las reseñas periodísticas
del día-— para anunciar los planes de su próximo drama.
Quizá nuestro mejor ejemplo del factor Wallenda es el de

William Smithburg, presidente de Quaker Oats Después de dos
"errores" clave, de los cuales Smithburg asumió la
responsabilidad total —la adquisición en 1982 de una pequeña
empresa de juegos de video, que ya tuvo que cerrar, y la de
una empresa francesa de pequeños accesorios que compró y
luego tuvo que eliminar— dijo (en una reunión con sesenta de
sus expertos en mercadeo de productos alimenticios): "No hay
un ejecutivo sénior en esta compañía que no esté asociado con
algún producto que no haya sido un fracaso, Eso me incluye a
mi. Es como aprender a esquiar. Quien no se cae, no aprende".
Aquí la tensión, integrada por estos líderes . Aunque no podemos

decir que exactamente hubieran alabado el fracaso, ciert amente
parecían aprovecharse de él. Usaban la energía que surge de la
paradoja para alcanzar objetivos más altos. Casi todo "paso en
falso" era considerado como una oportuni dad, no como el fin del
mundo. Estaban convencidos de que podían aprender —y más
importante aún, que sus organizaciones podían aprender - cómo

tener éxito en cualquier empresa que emprendie ran como su
visión.
A menudo la elección de una actitud positiva se aprende por

medio de la experiencia, como en el caso de Harold Williams.
Cuando se le preguntó por la experiencia más formativa como
líder, relató la historia de cómo había sido pasado por alto
cuando Norton Simón, Inc., eligió un nuevo presidente.
Y y o e s t a b a m u y e n o j a do y r e a l m e n t e d e c e p c i o n a d o p o r l a o s t e n s i b l e
e s t u p i d e z d e q u i é n e s h a bí a n p a r t i c i p a d o e n l a e l e c c i ó n , l am i é n d o m e l a s
h e r i d a s y s i n t i e n d o l á s t i m a de m í m i s m o . . R e s u l t a q u e t e n í a u n v i e jo a m i g o
c o n q u i e n h a bl a b a de l a e l e c c i ó n u n d í a , no m u c h o d e s p ué s , y é l m e
p r e g u n t ó q u é h a b í a d e n u e v o ; l e c o n t é l o que había pasado, me miró y d i jo ;
" ¿ N o s e t e h a o c u r r i d o pe n s a r q u e t e ní a n r a z ó n ? " Y n o p u d e de c i r q u e l o
h u bi e r a p e n s a do , pe r o e n e s e m o m e n t o l o hi c e . Y c u a n d o p u d e m i r a r y p u d e
e m p e z a r a e s c u c h a r - a c a s o h a b í a r a z o ne s p o r l a s q ue h u bi e r a p o d i do t e n e r
r a z ó n , E s a e s l a e x p e r i e n c i a m á s i m p o r t a n t e e n a p r e n d i z a j e q u e h a y a t e ni d o
( a u n q u e , de s d e l u e go , t o d a v í a hu b i e r a p o di d o t o m a r l a o t r a d e c i s i ó n ) ; pe r o ,
po r D i o s . . . s e g u r o q u e p u de e n t e n de r l o . . . y de a h í a p r e n d í a l g u n a s c o s a s . L a
s e g u n d a v e z , n o p a s a r o n p o r a l t o m i no m b r e .
La crítica es con frecuencia un subproducto de acciones

significati vas. La receptividad a la crítica es tan necesaria como
repugnante. Pone a prueba los fundamentos de la auto-
estimación positiva como no lo hace ninguna otra cosa. Y cuanto
más válida sea la crítica, más difícil será de aceptar.
Los populares seminarios est de Werner Erhatd reciben tanta
atención, que inevitablemente había un poco de crítica
vituperante y, a veces, infundada Veamos lo que dice él sobre
la crítica:
Resulta muy claro para mí que uno falla en su propia integración

cuando se detiene a hacerle frente a un ataque-cuando el
"ataque" produce tanto efecto que uno se detie ne a considerarlo.
Conozco a muchas personas que realmen te se han dedicado a la
crítica. Su [subsiguiente] conversa ción está llena de respuestas
a la crítica que nadie en ese momento está expresando. De
modo que esto es lo primero que hay que hacer no detenerse a
responder el ataque.
Sin embargo, esto deja la puerta abierta para ignorar el ataque,

