Internacionalizacion IDOM

IDOM
Estrategia de internacionalización
de una empresa de servicios
basada en las personas
El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalización es el resultado de la cola-
boración del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociación
Española de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de
Negocios. El objetivo último de este proyecto es fomentar la vocación internacional
de la PYME española, apoyándose en el rigor académico de las Escuelas de
Negocio que han participado en la generación de casos.
El Centro Virtual presenta experiencias de éxito de empresas españolas en los mer-

cados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un for-
mato multimedia que incluye también foros de debate y artículos, que generan una
mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalización en
la comunidad empresarial.
Los casos de éxito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y

de orígenes geográficos en el proceso de globalización de nuestras empresas. El
perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en refe-
rente en su sector, basando sus estrategias de penetración internacional en factores
tan diversos como el marketing, su gestión de liquidez o financiera o sus alianzas
empresariales.
Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, actúa como impulsor y difusor de

una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integración y cone-
xión entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el diálogo e intercam-
bio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus pri-
meros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empre-
sarial en un elemento crítico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital huma-
no.
Punto de partida
1 IDOM es en la actualidad una de las empresas españolas líderes en el campo de la Ingeniería 1,
Arquitectura y Consultoría. Desde su fundación en 1957, en que se inició desarrollando trabajos
en la Gestión de la Construcción 2 , ha tenido un crecimiento continuado, y que no se ha ralen-
tizado sino todo lo contrario, hasta convertirse en una organización multidisciplinar y fuertemen-
te diversificada. Las cifras son significativas, ha conseguido multiplicar la contratación de servi-
cios profesionales por diez en los últimos diez años, y si nos centramos en el campo interna-
cional el salto es también considerable ya que han logrado casi quintuplicar en cinco años 3 . En
este medio siglo ha atendido a más de 5.000 clientes en más de 30.000 proyectos.
El Grupo cuenta actualmente con aproximadamente unos 2.200 profesionales, distribuidos en

26 oficinas, ubicadas en diferentes países de 3 continentes. Entre los objetivos de IDOM no sólo
figura su propia dimensión internacional sino que, en línea con el compromiso de servicio a los
clientes, la Firma pretende servir de puente en el proceso de internacionalización de las empre-
sas.
IDOM ha gestionado proyectos en diferentes países empleando metodologías y tecnologías des-

arrolladas en su entorno doméstico.
Además el grupo tiene una presencia especialmente activa en organismos de financiación mul-
tilateral, prestando asistencia técnica a entidades como la Comisión Europea, el Banco Mundial,
el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo, ...
Expansión geográfica del desarrollo de proyectos:
1 Sirva como referencia que en enero de 2006 era la primera ingeniería española por proyectos en cartera según datos http://www.tecniberia-asince.es/noticias/enero06_cartera.pdf)
2 En la actualidad continúa jugando un papel relevante en este campo, en datos de 2005 es la primera en España por ingresos en el área de construcción ( Fuente:http://www.tecniberia-asin-
ce.es/noticias/enero06_ingresos.pdf)
3 Ver cifras en Anexo I
2 Lo que hay que saber
IDOM: Estrategia de internacionalización de una empresa
de servicios basada en las personas
LOS INICIOS DE IDOM

La fórmula de la consultoría profesional en ingeniería comenzó a desarrollarse en Estados
Unidos en los años 20, retrasándose su llegada a España hasta mediados de los años 50 en
que se encuentran las primeras firmas especialmente en Barcelona (1952, Ingeco-Gambert),
Madrid (1952,Técnicos Especialistas Asociados) y Bilbao (Sener, 1956, DOM, 1957) .
“Las siglas DOM, primera denominación

adoptada por IDOM, correspondían a
Dirección de Obras y Montajes, sociedad
que Rafael Escolá inscribió como único pro-
pietario en 1959”.
Las siglas DOM, primera denominación adoptada por IDOM, correspondían a Dirección de
Obras y Montajes, sociedad que Rafael Escolá inscribió como único propietario en 1959. Ya
en 1962 se incorporó la “I” como reflejo de la ampliación de la actividad a proyectos de inge-
niería y otros estudios, aunque no se registraría como marca hasta 1965.
La participación de los trabajadores de IDOM en la sociedad se inició en 1962. Su fundador,

Rafael Escolá repartió la propiedad de la empresa entre los ingenieros con más de cuatro
años de antigüedad, y extendió esta fórmula al resto de las personas sin distinción de cate-
goría laboral tres años después. La cesión de la propiedad se materializó en Participaciones
de Valor (PV), porciones del incremento anual del Valor de IDOM, por lo que el personal no
realiza aportación alguna de capital. Puesto que el objetivo pretendido es la mayor implica-
ción, el trabajador debe vender su participación al dejar la empresa. Y efectivamente el fruto
se ha recogido porque la empresa ha disfrutado de un clima laboral excepcional, no cono-
ciéndose conflicto laboral alguno en la empresa, ni siquiera en la recesión de los años 60 en
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que tuvo que prescindir de un tercio de las personas en Bilbao, o en otros momentos en los
que tuvo que cerrar “agrupaciones”, nombre que en IDOM se daba a las delegaciones.
Esta peculiar organización tuvo que buscar un acomodo jurídico, pasando de ser en 1967
una Sociedad Civil de Carácter Atípico, fórmula que se abandonó por dificultades de inter-
pretación fiscal, a una Sociedad Anónima en 1974. Este último tipo societario se había tra-
tado de evitar desde el principio por su carácter eminentemente patrimonial pero se terminó
adoptando por su claridad y facilidad operativa, aunque hubo de completarse con una escri-
tura notarial que declaraba que sus propietarios eran simples titulares fiduciarios mientras
que la participación en el valor correspondía a las personas integradas en el llamado
“Compromiso Asociativo”.
La particular cultura de IDOM se tratará de proteger en el crecimiento de la empresa a lo largo

de su historia. Los primeros movimientos de expansión geográfica se produjeron en 1964
con la implantación en Barcelona, el año siguiente en Zaragoza y en el 69 en Gijón. Aunque
no siempre fue posible, se intentó, desde estos principios, desarrollar las “agrupaciones” con
personas del lugar. No cabe duda que éste sería el germen del importante desarrollo de mer-
cados geográficos de IDOM, que permitió entre otras cosas una mayor flexibilidad frente a
los riesgos particulares de cada área. Así, por ejemplo, cuando la crisis del sector siderúrgi-
co de 1967 se tradujo en una dramática caída de los pedidos en Bilbao y Gijón, 23 perso-
nas de la Agrupación de Bilbao se pudieron trasladar a Barcelona para participar en el pro-
yecto de la nueva autopista.
Con el crecimiento de la organización, se cuidó especialmente que no se perdiera el sentido

de unidad que había caracterizado siempre la forma de actuación de la empresa. Para ello
ya en 1967 se creó el Club IDOM con el objetivo de estrechar los lazos de relación entre sus
componentes. En este sentido se comenzó igualmente la celebración de una fiesta anual,
que se conoce internamente con el nombre de “San IDOM”. También se editaba la revista de
comunicación interna “Oasis” para facilitar el conocimiento general de las actividades realiza-
das.
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Hoy en día este esfuerzo de comunicación se mantiene en diversas publicaciones, como el

Boletín Corporativo que se publica trimestralmente o el Boletín de Innovación y Tecnología
que permite a otros miembros el acceso a desarrollos realizados.
También la intranet de IDOM recoge un apartado de noticias separadas en tres bloques:

