Propuesta de Un Sistema de Evaluación Del Desempeño Del Recurso Humano en Una Empresa Competitiva

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La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en

empresas competitivas. Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo

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CAPITULO V

5. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL


DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA
COMPETITIVA

5.1 Objetivo y Enfoque del Sistema

El principal objetivo del sistema de evaluación de desempeño


propuesto es servir como medio para que cada persona contribuya al
mejoramiento permanente de la organización como equipo de trabajo
y al de sí mismo, mediante la satisfacción del cliente, ligando la
evaluación de un individuo o de una unidad organizacional con los
indicadores de satisfacción del cliente. Es este último quien define la
meta del mejoramiento y quien juzga si se alcanzaron los resultados.
El sistema se basa en la firme creencia de que las personas son el
activo más importante con que cuenta la empresa y que ésta debe
contribuir a su desarrollo personal, profesional, gerencial, mediante
un esfuerzo sistemático de guía y consultoría de todos los niveles de
dirección y comunicaciones abiertas, amplias y permanentes entre
jefe y subordinado. Finalmente, el enfoque llama la atención de los
gerentes a concentrarse en los procesos y sistemas que gerenciar por
ellos en los mayores responsables del desempeño de los empleados.
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5.2 Características del Sistema de Evaluación de Desempeño

Nuestra propuesta de evaluación de desempeño se fundamenta en las


siguientes características:

• El cliente define los objetivos : Los objetivos estratégicos de la


empresa, los objetivos de mejoramiento de una división, un
departamento o de un individuo deberían estar definidos en
primer lugar por las necesidades y expectativas de los clientes
externo o interno o por la escucha de las otras cinco voces. En el
plan estratégico de la empresa, el proceso de evaluación del
desempeño se inicia con el establecimiento de objetivos claros
para toda la empresa, fundamentados en la escucha de las seis
voces y la definición de medidores que aboquen tanto el proceso
como los resultados. Luego estos objetivos vitales se desdoblan
hasta alcanzar el nivel individual, de manera que cada
departamento documente muy bien las necesidades de sus
clientes internos y externos para fijar prioridades en el
mejoramiento de sus procesos, enlazándolos con los objetivos
vitales de mejoramiento de la empresa. En esa instancia, cada
departamento y cada persona pueden establecer prioridades,
objetivos, medios y medidores que apoyen a la empresa y a sus
clientes externos.
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• Se cubren resultados y procesos : Los parámetros de


evaluación dejan de ser exclusivamente los resultados; también
desempeñan un papel importante las actividades que se
desarrollan para alcanzar los resultados. El sistema debe incluir
ambos. Se pretende así reconocer que en muchas ocasiones los
resultados quedan fuera del control de las personas, de un
departamento o de toda la empresa. En todos los casos hay que
mantener un control sobre las etapas y la actividades que se
cumplen en un proceso. Si se examina con este método el
comportamiento, las personas pueden identificar los huecos
negros en el conocimiento de sus procesos que impiden un mejor
desempeño; esto se convierte en un poderoso elemento para el
desarrollo de personal. Además, los resultados de largo plazo
pueden ser evaluados midiendo las actividades realizadas en cada
etapa del proceso.

• Se crean expectativas sobre los aspectos relevantes del


trabajo : Cada persona debe conocer perfectamente cuál es la
misión de su departamento cómo ésta soporta la misión, la visión
y la política de calidad de la empresa y cuál es el aporte que
como departamento y como individuo se espera. En
consecuencia, el gerente debe establecer claramente y de manera
conjunta con cada persona cuáles son las expectativas para cada
aspecto relevante en el desempeño del cargo y debe actualizarlas
en la medida en que se presenten nuevas prioridades. Especial
atención merecen las expectativas en relación con trabajo en
equipo, en cualquiera de sus modalidades, la participación activa,
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el desarrollo personal en términos de conocimientos, habilidades


y destrezas, y el enfoque hacia el cliente. Se precisa también
tener definiciones operacionales concisas sobre cada aspecto
relevante del trabajo. Por ejemplo, definir operacionalmente qué
significa trabajar en equipo.

• Se elimina el escalafón : En criterio primordial de evaluación


deben constituirse las expectativas que se tiene del cargo,
consecuencia en todos los casos del apoyo a los objetivos vitales
de mejoramiento de la empresa. No se trata de poner a competir a
unos contra otros y forzar la evaluación a seguir una distribución
normal inexistente. El sistema debe permitir que cualquier
persona obtenga un desempeño exitoso.

• El gerente se convierte en profesor : Un profesor no es aquél


con el mayor conocimiento sobre el tema. Es quien tiene la
capacidad de darles el soporte necesario a sus alumnos para que
desarrollen su conocimiento, aprovechando las fortalezas de cada
uno hasta el punto en que lo superen en conocimiento y
habilidades. Este es el papel que le corresponde a un gerente en
la evaluación de desempeño: poner sus conocimientos,
experiencias y habilidades en función del desarrollo de sus
colaboradores, prestándoles apoyo, guía, asesoría y
retroalimentación para que alcancen el éxito en sus trabajos, lo
que significa dominar la tecnología de sus procesos y fascinar al
cliente. Se trata de ayudar a la gente a desempeñarse
exitosamente, a lograr sus objetivos personales y los de la
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empresa, antes que representar el papel de evaluador, situación


cómoda y fácil.

