MANTENIMIENTO CENTRADO EN

CONFIABILIDAD
– RCM –

Guía del curso

Diplomado en Gestión de Mantenimiento - ACIEM

Daniel Ortiz Plata

Bogotá, junio de 2011

 CONTENIDO

Introducción

Filosofía del RCM

Breve reseña histórica

La Metodología

Jerarquía de equipos y fronteras

Definición de Funciones

Definición de Fallas funcionales

Definición de Modos de falla

Análisis de efectos y de riesgo

Selección de Tareas, frecuencias y recursos

Plan de Implementación

Bibliografía
 INTRODUCCIÓN

Antes de iniciar la explicación de la metodología “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” se

debe tener bien claro las respuestas a las siguientes tres preguntas:

 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA?

 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO?
 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO?

Revisando diferentes tendencias, las siguientes más adecuadas serían:

 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA? Generar valor a los dueños o accionistas dentro

de los marcos de Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social
 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO? Contribuir con el cumplimiento
de los objetivos de la empresa. En los mismo términos de la primera respuesta, el objetivo
es la entrega de la disponibilidad de las plantas y equipos requerida por el negocio, dentro
del marco de la protección del medio ambiente y la seguridad a las personas, a un costo
óptimo.
 ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO? Tener definido lo que debe
hacerse, con quiénes y con qué, cuándo se debe hacer y a qué se le debe hacer
mantenimiento, para cumplir los objetivos de mantenimiento.

Con base en estas definiciones, pasamos a la definición de Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad, expresa en la norma IEC 60300 como:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) es un método para establecer el plan de

mantenimiento el cual permitirá alcanzar en forma eficiente y efectiva los requerimientos de
seguridad y los niveles de disponibilidad de los equipos e instalaciones, y está dirigido al
mejoramiento de la seguridad global, la disponibilidad y la economía de la operación.

No obstante estas definiciones precisas, debemos preguntarnos si somos capaces de tener

absolutamente todo planeado de tal forma que aseguremos el 100% de la disponibilidad o un nivel
adecuado para los costos que la empresa desea. Siempre tendremos mantenimientos reactivos
donde el equipo o componente llega a su punto total de falla con consecuencias graves. Por esto,
las metodologías para el mejoramiento del plan de mantenimiento deben ser variadas y no
limitarse al RCM.

Aplicar la Para metodología Análisis de Causa Raíz surge como una de las mejores herramientas
para esos mantenimientos reactivos de alto impacto, sin que esta sea la única. Similarmente, para
los mantenimientos proactivos, existen metodologías como el TPM, PMO o RBI, entre otros, con
las cuales podemos también construir nuestro plan de mantenimiento.

RCM debe también ser parte de las otras etapas del ciclo de vida donde su participación generará
un aprendizaje mayor de los equipos, sobre sus funciones a desempeñar y sobre los posibles
modos de falla, para que, una vez se dé el inicio de las operaciones, el plan de mantenimiento esté
lo más acercado posible a las reales condiciones y exigencias del negocio.
 FILOSOFÍA DEL RCM

Está comprobado que RCM es un método “organizado y lógico” para entregar un producto
concreto: Construir o modificar el plan de mantenimiento de la empresa.

Pero no solo se debe quedar en ese producto tangible. También se debe considerar como uno de
los medios para hacer la gestión del conocimiento de mantenimiento, documentando las bases del
plan de mantenimiento actual y de las futuras revisiones.

RCM también tiene dentro de su filosofía la ayuda o aporte en la conservación de un balance

óptimo entre el costo del mantenimiento, la confiabilidad y la disponibilidad.

Los principios más importantes de la metodología del RCM, son las siguientes:

 Buscar la preservación de las funciones.

 Priorizar técnicas predictivas y de condición.
 Enfocarse en evitar, reducir o eliminar las consecuencias.
 Orientar los esfuerzos a construir defensas costo-efectivas razonables contra fallas,
permitiendo algunas fallas.
 Hacer énfasis en la búsqueda de la extensión de la vida útil del equipo.
 Resaltar el hecho de que los equipos modernos tienen múltiples formas de probabilidad
de falla.
 Requerir de la disponibilidad de personas e información que permita identificar los modos
de falla de los equipos y sus consecuencias.
 Incluir el tipo de mantenimiento detectivo o búsqueda de fallas, complementario a los ya
conocidos, como son el preventivo, predictivo y correctivo.
 Resaltar el cuidado de la Seguridad, el Medio Ambiente, tanto o más de los costos y
cualquier otro factor empresarial crítico.
 Desarrollar planes teniendo en cuenta condiciones ambientales, requerimientos de
clientes y regulatorios, condiciones operativas y de mantenibilidad.
 Definir las tareas de mantenimiento con base en la visión multidisciplinaria de todos
aquellos que tienen una interacción directa con los equipos y el proceso productivo.
 La formulación de las políticas de mantenimiento deben darse por parte de un equipo
multidisciplinario (de personas) cercano a los equipos.
 los fabricantes de los equipos pueden ser partícipes en la construcción del plan de
mantenimiento y en la realización de los talleres de RCM pero en forma limitada.