Noticias tecnológicas, Noticias de IDOM y Noticias de personas, que permiten a todos los
componentes de la organización mantener el conocimiento actualizado en todos los ámbi-
tos, desde los proyectos realizados hasta noticias de la vida privada de las personas.
Igualmente representativas del esfuerzo en este ámbito son las llamadas “charlas de viernes”
que deben su nombre al día de la semana reservado para su realización con una periodici-
dad mensual o bimestral. Se organizan en cada oficina aunque, a menudo, se conectan
mediante videoconferencia otras oficinas. Se dedican a la explicación de la marcha econó-
mica de la sociedad u otros aspectos de su funcionamiento así como a la exposición de los
aspectos de mayor interés de alguno de los encargos realizados de la mano de sus prota-
gonistas. O los “encuentros de IDOM”, ya exclusivos de las oficinas de mayor dimensión, en
los que una vez al mes se recibe a personas relevantes en el ámbito e la política, la cultura
o el mundo empresarial, a veces de organizaciones clientes.
LAS TRES OLAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE IDOM
LA PRIMERA OLA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE IDOM, HACIA LATINOAMÉRICA
La expansión geográfica pronto adquiriría tintes internacionales. Los años 70 se caracteriza-

ron por la inflación galopante y el estancamiento económico. Como otras empresas fuerte-
mente dependientes de las decisiones de inversión, IDOM sintió la crisis anticipadamente. En
1970 el Consejo identificó Iberoamérica como área de crecimiento interesante decidiéndose
iniciar la actividad comercial en esta área. Entre las razones no sólo se pueden citar las tasas
de crecimiento económico de las economías de la zona sino, sobre todo, la mayor facilidad
de acceso por las relaciones con ingenieros españoles que se habían trasladado a este con-
tinente.
“Entre las razones no sólo se pueden citar las

tasas de crecimiento económico de las econo-
mías de la zona sino, sobre todo, la mayor
facilidad de acceso por las relaciones con
ingenieros españoles que se habían trasladado
a este continente”.
De hecho, de la labor comercial se encargaría el propio fundador. Dos años después, en
1972, se obtendría el primer pedido en Colombia, lo que permitió que en 1976 se nombra-
ra un representante de IDOM en este país.
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Similar evolución inicial se dio en Ecuador, si bien unos años más tarde IDOM adquiriría un
tercio de la empresa “Ingenieros y Arquitectos Asociados” dedicada a obras civiles y edifica-
ción en Quito y Guayaquil, que se convertiría en IDOM Ecuador hasta 1994, en que tuvo que
cerrarse.
De todos estos países latinoamericanos vinieron ingenieros a realizar estancias de varios

meses en IDOM Bilbao. Uno de ellos contactado en Valencia (Venezuela) a su vuelta pondría
en marcha una oficina en esta ciudad a la que se trasladaron durante un tiempo algunos
voluntarios de la estructura tradicional.
En Perú, por su parte, la adjudicación de la ampliación de una planta de Chimbote justificó

la creación de una oficina.
En 1979, tras traspasar la presidencia de IDOM, al cumplir los 60 años, Escolá intensificó su
dedicación a la labor comercial especialmente en América, actividad que mantuvo hasta su
muerte. Su actividad, también en este campo, como en otros, continúa siendo un ejemplo
para las personas que actualmente trabajan en IDOM. Y es que su dedicación llegó hasta el
punto de permanecer en Bogotá colaborando en un proyecto durante tres semanas cuando
la metástasis del cáncer que padecía le había alcanzado el hígado. En recuerdo de este
talante del fundador, su pasaporte con el sello del visado certificando la salida del país el 1
de Agosto de 1995 (la muerte le sobrevendría el día 2 de septiembre), se exhibe enmarca-
do en el despacho del Director de Internacional de IDOM, Tomás González, desanimando
veladamente a la demostración de flaqueza por parte de las personas de la empresa que tie-
nen que viajar a lugares lejanos.
LA SEGUNDA OLA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE IDOM
Como para tantas otras empresas europeas de todos los sectores, el mercado común euro-
peo abriría una ventana de oportunidad también para IDOM. Así, 1986 (fecha de la firma del
tratado de adhesión de España a la CEE) constituye un hito en la historia de IDOM al produ-
cirse un nuevo impulso en la estrategia de internacionalización de la empresa.
“El detonante lo constituyeron los fondos

multilaterales”.
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Pero el proceso exige tiempo e IDOM tendrá que esperar hasta principios de los años 90
para que este movimiento adquiera fuerza. En este salto, por un lado, el detonante lo cons-
tituyeron los fondos multilaterales; pero, por otro lado y simultáneamente, comienza a reali-
zarse un desarrollo de mercados geográficos con trasvase del know-how generado en el
mercado de origen hacia nuevas áreas geográficas en Europa. Así inicia IDOM en los años
1993 y 1994 su entrada en mercados como Portugal. Esta estrategia se extenderá en los
años siguientes hacia otros países con mercados menos desarrollados no sólo en Europa,
por ejemplo, hacia Rumanía, sino en otros continentes, hacia Brasil o Marruecos.
LA TERCERA OLA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE IDOM
Durante los últimos años el dinamismo de IDOM se ha acelerado en su actividad general y,

de manera especial, en el eje internacional y es que consideran que pueden “jugar en la pri-
mera liga”, por lo que la empresa ha puesto su punto de mira en los mercados más pujan-
tes y desarrollados a nivel mundial.
Su fuerte posición en el mercado español junto con los cambios generados por el proceso
de globalización económica, afectando tanto a los clientes como a la competencia, ha lleva-
do a la empresa a buscar una posición destacada también en el ámbito internacional.
Además de optar a proyectos de interés en estas áreas, los mercados de punta generan
posibilidades de colaboración en proyectos desarrollados junto con otras empresas líderes
mundiales así como de acompañar a los actuales clientes en sus procesos de globalización.
Este último objetivo constituye un elemento clave en la estrategia de crecimiento actual del
Grupo donde, entre sus primeros pasos, se encuentra la oficina permanente abierta en Reino
Unido en 2001 o el movimiento realizado más recientemente, en 2006, de crecimiento en
Estados Unidos de América. Aunque ya contaba con algunos clientes en la zona, es eviden-
te el salto cualitativo producido por la adquisición del total del capital de la firma AEC
Engineering, con sede en Richmond y que, con una estructura de 60 personas, operaba
tanto en EUA como en Canadá, en el ámbito de la ingeniería multidisciplinar, principalmente
en proyectos industriales y tecnología de procesos. Lógicamente una vez la integración vaya
consolidándose, las sinergias se extenderán al resto de áreas de actividad de IDOM.
“Aunque el movimiento más habitual ha

sido, por tanto, la búsqueda de nuevos
mercados para productos ya desarrollados
en otras áreas, la tercera ola abre también
nuevas oportunidades de desarrollo técnico
ligadas al desarrollo geográfico”.
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En todas las olas del proceso de internacionalización, IDOM ha entendido que el desarrollo
geográfico debía ir necesariamente ligado al desarrollo técnico. El movimiento más habitual
ha sido, por tanto, la búsqueda de nuevos mercados para productos ya desarrollados en
otras áreas. Y, aunque esta dirección seguirá siendo válida en el futuro, la tercera ola abre
también nuevas oportunidades de desarrollo técnico ligadas al desarrollo geográfico, al
apostar por los mercados más exigentes a nivel mundial así como por las posibilidades abier-
tas por la relación con otros competidores. Además, la aceleración del cambio tecnológico
y la creciente internacionalización de los mercados exige una dimensión mucho mayor que
en épocas anteriores incluso para mantener niveles básicos de competitividad.
VARIANTES UTILIZADAS EN LA ESTRUCTURACIÓN DE LA ESTRATE-

GIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Una de las principales variables a definir en cualquier estrategia de internacionalización es el

grado de implicación de recursos en el nuevo mercado. Cuanto mayor sea esa dedicación
de recursos, el riesgo de la aventura aumenta si bien es cierto que también lo hará la capa-
cidad de actuación sobre el nuevo negocio, lo que a menudo permite no sólo mejorar los
resultados sino adquirir un conocimiento fundamental para valorarlos. Entre las alternativas
existentes IDOM ha utilizado, y continúa haciéndolo, principalmente las siguientes:
· Exportación, entendida como la venta desde el mercado de origen. Es una alter-
nativa muy utilizada en sectores de servicios donde los recursos, las personas, son fácilmen-
te trasladables. En IDOM se ha utilizado desde las primeras épocas de presencia internacio-
nal, en lo que se ha llamado la primera ola.
· Seguimiento de clientes. El apoyo al cliente en sus propios procesos de internacio-
nalización ha sido también una causa habitual de llegada a nuevas áreas geográficas. Así las
implantaciones en el exterior de clientes del mercado de origen ha dado lugar a interesantes
proyectos para IDOM, desde ingeniería básica hasta proyectos llave en mano, según los inte-
reses de la empresa cliente, incluyendo los estudios de viabilidad.
· Proyectos llave en mano. La complejidad de este tipo de proyectos para su reali-
zación en otros mercados ha retrasado su incorporación a la gama de proyectos de interna-
cionalización. Aunque algunos elementos son trasladables de un mercado a otro, en un pro-
yecto llave en mano una parte importante del mismo exige una contratación local, lo que
incrementa fuertemente el riesgo y dificultad de la obra si se debe realizar en un entorno des-
conocido.
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· Durante una parte importante de su historia, IDOM se ha centrado en un ámbito de

actuación más especializado, pero desde 1994 se adentra en este tipo de proyectos en el
mercado de origen, extendiéndolos posteriormente a otras áreas. En la actualidad sigue
manteniendo un peso relativo reducido en IDOM. Así, por ejemplo, en ocupación de profe-
sionales no llega al 2% de la plantilla actual. Sin embargo, va creciendo y se considera un
ámbito de extraordinario potencial por la tendencia hacia el crecimiento en la contratación en
esta modalidad de servicio. Si bien, entre ellos, IDOM apuesta por proyectos llave en mano
de reducida dimensión y alta especialización relativas. Y es que el mayor riesgo de estos pro-
yectos conlleva una alta exigencia en capacidad de aval lo que unido a las dificultades de los
proyectos internacionales perjudica la valoración del interés de estos proyectos
· Desarrollo de oficinas. En este momento IDOM, además de las 14 oficinas perma-

nentes en España cuenta con otras 4 en Europa (Bucarest, Bruselas, Londres, Lisboa) 7 en
América (Canadá, dos en EUA, México, Venezuela y dos en Brasil) y 1 en Casablanca
(Marruecos). Al igual que ha ocurrido tradicionalmente en el desarrollo en España, en las ofi-
cinas en el extranjero cada una presenta su propia peculiaridad muchas veces muy relacio-
nada con su propio origen. Así, por ejemplo, la oficina de Londres está especializada en
arquitectura, mientras que la de Bucarest es más una estructura facilitadora, donde además
de dar soporte comercial, garantiza el conocimiento profundo del país, característica esta
última indispensable para trabajar con fondos multilaterales, y realizan desde actividades
administrativas a logísticas. Por su parte, la oficina de Canadá sirve de apoyo a la estadou-
nidense. En Rumanía, IDOM comenzó su actividad en 1992, gestionando y ejecutando pro-
yectos financiados por la Comisión Europea a través del Programa PHARE. A partir de 1997
la empresa empezó a desempeñar actividades de Consultoría en Rumanía para clientes pri-
vados españoles interesados por el mercado rumano.
Una exportación puede tener origen en una

oficina del grupo diferente que la más cercana
a la realización del proyecto, pero posterior-
mente, aunque sea aquella oficina la encarga-
da del proyecto por estimarse más oportuno,
contará con el apoyo de la oficina próxima.
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Lógicamente estas posibilidades muchas veces se combinan. Considérese el caso expues-

to a continuación. Una exportación puede tener origen en una oficina del grupo diferente que
la más cercana a la realización del proyecto, pero posteriormente, aunque sea aquella ofici-
na la encargada del proyecto por estimarse más oportuno, contará con el apoyo de la ofici-
na próxima.
De la misma manera el seguimiento de clientes puede dar origen a la creación de una ofici-
na permanente porque ayuda a adquirir una masa crítica para justificarla. Así ha sido en
muchas de las actuales oficinas. Por ejemplo, la oficina de Casablanca se creó en 1999 tanto
para acompañar a los clientes en su proceso de internacionalización como para participar en
los importantes proyectos de infraestructuras que se estaban desarrollando en el Magreb y
más concretamente en Marruecos.
ALGUNAS DIFICULTADES QUE IDOM ENFRENTA EN SU PROCESO DE

INTERNACIONALIZACIÓN .
IDOM ha apostado contundentemente por la internacionalización como base de su estrate-

gia. Sus apoyos residen en la sólida posición alcanzada en el mercado nacional y en la per-
cepción de que los mercados continuarán su tendencia globalizadora.
En la actualidad cuenta con 26 oficinas de desarrollo de proyectos en 11 países diferentes y
ha gestionado encargos en más de 80 naciones.
En este proceso ha resultado imprescindible el apoyo de la fuerza motriz de su Dirección

General, que en 2006 situó la internacionalización como “objetivo único prioritario” (además
de los objetivos cuantitativos para cada centro, suelen fijarse todos los años tres o cuatro
objetivos de tipo general).
La firmeza de esta apuesta llega con la concreción de su cuantificación: el 25% de su acti-
vidad debía ser internacional para 2006 (y así lo ha sido). La cifra total de actividad interna-
cional del Grupo IDOM a diciembre de 2006, 42.495.517 euros, representa un 24,5% de la
contratación de Servicios Profesionales del Grupo (173,8 millones de euros) 4
4 No se considera la contratación total del grupo porque la cifra de SER IDOM (llave en mano) distorsiona el análisis. Sobre el total representa un 19%.
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Las cifras demuestran la consecución de un gran reto. Hay que tener en cuenta que hace
diez años la actividad internacional suponía un 10% sobre una base de unas 400 personas.
En la actualidad hay 2.200 personas y, en servicios profesionales, existe una correlación bas-
tante estable entre facturación y plantilla, de lo que se deduce el gran esfuerzo de su activi-
dad internacional. En palabras de Tomás González su Director de Internacional: “Mantener
ese 10% sobre una base multiplicada por más de cinco ya hubiera sido un gran paso. Nos
lo hemos tenido que tomar muy en serio para llegar al 25% sobre una base mucho mayor,
hemos tenido que correr mucho para alcanzarlo”.
El ambicioso objetivo pretendido para 2010 es llegar a desarrollar el 50% en actividades inter-
nacionales.
IDOM concibe este objetivo de internacionalización como uno de inmersión en el que debe
sumergirse toda la organización. “Queremos que IDOM sea internacional en sí misma; no
queremos una isla departamental para atender a clientes extranjeros. Hemos inoculado el
virus internacional en toda la organización y eso es lo que intentamos cultivar, así poco a
poco, todas las áreas técnicas van haciendo suya esta filosofía.”
Este ambicioso proyecto no ha estado – y asumen que no estará- exento de dificultades. Los
obstáculos provienen unas veces de la misma dinámica de funcionamiento, otras del interior
de la organización.
LA PROBLEMÁTICA DE LA EXPATRIACIÓN Y LA REPATRIACIÓN DE LOS RESPONSABLES
Abordar una estrategia de internacionalización de un servicio profesional del tipo de los que
ofrece IDOM exige muchas veces el traslado de sus responsables a los nuevos mercados
de forma estable. Y es aquí donde aparece ya un primer obstáculo.
En principio, el perfil de fácil movilidad corresponde a una persona joven y sin responsabili-
dades familiares pero, precisamente de estas características se deduce un primer problema:
su falta de experiencia.
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El traslado de personal maduro topa a menudo con problemas de índole familiar. Además,
una vez en destino, no todos los caracteres llevan bien la convivencia con otras culturas.
“Los responsables de IDOM observan que las

nuevas generaciones están mucho mejor pre-
paradas para salir (de hecho la competencia
lingüística es un requisito de contratación) y
asumen desde el principio este planteamiento
como una necesidad de la empresa, aunque
también aprecian una disminución en el con-
tenido vocacional de esta opción”.
Los responsables de IDOM observan que las nuevas generaciones están mucho mejor pre-
paradas para salir (de hecho la competencia lingüística es un requisito de contratación) y
asumen desde el principio este planteamiento como una necesidad de la empresa, aunque
también aprecian una disminución en el contenido vocacional de esta opción.
Por tanto la selección de las personas es fundamental, y entre sus características habrá que
valorar la estabilidad emocional y apertura demostrada hacia nuevas experiencias y entor-
nos. Y no sólo de las propias personas sino también las de su familia, para reducir el riesgo
de problemas de adaptación que pueden hacer peligrar las nuevas aventuras empresariales.
Además en IDOM se entiende que la claridad es clave tanto en cuanto a compensaciones