• Se gerencia sobre los sistemas y los procesos : Los gerentes


deben aprender a distinguir las causas comunes inherentes al
mismo, aprendiendo que son los únicos que pueden cambiar tales
causas comunes que definen el sistema. A esto me refiero con
gerenciar sobre los sistemas y los procesos, esa es una de las
responsabilidades mayores de un gerente. Las personas hacen
parte del sistema, trabajan en él según como lo haya estructurado
el enfoque de la gerencia y su desempeño está determinado
fundamentalmente por lo que ese sistema sea. Si el gerente
realiza sistemáticamente esta labor, la toma de decisiones se hará
más eficaz, y se evitará el desperdicio que significa aumentar la
variabilidad en los resultados tratando de encontrar causa de
variación inexistentes o profundizando innecesariamente en
causas de variación conocidas.

• El cliente se constituye en el mejor evaluador : Si se incluye la


voz del cliente dentro del sistema, se elimina un factor de
subjetividad muy grande en la evaluación del desempeño;
además los esfuerzos se enfilan hacia donde saben dirigirse para
satisfacer necesidades : las del cliente, no las del jefe . si el
control sobre el sistema de reconocimientos, promociones,
aumentos salariales, bonificaciones, etc., recae en el jefe, la
mayoría de la gente y la organización perderán mucho tiempo y
recursos tratando de satisfacerlo, lo cual convierte todo el
proceso en desgaste; los únicos beneficios serían aquellos pocos
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que pudieran realizar todas sus actividades, si bien de manera


incorrecta, para satisfacción plena del jefe y de su ego. En un
buen sistema de evaluación de desempeño debe ocurrir lo
primero, pues el cliente es el único capaz de definir la calidad de
cuanto le entregan y el grado de mejoramiento alcanzado por un
proveedor.

• Es un sistema informal pero permanente : Los sistemas de


evaluación de desempeño ortodoxos adolecen de una formalidad
excesiva; cuentan con formatos para ser llenados por el
evaluador al menos una vez al año en reunión con el evaluado y
con copias de ellos para el jefe del evaluador, el departamento de
recursos humanos, la cual se agrega al archivo del empleado.
Estos formatos deben ser firmados por el evaluador y el evaluado
pero, por lo general, no se entrega copia al evaluado ya que en el
formato aparecen comentarios sobre él y recomendaciones sobre
promociones y aumentos salariales. En estos sistemas, el
evaluador tiende a dejar todo para último momento, cuando el
departamento de recursos humanos le recuerda que para tal fecha
debe hacer llegar copia de los formatos de evaluación de su
gente. Se sugiere quitarle a la evaluación de desempeño la
pomposidad de todo estos formalismos que terminan en un
montón de papel que necesitan los de arriba, y convertirla en un
sistema informal pero permanente de ayuda del gerente a los de
abajo para mejorar su desempeño, el cual podría ser denominado
sistema guía del desempeño.
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• Se eliminan las conexiones con el aumento salarial: Los


hechos demuestran que no es buena idea ligar el aumento salarial
con el resultado de la evaluación del desempeño, porque esto
resulta injusto cuando se trata de normalizar la variación en el
desempeño de las personas, estableciendo un escalafón, y se
desconoce el hecho de que se remunera resultados que en la
mayoría de los casos las personas no pueden controlar. Nuestra
propuesta se asienta en una manera diferente de ver las cosas; el
sistema debe constituirse en una guía para el desempeño que no
tiene, por principio, nada que ver con el aumento salarial de una
persona y éste debe estar vinculado a los resultados que toda la
empresa obtenga con el objetivo último, la satisfacción del
cliente.

5.3 El Sistema y el Ciclo del Proceso de Evaluación

El propósito de la evaluación del desempeño es darle al empleado la


retroalimentación necesaria para que se percate del adelanto que está
logrando, mientras que al mismo tiempo se suministra a la gerencia
la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. Algunos
de los propósitos específicos para los que se utiliza la evaluación del
desempeño deben incluir los siguientes requerimientos:
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- Decisiones de promoción, cese y transferencia.

- Retroalimentación para el empleado respecto a cómo conceptúa


la organización su desempeño.

- Evaluaciones de contribuciones relativas hechas por individuos


y departamentos completos para alcanzar las metas de
organización de más alto nivel.

- Decisiones de recompensa, incluyendo aumentos por méritos,


promociones y otras recompensas.

- Criterios para evaluar la efectividad de las decisiones de


selección y colocación, incluyendo la pertinencia de la
información usada para dichas decisiones.
- Diagnosticar y describir las necesidades de desarrollo de los
empleados en lo individual y divisiones completas de la
organización.

- Criterios para evaluar el éxito logrado por las decisiones para


adiestramiento y desarrollo.

- Información sobre la que se pueden basar de programación de


trabajo, presupuestos y planeación de los recursos humanos.
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En esencia el proceso que se sigue para lograrlo consta de cuatro


etapas :

En primer lugar se han de establecer las normas de desempeño.


En segundo lugar, se registrará el desempeño de cada individuo. En
tercer lugar, este desempeño se deberá comparar con las normas
previamente determinadas.
En cuarto lugar se tomará una decisión sobre cualquier acción futura.

Este proceso de evaluación se inicia en el nivel más bajo de la


organización, en donde el superior evalúa el rendimiento de su
subordinado. A continuación, este superior es evaluado a su vez por
su propio jefe y así sucesivamente, ascendiendo por el orden de
jefatura. En la parte superior de la estructura el principal ejecutivo o
presidente, se somete a la evaluación de la junta de directores. (fig.
01).
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Figura N° 01

Ciclo del Evaluación del Desempeño

Establecimiento de
las normas de
desempeño

Determinación Registro del


de la acción desempeño
futura individual

Comparación del
desempeño con las
normas
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