Profundizando un poco más en el tema de la “Evolución de las probabilidades de fallas” de los

equipos, nos permitirá más adelante visualizar mejor nuestras opciones para decidir cuál tarea de
mantenimiento y su frecuencia es mejor. Por ello, debemos concebir que nuestros equipos no
tengan una sola forma de evolución de las fallas (por lo general se concibe que es solo la “curva de
la bañera”). Corregir esta visión es clave si deseamos tener un mejor plan de mantenimiento. En la
Figura 1 se muestran las formas de la probabilidad de fallas encontradas hoy en día, las cuales
todas tienen amplio cubrimiento.
FIGURA 1. Representación gráfica de las diferentes formas de evolución de las fallas en los equipos

Otra forma de explicar un concepto es definiendo lo que NO ES. En este caso, sobre el RCM, se
listan a continuación algunos de los conceptos que NO se deben tener:

 El RCM crea un programa suplementario

 El mejor método es aquel que trabajo solo sobre el plan existente
 A mayor criticidad de un equipo, más mantenimiento debe realizarse
 El RCM es un programa de alta tecnología
 Con el RCM se eliminan actividades por tiempo y mantenimiento correctivo
 La redundancia de equipos elimina la necesidad de mantenimiento
 Con el RCM solo se fija la frecuencia para las tareas de mantenimiento

De otro lado, el RCM no es absolutamente perfecta para resolver todos los problemas de la
organización de mantenimiento y producción. Las limitaciones que tiene la metodología deben ser
claras antes de iniciar el proyecto de implementación y no generar falsas expectativas, además de
prepararse para la implementación de otras herramientas que la complementen. Como
limitaciones destacables se tienen:

 RCM no tiene el alcance para generar cambios de diseño, solo puede advertir de las
deficiencias físicas de los equipos e instalaciones para que otro proceso se encargue de
estas mejoras.
 RCM no tiene el alcance para generar los planes de entrenamiento pero si puede advertir
de la necesidad de una mejora en el conocimiento y destreza.
 RCM no tiene el alcance para hacer las modificaciones a los procedimientos e instructivos
cuando tienen deficiencias en su contenido o redacción, pero podría advertir de la
necesidad de modificarlos para disminuir la frecuencia de las fallas por dicha causa.
 RCM requiere de un proceso continuo de actualizaciones y revisiones dado que en la
primera vez que se implementa esta metodología no va a satisfacer 100% las necesidades.
La primera versión no va a ser perfecta y muy seguramente, cuando se obtenga, habrán
cambiado las condiciones operacionales y/o ambientales que obligarán a realizar la
revisión.
 BREVE RESEÑA HISTÓRICA

La primera vez que se acuño el término Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue en

diciembre 28 de 1978 por STANLEY NOWLAN y HOWARD F. HEAP, Figura 2, quienes realizaron un
trabajo para la United Airlines como parte de la mejora que requería la aviación civil en los Estados
Unidos de América.

Posteriormente, el concepto y la metodología fueron optimizados y adaptados a otros tipos de

industria como lo fue la transmisión de energía eléctrica y la generación eléctrica en centrales
nucleares, entre otros, con aportes como los realizados por John Moubray en su libro RCM II.

Debido a la proliferación de variaciones de la metodología, la Society of Automotive Engineers, Inc.

(Sociedad de Ingenieros Automotrices) generó una norma que define los criterios para llamar a un
proceso de mejoramiento del plan de mantenimiento como RCM. Esa norma es la JA 1011 y la
complementa la JA 1012 para la guía de implementación.

Hoy en día, son muchos los sectores industriales que tienen implementada la metodología o
alguna de sus variaciones. Pero aún hay mucho por recorrer en el mejoramiento del
mantenimiento y de sus planes. Igualmente, la metodología es tan consistente que ya se han
iniciado aplicaciones a otros sectores. Por ello, se puede decir que a pesar de lo ya escrito, todavía
hay mucho por desarrollar y escribir.

Figura 2. Portada del documento original de Reliability Centered Maintenance

 LA METODOLOGÍA

La metodología está basada en el desarrollo de 7 preguntas, en su orden:

 ¿Cuáles son las funciones y estándares de ejecución asociados con el activo, en su

actual contexto operacional?
 ¿En qué forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple en el contexto
operacional?
 ¿Qué causa la falla funcional?
 ¿Qué sucede cuando falla?
 ¿Qué ocurre si falla?
 ¿Qué puede hacerse para evitar la falla?
 ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea para evitar la falla?