como en cuanto a objetivos. Entre los objetivos que el expatriado debe tener claros, además
de los económicos, estarán los referidos a la transmisión de la cultura de la empresa a la
nueva localización así como su papel para servir de puente entre ambas culturas.
Por otra parte, siempre está a la vuelta la problemática del “repatriado”, la asignatura pen-
diente en muchas organizaciones. Las estadísticas demuestran que un 50% de los repatria-
dos abandonan la empresa durante el primer año de su regreso (y este porcentaje puede
considerarse mayor al tener en cuenta que los repatriados de edad avanzada “aguantan”
unos años hasta acogerse a la jubilación, muchas veces anticipada). En el mejor de los
casos, si el repatriado ha tenido éxito en su misión y la empresa está en crecimiento, tendrá
su hueco en la organización; pero aún en esa situación, el cambio exige una difícil adapta-
ción a un estilo de vida muy distinto, sobre todo en cuanto al régimen de libertad se refiere.
EL CRECIMIENTO Y LA CULTURA DE EMPRESA
La cultura de empresa de IDOM está asentada en cuatro valores:

El primero es la orientación al cliente. El Cliente es y será la clave de la existencia de IDOM.
Por ello, el desarrollo tecnológico, la implantación de sistemas de calidad o la incorporación
de nuevas actividades, son herramientas orientadas al servicio y a la satisfacción permanen-
te de las necesidades del cliente.
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“Los valores donde está asentada la cultura de

IDOM son: los clientes, el desarrolla profesio-
nal y humano de sus personas, la independen-
cia profesional y la innovación tecnológica”.
Junto a ello, y respondiendo a su carácter de asociación de profesionales, la persona es el
fundamento de la empresa y a su vez la mejor garantía del buen servicio. IDOM valora y esti-
mula de manera preferencial el desarrollo profesional y humano de sus personas, reconoci-
das como el principal activo de la empresa.
Además, IDOM cuida y mantiene de una manera especial su independencia profesional res-
pecto a cualquier grupo empresarial o financiero pues lo considera un factor estratégico que
contribuye a la mejora de su servicio y le ha permitido convertirse en una referencia cualifi-
cada en su ámbito de actuación.
5
La innovación tecnológica, entendida como la conversión del conocimiento en la mejora o
creación de nuevos servicios, productos o procesos, está orientada hacia la mejora de los
procesos internos y a la aplicación de nuevas tecnologías a los procesos y productos de
los clientes.
IDOM se encuentra con que el crecimiento espectacular de su plantilla estos últimos años –el
incremento neto en 2006 ha sido de más de 400 personas-, dificulta la integración y partici-
pación de su nuevo personal en su particular cultura de empresa, que reclama una gran
implicación a sus empleados –“que la sientan un poco suya”-.
Dada la importancia que ha protagonizado su sistema de valores ya desde su fundación por
Rafael Escolá, constituye sin duda este uno de los importantes quehaceres que deberá abor-
dar IDOM en el futuro próximo.
LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LA INTERCULTURALIDAD
La convivencia entre culturas diferentes es inherente a la estrategia de internacionalización.

Y esta se produce tanto entre el personal de las oficinas asentadas en los nuevos mercados
como con los clientes extranjeros.
En la estructura de IDOM conviven musulmanes, ortodoxos, budistas y católicos con perso-
nas de otras creencias. Así, por ejemplo, en la oficina de Londres conviven personas de 6
5 Fruto de su concepción filosófica de empresa, IDOM no utiliza términos como plantilla, personal, empleados, recursos humanos, etc.
18 sino siempre el de “personas”. Cuando a lo largo de este texto se haga usos de ellos debe atribuirse a la redacción de los autores.
religiones diferentes. La dirección de IDOM encuentra en el respeto y la tolerancia las herra-

mientas fundamentales para evitar los posibles conflictos. “Hay que evitar que parezca que
vamos a conquistarles...” señalan, con especial relación al caso de la oficina de Marruecos;
pero también es una cuestión importante que afecta al proceso de adaptación del personal
desplazado de IDOM. En este sentido, depende mucho de la apertura de carácter de las per-
sonas, que ante una misma realidad, pueden reaccionar de una forma más o menos positi-
va. La experiencia intercultural previa supone una preparación clave en este sentido.
“La dirección de IDOM encuentra en el respeto

y la tolerancia las herramientas fundamentales
para evitar los posibles conflictos”.
LA DIFICULTAD DE CONTRATACIÓN LOCAL
Señalada ya con anterioridad en este texto, forma parte de la problemática habitual a la que
se enfrenta la empresa que se internacionaliza.
Mientras la obtención en el nuevo mercado de algunos recursos para obtener finalmente el
producto que satisfaga al cliente no genera serios problemas en algunos casos, en otros
supone un problema añadido no desdeñable. Por ejemplo, la maquinaria se puede trasladar
en algunas ocasiones o bien contratarla con los proveedores que se consideren oportunos.
Pero, por el tipo de actividad que realiza, IDOM se encuentra habitualmente con la necesi-
dad de contratar recursos que obligatoriamente tienen que ser locales, lo cual exige un cono-
cimiento profundo de los mercados de contratación implicado, así como presencia y capa-
cidad de negociación. Esto genera un diferencial de riesgo importante, incluso en la determi-
nación del coste previsto en la presupuestación. Especialmente afectados se ven determina-
dos mercados en los que la competencia no está desarrollada o que son poco transparen-
tes en cuanto a las condiciones; y respecto a los productos, los que exigen un mayor grado
de participación de la contratación local en la realización del proyecto, como ocurre en los
proyectos llave en mano o, en general, en actividades que exigen construcción.
“Por el relevante peso de los costes de trans-

porte en su precio, los mercados de proveedo-
res son poco competitivos habitualmente”.
Este puede ser, a veces, el caso del hormigón en la obra civil. Supone un componente impor-
tante en coste y genera un gran volumen de necesidad de servicio. Además, por el relevan-
te peso de los costes de transporte en su precio, los mercados de proveedores son poco
competitivos habitualmente.
19
¿QUIÉN LIDERA EL PROYECTO?
Como se ha señalado también con anterioridad, la internacionalidad no es estanca, por lo

que a veces se pueden “mezclar” las diferentes líneas que participan en los proyectos inter-
nacionales. Así, un proyecto a desarrollar en una determinada área extranjera en la que IDOM
ha instalado una oficina puede tener su origen comercial en otra zona. Esto es habitual en
seguimiento de clientes.
IDOM asume con naturalidad el posible conflicto que también ocurre entre distintas oficinas
nacionales.
La política que se ha diseñado para tratar este problema exige que la oficina local esté infor-
mada de cualquier proyecto que se desarrolle en su zona; sin embargo, será la Dirección de
IDOM la que decida quien liderará su gestión.
El criterio utilizado, como no podía ser otro, será la búsqueda de la alternativa más satisfac-
toria para su cliente. En palabras de Luis Rodríguez LLopis, Director General, “IDOM es sólo
uno; de hecho, en esta casa se valora mucho la generosidad en este sentido”
LA ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD
Ya se han destacado previamente las virtudes de la peculiar estructura de la propiedad de

IDOM, que explicita el compromiso de los trabajadores con la organización a través de su
participación en el valor de la compañía, reforzando la implicación en el proyecto, como
deseaba su fundador, Rafael Escolá, cuando puso en marcha esta iniciativa.
A lo largo de casi medio siglo, en el que ha atendido a más de 5.000 clientes, participando
en 30.000 proyectos en cuatro continentes, IDOM ha sabido preservar su independencia res-
pecto de cualquier grupo económico o de interés.
Y aunque en el plano comercial esta imagen es valorada también positivamente porque refle-
ja la independencia de su gestión, no está exenta de inconvenientes, ya que, algunas veces,
su capacidad comercial encuentra obstáculos por este mismo motivo. Hay grandes obras
que se quedan fuera del alcance de IDOM por no poder aportar los avales necesarios fren-
te a otras ingenierías con enorme capacidad financiera por pertenecer a grupos a los que
también pertenecen bancos u otras grandes empresas que actúan como respaldo.
20
LA PROBLEMÁTICA DE LA COMPRA VS. DESARROLLO INTERNO VS.