lo que, en mi opinión, produce igual detrimento, puesto que
conduce a la falta de integración. De alguna manera debe
incluirse el ataque... aceptarlo—- pero aceptar lo no quiere decir
"estar de acuerdo con él". Con aceptarlo quiero decir
"permitirle" estar ahí si uno va a estar en ese sendero.
Entonces la pregunta es: "¿Cómo puedo usarlo? ¿Cómo me hace

avanzar a lo largo de mi sendero este ataque?" Muchos ataques
nos han impedido cometer errores que de otra manera
hubiéramos cometido. Por ejemplo, habiendo recibido un ataque
por algo que no estábamos haciendo, ya sabíamos que no
debíamos hacerlo. 0 podríamos mirar a ver si se trata de algo
apropiado, y entonces inclusive ver alguna propensión a
movernos en la dirección del ataque, de manera que éste tuviera
alguna validez genuina.
Ahora, respecto de los ataques que tienen fundamento... son los
más difíciles de enfrentar... es difícil decir: "Sí, eso es cierto.
.Yo soy un estúpido. He cometido un error". Porque siempre, o
casi siempre, en mi caso estoy en el proceso de corregir los

errores. En realidad, cuando lo estoy manejando (aceptando la
crítica), lo manejo de tal manera que estoy eludiendo hacerle
frente. De modo que los ataques válidos son muy útiles en cuanto
proporcionan una oportunidad para completar una relación con un fracaso
propio.
El factor Wallenda se refiere básicamente al aprendizaje, lo que

equivale a una generalización de la palabra "tratar". Y todo
aprendizaje involucra algún "fracaso", algo de lo cual podemos
derivar un aprendizaje continuado. Sin duda alguna, podemos
proponer una regla general para todas las organizaciones: "Un
fracaso razonable nunca debe recibirse con enojo". Spinoza
enunció un principio muy parecido a éste. Decía que la forma
más elevada que la actividad humana puede alcanzar es el
aprendizaje o, en sus propias palabras, comprensión.
Comprender es ser libre. Decía que quienes respon den al
fracaso de otros con enojo son esclavos de la pasión y no
aprenden nada.
Tom Watson, fundador y guía inspirador de IBM durante más de
cuarenta años, puso en práctica este principio de Spinoza hace
varios años, probablemente sin saber la fuente de su acción. Un
promisorio ejecutivo joven de IBM se comprometió en una
aventura que era arriesgada para la compañía, y se las ingenió
para perder más de $us 10 millones en un juego financiero, fue
un desastre. Cuando Watson llamó al nervioso joven ejecutivo a
su oficina, éste dijo: "Supongo que usted querrá mi renuncia".
Watson contesto: "No puedes hablar en serio, acabo de gastar
US$10 millones para educarte".
Aunque dirigir es un "trabajo" por el cual los líderes reciben
jugosas remuneraciones, la verdadera recompensa para ellos —y
lo que ellos realmente valoran— es una sensación de aventura y
de juego. En nuestras entrevistas, describían su trabajo como lo
suelen hacer los científicos, "explorando un nuevo espacio",
"resolviendo un problema", "diseñando o descubriendo algo
nuevo". Como ex ploradores, científicos y artistas, parecen
concentrar su atención en un campo limitado —su trabajo —,
olvidarse de problemas persona les, perder el sentido del tiempo
para sentirse competentes y controlando la situación. Cuando
estos elementos están présenles, los líderes verdaderamente
gozan con lo que están haciendo y dejan de preocuparse acerca
de si la actividad será productiva o no, si sus actividades darán
recompensas o no, si lo que están haciendo dará resultado o no.
Están caminando en la cuerda.
Hemos llegado al punto en el cual podemos reunir los dos
elementos de la administración del yo en una teoría unificada,
tanto la auto-imagen positiva como el factor Wallenda
básicamente tienen que ver con los resultados. En el caso de la
auto-estima la pregunta básica es: ¿Qué tan competente soy?
¿Tengo "madera"? El factor Wallenda se preocupa
principalmente de las percepciones propias del resultado del
suceso. Si concebimos estos dos factores negativa mente, nuestra
teoría ganará en claridad. Algunas personas pueden darse por
vencidas y dejar de ensayar porque seriamente dudan de su
capacidad de hacer lo que se les exige, Esa es auto-
consideración negativa. O pueden estar muy seguras de sus
propias capacidades, pero darse por vencidas porque creen que
sus esfuerzos no producirán ningún resultado. Es como si Karl
Wallenda hubiera decidido no caminar en la cuerda porque
dudaba de las condiciones del viento o de la resistencia de la
cuerda.
Otro ejemplo puede ayudar. Los conductores que se juzgan in -