Un análisis rápido de las preguntas ratifica el concepto de que son de un proceso lógico, de
sentido común y que en la mayoría de los casos no requiere de alta tecnología para encontrar la
respuesta. Las respuestas más efectivas y prácticas estarán soportadas por el conocimiento que se
tenga del equipo o sistema analizado. Requieren de un muy buen manejo de los datos resultante
del proceso y de la estructuración de cada respuesta, en particular, para las dos últimas ya que
corresponden a las tareas de mantenimiento que luego irán a conformar el plan e incluirse en el
sistema de información de mantenimiento.

Deben realizarse varios pasos, tanto previos como durante y después del proceso, denominados
pasos del proyecto, los cuales se muestran a continuación:

Preliminares a los talleres

1. Preparación del estudio

2. Recolección y análisis de datos
3. Taxonomía de la planta, selección de objetos para estudio
4. Definición de fronteras e interfaces

Talleres para responder las preguntas

5. Definición de funciones
6. Análisis de fallas funcionales
7. Análisis de modos de falla
8. Análisis de efectos
9. Análisis de criticidad (RIESGO)
10. Selección de tareas de mantenimiento
11. Determinación de la frecuencia
12. Definir un plan preliminar

Aplicación de los resultados

13. RCM arranque en vivo de los resultados (CMMS)

14. Aplicación general (El proyecto con cubrimiento completo)
Los productos que se deben generar en cada paso son:

1. Definiciones preliminares, entrenamiento y contrato al facilitador (si se requiere)

2. Realimentación de datos técnicos de equipos y procesos
3. Inventario maestro de equipos y sistemas
4. Realimentación de datos de proceso y de equipos
5. Listado de funciones
6. Listado de fallas funcionales
7. Listado de modos de falla
8. Descripción de efectos con todos sus datos
9. Listado de funciones, fallas y modos de fallas clasificados por criticidad
10. Listado de tareas
11. Asignación de frecuencia por tarea
12. Plan de mantenimiento inicial (agrupación por procedimientos si es necesario)
13. Datos cargados en el sistema de información y primer compromiso de ejecución
14. Plan de cubrimiento ajustado

Para los dos primeros pasos, previos a los talleres y decisivos para un buen arranque, se
recomienda asegurar lo siguiente:

 Preparación del estudio:

Seleccionar el personal, Capacitar / entrenar el personal, Definir y aclarar objetivos,
Definir requerimientos del sistema, Analizar políticas de la empresa, Conocer o definir
criterios sobre seguridad, Conocer o definir criterios sobre medio ambiente, Conocer
condiciones específicas del entorno, Definir criterios para el análisis de riesgos,
Conocer criterios y problemas existentes de la Cadena de suministros, definición de
inventario de Repuestos y Logística, Conocer los procedimientos actuales para la
planeación y administración del programa de mantenimiento, Conocer los datos
estadísticos sobre disponibilidad y confiabilidad, Conocer el plan actual de
mantenimiento, Conocer los procedimientos y formatos utilizados para la
administración del mantenimiento.

 Recolección y análisis de datos:

• Tener disponible los datos del diseño y operación del sistema o equipo: dibujos del
sistema, manuales técnicos del fabricante, otros
• Tener disponibilidad al personal con conocimiento: Operación, Mantenimiento,
Ingeniería
• Realizar, en caso de ser necesario, entrevistas con el personal de operación y
mantenimiento para obtener los datos que hagan falta
• Tener disponible la información de mantenimiento y operación: programa actual,
recomendaciones del proveedor, históricos de fallas existente, Pruebas y rendimientos
• Tener disponibles las reglamentaciones sobre requerimientos: Regulaciones,
Estándares, Directrices gerenciales, Políticas, Otros.
 JERARQUÍA DE EQUIPOS Y FRONTERAS

En esta metodología se requiere definir con precisión el elemento objeto de análisis. ¿Por dónde,
entonces, comenzar a la identificación del objeto de análisis? La respuesta es: La taxonomía,
definida según la Real Academia Española de la Lengua, es la “herramienta que nos ayuda a
visualizar mejor nuestras plantas, sistemas y equipos para concretar el objeto de análisis”. La
norma ISO 14224 la define como la “Clasificación sistemática de ítems dentro de un grupo
genérico basado en factores posiblemente comunes a todos los ítems”. Por ello, debemos empezar
desde lo macro de la planta y llegar hasta el nivel más bajo que podamos. Esto servirá para
determinar los elementos que entregan “al menos una función principal”.

Los niveles más comunes y sus nombres son:

 Planta
 Sistema
 Subsistema
 Componente
 Repuesto

En la figura 3 se muestra una ilustración del esquema jerárquico.

Figura 3. Diagrama jerárquico de equipos

Planta

Sistema

Subsistema

Elemento

Componente

Parte o repuesto

Elemento

Subsistema

Sistema
Definido el elemento de análisis para RCM, el siguiente paso es la delimitación de las fronteras y lo
que a través de esas fronteras fluye como por ejemplo: energía, líquidos, sustancias, señales, etc.