ALIANZAS
Lo intensivo en trabajo de la actividad de las Ingenierías se refleja en la ya comentada filoso-

fía de IDOM para la que un valor fundamental es el desarrollo de sus personas como base
de su capacidad competitiva.
Por este motivo, implantarse exitosamente en el exterior mediante una compra es más difí-
cil ya que “si las personas abandonan la empresa absorbida, se habrá comprado una cás-
cara vacía”.
Así, IDOM ha optado por el desarrollo interno en casi todo su proceso de expansión geográ-
fica que, como se ha ido señalando, no ha estado ni está falto de dificultades.
Sin embargo, ha habido casos, como el de Estados Unidos en la tercera ola de internacio-
nalización, en que las circunstancias le han conducido finalmente a decantarse por la com-
pra. Las dificultades para convalidar los títulos y trabajar con las que se encuentran los pro-
fesionales extranjeros hacen, en Estados Unidos, imprescindible hacerse con una base local
de profesionales. Esto no ocurre en otros lugares, como por ejemplo en Londres, donde pue-
den firmar las obras los arquitectos españoles.
“Es fundamental lograr incorporar personas

que se comprometan con el proyecto, la
selección del equipo adecuado es básica y a
la vez, muy complicada”.
La ventaja que representa la compra de permitir a la empresa hacerse rápidamente con un
grupo se profesionales ya establecidos en el mercado no evita el mencionado problema de
su permanencia. Es fundamental lograr incorporar personas que se comprometan con el
proyecto, la selección del equipo adecuado es básica y a la vez, muy complicada. Como
muestra de dicha dificultad basta señalar que le ha llevado dos años a la dirección de IDOM
dar con lo que se estaba buscando en Estados Unidos.
Por su parte, la alternativa de pactar alianzas con empresas en los lugares de destino se ha
desechado tras la experiencia vivida por IDOM en México.
En este caso se llegó a un acuerdo con una empresa mexicana de ingeniería civil y se creó
una sociedad mixta participada al 50% por ambas empresas para atender a los clientes que,
21
o bien demandaran productos de ingeniería industrial, o bien fueran españoles. Se trataba de

atender cuestiones diferentes de las que habitualmente se ocupaba la compañía mexicana.
No funcionó. La causa se atribuye a una falta de interés real por ambas partes. El modelo de
colaboración no despertaba entusiasmo en ninguna de los aliados. Por parte de los mexica-
nos porque su empresa iba bien y su motivación se orientaba hacia sus propios proyectos.
Con un comportamiento de “socio modélico” en cuanto a honestidad se refiere, no exhibía
un fuerte empuje en la iniciativa de la participada.
En cuanto a IDOM, se encontraba que, a la hora de elegir, prefería asignar sus fondos a otros
proyectos donde su participación era del 100% -Brasil, por ejemplo-, y no del 50%. Además,
el proyecto común tampoco generaba pérdidas por sí mismo: si no se trabajaba, no se gas-
taba, lo que unido a la menor independencia de actuación, se tradujo en una menor urgen-
cia por su desarrollo.
Este tipo de colaboraciones en que la aventura conjunta no lleva claramente a un beneficio
de cada colaborador que le empuje a mantener el esfuerzo e interés en la misma están abo-
cadas normalmente a la desaparición o a la fusión.
Y así ocurrió en este caso también. IDOM estimaba que el potencial del mercado mexicano
era interesante para apostar por él pero que había que utilizar otra fórmula en la que se impri-
miera el esfuerzo necesario para su desarrollo. Por todo ello se entendió que el desarrollo
del mercado mexicano debía pasar por la gestión propia y se llegó a un acuerdo con el socio
mexicano para comprarle su parte, quedándose de esta manera IDOM con el total de la pro-
piedad del proyecto. Habían transcurrido trece años desde el inicio de la colaboración.
Esta experiencia se ha producido también en otros mercados, como Portugal o Brasil, donde
la estrategia iniciada a través de alianzas ha devenido en la absorción total de las socieda-
des conjuntas por parte de IDOM.
En la actualidad, en todas las actividades exteriores IDOM mantiene la propiedad total salvo
en el caso excepcional de Venezuela en que además su participación es minoritaria; o en la
oficina de Bruselas donde la relación se ha instrumentado a través de un acuerdo de repre-
sentación con un ingeniero allí establecido que anteriormente perteneció a IDOM. Esta últi-
ma es la única oficina en que sólo se realiza actividad de representación. Y es que, una vez
más, se trata de preservar su peculiar filosofía a través de la independencia de actuación, lo
cual dificulta compartir capacidad de decisión con otras organizaciones.
22
LAS DIFICULTADES DE LOS COMIENZOS
La apuesta por la entrada en Brasil fue fallida en un principio. La decisión de abrir allí una ofi-
cina se tomó siguiéndole a un gran cliente que contaba en Río de Janeiro con un contrato
muy interesante y de larga duración. Al poco tiempo de instalarse, este cliente le comunica
que su estructura de propiedad se había modificado y que sus planes habían cambiado
A pesar del enorme revés, IDOM mantiene allí su oficina un año, intentando abrirse camino
en Río de Janeiro por su cuenta aunque sin demasiado éxito, por lo que antes de abando-
nar decide intentarlo en otras zonas.
En estas condiciones se traslada a Sao Paulo, por ser donde se concentra la actividad indus-
trial y a Bahía, siguiendo en este último caso, otra vez, a un gran cliente.
En la actualidad IDOM cuenta con más de 130 personas entre las dos oficinas abiertas en
Brasil y se encuentra en un proceso de reflexión sobre el tipo de proyectos a potenciar en la
zona.
La entrada en Marruecos también fue difícil, esta vez por el riesgo político, aspecto clave en
determinados mercados de destino.
IDOM vivió una anécdota que puede ser representativa de esta cuestión cuando abrió su ofi-
cina en Marruecos. Durante el viaje de vuelta a Bilbao de los directivos tras dejarlo todo pre-
parado para empezar, tuvieron conocimiento de que había muerto Hassan II por las panta-
llas de televisión del aeropuerto de Madrid. Este acontecimiento supuso la paralización eco-
nómica del país durante 6 meses.
LOS RESULTADOS EN LOS MERCADOS DE DESTINO.
LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO FACTOR DE DIFERENCIACIÓN
IDOM puede asegurar como fruto de su experiencia que lo que se obtenga al final en una
determinada área es el resultado de una mejor o peor combinación de personas y coyuntu-
ra. Lisboa fue una oficina problemática por la gran crisis económica que vivía Portugal en
1993, año de la apertura de la oficina, mientras que actualmente es en Brasil donde se están
generando dificultades...
La apuesta por una determinada área debe considerarse una inversión de largo plazo y eso
exige tener paciencia hasta recoger sus frutos. Este podría llegar a ser el caso de la oficina
de Londres, en la que aunque ha costado su puesta en rentabilidad, en la actualidad presen-
ta un interesante desempeño y sobre todo, con potencial de mejorar significativamente en el
futuro.
Otro aspecto clave, y también común a otras estrategias, es el potencial sinérgico con otras
áreas. Muchas veces son importantes los efectos positivos que se generan de forma indirec-
ta, revirtiendo estos en otros centros. Por ejemplo, la oficina de Rumanía, no presenta exce-
dentes económicos muy brillantes por sí misma. Cuando la dirección de IDOM valora el inte-
rés de seguir dedicando esfuerzos en la misma no considera únicamente ese resultado sino
lo que otros centros como Bilbao o Vitoria están vendiendo por el hecho de tener allí la ofi-
cina.
Además, no podemos olvidar otras sinergias que convierten a la estrategia de internaciona-
lización en un factor de éxito global para la empresa. Y es que el cliente aprecia como facto-
res diferenciales el servicio, la tecnología, el precio... pero, cada vez más, la actividad inter-
nacional, que exhibe sus importantes fortalezas diferenciales, aunque muchas de ellas se
hayan gestado en el mercado nacional, es un factor decisivo cuando se acometen proyec-
tos complejos y multidisciplinares.
Este aspecto es complementario a la diversificación del grupo, que le ha permitido un des-
arrollo técnico importante en actividades tan variadas como la Ingeniería (abarcando la prác-
tica totalidad de los sectores: plantas industriales, plantas de proceso, energía, grandes
infraestructuras, telecomunicaciones y medio ambiente), Arquitectura, Consultoría y Servicios
Integrados (Project Management y Proyectos Llave en Mano). Esta diversificación refuerza su
capacidad de abordar proyectos complejos en los que es necesario dominar actividades
muy diversas.
“La presencia internacional es representativa