competentes para conducir en tortuosas carreteras de montaña,
evocan resultados de accidentes y heridas corporales, mientras
que quienes tienen confianza en sus capacidades como
conductores, prevén panoramas hermosos y sin accidentes En su
mayoría, las reacciones sociales que la gente prevé dependen de
su juicio sobre cuan hábilmente pueden desempeñarse.
El factor Wallenda tiene menos que ver con el juicio propio sobre
la eficiencia de sí mismo que con el juicio sobre el resultado de
la acción. En ambientes organizacionales, la esperanza de éxito
(tráte se de una inversión o de una adquisición) a menudo puede
desligarse de la auto-evaluación de la competencia personal. En
resumen, la auto-estimación tiene que ver con el juicio sobre las
capacidades propias, mientras que el factor Wallenda tiene que
ver con resulta dos extrínsecos. Con frecuencia los resultados
esperados se separan parcialmente de los juicios de auto-
estimación cuando se han definido los resultados extrínsecos,
por ejemplo, a un nivel mínimo de desempeño, como cuando un
nivel dado de productividad en el trabajo produce un salario fijo,
pero desempeños superiores no producen resultados monetarios
adicionales.
Para que se dé el liderazgo exitoso, debe existir una fusión
entre el autoconcepto positivo y el optimismo, orientados hacia
un resulta do deseado. Y éste claramente era el caso de nuestros
líderes eficien tes. Lo que parecía estar presente en todos ellos
es algo sobre lo cual nos hemos preguntado en varias
oportunidades, una feliz fusión entre el trabajo y el juego
Semejante al beso en el poema de Robert Frost: "Cuantío el
amor y la necesidad son uno". Hemos llegado a la conclusión de
que los grandes líderes son como el arquero Zen, que desarrolla
sus destrezas hasta el punto en el cual el deseo de dar en el
blanco se extingue y el hombre, la flecha y el objetivo se hacen
componentes indivisibles de un mismo proceso. Esto es bueno
para los líderes. Y cuando este estilo de influencia funciona para
atraer y dotar de poder a la gente para que se una a ellos en la
cuerda, esto es bueno para las organizaciones y para la
sociedad.
NEGATIVA -POSITIVA I
Fig. 2. Factor Wallenda (Juicio de resultados)

HABILITACION: LA VARIABLE DEPENDIENTE

Para dirigir,
Uno debe seguir (Lao-Tse)
Hemos llegado a la pregunta por excelencia: ¿Cuál es el efecto

de este estilo de liderazgo sobre la fuerza de trabajo? En el
párrafo anterior hicimos una sugerencia en este sentido, de
manera que no debe resultar sorprendente que los líderes creen
y recolecten. Dicho de otra manera, habilitan a otros para qué
traduzcan la intención en realidad y la mantengan. Esto no quiere decir
que los líderes deban renunciar al poder o que los seguidores
continuamente estén poniendo a prueba la autoridad. Quiere
decir que el poder debe llegara ser una unidad de intercambio —
un símbolo activo y cambiante en la creatividad, la
productividad y las transacciones comunicativas. En último
término, los líderes eficientes recolectarán la cosecha humana
de sus esfuerzos simplemente por la acción del reciproco del
poder: la habilitación. Esta pone la dualidad en movimiento: poder
para habilitar, habilitación hacia el poder. Casi de la misma
manera que el director de orquesta y los músicos, o los líderes
y los subordi nados juegan entre sí, construyendo un crescendo de
voces armo niosas, una epifanía del esfuerzo humano. Esta
reciprocidad crea su propio ritmo, su propia vitalidad y
momentum.
Lo esencial en el liderazgo organizacional es que el estilo del
líder hale, no empuje a la gente. En un estilo de halar la influencia
funciona atrayendo y dándole energía a la gente hacia una visión
excitante del futuro. Motiva por medio de la identificación, más
que por medio de las recompensas y los castigos Los líderes de
que hemos hablado articulan y encarnan los ideales hacia los
cuales se orienta la organización. Se inscriben (e inscriben a
otros) en la visión de que ese ideal es alcanzable y vale la pena.
Dirigir es una responsabilidad, y la eficacia de esta
responsabilidad está reflejada en las actitudes de quien dirige.
Hemos descubierto lo que estas actitudes constan de cuatro
dimensiones críticas de la fuerza de trabajo, lo que hemos
designado como la habilitación.
Antes de referirnos a las dimensiones de la habilitación, puede
ser útil hacer algunos comentarios sobre la manera un poco
extraña como llegamos a la comprensión del concepto. Fue
después de nuestra última entrevista con Harold Williams.
Acababa de retirar se de la presidencia de la Comisión de Bolsa
y Valores, y estaba en su oficina en el rascacielos Century City,
en los Ángeles. Había estado reflexionando sobre sus
experiencias en Washington y orgullosamente mostraba un libro
con sus discursos que el personal que había trabajado para él
había empastado en hermoso cuero de bucarán con ocasión de
su retiro de la Comisión, l o que allí se había escrito era muy
revelador:
¡Fue muy divertido! Ralph
trabajar contigo ha sido una de mis mejores experiencias