Un ejemplo de esta delimitación es la definición de si un acople se asigna al motor o a la bomba

(por lo general se asigna al conducido). Conectores, bridas, borneras, acoples, son, entre otros,
ejemplos de lo que identifica el límite o el comienzo de un elemento de estudio. Para el caso de los
manómetros o termómetros locales, como componentes del elemento de estudio (ya que no
desempeñan una función principal por si solos) deben ser incluidos dentro de la frontera.

Algunos componentes se olvidan en ocasiones y requiere dentro del proceso regresarse para
incluirlo. Dentro de esos se encuentran las acometidas (cableados) eléctricas, los cuales pueden
incluirse y analizarse en algún elemento o tomar la decisión de establecerlas como un elemento
particular de análisis, de acuerdo con la condición y montaje.

Ante ambientes corrosivos como los marinos, una frontera puede ser la misma superficie del
equipo que entra en contacto con el aire o las aguas circundantes. En esos casos, aunque no se
nombren, deben tenerse en cuenta porque esas condiciones implicarán, en muchas ocasiones,
modos de falla por las cuales se pierde la función.

A título de guía, se tienen las siguientes reglas generales para establecer las fronteras y las
interfaces:

 Establezca fronteras por la condición física

 Describa qué se incluye y qué no se incluye
 Algunas partes no necesariamente se están uniendo
 Los equipos o componentes que queden fuera de la frontera no van a ser de interés,
serán tema o parte de otro elemento en un estudio adicional.
 Identifique interfaces sobre la base de:
 Entradas y salidas al sistema
 Conexiones al sistema
 Perfectamente disponibles
 Valorables en cada entrada o salida

Se sugiere consultar, para mayor ampliación de las definiciones y reglas de las fronteras, la norma
ISO 14224, Petroleum and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and
maintenance data for equipment.
 DEFINICIÓN DE FUNCIONES

Todos los equipos tienen funciones qué cumplir dentro de cualquier proceso productivo y su
pérdida puede llegar a afectar la disponibilidad con consecuencias sobre la económica, las
personas o el medio ambiente.

La definición de lo que deben hacer los equipos es un punto muy importante de la metodología ya
no siempre se tienen funciones iguales en equipos iguales. Cada aplicación en particular de un
equipo llevará a que se tenga que desempeñar de una manera diferente, por lo tanto debería tener
un plan de mantenimiento diferente. A título de ejemplo, si un equipo se desempeña al lado del
mar, en un ambiente salino, tendrá unas tareas adicionales y diferentes a otro equipo que se
desempeñe en un ambiente seco, lejos de cualquier efecto marino.

Aunque la norma IEC 60300 define función como la “acción normal característica de un ítem”, esto
solo indica su función principal por la cual se adquirió o por la que se identifica. Existen una serie
de funciones adicionales, en casi todos los equipos, que no son de fácil apreciación pero que en la
mayoría de los casos provocan que el equipo se pare para repararlo, generando en algunos casos
lesiones a las personas o afectación al medio ambiente.

Las características más conocidas que definen las funciones secundarias, son:

 Usualmente son menos obvias y su falla puede tener consecuencias graves.

 Ayudan a cumplir o soportar la función principal.
 Son auxiliares
 Soportan funciones esenciales.
 Dan contención o aislamiento.
 Protegen.
 Controlan el equipo o componentes.
 Generan datos o señales.
 Facilitan el monitoreo de condición.
 Dan aspecto
 Aportan a la economía y eficiencia del proceso.

Para redactar una función, debe tenerse en cuenta la siguiente definición:

Verbo + Sujeto (Cerrar flujo, contener fluido, transmitir señal, comprimir aire,
bombear agua) + Complemento cualitativo / cuantitativo (si es necesario)

En el ejercicio del RCM, esta clasificación de funciones (primarias y secundarias) se hace a un lado
y todas deberán ser analizadas por igual sin demeritar ninguna. La evaluación que se haga de los
efectos y la valoración de los riesgos es la que hará que una función no sea importante y por tanto
no se le genere ninguna actividad.

Tener en cuenta para la definición de funciones que deben basarse en el contexto operacional, el
Tipo de proceso, la instalación de Redundancia, los estándares de calidad, las condiciones del
Medio ambiente, los riesgos de seguridad, los ciclos de trabajo, los productos en proceso, la
disponibilidad o confiabilidad exigida y el abastecimiento de materias primas.
 DEFINICIÓN DE FALLAS FUNCIONALES

Una vez definidas las funciones, pasamos a identificar la pérdida de esa función. Las
características de fallas funcionales son:

 Evento real o probable, en el momento del análisis

 Genera la pérdida de una o varias capacidades para cumplir una o varias funciones a la vez
 La pérdida de la capacidad puede ser parcial o total, dependiendo del estándar de
funcionamiento definido por el usuario.

También, las fallas funcionales pueden tener varios tipos o estados:

 Cuando se da la pérdida total de la capacidad: el equipo deja de funcionar y se detiene por

completo
 Cuando se da la pérdida parcial de la capacidad: aunque sigue funcionando el desempeño
no alcanza a cumplir con lo esperado
 Cuando se da un funcionamiento erróneo: el equipo realiza otra actividad que no se tenía
previsto realizar o no se deseaba que la hiciera en ese momento.