de su capacidad para competir en entornos
distintos y complejos y signo de fortaleza de
una empresa”.
Y este elemento de ventaja competitiva no sólo tiene efecto en el mercado internacional en
que, por ejemplo, un cliente americano que quiere construir un casino en España prefiere
contactar para su encargo con una empresa con experiencia internacional, sino que también
24
los propios clientes nacionales la aprecian. La presencia internacional es representativa de su

capacidad para competir en entornos distintos y complejos y signo de fortaleza de una
empresa. Así se puede decir que IDOM también vende mejor dentro de su país teniendo acti-
vidad fuera. La actividad internacional otorga notoriedad.
El ambicioso reto de internacionalización de IDOM exige en mayor medida este tipo de ven-
tajas competitivas para el acceso a nuevos mercados, lo que deberá combinarse con su tra-
dicional enorme capacidad de fidelización de los clientes.
Hasta hace dos años, antes del gran crecimiento, el 75% de la facturación correspondía a
clientes antiguos. La empresa encuentra la explicación en la fiabilidad de IDOM. “Intentamos
equivocarnos lo menos posible pero, como todos, nos equivocamos. La diferencia está en
que cuando lo hacemos, saltamos de la silla, damos la cara. Cuando surgen problemas, sal-
tamos de la silla”
25
Profundice
3 1. ¿Es una ventaja o un inconveniente para su internacionalización respecto a otro tipo de
sectores el ser un servicio totalmente basado en las personas?
a. Ventaja.
b. Inconveniente.
c. Ambos.
2. ¿Por qué se excluye del objetivo de actividad internacional la actividad de SER IDOM
(Llave en mano)? (Ver Anexo 3: Evolución de la actividad de las oficinas España por área téc-
nica en miles de euros.).
a. Distorsiona el análisis porque es una actividad menos desarrollada por el
Grupo.
b. Distorsiona el análisis porque es una actividad de mucho menor valor añadido
por unidad monetaria facturada.
c. Distorsiona el análisis por ser una actividad local.
3. ¿Qué vía ha sido más activa en la aportación de actividad internacional al grupo (ver
Anexos 1: Datos total grupo Idom (unidad: miles de euros). (Anexo3 : Evolución de la acti-
vidad de las oficinas España por área técnica en miles de euros. Anexo 4: Evolución de la
contratación internacional por oficinas exteriores en euros.):
a. Las oficinas en el extranjero anteriores.
b. La apertura de nuevas oficinas.
c. La actividad de exportación.
4. ¿Cuáles son los principales efectos de la elección de cada una de las variantes de estruc-
turación de la estrategia de internacionalización, considerándolos como alternativos en un
movimiento de internacionalización concreto? ¿Y sus posibles combinaciones?
5. ¿Qué aporta a una empresa como IDOM su orientación hacia mercados de menor des-
arrollo económico general del de partida? ¿Y su orientación hacia los de un grado superior?
Analice
4 1. ¿Puede considerarse la internacionalización como una simple alternativa a la del desarro-
llo del mercado nacional? ¿Qué complejidad diferencial engendra? ¿Merece la pena asumir-
la?
Conozca a los protagonistas
5
ENTREVISTA A TOMÁS GONZÁLEZ, DIRECTOR

INTERNACIONAL DE IDOM, MARZO 2007
DEUSTO LA COMERCIAL:: ¿Por qué la mayor apuesta por la internacionalización se encua-

dra en IDOM en una época brillante de demanda interna? ¿Están los competidores principa-
les trabajando también en esta línea?
Tomás González: Evidentemente, en una época brillante de demanda interna la situación

económica de nuestra empresa mejora, y es cuando se pueden acometer apuestas estraté-
gicas de esta índole. Eso facilita las cosas. Además, somos conscientes de los ciclos eco-
nómicos e intentamos posicionarnos en mercados que nos ayuden a diversificar. Por otra
parte, entendemos que los retos profesionales que asumimos en los mercados exteriores
motivan fuertemente a las personas que trabajamos en IDOM.
La internacionalización es una prioridad, especialmente entre las mayores empresas de
nuestro sector. Ahora bien, muchas de ellas han optado por mercados menos desarrollados
que el español mientras que en IDOM, además de estos mercados, apuntamos hacia las
economías más avanzadas ganando en competitividad y conocimiento.
DEUSTO LA COMERCIAL: ¿Qué grado de autonomía tienen las oficinas implantadas en el

exterior en cuanto a contratación de proyectos, fijación de precios y análisis de la viabilidad
de los mismos? ¿Cómo se controla su devenir?
Tomás González: El grado de autonomía es muy alto. Evidentemente, en determinados

encargos, bien por su dimensión, bien por su complejidad, las oficinas del exterior cuentan
con todo el grupo. Tenemos claro que IDOM es sólo uno, por lo que en caso necesario –es
corriente- se plantean actuaciones conjuntas, pero siempre con base en las directrices loca-
les del área geográfica implicada.
El devenir de las oficinas en el exterior se controla, además de mediante la rendición de cuen-
tas mensual, en la que se analizan parámetros de gestión y previsiones, a través de un
Comité Internacional específico, en el que además de la Dirección General, están presentes
todos los Directores de las Oficinas en el exterior y algunos Directores de Área Técnica o
Geográfica con gran influencia en los mercados exteriores. Algunas de las Oficinas cuentan
con Oficinas de apoyo nominadas entre las más consolidadas en España. Finalmente, desde
la Dirección Internacional se mantiene un diálogo fluido con todas las Oficinas aportando cri-
terio en los diferentes aspectos de la gestión.
DEUSTO LA COMERCIAL: ¿Os ha ayudado la experiencia en la valoración de los nuevos