profesio nales. Perdurarán después de que te hayas retirado de la
Comi sión. Amy
Usted vio y nos entendió de una manera muy singular, y en el

proceso les dio a nuestras vidas profesionales nuevo sentido y
significación. Mark
A veces fue fácil a veces no lo fue. Fue siempre una experiencia
de aprendizaje y de madurez. Usted nos enseñó sobre juicios
pensados y la necesidad de tener un sentido de la época —cómo
cultivarlo y cómo transmitirlo. ¡Siempre fue placentero!
[Gracias! George
La oportunidad de trabajar con usted fue una forma de educación
de post-grado para mí. Espero que haya sido tan placentera y
estimulante para usted como fue para mí. Dan
Si repasamos cuidadosamente lo que el personal de Williams

escribió en este libro de tributo, el misterio de la habilitación se
desenre da un poco. Para Mark era significación. Casi exactamente
como los otros miembros del personal que conocimos, sintió que
había una diferencia entre la organización y el contexto más
amplio del mundo. Descubrimos que el líder eficiente parecía ser
capaz de crear una visión que le daba a su personal el
sentimiento de estar en los centros activos del orden social.
Tales "centros" no tienen nada que ver con la geometría ni
mucho menos con los bromuros gerenciales. Lo que hacen es
llegar a la organización (y su fuerza de trabajo) para
concentrarse en acciones serias. Estas acciones serias constan
de áreas en la sociedad, en las cuales sus ideas directrices y sus
institu ciones se juntan para crear un campo, en el cual se
desarrollan los hechos que más vitalmente afectan la vida de las
personas. Es un compromiso con tales campos, y con los sucesos
de tanta trascen dencia que ocurren en ellos lo que "traduce las
intenciones en realidad". No es un llamado popular o una locura
inventiva lo que tenemos en mente, sino estar cerca del corazón
de las cosas, ya sea "llevar papas fritas Frit-o-lay al pequeño
tendero en Leadville, Colorado", como dijo Wayne Calloway, CEO
de Frit-o-lay, o la participación de Neil Armstrong en el primer
viaje a la luna. El segundo componente de la habilitación es la
competencia, con lo cual se quiere decir desarrollo y aprendizaje
en el trabajo. Como lo decía Dan, uno de los colaboradores de
Harold Williams, y tuvimos oportunidad de oírlo varias veces, el
trabajo era una "exce lente forma de educación de post-grado".
Este sentido creciente del dominio y de horizontes siempre
nuevos estimulaban el desem peño y el respaldo a los objetivos
de la organización
En tercer lugar, los trabajadores experimentaban algo parecido a
"familia", a comunidad. Aunque esto no resulta muy claro en los
homenajes a Williams, estaba en la manera como percibían la
organización No estamos hablando necesariamente de "gustarse'
entre sí. Más bien, es un sentido de confianza en uno y otro
hacia una causa común de lo que estamos hablando, Este
componente incluye lo que un ejecutivo de Intel designaba como
"esa epifanía ocasional que se da cuando un esfuerzo
exquisitamente complicado se coordina y se completa bien".
El cuarto aspecto de la habilitación, el gozo o simplemente diver-
sión, está presente en casi todas las abalanzas a Williams y en
las afirmaciones de muchísimos otros miembros de las
organizaciones en donde llevamos a cabo entrevistas, lisio debe
poner a descansar en paz a todas aquellas especulaciones en el
sentido de que debe dirigirse por medio de un castigo siempre
eminente o tan solo con una zanahoria y un garrote. Las viejas