Otra forma de clasificar las fallas funcionales es por el momento en que se presentan:

 durante la operación continua del equipo

 cuando el equipo debe operar en algún momento determinado
 al momento de requerirse la detención del equipo
 cuando inicia una operación pero no lo debiera hacer

Como en casi todos los puntos de la metodología, la definición y redacción de las fallas funcionales
tiene reglas, a saber:

 Describir qué se pierde de la función y no el porqué

 Incluir las fallas que sean razonablemente probables al no dar mantenimiento
 Incluir las fallas las que se han estado evitando con el mantenimiento preventivo actual
 Excluir en la descripción el nombramiento de un componente o una pieza
 La descripción es relativamente corta
 La descripción debe basarse en lo definido en la función.

Al final de esta parte del ejercicio se reportarán más de una falla funcional por cada función. Si se
encuentra una y solo una falla funcional, no quiere decir que esté mal pero se deberán revisar las
fronteras y las definiciones hechas porque no es muy común encontrar esta situación.
 DEFINICIÓN DE MODOS DE FALLA

Continuando con el apoyo de la norma IEC, la definición de modo de falla es:

Uno de los estados posibles de un ítem que falla, para una función específica requerida
(IEC 60300-3-11)

En la mayoría de las demás definiciones se mezclan conceptos como: evento o hecho

“razonablemente” creíble por la cual la falla funcional se presentó o se puede presentar; razón por
la cual se da la falla funcional; está referenciado sobre un elemento que falla.

Las reglas para redactar el modo de falla son las siguientes:

 La descripción del modo de falla debe tener como mínimo un sustantivo y un verbo más
una descripción del mecanismo de falla, ejemplo:
 Evitar el uso de verbos como Falla, Daño, o Mal funcionamiento. Usar uno que indique la
causa precisa.
 Debe facilitar la selección de tareas de mantenimiento. Este depende de la importancia
operacional.
 Incluir el nombre del elemento o parte donde se presenta el evento para que
posteriormente se facilite la estructuración de la tarea.

Otras consideraciones a tener en cuenta en la redacción de los modos de falla son las siguientes:

 Que se haya producido antes en el equipo o en otros equipos de iguales características en

el mismo o similar contexto.
 Que ya sean objetivo de tareas de mantenimiento
 Que se consideren razonablemente probables. Generalmente describe el porqué la falla
ha ocurrido.
 Razonablemente probable para generarse al no realizar el mantenimiento.
 Un técnico de mantenimiento debe ser capaz de distinguirlo.
 No confundir modo de falla con efecto o mecanismo de falla, por ejemplo:

Ante el desconocimiento de los modos de falla de un equipo, puede recurrirse a bases de datos,
informes de casos similares o a la investigación de cada falla realizando los siguientes pasos: a) No
destruir la evidencia; b) Documentar la evidencia; c) Iniciar rápidamente la investigación; d) Evitar
las conclusiones simplistas; e) No centrarse solo en el punto de falla; f) Reproducir la evolución de
la falla o accidente, utilizando evidencias objetivas, entrevistas, registros, datos, etc. Con estos
pasos se podrá establecer correctamente el modo de falla y avanzar en la construcción de barreras
costo efectivas para evitar que no se vuelvan a producir o de reducir las consecuencias.

Por cada falla funcional deberán encontrarse uno o varios modos de falla, lo que significa que por
cada función que desempeñe un elemento analizado podremos tener varios modos de falla. Tener
un solo modo de falla por función debe generar dudas al equipo de trabajo sobre la identificación
del elemento o sobre la definición de la función.
 ANÁLISIS DE EFECTOS Y DE RIESGOS (CRITICIDAD)

Un equipo operando en condiciones particulares puede tener diferentes efectos sobre las
personas, el medio ambiente, la economía y la imagen de la empresa al momento de una falla. De
allí que el análisis debe ser propio para cada caso y no remitirse a ejemplos de otras industrias o
empresas.

El análisis de efectos debe iniciar con una descripción “lo más completa posible” de lo que le
sucede al equipo que falla y/o a los equipos (cuando hay fallas ocultas) que están interactuando
con el que presenta la falla. Se busca con esta descripción poder analizar la importancia de cada
falla y determinar cuáles son los modos de falla críticos que merecen la pena una tarea de
mantenimiento o un rediseño inmediato.

La descripción de los efectos de cada falla debe incluir, como mínimo:

 La evidencia de que el modo de falla se ha presentado, incluyendo si es una falla oculta la

cual deberá especificarse como tal.
 Las consecuencias previsibles, creíbles y probables que sobre las personas, el ambiente y
la empresa tendrá la falla, valoradas de alguna manera. Incluir, cuando es una falla oculta,
la descripción del impacto sobre todo lo que le rodea incluyendo la imagen de la empresa.
 Los daños en los equipos y la infraestructura con sus costos de reparación o
restablecimiento, con los impactos directos en la producción / operación.
 Las acciones que se deben realizar para restablecer la funcionalidad.