movimientos o es cada caso demasiado especial?
Tomás González: Creo que hemos madurado en todos los aspectos. Es decir, aunque
hemos intentado ser fieles a los valores tradicionales de IDOM, está claro que la empresa que
daba los primeros pasos en Latinoamérica hace treinta años no es la misma que se movía a
través de los Fondos Multilaterales hace diez, ni tiene la misma perspectiva que ahora.
Cuando yo entré en IDOM hace diez años éramos poco más de cuatrocientas personas.
32
Ahora superamos las dos mil doscientas. Habíamos entrado en poco más de una docena
países y ahora nuestra lista llega casi al centenar. La complejidad de los encargos que aco-
metemos es mucho más alta.
Por tanto diría que lo aprendido sí está interiorizado y nos ha servido para generar criterio.
Criterio que seguimos construyendo y espero que sigamos construyendo, con humildad,
continuamente. Ahora intentamos no repetir errores que cometimos en el pasado. Creemos
saber dónde están algunas de las claves que pueden marcar las diferencias entre el éxito y
el fracaso. Y lo sabemos porque hemos tenido éxitos y hemos tenido fracasos.
Los hemos analizado con la humildad y el sosiego del que no busca culpables, pues al fin
y al cabo somos socios, habiendo encontrado puntos comunes que tenemos bastante cla-
ros. Además, ese ejercicio probablemente sólo le sirva a IDOM. A los demás les podrá ilus-
trar algo, pero las empresas son distintas y las personas y sus motivaciones también.
Si tuviera que mencionar algunas claves, la primera giraría claramente sobre la persona.
¿Tenemos la persona de peso en IDOM sobre la que pueda pivotar la entrada en un nuevo
mercado? ¿Tiene motivación para liderar el proyecto? Si la respuesta es dudosa, lo pensa-
ríamos dos veces. Otra clave que analizaría es la aportación de la nueva aventura al Grupo.
¿Aprendemos y aumentamos nuestro conocimiento por la complejidad de los posibles nue-
vos encargos? ¿Es simplemente más de lo mismo?
En algunos casos sabemos cómo sería el ideal, fruto de esas experiencias, pero no tenemos
la capacidad de llevarlo a cabo y debemos hacer un ejercicio de realismo. Lo cierto es que
cada vez nos encontramos más seguros y eso es porque sabemos lo que IDOM no debe
hacer. O sea, cada experiencia de internacionalización es única -en algunos casos empeza-
mos con socios, en otras solos, en ocasiones fuimos a países menos avanzados, en otras
al revés- pero de todas hemos sacado experiencias que nos han generado criterio. Por ello
creo que ahora IDOM está en una situación inmejorable para seguir avanzando en su inter-
nacionalización.
DEUSTO LA COMERCIAL: ¿No ha sido el crecimiento excesivo para una empresa peque-
ña?¿Se os ha indigestado en algún momento?
Tomás González: El crecimiento es uno de los motores de una empresa. El otro es la inno-
vación. Mantener el equilibrio entre ambos es garantizar el futuro. Un crecimiento como el
nuestro trae cosas muy buenas –liderazgo, atracción para los profesionales, etc.- y otras que
nos gustan menos –ahora es más complicado conocer a todas las personas de IDOM, se
puede perder cercanía con la realidad, etc.-. Precisamente, los esfuerzos de todas las per-
sonas de IDOM pero, especialmente de sus directivos, van en el sentido de potenciar las
ventajas del crecimiento y luchar por minimizar o incluso anular las desventajas. En IDOM
luchamos mucho por mantener nuestra identidad y nuestros valores. En una palabra, no creo
que se nos haya indigestado y de hecho queremos seguir creciendo de forma importante en
los próximos años.
DEUSTO LA COMERCIAL: En una empresa con una cultura tan peculiar ¿Cómo se ha vivi-
do el crecimiento e integración de culturas distintas?
Tomás González: IDOM tiene efectivamente una cultura peculiar. Supongo que como
muchas otras. Diferente. Por ello hay personas que encuentran en IDOM el lugar donde sen-
tirse a gusto y permanecen con nosotros muchos años o toda su vida profesional, se com-
prometen con el proyecto y se convierten en socios. Por el contrario hay otras que descu-
bren que les resulta más complicado alinear sus valores con los de IDOM o simplemente ven
más atractivos otros lugares en los que desarrollarse. Es así de simple.
33
Entre esos valores de IDOM se encuentran la dignidad y la tolerancia. Para nosotros la nacio-
nalidad, la religión o el color de la piel no marcan ninguna diferencia ni positiva ni negativa.
Consideramos esas diferencias enriquecedoras y se nos nota que lo decimos de verdad y no
porque sea políticamente correcto. Todos conocemos buenos profesionales con valores
como los mencionados en muchos países del mundo. Todos ellos tienen abiertas las puer-
tas de IDOM y nos gustaría poder darles la oportunidad de trabajar con nosotros y que nos
ayuden a abrir nuestras mentes. De hecho creo que no hemos tenido ningún problema de
este tipo, aunque es evidente que es más fácil que una persona recién entrada en Bilbao se
una a la corriente preponderante a que lo haga en, por ejemplo, Estados Unidos, por hablar
de la más reciente de nuestras Oficinas. Pero cuando las ideas están claras con un poco de
trabajo se consigue el objetivo y nosotros entendemos IDOM como una única realidad.
34
Glosario
6 Ingeniería básica
Define las líneas generales e ideas básicas del proyecto de
ingeniería. Estas ideas y definiciones del proyecto son los pila-
res en que se basará la ingeniería de detalle, para la ejecución
de los planos constructivos.
Ingeniería de detalle
Desarrolla los planos para la construcción de la obra apoyán-
dose en la ingeniería básica.
Llave en mano
Supone la entrega de la obra ya realizada, lo que exige a la
firma de ingeniería encargarse también de la construcción de
todos sus elementos.
Expatriado
Personal local que se desplaza por largo plazo a un asenta-
miento de la empresa en el exterior.
Repatriado
El expatriado cuando vuelve a su país de origen.
BIBLIOGRAFÍA
· CARDENAL, A. Y VILALLONGA, G.: RAFAEL ESCOLÁ, INGENIERO.

Fundación Rafael Escolá, 2004.
· GUISADO, M.; Estrategias de multinacionalización y políticas de empresa. ED.

Pirámide, 2003.
· VILLARREAL, O.: La estrategia de internacionalización de la empresa. Un estu-

dio de casos de multinacionales vascas. Tesis doctoral UPV. 2006
· FREIJE, A. Y FREIJE I.: La estrategia empresarial con método. Ed. Descleé de

Brower, 2006.
ENLACES WEB
· http://www.idom.com
· http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/527.pdf
· http://www.tecniberia-asince.es/
· http://www.tecniberia-asince.es/noticias/enero06_cartera.pdf
37
Anexos
7
ANEXO 1. DATOS TOTAL GRUPO IDOM (UNIDAD: MILES DE EUROS).
Año Facturación total Activ. Internacional

2002 159.035 8.980
2003 138.880 11.830
2004 143.260 20.655
2005 191.930 20.731
2006 217.430 42.496
ANEXO 2. DATOS CONTRATACIÓN INTERNACIONAL IDOM POR OFICI-

NAS ESPAÑA EN 2006 (DATOS EN EUROS).
Estudios Industria Arquitectu- Análisis Telecomu- Llave en % Internac.

Ingeniería Medio
OFICINA y y ra y Avanzad nicaciones mano TOTAL /TOTAL
Civil Ambiente
Consultoría Energía Edificación os Oficina
Bilbao 4.244.006 800.000 362.250 3.874.000 2.109.440 155.000 90000 11.553.696 26
Barcelona 190.000 120.000 310.000 2
Madrid 691.800 1.207.808 536.000 509.800 1.583.000 15.000 55.500 4.598.908 11,1
Santiago 1.160.000 300.000 1.460.000 19,4
Sevilla 3.625.000 3.625.000 22
San Sebastián 30.000 30.000 1,0
Valladolid 300.000 300.000 3,1
Vitoria 505.000 2.062.000 70.600 2.637.600 38,7
Zaragoza 74.613 15.700 90.313 1,4
TOTAL Intern. 5.200.419 2.007.808 898.250 6.094.500 10.099.440 240.600 55.500 9.000 24.605.517
% Internac/
31 5,7 10,4 12 18,1 6 0,4 0
TOTAL IDOM
Total Contratación Internacional oficinas España, año 2005: 12.981.050 euros. La facturación exterior por oficinas España en
2005 fue: 7.750.000 euros.
39
ANEXO 3. EVOLUCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE LAS OFICINAS ESPAÑA

POR AREA TECNICA EN MILES DE EUROS.
2002 2003 2004 2005 2006 (*)
Análisis Nacional 1.070 1.885 2.304 2.287 3.178