teorías sobre la motivación calificaban las respuestas innatas y
las aprendidas en el sentido de satisfacer las necesidades
básicas. Sugerían que se puede derivar el placer solo de un
número definido de experiencias y objetos. Por consiguiente, la
vida debe ser inherentemente dolorosa, porque las escasas
fuentes de placer llevan a la competencia, y solo unos pocos
obtendrán más que satisfacciones intermitentes, todas las
teorías sobre el comportamiento que reducen el goce y la
diversión a la satisfacción de las necesidades, trátese de
economistas o de conductistas, llegan a la misma conclusión: las
necesidades nunca pueden satisfacerse totalmente. No es
necesario que insistamos en las situa ciones destructivas y aun
desesperadas que este paradigma ha pro ducido.
No obstante, por medio de la habilitación, los trabajadores
parecen sumergirse tanto en su juego de trabajo, que se
olvidan de las necesidades básicas durante largos períodos
Vemos a la gente comprometida en diversas actividades
relacionadas con su trabajo que no producen ninguna de las
recompensas que los teóricos de la "reducción necesaria"
consideran inevitables. .Si esto es cierto, co mo creemos, casi
cualquier objeto o experiencia puede convertirse en diversión, o
al menos es potencialmente gozable. Ese gozo no depende de
recursos escasos. Por consiguiente, la habilitación mejora no
solo la capacidad del trabajo sino también la vida misma.

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LAS CUATRO CLAVES DEL LÍDERAZGO EFICAZ

Warren Bennis y Burt Nanus

Entre las preguntas más difíciles acerca de cualquier cambio para -

En un esfuerzo por comprender mejor y participar de esta era de cambio,

Puesto que el liderazgo es el tema más estudiado y el menos entendido

Parece trivial decirlo, pero es necesario enunciar lo obvio. Los problemas

Un negocio que tenga escasez de capital puede obtener un préstamo, y

El problema de muchas organizaciones, especialmente de las que están

De este modo, el contexto del liderazgo que compart ían y encarnaban

La gente no quiere ser manejarla .

La zanahoria siempre le gana al garrote.

Pregúntale a tu caballo. Tú puedes conducir tu caballo hacia el agua,

Además, el estudio se concentró en líderes que dirigían

L a "metodología" que empleamos -si es la palabra adecuada, y

Los diálogos eran "inestructurados"; o sea, se llevaban a cabo

Entre las personas que entrevistamos se cuentan William

Se trataba de una búsqueda de semejanzas en un grupo

mejores 200 de la revista Fortune, los restantes pertenecían a

En otros aspectos parecía no haber patrones evidentes para

LAS CUATRO ESTRATEGIAS

Decididos, no obstante, a dirigir nuestras "armas conceptuales"

 Estrategia I: atención mediante la visión.

El liderazgo parece ser el mariscal de las destrezas que la

Solo algunos pocos dirigirán una nación; algunos más dirigirán

Estrategia I Atención mediante la visión

Administrar la atención mediante la visión es crear una mira. Todas

La visión agarra. Inicialmente agarra al líder, y la administración

Otro de los participantes en la encuesta fue Sergiu Comissioná, el

preguntárseles por qué, vacilaron. Por Último dijeron: "Porque

Al comienzo, esa sencilla declaración pareció insignificante Pero

Arde un vivo filamento que observamos en nuestros líderes —

Una actriz que trabajaba en un grupo con uno de nuestros

Las visiones que transmitían estos líderes parecían producirles

L a visión anima, inspira, transforma el propósito en acción.

A propósito: uno de los héroes de Kirstein es su homónimo,

Nótese el sentido de propósito neumático que arroja la admira-

Pero el liderazgo es, además, una transacción, una transacción

Estrategia II Sentido mediante la comunicación .

¿Cómo se capturan las imaginaciones'.' ¿Cómo se comunican las

Es interesante observar que si bien muchos de los líderes

P. ¿Como se comunica... usted, usted mismo? Porque su

R. Pero de una manera u otra el mensaje siempre parece

P. Pero, ¿no es su "silencio" una desventaja, especialmente

R. Puede ser. No lo sé. Me parece que cuando siento algo

Así, pues, parece que en el trabajo, Moog está acostumbrado a

hacer metáforas, o bien a establecer comparaciones. La

Antes de dirigir la película Ordinary People, Robert Redford sabía

El presidente Reagan, igualmente, tiene el instinto para

Por el contrario, Jimmy Carter no impresionaba por su capacidad

Este hecho de depender de "alguien" para definir la realidad en

Escuchemos las palabras de Dale:

Comencé la pauta en el mismo momento en que llegué. Un

P. ¿Quiere decir que no pudo entrar por la puerta principal?.

R Correcto. Durante ocho años había habido una barricada en

Una vez que el Herald-Examiner estuvo en condiciones de funcio -

De las experiencias de nuestros noventa líderes podemos

influir y de organizar el significado para los miembros de la

Lo segundo que debemos tener presente es que el estilo y los

Por último, lo que queremos decir con "significado" es mucho