Tener en cuenta que una falla oculta es aquella que “no es detectable por los operarios en
condiciones normales de operación, si se produce por sí sola”, y son muy altas las probabilidades
de fallas múltiples con consecuencias altas en aspectos de seguridad, ambiente y costos.

Cuando se dice que la descripción debe ser “lo más completa posible” para algunos puede llegar a
ser lo contrario a “lo más práctico”, si no se tiene cuidado. Decir completo no quiere decir alta
precisión en los valores de las consecuencias sino identificar la mayor cantidad de efectos con la
magnitud del impacto definido en niveles preconcebidos, tal como se aplica en las matrices de
valoración de riesgos, ver Figura 4.

La valoración de los riesgos se hace con base en los datos consignados, a partir de la expresión:

RIESGO = OCURRENCIA (PROBABILIDAD) X SEVERIDAD (CONSECUENCIAS)

Para el análisis de los efectos se necesita tener (construir si no se tiene) un modelo de valoración
de riesgos que a su vez se sintetice en una matriz sencilla y práctica como la que se muestra en la
Figura 4, o como la que se sugiere en el apéndice 4, Tabla A-III, de la norma MIL-STD-882D.

Muchas empresas cuentan hoy en día con modelos para la valoración de los riesgos y matrices de
valoración, lo que hace más expedita la realización de los talleres. A pesar de este avance, aún hay
empresas donde no ha entrado o no se han difundió lo suficiente como para que sea parte del día
a día.

Dado que este tema no es el propósito del RCM se sugiere trabajarlo previamente y tenerlo
definido desde antes de empezar los talleres.

Los niveles de aceptación permiten decidir si con el actual nivel de riesgo estamos conformes o si
tras la definición de tareas de mantenimiento la reducción del riesgo llegará a niveles aceptables o
tolerables.

Figura 4. Ejemplo de un modelo básico de una Matriz de Valoración de Riesgos

OCURRENCIA NIVEL DE RIESGO

Constante 10 10 20 40 60 80 100

Frecuente 8 8 16 32 64 64 80

Moderado 6 6 12 24 36 48 60

Ocasional 4 4 8 16 32 32 40
Remoto 2 2 4 8 16 16 20

Improbable 1 1 2 4 6 8 10

1 2 4 6 8 10
Insignificante

Catastrófico
Desastroso
Marginal

Crítico
Grave

CONSECUENCIA

CRITERIO ACEPTABILIDAD

Aceptable Hasta 5 %

Tolerable Del 5 % al 15%

Inaceptable Del 15% al 35%

Inadmisible Más del 35%
 SELECCIÓN DE TAREAS, FRECUENCIAS Y RECURSOS

Definir la tarea de mantenimiento con la cual se bajará el riesgo a niveles aceptables es el

penúltimo gran paso del proceso completo pero es la respuesta a las dos últimas preguntas de la
metodología.

Para la toma de decisión de la tarea que se ha de aplicar se requiere disponer, o construir si no se

tiene, un diagrama o árbol de decisiones. En caso de aceptación de uno ya construida, por ejemplo
el de una norma en particular o el de una de las metodologías con derechos de autor registrados,
es preciso que la empresa tenga los debidos derechos de utilización. Por experiencia, una buena
práctica podría ser la aplicación de alguno de los ya diseñados pero con las adaptaciones
particulares para la empresa ya que no todas (las empresas) requieren la misma exigencia y las
normas están construidas para cubrir en la medida de lo posible muchos tipos de industria.

De todos modos, tal como lo dice la metodología, independiente de la opción que se tome, el
orden secuencial de prioridad para elegir una tarea es la siguiente:

1. Actividades de monitoreo de condición (predictivas en línea o condición puntual)

2. Actividades de reacondicionamiento o cambio (preventivas)
3. Actividades de detección de fallas ocultas (detectivo, en caso de que se esté trabajando
sobre este tipo de fallas)
4. Actividades combinadas de las anteriormente citadas
5. Actividades de rediseño (en caso de que el riesgo no se pueda bajar a niveles tolerables
con alguna de las opciones anteriores)
6. Ninguna actividad de mantenimiento (correr a falla, cuando los riesgos son tan bajos que
hasta por costos no da para ejecutar una labor de mantenimiento)

En este punto es necesario tener claridad sobre lo que representan las actividades y lo que de ellas
se puede definir como un predictivo, preventivo, correctivo o detectivo. Bajo este esquema, las
decisiones deben centrarse en los tipos de actividades y asignarle a cada una la frecuencia de
ejecución, cuando le corresponda, y los recursos que se requiere para una confiable ejecución.