Avanzados Exportación 0 0 60 203 241
Arquitectura y Nacional 20.902 19.833 19.609 23.473 33.805
Edificación Exportación 290 259 380 2.478 10.099
Estudios y Nacional 8.737 10.307 13.630 14.934 18.906
Consultoría Exportación 1.914 1.826 3.813 2.257 5.200
Industria y Nacional 23.146 28.083 28.067 33.333 48.399
Energía Exportación 2.438 1.606 2.772 5.665 6.095
Nacional 14.229 19.125 16.774 21.816 29.804
Ingeniería Civil
Exportación 62 399 376 596 2.008
Medio Nacional 3.715 4.845 5.511 5.810 9.283
Ambiente Exportación 389 777 1.451 495 898
Telecomunicac Nacional 8.094 8.512 9.895 8.665 8.333
iones Exportación 243 213 8 210 56
Nacional 54.038 40.061 40.262 78.000 65.723
Llave en mano
Exportación 4.497 8.572 288 0 9
La cifra “Nacional” indica la facturación de las oficinas en España.
(*) La cifra “Exportación” indica la facturación al extranjero de las oficinas en España, salvo
en el año 2006, que indica la contratación (por cambio en la forma de cuantificación de la
cifra de internacionalización).
ANEXO 4. EVOLUCIÓN DE LA CONTRATACIÓN INTERNACIONAL POR

OFICINAS EXTERIORES EN EUROS.
2006 2005
Marruecos 350.000 1.700.000
Brasil 4.010.000 3.200.000
Portugal 6.090.000 3.800.000
Reino Unido 2.250.000 2.000.000
Rumanía 150.000 200.000
México 1.800.000 0
USA. 3.240.000 0
TOTAL 17.800.000 10.900.000
40
ANEXO 5. DEDICACIÓN INTERNACIONAL DE DIRECTIVOS DEL GRUPO

IDOM AÑO 2006 (SIN INCLUIR EXPATRIADOS):
Dedicación en el extranjero 1.152 días (263 viajes)
Dedicación en España 471 días
Total dedicación Internacional 1.623 días
ANEXO 6. INDICADORES
Indicadores de futuro 2005 2006

Número total de clientes en el año 1.075 1.242
Número de clientes nuevos 349 360
Número de clientes que repiten 726 882
Número de personas (a 31 de diciembre) 1.700 2.102
Cartera (millones €, a 31 de diciembre) 255,37 263,89
Inversión en Innovación (millones €) 5,70 6,04
Inversión en formación (millones €) 1,42 1,52
Indicadores contables
Facturación total del Grupo (millones €) 191,93 217,43
Servicios profesionales 114,54 151,71
SerIDOM 77,39 65,72
Actividad internacional en servicios Profesionales (millones €) 24,00 42,5
41
ANEXO 7. CIFRA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO IDOM EN SER-

VICIOS PROFESIONALES
42
ANEXO 8. CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS
CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS

(Las cuentas de 2004 y 2005 están auditadas, las del 2006 están pendientes de auditoría a
la fecha de elaboración de este anexo)
BALANCE DE SITUACIÓN:
Balance a 31 Dic. Activo 2006 2005 2004

B. INMOVILIZADO 18.172.726,73 15.628.729,66 15.112.040,18
II. Inmovilizaciones Inmateriales 2.038.581,33 1.585.904,07 1.711.350,48
III. Inmovilizaciones Materiales 10.499.846,70 8.606.550,13 8.066.379,74
IV. Inmovilizaciones Financieras 5.634.298,70 5.302.715,31
D. GASTOS A DISTRIBUIR VARIOS EJERC. 77.364,38 78.879,29 102.340,40
E. ACTIVO CIRCULANTE 110.040.334,98 96.414.764,39 77.107.861,17
II. Existencias 0 526.716,65 17.954,86
III. Deudores 96.055.606,96 79.763.423,32 64.318.905,78
1. Clientes por ventas y prest. servicios 95.188.366,39 77.856.505,20 62.940.734,91
2. Sociedades puestas en equivalencia 0 0 433.956,74
3. Otros deudores 867.240,57 2.363.435,62 2.135.189,90
4. Provisiones 0 -456.517,50 -1.190.975,77
IV. Inversiones financ. temporales 7.088.371,73 4.939.614,32 8.867.917,95
V. Tesorería 6.896.356,29 11.185.010,10 3.903.082,58
TOTAL ACTIVO 128.290.426,09 112.123.373,34 92.322.241,75
Balance a 31 Dic. Pasivo 2006 2005 2004

A. FONDOS PROPIOS 59.206.777,94 55.158.904,58 49.862.417,68
I. Capital Suscrito 3.000.005,69 1.416.627,16 1.416.627,16
IV. Reservas 47.454.839,52 48.695.233,87 40.450.404,00
VIII. Pérdidas y Ganancias 8.751.932,73 5.047.043,55 7.995.386,52
B. INGRESOS A DISTRIBUIR VARIOS EJER 25.839,16 31.222,34 61.858,96
C. PROVISIONES RIESGOS Y GASTOS 130.822,39 0 0
D. ACREEDORES A LARGO 4.187.841,18 3.944.185,02 3.870.256,46
E. ACREEDORES A CORTO 64.739.145,42 52.989.061,4 38.527.708,65
1. Deudas con entidades de crédito 3.409.375,88 719.478,02 593.382,27
2. Anticipos recibidos por pedidos 10.304.947,65 0 0
3. Acreedores comerciales 32.824.757,97 40.076.747,29 24.835.549,82
4. Otras deudas 18.200.063,93 12.192.836,09 13.098.776,56
TOTAL PASIVO 128.290.426,09 112.123.373,34 92.322.241,75
43
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
PÉRDIDAS Y GANANCIAS. DEBE 2006 2005 2004

A. GASTOS 203.698.123,41 188.803.218,81 135.407.944,28
2. Consumos y otros gastos externos 119.523.988,27 92.033.515,37 48.574.795,48
3. Gastos de Personal 80.587.744,51 63.983.795,37 55.246.796,53
a) Sueldos, salarios y asimilados 66.516.607,33 52.366.556,55 44.182.548,32
b) Cargas sociales 14.071.137,18 11.617.238,82 11.064.248,21
4. Dotaciones para amortizaciones 1.910.321,75 1.903.861,34 1.770.180,33
5. Variación de las provisiones de tráfico 1.676.068,88 -295.150,74 810.030,31
6. Otros gastos de explotación 0 28.415.277,20 25.653.532,08
AI. BENEFICIOS DE EXPLOTACIÓN 12.903.377,66 6.189.760,41 10.364.300,47
7. Gastos financieros 866.077,74 1.047.660,37 678.543,75
AII. RTDOS. FINANCIEROS POSITIVOS 0 0 0
AIII. BENEFICIOS ACTIV. ORDINARIAS 12.037.299,91 5.781.567,07 10.133.545,08
19. Gastos y pérdidas extraordinarias 0 81.572,92 47.970,21
A IV. RTDOS. EXTRAORD. POSITIVOS 82.456,19 0 0
AV. BENEF. CONS. ANTES IMPUESTOS 12.119.756,10 6.679.729,94 10.621.462,11
20. Impuesto sobre sociedades 3.367.823,38 1.632.686,39 2.626.095,59
AVI. RESULTADO CONSOLIDADO DEL EJERCICIO 8.751.932,73 5.047.043,55 7.995.366,52
(BENEFICIO)
PÉRDIDAS Y GANANCIAS. HABER 2006 2005 2004

B. INGRESOS 216.601.501,07 193.850.262,36 143.403.310,80
1. Importe de la cifra de negocios 215.729.244,84 191.932.145,13 141.599.358,16
4. Otros ingresos de explotación 872.256,23 298.914,41 820.277,04
B 1. PÉRDIDAS DE EXPLOTACIÓN 0 0 0
6. Otros ingresos financieros 0 634.506,29 440.313,15
8. Diferencias positivas de cambio 0 4.960,74 7.475,21
BII. RESULTADOS FINANCIEROS NEGATIVOS 0 408.193,34 230.755,39
BIII. PÉRDIDAS DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS 0 0 0
17. Ingresos o beneficios extraordin. 0 979.735,79 535.887,24
B IV. RESULTADOS EXTRAORDINARIOS NEGATIVOS 0 898.162,87 487.917,03
44
45
IDOM
Estrategia de internacionalización de una empresa de servicios basada
en las personas
Universidad Deusto la Comercial
Autoras: Inmaculada freije obregón

Mª Angeles Aláez Martínez
46

Internacionalizacion IDOM

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