Algunos ejemplos de cada tipo de actividad son:

 Verificar condición (como predictivo)

o Toma de vibración en línea
o Toma de vibración periódica
o Toma de muestras para análisis de aceite
 Verificar condición (como búsqueda de fallas)
o Verificar fugas
o Verificar estado de funcionamiento de equipos de alarma
o Verificar niveles de aceite
 Intervención (generada por un predictivo)
o Cambios de aceite
o Cambios de partes
o Cambio de aislamiento térmico o refractario.
 Intervención (generada por un preventivo)
 o Cambios de aceite
o Cambio de partes
o Calibración de válvulas de seguridad
 Intervención (generada por un correctivo)
o Cambios de partes
o Cambios de aceite
o Calibración de válvulas de seguridad
 Intervención (generada por una búsqueda de fallas)
o Cambio de instrumentación local (manómetros, termómetros)
o Cambios de válvulas de bloqueo
o Cambio de filtros
o Recuperación de niveles de aceite
 Ajustes (generados por un predictivo)
o Alineación de equipos
o Cambios en niveles de presión y temperatura admisible de operación
o Reapriete de tornillería
 Ajustes (generados por un preventivo)
o Alineación de equipos
o Calibración de relés
o Recuperación de niveles
 Ajustes (generados por una búsqueda de fallas)
o Apriete de tornillería para corregir fugas
o Limpieza de caras en sellos mecánicos instalados (flushing)
o Lavado de equipos
 Inspección invasiva (generada por un predictivo)
o Verificación de soldaduras
o Verificación de aislamiento eléctrico en devanados
o Medición de espesores de pared en tubos de hornos y calderas

Para la definición de las frecuencias existe un mecanismo particular los cuales se describen así:

 Determinación de frecuencia para monitoreos:

El conocimiento del modo de falla debe llevar a establecer la curva P-F, ver figura 5, con la
cual se establecen los períodos cortos de tiempo menores al intervalo P-F. Su construcción
se puede hacer con base en: a) la observación continua, b) la definición de intervalos
cortos para conocer el equipo extendiéndolos poco a poco, c) la definición de intervalos
arbitrarios (aunque no es el más recomendado), d) la investigación propia o con entidades
especializadas y, e) la consulta a expertos en el tema.

 Determinación de frecuencia para preventivos:

Dado que este tipo de actividades aplica para los casos en que la probabilidad de falla
aumenta abruptamente al transcurrir un intervalo de tiempo, ese intervalo se puede
determinar a partir de: a) la experiencia propia que se tenga sobre los equipos bajo sus
condiciones ambientales y operativas, b) la definición de los fabricantes cuando no existe
ninguna otra alternativa, c) la investigación con pruebas de campo, d) la investigación con
apoyo de entidades especializadas cuando se trata de la implementación de nuevas
 tecnologías con las cuales se pretende aumentar los intervalos ya establecidos. En todos
estos casos, es necesario contar con un muy buen registro de cada intervención que
amerita el reacondicionamiento o el cambio, esto es, se requiere de un sistema de
información adecuado, de un procedimiento que se aplique sistemáticamente y de
personal calificado y comprometido (aptitud y actitud) con el mejoramiento.

Figura 5. Curva P-F

Punto donde
se detecta la falla
La falla inicia
Intervalo P-F
¿Tiempo suficiente?
Nivel de operación

Tiempo F
Punto de falla

 Determinación de frecuencia para búsqueda de fallas:

Para las tareas que deben desarrollar los operadores, similar a la definición de las
frecuencias para el monitoreo, las frecuencias deberán estar basadas en: a) la observación
continua y los registros de fallas que se tengan, b) la definición de intervalos cortos para
conocer el equipo, en caso de que sean nuevos o se desconozca su comportamiento, c) la
definición de intervalos arbitrarios, d) la investigación con entidades especializadas y, e) la
consulta a expertos en el tema. Por experiencia, la mayoría de estas actividades de
detección de fallas son de una alta frecuencia, por turno, diaria, semanal o mensual, como
máximo. Muy rara vez se les definen frecuencias bajas (semestral, anual, bianual, etc.) ya
que perderían su sentido.

Para la definición del recurso o talento humano, se debe tener en cuenta la clasificación que se
tenga del personal ejecutor: técnicos mecánicos, técnicos electromecánicos, técnicos electricistas,
técnicos de control e instrumentación, ingenieros, etc. Otra manera de definirlos es por grupos de
trabajo si esa es la condición de planeación y programación del personal de mantenimiento. Al
final, todo dependerá de las definiciones del sistema de información y la forma de registrar en el
mismo sistema las actividades, los tiempos y los recursos.

Por último, la definición de los materiales a utilizar corresponderá solamente a los que para el
reacondicionamiento o cambio se requieran. Si se desea tener asegurada la disponibilidad de
repuestos ante intervenciones originadas por los correctivos, detectivos o monitoreos,
corresponderá aplicar la metodología de Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad.
 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Durante todo el proceso se deben cumplir algunas reglas básicas las cuales habilitarán la
obtención del resultado, como son:

 Hacer las cosas simples (tal como lo sugieren en el libro El poder de lo simple)
 Ser consistente con los principios del RCM (tal como lo indica la norma SAE 1011)
 Construir una forma de pensar duradera (tal como son los paradigmas)
 Construya una especialización en casa (Tal como lo sugiere la gestión del conocimiento)
 Permita tomar riesgos e imperfecciones (tal como somos los seres humanos)
 Disponibilidad y disposición de funcionarios de la Empresa (tal como lo requiere el
proceso)

Se han detectado algunas barreras para el éxito casi naturales, que requieren la búsqueda de su
eliminación o minimización. Entre otras, son:

 No tener el soporte Administrativo o Gerencial: asegurar el alineamiento con los objetivos

de la empresa y la disponibilidad de recursos.
 Inadecuada Planeación
 Falta de entendimiento y consistencia con los principios RCM durante su aplicación.
 No aceptación del RCM por parte de la organización.
 Enfocarse en el proceso y no en el producto final.
 Fallas al implantar los resultados.
 Afán y desesperación por terminar sin revisar lo suficiente
 Demasiado facilistas y No querer anotar los datos
 Poca participación de los técnicos o especialistas o Falta de personal

Para el desarrollo de los talleres es importante la participación de los siguientes roles, para que se
cumpla la premisa de trabajar con un equipo multidisciplinario:

 Un facilitador, quien puede ser contratado o formado al interior de la empresa

 Un líder de mantenimiento, quien puede ser un supervisor o un ingeniero
 Un técnico de mantenimiento, quien debe conocer el equipo con sus modos de falla
particulares (aunque no tenga la información sobre los tiempos medios entre fallas)
 Un líder de producción (u operaciones, según sea el caso), quien puede ser un supervisor o
un ingeniero de proceso que conozca los efectos y consecuencias de no contar con la
funcionalidad del(los) equipo(s)
 Un operador, quien debe conocer muy bien las rutinas diarias, los parámetros operativos
del proceso y los riesgos que una deficiente operación del(los) equipo(s) representa.
 De requerirse, como invitados especiales, representantes de los fabricantes que tengan
conocimiento del equipo y conexión con los técnicos de la fábrica.
 Algunos invitados especiales pueden ser: administrador de inventario de repuestos, líder
de seguridad y medio ambiente, representante de planeación del negocio.

Todo lo que a través de este grupo multidisciplinario se captura, analiza y produce debe tener una
adecuada Gestión del Conocimiento. El RCM es tal vez uno de los ejercicios que más le aporta a
este tipo de activos intangibles de la empresa, manejando y creando el soporte para la
sostenibilidad y rentabilidad del negocio. Dado que la actualización del plan de mantenimiento es
una actividad continua, el correcto registro de estos datos de los talleres y la adecuada gestión
servirán posteriormente a quienes les corresponda la siguiente actualización.

Terminados los talleres y elaborado el nuevo plan de mantenimiento, el paso de llevar dicho plan
al sistema de información es tan importante como cualquiera de los anteriores. De nada vale
hacer todo el esfuerzo de los talleres, de la búsqueda de información, de las definiciones de
funciones y modos de falla, de las valoraciones de riesgos y del informe final con el plan de
mantenimiento si este no es llevado a la práctica e introducido como parte del sistema de
información de mantenimiento.

Se debe hacer una revisión y un análisis del sistema de información de mantenimiento para que
cuando se genere el plan de mantenimiento (si este no había estado ingresado previamente al
sistema) se puedan migrar esos datos sin mayor dificultad y concuerden las estructuras de los
datos y los códigos. Desafortunadamente, muchos sistemas de información son muy básicos en la
gestión de mantenimiento y no todos los sistemas (así aparentemente los califiquen como los
mejores) han estado siendo configurados y utilizados correctamente o alineados con la
metodología. En esas circunstancias, nada raro sería que tras el análisis del software se termine
generando la necesidad de su cambio o actualización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Defense, Washington, D.C, 1978, Report Number AD-A066579, Unclassified.

SAE JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-centered Maintenance (RCM) Processes, Society of
Automotive Engineering, 1999.

SAE JA1012, A guide to the Reliability-centered Maintenance (RCM) Standard. Society of

Automotive Engineering, 2002.

IEC 60300-3-11, Application guide – Reliability centred maintenance, International Electrotechnical

Commission, 1999.

ISO 14224, Petroleum and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and
maintenance data for equipment, International Organization for Standardization, 2004

Military Standard System Safety Program Requirements, MIL-STD-882C, US Department of

Defense, 1993

Moubray, John, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II, Aladon Ltd., Buenos Aires –
Madrid, 2004.

Ortiz Plata, Daniel, Guía rápida para RCM, ORTIZ RUIZ CONSULTORES S.A.S., Bogotá, 2010.

DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición,

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?

Trout, Jack, El poder de lo simple, McGraw Hill, Madrid-Buenos Aires, 1999.